1

ĐỀ ÁN KIẾN TẬP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO

ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY TNHH CÔNG NGHỆ NABA VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện: Bùi Quốc Trung

MSSV: 194D4010877
Lớp: QT27E
Giảng viên hướng dẫn: TS. Vũ Quỳnh Vân
2
 3

MỤC LỤC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH...................................................................1

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................7

1.Tính cấp thiết của đề tài.....................................................................................7

2.1. Mục đích nghiên cứu..................................................................................8

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................................8

3.1. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................8

3.2. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................8

5. Kết cấu của đề tài..............................................................................................9

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NABA VIỆT

NAM................................................................................................................................ 10

1.1. Sự hình thành và phát triển của Công Ty...................................................10

1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lí kinh doanh (giá trị cốt lõi)................................10

1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty..............................................................11

1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty#.............................................12

1.4.1. Giới thiệu chung..................................................................................12

1.4.2. Diễn giải..............................................................................................13

1.5. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2018-2020.....................................14

1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh.....................................................................16

CHƯƠNG 2.........................................................................................................17

THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH CÔNG NGHỆ NABA VIỆT NAM...................................................................17

2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam.........17
 4

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty....................................18

2.1.3. Cơ cấu lao động của công ty.............................................................21

Bảng 1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty năm 2021...........................21

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.....................................22

2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại
Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam.............................................................23

2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động...............................................23

2.2.1. Các biện pháp tạo động lực lao động thông qua đáp ứng nhu cầu
của người lao động tại Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam......................25

2.2. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công
Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam.....................................................................37

2.3.1. Những thành công..............................................................................37

2.3. Những hạn chế và nguyên nhân..............................................................38

2.3.1. Hạn chế...............................................................................................38

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠO
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NABA VIỆT
NAM................................................................................................................................ 41

3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty đến năm 2025...........41

3.1.1. Mục tiêu của công ty..........................................................................41

3.1.2. Phương hướng phát triển công ty......................................................41

3.2.1. Hoàn thiện công tác hệ thống đánh giá thành tích...........................42

3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc..................................................................................................................42

3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến......................42

3.2.4. Hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho người lao động...........42
 5

3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên..............................................47

KẾT LUẬN..........................................................................................................48

TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................49

6
 7

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Dưới ảnh hưởng bởi đại dịch Covid-19 toàn cầu, không chỉ các doanh nghiệp mà
những người lao động cũng phải chịu rất nhiều ảnh hưởng tiêu cực. Đặc biệt, ngoài việc
tuyển dụng nhân sự thì việc tạo động lực giúp nâng cao hiệu quả làm việc cũng được các
công ty tập trung nhiều hơn. Với bất kỳ doanh nghiệp hay công ty ở bất kỳ quy mô nào,
người lao động cũng là những nhân tố quan trọng, đóng góp vào việc tạo ra nguồn thu
nhập trực tiếp cho công ty. Chính vì vậy, ở bất kỳ công ty nào, chỉ khi người lao động có
hiệu suất làm việc cao, công ty mới có thể phát triển. Có thể nói, quá trình lao động của
cán bộ nhân viên trong công ty là yếu tố cốt lõi quyết định trực tiếp đến sự phát triển của
bất kỳ công ty nào. Khi nhân viên làm việc chăm chỉ thì không chỉ người lao động mà
công ty đều nhận được những kết quả tích cực. Trong đó người lao động nhận được nhiều
khoản thưởng từ công ty và công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn. Động lực trong công
việc là điều kiện không chỉ giúp nhân viên gắn bó với công việc mà còn thúc đẩy năng
suất làm việc.
Với tình hình như hiện nay khi các doanh nghiệp cần phải đối mặt với nhiều cơ
hội và thách thức, mỗi doanh nghiệp cần biết cách tối đa hóa mọi nguồn lực trong đó có
khả năng làm việc của người lao động để cải thiện hiệu quả làm việc. Đây là một vấn đề
tổng quát, cần có sự kết hợp của nhiều yếu tố như nhu cầu của người lao động, thực trạng
tài chính của công ty, nguyện vọng của người lao động để doanh nghiệp đưa ra những
hành động khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Nếu muốn có nguồn
nhân lực có tay nghề cao, các doanh nghiệp cần có những hướng dẫn hợp lý để nhân viên
yêu thích những gì họ làm và đưa ra những chính sách hợp lý để nhân viên có động lực
làm việc.
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề không mới đối với
các doanh nghiệp. Hầu hết hiện nay các công ty ban đầu đều đã có những nhận thức cơ
bản về tầm quan trọng của nhân viên trong công ty. Ngoài ra, Nhà nước cũng có những
chính sách nhất định để đảm bảo quyền lợi của công nhân khi tham gia lao động. Do đó,
nhiệm vụ của các doanh nghiệp là có thể tuân thủ theo quy định của Nhà nước, đảm bảo
những quyền lợi cơ bản về bảo hiểm, lương cơ bản cho nhân viên và bên cạnh đó đưa ra
những chính sách tốt hơn cho người lao động để họ có thể yên tâm làm việc và cống hiến
hết mình cho công ty.
Là một trong những doanh nghiệp uy tín trên thị trường ở Việt Nam, nhận biết
được sự cần thiết của động lực làm việc, Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam đã
đưa ra những biện pháp để người lao động sẵn sàng gắn bó và cống hiến cho công việc
với chế độ lương thưởng hấp dẫn. Tuy nhiên, việc tạo động lực lao động tại Công Ty
TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam vẫn tồn tại còn hạn chế, và dẫn đến kết quả là những
chính sách này chưa thực sự đạt được kết quả như dự kiến ban đầu của công ty. Với
mong muốn là đảm bảo cuộc sống cho công nhân viên, tạo một môi trường làm việc mà
 8

người lao động muốn gắn bó, và đã thấy rõ việc tạo động lực làm việc là rất cần thiết,
Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam đã nỗ lực trong việc đưa ra các chính sách
để hỗ trợ người lao động. Tuy nhiên đây mới chỉ là những biện pháp bước đầu, và còn
tồn tại những hạn chế trong những chính sách nâng cao hiệu quả làm việc hiện tại Công
Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam, đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại
Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam” được lựa chọn để chỉ ra những mặt mà
những chính sách đã thực hiện được, những hạn chế gặp phải và đưa ra một số đề xuất
trong tương lai để có thể nâng cao hiệu quả của những chính sách này.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu
Báo cáo nhằm đề xuất giải pháp tạo động lực lao động cho người lao động tại
Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng kết và xây dựng một khung lý thuyết về tạo động lực làm việc cho đội ngũ
lao động.

- Tiến hành khảo sát, phân tích, so sánh những hiệu quả và hạn chế trong việc tạo
động lực lao động cho đội ngũ nhân viên tại Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt
Nam.

- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động
tại Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam đến năm 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động trong Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam
Phạm vi thời gian: Từ năm 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập dữ liệu
- Dữ liệu sơ cấp: Thông qua khảo sát với phiếu khảo sát
+ Đối tượng: Đội ngũ nhân viên tại Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam.
+ Nội dung: Đánh giá về các hình thức tạo động lực làm việc của Công Ty TNHH Công
Nghệ Naba Việt Nam hiện đang triển khai đối với đội ngũ nhân viên.
+ Hình thức: Google Forms.
 9

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, em tiến hành khảo sát 50 nhân viên của Công Ty
TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam để tìm hiểu về động lực lao động và độ ảnh hưởng
của các yếu tố này tới động lực lao động của đội ngũ lao động trong thời gian 2017–
2020.
Số phiếu phát ra: 500phiếu
Số phiếu thu về: 48 phiếu, chiếm tỉ lệ 92,13%
Số phiếu hợp lệ: 40 phiếu, chiếm tỉ lệ 88,33%
- Dữ liệu thứ cấp: thông qua các tài liệu tham khảo như sách giáo trình, các đề tài nghiên
cứu cấp Nhà nước, cấp Bộ; báo cáo nhân sự từ Phòng Nhân sự ; báo cáo doanh thu qua
các năm từ Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh của Tổng công ty.
Cách thức thực hiện
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực lao động cho người lao động.
Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo
động lực tại Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam.
Bước 3: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp về động lực lao động của đội ngũ nhân viên
tại Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam. Tiến hành khảo sát thu thập dữ liệu sơ
cấp bằng việc triển khai phiếu điều tra.

Bước 4: Tổng hợp, phân tích để đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ
nhân viên tại Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam.
Bước 5: Đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện những giải pháp nâng cao động lực cho
đội ngũ nhân viên Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam đến 2025.

5. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, báo cáo gồm 3 Chương:
Chương 1: Giới thiệu về công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên tại công ty TNHH
Công nghệ Naba Việt Nam
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên tại công ty TNHH
Công nghệ Naba Việt Nam
 10

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ

NABA VIỆT NAM
1.1. Sự hình thành và phát triển của Công Ty
Tên doanh nghiệp: Công Ty TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam
Giám đốc: Ông Nguyễn Cường Thịnh
Loại hình DN: Doanh nghiệp nhà nước
Quy mô DN: Doanh nghiệp vừa
Mã số thuế: 0109692849
Được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 05/07/2021.
Lĩnh vực sản xuất, kinh doanh: Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và
dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính.
Điện thoại: 02422215555
Địa chỉ trụ sở chính: Số 6, ngách 14, ngõ 17, phố Phùng Chí Kiên, Phường
Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội
Công TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam tên tiếng Anh là NABA VIET
NAM TECHNOLOGY COMPANY LIMITED (viết tắt: : NABA VIET NAM)
1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lí kinh doanh (giá trị cốt lõi)
* Sứ mệnh: Phát triển các nền tảng, phần mềm và dịch vụ công nghệ thông
tin để thay đổi ngành kinh tế và giúp khách hàng thực hiện công việc theo phương
thức mới, năng suất và hiệu quả hơn nhằm thúc đẩy sự phát triển của đất nước và
các quốc gia trên thế giới.
* Tầm nhìn: Bằng nổ lực sáng tạo trong khoa học, công nghệ và đổi mới
trong quản trị, mong muốn trở thành công ty có nền tảng, phần mềm và dịch vụ
được sử dụng phổ biến nhất trong nước và quốc tế.
* Giá trị cốt lỗi: Tin cậy – Tiện ích – Tận tình.
 11

1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

* Chức năng của công ty
 In ấn
 Dịch vụ liên quan đến in
 Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp
 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm
 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông
 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
 Xuất bản phần mềm
 Lập trình máy vi tính
 Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính
 Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến
máy vi tính
 Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan
 Cổng thông tin
 Dịch vụ thông tin khác chưa được phân vào đâu
 Nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ trong lĩnh vực khoa học
tự nhiên
 Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác chưa được phân
vào đâu
* Nhiệm vụ của công ty
Công ty cần xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo đúng
chức năng của mình đã đăng kí. Tìm mọi biện pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu
thụ hàng hóa, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Tổ chức tốt hoạt động sản xuất kinh
doanh, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động. Công ty phải thực
hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với nhà nước, bảo vệ môi trường, giữ gìn an
 12

ninh trật tự xã hội, hạch toán và báo cáo trung thực theo quy định, luật pháp do nhà
nước ban hành.
1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty#
1.4.1. Giới thiệu chung

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Bộ máy tổ chức của công ty được thiết kế theo mô hình trực tuyến chức
năng theo sơ đồ 1.1. trên tạo nên sự chuyên môn hóa trong hoạt động quản trị, từng
chức năng được các bộ phận chuyên môn thực hiện và không tạo ra sự chồng chéo
trách nhiệm gây mất thời gian và chi phí hoạt động. Đây là bộ máy tổ chức phù
hợp và có hiệu quả nhất trong việc tổ chức và duy trì hoạt động kinh doanh của các
công ty trong lĩnh vực phân phối hàng hóa sản phẩm.
 13

Công ty TNHH công nghệ NABA Việt Nam đã lựa chọn cách tổ chức bộ
máy quản lý này phù hợp với nhu cầu kinh doanh, điều kiện và quy mô của công
ty; đem lại hiệu quả cao trong việc phân phối sản phẩm. Bằng chứng của việc quản
lý hiệu quả là chưa để xảy ra tình trạng mất kiểm soát trên toàn bộ hệ thống.
1.4.2. Diễn giải
1.4.2.1.Giám đốc:
Chức năng, nhiệm vụ: Giám đốc là người có quyền cao nhất, là người điều
hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm
về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụ của
Công ty trước pháp luật và trước các chủ thể có liên quan. Giám đốc còn phải quan
tâm, động viên, khuyến khích nhân viên, để nhân viên có thể an tâm làm việc, phát
huy hết năng lực của họ để họ phục vụ cho công ty.
1.4.2.2.Thư ký
Chức năng, nhiệm vụ: Thư ký là cánh tay phải đắc lực cho Giám đốc nói
riêng và Công ty nói chung. Hỗ trợ công ty các việc hằng ngày như tập hợp các
công văn, giấy tờ, thông tin,... từ các bộ phận khác chuyển lên và truyền đạt các
mệnh lệnh, các quyết định của Giám đốc đến toàn thể Công ty hoặc những người
có liên quan.
1.4.2.3. Phó giám đốc
Chức năng, nhiệm vụ: Phó Giám đốc là người tham mưu cho giám đốc về
hoạt động sản xuất kinh doanh. Giúp Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh
vực hoạt động của Công ty theo sự phân công hay uỷ quyền của Giám đốc. Phải
chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ được giao.
1.4.2.4. Phòng kinh doanh
Chức năng, nhiệm vụ: Tìm kiếm các thương vụ trong nước; mở rộng và
phát triển thị trường, thu thập thông tin và phản ánh của thị trường; thu thập thông
 14

tin từ đối thủ cạnh tranh. Thêm vào đó còn giao dịch với các đối tác, tổ chức thực
hiện các hợp đồng kinh tế.
1.4.2.5.Phòng kế toán
Chức năng, nhiệm vụ:
• Kế toán tài chính: Thực hiện các công việc liên quan đến vấn đề tài chính
của công ty bao gồm kế toán thuế; kế toán tiền lương; kế toán thu-chi tài chính; lập
báo cáo tài chính năm.
• Kế toán kho: Kết xuất chứng từ kho, thẻ kho; theo dõi biến động về lượng
hàng hóa trong kho.
1.4.2.6. Phòng hành chính nhân sự:
Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho Giám đốc trong việc tổ chức nguồn
nhân lực cho công ty, phân bổ và sử dụng khoa học hợp lý nhằm phát huy hết khả
năng của mỗi thành viên trong từng bộ phận. Xây dựng các quy chế liên quan đến
người lao động như quy chế tiền lương, quy chế làm việc, quy chế tuyển dụng và
đào tạo, khen thưởng và kỷ luật.
1.4.2.7.Phòng kỹ thuật công nghệ:
Số lượng: 10 nhân viên
Chức năng, nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm về lắp đặt, chuyển giao máy móc,
thiết bị trong công ty. Lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ cho các sản
phẩm. Nhân viên phòng kỹ thuật công nghệ còn có nhiệm vụ trông coi hàng hóa,
vật tư trong kho.
1.5. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2018-2020
Đơn vị tính : người

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng (%) lượng (%) lượng (%)
 15

Tổng số lao động 50 100 53 100 70 100

Nam 30 60.0 32 60.4 46 60.3

Theo giới
tính
Nữ 20 40.0 21 39.6 24 39.7
Trên đại học-
25 50.0 28 52.8 39 60.3
đại học
Trung cấp –
9 18.0 10 18.9 11 19.0
Theo cao đẳng
trình độ
Đào tạo khác 11 22.0 9 17.0 10 17.2
Lao động phổ
5 10.0 6 11.3 10 3.4
thông
Dưới 20 tuổi 4 8.0 7 13.2 8 13.8
Theo độ
Từ 20-30 tuổi 27 54.0 30 56.6 40 56.9
tuổi
Trên 30 tuổi 19 38.0 16 30.2 22 29.3
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính )
Bảng 1.2 cơ cấu nhân lực của công ty năm 2018 - 2020.
Qua bảng số liệu 1.2. ta thấy cơ cấu lao động của công ty có sự thay đổi
nhưng không đáng kể. Cụ thể:
Tổng lao động trong công ty tăng dần theo từng năm, đến năm 2020, công ty
có 58 nhân viên (tăng 16% so với năm 2019)
Theo giới tính: do nhu cầu của công việc nên số lượng nhân viên nam và
nhân viên nữ có sự hài hòa, phân bố đồng đều ở mỗi phòng ban. Tuy nhiên số nhân
viên nam và nữ đều tăng qua các năm, số nhân viên nam năm 2020 tăng 5 người
( tương ứng tăng 16,67%), nhân viên nữ tăng 3 người (tương ứng 15%) so với năm
2018.
Cơ cấu lao động theo trình độ : Nhìn chung , số nhân viên có trình độ đại
học và trên đại học rất cao, luôn chiếm trên 50% tổng lao động, đặc biệt đến năm
 16

2020 còn tăng thêm 10 nhân viên so với năm 2018 (tăng 40%) giúp cho tỷ lệ lên
tới 60,3% trên tổng lao động, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ rất nhỏ và có xu
hướng giảm dần: 10% ở năm 2018 nhưng chỉ còn 3,4% ở năm 2020. điều này
khẳng định tính chất công việc đặc thù của ngành công nghệ đã đòi hỏi việc tuyển
nhân lực đầu vào đã rất chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi : Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ tuổi của
công ty đa phần đều thuộc độ tuổi từ 20-30 tuổi, chiếm 56,9% tổng lao động tại
công ty.
1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh
(Đơn vị: triệu đồng)
Chênh lệch Chênh lệch 2019-
2018-2019 2020
Chỉ tiêu 2018 2019 2020
Số tiền % Số tiền %

Tổng
37.540 40.540 42.190 3.000 7,99 1.650 4,07
doanh thu

Tổng chi
34.767 35.687 36.964 920.000 2,64 1277.000 3,57
phí

Lợi nhuận
2.773 4.853 5.226 2.080 75,01 373.000 7,68
trước thuế

Lợi nhuận 3.882,

2.218 4.180,8 1.664,4 75,04 298,4 7,69
sau thuế 4

Bảng 1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH công nghệ
NABA Việt Nam giai đoạn 2018 – 2020
(Nguồn: Phòng kế toán và phòng kinh doanh)
 17

Nhìn vào bảng 1.3. kết quả hoạt động kinh doanh và biểu đồ ta có thể thấy
mức tăng trưởng của công ty đang rất tốt.
Năm 2019 công ty đã có doanh thu vượt mốc 40 tỷ đồng với tốc độ tăng
trưởng đạt 7,99% so với năm 2018. Đến năm 2020, nền kinh tế bắt đầu chậm lại do
tình hình bệnh dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, mức tăng trưởng không còn được
như trước những vẫn giữ ở mức tăng 4,07% so với năm 2019. Trong năm 2019
tăng thêm 920 triệu đồng so với năm 2018 (tương ứng với mức tăng 2,64%). Tổng
lợi nhuận sau thuế ở mỗi năm đều ở mức cao năm 2019 đạt 3882,4 triệu đồng
(tương đương với 1664,4 triệu đồng và tăng 75,04% so với năm 2018) và năm
2020 đạt 4180,8 triệu đồng (gấp 7,69% tương đương với 298,4 triệu đồng so với
năm 2019) cho thấy khả năng khả năng tài chính của doanh nghiệp đang ở mức tốt,
có đủ điều kiện để thực hiện các kế hoạch kinh doanh, phát triển doanh nghiệp ở
tầm cao mới.
Nguyên nhân:
Nhân viên kinh doanh tăng cả về số lượng lẫn chất lượng
Sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 dẫn đến nhu cầu ứng dụng
khoa học- kĩ thuật, công nghệ số vào trong kinh doanh, quản lí ngày càng cao.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NABA VIỆT
NAM
 18

2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam
Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam là một công ty còn rất non trẻ hình thành và phát triển
từ ngày 05 tháng 7 năm 2019. Mặc dù còn non trẻ như vậy nhưng trong hơn một năm hoạt động công ty
cũng đã gặt hái được nhiều thành công bước đầu khi bước chân gia nhập thị trường.

Thông tin chung

Tên công ty: CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NABA VIỆT NAM

Tên Tiếng Anh: NABA VIET NAM TECHNOLOGY COMPANY LIMITED

Chủ sở hữu: NGUYỄN CƯỜNG THỊNH

Địa Chỉ: Số 6, ngách 14, ngõ 17, phố Phùng Chí Kiên, Phường Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà
Nội

Điện thoại: 02422215555

Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Quận Cầu Giấy

Ngày cấp giấy phép: 05-07-2021

2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Chức năng:

 Nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ trong lĩnh vực khoa học tự nhiên
 Thiết lập trang thông tin điện tử tổng hợp
 Cung cấp các thiết bị linh điện tử, viễn thông
 Xử lý các dữ liệu
 Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính

Nhiệm vụ:
Đem đến cho khách hàng những sản phẩm những sản phẩm và giải pháp công nghệ
tối ưu với chất lượng cao, dịch vụ vượt trội. Đóng góp vào sự phát triển chung vào
nền khoa học công nghệ tại Việt Nam
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam
 19

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Hội đồng thành viên: Đại hội đồng thành viên gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là
cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần. Hội đồng cổ đông chịu trách nhiệm
thông qua định hướng phát triển của công ty.
Ban Giám đốc gồm 2 người: một giám đốc và một phó giám đốc.

- Giám đốc công ty: là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của
Công ty. Giám đốc có các quyền sau đây: quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt
động hàng ngày của Công ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư
của Công ty. Ban hành quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các
chức danh quản lý trong Công ty. Ký kết hợp đồng nhân danh Công ty. Bố trí cơ cấu tổ
chức của Công ty. Kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý các khoản lỗ trong
doanh nghiệp.
Giám đốc là người chỉ đạo công tác chuẩn bị hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh.
Giám đốc trực tiếp thiết kế bộ máy quản trị, chỉ đạo công tác tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự và thiết
 20

lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy, chỉ huy điều hành toàn bộ công tác tổ chức quá trình kinh
doanh. Giám đốc trực tiếp tổ chức chỉ đạo công tác kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc và thay quyền giám đốc lúc
giám đốc vắng mặt. Có trách nhiệm giúp Giám đốc chỉ đạo và giải quyết các công việc
của Công ty, có quyền điều hành các hoạt động kinh doanh thuộc trách nhiệm của mình
hoặc những hoạt động được Giám đốc ủy quyền, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của
mình trước Giám đốc. Phó giám đốc có nhiệm vụ đề xuất định hướng phương thức kinh
doanh, khai thác tìm nguồn hàng gắn với địa chỉ tiêu thụ hàng hóa.
Các bộ phận phòng ban chức năng: bao gồm 4 phòng ban

- Phòng tổ chức hành chính: Quản lý số lượng, chất lượng, hồ sơ của toàn bộ cán bộ công nhân
viên trong Công ty, điều chỉnh lao động giữa các đơn vị, tổ chức công tác đào tạo mới, đào tạo lại, bồi
dưỡng cán bộ quản lý, cân đối tiền lương, căn cứ vào các chế độ chính sách của Nhà nước để giải
quyêtmọi vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khen thưởng, kỷ luật, theo dõi diễn
biến tiền lương của nhân viên trong Công ty.

- Phòng Kế toán: Phản ánh với giám đốc kịp thời số liệu hiện có và sự biến động của tất cả tài
sản, tiền vốn từ đó quản lý chặt chẽ các loại tài sản nâng cao hiệu quả sử dụng các loại tài sản. Kiểm tra,
giám sát việc chấp hành các chính sách kinh tế, tài chính của công ty. Qua đó kiểm tra việc tính toán, ghi
chép phản ánh của kế toán về các mặt chính xác, kịp thời, trung thực, rõ ràng, kiểm tra việc chấp hành
chế độ, thể lệ kế toán và chính sách chế độ quản lý tài chính của Nhà Nước.

- Phòng kinh doanh: Xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn, chiến lược thúc đẩy
doanh số. Khai thác, tìm kiếm các nguồn hàng. Quảng bá thương hiệu, phát triển thị trường. Phân tích
thị trường, xây dựng chiến lược kinh doanh. Có nhiệm vụ lên đơn đặt hàng.

- Phòng kỹ thuật: Lập và triển khai các kế koạch kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh của
Công ty. Quản lý sửa chữa, khắc phục các vấn đề kỹ thuật.
 21

2.1.3. Cơ cấu lao động của công ty

Bảng 1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty năm 2021
ĐVT: Người
Chỉ tiêu Năm 2021

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Tổng số lao động 70 100

- Lao động trực tiếp 39 57

- Lao động gián tiếp 31 43

- Nam 51 63

- Nữ 19 37

- ĐH và trên ĐH 6 20

- CĐ và TC 9 30

- PTTH và THCS 15 50

- Trên 45 tuổi 5 6,67

- Từ 35 đến 45 tuổi 9 20

- Từ 25 đến 35 tuổi 36 40

- Dưới 25 tuổi 20 33,33

Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp

Số liệu bảng 1 cho thấy, cơ cấu nhân lực của Công ty 3 năm gần đây có sự biến đổi
theo hướng tăng dần. Sự biến đổi này được phân bổ đồng đều vào các bộ phận khi có sự
thiếu hụt lao động tại bộ phận.
Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động nam do đặc điểm của công ty là buôn bán và
cung cấp các sản phẩm liên quan đến máy móc, thiệt bị nặng. Công ty luôn duy trì tỷ lệ nam (khoảng từ
65% đến 70%), nữ (khoảng 30% đến 35%) ổn định để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Lực lượng lao động của Công ty tương đối ở mức trung tuổi, đa số là những người có nhiều năm
kinh nghiệm và gắn bó lâu dài với Công ty qua nhiều năm. Lao động trên 45 tuổi tương đối ổn định. Lao
động từ độ tuổi 25 đến 35 tuổi và dưới 25 tuổi tương đối nhiều (chiếm khoảng 70 đến 75% trong tổng
số lao động) vì Công ty kinh doanh hàng hóa nên không đòi hỏi kỹ thuật cao nên có xu hướng ngày càng
trẻ hóa lao động ngày càng tăng lên. Tuổi trẻ nên sức khỏe sẽ tốt hơn.
 22

Bố trí lao động hợp lý tại các phòng ban bộ phận cũng là công việc cần thiết để đảm bảo cho công
việc được thực hiện một cách có hiệu quả.

Phân theo trình độ, ta thấy dưới 20% lao động có bằng đại học, chiếm khoảng 30 -
45% tiếp theo là Cao đẳng, Trung cấp và chiếm khoảng 35 - 50% là trình độ hết THPT.
Điều này cho thấy được Công ty lựa chọn lao động hoạt động chủ yếu dựa vào tay nghề
kĩ thuật, tránh thuê quá nhiều nhân viên có trình độ cao từ đó phải trả mức lương cao
hơn, các chế độ nhiều hơn. Tuy nhiên chất lượng lao động thấp đòi hỏi Công ty phải có
được chính sách kiểm soát nhân viên chặt chẽ tránh trường hợp trình độ tay nghề kém
gây ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh của Công ty.

Khi phân theo độ tuổi thì đa số lao động của Công ty là lao động trẻ, có sức khoẻ và
tay nghề đáp ứng được công việc. Tính đến năm 2021 chiếm đa số vẫn là độ tuổi từ 25
đến 35 tuổi chiếm 70% và sau đó độ tuổi 35 - 45 chiếm 20%. Sở dĩ công ty tập trung vào
độ tuổi này bởi độ tuổi trên có sức khỏe, có kinh nghiệm, sự trung thành đối với Công
ty.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
ĐVT: tỷ đồng
Ti N N N So sánh So sánh
êu chí ăm ăm ăm 2020/2019 2021/2020
2019 2020 2021 C T C T
hênh ỷ lệ (%) hênh ỷ lệ (%)
lệch lệch
D 3 3 4 2, 5 3, 8
oanh thu 7,34 9,49 2,77 15 ,76 28 ,3
bán hàng
Gi 3 3 3 1, 6 3, 9
á vốn 1,43 3,41 6,65 91 ,09 31 ,92
bán hàng
C 0 1 1 0, 1 0, 3
hí phí tài ,89 ,03 ,83 14 5,71 35 4,11
chính
C 2 2 2 1, 0 - -
hi phí ,55 ,56 ,01 55 ,06 0,54 21,2
quản lý
kinh
doanh
 23

L 2 2 2 0, 3 0, 6
ợi nhuận ,47 ,57 ,73 98 ,95 16 ,29
thuần từ
hoạt
động
kinh
doanh
C 0 0 0 0, 3 0, 6
hi phí ,54 ,56 ,6 21 ,95 35 ,29
thuế thu
nhập
doanh
nghiệp
L 1 2 2 0, 3 0, 6
ợi nhuận ,93 ,13 76 ,95 35 ,29
sau thuế
của
doanh
nghiệp

Doanh thu của công ty tăng rõ rệt qua từng năm, tốc độ tăng cũng ngày càng cao,
năm 2020 tăng 1.057% so với năm 2019, năm 2021 tăng 1.083% so với năm 2020. Điều
này chứng tỏ, sức vươn và tốc độ phát triển ngày một nhanh của công ty. Nguyên nhân
đến từ việc Công ty luôn có đơn đặt hàng đào tạo từ phía đối tác quen thuộc và gần đây
có thêm những khách hàng mới nên doanh thu của công ty có sự tăng trưởng hơn.

Lợi nhuận của công ty trong 3 năm gần nhất cũng có dấu hiệu chuyển biến tích
cực khi năm 2020 tăng 76.172.665 đồng so với năm 2019, đến 2021 đã tăng 125.856.062
đồng so với năm 2020. Đây là một kết quả đáng mừng cho công ty khi tốc độ tăng lợi
nhuận cũng ngày một cao. Điều này có được là do sự tăng trưởng về mặt doanh thu đã
được phân tích ở trên đồng thời song song với đó công ty ngày càng mặt doanh thu đã
được phân tích ở trên đồng thời song song với đó công ty ngày càng quản trị chi phí một
cách hiệu quả hơn, dẫn đến lợi nhuận của doanh nghiệp có xu hướng tăng lên trong 3
năm gần đây nhất. Đây là một trong những tiền đề rất quan trọng đóng góp vào xây dựng
và bổ sung các chính sách tạo động lực cho người lao động, nhất là các biện pháp tạo
động lực về mặt tài chính.
 24

2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Công nghệ Naba Việt Nam

2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Trên thực tế, hiện nay công tác xác định nhu cầu của người lao động của công ty
chưa được Ban lãnh đạo thực sự quan tân tâm một cách thích đáng. Việc xác định nhu
cầu của người lao động ở công ty cho đến thời điểm hiện nay mới chỉ thực hiện vào thời
điểm thực tập tổng hợp tháng riêng năm 2019 với mục đích để Ban lãnh đạo công ty tìm
hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động ở một số nhu cầu cơ bản như nhu cầu về
thu nhập, nhu cầu về điều kiện lao động, sự ổn định về công việc ...

Hiện nay công tác tìm hiểu xác định nhu cầu của người lao động ở công ty chưa
được tổ chức thực hiện một cách khoa học, bài bản. Chính vì vậy, công tác này chưa
được coi là một nhiệm vụ của một phòng ban nào, mà chủ yếu vẫn là được triển khai một
cách tự phát, thụ động ở mỗi phòng bạn trong công ty. Các Trưởng, Phó phòng bạn sẽ tự
tìm hiểu nhu cầu của mỗi nhân viên thuộc phòng ban mình, sau đó sẽ tự đề xuất thông
qua tổ chức Công đoàn. Sau đó, Công đoàn công ty sẽ trình Ban lãnh đạo, xin chỉ đạo để
thực hiện việc xác định các nhu cầu đó.

Với mục đích xác định chính xác nhu cầu thực tế của NLĐ tại Công ty TNHH
Công nghệ Naba Việt Nam, từ đó có thể đưa ra những giải pháp hợp lý.

Ngoài ra, Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam tiến hành xác định nhu cầu
của người lao động dựa trên những căn cứ khác như

Nhu cầu tinh thần

- Thái độ của người lao động đối với công việc: Thể hiện ở việc người lao động có thoải
mái khi thực hiện công việc không hay họ có thái độ bất mãn hoặc khó chịu khi làm việc.
Cách ứng xử của người lao động đối với đồng nghiệp và cấp trên có đúng mực, hòa đồng
hay không.

- Tính cách của người lao động: Người lao động muốn thể hiện bản thân thì có thể họ sẽ
có nhu cầu thăng tiến, thu nhập cao và kiểm soát người khác, tuy nhiên đối tượng này
thường có nhu cầu cao hơn và cần đáp ứng nhiều thứ hơn. Đối với người có tình cách
trầm ổn, thích ổn định thì dễ gắn bó với doanh nghiệp tuy nhiên sẽ không có khả năng
sáng tạo và đáp ứng công việc ngày cao.

Nhu cầu về vật chất

 25

Các nhu cầu vật chất của nhân viên là nhu cầu về thực phẩm, phương tiện sinh sống như
nước, ô xy và nhu cầu bài tiết, quần áo và nơi che chở để bảo vệ và giữ cơ thể ấm áp.
Nhu cầu được hoạt động,, luyện tập thân thể và nghỉ ngơi.

Phương pháp xác định nhu cầu của người lao động

Hiện nay, Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam đang sử dụng phương pháp phân
tích thông tin sẵn có và phương pháp bản hỏi để xác định nhu cầu cho người lao động.
Công tác này được thực hiện tại phòng Hành chính - Nhân sự. Nhân viên nhân sự sẽ trực
tiếp thu thập những tài liệu, văn bản liên quan tới người lao động để tiến hành phân tích.
Một vài tài liệu, văn bản mà nhân viên nhân sự thường sử dụng để phân tích là:

- Sơ yếu lí lịch: Cung cấp được những thông tin của người lao động như giới tính, độ
tuổi, trình độ học vấn, hoàn cảnh gia đình...

- Hồ sơ nhân sự: Cung cấp những thông tin như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm
việc, quá trình công tác... của người lao động.

nghiệm làm việc, quá trình công tác... của người lao động.

- Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Cung cấp những thông tin về kết quả công việc,
mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong thời gian gần đây.

Đối với phương pháp bản hỏi, nhân viên nhân sự sẽ lập ra một bảng chứa những
câu hỏi có liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với công
việc và những chính sách nhân lực mà công ty đưa ra. Sau đó in ra và phát cho người lao
động của công ty yêu cầu điền vào bảng câu hỏi. Từ đó, nhân viên nhân sự lọc ra những
hạn chế và những nhu cầu của người lao động trong công ty chưa được thỏa mãn. Tuy
vậy, Công ty lại chưa có sự thống kê, tập hợp những nhu cầu của nhân viên để nghiên
cứu, xem xét một cách cẩn thận, có hệ thống hơn. Do đó, những nhu cầu, nguyện vọng
của nhân viên vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng để thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ,
nên dẫn tới những suy nghĩ tiêu cực của nhiều nhân viên là bản thân họ chưa được ngân
hàng coi trọng, những nỗ lực cố gắng của họ chưa được ngân hàng quan tâm để ý tới.
Công ty cần phải thực hiện việc thống kê xác định nhu cầu của người lao động sao cho
hiệu quả và không tốn kém chi phí. Việc nghiên cứu thống kê nhu cầu của nhân viên
trong chi nhánh cũng rất dễ làm và có thể đại diện cho hầu hết nhân viên. Vậy nên, việc
nghiên cứu thống kê về nhu cầu của nhân viên cần phải được Ban lãnh đạo Công ty
TNHH Công nghệ Naba Việt Nam quan tâm hơn nữa đến vấn đề này.
 26

2.2.1. Các biện pháp tạo động lực lao động thông qua đáp ứng nhu cầu của người lao
động tại Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam
2.2.1.1. Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tài chính
- Tiền lương
Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam trả lương nhân viên vào ngày 10 hàng
tháng. Lương nhân viên được trả theo đúng HĐLĐ. Công ty áp dụng hình thức trả qua
thẻ ngân hàng VIB bank đối với nhân viên chính thức. Còn đối với nhân viên thử việc, sẽ
được trả trực tiếp bằng tiền mặt. Phương pháp tính lương của công ty.

Theo nhà nước quy định thì với những công nhân viên thường xuyên đi công tác, thực
hiện các công trình, dự án ở ngoại thành thì sẽ được phụ cấp theo 7 mức: 0,1;0,2; 0,3;
0,4; 0,5; 0,7

Mức tiền phụ cấp khu vực được tính theo công thức sau:

Mức tiền phụ cấp khu vực = Hệ số phụ cấp khu vực x Mức lương tối thiểu chung.

Hiện nay, mức lương tối thiểu chung của nhân viên tại công ty TNHH NaBa Việt
Nam là 6.000.000 đồng thì mức phụ cấp công tác được tính như sau:

Mức tiền ứng với hệ số phụ cấp của Công ty TNHH công nghệ NABA
Việt Nam

Mức Hệ số phụ cấp khu vực Mức tiền phụ cấp khu vực thực
hiện 05-07-2021
1 0,1 600.000 đồng
2 0,2 1.200.000 đồng
3 0,3 1.800.000 đồng
4 0,4 2.400.000 đồng
5 0,5 3.000.000 đồng
6 0,7 4.000.000 đồng
7 1,0 5.000.000 đồng
 27

Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam quy định trả lương cho cán bộ, công nhân
viên khối văn phòng được xác định gồm: Lương tháng được tính bằng công thức sau:

Phòng kế toán chịu trách nhiệm tính toán chi trả:

TL = Ltháng + P – BH
Ltháng = Lngày x số công
Lngày = Lchức danh / 26
Trong đó:
TL: tổng lương người lao động nhận được trong tháng
P: phụ cấp người lao động nhận được trong tháng
BH: số tiền bảo hiểm công ty đã chi trả cho người lao động
Ltháng: lương người lao động nhận được trong tháng
Lngày : lương người lao động được nhận trong một ngày
Lchức danh : mức lương ghi trong hợp đồng lao động được kí kết giữa công ty và
người lao động

Lương nhân viên phòng kĩ thuật tháng 9-2021

(Đơn vị: đồng)
S Họ và tên Chức Lương Số Lương Phụ Trừ Tổng Tạm Còn
T vụ Ngày công cấp BH lương ứng lại
T lần 1
1 Nguyễn TP 561.538 26 14.600. 1.800. 570. 15.830. 15.83
Viết Thu 000 000(T 000 000 0.000
N)
2 Vũ Văn PP 503.846 26 13.100. 1.200. 570. 13.730. 2.000. 11.73
Tuyên 000 00(T 000 000 000 0.000
N)
 28

3 Đàm Văn NV 369.231 26 9.600.0 570. 9.030.0 2.000. 7.030.

Dương .00 000 00 000 000
4 Lê Văn NV 388.461 26 10.110 570. 9.540.0 2.000. 7.540.
Cư 000 000 00 000 000
5 Hà Minh NV 350.000 26 9.100.0 570. 8.530.0 8.530.
Thắng 00 000 00 000
6 Nguyễn NV 307.692 26 8.000.0 570. 7.430.0 7.430.
Mạnh 00 000 00 000
Cường
7 Phạm Viết NV 330.769 26 8.580.0 570. 8.010.0 8.010.
Đệ 0 000 00 000

Như vậy, tùy theo từng chức danh công việc và trách nhiệm mà công việc đó đảm
nhận mà số tiền lương của người lao động trong Công ty TNHH Công nghệ NaBa Việt
Nam là không giống nhau. Bên cạnh đó, quy định về việc đánh giá điểm chất lượng của
từng người lao động rất cụ thể với từng mức độ vi phạm và từng mức điểm trừ rõ ràng.
Có thể thấy, công ty có cách tính tiền lương cho NLĐ rất chi tiết, rõ ràng và công bằng.

Kết quả của các câu hỏi đưa ra sẽ được tổng hợp và phân tích nhằm đánh giá mức
độ hài lòng của nhân viên thông qua các công cụ đãi ngộ, từ đó chỉ ra những vướng mắc
và có những giải pháp hoàn thiện.

- Tiền thưởng
+ Chủ yếu lấy từ lợi nhuận của công ty. Vì vậy, tiền thưởng cho nhân viên phụ thuộc rất
lớn vào kết quả hoạt động kinh doanh cuối năm của công ty.

+ Từ quỹ tiền lương xây dựng theo đơn giá được duyệt, sau khi chia lương cho người lao
động toàn công ty, số còn lại dành để thưởng năng suất lao động

Mục đích
Các khoản thưởng này được chia ra thành thưởng hàng tháng và thưởng cuối năm dựa
trên năng suất lao động và những kết quả mà người lao động đạt được. Bên cạnh đó còn
có các khoản thưởng nóng khi nhân viên có kết quả xuất sắc.
 29

Hình thức:
Các khoản thưởng được chia ra làm 3 hình thước chính
- Thưởng đột xuất
- Thưởng định kỳ
- Thưởng năng suất làm việc
Với quan điểm rằng: “Một đồng thưởng bằng mười đồng lương”, Công ty đã xác
định tiền thưởng là đòn bẩy quan trọng giúp NLĐ làm việc hiệu quả nhất. Tiền thưởng
giúp tăng thu nhập cho NLĐ, giúp NLĐ thỏa mãn nhu cầu vật chất nhiều hơn do đó
khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả hơn. Không chỉ vậy, tiền thưởng còn khuyến khích
tinh thần NLĐ, giúp họ cảm thấy phấn khởi, hăng hay làm việc hơn để đạt thành tích cao.
Tại Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam, công tác tiền thưởng luôn được ban lãnh
đạo quan tâm, hàng năm đều có chỉ tiêu khen thưởng cho nhân viên. Hình thức khen
thưởng là bằng tiền.

Đối tượng áp dụng khen thưởng: Áp dụng đối với những cá nhân, bộ phận đã hoàn thành
tốt nhiệm vụ, có thành tích cao trong công việc, kết quả kinh doanh phải | hoàn thành chỉ
tiêu đã đặt ra. Ngoài ra, khen thưởng với những nhân viên có tinh thần hoàn thành chỉ
tiêu đã đặt ra. Ngoài ra, khen thưởng với những nhân viên có tinh thần trách nhiệm trong
công việc.

 Số lần thưởng trong năm:

Công ty thực hiện hình thức thưởng theo quý và thưởng vào cuối năm.

Mức tiền thưởng: Hàng quý, các bộ phận trong công ty đều lập kế hoạch hoạt
động cho cả phòng và từng nhân viên trong phòng. Nếu hoàn thành sớm kế hoạch, công
ty sẽ thưởng cho toàn bộ nhân viên theo mức lương của họ, cụ thể như sau:

+ Vượt 100% kế hoạch: 30% lương tháng + Đạt 80 - 100% kế hoạch: 10% lương tháng

Với tiền thưởng cuối năm công ty áp dụng mức tiền thưởng bằng bình quân 12
tháng lương của mỗi nhân viên. Như vậy, tiền thưởng phụ thuộc rất lớn vào mức lương
hiện tại của mỗi nhân viên. Tiền thưởng của nhân viên sẽ là rất cao nếu mức lương hiện
tại của họ là cao và ngược lại. Hiện tại công ty tiến hành tính thưởng tháng 13 như sau:
 30

- Nếu thời gian làm việc từ 01 đến dưới 12 tháng: được hưởng 1/2 (nửa) tháng lương
được tính bình quân (không tính phụ cấp)

- Thời gian làm việc từ 1 năm trở lên: Hưởng 1 tháng lương được tính bình quân (không
tính phụ cấp)

Tại Công ty cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ Bách Khoa tiền thưởng
chủ yếu căn cứ vào kết quả hoạt động. Nếu kết quả tốt thưởng cao và ngược lại mà ít khi
quan tâm tới thành tích của cá nhân để thưởng. Nếu cá nhân có thành tích xuất sắc cũng
chỉ được bằng khen và các khoản tiền thưởng nhỏ. Nguyên nhân là do quy chế khen
thưởng của công ty đã được xây dựng từ lâu mà chưa có sự điều chỉnh cho phù hợp với
tình hình phát triển hiện nay của công ty. Tiền thưởng của NLĐ bị ràng buộc bởi các tiêu
chí đánh giá hoàn thành công việc...

Bảng 2.5. Bình quân tiền thưởng của công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam

Đơn vị: Triệu đồng/năm

Năm 2021
Trung bình 35,32
Người quản lý 40,44
Cán bộ quản lý cấp 2, 3 36,11
Công nhân, nhân viên 25,67
(Nguồn: Ban Tổ chức và Nhân sự)

Bảng tổng hợp trên là kết quả về mức thưởng trung bình của người lao động trong công
ty cho thấy hiện nay mức thưởng của công ty cho nhân viên được xếp ở mức cao hơn so
với mức thưởng bình quân cao hơn các công ty khác. Chính các khoản tiền thưởng này
đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng hay làm việc. Mặc dù
việc kinh doanh của công ty trong khoảng thời gian này gặp phải nhiều khó khăn, công ty
vẫn đảm bảo mức thưởng cho nhân viên ở mức cao so với các công ty khác. Tuy nhiên,
trong đại dịch covid – 19, lượng tiêu dùng các dịch vụ, sản phẩm công nghệ tăng rất
mạnh, đây cũng chính là cơ hội phát triển của Naba Việt Nam.

 Thưởng thâm niên:

Những nhân viên có thâm niên làm việc từ 3 năm trở lên sẽ được thuỏng thâm niên
Tiền thưởng thâm niên = số tháng thâm niên x số tiền thâm niên tháng
Số tiền thâm niên tháng sẽ được tính theo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
 31

Tổng công ty đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc cho người lao động để đảm bảo các
chế độ bảo hiểm y tế, hưu trí ... theo quy định của pháp luật, đảm bảo không nợ và đóng
để đảm bảo các chế độ và quyền lợi của người lao động. Ngoài ra công ty đảm bảo 14
thực hiện các chế độ trợ cấp khác cho người lao động như: Chính sách đám tang, chính
sách đám cưới đối với người lao động, Chính sách nghỉ hưu, Chính sách hỗ trợ đối với
người lao động thuê nhà trọ, quân nhân xuất ngũ, người có con nhỏ dưới 6 tuổi, người
tàn tật …
- Các chế độ phúc lợi
Các chế độ phúc lợi bắt buộc
 Trợ cấp ốm đau
 Tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp
 Thai sản
 Hưu trí
 Tử tuất
Đây là những phúc lợi nhằm đảm bảo về vật chất và tinh thần cho người lao động
hoặc người thân trong gia đình khi họ không may bị mất hoặc giảm một phần khả
năng lao động do ốm đau, thai sản, tai nạn, hết tuổi lao động hoặc qua đời.
Chế độ phúc lợi bắt buộc của công ty công nghệ NaBa Việt Nam
Các phúc lợi Thưởng
Trợ cấp ốm đau 1 triệu
Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp 1,5 triệu
Thai sản 1 triệu
Hưu trí 2 triệu
Tử tuất 2 triệu

Các chế độ phúc lợi tự nguyện:

 BHXH:
Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên hoặc
hợp động không xác định thời hạn thì doanh nghiệp có nghĩa vụ đóng
 32

BHXH cho người lao động theo mức của năm 2017 là 24% (doanh nghiệp:
17%, người lao động 7%)
Trường hợp công ty ký hợp đồng lao động đối với người đang hưỏng
lương hưu hàng tháng và người làm việc có thời hạn dưới 3 tháng thì ngoài phần
tiền lương theo công việc người lao động được thanh toán khoản tiền bảo hiểm
(theo tỷ lệ qui định của Nhà nước) tính theo tỷ lệ % so với tiền lương cơ bản theo
hợp đồng lao động.
- Ngoài 2 trường hơp trên người lao động thuộc diện bắt buộc đóng BHXH.
Nhưng nếu vì lý do cá nhân người lao động không tham gia đóng BHXH và được
công ty cho phép thì tiền lương và các khoản tiền % theo lương sẽ được thoả thuận
trực tiếp trong hợp đồng lao động.
- Giám đốc công ty có quyền ký hợp đồng lao động với những lao động
thuộc diện không phải đóng BHXH
 Bảo hiểm y tế
Mức đóng BHYT hàng tháng bằng 4,5% mức tiền lương, tiền công tháng,
trong đó: NLĐ đóng 1,5%, người sử dụng lao động đóng 3%
Khi tham gia BHYT, người lao động sẽ được hưởng các quyền lợi sau:
- Khám bệnh, chẩn đoán, điều trị và phục hồi chức năng (theo danh mục của
Bộ Y tế) trong thời gian điều trị tại cơ sở khám chữa bệnh.
- Xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh, thăm dò chức năng.
- Thuốc, dịch truyền trong danh mục theo quy định của Bộ Y tế.
- Máu và các chế phẩm của máu
- Các phẫu thuật, thủ thuật, kỹ thuật cao
- Khám thai và sinh đẻ
- Sử dụng vật tư, thiết bị y tế và giường bệnh
- Chi phí vận chuyển cho một số đối tượng đặc biệt (chính sách, vùng sâu,
vùng xa )
 33

 Bảo hiểm thất nghiệp

Đối tượng áp dụng: người lao động có
- Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng
- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn
- Hợp đồng làm việc xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng;
Mức đóng BHTN hàng tháng bằng 3% mức tiền lương, tiền công tháng,
trong đó: NLĐ đóng 1%, người sử dụng lao động đóng 1%, ngân sách nhà nước hổ
trợ bằng 1%.

2.2.1.2. Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích phi tài chính
Tiêu chuẩn xây dựng , vị trí công việc

- Công ty đã đầu tư, trang bị đầy đủ các phương tiện thiết bị phòng chống cháy
nổ, cầu thang thoát hiểm đề phòng tình huống khẩn cấp. Các yêu cầu về y tế luôn được
đảm bảo. Luôn đạt các chứng chỉ quốc tế về trách nhiệm xã hội như Wrap, Better Work,
BSCI... Nhìn chung, môi trường làm việc vật chất của người lao động tại Tổng công ty
tương đối đảm bảo, yếu tố này giúp duy trì người lao động ở lại việc với Tổng Công ty và
đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của Tổng Công ty. Ngoài việc đầu tư, trang bị đầy đủ
các phương tiện làm việc tốt nhất cho người lao động Tổng Công ty tập trung vào bầu
không khí làm việc, tổ chức các hoạt động thể hiện rõ nét tinh thần, văn hoá doanh
nghiệp tạo ra những giờ phút thư giãn cho người lao động sau những ngày làm việc căng
thẳng, giúp họ tái tạo sức lao động. Để người lao động đảm bảo sức khỏe, năng lượng để
thực hiện công việc thì Tổng Công ty đài thọ bữa ăn sáng và ăn trưa. Tuy nhiên với đơn
giá suất ăn chưa cao. nhiều lao động nam vẫn phản hồi về suất ăn không đủ năng lực để
lao động.

- Hằng năm, GĐ hoặc TP của công ty có thể đề bạt một số cán bộ có uy tín,
có tính thần trách nhiệm, có năng lực chuyên môn đảm nhận các vị trí công tác
mới, có cấp bậc cao hơn. Vị trí công tác mới thường có tầm quan trọng hơn vị trí
 34

cũ song tất nhiên trách nhiệm của người lao động do vậy mà cũng tăng lên. Việc đề
bạt cán bộ không chỉ để tránh sự nhàm chán trong công việc mà còn thỏa mãn như
cầu quyền lợi của người lao động.
Chính sách đề bạt của Công ty TNHH công nghệ NaBa Việt Nam đã thúc
đầy người lao động vừa nỗ lực rèn luyện bản thân và có ý thức trách nhiệm với
công việc. Như vậy,việc đề bạt thăng chức cho nhân viên đã được Công ty quan
tâm đến, bởi điều này không chỉ giúp họ có động lực làm việc tốt hơn mà còn thỏa
mãn được một trong những nhu cầu cao nhất của con người, đó là nhu cầu quyền
lực. Hơn hết, khi người ta đã có quyền lực thì các nhu cầu khác sẽ dễ dàng được
đáp ứng như: nhu cầu về vật chất, an toàn, sự tôn trọng…
Chính sách đề bạt của Công ty TNHH công nghệ NaBa Việt Nam đối với
người lao động tương đối thông thoáng, bởi tất cả mọi người đều có cơ hội thăng
tiên nếu thành tích của họ tốt, cũng như đóng góp của họ đối với công ty luôn được
ghi nhận. Những nhân viên đều có điều kiện nâng cao vị trí của mình trong công
ty.
Theo công ty, có ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng
tiến tại Công ty, đó là: Trình độ chuyên môn, Uy tín, Thâm niên công tác. Trong
đó, công ty đề cao trình độ chuyên môn và năng lực làm việc của nhân viên, công
ty cho rằng đây là yếu tố quan trọng nhất và có mức độ ảnh hưởng lớn nhất tới khả
năng thăng chức của người lao động. Tiếp đến là uy tín, uy tín thường đi kèm với
sự kính trọng, khi đã có được sự kính trọng từ nhân viên thì cấp trên sẽ có ưu thế
hơn trong việc thực hiện trách nhiệm của mình và cuôi cùng là thâm niên công tác.
Tạo môi trường và điều kiện làm viêc thuận lợi
Môi trường làm việc chính là đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. Xây
dựng đội ngũ làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với công ty phải bắt đầu từ xây
dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tích cực và hợp lí.
 35

Lãnh đạo của công ty rất quan tâm giáo dục nhân viên của mình, ngăn chặn những
tệ nạn lan tràn vào công ty như rượu chè, cờ bạc và đặc biệt là nghiện hút, nhất là đối với
những cán bộ công nhân viên đi công tác xa lâu dài ở các công trình. Định kì nhân viên
đều được khám sức khỏe, nhân viên nào phát hiện bị nghiện hút lập tức bị sa thải.
Các nhân viên khối văn phòng phải ăn mặc đúng quy định quần áo công sở.
Nhân viên công trình phải mặc đồng phục của công ty và đồ bảo hộ.
Cuối năm công ty tổ chức buổi lễ Gala Dinner dành cho các nhân viên, đây
là buổi lễ được tổ chức đều đặn hàng năm trở thành văn hóa truyền thống của công
ty. Trong buổi lễ, tổ chức những hoạt động như giải thưởng của công ty, nhân viên
của năm và các tiết mục giải trí… Điều đặc biệt là sau bữa tiệc mỗi nhân viên đều
được nhận một khoản tiền thưởng mà công ty tặng sau một năm làm việc đầy nỗ
lực và cố gắng. Thêm vào đó là những hoạt động văn nghệ hay những trò chơi vô
cùng sôi nổi tương ứng với mỗi chủ đề riêng mà công ty đưa ra. Gala Dinner
thường được tổ chức tại các trung tâm tổ chức hội nghị, các nhà hàng hay các sảnh
khách sạn…Có thể thấy đây là một buổi lễ được hầu hết các nhân viên trong công
ty yêu thích và chờ đợi.
Nói không với văn hóa nói xấu đồng nghiệp, bàn tán chuyện cá nhân nơi
công sở. Với người lao động nào gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ công ty làm cho
năng suất lao động của công ty bị giảm sút thì sẽ phải chịu hình thức kỷ luật của
công ty tùy mức độ phạm lỗi mà công ty sẽ đưa ra những quyết định cụ thể. Chính
vì thế tập thể công ty rất đoàn kết, mọi người sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong
công việc và trong cuộc sống thường ngày.
Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho người lao động
Mục tiêu đào tạo của công ty chỉ đưa ra chung chung, không có mục tiêu cụ
thể cho từng đối tượng hay cho từng thời kì nhất định. Cụ thể như sau:
+ Đào tạo kèm cặp kỹ thuật viên, cử nhân mới ra trường, mục đích để người
lao động hội nhập nhanh với môi trường làm việc; nâng cao trình độ.
 36

+ Đào tạo nâng bậc công nhân nhằm khuyến khích, động viên tạo điều kiện
cho công nhân hăng hái học tập, nâng cao trình độ tay nghề;
+ Khóa đào tạo vệ sinh an toàn lao động nhằm nâng cao kiến thức hiểu biết
về an toàn lao động cho toàn đội ngũ công nhân viên trong công ty.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo: Tùy thuộc vào từng khóa đòa tạo, người phụ
trách đào tạo sẽ lựa chọn tiêu chí để chọn ra đối tượng được cử đi đào tạo.
- Lựa chọn hình thức đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo là yếu tố rất
quan trọng quyết định đến các yếu tố khác của kế hoạch đào tạo. Phương pháp đào
tạo của Công ty chủ yếu là hình thức đào tạo trong công việc. Người lao động sẽ
được phân công làm việc cùng với những người lao động có kinh nghiệm hơn.
Người lao động mới này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, lắng nghe những lời
chỉ dẫn và làm theo.
Những năm gần đây công ty đã chú trọng hơn tới việc cử nhân viên đi học
tập tại nước ngoài để học hỏi cách làm việc của họ nhằm đuổi kịp xu hướng công
nghệ thế giới.
- Xây dựng chương trình đào tạo: Công tác xây dựng chương trình đào tạo
được phòng tổ chức đảm nhận. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo mà phòng tổ chức tiến
hành xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể.
- Kinh phí đào tạo: Hàng năm, phòng tổ chức xây đựng kế hoạch đào tạo,
căn cứ vào các yếu tố trong đào tạo để hạch toán, dự tính chi phí cho mối khóa đào
tạo và toàn bộ, sau đó trình lên Giám đốc phê duyệt. Nguồn kinh phí đào tạo trích
từ Quỹ đào tạo của Công ty, trích từ lợi nhuận mà công ty thu được hàng năm
- Đánh giá kết quả đào tạo: Đến cuối mỗi khóa đào tạo, trưởng đơn vị hoặc
trưởng phòng tổ chức đánh giá hiệu lực của khóa đào tạo. Căn cứ đánh giá kết quả
đào tạo. Đối với những lao động được đào tạo tại trung tâm thì căn cứ đánh giá dựa
vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học. Đối với các chương
trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất lượng làm việc sau quá
 37

trình đào tạo và số lượng người được nâng bậc trong các cuộc thi nâng bậc do công
ty tổ chức.
Công ty đã biết tận dụng được những người lao động có thâm niên trong
ngành để đào tạo những nhân viên mới là một điểm mạnh lớn. Nó giúp công ty
nhanh chóng có một đội ngũ kế cận giàu kinh nghiệm với tuổi đời trẻ để thay thế
thế hệ đi trước. Sự quan xây dựng các phương án đào tạo chi tiết cho thấy lãnh đạo
công ty rất quan tâm tới nâng cao chất lượng nhân sự của công ty mình.
Tuy nhiên có một thực tế đặt ra là các hình thức đào tạo chú trọng đến
những cán bộ cấp cao hơn là công nhân viên cấp dưới. Các lớp đào tạo nghiệp vụ
nhân viên đôi lúc còn nhiều bất cập, như thời gian tổ chức trùng với thời gian hoàn
thành gấp rút của công trình nên người lao động sẽ không chú tâm vào học tập
Hoạt động chăm sóc sức khoẻ
Chăm sóc sức khỏe tinh thần cho nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc giữ
chân nhân tài & gián tiếp mang lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Trong hoàn
cảnh biến động hiện tại, sự không chắc chắn về tình trạng sức khỏe, công việc và tương
lai đang khiến nhân viên cảm thấy căng thẳng cao độ.
 Khảo Sát Tình Hình Nhân Viên

Thực hiện khảo sát là cách hữu ích để đánh giá cảm nhận của nhân viên về môi
trường làm việc hiện tại, mức độ gắn bó cũng như mối quan tâm của từng người về năng
suất làm việc, đời sống cá nhân và hơn thế nữa.

 Khích Lệ Tinh Thần Từ Quản Lý & Đồng Nghiệp

.Nhắc nhở nhân viên nghỉ ngơi, tập thể dục và tham gia các hoạt động ngoài công việc
để giảm lo lắng và cải thiện năng suất.
.Chia sẻ những bí quyết đơn giản đến đội ngũ của mình.
.Tổ chức các cuộc gọi điện video hoặc workshop về sức khỏe tinh thần
.Khích lệ và khen thưởng nhân viên thông qua ứng dụng số BravoHR để tối ưu tương
tác và hiệu quả tức thời.
 Cân Nhắc Thêm Ngày Nghỉ Cho Nhân Viên
Hoạt động Văn hoá văn nghệ , thể dục thể thao
 38

Các hoạt động thể dục - thể thao được Công ty tổ chức hàng năm đã tạo ra mối liên kết
chặt chẽ giữa các đơn vị trong toàn Công ty, sự đoàn kết, gắn bó đây là nguồn nội lực to
lớn để thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
Để duy trì phong trào thể dục - thể thao, Ban chấp hành công đoàn Công ty đã
phối hợp chặt chẽ với Ban lãnh đạo, chuyên môn xây dựng các chương trình công tác
thường niên, mỗi năm Công ty tổ chức các giải đấu thể thao vào các dịp lễ truyền thống
như chào mừng ngày giải phóng miền nam thống nhất đất nước 30/04 và ngày Quốc tế
lao động 01/05, thành lập Công đoàn, thành lập Công ty, lễ Quốc khánh 2/9, truyền thống
ngành Điện 21/12, dịp tổng kết cuối năm. Mỗi đợt hoạt động bao gồm nhiều nội dung thi
đấu: bóng đá mini nam, bóng đá mini nữ, bóng chuyền, tennis. Qua việc tổ chức các hoạt
động thể dục - thể thao đã tạo ra sự lan tỏa, động viên, khích lệ tinh thần luyện tập thể
thao rèn luyện sức khỏe trong CBCNV. Ngoài ra, thông ua các giải đấu nội bộ, Công ty
còn tuyển chọn được những vận động viên nổi trội để tham gia các hội thao, hội diễn của
Tổng Công ty, ngành Điện.

2.2. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công Ty
TNHH Công Nghệ Naba Việt Nam
2.3.1. Những thành công

Hoạt động tạo động lực của Công ty cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ
Bách Khoa được thực hiện khác tốt, đã bước đầu phần nào phát huy được tác động tích
cực đến việc thực hiện công việc của người lao động trong công ty, cụ thể một số thành
công mà công tác tạo động lực của Công ty mang lại là:

Một là, Công ty đã thực hiện công tác xác định nhu cầu của NLĐ. Việc xác định
nhu cầu được tiến hành trên cơ sở những căn cứ xác đáng và phương pháp phù hợp với
quy mô và điều kiện công ty. Từ đó xác định được khá chính xác những nhu cầu mà NLĐ
đang cần; Tại Công ty việc phân loại nhu cầu người lao động được công ty thực hiện khá
bài bản và đem lại hiệu quả. Có xây dựng tiêu chí phân loại các nhu cầu của nhân viên từ
đó xây dựng chương trình tạo động lực sát với nhu cầu của người lao động hơn. Bên cạnh
đó, Công ty đã tạo cho NLĐ trong công ty thấy | hài lòng với công việc được giao như:
tạo cho NLĐ cảm nhận được công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và
kinh nghiệm; phân công công việc công bằng rõ ràng, làm phong phú công việc.
 39

Hai là, Công ty đã coi trọng việc thiết kế và triển khai chương trình tạo động | lực.
như đã xác định được mục tiêu và đối tượng của chương trình tạo động lực. Các biện
pháp tạo động lực thông qua các khoản thu nhập được NLĐ trong công ty khá hài lòng;
Triển khai chương trình tạo động lực được thực hiện khoa học, bài bản từ các biện pháp
đãi ngộ tài chính đến phi tài chính.Công ty đã tạo dựng được một mối trường làm việc
lành mạnh, phù hợp tới nhân viên, bầu không khí làm việc thoải mái, điều kiện làm việc
được quan tâm... Cùng với đó, công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể như lễ
kỷ niệm thành lập công ty, du lịch hè, tổ chức liên hoan các... Đặc biệt, công ty rất chú
trọng tới việc xây dựng các mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp tạo mối quan hệ bình
đẳng giữa mọi người, làm cho họ thấy gần gũi và cảm nhận được công ty là gia đình.

Ba là, việc đánh giá các chương trình tạo động lực đã được xác định kế hoạch cụ
thể. Điều này đã chứng tỏ rằng ban lãnh đạo của Công ty dần dần quan tâm và hoạch định
đánh giá chương trình tạo động lực, dẫn đến góp phần làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm
hơn, gắn bó và nhiệt huyết hơn khi làm việc trong công ty.

2.3. Những hạn chế và nguyên nhân

2.3.1. Hạn chế

Qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam thì bên cạnh những mặt thành công của công tác tạo
động lực cho người lao động của Công ty, có thể thấy được một số hạn chế như sau.

Một là, về xác định nhu cầu của người lao động:

- Việc xác định nhu cầu lao động trong công ty đã được thực hiện nhưng không liên tục
và hệ thống, chủ yếu làm việc theo quan điểm chỉ đạo của lãnh đạo và đánh giá qua cách
tiếp cận, cái nhìn của nhà quản trị.

- Về phân loại nhu cầu của người lao động công tác sắp xếp các nhu cầu theo

thứ tự ưu tiên đang còn thiện về việc phục vụ kết quả kinh doanh của doanh nghiệp hơn
là mong muốn, nguyện vọng của người lao động.

Hai là, về thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động:

- Chu kì khen thưởng đối với nhân viên thường khá dài (6 tháng), nên chưa phục vụ kịp
thời nhu cầu của NLĐ
 40

- Các khóa đào tạo thường nhỏ lẻ, không được chú trọng đầu tư về thiết bị phục vụ cũng
như giảng viên giảng dạy, chủ yếu là trưởng nhóm kinh doanh không có kỹ năng giảng
dạy.

Ba là, về đánh giá chương trình tạo động lực cho người lao động:

- Việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty chưa mang lại hiệu quả cao. Việc đánh giá
tạo động lực cho người lao động tại công ty chưa được chú trọng thực hiện, còn trên lý
thuyết.

- Thời gian đánh giá và làm việc chưa thực sự linh hoạt. Công tác đánh giá mới chỉ mang
tính chất thống kê, tổng hợp, chưa chú trọng nhiều tới việc phân tích đánh giá những ưu,
nhược điểm, kết quả đạt được - chưa đạt được làm căn cứ đề xuất những điều chỉnh nhằm
nâng cao hiệu quả tạo động lực trong thời gian tiếp theo.

2.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế

a) Nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, nhận thức của Ban giám đốc chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao
trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động. Công ty hiện nay chưa tiến hành các
hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện
pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu.

Thứ hai, hệ thống khuyến khích vật chất chưa đủ mạnh và chưa có các hình | thức
thích hợp. Khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào
cuối năm trên cơ sở căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được giao và đăng ký
danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể chính vì thế thường thiếu sự linh động. Chưa
có tiêu chí xét thưởng rõ ràng dẫn đến cán bộ, người lao động không có động lực để nỗ
lực phấn đấu. Họ chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ được giao, chứ không quan tâm đến phần
thưởng vì cho rằng cái đó mình có cố gắng chưa chắc đã đạt được vì tiêu chí xét thưởng
còn chưa rõ ràng thì căn cứ vào đâu để xét thưởng mà mình phải cố gắng phấn đấu.

Thứ ba, hệ thống phân tích công việc và đánh giá chưa hợp lý và chưa đảm bảo
công bằng. Việc chưa có bản mô tả công việc chi tiết cũng như tiêu chuẩn đảmbảo công
bằng. Việc chưa có bản mô tả công việc chi tiết cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc
khiến cho việc đánh quá thực hiện của người lao động chưa được chi tiết, đánh giá không
đúng trọng tâm. Như vậy người lao động không thấy được công việc của mình đã thực
hiện được đánh giá đúng thì họ sẽ không cố gắng làm việc nhiều.
 41

Cuối cùng, tiềm lực tài chính của Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam vẫn
còn hạn chế cho nên làm cản trở vướng mắc khi phê duyệt thực hiện một số chương trình
tạo động lực tài chính cho người lao động.

b) Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, quy định của Nhà nước về tạo động lực phi tài chính được ban hành khá
nhiều nhưng không tập trung trong một văn bản, gây khó khăn trong việc xây dựng. Bộ
Luật lao động 2019 mặc dù mới sửa đổi và chính thức có hiệu lực song một số nội dung
còn chung chung, chưa cụ thể từ đó gây ra những sự thiếu tính thực tế đối với việc triển
khai hoạt động tạo động lực cho Công ty

Thứ hai, do các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp, cụ thể là áp lực cạnh tranh
giữa các công ty trong ngành đào tạo công nghệ thông tin là khác cao. Theo báo cáo của
Hiệp hội doanh nghiệp ngành IT thì trung bình nhân viên gắn bó với các công ty gia công
phần mềm chỉ khoảng 1,8 năm (20 tháng), tức là lòng trung thành của nhân viên của
ngành này không cao và tỷ lệ nhảy việc của người lao động trong ngành này khá cao do
luôn có những lời mời gọi hấp dẫn từ bên ngoài. Vì vậy nếu như chính sách và chương
trình tạo động lực của Công ty không chuyên nghiệp và đủ hấp dẫn thì khó lòng phát huy
tác dụng là duy trì và giữ chân được nhân viên giỏi.
 42

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NABA VIỆT NAM
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty đến năm 2025
3.1.1. Mục tiêu của công ty
- Chiến lược phát triển

+ Cải thiện cơ chế lương thưởng phù hợp, công bằng và cạnh tranh hơn để nhân viên cố gắng nỗ lực hết
mình vì công việc, dốc lòng vì sự phát triển của công ty.

+ Xây dựng chương trình chiêu mộ nhân viên một cách bài bản và có chương trình đào tạo nâng cao
chuyên môn hợp lý để có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với sự phát triển
của công ty.

- Phương hướng về công tác Quản trị nhân lực của Công ty

Do đặc thù của ngành nên việc đảm bảo chất lượng và uy tín trên thị trường là điều tối quan trọng, vì
vậy để công ty phát triển mạnh mẽ như mong đợi thì phải có những giải pháp cụ thể để tăng động lực
cho người lao động.

+ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam đến năm
2025, trong đó cần phải có những định hướng phát triển chính một cách rõ ràng, xây dựng lộ trình và kế
hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho từng năm và từng giai đoạn.

+ Xây dựng kế hoạch tạo động lực và giữ chân nhân tài cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh và những
phòng ban cụ thể dể có thể tối đa hóa năng lực của người lao động trong quá trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho các đơn vị liên quan và kế hoạch chung của toàn công ty, tạo động lực là một hoạt
động lâu dài, phải được thực hiện thường xuyên; là một giải pháp bền vững để thu hút và giữ chân nhân
tài cho các công ty để họ đạt được thành công các mục tiêu trên.

3.1.2. Phương hướng phát triển công ty

Trong thời gian tới, Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam cần hướng tới những chính sách tạo động
lực cho người lao động mà có thể đáp ứng quan tâm đầy đủ đến cả vật chất và tinh thần của người lao
động. Để có thể đạt được điều này, bước đầu tiên công ty cần tiến hành khảo sát để xem xét các nhu
cầu thực tế của người lao động và đưa ra những điều chỉnh hợp lý.

Công ty hướng tới việc tối đa hóa khả năng của nhân viên, giúp nhân viên thể hiện những kinh nghiệm
và kỹ năng làm việc và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. Định hướng đào tạo là một trong những điều
mà công ty cần phải chú trọng. Công ty hoạch định nguồn nhân lực. Chi tiết phải có tiêu chí cụ thể về số
lượng và chất lượng của từng loại công trình; Đào tạo chuyên môn, giới tính, độ tuổi; tăng số lượng
nhân viên; Số lượng nhân viên bổ sung được thay thế; kế hoạch đào tạo định kỳ trong nước và ngoài
nước ... dựa trên đường lối chiến lược, kế hoạch phát triển của công ty trong thời gian.

Khi phân công và tổ chức công việc, nhân viên có quyền, trên cơ sở đó, chia sẻ nguyện vọng cá nhân,
điểm mạnh, điểm yếu của từng người lao động để tổ chức nơi làm việc cho phù hợp. Nhân viên nên
 43

được tổ chức họp hàng tháng để đánh giá lại hiệu quả công việc. Nếu có cơ hội làm việc để phát triển
đúng tài năng và nguyện vọng thì người lao động sẽ thấy thoải mái, kèm theo những ưu đãi khác như;
Tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc chăm chỉ và
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó, HĐTV cũng cần thống nhất trong các mục tiêu, chính sách để phát
huy tốt hơn nữa vai trò chung của cấp ủy, HĐQT nêu cao vai trò, trách nhiệm của cấp
trưởng và từng thành viên.
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động tạo động lực cho người lao động tại
Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam
3.2.1. Hoàn thiện công tác hệ thống đánh giá thành tích
-Thứ nhất, Chú trọng tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ người lao động. Công khai, minh bạch
hệ thống và các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.

-Thứ hai, công khai, minh bạch hệ thống và các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, thiết lập
một hệ thống đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính khách quan, công bằng.

Thứ ba, tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào quá trình đánh giá công việc thực
hiện.

Thứ tư, sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Thứ năm, cần sử dụng kết quả đánh giá trong việc đào tạo và phát triển người lao động.

Thứ sáu, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong bố trí và sử dụng lao động.

3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Công ty cần hoàn thiện bản mô tả công việc cho những vị trí còn thiếu. Công ty cần thường
xuyên rà soát lại vị trí công việc để điều chỉnh các nhiệm vụ cho phù hợp với từng giai đoạn khác nhau.
Để người lao động không còn nhàm chán khi thực hiện các công việc có thao tác lặp đi lặp lại trong thời
gian thì công ty cần mở rộng công việc, thực hiện các công đoạn mới cho người lao động trực tiếp hoặc
thuyên chuyển công việc.

3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến.
Để đảm bảo nhu cầu lao động đối đầu với cuộc cách mạng 4.0, Tổng Công ty cần có các kế hoạch
đào tạo người lao động đáp ứng các yêu cầu để vận hành máy móc đáp ứng với chiến lược.

3.2.4. Hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho người lao động

Theo thông tin từ phòng tổ chức hành chính, hiện nay công ty mới xây dựng 3
chính sách tạo động lực cho NLĐ nhưng còn sơ sài và mang tính hình thức. Chính vì vậy
để thực hiện có hiệu quả tốt hơn công tác tạo động lực cho NLĐ, công ty cần phải bổ
sung thêm 1 số chính sách và hoàn thiện các chính sách đã về công tác tạo động lực lao
động như:
 44

a. Hoàn thiện hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý

Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của NLĐ trong bất
cứ tổ nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương hoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích
thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các DN. Muốn cải
thiện được động lực làm việc củ người lao động thông qua tiền lương thì hệ thống tiền
lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: Trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương
theo vị trí công việc trả lương theo kết quả công việc.

Theo nghiên cứu tại phận thực trạng tiền lương của công ty, tuy số lượng NLĐ lựa
chọn mức độ hài lòng về tiền lương trong công ty là nhiều nhất nhưng mức độ công ty
vẫn còn có thể tạo động lực cho NLĐ thông qua việc làm đảm bảo hệ thống công cụ tiền
lương khoa học và hợp lý hơn nữa. Để đảm bảo tiền lương thực sự phát huy được vai trò
của nó, các chế độ trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Cần phải có chính sách đổi mới để tăng lương xứng đáng với kết quả thực hiện
công việc của NLĐ và tiền lương phải gắn kết chặt chẽ với số lượng và chất lượng lao
động, phải phản ánh cống hiến của NLĐ, phản ánh vai trò và vị trí đích thực cầu NLĐ
trong công ty. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say làm việc với tinh thần và
trách nhiệm cao nhất.

- Tiền lương được trả trên chỉ tiêu lao động đã xác định, chỉ tiêu lao động phản
ánh số lượng và chất lượng lao động của mỗi cá nhân đã cống hiến, là thước đo đánh giá
sự hơn kém giữa những NLĐ và là cơ sở để thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao
động.

- Căn cứ mặt bằng tiền lương của thị trường lao động, công ty phải tạo ra mặt bằng
tiền lương của mình có tính đến mức đảm bảo đời sống cho NLĐ. Khi NLĐ làm việc cho
công ty nếu họ đảm bảo được đời sống của mình thì họ sẽ yên tâm, phấn khởi nguyện gắn
bó cả đời với DN.

- Mặt kỹ thuật của tiền lương thể hiện ở trình độ nghề nghiệp mà NLĐ đã đạt được
trong quá trình phấn đấu của mình, mặt cống hiến cho DN thể hiện thời gian NLĐ tham
gia xây dựng DN. Khi trả công lao động phải quan tâm thích đáng đến hai mặt này, đặc
biệt là mặt kỹ thuật của tiền lương phải trả đúng trình độ đã đạt được cho NLĐ làm cho
NLĐ hiểu một cách đầy đủ về trình độ và cống hiến để họ yên tâm phấn đấu vươn lên và
cũng là cách thăng tiến cho NLĐ.

b. Xây dựng chính sách thưởng có tác động khích lệ người lao động
 45

Công ty cần phải đưa ra nhiều hình thức thưởng hơn nữa và xây dựng chính sách
thưởng đa đạng, linh hoạt hơn gắn chặt với kết quả làm việc của tập thể, cá nhân như
thường lao động xuất sắc; thưởng hoàn thành nhiệm vụ hoặc vượt kế hoạch định mức đề
ra; thưởng sáng kiến kỹ thuật... Ngoài hình thức thưởng trên công ty có thể bổ sung thêm
hình thức thưởng bằng quả, kèm theo giấy khen, bằnkhenen, khen thưởng thành tích xuất
sắc tháng, quý, năm… Các chính sách thưởng có thể kể đến như:

- Công ty nên có chính sách thưởng cho NLĐ trong các dịp: đối với 8 ngày nghỉ lễ
Tết theo quy định, ngày 30/4, 1/5, 2/9, ngày thành lập Công ty thì được hưởng nguyên
lương + tiền thưởng. Trường hợp ngày lễ trùng với ngày chủ nhật thì phải được nghỉ bù
trước hoặc sau ngày lễn, nếu không được nghỉ phải có chế độ thanh toán ngày đi làm theo
quy định của nhà nước.

- Các mức tiền thưởng có thể thưởng theo thâm niên cộng tác như mức 1 là trên 10
năm, mức 2 là từ 5 năm – 10 năm; mức 3 là 3 năm – 5 năm; mức 4 là từ 1 năm – 3 năm
và mức 5 là dưới 1 năm...

- Có quy định thưởng khuyến khích ngày công cao trong tháng cao quý cao năm
hay xét thi đua cá nhân tiêu biểu, cá nhân xuất sắc... dựa vào số ngày đi làm đủ ngày
công, ngày nghỉ phép, ngày nghỉ ốm và số lần vi phạm trong tháng quý năm để xếp loại
để xét thưởng A, B, C rõ ràng và công khai.

- Cần có cơ chế xử lý nghiêm đối với những trường hợp không tuân thủ nội quy,
quy định làm việc của Công ty, giảm thiểu tối đa cơ chế xin cho, tránh xảy ra tình trạng
người đi muộn, người về sớm do sự thiên vị của tổ trưởng... làm giảm tinh thần làm việc
chung của tập thể.

Để có thể giảm thiểu chi phí, tăng lợi nhuận cho công ty cũng nên bổ sung thêm
một số hình thức thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu đối với NLĐ. Do tính chất lao động
giữa các bộ phận khác nhau nên tiêu chí thưởng của từng loại lao động cũng khác nhau.
Vì vậy, đối với từng bộ phận sản xuất cần thiết phải định rõ những tiêu chí thường mang
tính chất riêng biệt của từng nhóm lao động.

Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách
từ khi NLĐ có thành tích được thưởng cho đến khi được thưởng là khoảng thời gian tối
đa là 1 tháng. Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi,
biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà NLĐ đạt được. Nếu quyết định
quá xa với thời điểm xảy ra hành vi tốt của NLĐ, thì họ cho thể cho rằng doanh nghiệp
 46

đã không nhìn nhận những đóng góp của họ. Điều đó có thể làm giảm lòng tin, tăng sự
thất vọng dẫn tới hành vi kế tiếp sẽ giảm mức độ tập trung và nỗ lực làm việc.

- Nhân viên nhìn thấy hệ thống, quy chế khen thưởng công khai và minh bạch, các
quyết định khen thưởng cũng phải được tiến hành công khai nhằm nêu một tấm gương
sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người
được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ. Việc trả thưởng công
bằng, hợp lý sẽ có tác dụng khuyến khích NLĐ nỗ lực làm việc, đóng góp nhiều hơn cho
doanh nghiệp. Công ty cần thu hút NLĐ tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng
chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương trình khen thưởng phù hợp
với nguyện vọng của NLĐ, mặt khác cũng làm cho NLĐ hiểu rõ hơn về chương trình
khen thưởng và có kế hoạch phấn đấu.

c. Hoàn thiện chính sách phúc lợi

Công ty cũng cần đưa ra những chính sách động viên giúp đỡ NLĐ khi họ có gặp
phải những vấn đề khó khăn phát sinh xảy ra giúp NLĐ nhanh chóng khắc phục những
khó khăn đó và trở lại với công việc. Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất công
ty cần tổ chức thăm hỏi, động viên NLĐ.Điều đó thể hiện sự quan tâm của công ty đối
với NLĐ. Tất cả những việc làm này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo sự tin tưởng
của NLĐ đối với doanh nghiệp, giúp họ an tâm khi làm việc và gắn bó lâu dài với công
ty. Các chính sách phúc lợi như:

- Công ty cần bổ sung quyền lợi khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ;

- Có kế hoạch nghỉ mát, thăm quan, nghỉ dưỡng cụ thể và phổ biến cho NLĐ nắm
bắt được để họ có động lực phấn đấu và say mê với công việc cũng như gắn bó lâu dài
với công ty.

- Đối với đặc thù là công ty với tỷ lệ nữ cao, nên ban lãnh đạo Công ty cần quan
tâm hơn chế độ dành cho lao động nữ như:

+ Lao động nữ được hưởng đầy đủ quy định của pháp luật trong thời kỳ thai sản, nuôi
con dưới 12 tháng;

+ Được chi bổ dưỡng thêm 1 lần sau khi sinh con lần thứ nhất, lần thứ 2 theo quy định
sinh đẻ của Công ty, số tiền phụ thuộc vào tài chính của Công ty, có thể tham khảo mức
200,000 – 500.000 đồng/ người/ lần.
 47

+ Không sử dụng lao động phụ nữ có thai trên 7 tháng hoặc nuôi con nhỏ dưới 12 tháng
làm thêm giờ.

+ Trường hợp NLĐ đang trong thời gian cho con bú mà không về cho con bú được, ở lại
làm việc thì phải có chế độ tính thời gian ở lại vào giờ làm việc tương ứng hoặc tính thêm
giờ cho NLĐ.

+ Số ngày nghỉ phép hàng năm của NLĐ phải được cắt phép nghỉ nếu NLĐ có nhu cầu
hoặc không nghỉ thì phải thanh toán hưởng lương cho NLĐ 100% lương cơ bản theo cấp
bậc của bản thân. Cách tính số ngày phép nghỉ hàng năm phải đảm bảo tuân thủ theo quy
định của Pháp luật.

- Tổ chức hoặc có chế độ chúc mừng sinh nhật cho NLĐ trong tháng quý với món
quà tinh thần từ 50.000 đồng người – 200.000 đồng/ người.

- Quà mừng dịp quốc tế phụ nữ 8/3, 20/10.

- Ngoài ra Công ty cần tăng cường tổ chức các phong trào thi đua, giao lưu văn
nghệ, thể thao giúp người đồng nghiệp khác tạo ra sự gần gũi, hiểu nhau hơn giữa mọi
người với nhau. Nếu các phong trào thi đua hợp lý, đúng đắn thì sẽ góp phần lớn trong
việc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần cho NLĐ như: nhu cầu giao tiếp, học hỏi... Khi xã
hội ngày càng phát triển thì các phong trào thi đua đoàn thể ngày càng góp phần quan
trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức.

- Công ty nên có các chính sách quan tâm hơn nữa đến việc quan tâm đến cả gia
đình NLĐ, như tổ chức tặng quà cho các cháu nhân ngày Tết trung thu hay ngày quốc tế
thiếu nhi 01/06. Công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và truyền đạt cho tập thể.
NLĐ trong công ty thông qua quan tâm tới các khía cạnh như việc thường xuyên tổ chức
các phong trào văn hóa, thể dục thể thao vào các ngày lễ, ngày nghỉ, ngày kỷ niệm thành
lập công ty và có giải thưởng cho cá nhân, tập thể thắng cuộc thi và nêu danh ghi nhận
thành tích. Đồng thời tiếp tục duy trì và tiếp tục phát huy hơn nữa chính sách phúc lợi để
họ yên tâm và công hiến hết mình cho công ty.

Ngoài ra, Công ty có thể thực hiện thêm một số chính sách như:

- Chính sách thi đua: thi đua là 1 trong những động lực quan trong thúc đẩy sự phát triển
và là biện pháp tập hợp người lao động trong phát triển công ty, vì vậy công ty phải coi
trọng việc phát động tổ chức và chỉ đạo các phong trào thi đua thông qua xây dựng rõ
rang chính sách này. Nội dung phong trào thi đua hướng vào
 48

mục tiêu “Năng suất, chất lượng, hiệu quả”. Những phong trào thi đua công ty có thể áp
dụng là “Lao động giỏi, lao động sáng tạo”, “Phấn đấu hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu
kinh doanh năm”...

- Chính sách thăng tiến: Khi xây dựng chính sách này cần phải đảm bảo yêu cầu vì sự
phát triển của doanh nghiệp cũng như phát huy được thế mạnh của NLĐ. Vì vậy chính
sách cần quy định rõ các tiêu chuẩn, điều kiện để thăng tiến, thuyền chuyền đối với các vị
trí khác nhau. Các tiêu chuẩn đó bao gồm thành tích công tác, thâm niên, sức khỏe, số
phiếu tín nhiệm khi công ty lấy phiếu tín nhiệm. Đồng thời quy định về việc xây dựng lộ
trình công danh cho NLĐ trong công ty.

d. Hoàn thiện chính sách đào tạo nhân lực

Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu như hiện nay các công nghệ kỹ thuật mới
không ngừng được cải tiến người lao động nếu không được bồi dưỡng các kiến thức, kỹ
năng mới thì họ sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu. Công ty cần có các giải pháp để thu hút
và gìn giữ nguồn nhân lực với trình độ, chuyên môn cao, tay nghề giỏi và nâng cao kiến
thức, trình độ của nguồn nhân lực hiện có. Mặt khác, theo kết quả điều trả của tác giả, thì
có 100% công nhan được hỏi đều mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ của mình. Vì vậy, việc thực hiện công tác đào tạo, phát triển NLĐ, công
ty cần chú ý các điểm sau:

Thứ nhất, Công ty nên có một chương trình đào tạo bài bản và khoa học, nên thực
hiện theo các bước sau

1. Xác định nhu cầu đào tạo

2. Xác định mục tiêu đào tạo

3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
 49

3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên

Do hiện tại công tác đào tạo vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại và gây nhiều bức xúc cho
người lao động nên việc hoàn thiện công tác đào tạo là vô cùng cần thiết. Việc đào tạo là
yếu tố quyết định cho việc phát triển của công ty trong tương lai. Đào tạo nhân viên là
cần thiết về nhiều mặt. Nó giúp cải thiện sự tham gia của nhân viên và tăng khả năng giữ
chân nhân viên với công ty. Nó cũng có thể tăng hiệu quả và năng suất của công ty nếu
được thực hiện đúng. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ là việc đào tạo nhân viên thích
hợp cần phải mang lại hiệu quả. Việc đào tạo cần phải hiện đại và có thể phục vụ mục
đích chung của công ty. Nói cách khác, việc đào tạo nhân viên nên được cá nhân hóa với
từng cá nhân cũng như từng thời gian cụ thể. Một chiến lược đào tạo được xây dựng để
đạt được mục tiêu giáo dục trong một tổ chức. Ví dụ, công ty TNHH Công nghệ Naba
Việt Nam có thể tổ chức dạy nhân viên các kỹ năng mới hoặc cập nhật chúng dựa trên
các giao thức mới trong công ty. Tạo chiến lược đào tạo liên quan đến việc chuẩn bị cho
nhân viên của bạn một bộ kỹ năng nâng cao và cung cấp nhân viên được đào tạo cho
công ty. Vì vậy, việc đào tạo này có lợi cho người lao động và công ty.
 50

KẾT LUẬN

Động lực của nhân viên là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Nó được xem như
mức độ cam kết, động lực và tâm huyết mà công nhân viên trong công ty sẽ mang lại
hàng ngày. Nếu không có đông lực làm việc trong quá trình vận hành, các công ty sẽ
giảm năng suất, sản lượng thấp và có khả năng công ty cũng sẽ không đạt được các mục
tiêu quan trọng. Tuy nhiên, động lực của nhân viên là sự kết hợp của nhiều yếu tố phức
tạp và mang tính cá nhân cao nên các nhà lãnh đạo cần có những chính sách thiết thực.
Do đó, có thể nói duy trì và cải thiện động lực của nhân viên có thể là một vấn đề cấp
thiết đối với các công ty. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải làm việc để tìm cách duy
trì mức độ động lực của nhân viên.

Các giải pháp tốt nhất sẽ đưa ra những kết quả chân thực, cho xác định các vấn đề trước
khi chúng trở thành các vấn đề lớn hơn. Điều này cũng cho phép doanh nghiệp hiểu
những gì nhân viên tìm thấy động lực và những gì họ cảm thấy có thể đang kìm hãm họ -
vì vậy mà công ty có thể nhanh chóng thực hiện một giải pháp.

Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam là một trong những doanh nghiệp mới thâm
nhập thị trường. Chính vì vậy, việc công ty hoạt động hiệu quả là hết sức cần thiết. Do
đó, các chính sách tạo động lực làm việc của công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam
đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động cống hiến cho công ty
từ đó thực hiện các mục tiêu phát triển mà công ty đã đề ra trong thời kỳ kinh tế gặp
nhiều quá khăn như hiện nay.

Trên cơ sở những phân tích, đánh giá bài nghiên cứu đã đưa ra một số tầm nhìn cá nhân,
giải pháp nâng cao động lực làm việc của công ty trong giai đoạn hiện nay và đến năm
2025. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động của công ty dựa trên chiến lược
phát triển của doanh nghiệp: đa dạng hóa chế độ thưởng và phúc lợi bổ sung, đổi mới cơ
chế đánh giá hiệu quả công việc, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ ...; Từng bước
xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh của công ty.

Động lực làm việc của công ty cần gắn liền với những mục tiêu phát triển của công ty.
Tuy nhiên, với năng lực còn hạn chế và thời gian gấp rút nên bài báo cáo của em còn
những thiếu sót trong quá trình hoàn thiện. Những góp ý quý báu của các thầy cô giáo để
bài báo cáo được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. ThS. Nguyễn Đặng Phương Truyền. (2020). Nghiên cứu về động lực làm việc và
chính sách tạo động lực cho công chức hiện nay. Học viện Hành chính Quốc gia
2. Phan Minh Đức (2018). Tạo động lực cho người lao động tại các tập đoàn kinh tế
nhà nước ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ Kinh tế trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
3. Lê Thu Hạnh. (2021). Các Yếu Tố Ảnh Hướng Đến Động Lực Làm Việc Của
Nhân Viên Tại Các Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ Quản
trị Kinh doanh, Học viện khoa học xã hội, Hà Nội.
4. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
5. Nguyễn Thị Ngọc Anh (2015), Luận văn thạc sỹ, Hoàn thiện hoạt động tạo động
lực cho người lao động tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội
6. Nguyễn Tiệp (2009), Giáo trình Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao động – Xã
hội, Hà Nội.
7. Harold Koontz (1994). Những Vấn Đề Cốt Yếu Trong Quản Lý, NXB Khoa Học
Kỹ Thuật.
8. Vũ Thu Uyên (2008). Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020, Luận án tiến sỹ trường
Đại học Kinh tế quốc dân.
9. Báo cáo tài chính của Công ty TNHH Công nghệ Naba Việt Nam năm 2021.