‫إدارة الموارد البشرية‬

‫‪BUS 51220‬‬

‫ملخص المساق‬

‫‪1‬‬
 ‫* التطور التاريخي للتعامل مع الموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ -‬المنظور اإلسالمي ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة العلمية ‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة األفراد ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫* المنظور اإلسالمي‪:‬‬
‫‪ -‬الوسطية ‪ :‬التوازن بين الحقوق والواجبات والعدل والمساواة ‪ ،‬ال إفراط في القوة أو اللين‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنسانية ‪ :‬التعامل مع الناس بما يحفظ كرامتهم وحقوقهم‪.‬‬
‫‪ -‬االنتماء إلى الجماعة ‪ :‬فال يتميز الرئيس عن المرؤوس إال بثقل المسؤولية ‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل مع المتغيرات البيئة ‪ :‬اهتمام القيادة بكل القوى المؤثرة في المجتمع ‪.‬‬
‫* اإلدارة العلمية ‪ ( :‬تايلور – جلبرت – جأنت )‬
‫‪ -‬العامل عنصر من عناصر اإلنتاج مثل اآلالت والمواد الخام ‪.‬‬
‫وفقا لدراسات الحركة والزمن ‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم العمل للوصول ألقصى كفاءة إنتاجية من العامل من خالل تحليل طرق العمل واألداء ً‬
‫‪ -‬أهداف العامل أهدافًا اقتصادية هدفه الحصول على المال(من وجهة نظر المنظمة)‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق أهداف المنظمة يأتي في المقام األول دون االهتمام بالعوامل اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪ -‬أهـم األنشطـة إلدارة األفـراد هي التوظيف‪ ،‬التدريب ‪ ،‬الصحة والسالمة ‪.‬‬

‫* العالقا ت اإلنسانية ‪:‬‬

‫( ألتون مايو ) (روثلز برجر)‬
‫( تجارب الهوثرون )‬

‫‪2‬‬
 ‫وهي ترى أن العاملين ال بد أن يعاملوا معاملة إنسانية تلبي احتياجاتهم وتحقق الرضا الوظيفي ويحقق ذلك في النهاية أهدافهم وأهداف‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬العامل عنصر أنتاجي يختلف عن الموارد األخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬عند تصميم العمل هناك طرق أخرى تدفع العامل لزيادة اإلنتاجية وأهمها ارتباطه بالجماعة وتفاعله معها ‪.‬‬
‫‪ -‬هناك حوافز أخرى غير الحوافز االقتصادية يهتم بها العامل‪.‬‬
‫‪ -‬أهم األنشطة هي الحوافز المعنوية وجعل العامل سعيدًا ‪.‬‬

‫ولم تحقق هذه المدرسة نجاحا كبيرًا بسب ‪:‬‬

‫‪ -‬وجود اختالفات بين األفراد‪.‬‬

‫( ما يحفز إنسان ال يحفز شخصًا آخر ) ‪.‬‬

‫‪ -‬عوامل تحفيز األفراد كثيرة غير العالقات اإلنسانية منها طرق تقويم األداء التقدم والتوسع الوظيفي – طريقة اختيار والتوظيف‪.‬‬

‫* إدارة األفراد ‪:‬‬

‫ما الفرق بين هذين المصطلحين ؟؟؟‬

‫‪ (-1‬وظيفة األفراد ) كجزء من مهام اإلدارة‬

‫‪ (-2‬إدارة األفراد ) كجهاز متخصص مستقل‬

‫وظيفة األفراد ‪ :‬كل مدير في المنظمة يمارس دور شئون العاملين في القطاع الذي يرأسه‪.‬‬

‫إدارة األفراد‪ :‬جهاز متخصص يهتم بتوفير احتياجات المنظمة من القوى العاملة وتنميتها والمحافظة عليها بما يساعد في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة فهي الوسيط بين األفراد واإلدارة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫* وفي سبيل ذلك تمارس الوظائف التالية‪:‬‬
‫أوال ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحليل ووصف الوظائف ‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار وتعيين األفراد ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد األجور والحوافز ‪.‬‬
‫‪ -4‬تنمية وتطوير األفراد ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحقيق أقصى معدالت األداء ‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫* ويؤخذ على هذا المنهج ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬رغم اهتمامه بالعنصر اإلنساني إال أنه يفقد التوازن بين أهداف اإلدارة وأهداف العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬يفتقد التناسق بين األنشطة المختلفة للجهاز ‪ ،‬وعدم التناسق مع أنشطة اإلدارات األخرى في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬دور إدارة األفراد في قضايا التخطيط الشامل للمنظمة مفقود‪.‬‬
‫* إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫نتيجة للقصور في الجوانب السابقة من إدارة األفراد‪ ،‬باإلضافة إلى مواجهة المنظمات لظروف عمل جديدة اقتصادية ( ضـرورة‬
‫تحسين اإلنتاج وتخفيض التكلفة)‪.‬‬
‫واجتماعية ( تنوع مصادر العمالة وارتفاع مستواها الثقافي وتوقعاتها )‪.‬‬
‫وتكنولوجية ( تقنية إنتاجية وتطور شبكة االتصاالت) ‪.‬‬
‫وإدارية( نظريات القيادة‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬حلقات الجـودة‪،‬برامـج الجودة شاملة ‪.) TQM‬‬
‫ظهرت أهمية إدارة الموارد البشرية‬
‫* مضمون التحول إلى إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫في ضوء هذا التحول حدث ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أصبح مصطلح إدارة األفراد جزء من وظيفة أكبر هي إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬يتجدد موقع هذه اإلدارة في موقع مساوي مع اإلدارات التنفيذية األخرى( اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪. )..‬‬
‫‪ -‬بحكم هـذا الموقع الجديـد أصبحت إدارة تنفيذية تشارك في وضع استراتيجيات المنظمة وتحقيق أهدافها ‪ ( .‬ليست إدارة استشارية‬
‫)‪.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ -‬يمكن إحداث توافق بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة في آن واحد من خالل‪:‬‬
‫‪ -1‬تصميم الوظائف بما يتوافق مع قدرات ومؤهالت األفراد‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار الموظفين وفقًا لمتطلبات الوظائف المتاحة‪.‬‬

‫‪ -‬وجـود تناسـق بين األنشطة المختلفة داخل اإلدارة نفسـها ( مثال ‪ :‬هناك ترابط بين تحليـل الوظائـف وتوصيفها وبين عملية‬
‫تصميم األجـور والحوافـز ‪ ،‬وتقييم األداء ) ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تناسق بين وظائف وأنشطة إدارة الموارد البشرية وباقي وظائف المشروع‬
‫( مثال ‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية البد وأن يرتبط بتوقعات النمو في المنظمة من حيث زيادة اإلنتاج ‪ ،‬زيادة أو انخفاض‬
‫الفرص التسويقية ) ‪.‬‬
‫وكون هذه اإلدارة إستراتيجية وأنها تحقق أهداف اإلدارة والعاملين معًا دون تناقض فظهرت أنشطة جديدة تمارس ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬تخطيط المسار الوظيفي من أجل تحقيق أهداف العاملين في النمو ‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير التنظيمي لتطوير جميع جوانب المنظمة واليتم التطوير من خالل برامج تدريب وتطوير متخصصة فقط بل البد من تحسين‬
‫األنظمة والقواعد واالجرءات والهياكل التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع وإثراء وتدوير الوظيفة لتحقيق أقصى إنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬التوسع في تقديم خدمات ومنافع مختلفة مثل المشاركة في األرباح ‪ ،‬استشارات ما بعد نهاية الخدمة للتوظيف في منشآت أخرى ‪،‬‬
‫‪...‬الخ ‪.‬‬

‫‪ -‬تتولى إدارة الموارد البشرية إعداد وتصميم معظم سياسات وبرامج الموارد البشرية على أن يقوم بالتنفيذ اإلدارات المختلفة في‬
‫المنظمة مع تقديم النصح والمشورة إليها وقت الحاجة‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية ‪1970‬‬ ‫إدارة األفراد ‪1940‬‬

‫‪5‬‬
 ‫*إدارة الموارد البشرية إدارة تنفيذية وشريك هام في وضع‬ ‫*اإلنسان عنصر إنتاجي تابع تتصرف فيه‬
‫وتنفيذ اإلستراتيجية الشاملة للمنظمة‪.‬‬ ‫المنظمة بالطريقة التي يحقق لها أقصى إنتاجية‬
‫*اإلنسان كيان مستقل وليس تابع وله توقعات ومطالب‪.‬‬ ‫ممكنة مثله مثل عناصر اإلنتاج األخرى ولكن‬
‫الفلسفة‬
‫*األفراد قوة عمل منتجة تمثل أصال من أصول المنظمة‬ ‫بطريقة إنسانية‪.‬‬
‫واألنفاق عليهم يمثل أنفاقا استثماريًا يعود بالخير على الجميع‬ ‫*إدارة األفراد إدارة استشارية مساعدة تلتزم‬
‫المنظمة واألفراد‪.‬‬ ‫برغبات اإلدارات األخرى وتقدم لها المشورة ‪.‬‬
‫*تحقيق أقصى إنتاجية للمنظمة وال مانع من تلبية *هناك توافق بين أهداف المنظمة وأهداف الفرد ويمكن أن‬
‫يتحقق ذلك من خالل الموائمة بين احتياجات العمل واحتياجات‬ ‫بعض رغبات األفراد‪.‬‬ ‫الهدف‬
‫األفراد‪ ( .‬توازن ) ‪.‬‬ ‫المنظمة ثم الفرد‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية ‪1970‬‬ ‫إدارة األفراد ‪1940‬‬

‫* تخطيط وتدبير االحتياجات‪.‬‬

‫* تطوير وتنمية األفراد ‪.‬‬
‫* تعويض األفراد ‪.‬‬
‫*تخطيط وتدبير االحتياجات من الكوادر‬
‫* المحافظة على صيانة األفراد ‪.‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫* تنمية العالقات مع الموظفين‪.‬‬
‫*تطوير وتنمية األفراد‪.‬‬
‫ويضاف على ذلك تميز إدارة الموارد البشرية بالوظائف‬ ‫النشاطات‬
‫*تعويض األفراد من خالل األجور والرواتب ‪.‬‬
‫التالية ‪:‬‬
‫*المحافظة على صيانة األفراد ‪.‬‬
‫* تطوير وتخطيط المسار الوظيفي لألفراد‪.‬‬
‫*تنمية العالقات مع الموظفين ‪.‬‬
‫* التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫* االتصاالت واألعالم‪.‬‬
‫* زيادة مجاالت الخدمات‪.‬‬
‫الموقع في الهيكل‬
‫اإلدارة العليا كإدارة تنفيذية‪.‬‬ ‫اإلدارة العليا ولكن كإدارة استشارية‪.‬‬
‫التنظيمي‬

‫‪6‬‬
 ‫* تعرف إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫هي منهج فكري جديد في التعامل مع القوى البشرية يقوم على أساس أن هذه اإلدارة هي شريك استراتيجي في التخطيط الشامل‬
‫للمنظمة وعلى أساس الموازنة بين أهداف المنظمة وطموحات العاملين‪.‬‬
‫وأن األفراد هم أهم أصول المنظمة وأن على كل مدير في المنظمة االهتمام بالموارد البشرية إلى جانب اإلدارة المتخصصة في هذا‬
‫المجال والتي تعمل في إطار تحقيق أهداف المنظمة من خالل وجود قوة عاملة مدربة ومؤهلة وظروف عمل جيدة‪.‬‬
‫* أهمية الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تشير الدراسات إلى وجود ارتباط واضح بين نجاح المنظمة وبين برامج الموارد البشرية بها‪ .‬ويترتب على عدم االهتمام بالموارد‬
‫البشرية ما يلي ‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫سوء اختيار وإدارة الموارد البشرية‬

‫ارتفاع نسبة الوقت الضائع‬ ‫زيادة نسبة الحوادث واإلصابات‬ ‫أنتاج مخالف للمواصفات‬

‫أنتاج أقل‬
‫زيادة نسبة التكاليف‬ ‫ارتفاع تكلفة اإلنتاج‬

‫انخفاض درجة الربح‬

‫المضمونة‬

‫قدرة تسويقية وتنافسية أقل‬

‫إنتاجية وإرباح متناقصة‬

‫الخروج من السوق‬

‫‪8‬‬
 ‫ويساعد وجود إدارة فعالة للموارد البشرية في نجاح المنظمات من خالل تحقيق المزايا التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬وجود خبرات متخصصة في إدارة الموارد البشرية قادرة على استقطاب أفضل العناصر البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬على الرغم من صعوبة قياس العائد الفوري المنتظر من برامج جيدة للموارد البشرية إال أنها تحقق العديد من المزايا االقتصادية ‪.‬‬
‫‪ -‬توفر مناخ تنظيمي صالح للعمل ( تحفيز ودفع العاملين ‪ -‬رضاء ‪ -‬والء) ‪.‬‬
‫‪ -‬المعالجة الفورية ألي مشاكل بما يقلل معدل دوران العمل‪.‬‬

‫‪ -‬توفير تكاليف باهظة في قضايا قانونية قد يلجأ لها العاملين ( حاالت النصب ‪ -‬التخاذل في الترقية ‪ -‬عدم منح عالوة ‪. ) . . .‬‬

‫* رسالة واستراتيجيات الموارد البشرية ‪:‬‬

‫الرسالة ‪:‬‬
‫البد من وجود وضوح وصياغة جيدة للرسالة حتى تكون مفهومة من الجميع وهي بذلك تعد فلسفة عامة ترشد الجميع في أهدافهم‬
‫وأدائهم‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬استغالل الطاقـات والقدرات بأقصى قدر ممكن من خالل وجود استراتيجيات بَناءه في مجال االختيار والتعيين والتطوير وعالقات‬
‫الموظفين ‪.‬‬
‫* إستراتيجيات الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تحدد لتحقيـق غايات وأهداف إدارة المـوارد البشـرية ويقصـد بها الممارسـات التنفيذية الفعلية في مجال الموارد البشرية ومن‬
‫هذه االستراتيجيات ‪:‬‬

‫( أمثلة ) ‪:‬‬

‫مركزية اتخاذ قرارات االختيار والتعيين لثبات عملية االختيار ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعيين الخريجين الجامعيين الحاصلين على تقديرات مرتفعة ( معدل ‪. ) 5‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعتماد سياسة الترقية من داخل المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعتماد برامج للتطوير لجميع المستويات الوظيفية بما فيها اإلدارة العليا ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬اعتماد سياسة اإلغراءات المالية بمستوى اكبر من السائد في السوق ‪.‬‬

‫* أهداف إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫في ضوء الفرق بين الموقف الحالي والرغبات المستقبلية تتحدد الفجوة وبالتالي التغلب عليها من خالل تحديد أهداف محددة‪.‬‬
‫إن أهداف المنظمات بصفة عامة غالبًا ما تنطوي تحت هدفين أساسيين‪:‬‬
‫الكفاءة و العدالة‬
‫وتتحدد أهداف إدارة الموارد البشرية فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬وجود قوة عمل متجانسة على أساس وجود خصائص مشتركة في القوى العاملة‬
‫( المستوى الثقافي ‪ ،‬الخلفية السلوكية واالجتماعية ‪ ،‬السلبية ‪. ) ... ،‬‬

‫قوة عمل منتجة ‪ :‬تحقق اإلنتاج وفق المعايير المحددة مسبقًا وفي الوقت المحدد وبالمواصفات المحددة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فعالة ‪ :‬ما يتم انجازه يتم بأحسن الطرق وأقل التكاليف وأقصر وقت ‪.‬‬ ‫قوة عمل َّ‬ ‫‪-‬‬
‫قوة عمل مستقرة‪ :‬بتخفيض نسبة معدل دوران العمل والغياب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية قدرات األفراد ‪ :‬تطوير األفراد وتدريبهم بما يتوائم مع التغيرات المختلفة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق األنتماء والوالء‪ :‬بمعنى ضمان رفاهية واستقرار العاملين وضمان مستقبلهم الوظيفي ‪ -‬والء وانتماء ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫*سياسات الموارد البشرية‪:‬‬

‫تمثل توجيهات أو قواعد إرشادية لمساعدة المديرين في تحقيق األهداف وتحدد ما هو مقبول وما هو غير مقبول من سلوكيات‪.‬‬
‫وهذا الدليل الخاص بالسياسات هام للموظفين الجدد ‪ ،‬وللقدامى في حال نشأة أي خالف ‪(.‬دليل شامل)‬
‫* خـطـط العمل ‪:‬‬
‫خطوات عمل تفصيلية لما يجب أن يتم عمله وفيها يتحدد اآلتي ‪:‬‬
‫‪ -‬ما هو المطلوب عمله ‪.‬‬
‫‪ -‬كيف يتم التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -‬من سيتولى التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -‬متى يتم التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -‬ميزانية التخطيط ‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫مثـال ‪ :‬خطة العمل هي إعداد برنامج تدريبي على مستوى اإلدارة التنفيذية ‪ ،‬القائم بتنفيذه هو محمد نصر حامد ويرفع إلى مدير التدريب‬
‫تاريخ التنفيذ ‪ 10/10‬وتتحدد أيضا الميزانية التقديرية للخطة ‪.‬‬

‫إطار عام لعمل إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫عالقات الموظفين‬ ‫األجور والرواتب واألمن‬ ‫تنمية الموارد البشرية‬ ‫تخطيط وتدبير الموارد‬
‫) شؤون األفراد (‬ ‫والسالمة‬ ‫البشرية‬

‫‪11‬‬
 ‫الرسالة واألهداف ‪1-‬‬

‫اإلستراتيجيات ‪2-‬‬

‫السياسات ‪3-‬‬

‫خطط العمل ‪4-‬‬

‫أنشطة الموارد البشرية ‪5-‬‬

‫‪12‬‬
 ‫المواردالبشرية‪2-‬‬ ‫‪:‬تخطيطإدارة‬
‫الموارد البشرية‪1-‬‬ ‫تنظيم‬
‫خطوات تخطيط االحتياجات البشرية‬
‫‪:‬تحديد وتحليل نوعية األعمال المطلوبة‬
‫‪.‬تحليل طبيعة نشاط المنشأة ‪ /‬القسم ‪،‬وأسلوب العمل*‬ ‫أوًال‬
‫‪.‬تحليل الوظائف‪-‬مكوناتها‪-‬الصالحيات والمسؤليات*‬
‫‪.‬توصيف الوظائف‪،‬المهام ‪،‬ظروف العمل‪،‬متطلبات الوظيفة*‬
‫حجم العمل‬ ‫‪:‬تقدير العمالة المطلوبة على أساس‬
‫ثانيًا‬
‫نقل‪-‬ترقية‬ ‫غياب‪-‬إجازة‬
‫إصابة‬ ‫ترك دائم‬ ‫اإلحالل‬ ‫ترك مؤقت‬ ‫إعارة أو‬
‫تقاعد‬ ‫تدريب‬

‫تحليل الوضع الراهن‪:‬لمعرفة العدد المتاح‬ ‫ثالثًا‬

‫) عدد األفراد في أول المدة ‪ +‬المعينين خالل الفترة – احتياجات اإلحالل(‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -3‬توجيه الموارد البشرية‬
‫( وضع الخطط موضع التنفيذ ) ‪:‬‬

‫‪ -‬شرح المهام واألعمال المطلوبة و مساعدة األفراد في تنفيذ واجباتهم بالطرق الصحيحة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز األفراد وتشجيعهم الستغالل كامل طاقاتهم ‪.‬‬
‫‪ -‬حل الصراعات والمشاكل المحتملة داخل إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬تنسيق مهام الموارد البشرية مع القطاعات األخرى بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬الرقابة ‪:‬‬

‫التأكد من أن العمل الذي تم قد تم وفقًا للخطط المطلوبة وللمعايير ثم التصحيح وتتضمن عملية التقويم جميع جوانب عمل الموارد‬
‫البشرية ‪:‬‬
‫‪ -‬تقويم أنظمة وسياسات وأهداف الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم تخطيط وتنظيم الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم نظام الحوافز واألجور والرواتب ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم نتائج التدريب ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم معدالت دوران العمل والغياب ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم إجراءات وقواعد العمل ( تعيين ‪ ،‬تدريب ‪ ،‬إجازات ‪. ) ... ،‬‬

‫‪14‬‬
 ‫* ويجب أن تتوافر لدى قيادتها الخصائص التالية ‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫معرفة طبيعة العمل وجوانبه العملية والنظرية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫معرفة طبيعة المنظمة وأهدافها ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫معرفة طرق العمل الفنية ومقاييس األداء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫معرفة التشريعات واألنظمة الحكومية المختلفة ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫االستماع الجيد والقدرة على االتصال بأشكاله المختلفة ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫توافر مهارات فكرية وإنسانية وفنية ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫* أنشطة ووظائف إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫‪ -1‬تخطيط الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تتضمن البرامج التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تحليل ووصف الوظائف وتصميمها ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيـط االحتيـاجات البشـريـة‬
‫( أعداد ‪ /‬أنواع ) ‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار والتوظيف والتعيين ‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية الموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ -‬تقويم األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات التدريب ‪ -.‬عمليات التطوير اإلداري للمستويات اإلدارية الرفيعة في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم خدمات األمن والسالمة والصحة للموظفين ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعويض ( األجور ‪ /‬المرتبات ) ‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم الوظائف ومقارنتها بعضها البعض لتحديد األجر العادل ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -‬طرق تقويم األجور ‪.‬‬
‫‪ -‬كيفية إعطاء الزيادات في األجور ‪ ،‬وهل تعتمد على معايير فردية أم جماعية ‪.‬‬

‫‪ -4‬صيانة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫‪ -‬للمحافظة على أصول المنظمة من البشـر ( خدمات ) ‪.‬‬
‫‪ -‬الخدمات المختلفة ( صحية وتعليمية واجتماعية ) ‪.‬‬
‫‪ -‬رفع معنويات العاملين ورضاهم الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ -5‬عالقات الموظفين ‪:‬‬

‫‪ -‬تخطيط المسار الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الحركة الوظيفية في مجاالت الترقية والتنقالت الوظيفية واالستقاالت والتقاعد واالستغناء عن الخدمات‪.‬‬

‫* العالقة بين إدارة الموارد البشرية واإلدارات األخرى ‪:‬‬

‫وجود إدارة للموارد البشرية ( إدارة متخصصة ) ال تلغي دور اإلدارات األخرى في المنظمة في رعاية شئون العاملين ولكن على‬
‫المديرين اآلخرين التأكد من قدرة األفراد واستغالل طاقاتهم بأعلى كفاءة ويساعدهم في ذلك إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫وفيما يلي توضيـح للحدود الفاصلة بين أعمال ومسئوليـات إدارة الموارد البشرية واإلدارات األخرى في بعض األنشطة الرئيسـة ‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلدارات التنفيذية األخرى‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الوظيفة‬
‫*تحديد المواصفات والمؤهالت المطلوبة لشغل الوظيفة ‪.‬‬ ‫*البحث عن مصادر الموارد البشرية في‬
‫*أجراء مقابالت مع الصالحين للعمل من تمت مقابلتهم من إدارة الموارد‬ ‫سوق العمل‪.‬‬
‫البشرية وتوجيههم للوظائف المناسبة ‪.‬‬ ‫*إجراءات المقابالت واالمتحانات ‪.‬‬
‫*تعريف الموظفين المختارين بمعلومات عن الوظائف التي سيلتحقون بها ‪.‬‬ ‫*إحالة الصالحين للعمل إلى اإلدارة المعنية‬
‫تدبير الموارد‬
‫*التدريب في موقع العمل وفقًا للخطط التي أقرتها إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫البشرية‬
‫*تزويدهم ببرنامج عن نظم األجور‬
‫والمزايا ‪.‬‬
‫*حفظ ملفات األداء للموظفين ‪.‬‬

‫*تحديد االحتياجات التدريبية وإشعار إدارة الموارد البشرية بمجال التركيز‬ ‫*جمع المعلومات من اجل تحديد األهداف‬
‫‪.‬‬ ‫واالحتياجات التدريبية ‪.‬‬
‫*االستعانة بخبراء التدريب في إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫*تقديم االستشارة لإلدارة حول تخطيط‬
‫*القيام بمسؤوليات بعض البرامج التدريبية‪.‬‬ ‫وتنظيم البرامج التدريبية ‪.‬‬
‫*تقرير برامج التدريب المستقبلية في ضوء نتائج التدريب الماضية ‪.‬‬ ‫*إعداد البرامج التدريبية وتحديد‬ ‫نمية الموارد البشرية‬
‫موضوعاتها ‪.‬‬
‫*تدريب المشرفين للقيام بالتدريب بأنفسهم‬
‫‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الباب الثاني ‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫تحليل الوظائف وتوصيفها وتصميمها‬
‫تعريف تحليل الوظائف ‪:‬‬

‫هي عملية منظمة لجمع المعلومات والبيانات عن الوظائف للحكم على طبيعتها وتتضمن هذه المعلومات مسمى الوظيفة واجباتـها‬
‫ومسـؤولياتها ‪ ،‬الظروف التي تـؤدى فيـها والمؤهـالت المطلـوبة لشغلها ‪ ،‬األدوات المستخدمة ‪ ،‬سلوكيات العمل ومعايير األداء‬
‫(التي سيتم على أساسها تقويم أداء الموظف مثل المعايير الكمية )‪.‬‬
‫وبالتالي ستحدد المواصفات المطلوبة لمن سيشغل الوظيفة مثل‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى التعليم‬
‫‪ ‬نوع التدريب‬
‫‪ ‬درجة الخبرة‬
‫‪ ‬الصفات الشخصية‬
‫ارتباط عملية تحليل الوظائف بأنشطة إدارة الموارد البشرية األخرى ‪:‬‬

‫‪ -1‬االستقطاب واالختيار‪:‬‬
‫تقدم تحليل الوظائف وصف موسع للوظيفة وخصائص األفراد ويتم االختيار في ضوء هذه الخصائص‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -2‬تحديد األجور ‪:‬‬
‫تحدد تحليل الوظيفة طبيعة العمل ومسؤولياته وظروفه وهذا يساعد في تحديد األجر ( فالوظائف ذات المؤهالت العالية والتي تزداد بها‬
‫درجة الخطورة يحدد لها أجر أعلى ) ‪.‬‬

‫‪ -3‬تقويم األداء ‪:‬‬

‫تقويم األداء سيحتاج إلى معايير للقياس ويقدم تحليل الوظيفة هذه المعايير ( األداء األقل ‪ :‬خلل في قدرة الموظف ‪ /‬عدم رغبة في‬
‫العمل‪ /‬خلل في تحديد حجم العمل المطلوب من األساس) ‪.‬‬

‫‪ -4‬التدريب ‪:‬‬
‫ينتهي التحليل بتوصيف الوظائف الذي يتناول مستوى المهارات المطلوبة في الموظف وإذا كأن األداء ال يتناسب مع المعايير يتم تدريب‬
‫هذا الموظف‪.‬‬

‫‪ -5‬الترقية ‪:‬‬
‫في ضوء قيام الموظف بمسؤولياته وأعباء الوظيفة كما هي محددة له فهذا مؤشر على قدرته على تحمل مسؤوليات أعلى وبالتالي‬
‫تكون أساس جيد للترقية ‪.‬‬

‫خطوات عملية تحليل الوظائف ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد الهدف من استخدام التحليل ‪.‬‬

‫وهو بالتالي يحدد نوعية البيانات المطلوبة وأسلوب جمعها‪.‬‬
‫‪ -3‬جمع البيانات األولية ‪.‬‬
‫وتشمل هذه البيانات ‪:‬‬

‫* الخريطة التنظيمية الشاملة للمنظمة لتحديد موقع الوظيفة وتحديد خط المسؤولية واإلشراف ومسماها وارتباطها مع الوظائف األخرى ‪.‬‬
‫* الهيكل التنظيمي للقطاع ( مثال ‪ :‬إدارة التسويق أو اإلنتاج ) حيث توضح مدخالت ومخرجات الوظيفة ‪.‬‬
‫* الوصف الوظيفي السابق أن وجد‪.‬‬
‫‪ -3‬اختيار نماذج وظيفية تمثيلية مشابهه لتحليلها بدال من قضاء مدة طويلة في القيام بأعمال مكررة‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫‪ -4‬جمع معلومات عن الوظيفة من حيث واجباتها ومسؤولياتها وظروف العمل وسلوكيات العمل والمهارات الالزمة ‪.‬‬
‫‪ -5‬استخالص نموذج مصغر يطلق عليه توصيف الوظيفة ‪.‬‬
‫طرق جمع البيانات الخاصة بتحليل الوظائف ‪:‬‬
‫‪ -‬المقابالت ‪.‬‬
‫‪ -‬االستقصاء ‪.‬‬
‫‪ -‬المالحظة ‪.‬‬
‫‪ -‬سجل الموظف اليومي ‪.‬‬

‫المقابالت ‪:‬‬
‫أكثر األساليب استخدامًا وقد تتم‪:‬‬
‫‪ -‬مقابالت فردية مع الموظفين ‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت جماعية مع المجموعات ذات الوظائف المتشابهة ‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت مع المشرفين على الوظائف ‪.‬‬

‫بعض أهم األسئلة في هذه المقابالت ‪:‬‬

‫ما هو مسمى الوظيفة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ما هي األعمال التي تقوم بها ‪ ،‬األوضاع البدنية التي تؤدى بها العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي مؤهالتك العلمية ‪ ،‬المهارات الخاصة األخرى ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي حدود مسؤولياتك في الوظيفة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي المعايير المستخدمة لقياس الوظيفة وما هي ظروف العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي ظروف الصحة والسالمة في العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي متطلبات العمل الذهنية والبدنية والعاطفية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هل هناك مصادر للخطورة في العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫من إيجابيات الطريقة ‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -1‬سهلة ‪.‬‬
‫‪ -2‬تكشف بعض األعمال العرضية أو االتصـاالت التي ال تظهر في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬

‫من سلبياتها ‪:‬‬

‫التردد والخوف من إعطاء بيانات سليمة خشية تأثيرها على األجر أو الترقية‪.‬‬
‫ال بد من توضيح أسباب هذه المقابلة‬

‫االستقصاء ‪:‬‬
‫األستقصاء‪ :‬هي قائمة أسئلة مهيكلة بشكل يضمن الدقة والوضوح وعدم االزدواجية في االجابات ‪.‬‬

‫من إيجابياتها ‪:‬‬

‫السرعة‪ ،‬سهولة‪ ،‬الكفاءة في الحصول على معلومات من اكبر عدد ممكن‪.‬‬
‫سلبياتها ‪:‬‬

‫‪ -1‬ال تفيد في حالة الجهل بالقراءة والكتابة‪.‬‬

‫‪ -2‬احتمال سوء فهم المجيب على األسئلة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحتاج لجهد كبير في تفريغ وتحليل البيانات ‪.‬‬

‫المالحظة ‪:‬‬
‫شخصيا على بعض األعمال ومالحـظة أدائها ‪ ،‬توقيت األداء ‪ ،‬التكرار ‪ ،‬أسباب العمل ‪ ،‬ظروف العمل األدوات ‪،‬‬
‫ً‬ ‫يقوم المحلل بالوقـوف‬
‫مدى صعوبة بعض جوانب العمل ‪... ،‬الخ ‪.‬‬

‫من إيجابياتها ‪:‬‬

‫‪ -1‬الحصول على بيانات واقعية وتفصيلية ‪.‬‬
‫‪ -2‬توفر على العمال كتابة واجباتهم ‪.‬‬

‫من سلبياتها ‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -1‬ال تفيـد في تحليـل بعـض الوظائـف ( البرمجة ‪ ،‬المحاسبة ‪) ... ،‬‬
‫‪ -2‬تقيد من بعض الموظفين أو يتحيزون عند مالحظاتهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬قد ال تؤدي لفهم جميع جوانب العمل ‪.‬‬

‫سجل الموظف اليومي ‪:‬‬

‫يسجل الموظف بنفسه كل نشاط يمارسه خالل اليوم والمدة التي يتم فيها ومن عيوبها التحيز والمبالغة عن الموظف ‪.‬‬
‫وهنا يجب إشراك العاملين في عملية التحليل وتهيئتهم مبدئيًا وإحاطتهم بتعهد كتابي بعدم تخفيض الرواتب أو حجم العمل أو زيادة عبء‬
‫العمل بناءًا على هذا التحليل حتى نتجنب الخوف الذي يصيب العاملين من نتائج تحليل الوظيفة ويدفعهم لعدم التعاون ‪.‬‬
‫توصيف الوظيفة ‪:‬‬

‫هي الناتج النهائي لعملية تحليل الوظائف وهي أقل تفصيال من نموذج تحليل الوظيفة ‪.‬‬

‫‪....................‬مسمى الوظيفة‪ ................‬رمز الوظيفة‬

‫‪...................‬مسمى اإلدارة‬
‫‪................‬الدرجة الوظيفية‬
‫‪...........‬بداية مربوط الدرجة‪........‬نهاية مربوط الدرجة‬
‫‪.............‬المشرف المسئول عن الوظيفة‬ ‫وأهم محتوياتها ‪:‬‬

‫‪............................‬واجباتها‬
‫متطلبات الوظيفة ‪:‬‬
‫‪23‬‬
‫‪.........................‬مسؤولياتها‬
‫‪...........‬متطلبات وشروط شغلها‬
 ‫بناءًا على وصف الوظيفة تتحدد متطلبات الوظيفة ‪ ،‬تتحدد الشروط التي تطلبها الوظيفة في الشخص المرشح للوظيفة وال يعني مجرد‬
‫توافر هذه الشروط أن يتم التعيين بل هناك إجراءات أخرى للتأكد من صالحية المرشح ‪.‬‬

‫وتتناول متطلبات الوظيفة أربع جوانب هي ‪:‬‬

‫المعرفة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫المهارات‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫القدرات الخاصة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫السمات الشخصية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫المعرفة ‪:‬‬
‫العلوم والمعلومات الشخصية التي تتطلبها طبيعة الوظيفة ‪.‬‬
‫المهارات ‪:‬‬
‫الخصائص التي تتطلبها طبيعة األعمال وتشغيل اآلالت – قوة المالحظة – استخدام الحاسب اآللي ‪. ) ...‬‬

‫القدرات الخاصة ‪:‬‬

‫القدرات التي تميزه عن اآلخرين مثل القـدرة على االبتكـار ‪ ،‬القـدرة على الحوار ‪ ،‬القدرة على اتخاذ قرار القدرة التحليلية ‪ ،‬القدرة‬
‫على التكيف ‪ ،‬القدرة على التعاون مع اآلخرين ‪ ... ،‬الخ ‪.‬‬

‫السمات الشخصية ‪:‬‬

‫بعض الوظائف تتطلب سمات شخصية معينة فمثًال وظيفة العالقات العامة تختلف عن وظيفة مهندس معماري وهناك العديد من السمات‬
‫الشخصية مثل القوة البدنية‪ ،‬الطموح‪ ،‬اإلخالص ‪ ،‬السيطرة على النفس‪ ،‬المظهر ‪ ،‬الذكاء ‪ ...‬الخ ‪.‬‬

‫تصميم الوظائف ‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫العمل الخاص يربط محتويات الوظيفة ‪ ،‬والمؤهالت المطلوبة لها ‪ ،‬والحوافز المقررة لها في شكل يحقق رغبات واحتياجات الموظفين‬
‫والمنظمة ‪ .‬وتصميم الوظيفة سيحفز العامل ويرفع روحه المعنوية وزيادة رضاءه وإنتاجيته أو قد تولد لديه شعور من اإلحباط واالغتراب‬
‫وهناك مجموعة من األسئلة تثار عند تصميم الوظيفة ‪:‬‬

‫‪ -‬ما هو قدر الحرية والسلطة الممنوحة للعامل أو الموظف ‪.‬‬

‫‪ -‬هل هناك عناصر إحباط تدفع العامل لتخفيض إنتاجيته ‪.‬‬

‫وهناك مناهج للتحسين‪:‬‬

‫‪ -1‬منهج اإلدارة العلمية ‪:‬‬
‫تبسيـط العمـل ومراقبتـه مـراقبة دقيقة ‪ /‬معايير جادة لإلنتاجية ‪ .‬تجاهل الحاجات النفسية واالجتماعية ‪.‬‬
‫إيجابيات ‪ :‬هي وظائف مبسطة وواضحة وينخفض فيها المجهود الفكري ‪.‬‬
‫سلبياتها ‪ :‬مملة وتستنفذ مجهود العامل ‪.‬‬

‫‪ -2‬منهج خصائص الوظيفة ‪:‬‬

‫إعطاء الموظف حرية أوسع واستقاللية ورقابة ذاتية ( إثراء الوظيفة ) ‪.‬‬
‫إيجابيات ‪ :‬فيها استغالل كامل للقدرات ‪ ،‬وارتفاع اإلنتاجية ‪ ،‬رضاء ‪.‬‬
‫سلبيات ‪ :‬احتماالت الأخطاء والحوادث كبير وارتفاع التكلفة ‪.‬‬

‫‪ -3‬منهج العالقات اإلنسانية ‪:‬‬

‫التركيز على العمل الجماعي ‪.‬‬
‫إيجابيات ‪ :‬تساعد في تلبية الحاجات االجتماعية ‪.‬‬
‫سلبيات ‪ :‬تقلل من االهتمام بالجوانب الفنية للعمل ‪.‬‬
‫‪-4‬المنهج االجتماعي الفني ‪:‬‬
‫يجمع بين اإلدارة العلمية والعالقات اإلنسانية من حيث الجوانب الفنية واالحتياجات اإلنسانية ‪.‬‬

‫إيجابيات ‪ :‬هناك رقابة ذاتية وعدم اإلخالل بالمعايير المحددة ‪ ،‬تبادل المسؤولية والواجبات في فريق العمل ‪.‬‬
‫سلبيات ‪ :‬يتطلب درجة عالية من الحذر في تشكيل فريق العمل ‪ ،‬جهد ووقت ضائع في مناقشة األمور غير الفنية ‪.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫يتم المفاضلة بين المناهج السابقة في ضوء إستراتيجية المنظمة من حيث عامل ‪:‬‬
‫‪ -‬التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الرضاء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنتاجية‪.‬‬

‫الفصل الرابع‬
‫تخطيط االحتياجات البشرية‬

‫مفهوم تخطيط الموارد البشرية ‪:‬‬

‫حل هذا المصطلح محل تخطيط القوى العاملة الذي كان شائعًا ومازال في بعض المنظمات‪ .‬ويعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه‪:‬‬

‫( تقديرات وتنبؤات المنظمة باحتياجاتها من الكوادر البشرية المختلفة كمًا ونوعًا في الوقت المناسب والمكان المناسب وذلك من أجــل‬
‫تحقيق األهداف العامة للمنظمة )‪.‬‬

‫أهمية تخطيط لموارد البشرية‬

‫تتمثل أهمية تخطيط الموارد البشرية فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الحصول على أحسن الكفاءات البشرية من سوق العمل أو من المهارات الداخلية ‪.‬‬
‫‪ -‬أن تبني عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمة تعني اتخاذ سياسة التكامل والترابط بين مختلف أنشطة الموارد البشرية‪ .‬فتخطيط‬
‫الموارد البشرية يجب أن يتكامل مع األنشطة األخرى ( مثال ‪ :‬قد يتطلب تعيين ‪ 20‬موظفًا جديدًا إلى إعادة النظر في حجم الميزانية‬
‫المخصصة للموارد البشرية ووضع برامج تدريبية ‪ ) ... ،‬ولو تم كل نشاط بمعزل عن األنشطة األخرى لفقدت إدارة الموارد البشرية‬
‫أهميتها‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تخطيط الموارد البشرية تعني أيضًا توافق هذا التخطيط مع الخطة الشاملة للمنظمة ( مثال بناء خط إنتاج جديد أو تخفيض حجم‬
‫النشاط بسبب الكساد ) ويتطلب من المنظمة اتخاذ قرارات جديدة فيما يتعلق بحجم ونوعية الموارد البشرية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬نظرًا ألن المنظمات تعمل في بيئة متغيرة فأن هذا يحتم إعطاء أهمية كبيرة لرسم خططها البشرية المستقبلة‪.‬‬
‫‪26‬‬
 ‫‪ -‬مسـاعدة المنظـمة في تحقيـق أهدافـها ( إنتاجية أكبر وتكلفة أقل )‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط المسبق يساعد في التعامل مع التدخل الحكومي في بعض جوانب إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تخطيط الموارد البشرية والتخطيط االستراتيجي ‪:‬‬

‫هناك ترابط بين التخطيط االستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫وهذا الترابط ينتج عن أهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة وأهداف ورغبات العاملين‪.‬‬
‫فالخطط االستراتيجية للمنظمة ال يمكن وضعها موضع التنفيذ قبل وجود تقييم شامل ألوضاع الموارد البشرية في المنظمة فهي شريك‬
‫أساس في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫وبمجرد وضع خطة للموارد البشرية في كافة جوانبها ( تدريب ‪ ،‬تعيين ‪ ،‬تقييم أداء ‪ ،‬تحديد احتياجات وتوفيرها ) يتم إدراجها ضمن‬
‫الخطة اإلستراتيجية الشاملة للمنظمة ‪.‬‬

‫خطوات تخطيط االحتياجات البشرية ‪:‬‬

‫‪ -1‬تقدير حجم النشاط المتوقع للفترات المحددة للخطة ويمكن أن يتم ذلك على أساس سنوي‪.‬‬
‫‪ -2‬تحويل التقديرات السابقة إلى ساعات عمل متوقعة وفق المعايير‪.‬‬
‫‪ -3‬تحليل تأثير تحسين اإلنتاجية المتوقعة نتيجة لطرق جديدة في اإلنتاج مثًال وخصم هذا التأثير مقدرًا بالساعات من إجمالي ساعات‬
‫العمل المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -4‬حساب تأثير الوقت الضائع بالساعات نتيجة غياب‪ ،‬دوران العمال‪ ،‬إصابات‪ ،‬نقص تدريب وخبرة‪ ... ،‬وإضافتها للناتج في رقم ‪3‬‬
‫‪ -5‬حساب ساعات العمل المطلوبة في األعمال اإلدارية واإلشرافية ثم إضافة ذلك إلجمالي المتحصل من ساعات عمل فقرة ‪. 4‬‬
‫‪ -6‬تحويل الساعات إلى أعداد من العمالة المطلوبة ( ‪ 7‬ساعات يوميًا مثال ) ثم توزيع العدد المطلوب من العمالة وفقًا الحتياجات‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫ويمكن تصنيف هذه االحتياجات كما يلي ‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫* احتياجات اإلدارة واألقسام ‪.‬‬
‫* االحتياجات من الفنيين‪،‬الكتبة ‪ ،‬المشرفين‪ ،‬اإلداريين‪ ،‬القيادة ‪.‬‬
‫* االحتياجات من التنفيذيين و االستشاريين ‪.‬‬

‫تحليل العرض‬ ‫تحليل الطلب‬

‫أساليب تقدير االحتياجات البشرية ‪:‬‬
‫الهدف األساسي لتخطيط االحتياجات البشرية المستقبلية هو الحصول على العدد المناسب والنوع المناسب من الموظفين ألداء العمل في‬
‫من خارج المنظمة‬ ‫من داخل المنظمة‬ ‫تحليل الظروف العامة الخارجية*‬
‫المناسب والمكان المناسب‬ ‫الوقت‬
‫األنتاجية*‬ ‫الخطط‬
‫استقطاب واختيار‬ ‫تحليل الموجود حاليا‬ ‫الخطط التسويقية*‬
‫من اإلعداد والمهارات‬ ‫ذلك القيام بثالثة خطوات ‪:‬‬ ‫ويستلزم‬
‫المالية*‬ ‫الخطط‬
‫‪ -1‬تحليل الطلب المتوقع من إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫التغيير في أعداد الموظفين‬
‫‪ -2‬تحليل العرض المتوقع من إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫ترقية*‬ ‫‪ -3‬التوفيق بين العرض والطلب ‪.‬‬
‫التغيير في نشاط الموظفين‬
‫نقل*‬ ‫تدريب*‬
‫أنهاء خدمة*‬ ‫تصميم وظائف*‬
‫فصل وتقاعد*‬
‫تحليل الطلب ‪:‬‬
‫يوضح تحليل الطلب على الموارد البشرية عدد من األفراد الذي يحتاجهم العمل في المنظمة ككل وفي قطاعاتها المختلفة وكذلك العمل‬
‫تقدير العرض الخارجي‬
‫المطلوب منهم والمهارات المطلوبة من األفراد‪.‬‬
‫الطلب‬ ‫تقدير‬
‫الداخليمنتجات المنظمة وخدماتها‪.‬عدد*‬
‫الطلب على‬ ‫على الموارد البشرية هو طلب مشتق من‬
‫تقدير العرض‬ ‫الطلب‬
‫العدد*‬
‫نوع*‬ ‫عدد*‬ ‫وتتعدد أساليب تقدير الطلب ‪:‬‬
‫نوع*‬ ‫النوع*‬
‫مهارات*‬ ‫المهارات*‬
‫مهارات*‬

‫والطلب‬
‫البشرية لتقدير االحتياجات المستقبلية‬ ‫بين العرض‬
‫للموارد‬ ‫تحليل العرض التوفيق‬
‫والطلب‬
‫‪28‬‬
 ‫كمي‬ ‫غير كمي‬
‫طريقة مراكز العمل*‬
‫طريقة تحليل االتجاه*‬
‫طريقة التقدير الشخصي للمشرفين*‬
‫طريقة تحليل المعدالت*‬
‫طريقة التجربة والخطأ*‬
‫طرقة تحليل االرتباط*‬
‫طريقة دلفي*‬

‫األساليب غير الكمية‪:‬‬

‫التقدير على أساس مراكز العمل ‪:‬‬
‫تناسب بعض المنشآت مثل المطاعم‪ ،‬متاجر السلسلة‪ ،‬الفنادق‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬إذا تم تقدير عدد العاملين في مطعم الطازج ب ‪ 15‬فرد فيمكن تقدير احتياجات سلسة المطاعم األخرى ذات الحجم المشابه بنفس‬
‫التقدير فإذا كأن المطلوب فتح ‪ 10‬فروع أخرى في جدة فأن الحجم المطلوب من األفراد = ‪150‬فرد ‪.‬‬
‫طريقة تقدير المشرفين‪:‬‬
‫وتعتمد على تقدير رئيس القسم أو القطاع في ضوء خبرته السابقة وهي طريقة سهلة وسريعة وتفيد في األجل القصير في حالة عدم‬
‫توفر معلومات ولكنها تشغل الكثير من وقت المشرف ‪.‬‬

‫طريقة التجربة والخطأ ‪:‬‬

‫تعتمد على أي أساس علمي فقد تقرر اإلدارة أن كل زيادة في المبيعات السنوية بمقدار ‪ %15‬تستلزم تعيين ‪ 5‬مندوبي بيع ‪.‬‬

‫طريقة دلفي‪:‬‬

‫مدخل‬ ‫ستخدم في الظروف المعقدة وغير المؤكدة ويعالج تقدير االحتياجات في األجل الطويل وعندما ال تقدم الدراسات اإلحصائية مدخ‬
‫م للتقدير‪.‬‬
‫يقوم على (الرأي الجماعي لمجموعة من الخبراء‪ ،‬ضرورة بعد الخبراء عن بعض‪ ،‬استقصاء )‬

‫وتتم وفقًا للخطوات التالية ‪:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ -‬تعريف المشكلة وتحديد أسئلة االستقصاء‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مجموعة من الخبراء المشاركين من لهم خلفية بمشكلة البحث‪.‬‬
‫‪ -‬إصدار القائمة األولى من االستقصاء وقيام المنسق باستقبال وتلخيص اإلجابات وتحليلها‪.‬‬
‫‪ -‬إرسال القائمة مرة أخرى بعد إعادة صياغتها ومعها اإلجابات األولية للخبراء ‪.‬‬
‫‪ -‬قيام المنسق باستقبال وتلخيص وتحليل اإلجابات مرة أخرى وتحديد مدى االتفاق واالختالف في وجهات النظر ‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بجولة ثالثة أو التوصل لرأي توفيقي لعالج المشكلة‪.‬‬
‫األساليب الكمية‬

‫طريقة تحليل المعدالت ‪:‬‬

‫وتعتمد على التنبؤ باحتياجات القوى البشرية على أساس قياس التغير بين حجم المبيعات مثال كعامل متغير واالحتياجات الكمية من‬
‫القوى البشرية‪.‬‬
‫مثــال ‪ :‬كان المعدل السنوي للمبيعات في شركة ( س ) هو ‪ 500.000‬حبة لمندوب البيع الواحد‪ ،‬وقد بلغت مبيعاتها اإلجمالية ‪5‬‬
‫مليون حبة من خالل ‪ 10‬رجال بيع وقد رأت الشركة زيادة مبيعاتها في السنين التالية كما يلي ‪:‬‬
‫السنة األولى ‪ 8‬مليون حبة‪ ،‬السنة الثانية ‪ 10‬مليون حبة‪.‬ما هو احتياج الشركة من مندوبي البيع؟‬
‫الحـل ‪ :‬باستخدام طريقة تحليل المعدالت ‪:‬‬

‫( مبيعات الجديدة – المعدل اإلجمالي ) ‪ /‬المعدل السنوي لرجل البيع الواحد‪.‬‬

‫( ‪ 6 = 5000.000 / ) 5000.000 - 8000.000‬مندوبين بيع جدد‬ ‫‪ 5000.000‬معدل السنة األولى =‬
‫‪) 1 ( 8000.000‬‬
‫( ‪5000.000 / ) 8000.000 – 10.000.000‬‬ ‫‪ ) 2 (10.000.000‬السنة الثأنية =‬

‫= ‪ 4 = 500000 / 2000.000‬مندوبين بيع جدد‬

‫ويؤخذ مع هذه الطريقة افتراض ثبات العوامل األخرى مثل اإلنتاجية‪ ،‬الخبرة‪ ،‬التكنولوجيا المستخدمة‪.‬‬
‫تحليل العرض ‪:‬‬
‫العرض من داخل المنظمة ‪:‬‬
‫تحليل العرض الداخلي يعني تقدير االحتياجات المستقبلية وفق الخطوات التالية ‪:‬‬
‫‪30‬‬
 ‫‪ -‬كم عدد األفراد الموجودين حاليًا في كل تصنيف وظيفي ‪.‬‬
‫‪ -‬كم عدد األفراد الذين سيستمرون في كل وظيفة ‪.‬‬
‫‪ -‬كم عدد األفراد الذين سينقلون إلى وظائف أخرى داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كم عدد األفراد الذين سيتركون وظائفهم إلى خارج المنظمة‪.‬‬
‫ولكن الصورة الحقيقية لتقدير العرض الداخلي هو في الواقع أصعب من ذلك فقد تثار عدة أسئلة كما يلي‪:‬‬
‫* هل ستستمر المنظمة في االحتفاظ بنفس التصنيف الوظيفي السابق وهل ستتخلص من وظائف أو تدرج وظائف أو تختلق وظائف‬
‫جديدة‪...‬الخ‪.‬‬
‫* هل ستستمر حركة الوظائف بالنقل والتقاعد والترقية كما هي بدون تغيير‪.‬‬
‫هذه اإلجابات تخضع للتقدير الشخصي لذلك تم التوصل لطرق أخرى لتقدير العرض الداخلي وهي‪:‬‬

‫طريقة مخزون المهارات ‪:‬‬

‫يتكون هذا المخزون من قائمة بأسماء الموظفين الحالين في المنظمة تتضمن معلومات تفصيلية عن كل موظف من حيث ‪:‬‬
‫‪ -‬مؤهالته التعليمية‪.‬‬
‫‪ -‬خبراته السابقة ‪.‬‬
‫‪ -‬البرامج التدريبية التي سبق حصوله عليها‪.‬‬
‫‪ -‬االمتحانات التي سبق اجتيازها ‪.‬‬
‫‪ -‬تطلعاته وطموحاته‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير المشرف المباشر للموظف ‪.‬‬
‫وهي تستخدم في المؤسسات صغيرة الحجم‪.‬‬

‫طريقة نظم المعلومات اآللية ‪:‬‬

‫تلجأ إليه الشركات الكبيرة لتحليل العرض الداخلي عن الموارد البشرية المتاحة لها في العمل ‪ ،‬وبمقتضى هذا البرنامج يقوم الموظفون‬
‫بملء كتيب صغير يتضمن معلومات عن خبراته ومؤهالته ويتم تخزينه على الحاسب اآللي ويسمى "حزمة البيانات"‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫وعندما تشغر إحدى الوظائف يتم إدخال هذه المعلومات وتظهر قائمة تشمل على عدد من األسماء المقترحة التي تنطبق عليهم الشروط‬
‫المطلوبة ‪.‬‬

‫العرض المتوقع من خارج المنظمة ‪:‬‬

‫تلجأ المنظمات لخارج المنظمة لتلبية احتياجاتها المستقبلية من العمالة عندما ال تفي األعداد الموجودة بها حاليا لمقابلة هذه االحتياجات‬
‫‪.‬‬
‫وإجراء تحليل للعرض الخارجي سيلزم القيام بدراسة مجموعة كبيرة من المؤثرات الخارجية منها‪.‬‬
‫‪ -‬الظروف االقتصادية العامة‪ :‬مثال حاالت التضخم ‪ /‬درجة البطالة ‪ /‬النمو االقتصادي ‪ /‬الميزان المدفوعات ( مع انخفاض البطالة نجد‬
‫صعوبة في الحصول على عمالة )‪.‬‬

‫أوضاع سوق المهن‪ :‬قد تعكس الظروف السائدة فائض في بعض المهن وعجز في مهن أخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أوضاع السوق المحلية‪ :‬قد تعكس هذه األسواق بطالة شديدة في وقت ال تعاني فيه األسواق المجاورة نفس هذه الظروف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التوفيق بين العرض والطلب‬
‫بعد تحليل جانب الطلب المتوقع على االحتياجات البشرية في المستقبل والعرض المتوقع من هذه االحتياجات داخليا وخارجيا يمكن أن‬
‫تظهر الصور التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬توافق بين الكميات المطلوبة والمعروضة ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة في الطلب عن العرض( حالة عجز )‪.‬‬
‫‪ -‬نقص في الطلب عن العرض(حالة فائض)‪.‬‬
‫وقد يحدث توافق في العدد وال يحدث توافق في المهارات والعكس صحيح ‪ ( .‬توافق في المهارات ولكن عدم توافق في العدد ) ‪.‬‬
‫وعند عدم التوافق في العدد أو المهارات يحدث ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة الطلب عن العرض ( العجز )‪:‬‬

‫تقوم المنظمة بالبدائل التالية ‪:‬‬
‫* اللجوء لمصادر جديدة للتوظيف ‪.‬‬
‫‪32‬‬
 ‫استخدام وسائل إغراء لإلقناع‪.‬‬ ‫*‬
‫تخفيض شروط االلتحاق بالوظائف ‪.‬‬ ‫*‬
‫استخدام عمالة مؤقتة‪.‬‬ ‫*‬
‫زيادة ساعات العمل ‪.‬‬ ‫*‬

‫‪-‬زيادة العرض عن الطلب ( حالة الفائض ) ‪:‬‬

‫تقوم المنظمة بالبدائل التالية ‪:‬‬
‫* تخفيض ساعات العمل‪.‬‬
‫* تشجيع التقاعد المبكر‪.‬‬
‫* تخفيض عمليات التوظيف المتصاص الزيادة مع مرور الوقت أو توظيف العمالة الرخيصة في بعض الوظائف‪.‬‬
‫* اللجوء لسياسة إنهاء الخدمة‪.‬‬

‫‪-‬أما في حالة زيادة الطلب على مجموعة من الوظائف دون أخرى‬

‫توجيه الفائض في تصنيف وظيفي لعالج العجز في تصنيف آخر قد تكون المحصلة النهائية وجود فائض في قطاع وعجز في وظائف‬
‫أخرى ولتحقيق توازن بين الجانبين دون إثارة مشاكل مع الموظفين الحالين أو مع األنظمة الحكومية يتم تحويل الفائض عن بعض‬
‫القطاعات إلى القطاعات التي بها عجز في مواردها البشرية بعد إعادة التأهيل والتدريب لتولي الوظائف الجديدة ‪ .‬بدًال من إنهاء خدمات‬
‫العمالة الزائدة وتوظيف عمالة جديدة ‪.‬‬

‫الفصل الخامس‬
‫‪33‬‬
 ‫االستقطاب‬

‫مفهوم اإلستقطاب‪:‬‬
‫يعني البحث عن األفراد الصالحين لملئ الوظائف الشاغرة في العمل وجذبهم واختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل‪.‬‬
‫وهو نشاط يلي عملية تحليل وتوصيف الوظائف وتخطيط االحتياجات البشرية‪(.‬موضوع الفصل الثالث والرابع)‬
‫وهما يوفران معلومات عن شروط شاغل الوظيفة ‪ ،‬ووقت الحاجة إلى ملئ الوظيفة ومكانها‪.‬‬
‫تشترك في هذه العملية جميع المنظمات (الصغيرة والكبيرة)‪.‬‬
‫المنشآت الصغيرة‪ :‬تتم فيها عملية البحث عند الحاجة الفورية ويهدف شغل المكان حتى ولو بفرد غير مناسب‪.‬‬
‫المنشآت الكبيرة‪ :‬فتهتم بتخطيط هذه العملية جيدًا للحصول على الشخص المناسب في المكان والوقت المناسب قبل وصول المنافسين له‪.‬‬

‫أهمية اإلستقطاب‪:‬‬
‫‪-1‬االستقطاب الجيد يفتح جميع األبواب والمصادر المتاحة أمام المنظمة لتحصل منها على الكفاءات المطلوبة‪.‬‬
‫‪-2‬توصيل رسالة من المنظمة للمرشحين بأنها المكان المناسب لهم للعمل ولتطوير حياتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪-3‬هي الخطوة األولى لبناء قوة عمل فعالة ومنتجة‪.‬‬

‫قواعد اإلستقطاب‪:‬‬
‫‪-‬مركزية سياسة االستقطاب لتوحيد اإلستراتيجية وأساليب االستقطاب ‪.‬‬
‫‪-‬دراسة أوضاع سوق العمل(مدى توافر المهارات ‪ /‬حدود سوق العمل)‪.‬‬
‫‪-‬التحليل المنتظم المستمر لمصادر االستقطاب لتحديد أيها أكثر نجاحًا في تلبية احتياجات المنظمة‪.‬‬

‫طرق االستقطاب‪:‬‬
‫‪-1‬استقطاب داخلي(من داخل المنظمة نفسها)‪.‬‬
‫‪-2‬استقطاب خارجي‬

‫االستقطاب الداخلي‪:‬‬
‫‪-‬يتم البحث أوال في الداخل عن الكفاءات المطلوبة‪ ،‬مع احتفاظ المنشأة ببيانات ومعلومات عن موظفيها (مخزن المهارات)‬
‫‪34‬‬
 ‫يساعد ذلك في انتقاء األشخاص المطلوبين لملئ الوظائف الشاغرة واالعتماد على المصادر الداخلية‪.‬‬

‫يحقق المزايا التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬ارتفاع الروح المعنوية للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض تكاليف االستقطاب والتهيئة المبدئية والتدريب ‪.‬‬
‫‪ -‬موظفي الداخل أكثر معرفة بفلسفة وأهداف المنظمة ‪.‬‬

‫ولكن من عيوبها ‪:‬‬

‫‪ -‬قفل باب التعيينات الخارجية يصيب المتقدمين من الخارج باإلحباط ومع تكرار ذلك فأنه يسئ للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يحرم ذلك المنظمة من دماء جديدة ويضيع عليها فرص التطوير المحتمل ‪.‬‬
‫‪ -‬يثير التعيين الداخلي حساسية الزمالء ‪.‬‬
‫وهنا يجب اإلعلان عن الوظائف في لوحة اإلعالنات للمنظمة أو في وسائل النشر الداخلية حتى ال تتهم اإلدارة بالتحيز ‪.‬‬
‫االستقطاب الخارجي‬
‫الوسائل المستخدمة في االستقطاب ‪:‬‬
‫‪-1‬اإلعالنات ‪:‬‬
‫الوسيلة‪:‬‬
‫الصحف المحلية للوظائف العادية‬
‫مجالت علمية للتخصصات الرفيعة‪.‬‬

‫‪:‬بناء وتصميم اإلعالن‬

‫‪.‬اختيار مكان مناسب لإلعالن*‬

‫‪.‬إثارة الرغبة في الوظيفة*‬
‫‪.‬تحديد العمل المطلوب من المتقدمين*‬
‫وحث المتقدمين على االتصال‬
‫وإرسال طلب التعيين‪.‬‬
‫‪35‬‬
 ‫‪ -2‬مكاتب التوظيف ‪:‬‬
‫مكاتب عمل خاصة‪:‬‬
‫تحصل على رسوم من طالب‬
‫العمل أو من المؤسسة‬
‫طالبة الخدمة‪.‬‬
‫مكاتب حكومية‪:‬‬
‫ال تحصل على رسوم‬
‫مكاتب عمل المؤسسات غير هادفة للربح‪:‬‬
‫الغرفة التجارية و الصناعية والتي ال تحصل على رسوم‬

‫األساس في عملها هو ‪:‬‬

‫‪ -‬تحدد المؤسسات متطلباتها الوظيفية ومواصفاتها في شاغل الوظيفة ويقوم الباحثون عن العمل بتسجيل رغباتهم وبيان عن مؤهالتهم‬
‫وخبراتهم لدى هذه المكتبات ‪.‬‬

‫‪ -‬ثم تقوم هذه المكاتب بالتوفيق بين طلبات المؤسسات ورغبات الباحثين واتخاذ إجراءات االتصال ويقوم ذلك باالستفادة من الحاسب‬
‫اآللي ‪.‬‬
‫‪ -‬وقد تمتد خدمات هذه المكاتب لإجراء المقابالت مع المتقدمين للوظائف واختيار المناسبين وإرسالهم للمنظمة إلتمام التعيين ‪.‬‬
‫مشاكلها ‪ :‬قد تقدم عناصر غير مؤهلة للشركات لتجاوز بعض اإلجراءات وعدم دقة المقابالت ‪.‬‬
‫وللتغلب عليها ‪:‬‬
‫‪ -‬إعطاء وصف دقيق لشروط شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الوسائل المطلوبة لفحص المتقدمين ( مقابالت وامتحانات ) ‪.‬‬

‫‪ -3‬المعاهد والجامعات ‪:‬‬

‫يتم إجراء زيارات منظمة للجامعات والمعاهد الستقطاب المتميزين أو المتفوقين فقط ‪.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫إيجابياتها ‪:‬‬
‫‪ -‬وسيلة سهلة في االتصال والترتيب والزيارات ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تشكيلة واسعة من التخصصات ‪.‬‬
‫‪ -‬تقدم فرصة للخريجين ‪.‬‬
‫سلبياتها ‪:‬‬
‫‪ -‬وجود أيدي عاملة دون خبرة سابقة ‪.‬‬
‫‪ -‬ال يتخرج المرشحون من الجامعات إال في فترات معينة قد ال تتوافق مع احتياجات المنظمة ‪.‬‬

‫وبالرغم من تقديم هذه الوسيلة لمرشحين عديمي الخبرة إال أن المنظمة في حاجة لبناء جيل جديد ‪.‬‬

‫‪-5‬الموظفون العاملون بالمنظمة‪:‬‬

‫بمعنى االتصال المباشر بالموظفين الحاليين وما يعرفون من األصدقاء واألقارب ممن تنطبق عليهم مواصفات الوظيفة الشاغرة ‪( .‬‬
‫تناسب الوظائف المهنية ) ‪.‬‬

‫مميزاتها ‪:‬‬
‫األشخاص الموصى بهم غالبًا ما يتوافقون فعًال مع شروط الوظيفة ألن الموصى ال يريد أن يظهر أمام المنظمة بمظهر سلبي ‪.‬‬

‫عيوبها ‪:‬‬
‫يوجد بها بعض التحيز ‪.‬‬

‫‪-6‬مكاتب التوظيف بالمنظمة ‪:‬‬

‫تعتمد على قيام المنظمة باإلعالن عن الوظائف الشاغرة في لوحة اإلعالنات على مدخل المنظمة أو في مكاتبها في فروعها المختلفة‬
‫وهي وسيلة ملفتة للنظر للعابرين الذين يبحثون عن عمل فعًال ‪.‬‬
‫ويجب هنا استقبالهم استقباًال جيدًا مع شرح متكامل للمنظمة وللموظفين بما يؤدي إلعطاء جيد عن المنظمة ‪.‬‬
‫وهذه الطريقة تتوافق مع الوظائف اإلدارية الدنيا أو الكاتبين أو المهنية ‪ ،‬وال تتناسب مع الوظائف الرفيعة ‪.‬‬
‫ويتم المفاضلة بين هذه الطرق المختلفة في ضوء التكلفة وفي ضوء طبيعة العمل نفسها أو نوعية الموظفين المطلوبين ‪.‬‬
‫االستقطاب ال يحدد من سيتم تعينه في نهاية المطاف ولكن سيتم دراسة وتحليل طلب ومقابلة إذا لزم األمر ‪.‬‬
‫‪37‬‬
 ‫بحيث يتم بعد ذلك اختيار بعضهم ثم التعيين ‪.‬‬
‫االستقطاب بعده االختيار بعده التعيين‬

‫‪38‬‬
 selection ‫االختيار‬
39
 ‫وهي الخطوة الثانية الالحقة لعملية االستقطاب ‪ ،‬والخطوات السابقة لصدور قرار التعيين ‪.‬‬
‫واالختيار هي العملية التي يستطيع الخبراء من خاللها أن يوفقوا بين مواصفات األفراد المتقدمين للعمل وبين واجبات الوظيفة ‪.‬‬
‫خطوات االختيار‪:‬‬
‫‪ -1‬الفحص األولي لطلبات التوظيف والسيرة الذاتية ‪.‬‬
‫‪ -‬استمارة طلب التوظيف ‪ :‬وهي سجل رسمي يملؤه المتقدم لطلب الوظيفة ويرجع إليه عند المقابلة للتأكد مما فيه من معلومات‬
‫ويتم ملئ البيانات التالية به ‪:‬‬

‫* معلومات عامة وشخصية‬

‫( اسم ‪ /‬عنوان ‪ /‬سن ) ‪.‬‬
‫* معلومات عن الوظيفة المطلوبة ‪:‬‬
‫( مسمى ‪ /‬أجر ‪ /‬نوع العمل الذي يرغب به)‪.‬‬
‫* معلومات عن المستوى التعليمي والتدريبي ( مؤهالته واسم الجامعة ومكان الدراسات العليا ‪/‬أي برامج تعليمية التخصص العام‬
‫والدقيق) ‪.‬‬
‫* معلومات عن الحالة الصحية ( أي معوقات أو أمراض مزمنة ‪. ) ... ،‬‬
‫* التاريخ الوظيفي السابق ‪.‬‬
‫* الجهات التي يمكن االتصال بها للتزكية أو االستفسار ‪.‬‬

‫السيرة الذاتية ‪:‬‬

‫سجل غير رسمي يعرض فيه المتقدم معلومات كافية عنه ‪.‬‬
‫‪ -‬االسم ‪.‬‬
‫‪ -‬العنوان ‪.‬‬
‫‪ -‬الدرجات العلمية الحاصل عليها وتقديراته وسنوات التخرج ‪.‬‬
‫‪ -‬اللغات التي يجيدها ‪.‬‬
‫‪ -‬الخبرة الوظيفية السابقة ‪.‬‬
‫‪ -‬الصفات الشخصية وأي مهارات وقدرات خاصة ‪.‬‬
‫‪40‬‬
 ‫‪-2‬االختبارات ‪:‬‬
‫هي طريقة موضوعية ضمن خطوات االختيار التي يتم في ضوئها قبول أو عدم قبول المرشح ‪ ،‬وتتعدد هذه االختبارات وتختلف حسب‬
‫الوظيفة المقدم لها ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات الذكاء‪:IQ‬‬
‫اليقظة الذهنية للفرد‪ ،‬القدرة على التركيز‪ ،‬إدراك العالقات بين األشياء‪ ،‬الذاكرة‪ ،‬االستدالل اللفظي والحسابي‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات القدرات واالستعداد‪:‬‬
‫مدى قدرة الفرد على أداء أعماًال وأنشطة معينة بنجاح‪ ،‬مهارات يدوية‪ ،‬كتابية‪ ،‬حسابية‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات شخصية‪:‬‬
‫قياس أبعاد شخصية معينة مثل االعتماد على الذات ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬القدرة على التعامل مع اآلخرين ‪ ...‬الخ ‪.‬‬
‫يؤخذ عليها صعوبة االعتماد عليها للتنبؤ بأداء الفرد مستقبًال واحتمال قيام الفرد بإعطاء إجابات غير صحيحة واحتمال عدم فهم‬
‫المغزى من هذه االختبارات وبالتالي ال تكون معبرة عنه‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات االنجاز والمعرفة الفنية ‪:‬‬
‫تقيس قدرة الفرد على استيعاب ما تعلمه ‪ ،‬وبالتالي هي أساس لقياس تصرف الفرد تجاه ما استفاد منه من تجارب ماضية(مثال‪:‬القدرات)‪،‬‬
‫وتتعدد اختبارات االنجاز منها أعمال االختزال ‪ ،‬البرمجة اآللية أو تشغيل الحاسبات‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬مراكز التقويم اإلداري‪:‬‬
‫تقوم على أساس إتاحة الفرصة للمتقدمين للوظائف في قضاء يومين أو ثالثة في برنامج مكثف ألداء بعض الوظائف أو مواجهة بعض‬
‫المواقف اإلدارية في طبيعة العمل المتقدمين له تحت أنظار أناس متخصصين ‪.‬‬

‫ومن أهم األساليب المستخدمة هنا هي‪:‬‬

‫‪ -‬المناقشات الجماعية ‪.‬‬

‫‪ -‬األدوار اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬المحاضرات الفردية ‪.‬‬

‫‪-3‬المقابالت ‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫وهي من العمليات التي تسبق عملية اختيار الموظفين ‪.‬‬
‫جوانب المقابلة ‪ :‬يجب أن تركز المقابلة على‪:‬‬

‫الجانب الطبيعي‬ ‫مدى مالئمة‬ ‫عيوب المقابالت‪ :‬المعرفة*‬

‫السمات‬ ‫القدرات‬ ‫الحيوي‬ ‫المستوى التعليمي*‬
‫مقتضيات الصحة(الخاصة‬ ‫ظروف الوظيفة‬ ‫الذكاء العام‬
‫التحيز‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الشخصية‬ ‫التدريب السابق*‬
‫‪ -2‬اختالف األنماط‪.‬‬
‫)العامة للوظيفة‬ ‫للمتقدم‬ ‫الخبرات*‬
‫‪ -3‬ظروف المقابلة‪.‬‬
‫المقابالت الفعالة ‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار مكان ووقت مناسب للمقابلة ‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء وقت متساوي لكل المقابلين ‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب المقابل من االستفادة القوى من المقابلة ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم المقابلة وتوزيع الدرجات وفقًا لدرجة أهمية الجوانب المختلفة للوظيفة‪ ،‬وتدوين الدرجات أول بأول‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة استمارة طلب الوظيفة قبل المقابلة‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على األسئلة ذات العالقة بالموضوع ‪.‬‬
‫‪ -‬كسر حاجز الرهبة بعبارات قصيرة ودية ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم البحث عن نقاط الضعف في المتقدم وتصيد األخطاء ‪.‬‬
‫وعلى النقيض من أهم األخطاء الشائعة في المقابالت ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الحكم السريع على المتقدم ‪ ،‬والحكم المتحيز ‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة العاجلة لملئ الوظائف الشاغرة ‪.‬‬
‫‪ -‬تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم المتقدمين ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اختيار وقت مناسب للمقابلة ‪.‬‬

‫أنواع المقابالت‪:‬‬

‫‪ -‬مقابالت غير موجهة‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫تتم المقابلة بين القائم بها والمتقدم للمقابلة بدون سابق ترتيب لموضوعات المقابلة‪ ،‬وقد تختلف المقابالت في موضوعات الحوار بين‬
‫متقدم وآخر‪.‬‬

‫‪ -‬المقابالت المهيكلة(المقننة) ‪:‬‬

‫يتم تصميم أسئلة المقابلة بشكل منظم ونمطي ويسأل كل المتقدمين نفس األسئلة والتي تكون ذات عالقة بتوصيف الوظيفة ومتطلباتها‬
‫وتحدد درجات لكل إجابة ‪.‬‬
‫‪-‬مقابالت مجهدة ‪:‬‬
‫يتم توجيه أسئلة سريعة وغير مريحة للتأكد من الطريقة التي سيتصرف بها الفرد في ظروف مماثلة لطبيعة العمل ( مثًال تفيد في بعض‬
‫مجاالت العمل التي تستلزم مقابلة مع الجمهور ‪ -‬رجال بيع ‪ -‬عالقات عامة ‪ ...‬الخ ) ‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت جماعية ‪:‬‬
‫عدد من الخبراء مع عدد من المتقدمين في نفس الوقت وبالتالي يكون الحكم الجماعي أقل تحيزًا‪.‬‬
‫‪ -4‬الجهات المرجعية السابقة والتوصيات الشخصية ‪:‬‬
‫‪ -‬يتم فيها جمع معلومات من الجهات التي سبق العمل فيها من قبل سواء من صاحب العمل أو الرؤساء أو زمالء العمل ‪.‬‬
‫ويجب أن تكون هذه المعلومات على عالقة وثيقة ومباشرة بالعمل وال تتعدى خصوصيات الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬أيضا قد يطلب من الفرد بعض التوصيات من أشخاص غير أصحاب العمل السابق وأن ال يكونوا من أقربائه‪ ،‬ولكن يفضل أن تأتي من‬
‫قيادات إدارية أو مهنية رفيعة حيث أن هذه المستويات عادة ال تعطي معلومات غير صحيحة ‪.‬‬
‫الفصل السادس ‪ :‬التعيين‬
‫تنتهي عملية االختيار بقبول المتقدم للوظيفة أو رفضه ‪ .‬وبعدها يتم إجراءات الفحص الطبي وعرض الوظيفة من حيث أجرها‬
‫ومميزاتها ‪ ،‬وفي حالة إذا كانت نتائج الفحص الطبي جيدة ‪ ،‬وفي حالة موافقة المتقدم على عرض الوظيفة يتم إصدار قرار بالتعيين ‪.‬‬
‫مفاوضات عرض العمل ‪:‬‬
‫قبل إصدار قرار التعيين يتم عرض الوظيفة على المتقدم ويتم فيها عملية تفاوض بين الطرفين‪ ،‬وقد تكتشف أمور لم تظهر في الخطوات‬
‫السابقة لعملية االختيار‪ .‬وقد تكون في صالح المتقدم أو في صالح المنظمة‪.‬‬
‫ومن القواعد اإلرشادية في هذا المجال ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يجب تحديد الحد األقصى للميزات التي يمكن أن تقدمها المنظمة ويفضل أن يكون ذلك مكتوبًا ( بداية الراتب ونهايته ‪ ،‬مدة اإلجازات ‪،‬‬
‫المسار الوظيفي‪ ...‬الخ )‪.‬‬
‫‪ -‬يجب إطالة عملية التفاوض‪ ،‬فمع إطالة الفترة يمكن أن يخفف المتقدم من شروطه‪ ،‬وقد يجد أشياء أخرى جذابة في المنظمة‪.‬‬
‫‪43‬‬
 ‫‪(-‬االجر) في حالة انخفاض األجر عن المتوقع من المتقدم يتم النظر في ‪:‬‬
‫إعطاء فرصة‬
‫للمتقدم‬ ‫دفع الفرق على‬ ‫إعادة النظر في األجر‬ ‫زيادة مدة اإلجازة‬
‫للتفكير أن لم تكن‬ ‫شكل عالوة‬ ‫في فرصة قريبة‬
‫الحاجة ملحة‬

‫‪ -‬في حالة الرفض من المتقدم للعرض الوظيفي يتم البحث عن األسباب الخفية ومحاولة عالجـها أو غض النظر عن العرض‪.‬‬
‫التهيئة المبدئية ‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من عملية االختيار وإصدار قرار التعيين يتم توجيه الموظف وتعريفه بعالمه الجديد‪ .‬ويتم ذلك من خالل التهيئة المبدئية ‪.‬‬
‫تعريف أهمية التهيئة المبدئية ‪:‬‬
‫هي عملية تعريف الموظف الجديد بالمنظمة وتعريف المنظمة به بهدف تحقيق االنسجام والفهم في المرحلة األولى من تسلم العمل ‪.‬‬

‫وتكمن أهميتها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيف مشاعر القلق واالضطراب لدى الموظف الجديد ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير نوع من الشعور االيجابي نحو المنظمة وأنظمتها والعاملين بها ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض تكلفة بداية العمل للتقليل من األخطاء ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة كفاءة وفاعلية الموظف الجديد وتعظيم استفادته من تسهيالت العمل المختلفة‪.‬‬
‫طرق ومحتويات التهيئة المبدئية ‪:‬‬
‫يمكن أن تتم التهيئة من خالل ( بعد تحديد موعد ‪ ،‬وتحديد الشخص المرافق ) ‪-:‬‬
‫‪ -1‬األفالم التسجيلية ‪.‬‬
‫‪ -2‬جولة على مباني ومنشآت المنظمة ‪.‬‬
‫ويتضمن برنامج التهيئة ما يلي‪:‬‬
‫المنظمة ‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫تاريخ إنشائها وتطويرها\الهيكل التنظيمي\منتجاتها وخدماتها\منتجاتها وخدماتها\ أساليب العمل\وسياسته وقواعده موقع المباني\والخدمات‬
‫المساندة \ دليل المنظمة\ أنظمة الحوافز‬
‫االمتيازات الوظيفية ‪:‬‬
‫نظم األجور والحوافز\ اإلجازات والعطالت\ نظم التقاعد\ أنظمة التأمين والعالج \ فرص الترقية‬
‫األفراد ‪:‬‬
‫الرئيس\ الزمالء\ المديرين ذوي العالقة‬
‫واجبات الوظيفة‪:‬‬
‫موقع الوظيفة\ واجباتها\ أهدافها \عالقاتها بالوظائف األخرى\ إجراءات السالمة‬

‫خطوات التهيئة ‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد موعد التهيئة المبدئية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الشخص أو الجهة التي ستتولى مرافقة الموظف ‪.‬‬
‫‪ -‬عرض فيلم تسجيلي وتوزيع نشرات عن المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬زيارة ميدانية إلدارة األفراد ‪ ،‬اإلدارة المالية ‪ ،‬الخدمات ‪ ،‬الحاسب اآللي ‪ ،‬الرئيس المباشر ‪ ... ،‬الخ ‪.‬‬

‫متابعة وتقييم فعالية البرنامج ‪:‬‬

‫‪ -‬استقصاء ألراء الموظفين الجدد للتعرف على مدى استفادتهم من البرنامج و أي مشاكل يروها به ‪.‬‬
‫‪ -‬استقصاء لمديري اإلدارات للتعرف على أكثر الجوانب استفسارًا من العاملين الجدد وهذا يعني عدم تغطية البرنامج لهذه األمور بشكل‬
‫كامل ‪.‬‬

‫هناك قصور في اهتمام المنظمات العربية بهذه الخطوات الهامة ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الباب الثالث‬
‫تنمية الموارد البشرية‬
‫الفصل السابع ( تقييم األداء )‬
‫تعريف تقييم األداء‪:‬‬
‫هي تلك العملية التي يتم بمقتضاها قياس مدى التزام الموظف بسلوكيات العمل المطلوبة منه‪ ،‬والنتائج التي تحققت من االلتزام وعد‬
‫االلتزام بهذه السلوكيات خالل فترة التقييم‪.‬‬

‫أهداف عملية التقييم ‪:‬‬

‫األهداف اإلدارية‪:‬‬
‫‪ -1‬قرارات الترقية والنقل‪.‬‬
‫‪ -2‬قرارات تجديد أو إنهاء العقود‪.‬‬
‫‪ -3‬قرارات المكافآت التشجيعية‪.‬‬
‫‪ -4‬قرارات إلحاق الموظفين ببرامج تدريبية‪.‬‬
‫‪ -5‬إعادة النظر في إجراءات االستقطاب واالختيار ‪.‬‬
‫أهداف التوجيه واإلرشاد‪:‬‬
‫إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين وبالتالي تحديد البرامج التدريبية التي هم في حاجة بها‪.‬‬
‫خطوات عملية تقييم األداء ‪:‬‬
‫‪ - 1‬تحديد متطلبات التقييم وأهدافه‪:‬‬
‫تحديد المهارات التي يجب تقيمها وقياسها‪ ،‬وتتحدد من نموذج وصف الوظيفة أو نموذج مخصص لذلك ( نوع العمل ‪ ،‬االتصاالت ‪،‬‬
‫التعاون ‪ ،‬االبتكار ‪ ،‬القرارات ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد الطريقة المناسبة للتقييم ‪.‬‬
‫‪46‬‬
 ‫‪ -3‬تدريب المشرفين على كيفية تقييم األداء بطريقة عادلة ودقيقة‪.‬‬
‫‪ -4‬مناقشة طرق التقييم مع الموظفين وأهدافه وفوائده‬
‫‪ -5‬تحديد معايير مسبقة للمقارنة‪.‬‬
‫‪ -6‬مناقشة نتائج التقييم مع الموظف للتعرف على جوانب القوة والضعف في أدائه ‪ ،‬ويجب البدء بعرض نواحي القوة أوال ثم تحديد‬
‫نواحي الضعف ‪ ،‬وتحديد الخطوات المطلوبة منه لتحسين أدائه ‪.‬‬
‫‪ -7‬تحديد أهداف تطوير األداء مستقبًال‪.‬‬

‫طرق التقييم‬
‫طريقة التدريج البياني ‪:‬‬
‫يتم فيها اختيار بعض الخصائص ذات العالقة بطبيعة الوظيفة وإعطاء الموظف درجات على كل خاصة تبدأ من (‪ )5‬متميز وتنتهي بـ (‬
‫‪ )1‬ضعيف ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مسمى الوظيفة‬ ‫‪......................‬إسم الموظف‪.................‬‬
‫القائم بالتعيين‬ ‫‪........................‬القسم‪.........................‬‬

‫درجات التقييم‬
‫العناصر‬
‫متميز(‪)5‬‬ ‫جيد جًد(‪)4‬‬ ‫جيد(‪)3‬‬ ‫ضعيف(‪ )1‬مرضي(‪)2‬‬
‫‪.‬نوع األداء‪-‬‬
‫‪.‬القدرة على االبتكار‪-‬‬
‫‪.‬التعاون مع الزمالء والرؤساء‪-‬‬
‫‪.‬إتباع التعليمات‪-‬‬
‫‪.‬الحاجة لإلشراف‪-‬‬

‫عيوب ‪:‬‬
‫‪ -‬تفترض أوزان واحدة لكل الخصائص ‪.‬‬
‫‪ -‬هناك تحيز في عملية التقييم ‪.‬‬

‫مزايا‪:‬‬
‫سهلة ومنخفضة التكلفة‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ -2‬طريقة الترتيب ‪:‬‬
‫يتم فيها إعداد قائمة بأسماء العاملين معه يحدد فيها أحسنهم وأسوأهم في األداء بشكل متسلسل يبدأ باألحسن وينتهي باألسوأ‪.‬‬

‫بيان بأسواء الموظفين‬ ‫بيان بأحسن الموظفين‬

‫‪11‬‬ ‫‪ 1‬األول في األداء‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪20‬االسواء في األداء‬ ‫‪10‬‬
‫مزايا ‪:‬سهلة وسريعة ‪.‬‬
‫عيوب ‪ *:‬ال توضح هذه الطريقة مناطق القوة والضعف للموظف وال يسمح بالتالي بتطوير جوانب الضعف* وال تخلو من التحيز‪.‬‬
‫* ال تحدد أيضا الفرق بين فرد وآخر في األداء في نفس المجموعة‪.‬‬
‫*يصعب تطبيق هذه الطريقة مع األعداد الكبيرة من الموظفين‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة الوقائع الحرجة ‪:‬‬
‫يقوم المشرف على الموظف بتسجيل األحداث الجيدة والسيئة التي ظهرت من الموظف خالل فترة التقييم ‪ ،‬وعندا لتقييم يرجع لسجل‬
‫هذه الوقائع لقياس نتيجة األداء‪.‬‬
‫عيوب ‪ *:‬نسيان تسجيل بعض األحداث ‪.‬‬
‫* الميل إلظهار الوقائع السيئـة ( ميل فطري ) ‪.‬‬

‫‪ -4‬طريقة قائمة االختبار ‪:‬‬

‫‪49‬‬
‫تقوم إدارة األفراد بإعداد عبارات أو أسئلة محددة عن طبيعة أداء الموظف وتطلب من المشرف اإلجابة عليها بنعم أو ال ‪ ،‬ثم تقوم إدارة‬
‫األفراد بقياس النتيجة وفقًا ألوزان محددة سلفًا ألهمية كل عبارة أو سؤال ‪.‬‬

‫عيب ‪ :‬عدم معرفة القائم بالتقييم لألوزان المعطاة لكل عملية أو سؤال ‪.‬‬
‫ميزة ‪ :‬سهلة ويمكن تحويرها لتناسب كل وظيفة ‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقة التقرير المكتوب ‪:‬‬
‫يقوم المشرف بإعداد تقرير كتابي مفصل متضمن مجموعة من نقاط التقييم األساسية التي يصف بها أداء الموظف خالل فترة التقييم‬
‫وجوانب القوة والضعف ‪.‬‬
‫عيوب ‪:‬‬
‫‪ -‬نوعية التقرير تعتمد على مهارة القائم بإعداده ‪.‬‬
‫‪ -‬بعضها قصير والبعض طويل بما يصعب المقارنة ‪.‬‬
‫مزايا ‪:‬‬
‫‪ -‬طريقة سهلة و تعطي وصف كامل للموظف ‪.‬‬

‫‪ -6‬طريقة التوزيع اإلجباري ‪:‬‬

‫يطلب من المشرف أن يقوم بتوزيع نتائج التقييم لموظفين على أسس التوزيع الطبيعي للظواهر ‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬

‫منحنى التوزيع الطبيعي‬

‫‪50‬‬
 ‫غيرمرضي‪%10‬‬ ‫مرضي‪%20‬‬ ‫جيد‪%40‬‬ ‫جيدجدًا‪%20‬‬ ‫متميز‪%10‬‬
‫عبيد سالم‬ ‫سعد محمود‬ ‫عباس مكي‬ ‫فهد سعيد‬ ‫احمد محمد‬
‫عبد المجيد حسن‬ ‫مازن علي‬ ‫عمر محمد‬ ‫ياسر المالكي‬ ‫منصور حامد‬
‫هشام الصائغ‬ ‫محمد إيهاب‬ ‫عبد الله محمد‬ ‫عمر بافقيه‬
‫يحيى القاضي‬ ‫احمد حمزة‬
‫طارق السعدي‬

‫عيب ‪:‬‬
‫تحديد حدود لما يجب أن تكون عليه النتائج وهذا قد ال يتفق مع مستويات الموظفين الخاضعين للتقييم ‪.‬‬

‫ميزة ‪:‬‬
‫طريقة سهلة ‪.‬‬

‫‪ -7‬طريقة التقرير الميداني ‪:‬‬

‫يتم التقييم من خالل خبير من إدارة الموارد البشرية أو خبير خارجي ويقوم بجمع المعلومات عن أداء الموظف من رئيسه المباشر ‪،‬‬
‫ومن زمالئه وبعد توثيق هذه المعلومات يصدر حكم بالتقييم إما بتقدير مرضي ‪ /‬غير مرضي ‪ /‬متميز ‪.‬‬
‫عيب ‪:‬‬
‫الوقت المستهلك في أدائها وارتفاع تكاليفها ‪.‬‬

‫ميزة ‪:‬‬
‫التغلب على عامل التحيز من جانب الرئيس‪.‬‬

‫‪ -8‬طريقة اإلدارة باألهداف ‪:‬‬

‫تستخدم لقياس إدارة المديرين ‪ ،‬أو تقوم على أساس المشاركة بين الرئيس والمرؤوس في وضع األهداف ‪.‬‬
‫وتتم وفقًا لمجموعة من الخطوات وهي ‪:‬‬
‫‪51‬‬
 ‫* تحديد األهداف المرحلية ( واضحة ‪ /‬واقعية ‪ /‬محددة ‪ /‬كمية ) ‪.‬‬
‫*تقوم قبل عرض األداء في الوقت الذي تقوم فيه الطرق األخرى على التقويم بعد األداء‪.‬‬
‫* تحديد معايير لتقييم مدى فعالية ونجاح تحقيق الهدف * تحديد مواعيد الحقة لمراجعة مدى تحقيق الهدف ‪ ،‬وقد يتطلب األمر بناءًا على‬
‫ذلك إعادة النظر في الهدف‬
‫* تقييم النتائج وتقديم اقتراحات لتحسين األداء في العمليات الالحقة ‪.‬‬
‫عيب‪ :‬تتطلب وقت وجهد كبير‪.‬‬
‫ميزة‪:‬التدريب و التعاون بين المدير والمرؤوس مع تحديد االنجاز المطلوب وطريقة قياسه ‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬زيادة مبيعات المنتج س بمقدار ‪ %20‬في المنطقة أ وبزيادة في التكلفة خالل الفترة ص ‪.‬‬
‫مشاكل عملية التقييم ‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وضوح معايير التقييم ‪:‬‬
‫االختالف في تفسير األلفـاظ والعبـارات ( مثال ‪ :‬مرضي ‪ ،‬جيد ) ‪.‬‬
‫‪ -‬تأثير الهالة ‪:‬‬
‫بمعنى أن تقييم القائم بهذه العملية ألحد عناصر األداء سينسب بالتالي على بقية العناصر‪ .‬والتدريب الجيد يزيد اثر ذلك ‪.‬‬
‫‪ -‬التشدد والليون ‪:‬‬
‫الميل لإلفراط أو التشدد بناءًا على فلسفة الفرد في التعليم‪.‬‬
‫‪ -‬الميل للوسطية ‪:‬‬
‫يميل بعض الرؤساء لتركيز نتائج تقييم األداء في الوسط متجنبين أقصى الدرجات وأدناها ‪ .‬وبالتالي طريقة مثل الترتيب تزيل اثر ذلك ‪.‬‬
‫‪ -‬التحيز الشخصي ‪:‬‬
‫ألسباب اجتماعية ‪ /‬دينية وسياسية ‪ /‬عرقية أو للنوع والعمر‪.‬‬
‫تجنب مشاكل التقييم ‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم االعتماد على الرئيس المباشر بشكل مطلق ولكن البد من مراجعتها من رئيس الرئيس ‪.‬‬
‫‪ -2‬إعطاء الموظف الحق في التظلم وتقديم الشكاوى وعلى رئيس الرئيس دراسة هذا التظلم بواقعية وموضوعية ‪.‬‬
‫‪ -3‬اختيار طريقة التقييم التي تناسب الموقف والهدف ‪.‬‬
‫أمثلة ‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كأن الهدف من التقييم هو تقديم النصح والمشورة لتحسين كفاءة األفراد فأن طريقة اإلدارة باألهداف أو الوقائع الحرجة أو التقييم‬
‫الميداني هم األفضل وال تفيدها طريقة الترتيب‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫‪ -‬تكلفة التنفيذ ‪ :‬الطرق التي تحتاج لخبراء من الخارج أو خبراء في األفراد مثل التقييم الميداني ترتفع تكلفتها مقارنة بالترتيب أو التدرج‬
‫البياني ‪.‬‬

‫‪ -‬سهولة استخدام الطريقة ‪:‬‬

‫فمثًال طريقة التدرج البياني تصلح لألفراد في المصانع في حين أن طريقة اإلدارة باألهداف تصلح للمديرين ‪ ...‬الخ ‪.‬‬
‫االستـفادة منـها في المكافـآت – الترقيـة ( استخدام الطرق التي يتوافر بها معلومات تفيد هذه األهداف ) ‪.‬‬

‫مسؤوليات تقييم األداء ‪:‬‬

‫‪-1‬الرئيس المباشر ‪:‬‬
‫وهو أكثر األشخاص قدرة على تقييم قدرات وانجازات ونقاط ضعف وقوة مرؤوسيه‪ ،‬من ناحية أخرى إدراك المرؤوسين ومعرفتهم‬
‫بمهارات وأقدمية رئيسهم تجعلهم ال يمانعون أن يكون هو المقيم األساس لهم ‪.‬‬

‫‪ -2‬رئيس الرئيس المباشر ‪:‬‬

‫الرئيس المباشر يقيم المرؤوس بغض النظر عن مدى اتفاق ذلك مع رغبة اإلدارة ‪ .‬واالعتماد على رئيس الرئيس ناتج من هدف إرضاء‬
‫رغبات الشركة دون تعارض ‪.‬‬

‫‪-3‬اللجان ‪:‬‬
‫وتكون مكونة من رؤساء األقسام ‪ -‬يعلون مباشرة في المسؤولية الموظف موقع التقييم ولهم صلة ومعرفة سابقة به وهذا يضمن‬
‫العدالة والحياد في التقييم ولكن الوقت الذي تستغرقه هذه اللجان يأخذ وقت كبير ‪.‬‬

‫‪ -4‬خبراء إدارة الموارد البشرية أو خبراء من الداخل ‪:‬‬

‫ويشترط أن يكونوا على علم بطبيعة الوظيفة التي يتم تقييمها وتتمثل مسؤولياتهم في مقابلة القائمين بالتقييم وشرح عناصر التقييم‬
‫والطريقة المطلوبة في التقييم وأسلوب القياس ‪ .‬ويطلب منهم بعد ذلك اتخاذ الخطوات التنفيذية ‪.‬مثال ‪ :‬التقييم الميداني‪.‬‬

‫توقيت تقييم األداء‪:‬‬

‫‪53‬‬
 ‫( سنويًا ‪ /‬نصف سنوية ) ولكن قد تتم عملية التقييم بشكل ال يتصف بالدورية في بعض‬ ‫‪-‬في الغالب يتم التقييم على فترات دورية ‪.‬‬
‫األحيان ‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم أداء الموظفين تحت التجربة ‪.‬‬
‫‪ -‬عند انخفاض إنتاجية الموظف ‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الطريقة المستخدمة في تقييم األداء هي طريقة اإلدارة باألهداف ‪ ،‬فهنا يتم التقييم في الفترات المحددة سلفًا للمراجعة ‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم غير الرسمي ( تقديم عمل جيد أو سيئ وإخبار الرئيس المباشر المرؤوس بتقييمه العمل )وهو ما يفضله الموظف عامًة ‪.‬‬

‫الفصل الثامن‬
‫التـــدريــــــب‬
‫تعريف التدريب ‪:‬‬
‫يقصد به العملية المنظمة التي يتم من خاللها اكتساب مهارات جديدة تساعد على تغيير سلوكيات الموظفين من اجل تحسين فعاليتهم في‬
‫العمل ‪.‬‬
‫يختلف التدريب عن التعليم؟‬
‫أهداف التدريب ‪:‬‬
‫للمنظمة ‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة إنتاجية المنظمة وربحيتها ‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على فهم وتنفيذ سياسات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين المهارة والمعرفة في جميع مستويات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يعمق الشعور لدى األفراد بحب العمل وإتقان العمل ‪.‬‬

‫لألفراد ‪:‬‬
‫‪ -‬يفتح المجال نحو الترقية والتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح بتكوين مهارات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد الفرد على تحسين وزيادة فعالية القرارات وحل المشاكل ‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫‪ -‬ينمي اإلحساس بأهمية العمل الجماعي ‪.‬‬
‫‪ -‬يخفف من حدة التوتر من القيام بممارسة أعمال جديدة ‪.‬‬

‫مبادئ عملية التدريب ‪:‬‬

‫لنجاح عملية التدريب يجب توافر ‪:‬‬
‫‪ -‬دعم وتأييد اإلدارة ماديًا ومعنويًا‪.‬‬
‫‪ -‬تركيز جهود التدريب على حل المشاكل التي تواجه المنظمة وليس فقط أهداف زيادة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -‬أن تشمل جميع فئات الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من أن العائد االقتصادي للتدريب سيغطى فعليا اإلنفاق على التدريب ‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون بين كافة األطراف المشاركة في التدريب ( اإلدارة ‪ /‬المدربين ‪ /‬المتدربين ) ‪.‬‬
‫‪ -‬إقناع المدربين بوجود فوائد مباشرة تعود عليهم من االلتحاق بالبرامج التدريبية ‪.‬‬

‫تصميم نظم التدريب ‪:‬‬

‫‪ -‬نظم التدريب تختلف عن برامج التدريب؟صـ‪299‬ـ‬
‫‪ -‬وهي عملية متعددة األوجه (تحتاج تخطيط ) وتتكون من أربعة مراحل‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد االحتياجات التدريبية ‪:‬‬
‫( تحديد من يحتاج إلى تدريب وما هو نوع التدريب )‬
‫ويتحدد ذلك من خالل تحليل ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬التحليل التنظيمي ‪:‬أهم الجوانب التي يتم تحليلها‪:‬‬
‫‪ ‬الهياكل التنظيمية ومدى توافقها مع متطلبات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬األنظمة واللوائح والسياسات ‪.‬‬
‫‪ ‬تركيب القوى العاملة ومعدل الغياب ودوران العمل‪.‬‬
‫‪ ‬معايير األداء ومعدالت األداء الفعلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل الوظائف ‪ :‬تحديد المستوى المطلوب من األداء وكيف يتم األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل األفراد ‪:‬‬
‫* تحديد األفراد الذين في حاجة للتدريب ‪.‬‬
‫‪55‬‬
 ‫* معرفة المهارات التي يجب اكتسابها ‪.‬‬
‫ويتطلب ما سبق تجميع بيانات متعددة‪ ،‬ومن الطرق المستخدمة في ذلك ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬اللجان االستشارية ‪:‬‬
‫تشكل على مستوى القطاعات الرئيسة في المنظمة لتقصي مشكالت العمل وترفع تقريرها لإلدارة العليا لتحديد موقع الحاجة والبرنامج ‪.‬‬
‫‪-‬مراكز التقويم اإلداري‪:‬‬
‫تتعدد استخدامات هذه المراكز فهي تارة تساهم في إختيار المتقدمين للوظائف وتارة تقوم بعملية التطوير االداري وتارة اخرى تقوم مدى‬
‫حاجة االفراد للتدريب‪.‬‬
‫‪ -‬استبيانات االتجاهات لتحديد الرضاء والكشف عن مدى الحاجة إلى برامج التدريب ‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت الخارجين من الخدمة حيث تكشف عن بعض المشاكل القائمة في العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬مالحظة السلوك والتصرفات حيث يكثر استخدامه في الوظائف الرفيعة ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم األداء وما يسفر عنها من تحديد لنواحي القوة والضعف ‪.‬‬
‫‪ -‬قوائم االستقصاء ‪:‬‬
‫يتم توزيعها على الموظفين وتحدد أنواع المهارات الالزمة للعمل‪ ،‬ومدى حاجة الموظف لتطوير أي جانب‪.‬‬
‫‪ -‬طلب من المشرف الرئيس بإحالة بعض الموظفين لبرامج تدريبية متخصصة ‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد األهداف من البرامج التدريبية ‪:‬‬

‫بعد تحديد الحاجة الفعلية للتدريب ويتضح أن هناك عدم قدرة على األداء وليس عدم رغبة يتم تحديد أهداف التدريب ‪.‬‬
‫ال بد أن تكون األهداف هي في حد ذاتها معايير يقاس عليها األداء بعد التدريب ‪ ،‬وأن تكون قابلة للقياس ‪ ،‬ومحددة ‪.‬‬

‫‪-3‬مرحلة تحديد األساليب التدريبية‪:‬‬

‫هذه المرحلة تضم ثالث جوانب مترابطة هي أوال‪:‬تهيئة المناخ واإلعداد للتدريب‬
‫‪ -‬التأكد من االستعدادات الذهنية والجسدية للمتدرب ووجود الحافز ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعالن عن البرنامج التدريبي ومراجعة موضوعاته ومعرفة نتائجه‪.‬‬
‫‪ -‬إشعار الراغبين في التدريب بموعده ومكانه والتأكيد على ضرورة االحتفاظ بمكاسب التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬تجهيز أماكن التدريب‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬اختبار البرامج التدريبية‪:‬‬
‫يخاطب كل برنامج فئة وظيفية على حدة‪.‬‬
‫‪56‬‬
 ‫ثالثًا‪:‬تحديد طرق التدريب‪:‬‬

‫وتتعدد أساليب التدريب ومنها ‪:‬‬

‫‪:‬التدريب خارج العمل‬

‫‪:‬التدريب داخل موقع(رأس) العمل‬
‫محاضرة*‬
‫تدوير وظيفي*‬
‫حلقات العمل*‬
‫توسيع وظيفي*‬
‫محاكاة*‬
‫تدريب وظيفي مبرمج*‬
‫دراسة الحاالت*‬
‫التدريب داخل موقع العمل ‪:‬‬
‫بمعنى أن يقوم الموظف من خالل رئيسه المباشر بتعلم العمل الجديد وهو تدريب غير رسمي ال يظهر في خطط البرامج التدريبية وله عدة‬
‫صور منها ‪:‬‬
‫التدوير الوظيفي ‪:‬‬
‫انتقال الموظف بين عدة دوائر ساعات محدودة ( لألعمال المهنية أو الكتابية ) أو لفترات أطول ( لألعمال اإلدارية )‬
‫مثال ‪ :‬كيفية تشغيل آلة ‪ -‬إعداد تقرير ‪ -‬إدخال برنامج للحاسب ‪...‬‬

‫التوسع الوظيفي ‪:‬‬

‫إكساب الموظف خبرة واسعة في مجال عمله ( واجبات إضافية – حرية اكبر في اتخاذ القرارات ) غالًب للموظفين المهرة ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫التدريب الوظيفي المبرمج‪:‬‬
‫بعض الوظائف تحتاج لخطوات متالحقة وبترتيب منطقي للعمليات‪ ،‬ويقوم المشرف بالقيام بهذه الخطوات أما المتدرب الذي يقوم بعد‬
‫ذلك بأدائها ويقوم بالتصحيح حتى يمكنه أداء المهمة بدون مساعدة‪.‬‬
‫( يتم القيام بالعمل بالكامل أمام المتدرب ثم يطلب منه القيام به بعد ذلك مع تصحيح األخطاء ) ‪.‬‬

‫التدريب خارج العمل ‪:‬‬

‫* في مقر المنظمة ‪.‬‬
‫* في الجامعات أو المعاهد أو مراكز متخصصة ‪.‬‬
‫المحاضرة ‪:‬‬
‫وهي أكثر أنواع التدريب الخارجي شيوعا ً‪.‬‬
‫حلقات العمل ‪:‬‬
‫وسيلة تدريبية متعددة االتصاالت تسمح بالحوار والمناقشة بين المتدرب وبين المتدربين بعضهم البعض على أن يكون زمام المبادرة في‬
‫يد المدرب ( مشاكل تنظيمية – سياسات إدارية – عالقات عامة )‪.‬‬

‫المحاكاة ‪:‬‬
‫ويكون فيها مكان التدريب مشابهًا للواقع الفعلي ‪ ،‬ويتم استخدام نفس األدوات التي سيستخدمها الموظف في عمله ويتعرض لنفس‬
‫الظروف التي يتعرض لها في عمله ‪.‬‬
‫( تدريب الطيارين – موظف شباك الصرف في البنوك – مشغل اآلالت ) ‪.‬‬
‫دراسة الحاالت ‪:‬‬
‫تستخدم للقيادات اإلدارية وخاصة المستويات العليا والوسطى ‪.‬يتم فيها عرض حالة لمشكلة ما ‪ .‬وليس من المطلوب عند تحليل الحالة‬
‫الوصول للحل األمثل ولكن المهم هو عرض الطريقة المنطقية التي توصلوا فيها لحل المشكلة‪.‬‬
‫رابعًا‪ :‬مرحلة تقييم فعالية التدريب‪:‬‬
‫بعد االنتهاء من البرنامج يقوم المتدربون بتعبئة استمارات تقييم لفعالية البرامج التدريبية عن ‪:‬‬
‫‪ -‬عالقة الدورة باألهداف العملية للموظف ‪.‬‬
‫‪ -‬نوعية المادة التدريبية ‪.‬‬
‫‪ -‬وقت ومكان التدريب والوسائل المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬المدربين ومدى كفاءتهم ‪.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫التنمية اإلدارية‬
‫تعريف التنمية اإلدارية‪:‬‬
‫العملية المنظمة التي يتم من خاللها تزويد المديرين الحالين بالمنظمة أو مديري المستقبل بحصيلة من المعرفة والمهارات الالزمة التي‬
‫تمكنهم من قيادة المنظمة حاليا ومستقبًال بنجاح ‪.‬‬

‫من أهداف التنمية اإلدارية ‪:‬‬

‫‪ -‬تجنب التقادم اإلداري ( الجمود في عقليات وسلوك المديرين ) ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط عمليات اإلحالل و الترقي‪.‬‬
‫‪ -‬إرضاء متطلبات النمو الذاتي لألفراد ‪.‬‬
‫أهمية التنمية اإلدارية ‪:‬‬
‫‪ -‬تعقد العملية اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬االتجاه المتزايد الستخدام المعارف والنظريات محل األساليب اليدوية في العمل ‪.‬‬

‫الفرق بين التنمية اإلدارية والتدريب ‪:‬‬

‫األهداف ‪:‬‬
‫كالهما يسعى لزيادة المعرفة والمهارات لدى األفراد‪.‬‬
‫الموضوعات ‪:‬‬
‫* التنمية اإلدارية ‪ :‬التوسع والتشعب في المهارات ‪.‬‬
‫* التدريب ‪ :‬التركيز على نطاق محدود من المهارات ‪.‬‬

‫االستمرارية ‪:‬‬
‫‪59‬‬
 ‫* التنمية اإلدارية عملية مستمرة ال تتوقف ‪.‬‬
‫* التدريب لفترات محددة ولتحقيق هدف معين ‪.‬‬

‫مدة التدريب والتنمية ‪:‬‬

‫* التنمية ‪ :‬فترات طويلة ‪.‬‬
‫* التدريب ‪ :‬فترات قصيرة ‪.‬‬
‫طرق التدريب ‪:‬‬
‫* التنمية‪ :‬زيادة المهارات الفكرية للمتدربين‪.‬‬
‫*التدريب‪ :‬زيادة المهارات الفنية للمتدربين ‪.‬‬
‫إجراءات التنمية اإلدارية ‪:‬قبل اختيار موضوعات التنمية والتطوير لا بد من اتخاذ إجراءات منها‪:‬‬
‫‪ -1‬تقدير احتياجات المنظمة من المديرين ‪:‬‬
‫من خالل التعرف على خطط النمو المستقبلية‪.‬‬
‫‪-2‬مراجعة مخزون المهارات‪:‬‬
‫لتحديد الرصيد من المهارات البشرية المؤهلة الموجودة اآلن عند المنظمة( في السجالت) والقابلة للترقية‪.‬‬
‫‪ -3‬مراجعة وتطوير خرائط اإلحالل اإلداري‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫وهي توضح الفرص الوظيفية المتاحة للترقية لألفراد واحتياجات التطوير المطلوبة لهؤالء األفراد‪.‬‬

‫مدير عام‬
‫طاهر حسين‬

‫نائب المدير لشؤون اإلنتاج‬ ‫نائب المدير لشؤون‬

‫نائب المدير لشؤون التسويق‬ ‫الموارد البشرية‬

‫التطوير المطلوب‬ ‫التطوير المطلوب‬

‫ال شيء‬ ‫التطوير المطلوب‬
‫الصورة غير واضحة‬
‫‪:‬يحتاج إلى‬
‫تنمية إدارية في التخطيط*‬
‫تنمية في اإلنتاج*‬

‫‪ -4‬تحديد األشخاص المطلوب تطويرهم وتنميتهم ‪ :‬في ضوء مراجعة مخزون المهارات وخرائط اإلحالل ‪.‬‬

‫مجاالت التنمية اإلدارية‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مبادئ اإلدارة‪2-‬‬
‫وأنشطتها‬
‫تخطيط مالي*‬
‫تخطيط ومراقبة أنتاج*‬
‫التخطيط االستراتيجي*‬
‫إدارة الموارد البشرية*‬
‫التسويق*‬
‫إدارة المخاطر*‬
‫أنظمة وبرامج الحاسب*‬
‫اآللي‬
‫‪-6‬المهارات الشخصية ‪:‬‬
‫‪-5‬الظروف البيئية ‪:‬‬
‫* كتابة وإعداد التقارير ‪.‬‬
‫* النظام االقتصادي‪.‬‬
‫* الجوانب التشريعية‬
‫والنظامية‪.‬‬
‫* القضايا البيئية‪.‬‬
‫التنمية خارج موقع العمل‬
‫المباريات اإلدارية‪-‬‬
‫حلقات دراسية‪-‬‬
‫تمثيل األدوار‪-‬‬
‫‪62‬‬
‫تدريب إثارة المشاعر‪-‬‬
‫العالقات اإلنسانية‪3-‬‬ ‫المنظمة ‪1-‬‬
‫أساسيات السلوك اإلنساني*‬ ‫األهداف*‬
‫تفاعل المجموعات*‬ ‫االستراتيجيات*‬
‫حل الصراعات*‬ ‫السياسات*‬
‫إدارة التغيير*‬ ‫الهيكل التنظيمي*‬
‫‪-4‬المعرفة والمهارات‬
‫الفنية ‪:‬‬
‫* عقد االجتماعات‬
‫وهي هامة لجميع‬
‫وإدارتها ‪.‬‬
‫المستويات ولكن‬
‫* مهارات االتصال ‪.‬‬
‫تختلف درجة أهميتها‬
‫خل موقع العمل‬
‫ة مخططة‪-‬‬
‫أساليب التنمية اإلدارية‬
‫ل األدوار‪-‬‬
‫واجبات مؤقتة‪-‬‬
‫ب إدارية مساعدة‪-‬‬
 ‫أساليب التنمية داخل العمل‪:‬‬
‫‪ -‬الترقية المخططة‪:‬‬
‫يعتمد على تعريف الفرد بفرص الترقية المستقبلية إمامه ‪ ،‬وبمتطلبات الخبرة لكل مركز إداري وكيفية اكتساب هذه الخبرة وهذا يحفز‬
‫األفراد ويدفعهم للتطوير ‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫رئيس أمامه الفرص التالية ‪:‬‬
‫* مساعد مدير أنتاج ‪ * .‬مدير أنتاج ‪ * .‬مدير قطاع ‪.‬‬

‫‪ -‬تبادل األدوار‪:‬‬
‫يعتمد األسلوب السابق على تمهيد خط التطوير الوظيفي في مجال واحد وبالتالي ال يعطي لألفراد خبرة واسعة في أعمال المنظمة وتظل‬
‫شكوى عدم التناسق موجودة ‪.‬‬
‫إما هذا األسلوب يعرض المديرين لممارسة أعمال مختلفة في إدارات مختلفة بالمنظمة ويفتح الترقية في كل قطاعات المنظمة ولكن من‬
‫عيوبه ‪ :‬أنه يثير قلق اإلداريين في اإلدارات التي ينتقل إليها المدير المرشح للتطوير من يكون ذلك على حساب ترقيتهم في المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -‬التكليف بواجبات مؤقتة ‪:‬‬
‫أي التكليف بشغل مناصب إدارية بالنيابة وبالتالي إتاحة الفرصة الكتساب مزيد من الخبرة العملية من خالل المناقشات مع رئيس المدير‬
‫الغائب ‪.‬‬
‫ومن عيوبه ‪ :‬عدم شعور المدير المكلف بالحرية في اتخاذ القرارات نظرًا لظهور نتائجها بعد فترة طويلة وبالتالي مجبر على إتباع نفس‬
‫المنهج السابق للمدير الغائب ‪.‬‬

‫‪ -‬إيجاد مناصب إدارية مساعدة ‪:‬‬

‫بمعنى إيجاد مسميات جديدة لوظائف إدارية مثل ( مساعد المدير للشؤون ‪ ) ...‬ومثل هذه المناصب تتيح الفرصة لإلداريين المرشحين‬
‫لتولي مراكز إدارية في المستقبل اكتساب مزيد من الخبرة ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ومن مشاكلها ‪ :‬إمكانية عدم تجاوب الرؤساء مع هؤالء المساعدين لخوفهم من أن يحتلوا مراكزهم مستقبًال ولشعورهم بعدم حاجة العمل‬
‫إليهم ‪.‬‬
‫أساليب التنمية خارج العمل‪:‬‬

‫‪ -‬المباريات اإلدارية ‪:‬‬

‫يوضع فيها المتدربين في الجو السائد في العمل من حيث مواجهة المنافسين ورسم االستراتيجيات المواجهة ‪ ،‬ويتم تقسيمهم إلى‬
‫مجموعات ويطلب من كل مجموعة اتخاذ القرارات بدون إهمال ردود الفعل من جانب المجموعات األخرى ‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬تقسيم المتدربين لخمسة مجموعات ( تمثل كل مجموعة شركة )‬
‫ويطلب منهم تحديد هدف ( زيادة نسبة المبيعات في السوق ) واتخاذ قرارات لتحقيق هذا الهدف‬

‫* ما هو حجم اإلنتاج ‪.‬‬

‫*ما هي المجهودات التسويقية ‪.‬‬
‫*المهارات البشرية ‪.‬‬

‫‪ -‬تمثيل األدوار ‪:‬‬

‫للتدريب على المشاكل وعالجها في مجال التعامل اإلنساني‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬احد المتدربين يلعب دور المدير واآلخر دور موظف دائم التغيير ‪ ،‬يكون التمثيل لدقائق محدودة ‪ ،‬وبعدها يتم الحوار وهي تفيد في‬
‫أنها يتم فيها التدريب على مشاكل واقعية ‪.‬‬
‫من مشاكلها ‪ :‬أنه قد ينظر لها على أنها مضيعة للوقت ‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب إثارة المشاعر ‪:‬‬
‫تهدف لتغيير السلوك وتحريك التفاعل بين المتدربين من خالل التأثير الشخصي والمصارحة وتقبل واحترام الرأي األخر ويتطلب لنجاحه‬
‫‪:‬‬

‫* يحتاج إلى مدرب محترف‬

‫* الدقة في اختيار المتدربين لتجنب اختيار أفراد سريعي االنفعال ‪.‬‬
‫* مراجعة البرنامج للتأكد من أن تغيير السلوك يتوافق مع طبيعة العمل ‪.‬‬
‫تقييم نتائج برامج التنمية اإلدارية ‪:‬‬
‫‪64‬‬
 ‫* استثمارات التقييم ‪.‬‬
‫* متابعة الرؤساء المباشرين للمديرين ( بعد فترة من التدريب ) ‪.‬‬

‫الفصل العاشر‬
‫التطوير التنظيمي‬

‫مفهوم التطوير التنظيمي" هي عملية مخطط لتغيير االعتقادات والقيم والسلوكيات إلحداث التكيف المطلوب مع المؤثرات البيئيــة من أجــل‬
‫سالمة المنظمة وبقاءها وفعاليتها"‪.‬‬
‫األغراض التي تستدعي التطوير التنظيمي‪:‬‬
‫‪ ‬ضعف شبكة االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاءات البشرية غير مستغلة‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة اإلدارية في المنظمة متسيبة‪.‬‬
‫‪ ‬فقدان الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ ‬الصراعات المستمرة بين المدراء‪.‬‬
‫‪ ‬كثرة االستقاالت‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض الروح المعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬الالمباالة والسلبية‪.‬‬
‫‪ ‬التأخر أو التردد في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬االزدواجية أو التضارب في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪65‬‬
 ‫‪ ‬زيادة حجم األعمال الورقية‪.‬‬
‫‪ ‬ازدياد نسبة العوادم والتالف‪.‬‬

‫أهداف التطوير التنظيمي‪:‬‬

‫إن الهدف األساسي هو‪:‬‬
‫‪ ‬تغيير القيم واالتجاهات‪.‬‬
‫‪ ‬تحوير السلوك‪.‬‬
‫‪ ‬إحداث التغيير في السياسات والهياكل التنظيمية بما يتناسب مع التطورات داخل المنظمة وخارجها ذات التأثير المباشر على فعاليـ‬
‫ـة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬بعض األهداف الفرعية‪:‬‬
‫‪ ‬المركزية القرارات‪ ،‬المصارحة‪ ،‬التعاون‪ ،‬تغيير سلوك األفراد‪ ،‬تغيير الهياكل التنظيمية‪ ،‬تطوير قدرات األفراد‪......‬الخ‪.‬‬
‫خصائص عملية التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬عملية مخططة مستمرة وطويلة األجل‪ ،‬الهدف منها التغيير ومواجهة متطلبات التجديد‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد على أسلوب حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد مدخل مفهوم النظم كأساس في إحداث التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬ليس تشخيص بل عمل تنفيذي فوري‪(.‬يركز على االنجاز والنتائج)‪.‬‬
‫‪ ‬قد يتطلب تدخل أطراف داخلية وخارجية للمساعدة في تحديد المشكالت‪.‬‬

‫مسئولية إحداث التطوير التنظيمي‬

‫‪ .1‬التدخل الداخلي‪:‬من خالل المديرين في اإلدارة العليا أو لجنة من مديري القطاعات المختلفة‪.‬‬
‫مميزاته‪:‬‬
‫‪ ‬ضمان توفر معلومات كافية‪.‬‬
‫‪ ‬إشراك أكثر من مسئول من الداخل يعطي نظرة جماعية لتشخيص المشكلة‪.‬‬
‫عيوب‪:‬‬
‫‪ ‬عدم توفر الوقت الكافي للمديرين‪.‬‬
‫‪66‬‬
 ‫‪ ‬قد تتغلب بعض المصالح الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬تعود المسئولين على العمل على جو العمل السائد‬
‫‪ .2‬التدخل من الخارج‪:‬هو اختيار خبراء ومستشارين من الخارج لفترة مؤقتة‪.‬‬
‫مميزاته‪:‬‬
‫وجود خبرة متخصصة و خلفية علمية‪.‬‬
‫عيوبه ‪:‬‬
‫اختالف وجهات النظر بين الخبير الخارجي والمسئولين في الداخل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احتمال نقل بعض أسرار المنظمة لمنظمات منافسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احتمال تقديم حلول ال تستند على تشخيص واقعي للمشكلة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .3‬التدخل الداخلي والخارجي معًا‪ :‬وهو أكثر أساليب التدخل في إحداث التطوير التنظيمي نجاحًا‪ ،‬لكنه اقلهم استعماًال وشيوعًا‬
‫بين المنظمات‪!!!.‬‬
‫‪ ‬يقوم على الجمع بين األسلوبين‪.‬‬
‫‪ ‬يتوفر فيه المنهج العلمي و الخبرة الواقعية والمعلومات الميدانية‪.‬‬

‫يتبع‬
‫خطوات إحداث التطوير التنظيمي‬

‫‪67‬‬
 ‫الباب الرابع‬
‫الفصل الحادي عشر‬
‫‪68‬‬
 ‫تقييم الوظائف ونظام األجور‬
‫األجور ‪:‬‬
‫هو المبلغ النقدي المباشر الذي يأخذه الموظف في نهاية الفترة المحددة للعمل حسب ما هو متفق عليه مسبقًا ( أجر نقدي – أجر حقيقي‬
‫)‪.‬‬
‫ويعتبر األجر العادل ذا أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة فاعتقاد العامل بأن األجر ال يتناسب مع الجهد سيؤثر ذلك على دافعيته وإنتاجيته‬
‫وبالتالي إنتاجية المنظمة ككل ‪.‬‬
‫لضمان تحديد األجر‬

‫استقصاءات األجور‬ ‫العادل يتضمن‬ ‫تقييم الوظائف‬

‫في المنظمات األخرى‬
‫‪:‬ذلك‬

‫تقييم الوظائف‪:‬‬

‫هي تلك العملية المنظمة التي تهدف إلى تحديد األجر العادل لكل وظيفة في ضوء مقارنتها بالوظائف األخرى ‪.‬‬

‫أسباب تدعو لتقييم الوظائف‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد هيكل أجور رسمي وثابت معتمدًا على قيمة الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق العدالة في نظام األجور الحالي ‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب النزاعات حول األجور والفصل في النزاعات حولها ‪.‬‬
‫‪ -‬وسيلة جيدة الستقطاب الكفاءات البشرية من الخارج والمحافظة على ما لديها بالداخل‪.‬‬
‫مسئولية تقييم الوظائف‬
‫إن إسناد هذه المسئولية إلى "لجنة دائمة" تضم مجموعة من المسئولين من قطاعات المنظمة بما فيها إدارة الموارد البشرية وممثلين عن‬
‫الموظفين تختارهم إدارة المنظمة سيكون أفضل وأسرع من تكوين لجنة جديدة ال تملك الخبرة الكافية‪.‬‬
‫‪69‬‬
 ‫طرق التقييم ‪:‬‬

‫مقارنة العوامل‬ ‫الدرجات‬ ‫النقاط‬ ‫الترتيب البسيط‬

‫طريقة الترتيب البسيط ‪:‬‬

‫أقدم الطرق وأكثرها انتشارا في المؤسسات الصغيرة وتقوم على أساس ترتيب الوظائف حسب قيمتها وأهميتها من خالل قيام لجنة‬
‫التقييم بتقدير أعلى وظيفة وأدنى وظيفة ثم ترتيب باقي الوظائف األخرى داخل هذه الحدود ‪ .‬وهي طريقة سهلة ‪ ،‬ولكن ال تعتمد على‬
‫معيار موضوعي ولكنها مجرد رؤية شخصية ‪.‬‬

‫طريقة الدرجات ( التصنيف ) ‪:‬‬

‫يتم تصنيف وظائف المنظمة إلى مجموعة من الوظائف المتشابهة وتعطى لكل مجموعة درجة تعكس مواصفات الوظيفة‪ ،‬ويحدد لها‬
‫األجر األعلى على هذا األساس‪.‬‬

‫توصيف فئات الوظائف‬ ‫درجة تصنيف الفئة‬

‫عمل بسيط – ينجز تحت إشراف دقيق‬
‫فتنخفض المسؤولية – ال يحتاج لمبادرة‬ ‫‪1‬‬
‫( وظيفة ساعي ‪ -‬موظف أرشيف ) ‪.‬‬
‫عمل معقد ‪ ،‬درجة كبيرة من التغيير ‪ ،‬مستوى عالي من المهارة ‪ ،‬درجة عالية من االبتكار واإلبداع ‪،‬‬
‫مسئول عن األدوات التي تحت يده ‪.‬‬
‫(مخطط صيانة ‪ -‬مشرف مصنع ) ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪70‬‬
 ‫وتتم هذه الطريقة وفقًا للمواصفات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الوظائف التي تخضع للتقييم‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد وصف الوظائف ‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار معايير التوصيف ‪.‬‬
‫‪ -‬تصنيف الوظائف المراد تقيمها إلى فئات متشابهة وإعطاء كل فئة درجة تعكس طبيعة المجموعة ومواصفاتها‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة الوظائف النموذجية المماثلة في المنظمات األخرى بما يضمن تناسب األجر مع أجور الوظائف المماثلة في المنظمات األخرى‪.‬‬
‫هي طريقة أفضل من السابقة ألنها اهتمت بوضع معايير للمقارنة بين الوظائف‪.‬‬

‫طريقة مقارنة العوامل ‪:‬‬

‫تعني مقارنة مجموعة من العوامل المتعارف عليها مثل المسئولية ‪ /‬المهارة ‪ /‬الجهد العضلي والفكري ‪ /‬وظروف العمل‬
‫ثم يتم مقارنة هذه العوامل بين وظيفة وأخرى لتحديد أهمية الوظيفة وقيمة األجر لكل عامل من هذه العوامل‪.‬‬
‫فراش‬ ‫رشيف‬

‫الخطوات ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الوظائف النموذجية ( الوظائف المماثلة في السوق لتلك التي نريد تقيمها )‪.‬‬
‫عوامل المقارنة ( الخمسة السابق ذكرها)‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد‬
‫‪1.5‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪ -‬تحديد أجر لكل عامل من عوامل المقارنة لكل وظيفة وفقًا ألهمية العامل بالنسبة للوظيفة ووفقًا لما هو سائد في الوظائف النموذجية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع‪2‬الوظائف المختارة على خريطة "مقارنة العوامل"‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫طريقة النقاط ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫تعتبر أكثر طرق تقييم الوظائف‪ 2‬شيوعا في االستخدام وهي تشبه طريقة المقارنة العوامل ولكنها تختلف عنها في استبدال النقاط بدًال من‬
‫األجر وتتم وفقًا للخطوات التالية ‪:‬‬
‫عوامل المقارنة أو ‪0.5‬‬‫‪1.5‬‬
‫الصفات األساسية للوظيفة ‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد‬
‫‪ -‬تحديد الحد األقصى للنقاط التي ستوزع على عوامل المقارنة ‪.‬‬
‫عامل من عوامل المقارنة( ‪. ) %‬‬ ‫‪0.5‬‬
‫األهمية النسبية لكل ‪2‬‬ ‫‪ -‬تحديد‬
‫‪ -‬تحديد مقدار النقاط المخصصة‬
‫‪71‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6.5‬‬
 ‫لكل عامل = الحد األقصى للنقاط ‪%‬‬
‫‪ -‬توزيع النقاط المخصصة لكل عامل على العناصر الفرعية الداخلية ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مستوى الدرجات ( منخفض ‪ /‬متوسط ‪ /‬مرتفع ) ودليله ‪.‬‬

‫تفسير طريقة النقاط ‪:‬‬

‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫درجة عالية‬ ‫العناصر الرئيسة‬ ‫عوامل المقارنة الرئيسة‬
‫‪ 250‬نقطة‬ ‫المسئولية‪:‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪-‬توفير سالمة‬ ‫‪x 1000 250=25%‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫العاملين‬
‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪-‬توفير اآلالت‬
‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪-‬تدريب المساعدين‬
‫‪-‬ضمان جودة المنتج‬
‫‪ 500‬نقطة‬ ‫المهارة‪:‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪-‬التعليم‬ ‫‪500x1000=50%‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪-‬الخبرة‬
‫‪50‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪-‬التدريب‬
‫‪1000‬‬ ‫المجموع‬

‫نظام األجور والرواتب‬

‫ما الفرق بين األجر النقدي واألجر الحقيقي؟؟؟‬

‫العوامل المؤثرة في تحديد مستويات األجور ‪:‬‬

‫توجد عدة سياسات تتبعها المنظمة لتحديد مستويات األجور‪:‬‬
‫‪ -‬الريادة في تحديد األجور في سوق العمل ( قائدة ) ‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسة مع المنظمات األخرى في تحديد مستويات األجور‬
‫‪ -‬التخلف عن مستويات األجور السائدة في السوق والدفع أقل من هذه المستويات ‪.‬‬
‫‪72‬‬
 ‫ويتوقف اختيار هذه السياسة على عدة عوامل أو اعتبارات ‪:‬‬
‫‪ -‬اعتبارات تنظيمية وإدارية ‪:‬‬
‫األجر مقابل العمل وهذا يعني االهتمام بما يلي‪:‬‬
‫* واجبات ومسئوليات الوظيفة دون اعتبار للشخص القائم به من حيث الجنس أو السن أو الحالة االجتماعية‪.‬‬
‫* معدالت األجور المماثلة في المنظمات المنافسة‪.‬‬
‫* فرص الترقية ( ضيق فرص الترقية – رسم أجر أعلى والعكس صحيح )‪.‬‬

‫‪ -‬اعتبارات اجتماعية ‪:‬‬

‫‪ -1‬تكاليف المعيشة بمعنى مراعاة األسعار السائدة في المجتمع ‪.‬‬
‫‪ -2‬التشريعات الحكومية ‪:‬‬
‫* الحد األدنى لألجور في ضوء ما تفرضه التشريعات الحكومية ‪.‬‬
‫* أو الحد األقصى لما تفرضه من أجور ‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبارات اقتصادية ‪:‬‬
‫األجر عنصر تكلفة وعبء مالي على المشروع وبالتالي يجب مراعاة ‪:‬‬
‫* معدل اإلنتاج ( كمية ) تحديد األجر في ضوء هذا المعدل ‪.‬‬
‫* اإلمكانات المالية للمنشأة (منظمة بأرباح الكبيرة =رواتب كبيرة)‬
‫* الطلب والعرض على العمالة( األجر يتناسب طرديًا مع الطلب على العمل وعكسيًا مع العرض عليه) ‪.‬‬

‫طرق حساب األجور ‪:‬‬

‫‪-1‬األجر حسب الوقت ‪:‬‬
‫* أجر شهري لإلداريين ‪.‬‬
‫* أجر يومي للعمال ‪.‬‬
‫هناك عدة اعتبارات تفرض على المنظمة اختيار طريقة الدفع على أساس الوقت‪:‬‬
‫* عدم إمكانية التحكم في كمية العمل لتدخالت خارجية ‪.‬‬
‫* عندما يكون العمل بحاجة إلى مهارة مهنية عالية ‪.‬‬
‫‪73‬‬
 ‫* اإلشراف الدقيق وبالتالي ال مجال للتباطؤ‪.‬‬
‫* عندما يكون معيار الجودة أكثر أهمية من الكم‪.‬‬
‫‪ -2‬األجر حسب اإلنتاج‪:‬‬
‫من مميزاته‪:‬‬
‫* التفرقة بين العمال على أساس الكفاءة ‪.‬‬
‫* العدالة في النظام ‪.‬‬
‫ولكنها تتطلب ظروف مثالية للظروف التي يتم فيها العمل‪.‬‬

‫تسعير الوظائف‪:‬‬
‫تتضمن عملية تسعير الوظائف عدة خطوات أوال‪ :‬تحديد مستوى األجر المناسب لكل وظيفة‬
‫‪ -‬يعكس "األجر المناسب" لكل وظيفة قيمتها النسبية والمطلقة!!‬
‫أي أن تحديد األجر المناسب للوظيفة يعني‬

‫استقصاء األجور في المنظمات‬ ‫تقييم الوظائف‬

‫المشابهة‬
‫والتوفيق بين هذين العاملين يتم تصويره في خريطة تشتت‬

‫‪74‬‬
 ‫وظيفة فريدة‬
‫خاصة بالمنظمة‬
‫ب‬
‫‪16‬‬ ‫ط ات‬
‫خ‬
‫ا‬ ‫جاه‬
‫‪12‬‬ ‫و‬‫ألج‬ ‫نموذجية‬
‫مستويات‬
‫وظيفة‬
‫ر‬
‫أ‬ ‫معروفة‬
‫األجور‬
‫‪8‬‬ ‫باللاير‬
‫في الساعة‬
‫‪4‬‬

‫‪100 200‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪500‬‬

‫قيمة النقاط‬

‫ثانيًا‪ :‬تصنيف الوظائف إلى فئات ‪:‬‬

‫مع تعدد الوظائف في المنظمات ووجود تصنيفات كثيرة جاءت فكرة تصنيف الوظائف إلى فئات بحيث تجمع كل مجموعة من الوظائف‬
‫المتشابهة في واجباتها وصعوبتها ومسئوليتها في فئة واحدة ‪.‬‬
‫‪ -‬فئة المرتبة األولى ‪.‬‬
‫‪ -‬فئة المرتبة الثانية ‪.‬‬
‫‪ -‬فئة المرتبة الثالثة ‪.‬‬
‫وتصنف حتى نهاية التصنيف‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬تحديد نطاق األجور‪ :‬بمعنى تحديد مدى األجر‪ ،‬حدوده الدنيا والوسطى والقصوى ‪ ،‬أي بداية مربوط الراتب ونهايته ‪ .‬مستوى‬
‫األجر الشهري‬

‫‪75‬‬
 ‫‪9000‬‬ ‫الحد األقصى‬
‫لألجر‬ ‫منحنى‬
‫متوسط‬ ‫خط األجور‬
‫األجر‬
‫‪6000‬‬ ‫السائد‬
‫‪5000‬‬
‫‪4000‬‬
‫‪3000‬‬ ‫الحد األدنى‬
‫لألجر‬
‫‪2000‬‬
‫‪1000‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فئات الوظائف‬ ‫‪9‬‬

‫ويساعد هذا المفهوم في تطبيق مبدأ العدالة فإذا كأن نطاق األجر ‪ 2000‬جنيه فهذا يعني أن الموظف الجديد ذو الحد األدنى من األداء‬
‫يحصل على ‪ 4000‬في الشهر ( بداية المربوط ) والموظف المرضي يحصل على ‪ 5000‬والموظف المميز يحصل على ‪( 6000‬‬
‫نهاية المربوط ) ‪.‬‬

‫الفصل السادس عشر‬

‫إدارة الحركة الوظيفية‬

‫إدارة عملية الترقية ‪:‬‬

‫‪76‬‬
 ‫هي انتقال الموظف من وظيفته الحالية لوظيفة أعلى تحمل في طياتها درجة أعلى من المسئولية والسلطة والنفوذ األدبي وزيادة األجر‬
‫واالمتيازات األخرى ‪.‬‬
‫استراتيجيات الترقية ‪:‬‬
‫الترقية على أساس الكفاءة أم الأقدمية ‪.‬‬
‫الترقية على أساس الأقدمية ‪ :‬تجد تأييدًا من كبار السن ‪.‬‬
‫الترقية على أساس الكفاءة ‪ :‬هي الخيار األفضل للموظفين الجدد ‪.‬‬

‫يتم قياس الكفاءة على أساس ‪:‬‬

‫‪ -‬وسائل تقويم األداء على افتراض أن مستوى أداء الموظف في الوظيفة الجديدة سيستمر بنفس مستواه في وظيفته السابقة ‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج مراكز التقويم اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات لقياس مدى الترابط بين متطلبات الوظيفة الجديدة والموظف المرشح لها ‪.‬‬
‫وقد تتم الترقية على أساس غير رسمي مثل الصداقة ‪ ،‬محاباة ذوي القربى ‪ ،‬التأثر بالسمات الشخصية لبعض األفراد أو لعوامل اجتماعية‬
‫معينة‬
‫الجمود الوظيفي ‪:‬‬
‫بمعنى البقاء لمدة طويلة في وظيفة ما دون ترقية ‪ ،‬ويساعد على ظهورها عوامل متعددة ‪ .‬تتعلق بالمنظمة أو بالفرد نفسه‪.‬‬

‫العوامل المتعلقة بالمنظمة ‪:‬‬

‫‪ -‬ضعف اإلمكانات المادية ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود فرص للترقية ألعلى ‪.‬‬
‫العوامل المتعلقة بالفرد ‪:‬‬
‫‪ -‬انخفاض مستوى األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الرغبة في تحمل مسئوليات أعلى ‪.‬‬
‫‪ -‬كثرة عدد الطامحين ‪.‬‬
‫ولتجنب اآلثار السيئة للجمود الوظيفي ( كثرة الغياب ‪ ،‬الشعور باإلحباط ‪ ،‬المغادرة مبكرا الوصول متأخرًا للعمل ‪ ،‬سرعة الغضب ) يمكن‬
‫إتباع األتي ‪:‬‬
‫‪ -‬إشعار الموظفين والمديرين أن هناك حدود نهائية للترقية ‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة األفراد في البحث عن فرص عمل أفضل في الخارج ‪.‬‬
‫‪77‬‬
 ‫إدارة عملية التنزيل الوظيفي ‪:‬‬
‫يعني تخفيض مرتبة الموظف وراتبه وأي امتيازات وظيفية أخرى ذات مسئوليات أقل ومهارات أقل ‪.‬‬
‫وقد يكون السبب في ذلك راجعًا للمنظمة أو للفرد ‪.‬‬
‫إذا كأن السبب راجعا للمنظمة فبسبب ‪:‬‬
‫‪ -‬اندماج المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة التنظيم ‪.‬‬

‫وإذا كأن السبب راجعًا للفرد فبسبب ‪:‬‬

‫‪ -‬عدم كفاءة الفرد ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض قدراته ‪.‬‬
‫وغالبًا ما يكون تأثير التنزيل الوظيفي إذا كأن راجًع للمنظمة وألسباب خارجة عن إرادة الفرد أقل وطأة على الموظف وقد تلجأ المنظمة‬
‫هنا إلى أسلوب جديد هو ( الترقية والتنزيل معا ) بمعنى ترقية الموظف لوظيفة ذات أجر أعلى ولكن بمسؤوليات وصالحيات أقل ‪.‬‬
‫أيضا قد تلجأ لهذا األسلوب مع الموظفين القدامى الذين تقادمت مؤهالتهم أو من هم على حافة اإلحالة للمعاش‪.‬‬
‫إدارة عملية االستغناء المؤقت عن الخدمة‪:‬‬
‫تعريف ‪:‬‬
‫ويعني تنحية بعض الموظفين عن الخدمة لوقت محدود مع وقف أجورهم ثم استعادتهم للخدمة مرة أخرى ‪.‬‬
‫وينتج هذا االستغناء لألسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة أعمال المنظمة بطريقة سيئة ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض مستويات جودة المنتج ‪.‬‬
‫‪ -‬أساليب غير جيدة في التسويق ‪.‬‬
‫‪ -‬أسباب انكماشية عامة في السوق ‪.‬‬
‫وتوجد وسائل أخرى قد تلجأ إليها المنظمة غير االستغناء المؤقت ‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيض ميزانية األجور والمرتبات ‪.‬‬
‫‪ -‬تجميع مدخرات اإلجازات للعاملين وإعطائها دفعة واحدة ‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض ساعات العمل ‪.‬‬
‫‪78‬‬
 ‫‪ -‬االستغناء عن العمالة المؤقتة ‪.‬‬
‫ويمكن أن تستأنس المنظمة بالقواعد التالية عند إدارة االستغناء المؤقت‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق بين سياسة التوظيف واالستغناء المؤقت‬
‫‪ -‬اختيار المستغنى عنهم على أساس مبدأ الكفاءة وليس الأقدمية‪.‬‬
‫‪ -‬إعالم باقي الموظفين بانتهاء قائمة المستغنى عنهم إلحداث نوع من االستقرار ‪.‬‬
‫‪ -‬يجب إثبات ضعف األداء بكافة الطرق تجنبًا للمسائلة القانونية ‪.‬‬
‫إدارة عملية إنهاء الخدمة ‪:‬‬
‫األسباب ‪:‬‬
‫‪ -1‬أداء غير مرضي ( تقارير أداء سيئة ‪ /‬غياب متكرر ‪ /‬تأخر في الحضور ‪ /‬اتجاهات غير ودية نحو الرؤساء والزمالء ‪. ) ..‬‬
‫‪ -2‬سلـوك غيـر جيـد ( عدم تعاون ‪ /‬سرقة ‪. ) ...‬‬
‫‪ -3‬نقص التأهيل العلمي ‪.‬‬
‫‪ -4‬رفضه تنفيذ األعمال المكلف بها ‪.‬‬
‫‪ -5‬اندماج منظمة مع أخرى ‪.‬‬

‫اإلجراءات ‪:‬‬
‫‪ -‬المناقشات التمهيدية ‪ :‬إخطار الموظف بعدم قيامه باألداء المرغوب فيه ‪.‬‬
‫‪ -‬التوثيق ‪ :‬خطاب من الرئيس للموظف يتضمن محتوى هذه المناقشات ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنذار النهائي ‪ :‬إنذار شفوي نهائي للموظف ‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد الكتابي ‪ :‬إعالن كتابي بتجديد معد تنفيذ قرار الفصل إذا لم يغير الموظف سلوكه وأداءه ‪.‬‬

‫تخطيط المقابلة ‪:‬‬

‫‪ -‬اختصار وقت المقابلة ‪.‬‬
‫‪ -‬إحضار جميع الوثائق الالزمة عند المقابلة ( ملف الموظف ‪ ،‬تقارير األداء ‪ ،‬عقد العمل )‪.‬‬
‫‪ -‬االستعداد ألي اتصال من الموظف بعد إخطاره بالقرار ‪.‬‬
‫‪ -‬الدخول مباشرة في الموضوع ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنصات للموظف ومناقشة الحقوق المالية المترتبة على إنهاء خدمته ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫إدارة عملية االستقاالت‪:‬‬
‫وهي قد ترجع ألسباب شخصية أو ألسباب تتعلق بمناخ العمل وفي حالة ارتفاع معدالت االستقالة فأن ذلك يؤثر على سمعة المنظمة‬
‫الخارجية ‪ ،‬لذلك يجب اتخاذ اإلجراءات للتقليل من االستقاالت وذلك من خالل ‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على أسباب االستقاالت من خالل ( مقابالت الخروج من العمل ) وهي تطوعية تطلبها المنظمة بعد أن يكون الموظف حرًا في‬
‫إبداء الرأي ‪ ،‬وبعدها يمكن اتخاذ أي من األتي ‪:‬‬

‫إعادة توصيف الوظائف ومتطلبات التأهيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إعادة النظر في هيكل األجور ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلثراء الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين ظروف العمل المادية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين سبل العمل الجماعي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مساعدة الموظفين في عالج مشاكلهم األسرية والشخصية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إدارة عملية التقاعد ‪:‬‬

‫‪ -‬طلب من الموظف قبل السن اإللزامية لـ ‪:‬‬
‫* سوء الحالة الصحية ‪.‬‬
‫* ممارسة عمل خاص ‪.‬‬
‫* التفرغ لشئون األسرة ‪.‬‬

‫‪ -‬التلميح من اإلدارة للموظف بطلب التقاعد قبل الفترة اإللزامية ‪:‬‬

‫* نوع من التكريم بإعفاء الموظف من سنتين أو ثالثة وتعطى له كامل حقوق التقاعد ‪.‬‬
‫* نوع من عدم الرضاء عن األداء أو السلوكيات ويكون ذلك بديال إلقالته ‪.‬‬
‫‪ -‬أجراء تلقائي عند الوصول لسن التقاعد‪.‬‬
‫والتقاعد قد يمثل للموظف ‪:‬‬
‫‪ -‬تجربة قاسية مريرة ‪.‬‬
‫‪80‬‬
 ‫‪ -‬تجربة جديدة ومثيرة ‪.‬‬
‫وتمثيل دور المنظمة في مساعدة المتقاعدين فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم المساعدة النفسية من خالل جلسات جماعية أو محاضرات حول مفهوم التقاعد وكيفية التأقلم معه ‪.‬‬
‫‪ -‬االستشارات االقتصادية ‪ :‬وتتضمن حقوقه المالية من معاش ونسبة مشاركته في الربح واالستفادة من بعض بوالص التامين اإلضافية‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في توفير السكن المناسب من خالل برامج تعاونية للسكن والتمليك ‪.‬‬
‫‪ -‬القيام ببعض أعمال المنظمة المخففة ‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار الرعاية الصحية لهم وألسرهم ‪.‬‬

‫‪81‬‬