Slide Quản Trị Nhân Sự

Đại Học Giao Thông Vận Tải Tp.
HCM
Khoa Kinh tế Vận Tải
Môn học:
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Chương 1:
TỔNG QUAN
Giảng viên: Ths. Đoàn Thị Hường

Email: huongdt@ut.edu.vn
1
MỤC TIÊU MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Môn quản trị nhân sự sẽ giúp sinh viên:
 Nắm bắt được các công việc của một nhà quản lý
nhân sự trong các tổ chức.
 Có những tư duy sáng tạo và cách thức quản lý

nhân sự trong Doanh nghiệp.
 Có thể áp dụng những kiến thức môn học này vào

những đề tài nghiên cứu khoa học, những học
phần thực tập và luận văn tốt nghiệp.
2
Đánh giá (Appraisement):
- Điểm quá trình (thuyết trình, bài tập, phát biểu, điểm
danh): 30%
- Điểm thi cuối môn: 70%
- Trường hợp học online: Đánh giá giữa kỳ (50%) và cuối kỳ

(50%)
- Sinh viên không được nghỉ quá 20% số tiết học.
3
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tên sách, giáo trình, NXB, tên tạp chí/
TT Tên tác giả Năm XB
tên bài báo, văn bản nơi ban hành VB
I Tài liệu chính
1 PGS. TS Trần Kim Dung 2018 Quản trị nguồn nhân lực Tổng hợp tp HCM
II Tài liệu tham khảo
Tổng hợp tp HCM
1 Nguyễn Hữu Thân 2012 Quản trị nhân sự
Lao động Xã Hội
PGS. TS Nguyễn Ngọc
Giáo trình quản trị nhân Đại học Kinh Tế
2 quân – ThS. Nguyễn 2012
lực Quốc Dân
Văn Điển
Trường Đại Học Hàng Giáo trình tổ chức lao
Trường Đại Học
3 Hải – Khoa Kinh Tế Vận 2001 động và tiền lương trong
Hàng Hải
Tải Thủy vận tải thủy
Mc Graw Hill
John M. Ivancevich (5th Human resource
4 2009 International
edition) management
4
Edition, USA.
DANH MỤC ĐỊA CHỈ TRANG WEB
THAM KHẢO THÔNG TIN
TT Nội dung tham khảo Link trang web
1 Các quy định về tiền lương, các http://ketoanthienung.vn/
khoản trích theo lương và thuế thu

nhập cá nhân mới nhất
2 Các bộ luật lao động https://thukyluat.vn

Các quy định khác
5
ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT
HỌC PHẦN
6
NỘI DUNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân sự
Chương 2: Hoạch định nguồn nhân sự
Chương 3: Tuyển mộ - tuyển dụng nhân sự
Chương 4: Đào tạo và phát triển nhân sự
Chương 5: Đánh giá nhân sự
Chương 6: Tiền lương

7
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
8
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ
MỤC TIÊU CHƯƠNG
 Hiểu được bản chất, vai trò và mục tiêu của quản trị
NNL.
 Biết được các họat động chủ yếu của quản trị NNL.
 Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường.
 Bản chất và vai trò của nhà quản trị.

9
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QTNS
I/ Triết lý về quản trị nhân sự
II/ Các học thuyết về QTNS
III/ Khái niệm, chức năng, mục tiêu, vai trò
IV/ Các bộ phận QTNS
V/ Môi trường trong QTNS
VI/ Các vấn đề về QTNS ở Việt Nam
10
I/ Triết lý về quản trị nhân sự:
1/ Trường phái cổ điển: Taylor, Fayol, Gantt…
“ Con người được coi là một công cụ lao động”
2/ Trường phái tâm lý – xã hội học: Likert, Maier, Elton,
Mayo, Rogers, Maslow...
“ Con người muốn được cư xử như những con người”
3/ Trường phái hiện đại: Drucker, Simon, Bennis, Chandler...
“ Con người có các tiềm năng, cần được khai thác và làm
cho phát triển”
11
I/ Triết lý về quản trị nhân sự
Công tác quản trị cần quân tâm đến những điểm sau:
- Tôn trọng và quý mến người lao động;

- Tạo ra những điều kiện để NLĐ làm việc có năng suất lao
động cao đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
- Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt
là những nhu cầu về tâm lý xã hội của NLĐ.
- Quản lý NLĐ một cách văn minh, nhân văn, làm cho NLĐ
ngày càng có hạnh phúc hơn trong lao động và trong cuộc
sống.
12
II/ Các học thuyết về QTNS
1/ Học thuyết QTNS phương Đông:
- Đức trị “Khổng tử”

- Pháp trị “Hàn Phi”
- 2/ Học thuyết QTNS phương Tây:
- Thuyết X “Taylor, Fayol”

- Thuyết Y “ Gregor, Maslow”
- Thuyết Z “ William Ouichi”
13
2.1 - Học thuyết QTNS Phương đông: ”Đức – Trị”
14
2.1 - Học thuyết QTNS Phương đông: ”Đức – Trị”
 Người sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” chính là
Khổng Tử – một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại.
 Tư tưởng “Đức trị” được thể hiện rõ nét trong tác phẩm
Luận ngữ – một trong những cuốn sách hàng đầu của bộ
Tứ Thư (kinh điển của các nhà Nho).
Thực chất của học thuyết đức trị là đòi hỏi người trị dân phải
có đức, quản lý xã hội bằng đạo đức, phải nêu gương đạo đức
để làm cho dân yên tâm mà theo lễ.
15
- Khổng tử đề cao giá trị của con người trong xã hội. Con người là quan
trọng nhất đến thịnh – suy của triều đại
- Con người có những suy nghĩ và hành động khác nhau,
- Ông chia xã hội thành 2 dạng người: quân tử và tiều nhân.Quân tử có
vai trò dẫn dắt và tiểu nhân có vai trò tuân theo.
- Xã hội rơi vào cảnh loạn lạc là do con người không định danh phận.
Bản chất con người theo thuyết Đức trị, Khổng tử:
- Bản tính con người sinh ra là giống nhau, ai cũng có tính lành, nhưng
do điều kiện sống mà có sự khác biệt.
- Tính lành làm cho mọi người gần nhau và tránh xa điều ác.
- Bản tính con người là ngay thẳng, hài hòa, hết lòng thành thực và
đem sự thành thực đối xử với mọi người.
- Đề cao bản tính, phẩm chất tốt đẹp, ngay thẳng của con người với hệ
thống phạm trù đạo đức: nhân, trung, lễ, nghiã, trí, tín, đức hiếu. Từ
đó Ông xây dựng mẫu người lý tưởng của xã hội là người quân tử. 16
Khổng Tử : một người hoàn hảo và toàn đức phải có những
yếu tố như: nhân, trung, lễ, nghĩa, trí, tín.
•“Nhân” là nhân cách làm người, phải biết cách đối xử bằng
hữu, hiếu kính cha mẹ, bề trên.
•“Trung” nghĩa là trung thành, tận tâm. Theo quan niệm
người xưa bề tôi phải trung thành, một lòng với vua.
•“Lễ” là thái độ sống, cách hành xử, biết trên biết dưới, phải
phép với bề trên, tôn trọng vợ chồng.
•“Nghĩa” là phải biết phép tắc, lễ nghĩa. Bạn cần phải biết
việc nào nên và không nên làm
•“Trí” nghĩa là trí tuệ, hiểu biết đối với cuộc sống cũng như
con người. Kiến thức được tích lũy từ Nho giáo và thiên hạ.
•“Tín” có ý nghĩa là chân thành, không gian dối. Khi hứa
việc gì đó phải thực hiện cho bằng được, không được thất
hứa.
•Đức Hiếu luôn đi kèm với nhau, chữ Hiếu lên trước, quan
tâm, kính trọng cha mẹ, người thân. Sau đó, mới thương
yêu đồng loại, làm những điều tốt đẹp. 17
Khổng tử hệ thống hoá lại các chuẩn mực đạo đức, luân lý của
các thánh hiền ở các đời trước nhằm mục đích: trên thì trị quốc,
dưới thì giáo hoá người dân
Mục tiêu: xây dựng gia đình, xã hội ổn định, hài hoà.
Xã hội lý tưởng: có tôn ti, trật tự, trên dưới rõ ràng, có kỹ cương
Đức trị:
Trên cơ sở đạo đức, gia đình là nòng cốt, từ đó nâng cao sự

hài hoà của xã hội
Tin vào đức chứ không tin vào "hình”.

18
19
Tổ chức xã hội được xây dựng trên các mối quan hệ cơ bản:
Ngũ luân:
Vua – Tôi ; Cha – Con ; Vợ – Chồng ; Anh – Em ; Bạn bè.
Sau này giảm còn 3 mối quan hệ chính:
Tam cương [cương là dây chính của lưới, từ đó mọi sự dính vào
Vua – Tôi; Cha – Con ; Vợ - Chồng
Đạo đối xử trong các mối quan hệ [tôn ti, trật tư, trên dưới]
Vua phải đối xử tốt, công minh với Tôi, Dân [Tôi] phải phục
tùng, trung thành với Vua.
Cha Mẹ đối xử tốt với Con, có nghĩa vụ nuôi dạy con, Con phải
nghe lời Cha Mẹ, hiếu thảo, phương dưỡng Cha Mẹ khi già yếu.
Chồng phải yêu thương, đối xử tốt, công bằng với Vợ, Vợ phải
nghe lời Chồng, phải chung thuỷ tuyệt đối với Vợ. (Tam tòng: tại
gia tòng phụ, xuất giá tòng phu, phu tử tòng tử [con trai]) 20
 Với Khổng Tử đạo đức là gốc của con người, nói đến con
người trước hết là nói đến đạo đức.
 "Học Nhi" – sách Luận ngữ : "Làm người có nết hiếu, đễ thì
ít ai dám xúc phạm bề trên. Không thích xúc phạm bề trên
mà thích làm loạn thì chưa từng có. Người quân tử chăm
chú vào việc gốc, gốc mà vững thì đạo đức sinh ra. Hiếu,
đễ là cái gốc của đức nhân…"
 Khổng Tử đã đề ra những tiêu chuẩn về tài đức, về tư cách

phẩm chất để thành người quân tử đáng được nắm quyền
trị dân, nhờ đó tiếng quân tử không còn thuần tuý chỉ người
cầm quyền như trước nữa, mà chủ yếu là có nghĩa chỉ
người có đức dù họ cầm quyền hay không.
21
22
2. Học thuyết Pháp trị “Hàn Phi” :
 Trong lịch sử, học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại do Hàn Phi
Tử sáng lập đã không ngừng phát triển.
 Học thuyết này có ảnh hưởng sâu sắc trong lịch sử các quốc
gia phong kiến phương Đông, trong đó có Việt Nam.
 Là học thuyết được xây dựng, hoàn thiện dựa trên những tiền
đề lý luận – thực tiễn khoa học nên học thuyết này có ảnh
hưởng to lớn trong lịch sử.
 Học thuyết này có những giá trị to lớn và kinh nghiệm về quản
lý xã hội, quản lý con người trong thời kỳ đổi mới, hội nhập
quốc tế hiện nay.
 Học thuyết chủ trương dùng pháp luật cai trị xã hội, trị quốc an
dân.
 Những người theo phái pháp trị thường được gọi là pháp gia.
23
Hàn Phi thể hiện sự chê ghét những người trị nước không trau dồi làm
cho pháp chế sáng tỏ, không lo việc làm cho nước giàu, binh mạnh bằng
cách tiến cử người xứng đáng, dùng người hiền, trái lại dùng những bọn
tham nhũng, dâm loạn, sâu mọt.
Hàn Phi cho rằng trong chính trị cần phải có sự tàn nhẫn, trong quốc gia,
tất cả mọi người phải tuân thủ các pháp luật và chính quyền nhà nước -
người bảo vệ pháp luật đó.
2. Bản chất con người theo thuyết Pháp trị “Hàn Phi” :
Hàn Phi cho rằng nhu cầu thỏa mãn lợi ích cá nhân là bản tính con người
và đề xướng việc cần kiệm lập nghiệp làm giàu, dân phải lo làm giàu,
chăm lo sản xuất nông nghiệp, trên cơ sở đó xây dựng một lực lượng vũ
trang hùng hậu để tiến hành chiến tranh kiêm tính, thống nhất thiên hạ
Những người theo phái pháp gia thường cho rằng, bản tính con người là
ác, con người thuộc tính ác, yếu hèn dễ phạm sai lầm, phải dùng hình
phạt thật nghiêm khắc để sai khiến và cũng mới giáo hóa được họ. 24
 Hàn Phi chủ trương pháp trị, nhưng theo ông, không
phải chỉ có pháp, tức pháp luật, là đủ.
 Ông đề ra phương châm kết hợp ba vế: Pháp -

Thuật - Thể:
֎Trước hết cần có pháp luật, xét người không a

dua, phụ họa, nể vì quyền quý, thưởng phạt xét
theo công lao, dùng người xét theo tài năng.
֎Thuật là thủ đoạn dùng để chế ngự thần dân.
֎Để pháp và thuật trở lên hữu hiệu phải cần đến
thể, tức cung cách phát huy, tận dụng quyền lực
được trao làm cho pháp luật được thi hành, mọi
người tuân theo, tôn trọng.
25
3. HỌC THUYẾT X
Học thuyết X do Douglas Mc Gregor đưa ra vào năm 1960.

Tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong
các xí nghiệp ở phương Tây.
Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con
người như sau:
•Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn
làm việc ít.
•Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam
chịu để người khác lãnh đạo.
•Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không
quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.
•Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
•Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có
dã tâm đánh lừa
26
27
3. HỌC THUYẾT Z
Học thuyết Z, “Quản lý kiểu Nhật” được tiến sỹ W. Ouchi vào năm 1970.
Gia tăng sự trung thành NLĐ = sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao
động cả trong và ngoài cv  thỏa mãn và gia tăng tinh thần của NLĐ  tăng
năng suất & chất lượng. Học thuyết Z có nội dung:
• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể = tạo điều
kiện cho NLĐ tham gia vào các quyết sách  kịp thời phản ánh tình hình
cho BLĐ. Để NLĐ đưa ra những lời để nghị  cấp trên mới quyết định.
• NQL cấp trung gian phải thực hiện vai trò thống nhất tư tưởng, chỉnh lý và
hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở  lập kiến nghị & báo cáo cấp trên
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để NLĐ phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án đề nghị, yên tâm và tăng tinh thần trách
nhiệm, cùng chia sẻ vinh quang, khó khăn, gắn bó vào vận mệnh của cty.
• Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
• Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
• Đánh giá NLĐ phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát
28
tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
3 LÝ THUYẾT X, Y VÀ Z
29
3. THUYẾT X, Y VÀ Z
30
SO SÁNH SƠ LƯỢC GIỮA THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
PHƯƠNG ĐÔNG VÀ PHƯƠNG TÂY
• Giống nhau: đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con
người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học
thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người
để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học
thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng
trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật.
• Khác biệt: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu,
các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức”, “Tâm” của con
người và tuân thủ pháp luật.
31
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
III. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
 Doanh nghiệp là tập hợp các

1.
nguồn lực:
KHÁI NIỆM
• Con người (nhân lực).
• Máy móc, tài nguyên thiên nhiên
• Kiến thức, khoa học kỹ thuật
• Tiền.
 Nhân lực gồm:
• Thể lực.
• Trí lực.
32
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nhân sự là những con người cụ thể đảm nhiệm một chức vụ

hay vị trí công tác cụ thể nào đó trong cơ quan, tổ chức.
Tài nguyên nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của
mọi cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của NLĐ.
Đối tượng tác động của quản trị nhân sự là: Nguồn tài nguyên
nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực chính là việc duy trì, phát triển, điều phối và sử
dụng một cách hợp lý, có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của một
tổ chức để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
33
1. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• Tổ chức là một nhóm trong đó Giám đốc bán hàng của cty A vừa
có nhiều người được tập hợp nhận được đơn xin nghỉ việc một
lại để cùng nhau phối hợp nhân viên. Ông ta điện cho trưởng
hành động nhằm đạt đến một phòng nhân sự, yêu cầu phòng cung
mục tiêu chung. cấp cho một vài ứng viên có thể thay
người nghỉ.
Người phụ trách nhân sự chịu trách
• Nhà QTNS trực tuyến là người
nhiệm cung cấp những ứng viên có
tạo ra các chính sách nhằm
những tiêu chuẩn phù hợp cho người
tạo dựng và điều chỉnh các
quản lí bán hàng.
mối quan hệ liên quan đến con
người trong tổ chức. Người GĐ bán hàng sẽ ra quyết định
thuê nhân sự.
Trách nhiệm chính của ông GĐ bán
• Nhà QTNS là phát triển các
hàng là lãnh đạo nhân viên dưới
chính sách và chương trình, là
quyền bán được nhiều sản phẩm.
chất xúc tác và động lực trong
mối quan hệ giữa nhà quản trị Trách nhiệm của phòng nhân sự là
trực tuyến và NLĐ giúp đỡ ông giám đốc bán hàng trong
các vấn đề liên quan đến nhân sự.34
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QTNNL
2. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nhiêm vụ của các NQT nhân sự là nghiên cứu phát triển

& triển khai hệ thống các chính sách áp dụng vào lĩnh
vực nhân sự trên cơ sở thực hiện các chức năng cơ bản
sau:
 Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn

 Phát triển nguồn nhân lực
 Phúc lợi và lương bổng
 An toàn và sức khỏe
 Tương quan lao động và nghiên cứu nguồn nhân lực.
35
a1 -Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn

Tổ chức phải xếp đặt các cá nhân vào những công việc, thời gian và
nơi chốn hợp lí để đạt mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định tài nguyên nhân sự là tiến trình xét duyệt lại một cách
có hệ thống những yêu cầu về TNNS để đảm bảo tổ chức có đúng số
người có đầy đủ các kỹ năng đúng với yêu cầu thực hiện công việc
của tổ chức.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm
trong tổ chức.
Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất cho
một vị trí công tác đã được xác định.
36
b2 -Phát triển nguồn nhân lực
Giúp các cá nhân, nhóm và tổ chức trở nên hiệu quả hơn
trong việc thực hiện các công việc nhờ hệ thống kiến thức,
kỹ năng nghề nghiệp không ngừng tăng lên.
Cần thiết để theo kịp với sự thay đổi.
Phải được tiến hành liên tục, thường xuyên để giữ vững vị
thế cạnh tranh của mình.
Bắt đầu từ khi người lao động vào cty và tiếp tục trong
suốt sự nghiệp lao động của họ.
37
c3 -Lương bổng và đãi ngộ
Một hệ thống "Bù đắp" xứng đáng, đầy đủ, công bằng cho những nỗ
lực của Nlđ trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Gồm:
Tiền lương: Là số tiền mà NLĐ nhận được từ người chủ DN trả cho việc
NLđ thực hiện một công việc nào đó với khối lượng và mức chất lượng
được quy định trước trong một khoảng thời gian nhất định.
Các khoản trợ cấp: nhận thêm ngoài lương: tiền thưởng cho ngày lễ,
trợ cấp ốm đau và chăm sóc y tế.
Thu nhập phi tiền tệ: là khoản thu nhập không mang tính chất tiền: tạo
điều kiện để NLĐ được vui chơi giải trí, được mở mang kiến thức hoặc
môi trường làm việc vui vẻ.
38
d4 -An toàn và sức khỏe
Bảo vệ công nhân tránh tai nạn lao động.
Rất quan trọng vì công nhân được làm việc trong môi trường an
toàn và được chăm sóc sức khỏe tốt sẽ hăng hái và nhiệt tình
lao động nhờ đó mà tăng năng suất lao động, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Mặt khác nhờ an toàn và chăm sóc sức khoẻ tốt nên NLĐ ít bị
đau ốm, tai nạn lao động, sức khoẻ người lao động đảm bảo
nên họ có khả năng lao động lâu dài cho tổ chức. Điều này làm
cho doanh nghiệp giảm được các khoản chi trả cho nghỉ việc vì
ốm đau, đến bù do tai nạn lao động...
39
e 5-Tương quan lao động
Khi trình độ KHKT phát triển nhanh thay đổi trong sản xuất
mối quan hệ giữa NLĐ và người quản lí phức tạp hơn.
Việc giảm số NLĐ làm việc đơn giản, không có trình độ tư duy
cao, do tác động của việc chuyên môn hóa và phát triển sản xuất
đã đẩy NLĐ vào tình thế cạnh tranh gay gắt và luôn đứng trước
nguy cơ bị mất việc, bị sa thải.  thay đổi trong quan hệ lao
động và quan hệ con người trong tổ chức.
40
f 6-Nghiên cứu nguồn nhân lực
Bao hàm mọi chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Do có nhiều NLĐ vắng mặt / bỏ việc không lí do. Từ việc có nhiều
lời phàn nàn của NLĐ mà không được các cấp quản lí giải quyết
Ví dụ tại Công ti sản xuất xe hơi Volvo, do bụi bặm và dơ bẩn tại nơi
làm việc đã làm ảnh hưởng đến công việc của công nhân, làm họ có
xu hướng ngại lao động, muốn nghỉ việc  cty đã thay đổi môi
trường làm việc  kết quả là tình trạng nghỉ việc được khắc phục
Mục tiêu là phát hiện những nguyên nhân làm kìm hãm khả năng
khai thác hiệu quả tài nguyên nhân sự của tổ chức  giải pháp
Tìm kiếm những con đường mới, hiệu quả để khai thác tối đa
tiềm năng từ nguồn tài nguyên nhân lực hiện có của đơn vị. 41
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2. PHÂN NHÓM CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NNL:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
• Hoạch định NNL
• Phân tích và thiết kế công việc
• Thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân lực
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL:
• Có 2 loại: đào tạo mới và đào tạo lại
• Huấn luyện và đào tạo nhân viên
• Hướng nghiệp cho nhân viên
 Nhóm chức năng duy trì NNL:
• Đánh giá hiệu quả công việc
• Xây dựng và quản lý hệ thống tiền lương
• Quan hệ xã hội
42
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
43
3. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu của Quản trị tài nguyên nhân sự:

• Cung cấp lực lượng lao động theo đúng yêu cầu.
• Đảm bảo khai thác sử dụng nguồn lực lao động tiết kiệm và hiệu
quả nhất, đạt được các mục tiêu khác nhau do tổ chức đặt ra.
Để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị phải:

• Biết cách tuyển chọn nhân tài qua chính sách "chiêu hiền đãi sĩ”.
• Biết cách đào tạo, huấn luyện phát triển để không ngừng nâng cao
trình độ
• Biết cách bố trí, sử dụng NLĐ hợp lí.
• Biết sử dụng linh hoạt các công cụ đánh giá, khen thưởng, kỷ luật,
quan hệ nhân sự, lương bổng, đãi ngộ ...để duy trì và thúc đẩy
động cơ làm việc mạnh mẽ cho NLĐ.
44
3. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Để đảm bảo Cty tồn tại và không ngừng phát triển, nhà quản trị nhân
sự cần nắm:
1) Mục tiêu xã hội : Cty không chỉ hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà
còn phải quan tâm đến các lợi ích của xã hội.
2) Mục tiêu của toàn tổ chức : làm sao để thực hiện được các mục tiêu
chung do tổ chức đặt ra một cách hiệu quả nhất. Quản trị TNNS chỉ là
phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu.
3) Mục tiêu của các bộ phận chức năng : Mỗi bộ phận phòng ban đều
có chức năng và nhiệm vụ riêng, phù hợp, góp phần vào mục tiêu của
tổ chức. Mục tiêu Nhà QTNS là làm sao để thực hiện được các mục tiêu
được đặt ra cho các bộ phận chức năng một cách hữu hiệu nhất.
4) Mục tiêu của cá nhân: nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của NLĐ 
năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành cv sẽ suy giảm, và NLĐ có
thể sẽ rời bỏ cty. 45
46
4. SƠ ĐỒ QUAN HỆ GIỮA CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
47
Chương 1
5. VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• Thành lập tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển

trên thị trường.
• Phát triển nguồn nhân lực làm tăng năng suất.
• Quản lý nguồn lực khác hiệu quả.
• Tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

5. VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN NHÂN SỰ
• Công tác quản trị TNNS là một công tác chung mà tất cả các bộ
phận, các cấp quản trị đều phải đảm nhiệm vì cấp nào, bộ phận
nào cũng có nhân viên dưới quyền, đều phải thực hiện các nội
dung cơ bản.
• Thông thường trong các tổ chức thiết lập một bộ phận độc lập
chuyên trách về công tác nhân sự được gọi là phòng nhân sự hay
phòng tổ chức nhân sự .
49
1) Chính sách
Ngày nay có khuynh hướng giao bộ phận nhân sự đề ra các chính
sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo trong việc đề ra chính sách liên quan
đến tài nguyên nhân sự của Công ty.
Giữ vai trò chủ yếu trong việc đảm bảo rằng các chính sách đó
được thi hành trong toàn đơn vị. Các chính sách này phải có khả năng
giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các
mục tiêu của tổ chức.
2) Cố vấn và tư vấn
Bộ phận nhân sự đóng vai trò là bộ phận tư vấn (counselling) và
cố vấn (advising) cho các cấp quản trị khác bằng các lời khuyến cáo
thích hợp đối với các vấn đề về quan hệ lao động, an toàn lao động, y
tế, sức khỏe hay kỷ luật. 50
3) Dịch vụ
- Tuyển dụng, đào tạo phát triển NLĐ.
- Quản lí việc trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế;
- Lưu trữ, bảo quản, sử dụng hồ sơ NLĐ.
- Đồng thời thực hiện chức năng quản lí hành chính của Cty.
4) Kiểm tra, giám sát

- Giám sát các phòng khác có thực hiện các chính sách, các chương
trình về nhân sự đã đề ra hay không. Ví dụ: đánh giá thành tích NLĐ có
đúng không hay bỏ sót thành tích không.
- Phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm
dứt hợp đồng, lí do vắng mặt của NLĐ và các biện pháp kỷ luật. Thúc
đẩy các quản trị TNNS một cách có hiệu quả hơn.
- Các cuộc kiểm tra này phải được viết báo cáo gửi cho bộ phận liên hệ,
cấp quản trị cao cấp. 51
52
6. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Giá trị
Số vụ vi
gia tăng Số vụ khiếu nại,
phạm kỷ
đầu tranh chấp
luật
người
KẾT Số vụ tai
Tỷ lệ bỏ việc QUẢ QT nạn lao
NNL động
Mức độ
sử dụng Năng suất LĐ
Chi phí
quỹ thời Sự thỏa mãn, hài
lao động
gian làm long của NLĐ
việc 53
54
Chương 1
IV. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

Công ty nhỏ:
Quản lý nhân sự
ÔNG / BÀ CHỦ CTY
Phòng
Phòng
Phòng tài chính
kinh doanh
Kỹ thuật kế toán
55
Chương 1
4. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

Công ty vừa:
CHỦ TỊCH
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

tài chính Sản xuất NNL Marketing
Trợ lý
Trợ lý Trợ lý
giám đốc
Nhân sự Quản trị
NNL
(Nguồn: Human resource management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp:1994, page.14)
56
Chương 1
4. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ
 Công ty lớn:
CHỦ TỊCH BAN KIỂM SOÁT
Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch
Tài chính Sản xuất NNL Marketing
GĐ GĐ quan hệ GĐ quan hệ GĐ
GĐ
Thù lao và Lao động Lao động Đào tạo và
Tuyển dụng
Phúc lợi (pháp chế) (nhân viên) Phát triển
(Nguồn: Human resource management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp:1994, page.14)
57
58
Chương 1
TÍNH KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT CỦA QTNNL
 Là hệ thống các kiến thức, nguyên

TÍNH KHOA tắc và phương pháp khoa học được
HỌC
đúc kết và kiểm nghiệm qua thực tế.
TÍNH NGHỆ Là cách thức vận dụng linh hoạt kiến
THUẬT thức, phương pháp, kỹ năng QTNL
vào thực tế.
59
V/ Môi trường ảnh hưởng đến QTNS
- Bao gồm các nhân tố về môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong của doanh nghiệp: môi trường
bên ngoài (môi trường vi mô, môi trường vĩ mô), môi
trường bên trong (môi trường nội bộ doanh nghiệp).
1/ Môi trường bên ngoài:
2/ Môi trường bên trong:
60
V/ Môi trường ảnh hưởng đến QTNS
1/ Môi trường bên ngoài:
- Vĩ mô:
- Môi trường tự nhiên
- Môi trường chính trị - Pháp luật
- Môi trường khoa học – Kỹ thuật
- Môi trường văn hóa – xã hội
- Vi mô:
- Sự cạnh tranh
- Khách hàng
61
VI/ Môi trường ảnh hưởng đến QTNS
2/ Môi trường bên trong:
- Sứ mạng
- Chính sách chiến lược của Cty
- Cổ đông
- Công đoàn
- Bầu không khí văn hóa trong Cty
62
63
Chương 1
TÁC ĐỘNG CUẢ MÔI TRƯỜNG ĐẾN QUẢN TRỊ NNL
Quản trị
NNL
Môi trường bên trong DN:
- Sứ mạng
Tự nhiên -Chính sách chiến lược của Cty
-Cổ đông
-Công đoàn Dân số
-Bầu không khí văn hóa trong Cty lực lượng LĐ
Khoa
học Khách Đối thủ
công hàng cạnh
nghệ tranh 64
XU HƯỚNG & THÁCH THỨC TÁC ĐỘNG ĐẾN QTNS
Bùng nổ thông tin  đào thải công nhân không theo kịp thời đại
chú trọng giá trị, thái độ đối với công việc, quyền hạn và sự tham gia
của NLĐ việc quản lý phần thưởng và sự đãi ngộ của NLĐ.
Thay đổi chất lượng cuộc sống : NLĐ có xu hướng coi công việc như là
một phần của phong cách sống và là một phương tiện để đạt mục đích.
Sự nhàm chán trong công việc : máy móc tự động, chuyên môn hóa 
nhàm chán  năng suất lao động thấp, NLĐ thường vắng mặt / mâu
thuẩn.
Sự căng thẳng của nghề nghiệp : do cường độ lao động cao, sự nhàm
chán trong công việc, tiếng động của máy móc, ô nhiễm không khí, sự
lo âu...
Phong phú hóa công việc : bố trí công việc thay đổi, trình độ và nhu cầu
của NLĐ cao  chuyên môn hóa cao độ không còn có hiệu quả.
Trách nhiệm xã hội: bảo về người tiêu dùng, không quảng cáo sai sự
thật, trách nhiệm về ô nhiễm môi trường... phẩm chất sống và làm việc
của NLĐ
65
66
NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
67
Câu hỏi thảo luận:
Nhằm tránh mâu thuẫn lợi ích giữa Nhà quản trị
Công ty và Người lao động thì Nhà quản trị nhân
sự nên làm gì?
68
• Có kỹ năng giao tiếp
• Có kỹ năng giải quyết vấn đề
• Biết tuyển chọn và bố trí con người
• Nắm luật Lao động và các quy định liên quan đến nhân sự
• Biết các tính toán hệ thống trả lương và phúc lợi
• Biết đào tạo và phát triển NLđ
• Hiểu biết về công nghệ

• Có khả năng dự báo
• Biết cách lưu trữ hồ sơ
69
Như vậy: Nhằm tránh mâu thuẫn lợi ích giữa Nhà quản trị Công
ty và Người lao động thì Nhà quản trị nhân sự là người:
 Biết hỗ trợ người khác
 Biết cách truyền đạt hiệu quả
 Biết đàm phán và xử lý mâu thuẫn
 Và là người tư vấn giỏi
70
PHẨM CHẤT CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
• Công bằng và kiên quyết.

• Ý thức nghề nghiệp.
• Sự khéo léo và tài xoay xở.
• Người chính trực và trung thực.
• Có tinh thần trách nhiệm xã hội.
• Biết quan tâm và cảm thông.
• Hiểu về lao động và các giới hạn khác.
• Kỹ năng truyền thông.
71
72
1/ Thời kỳ kế hoạch hóa tập trung:
- Phương pháp quản lý.
- Chế độ tuyển dụng.
- Hệ thống tiền lương.
- Hình thức đào tạo và phát triển.
2/ Thời kỳ đổi mới.

- Quản lý doanh nghiệp.
- Chế độ tuyển dụng.
- Hệ thống trả lương.
- Hình thức đào tạo và phát triển.
73
3/ Thách thức trong việc QTNS của các DN VN:
- Trình độ chuyên môn thấp
- Thừa biên chế, thiếu lao động lành nghề.
- Đời sống kinh tế khó khăn.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao.
- Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.
- Vai trò của người lao động chưa được nhìn nhận
đúng mức.
74
Câu hỏi ôn tập (nhóm):
Câu 2:
Câu 1: • Trong các phẩm chất
• Theo các em, QTNS có cần thiết của nhà
vai trò như thế nào QTNNL, các em hãy
trong một tổ chức? chọn ra 3 phẩm chất
Lấy ví dụ phân tích mà em cho rằng là
minh họa? quan trọng (đối với
quan điểm của nhóm),
vì sao? Lấy ví dụ minh
họa?
75
76
77
78
Thực trạng và giải pháp quản trị nhân sự doanh
nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số tại Việt Nam
1. Thực trạng chuyển đổi số tại Việt Nam trong thời gian qua
• Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã tiến hành
khảo sát trên 400 doanh nghiệp năm 2020 về chuyển đổi số của doanh
nghiệp trong đại dịch Covid-19.
• Thực tế cho thấy rằng các doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu ứng
dụng các công nghệ số nhiều hơn vào các hoạt động của mình.
• Chủ yếu, các doanh nghiệp đang ứng dụng chuyển đổi số vào quản lý
nội bộ, sản xuất, mua sắm, tiếp thị trực tuyến, bán hàng và thanh toán.
• Trong thời gian ngắn, tỷ lệ doanh nghiệp ứng dụng công nghệ số tăng
nhanh, đặc biệt là quản lý nhân sự từ xa, phê duyệt nội bộ, họp trực
tuyến.
79
Với đối tượng là các doanh nghiệp lớn và khách hàng đa dạng: thiết
lập hệ thống quản lý khách hàng thống nhất thông qua các ứng dụng
di động  khách hàng quản lý thông tin khi giao dịch qua nhiều dịch
vụ khác nhau: thanh toán hóa đơn hộ gia đình, dịch vụ mua sắm hay
nghỉ dưỡng.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là DNNVV có trình
độ đổi mới công nghệ còn thấp  các máy móc được sử dụng chủ
yếu là những công nghệ cũ và nhập khẩu, nên chưa thể phát huy hết
các khả năng hoạt động của mình.
80
Trong xu thế chuyển đổi số hiện nay, điện toán đám mây là công nghệ
được các doanh nghiệp ưa chuộng sử dụng bởi tính năng lưu trữ, xử lý
và phân tích dễ dàng cũng như bảo mật dữ liệu.
Việc phân tích, vận hành Big Data và chia sẻ dữ liệu thông qua các nền
tảng khác một cách dễ dàng, đồng thời doanh nghiệp có thể mở rộng
hệ thống cơ sở thông tin nhanh chóng khi có nhu cầu mà không cần
phải đầu tư quá nhiều ngân sách, cùng những tiện ích khác.
Sử dụng công nghệ này giúp doanh nghiệp giảm bớt quy trình và chi
phí thực hiện các hoạt động, nâng cao trải nghiệm cho khách hàng.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng sử dụng nhiều hơn các hệ thống
hội nghị trực tuyến và hệ thống quản lý công việc và quy trình.
81
2. Thực trạng quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam trong
bối cảnh chuyển đổi số
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay càng ngày càng ứng dụng chuyển
đổi số trong hoạt động quản trị nhân sự của mình.
Ưu điểm:
• Nâng cấp vận hành hệ thống quản trị nhân sự, ứng dụng tự động
hóa, tối giản quy trình, nâng cao trải nghiệm của người dùng.
• Kết quả sau khi phân tích không dựa vào cảm tính mà dựa vào thực
tế, minh bạch, có thể áp dụng trong việc phân tích hành vi và kết quả
hoạt động của nhân viên.
• Mang đến nhiều cách thức làm việc nhanh chóng, nhiều giải pháp tối
ưu cho bộ phận nhân sự, như: truy cập thông tin bất kỳ lúc nào, quản
lý dữ liệu nhân viên trong toàn doanh nghiệp trên cùng một hệ
thống, tất cả thông tin của người trúng tuyển khi tuyển dụng đã được
để trong hệ thống nên không cần nhập lại thông tin của từng người
sau đó, tự động tính, gửi bảng lương cho mọi người. Các doanh
nghiệp ngày nay đã nhận ra rằng việc tuyển dụng hiệu quả sẽ không
thể thực hiện được nếu không sử dụng công nghệ thông tin. 82
• Những hoạt động, như: lưu trữ hồ sơ, lên lịch phỏng vấn, thông báo
phỏng vấn cho ứng viên không phải lặp lại nhiều lần mà sẽ được tự
động hóa toàn bộ khi sử dụng các công nghệ số.
• Điều này đã giúp tối đa hóa sức lao động cho nhân viên, thay vào đó
có thời gian làm nhiều tác vụ khó khăn hơn.
• Bên cạnh đó, những thông tin của ứng viên đều được cá nhân hóa,
nâng cao trải nghiệm ứng tuyển, nếu họ không phù hợp với doanh
nghiệp vẫn có thể lưu hồ sơ, đến khi có vị trí phù hợp sẽ liên lạc
ngay với họ được mà không cần thiết lập lại quy trình tuyển dụng,
giảm thiểu thời gian và chi phí lặp lại quy trình mới.
• Các nhân viên của bộ phận nhân sự cũng dễ dàng tiếp cận, ứng
dụng công nghệ số, họ tự động tìm và chỉnh sửa thông tin cá nhân
của mình trên hệ thống mà không cần hỏi phòng nhân sự, theo dõi
bảng lương, tự nhận công việc thông qua phần mềm.
83
Tuy nhiên. Các chuyên gia cho rằng:
• Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo hiện vẫn chiếm tỷ lệ cao.
• Sự thiếu hụt các kỹ sư công nghệ có trình độ và năng lực quản lý.
• Để có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay, nhu cầu nhân lực công nghệ thông tin cũng cần
phải bắt kịp, nhưng thị trường lao động lĩnh vực này tại Việt Nam
luôn trong tình trạng thiếu hụt về cả số lượng và chất lượng.
• Cụ thể, năm 2019, số lượng nhân lực công nghệ thông tin thiếu
khoảng 90.000 người so với số lượng cần có là 350.000 người;
năm 2020, số nhân lực ước tính thiếu hụt 100.000 nhân sự trong
khi ngành này cần khoảng 400.000 người; năm 2021 cần 500.000
người và thiếu hụt 190.000 nhân lực.
• Trong khi đó, các cơ sở đào tạo chậm thay đổi, chưa đáp ứng nhu
cầu thị trường cả về số lượng và chất lượng.
84
• Ở cấp trung học phổ thông, nhiều kỹ năng cần thiết trong bối cảnh
chuyển đổi số, không được đào tạo bài bản, dẫn đến hầu hết các kỹ
sư công nghệ thông tin sau khi tốt nghiệp phải đào tạo lại trong công
việc  Là trở ngại và hạn chế chính của nguồn nhân lực Việt Nam
trong cách mạng công nghiệp 4.0  gây ảnh hưởng tới năng suất lao
động, khả năng cạnh tranh thấp và giá trị thấp của nguồn nhân lực
kỹ thuật số của Việt Nam.
• Hiện nay khi được tự động hóa sẽ dần giảm bớt và thay thế nguồn
nhân sự trong các doanh nghiệp, khiến nhiều nhân viên dễ mất việc
nếu không có sự cải thiện về năng suất, hiệu quả lao động liên quan
đến chuyển đổi số.
• Bên cạnh đó, mặc dù đã cải tiến trong hệ thống quản trị nhân sự,
nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thể đáp ứng được mục tiêu
chính là tăng trưởng kinh doanh, có nghĩa chuyển đổi số trong quản
trị nhân sự chưa thực sự kết nối chặt chẽ với chiến lược kinh doanh.
85
• Theo các chuyên gia và các nhà quản trị nhân sự doanh nghiệp, hầu
hết các nhà quản trị nhân sự trong khoảng 2 năm gần đây đã trang
bị được kiến thức nhằm xây dựng kế hoạch chuyển đổi số.
• Thay vì làm việc truyền thống như thường xuyên sử dụng văn bản
giấy tờ và tuyển dụng hay bàn giao công việc trực tiếp thì các thông
tin được chuyển đổi số, nhân viên có thể làm việc qua mạng, các
giao dịch, thanh toán với khách hàng được chuyển sang online là
rất thiết thực trong bối cảnh giãn cách xã hội như hiện nay.
• Nhân viên tiết kiệm được thời gian đi lại, tiết kiệm giấy tờ, mực in,
tiền điện nước, hiệu suất công việc lại tăng.
• Giúp thu thập xu hướng mua sắm của khách hàng, nắm được thói
quen và sở thích của họ, từ đó tiếp tục lên ý tưởng và đưa ra sản
phẩm phù hợp một cách sớm nhất.
86
87
5. Một số giải pháp và kiến nghị
5.1. Giải pháp quản trị nhân sự doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển
đổi số
Để khắc phục tình trạng chuyển đổi số trong quản trị nhân sự
chưa thực sự kết nối chặt chẽ với chiến lược kinh doanh, các lãnh
đạo doanh nghiệp cần phải thay đổi suy nghĩ của mình để đưa ra
những hành động chuyển đổi số kịp thời, thực hiện chiến lược
phát triển kinh doanh công nghệ số hiệu quả.
Chuyển đổi số phải được bắt đầu từ tư duy của người lãnh đạo
trước, sau đó mới đến xây dựng hạ tầng, đào tạo nhân sự và cuối
cùng là công nghệ. Do đó, các nhà quản trị nhân sự của doanh
nghiệp cần có tâm thế luôn sẵn sàng cho sự thay đổi và không
ngừng học hỏi.
88
Bên cạnh đó, ngay từ khâu tuyển dụng nhân sự, các doanh nghiệp nên
ưu tiên việc tìm kiếm những nhân sự chất lượng cao có hiểu biết, kỹ
năng, năng lực về công nghệ.
Tuyển NS có hiểu biết về xu hướng thị trường, hiểu được tầm quan
trọng của việc ứng dụng công nghệ vào SX - KD
Tuyển NS có kỹ năng công nghệ, sử dụng thành thạo những công cụ
chuyên môn phục vụ công việc ứng với lĩnh vực họ đảm nhiệm.
Ví dụ: kế toán thành thạo excel, phần mềm kế toán,…
Tuyển NS luôn sẵn sàng học hỏi và thích ứng với những bài học, kỹ
năng mới thì công việc sẽ đạt hiệu quả cao.
Nhân sự có năng lực ứng dụng công nghệ thường có năng suất làm
việc cao hơn so với những người có cách làm việc truyền thống, kỹ
năng và công nghệ còn yếu kém.
89
5.2. Một số kiến nghị với các cơ quan nhà nước
Các cơ quan nhà nước cần có định hướng chiến lược phát triển kinh tế
trong từng giai đoạn.
Chính phủ cần ban hành thêm nhiều chương trình và chính sách hỗ trợ
doanh nghiệp chuyển đổi số và nhất là chuyển đổi số trong quản trị
nhân lực để đáp ứng được công tác chuyển đối số trong doanh nghiệp.
Cùng với đó cần sự chung tay của các Bộ, ngành như Bộ Thông tin và
Truyền thông, Ủy ban nhân dân các cấp trong việc triển khai Chuyển đổi
số ở địa phương.
Ở các địa phương, dựa trên cơ sở nhu cầu, năng lực thực tế của doanh
nghiệp, hợp tác xã, ủy ban nhân dân nên hỗ trợ chuyển đổi số sản phẩm
và các dịch vụ, thuê đơn vị tư vấn hỗ trợ trong việc số hóa sản phẩm
hàng hóa, dịch vụ của công ty như quy chuẩn hóa, mẫu hóa nhằm nâng
cao năng lực sản xuất, phân phối, quảng bá và bán hàng trên không gian
mạng.
Ngoài ra, các cơ quan có thể hỗ trợ chuyển đổi số trong việc xúc tiến
thương mại, bán sản phẩm, thành lập các cửa hàng số trên không gian
90
Đối với một số doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ
hay chưa từng tham gia các sàn thương mại điện tử, có thể được
hỗ trợ giảm giá trị hợp đồng tư vấn hồ sơ pháp lý khi đăng ký tài
khoản tại các sàn thương mại điện tử thế giới lớn trên thế giới.
Các cơ quan nhà nước nên đẩy mạnh xây dựng ứng dụng hỗ trợ
chuyển đổi số cho các DN VVN  cung cấp hệ thống thông tin
DN , quảng bá được hoạt động, hình ảnh, thông tin và dịch vụ
trên Internet, thực hiện số hóa cơ bản một số quy trình hoạt
động của DN trên một nền tảng duy nhất, cung cấp hệ thống văn
phòng điện tử trên nền tảng web, dần thay thế việc thực hiện các
quy trình nghiệp vụ trên giấy tờ truyền thống trở thành trải
nghiệm số.
91
Đại Học Giao Thông Vận Tải Tp.HCM
Chương 2:
PHÂN TÍCH,
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
THS. ĐOÀN THỊ HƯỜNG

CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH & THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
 Hiểu khái niệm phân tích và thiết kế công việc
 Nắm được quy trình phân tích và thiết kế công việc
 Biết các tài liệu liên quan đến vị trí, công việc cụ thể
Kỹ năng:
 Phân tích và đọc hiểu

NỘI DUNG CHÍNH TÌM HIỂU
1. Phân tích công việc là gì?
2. Tại sao phải phân tích công việc?
3. Khi phân tích công việc thì thực hiện theo trình tự như
thế nào?
4. Nội dung của thiết kế công việc
5. Quan hệ giữa thiết kế công việc và phân tích công việc?

CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH & THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
1. KHÁI NIỆM - PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
Phân tích công việc là:
• Một tiến trình nghiên cứu nội dung công việc.
Nhằm xác định:
‽ Điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của
NLđ khi thực hiện công việc.
‽ Các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà NLĐ cần phải có để

thực hiện tốt công việc đó
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê:
 Chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc
 Các điều kiện làm việc.
 Yêu cầu kiểm tra, giám sát.
 Các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc giúp ta hiểu được:
 Nội dung, yêu cầu của công việc.
 Hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê
 Những yêu cầu về năng lực NLĐ: trình độ học vấn, kinh
nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác.
 Các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được
 Doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.
Phần 1: BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
1. MỤC ĐÍCH CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
Là hướng dẫn, giải thích cách thức:
 Xác định chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của CV
 Xác định nên tuyển chọn hay bố trí người như thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất.
Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi sau:
1. Nhân viên thực hiện những công tác gì?
2. Khi nào công việc được hoàn tất?
3. Công việc được thực hiện ở đâu?
4. NLĐ thực hiện công việc đó như thế nào?
5. Tại sao phải thực hiện công việc đó?
6. Để thực hiện công việc đó cần phải có tiêu chuẩn trình độ nào?
Tác dụng của Phân tích công việc:
• Là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự.
• Là công việc mở đầu khi tuyển dụng nhân viên.
• Là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp.
 Nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng
người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
Phân tích công việc cung cấp cho NQT NS:
• Bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc.
• Mối tương quan của công việc đó với các công việc khác;
• Những kiến thức và kỹ năng cần có của người thực hiện;
• Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc có hiệu quả.
Các nhà quản trị cần thu thập, phân tích và ghi chép lại các
yếu tố liên quan đến công việc theo hiện trạng, không mô tả
công việc đó nên như thế nào.
Phân tích công việc thường được tiến hành sau khi công việc
đã được thiết kế, NLĐ đã được đào tạo và công việc cũng đã
từng được thực hiện hoàn chỉnh.
Lợi ích của phân tích công việc :
• Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển
NLĐ.
• Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ
nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
• Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức
thăng, thưởng.
• Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công
việc  nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời
biểu công tác.
• Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công
việc hoặc trình độ của NLĐ.
• Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn.
SƠ ĐỒ TÁC DỤNG
CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Tuyển dụng
Đào tạo, huấn

luyện
Bảng
Mô tả Đánh giá NLĐ
công việc
Phân tích
Xác định giá trị
công việc CV
Bảng
tiêu chuẩn
công việc Lương, thưởng
Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:
1. Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc
được tiến hành lần đầu tiên.
2. Khi cần có thêm công việc mới.
3. Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ
thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Đa phần phân tích công việc được thực hiện là do sự thay đổi của
bản thân công việc.
Thông tin phân tích công việc được sử dụng để chuẩn bị cho bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2. Vai trò và sự cần thiết của phân tích công việc
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng  thích ứng  hệ
thống phân tích công việc có một vai trò rất quan trọng. Vì:
 Khi có một công việc mới được tạo ra  phải được thiết kế  hiệu
chỉnh lại các công việc cũ.
 Thông tin từ phân tích công việc sẽ phục vụ cho nhiều mục đích
khác nhau của quản trị, hoạch định nguồn nhân lực.
 Tuyển mộ và lựa chọn nhân viên sẽ gặp khó khăn, thiếu cơ sở nếu
người tuyển chọn không biết rõ các tiêu chuẩn mà nhân viên cần
phải có để thực hiện công việc.
 Việc thiếu các thông tin trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc  NLĐ thiếu chỉ dẫn phải làm việc gì  những
tai hại khó lường.
Ví dụ:
Nhờ kết quả của phân tích công việc mà một một công ty sẽ
biết trước là nếu chỉ sử dụng 100 nhân công thì họ sẽ không
có đủ khả năng để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Thông tin để hoạch định hiệu quả được lấy từ phân tích
công việc.
Muốn hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả thì người hoạch
định phải cân nhắc đến những yêu cầu của công việc.
• Hữu ích để nhận ra nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Khi NLĐ
chưa đáp ứng về kiến thức, kỹ năng, các khả năng cụ thể để hoàn
thành CV  đào tạo  phát triển, thăng tiến / luân chuyển CV.
• Cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc đánh giá
hoàn thành CV của NLĐ  tránh mắc sai lầm, thiên vị, thành kiến,
phân biệt lương bổng, giá trị và mối tương quan về công việc của
NLĐ [CV có nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm quan trọng, có nhiều kiến
thức, kỹ năng, khả năng  giá trị cao]
• Rất quan trọng trong khi ra quyết định về chính sách an toàn và y tế.
[hóa chất  TB nguy cơ độc hại  hướng dẫn, đồ bảo hộ,…]
• Sử dụng trong việc giải quyết mối tương quan nhân sự và lao động.
Khi NLĐ được xem xét, cân nhắc để thăng chức, thuyên chuyển /
giáng chức thì bản mô tả CV sẽ cung cấp một tiêu chuẩn để so sánh
việc thực hiện.
• Nghiên cứu nguồn nhân lực những nhân tố tạo ra sự khác nhau
giữa những NLĐ giỏi và kém.
• Là một công cụ đảm bảo tính hợp pháp của các hành động thuê Nlđ.
2. TIẾN TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải
có:
- Nhà phân tích [1, nhiều hay Q.lý trực tiếp thực hiện tuỳ quy mô
tổ chức]
- Người lao động.
- Cấp quản trị trức tiếp như quản đốc hay trưởng phòng.
- Các công ty thiếu chuyên gia  thuê chuyên gia tư vấn.

Trước khi thực hiện phân tích công việc,
nhà phân tích phải :
- Xem lại sơ đồ tổ chức.
- Nói chuyện với cá nhân NLĐ quen thuộc công việc đó.
- Các quản đốc hay trưởng phòng nên giới thiệu chuyên viên
phân tích với NLĐ, và giải thích lý do của phân tích công việc.
- Mặc dầu thái độ của NLĐ không ảnh hưởng gì nhiều đến nhà
phân tích, nhưng nhà phân tích phải cố gắng tạo sự tin tưởng và
hỗ trợ từ phía NLĐ. Thất bại trong việc này có thể dẫn đến sự trì
trệ trong công việc.
1 2 3 4 5 6
Áp Kiểm
Chọn
Mục dụng tra Bản
đặc
đích các xác mô tả
trưng
lấy Thu pp minh công
&
thông thông khác lại việc
điểm
tin tin từ nhau tính
then
hình sơ đồ để lấy chính Bản
chốt
thức tổ thông xác mô tả
để
lấy tt chức tin của tiêu
phân
tốt phân các chuẩn
tích
nhất tích thông cv
CV
cv tin
CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
PHỎNG VẤN
CÁ NHÂN NLĐ VÀ NGƯỜI GIÁM SÁT
• Thực hiện lấy thông tin trực tiếp với NLĐ và cán bộ phụ trách
nhân viên thực hiện công việc đó
3.1. Phỏng vấn cá nhân và người giám sát:
Ưu điểm Nhược điểm:
 Tốn kém về thời gian và tiền bạc
 Có tỷ lệ trả lời cao. [chuẩn bị, hướng dẫn, soạn các
 sẵn sàng trả lời hơn là điền vào thông tin cần thu thập]
bản câu hỏi.  Kết quả tùy thuộc vào sự hợp tác
 Các câu hỏi khó hiểu hoặc hiểu của người được phỏng vấn.
 Không thể gợi nhớ và tường trình
lầm có thể được làm sáng tỏ.
lại các việc không thường xuyên.
 Thích hợp với những công việc  Có thể gây trở ngại đối với các hoạt
liên quan đến óc phán đoán cá động mang tính chất quá trình.
nhân và trí thông minh.  Đòi hỏi kỹ năng, sự am hiểu của
 Cung cấp những thông tin người phỏng vấn, vui vẻ, khả năng
chính xác, đầy đủ và có thể so lắng nghe
sánh được.  Có thể gặp trở ngại trong lịch trình
 Người thất học, cản trở về làm việc, có thể quấy rầy những cá
ngôn ngữ. nhân khác.
 Có thể ghi âm và viết lại  Người được phỏng vấn có thể cung
cấp những thông tin mâu thuẫn .
3.1. Phỏng vấn cá nhân và người giám sát:
Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc,
nên:
 Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn  câu hỏi cần
thiết.
 Chọn người thực hiện công việc tốt nhất, có khả năng mô tả quyền
hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất.
 Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn
và giải thích cho họ rõ ràng về mục đích của phỏng vấn.
 Đặt những câu hỏi rõ ràng, gợi ý  người bị phỏng vấn dễ trả lời.
 Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý  khi phỏng vấn
không bị bỏ sót những thông tin quan trọng.
 Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn.
3.2. Phỏng vấn nhóm:
PP lấy từ một nhóm NLĐ hoặc là của một bộ phận, phòng ban.
1 2 Tiến hành 3 4
Nhóm phỏng phỏng vấn
Các
vấn xây dựng chuyên
Các bộ phận, nhóm. gia pv sẽ
chương trình phòng ban tiếp xác nhận
pv & câu hỏi. nhận. Các BP,phòng và lấy
cử người đại thông tin
Giao nhiệm vụ Và triển khai diện trình bày cuối cùng
chuẩn bị thông việc thu thập nội dung thực trên cơ
tin, thu thập thông tin về hiện cv của sở sự
cho các bộ công việc phòng, tranh công
phận, phòng luận, bảo vệ nhận của
cần lấy thông các bộ
trước hội
tin phận.
đồng
Để áp dụng tốt phương pháp phỏng vấn nhóm, cần:
Chuẩn bị chương trình phỏng vấn kỹ lưỡng, sắp xếp trật tự các
câu hỏi, thứ tự trình bày thông tin các bộ phận.
Kết cấu các câu hỏi phải hợp lý.
Duy trì không khí buổi phỏng vấn hướng vào nội dung cv. Tránh
buổi phỏng vấn đi ra công việc ngoài lề.
Trong các chuyên gia phỏng vấn cần có đủ thành phần có khả
năng am hiểu các công việc trong DN.
Ưu điểm
• Nhanh chóng thu thập Nhược điểm
những thông tin toàn diện • Không biết được công
về công việc của cả DN. việc cụ thể của từng cá
• Nhanh chóng phát hiện nhân.
được những chồng chéo, • Gây mất đoàn kết trong
thiếu sót trong thực hiện nội bộ nếu thu thập
công việc  có sự chỉnh không tốt.
đổi kịp thời.
• Tiết kiệm chi phí.
3.3. BẢNG CÂU HỎI
 Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng
từ trước và phát cho nhân viên điền các câu trả lời.
 Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có
những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện
trong doanh nghiệp.
 Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi không được
đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên
thực hiện công việc.
 Là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích
công việc, cung cấp thông tin nhanh hơn, dễ thực hiện hơn so
với hình thức phỏng vấn.
3.3. NỘI DUNG BẢNG CÂU HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
• Cơ bản: tên, tuổi, chức vụ, phòng ban, bộ phận,...
• Mục đích và nhiệm vụ mà NLD sẽ làm.
• Khối lượng công việc trong khoảng thời gian nhất định.
• Các trang thiết bị phải sử dụng và mức độ sử dụng chúng.
• Trình độ học vấn cần thiết để thực hiện công việc.
• Kinh nghiệm cần thiết cho những người mới bắt đầu CV.
• Mức độ giám sát công việc.
• Những vấn đề phải độc lập quyết định, bản chất, mục đích.
• Các lỗi thường mắc phải.
• Mức độ yêu cầu của thị giác và phản xạ.
• Mức độ nguy hiểm.
• Những điều kiện bất lợi.
• Trách nhiệm về công việc của người khác nếu có.
• Các đề bạt của cá nhân.
3.3. BẢNG CÂU HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
Ưu điểm Nhược điểm
•Thích hợp với việc có óc phán • Đòi hỏi kỹ năng, thời gian, và nỗ lực
đoán & trí thông minh. lớn trong việc đặt câu hỏi, biên soạn
•Tiết kiệm chi phí khi khảo sát các chỉ dẫn về cấu trúc, hướng dẫn
nhiều người qua thư. trả lời và sắp xếp, tổng hợp các thông
•Có thể lấy được lượng lớn tin thu thập.
thông tin trong giai đoạn ngắn. • Không thể liệt kê và giải quyết đầy đủ
•NLĐ có thể thực hiện ở nơi làm các tình huống.
việc hoặc ở nhà. • Một số NLĐ có rất ít kinh nghiệm và
•Thành kiến có thể được loại bỏ không thích trả lời.
mà khó có thể né tránh /thường • Một số câu hỏi có thể bị hiểu nhầm
gặp khi phỏng vấn.  trả lời sai
•Tất cả NLĐ được hỏi câu hỏi • Có tỷ lệ trả lời thấp đặc biệt trong
giống nhau. những trường hợp không có sự
•Câu trả lời được lưu trữ, vận khuyến khích về tiền, thiếu chỉ dẫn.
dụng, phân tích, tổng hợp bởi • Đòi hỏi phải có một máy tính
máy vi tính. • Không hợp với câu hỏi thăm dò.
• Bản câu hỏi có thể không hoàn tất.
3.3. BẢNG CÂU HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, cần lưu ý:
Cấu trúc của bản câu hỏi:
Có câu hỏi về các chức năng, nhiệm vụ chính, phụ mà nhân viên phải
thực hiện, xoay quanh trọng tâm các vấn đề nghiên cứu, ngắn gọn.
Cách thức đặt bản câu hỏi:
Các câu hỏi cần thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời
ngắn gọn. Nên thiết kế các câu hỏi đóng
Ví dụ, “Theo anh (chị), một nhân viên cần tối thiểu bao nhiêu thời gian
để có thể làm quen với công việc và thực hiện công việc được tốt?”, đối
với công nhân trên dây chuyền lắp ráp điện tử:
.....dưới 1 tháng .....3 tháng .....6 tháng ......1 năm ......3 năm hoặc hơn.
Nơi thực hiện.
Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc, sao cho
NLĐ không cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian. Những bản
câu hỏi làm ở nhà NLĐ thường trả lời kém trung thực và ít chính xác.
VÍ DỤ BẢNG CÂU HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
mở file kèm
CÔNG TY................ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
-----------------------
......, ngày....tháng....năm....
BẢNG CÂU HỎI VỀ CÔNG VIỆC
Tên: .................................................
Chức danh công việc: ....................................
Bộ phận: ...................................................
Văn phòng tại: ...............................................
Người soạn thảo: .....................................
Người duyệt: ..................................................
Ngày: ..............................................................................................................................................
TÓM TẮT VỀ CÔNG VIỆC
Tóm tắt ngắn gọn vai trò và mục đích công việc của bạn (Không nên dài quá hai câu) – tự hỏi vì
sao công việc hiện hữu và điều gì sẽ không thực hiện được nếu không có công việc này?
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
TRÁCH NHIỆM CHÍNH
Mô tả những nhiệm vụ chính trong công việc của bạn và (những) kết quả cuối cùng cần phải
đạt được. Xếp thứ tự ưu tiên cho những nhiệm vụ này tùy theo tính chất quan trọng của
chúng, ví dụ số 1 dành cho nhiệm vụ quan trọng nhất.
Đề nghị: Liệt kê nhiệm vụ và (những) kết quả cuối cùng trước, sau đó sẽ xếp chúng theo thứ
tự ưu tiên.
Thứ tự
Những nhiệm vụ và (Các) kết quả cuối cùng
ưu tiên
3.4. PHÂN TÍCH CV – QUAN SÁT TẠI NƠI LÀM VIỆC
 Chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính
phức tạp của CV, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác
nhau, điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật
liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện
công việc.
 Hiệu quả đối với những công việc có tính chất đo lường, dễ
quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình
huống như công việc của các y tá trực hoặc không phải tính
toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế
toán.
 Có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội chứng
Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, nhân viên có thể
làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với
khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), phản
ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng
vấn nhân viên thực hiện công việc.
Để nâng cao chất lượng công việc thu thập thông tin, nên:
• Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim,
đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giây ghi lại các hao phí thời gian
trong quá trình thực hiện công việc.
• Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh.
• Nói chuyện với NLĐ bổ sung điều chưa rõ / bỏ sót khi quan sát.
Ưu điểm Nhược điểm
• Biết CV và chức vụ cụ thể • Không thể quan sát tất cả các CV,
NLĐ thực hiện, không phải đặc biệt là CV không thường xuyên.
là điều họ bảo là họ làm. • Tốn kém: thời gian, tiền bạc [quan
• Hoàn tất trực tiếp qua sát, chuẩn bị lịch trình PTVC]
người quan sát / gián tiếp • Sự xuất hiện của người quan sát và
qua chụp ảnh ngày làm các mmtb ghi hình, ghi âm có thể gây
việc / ghi âm, ghi hình . căng thẳng hoặc cản trở (tâm lý)
• Chỉ có ít người liên quan.
• Không hiệu quả CV óc phán đoán cá
• Thuận lợi cho CV mang
nhân và trí thông minh.
tính chất hoạt động.
• CV đòi hỏi trí óc, sự nhạy • Sự quan sát nên được kiểm tra và
bén quan sát, đặc biệt CV xác minh bất cứ khi nào có thể bằng
không mô tả như nó diễn cách lặp lại hoặc so sánh kết quả với
những người quan sát thông thạo.
ra nếu không có sự trợ
giúp. • Người quan sát phải được đào tạo,
kiên trì.
PHÂN TÍCH CV – QUAN SÁT – BẤM GIỜ
Mục đích xác định chính xác hao phí thời gian của từng yếu
tố công việc (Bước công việc, thao tác, động tác)
cung cấp số liệu để xây dựng các định mức lao động
nghiên cứu loại bỏ các thao tác bất hợp lý, nâng cao sử
dụng lao động, tiết kiệm lao động.
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC – QUAN SÁT – BẤM GIỜ
1 2 3
CHUẨN BỊ: Tiến hành bấm giờ
Xác định thời
Người quan sát ghi gian thực hiện
* Mục tiêu. các bộ phận
vào phiếu bấm giờ
* Đối tượng khảo sát thời gian bắt đầu và hợp thành
kết thúc của mỗi bộ của bước
* Giải thích  tâm lý công việc
phận hợp thành bước
* Điều kiện để bấm giờ. CV:
chính xác, đầy đủ,  kiểm tra
* Phân chia CV thành các mức độ ổn
đúng các điểm đã
bước hợp lý, xác định đánh dấu phân biệt định của dãy
ranh giới của các bộ số bấm giờ
ranh giới của các bộ với tiêu chuẩn
phận hợp thành bước
phận cấu thành. công việc
PP PHÂN TÍCH CV – QUAN SÁT - CHỤP ẢNH NGÀY LÀM VIỆC
Sử dụng thời gian trong quá trình lao động  xác định các nhu
cầu sử dụng thời gian  hợp lý hóa quá trình thực hiện  tiết
kiệm thời gian
PP PHÂN TÍCH CV – QUAN SÁT - GHI CHÉP NHẬT KÝ
Thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại
các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ.
 Việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc
trong các phương pháp trước được khắc phục.
3.5 - PP PHÂN TÍCH CV –PHỐI HỢP CÁC PHƯƠNG PHÁP
Các nhà phân tích thường phối hợp các phương pháp khác nhau.
Chẳng hạn như muốn phân tích cv của nhân viên hành chính 
bản câu hỏi + phỏng vấn, + quan sát.
Khi nghiên cứu CV sản xuất, dùng pp phỏng vấn + quan sát.
PHẦN 2: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
• Điều kiện 1. Phân tích
• Tiêu chuẩn
tối thiểu công việc
NLĐ có để
hoàn thành cv
4. Bản mô tả 2. Lấy thông tin

chi tiết CV cho Bản mô tả CV
• Trình độ • Quyết định tên

gọi của cv
• Kinh nghiệm
• Mô tả cv vắn tắt
• Nhân cách. 3. Bảng mô tả • Định rõ các
• Sức khỏe tóm tắt chức danh #
• Các cv liên hệ.
• MMTB
4. BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Là tài liệu cung cấp Là bản liệt kê

thông tin liên quan đến chính xác và súc tích
Những điều mà NLĐ phải

Các công tác cụ thể thực hiện
Các nhiệm vụ NLĐ phải làm cái gì.
Trách nhiệm
NLĐ phải làm thế nào.
của công việc.
Các điều kiện mà các

nhiệm vụ đó được thực
hiện.
4. BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Do các doanh nghiệp có đặc thù khác nhau về :

• Quy mô.
• Trình độ.
• Cách thức tổ chức.
• Mục đích phân tích công việc
 Nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô
tả công việc.
5. MÔ TẢ CHI TIẾT CÔNG VIỆC:
Nhà Phân tích Nhà phân tích

Nhà phân tích
phân tích các
kiểm tra thông sẽ thảo ra bản
tin qua TP, Người mô tả tiêu
thông tin phân chuẩn chi tiết
đánh giá, Hội
tích cv đã lấy công việc
đồng
Thời gian, tiền đầu tư cho phân tích cv:

gia tăng năng suất cv
giảm bớt việc thay thế NLĐ vì bố trí không
đúng khả năng
NỘI DUNG CHÍNH BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Nhận dạng Tóm tắt Chức năng và Tiêu chuẩn Xác
công việc chung Nhiệm vụ chính CV nhận
Tên, ms, cấp bậc, Mô tả Tên công việc Kiến thức
phòng, BLĐ nhiệm Bằng
vụ Liệt kê các chữ
Mức lương, Kỹ năng
thăng thưởng phần việc ký
Mô tả
cấu Khả năng
Nơi làm việc Nhiệm vụ
thành
Thời gian ht mỗi của CV Trình độ
nhiệm vụ
Trách nhiệm
Tiêu chuẩn hoàn chính Kinh nghiệm
thành cv [kpi]
Điều kiện Sức khỏe
Mối quan hệ báo làm việc và
cáo trong và rủi ro
ngoài cty
Quyền của NLĐ
MMTB hỗ trợ cv [TC & NS]
5. BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC - VÍ DỤ:
N-M
Kinh tế vận tải, Logistics,...

PHẦN 3:
BẢNG TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Job performance standards template
CHỨC NĂNG

CHỨC NĂNG
1
 Tạo sự
thúc đẩy
Là lòng kiêu cho NLĐ
hãnh
Là những
thách thức
Là mục tiêu
cho nỗ lực
của NLĐ
CHỨC NĂNG BẢNG TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC:
Khi có các tiêu

chuẩn 1
Nlđ cảm nhận
biết hoàn thành
sáng tạo trong

thực hiện CV
Thưởng, phạt, kích thích

trong việc thực hiện cv
Nlđ cảm thấy hài

lòng, thúc đẩy
Nlđ
CHỨC NĂNG
Giúp đánh giá việc thực

2 hiện công việc
Những tiêu chuẩn

là không thể thiếu
đối với những nhà quản trị &
các chuyên gia nhân sự
trong nỗ lực giám sát và
kiểm tra việc thực hiện CV
CHỨC NĂNG BẢNG TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC:
1
Khi không có
những chuẩn mực
Nlđ sẽ thực hiện công việc

một cách khó khăn
không có thước đo
để đánh giá
6. SƠ ĐỒ HỆ THỐNG KIỂM TRA CÔNG VIỆC
Khi việc Các chuyên

thực hiện cv gia nhân sự Hiệu chỉnh
bị lệch so / nhà quản hành động
với tiêu trị trực tuyến sai lệch
chuẩn cv can thiệp
Tiêu chuẩn cv
phản hồi đến
là yếu tố then Khi các tiêu
Q. lý và c.gia
chốt của hệ chuẩn sai
NS chỉnh
thống kiểm tra
6. SƠ ĐỒ HỆ THỐNG KIỂM TRA CÔNG VIỆC
NQT CGNS
KTRA
NQT CGNS
NLĐ
PHẦN 4 – THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý liên quan đến việc
lựa chọn:
Những công việc phải làm
Người nào sẽ làm công việc đó?
Các công việc phối hợp với như như thế nào?
Ai phải báo cho ai về những việc gì?
Những quyết định được xây dựng ở cấp nào?

Công tác tổ chức khởi
đầu bằng việc xác lập một
cấu trúc tổ chức.
Thiết lập điều lệ & tiêu

chuẩn hóa
Khởi tạo những nguyên

tắc vận hành hoạt động
của tổ chức
Là cơ sở cho
thiết kế công việc
& bố trí NLĐ.
Là các phương pháp
được sử dụng để
hoàn thành cv đó, mối Là bước quan trọng
quan hệ của cv đó với của tiến trình tổ chức
các cv khác trong tổ
chức
Khái niệm
Thiết kế
công việc
Là quá trình kết hợp
các phần việc lại với
Là quá trình xác định
nhau để thành một cv
các cv cụ thể cần
trọn vẹn để giao cho
hoàn thành
một cá nhân / nhóm
Nlđ thực hiện
7. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC – Các yếu tố ảnh hưởng:
Tính
thông lệ
của công
việc
Tính chất
Dòng
của môi
công việc
trường
Thiết kế
công việc
Chất
Khả năng lượng
của NLđ cuộc sống
lao động
7. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC – Các yếu tố ảnh hưởng:
DN tác
NLĐ tiềm động với
Mức độ
Mức độ năng thiếu môi
xuất hiện
thỏa mãn kinh trường
của các CV,
Trình tự với các cấp nghiệm qua đầu ra,
thông lệ
công việc độ nhu cầu vận hành MT tác
cao khi CV
được phân khác nhau dây chuyền động lên
đó xuất
định sẽ tạo của NLĐ tự động DN qua
hiện
ra cân đối trong cuộc hóa  cv đầu vào.
thường
giữa các sống hàng được thiết MT thay
xuyên, ổn
CV ngày, cuộc kế đơn đổi  ổn
định trong
sống riêng giản, ít định của
thời gian
tư công tác DN trong
dài.
đào tạo MT bị phá
vỡ
PHẦN 4
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC – CHO CÁ NHÂN
1 CHUYÊN MÔN HÓA CÔNG VIỆC
2 LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC
3 MỞ RỘNG CÔNG VIỆC
4 PHONG PHÚ HÓA CÔNG VIỆC
5 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC THEO MODULE
6 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC THEO NHÓM
7 THIẾT KẾ CV HƯỚNG VỀ NLĐ
7. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC – thiết kế công việc cho cá nhân
7.1. Chuyên môn hóa công việc:
Giao cho
Phân tích mỗi cá nhân
công việc chỉ phải làm Thiết kế
thành một bước cv công việc
các động tác hoặc chuyên môn
thao tác vài thao tác hóa
bước CV với quy trình
tối ưu
Bản chất là chia nhỏ cv, giao cho mỗi NLđ ít việc nhưng khối lượng cho mỗi
phần việc tăng lên. Những thao tác được sắp xếp  tối thiểu thời gian, nỗ
lực của Nlđ.  giảm phạm vi cv, phân chia thời gian để hoàn thành cv 
tiết kiệm thời gian, ít đầu tư và Nlđ học việc nhanh. Chi phí đào tạo thấp
nhất vì Nlđ chỉ cần thạo một việc  hữu ích khi công nhân thiếu kiến thức,
ít kinh nghiệm trong hoạt động công nghiệp (dây chuyền).
7.1. Chuyên môn hóa công việc:
Ưu điểm: Hạn chế
 Phát huy cao độ khả năng lao
động của Nlđ trên cơ sở hợp lý  Nhàm chán công việc 
hóa các động tác, thao tác. căng thẳng cho Nlđ và làm
 Nâng cao trình độ tay nghề Nlđ giảm năng suất.
 gia tăng năng suất lao động.  Tính cơ động kém, khả
 Tiết kiệm thời gian lao động năng thích ứng với sự thay
đặc biệt là thời gian lao động đổi kém  khi môi trường
chuẩn bị và kết thúc. biến động  kiểu tổ chức
này không hiệu quả.
 Phát huy hiệu quả cao độ việc
 Rủi ro do các trục trặc cao
sử dụng máy móc thiết bị nhờ
do ảnh hưởng của dây
chuyên môn hóa MMTB nên chi
chuyền.
phí MMTB thấp.
 NLđ có cơ hội che đậy gian
 Tiết kiệm thời gian và chi phí dối.
đào tạo.
7.2. Luân chuyển công việc

Thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang
Mỗi công việc vẫn được thiết kế chuyên môn hóa
Nlđ chuyển chỗ làm việc theo quy trình
Nhân viên: không quá 2-3 năm

Nhà quản trị: 4-5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác
Luân chuyển CV được thực hiện chủ yếu trong phạm vi

nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau.
7.2. Luân chuyển công việc:
Ưu điểm
 Thỏa mãn được những ưu Hạn chế

điểm cơ bản của CMH
 Làm giảm căng thẳng, nhàm  Dễ làm rối loạn sản xuất
chán, cải thiện chất lượng cuộc do khi luân chuyển công
sống lao động, tạo được sự việc thì ngưòi lao động
hứng thú trong lao động. chưa làm quen kịp.
 Tạo điều kiện cho Nlđ nâng cao  Phức tạp việc kiểm soát,
trình độ nghề nghiệp một cách tổ chức.
toàn diện nên tạo điều kiện cho
công ty có thể linh hoạt sử
dụng lao động trong tương lai
7.3. Mở rộng công việc
Là việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên
Tăng thêm việc & giảm khối lượng CV trong mỗi phần việc
Là hậu quả của sự phát triển nhanh của trình độ sản xuất
 môi trường hoạt động của các DN biến đổi không ngừng
 chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tính thông lệ hàng hóa
giảm xuống
Trình độ của NLĐ ngày càng tăng, NLđ có khả năng làm tốt
nhiều cv khác nhau cùng lúc  việc thiết kế công việc theo
hướng mở rộng công việc là thiết kế hợp lý  thích ứng tốt
với sự thay đổi & khai thác triệt để khả năng của NLĐ.
7.3. Mở rộng công việc:
Ưu điểm
 Thỏa mãn người lao động tốt nhất, luôn tạo ra tính hấp
dẫn trong công việc.
 Tính linh hoạt và cơ động cao, nhanh chóng thích ứng với
những chuyển biến của môi truờng.
Hạn chế
Sử dụng thời gian và các nguồn lực kém hiệu quả.

7.4. Phong phú hóa công việc
Là mở rộng công việc theo chiều sâu.
Tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu.

Tạo điều kiện NLĐ tự quyết định nhiều hơn trong phạm vi cv
 mức độ tự chịu trách nhiệm cũng tăng theo
 Nlđ cảm thấy thử thách hơn trong công việc
Không liên quan đến thăng thưởng
Nlđ có cơ hội dành quyền chủ động sáng tạo, được công
nhận, có trách nhiệm và sự phát triển cá nhân.
Mặc dầu không phải lúc nào phong phú hóa công việc cũng
thành công nhưng nó mang lại những cải tiến trong việc thực
hiện công việc và thỏa mãn tốt hơn cho người lao động.
7.4. Phong phú hoá công việc:
Theo Fredrick Herzberg, tuân theo 5 nguyên tắc:
1. Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi
trong cách thức gia tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm.
2. Gia tăng trách nhiệm giải trình của Nlđ: Cho phép phân chia
nhiều quyền hành trong thực hiện CV, và gia tăng sự kiểm soát
cá nhân trong khi trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về NQL.
3. Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới
hạn cho phép, Nlđ có thể thực hiện cv theo thời gian biểu riêng.
4. Cung cấp thông tin phản hồi: Nlđ báo cáo trực tiếp tình hình
thực hiện cv một cách thường xuyên lên người giám sát.
5. Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm
việc nên bao gồm cả những kinh nghiện mới và tạo sự phát triển
cá nhân.
7.4. Phong phú hoá công việc:
Ưu điểm
 Đảm bảo CMH theo từng công việc.

 Tính linh hoạt cơ động cao nên khả năng chuyển hóa tốt.
 Phát huy cao độ khả năng làm việc của Nlđ trên cơ sở
phát huy tính chủ động sáng tạo.
Hạn chế
 Các nguồn lực bị chia nhỏ nên giảm lợi thế quy
mô.
 Khả năng kiểm soát hệ thống giảm.
7.5. Thiết kế công việc theo Modul:
 Chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ sao cho mỗi
phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn
thành trong vòng 2 giờ.
 Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. Sau đó
người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần
việc của mình theo ý thích.
 Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai
thích làm thì nhà quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi
người.
7.5. Thiết kế công việc theo Modul:
Ưu điểm:
 Tính linh hoạt và tính cơ động rất cao.
 Hoàn toàn thỏa mãn người lao động, hoàn toàn bình
đẳng
 Luân chuyển công việc nhanh.
Hạn chế :
 Trình độ tổ chức quản lý phải rất cao mới có thể thực hiện
 Trình độ người lao động cao và có ý thức lao động cao.
7.6. Thiết kế công việc theo nhóm:
Nhóm lao động Nhóm lao động Nhóm chất
hội nhập tự quản lượng
Cv đòi hỏi sự Nhóm xung kích, tình

Phong phú cv theo
hợp tác ở cấp nguyện, chủ yếu hoạt
chiều sâu
nhóm động ngoài giờ
Thực hiện trong Huấn luyện kỹ để làm
khoảng thời gian & n.vụ đặc biệt quan
nhiều chuyên mức cp cho trước
môn khác nhau trọng, khó, khi cần
Tự xác định nhiệm vụ Không là nhóm ổn
phải làm & tổ chức định, triệu tập khi có
thực hiện các nh.vụ đó
Đứng đầu mỗi nhu cầu
nhóm là nhóm Được toàn quyền
trưởng Khi CV hoàn thành
quyết định trong nhóm tự giải tán, các
quản lý thành viên trở về cv
tại bộ phận chính của
Được giao Không có người phụ mình
quyền lực lớn : trách chung, mọi cv
tổ chức của nhóm sẽ do tất
sx, mua bán nvl, Không hưởng thù lao,
cả thành viên cùng được DN cấp kinh phí
nhân sự, trả thảo luận & quyết
lương NV để nghiên cứu
định.
7.7. Thiết kế công việc hướng về người lao động:
 NLĐ được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công
việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính Nlđ.
 NLĐ có thể đề nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm
làm cho công việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn.
 Nlđ phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt thành mục
tiêu của bộ phận mình tham gia.
 Đóng góp của Nlđ được công nhận, trọng tâm vẫn hoàn
thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.
Chú ý:
 Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì công việc cần t.kế
hiệu quả.
 Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính
hiệu quả và nhân tố hành vi.
 Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố
hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động.
 Vai trò của các chuyên gia nhân sự là phải tạo sự cân bằng
giữa các nhân tố này.
 Khi công việc được chuyên môn hóa, nhà thiết kế công việc
có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm số lượng phần
việc.
 Nếu công việc được đa dạng hóa, chúng phải được mở rộng
và làm cho phong phú.
TRÂN TRỌNG CẢM ƠN
83
Chương 3:

CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu: Sau khi đọc chương này, bạn sẽ:
1. Hiểu khái niệm, ý nghĩa của hoạch định nguồn nhân lực.
2. Mô tả được quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
3. Biết cách lập dự toán ngân sách cho phòng nhân lực.
4. Biết cách áp dụng các biện pháp và nguyên tắc “tinh” giảm biên chế.
1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Kế hoạch kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp
Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
Các kế Kế hoạch
hoạch ngắn hạn
Mọi
ngắn hạn, chỉ ra nhu
Tổ chức DN
dài hạn, tài cầu nhân
không có đều có
chính, sản sự trong
bộ phận kế
xuất, năm tới.
quản lý hoạch
marketing,
NLĐ hữu ngắn Kế hoạch
chiến lược
hiệu thì các hạn, dài hạn
của DN
kế hoạch dài ước tính về
đều được
hợp tác có hạn tình hình
triển khai
thể sẽ thất về NNL cho
thông qua
bại. nhân nhiều năm
các nỗ lực
sự. trong
của NQT
và NLĐ. tương lai.
TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Cty công nghệ

cao như
Matsushita, Nếu không
Samsung quyết có những
định phát triển kỹ sư tài Hoạch định Tiến trình
một sản phẩm năng, TNNL có ý chuẩn bị
mới và bán ra không có nghĩa sống nhân sự tại
thị trường thì những còn đối với các quốc
phải căn cứ vào công nhân những công ty gia với sự
khả năng kỹ lành nghề muốn mở rộng khác nhau
thuật, công thì cơ hội kinh doanh ra về văn hoá
nghệ hiện có thị trường thị trường và sự đa
cũng như tiềm có thể bị tụt quốc tế dạng về
năng về lao khỏi tầm chủng tộc.
động của các kỹ tay.
sư, các chuyên
gia và công
nhân.
1. Là một tiến trình triển khai và thực
hiện các kế hoạch, các chương trình
nhằm đảm bảo DN sẽ có đủ số lượng,
đúng người, bố trí đúng nơi, đúng lúc.
Có
Định nhiều
nghĩa định
hoạch 2. Là một tiến trình xét duyệt những
nghĩa yêu cầu về TNNL đảm bảo rằng DN sẽ
định
nguồn có đúng số người có đầy đủ các kỹ
tài năng, kinh nghiệm theo đúng nhu cầu
nguyên đặt ra.
nhân
lực
3. Là việc dự báo về nhu cầu nhân sự
cần thiết cho tổ chức trong tương lai và
các biện pháp cần thiết, hữu hiệu nhằm
đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu đó.
Dự đoán chính xác  phòng nhân sự sẽ có những kế hoạch tuyển

mộ, lựa chọn, đào tạo, định hướng và các hoạt động khác.
MỤC
TIÊU HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
 Ước tính số lượng nguồn nhân lực làm việc cho tổ chức
 Ước tính về trình độ, kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc
 Lựa chọn các giải pháp cân đối cung & cầu nhân lực của tổ
chức .
LỢI
ÍCH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
• Nhận thức về thực trạng sử dụng NNL trong doanh nghiệp
• Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng NNL trong tương lai

(cung và cầu)
• Giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên kịp thời.
• Tăng năng suất và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

QUÁ
TRÌNH
HIỆN TẠI DN ĐANG Ở

VỊ TRÍ NÀO?
QUÁ TRÌNH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC LẬP KẾ
CHÍNH SÁCH KINH DOANH HOẠCH DN MONG MUỐN ĐẠT
VỊ TRÍ NÀO
Quá trình
QUÁ TRÌNH CHẨN BẰNG CÁCH NÀO

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN ĐOÁN ĐẠT VỊ TRÍ ĐÓ?
NHÂN LỰC
CÁC BƯỚC CỤ THỂ

ĐỂ ĐẠT
QUÁ TRÌNH
HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC

YẾU TỐ TÁC ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
NGUY CƠ CƠ HỘI ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU

TREAT OPPORTUNITY STRENGTHS WEAKNESSES
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC – nội bộ
MỤC Theo dài hạn,
TIÊU NGẮN Cụ thể, linh hoạt, THU HÚT
HẠN khả thi, định
lượng, nhất
ĐÀO TẠO
DÀI HẠN quán, hợp lý.
PHÁT TRIỂN
LỢI NHUẬN NGUỒN
NHÂN
NĂNG SUẤT LỰC
MỤC
TIÊU ĐỦ NLĐ
VỊ THẾ CANH TRANH CHIẾN MARKETING PHẨM
PHÁT TRIỂN VIỆC LÀM LƯỢC CHẤT
CHỨC KỸ
SẢN XUẤT
QUAN HỆ GIỮA NLĐ NĂNG NĂNG
NGHIÊN CỨU
THEO
CÔNG NGHỆ YÊU
TR/N CÔNG LUẬN CẦU
PHÁT TRIỂN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÓ MỐI QUAN HỆ CHĂT CHẼ
NĂNG SỐ LƯỢNG
KẾT QUẢ SUẤT LĐ NHÂN
HĐKD BÌNH VIÊN BÌNH
QUÂN QUÂN
Hướng dẫn tính năng suất lao động bình quân và tiền lương bình quân trong
các công ty nhà nước theo Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004
của Chính phủ
2. TIẾN TRÌNH
CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH TNNL
Bước 1:
1. Dự báo nhu cầu NNL
trong tương lai
2. Phân tích tình hình
thực trạng NNL
3. Dự báo nguồn cung
và cầu sắp tới
Bước 2: xây dựng chính
sách, thủ tục, kế hoạch cụ
thể.
Bước 3: Thực hiện kế
hoạch, bố trí/sử dụng
nhân lực
Bước 4: Kiểm tra và đánh
giá tình kết quả đạt được.
Phân tích DN chọn
Kế hoạch
môi trường mục tiêu
chiến lược
kinh doanh [sp,dv]
DN mong đạt được mục tiêu gì? sẽ thực hiện những họat
động nào? sẽ sản xuất những sản phẩm và dịch vụ nào?
quy mô như thế nào? Giành lợi thế cạnh tranh, cơ hội mới,…
Nhà hoạch định Kế hoạch

tiến hành dự báo, Dự báo và phân bộ phận để
xác định nhu cầu tích công việc
nhân lực thực hiện
Dự đoán và Nhu cầu Nsự là

tính số lượng số lượng NLĐ
Dự báo nhu cầu và yêu cầu NLĐ có kỹ năng cần
NNL mà cty cần thiết để hoàn
trong tương lai thành mục tiêu
BƯỚC 1.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Nhân sự Năm t Nhân sự Nhân sự Nhu cầu Số phải
thay đổi không năm t+3 bổ sung
lên còn LV đáp ứng
t+3
Cấp cao 10 +5 -3 20 8
Cấp trung 20 +5 -7 40 22
Chuyên 30 +10 -9 60 29
viên
Nhân viên 400 -50 800 450
Tổng cộng 460 20 69 1020 509

3.
VÀ MỐI QUAN HỆ VỚI
MỤC TIÊU
NÂNG CAO HIỆU
CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC
QUẢ HĐKD
NGUỒN
NHÂN LỰC ĐÁP ỨNG
KẾ HOẠCH
YÊU CẦU NLĐ
HÀNH ĐỘNG
Theo Amstrong, chiến lược quản trị NNL thường thực hiện:
1. Quản trị nguồn tài sản hay 6. Quản trị các nguồn lực
vốn con người [ra các [thu hút, duy trì NS CLC]
quyết định có tính chiến 7. Khen thưởng.
lược, đầu tư, tác nghiệp]
8. Quản trị nhân tài
2. Thực hiện trách nhiệm XH
9. Học tập và phát triển [môi
3. Phát triển tổ chức [hiệu trường khuyến khích]
quả các chức năng, thích
ứng thay đổi] 10. Quan hệ lao động [giữa
NLĐ – NQL – Cđoàn]
4. Nâng cao sự đam mê, gắn
kết [NLđ + DN] 11. Đời sống NLĐ, môi trường
làm việc đảm bảo sức
5. Quản trị tri thức [sáng tạo, khỏe, an toàn, hỗ trợ CV
chia sẻ, tăng HQKD]
Nhu cầu kinh doanh
CHIẾN
LƯỢC
Dựa trên các nghiên cứu khách quan – khoa học
QT NNL
CẦN
ĐÁP Phát triển thành các chương trình hành động để giải
quyết các vấn đề trong DN
ỨNG
CÁC
Phối hợp, hỗ trợ và cân bằng tốt với các thành phần
YÊU CẦU khác trong QT NNL và các chức năng khác
Quan tâm đến nhu cầu của NQT trực tuyến, NLĐ,đối
tượng hữu quan khác
Mối quan hệ giữa chiến lược KD và chiến lược nguồn nhân lực
1 A 2
Chiến lược Chiến lược D
KD QTNNL
7 8
Không có mối quan hệ nào Chiến lược Chiến lược
Kinh doanh QTNNL
3 B 4 Có mối quan hệ chặt chẽ

Chiến lược Chiến lược
KD QTNNL
Được đánh giá quan trọng ngang E
9 10
C Chiến lược
5 6 Chiến lược
Kinh doanh QTNNL
Chiến lược Chiến lược
KD QTNNL
Chiến lược NNL có vị trí then chốt
Bắt đầu có mối quan hệ song phương quyết định
4.
TƯƠNG ỨNG VỚI
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp cần được thực hiện phù hợp với chiến lược
kinh doanh.
Ba nhóm chiến lược kinh doanh của

Poter
Nâng Hạ giá /
Đổi mới cao chất Giảm chi
lượng phí
1. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đổi mới:
Thiết kế cv thể hiện rõ mối quan hệ và sự phối hợp chặt chẽ

giữa các nhóm và cho phép nhân viên phát triển các kỹ năng
có thể sử dụng cho các chức vụ, công việc khác trong doanh
nghiệp
Đánh giá tình hình thực hiện công việc có xu hướng dài hạn
và theo kết quả của nhóm.
Hệ thống trả công chú trọng sự công bằng nội bộ hơn là
công bằng với bên ngoài.
Mức lương cơ bản có chiều hướng là thấp nhưng lại cho phép
nhân viên trở thành các cổ đông và được tự do lựa chọn các
thành phần: thưởng, phúc lợi, v.v...làm cho tổng thu nhập của
nhân viên cao.
Phát triển nghề nghiệp theo diện rộng. Thực tiễn quản trị chú
trọng phát triển tinh thần hợp tác, các mối quan hệ giữa các
cá nhân, và chú trọng về lâu dài, dám chấp nhận rủi ro.
Mô tả công việc rõ ràng và cố định.
Mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định
liên quan đến điều kiện làm việc và công việc.
nâng cao chất lượng:
2.Chiến lược QT NNL
Kết hợp các tiêu chuẩn cá nhân và nhóm trong việc

đánh giá thực hiện công việc và thường chú trọng các
tiêu thức ngắn hạn, định hướng kết quả.
Đối xử công bằng đối với nhân viên, tạo ra mức độ an

toàn nghề nghiệp tương đối cao cho nhân viên
Tổ chức nhiều khóa đào tạo về kỹ năng nhằm nâng

cao chất lượng. Hình thức tổ chức đào tạo khuyến
khích các nhân viên chú trọng đến mục tiêu của
doanh nghiệp và khi cần thiết có thể linh hoạt thích
ứng với các công việc và môi trường mới.
Mô tả công việc rõ ràng và cố định khiến cho
nhân viên không cảm thấy mơ hồ, không phải
hạ giá / giảm chi phí:
3. chiến lược QT NNL
thắc mắc về công việc.
Công việc chuyên môn hóa hẹp và đào tạo

theo diện hẹp giúp nhân viên thuần thục công
việc nhanh, giỏi về nghiệp vụ trong lĩnh vực
hẹp, làm việc có hiệu quả.
Đánh giá thực hiện công việc chú trọng vào các
mục tiêu ngắn hạn, và kết quả. Mức độ đào tạo
thấp nhất
5. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG
Xác định:
Điểm mạnh.
Điểm yếu
Những khó khăn.
Thuận lợi
Của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực:
- Vừa có tính chất hệ thống
- Vừa có tính chất quá trình

Về phương diện hệ thống
Quản trị NNL của DN gồm các yếu tố:
Nguồn nhân lực:

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá
nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến.
Cơ cấu tổ chức:
Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa
các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
Các chính sách:

ví dụ, chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen
thưởng, v.v...
Về phương diện quá trình
quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
Thu hút Đào Tạo Phát triển
Môi trường làm việc cụ thể

Các giá trị văn
Công việc Phong cách hoá, tinh thần
lãnh đạo trong DN
Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực:
Hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp.
Hiệu quả làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp
Bảng câu hỏi – phỏng vấn nhân viên
Mức độ động viên, kích thích của DN và công việc đối với nhân viên.
Sự thoả mãn của nhân viên đối với công việc.
Môi trường văn hoá của tổ chức
Cách thức con người được quản lý trong doanh nghiệp.
Sự cam kết thực hiện đối với công việc của công ty.
Tính rõ ràng của các mục tiêu trong doanh nghiệp.
Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong doanh nghiệp.
Cách thức giải quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chỉ tiêu đánh giá Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Năng suất lao động
Giá trị gia tăng bình quân đầu người
Chi phí lao động
Mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động
Hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị
Tai nạn lao động
Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
Mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động,

v.v...
6. DỰ BÁO
Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện.
Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
kỹ thuật.
Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất
phụ thuộc vào các yếu tố
lao NS động
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao
động lành nghề trên thị trường lao động.
Khả năng thu hút lao động từ thị trường
Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức
độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường
phụ thuộc vào các yếu tố:
Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực
Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp.
Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 3
DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC
DỰ BÁO
CUNG
NHÂN LỰC
CUNG BÊN CUNG BÊN
TRONG NGOÀI
+ Biến động sinh tử

+ Phân loại lực lượng + Thu thập thông tin
LĐ hiện có + Lực lượng lao động XH
+ Phân loại nhân lực + Chất lượng NNL
hiện có + Tình hình di dân.
6.1. CÁC PHƯƠNG PHÁP
DỰ BÁO
NGUỒN NHÂN LỰC
a. Phương pháp định tính:
 Phương pháp đánh giá của chuyên gia

 Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện
kỹ thuật
 Phương pháp DELPHI:
b. Phương pháp định lượng:
DỰ ĐOÁN  Phân tích xu hướng

CẦU
NHÂN
 Phân tích tương quan
LỰC  Hồi quy
 Sử dụng máy tính
Bốn giai đoạn phức tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
CÁC PHƯƠNG PHÁP
DỰ BÁO
NGUỒN NHÂN LỰC
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG

Phương pháp phân tích xu hướng
Trên một trục toạ độ là thời gian
Một trục toạ độ khác là số lượng nhân viên cần thiết
Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo
nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới
Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính
xác
Do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát

triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình
sản xuất kinh doanh tương đối ổn định
Phương pháp phân tích tương quan
Sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất

kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hoá, doanh
số bán hàng, v.v... và số lượng nhân viên cần thiết tương
ứng
ít chính xác
Do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng

nhân viên cũng như những sự thay đổi về quy trình công
nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.
Phương pháp hồi quy
Sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu

nhân viên và một số biến số như sản lượng, năng suất,
v.v...
Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều

biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo
cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu
lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân sự
Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch

vụ, thời gian cần thiết thực hiện, v.v...
theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả

thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy vi tinh
doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu

nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, công
nghệ
Rất khó
có thể
dự báo Phần lớn các kỹ thuật dự báo định lượng được
nhu bắt đầu áp dụng trong thập niên 50, 60 và đầu
cầu 70, phù hợp cho các doanh nghiệp lớn, có môi
nhân trường kinh doanh tương đối ổn định
sự dựa
trên Sự thay đổi vừa nhanh chóng vừa mạnh mẽ của
các
quan môi trường kinh doanh
hệ và
các số dựa quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ hoặc
liệu quá các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân
khứ viên và một số biến khác như doanh số, sản
lượng, v.v... Các môi quan hệ như vậy trong quá
khứ thường không còn đúng trong tương lai
6. CÁC PHƯƠNG PHÁP
DỰ BÁO
NGUỒN NHÂN LỰC
6.2. PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH

sử dụng rộng rãi trong thực tiễn
vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu NNL
Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo
luận và dự báo nhu cầu NNL trên cơ sở đánh giá,
PP đánh phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
giá của và khả năng thích ứng của DN trong việc nâng
các cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ
chuyên
gia
thảo luận trực tiếp  chuyên gia hiểu rõ, đánh giá
khách quan và dự đoán chính xác hơn
Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định

có thể không khách quan nếu các chuyên gia chịu
ảnh hưởng, chi phối từ người có chức vụ hoặc vai
trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm
Từ nhận định của các chuyên gia nhưng không để
họ gặp gỡ, thảo luận
Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ
PP Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo

Delphi lại cho họ
Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi

chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của
họ
Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo đạt được
có thể tương đối khách quan và tin cậy.
Dựa trên ý kiến trao đổi của các chuyên gia
PP
chuyên Các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên
gia có được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của các
sự hỗ công cụ kỹ thuật.
trợ của
phương
tiện kỹ
thuật Các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả
dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết
định của những người khác.
BƯỚC 2:
ĐỀ RA CÁC CHÍNH SÁCH
PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU

& KHẢ NĂNG ĐIỀU CHỈNH
HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
So sánh
dự báo nhu cầu NNL
trong kế hoạch dài hạn
và NNL sẵn có.
DN sẽ đưa ra các chính sách, chương

trình, kế hoạch NNL nhằm giúp DN điều
chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
Số cần bổ sung = Số cần có – số hiện có + số nghỉ việc.
Lựa chọn giải pháp để

khắc phục dư thừa hay
thiếu NNL.
Ví dụ:
Theo dự báo, DN sẽ có nhu cầu rất cao về lao động kỹ thuật ngành
cơ khí, đồng thời trên thị trường địa phương, lao động ngành cơ khí
cũng thiếu.
Khi đó, DN sẽ áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như:
• Sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn
trên thị trường.
• Đào tạo NLĐ  chọn những học viên xuất sắc nhất.
• chính sách phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương
bổng, đãi ngộ để duy trì được đội ngũ lao động giỏi?
• Việc chuẩn bị cho nhu cầu nhân lực tương lai giúp cho doanh
nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và kinh doanh có hiệu quả cao
hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện.
Mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn trong NNL
phân công
xác định nhu bố trí lại cơ
xác định khối cầu số lượng cấu tổ chức,
lượng công nhân viên tinh giản
Phân tích
việc cần thiết với các biên chế
công việc
được thực phẩm chất, hoặc tuyển
hiện kỹ năng cần dụng thêm
có nhân viên
mới
7. BƯỚC 3:
THỰC HIỆN
Cân đối cung và cầu NNL
• Đào tạo lại
CẦU > CUNG • Đề bạt nội bộ, thăn chức.
( Thiếu nhân lực) • Tuyển từ bên ngoài
• Sử dụng lao động không thường xuyên
• Thực hiện chế độ làm thêm giờ
• Bố trí, sắp xếp lại NL trong tổ chức
• Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động
CẦU = CUNG • Đề bạt, thăng chức cho nhân viên
(Cân bằng) • Tuyển mộ thêm nhân viên có năng lực
từ bên ngòai
• Cho nghỉ việc: tạm thời hoặc vĩnh viễn

• Thỏa hiệp giảm giờ làm hoặc làm việc chung
• Nghỉ không ăn lương.
CẦU < CUNG • Cho tổ chức khác thuê NL
( Thừa nhân lực) • Vận động tự nghỉ hưu sớm, mất sức, thôi việc
• không bổ sung nhân viên cho các chức vụ thừa
LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
KẾ HOẠCH NGẮN HẠN
Có 3 tình huống xảy ra:

 Tính thời vụ trong KD KẾ HOẠCH TRUNG HẠN
 Cao điểm của sản xuất
 Giảm sản lượng Có 3 tình huống xảy ra:
 Thiếu nhân sự
 Thừa nhân sự
 Đủ nhân sự
KẾ HOẠCH DÀI HẠN
 Cần có kế họach phát triển phù hợp với chiến lược

kinh doanh lâu dài của tổ chức
 Cần tạo ra sự hài hòa trong dự báo cung cầu NNL
và vận động phát triển nhân viên
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn
• Cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên?
• Cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn?
• Nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu?  phân tích hiện trạng NNL tại cty
 xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN  có
thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển một từ bên ngoài.
• Nhiều công nhân có sẵn, còn thiếu kỹ năng, chưa đủ khả năng đảm nhận
các công việc trong tương lai  khóa huấn luyện  Chương trình, nội dung
đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của NLĐ tham dự, nguồn kinh phí và dự
tính hiệu quả của đào tạo.
• Chế độ lương bổng, đãi ngộ nên có gì sửa đổi, bổ sung?
Nhưng làm cách nào để biết khả năng của nhân viên?
• Đối với xí nghiệp nhỏ, cấp quản trị hầu như biết rất rõ tất cả NLĐ.
• công ty lớn  cấp quản trị cần phải quản trị hồ sơ một cách khoa học.
“TINH’ GIẢM BIÊN CHẾ
Khi thực hiện tinh giản biên chế trong
khu vực quốc doanh cần lưu ý các
vấn đề sau
Sự rõ ràng, công
khai, thẳng thắn có
Những nhân viên thể tạo ra sự khác
còn lại sau các đợt biệt giữa tinh giản
tinh giản biên chế thành công hay
sẽ chịu tác động Chi phí để tuyển không, vì vậy, DN
của tinh giản biên một người có năng
nên chú ý đến các
chế và sẽ nghĩ đến lực mới là rất cao.
một đợt tinh giản thủ tục ra quyêt
biên chế khác sẽ định nghỉ việc và
chạm đến họ. thê hiện sự tôn
trọng đôi với các
nhân viên.
Các sai lầm thường gặp khi thực
hiện tinh giản biên chế trong khu vực
quốc doanh là:
Tuyển ngựợc
lại: Chương
trình trợ cấp thôi
Nhân viên nhận
Trả tiền thêm việc làm cho
tiền trợ cấp thôi
quá nhiều làm những nhân
việc sau đó lại
tăng thêm chi viên sáng giá
được tuyển lại,
phí. nhất lại nhận trợ
gây lãng phí
cấp thôi việc và
đi tìm việc làm ở
nơi khác.
Giảm chi phí nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng.
Tính đủ các chi phí khi thực hiện tinh giản biên chế
Công bằng nhất trong việc đánh giá nhân viên
Xem xét thận trọng thời gian để thông báo thực hiện
tinh giản biên chế để giảm bớt thiệt hại cho quá trình
thực hiện công việc trong công ty.
Quan tâm đến những người - còn lại; thực hiện cố vấn,
đào tạo, quan tâm đến họ.
Thực hiện chương-trình trợ cấp, hướng dẫn cho

những nhân viên thuộc diện giảm biên chế, giúp họ
mau chóng thích nghi với điều kiện mới
Hệ thống hồ sơ và sơ đồ thuyên chuyển
Có nhiều loại hệ thống hồ sơ được xử lý bằng tay, gọi là hồ sơ

thường  nhà quản trị sử dụng để hiểu rõ khả năng của nhân
viên.
Loại thứ nhất được gọi là hồ sơ nguồn nhân lực và hồ sơ phát
triển nguồn nhân lực.
Thông tin về mỗi công nhân đều được thu thập và sau đó được
lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt.
Thông tin gồm có trình độ học vấn, các khóa học do cơ quan tổ
chức, sở thích và nghề nghiệp, đào tạo, phát triển, ngoại ngữ, các
kỹ năng.
 NLĐ nào có sẵn khả năng để được thăng chức hoặc được
thuyên chuyển sang vị trí mới theo dự kiến trong tương lai.
BẢNG NHÂN LỰC VÀ HỒ SƠ PHÁT TRIỂN - Tên họ, tên chính:......
Ngày tháng:........................................................... - Tên lót, mã số:...........
Bộ phận :........................................................... - Loại đào tạo nào mà bạn tin ràng bạn có thể thủ đắc
Phòng hoặc ban:..................................................... được?
Ngành hoặc nhóm:.................................................
Địa điểm:................................................................ + Trau dồi kỹ năng của bạn để hoàn thành công việc bạn
Ngày thàng phục vụ công ty:.................................. đang làm:......
Ngày tháng năm sinh:.............................................. + Trau dồi kinh nghiệm và khả năng để thăng
Tình trạng gia đình:................................................. tiến:.................................
Tên chức danh công việc:........................................ Kể ra các loại công tác khác mà bạn tin rằng bạn có đủ
Trình độ học vấn:..................................................... khả năng hoàn thành trong lúc
Văn bằng, năm học, tên trường và lĩnh vực chuyên môn: này?..............................
..........................................................................................
+ Khả năng về ngoại ngữ:............
Các khóa đào tạo do công ty hỗ trợ: Viết.................. Nói................................
- Tên loại khóa học: + Các sinh hoạt hội đoàn, đoàn thể
- Đề tài: + Bạn có là hội viên các tổ chức hội đoàn nào trong 5
- Năm: năm qua và kể tên, chức vụ nếu
Sở thích về nghề nghiệp và sở thích phát triển: có........................................
- Bạn có quan tâm đến việc làm khác không? Có...... Không.......
- Nếu có hãy kể ra loại gì?.................... Các kỹ năng
- Bạn có chấp nhận thuyên chuyển để sang bộ phận khác + Loại kỹ năng.....................
không? + Giấy chứng nhận nếu có..........
Có...... Không... Các kinh nghiệm công việc khác.......
- Bạn có muốn thuyên chuyển để thăng tiến không? Có......
Không.......
Hệ thống thông tin bằng máy tính
Đối với các công ty lớn, duy trì và xử lý bằng tay khó khăn, khó
đạt kết quả  vi tính hóa các thông tin, gồm có các dữ kiện chủ
yếu sau đây:
- Mã số kinh nghiệm trong công việc: bộ mô tả kinh nghiệm, tên
chức danh hoặc mã số mô tả các công việc trong công ty.
- Kiến thức sản xuất.
- Kinh nghiệm.
- Trình độ học vấn.
- Các khóa đào tạo.
- Khả năng ngoại ngữ.
- Sở thích nghề nghiệp.
- Thành tích công tác.
 hồ sơ + hệ thống lưu trữ hồ sơ  NQT dễ dàng dự báo về tài
nguyên nhân lực
8. DỰ TOÁN NGÂN SÁCH PHÒNG NHÂN SỰ
CHƯƠNG 3
10. BƯỚC 4: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN
− Hướng dẫn các họat động hoạch định NNL.

− Xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực
hiện.
− Phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó
− Đưa ra các biện pháp điều chỉnh sai lệch và
hoàn thiện.
BÀI TẬP NHU CẦU NHÂN SỰ
PP dự đoán nhu cầu NS trong ngắn hạn
A. Trong ngắn hạn
1/ Phương pháp LĐ hao phí:
Qkhi : số lượng sản phẩm i kỳ kế hoạch

Ti : Hao phí lao động để sx 1 đvị sp i
tbq : tg làm việc bình quân của 1 người
kp : hệ số tăng năng suất lđ so với kỳ trước
PP dự đoán nhu cầu NS trong ngắn hạn:
2/ Phương pháp năng suất lđ:
Qkh : số lượng sản phẩm kỳ kế hoạch
P : Năng suất lao động 1 người.

PP dự đoán nhu cầu NS trong dài hạn.
B. Trong dài hạn

1/ Nhu cầu NS từng kỳ:
Ni : số NS dự kiến ở bộ phận I
2/ Phương pháp ước lượng trung bình:
Nt : số NS dự kiến của cty năm thứ t

n : Số năm trong kì ng/ cứu
Phương pháp dự đoán nhu cầu NS trong dài
hạn.
3/ Phương pháp mức lđ:
Q : số lượng cv
Mt : mức lđ hao phí để sx 1 đvị sp.
t : Thời gian làm việc của 1 nv theo qui định
VD: Một doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất
hải sản xuất khẩu. Trong tháng 3 tới, DN phải làm
được 20 tấn hàng để xuất khẩu. DN hiện có 50 lao
động trong tháng 1. Năng suất của NLĐ mới và hiện
nay là 30 lao động làm được 5 tấn hàng. Do trình độ
tay nghề tăng lên nên năng suất của NLĐ tháng sau so
với tháng trước là 140%. Xác định nhu cầu lđ của DN
trong tháng 3 để chi phí thấp nhất. Biết lương của mỗi
lao động là 5tr/tháng. Tiền lương mỗi tháng tăng 5%.
1/ Tuyển toàn bộ trong từng tháng.
2/ Tuyển tự do.
1
CASE STUDY 1
• HRM Case Study 1
• Harsha and Franklin both of them are postgraduates in management
under different streams from the same B-School. Both of them are close
to each other from the college days itself and the same friendship is
continuing in the organization too as they are placed in the same
company, Hy-tech technology solutions. Harsha placed in the HR
department as employee counsellor and Franklin in the finance
department as a key finance executive. As per the grade is concerned
both are at the same level butwhen responsibility is concerned Franklin
is holding more responsibility being in corefinance.
• By nature, Harsha is friendly in nature and ready to help the needy.
Franklin is silent in nature ready to help if approached personally and
always a bit egoistic in nature.
• They have successfully completed 4 years in the organization. And
management is very much satisfied with both of them as they are
equally talented and constant performers.
• Harsha felt that now a day’s Franklin is not like as he uses
to be in the past. She noticed some behavioural changes
with him. During general conversations, she feels that
Franklin is taunting her that she is famous among the
employees in the organization, on the other hand, he is
not even recognized by fellow employees.
• One morning Mr. Mehta General Manager Hy-tech
technology solutions shocked while going through the
mail received from Franklin about his resignation. Mr.
Mehta called Harsha immediately and discussed the same
as she is close to Franklin. By hearing the news Harsha got
stunned and said that she does not know this before she
also revealed here current experience with him. Mr.
Mehta who does not want to lose both of them promised
her that he will handle this and he won’t allow Franklin to
resign
In the afternoon Mr. Metha took Franklin to Canteen to make
him comfortable after
some general discussion he starts on the issue. Franklin,
after some hesitation, opened his thinking in front of Mr.
Mehta. The problem of Franklin is
1) when he comes alone to canteen the people from others
don’t even recognize him but if he accompanied by Harsha
he gets well treated by others.
2) one day Both of them entered the company together the
security in the gate wished them but the next day when he
came alone the same security did not do so.
3) Even in meetings held in the office, the points raised by
Harsha will get more value so many times he keeps silent in
the meeting
• It happens to Franklin that he has to face such
degradation in each day of work which totally disturbs
him. Franklin also questioned that ” Harsha and myself
have the same qualification, from the same institute,
passed out in the same year both with first class.
• We have the same number of experiences in this
organization. Moreover, the responsibilities with me
are more valuable than those of Harsha. After all
these things if I am been ignored or unrecognized by
the fellow employees my ego does not allow me to
continue here”
By listening to this statement Mr.Metha felt that it is not going to
be very difficult to stop his resignation. Mr. Mehta explained
Franklin the reasons for such partial behaviour of the employees.
After listening to Mr. Mehta Franklin said sorry for his reaction
and ready to take back his resignation. And he called Harsha and
spoke with like before.
CASE STUDY : 2
Thuận lợi của hoạch định TNNL đối với công ty lớn:
Phối hợp hữu hiệu giữa hoạt động nhân sự và mục tiêu của tổ chức trong
tương lai.
Phối hợp các chương trình quản lý NNL khác nhau như các kế hoạch hoạt
động và nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Phát triển thông tin quản lý NNL trên cơ sở các hoạt động nhân sự và
những đơn vị tổ chức khác.
Thấy rõ được phương hướng, cách thức QT NNL, đảm bảo cho DN có
đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với những
thay đổi trên thị trường.
Đảm bảo cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả cao.
Giảm thiểu chi phí và kinh tế hơn trong thuê lao động.
Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí. Thiếu NLĐ, chất lượng NLĐ không đáp
ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng CV và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Chương 4:
TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN
NGUỒN NHÂN LỰC

 Hiểu được khái niệm và vai trò của tuyển mộ và tuyển

chọn nguồn nhân lực.
 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ và

tuyển chọn nguồn nhân lực
 Quy trình tuyển và lựa chọn ?
 Đánh giá kết quả tuyển dụng và thực hiện bố trí nhân
sự phù hợp với quy mô phòng ban thuộc tổ chức.
PHẦN 1:
Với lực
Nhiệm vụ KD khó có thể
lượng lao giảm số lượng và
thay đổi / quy thực hiện
động như chất lượng
mô tăng công việc
cũ
sử dụng LĐ hiện
có trước khi
Nếu tuyển mới.
thiếu LĐ
tạm thời
DN
tuyển Bổ sung lao
thêm động thời quy mô tổ chức phình
người. vụ lên
Tuyển LĐ chi phí cho nguồn

Dài hạn không cân nhân lực tăng cao
nhắc kỹ
TẠI
SAO?
kinh doanh kém hiệu
TUYỂN DỤNG quả.
PHẦN 1
KHÁI NIỆM
& TIẾN TRÌNH
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

KHÁI NIỆM TUYỂN MỘ NHÂN SỰ
TUYỂN MỘ
NHÂN SỰ
PHỤC VỤ
TÌM KIẾM
CÔNG VIỆC
TỪ NHIỀU
THU HÚT
NGUỒN
NHÂN SỰ
CÓ KHẢ PHÂN TÍCH CV
NĂNG
TUYỂN MỘ NLĐ HOẠCH ĐỊNH
NQT NS PHẢI
LÀ QUÁ TRÌNH PHỨC TẠP NNL
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
BÊN TRONG DN NQT Chức
NQT NS CHƯA
trực danh
THỰC ĐÁP
CÓ CÁCH tuyến Bộ
HIỆN GIẢI ỨNG
GIẢI y/c phận
THIẾU PHÁP NÀY NHU
QUYẾT TUYỂN ngày
HỤT TRƯỚC CẦU
DỤNG LV
NHÂN
SỰ KHÔNG CÓ
phương án
giải quyết NQT NHÂN SỰ
TỐN KÉM
bản mô tả CV
bản mô tả chi tiết
BÊN NGOÀI
NQT NS tiêu chuẩn CV
ĐẢM BẢO PP
& NGUỒN NS
HIỆU QUẢ NỘI BỘ TIÊU CHUẨN NS
1.2. TIẾN TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TIẾN
TRÌNH
TUYỂN
DỤNG
NHÂN
SỰ
PHƯƠNG PP
PHÁP BÊN
NỘI BỘ NGOÀI
CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN DỤNG

1.3.
TUYỂN DỤNG VÀ THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG
1.3. TUYỂN DỤNG VÀ THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG
CUNG
.
.
MÔI TRƯỜNG MÔI TRƯỜNG
CẦU
BÊN TRONG DN BÊN NGOÀI DN NGUỒN
NHÂN LỰC
Tiến trình tuyển mộ
được đơn giản hóa
Số lượng ứng viên sẽ cao Tỷ lệ thất nghiệp

hơn trong thị trường
lao động của DN
DN sẽ có nhiều cơ hội tăng [↓: ngược lại]
tốt hơn trong việc thu
hút những ứng viên có
khả năng
KỸ NĂNG HOẠT ĐỘNG

ĐẶC BIỆT TUYỂN NLĐ
II. KHI NÀO ÁP DỤNG NHỮNG GIẢI PHÁP THAY THẾ cho TUYỂN
MỘ NHÂN SỰ?
nhu cầu thiếu hụt lao
động KHÔNG mang tính
chất ổn định, lâu dài
TỐN KÉM
nhu cầu lao động trong
thời gian ngắn, không
TUYỂN thường xuyên
MỘ NHÂN
SỰ
Khi phát sinh
SỬ DỤNG
BIỆN PHÁP
THAY THẾ
Mang tính chất chữa cháy
cho nhu cầu tạm thời.
Hữu hiệu, giảm chi phí

NHỮNG GIẢI PHÁP THAY THẾ
CHO VIỆC TUYỂN NHÂN SỰ
NHỮNG GIẢI PHÁP THAY THẾ
CHO VIỆC TUYỂN NHÂN SỰ
Làm thêm giờ
Hợp đồng gia công

với bên ngoài
Thuê nhân công tạm thời

Hợp đồng lao động ngắn hạn
Giải pháp thay thế tuyển dụng 1: Làm thêm giờ
• Giải pháp cấp thời này dù tốn kém nhưng không tuyển thêm
lao động. Vì khi tuyển dụng rồi, công ty phải trả lương cho
số LĐ dư thừa này. Trong khi đó theo luật lao động, các
công ty khó lòng cho họ nghỉ việc.
• Tuy nhiên việc này cũng gây khó khăn nội tại. NLĐ làm thêm
nghĩ rằng họ chi nhiều hơn và nhận lại ít hơn, mệt mỏi, thiếu
nhiệt tình khi trở lại làm việc bình thường.
• Khi công nhân lãnh thêm tiền phụ trội cao  họ sẽ quen với
khoản thu nhập cao đó  họ quen với mức sống cao hơn
đó  khi giờ phụ trội không còn nữa  tiền lương thực tế
giảm  NLđ chán chường, làm việc kém hiệu năng.
• Giờ phụ trội thường được tính cao hơn giờ công lao động
bình thường. Ở Việt nam, khi áp dụng làm thêm giờ, các
công ty phải tuân thủ quy định của luật lao động
45/2019/QH14, nghị định 145/2020/NĐ-CP.
1) Cách tính tiền làm thêm giờ
 Quy định của luật lao động 45/2019/QH14
 Nghị định 145/2020/NĐ-CP.
 Tham khảo – bài tập
TM DV VT BAC NAM
Giải pháp thay thế tuyển dụng 2
Hợp đồng gia công với bên ngoài
Khi có sự thiếu hụt lao động, số lượng lớn và tương đối

thường xuyên
Sử dụng giải pháp ký kết các hợp đồng phụ (subcontracting)

hay hợp đồng gia công.
Công ty chủ động ký với các hãng khác một hợp đồng nhằm
giao phó cho họ thực hiện một phần công việc cho công ty
Đảm bảo Cty luôn sản xuất đúng kế hoạch.
Việc sắp xếp trên đều có lợi cho cả đôi bên trong một thời
gian dài.
Giải pháp thay thế tuyển dụng 2:
Hợp đồng gia công bên ngoài – ưu điểm
Tận dụng vật chất, lao động của đơn vị khác

phục vụ cho mục tiêu kinh doanh Cty
Giảm nhu cầu tuyển thêm LĐ

Ưu điểm:
 tiết kiệm chi phí.
Tạo điều kiện tổ chức sản xuất chuyên môn hóa

cao, gọn
 hiệu quả cao hơn.
Giải pháp thay thế tuyển dụng 2: Hợp đồng gia công bên ngoài
Nhược điểm
Phải tăng cường kiểm tra chất lượng chặt chẽ khi
Nhược giao nhận sản phẩm gia công vì các đơn vị nhận
gia công có xu hướng làm dối, phó mặc chất
lượng.
Vì phải chuyển giao bản vẽ, công nghệ, bí quyết

sản xuất cho đơn vị nhận gia công nên nguy cơ bị
đánh cắp bí quyết, công nghệ rất cao.
Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

rất lớn vì các đơn vị gia công ngoài việc có thể
nắm vững công nghệ, bí quyết sản xuất còn có
khả năng từng bước xúc tiến tiếp cận với bạn
hàng, thị trường và cạnh tranh với Cty mình.
Giải pháp thay thế tuyển dụng 2: Hợp đồng gia công bên ngoài
Cách khắc phục nhược điểm
Khắc phục nhược điểm hợp đồng gia công thuê ngoài
Chọn bạn hàng thân tín
Gia công tại mỗi nơi một vài chi tiết
linh kiện rời tương đối độc lập nhau
giao cho các cơ sở nhỏ, hộ gia đình nhận làm các phần việc đơn
giản, ít quan trọng
công ty nên đảm nhận các khâu cơ bản nhất

ảnh hưởng quyết định đến chất lượng cuối cùng của sản phẩm
Thuê mướn nhân công tạm thời
Các hãng nhỏ thường mướn tạm NLđ của hãng khác
hoặc tạm tuyển nhân viên từ thị trường lao động
Tại Việt Nam, hình thức thuê tuyển nhân viên từ các
hãng khác hầu như không có
Thiếu LĐ trong giai đoạn biến thiên theo mùa / đột xuất,
ngẫu nhiên  thuê LĐ tạm thời chi phí LĐ tăng
LĐ nòng cốt: thực hiện các công việc đặc biệt, đòi hỏi
các kỹ năng lao động đặc biệt
LĐ tạm thời gồm những người được thuê làm việc trong
thời gian ngắn, việc thuần tuý lao động tay chân khi
công ty có những biến động trong yếu cầu công việc.
công ty nên đảm nhận các khâu cơ bản nhất ảnh hưởng
quyết định đến chất lượng cuối cùng của sản phẩm
3) Thuê mướn nhân công tạm thời, lợi điểm:
Tạo cho Nlđ nhiều khả năng linh hoạt trong lịch trình làm việc,
đặc biệt là phụ nữ.
Sự đa dạng của lực lượng LĐ ngày càng tăng  các thỏa

thuận làm việc tạm thời cho phép người ta có thể làm hài
hòa giữa mục tiêu gia đình và nghề nghiệp
Nhiều tổ chức sử dụng công nhân tạm thời để tiết kiệm

chi phí, khoảng 40% chi phí lao động, vì không cần phúc
lợi.
Bảo vệ công nhân nòng cốt của công ty khỏi sự giao động của
công việc
3) Thuê mướn nhân công tạm thời, nhược điểm:
Khi tuyển mộ, Cty nên thông báo là cần tuyển

người trong thời gian ngắn  tránh chuyện đáng
tiếc xảy ra sau này.
Nlđ cảm thấy mình không phải là công nhân

biên chế
 Nlđ làm việc không hăng hái.
Nlđ thường kém chuyên môn.

III. TUYỂN NHÂN SỰ
Hướng bên
ngoài
Hướng nội
bộ
CTy sẽ tuyển
nhân viên
Nếu áp
dụng các
biện pháp
nếu thay thế
không giải
quyết được
vấn đề nhân
lực
Xác định nguồn
Hoạch định NNL
Nhân sự
Phương pháp
Phác thảo ra kế
hiệu quả nhất để
hoạch tuyển –
thực hiện tuyển
thu hút NS
NS
Chính sách của Chính phủ

Thành phần tác
động mạnh đến Thị trường lao động.
công tác tuyển
Chính sách của tổ chức.
III. TUYỂN MỘ NHÂN SỰ
1. Hướng nội bộ
Môi trường bên trong của tuyển mộ
Phương pháp sử dụng trong tuyển mộ từ nội bộ

Thủ
Tuyển nội bộ tục phức tạp
present employees
Những thông tin về
số lượng, chất Thông qua việc thu
Có nhiều nguồn lượng và đặc điểm thập và xây dựng
cá nhân của nhân hồ sơ nhân viên
từ các NLĐ đang LV viên
Khả năng thực hiện

Tuyển công khai, tiêu Biểu đồ thuyên công việc hiện tại,
chuẩn rõ rang chuyển nhân viên khả năng thăng tiến
và phiếu thăng của ứng viên cho
chức các chức vụ quan
trọng
Ưu tiên hàng đầu Chức vụ quản trị gia
cao cấp, thường
công ty áp dụng hồ
sơ thuyên chuyển
Các quản trị gia muốn tuyển và thu hút những NLĐ tài năng thì phải có:
Những tác Môi trường

động lớn đến làm việc tốt
môi trường Khuyến khích là cách thức
nội bộ Làm cho mọi họ đóng góp tốt nhất để
người cảm tích cực vào cty có thể
* có điều thấy hài lòng việc hoàn thành công
kiện giống với công việc thành công trong dài
với chính việc. hạn và ở
sách ganh phạm vi toàn
đua mở cầu
Các mối quan hệ thuê lao động và trả công lao động:
Một số công
Tâm lý thụ
ty khuyến
Một số công Mối quan hệ động, bầu
khích các
ty khác lại thân thiện lại không khí
mối quan hệ
không bị lẫn tránh không hợp
công việc và
tác giữa NLĐ
tình bạn bè
CHÚ Ý– TUYỂN NỘI BỘ
Một khi Việc trong đó Sự Người
.
.
Tuy Trong
vấn đề không nhiên, đó một một phức quản lý
vẫn còn lấy NV sẽ người người tạp này khi đó
được người hoài trong số trong số thể hiện thường
xét ngoài nghi với họ sẽ họ sẽ rõ nhất hay ngả
trong  hạn sự được được khi tiến về
quan hệ chế sự khôn lựa lựa hành hướng
chung tranh ngoan chọn để chọn để lựa dễ chọn
 có chấp về của đề bạt đề bạt chọn hơn, đó
rất ít rắc những chính Cảm NQL về là lựa
rối, NV cương sách giác quản trị chọn từ
ủng hộ vị và này này có kinh bên
nhiệt tạo ra ở mọi doanh, ngoài.
thành cho NV cấp tài
chính sự độc trong tổ chính
sách đề quyền chức và kỹ
bạt từ trong thuật
việc lòng
dưới lên đố kỵ
vươn
lên
quản lý
Nhiều công ty RẤT LỚN ủng hộ việc đề bạt từ nội bộ
Chính sách của chúng tôi là tạo cho người của
William P. Given chúng tôi lợi thế vươn lên khi có cơ hội. Chúng
chủ tịch Cty tôi tin tưởng rằng nếu chúng tôi không có một
American Brake ai có thể bồi dưỡng được thì cũng chẳng hay
ho gì cho người của chúng tôi nếu phải tuyển
Shoe dụng người ngoài
Chính sách của họ là bố trí cán bộ vào mọi

Công ty Mobil Oil công việc, nếu có thể được, từ chính nguồn
nhân lực bên trong tổ chức
ở Sears chính sách đề bạt nội bộ không phải

Công ty Sears, chi ở một giai đoạn hay chỉ là một khẩu hiệu.
Roebuck and Đó là một thực tế, được đảm bảo bằng các
Company biện pháp điều hành cụ thể để chắc chắn rằng
điều đó sẽ được thực hiện
Gắn bó chặt chẽ với hính sách đề bạt nội bộ

Procter & Gamble của chính mình
Hồ sơ nhân viên LƯU TRỮ
XÁC ĐỊNH AI THĂNG CHỨC
Tuổi
Sức khỏe
Thời gian còn LV
Trình độ
Các khóa học
Khả năng đặc biệt
Mức lương
Mức độ hoàn thành công việc hiện tại
Khả năng thăng tiến
Mục tiêu nghề nghiệp của cá nhân
Nỗ lực học tập của cá nhân: tại công việc, ngoài công việc,
trên lớp, thực nghiệm, v.v ...
BIỂU ĐỒ THUYÊN CHUYỂN NHÂN VIÊN
A (48) nghĩa là ông (bà) A, 48 tuổi.

♦ Mức độ hoàn thành công việc hiện tại: Xuất sắc
Δ Mức độ hoàn thành công việc hiện tại: Đạt yêu cầu
* Mức độ hoàn thành công việc hiện tại: Cần cố gắng thêm
® Có khả năng thăng tiến ngay
Cần đào tạo bồi dưỡng thêm
© Chưa có khả năng thăng tiến
THUẬN LỢI – TUYỂN NỘI BỘ
Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp
 Mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
 Biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc
 Kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo.
 Tạo ra hiệu suất cao hơn.
Mang lại giá trị đạo đức và danh tiếng của doanh nghiệp
Cho phép tận dụng được những tiềm năng sẵn có về những người
quản lý giỏi tiềm tàng trong số những NV của hãng
Khi cty cần gấp thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ
Vấn đề thuộc về chính sách. NLĐ bao giờ cũng muốn cơ hội thăng tiến. Các
công ty lớn của các nước Âu- Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển ngưòi
từ nguồn nội bộ.
KHÓ KHĂN – TUYỂN NỘI BỘ
Dễ hình thành các

Gây hiện tượng chai lỳ,
nhóm “ứng viên
xơ cứng do các NV
không thành công”,
được thăng chức đã họ là những người
quen với cách làm việc ứng cử vào một Phải tồn
của cấp trên trước đây Người từ
chức vụ nào đó tại số
và họ sẽ rập khuôn lại bên ngoài
còn trống nhưng lượng đủ
theo cách làm việc đó, nhằm
không được tuyển nhiều
thiếu sáng tạo, không mang lại
chọn. những
dấy lên được bầu những tư
ứng cử
không khí thi đua mới  Từ đó có tâm lý tưởng và
viên đủ
không phục lãnh cách làm
Điều này rất nguy hiểm trình độ để
đạo, bất hợp tác mới
nếu doanh nghiệp đang đề bạt
với lãnh đạo mới,
ở trong tình trạng trì
dễ chia bè phái,
trệ, hoạt động kém hiệu
mất đoàn kết, khó
quả.
làm việc.
“Nếu nhấn mạnh và cứng nhắc với 1 chính sách, có thể  sai lầm, thiếu đi
sự mở rộng và cả những sáng tạo  mục tiêu đúng là khoảng 80% những vị
trí thăng tiến là từ trong nội bộ”.
2
THU HÚT NHÂN SỰ - TUYỂN BÊN NGOÀI
Mở rộng lực lượng lao động
Tìm kiếm những kỹ năng đặc biệt
TUYỂN Điền khuyết những công việc có

BÊN trình độ sâu
NGOÀI
Tìm kiếm những NLĐ với kinh

nghiệm khác nhau để có thể tìm tòi
những ý tưởng mới
Những công Lợi ích của Những lý lẽ Cơ hội chắc
.
.
việc chuyên một chính rất chắc chắn có
sâu phải sách chỉ đề chắn để vận được những
được tuyển bạt trong nội dụng chính ứng cử viên
từ bên ngoài bộ liệu có bù sách ganh có chất
lại được đua mở hay lượng nhất
thiếu sót của tuyển dụng
nó không? từ bên ngoài
Khắc phục Hãng có thể Tùy thuộc vào

.
.
được những tiến hành loại và cấp độ
thiếu sót của những biện năng lực mà
chính sách chi pháp tốt nhất công ty có thể
đề bạt nội bộ để tuyển chọn thu hút ứng
nhân sự đặc viên từ nhiều
biệt là người nguồn khác
quản lý và thúc nhau.
đẩy sự kế thừa
thỏa đáng
QUẢNG CÁO
VĂN PHÒNG DỊCH VỤ LAO ĐỘNG
SINH VIÊN – TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NHÂN VIÊN GIỚI THIỆU

PHƯƠNG
PHÁP THU
HÚT NHÂN NLĐ CŨ – VỀ HƯU
SỰ BÊN
NGOÀI NHÂN VIÊN CỦA CÁC HÃNG KHÁC
NHỮNG NGƯỜI THẤT NGHIỆP
NGƯỜI LÀM NGHỀ TỰ DO
PHƯƠNG PHÁP KHÁC

PHƯƠNG PHÁP TUYỂN BÊN NGOÀI - 1 – QUẢNG CÁO
THU HÚT NS
TUYỂN QUẢNG CÁO DN LỚN
HỮU HIỆU
số lần xuất hiện
Mức độ khi nào xuất hiện quảng cáo

quảng
cáo nên quảng cáo theo hình thức nào….
căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức

vụ và loại CV yêu cầu cần tuyển ứng viên.
nội dung, yêu cầu của công việc
QUẢNG
tiêu chuẩn nghề nghiệp
CÁO
Nội dung
TUYỂN quảng cáo
NS phát triển tính hứng thú của công việc
khả năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của

ứng viên: đào tạo, thằng tiến,…
hành
động liên
thư , email, điện thoại, v.v...
lạc với
DN
DN cần tuyển bao nhiêu người?
NLĐ cần có kỹ năng và năng lực gì?

Nếu có
Trước thường ở
khi Ứng viên hiện có đang đi làm không? khu vực,
đăng lĩnh vực
báo nào?
quảng Những phẩm chất nào sử dụng?
cáo
Chú ý Ứng viên sẽ mong đợi điều gì nhất ở
DN ?
Mức độ cạnh tranh trên thị trường để

thu hút những ứng viên như thế này
ra sao?
Những điều nên
và không nên trong quảng cáo Tuyển NS
* Chú ý tên tựa đề. Tựa đề cần hấp

dẫn. * Không nên chỉ liệt kê tên công
* Nên thông báo rõ ràng: tên công việc.
việc, ngày hết hạn nộp hồ sơ, các thủ * Không nên hứa hẹn những điều
tục cần thiết khác... mà DN không đảm bảo được.
* Làm cho ứng viên thấy rõ ích lợi khi * Không nên bé quá khiến chon
làm việc cho DN. ứng viên có thể không chú ý.
* Nên có các yêu cầu, tiêu chuẩn cụ
thể về trình độ văn hóa, chuyên môn,
kinh nghiệm, tuổi đời...để sớm loại bỏ
những ứng viên không đúng đối tượng
cần tuyển.
* Sử dụng diện tích quảng cáo tiết
kiệm
* Chọn tạp chí hoặc tờ báo thích hợp.
Nghiên cứu thói quen độc báo của các
ứng viên để chọn nơi đăng quảng cáo
thích hợp.
Join our DHL Express Family and be a part of the most international company in the world! We
operate in more than 220 countries and have been pioneering international express shipping since
1969.
We have multiple exciting opportunities for Courier Drivers to join our Operations Team located in Mascot!
WHAT WILL MY JOB LOOK LIKE?
•Be the face of our company providing the best possible customer service as you complete pickups
and deliveries from individuals and businesses
•Making sure our customers’ shipments meet flight deadlines by managing your daily workload and
route
•Ensuring all shipments meet DHL and regulatory standards by carrying out shipment security
inspections
•You will be working 38 hours per week from approximately 10:00 - 6:00pm to be discussed further
at interview
WHAT CAN I BRING TO THE JOB?
•Australian Driver’s License – Essential
•Face-to-face customer service experience - Desirable
•Ability to work autonomously and efficiently
•Organised and able to prioritize tasks in a fast-paced environment
•High attention to detail
•Reliability and a can-do attitude
•A focus on teamwork
•Physical fitness – ability to walk, climb, reach overhead, squat, bend, kneel and crouch repeatedly
WHAT'S IN IT FOR ME?
•Health and wellbeing subsidy promoting healthy living
•Yearly travel allowance encouraging work/life balance
•Employee assistance program
•Paid parental leave (continuation of superannuation payments)
•Inclusive culture comprising of employee-led diversity groups
•Great opportunities for growth and development
•Named the No. 1 World's Best Workplace™ 2021 by Great Place to Work and Fortune Magazine!
•Certified by Work180 as an equal opportunity employer
Apply now and start your career with DHL Express!
PHƯƠNG PHÁP THU HÚT TỪ BÊN NGOÀI -
2- VĂN PHÒNG DỊCH VỤ LAO ĐỘNG
DN không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn

trong việc tuyển nhân viên mới
DN nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu

quả việc tuyển nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất
thường đối với ứng viên.
DN cần tuyển gấp số lượng đông lao động là phụ nữ, lao
động chưa có trình độ lành nghề.
DN muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các
doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn
lựa ứng viên
PP TUYỂN NHÂN SỰ TỪ TRƯỜNG ĐẠI HỌC- SINH VIÊN THỰC TẬP
Là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp
DN thực hiện trao thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án,
chương trình NCKH, thể thao, sử dụng một số cựu sinh viên
của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào SV
Uy tín, sản phẩm của DN trở nên quen thuộc với sinh viên
DN cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển NLĐ
mới, bảng mô tả CV, tiêu chuẩn CV
Một số trường đại học ở Việt Nam vẫn chưa nghiên cứu
thống kê về số lượng sinh viên tốt nghiệp có việc làm và có
việc làm đúng nghề.
Chất lượng đào tạo cũng còn nhiều bất cập
Các công ty Mỹ, Nhật, Canada... phương pháp chuyên

viên tuyển dụng (Recruiters).
MỘT SỐ THÔNG TIN MÀ CÔNG TY TUYỂN DỤNG CẦN
TỪ NGUỒN SINH VIÊN
Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ

Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập
bán thời gian trong niên học
Ở các nước phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lương.
Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ
Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập
bán thời gian trong niên học
Ở các nước phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lương.
Qua thời gian thực tập tại cty, qua mối quan hệ tiếp xúc, SV
có thể xác định được có nên xin vào làm ở đây hay không?
và ngược lại công ty thấy sinh viên này có khả năng
và tư cách làm việc tại công ty hay không?
Thực tập cũng là chiếc cầu nối giữa lý thuyết và thực tế.
NGUỒN NHÂN SỰ TUYỂN BÊN NGOÀI – PP NHÂN VIÊN GIỚI THIỆU
Khả năng dẫn tới

Nếu NLĐ thích công việc ở sự thiên Vị
cty, họ có thể sẽ muốn bạn
bè của mình vào làm việc
chung.
cảm tưởng không
tốt trong NLĐ khi
Họ thường giới thiệu cho một người bạn
cty những người có hoặc họ hàng của
Bạn bè khả năng và chất lượng họ không được
NV chấp nhận vào làm
Employee
referrals
việc
Thực tế ở Việt Nam là số
lượng những ứng viên
được tuyển bằng nguồn Gp: Cty giải thích
này là có nhiều khả năng
được nhận hơn do có
đơn xin việc xét
những ưu tiên và tâm lý như hệ thống tuyển
của người Á Đông khác
NGUỒN THU HÚT – PP NHÂN VIÊN GIỚI THIỆU - NLĐ CŨ – VỀ HƯU
Một số công nhân đang có thể
Những công nhân cũ,
đứng tốt ở cty, lại rời bỏ công ty
bao gồm những người
để làm cho hãng khác hoặc để
đã nghỉ hưu
giải quyết việc riêng
Nhưng khi làm việc ở hãng mới,

họ thấy rằng cV mới đó lại kém Rập khuôn
hơn là họ tưởng hoặc tình trạng
cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở
lại nơi cũ. Dùng khi khó khăn
trong việc tuyển
người trẻ tuổi
người trở về làm việc lại là những
công nhân làm việc tốt hơn
NV cũ này có thể
hoàn thành công
việc rất tốt.
việc nhận lại số nhân viên này sẽ
gây cho nhiều nhân viên có ý
tưởng rằng họ có thể rời công ty Tình trạng phân biệt
bất cứ lúc nào họ muốn đối xử thường xảy ra
Nguồn thu hút NS – PP HÚT Nhân viên của các hãng khác
là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty

không phải chi phí cho đào tạo-và không tập sự
là phương pháp phổ biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ

vì nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng
ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn.
NLĐ hiện tại của các hãng cạnh tranh và hãng khác có
thể không hài lòng về công ty và họ muốn sự thay đổi
QT NNL thường để mắt tới những NLĐ tốt nhất của

các hãng cạnh tranh cho những vị trí then chốt.
Volkswagen đã chuốc lấy sự giận dữ của General Motors khi họ khuyến dụ và
lôi kéo Jose Ignacio Lopez de Arriortua, tổng giám đốc của tập đoàn khổng lồ
GM. Không chỈ các quản trị gia của GM lo ngại Lopez sẽ tiết lộ những bí mật
thương mại của công ty, mà nó cón khẳng định là Volkswagen sẽ từng bước
tấn công vào các lãnh đạo cao cấp của GM. Chủ tịch của Opel phàn nàn rằng
Volkswagen (VW) đã thu hút hơn 40 quản trị gia của Opel và General Motors.
Pp HÚT NS TỪ Những người thất nghiệp NLĐ làm tự do
là nguồn tuyển mộ có giá trị là một nguồn

tuyển mộ có
tiềm năng
nhiều ứng viên có khả năng tham gia vào lực
lượng thất nghiệp vì nhiều lý do
công việc đòi
các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm hỏi kỹ thuật,
bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại chuyên môn
cao
là những người bị cho nghỉ việc vì cá tính xung
khắc với cấp trên
họ chán với phong cách lãnh đạo, hoặc chính

sách của một công ty nào đó...
công ty cũng có thể tuyển mộ người giỏi vào

làm việc
THU HÚT NHÂN SỰ - NGUỒN KHÁC
theo giới thiệu của chính quyền [VN: 43.8%]
trao đổi lao động [VN: 10%]
giới thiệu của các nhân viên bạn bè, người quen [VN:29,4%]
do ứng viên tự đến xin việc làm
qua hệ thống Internet
thức thư tay hoặc gởi gắm của các cán bộ lãnh đạo cấp trên và chính quyền
thường không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của doanh nghiệp
Tuy nhiên, các giám đốc doanh nghiệp vẫn nhận vào làm việc để tránh
những rắc rối trong quan hệ kinh doanh sau này của doanh nghiệp
Hãng chuyên cung cấp ứng viên có khả năng quản trị- Executive Search Firms
Hiệp hội chuyên ngành - Professional Associations- hiệp hội tài chính, marketing...
Trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch (Résumé Databases).
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút NS
Bản thân công việc không hấp dẫn. Những cV bị đánh giá là nhàm chán, thu
nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp... sẽ khó thu hút được
ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời ký suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng,
việc làm khó kiếm, cũng có nhiều ngưòi cương quyết từ chối.
DN không hấp dẫn. Mặc dầu ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại
hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức...của DN. Những tổ chức, doanh
nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả
năng thu hút được những ứng viên giỏi.
Chính sách cán bộ của DN. Những DN theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội
bộ đã tự hạn chế số lượng ứng viên cho các CV, đặc biệt là các chức vị quan trọng
và thường khó có những ứng viên tốt nhất.
Những chính sách của chính quyền. Những chính sách, quy định của chính
quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương... của lao động trong các
tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu
hút được những lao động giỏi cho DN.
Khả năng tài chính của tổ chức. quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ
đóng góp cho DN. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi
và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, mang lại
lợi ích cho DN
CASE STUDY
CẢM ƠN CÁC EM
Tuyển chọn
nhân sự
Chương 4 – Quản trị nguồn nhân lực
THS. Đoàn Thị Hường

I. Tuyển chọn
ứng viên
Qúa trình Yes
Đánh giá
ứng viên
TUYỂN
CHỌN
NHÂN SỰ Theo
Để có
nhiều
NLĐ
khía
phù hợp
cạnh
với các
khác
yêu cầu Dựa vào nhau
các yêu
cầu của
cv
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng
Phải xuất phát từ: Tuyển được những
● Kế hoạch SX kinh doanh người:
1
và ● Có trình độ
● Kế hoạch nguồn nhân lực chuyên môn cần
thiết cho công việc
2 Để đạt tới năng
● Tuyển được những suất lao động cao,
người có kỷ luật, trung hiệu suất công tác
3 thực, gắn bó với công tốt.
việc với tổ chức
Là một hoạt động rất quan trọng
của quản trị nguồn nhân lực.
Để đảm bảo duy trì và không

ngừng phát triển nguồn nhân
Tuyển lực nhằm đáp ứng được đầy
đủ mọi nhu cầu của một tổ
chọn chức trong điều kiện môi
ứng viên trường kinh doanh không
ngừng thay đổi.
Một công ty dù có máy móc thiết
bị, công nghệ hiện đại, tài chính
dồi dào nhưng lại không có
được một đội ngũ cán bộ, nhân
Tuyển viên có đủ khả năng đáp ứng
được những đòi hỏi do công
chọn việc đặt ra thì công ty đó cũng
ứng viên khó có thể đạt được những
thành công trong kinh doanh.
Là một quá trình khá phức tạp bởi
vì việc đánh giá và lựa chọn
đúng những con người cụ thể
phù hợp với CV, có khả năng
Tuyển phát triển nghề nghiệp, có phẩm
chất đạo đức tốt, trung thành và
chọn tận tuỵ với doanh nghiệp là một
ứng viên việc làm rất khó.
Là một quá trình khá phức tạp bởi
vì việc đánh giá và lựa chọn
đúng những con người cụ thể
phù hợp với CV, có khả năng
phát triển nghề nghiệp, có phẩm
chất đạo đức tốt, trung thành và
Tuyển tận tuỵ với doanh nghiệp là một
việc làm rất khó.
chọn Đòi hỏi NQT NS phải nắm vững nghiệp
ứng viên vụ tuyển chọn, trách nhiệm, kiên nhẫn,
khách quan... nắm quy trình đánh giá
tuyển chọn và các kỹ năng nghiệp vụ
tuyển chọn cụ thể.
2. TẦM QUAN TRỌNG
CỦA TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN
Tuyển Mộ nhân sự
có ảnh hưởng rất
lớn đến các quyết Tuyển Chọn nhân
định chọn lựa, vì sự là một trong
nó quyết định số những quyết định
lượng và chất quan trọng và khó
lượng của các khăn nhất trong
ứng viên tham các quyết định
gia. kinh doanh.
TẦM QUAN TRỌNG
Nếu doanh nghiệp tuyển vào quá nhiều

nhân viên thiếu khả năng và tư cách thì
doanh nghiệp đó cũng khó có thể thành
công trong tương lai cho dù họ có thể đã
xây dựng được một kế hoạch rất thực tế,
thiết kế được một cơ cấu tổ chức rất hợp
lý và hiệu quả, thực hiện được một hệ
thống kiểm tra chặt chẽ.
TẦM QUAN TRỌNG
Chi phí cơ hội khi chọn và thay thế nhân sự,

mất mát về thời gian và sự suy giảm hiệu
suất các hoạt động của công ty do hậu quả
của việc tuyển chọn. Công ty phải bỏ ra một
lượng tiền không nhỏ để phục vụ cho việc
tuyển chọn.
TẦM QUAN TRỌNG
• Theo kinh nghiệm của nhiều công ty thì chi phí cho việc
thay thế như thế ở những nhân viên đảm nhiệm các
cương vị chủ chốt có thể đắt gấp hai lần mức lương
hàng năm của nhân viên đó.
Ví dụ một khảo sát ở Canada cho thấy chi phí cho việc thay
thế đó có thể lên tới 500.000 Dollars Canada.
• Điều này cho thấy việc công ty phải cân nhắc đến hiệu
quả của việc phải bỏ ra chi phí để thuê mướn nhân viên
so với khả năng thực hiện công việc của nhân viên đó.
• Một công ty lựa chọn được những nhân viên có đủ khả
năng thì có thể thu lợi đáng kể ngoài mức lương phải trả
hàng năm cho họ.
TẦM QUAN TRỌNG
• Ngoài ra, tiến trình tuyển chọn và các chức năng quản trị
nhân sự khác nhau có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau.
Ví dụ, nếu tiến trình tuyển chọn chỉ cung cấp được những
nhân viên chưa hoàn toàn có đủ khả năng để thực hiện
công việc thì chức năng đào tào và phát triển nguồn nhân
lực phải có những nỗ lực vượt bậc để khắc phục nó.
• Cũng tương tự, nếu chính sách tiền lương của doanh
nghiệp thiếu hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh thì việc
thu hút và tuyển chọn được những ứng viên có đủ khả
năng, trình độ là điều khó khăn.
3. ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
ĐẾN TIẾN TRÌNH TUYỂN CHỌN NGƯỜI LAO ĐỘNG
Những quy định của luật pháp
Tốc độ ra quyết định
Yêu cầu về chất lượng của nhân viên
Cấp bậc tổ chức
Loại hình tổ chức
Thời gian thử thách

Ảnh hưởng của quy định của luật pháp
đến tiến trình tuyển chọn người lao động
• Mặc dù việc thuê mướn nhân công là sự thoả thuận riêng rẽ

giữa những người muốn bán sức lao động và những người
muốn sử dụng sức lao động.
• Tuy nhiên việc mua bán này đều được tất cả các quốc gia
đặt dưới sự giám sát chặt chẽ của pháp luật, cụ thể là Luật
lao động số 45/2019/QH14 ngày 20-11-19
• Pháp lệnh về hợp đồng lao động.
• Để đảm bảo đúng pháp luật, khi tham gia tuyển chọn nhân
viên các nhà quản trị phải am hiểu về những quy định của
luật pháp, đặc biệt là nhận thức về những tiêu chuẩn chọn
lựa nên bám theo quy định của pháp luật...
Ảnh hưởng của tốc độ ra quyết định
1
• Thời gian cho phép tối đa để ra quyết định lựa chọn.
Ví dụ như, giám đốc sản xuất đến phòng nhân sự và nói:
“Người quản đốc phụ trách kiểm tra duy nhất của tôi
đã chết trong một tai nạn. Tôi không thể cho hoạt
động nếu vị trí này chưa có người thay thế”.
• Trong trường hợp này, tốc độ ra quyết định để tuyển
được người thay thế là điều đáng quan tâm.
Trưởng phòng nhân sự không có nhiều thời gian để hành động vì
2
•
vậy ông có thể lựa chọn giải pháp nhanh chóng bằng cách gọi
điện mời một vài người quen biết giới thiệu rồi sau đó là phỏng
vấn và việc lựa chọn được tiến hành.
• Ngược lại, khi không cần gấp gáp thì việc lựa chọn có thể sẽ
được tiến hành theo trình tự rất chặt chẽ.
Ví dụ việc lựa chọn giám đốc điều hành có thể phải mất thời gian cả
năm, với một sự cân nhắc kỹ lưỡng về lý lịch, việc kiểm tra và
đánh giá cẩn thận về quá trình công tác, tham khảo ý kiến của
những người quen biết, nhiều cuộc phỏng vấn kéo dài hàng giờ.
• Ngoài ra các đòi hỏi từ hoạt động kd cũng tạo ra các áp lực có
tính chất ức chế đến các chính sách và thủ tục tuyển chọn.
Ảnh hưởng của yêu cầu về chất lượng nhân viên
1• Là yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến sự thành công

của chương trình tuyển chọn.
• Đôi khi vì những hạn chế về thời gian và khả năng tài chính
mà người ta có thể hạ thấp mức yêu cầu.
• Tuy nhiên việc làm đó thường không phải là một quyết định
khôn ngoan và có tính chiến lược lâu dài.
• Tùy thuộc vào việc nhà quản trị cần loại phẩm chất gì nơi
người sắp được tuyển dụng.
Ví dụ nếu kỹ năng về thương thuyết là điều kiện tiên quyết, thì
phương pháp lựa chọn chắc chắn sẽ khác hẳn với yêu cầu về
nhân viên có kỹ năng về nghiên cứu viết phần mềm máy tính.
• Có những công việc đòi hỏi kỹ năng mang tính
2 chất chuyên môn sâu, nhưng cũng có những công
việc mà khả năng học hỏi, bắt chước lại là quan
trọng nhất.
• Có những công việc mà yếu tố nhân cách là quan

trọng nhưng cũng có những công việc mà sức
mạnh và sự dẻo dai chịu đựng lại là yếu tố quan
trọng hơn.
• Trong nhiều trường hợp, có những việc làm đòi

hỏi phải phối hợp hai hay nhiều yếu tố đã nêu
trên.
Ảnh hưởng của cấp bậc trong tổ chức
1
• Vị trí công tác ở các cấp bậc tổ chức khác nhau đòi hỏi
phải có những con người khác nhau đảm trách.
• Việc xem xét đánh giá khi tuyển một nhà quản trị và một
nhân viên văn phòng sẽ có sự khác biệt nhau. Bài kiểm
tra, nghiên cứu kỹ quá trình công tác, và phỏng vấn là
cần thiết cho vị trí quản lý.
• Sau phỏng vấn ngắn, là Bài kiểm tra về xử lý văn bản, và

ý kiến từ những người sử dụng NLĐ trước đó đối với
việc tuyển lựa nhân viên văn phòng là hợp lý hơn.
Ảnh hưởng của cấp bậc trong tổ chức
• Không có sự khác nhau quá lớn trong thủ tục tuyển chọn
nhưng về thời gian, sự nỗ lực và chi phí lại khác nhau.
2• Một cuộc lựa chọn quá đơn giản, nghèo nàn có thể dẫn đến
hậu quả là sự gián đoạn cao trong công việc vì phải sa thải
nhân viên hoặc phải gánh chịu sự gia tăng chi phí trong việc
hoàn thành công việc của nhân viên do chất lượng tồi.
• Chi phí cho việc sa thải cũng rất khác nhau ở các cấp bậc tổ
chức khác nhau.
• Việc sa thải giám đốc điều hành có thể làm cho công ty tổn
thất đến nhiều triệu đồng trong khi việc sa thải một công
nhân vận hành máy có thể tổn thất chỉ giới hạn ở mức một
vài tháng lương bồi thường và một khoản chi phí cho việc
tuyển chọn, đào tạo mới một công nhân khác để thay thế.
Ảnh hưởng của loại hình doanh nghiệp
1+ Các tổ chức Nhà nước, các tổ chức tư nhân và các tổ

chức phi lợi nhuận có cách nhìn nhận về đánh giá tuyển
chọn nhân viên không giống nhau.
Đối với khu vực kinh tế tư nhân thì mục tiêu cao nhất là
lợi nhuận  việc đánh giá các ứng viên sẽ được xem
xét dựa vào khả năng họ có đạt được mục tiêu lợi
nhuận này không, các nhân tố về phẩm chất liên quan
đến công việc.
2+ Cơ quan nhà nước, cơ quan phụ trách tuyển

dụng sẽ thiết lập một “Bản tiêu chuẩn hoá
nhân viên” (Statement of qualifications) cho
một vị trí công việc cụ thể. Tiến trình phỏng
vấn phải đo lưòng mỗi nhân tố hoặc đặc tính
được vạch ra theo bảng tiêu chuẩn nhân viên
trên. Nhà quản trị không được khuyến khích
hỏi các câu hỏi khác ngoài chủ đề trên.
Tổ chức phi lợi nhuận, chẳng hạn như tổ chức

3 hướng đạo sinh ở Canada, YMCA, hoặc tổ
chức bảo vệ bà mẹ và trẻ em...thì phải chấp
nhận đối đầu với những tình huống rất khó
khăn. Mức lương có thể sẽ không cạnh tranh
như ở các tổ chức tư nhân và chính phủ. Vì
vậy một cá nhân muốn tìm việc cho một trong
số những vị trí này không chỉ đòi hỏi về khả
năng mà còn là sự đam mê được cống hiến
cho công việc.
Ảnh hưởng của thời gian thử thách
• Rất nhiều công ty sử dụng giai đoạn thử thách để đánh giá
sự thực hiện và mức độ thích hợp của nhân viên mới.
• Lý do đó là nếu cá nhân có thể hoàn thành công việc tốt
trong giai đoạn thử thách thì những hành vi tương tự như
vậy có thể sẽ tiếp tục trong dài hạn.
Joan Milne, chủ tịch của công ty Taylor:“...tại công ty Taylor,
chúng tôi nhận thấy rằng giai đoạn tập sự là cách thức tốt nhất
để tìm ra những người thật sự thích hợp.
• Giai đoạn thử thách hay tập sự là một phần cơ bản của tiến
trình chọn lựa.
• Trong suốt thời gian đó, NLĐ có thể bị cho thôi việc mà
không hoặc rất ít sự bào chữa nào mặc dầu có sự thay đổi
trong việc thực hiện. Một khi giai đoạn thử thách đã hoàn
tất thì việc không nhận nhân viên là hoàn toàn khó khăn.
Tỷ lệ tuyển chọn và tiến trình tuyển chọn
• Có một vài công việc quá khó khăn hoặc đặc thù đến nỗi
mà chỉ có một vài ứng viên đăng ký tham gia tuyển
chọn.
• Một công việc với mức lương thấp hoặc đòi hỏi quá sâu
về chuyên môn là một số ví dụ về những chức vụ có tỷ lệ
lựa chọn thấp.
• Tỷ lệ lựa chọn là mối quan hệ giữa số lượng ứng viên
được thuê và tổng số các ứng viên có khả năng.
• Tỷ lệ của 1 vị trí cho 25 ứng viên 1:25, là một tỷ lệ lớn
• Tỷ lệ lựa chọn 1:2 là một tỷ lệ nhỏ.
• Công ty Toyota khi nhu cầu cho 1700 công việc cho một
nhà máy ở Kentucky có đến 120.000 ứng viên tham gia
• Trong một vài trường hợp tỷ lệ lựa chọn nhỏ đồng nghĩa
với chất lượng thấp trong tuyển chọn.
Nguyên tắc chung của việc tuyển chọn
• Cơ hội làm việc công bằng.

• Không phân biệt đối xử.
• Loại bỏ các khuynh hướng không khách quan nếu công
ty muốn chấp hành các quy định của luật pháp và thực
hiện trách nhiệm xã hội.
• Nhằm giảm bớt tình trạng phân biệt đối xử trong tiến
trình tuyển chọn, ở Mỹ "Ủy Ban Đảm Bảo Cơ Hội Công
Bằng Trong Việc Làm" đã đưa ra những nguyên tắc
chung cho việc tuyển chọn nhân công và bắt buộc mọi
công ty phải tuân thủ.
• Những nguyên tắc này thiết lập những tiêu chuẩn chủ
yếu mà người sử dụng lao động phải đáp ứng.
PHẦN 2
1- PHÁC HỌA
TRÌNH TỰ CỦA QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
B- NỘI DUNG
TIẾN TRÌNH TUYỂN DỤNG
Quy
trình
tuyển
dụng
CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG
THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG TUYỂN DỤNG SỐ LƯỢNG TV
THÀNH PHẦN
QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT TUYỂN DỤNG
QUYỀN HẠN
Luật lao động: 45/2019/QH14 ngày 20-11-19
Pháp lệnh số 45-LCT/HĐNN8 NGÀY 30/08/1990 của hội đồng

Nhà nước về hợp đồng lao động
Nghị định số 165/HĐBT ngày 12/5/1992 của hội đồng bộ trưởng

quy định chi tiết pháp lệnh hợp đồng
Điều lệ số : 24-CP ngày 13/03/1963: tuyển dụng và cho thôi việc

đối với công nhân, nhân viên Nhà nước
Tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch công chức, viên chức NN, các
văn bản có liên quan
TIÊU CHUẨN CHUNG CỦA TỔ CHỨC
TIÊU
CHUẨN TIÊU CHUẨN CỦA PHÒNG
TUYỂN BỘ PHẬN CƠ SỞ
DỤNG
NHÂN SỰ
THEO TIÊU CHUẨN CỦA CÁ NHÂN
LEWIS THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
LIỆT KÊ TRONG
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
THÔNG BÁO TUYỂN Quảng cáo tuyển dụng, lưu ý
DỤNG
Quảng cáo trên báo, đài, Quảng cáo về cty, cv để
tivi. người xin việc hiểu rõ hơn về
Thông qua các tt dịch vụ uy tín, tính hấp dẫn trong cv
lao động.
Các chức năng, trách
Thông báo trước cổng nhiệm, nhiệm vụ chính trong
cơ quan, DN. công việc để người xin việc
Thông báo nên ngắn có thể hình dung được công
gọn, rõ ràng, chi tiết, việc xin tuyển.
đầy đủ thông tin cơ bản Quyền lợi nếu được tuyển
cho ứng viên như yêu (lương, đào tạo, thăng tiến,
cầu về trình độ, kiến môi trường làm việc, v.v...)
thức, kỹ năng, phẩm
chất và đặc điểm cá Các hướng dẫn thủ tục, hồ
nhân sơ, cách liên hệ cty, v.v...
NHẬN HỒ SƠ Nghiên cứu hồ sơ
Học vấn, kinh nghiệm, các quá
Đơn xin tuyển dụng trình công tác.
Khả năng tri thức.
Lý lịch có chứng Sức khỏe.

thực
Mức độ lành nghề, sự khéo léo
về tay chân.
Giấy chứng nhận Tính tình, đạo đức, tình cảm,
sức khỏe nguyện vọng,v.v...
Giấy chứng nhận loại bớt một số ứng viên hoàn

trình độ chuyên toàn không đáp ứng các tiêu
môn, nghiệp vụ kỹ chuẩn công việc.
thuật
giảm bớt chi phí tuyển dụng
Để có thể trúng tuyển, cần đáp ứng yêu cầu về khả năng,
năng lực hoàn thành công việc và sự thành thạo trong cv:
Hiểu biết hệ thống tổ chức của cơ quan.
Nắm được nội quy, quy định về bảo mật công

văn giấy tờ của cơ quan.
Biết sửa chữa các hỏng hóc thông thường các
máy chữ, máy sao in.
Nắm được ngữ pháp, quy tắc chính tả tiếng
Việt.
Có khả năng đánh máy văn bản bằng một
ngoại ngữ thông dụng ở tốc độ còn chậm.
Nắm được thể thức, văn bản hành chính nhà
nước.
b1. Phỏng vấn sơ bộ:
b2. Bài kiểm tra và phỏng vấn
Kéo dài 5-10 phút.
b3..
Loại Phỏng
Ứng
bỏ ngay vấn
viên nhằm lần hai:
chọn
những
được các ứng viên xuất sắc nhất.
ứng viên không đạt tiêu chuẩ.
Đánh giá ứng viêngiá
về:ứng viên về nhiều phương diện như:
b4.tìm
Để
Loại bỏhiểu,
Xác ứng đánh
minh, điều
viên yếutra:
kém hơn những ứng viên khác mà khi
Cácnghiệm.
Kinh kiến thức cơ bản.
nghiên
Là quá cứu
trìnhhồ sơsáng
làm chưatỏphát hiện.
thêm những điều chưa rõ đối với
b5.Khả
Khámnăng thực hành.
Trình
những ứngsức
độ. viênkhoẻ:
có triển vọng.
Trí nhớ.
đủ cá nhân:
khỏe,tính cách,
Đặc điểm
Không
* Qua đồngsức
nghiệp cũ, bạn bè,khí chất,
thầy cô khả
giáonăng
hoặchoà
với đồng.
lãnh
Mức lượng
Những độ khéo
phẩm léohiện
của bànthích
tay, v.v...

đạoChất
cũ => trìnhchất
độ, cá
thực nhân
kinh công hợp
việctính
nghiệm, không cho
đạtTC, DN, v.v...
cách.
 Hiệu quả kinh tế kém
* CV đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng
 Có khả năng tạo phiền phức về mặt pháp lý cho DN
không, v.v... nguồn gốc, lý lịch gia đình
Bước 2: Bài kiểm tra dành
cho các ứng viên dự tuyển
● Các Bài kiểm tra cho phép
đánh giá nhiều vấn đề khác
nhau như trí thức hiểu biết, sự
khéo léo...bằng định lượng
● Áp dụng trong tuyển chọn

nhân viên lần đầu tiên ở Mỹ
vào năm 1918
b.2.Mục đích của Bài kiểm tra
• Dự đoán được các ứng viên có thể thành công trong

cv tới mức độ nào.
1+
• Tạo cơ hội để khám phá được những khả năng hay
tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi lức ứng viên
cũng không hay biết.
• Kết quả khách quan hơn phương pháp phỏng vấn vì
nó loại bỏ được phần nào những thành kiến tiêu cực,
chủ quan của người phỏng vấn.
• Giúp cho người tuyển dụng tìm hiểu được các sắc
thái đặc biệt về cá tính, cũng như phát hiện được
những năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
Mục đích của Bài kiểm tra
• Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau,
hoặc ít ra không dị biệt quá để xếp họ làm việc chung
cùng một lãnh vực.
2
• Chính việc sắp xếp này sẽ tạo ra cơ hội giúp cho các
nhân viên trong nhóm có dịp phát triển nhanh các
mối quan hệ hợp tác nhóm.
• Sử dụng khá rộng rãi để sắp xếp chuyên môn cho
các cán bộ quản lý và nhiều vấn đề liên quan đến
nghiệp vụ quản trị nhân viên như: tuyển chọn, thăng
chức, thuyên chuyển, huấn luyện, hướng dẫn...
• Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được
người có năng suất lao động cao.
Mục đích và Ứng dụng của Bài kiểm tra
Qúa trình xây dựng bài kiểm tra
Bước 1 Bước 2
01 02
Phân tích Lựa chọn bài
công việc kiểm tra
Bước 3 Bước 4
03 04
Tổ chức Rút kinh
thực hiện nghiệm,
thử bài hoàn
kiểm tra chỉnh
Bài kiểm tra kiến thức tổng quát
Kiểm tra tổng quát mức độ và tầm hiểu biết của một ứng viên về
tất cả các lĩnh vực kiến thức. GMAT
 Tuyển chọn các ứng viên vào làm việc ở các cấp quản trị.
Bài kiểm tra thường bao gồm các câu hỏi về:
- Kinh tế - Toán học.
- Chính trị - Lịch sử - Triết học
- Địa lý - Lý học.
- Hóa học - Sinh vật học
- Khoa học kỹ thuật...
- Và những kiến thức xã hội khác như âm nhạc, nghệ thuật,
báo chí, phim ảnh, thể thao, văn hóa...
Bài kiểm tra kiến thức tổng quát
Để đặt câu hỏi, NQTNS sử dụng các dạng câu hỏi sau:
+ Câu hỏi giải đáp kép: đúng

câu trả lờiCũng
là đồng thờiloại
lựacâu
chọn 2,3lựalời
+Ngoài
Câu hỏi cáctrả
trựclời
dạng nhanh
câu
tiếp hỏi trên,
nhưng sai:
trảcác
lờichuyên
dài. Đây thuộc
gialàtrắc
loạinghiệm
câu hỏihỏicòn
buộc có
giải
+
chọnCâuđúnghỏi
lời cùng
trựcmột
giải tiếp:lúcLoại câu hỏi có
nàymộtbuộc ứng viên phải trả phải
lời
thể sáng
ứng viên tạosẵn
phải trả nhưng
các hình
lời ở
màthức đây
khônghỏichi
khác
thể từđể lờituy
tìm
chối, giải
hiểu và
kiến
nhiên ứng
thức
câu viên
trảtổng
lời có
+ Câu hỏi giản đơn có lời giải sẵn.
rất
xác ngắn
định gọn,
quan trực tiếp mà không cần sự lý giải gì thêm.
quát
thể rất của
dài. ứng điểm
viên. của mình là đồng ý hay không đồng ý đối với
Ví dụ: Nhân vật Nguyễn Du là
những
Đây là loại lập luận trong
câu hỏi đãcâu
đượchỏiđưa
đã ra.
ra đồng thời người chuẩn bị câu
1.Tuy
Anh nhiên
hùngxudânhướng
tộc chung là cố gắng thiết lập các câu hỏi có trả
hỏi xây dựng luôn một loạt các câu trả lời, trong đó có cả những
Ví dụ: Thủ đô của Canada tên là gì?
2.lờiQuan
Ví ngắn:
dụ: Hãy định hướng
chocao
chức biếtcấp hoặcnguyên
những có nhiều lời giải
nhân nàosẵn để việc
đã tạo nên sựtrả lạm
lời tập
lời giải đúng và sai để ứng viên tự suy nghĩ và lựa chọn lời giải
Câu
Ví dụ:trả lời là Ottawa
Đúng/Sai:
3.trung
phátNhà phivà dễ xử
mã?
ngoại Ứnglýởhơn.
giao
đâu hãy
viên có con
viếtngười
quan thì ở đó
điểm củacómình
quảnvềtrịtình
nhân sự.
trạng
thích hợp.
lạm
4. Văn phát sĩ ở Việt Nam.
5. Nhà quân sự
6. Nhà nghiên cứu lịch sử
Bài kiểm tra tâm lý
Hiểu được động cơ và thái độ ứng xử của ứng viên: người
thật thà hay dối trá, người mạnh bạo hay người yếu đuối,
người cứng rắn hay mềm mỏng nhu hòa...thông qua việc
theo dõi phản ứng của ứng viên trước tác động của những
tình huống, biến cố giả định đã được chuẩn bị từ trước.
Thường áp dụng cho tất cả mọi ứng viên.
Dóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp,
thuyên chuyển nhân viên.
Tại Nhật, ứng viên bao giờ cũng kiểm tra xem có tinh thần
tập thể không? tinh thần tập thể, ý thức hòa đồng với mọi
người là yếu tố quan trọng nhất.
Bài kiểm tra tâm lý
Các nguyên tắc soạn thảo câu hỏi kiểm tra tâm lý:
- Phải được xây dựng theo những tình huống giả định cụ thể,
gắn với đời thường để ứng viên tự bộc lộ phản ứng của mình
trước các tình huống đó.
- Phải rõràng, không hàm chứa ẩn ý, ý khó hiểu để ứng viên

có thể hiểu và trả lời được ngay, câu hỏi có giải đáp ngắn gọn.
- Các câu hỏi nên chú ý tồn
tại hai câu trả lời hoàn tòan trái
ngược nhau, hoàn toàn mâu thuẫn nhau, lặp lại ở những
chỗ khác nhau trong suốt bài trắc nghiệm để làm phân tán
tư tưởng của ứng viên.
- Không nên để nhiều câu hỏi cùng chủ đề ở một chỗ.
Bài kiểm tra trí thông minh
Mục đích tìm hiểu trí thông minh, khả năng suy đoán, khả
năng về ngôn ngữ, về tư duy logic và khả năng nhận biết,
lĩnh hội các mối liên hệ trong không gian.
Áp dụng khi tuyển nhà nghiên cứu và nhà quản trị.
Người phỏng vấn chuẩn bị trước một loạt các câu hỏi
thuộc nhiều lĩnh vực hiểu biết trong xã hội dưới dạng các
câu hỏi suy luận logic, các bài toàn đố hoặc là ráp hình, ráp
các phần rời thành đồ đạc...
Ví dụ:
1. Với 3 cây diêm bạn hãy xếp thành một số lớn hơn 3 và
nhỏ hơn 4.
2. Hãy giải thích rõ vì sao mặt trăng ta nhìn khi tròn, khi
khuyết?
3. Hãy giải thích vì sao khi ta đi trăng đi theo.
4. Vì sao người Arab lại thường đội khăn và mặt áo quần
rất dày khi đi ra ngoài.
Sử dụng chỉ số IQ, là phát kiến của nhà tâm lý học người
Đức, Sterm (Intelligent Ratio: IR hay Intelligent Quotient:
IQ).
Giáo sư Binest : kiểm tra độ thông minh của trẻ em bằng
cách vẽ hình người, gấp giấy; đặt những câu hỏi trừu tượng,
khó khăn, hỏi về trí nhớ.
Theo Therndike: trí tuệ có 3 yếu tố: - Độ nhanh - Độ sâu -
Độ rộng.
Vì vậy muốn làm bài kiểm tra trí thông minh của một cá
nhân thì cần phải chú ý cùng một lúc 3 yếu tố này.
Bài kiểm tra
Năng khiếu: là những khả năng, thiên hướng bẩm sinh được
thừa hưởng do gen di truyền của bố mẹ.
Khả năng chuyên môn là những kỹ năng, kỹ xảo trong việc
thực hiện một công việc cụ thể nào đó
Khả năng chuyên môn là một phạm trù xã hội, nó có được
nhờ tích lũy thường xuyên kiến thức và kinh nghiệm theo thời
gian thông qua quá trình làm việc chứ không do di truyền.
Mục đích là kiểm tra về khả năng chuyên môn, nghiệp vụ và
những năng khiếu đặc biệt cần thiết phải có để thực hiện công
việc như phản xạ nhanh nhạy, khả năng tập trung chú ý,
khả năng phán đoán, suy luận, phân tích tình hình...
Bài kiểm tra năng khiếu thường dùng:
+ Bài kiểm tra phản xạ tình huống:
Dánh giá khả năng phản xạ, đối phó, ứng xử...của ứng viên
trước các biến cố đột ngột nguy hiểm.
+ Bài kiểm tra đo thời gian phản ứng:

Để đo thời gian cần thiết mà một ứng viên cần để phản xạ lại
sự tác động của các biến cố bất ngờ xảy ra.
+ Bài kiểm tra sự chú ý bị phân tán:
Tìm mọi cách gây tác động nhiễu làm phân tán sự chú ý của
ứng viên khi đang cung cấp cho ứng viên một thông tin nào
đó, sau đó kiển tra lại mức độ tiếp nhận thông tin của ứng
viên trong điều kiện bị phân tán như vậy.
+ Bài kiểm tra sự chú ý bị phân tán:

+ Trắc nghiệm của Anstey:
Dùng 9 ô trong đó có điền trước một vài con số.
Yêu cầu các ứng viên phải điền số vào các ô còn lại của
bảng ô chữ đã xây dựng sẵn.
Mục đích là để kiểm tra óc suy luận, khả năng viết lách, khả
năng sử dụng từ ngữ, văn chương của các ứng viên...
+ Kiểm tra thông qua hình vẽ:
- Chọn lối đi thích hợp trong rất nhiều lối đi.
- Xác định các loại dấu chân.
- Nhận xét giống-khác nhau giữa các bức hình.
- Căn cứ vào những thông tin cung cấp rồi ứng viên vẽ ra
một khuôn mặt, một dáng hình, hoặc một con vật...
- Giải thích ý nghĩa của các bức hình trừu tượng.

+ Bài kiểm tra = máy móc:
Sử dụng máy ghi âm hoặc video để kể một phần của câu

chuyện, bộ phim sau đó yêu cầu ứng viên phán đoán những
tình tiết sẽ xảy ra tiếp theo.
+ Bài kiểm tra = ráp hình:
Cắt rời một hình thể nào đó bằng bìa cứng ra thành nhiều
mảnh rồi yêu cầu ứng viên ráp lại hình đó trong thời gian
ngắn nhất.
+ Kiểm tra khả năng chuyên môn:
Tùy từng yêu cầu cụ thể của từng loại chuyên môn mà
chúng ta đưa ra nhiều bài với các hình thức khác nhau
theo đặc tính nghề nghiệp chuyên môn đó.

Ví dụ: Thư ký, Nhà báo phải có khả năng đánh máy, ghi
tốc ký nhanh, tóm lược cuộc đối thoại, viết báo cáo, khả
năng sử dụng các loại máy móc thiết bị, làm các thao tác
mẫu, xử lý các tình huống quản lý thực tế...
+ Kiểm tra khả năng chuyên môn:

• Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của
ứng viên.
• Có độ tin cậy và chính xác cao.
• Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực
tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện.
• ví dụ: Bài kiểm tra về khả năng soạn thảo văn bản, tài
liệu đối với công việc của thư ký văn phòng.
• Ứng viên khó có thể giả mạo về kinh nghiệm, kỹ năng
thực hành và khả năng giải quyết vấn đề
Ưu điểm - Bài kiểm tra :
• Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu
của họ, công ty chi việc phát triển khả năng đó lên chứ
không phải huấn luyện người mà ta không biết họ có
năng khiếu gì.
• Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu
kém của nhân viên.
• Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên.
• Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý.
• Nhân viên được giao việc đúng khả năng.
• Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc
buộc thôi việc do không thích hợp với công việc.
Nhược điểm – Bài kiểm tra:
• Kết quả tùy thuộc nhiều vào chương trình và việc chuẩn
bị cán bộ, nhân viên đảm trách.
• Kết quả chi mang tính chất định lượng chứ chưa chắc
chắn về mặt định tính.
• Có khả năng gian lận kho có cấu kết trong nội bộ
• Rất khó đánh giá khi câu trả lời của ứng viên chưa đủ
thông tin hoặc chưa rõ ràng, chính xác.
Bước 3. Phỏng vấn lựa chọn [PV vòng 2]:
Interview
B3. Phỏng vấn
a- Phạm vi áp dụng
Là một phương pháp thông dụng nhất trong

nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ xí nghiệp hay
tổ chức nào.
Khác với phương pháp bài kiểm tra, phỏng vấn
áp dụng cho mọi đối tượng tuyển chọn.
Phỏng vấn
a- Phạm vi áp dụng
Là một phương pháp thông dụng nhất trong

nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ xí nghiệp hay
tổ chức nào.
Khác với phương pháp bài kiểm tra, phỏng vấn
áp dụng cho mọi đối tượng tuyển chọn.
Mục đích Phỏng vấn
Trong phỏng vấn sơ bộ
Chỉ hướng dẫn ứng viên hoàn thành chính xác

các dữ kiện trong hồ sơ xin việc của đương sự.
Cung cấp cho ứng viên một số thông tin cần thiết
liên quan đến công ty và công việc sau này mà
ứng viên sẽ làm, cung cấp bản câu hỏi tổng quát...
Mục đích Phỏng vấn chính thức
- Nhằm phối hợp, kiểm tra lại các dữ kiện mà ứng
viên đã cung cấp.
- Để ứng viên và cấp chỉ huy tương lai có dịp gặp
nhau.
- Xem ứng viên có thật sự đủ khả năng, kiến thức,
trình độ đảm nhận được yêu cầu của công việc hay
không.
- Để đánh giá hình thức bề ngoài của ứng viên: đi lại,
nói năng, dáng hình, ăn mặc, thái độ, tác phong..
- Trực tiếp đánh giá tài năng, óc thông minh, tâm lý,
ý chí, nghị lực, tự phán đoán suy luận, tình cảm,
tham vọng... của ứng viên.
Vai trò của người thực hiện Phỏng vấn
i. Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
ii. Tạo dựng và duy trì không khí buổi phỏng vấn
iii. Hướng dẫn đặt câu hỏi
iv. Duy trì thời gian phỏng vấn thích hợp

i. Chuẩn bị cuộc phỏng vấn

+ Thứ nhất: Phải nghiên cứu và chú giải vào hồ sơ của ứng viên
bao gồm đơn xin việc, bản trả lời câu hỏi tổng quát, học bạ... những
kết quả và nhận xét của các vòng tuyển chọn trước, phát hiện và
đánh dấu những chỗ còn thắc mắc, nghi ngờ cần làm sáng rõ.
+ Thứ hai: cần phải chuẩn bị sẵn những tài liệu cần thiết phục vụ
cho phỏng vấn như các mẫu khai, phiếu điểm, bảng dự kiến các
câu hỏi, danh sách và kế hoạch phỏng vấn ứng viên, dữ kiện có
liên quan đến những thông tin về công ty cần cung cấp cho ứng
viên và các điều kiện vật chất khác.
Thứ ba: Phải thông báo ngày, giờ, địa điểm và tài liệu mà các ứng
viên cần phải chuẩn bị trước.
i. Tạo dựng và duy trì không khí buổi phỏng vấn
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho ứng viên đặt câu hỏi ngược lại
vì đa số ứng viên đều thụ động, thích trả lời hơn là hỏi.
- Không nên tiếp đón ứng viên trong phỏng làm việc của người
phòng vấn vì như vậy ứng viên sẽ có cảm giác e dè, sợ sệt...vì
khung cảnh phỏng làm việc của phỏng vấn viên có thể chứng
minh phần nào uy quyền của ông ta.
- Trong khi phỏng vấn, không nên ghi chú nhiều vì như vậy vô tình
làm cho ứng viên đâm ra lo sợ và rối trí.
- Giúp cho không khí được cởi mở thân mật, phỏng vấn viên có
thể mời ứng viên cùng giải khát...
- Tập trung vào việc phỏng vấn, tránh tác động ngoại cảnh gây
gián đoạn cuộc phỏng vấn.
- Chân tình cởi mở và kiềm chế cao độ.
i. Hướng dẫn trong vấn đề đặt câu hỏi

- Nắm vững mục đích của cuộc phỏng vấn.
- Nghiên cứu kỹ lĩnh vực muốn tìm hiểu ở ứng viên.
- Câu hỏi phải chính xác, ngắn gọn và dễ hiểu.
- Tìm cách giúp đỡ ứng viên diễn đạt điều họ muốn nói.
- Nên tìm cách hướng các câu hỏi sao cho ứng viên
không thể từ chối hoặc cố tình tìm cách né trành câu trả
lời.
Nội dung câu hỏi Phỏng vấn
+ Những câu hỏi liên quan đến nghề nghiệp:

- Trước đây làm gì? Ở đâu? Chức vụ gì?
- Làm sao trước đây xin được việc đó?
- Tại sao thôi làm việc đó?
- Một vài nhận xét về công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp,tình
hình kinh doanh tại đơn vị cũ.
+ Những câu hỏi về hiểu biết đơn vị cũ và mới:

- Phương pháp làm việc của những cơ sở này.
- Những sản phẩm, hoặc dịch vụ cung ứng của công ty hay
cơ sở cũ.
- Những ưu- khuyết điểm trong sản xuất kinh doanh.
- Các chính sách kinh doanh và quản lý trong công ty.
- Làm sao ứng viên biết được công ty cần người.
- Tại sao thích vào làm việc ở đây.
- Ứng viên đã biết gì về cơ quan này.
+ Những câu hỏi liên quan đến học vấn:

- Ứng viên thích, ghét nhất môn học nào? Vì sao?
- Những công trình nghiên cứu của ứng viên.
- Ứng viên đã học thêm khóa học huấn luyện nào, bao lâu,
ở đâu, học phí do ai tài trợ....
- Những sở thích và sở trường.
- Có tham gia hiệp hội, đoàn thể xã hội, tổ chức từ thiện
nào không? Vì sao có hoặc không tham gia?
+ Những câu hỏi về nhân sinh quan:
- Cảm nghĩ về người lãnh đạo cũ.
- Quan niệm về vai trò lãnh đạo đối với cấp dưới.
- Làm thế nào để điều khiển cấp dưới.
- Khi phán xét một người nên dựa vào tiêu chuẩn, cách
thức, phương pháp, nguyên tắc nào?
- Để nhận xét một người khác ứng viên cần dùng cảm tính,
trực giác hay suy luận?
- Ứng viên có nhiều bạn bè không? Trong sự giao thiệp
hay mắc phải khó khăn nào?
- Kể những thành công hay thất bại trong nghề nghiệp và
cuộc sống của ứng viên.
- Quan điểm của ứng viên về việc mua chịu, vay mượn, nợ
nần... như thế nào?
- Yếu tố quyết định thành công của một tổ chức..
Duy trì thời gian phỏng vấn thích hợp
Chúng ta nên loại bỏ ứng viên kém sau 15 đến 20 phút

phỏng vấn.
Ứng viên xuất sắc thì phỏng vấn viên nên dành một
khoảng thời gian dài hơn (có thể đến 45 phút) để có thể
đánh giá chính xác về ứng viên này.
Nhưng không nên kéo dài cuộc phỏng vấn quá lâu vì sẽ dễ
gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên lẫn ứng viên.
 phỏng vấn viên phải uyển chuyển thời gian cần thiết
cho thích hợp.
Duy trì thời gian phỏng vấn thích hợp
Chúng ta nên loại bỏ ứng viên kém sau 15 đến 20 phút

phỏng vấn.
Ứng viên xuất sắc thì phỏng vấn viên nên dành một
khoảng thời gian dài hơn (có thể đến 45 phút) để có thể
đánh giá chính xác về ứng viên này.
Nhưng không nên kéo dài cuộc phỏng vấn quá lâu vì sẽ dễ
gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên lẫn ứng viên.
 phỏng vấn viên phải uyển chuyển thời gian cần thiết
cho thích hợp.
Phân loại Phỏng vấn – PV theo mẫu
 Các câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho mọi ứng
viên
 Hữu dụng khi DN muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng
một công việc
 và nhất là khi công ty không có đủ thời gian để phỏng
vấn sâu
Phân loại Phỏng vấn – PV theo mẫu – Ưu – Nhược
Nhược
Lợi: điểm:
-- Ứng viên có
Để đoán thểviên
ứng chuẩn bị trước
sẽ thành điều
công đó làm
trong mộtmất
lãnhđivực
tính
nào đó.
khách quan.
- Phỏng vấn viên có thể dựa vào bảng phỏng vấn mẫu
- Khó khai thác sâu những khía cạnh đặc biệt của họ.
để khám phá các tin tức có giá trị và dữ kiện khá chính
xác.
- Biết ứng viên sẽ làm được gì và có thể làm được gì.
- Giảm được mức độ sai lầm trong đánh giá tuyển chọn
ứng viên.
- Tiết kiệm thời gian và chi phí
Phỏng vấn không hướng dẫn
Là phương pháp phỏng vấn linh hoạt, tùy từng hoàn cảnh, điều
kiện cụ thể mà có những câu hỏi thích hợp.
Chủ yếu là nhắm khai thác những khía cạnh thông tin mà vì một
lý do nào đó ứng viên muốn dấu hoặc lãng tránh .
Trong trường hợp này phỏng vấn viên phải dùng phương pháp
hỏi gián tiếp, nghĩa là phỏng vấn viên “lái” câu chuyện xung quanh
những quan điểm mà ông ta muốn biết nhằm làm cho ứng viên vô
tình cung cấp những tin tức và dữ kiện cần thiết để chúng ta có
thể dựa vào đó để suy luận ra điều chúng ta muốn biết.
Thí dụ:
Phỏng vấn viên muốn biết lý do tại sao ứng viên lại không tiếp tục
làm việc ở cơ sở cũ nữa, ông ta e ngại rằng ứng viên sẽ che đậy sự
thật, cho nên phỏng vấn viên có thể đặt câu hỏi:
“Anh hãy kể sơ lược về quá trình nghề nghiệp của anh trong
những năm vừa qua?”
Phỏng vấn viên để cho ứng viên trả lời hay diễn tả ý tưởng của
mình một cách tự do, nhưng bất chợt phỏng vấn viên ngắt lời của
ứng viên lại bằng những câu hỏi dồn dập như:
- Rồi chuyện gì sẽ xảy ra?
- Xảy ra như thế nào?
- Hoàn cảnh lúc đó ra sao?
- Làm sao anh giải quyết sự kiện đó?
- Anh nghĩ rằng cách giải quyết sự kiện đó có hợp lý hay không?
- Cảm tưởng của anh hiện nay, ngay bây giờ, đối với những sự
việc đã xảy ra trong qúa khứ như thế nào?
Đây là loại phỏng vấn rất phức tạp, nhưng tế nhị, đòi hỏi phải vấn
viên phải là người có năng khiếu, tài khéo léo riêng biệt và nhất là
có kinh nghiệm phong phú.
PVV sẽ phối hợp những câu trả lời của ứng viên và những tài liệu
mà PVV có thể thu lượm được từ một đệ tam nhân, hoặc từ
những đồng nghiệp cũ, những chủ cũ hay cơ sở cũ mà ứng viên
đã từng công tác...
Loại phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi thời gian khá dài, bởi vậy phương
pháp này thường chi được áp dụng khi tuyển chọn những nhân
viên cao cấp.
Phỏng vấn hội đồng
Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một

người trong một buổi phỏng vấn.
Cty sẽ cử ra một vài người để phỏng vấn ứng viên.
Bởi vì kiểu phỏng vấn này khá tốn kém, nên nó

thường được áp dụng phỏng vấn ứng viên cho chức
vụ quản trị.
Phỏng vấn căng thẳng
Hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế đến mức thấp nhất
sự căng thẳng của ứng viên.
Tuy nhiên, đôi khi công ty lại cố ý tạo sự căng thẳng để xem
ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào đó.
Áp dụng đối với các PVV có trình độ và chuyên môn cao.
Mục đích là xem ứng viên có trầm tĩnh không.
Nó thường được áp dụng đối với các ngành trong quân đội,
cảnh sát, hoặc ngành luật, và ít được áp dụng đối với hầu hết
các ngành nghề khác.
Phỏng vấn mô tả hành vi
Đây là phương pháp dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá
khứ là một chi số tiên đoán hành vi và sự hoàn thành công việc
trong tương lai.
Dòi hỏi các ứng viên đưa ra các ví dụ cụ thể là họ đã giải quyết
vấn đề như thế nào. Sau đây là một số câu hỏi mẫu:
- Bạn hãy cho tôi biết trong thời gian qua bạn đã có một ý kiến
hay và đã thuyết phục cấp trên chấp nhận ý kiến đó như thế nào?
- Bạn hãy kể cho tôi nghe có một lần nào đó bạn giúp đỡ một
nhân viên hiểu được một chính sách khó hiểu.
- Bạn hãy mô tả có một lần nào đó bạn hoàn tất một thủ tục làm
cho công việc của bạn tiến hành trôi chảy.
Phỏng vấn nhóm
Mục đích là thông qua nhóm phỏng vấn để quan sát khách
quan từng ứng viên nhằm tránh sai sót, nhầm lẫn trong việc
đánh giá từng cá nhân đổng thời để đánh giá xem ai có khả
năng hơn, phát hiện khả năng thủ lĩnh... trên cơ sở đề bạt tư
tưởng tự do trong nhóm.
Để tiến hành người ta tổ chức nhóm phỏng vấn từ 7-12 người

dưới dạng bàn tròn để cùng nhau giải quyết một vấn đề nào
đó, còn PVV chi đóng vai trò người quan sát.
Phỏng vấn liên tục
Đây là hình thức phỏng vấn ứng viên bị nhiều người

phỏng vấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính xác.
Ứng viên không biết là mình đang bị phỏng vấn, nên

hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng
viên một cách chân thực nhất.
Hình thức này cho kết quả đáng tin cậy hơn so với
hình thức phỏng vấn thuần túy không chỉ dẫn.
Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức người phỏng vấn đưa ra tình huống giống trong thực
tế người thực hiện cv thường gặp, và yêu cầu ứng viên phải trình
bày cách thức giải quyết vấn đề.
Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều
kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế.
Ví dụ, tình huống đặt ra đối với ứng viên vào công việc tiếp viên hàng
không có thể là:
- Anh (chị) sẽ làm gì nếu trong lúc phục vụ khách hàng trên tuyến bay,
một hành khách sơ ý làm đổ nước trên tay anh (chị) vào một hành
khách khác?
- Anh (chị) sẽ nói gì khi khách hàng phàn nàn về chuyến bay quốc tế
bị chậm tới 3 giờ?
Công việc đòi hỏi trách nhiệm càng cao và có tính thử thách cao,
điều kiện làm việc càng đa dạng thì các tình huống trong phỏng
vấn càng phong phú.
Dặc biệt, do tính chất thử thách, phức tạp trong CV của nhà quản trị, ứng
viên vào các chức vụ giám đốc thường được yêu cầu giải quyết rất
nhiều tình huống nan giải trong điều kiện rất hạn hẹp về thời gian.
Những đề nghị thực tiễn – những điều nên LÀM
Cho UV biết về chức vụ, CV sẽ đảm nhiệm trong tương lai, cho
phép anh ta bàn luận về chức vụ này.
Nên cho ứng viên tiếp xúc với một vài nhân viên đang đảm
nhận CV tương tự tại công ty để cho họ có cơ hội kiểm tra
những thông tin họ đã được cung cấp về tình hình CV và Cty
có chính xác và khách quan không.
Đến vòng phỏng vấn cuối cùng nên cho họ phỏng vấn nhóm
để xác định thủ lĩnh.
Nên cho UV biết những điều kiện hợp đồng, tình hình của cty
cả thuận lợi và khó khăn, tham quan cty, biết những khó khăn,
trục trặc có thể có trong CV sau này  Tạo điều kiện cho ứng
viên được đánh giá, nhận xét, phê bình...
Tạo không khí bình đẳng, cởi mở, hữu nghị.
Những đề nghị thực tiễn –điều Phỏng vấn viên nên TRÁNH
- Không nên phán xét ứng viên = so sánh họ với một người khác.
- Không nên cho mình là nhân vật kỳ cựu của DN, hiểu rộng biết
nhiều khi đánh giá ứng viên, vì với quan niệm sai lầm này, PVV có thể
cho rằng không ứng viên nào hội đủ điều kiện. PVV nên quyết đoán ứng
viên trong giới hạn hiểu biết tương đối của ứng viên hơn là trong một
chiều hướng chủ quan.
- Không nên chỉ trích câu trả lời, kiến thức của UV nếu PVV không
cung cấp đủ các dữ kiện cần thiết cho UV.
- Không nên tạo cho UV có cảm tưởng lạc quan quá mức về những
quyền lợi mà ứng viên sẽ được hưởng. PVV nên cho ứng viên biết
nếu muốn được thăng thưởng, tăng lương...thì phải hội đủ một số các điều
kiện nào đó.
- Không nên che đậy thực trạng của CTy về lĩnh vực tài chính, nhân sự
cũng như mọi hoạt động khác, bởi vì trong tương lai, một khi ứng viên
được tuyển chọn, họ sẽ biết được thực trạng của công ty.
- Không nên nóng nảy, cáu gắt.
B3+: Phương pháp sử dụng phiếu điểm
Phiếu điểm là một bản tiêu chuẩn chi tiết để đánh giá mức
độ đạt được của các ứng viên theo tiêu chuẩn cụ thể nào đó.
Mục đích là để cho các PVV có căn cứ cho điểm, đánh giá
chính xác khả năng của mỗi ứng viên, tránh sai lạc, không
công bằng trong đánh giá, tránh quên lãng hoặc bỏ sót và
đặc biệt là trong những trường hợp có nhiều người cùng cho
điểm thì nó là cơ sở để họ cho điểm tương đồng nhau.
Ưu điểm - Phương pháp sử dụng phiếu điểm
- Ghi nhớ cuộc thoại giữa PVV với ứng viên, với thời gian hay
những lần phỏng vấn từng ứng viên có thể bị lầm lẫn...và kết
quả sẽ sai lệch
- Cụ thể hóa quan niệm của PVV qua những con số định lượng.
- Phân tích một cách có phương pháp những trạng thái hay thái
độ khác nhau của ứng viên.
- Căn cứ vào những dữ kiện trong phiếu điểm, được xem như là
các tiêu chuẩn cần thiết, phỏng vấn viên sẽ đánh giá hoặc phán
đoán về ứng viên một cách chính xác hơn.
- Khi so sánh những quan điểm, phán đoán của các cá nhân
khác nhau, PVV sẽ có kết luận chính xác và khách quan.
Nhược điểm - Phương pháp sử dụng phiếu điểm
- Phiếu ghi điểm chỉ ấn định vị thứ của ứng viên trong nhóm
người xin việc  là trở ngại quan trọng trong khi sử dụng VÌ
khi PVV nhận xét và đánh giá ứng viên không đặt trên quan
điểm của toàn thể, mà tùy thuộc vào quan điểm của PVV.
- Phiếu điểm không đưa ra kết quả trung thực tuyệt đối nếu
PVV không quen sử dụng phiếu điểm.
- Giống như những bài thi trắc nghiệm, việc soạn ra các phiếu
điểm hiện nay còn vấp phải nhiều khiếm khuyết về kỹ thuật,
hình thức lẫn nội dung.
- Mỗi công ty tự đề ra cho mình một loại phiếu điểm khác nhau.
Vì thế, kết quả chỉ có giá trị giới hạn trong phạm vi từng cty
- Mỗi loại phiếu điểm chỉ sử dụng cho một loại công việc hoặc
chức vụ cần tuyển.
Nội dung Phiếu điểm
• Phiếu điểm là bản liệt kê chi tiết điều kiện mỗi ứng viên
cần có để đảm nhiệm công việc.
• Trong mỗi điều kiện liệt kê rất nhiều yêu cầu cụ thể.
• Tùy theo mức độ thỏa đáng của yêu cầu đối với công
việc người ta lại chia chúng thành 4-5 cấp độ khác
nhau; trong mỗi cấp độ liệt kê một loạt các đặc điểm và
dấu hiệu nhận biết đồng thời gán cho một điểm số tối
thiểu- tối đa
Cách sử dụng phiếu điểm:
• Cuộc phỏng vấn sẽ được tiến hành theo trình tự nội
dung phù hợp với sự sắp xếp trong phiếu điểm.
• Phỏng vấn đến đâu PVV cho điểm ngay đến đó vào
một phiếu điểm riêng của từng người cho từng ứng
viên sau đó tập hợp lại và ghi vào phiếu điểm chung
của nhân viên đó ngay sau khi kết thúc phỏng vấn.
Các yếu tố tác động đến phỏng vấn
Tại Mỹ, từ 1964 các nghiên cứu đã thực hiện và rút ra kết luận:
PV có chỉ dẫn thường đáng tin cậy hơn PV không có chỉ dẫn.
Phỏng vấn chịu ảnh hưởng của những thông tin không tốt về ứng
viên nhiều hơn là các thông tin tốt.
Mức độ thực tiễn, độ tin cậy của PV tăng lên khi có nhiều thông tin
về các công việc cần tuyển nhân viên mới.
Các dữ liệu thực tế thường đánh giá quan trọng hơn so với dung
mạo bề ngoài của ứng viên, nhất là khi các PVV có nhiều kinh
nghiệm thực hiện
Khả năng giao tiếp và các yếu tố kích thích, động viên của các
ứng viên được thể hiện rất rõ trong các cuộc phỏng vấn.
Tất cả các yếu tố: ngôn ngữ, cử chi, sự thay đổi của động thái đếu
ảnh hưởng đến các quyết định cuối cùng của PVV
Các PVV có kinh nghiệm đều đánh giá ứng viên theo cùng một kiểu
mặc dù tỷ lệ ứng viên được PVV chấp nhận khác nhau.
Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn
B4. Thẩm tra lý lịch
Khái niệm
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra
lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không.
Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên
qua một người nào đó nói về ứng viên.
Phạm vi
Chi áp dụng đối với những đối tượng mới tuyển bên ngoài vào mà
hồ sơ của họ qua các bước kiểm tra vẫn còn có những điều chưa
rõ ràng cần làm sáng tỏ thêm.
Mục đích
Kiểm tra lại tính chính xác, trung thực của các thông tin mà ứng
viên đã cung cấp, bổ sung các thông tin thiếu hoặc chưa rõ.
Phương pháp thẩm tra lý lịch
- Gặp gỡ trực tiếp các cá nhân, tổ chức đã từng biết rõ về

ứng viên đó.
- Thẩm tra gián tiếp thông qua trao đổi thư từ, điện thoại
và các phương tiện trung gian khác.
B5: Đánh giá sức khỏe.
B6. Phỏng vấn của người giám sát việc tuyển chọn nhân sự
Có trách nhiệm sau cùng đối với nhân viên mới tuyển
dụng, tham gia vào việc ra quyết định tuyển dụng.
Người giám sát có một cách đánh giá và cái nhìn chính xác
hơn về những khả năng chuyên môn của ứng viên.
Người quản lý trực tiếp thường hỏi ứng viên những câu hỏi
liên quan đến công việc cụ thể với độ chính xác cao.
B6. Phỏng vấn của người giám sát việc tuyển chọn nhân sự
Khi Người giám sát ra quyết định cuối cùng, lúc này phòng
nhân sự phải cung cấp 2-3 ứng viên xuất sắc và thích hợp
nhất  Người quản lý trực tiếp quyết định tuyển dụng ai.
Một số công ty giao trách nhiệm ra quyết định tuyển dụng

cho phòng nhân sự.
Cho dù ai là nguời ra quyết định tuyển dụng cuối cùng,

quyết định của Người giám sát thường là cao hơn nếu họ
tham gia vào tiến trình tuyển chọn.
B7. Xem xét công việc thực tế
Thông thường phỏng vấn giám sát được tiến hành cùng với
xem xét một công việc thực tế (A realistic job preview)
(RJP) chỉ cho nhân viên mới thấy cái nhìn sâu sắc về công
việc và cách thiết lập công việc trước khi quyết định tuyển
dụng được đưa ra, giúp giảm sự thay thế nhân viên.
RJP là thời gian tập sự và thử thách của ứng viên ở công
việc mới.
RJP được xem như là một phần của tiến trình tuyển chọn
nhằm giúp loại trừ những ứng viên không thích hợp.
B8. Ra quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng có thể được đưa ra bởi người giám
sát trực tiếp hay phòng nhân sự của công ty.
Quyết định tuyển dụng cuối cùng đánh dấu sự kết thúc
của tiến trình tuyển chọn nhân sự.
Dể duy trì mối quan hệ tốt với công chúng, ngưòi sử dụng
lao động nên thông báo những ứng viên không được lựa
chọn.
Để nâng cao mức độ chính xác của quyết định tuyển chọn,
DN thường quan tâm khả năng thực hiện công việc
Trước
khi Quyết
Tập hợp
Hội đồng quyết định số
lưu trữ
tuyển định, sẽ tuyển
tất cả tài Tổng kết
chọn DN ra chọn
liệu công tác
nên có bản tổng chính
tuyển tuyển
sự thống kết điểm thức và
chọn đã chọn-
nhất số và số dự bị.
qua để quyết
trước về các tiêu Thông
làm cơ toán về
cách chuẩn báo cho
sở cho tài chính
thức ra đạt được tất cả
những của đợt
quyết qua tất các ứng
lần tuyển
định cả giai viên đã
tuyển chọn.
tuyển đoạn được
chọn
chọn. của trúng
sau.
từng tuyển.
ứng viên
phẩm chất giá trị của nhân
tiêu chuẩn cá nhân viên mà tổ chức, doanh
nghiệp đó cho là có khả
năng hoàn thành tốt công
việc như tính linh hoạt,
thông minh, v.v...
tiêu chuẩn của tổ

chức, doanh nghiệp
TRÚNG Tiêu chuẩn liệt kê
trong bảng mô tả cv
TUYỂN
tiêu chuẩn của hiểu ngầm: cởi mở, chan

phòng ban hoặc bộ hoà, thân thiện, biết quan
phận cơ sở. tâm, giúp đỡ người khác
v.v...
Quyết định kiểu đơn giản Quyết định kiểu thống kê
hội đồng tuyển chọn thu HĐTD tuyển chọn sẽ xác

thập, xem xét lại các thông định các tiêu thức, yếu tố
tin về ứng viên quan trọng nhất đối với từng
công việc và đánh giá tầm
quan trọng của từng tiêu
Theo hiểu biết về CV cần thức
tuyển, phẩm chât, kỹ năng
của NLĐ cần có để thực
hiện CV tốt, HĐTD sẽ ra Tất cả các điểm đánh giá về
quyết định ứng viên trong quá trình
tuyển chọn như điểm bài
ý kiến đánh giá của các kiểm tra, điểm phỏng vấn,
thành viên HĐTD trái người giới thiệu, v.v... sẽ
nguợc nhau về một ứng được tổng hợp lại, ứng viên
viên đạt được tổng số điểm cao
nhất sẽ được tuyển chọn.
Không khách quan, ít chính
xác, nhưng lại hay được
áp dụng trong thực tế Đảm bảo tính chính xác cao
Không phải tất cả ứng viên Bước đề nghị tuyển trước khi ra
đã đáp ứng yêu cầu tuyển quyết định tuyển dụng nhằm
chọn của doanh nghiệp trong giảm bớt các trường hợp bỏ việc
các bước trên đây đều sẽ ký của nhân viên mới.
hợp đồng làm việc cho DN
Đề nghị tuyển với các điều
Đã có công việc làm tốt, kiện làm việc cụ thể về CV,
muốn thử sức mình ở thời gian, lương bổng, đào
những DN khác có uy tín tạo, ứng viên có thể trình
hơn bày thêm nguyện vọng cá
nhân với DN
Muốn tìm kiếm CV với Nếu hai bên nhất trí, DN ra
hy vọng sẽ có thu nhập quyết định tuyển dụng và hai
và các điều kiện làm bên sẽ ký hợp đồng lao động
việc tốt hơn
TP nhân sự đề nghị, GĐ ra
quyết định tuyển dụng / ký
ứng viên có thể thay HĐLĐ
đổi ý định, hoặc nếu
các mong đợi của họ Trong quyết định tuyển
không được đáp ứng, dụng hoặc HĐLĐ cần ghi
họ cũng sẽ không đi rõ về chức'vụ, lương bổng,
làm cho DN mới thời gian thử việc,...
Được giới thiệu với các cơ sở hoạt động
người phụ trách và các
đồng nghiệp khác
các chính sách và
nội quy chung
Lịch sử hình thành
Nhân
viên điều kiện làm việc
mới Quá trình phát triển
Giá trị văn hoá tinh thần chế độ khen thưởng
Các truyền thống tốt đẹp kỷ luật lao động,..
Nhằm kích thích nhân viên mới lòng tự hào về DN và giúp họ

mau chóng làm quen với CV
Nhân Những ngày đầu ở nơi làm việc, các nhân viên mới
viên thường ngại ngần, lo sợ, thậm chí có thể chán nản,
mới thất vọng.
Nguyên Có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước

nhân của họ thường cao hơn so với những điểm
thuận lợi trong công việc
Chưa quen với công việc mới
Chưa quen điều kiện môi trường làm việc

mới, với phong cách sinh hoạt mới, các mối
quan hệ mới tại nơi làm việc
Thích nghi và cảm thấy

Sự quan tâm, giúp đỡ của người
tin tưởng, thoải mái với
phụ trách và các đồng nghiệp đối
môi trường làm việc
với người mới đến là rất cần thiết
mơi
PHẦN 5:
CÁC MÔ HÌNH
THU HÚT
PHÂN CÔNG
BỐ TRÍ
NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH
NGHIỆP
Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong DN
Dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các
trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp
Dòng cung ứng nhân lực Dòng phân công bố trí NNL
nhân lực cho DN từ thị mô tả các tiêu thức phân công, Bố
trường lao động hoặc từ trí, đề bạt nhân viên trong DN
trong nội bộ DN
phản ánh tốc độ và áp lực thăng
Đánh giá mức độ “mở” của tiến, phát triển nghề nghiệp, đo
hệ thống tuyển chọn bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ
nguồn nhân lực của DN các chức vụ trống trong DN
đối với thị trường lao động cá nhân được chọn cho các chức
Phản ánh mức độ thuyên vụ, công việc trên cơ sở mức độ
chuyển NV, mức độ an hoàn thành thực hiện CV / đóng
toàn nghề nghiệp, và mức góp với TC
độ trung thành của NV đối quyết định= trình độ, kinh nghiệm,
với DN kỹ năng cá nhân, sự sáng tạo, linh
hoạt, nhiệt tình, tích cực trong CV
cách thức lao động từ thị trường
hoặc từ trong nội bộ doanh
nghiệp được thu hút, bổ nhiệm
vào các trọng trách, công việc
Các mô hình thu khác nhau trong doanh nghiệp;
hút, phân công bố
cách thức duy trì phát triển
trí NNL trong DN
nguồn nhân lực trong doanh
phản ánh ba vấn
nghiệp;
đề cơ bản
cách thức các nhân viên rời khỏi

doanh nghiệp.
Trong thực tế có bốn loại mô hình thu hút, phân công

bố trí nguồn nhân lực cơ bản trong các doanh nghiệp
MÔ HÌNH THU HÚT - PHÂN CÔNG - BỐ TRÍ NHÂN SỰ
Mô hình “Câu lạc bộ”
• Rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với nhân viên
• NQT quan tâm sự trung thành thể hiện qua thâm niên công tác.
• Chú trọng thăng tiến, đề bạt nội bộ, quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập
thể khi phân công bố trí công việc.
• An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của sự cam kết của các
thành viên đối với doanh nghiệp.
• Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được đánh giá rất cao.
• Nhân viên thường coi DN là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích của
nhân dân, ví dụ như các tổ chức chính quyền, các nhà bảo tàng, ngân
hàng, v.v...
• Phát triển nghề nghiệp là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm với cộng
đồng
• NLĐ cảm thấy dường như họ là các thành viên của các phường hội
• kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao hơn các hoạt động cá nhân
• Thường áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú
trọng lên tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp
dụng chiến lược “duy trì” trong quản trị nguồn nhân lực.
Mô hình “ĐỘI BANH”
• Rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.
• Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân.
• Sáng tạo cá nhân được trọng thưởng.
• Tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích tính
sáng tạo và thành tích cá nhân.
• Mỗi thành viên của tổ chức thường tự cho mình là có khả năng nổi danh và
hết sức cố gắng để có thể trở thành một ngôi sao thực thụ.
• Mức độ cam kết trung thành của các nhân viên đối với doanh nghiệp
thường thấp hơn so với mô hình học viện và mô hình cầu lạc bộ.
• Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo,
giải trí công cộng, các đội banh, v.v...
• Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường áp dụng chiến lược “nhà
thăm dò”, với việc chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển các thị trường
mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lược “tuyển” trong quản trị nguồn
nhân lực.
• Các nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ
được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.
Mô hình “HỌC VIỆN”
• Có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định.
• Luôn chú trọng phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung
thành của các thành viên, khen thưởng dựa trên thành tích cá nhân.
• Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ
và thường “đóng cửa” đối với thị trường bên ngoài.
• Mô hình học viện được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp
IBM, Procter and Gamble, General Motor, Johnson & Johnson.
• Các doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường áp dụng chiến
lược của “nhà phân tích” trong kinh doanh; chiến lược “phát triển”
trong quản trị nguồn nhân lực.
• DN thường đứng vào vị trí ở giữa của tính sáng tạo nơi các nhà
thăm dò ở thị trường mới và tính hiện thực của các nhà bảo vệ ở thị
trường ổn định.
• Họ không có những rủi ro của nhà thám hiểm nhưng lại phân phối
xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ mới.
• Hệ thống thu hút và phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp phấn đấu để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được
tính trung thành với doanh nghiệp.
Mô hình “THÀNH TRÌ”
• Khi tổ chức, doanh nghiệp đang bị bao vây, phải vật lộn cho sự sinh
tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng.
• Thể hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá nhân.
• Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản
ứng đối với thị trường.
• Mô hình này không giới hạn kênh cung ứng nguồn nhân lực, cũng
không giao nhiệm vụ trên cơ sở các đóng góp của các cá nhân.
• Mục tiêu chính của tổ chức này là tồn tại, sống sót được mặc dù có
phải hi sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ chức.
• Nhân viên trong doanh nghiệp có thể đã bị thu hút bởi ánh hào
quang, danh tiếng của doanh nghiệp (ví dụ, DN là một nhà xuất bản
hoặc khách sạn nổi tiếng, v.v...), NV đã LV tại DN khi DN làm ăn tốt.
• NV cảm thấy tình thế của họ như người lính bị kẹt trong trận đấu.
• Áp dụng chiến lược của “nhà phản ứng” trong kinh doanh, và chiến
lược tinh giản trong quản trị nguồn nhân lực.
• ít sự kiểm soát đối các nguồn lực chủ yếu hoặc không dự đoán được
những thay đổi trên thị trường.
• Thường phải chú trọng tinh giản biên chế, hạn chế tuyển mới.
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
6 CỦA HOẠT ĐỘNG

TUYỀN DỤNG
Phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại
thông tin sau:
• Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển:
thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v...
• Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
• Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.
• Số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối chấp nhận công việc ở
một mức lương.
• Kết quả thực hiện cv của các nhân viên mới tuyển.
• Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
• Phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng
cáo, nội bộ, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh
viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v...).
• Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có kết quả khác nhau về mức
độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một
NV.
• Những phân tích sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách
và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển
dụng trong tương lai.
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỀN DỤNG
CASE
STUDY
CẢM ƠN CÁC EM
Trường Đại Học Giao Thông Vận Tải Tp.HCM
CHƯƠNG 5:
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
Chương 5:
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
I/ Hội nhập vào môi trường làm việc.
II/ Định hướng nghề nghiệp.
III/ Đào tạo và phát triển NS

I/ Hội nhập vào môi trường làm việc:
Các công việc mà nhà quản lý nguồn NS phải làm để nhân viên hội
nhập vào cty:
- Làm nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức
- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng.
- Giảm bớt lỗi sai và tiết kiệm thời gian.
- Tạo một ấn tượng thuận lợi.
II/ Định hướng nghề nghiệp:
Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp cần chú ý 03 vấn đề cơ bản:
- Nghiên cứu tìm hiểu về các giai đoạn phát triển nghề nghiệp trong
cuộc đời con người.
- Nghiên cứu tìm hiểu về năng lực bản thân.
- Nghiên cứu tìm hiểu về các ngành nghề.
1/ Chu kỳ nghề nghiệp trong cuộc đời con người:
a/ Giai đoạn phát triển:
- Giai đoạn này bắt đầu từ lúc mới sinh thường kéo dài đến năm 14 tuổi.
- Vào cuối giai đoạn này, trẻ em đã phát triển sơ đồ những ý tưởng về sở thích và khả năng
của chúng, có thể bắt đầu có một số suy nghĩ thực tế về nghề nghiệp tương lai.
b/ Giai đoạn thăm dò:

- Giai đoạn này kéo dài khoảng từ năm 15 tuổi đến năm 24 tuổi.
- Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là con người cần phát triển sự hiểu biết thực tế
về khả năng nghề nghiệp của họ.
c/ Giai đoạn thiết lập:
- Giai đoạn này kéo dài khoảng từ năm 25 tuổi đến năm 44 tuổi.
- Vào đầu giai đoạn, có một số người đã tìm được một nghề thích hợp và hoạt
động nghề nghiệp giúp cho họ có một chỗ đứng lâu dài, cố định trong nghề.
- Giai đoạn thiết lập gồm có 03 giai đoạn nhỏ:
• Giai đoạn thử thách.
• Giai đoạn ổn định.
• Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời.
d/ Giai đoạn duy trì:
- Giai đoạn này thường kéo dài từ năm 45 đến 60 tuổi.
- Trong giai đoạn duy trì, con người tạo cho mình một chỗ đứng ổn định, vững
vàng trong “thế giới công việc” và phần lớn những cố gắng trong nghề nghiệp
của họ lúc này đều nhằm mục đích củng cố chỗ đứng chắc chắn của mình trong
nghề nghiệp.
e/ Giai đoạn suy tàn:
- Giai đoạn suy tàn đến sau giai đoạn duy trì, khi tuổi đời con người đã cao.
2/ Nghiên cứu về năng lực bản thân:
- Bước đầu tiên trong việc xây dựng kế hoạch nghề nghiệp của bất cứ người nào là tìm
hiểu về bản thân người đó: hứng thú, quan điểm, năng lực....
2.1/ Định hướng nghề nghiệp:
a/ Định hướng thực tế:
- Những người trung thực, thẳng thắn.
- Thích làm những việc cụ thể và cho ra những sản phẩm cụ thể.
- Không thích giao tiếp và truyền đạt, không hiểu nhiều về tâm lí con người.
- Nghề phù hợp: kĩ sư, thợ điện, sỹ quan, quân đội…
- Nghề không phù hợp: quảng cáo, nghệ thuật, giáo viên, trang trí….

b/ Định hướng nghiên cứu, khám phá:
- Chỉ số IQ cao, có tri thức hiểu biết, sáng tạo độc đáo.
- Thích những việc tư duy trí tuệ, nhiều thách thức, độc lập.
- Ít hòa đồng, không cởi mở và không khéo léo trong giao tiếp.
- Nghề nghiệp phù hợp: nghiên cứu & phát minh, vật lý, sinh học, giảng dạy
bậc đại học.
- Nghề nghiệp không phù hợp: kinh doanh, nghệ thuật, thẩm mỹ.

c/ Định hướng xã hội:
- Những người dễ hòa đồng, dễ gần gũi và hợp tác.

- Dân chủ bình đẳng, khả năng giao tiếp và hùng biện, khả năng thuyết phục.
- Rộng lượng, nhiệt tình và dễ có sự đồng cảm.
- Nghề nghiệp phù hợp: công tác xã hội, công tác quần chúng, giải trí, bác sĩ
tâm lý…
- Nghề nghiệp không phù hợp: nghiên cứu khoa học, kỹ thuật, địa chất….

d/ Định hướng kinh doanh:
- Những người năng động, nhiệt tình, quyết đoán.

- Khao khát quyền lực, sự giàu có và địa vị xã hội.
- Những người có khả năng ảnh hưởng, thuyết phục người khác vào việc kinh
doanh để đạt mục tiêu cá nhân.
- Nghề nghiệp phù hợp: quản trị, luật sư, bán hàng…
- Nghề nghiệp không phù hợp: nghiên cứu KH, lắp ráp điện tử, thí nghiệm…
e/ Định hướng nghệ thuật:
- Những người thích và xem trọng cái đẹp, dễ xúc cảm.

- Nhạy cảm và giàu cảm hứng với nhân tố mới.
- Thích công việc có sự biểu lộ cảm tình cảm cá nhân, tự do nghề nghiệp, hoạt
động mang tính cá nhân.
- Nghề nghiệp phù hợp: Nghệ sĩ, bình luận viên, trang trí nội thất…
- Nghề nghiệp không phù hợp: kế toán, quân đội, tín dụng.

f/ Định hướng thông thường:
- Thích những việc theo chỉ dẫn, quy định rõ ràng.

- Vui lòng thực hiện tốt những mệnh lệnh cấp trên.
- Thích làm việc với số liệu, dữ kiện, giải quyết các sự việc một cách tỉ mĩ.
- Nghề nghiệp phù hợp: thư kí, kế toán, quản lý tín dụng, ngân hàng…
- Nghề nghiệp không phù hợp: nghệ sĩ, nhạc sĩ, nhiếp ảnh, tâm lý học….
2.2/ Xác định khả năng của cá nhân:
Căn cứ trên 2 yếu tố: Khả năng nghề nghiệp và những năng khiếu đặc biệt.
Khả năng nghề nghiệp: là những khả năng cần thiết để hoạt động thành công trong những
nghề nghiệp khác nhau.
- Khi làm việc với các dữ liệu, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp được nâng cao dần từ: So sánh -
Sao chép - Biên soạn, tính toán - Phân tích - Đổi mới và phân tích- Tổng hợp (Kỹ năng tổng hợp
các loại dữ liệu là kỹ năng đòi hỏi mức độ thuần thục cao nhất khi làm việc với dữ liệu).
- Khi làm việc với con người, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp tăng dần theo chiều hướng: Phục
vụ - Chỉ dẫn, giúp đỡ- Thay đổi thông tin - Kèm cặp, thuyết phục, giải trí - Cố vấn, hướng dẫn,
điều đình - Thanh tra, giám sát - Cố vấn đặc biệt.
- Khi làm việc với các loại vật dụng và gia cầm, gia súc, yêu cầu kỹ năng nghề
nghiệp thể hiện tăng dần theo mức:
Bảo quản, trông nom - Nuôi ăn - Điều khiển - Kiểm tra tác nghiệp - Thực hiện
công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt.
- Khi làm việc với các loại vật dụng và gia cầm, gia súc, yêu cầu kỹ năng
nghề nghiệp thể hiện tăng dần theo mức:
Bảo quản, trông nom - Nuôi ăn - Điều khiển - Kiểm tra tác nghiệp - Thực hiện
công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt.
2.3/ Xác định điểm mấu chốt trong nghề nghiệp:
- Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp là những điểm lợi ích hay giá trị
đặc biệt mà con người không bao giờ chịu từ bỏ mỗi khi đã lựa chọn.
III/ Đào tạo và phát triển NS.
1/ Khái niệm: Đào tạo và phát triển nhân viên là các hoạt động để duy
trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân sự của tổ chức.
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

TRỌNG TÂM Công việc hiện tại Công việc tương lai
PHẠM VI
Cá nhân Cá nhân, nhóm & tổ chức
THỜI GIAN Ngắn hạn Dài hạn

MỤC ĐÍCH Chuẩn bị cho công việc
Cung cấp kiến thức,
tương lai, đồng thời cải
kỹ năng để thực hiện,
thiện khả năng làm việc
công việc hiện tại.
hiện tại
2/ Vai trò:
- Đối với Doanh nghiệp:
+ Nâng cao chất lượng, năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc;
+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân sự.
- Đối với người lao động:
+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp;
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động;
3/ Những lý do cần phải đào tạo:
- Thích nghi với công việc mới tại công ty.
- Lắp đặt các thiết bị và kỹ thuật mới;
- Thay đổi về phương pháp làm việc;
- Thay đổi về sản phẩm – cung ứng, marketing và bán hàng;
- Thành tích thấp;
- Thiếu hụt nhân lực;
- Nâng cao chất lượng;
- Thúc đẩy sự luân chuyển công việc.
4/ Phân loại các hình thức đào tạo, phát triển:
a/ căn cứ theo định hướng nội dung đào tạo, gồm có:
- Định hướng vào công việc: hướng đến kỹ năng thực hiện một công việc cụ thể.
- Định hướng vào doanh nghiệp: đào tạo về kỹ năng, phương pháp điển hình trong
doanh nghiệp.
b/ Căn cứ theo mục dích của nội dung đào tạo, gồm có:
- Hướng dẫn công việc, huấn luyện kỹ năng mới, đào tạo kỹ thuật, chuyên môn, kỹ
thuật an toàn lao động cho nhân viên.
- Nâng cao năng lực quản trị.
c/ Căn cứ theo cách tổ chức, gồm có:
- Đào tạo chính quy;
- Đào tạo tại chức;
d/ Căn cứ theo đối tượng học viên, gồm có:
- Đào tạo mới (cho người chưa có kỹ năng);
- Đào tạo lại (cho người đã có kỹ năng nhưng cần đổi nghề do yêu cầu công việc)
e/ Phân loại theo địa điểm đào tạo, gồm có:
- Đào tạo tại nơi làm việc;
- Đào tạo ngoài nơi làm việc.
5/ Những nguyên tắc đào tạo hiệu quả:
- Người học phải quan tâm đến việc học.
- Người học phải hiểu rõ mục tiêu đào tạo;
- Đào tạo phải phù hợp với nhu cầu cá nhân;
- Đào tạo phải do giám sát hoặc các nhà quản lý hoặc bên thứ ba có uy tín thực hiện;
- Tốc độ đào tạo phải phù hợp với tốc độ mà học viên có thể học được;
- Học tốt nhất là bằng trải nghiệm hoặc huấn luyện kỹ năng;
- Hoạt động đào tạo cần phải được lên kế hoạch, triển khai và đánh giá một
cách hệ thống
6/ Lựa chọn phương pháp đào tạo:
a/ Phương pháp thông tin:
- Thuyết trình
- Nghe nhìn
- Nghiên cứu độc lập
b/ Các phương pháp thực nghiệm:
- Đào tạo tại chổ
- Mô hình thiết bị
- Trò chơi và mô phỏng
- Phân tích tình huống
- Đào tạo trên máy tính
- Phân vai
- Quan sát hành vi
ĐÁNH GIÁ
CÔNG VIỆC
Chương 6 – Quản trị nguồn nhân lực
ThS. Đoàn Thị Hường
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ:
• Hiểu mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
• Mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện
cộng việc.
• Biết được các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
• Biết được những nội dung chính trong đánh giá kết quả thực hiện
công việc.
• Biết cách nâng cao chất lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc.
• Biết cách thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện
công việc.
• Biết cách thực hiện đánh giá các phòng ban, bộ phận.
Là một hệ
thống xét
duyệt
Một cá
nhân hoặc
Mang tính
nhóm lao
chính thức
động theo
định kỳ.
Đánh giá KQ
HT CV
Và đánh
giá mức độ
Được sử
hoàn
dụng
thành các
nhiệm vụ
Để xem xét
Việc xây dựng hệ thống đánh giá
thành tích công tác một cách chính
xác, hiệu quả là việc khó khăn
Vì không có ai thích để người khác

đánh giá mình, ngoại trừ người đó
luôn hoàn thành công việc xuất sắc
Cũng ít ai muốn tự mình đánh giá

mình và thật ra thì cũng chẳng có
mấy ai làm được điều này một cách
thật khách quan
Khó khăn nhất là làm cách nào để

đánh giá khách quan, đúng mức về
một người nào đó.
Đánh giá thành tích công tác
của nhân viên là công việc rất
quan trọng
là cơ sở để các nhà quản trị xem

xét việc động viên khen thưởng
hay kỷ luật
là căn cứ tính toán trả lương
công bằng và khách quan.

I.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích công tác:
Nếu một NLĐ có mức độ hoàn thành công việc kém
Doanh nghiệp có thể sẽ sa thải anh ta

Bản đánh giá thành tích công tác là văn bản pháp
lý quan trọng trước tòa án
Thực tế, các nhà quản trị có thói quen đánh giá cao hơn mức
thật sự mà họ đạt được cho những NLĐ có mức thực hiện
dưới trung bình.
Để tránh sự xung đột
Làm cho việc đánh giá mất đi tính khách quan

I.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích công tác:
Yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất là:

Yếu tố - Luật lao động.
thuộc - Công đoàn
môi trường Công đoàn  áp lực với các cấp quản trị đòi
bên ngoài tăng lương, tăng ngạch cho những người
thâm niên hơn là dựa thành tích công tác...
Môi trường Ví dụ, với những nhóm sản xuất, kết quả là chung
bên trong
của cả nhóm, nhưng phần đóng góp công sức để
hoàn thành công việc chung của mỗi cá nhân phải
được thừa nhận.
Tự đánh giá bản thân, sửa
chữa các sai lầm.
Nhân
viên Kích thích, tạo thêm động lực
cung
cấp làm việc.
bảng
thông
tin Nhà Lập kế hoạch nguồn nhân lực
quản trị
Phát triển nhân lực
Hoàn thiện hệ thống quản trị

nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật

II. MỤC ĐÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ NTNV CỦA NHÂN VIÊN
1. Cung cấp thông tin phản hồi

2.
Cho thích,
nhân
Kích viên động viênđộ
biết mức nhân
thựcviên
hiện công việc của họ so
vớiLập
3.
có cáccác
những ý kế
tiêu hoạch
tưởng
chuẩn nguồn
sáng
mẫu tạo,
và sonhân
phát lực.
vớitriển
các nhận viên
nhân thức khác.
về trách
Phát
Cung
4. cấp
nhiệm,
Giúp thông
triển
vànhân tin điều
thúcnhân
đẩy
viên làm
viên
nỗ cơ
lực sở cho
thực
chỉnh, việc
hiện
sửa lập
công
chữa các
saikế
việc
các tốt hoạch
hơn
lầm nếu có
thông
5. Truyền
nguồn
qua
trong
Giúp tổnhân
chức
những
quá lực
xác
thông,
điều
trình như
làm đào
định
giao
khoản
việc.tiếp
NLĐtạo,
về trả lương,
đánh
nào cần
giá,đào khen
ghi tạo,
nhận,thưởng,
đàohỗtạo thuyên
ở
trợ. lĩnh
vực
6. sở
chuyển
CơTuân thủcuộc
nàocho
nhân
để quy
viên,
phát định
thảo
huycảitốipháp
luậnđagiữa
tiến cơ luật
tiềm cấp
cấu tổtrên
năng vàcá
chức,
của cấp dưới
v.v...
nhân vàvề vấn
đóng
Là
7. cơ
đềHoàn
gópliênsởquan
nhiềukhách
đến
nhất
thiện quan,
cho
hệCV công
doanh
qua
thống bằng
tương cho
nghiệp.
quản tác
trị vàviệc
NNL phảnthăng
của hồi cấp,hai

doanh khen
bên
nghiệp.
thưởng
hiểu nhau
Giúp DN vàkiểm tra
kỷ luật.
hơn, quanlạihệ
chất
tốtlượng của
đẹp hơn cácphát
hoạttriển
độngsựquản
hiểu trị
NNL khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công
biết về cty  cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
việc, đào tạo, trả công,v.v...
Tổ chức
Cá nhân
Đánh giá
Đặc biệt là những người có xu hướng tự
kết quả đánh giá họ thấp
thực hiện Những người có kết quả thực hiện công việc
công việc không cao
sẽ có tác Hoặc những người không tin tưởng là việc

đánh giá là công bằng, hợp lý
động lên
Sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không
an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp.
NV thực hiện CV
ở mức độ xuất Cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của
sắc, có tham họ trong doanh nghiệp và thêm cơ
vọng, cầu tiến hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
II.2. LỢI ÍCH CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ
• Đối với tổ chức: • Đối với cá nhân:

- Đánh giá năng lực của - Nhận biết điểm mạnh và
nhân viên điểm yếu.
- Thống nhất mục tiêu sắp - Nắm được mục tiêu và yêu
tới với nhân viên. cầu công việc sắp tới
- Đưa ra quyết định nhân sự - Có đề nghị cải thiện điều
đúng đắn. kiện làm việc.
- Có chương trình hỗ trợ - Được cố vấn về đào tạo và
phù hợp nâng cao chất hướng nghiệp để nâng cao
lượng NNL. hiệu quả công việc
II.3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
1
Lựa chọn 2
Thiết lập tiêu chuẩn
phương pháp
đánh giá
Đánh giá
3
Đưa ra tiêu chí, Lựa chọn
4
nội dụng và huấn luyện
phạm vi đánh giá Kỹ năng đánh giá
5
Thảo luận kết quả 6
Thực hiện đánh giá
Đánh giá
Điều chỉnh
và công bố
kết quả mới cho NV
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá.
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết
quả nào cần đánh giá
Và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp như thế nào?

Mọi người có thể xác định dựa trên nguyên tắc SMART:
cụ thể
đo lường được
phù hợp thực tiễn
Có thể tin cậy
Thời gian thực hiện

Các tiêu chí đánh giá KQ TH CV cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
 Cụ thể, chi tiết. Phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện
công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S).
 Đo lường được. Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó
khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M).
 Phù hợp thực tiễn. gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A).
 Có thể tin cậy được. phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh
giá khác nhau cùng xem xét KQ TH CV NLĐ, thì phải có các kết luận
không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R).
 Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T). Tiêu chí đánh giá
cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy
định.
Tiêu chí đánh giá lấy từ:
- Bảng mô tả công việc:
+ Gồm tiêu chuẩn hành vi
+ Và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Ví dụ, tiêu chí đánh giá KQHTCV trưởng phòng kinh doanh:
Kết quả tài • Doanh số.
chính: • Tỷ lệ lợi nhuận.
• Tỷ lệ dư nợ quá hạn/doanh số.
Phát triển • Báo cáo nghiên cứu thị trường

thị trường, • Hiệu quả của các chương trình khuyến mãi.
khách hàng • Thị phần.
• Đánh giá của khách hàng.
• Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng.
• Đánh giá của chính quyền địa phương.
• Doanh số sản phẩm mới.
Đào tạo và phát triển NV • Đào tạo và phát triển NV trong phòng.
trong phòng và bản thân: • Phát triển bản thân.
Quy trình làm việc • Thiết lập quy trình làm việc (bán hàng, chăm
sóc khách hàng, V.V..)
2.2. LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC ĐÁNH GIÁ
 Phương pháp chấm điểm.
 Phương pháp phỏng vấn.
 Phương pháp lưu giữ.
 Phương pháp so sánh cặp.
 Phương pháp xếp hạng luân phiên.
 Phương pháp quản trị mục tiêu.
 Phương pháp định lượng.

2.3. LỰA CHỌN NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán
bộ quản lý cấp trên 2 bậc.
Ví dụ:
Trưởng phòng Kinh doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng tham gia
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh.
 Tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý.
 Tăng thông tin cho việc đánh giá
 Giảm áp lực cho trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều nhân
viên trong phòng.
Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá.
Những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ/
đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ thường xuyên có liên
lạc trong công việc
Ví dụ: trưởng phòng.
 Khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn
nhau trong công việc.
Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá
về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn
thành nhiệm vụ được giao.

Đánh giá bởi khách hàng:
Về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối với khách
hàng (nếu có).
Sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài
của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng, V.V.... hoặc
khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với
công việc của nhân viên hành chính, nhân sự, v.v...)
Tự đánh giá.
Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí
theo quy định.
sử dụng phương pháp
không thích hợp
dẫn đến tình trạng
không công bằng,
Nhận thức sai lệch về tầm lãng phí
quan trọng của đánh giá
làm cho các quyết
định trả lương,
xác định các nguyên tắc, các khen thưởng không
tiêu chuẩn và điểm đánh giá chính xác
không chính xác
Người đánh giá KQTHCVcủa NLĐ cần được huấn luyện về

quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Khi giao CV cho NLĐ, nhà quản trị phải thông báo cho NLĐ
biết về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện.
Trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị
vẫn thông báo lại cho NLĐ nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ
lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng
của kết quả đánh giá đối với cả DN lẫn NLĐ
2.5 Thực hiện đánh giá KQTHCV
và xác định mục tiêu mới cho NLĐ:
Cán bộ quản lý so sánh
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chí được giao

Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá. Cán bộ quản lý nên
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong
cách đánh giá
Chỉ ra điểm tốt, điểm cần khắc phục trong thực hiện công viêc
Vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc
Đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên
Quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ
phía công ty
Lãnh đạo cần và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể
nào trong từng khoảng thời gian nhất định
Thời gian trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế
hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá KQCV đã thực hiện
3.
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp rất đơn giản. Tất cả các nhân viên sẽ được
sắp xếp tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến giỏi nhất hoặc
ngược lại. Khi tổng hợp lại sẽ tìm ra người thực hiện tốt nhất, dần
đến yếu nhất. Những tiêu chí bao gồm: doanh số, chất lượng
tuyển dụng, ngân sách, thái độ làm việc, kết quả công việc,…
• Chỉ áp dụng đối với DN nhỏ, khó áp

• Đơn giản, dễ sử
dụng với những DN vừa và lớn khi có
dụng
quy mô lao động lớn, công việc đa
• Rõ ràng về tiêu
dạng
chuẩn đánh giá
• Tiêu chí đánh giá chưa chuyên sâu
3.2 Phương pháp so sánh cặp
Tương tư như phương pháp xếp hạng luân phiên.
Tuy nhiên mức độ phân loại và xếp hạng chính xác hơn
So sánh từng cặp nhân viên lần lượt, theo nguyên tắc:
• Cặp ngang nhau thì cho 2 điểm
• Người được đánh giá tốt hơn HẲN thì cho 4 điểm
• Người được đánh giá yếu hơn HẲN thì cho 0 điểm
• Người được đánh giá tốt hơn thì cho 3 điểm
• Người được đánh giá yếu hơn thì cho 1 điểm
Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng NLĐ
Ví Dụ:
• Khó thực hiện khi có nhiều

NLĐ  số cặp so sánh nhiều
• Có độ chính xác
 so sánh khó khăn
tương đối cao
• Chỉ dùng so sánh những NLĐ
• Phù hợp với DN quy
thuộc cùng nhóm công việc
mô nhỏ(<10)
• Ảnh hưởng đến sự giảm sút tinh
thần làm việc và sự đoàn kết của
nhân viên
3.3 Phương pháp bảng điểm
Đánh giá theo những tiêu

chí chung như: số lượng,
chất lượng CV, hành vi, tác
phong, tính sáng tạo, ý thức
trách nhiệm,…
Nhà quản lý sẽ đánh giá
mỗi nhân viên theo yêu cầu,
sau đó tổng hợp lại và có
kết quả chung về KQHTCV
NLĐ
3.3 Phương pháp bảng điểm
• Đơn giản, dễ • Chỉ áp dụng đối với những DN

sử dụng nhỏ, khó áp dụng với những DN
• Rõ ràng về vừa và lớn khi có quy mô lao
tiêu chuẩn động lớn, công việc đa dạng
đánh giá • Tiêu chí đánh giá chưa chuyên sâu
• Mang tính chủ quan người đánh
giá
3.4 Phương pháp lưu giữ
• Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hoặc những
kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân
viên.
• Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại.
• Những nhân viên đã có sai sót, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra
lại xem nhân viên đã khắc phục chưa
3.4 Phương pháp lưu giữ
• Thuận lợi cho việc phản

• Tốn nhiều thời gian,
hồi thông tin
chi phí và công sức
• Làm cho người được đánh
• Ảnh hưởng đến tâm lý
giá thấy rõ điểm mạnh và
làm việc của nhân viên
điểm yếu của mình
• Có khả năng bỏ sót
• Tránh lỗi chủ quan khi
thông tin trong quá
đánh giá
trình theo dõi
3.5 Phương pháp quan sát hành vi
Quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên, căn
cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi.
Nếu hành vi tốt thì được cho điểm tốt và ngược lại.
3.5 Phương pháp quan sát hành vi
• Thấy các hành vi • Tốn thời gian và tiền bạc.

của người được • Đôi khi công việc ghi chép bị
đánh giá bỏ qua.
• Giảm những sai lầm • Khiến nhân viên cảm thấy
liên quan tới việc không thoải mái khi biết rằng
đánh giá của người người lãnh đạo ghi chép lại
cho điểm những hành vi yếu kém của
mình
3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Chỉ tiêu định lượng:

• Sự phối hợp của lãnh đạo
và nhân viên trong việc xếp
đặt mục tiêu cho nhân viên
trong ngắn hạn
• Xem xét các tiến bộ đã đạt
1 cách định kỳ
• Đánh giá mức độ hoàn
thành mục tiêu đã đề ra
3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Thúc đẩy, động

viên nhân viên • Mang tính độc đoán nếu mục tiêu đề
hoàn thành công ra không phù hợp, tốn thời gian
việc. • Chỉ chú trọng vào mục tiêu đo lường
được nên có thể giảm chất lượng
hoặc coi nhẹ một số yếu tố quan
trọng khác
• Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu
thấp để dễ hoàn thành
3.7 PP phân tích định lượng
Là pp cụ thể của PP bảng điểm
BƯỚC 1: Xác định các yêu cầu chủ
yếu khi thực hiện CV
BƯỚC 2: Phân loại các mức độ
thoả mãn khi thưc hiện CV
BƯỚC 3: Đánh giá tầm quan trọng
của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu
quả THCV
Có thể dùng
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm
- So sánh cặp và cho điểm
3.7 Phương pháp phân tích định lượng
BƯỚC 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực THCV của nhân viên
Công thức:
Trong đó:
•Gt/b: điểm tổng hợp cuối cùng
•n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viê THCV
•Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i
•Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
theo yêu cầu i.
•Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công
việc của nhân viên với mức độ phân loại trong B2.
Kết quả đánh giá dựa theo nguyên tắc:

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu
nào – đánh giá chung là kém -> nghỉ việc hoặc thuyên
chuyển công tác
Nếu không bị điểm kém:
•Nếu Gt/b >= 8,5: xuất sắc
•Nếu 7<= Gt/b < 8: khá
•Nếu 5,5 <= Gt/b < 7: đạt yêu cầu
•Nếu Gt/b < 5,5 : yếu
• Giúp cho DN có cái nhìn

tổng quát, chính xác và rõ
ràng về việc hoàn thành • Phương pháp tốn
công việc của nhân viên.
nhiều thời gian
• Tiêu chí đánh giá rõ ràng và
để triển khai thực
có chiều sâu
hiện
IV. ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC
NHÂN VIÊN
IV. Đánh giá năng lực nhân viên
• Năng lực là đặc tính có thể đo lường được của
kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết
để hoàn thành được nhiệm vụ.
• Đánh giá năng lực nhân viên có thể được hiểu là
đánh giá kiến thức, cũng như kỹ năng làm việc,
hay thái độ làm việc đối với mỗi cá nhân, cũng như
nhân viên làm việc.
• Đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ
mục đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến.
V.
NÂNG CAO
HIỆU QUẢ
ĐÁNH GIÁ
Mỗi năng lực được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá xếp loại năng lực
thống nhất.
Ví dụ về năng lực giao tiếp: thể hiện kỹ năng tiếp xúc,truyền thông có hiệu quả và chuyên
nghiệp bằng nhiều hình thức, phương tiện khác nhau như nói, viết... với đối tượng khác nhau
như cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, về các ý tưởng , suy nghĩ, duy trì các mối
quan hệ, biết kắng nghe những hướng dẫn và lời phê bình mang tính chất xây dựng.
Năng lực giao tiếp được phân loại như sau:
Xuất sắc Vượt trội Đạt yêu cầu Cần cố gắng hơn
50
Ví dụ:
Một cán bộ quản lý cần phải có các năng lực quản lý sau:
• Quản trị chiến lược
• Quản trị con người/ nhân viên
• Quan tâm đến khách hàng
• Quản trị các nguồn lực
• Giao tiếp
• Hiểu biết thị trường, marketing
• Phân tích vấn đề
• Ra quyết định
Các sai lầm
thường mắc phải
Theo Dessler
Tiêu Xu Xu hướng
Lỗi Lỗi
chuẩn hướng trung
thiên định
không rõ thái bình chủ
kiến. kiến.
ràng. quá. nghĩa
52
5.1 Các sai lầm cần tránh
• Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định
rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung
bình, yếu và kém.
• Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân
viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nỗi trội
• Xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất
cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp.
• Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá tất cả nhân viên đều
trung bình, không ai tốt hẵn cũng không có ai yếu kém, mọi
người đều như nhau.
• Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định
kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê
quán, giới tính...
5.2 Việc BLĐ làm để nâng cao hiệu quả đánh giá
• Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công
việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực
tham gia vào trong quá trình đánh giá.
• Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
• Quan tâm và hiểu biết công việc của nhân viên.
• Đánh giá trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với mục tiêu
đăng ký cá nhân.
• Đào tạo, huấn luyện nhân sự trong công tác đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên.
5.2 Những việc BLĐ làm để nâng cao hiệu quả đánh giá
5.3 Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục
tiêu tập thể và KQ đánh giá hoàn thành mục tiêu cá nhân
Mục đích thiết lập mối quan hệ đánh giá cá nhân và tập thể:
• Công bằng giữa các bộ phận, tránh nương tay, khắt khe cấp dưới.
• Khuyến khích mọi người quan tâm đến kết quả cuối của tập thể.
• Khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội, chia sẻ, giúp đỡ nhau.
Có 2 cách thể hiện mối quan hệ này:
1/ Kết quả đánh giá hoàn thành mục tiêu tập thể được tính trong kết
quả cá nhân
2/ Khống chế tỷ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm vụ cá nhân theo kết quả
hoàn thành mục tiêu tập thể
5.3 Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn
thành mục tiêu tập thể và cá nhân
CÁCH 1:
KQ cá nhân = A% x MT tập thể + B% x MT cá nhân
Trong đó:
• MT tập thể: kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể.
• MT cá nhân: kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân.
• A%: trọng số của kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể.
·Đối với trưởng bộ phận, A% có thể bằng 30-40%.
·Đồi với công nhân sản xuất, A% có thể bằng 10%.
• B%: trọng số của kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân.
• A% + B% = 100%.
Ví dụ: Nếu phòng Hành chính đạt 95% mục
tiêu, trong đó Trưởng phòng hoàn thành mục
tiêu cá nhân 100%, thì kết quả đánh giá cá
nhân của Trưởng phòng là bao nhiêu?
A = 30%, B=70%
Giải: Kết quả đánh giá cá nhân của Trưởng
phòng: 30% x 95% + 70% x 100% = 98,5%.
5.3 Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục
tiêu tập thể và cá nhân
CÁCH 2: Khống chế tỷ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm

vụ cá nhân theo kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể:
Để tránh tình trạng các đơn vị đăng ký mục tiêu thấp, lưu ý
là kết quả hoàn thành mục tiêu từ 110% trở lên chỉ có trong
trường hợp:
•Các bộ phận trực tiếp SXKD gặp cơ hội đặc biệt thuận lợi
và tận dụng được thời cơ để đạt kết quả vượt bậc.
•Các bộ phận có những sáng kiến cải tiến đặc biệt, có tác
dụng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc một cách rõ
ràng và được hội đồng sáng kiến ghi nhận.
VI.
PHỎNG VẤN
ĐÁNH GIÁ
6.1 Mục đích của phỏng vấn
Những khâu quan trọng nhất trong phỏng vấn đánh giá
• Thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc
• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến KQ thực hiện công việc
• Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên
• Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của
nhân viên khi thực hiện công việc trong tương lai
=> Cung cấp thông tin phản hồi, đánh giá của cấp trên cho
nhân viên giúp họ nhận thức được hiện trạng và kích thích,
động viên nhân viên hoàn thiện ngày càng tốt hơn
Thỏa mãn- thăng tiến Thỏa mãn - không Không thỏa mãn-
thăng tiến thay đổi
Đối Nhân viên hoàn thành Nhân viên không đáp
tượng Nhân viên có tiềm năng, được tốt công việc hiện tại ứng các tiêu chuẩn
nhân đánh giá có mức độ thực nhưng không có khả mẫu trong thực hiện
viên hiện công việc hiện nay tốt. năng, điều kiện thăng công việc.
tiến
Mục Thảo luận với NV về kế hoạch Trao đổi nguyên nhân Phân tích các yếu tố
đích nghề nghiệp và các chương không thăng tiến: ảnh hưởng đến kết
phỏng trình hành động cụ thể để nâng DN không có chức vụ quả thực hiện công
vấn cao trình độ chuyên môn, kỹ trống việc:
thuật, năng lực quản lí,… NV bị hạn chế về trình hướng dẫn sửa chữa,
độ giáo dục đào tạo điều chỉnh sai sót
NV không có nguyện
vọng thăng tiến
Tạo điều kiện cho nhân viên có Giúp NV vẫn tiếp tục Chuyển nhân viên
Kết đủ khả năng để đảm nhận công duy trì và nâng cao sang thực hiện công
quả việc chức vụ cao hơn ( mở rộng chất lượng thực hiện việc khác có yêu cầu
hướng doanh nghiệp, thăng chức,…) công việc: tăng lương, thấp hơn
tới tặng quà,… tuy nhiên
hiện tại vẫn không
thăng tiến
6.2 Những điều cần tránh
• Nhà lãnh đạo không có khả năng phê bình: nhà lãnh đạo thấy khó khăn
trong viêc phê bình nhân viên và ngược lại nhân viên cũng thấy khó chịu
về việc bị phê bình. Phần lớn cảm giác của NV khi bị phê bình là không
đồng tình với kết quả nhận xét vì họ thấy họ luôn làm tốt hơn đánh giá.
• Lãnh đạo không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi: họ hay đưa ra
kết luận chung chung
• Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể: nhiều nhà lãnh
đạo chỉ chỉ trích các nhân thay vì phân tích vấn đề, sự việc chỉ ra lỗi sai
và tìm hướng giải quyết. Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng mình có thể thay
đổi được cá nhân rồi sẽ giúp công việc thực hiện hiểu quả hơn, nhưng
đây là phương pháp không hiệu quả với số đông.
6.3 Trình tự thực hiện công việc phỏng vấn
BƯỚC 1: Chuẩn bị phỏng vấn BƯỚC 2: Đánh giá KQ thực hiện CV
•Để nhân viên tự trình bày, đánh

•Cán bộ quản lý trực tiếp yêu cầu giá kết quả thực hiện công việc
nhân viên cấp dưới thông báo
phỏng vấn đánh giá kết quả thực •Nhà quản lí ghi nhận chỉ ra những
hiện công việc và giao mục tiêu phần việc tốt và những phần việc
nhiệm vụ mới cho cấp dưới cần cố gắng hơn
•Thu thập những thông tin cần •Cần tách riêng ra hai phần: nhận
thiết về nhân viên như: khối xét về nhân viên với những lưu ý /
lượng, chất lượng thực hiện hướng dẫn nhân viên về các tiêu
công việc, kỉ luật lao động,… chuẩn mẫu trong đánh giá
•Note lại những vấn đề, câu hỏi •Khuyến khích nhân viên trình bày
cần thảo luận với nhân viên ý kiến cá nhân: để 2 bên có thể
hiểu rõ về nguyên nhân vấn đề
•Nhân viên cũng cần được thông hiện có và xóa những sai lệch
báo trước về quyền lợi liên quan nhận thức về tiêu chuẩn chung
đến kết quả phỏng vấn trong công việc
6.3 Trình tự thực hiện công việc phỏng vấn
BƯỚC 3: Thiết lập những
mục tiêu mới và kế hoạch
hành động cho cấp dưới BƯỚC 4: Những quan điểm
cá nhân về phát triển nghề
• Cấp trên đưa ra những mục tiêu nghiệp
tương lai
• Cấp trên đề ra những
• Cấp dưới trình bày mục tiêu kế
hoạch cụ thể, nguồn nhân lực chương trình phát triển cho
để đáp ứng mục tiêu của cấp nhân viên
trên • Nhân viên trình bày những
• Hai bên xem xét về tính khả thi nguyện vọng
và hướng dẫn điều chỉnh kế
hoạch nếu cần thiết
VII.
ĐÁNH GIÁ THI
ĐUA CỦA CÁC
PHÒNG BAN BỘ
PHẬN
Công thức tính kết quả thi đua phòng ban, bộ phận ( Ktđj) :
Ktđ(j)= Hht(j) *Hbv(j)
• Trong đó :
• Hht(j): hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công việc theo chỉ tiêu kế
hoạch của phòng ban j
• Hbv(j): hệ số bận việc phản ánh lượng hao phí thời gian hợp lí cần thiết
để thực hiện các chức năng nhiệm vụ , công việc bình quân/ nhân viên
mà phòng ban, bộ phận j thực hiện so với bộ phận, phòng ban có hao
phí thời gian hợp lí cần thiết để thực hiện công việc bình quân/ nhân
viên cấp thấp nhất trong công ty
7.1 Đánh giá KQ thực hiện công việc của các phòng
Bước 1: Xác định tiêu chí cần đánh giá :

ví dụ bộ phận SXKD: chỉ tiêu đánh giá là doanh số lợi
nhuận, sản phẩm tồn kho,…Các phòng gián tiếp thì tiêu
chí phong phú hơn
Bước 2: Xác định trọng số trong từng tiêu thức: các tiêu
thức khác nhau đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng khác nhau.
Bước 3: so sánh, đánh giá

7.2 xác định hệ số bận việc cho các phòng ban, bộ phận
CÔNG THỨC:
Tóm tắt
- Đánh giá kết quả thực hiện cộng việc của nhân viên nhằm giúp đỡ động viên
kích thích nhân viên làm việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng
trong mỗi nhân viên.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự
7 bước sau: (1) xác định các yêu cầu cần đánh giá; (2) lựa chọn phương pháp
đánh giá thích hợp; (3) huấn luyện kỹ năng đánh giá; (4) thảo luận với nhân viên
về nội dung, phạm vi đánh giá; (5) thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới
cho nhân viên.
- Các phương pháp áp dụng để đánh giá nhân viên gồm có: (1) phương pháp bảng
điểm; (2) phương pháp xếp hạng luân phiên; (3) phương pháp so sánh cặp; (4)
phương pháp phê bình lưu giữ; và (5) phương pháp quan sát hành vi; (6) phương
pháp quản trị theo mục tiêu; (7) phương pháp định lượng.
70
- Các sai lầm cần tránh trong đánh giá nhân viên gồm có: (1) tiêu chuẩn không rõ ràng;
(2) thiên kiến; (3) xu hướng thái quá; (4) xu hướng trung bình chủ nghĩa; và (5) định
kiến.
- Các nhà lãnh đạo cần tránh ba điều trong đánh giá thực hiện công việc: (1) không có
khả năng phê bình; (2) không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi; (3) phê phán cá
nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể.
- Phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thực hiện theo trình tự
sau: (1) chuẩn bị phỏng vấn; (2) thông báo về những quyền lợi của nhân viên có thể liên
quan đến phỏng vấn: (3) chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân
viên đã thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn;(4) mời hợp
tác; và (5) chú trọng lên vấn đề phát triển nhân viên.
- Đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bộ phận nên được điều chỉnh theo hệ số
bận việc tương ứng của các phòng ban
71
CASE STUDY
Tình huống: ĐÁNH GIÁ THI ĐUA
Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến của lớp KH 14 trường Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh đều đã đi làm được hai năm và vẫn còn giữ được thói quen từ thời sinh viên là
tụ tập, vui chơi ở nhà Tiến vào chiều mùng hai Tết hàng năm. Lúc này họ đang bàn tán về chuyện
khen thưởng thi đua cuối năm đơn vị, doanh nghiệp mà họ đang công tác. Ngọc, công tác tại
phòng Kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh, nói:
" - Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn. Sếp của minh đánh giá tất cả mọi nhân
viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con còn nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghị,
không đảm bảo ngày công, bị loại C còn lại ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có
một số người tích cực, làm việc có hiệu quả; những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi,
chiều cấp ô về thôi.
74
Lâm công tác tại phòng Kế hoạch của công ty thực phẩm Hải Dương:
- Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao.
Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình
cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, công ty mình có đợt giảm biên chễ. Minh mới về, lẽ ra
phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên, chỉ vì có tài văn nghệ mà mình
thoát đẩy.
Tiến công tác tại phòng Kế hoạch Sở Y, mim cười nói: - Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở
chỗ mình thì toàn chi có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các
sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao
động tiên tiến và chỉ được thưởng loại B thôi.
75
Thuận, Trưởng phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Xuân Mai nói:
- Ở công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên. Cuối năm, Ban Giám đốc họp bản, tự quyết định vấn
đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tuỷ theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm
và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có
điều gì không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán thắc
mắc gây chia rẽ nội bộ .
CÂU HỎI:
1/ Anh (chị) hãy phân tích, ưu nhược điểm và ảnh hưởng của các cách đánh giá thi đua ở bốn đơn
vị nói trên.
2/ Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, anh (chị) sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi đua
như thế nào?
76

Slide Quản Trị Nhân Sự

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Slide Quản Trị Nhân Sự

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Đại Học Giao Thông Vận Tải Tp.

Giảng viên: Ths. Đoàn Thị Hường

 Có những tư duy sáng tạo và cách thức quản lý

 Có thể áp dụng những kiến thức môn học này vào

- Điểm thi cuối môn: 70%

- Trường hợp học online: Đánh giá giữa kỳ (50%) và cuối kỳ

1 Các quy định về tiền lương, các http://ketoanthienung.vn/

khoản trích theo lương và thuế thu

2 Các bộ luật lao động https://thukyluat.vn

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân sự

Chương 2: Hoạch định nguồn nhân sự

Chương 3: Tuyển mộ - tuyển dụng nhân sự

Chương 4: Đào tạo và phát triển nhân sự

Chương 5: Đánh giá nhân sự

Chương 6: Tiền lương

MỤC TIÊU CHƯƠNG

 Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường.

 Bản chất và vai trò của nhà quản trị.

VI/ Các vấn đề về QTNS ở Việt Nam

- Tôn trọng và quý mến người lao động;

- Đức trị “Khổng tử”

- 2/ Học thuyết QTNS phương Tây:

- Thuyết X “Taylor, Fayol”

Trên cơ sở đạo đức, gia đình là nòng cốt, từ đó nâng cao sự

Tin vào đức chứ không tin vào "hình”.

 Khổng Tử đã đề ra những tiêu chuẩn về tài đức, về tư cách

 Ông đề ra phương châm kết hợp ba vế: Pháp -

֎Trước hết cần có pháp luật, xét người không a

֎Thuật là thủ đoạn dùng để chế ngự thần dân.

Học thuyết X do Douglas Mc Gregor đưa ra vào năm 1960.

 Doanh nghiệp là tập hợp các

1. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nhân sự là những con người cụ thể đảm nhiệm một chức vụ

2. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nhiêm vụ của các NQT nhân sự là nghiên cứu phát triển

 Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn

a1 -Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn

b2 -Phát triển nguồn nhân lực

Cần thiết để theo kịp với sự thay đổi.

d4 -An toàn và sức khỏe

Bảo vệ công nhân tránh tai nạn lao động.

e 5-Tương quan lao động

2. PHÂN NHÓM CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NNL:

Mục tiêu của Quản trị tài nguyên nhân sự:

Để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị phải:

5. VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

• Thành lập tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển

• Phát triển nguồn nhân lực làm tăng năng suất.

• Quản lý nguồn lực khác hiệu quả.

• Tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

4) Kiểm tra, giám sát

IV. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

ÔNG / BÀ CHỦ CTY

4. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

4. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

TÍNH KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT CỦA QTNNL

 Là hệ thống các kiến thức, nguyên

1/ Môi trường bên ngoài:

2/ Môi trường bên trong:

• Hiểu biết về công nghệ

 Biết hỗ trợ người khác

 Biết cách truyền đạt hiệu quả

 Biết đàm phán và xử lý mâu thuẫn