Chương 6: Solution design

6.1 Giới thiệu:

Trong chu trình giải quyết vấn đề, bước 'phân tích và chẩn đoán' được theo sau bởi bước 'kế
hoạch hành động'. Bước này liên quan đến việc thiết kế giải pháp, chủ đề của chương này. Thiết
kế giải pháp có thể là một phần đầy thách thức của chu trình vấn đề, ngay cả khi việc xác định và
chẩn đoán vấn đề cung cấp một điểm khởi đầu vững chắc cho nó. Phân tích và chẩn đoán phần
lớn tuân theo logic suy diễn và quy nạp, trong đó có các phương pháp tiếp cận có hệ thống trong
tài liệu. Như sẽ được thảo luận trong Phần 12.4, việc tạo ra một thiết kế cuối cùng sẽ liên quan
đến một 'bước nhảy vọt sáng tạo', trong đó có rất ít phương pháp tiếp cận mang tính hệ thống
hơn. Tuy nhiên, chương hiện tại đưa ra một số ý tưởng về thiết kế giải pháp và chương tiếp theo
cung cấp một số ý tưởng về thiết kế quy trình thay đổi, được sử dụng để hiện thực hóa giải pháp.
Chương 12 đưa ra một số lý thuyết chung về thiết kế và quy trình thiết kế, có thể giúp bạn cấu
trúc quy trình thiết kế của riêng mình
Đối với một số người, thuật ngữ 'thiết kế' và 'thiết kế' gợi lên hình ảnh của những người sáng tạo
thiết kế ghế, bàn và các sản phẩm vật chất khác. Tuy nhiên, thiết kế có nhiều nghĩa rộng hơn thế.
‘Mọi người đều thiết kế những người nghĩ ra các đường lối hành động nhằm vào thay đổi những
tình huống hiện tại thành những tình huống được ưu tiên hơn’ (Simon, 1996: 129).
Theo cách này, thiết kế là một hoạt động quan trọng để giải quyết vấn đề kinh doanh. Một số
người đã làm như vậy cho rằng thiết kế là hoạt động quản lý quan trọng (Boland và Collopy,
2004), mặc dù nó không phải lúc nào cũng nhận được sự quan tâm như phân tích và ra quyết
định. Tầm quan trọng của thiết kế hiện nay ngày càng tăng được công nhận trong lĩnh vực quản
lý, hiện đang bao gồm 'tư duy thiết kế' để giải quyết các vấn đề phức tạp (Dunne và Martin,
2006; Glen và cộng sự,
2014; Kolko, 2015).
Khi chuyển từ phân tích sang thiết kế giải pháp, bạn cần thay đổi thái độ và cách làm việc. Bạn
không còn có thể giữ quan điểm 'thụ động' của người quan sát mà cần phải đóng vai trò tích cực
trong việc đưa ra giải pháp. Giống như chẩn đoán, việc thiết kế giải pháp phải mang tính tổng thể
và tích hợp. Việc phân tích và chẩn đoán đã cho phép bạn hòa mình vào tình huống và điều này
sẽ giúp bạn giải quyết vấn đề một cách tổng thể, có tính đến các chi tiết theo ngữ cảnh. Tuy
nhiên, rất khó để có được một thiết kế phù hợp ngay lần đầu tiên, vì vậy bạn cũng cần phải thực
hiện một quá trình lặp đi lặp lại và tương tác (xem Phần 3.2 và 12.3).
6.2 The Role of the Solution Design (Vai trò của thiết kế giải pháp)
Ý tưởng cơ bản của dự án giải quyết vấn đề hiện trường (FPS) là việc thực hiện thành công giải
pháp được thiết kế sẽ dẫn đến việc giải quyết vấn đề kinh doanh đã chọn. Giải pháp này có thể là
một (tái) thiết kế, ví dụ, cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành, quy trình lập kế hoạch hoặc ra quyết
định hoặc hệ thống kiểm soát chi phí hoặc kiểm soát chất lượng.
Việc thiết kế lại quy trình kinh doanh có thể bao gồm thay đổi trình tự các bước quy trình hiện
có, loại bỏ một số bước, tích hợp các bước mới, thiết kế lại toàn bộ bước hoặc thiết kế các công
cụ để hỗ trợ các bước quy trình nhất định. Một quy trình kinh doanh được thiết kế lại có thể được
trình bày dưới dạng biểu đồ dòng chảy với văn bản, giải thích, cùng với những nội dung khác,
nhiệm vụ và trách nhiệm của các tác nhân khác nhau trong quy trình. Thiết kế giải pháp cũng có
thể liên quan đến việc thiết kế lại cơ cấu tổ chức của một bộ phận nhất định trong công ty, tích
hợp một số vị trí hoặc bộ phận hoặc phân bổ một số nhiệm vụ cho các vị trí khác nhau hoặc thay
đổi nhiệm vụ của bộ phận. Trong trường hợp này, hình thức thiết kế lại có thể là sơ đồ tổ chức
kèm theo phần giải thích. Trong một số trường hợp, vấn đề có thể được giải quyết bằng sự can
thiệp hoặc thiết kế lại khá hạn chế. Trong những trường hợp này, bạn có thể muốn tránh việc tạo
ra một mô hình hoàn chỉnh về tình huống mới. Tuy nhiên, thiết kế giải pháp phải luôn cung cấp
cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ của tình hình mới với môi trường hệ thống kinh doanh của nó.
Việc thiết kế giải pháp không phải là mục đích mà là phương tiện, phương tiện để tạo ra sự cải
tiến về hiệu suất. Một dự án FPS chỉ hoàn thành khi giải pháp được thiết kế đã được hiện thực
hóa và đạt được sự cải thiện hiệu suất như mong muốn (ít nhất là ở mức độ thỏa đáng). Kết quả
cuối cùng của dự án là cải thiện hiệu suất dự kiến của hệ thống kinh doanh được đề cập.
6.3 The Overall Solution Design Process (Quy trình thiết kế gỉai pháp tổng thể)
Hình 6.1 đưa ra mô hình chung cho quá trình thiết kế. Các bước khác nhau trong quá trình này
là:
(1) phân tích vấn đề;
(2) phát triển các yêu cầu thiết kế;
(3) phác thảo và lựa chọn ý tưởng giải pháp;
(4) lập thiết kế phác thảo: xác định các thông số thiết kế của ý tưởng giải pháp đã chọn; xác định
giá trị các thông số thiết kế; đánh giá tổng thể thiết kế đề cương; Và
(5) chi tiết, đó là thực hiện các thiết kế chi tiết khác nhau.
Hình 6.1 đưa ra các bước cơ bản của bất kỳ quy trình thiết kế nào. Các bước này không phải là
các giai đoạn trong quá trình thiết kế. Mô hình giai đoạn ngụ ý rằng thông thường mọi giai đoạn
phải được kết thúc trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Ngược lại, như đã thảo luận trong
Phần 3.2 và 12.3, một quy trình thiết kế hợp lý sử dụng sự khám phá và lặp lại, tức là chuyển
sang các bước tiếp theo hoặc trước đó theo yêu cầu của quy trình giải quyết các vấn đề thiết kế
đang diễn ra trong quá trình thiết kế.
The Outline Design (Thiết kế phác thảo)
Quyết định thiết kế quan trọng trong thiết kế giải pháp là lựa chọn khái niệm giải pháp. Khái
niệm giải pháp là bản phác thảo của một giải pháp, chỉ đưa ra các chi tiết cần thiết để thực hiện
lựa chọn từ một tập hợp các khái niệm giải pháp để chi tiết hóa và đánh giá thêm trong thiết kế
phác thảo thực tế (bước sau khi phác thảo). Bạn có thể tự mình đưa ra khái niệm giải pháp (hoặc
sử dụng ý tưởng từ các thành viên trong tổ chức khách hàng của mình), nhưng bạn cũng có thể
tìm thấy nhiều khái niệm giải pháp trong tài liệu.

Figure 6.1 A general model for a design process (mô hình chung cho quy trình thiết kết)
 Quản lý quy trình thiết kế

Nhận và Những yêu

Phân tích Thiết kế
tiếp nhận cầu phát Phác hoạ Chi tiết Thiết kế
vấn đề phác thảo
nhu cầu triển

Trong hậu cần, khái niệm giải pháp có thể là một loại hệ thống kiểm soát hàng tồn kho, trong
thiết kế tổ chức, nó có thể là một loại chuyên môn hóa, chẳng hạn như chuyên môn hóa theo
chức năng, địa lý hoặc dòng sản phẩm hoặc cấu trúc ma trận (xem Phần 6.4 và 12.3 về ý tưởng
giải pháp). ý tưởng). Khái niệm giải pháp được chọn trong bước phác thảo thông qua các lần lặp
lại đánh giá tổng hợp (xem Hình 6.2). Khi một ý tưởng giải pháp đã được chọn, nó sẽ được xây
dựng thành một thiết kế phác thảo hoàn chỉnh. Thiết kế phác thảo là một thiết kế đưa ra - như
thuật ngữ này nói - những phác thảo về thiết kế giải pháp cụ thể theo ngữ cảnh của bạn. Nó được
thực hiện bằng cách làm cho khái niệm giải pháp chung đã chọn của bạn trở nên cụ thể cho vấn
đề của tổ chức và doanh nghiệp của bạn, trong số những thứ khác bằng cách xác định giá trị của
các thông số thiết kế khác nhau của khái niệm giải pháp của bạn. Ví dụ: nếu ý tưởng giải pháp
của bạn là một hệ thống kiểm soát hàng tồn kho nhất định thì thiết kế phác thảo có thể chỉ định
mức độ đặt hàng và kích cỡ lô.
Một nguyên tắc quan trọng trong thiết kế là phải nỗ lực và chú ý nhiều để tạo ra một thiết kế
phác thảo hợp lý. Như sẽ được thảo luận trong Phần 12.3, rất có thể là, trong khi thực hiện thiết
kế phác thảo cụ thể, khái niệm giải pháp được chọn tỏ ra kém thỏa đáng hơn mong đợi ở bước
phác thảo. Trong trường hợp này, bạn phải quay lại bản phác thảo để chọn ý tưởng giải pháp tốt
hơn. Vấn đề ở đây là việc lặp lại từ thiết kế phác thảo đến phác thảo tốn ít thời gian và công sức
hơn nhiều so với việc lặp lại từ thiết kế chi tiết: trong những trường hợp như vậy, bạn cũng phải
làm lại thiết kế phác thảo và đặc biệt là tốn thời gian và công sức chi tiết. thiết kế. Hơn nữa, thiết
kế phác thảo cung cấp cơ sở lý tưởng để thảo luận về giải pháp dự định của bạn với các bên liên
quan khác nhau trong tổ chức và để nhận được phê duyệt sơ bộ. Đối với những cuộc thảo luận
như vậy, thiết kế phác thảo sẽ hiệu quả hơn nhiều so với thiết kế đầy đủ chi tiết, cũng bởi vì thiết
kế này được thực hiện muộn hơn nhiều trong quá trình thiết kế.
Design Requirements (Yêu cầu thiết kế)
Các yêu cầu thiết kế là một phần quan trọng của đầu vào liên quan đến giải pháp. Sử dụng lý
thuyết thiết kế từ Phần 12.3, các yêu cầu thiết kế như vậy thường bao gồm những điều sau:
(1) Các yêu cầu về chức năng, chẳng hạn như:
• việc hiện thực hóa giải pháp sẽ giải quyết được vấn đề kinh doanh, đây là yêu cầu then chốt;
• lợi ích phải lớn hơn chi phí.
(2) Yêu cầu của người dùng, chẳng hạn như:
• những người hiện đang làm việc trong hệ thống kinh doanh (hoặc đang sử dụng các công cụ
hoặc quy trình hiện tại) phải có năng lực cần thiết để làm việc trong hệ thống mới hoặc sử dụng
các công cụ hoặc quy trình mới (vì vậy việc triển khai không cần phải đào tạo);
• hệ thống mới phải thân thiện với người dùng.
(3) Các điều kiện biên như:
• hệ thống phải tuân thủ các yêu cầu pháp lý, bao gồm cả những yêu cầu về sức khỏe và an toàn;
• hệ thống phải tuân thủ các chính sách kinh doanh hiện tại của công ty (trừ khi mục tiêu của dự
án là thay đổi các chính sách đó);
• hệ thống phải phù hợp với văn hóa công ty hiện tại (trừ khi, một lần nữa, mục tiêu của dự án là
thay đổi một số ý tưởng cơ bản, chẳng hạn như cách ứng xử với khách hàng hoặc với cấp dưới).
(4) Hạn chế về thiết kế, chẳng hạn như:
• dự án sẽ mất không quá X tháng;
• không nên chi quá €Y;
• việc thực hiện giải pháp nên thay đổi ít nhất có thể trong hệ thống kinh doanh hiện tại.
Sự khác biệt giữa các điều kiện biên và các hạn chế về thiết kế là các hạn chế về thiết kế có thể
được thương lượng, trong khi các ranh giới thì không. Nhiều yêu cầu thiết kế ở trên khá rõ ràng.
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện dự án, chúng có thể bị bỏ qua, điều này có thể dẫn đến các
vấn đề trong việc xác thực giải pháp (một số yêu cầu có thể chỉ xuất hiện tại thời điểm đó) hoặc
trong quá trình thực hiện. Bộ bốn loại yêu cầu thiết kế cũng có thể đóng vai trò như một loại
danh sách kiểm tra để bạn rút ra các yêu cầu thiết kế từ hệ thống khách hàng của mình.
The Inputs to Designing (Đầu vào thiết kế)
Việc phác thảo thực tế không nên bắt đầu cho đến khi các đầu vào cần thiết cho quá trình này đã
được thu thập và chất lượng của chúng được đảm bảo. Nó giống như những gì xảy ra với ẩm
thực cao cấp: quá trình nấu thực sự chỉ bắt đầu sau khi 'mise en place' (việc sắp xếp tất cả nguyên
liệu và thiết bị) đã hoàn tất. Các đầu vào này như sau (xem thêm Phần 12.3):
• Đầu vào liên quan đến vấn đề: định nghĩa vấn đề, vấn đề và bối cảnh
phân tích và chẩn đoán vấn đề (xem Chương 4 và 5); phân tích bối cảnh cũng có thể cung cấp
kiến thức chung về ngành của tổ chức khách hàng.
• Một mô hình của hệ thống kinh doanh hiện tại làm điểm khởi đầu cho việc thiết kế lại (đầu vào
này là điển hình cho thiết kế tổ chức và quy trình kinh doanh, bởi vì điều này hầu như luôn liên
quan đến việc thiết kế lại; đối với thiết kế hệ thống vật chất, mô hình của hệ thống hiện tại là đầu
vào tùy chọn, chỉ hữu ích trong thiết kế gia tăng trong đó người ta chỉ muốn thiết kế một biến thể
của thực thể hiện có).
• Đầu vào liên quan đến giải pháp: các yêu cầu thiết kế và để bắt đầu thiết kế, tất cả các ý tưởng
ban đầu về các giải pháp khả thi sẽ được thu thập trong các bước trước đó.
• Kiến thức thiết kế chung: kiến thức thiết kế chung bao gồm kiến thức đối tượng, chẳng hạn như
kiến thức về các khái niệm giải pháp cho loại vấn đề kinh doanh mà bạn quan tâm, hoặc kiến
thức về quy trình thiết kế về cách đánh giá thiết kế 'trên giấy', hoặc kiến thức hiện thực hóa về sự
thay đổi của tổ chức quá trình. Các đầu vào liên quan đến vấn đề cung cấp điểm khởi đầu cho
quá trình thiết kế. Nếu không có đầu vào liên quan đến vấn đề âm thanh, quá trình thiết kế sẽ
diễn ra trên cát lún. Nếu bạn có nguy cơ bị 'đi vào' trong quá trình thiết kế, bạn có thể thành công
trong việc tìm lại nền tảng vững chắc bằng cách quay lại phần trình bày vấn đề và chẩn đoán (đôi
khi chỉ cần đọc lại phần trình bày vấn đề và chẩn đoán là đủ, nhưng cũng có thể thấy rằng những
điều này cần được mài giũa thêm).
6.4 Synthesis–Evaluation Iterations (Lặp lại đánh giá tổng hợp)
The Iterations (Sự lặp lại)
Như đã thảo luận sâu hơn trong Phần 12.4, các hoạt động chính trong thiết kế thực tế là các lần
lặp lại đánh giá tổng hợp (xem Hình 6.2). Sự tổng hợp bao gồm bước nhảy vọt sáng tạo nêu trên;
việc đánh giá bao gồm việc so sánh hợp lý và hợp lý sau đó giữa giải pháp với các yêu cầu.
The Synthesis Step (Bước tổng hợp)
Thông thường, giải pháp cho vấn đề kinh doanh là thiết kế lại hệ thống hoặc công cụ hiện có.
Nếu là thiết kế lại thì điểm khởi đầu là mô hình của hệ thống kinh doanh hiện tại. Bạn cần mô
hình này về tình huống hiện tại để biết bạn phải (tái) thiết kế cái gì. Việc lựa chọn mức độ chi tiết
và ranh giới của mô hình đó là những quyết định thiết kế quan trọng, vì các yếu tố và khía cạnh
của thực tế không có trong mô hình đó sẽ vẫn 'vô hình' trong quá trình thiết kế lại và do đó cũng
sẽ có xu hướng ẩn trong thiết kế của hệ thống kinh doanh mới. Mô hình của hệ thống kinh doanh
hiện tại phải hoàn chỉnh, kết hợp cả những yếu tố có vấn đề cần thay đổi và những yếu tố hợp lý
cần được giữ lại. Cuối cùng, yêu cầu thiết kế lại thường là phải thay đổi ít nhất có thể.

Figure 6.2 The key activities in actual designing: synthesis evaluation iterations (Hình 6.2 Các
hoạt động chính trong thiết kế thực tế: lặp lại đánh giá tổng hợp)
Bước tổng hợp đòi hỏi tính sáng tạo, nhưng thông thường bạn không cần phải là thiên tài sáng
tạo mới có thể thiết kế một giải pháp hợp lý cho một vấn đề kinh doanh hoặc quản lý (xem Phần
12.4 để biết một số tài liệu về tính sáng tạo). Một cách trợ giúp đơn giản để kích thích khả năng
sáng tạo của bạn là sử dụng một trong những quy tắc cơ bản của thiết kế: dành cho mỗi thiết kế
(hoặc mỗi giải pháp cho một vấn đề thiết kế) ít nhất một thiết kế thay thế khả thi. Hãy tự hỏi bản
thân câu hỏi đơn giản này: nếu thiết kế này không thể được sử dụng vì bất kỳ lý do gì, tôi sẽ làm
gì? Điều này buộc bạn phải rời bỏ lối lý luận hiện tại của mình. Thiết kế thay thế có thể không
tốt hơn thiết kế hiện tại của bạn, nhưng nó thường tốt hơn hoặc sự kết hợp giữa thiết kế ban đầu
và thiết kế thay thế của bạn sẽ là một lựa chọn tốt. Có rất nhiều nguồn cho ý tưởng thiết kế tốt.
Nguồn ý tưởng quan trọng đầu tiên là việc chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề kinh doanh. Chẩn
đoán này có thể cung cấp manh mối cho việc thiết kế giải pháp. Tuy nhiên, giải pháp không thể
được suy luận một cách hợp lý từ chẩn đoán. Chẩn đoán là về những gì đang có, giải pháp về
những gì có thể.
Tất nhiên, nguồn ý tưởng quan trọng thứ hai là tổ chức của khách hàng. Thông thường, vấn đề đã
tồn tại được một thời gian và các bên liên quan khác nhau có thể có ý tưởng về các giải pháp khả
thi. Dự án thậm chí có thể đã được bắt đầu để trình bày chi tiết và triển khai một giải pháp ít
nhiều đã được chấp nhận. Việc sử dụng ý tưởng từ tổ chức khách hàng có thể mang lại lợi ích về
mặt nhận thức, nhưng cũng có thể có lợi ích từ quan điểm quản lý thay đổi: việc lôi kéo tổ chức
khách hàng vào quá trình thiết kế lại có thể làm giảm đáng kể sự phản kháng đối với việc thực
hiện thiết kế lại. Tuy nhiên, cũng có những nguy hiểm: một giải pháp cụ thể có thể thúc đẩy lợi
ích của một số bên liên quan nhưng lại gây tổn hại cho lợi ích của những bên liên quan khác.
Bằng cách sử dụng ý tưởng từ một số bên liên quan, bạn có thể tham gia vào các hoạt động chính
trị khó khăn của tổ chức. Việc sử dụng ý tưởng từ tổ chức khách hàng cũng có thể khiến bạn chia
sẻ ‘tầm nhìn đường hầm’ của địa phương.
Lôi kéo người ngoài vào
FPS cũng sẽ tạo cơ hội cho việc đưa ra những ý tưởng mới mẻ. Do đó, bạn nên cảnh giác khi sử
dụng các ý tưởng nội bộ trong FPS. Để giải quyết vấn đề một cách hợp lý, văn học là nguồn ý
tưởng thứ ba. Trên thực tế, tài liệu học thuật và tài liệu quản lý đều cung cấp rất nhiều khái niệm
giải pháp và những ý tưởng chung khác về cách lập kế hoạch và tổ chức các loại hoạt động kinh
doanh (xem Phần 12.3 để biết định nghĩa về khái niệm giải pháp). Ví dụ về khái niệm giải pháp
cho cơ cấu tổ chức là cơ cấu chức năng, cơ cấu đơn vị kinh doanh, cơ cấu ma trận, cơ cấu bộ
phận lễ tân/hậu trường, v.v. Các khái niệm giải pháp cho việc bố trí mặt bằng cửa hàng là bố trí
quy trình, bố trí sản phẩm, bố trí tế bào và bố trí vị trí cố định.
Khái niệm giải pháp có tính chất chung nên bạn cần thực hiện hai việc. Trước tiên, bạn phải chọn
khái niệm giải pháp nào (hoặc sự kết hợp các khái niệm giải pháp nào) sẽ phù hợp nhất làm cơ
sở cho thiết kế giải pháp; và thứ hai, bạn phải thiết kế lại khái niệm giải pháp từ tổng quát đến cụ
thể để đưa ra giải pháp cụ thể cho vấn đề cụ thể của doanh nghiệp mình. Tất nhiên, ý tưởng là
đầu vào quan trọng để tổng hợp các giải pháp. Vì vậy, bạn nên nỗ lực đáng kể để lập danh sách
các ý tưởng về các giải pháp khả thi. Bạn nên làm điều này ngay từ khi bắt đầu dự án, đặc biệt là
trong giai đoạn đầu, khi một người vẫn chưa bị cản trở bởi kiến thức và thành kiến về vấn đề:
người ta có xu hướng rất cởi mở – và sáng tạo trong việc tạo ra các ý tưởng mới. Một cách đặc
biệt để phát triển các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề kinh doanh là thiết kế lý tưởng hóa
(Ackoff, 1981b). Với thiết kế lý tưởng hóa, bạn thiết kế một giải pháp ‘lý tưởng’ cho vấn đề kinh
doanh. Nó phải là một giải pháp khả thi xét từ các góc độ kỹ thuật, kinh tế và xã hội nên chắc
chắn nó không phải là khoa học viễn tưởng. Tuy nhiên, nó phải lý tưởng theo nghĩa là bạn không
tính đến các vấn đề khi thay đổi hiện tại thành lý tưởng, như bạn thường làm khi thiết kế lại hệ
thống kinh doanh. Vì vậy, thiết kế lý tưởng hóa không phải là thiết kế lại. Sau khi thiết kế lý
tưởng đã được thực hiện, bạn hãy điều tra mức độ mà nó có thể được triển khai, bây giờ hãy tính
đến các vấn đề liên quan đến việc thay đổi hệ thống hiện tại. Trong thiết kế ‘bình thường’, giải
pháp được tiếp cận từ tình huống hiện tại; trong thiết kế lý tưởng hóa, từ lý tưởng. Thiết kế lý
tưởng hóa cũng có thể được coi là một phương thức đặc biệt của thiết kế hướng tới giải pháp.
The Evaluation Step (Bước đánh giá)
Trong bước đánh giá, hiệu suất dự kiến của hệ thống kinh doanh được thiết kế lại hoặc sự đóng
góp của công cụ mới cho hệ thống kinh doanh sẽ được đánh giá. Như đã thảo luận chi tiết trong
Phần 12.6, hệ thống kinh doanh là hệ thống kỹ thuật xã hội. Nếu thành phần kỹ thuật chiếm ưu
thế, như trường hợp kiểm soát hàng tồn kho hoặc lập kế hoạch sản xuất, thì có thể tạo ra một mô
hình toán học hữu ích cho hệ thống được thiết kế. Trong trường hợp này, hiệu suất dự kiến của
hệ thống mới có thể được đánh giá bằng các phép tính toán học hoặc mô phỏng. Tuy nhiên, nếu
thành phần xã hội trong hệ thống được thiết kế được kỳ vọng sẽ đóng một vai trò quan trọng thì
mô hình toán học của hệ thống được thiết kế sẽ ít hữu ích hơn. Trong trường hợp này, việc đánh
giá có thể được thực hiện tốt hơn trên cơ sở lý luận dựa trên trường hợp định tính (ví dụ, xem
Kolodner, 1993; Leake, 1996; Hüllermaier, 2007). Để đánh giá hiệu suất của một hệ thống chưa
được triển khai, bạn tìm kiếm các trường hợp tương tự, đã được thực hiện và được ghi chép rõ
ràng, đồng thời dự đoán hiệu suất của đối tượng mới trên cơ sở so sánh với các trường hợp khác.
Trong các dự án FPS, tình huống hiện tại là một trong những trường hợp được sử dụng để so
sánh: bạn phân tích sự khác biệt giữa hệ thống hiện tại và hệ thống được thiết kế lại và thử,
thường là trong cuộc đối thoại với những người quen thuộc với hệ thống hiện tại, để đánh giá
xem tác động của những thay đổi đó có thể là gì là. Không giống như các nhà tư vấn quản lý cấp
cao, sinh viên thường không gặp phải những trường hợp tương tự nhưng nhân viên của công ty
thì có thể gặp phải. Hơn nữa, cả tài liệu học thuật và quản lý đều có thể là nguồn cung cấp phong
phú các trường hợp tương tự. Các thành viên của tổ chức khách hàng cũng có thể rất hữu ích
trong việc đánh giá liệu giải pháp được đề xuất có hiệu quả hay không (ngay cả khi bạn nên phê
phán việc sử dụng ý kiến đóng góp của họ, vì họ có thể có thành kiến hoặc giải pháp được đề
xuất có thể làm tổn hại thêm hoặc gây tổn hại đến lợi ích cá nhân hoặc nhóm của họ) .
Việc sử dụng lý luận dựa trên trường hợp trong việc đánh giá các hệ thống kinh doanh được thiết
kế với các thành phần xã hội quan trọng phù hợp với những gì sẽ được thảo luận trong Phần 13.3
về chiến lược sử dụng phương pháp học tập kinh nghiệm có hệ thống và có phương pháp trong
việc phát triển lý thuyết định hướng giải pháp chung trong thế giới xã hội: như có không có cơ
chế xác định hành vi cá nhân, bất biến, thống nhất trong thế giới xã hội, dự đoán hiệu suất phải
dựa trên phương pháp học tập (những gì chúng ta có thể học được từ các trường hợp tương tự),
thay vì dựa trên các mô hình nhân quả toán học, như có thể được thực hiện trong tài liệu thế giới.
Thông thường, các giải pháp cho các vấn đề kinh doanh và quản lý phải được đánh giá dựa trên
nhiều tiêu chí, như chi phí, chất lượng, tính bền vững, tính hữu ích và khả năng chấp nhận của tổ
chức khách hàng. Có nhiều tài liệu về việc ra quyết định theo nhiều tiêu chí, phần lớn tài liệu
dành cho các vấn đề trong lĩnh vực vật chất hoặc các lĩnh vực có thể định lượng tốt như tài chính
và hậu cần, đôi khi đi kèm với phần mềm hỗ trợ chuyên dụng (xem Köksalan và cộng sự, 2011
để xem xét). Trong một số trường hợp, bạn có thể cố gắng giảm việc ra quyết định dựa trên
nhiều tiêu chí thành việc ra quyết định dựa trên một tiêu chí tổng hợp: mỗi tùy chọn được xếp
hạng định lượng trên mọi tiêu chí và bằng cách gán các hệ số trọng số cho từng tiêu chí, bạn có
thể tính toán một xếp hạng duy nhất cho mỗi tùy chọn trên tiêu chí tổng hợp.
Để giải quyết vấn đề kinh doanh và quản lý, cách tiếp cận như vậy hiếm khi được khuyến khích.
Sẽ có ích nếu có nhiều phương án để lựa chọn, mỗi phương án được đánh giá dựa trên nhiều tiêu
chí. Trong trường hợp này, bạn có thể muốn xếp hạng chúng theo một tiêu chí tổng hợp để tạo ra
một danh sách lựa chọn rút gọn có thể quản lý được. Khi bạn có số lượng tùy chọn có thể quản lý
được, cách tốt nhất là chọn một tùy chọn bằng cách so sánh 'Gestalts', hình ảnh tổng thể của từng
tùy chọn, đồng thời giữ nguyên xếp hạng (định lượng hoặc chất lượng) của chúng trên từng tiêu
chí. Sẽ rất hữu ích khi cùng với tổ chức khách hàng lập danh sách các tiêu chí để đánh giá thiết
kế, cũng như ưu tiên các tiêu chí này. Sau đó, bạn đánh giá các lựa chọn của mình theo các tiêu
chí này và liệt kê các xếp hạng này theo mức độ ưu tiên của tiêu chí được đề cập. Sau đó, bạn có
thể cùng với tổ chức khách hàng so sánh các Gestalt của các lựa chọn của mình và đưa ra lựa
chọn. Tốt nhất bạn nên thực hiện lựa chọn đa tiêu chí này ở cấp độ khái niệm giải pháp để có
khái niệm giải pháp được chấp nhận làm cơ sở cho thiết kế phác thảo của bạn
An Illustration: Synthesis Evaluation Iterations in the International Imaging Systems Case
(Một minh họa: Sự lặp lại đánh giá tổng hợp trong trường hợp hệ thống hình ảnh quốc tế)
Để minh họa cuộc thảo luận này về các lần lặp lại đánh giá tổng hợp và thiết kế giải pháp, chúng
tôi xem xét vấn đề thiết kế từ trường hợp Hệ thống hình ảnh quốc tế (IIS), được trình bày trong
Phần 6.6 và 7.4. Vấn đề kinh doanh mà sinh viên Mariska được yêu cầu giải quyết là việc ưu tiên
khá lộn xộn cho các dự án R&D khác nhau của một công ty công nghệ cao nhỏ. Khá sớm trong
dự án FPS của cô, hệ thống quản lý danh mục đầu tư đã được chọn làm ý tưởng giải pháp. Cụ thể
hơn, tính năng chính của khái niệm giải pháp này là quy trình ra quyết định liên quan đến việc
bắt đầu và ngừng các dự án R&D. Mariska bắt đầu kiểm kê các thông số thiết kế của hệ thống sẽ
được thiết kế. Một trong số đó liên quan đến đầu vào của quá trình ra quyết định; chúng bao gồm
một cái nhìn tổng quan về danh mục dự án hiện tại. Theo đó, cô phải quyết định nên trình bày
những thông tin gì cho từng dự án. Cô bắt đầu bằng việc lập danh sách các thông số cần đưa vào
dựa trên kiến thức hiện tại của cô về tình huống đó (tổng hợp). Sau đó, cô quay lại nghiên cứu tài
liệu mà cô đã thực hiện trước đó để xem liệu các thông số quan trọng có bị bỏ qua (đánh giá) hay
không và thêm bốn thông số nữa (tổng hợp). Cô đã thảo luận điều này với người lập kế hoạch
(đánh giá) dự án của công ty và nhận thấy rằng đối với hai người trong số họ, không thể cung
cấp thông tin đáng tin cậy nào. Tuy nhiên, sau khi tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo công ty,
cô kết luận rằng đối với một trong số chúng, có thể đưa ra những kết quả gần đúng có thể chấp
nhận được và cái còn lại phải được bỏ qua (tổng hợp). Sau đó, cô so sánh danh sách kết quả với
các yêu cầu thiết kế (đánh giá) – nói cách khác, cô đánh giá liệu thông tin được cung cấp có thực
sự đủ để hỗ trợ việc ra quyết định hợp lý hay không và cô đã thảo luận điều này với hai hiệu
trưởng của dự án. Họ đồng ý với cô rằng đây là thông tin đầy đủ, sau đó công việc về vấn đề
thiết kế đã bị dừng lại vào thời điểm hiện tại. Tất nhiên, luôn có khả năng việc thiết kế sâu hơn
về các vấn đề khác sẽ dẫn đến những hiểu biết mới, đòi hỏi phải có công việc mới về vấn đề này.