MAKALAH

ANALISIS LINGKUNGAN

DOSEN PENGAMPU : YULIANA MUSLIMIN, SKM.,MM.,Kes

DISUSUN OLEH :

EKA ARDYANTO : F202201063

NURUL ASIKIN NATASYA : F202201094

HASRAM DINDA : F202201067

SINA AGUSTIN : F202201116

YUSPIAN : F202201111

AVIOLA TI ELITE : F202201118

RESKI FATMASARI : F202201073

ULFA APRILIA ASGAR : F202201095

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVESITAS MANDALA WALUYA

KENDARI

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah
memberikan rahmat dan karuniaNYA, sehingga dapat mengerjakan dan
menyelesaikan makalah kami yang berjudul " ANALISIS LINGKUNGAN " ini
dengan baik.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dosen Yulianan Muslimin,
SKM.,MM.Kes dan kepada pihak pihak yang telah membantu sehingga kami
dapat menyelesaikan makalah ini.
Kami menyadari masih banyak kekurangan dalam penyusunan makalah ini, untuk
itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun untuk
menjadikan makalah ini lebih baik.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan bagi kita semua,
khususnya bagi kami sebagai penulis.

Kendari, 15 Desember 2023

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................2
DAFTAR ISI............................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................4
A. Latar Belakang..............................................................................................4
B. Rumusan Masalah.........................................................................................4
C. Tujuan............................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN........................................................................................5
A. Analisis Lingkungan Eksternal.....................................................................5
1. Lingkungan Umum....................................................................................5
a. Demografi..................................................................................................6
b. Ekonomi....................................................................................................7
c. Politik/Legal..............................................................................................8
d. Sosio kultural.............................................................................................8
2. Lingkungan Industri..................................................................................9
3. Lingkungan Kompetitor..........................................................................16
B. Analisis Lingkungan Internal......................................................................17
1. Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti.....................................17
2. Keunggulan Bersaing Berkelanjutan.......................................................21
BAB III PENUTUP...............................................................................................24
A. Kesimpulan.................................................................................................24
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................25

3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Seorang entrepreneur ketika akan mulai membangun bisnisnya
harus memahami dan mengetahui lingkungan perusahaan atau
organisasinya. Perusahaan yang dimilikinya tidak mungkin bisa mengisolir
diri terhadap pengaruh lingkungannya. Dalam realitasnya organisasi atau
perusahaan menghadapi dua lingkungan yang saling terkait yang
mencakup: Lingkungan eksternal yang terdiri dari lingkungan umum,
lingkungan industri dan kompetitor, lingkungan internal yaitu sumber daya
dan kapabilitas yang dimiliki oleh organisasi.
Menghadapi lingkungan eksternal sangat dinamis dan berubah
cepat maka tidak ada alternatif lain kecuali perusahaan harus dapat
memperkuat sumber daya dan kapabilitas internalnya sehingga terjadi
strategi Fit yang memungkinkan perusahaan dapat dimanfaatkan
lingkungan eksternalnya sebagai peluang yang menguntungkan
perusahaan.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Melakukan Analisis Lingkungan Eksternal
2. Bagaimana Melakukan Analisis Lingkungan Internal

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui analisis lingkungan eksternal
2. Untuk mengetahui analisis lingkungan internal

4
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan sangat dinamis dan berubah cepat

karena pengaruh berbagai faktor dengan interaksi yang kompleks.
Memahami secara komprehensif terhadap lingkungan internal dan
eksternal adalah sangat esensial bagi perusahaan untuk mengetahui kondisi
saat ini dan prediksinya di masa depan. Lingkungan eksternal perusahaan
terdin dari tiga kelompok utama yaitu: (1) lingkungan umum; (2)
lingkungan industri dan (3) lingkungan kompetitor

1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum mempunyai dimensi yang luas yang
mempengaruhi industri dan secara tidak langsung mempengaruhi
perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Lingkungan umum
terdiri dari 6 segmen lingkungan yaitu: demografi, ekonomi,
politik/hukuns, sosio-kultural, teknologi dan global. Perusahaan dalam
realitasnya tidak dapat secara langsung mengendalikan lingkungan
umum eksternal. Oleh karena itu perusahaan yang sukses adalah
perusahaan yang dapat memperoleh informasi dan mampu
menganalisis fakta serta perkembangan tiap-tiap segmen eksternal
untuk kemudian disusun strategi dengan implementasi yang tepat.
Menurut Sampurno banyak perusahaan menghadapi lingkungan
eksternal yang turbulen, kompleks dan bersifat global - yang membuat
sulit untuk dilakukan intrepretasi. Untuk itu perusahaan perlu
mengembangkan kemampuannya dalam menganalisis lingkungan
eksternal yang mencakup: scanning, monitoring, forecasting dan
assessing.
Scanning: pada dasarnya adalah mengkaji seluruh segmen yang
ada pada lingkungan aksternal. Melalui scanning ini perusahaan

5
menengarai signal signal awal tentang potensi perubahan yang ada
pada lingkungan eksternal sekaligus mendeteksi segmen yang telah
mengalami perubahan. Monitoring; aktivitas ini untul mengikuti
perkembangan evolusi, trend maupun arus kegiatan utama yang terjadi
pada lingkungan eksternal. Forecasting; peristiwa dan trend yang
ditengarai dari scanning dan monitoring perlu dilakukan analisis dan
proyeksi ke depan yang munglan dapat terjadi. Assessing: tujuan
utama assessing adalah untuk mengetahui kapan waktu dan pengaruh
dan trend dari perubahan lingkungan terhadap manajemen stratejik dari
perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan forecasting maka analis
akan mampu memahami lingkungan umum eksternal. Melalui
assessing dapat dipahami tentang implikasi spesifik lingkungan
eksternal terhadap perusahaan. Tanpa assessment, perusahaan hanya
sekedar memiliki data tapi tidak mengetahui relevansi kompetitifnya.
Meskipun mempunyai dampak yang bervanasi, segmen lingkungan
eksternal mempunya pengaruh yang tidak langsung terhadap industri
maupun semua perusahaan yang ada di dalam Judesinterschut.
Tantangannya bagi perusahaan adalah bagaimana dapat dilakukan
scan, monitor, forecast dan assessment terhadap semua elemen yang
ada pada setiap segmen lingkungan diterimal. Upaya itu harus
menghasilkan suatu identifikasi atas perubahan lingkungan, trend,
pehen; dan meaman. Bagaimana perusahaan dapat memanfaatkan
secara optimal peluang yang ada serta mampu mengelimmir ancaman
yang akan dihadapi oleh perusahaan.

a. Demografi
Segmen demografi ini berkaitan dengan besarnya populasi yang
terkait pula dengan besarnya jumlah penduduk, struktur usia, distribusi
geografi pendapatan, Jumlah penduduk yang besar tetapi daya belinya
yang rendah tidak terlalu menarik bagi perusahaan. Tetapi jumlah
penduduk yang besar dan memiliki daya beli yang tinggi seperti
Amerika serikat, unidopa dan jepang tentu sangat menarik bagi

6
industri dan perusahaan. Ditiga region itu dalam realitanya terjadi
aktivitas ekonomi yang jauh lebih besar dibandingkan dengan wilayah
yang lain.
Struktur usia penduduk mempunyai aspek yang penting dalam
perekonomian nasional Bangsa yang memiliki struktur usia penduduk
mudang penting dalam peratio yang besar tentu sangat berbeda dengan
negara yang dependency fat dengan dependsuatu negara yang memiliki
anak usia balita dalam jumlah besar merupakan market place bag
perusahaan farmasi yang memproduksi obat-obat untuk anak anak.
Demikian pula negara yang proporsi penduduk usia Lanjutnya besar,
akan cenderung memiliki belanja farmasi (pharmaceutical expenditure)
yang besar seperti halya Jepang, Amerika Serikat dan Eropa Barat.
Distribusi pendapatan juga merupakan hal yang sangat penting
karena berkaitan dengan "buying power" masyarakat yang harus
diperhatikan oleh perusahaan. Di Indonesia terjadi perbedaan yang
mencolok dalam konteks distribusi pendapatan. Diperkirakan to ampai
dengan 15 penduduk Indonesia memiliki pendapatan per kapita yang
cukup tinggi dengan daya beli yang kuat. Jumlah penduduk itu
mencapai 25 juta ampai dengan 35 juta penduduk atau kali jumlah
penduduk Singapura dan 1,5 kali jumlah penduduk Malaysia. Dengan
demikian Indonesia betapapun tetap merupakan pasar yang aktraktif
untuk berbagai industri.

b. Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu negara akan berpengaruh terhadap
individual perusahaan maupun industri. Oleh karena itu perusahaan
perlu mempelajari secara seksama lingkungan ekonomi untuk
mengindentifikasi perubahan dan trend yang bakal terjadi serta
bagaimana implikasinya terhadap startegi perusahaan. Ekonomi suatu
negara mempunyai korelasi dengan kondisi ekonomi global yang
karena itu perusahaan mesti melakukan scann, monitor, forecast dan
assessement terhadap eknomi di luar negara itu tetapi mempunyai

7
pengaruh yang signifikan pada ekonomi domestik. Krisis ekonomi
yang terjadi di Amerika Serikat pada dewasa ini mempunyai pengaruh
yang besar pada perekonomian dunia termasuk Indonesia. Ekspor ke
Amerika Senkat mengalami penurunan yang sangat bermakna.
Demikian juga investasi Amerika Serikat di luar negeri menurun
sangat drastik.

c. Politik/Legal
Pada segmen ini terjadi interaksi antara perusahaan dan
pemerintah. Of satu sisi perusahaan berupaya untuk mempengaruhi
pemerintah dan pada sisi lain pemerintah juga mempengaruhi
perusahaan terutama melalui kebijakan politik maupun regulasi. Jika
politik regulasi pemerintah berubah maka dampaknya bisa jadi sangat
stratejik dan fundamental bagi perusahaan. Kebijakan pajak dan bea
cukai yang dilakukan oleh pemerintah dapat menimbulkan perubahan
besar pada strategi perusahaan. Sebagai contoh pengurangan bea
masuk impor bahan baku menjadi o akan berdampak langsung
terhadap perusahaan manufaktur domestik yang memproduksi bahan
baku tersebut.
Politik dan regulasi pemerintah harus dianalisis secara cermat
karena dapat mempunyai risiko yang fatal bagi perusahaan. Negara
negara maju seperti Amerika Serikat, Uni Eropa dan Jepang
mempunyai regulasi yang sangat ketat terhadap impor prodol produk
pertanian dan perikanan. Ekspor udang Indonesia ke Belanda pernah di
bans karena diketemukan mengandung residu khloramfenikol, Apabila
hal ini diketemukan sampai tiga kali berturut turut maka untuk
selanjutnya Pemerintah Belanda akan menolaknya tanpa harus
melakukan pengujian laboratorium.

d. Sosio kultural
Segmen sosio kultural berkaitan dengan sikap dan nilai-nilai yang
ada di masyarakat. Nilai-nilai yang dianut oleh masyarakat disuatu

8
 negara mempunyai korelasi kondisi demografi, ekonomi, politik/legal
dan teknologi yang ada dinegara itu termasuk perubahan dan trend
yang akan terjadi amerika Serikat dan Jepang yang pendidikan yang
baik ternayata mempunyai belanja kesehatan yang tinggi dibandingkan
dengan negara-negara lainnya. Isue kesehatan di Amerika Serikat
sangat sensitif karena secara sosio kultural masyarakatnya memiliki
kesadran kesehatan yang tinggi. Dalam lingkungan sosio-kultural yang
seperti itu, diamerika serikat tumbuh farmasi terkemuka didunia dan
lahir intitusi pelayanan kesehatan kelas dunia.
Demikian juga nilai nilai sosio kultural disuatu negara sangat
mempengaruhi Sistem rekrutmen karyawan perusahaan. Jepang dan
Korea Selatan dikenal secara luas memiliki tenaga kerja dengan
ketrampilan dan semangat kerja keras-yang tinggi. Dengan kualitas
tenaga kerja sepers itu tentu sangat mendukung perusahaan dalam
mengembangkan keunggulan kompetensinya untuk bersaing di pasar
global. Perusahaan-perusahaan Jepang dan Korea Selatan tidak banyak
mengalami kesulitan dalam mengembangkan kapabilitas karyawannya
dengan kompetens yang tinggi. Jepang dan Korea Selatan dengan
sangat cepat menguasai pasar dunia antara lain karena memiliki human
capital yang unggul.

2. Lingkungan Industri
Industri adalah suatu kelompok perusahaan yang menghasilkan
produk produk yang dapat saling menggantikan. Definisi ini
mengindikasikan pentingnya lingkungan persaingan (competitive
environment) dalam suatu industri untuk ditelaah sebagai salah satu
basis penting dalam penyusunan strategi perusahaan. Lingkungan
persaingan terdiri dari banyak faktor yang relevan dengan strategi
perusahaan. Untuk itu menjadi sangat penting mengetahui struktur dan
intensitas persaingan dalam suatu industri.
Daya tarik/attractiveness industri tertentu atau pasar suatu produk
tergantung dari bagaimana nilai ekonomi yang diciptakan untuk

9
customer melalui rantaindainya/value chain, Rantai aktivitas yang
mentransformasikan input untuk kemudian dijual, didistribusikan dan
digunakan oleh customer akhir. Setiap aktivitas pada rantai ini
memberikan nilai tambah kepada produk atau jasa tersebut. Akumulasi
nilai yang berasal dari aktivitas aktivitas tersebut telah menciptakan
benefit. Siapa yang memperoleh nilai yang diciptakan untuk customer
ini? Ini tergantung dari kekuatan pengaruh dari pemain-pemain yang
ada di arena: rivalitas diantara kompetitor, ancaman pendatang baru,
kekuatan customer, kekuatan pemasok dan ancaman subtitusi. Lima
kekuatan ini bersama dengan faktor-faktor lingkungan lainnya, akan
mempertajam persaingan dan sekaligus menentukan daya tarik dari
arena tersebut.
Arena persaingan sangat kompleks dan strukturnya terus berubah
dalam merespons: perubahan permintaan dan persyaratan yang
dikehendaki oleh customer, inovasi produk dan proses, mata uang dan
faktor biaya yang fluktuatif dan berbagai hal yang berkaitan dengan
keseimbangan persaingan. Kerangka kerja/frimework kekuatan
persaingan menawarkan pendekatan sistematik untuk menganalisis
ancaman dan peluang serta menjelaskan mengapa beberapa arena
memiliki prospek profitabilitas yang lebih baik dibandingkan dengan
yang lainnya.
1) Ancaman Pendatang Baru
Mengamati secara cermat dan seksama terhadap pendatang
baru adalah sangat penting karena pendatang baru dapat menjadi
ancaman yang serius. P Pendatang baru bisa jadi membawa
teknologi baru, finansial yang lebih kuat dan jaringan pemasaran
yang lebih luas Pendatang baru dengan format kekuatan seperti itu
akan dapat merubah lanskap persainga dan menggoyahkan market
share yang telah dimiliki oleh perusahaan yang ada.
Pendatang baru yang akan masuk ke dalam industnakan
menghadapi enam hambatan masuk (barriers to entry) yang

10
meliputi: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal,
akses pada saluran distritiusi, cost advantages indipendent of scale
dan kebijakan pemerintah (Porter, 1998).
Pendatang baru yang beroperasi tidak pada skala ekonomis
akan menghadapi kendala terutaina baya produksi yang lebih
mahal dan profitabilitas yang lebih rendah dibandingkan dengan
pesaing yang beroperası pada skala ekonomis. Perusahaan dengan
format sepert itu akan sulit untuk masuk ke dalam industri.
Sebaliknya jika pendatang baru beroperasi pada skala ekonomis
dan membawa teknologi inovasi baru, maka perusahaan ini akan
mudalı masuk ke dalam industri dan bahkan dapat merubah
lanskap persaingan yang ada Profitabilitas perusahaan yang telah
ada selama ini dapat terancam dan market share dapat berpindah
pada pendatang baru.
Di pasar telah banyak produk produk yang dipasarkan oleh
berbagai perusahaan Pendatang baru harus mampu menawarkan
diferensiasi produk yang lebih baik bagi customer. Jika pendatang
baru tidak mampu menawarkan diferensiasi produk yang lebih
baik, maka perusahaan tersebut akan mengalami kesulitan dalam
bersaing di pasar. Customer telah memiliki loyalitas terhadap
produk-produk yang telah ada di pasar selama ini. Pendatang baru
tidak akan mudah untuk mengalihkan loyalitas tersebut kepada
produknya selama produk tersebut tidak memiliki suprioritas yang
signifikan.
Untuk dapat menembus hambatan masuk, pendatang baru
memerlukan investasi yang besar tidak hanya untuk membangun
berbagai fasilitas perusahaan tetapi juga untuk memberikan kredit
kepada customer, inventory dan biaya start up yang tidak bisa
diharapkan dapat kembali dalam waktu yang cepat. Pada tahap
awal pejualan, pendatang baru tentu harus dapat memberikan
kondisi yang lebih baik kepada distributor maupun customer

11
 dibandingkan dengan perusahaan yang telah ada. Untuk itu
diperlukan modal yang lebih besar agar produknya dapat
dipasarkan secara lebih luas di pasar.
Sebagai pendatang baru, perusahaan harus memilila akses
terhadap saluran distribusi yang dapat masuk dalam pasar yang
menjadi area persaingan industn: Saluran distribusi ini dapat
menjad hambatan masuk yang krusial karena tanpa saluran
distribusi dengan jaringan yang kuat, perusahaar tersebut akan
terhalang untuk masuk ke dalam industri.
Perusahaan-perusahaan yang telah mapan di dalam industri
pada umumnya memilik keunggulan biaya dibandingkan dengan
pendatang baru. Selama ini mereka memililä teknolog produksi,
akses terhadap bahan baku dan sumber finansial yang telah mapan.
Pendatang baru harus memiliki k unggulan dalam aspek uspek itu
jika ingin memenangkan persaingan denga pemain pemain lama
yang ada di dalam industri. Biaya operasi pendatang baru harus
lebih efisier dan produkanya harus memiliki nilai tambalı yang
lebih besar baje customer dibandingkan dengan pesaing yang telah
ada di dalam industri.
Pemerintah melalui kebijakan regulasi atau deregulasi
seringkali memperkuat hambatan sulitok pada industri. Persyaratan
dan standarisasi mutu yang ketat dapat berakibat pada sulitnya
perusahaan baru untuk masuk dalam industri. Untuk membangun
industri vaksin misalnya, harus dipenuhi persyaratan yang sangat
ketat yang melibatkan personil dengan kualifikasi yang sangat
tinggi. Meskipun memiliki sumber pendanaan/modal yang besar.
seseorang tidak mudah untuk mendirikan perusahaan manufaktur
vaksin.
2) Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Pemasok (supplier) mempunyai peran yang penting bagi
perusahaan karena mereka yang memberikan input berupa material

12
 atau jasa untuk diproses lebih lanjut menjadi produk perusahaan.
Oleh karena itu hubungan antara perusahaan dan pemasoknya
harus terjaga dengan baik dan saling menguntungkan untuk jangka
panjang, Pemasok akan memiliki posisi tawar yang kuat bila:
a) Pemasok didominasi kanya oleh beberapa perusahaan besar
dan lebih terkonsentrasi dari pada industri yang dipasoknya.
b) Tidak ada produk subtitusi yang lebih memuaskan bagi industri
yang dipasok
c) Perusahaan-perusahaan dalam industri bukan customer yang
signifikan bagi pemasok
d) Barang-barang pemasok merupakan kritikal bagi pembeli untuk
keberhasilannya di pasar
e) Efektivitas dari produk pemasok dapat menciptakan switching
cost bagi perusahaan yang dipasoknya
3) Kekuatan Posisi Tawar Pembeli
Pembeli/customer mempunyai peran yang sangat penting bagi
kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Revenue
diperoleh perusahaan dari customer yang membeli produk- produk
yang dihasilkan oleh perusahaan. Sebagai pembeli tentu customer
menghendaki produk dengan kualitas yang baik dan harga yang
murah. Sebaliknya perusahaan tentu ingin berupaya untuk dapat
menjual produknya dengan harga yang optimal untuk dapat
memperoleh keuntungan yang atraktif. Customer sebagai pembeli
akan mempunyai poisis tawar yang kuat apabila:
a) Jumlah pembelian customer merupakan bagian yang besar dari
total output perusahaan
b) Customer dapat melakukan pembelian kepada sumber lain
dengan harga yang lebih murah dan kualitas yang sama
c) Produk industri tidak terdiferensiasi sehingga pembeli dapat
menjadi ancaman yang potesial bagi perusahaan,
4) Ancaman Produk Substitusi

13
 Teknologi mempunyai peran yang sangat signifikan dalam
melahirkan produk produk inovasi baru yang lebih atraktif bagi
customer. Produk-produk inovasi baru tersebut mempunyai nilai
tambah yang lebih besar dan kemanfaatan yang lebih baik
dibandingkan dengan produk yang telah ada di pasar selama ini.
Dalam industri farmasi frekwensi peluncuran produk inovasi baru
jauh lebih tinggi dibandingkan dengan industri yang lain. Produk
obat yang dilasilkan dari bioteknologi dapat mensubtitusi obat
yang dihasilkan daris Kemajuan teknologi ini menyebabkan life
cycle obat menjadi lebih pendek karena temuan temuan produk
yang lebih baru dan lebih unggul. sintesa kimia. Kemajuan
teknologi ini menyebabkan life cycle obat menjadi lebih pendek
karena adanya temuan temuan produk yang lebih baru dan lebih
unggul.
5) Intensitas Persaingan Diantara Perusahaan Dalam Industri
Perusahaan perusahaan yang ada dalam industri umumnya
homogeen. Perbedaan dianta amereka terletak pada sumber daya
dan kapabilitasnya yang menjadi membosakan dengan para
pesaing pesaingnya. (tivalitas dalam persaingan dalam industri
umumnya berbasis pada harga, kualitas dan inovasi. kekuatan
untuk membedakan dengan para pesaing-pesaingnya. Rivalitas
dalam persaingan dalam industri umumnya berbasis pada harga,
kualitas dan inovasi.
Perusahaan yang ada di dalam industri pada dasarnya saling
tergantung. Jika sesuatu perusahaan melakukan suatu strategi maka
pesaingnya akan merespons. Di dalam industri farmasi, aksi dan
reaksi diantara perusahaan yang ada relatif sangat tinggi, yang
berartu intensitas persaingan diantara perusahaan yang ada dalam
industri sangat tinggi. Beberapa faktor yang menyebabkan intesitas
rivalitas diantara pesaing yang ada di dalam industri adalah sebagai
berikut:

14
a) Jumlah dan Kesetaraan Pesaing
Rivalitas adalah hal yang biasa didalamındustriyang terdiri
dari banyak perusahaan. Sebuah perusahaan melakukan suatu
aksi akan direspons dengan reaksi dari banyak perusaha an.
Dalam suatu industri yang anggotanya hanya beberapa
perusahaan yang setara size dan kekuatannya akan cenderung
kuat intensitas rivalitasnya.
b) Industri Pertumbuhan Rendah
Dalam industri yang pertumbuhannya rendah akan
memaksa perusahaan untuk bersaing lebih tajam untuk
mempertahankan mørket share dari serangan pesaing.
c) Fixed Cost Tinggi atau Biaya Penyimpanan Tinggi
Fixed cost yang tinggi akan mendorong perusahaan untuk
memaksimalkan penggunaan kapasitas produksinya. Dengan
meningkatkan kapasitas produksi sampai mencapai skala
ekonomis akan mengurangi unit cost sehingga perusahaan
dapat menjual dengan harga yang lebih murah dibandingkan
dengan pesaing. Tetapi aksi ini tentu sap alan mengundang
reaksi dari pesaing yang menyebabkan intensitas rivalitas akan
menjadi semakin tajam. Demikian pula biaya penyimpanan
yang tinggi akan mendorong perusahaan tuk melakukan
pemotongan harga, menawarkan rabat dan diskon spesial
kepada coustomer. Hal ini tentuakan menyebabkan intensitas
rivalitas makin meningkat karena para pesaing tidak akan
membiarkan hal itu berlangsung dan mereduksi pangsa pasar
mereka.
d) Diferensiasi Produk Rendah
Industri yang tidak memiliki diferensiasi produk atau
rendah diferensiasinya akan menyebkan intensitas rivalitas
yang tinggi. Hal ini disebabkan customer tidak memili anyak
pilihan produk dalam pengertian antara produk perusahaan

15
 yang satu dengan yang lain saling bisa menggantikan. Dalam
pasar industri seperti ini perusahaan yang pat melakukan
diferensiasi produk dengan value yang lebih atraktif dan
signifika Lagi customer, akan dapat memetik benelit dalam
rivalitas persaingan.
e) Hambatan Keluar Tinggi
Seringkali perusahaan dihadapkan pada pilihan pilihan
yang sulit. Meskipun tingkat profitabilitasnya sangat rendah,
perusahaan harus terus tetap eksis beroperasi karena hambatan
keluar (exit barrier) yang tinggi. Hambatan keluar yang tinggi
dapat disebabkan oleh:
 Aset yang bersifat khusus
 Fixed cost yang tinggi untuk exit seperti pesangon untuk
buruh
 Strategic interrelationship dengan pihak lain yang saling
tergantung dan terkait dengan eksistensi perusahaan
 Hambatan emosional yang melibatkan banyak pihak
termasuk loyalitas karyawan
 Retriksi legal dan sosial karena dampaknya yang luas pada
masalah ekonomi dan sosial

3. Lingkungan Kompetitor
Lingkungan kompetitor adalah bagian dan lingkungan eksternal
yang harus dipelajari secara cermat dan saksama. Fokus analisis
kompetitor ditujukan pada perusahaan yang bersaing secara langsung,
misalnya Ffizer dengan Merck. Dalam analisis tersebut mencakup hal-
hal antara lain sebagai berikut:
1. Apa yang menjadi pendorongidrives kompetitor, dengan
mengetahui tujuan jangka panjangnya
2. Apa yang kompetitor lakukan dan dapat dilakukan, dengan
mengetahui strategi saat ini (current strategy)

16
 3. Apa keyakinan (believes) kompetitor tentang industri, dengan
mengetahui asumsinya
4. Apa kapabilitas kompetitor, dengan mengetahui kekuatan dan
kelemahannya.
Dengan mengetahui ke empat informasi itu, akan sangat
bermanfaat bagi perusahaan dalam melakukan respons dan antisipasi
terhadap setiap kompetitor. Berdasarkan analisis kompetitor tersebut
maka perusahaan akan dapat memahami, menginterpretasikan dan
memperkirakan aksi dan respons kompetitor. Memahami aksi
kompetitor sangat penting bagi perusahaan untuk meraih keberhasilan
dalam persaingan di industri.

B. Analisis Lingkungan Internal

Dalam ekonomi global seperti sekarang ini, salah satu hal yang
terpenting adalah adanya arus sumber daya (flow of resource) yang relatif
bebas dalam ekonomi dunia. Untuk itu penting perlu ditelaah sumber daya
dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan sebagai sumber keunggulan
daya saing perusahaan, Dalam realitasnya antara perusahaan yang satu
dengan yang lainnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang tidak
sama. Sumber daya adalah sumber dari kapabilitas yang lebih lanjut akan
dapat dikembangkan sebagai kompetensi inti perusahaan atau keunggulan
daya saingnya. Dalam kenyataannya kompetensi inti vang dikombinasikan
dengan posisi produk-pasar, adalalı merupakan sumber keunggulan daya
saing yang paling penting, Kompetensi inti perusahaan, yang dilengkapi
dengan analisis lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan
kompetitor merupakan basis penting dalam menyusun strategi perusahaan.

1. Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti adalah elemen
organisasi yang sangat penting yang dapat memperkuat fondasi
keunggulan daya saing. Sumber daya merupakan sumber Kapabilitas
perusahaan dimana kapabilitas ini lebih lanjut akan menjadi sumber

17
dari kompetensi inti perusahaan. Kombinasi dari sumber daya dan
kapabilitas menciptakan kompetensi inti perusahaan.
a. Sumber Daya
Sumber daya mempunyai lingkup yang luas mencakup
spektrum individual, sosial dan organisasional, Sumber daya secara
sendirian tidak menghasilkan keunggulan bersaing karena dalam
realitasnya keunggulan bersaing dihasilkan melalui kombinasi dan
interplay beberapa sumber daya. Sebagai contoh perusahaan
farmasi Pfizer selain mempunyai keunggulan dalam (SD untuk
menemukan obat-obat inovasi baru, perusahaan tersebut juga
mempunyai kekuatan dalam marketing dengan jaringan pemasaran
tersebar diseluruh dunia. Bersamaan dengan itu Pfizer juga
mempunyai quality image dan corporate reputation yang kuat yang
dikenal oleh dokter diseluruh dunia. Dengan memiliki sumber daya
seperti itu maka ketika Pfizer nieluncurkan produk baru Viagra,
mendapat tanggapan yang luas diseluruh dunia dengan penjualan
mencapai bermilyar dollar Amerika Serikat.
Sumber daya perusahaan terdiri dari aset bepvujud
(tangible assets) dan aset nirwujud (intangible assets). Aset
berwujud adalah asset yang dapat dilihat dan mudah untuk
dilakukan penghitungan termasuk didalamnya peralatan produksi
dan laboratorium, pabrik dan berbagai asset fisik lainnya.
Sedangkan asset ninwujud adalah asset yang berakar kuat pada
sejaralı perusahaan dan terakumulası sepanjang waktu.
Dalam perusahaan modern, aset nirwujud adalah
merupakan aset yang paling bernilai (Lev, 2001) Peran dan
signifikansi dari aset nirwujud adalah untuk meningkatkan
produktivitas dan efisiensi jangka panjang dari kapital yang telah
diinvestasikan pada perusahaan (Hussi, 2004). Makin pentingnya
perandan kontribusi aset nirwujud dapat dilihat pada
perkembangan Investasi di Amerika Serikat yang dimulai pada

18
 tahun 1980-an dan perbandingan antara nilai buku (brook value)
dan nilai pasar (market value) pada perusahaan-perusahaan skala
global. Pada tahun 1982, setiap US$ 100 yang diinvestasikan pada
saham perusahaan manufaktur dan pertandangan di Amerika
Serikat, rata rata US$ 62,3 digunakan untuk aset wujud termasuk
tanali, jabirik, mesin dan peralatan. Sepuluh tataun kemudian, pada
tahun 1992, hanya USS $7,9 untuk setiap US$ 100 yang digunakan
untuk aset wujud, dan pada tahun 1999 turun lagi menjadi hanya
16 (Daum, 2003).
b. Kapabilitas
Kapabilitas pada dasarnya adalalı kapasitas perusahaan
untuk dapat menempatkan amiter daya secara terators with
mencapai tujuan tujuan organisasi. Kapabilitas forte il diseganjang
waktu melalui interaksi yang kompleks antara aset nirwujud dan
aset wopaftitit, Ireland dan Hoskisson, 2006). Dalamtonteks
pembentukan keunggulan bersaing highdaddy wong kill turbasis
pada pengentaygas, pertukaran informasi dan knowledgee melalui
human capital perusahaan.
Kapasitas knowledge yang dimiliki oleh human capital
perusahaan adalah merupakan kapabilitas perusahaan yang paling
signifikan dan merupakan akar dari seluruh keunggulan daya saing
(Hitt, Ireland dan Hoskisson, 2005). Namun demikian perusahaan
harus mampu menggunakan knowledge yang telah mereka miliki
dan mentransfer ke suluruh unit bisnis yang dimilikinya.
Untuk membangun lingkungan dimana knowledge
digunakan secara luas oleh para karyawan, beberapa perusahaan
menciptakan posisi manajer senior yaitu Chief Learning Officer
(CLO). Dengan adanya CLO, maka perusahaan akan lebih nyata
dalam pengelolaan knowledge agar dapat menghasilkan value yang
lebih besar bagi perusahaan.

19
 Apabila di dalam satu industri terdapat perbedaan
perbedaan kapabilitas diantara banyak perusahaan yang ada, maka
akan mempunyai implikasi pada perbedaan strateginya. Toyota
mempunyai keunggulan dalam kapabilitas manufakturing dan
pengembangan produk baru dengan siklus yang cepat. Sedangkan
Hyundai memiliki kapabilitas manufakturing berbiaya rendah.
Masing masing perusahaan otomotif di dunia harus memiliki
distinctively different strategy.
Bagaimana halnya dengan kelemahan kunci (key
weaknesses), apa yang harus dilakukan olch perusahaan?
Perusahaan mesti mampu melakukan upgrading sumber daya dan
kapabilitasnya untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Untuk
mengkonversikan kelemahan perusahaan menjadi kekuatan adalah
hal yang tidak mudah dan biasanya memerlukan waktu yang lama.
Dalam banyak kasus untuk mengatasi kelemahan ini, perusahaan
melakukan outsoursing. Banyak perusahaan otomotif melakukan
outsoursing berbagai komponen dari perusahaan lain termasuk
design oleh sebuat studio indipenden. Demikian pula perusahaan
sepatu Nike lebih ekstrim lagi, manufakturing dan logistik
dilakukan oleh pihak ketiga, sedangkan Nike hanya melakukan
desain produk dan marketing.
c. Kompetensi inti
Dalam artikelnya di Harvard Business Review (Mei, 1990),
C.K. Prahalad dan Gary Hamel membahas mengenai kompetensi
inti perusahaan (The Core Competence of the Corporation).
Dikatakannya, banyak perusahaan masih belum mengetahui
mengenai cara yang paling ampuh untuk bersaing di pasar global.
Padahal untuk menghadapi tekanan persaingan dengan berbagai
dimensinya, perusahaan harus mengetahui apa sesunggulinya akar
dari keunggulan bersaing, sehingga perusahaan dapat survive,
tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan.

20
 Prahalad dan Hamel mengibaratkan perusahaan yang
terdiversifikasi seperti sebuah pohon besar. Batang yang besar
diibaratkan sebagai seba core product (produk inti), cabang
cabangnya yang kecil sebagai unit bisnis dan daun, bunga serta
buah adalah produk akhir (the end product). Sistem akar pohon
tersebut yang membuat pohon menjadi kokoh, stabil dan berumur
panjang adalah core competence (kompetensi inti). Kita tidak dapat
melihat kekuatan perusahaan hanya dengan melihat produk
akhirnya tetapi harus melihat pula sistem akarnya atau kompetensi
intinya yang membuat perusahaan mampu menghasilkan produk
produk yang memiliki keunggulan daya saing.
Menurut Prahalad dan Hamel (1990) kompetensi inti adalah
pembelajaran kolektif (collective learning) dalam organisasi
khususnya bagaimana mengkoordinasikan berbagai ketrampilan
produksi (diverse production skis) esegrasikan berbagai teknologi
yang dinilila oleh perusahaan, Kompetensrintit Jak lain adalah
bagaimana mengharmoniskan berbagai streams of technology,
mengorganisi era can menghasilkan value untuk perusahaan.
Kompetensi inti adalah komunikasi, keterlibatan dan komitmen
yang kuat untuk bekerja lintas fungsional dalam organisasi.
Menurut Prahalad dan Hamel (1990) kompetensi inti adalah
basis dari pengembangan produk inti yang lebih lanjut akan
digunakan untuk mengembangkan sejumlah besar produk akhir
(end user products). Apabila suatu perusahaan memiliki produk inti
yang unggul maka perusahaanitu akan dapat mengembangkan
penggunaannyayang memiliki keunggulan dalam pembiayaan,
skala ekonomies maupun skope ekonomi Prahalad dan Hamel
menyarankan sebaiknya perusahaan mengorganisir potofolio
kompetensi inti dari pada portofolio unit bisnis indipenden.
Alasannya adalah manajer unit bisnis lebih cenderung berfokus
bagaimana memperoleh produk akhir secara cepat dan dapat

21
 menjualnya di pasar dan biasanya tidak berfikir bagaimana
mengembangkan dan memperkuat kompetensi inti perusahaan.
Oleh karena itu semestinya manajer perusahaan tidak hanya
memiliki kapabilitas untuk mengalokasikan keuangan perusahaan
tetapi juga mampu mengembangkan kompetensi inti perusahaan.

2. Keunggulan Bersaing Berkelanjutan

Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (sustained competitive advantage) jika perusahaan
melaksanakan value creating strategy yang tidak dilaksanakan secara
bersamaan oleh pesaing yang ada atau pesaing potensial serta bila
perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan dari strategi
termaksud (Barney, 1991) Barney lebih lanjut menggarisbawahi baliwa
untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
perusahaan tergantung pada sumber daya strategis (strategic
resources/strategic assets) yang bercirikan: bernilai (Valuable), langka
(Rare), tidak dapat ditiru (Imperfectly imitable) dan tidak tergantikan
(Non subtitutiable) - yang dikenal dengan the VRIN conditions
(Barney, 1991). Dalam konteks ini maka akhir-akhir ini banyak
penelitian tentang resources based yang berfokus pada aset nirwujud
(intangible assets) termasuk informasi (Sampler, 1998) knowledge
(Spender, 1996) dan kapabilitas dinamik (Teece, et al., 1997).
Sumber daya dikatakan bernilai (valuable) jika sumber daya
tersebut mampu menghasilkan rents bagi perusahaan (Bowman dan
Ambrosini, 2003). Sumber daya termaksud dapat membuat perusahaan
berbiaya rendah dibandingkan pesaingnya atau memungkinkan
perusahaan dapat melakukan diferensiasi produknya atau layanannya.
Kelangkaan (rare) sumber daya berarti sumber daya tersebut tidak
dimiliki oleh perusahaan pesaing lainnya. Sumber daya yang langka
akan menghasilkan margin yang superior atau superior dalam volume
penjualan tetapi berbasis biaya yang sama dengan pesaing. Selain
langka, sumber daya tersebut juga tidak dapat ditiru (inimitable)

22
Inimitabilitas ini dapat terjadi karena adanya mekanisme
isolasi/isolating mechanism (Rumelt, 1984) termasuk cousal
ambiguity, informasi yang asimetris atau kompleksitas sosial yang
dapat melindungi sumber daya organisasi dari peniruan (Bowman dan
Ambrosini, 2003) Sedangkan sumber daya dikatakan tidaktergantikan
(non-subtitutiable) jika tidak mudah digantikan oleh sumber daya lain
yang mempunyai fungsi/ efek yang sama. Oleh karena itu untuk
mengetahui ketidaktergantikannya suatu sumber daya memerlukan
pemahaman tentang use value dari sumber daya tersebut (Bowman dan
Ambrosini, 2003). Eksploatasi keunggulan daya saing adalah sangat
penting bagi perusahaan terutama untuk memperoleh earn above
average returns.

23
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan,

suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi mempunyai
atau tidak mempunyai kemampuan mengendalikannya.
Sedangkan analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring
terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan
peluang (apportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi
kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Bowman, C., & Ambrosini, V. (2003). How the resource‐based and the dynamic
capability views of the firm inform corporate‐level strategy. British
journal of management, 14(4), 289-303.

Daum, J. H. (2003). Intangible assets and value creation. John Wiley & Sons.

Porter, E Michel .1990. The Competitive Of Nation. Harvard Business School

Sampurno .2014. Kewirausahaan Farmasi Farmasi. Universitas Gajah Mada,

Jogyakarta

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic
management. Strategic management journal, 18(7), 509-533.

25