Organizacijska kultura

2
Što je organizacijska kultura?
• „DNA organizacije”
• „Karakter organizacije”, „duša organizacije”
• „Nešto što organizacija jest”
• Društveno ljepilo koje spaja članove organizacije (L. Smircich)
• Društvena energija koja potiče ljude na djelovanje (Kilmann et
al., 1985)
• Mentalno programiranje; softver uma (Hofstede)
Određenje organizacijske kulture
o Relativno trajna i specifična nepisana vjerovanja i
vrijednosti koje poštuju članovi neke organizacije, a koji se
manifestiraju kroz ponašanje članova organizacije

1. Obrazac zajedničkih temeljnih pretpostavki,

2. koje je grupa usvojila
3. tijekom rješavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije.
4. Pretpostavke se mogu smatrati valjanima što se dokazalo tijekom njihova
funkcioniranja,
5. a nove članove organizacije može se podučiti tim obrascima kao
6. ispravnom načinu shvaćanja, razmišljanja i osjećanja
(Schein, 1990)

“To je naš način na koji mi ovdje radimo“

M. Bower, bivši CEO McKinseyja
4
Organizacijska kultura je….

NEPISANA
RELATIVNO TRAJNA
UNIKATNA
za svaku organizaciju

UTJEČE NA SVE ASPEKTE

ORGANIZACIJE i POSLOVANJA

5
Ledenjak organizacijske kulture

Moguće čuti,
vidjeti, osjetiti
Simboli, ceremonije, priče, slogani,
ponašanja, odjeća, jezik

Zajedničke vrijednosti,
pretpostavke, vjerovanja,
stavovi, osjećaji

Teško uočljivo

Vidljiva i nevidljiva razina organizacijske kulture

Omjer 10:90

6
 Elementi organizacijske kulture
Edgar Schein o organizacijskoj kulturi:
Organizacijska kultura je troslojni
fenomen:
o Artefakti - svi fenomeni koji se mogu Artefakti Vidljiva
vidjeti, čuti ili osjetiti u doticaju s razina
grupom
o Vrijednosti – svjesna vjerovanja Nevidljiva
koja ljudi imaju o tome što je važno u Vrijednosti razina
organizaciji te kako se nose s
različitim zadaćama u organizaciji
o Temeljne pretpostavke –
nesvjesna, duboko ukorijenjena
rješenja koja je grupa usvojila u Temeljne pretpostavke
eksternoj adaptaciji i internoj
integraciji.
Elementi organizacijske kulture
Artefakti - vidljivi pokazatelji organizacijske kulture

Vidljivi Norme
simboli ponašanja

Fizička
okolina Organizacijska Priče
kultura

Rituali i Jezik i
ceremonije žargon

8
Elementi organizacijske kulture (2)

o Vidljivi simboli
▪ Svi simboli (predmeti) koji osim objektivno
prepoznatog značenja sadržavaju i
određeno dodatno značenje
▪ Primjer: stil odijevanja, veličina ureda,
lokacija ureda, mjesto za parkiranje,
službeni automobili…

o Tradicija, heroji, priče i povijest

▪ ono što čini organizaciju prepoznatljivom
od njezinog nastanka, temelji se na
pričama i herojima koje se prenose s
generacije na generaciju
▪ Primjer: Microsoft, McDonalds „Teta Vegeta”
Gđa. Zlata Bartl
(Podravka)
Priča o IBM-u (ili priča o kršenju pravila)
Mlada 22-godišnja djelatnica bila je zadužena za nadzor
ulazaka u jedan sektor IBM-a. U sektor su mogli ući samo
pojedinci s istaknutom zelenom akreditacijom.
Thomas J. Watson, tadašnji predsjednik uprave, jednom
je prilikom pokušao ući u njezin sektor, međutim nije imao
zelenu akreditaciju te mu mlada djelatnica to nije
dopustila.

Watson je pričekao dok mu nisu dostavili pravu akreditaciju i tek je

onda ušao.
Elementi organizacijske kulture (3)
o Rituali i ceremonije
Google: TGIF sastanak
▪ Rituali: ponašanja koja se ponavljaju 1999-2019
▪ Ceremonije: izuzetne svečanost koje
zaposleni dugo pamte
▪ Primjer: Božićna proslava (ritual), svečanost
povodom otvaranja novih proizvodnih
pogona (ceremonija)
o Žargon i jezik
• Određen vrstom posla kojom se poduzeće
bavi, specifične fraze korištene u organizaciji
(npr. Facemail, Noogler i Xoogler)
o Fizička okolina
• Mikro i makrolokacija
• Arhitektura
• Unutarnje uređenje
Vrijednosti - nevidljivi element organizacijske kulture

o Usko vezane uz ciljeve i strategiju organizacije

o Vrijednosti – ponašanja kojima organizacija teži, svjesne
preferencije zaposlenika prema određenim aktivnostima,
ponašanjima ili stanjima

Prihvaćene Vrijednosti koje organizacije ističu u javno dostupnim

(deklarativne) dokumentima, osmišljavaju ih vrhovni menadžeri, usmjerene
vrijednosti su na ono što bi se trebalo promicati u organizacijama

Stvarne Vrijednosti koje su stvarno prisutne u organizaciji, koje

vrijednosti dijele zaposlenici organizacije i temelje svoje ponašanje
upravo na njima. To su one vrijednosti za koje zaposlenici
smatraju da su najviše karakteristične za organizaciju i određuju
način na koji će zaposlenici obavljati svoje radne zadatke.
ZABA

26% hrvatskih poduzeća s 500+ zaposlenika ima javno izražene vrijednosti, i to u prosjeku
5,5 vrijednosti (Načinović Braje & Babok, 2019)

13
Temeljne pretpostavke - nevidljivi elementi organizacijske kulture

• Najdublja, nevidljiva razina kulture, vjerovanja koja su kod

zaposlenika postala nesvjesna postaju temeljne pretpostavke
(instinktivna ponašanja) i definiraju ponašanja zaposlenika (organizacije)

• Oko temeljnih pretpostavki postoji visoka razina konsenzusa,

odnosno male varijacije unutar grupe
• Teško se mijenjaju; mijenjanje izaziva otpor i nesigurnost kod
zaposlenih
• Primjer:
– kod zaposlenika je razvijena temeljna pretpostavka da će ih kolege pokušati iskoristiti - u
svakoj aktivnosti kolega oni će vidjeti prijetnju
– razvijena je temeljna pretpostavka da su zaposlenici motivirani – zaposlenici će se puštati da
samostalno obave posao
– Razvijena temeljna pretpostavka da su menadžeri uvijek u pravu
Izvori ili temelji organizacijske kulture
1. Kultura društva u kojem organizacija posluje (nacionalna kultura!)
2. Djelatnost i okolina organizacije (zbog određenih dominantnih
profesija, obilježja okolina kojima se organizacija mora prilagođavati itd.)
3. Osnivači/vođe – imaju viziju kakva bi organizacija trebala biti, prenose
vlastita vjerovanja, vrijednosti i temeljne pretpostavke na organizaciju

Kultura Djelatnost
društva /okolina Visoka
međuzavisnost!

Vrijednosti
osnivača/vođa
Kultura društva kao odrednica organizacijske kulture

Nacionalna kultura je mentalno programiranje grupe ljudi.

Sastoji se od vrijednosti, običaja i vjerovanja koje dijele članovi
određene grupe.

Dr. Geert Hofstede

Kultura društva

Organizacijska
kultura

Organizacijske supkulture
 Dimenzije nacionalne kulture (Hofstede)
1. Distanca moći (niska do visoka) – odnos prema moći, stupanj
nejednakosti moći u društvu ili organizaciji, razina do koje društvo prihvaća
nejednakosti među ljudima
– Niski indeks distance moći - podređeni će lako pristupati nadređenima,
decentralizacija u odlučivanju, odnos menadžmenta i zaposlenika je suradnički i
konzultativan
– Visoki indeks distance moći – velika ovisnost o nadređenima, viši stupanj
centralizacije odlučivanja, odnosno centralizacija moći u jednoj osobi ili manjoj grupi
ljudi

2. Individualizam nasuprot kolektivizmu – razina do koje dominira

orijentacija na pojedinca, odnosno, grupu i kolektiv
– Niski individualizam - kolektivističko društvo, naglašavati će se pripadnost
organizaciji, proces donošenja odluka temelji se na grupnom konsenzusu
– Visoki individualizam – naglašavaju se individualna postignuća, od svakog se
čovjeka očekuje da se brine za sebe, svoje potrebe i potrebe svoje uže obitelji, niski
stupanj odanosti organizaciji
 Dimenzije nacionalne kulture (Hofstede)
3. Maskulinitet nasuprot feminitetu – poželjnost tradicionalno
“muških” ili “ženskih” vrijednosti; što su životni prioriteti
– Niski maskulinitet – prevladavaju „ženske vrijednosti”, preferira se više slobodnog vremena
radije nego li veća zarada, „radi se da bi se živjelo“, naglasak na kvaliteti života, njeguju se
kolegijalni odnosi, suradnja i timski rad
– Visoki stupanj muškosti cijeni rad, rad se smatra svrhom života i razlogom postojanja
čovjeka; potiču se zalaganje, natjecanje i razvoj karijere, uspjeh se mjeri postignućem i
materijalnim vrijednostima

4. Izbjegavanje neizvjesnosti (slabo do snažno) – stupanj tolerancije

društva prema neizvjesnosti i nesigurnost, postojanje potrebe da se
„kontrolira” budućnost
– Nisko izbjegavanje neizvjesnosti - neizvjesnost, sukobi i nadmetanja se tretiraju kao
sastavni dio života i „fair playa“ i mogu biti konstruktivni, a preferira se što je moguće manje
pravila i propisa, odnosno pravila ne treba biti više nego što je potrebno, a nejasne situacije
se toleriraju, potiče se inicijativa i preuzimanje rizika
– Visoko izbjegavanje neizvjesnosti - vjerojatnost pojave takvih situacija nastoje kontrolirati
uvođenjem pravila, procedura, zakona i mjera sigurnosti, poštivanje pravila se nagrađuje, dok
se preuzimanje rizika ne cijeni, a nerijetko i kažnjava

Hofstede smatra da od navedenih razlika među kulturama distanca moći i

izbjegavanje neizvjesnosti najsnažnije utječu na oblikovanje organizacijske kulture
 Dimenzije nacionalne kulture (Hofstede, nisu dio
originalnog modela, dodane naknadno)

5. Kratkoročna nasuprot dugoročnoj orijentaciji (od 1991.) – stupanj u

kojem se inzistira na kratkoročnim rezultatima (Pragmatizam vs
normativizam)
– Niska ocjena (kratkoročna orijentacija) – preferencija prema podržavanju tradicije, naglašava se
sadašnjost i prošlost, dok se društvene promjene prihvaćaju teže, istaknuta uloga religije, ponos na vlastitu
zemlju
– Visoka ocjena (dugoročna orijentacija) – pragmatični pristup, cijene se svi napori koji će rezultirati
pripremom za budućnost

6. Popuštanje ili suzdržavanje u zadovoljavanju individualnih

društvenih potreba (od 2010.) – stupanj u kojem pojedinci u ponašanju
podliježu društvenim normama
– Niska ocjena – suzdržavanje u zadovoljavanju individualnih potreba, primarno poštivanje društvenih normi,
nema slobodnog izražavanja emocija
– Visoka ocjena – društva u kojima se slobodno zadovoljavaju ljudske potrebe za zabavom i uživanjem u životu

Hofstede smatra da od navedenih razlika među kulturama distanca moći i

izbjegavanje neizvjesnosti najsnažnije utječu na oblikovanje organizacijske kulture
 Usporedba obilježja nacionalne kulture u Hrvatskoj,
Njemačkoj i SAD

HRVATSKA
NJEMAČKA
SAD
Izvor: http://geert-hofstede.com/croatia.html
Djelatnost i vođe kao izvori kulture

21
Dominantna kultura i subkultura
• Dominantna kultura: kultura
Dominantna karakteristična za većinu
kultura zaposlenika organizacije –
odnosi se na organizaciju kao
Subkultura Subkultura
cjelinu
• Subkultura: kultura
Subkultura
zaposlenika određenog dijela
Subkultura
organizacije koja se razlikuje
od dominantne kulture u
Subkultura organizaciji – može ih biti više i
ne moraju pratiti formalne granice
(tj. organizacijske jedinice) u
organizaciji

22
 Vrste subkultura s obzirom na odnos prema dominantnoj
kulturi

1. Podržavajuće subkulture – pretpostavke, vjerovanja i

vrijednosti istovjetne su s vrijednostima dominantne kulture; ali
su snažnije nego kod dominantne kulture (npr. skupina zaposlenika s
najdužim radnim stažom u organizaciji)

2. Ortogonalne subkulture –prihvaćaju temeljne vrijednosti

dominantne kulture, no pored toga imaju i neke svoje unikatne
vrijednosti i pretpostavke koje su usklađene s vrijednostima
dominantne kulture (npr. unutar određene profesije ili organizacijske
jedinice)

3. Suprotne subkulture – vrijednosti i temeljne pretpostavke su u

neslaganju s dominantnom kulturom (npr. ukoliko je organizacija
nastala integracijom više organizacija)

Martin i Siehl (1983.)

Jaka organizacijska kultura i uspješnost organizacije

• Jaka kultura: organizacijska kultura u kojoj postoji visoka razina

konsenzusa oko prihvaćenih vrijednosti i načina ponašanja
• Učinak jakih kultura: Neformalna socijalna kontrola je učinkovitija i jeftinija
od formalnih kontrolnih mehanizama

Sve što više zaposlenika bude podržavalo kulturu i sve što više budu predani
vrijednostima i organizacijska će kultura biti jača.

• Slaba kultura: nema jasno izražene vrijednosti ili je karakterizira

veći broj vjerovanja pa kod zaposlenika izostaje konsenzus o
ključnim vjerovanjima
• Učinak slabih kultura: nejasne i nekonzistentne smjernice za ponašanje
zaposlenika (što je uopće misija organizacije?), veće oslanjanje na formalne
pravilnike i procedure. ALI, potencijalna prednost slabih kultura: lakše se
mijenjaju (u usporedbi s jakim kulturama)
Mijenjanje organizacijske kulture
• Razlozi za mijenjanje: vrijednosti se ne uklapaju u
promijenjenu okolinu, neučinkovita organizacija, sudjelovanje
u integracijskim procesima, ubrzani rast
• Mijenjanje organizacijske kulture dugoročnog je karaktera
• Promjene su teške i skupe
• Presudna uloga menadžmenta
• Načini mijenjanja: (1) zamjena menadžera i/ili ključnih
zaposlenika, (2) promjena načina razmišljanja ključnih
zaposlenika

25
Veza organizacijske kulture i strukture
• Za organizacije nije važan samo način organiziranja, nego organizacijski
dizajn
• Charles Handy je objasnio povezanost organizacijske kulture i strukture
• Uzima u obzir dvije dimenzije: stupanj formalizacije (stupanj kooperacije) i
stupanj centralizacije (distribucija moći)
• Razlikuje četiri vrste organizacijske kulture:
1. Kultura moći
2. Kultura uloga
3. Kultura zadatka
4. Kultura pojedinaca
• Svaka je organizacijska kultura unikatna i kombinacija navedenih vrsta kultura
• Organizacije će u životnom ciklusu mijenjati dominantne
organizacijske kulture (od kulture moći prema kulturi uloga, nakon čega
slijedi kultura zadatka)
 Visoka formalizacija

Kultura
uloga Kultura

Niska centralizacija
(engl. zadatka
Visoka centralizacija

Role (engl. Task

culture) culture)
Apolon Atena

Kultura
Kultura
moći
pojedinaca
(engl.
(engl. Person
Power
culture)
culture)
Dioniz
Zeus

Niska formalizacija
Određenje pojma organizacijska klima
• Organizacijska kultura nije isto što i organizacijska klima!
• Organizacijska klima definira se kao ZAJEDNIČKE percepcije
zaposlenika u pogledu organizacijskih politika, praksi i
procedura u organizaciji, bilo formalnih ili neformalnih
Četiri dimenzije organizacijske klime (Schneider et al., 1996):
1. Priroda interpersonalnih odnosa (zajedništvo, (ne)povjerenje, konflikt, kooperativnost,
kompetitivnost, blagostanje zaposlenika ili organizacije….)
2. Priroda hijerarhije (autokratski ili participativan stil donošenja odluka, timski ili individualni
pristup, distanca moći…)
3. Priroda zadataka (izazovan ili dosadan posao, rigidno ili široko definirani opisi poslova,
raspoloživost sredstava u izvršavanju zadataka)
4. Fokus podrške i nagrada (kriteriji uspješnosti, što i kako se vrednuje i nagrađuje, kako se
zapošljava…)

Za razliku od organizacijske kulture, klimu je mnogo lakše izmjeriti i po potrebi

mijenjati
Pitanja, komentari, sugestije???