Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Tình huống 19
3M: CƠ CHẾ ĐỔI MỚI

C19-1 Giới thiệu

Được thành lập vào năm 1902, 3M là một trong những doanh nghiệp định hướng công nghệ
lớn nhất tại Hoa Kỳ. Doanh thu năm 2017 của nó là 31,7 tỷ đô la, 60% trong số đó được tạo ra
bên ngoài Hoa Kỳ. Công ty đã có lợi nhuận vững chắc, kiếm được 4,86 tỷ đô la thu nhập ròng và
tạo ra tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là 21,2%. Trong suốt lịch sử của mình, các nhà nghiên cứu của 3M
đã thúc đẩy phần lớn sự phát triển của công ty. Công ty cam kết dành 6% doanh thu cho R&D.
Vào năm 2017, khoảng 8.100 trong số 91.000 nhân viên của công ty là các nhà khoa học và nhà
nghiên cứu. Công ty có 112.400 bằng sáng chế, 9.000 trong số đó đã được tích lũy từ năm 2001.
Các cơ chế mới này đã giúp 3M phát triển nhiều sản phẩm trong số 55.000 sản phẩm đã bán
trong năm 2017. Những sản phẩm này bao gồm giấy ghi chú Post-it Notes, mạch điện tử linh
hoạt, các loại băng dính Scotch, chất mài mòn, hóa chất đặc biệt, sản phẩm cách nhiệt
Thinsulate, băng Nexcare, phim quang học, đầu nối cáp quang, hệ thống phân phối thuốc, v.v.
Năm 2017, lợi tức đầu tư vào R&D của 3M vượt xa từng cái tên trong danh sách 10 công ty sáng
tạo nhất ở Mỹ do Boston Consulting Group bình chọn. Đối với mỗi đô la chi cho R&D trong năm
2016, 3M mang lại 8,88 đô la trong năm 2017, lợi nhuận gộp so với mức trung bình là 5,51 đô la
cho 10 công ty hàng đầu. Trong khoảng thời gian 3 năm, 3M đã vượt qua mọi công ty trong
danh sách, ngoại trừ công ty xếp hạng nhất là Apple. 3M đã chế tạo thiết bị cải tiến này như thế
nào và liệu nó có thể tiếp đổi mới và tăng trưởng có lợi trong tương lai?

C19-2 Lịch sử 3M
Câu chuyện về 3M bắt nguồn từ năm 1902, khi năm doanh nhân ở Minnesota thành lập Công ty
Sản xuất và Khai thác mỏ Minnesota để khai thác một loại khoáng sản mà họ cho là corundum,
loại khoáng chất lý tưởng để làm giấy nhám. Tuy nhiên, khoáng chất này hóa ra là anorthosite
cấp thấp, gần như không phù hợp để làm giấy nhám, và công ty gần như phá sản. Để cố gắng
cứu vãn công việc kinh doanh, 3M chuyển sang tự sản xuất giấy nhám bằng nguyên liệu mua từ
nguồn khác.
Năm 1907, 3M thuê William McKnight, một sinh viên kinh doanh 20 tuổi, làm trợ lý kế toán.
Điều này hóa ra là một động thái quan trọng trong lịch sử của công ty. McKnight chăm chỉ đã
sớm ghi dấu ấn của mình. Đến năm 1929, ông là Giám đốc điều hành của công ty và năm 1949,
ông trở thành chủ tịch hội đồng quản trị của 3M, vị trí mà ông giữ cho đến năm 1966.
19-2a Từ Giấy nhám đến Ghi chú Post-it
McKnight, khi đó là chủ tịch của 3M, đã thuê nhà khoa học đầu tiên của công ty, Richard
Carlton, vào năm 1921. Cũng trong khoảng thời gian đó, sự quan tâm của McKnight đã lên đến
đỉnh điểm bởi một yêu cầu kỳ lạ từ một thợ in ở Philadelphia tên là Francis Okie về các mẫu
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

giấy nhám kích thước grit mà 3M đã thực hiện. McKnight đã cử giám đốc bán hàng của 3M ở Bờ
Đông để tìm hiểu xem Okie đang làm gì. Người quản lý bán hàng phát hiện ra rằng Okie đã phát
minh và cấp bằng sáng chế cho một loại giấy nhám mới. Nó không thấm nước và có thể được
sử dụng với nước hoặc dầu để giảm bụi và giảm ma sát làm hỏng lớp hoàn thiện ô tô. Ngoài ra,
việc không có bụi làm giảm ngộ độc do hít phải bụi sơn có hàm lượng chì cao. Okie đã có một
vấn đề; anh ấy không có người hỗ trợ tài chính để thương mại hóa giấy nhám. 3M đã nhanh
chóng can thiệp, mua bản quyền giấy nhám chống nước của Okie và thuê một thợ in trẻ tuổi
tham gia cùng Carlton trong phòng thí nghiệm của 3M. Giấy nhám WetordryTM tiếp tục cách
mạng hóa ngành công nghiệp giấy nhám và là động lực thúc đẩy tăng trưởng đáng kể tại 3M.
Một nhân vật quan trọng khác trong lịch sử của công ty, Richard Drew, cũng gia nhập 3M vào
năm 1921. Được thuê ngay từ Đại học Minnesota, Drew sẽ bổ sung cho bộ ba nhà khoa học—
Carlton, Okie và Drew—những người dưới sự lãnh đạo của McKnight sẽ làm được nhiều việc để
định hình tổ chức sáng tạo của 3M.
McKnight giao cho Drew mới thuê phát triển một chất kết dính mạnh hơn để liên kết tốt hơn
hạt của giấy nhám với lớp nền giấy. Trong khi thử nghiệm với chất kết dính, Drew đã vô tình
phát triển một loại chất kết dính yếu nhưng có chất lượng thú vị–nếu được đặt ở mặt sau của
một dải giấy và dán lên một bề mặt, dải giấy có thể bị bong ra khỏi bề mặt mà nó được dán vào
mà không để lại dấu vết nào. dư lượng chất kết dính trên bề mặt đó. Khám phá này đã cho
Drew một bản hùng ca. Anh ấy đã đến thăm các cửa hàng sơn thân xe ô tô để xem cách sử
dụng giấy nhám Wetordry của 3M và anh ấy nhận thấy rằng có vấn đề với việc sơn chạy.
Điều hiển nhiên của anh ấy là phủ mặt sau của một dải giấy bằng chất kết dính yếu của mình và
sử dụng nó như "băng che" để che những phần không được sơn của thân ô tô. Drew hào hứng
đưa ý tưởng của mình cho McKnight và giải thích cách băng dính che mặt có thể tạo ra một
hoạt động kinh doanh hoàn toàn mới cho 3M. McKnight nhắc Drew rằng anh ấy đã được thuê
để khắc phục một vấn đề cụ thể và đề nghị anh ấy tập trung vào việc đó.
Bị trừng phạt, Dew quay trở lại phòng thí nghiệm của mình, nhưng anh không thể gạt bỏ ý
tưởng đó ra khỏi đầu. Anh ấy tiếp tục làm việc với nó vào ban đêm, rất lâu sau khi những người
khác đã về nhà. Drew đã thành công trong việc hoàn thiện sản phẩm băng dính, và sau đó đã
đến thăm một số cửa hàng bán thân xe để cho họ thấy sự đổi mới của mình. Anh ta nhanh
chóng nhận được một số cam kết cho các đơn đặt hàng. Drew sau đó đến gặp lại McKnight.
Anh ấy nói với anh ấy rằng anh ấy đã tiếp tục làm việc với ý tưởng băng keo che mặt trong thời
gian riêng của mình, đã hoàn thiện sản phẩm và có một số khách hàng quan tâm đến việc mua
nó. Lần này đến lượt McKnight bị trừng phạt. Nhận ra rằng mình suýt chút nữa đã giết chết một
ý tưởng kinh doanh hay, McKnight đã đảo ngược quan điểm ban đầu của mình và cho phép
Drew tiếp tục theo đuổi ý tưởng đó.
Được giới thiệu ra thị trường vào năm 1925, phát minh băng dính của Drew thể hiện sự đa dạng
hóa sản phẩm quan trọng đầu tiên tại 3M. Truyền thuyết của công ty kể rằng sự cố này cũng là
nguồn gốc của quy tắc 15% nổi tiếng của 3M. Suy nghĩ về công việc của Drew, cả McKnight và
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Carlton đều đồng ý rằng những nhà nghiên cứu có thể không đồng ý với ban quản lý và nên
được phép tự mình thực hiện một số thử nghiệm. Sau đó, công ty đã thiết lập một tiêu chuẩn
mà những nhà nghiên cứu có thể dành tới 15% thời gian trong tuần làm việc của họ cho các dự
án có thể mang lại lợi ích cho người tiêu dùng mà không cần phải chứng minh dự án đó với
người quản lý của họ.
Drew vẫn chưa hoàn thành. Vào cuối những năm 1920, ông đang làm việc với giấy bóng kính,
một sản phẩm do DuPont phát minh ra thì sét đánh lần thứ hai. Drew tự hỏi tại sao giấy bóng
kính không thể được phủ một lớp keo dính và được sử dụng làm băng dính? Kết quả là băng
giấy bóng kính Scotch. Lô hàng đầu tiên được giao cho khách hàng vào tháng 9 năm 1930 và
băng dính Scotch đã trở thành một trong những sản phẩm bán chạy nhất của 3M. Nhiều năm
sau, Drew lưu ý rằng “Liệu có bất kỳ loại băng che hoặc giấy bóng kính nào không nếu không có
nghiên cứu trước đó của 3M về chất kết dính cho Giấy nhám 3M™ Wetordry™? Chắc là không!"
Trong những năm qua, các nhà khoa học khác đã theo bước Drew tại 3M, tạo ra nhiều loại sản
phẩm sáng tạo bằng cách tận dụng công nghệ hiện có và áp dụng nó vào các lĩnh vực mới. Hai ví
dụ nổi tiếng minh họa có bao nhiêu trong số những đổi mới này đã xảy ra: Việc phát minh ra
Scotch Guard và sự phát triển của Post-it Notes phổ biến.
Nguồn gốc của Scotch Guard là vào năm 1953, khi nhà khoa học Patsy Sherman của 3M đang
nghiên cứu một loại cao su mới cho dây dẫn nhiên liệu máy bay phản lực. Một số hỗn hợp cao
su văng vào một đôi giày tennis bằng vải bạt. Theo thời gian, chỗ đó vẫn sạch sẽ trong khi phần
còn lại của tấm bạt bị bẩn. Sherman tranh thủ sự giúp đỡ của nhà hóa học đồng nghiệp Sam
Smith. Họ cùng nhau bắt đầu nghiên cứu về polyme, và không mất nhiều thời gian để họ nhận
ra rằng họ đang nghiên cứu một thứ gì đó. Họ đã phát hiện ra một chất chống thấm dầu và
nước, dựa trên chất lỏng fluorocarbon được sử dụng trong máy điều hòa không khí, có tiềm
năng to lớn trong việc bảo vệ vải khỏi vết bẩn. Phải mất vài năm trước khi nhóm nghiên cứu
hoàn thiện một phương pháp để áp dụng phương pháp xử lý sử dụng nước làm chất mang, do
đó làm cho nó khả thi về mặt kinh tế để sử dụng làm chất hoàn tất trong các nhà máy dệt.
Ba năm sau sự cố tràn dầu vô tình, loại thuốc chống mưa và vết bẩn đầu tiên sử dụng cho len
đã được công bố. Tuy nhiên, kinh nghiệm và thời gian cho thấy rằng một sản phẩm không thể
bảo vệ hiệu quả tất cả các loại vải, vì vậy 3M tiếp tục làm việc, sản xuất nhiều loại sản phẩm
Scotch Guard có thể được sử dụng để bảo vệ tất cả các loại vải.
Câu chuyện về Post-it Notes bắt đầu với Spencer Silver, một nhà khoa học cấp cao nghiên cứu
về chất kết dính.6 Năm 1968, Silver đã phát triển một loại chất kết dính với những đặc tính
không giống ai; nó là một chất kết dính nhạy cảm với áp suất sẽ bám vào bề mặt nhưng đủ yếu
để dễ dàng bong ra khỏi bề mặt và không để lại cặn. Silver đã dành vài năm để mua chất kết
dính của mình xung quanh 3M, nhưng không có kết quả. Đó là một trường hợp cổ điển của một
công nghệ đang tìm kiếm một sản phẩm. Vào một ngày năm 1973, Art Fry, một nhà nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, người đã tham dự một trong những cuộc hội thảo của Silver, đang hát
trong dàn hợp xướng nhà thờ của ông. Anh ấy thất vọng vì các dấu trang của anh ấy liên tục rơi
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

ra khỏi cuốn sách thánh ca của anh ấy, khi anh ấy có một khoảnh khắc “Eureka”. Fry nhận ra
rằng chất kết dính của Silver có thể được sử dụng để tạo ra một dấu trang đáng tin cậy tuyệt
vời.
Fry đi làm vào ngày hôm sau và sử dụng 15% thời gian để bắt đầu phát triển dấu trang. Khi anh
ấy bắt đầu sử dụng các mẫu để viết ghi chú cho sếp của mình, Fry đột nhiên nhận ra rằng anh
ấy đã tình cờ phát hiện một tiềm năng lớn hơn nhiều của sản phẩm. Tuy nhiên, trước khi sản
phẩm có thể được thương mại hóa, Fry phải giải quyết một loạt vấn đề về kỹ thuật và sản xuất.
Với sự hỗ trợ của ông chủ, Fry đã kiên trì và sau đó 18 tháng, nỗ lực phát triển sản phẩm đã
chuyển từ 15% thời gian sang nỗ lực phát triển chính thức được tài trợ bởi vốn hạt giống của
chính 3M.
Những tờ giấy ghi chú Post-it đầu tiên được bán thử nghiệm trên thị trường vào năm 1977 tại
bốn thành phố lớn, nhưng khách hàng cùng lắm là thờ ơ. Điều này không phù hợp với trải
nghiệm trong 3M, nơi mọi người trong bộ phận của Fry luôn sử dụng các mẫu để viết tin nhắn
cho nhau. Nghiên cứu sâu hơn cho thấy rằng nỗ lực tiếp thị thử nghiệm, tập trung vào quảng
cáo và tài liệu quảng cáo, đã không gây được tiếng vang tốt với người tiêu dùng, những người
dường như không coi trọng các Ghi chú Post-it cho đến khi họ có sản phẩm thực tế trong tay.
Năm 1978, 3M thử lại lần nữa, lần này là xuống Boise, Idaho và phát hàng mẫu. Nghiên cứu tiếp
theo cho thấy 90% người tiêu dùng đã dùng thử sản phẩm cho biết họ sẽ mua sản phẩm đó.
Được trang bị kiến thức này, 3M đã tung ra thị trường toàn quốc Giấy ghi chú Post-it vào năm
1980. Sản phẩm này sau đó đã trở thành sản phẩm bán chạy nhất.

C19-3 ĐỔI MỚI THỂ CHẾ

Ngay từ đầu, McKnight đã đặt ra mục tiêu đầy tham vọng cho 3M – doanh số bán hàng tăng
10% hàng năm và mục tiêu lợi nhuận 25%. Anh ấy cũng cho biết anh ấy nghĩ điều đó nên đạt
được như thế nào với cam kết dành 5% doanh thu trở lại cho R&D mỗi năm. Tuy nhiên, câu hỏi
đặt ra là làm thế nào để đảm bảo rằng 3M sẽ tiếp tục sản xuất các sản phẩm mới?
Câu trả lời không rõ ràng ngay lập tức, mà được phát triển qua nhiều năm từ kinh nghiệm. Một
ví dụ điển hình là quy tắc 15%, xuất phát từ kinh nghiệm của McKnight với Drew. Ngoài quy tắc
15% và cam kết tiếp tục đẩy tiền trở lại vào R&D, nhiều cơ chế khác đã phát triển tại 3M để
thúc đẩy đổi mới.
Ban đầu, nghiên cứu diễn ra ở các đơn vị kinh doanh sản xuất và bán sản phẩm, nhưng đến
những năm 1930, 3M đã đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực khác nhau, phần lớn nhờ vào nỗ lực
của Drew và những người khác. McKnight và Carlton nhận ra rằng có một nhu cầu cho một
chức năng nghiên cứu trung tâm. Năm 1937, họ thành lập một phòng thí nghiệm nghiên cứu
trung tâm chịu trách nhiệm bổ sung công việc của các bộ phận sản phẩm và tiến hành nghiên
cứu cơ bản, dài hạn. Ngay từ đầu, các nhà nghiên cứu tại phòng thí nghiệm là đa ngành, với
những người thuộc các ngành khoa học khác nhau thường làm việc cạnh nhau trên băng ghế
nghiên cứu.
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Khi công ty tiếp tục phát triển, rõ ràng là cần phải có một số cơ chế để kết hợp các hoạt động
kinh doanh ngày càng đa dạng của công ty lại với nhau. Điều này dẫn đến việc thành lập Diễn
đàn Kỹ thuật 3M vào năm 1951. Mục tiêu của Diễn đàn Kỹ thuật là thúc đẩy chia sẻ ý tưởng,
thảo luận và giải quyết vấn đề giữa các nhân viên kỹ thuật ở các bộ phận khác nhau và phòng
thí nghiệm nghiên cứu trung tâm. Diễn đàn Kỹ thuật đã tài trợ cho “các buổi giải quyết vấn đề”,
tại đó các doanh nghiệp sẽ trình bày những cơn ác mộng kỹ thuật gần đây nhất của họ với hy
vọng ai đó có thể đề xuất một giải pháp– và trường hợp đó thường xảy ra. Diễn đàn cũng thành
lập một sự kiện thường niên, trong đó mỗi bộ phận sẽ dựng một gian hàng để giới thiệu các
công nghệ mới nhất của mình. Các chương cũng được tạo ra để tập trung vào các nguyên tắc cụ
thể như hóa học polyme hoặc quy trình phủ.
Trong những năm 1970, Diễn đàn Kỹ thuật đã nhân bản chính nó, thành lập các diễn đàn ở Úc
và Anh. Đến năm 2001, diễn đàn đã tăng lên 9.500 thành viên tại 8 địa điểm của Hoa Kỳ và 19
quốc gia khác, trở thành một mạng lưới quốc tế gồm các nhà nghiên cứu có thể chia sẻ ý tưởng,
giải quyết vấn đề và tận dụng công nghệ.
Theo Marlyee Paulson, người điều phối Diễn đàn Kỹ thuật từ năm 1979 đến năm 1992, ưu điểm
tuyệt vời của Diễn đàn Kỹ thuật là giao thoa các ý tưởng:
“3M có rất nhiều nhà hóa học polymer. Chúng có thể ở trong băng; họ có thể là bộ phận
y tế hoặc một số bộ phận khác. Diễn đàn kéo họ qua 3M để chia sẻ những gì họ biết. Đó
là một cách đơn giản nhưng hiệu quả đáng kinh ngạc để mang những người cùng chí
hướng lại với nhau.”
Năm 1999, 3M thành lập một đơn vị khác trong công ty, 3M Innovative Properties (3M IPC) để
tận dụng bí quyết kỹ thuật. 3M IPC được giao nhiệm vụ rõ ràng là bảo vệ và tận dụng tài sản trí
tuệ của 3M trên toàn thế giới. Tại 3M, có một truyền thống lâu đời rằng trong khi các bộ phận
“sở hữu” sản phẩm của họ, thì toàn bộ công ty “sở hữu” công nghệ cơ bản hoặc tài sản trí tuệ.
Một nhiệm vụ của 3M IPC là tìm cách áp dụng công nghệ 3M giữa các đơn vị kinh doanh để tạo
ra các sản phẩm độc đáo có thể bán được trên thị trường. Trong lịch sử, công ty đã thành công
đáng kể trong việc tận dụng công nghệ của công ty để tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới.
Một chìa khóa khác để thể chế hóa sự đổi mới tại 3M là nguyên tắc “tiền của bệnh nhân”. Ý
tưởng cơ bản là việc sản xuất những sản phẩm mới mang tính cách mạng đòi hỏi những khoản
đầu tư dài hạn đáng kể, và thường thất bại lặp đi lặp lại, trước khi thu được kết quả lớn .
Nguyên tắc này có thể bắt nguồn từ những ngày đầu của 3M. Công ty phải mất 12 năm trước
khi hoạt động kinh doanh giấy nhám ban đầu bắt đầu có lãi, một thực tế cho thấy tầm quan
trọng của việc nhìn xa trông rộng. Trong suốt lịch sử của công ty, có thể tìm thấy những ví dụ
tương tự. Tấm phản quang Scotchlite, hiện được sử dụng rộng rãi trên các biển báo giao thông,
đã không mang lại nhiều lợi nhuận trong 10 năm. Điều tương tự cũng đúng với hóa chất
fluorochemical và các sản phẩm sao chép. Tuy nhiên, tiền của bệnh nhân không có nghĩa là tài
trợ đáng kể trong thời gian dài. Thay vào đó, nó có thể ngụ ý rằng một nhóm nhỏ gồm năm nhà
nghiên cứu được hỗ trợ trong 10 năm khi họ nghiên cứu về một công nghệ.
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Tổng quát hơn, nếu một nhà nghiên cứu tạo ra một công nghệ hoặc ý tưởng mới, họ có thể bắt
đầu làm việc với nó với 15% thời gian. Nếu ý tưởng cho thấy nhiều hứa hẹn, họ có thể yêu cầu
vốn hạt giống từ các nhà quản lý đơn vị kinh doanh của họ để phát triển nó hơn nữa. Nếu
khoản tài trợ đó bị từ chối, điều này có thể xảy ra, thì họ có quyền đưa ý tưởng đó đến bất kỳ
đơn vị kinh doanh nào khác của 3M. Không giống như trường hợp ở nhiều công ty khác, các yêu
cầu về vốn ban đầu không yêu cầu các nhà nghiên cứu phải phác thảo các kế hoạch kinh doanh
chi tiết để ban lãnh đạo cao nhất xem xét. Điều đó đến sau trong quá trình. Như một cựu quản
lý công nghệ cấp cao đã lưu ý:
Trong giai đoạn đầu của một sản phẩm hoặc công nghệ mới, không nên quản lý quá mức. Nếu
chúng ta bắt đầu yêu cầu các kế hoạch kinh doanh quá sớm và nhấn mạnh vào các đánh giá tài
chính chặt chẽ, chúng ta sẽ giết chết một ý tưởng hoặc chắc chắn làm nó chậm lại.
Giải thích về triết lý tiền của bệnh nhân, Ron Baukol, cựu phó chủ tịch điều hành các hoạt động
quốc tế của 3M, đồng thời là một nhà quản lý xuất phát điểm là một nhà nghiên cứu, đã lưu ý
rằng:
“Bạn chỉ cần biết rằng một số thứ sẽ đáng để làm và điều đó đòi hỏi sự kiên nhẫn về
công nghệ. . .bạn không bỏ quá nhiều tiền vào cuộc điều tra, nhưng bạn nên giữ từ một
đến năm người làm việc trên nó trong hai mươi năm nếu bạn cần. Bạn làm điều đó bởi
vì bạn biết rằng, một khi bạn đã giải được mật mã, nó sẽ trở nên to lớn.”
Một đánh giá nội bộ về quy trình đổi mới của 3M vào đầu những năm 1980 đã kết luận rằng
mặc dù quy trình tự do tài trợ cho các ý tưởng sản phẩm mới, một số ý tưởng đầy triển vọng đã
không nhận được tài trợ từ các đơn vị kinh doanh hoặc ngân sách nghiên cứu trung ương. Điều
này dẫn đến việc thành lập vào năm 1985 của Genesis Grants, cung cấp tới 100.000 đô la vốn
hạt giống để tài trợ cho các dự án không được tài trợ thông qua các kênh thông thường của
3M. Khoảng một chục trong số các khoản tài trợ này được trao hàng năm. Một người nhận các
khoản tài trợ này, một dự án tập trung vào việc tạo ra một màng phản chiếu, nhiều lớp, sau đó
đã tạo ra một công nghệ phản chiếu mang tính đột phá có thể có ứng dụng trong nhiều lĩnh vực
kinh doanh, từ các dải phản quang tốt hơn trên biển báo giao thông đến màn hình máy tính và
các lớp lót phản chiếu trong các thiết bị chiếu sáng. Ước tính của công ty vào năm 2002 cho
thấy việc thương mại hóa công nghệ này cuối cùng có thể tạo ra doanh thu 1 tỷ đô la cho 3M.
Nền tảng của triết lý về tiền của bệnh nhân là sự thừa nhận rằng đổi mới là một công việc kinh
doanh rất rủi ro. 3M từ lâu đã thừa nhận rằng thất bại là một phần thiết yếu và được chấp nhận
trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Như cựu Giám đốc điều hành 3M, Lew Lehr đã từng
lưu ý:
“Chúng tôi ước tính rằng 60% các chương trình phát triển sản phẩm mới chính thức của
chúng tôi không bao giờ thành công. Khi điều này xảy ra, điều quan trọng là không trừng
phạt những người liên quan”
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Để giảm khả năng thất bại, vào những năm 1960, 3M bắt đầu thiết lập quy trình kiểm tra các nỗ
lực phát triển sản phẩm đang diễn ra trong các đơn vị kinh doanh của công ty. Ý tưởng là đưa ra
đánh giá ngang hàng, hoặc kiểm toán kỹ thuật, đối với các dự án phát triển lớn đang diễn ra
trong công ty. Một nhóm kiểm toán kỹ thuật điển hình bao gồm từ 10 đến 15 nhân viên kinh
doanh và kỹ thuật, bao gồm cả giám đốc kỹ thuật và các nhà khoa học cấp cao từ các bộ phận
khác. Nhóm kiểm toán xem xét các điểm mạnh và điểm yếu của một chương trình phát triển và
khả năng thành công của nó, cả từ quan điểm kỹ thuật và quan điểm kinh doanh. Sau đó, nhóm
đưa ra các khuyến nghị không ràng buộc, nhưng chúng thường được các nhà quản lý dự án xem
xét rất nghiêm túc. Ví dụ, nếu một nhóm kiểm toán kết luận rằng một dự án có tiềm năng to
lớn, nhưng thiếu kinh phí trầm trọng, các nhà quản lý của đơn vị thường sẽ tăng mức tài trợ.
Tất nhiên, điều ngược lại cũng có thể xảy ra và trong nhiều trường hợp, nhóm kiểm toán có thể
cung cấp phản hồi hữu ích và ý tưởng kỹ thuật có thể giúp nhóm phát triển nâng cao cơ hội
thành công cho dự án của họ.
Đến những năm 1990, sự tăng trưởng liên tục của 3M đã tạo ra một công ty đồng thời theo
đuổi một loạt các ý tưởng sản phẩm mới. Đây là kết quả tự nhiên của cách tiếp cận đổi mới phi
tập trung và từ dưới lên của công ty, nhưng nó có vấn đề ở một khía cạnh quan trọng: nguồn
lực R&D của công ty được phân bổ quá mỏng trên nhiều cơ hội, dẫn đến các dự án lớn tiềm
năng bị thiếu vốn.
Để chuyển các nguồn lực R&D vào các dự án có tiềm năng lớn, vào năm 1994, 3M đã giới thiệu
cái được gọi là Chương trình Pacing Plus.
Chương trình yêu cầu doanh nghiệp chọn một số ít chương trình sẽ nhận được tài trợ ưu tiên,
nhưng các giám đốc điều hành cấp cao của 3M đã đưa ra quyết định cuối cùng về việc chương
trình nào sẽ được chọn cho Chương trình Pacing Plus. Một nỗ lực trước đó để làm điều này vào
năm 1990 đã đạt được thành công hạn chế vì mỗi lĩnh vực trong 3M đã gửi tới 200 chương
trình. Chương trình Pacing Plus đã thu hẹp danh sách xuống còn 25 chương trình chính mà đến
năm 1996 đã nhận được khoảng 20% trong toàn bộ quỹ R&D của 3M (vào đầu những năm 200,
số dự án được tài trợ theo Chương trình Pacing Plus đã tăng lên 60). Trọng tâm là “công nghệ đi
tắt đón đầu”, những ý tưởng mang tính cách mạng có thể thay đổi nền tảng của cạnh tranh và
dẫn đến các nền tảng công nghệ hoàn toàn mới có thể, theo kiểu 3M điển hình, tạo ra toàn bộ
loạt sản phẩm mới.
Để thúc đẩy hơn nữa văn hóa đổi mới kinh doanh và chấp nhận rủi ro, trong nhiều năm, 3M đã
thiết lập một số chương trình khen thưởng và công nhận để tôn vinh những nhân viên có đóng
góp đáng kể cho công ty. Các giải thưởng này bao gồm giải thưởng của Hiệp hội Carton, nhằm
vinh danh những nhân viên có thành tựu khoa học xuất sắc trong sự nghiệp và Giải thưởng
Sáng tạo và Xuất sắc về Kỹ thuật, nhằm công nhận những người có đóng góp đặc biệt cho năng
lực kỹ thuật của 3M.
Một thành phần quan trọng khác trong văn hóa đổi mới của 3M là nhấn mạnh vào các con
đường sự nghiệp đấu tay đôi. Ngay từ những ngày đầu thành lập, nhiều nhân vật chủ chốt
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

trong lịch sử của 3M, những người như Richard Drew, đã chọn ở lại nghiên cứu, từ chối cơ hội
chuyển sang làm quản lý doanh nghiệp. Trong những năm qua, điều này đã trở thành chính
thức trong một con đường sự nghiệp kép. Ngày nay, nhân viên kỹ thuật có thể chọn theo con
đường sự nghiệp kỹ thuật hoặc con đường sự nghiệp quản lý, với cơ hội thăng tiến bình đẳng. Ý
tưởng là để cho các nhà nghiên cứu phát triển sở thích chuyên môn kỹ thuật của họ mà không
bị phạt về tài chính vì không tham gia quản lý. Mặc dù văn hóa đổi mới của 3M nhấn mạnh vai
trò của nhân viên kỹ thuật trong việc tạo ra những đổi mới, nhưng công ty cũng có truyền thống
nhấn mạnh rằng các ý tưởng sản phẩm mới thường đến từ việc quan sát khách hàng tại nơi làm
việc. Ví dụ, ý tưởng ban đầu của Richard Drew về băng keo che phủ xuất phát từ việc quan sát
công nhân sử dụng giấy nhám 3M Wetordry trong các cửa hàng thân vỏ ô tô. Cũng như nhiều
vấn đề khác tại 3M, McKnight đã thiết lập quan điểm này, người nhấn mạnh rằng các nhân viên
bán hàng cần phải “đi sau ống khói” của các khách hàng 3M, đi vào khu vực nhà máy, nói
chuyện với công nhân và tìm hiểu xem vấn đề của họ là gì. Trong những năm qua, chủ đề này
đã ăn sâu vào văn hóa của 3M, với việc nhân viên bán hàng thường yêu cầu thời gian để xem
khách hàng làm việc và sau đó đưa ra những hiểu biết của họ về khách hàng.
vấn đề trở lại tổ chức của họ.
Vào giữa những năm 1990, quan điểm của McKnight về việc đứng sau ống khói đã phát triển
thành ý tưởng rằng 3M có thể học hỏi được rất nhiều điều từ những người được gọi là “người
dùng dẫn đầu”, những khách hàng làm việc trong những điều kiện rất khắt khe. Qua nhiều năm,
3M đã quan sát thấy rằng trong nhiều trường hợp, chính khách hàng có thể là những người đổi
mới, phát triển các sản phẩm mới để giải quyết các vấn đề mà họ gặp phải trong môi trường
làm việc. Điều này rất có thể xảy ra đối với những khách hàng làm việc trong những điều kiện
rất khắt khe. Để tận dụng quy trình này, 3M đã thiết lập quy trình người dùng chính trong công
ty, trong đó các nhóm chức năng chéo từ một đơn vị kinh doanh quan sát cách khách hàng làm
việc trong các tình huống đòi hỏi khắt khe.
Ví dụ, 3M có doanh nghiệp trị giá 100 triệu đô-la bán màn phẫu thuật, là loại màn có chất kết
dính được sử dụng để che các bộ phận của cơ thể trong quá trình phẫu thuật và giúp ngăn ngừa
nhiễm trùng. Để hỗ trợ phát triển sản phẩm mới, mảng kinh doanh màn phẫu thuật của 3M đã
thành lập một nhóm liên chức năng chuyên đi quan sát các bác sĩ phẫu thuật làm việc trong
những tình huống đòi hỏi khắt khe— bao gồm cả trên chiến trường, bệnh viện ở các quốc gia
đang phát triển và tại các văn phòng bác sĩ thú y. Kết quả là một loạt các ý tưởng sản phẩm mới,
bao gồm màn phẫu thuật giá rẻ phù hợp với túi tiền của các quốc gia đang phát triển, thiết bị
phủ lên da bệnh nhân và dụng cụ phẫu thuật bằng các chất kháng khuẩn giúp giảm nguy cơ
nhiễm trùng trong quá trình phẫu thuật.
Công ty cũng chính thức hóa quy trình xác định các con đường triển vọng để nghiên cứu, phát
triển các sản phẩm tiềm năng và sau đó đưa các sản phẩm đó ra thị trường. Quá trình này liên
quan đến các nhóm gồm ba phần được gọi là “trinh sát”, “nhà kinh doanh” và “người thực
hiện”. Vai trò của các trinh sát là xác định các vấn đề mà 3M có thể giải quyết thông qua đổi
mới. Khi một vấn đề thú vị đã được xác định, dự án được chuyển giao cho các doanh nhân,
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

những người cố gắng đưa ra giải pháp. Khi một giải pháp đã được tìm ra, những người triển
khai bước vào thương mại hóa giải pháp đó và đưa nó ra thị trường. Các trinh sát chủ yếu là các
nhà khoa học nghiên cứu, trong khi các doanh nhân và người thực hiện thường là các nhóm liên
chức năng.
Một trường hợp điển hình: Vào năm 2007, hai người do thám đang nói chuyện với khách hàng,
thăm các bệnh viện và phòng khám, đồng thời xem xét nghiên cứu y học khi họ biết rằng mối lo
ngại đang gia tăng về nhiễm trùng vết mổ (SSI) do Staphylococcus aureus kháng methicillin
(MRSA) gây ra. ) và các dạng có khả năng gây chết người khác của chủng vi khuẩn đó. Khoảng
20% số người là người mang mầm bệnh dai dẳng và 60% là người mang mầm bệnh không liên
tục.
S. aureus thường được tìm thấy trong mũi, khiến nhiều người có nguy cơ bị nhiễm trùng trong
quá trình phẫu thuật. Các trinh sát đã tìm thấy một vấn đề. Họ ngồi lại với một nhóm các doanh
nhân 3M có nhiệm vụ tìm ra cách tận dụng các cơ hội mà các trinh sát đã xác định được. Cuối
cùng, họ nảy ra ý tưởng sử dụng i-ốt để điều trị mũi trước mỗi hoạt động.
Sau đó, các trinh sát bước sang một bên, và các doanh nhân tiếp quản. Họ đã tạo ra một
nguyên mẫu ban đầu và phát triển một số công thức hóa học cho sản phẩm. Mỗi cái đều được
mô hình hóa, kiểm tra, phân tích, điều chỉnh và kiểm tra lại một cách nghiêm ngặt. Giai đoạn
trinh sát chỉ mất ba tháng, trong khi giai đoạn phát triển kinh doanh mất khoảng chín tháng.
Sau khi các doanh nhân đã trải qua đủ thử nghiệm và thẩm định để đạt được một giải pháp khả
thi, họ đã chuyển giải pháp đó cho một nhóm gồm khoảng một chục Người triển khai để sẵn
sàng thương mại hóa giải pháp đó. Đây là một quá trình dài hơn, kéo dài trong khoảng 18 tháng
thử nghiệm thị trường nghiêm ngặt, tìm kiếm và điều chỉnh cho phù hợp với các hướng dẫn quy
định, xác định chất lượng chuỗi cung ứng và các chỉ số hiệu suất, đồng thời xây dựng lộ trình
tiếp cận thị trường. Năm 2010, Sản phẩm chuẩn bị da trước phẫu thuật cho bệnh nhân sát
trùng da và mũi 3M™ được tung ra thị trường. Kể từ đó, nó đã được sử dụng trong các cơ sở
chăm sóc sức khỏe và giúp giảm khả năng mắc SSI.
Thúc đẩy toàn bộ cỗ máy đổi mới tại 3M là một loạt các mục tiêu kéo dài do các nhà quản lý
hàng đầu đặt ra. Các mục tiêu bắt đầu từ những ngày đầu của 3M và các mục tiêu tăng trưởng
đầy tham vọng của McKnight. Năm 1977, công ty thành lập “Thử thách 81”, kêu gọi 25% doanh
số bán hàng đến từ các sản phẩm đã có mặt trên thị trường dưới 5 năm tính đến năm 1981.
Đến những năm 1990, mục tiêu đã được nâng lên thành yêu cầu 30 % doanh thu phải đến từ
các sản phẩm đã có mặt trên thị trường dưới 4 năm.
Mặt trái của những mục tiêu này là trong nhiều năm, nhiều sản phẩm và hoạt động kinh doanh
từng là mặt hàng chủ lực của 3M đã bị loại bỏ dần. Chẳng hạn, hơn 20 hoạt động kinh doanh
trụ cột của 3M vào năm 1980 đã bị loại bỏ dần vào năm 2000. Các nhà phân tích ước tính rằng
doanh thu từ các sản phẩm trưởng thành của 3M thường giảm từ 3 đến 4% mỗi năm. Công ty
có một lịch sử lâu dài trong việc phát minh ra các doanh nghiệp, dẫn đầu thị trường trong một
thời gian dài, và sau đó đóng cửa hoặc bán các doanh nghiệp đó khi chúng không còn đáp ứng
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

được các mục tiêu tăng trưởng đòi hỏi khắt khe của 3M. Những ví dụ đáng chú ý bao gồm
ngành kinh doanh nhân bản, mà 3M đã phát minh ra với máy photocopy Thermo Fax (cuối cùng
đã làm cho công nghệ được cấp bằng sáng chế của Xerox của tôi trở nên lỗi thời) và ngành kinh
doanh băng từ video và âm thanh. Bộ phận trước đã bị bán đi vào năm 1985 và bộ phận sau
vào năm 1995. Trong cả hai trường hợp, công ty đã rời khỏi các khu vực này vì chúng đã trở
thành các doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa có tốc độ tăng trưởng thấp, không thể tạo ra mức
tăng trưởng doanh thu hàng đầu mà 3M đang tìm kiếm.
Tuy nhiên, 3M hoàn toàn không phải là bất khả xâm phạm trong lĩnh vực đổi mới và đôi khi đã
phung phí những cơ hội to lớn. Một trường hợp điển hình là kinh doanh máy photocopy 3M đã
phát minh ra lĩnh vực kinh doanh này vào năm 1951 khi giới thiệu máy photocopy Thermo Fax
thành công về mặt thương mại đầu tiên trên thế giới (sử dụng giấy 3M được tráng phủ đặc biệt
để sao chép các tài liệu đánh máy gốc). 3M thống trị ngành kinh doanh máy photocopy thế giới
cho đến năm 1970, khi Xerox vượt qua công ty bằng công nghệ xerographic mang tính cách
mạng sử dụng giấy thường để tạo bản sao. 3M nhận thấy Xerox đang đến, nhưng thay vì phát
triển máy photocopy giấy thường của riêng họ, công ty đã đầu tư tiền vào việc cố gắng cải thiện
công nghệ sao chép (ngày càng lỗi thời) của mình. Mãi đến năm 1975, 3M mới giới thiệu máy
photocopy giấy thường của riêng mình, và lúc đó thì đã quá muộn. Trớ trêu thay, 3M đã từ chối
cơ hội mua lại công nghệ của Xerox 20 năm trước, khi những người sáng lập công ty tiếp cận
3M.

19-3a Xây dựng tổ chức

McKnight, một người tin tưởng mạnh mẽ vào tính phi tập trung, đã tổ chức công ty thành các
bộ phận sản phẩm vào năm 1948, đưa 3M trở thành một trong những công ty đầu tiên áp dụng
hình thức tổ chức này. Mỗi bộ phận được thành lập như một trung tâm lợi nhuận riêng lẻ có
quyền lực, quyền tự chủ và các nguồn lực để hoạt động độc lập. Đồng thời, một số chức năng
nhất định vẫn được tập trung hóa, bao gồm R&D quan trọng, nguồn nhân lực và tài chính.
McKnight muốn giữ cho các bộ phận đủ nhỏ để mọi người có cơ hội trở thành doanh nhân và
tập trung vào khách hàng. Triết lý chính của McKnight's là "phân chia và phát triển". Nói một
cách đơn giản, khi một bộ phận trở nên quá lớn, một số mảng kinh doanh mới hình thành của
nó đã được tách ra thành một bộ phận mới. Bộ phận mới này sau đó không chỉ đạt được tốc độ
tăng trưởng cao hơn, mà bộ phận ban đầu cũng phải tìm ra những động lực tăng trưởng mới để
bù đắp cho sự đóng góp của các doanh nghiệp đã giành được độc lập. Điều này đã thúc đẩy việc
tìm kiếm những đổi mới hơn nữa.
Tại 3M, quá trình đa dạng hóa hữu cơ bằng cách chia nhỏ các bộ phận được gọi là “đổi mới”. Có
rất nhiều ví dụ về đổi mới trong 3M. Dự án máy sao chép dành cho máy photocopy Thermo-Fax
đã trở thành Bộ phận Sản phẩm Văn phòng. Khi Vật liệu ghi từ tính được tách ra khỏi bộ phận
Sản phẩm điện, nó đã phát triển thành bộ phận của riêng mình, và sau đó sinh ra một loạt các
bộ phận.
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Tuy nhiên, quá trình hữu cơ này không phải là không có mặt trái của nó. Vào đầu những năm
1990, một số khách hàng chủ chốt của 3M cảm thấy thất vọng vì họ phải kinh doanh với nhiều
bộ phận khác nhau của 3M. Trong một số trường hợp, có thể có đại diện từ 10 đến 20 bộ phận
của 3M gọi cho cùng một khách hàng. Để đối phó với vấn đề này, năm 1992, 3M bắt đầu chỉ
định các đại diện tài khoản chính bán sản phẩm 3M trực tiếp cho các khách hàng lớn. Những
đại diện này thường làm việc trên các tuyến bộ phận. Việc thực hiện chiến lược này đòi hỏi
nhiều tổng giám đốc của 3M phải từ bỏ một số quyền tự chủ và quyền hạn của họ, nhưng giải
pháp này dường như hoạt động tốt, đặc biệt là đối với các bộ phận văn phòng và người tiêu
dùng của 3M.
Nền tảng của tổ chức mà McKnight đặt ra là triết lý quản lý của chính ông. Như đã giải thích
trong một tài liệu năm 1948, triết lý quản lý cơ bản của ông bao gồm các giá trị sau:
Khi công việc kinh doanh của chúng ta phát triển, việc giao trách nhiệm và khuyến khích
nam giới và phụ nữ thực hiện sáng kiến của họ ngày càng trở nên cần thiết. Điều này đòi
hỏi sự khoan dung đáng kể. Những người đàn ông và phụ nữ mà chúng ta giao quyền
hạn và trách nhiệm, nếu họ là người tốt, sẽ muốn làm công việc của họ theo cách riêng
của họ.
Những sai lầm sẽ được thực hiện. Nhưng nếu một người về cơ bản là đúng, thì về lâu
dài, những sai lầm mà người đó mắc phải không nghiêm trọng bằng những sai lầm mà
ban quản lý sẽ mắc phải nếu nó cam kết nói cho những người có thẩm quyền biết chính
xác họ phải làm công việc của mình như thế nào.
Quản lý mang tính phê bình nghiêm trọng khi phạm sai lầm sẽ giết chết sáng kiến. Và
điều cần thiết là chúng ta phải có nhiều người có sáng kiến nếu chúng ta tiếp tục phát
triển.
Chỉ với 3% mỗi năm, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại 3M từ lâu đã thuộc hàng thấp nhất trong
các công ty ở Mỹ, một thực tế thường được cho là do văn hóa doanh nghiệp bao dung, trao
quyền và gia đình giống như gia đình mà McKnight đã giúp thiết lập. Củng cố văn hóa này là
một cách tiếp cận tiến bộ đối với việc bồi thường và giữ chân nhân viên. Trong thời kỳ Đại suy
thoái, 3M đã có thể tránh được việc sa thải nhân viên trong khi nhiều công ty khác đã làm như
vậy vì động cơ đổi mới của công ty có thể tiếp tục xây dựng các doanh nghiệp mới ngay cả trong
những thời điểm tồi tệ nhất.
Theo nhiều cách, 3M đã đi trước thời đại về triết lý quản lý và thực hành nguồn nhân lực. Công
ty giới thiệu kế hoạch chia sẻ lợi nhuận đầu tiên vào năm 1916, và McKnight thiết lập kế hoạch
lương hưu vào năm 1930 và kế hoạch mua cổ phiếu của nhân viên vào năm 1950. McKnight tin
rằng mọi người sẽ có nhiều khả năng trung thành với công ty mà họ có cổ phần. cổ phần. 3M
cũng phát triển chính sách thăng tiến từ bên trong và tạo cho nhân viên của mình nhiều cơ hội
nghề nghiệp trong công ty.
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

19-3b Tiến ra quốc tế

Những bước đầu tiên ra nước ngoài diễn ra vào những năm 1920. Giấy nhám Wetordry được
bán hạn chế ở châu Âu vào đầu những năm 1920. Con số này tăng lên sau năm 1929, khi 3M gia
nhập Tập đoàn Durex, một liên doanh bán sản phẩm mài mòn quốc tế trong đó 3M tham gia
cùng với tám công ty khác của Hoa Kỳ. Tuy nhiên, vào năm 1950, Bộ Tư pháp đã cáo buộc rằng
Tập đoàn Durex là một cơ chế để đạt được sự thông đồng giữa các công ty sản xuất chất mài
mòn của Hoa Kỳ, và một thẩm phán đã ra lệnh giải thể tập đoàn này. Sau khi Tập đoàn Durex
giải thể vào năm 1951, 3M chỉ còn lại một nhà máy sản xuất giấy nhám ở Anh, một nhà máy
nhỏ ở Pháp, một văn phòng kinh doanh ở Đức và một nhà máy sản xuất băng keo ở Brazil.
Doanh số bán hàng quốc tế vào thời điểm này chiếm không quá 5% tổng doanh thu của 3M.
Mặc dù 3M phản đối việc giải thể Tập đoàn Durex, nhưng khi nhìn lại, đó hóa ra là một trong
những sự kiện quan trọng nhất trong lịch sử của công ty, vì nó buộc tập đoàn phải xây dựng các
hoạt động quốc tế của riêng mình. Đến năm 2010, doanh số bán hàng quốc tế chiếm 63% tổng
doanh thu.
Năm 1952, Clarence Sampair được giao phụ trách các hoạt động quốc tế của 3M và chịu trách
nhiệm đưa họ đi vào hoạt động. Ông đã được trao quyền độc lập chiến lược và hoạt động đáng
kể. Sampair và người kế nhiệm ông, Maynard Patterson, đã làm việc cật lực để bảo vệ các hoạt
động quốc tế khỏi bị cuốn vào thủ tục hành chính quan liêu của một tập đoàn lớn . Ví dụ,
Patterson kể lại:
Tôi đề nghị Em Monteiro thành lập một công ty nhỏ ở Columbia. Tôi bảo anh ấy chọn một
người quan trọng mà anh ấy muốn mang theo. “Hãy thành lập công ty đi,” tôi nói, “và sẽ không
có ai từ St Paul đến thăm bạn trừ khi bạn yêu cầu họ. Chúng tôi sẽ tránh xa bạn, và nếu ai đó
nhúng mũi vào công việc kinh doanh của bạn, bạn hãy gọi cho tôi.”14
Các doanh nghiệp quốc tế được nhóm lại thành Bộ phận Quốc tế do Sampair đứng đầu. Ngay từ
đầu, công ty đã nhấn mạnh rằng các liên doanh nước ngoài phải trả tiền theo cách riêng của họ.
Ngoài ra, các công ty quốc tế của 3M dự kiến sẽ trả từ 5 đến 10% tiền bản quyền cho trụ sở
chính của công ty. Thiếu vốn lưu động, Bộ phận Quốc tế của 3M phụ thuộc rất nhiều vào khoản
vay địa phương để tài trợ cho các hoạt động tại địa phương, một thực tế đã buộc các hoạt động
đó phải nhanh chóng tự trang trải chi phí.
Sự tăng trưởng quốc tế tại 3M thường diễn ra theo từng giai đoạn. Công ty sẽ bắt đầu bằng việc
xuất khẩu sang một quốc gia và hoạt động thông qua các công ty con bán hàng. Bằng cách đó,
nó bắt đầu hiểu được đất nước, thị trường địa phương và môi trường kinh doanh địa phương.
Tiếp theo, 3M thành lập các nhà kho ở mỗi quốc gia và dự trữ những hàng hóa đó được thanh
toán bằng nội tệ. Giai đoạn tiếp theo liên quan đến việc chuyển đổi sản phẩm sang các kích cỡ
và hình thức đóng gói phù hợp với điều kiện thị trường, phong tục và văn hóa địa phương. 3M
sẽ vận chuyển các sản phẩm cuộn lớn từ Hoa Kỳ, sau đó được chia nhỏ và đóng gói lại cho từng
quốc gia.
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Giai đoạn tiếp theo là thiết kế và xây dựng nhà máy, sau đó mua máy móc và vận hành nó.
Trong những năm qua, các chức năng R&D thường được bổ sung, và đến những năm 1980,
đáng kể R&D đã được thực hiện bên ngoài Hoa Kỳ.
Cả Sampair và Patterson đều thiết lập một khuôn khổ sáng tạo, kinh doanh mà theo công ty,
vẫn hướng dẫn các hoạt động quốc tế của 3M ngày nay. Triết lý này có thể được rút gọn thành
một số cam kết chính, đơn giản:
(1) tham gia sớm (trong công ty, chiến lược này được gọi là FIDO – “Người đầu tiên
đánh bại người khác”)
(2) thuê những người địa phương tài năng, năng động
(3) trở thành một công dân tốt của đất nước
(4) phát triển cùng với nền kinh tế địa phương
(5) Các sản phẩm của Mỹ không phải là một sản phẩm phù hợp với tất cả mọi người trên
toàn thế giới; điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với nhu cầu địa phương
(6) thực thi bằng sáng chế ở các nước sở tại
Khi 3M bước vào khoảng trống thị trường quốc tế, doanh số bán hàng ở nước ngoài đã tăng từ
dưới 5% vào năm 1951 lên 42% vào năm 1979. Đến cuối những năm 1970, 3M bắt đầu hiểu
tầm quan trọng của việc tích hợp các hoạt động quốc tế chặt chẽ hơn với Hoa Kỳ. hoạt động, và
để xây dựng khả năng đổi mới ở nước ngoài. Nó mở rộng sự hiện diện R&D quốc tế của công ty
(hiện có hơn 2.200 nhân viên kỹ thuật bên ngoài Hoa Kỳ), xây dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn
giữa Hoa Kỳ và các tổ chức nghiên cứu nước ngoài, đồng thời bắt đầu chuyển giao nhiều nhân
viên quản lý và kỹ thuật hơn giữa các doanh nghiệp trong nước. Những đất nước khác nhau.
Năm 1978, công ty bắt đầu Chương trình Pathfinder để khuyến khích sản phẩm mới và sáng
kiến kinh doanh mới ra đời bên ngoài nước Mỹ. Đến năm 1983, các sản phẩm được phát triển
theo sáng kiến này đã tạo ra doanh thu hơn 150 triệu đô la một năm. 3M Brazil đã phát minh ra
keo nóng chảy, chi phí thấp từ nguyên liệu thô địa phương, 3M Đức hợp tác với Sumitomo 3M
của Nhật Bản (liên doanh với Sumitomo) để phát triển các đầu nối điện tử với các tính năng mới
cho ngành công nghiệp điện tử toàn cầu, 3M Philippines phát triển một loại keo Scotch -Miếng
lau nhà bằng đá có hình bàn chân sau khi biết rằng người Philippines đánh bóng sàn nhà bằng
chân, v.v. Nhờ vào sự phát triển như vậy, vào năm 1992, lần đầu tiên trong lịch sử của công ty,
các hoạt động quốc tế đã vượt quá 50%.
Đến những năm 1990, 3M bắt đầu chuyển từ cơ cấu quản lý theo quốc gia sang quản lý theo
khu vực. Động lực đằng sau sự phát triển này bao gồm sự sụp đổ của các rào cản thương mại,
sự gia tăng của các khối thương mại như Liên minh châu Âu và NAFTA, và sự cần thiết phải giảm
chi phí khi đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu khốc liệt. Trung tâm Kinh doanh Châu Âu (EBC)
đầu tiên được thành lập vào năm 1991 để quản lý hoạt động kinh doanh hóa chất của 3M trên
khắp Châu Âu. EBC chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm, sản xuất, bán hàng và tiếp thị cho
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

châu Âu, nhưng cũng chú ý đến các yêu cầu của quốc gia sở tại. Các EBC khác ngay sau đó,
chẳng hạn như EBC cho các sản phẩm và dược phẩm dùng một lần.
Khi thiên niên kỷ kết thúc, 3M đã chuyển đổi thành một tổ chức xuyên quốc gia được đặc trưng
bởi một mạng lưới kinh doanh tích hợp trải rộng trên toàn cầu. Mục tiêu là có được sự kết hợp
phù hợp giữa quy mô toàn cầu để đối phó với áp lực cạnh tranh, đồng thời duy trì sự tập trung
truyền thống của 3M vào sự khác biệt của thị trường địa phương và khả năng R&D phi tập
trung.

C19-4 Kỷ nguyên mới

19-4a Thời kì của DeSimone
Năm 1991, Desi DeSimone trở thành CEO của 3M. Là một nhân viên lâu năm của 3M, DeSimone
sinh ra ở Canada là mẫu mực của một nhà quản lý thế kỷ 21—ông đã làm nên tên tuổi của mình
nhờ xây dựng công việc kinh doanh của 3M ở Brazil và nói thông thạo 5 thứ tiếng. Không giống
như hầu hết các CEO trước đây của 3M, DeSimone đến từ bộ phận sản xuất của doanh nghiệp
hơn là trợ lý kỹ thuật. Ông sớm nhận được lời khen ngợi vì đã quản lý 3M vượt qua cuộc suy
thoái đầu những năm 1990. Tuy nhiên, đến cuối những năm 1990, khả năng lãnh đạo của ông
đã bị cả bên trong và bên ngoài công ty chỉ trích.
Vào năm 1998 và 1999, công ty đã không đạt được mục tiêu thu nhập và giá cổ phiếu giảm khi
các nhà đầu tư thất vọng bán ra. Doanh số không đổi, tỷ suất lợi nhuận giảm và thu nhập giảm
50%. Cổ phiếu này hoạt động kém hơn chỉ số chứng khoán S&P 500 được theo dõi rộng rãi
trong hầu hết những năm 1980 và 1990.
Một nguyên nhân khiến thu nhập sụt giảm vào cuối những năm 1990 là phản ứng chậm chạp
của 3M đối với cuộc khủng hoảng châu Á năm 1997. Trong cuộc khủng hoảng châu Á, giá trị của
một số đồng tiền châu Á đã giảm tới 80% so với đồng đô la Mỹ chỉ trong vài tháng. 3M tạo ra
một phần tư doanh số bán hàng từ châu Á, nhưng họ đã chậm cắt giảm chi phí ở đó do nhu cầu
sụt giảm sau sự sụp đổ của giá trị tiền tệ. Đồng thời, làn sóng các sản phẩm châu Á giá rẻ đã cắt
giảm thị phần của 3M tại Hoa Kỳ và châu Âu do giá trị tiền tệ thấp hơn khiến các sản phẩm châu
Á rẻ hơn nhiều.
Một vấn đề khác là với tất cả những năng lực sáng tạo được ca tụng của mình, 3M đã không sản
xuất được một sản phẩm bom tấn mới nào kể từ Post-it Notes. Hầu hết các sản phẩm mới được
sản xuất trong những năm 1990 chỉ là những cải tiến so với các sản phẩm hiện có, không phải là
sản phẩm mới thực sự.
DeSimone cũng bị cho là đã không thúc đẩy 3M đủ mạnh vào đầu thập kỷ để giảm chi phí. Một
ví dụ là chương trình xuất sắc trong chuỗi cung ứng của công ty. Năm 1995, hàng tồn kho của
3M chỉ quay vòng 3,5 lần một năm, dưới mức trung bình cho sản xuất. Một nghiên cứu nội bộ
cho thấy rằng mỗi nửa điểm tăng trong vòng quay hàng tồn kho có thể giảm 700 triệu đô la nhu
cầu vốn lưu động của 3M và tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư. Nhưng đến năm 1998, 3M đã
không đạt được tiến bộ nào trên mặt trận này.15
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

Đến năm 1998, cũng có bằng chứng về những quan ngại nội bộ. Những lá thư nặc danh của
nhân viên 3M đã được gửi đến ban giám đốc, khẳng định rằng DeSimone đã không cam kết
nghiên cứu như lẽ ra anh phải làm. Một số bức thư phàn nàn rằng DeSimone không tài trợ cho
các dự án quan trọng để phát triển trong tương lai; những người khác rằng anh ta đã không
hành động đủ táo bạo để cắt giảm chi phí; vẫn còn những người khác cho rằng con đường sự
nghiệp đấu tay đôi của công ty không được triển khai tốt và những người kỹ thuật bị trả lương
thấp. Những người chỉ trích lập luận rằng ông là một người đưa ra quyết định chậm chạp và
thận trọng trong thời điểm đòi hỏi những quyết định chiến lược mang tính quyết định. Ví dụ,
vào tháng 8 năm 1998, DeSimone công bố một kế hoạch tái cơ cấu bao gồm cam kết cắt giảm
4.500 việc làm, nhưng các báo cáo cho thấy các nhà quản lý cấp cao khác muốn cắt giảm 10.000
việc làm, và DeSimone đã giảm nhẹ các đề xuất đó.
Bất chấp những lời chỉ trích, hội đồng quản trị của 3M, bao gồm bốn CEO trước đây của 3M
trong số các thành viên, đã ủng hộ DeSimone cho đến khi ông nghỉ hưu vào năm 2001. Tuy
nhiên, hội đồng quản trị đã bắt đầu tìm kiếm một giám đốc điều hành hàng đầu mới vào tháng
2 năm 2000 và báo hiệu rằng họ đang tìm kiếm một người ngoài cuộc. Vào tháng 12 năm 2000,
công ty thông báo rằng họ đã tìm được người mà họ muốn, Jim McNerney, một cựu chiến binh
51 tuổi của General Electric, người điều hành mảng kinh doanh thiết bị y tế của GE, và trước đó
là các hoạt động của GE ở Châu Á. McNerney là một trong những người đi đầu trong cuộc đua
kế nhiệm Jack Welsh với tư cách là Giám đốc điều hành của General Electric nhưng đã thất bại
trước Jeffrey Immelt. Một tuần sau thông báo đó, 3M đã thuê anh ta.
19-4b Kế hoạch của McNerney cho 3M
Trong bài phát biểu đầu tiên trước công chúng vài ngày sau khi được bổ nhiệm, McNerney nói
rằng trọng tâm của ông là tìm hiểu về con người và văn hóa của 3M cũng như các ngành kinh
doanh đa dạng của công ty: “Tôi nghĩ rằng việc tìm hiểu một số doanh nghiệp trong số đó và
đưa một số GE đến đây. để phủ lên trên nền văn hóa đổi mới mạnh mẽ của 3M sẽ đặc biệt
quan trọng.”
Rõ ràng là kế hoạch trò chơi của McNerney chính xác là như vậy: đưa GE play book đến 3M và
sử dụng nó để thúc đẩy kết quả của 3M, đồng thời không phá hủy văn hóa đổi mới đã tạo ra
danh mục 50.000 sản phẩm của công ty. Động thái đầu tiên diễn ra vào tháng 4 năm 2001, khi
3M thông báo rằng công ty sẽ cắt giảm 5.000 việc làm, tương đương khoảng 7% lực lượng lao
động, trong nỗ lực tái cơ cấu tập trung vào các doanh nghiệp đang gặp khó khăn. Để trang trải
chi phí thôi việc và các chi phí tái cơ cấu khác, 3M đã thông báo rằng họ sẽ phải trả 600 triệu đô
la trên thu nhập. Việc cắt giảm việc làm dự kiến sẽ tiết kiệm 500 triệu đô la một năm. Trong một
nỗ lực khác để tiết kiệm chi phí, công ty đã sắp xếp hợp lý các quy trình mua hàng của mình, ví
dụ, bằng cách giảm số lượng nhà cung cấp bao bì trên toàn cầu từ 50 xuống còn 5, tiết kiệm
thêm một 100 triệu đô la hàng năm trong quá trình này.
Tiếp theo, McNerney giới thiệu quy trình Six-Sigma, một quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm
ngặt, dựa trên thống kê, là một trong những động lực cải tiến quy trình và tiết kiệm chi phí tại
GE. Về bản chất, Six-Sigma là một triết lý quản lý, đi kèm với một bộ công cụ, bắt nguồn từ việc
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

xác định và ưu tiên khách hàng cũng như nhu cầu của họ, giảm sự thay đổi trong tất cả các quy
trình kinh doanh, đồng thời lựa chọn và phân loại tất cả các dự án dựa trên tác động của chúng
đối với kết quả tài chính. Six-Sigma chia nhỏ mọi nhiệm vụ (quy trình) trong một tổ chức thành
các phần gia tăng để đo lường theo một mô hình hoàn hảo.
McNerney kêu gọi triển khai Six-Sigma trong các hoạt động toàn cầu của 3M. Ông cũng giới
thiệu một hệ thống đánh giá hiệu suất giống như 3M tại 3M, theo đó các nhà quản lý được yêu
cầu xếp hạng từng nhân viên đã báo cáo cho họ.
Ngoài việc thúc đẩy hiệu suất từ hoạt động kinh doanh hiện tại, McNerney nhanh chóng cho
thấy rằng ông muốn đóng vai trò tích cực hơn trong việc phân bổ nguồn lực giữa các cơ hội kinh
doanh mới. Tại bất kỳ thời điểm nào, 3M có khoảng 1.500 sản phẩm đang trong quá trình phát
triển. McNerney nói rằng như vậy là quá nhiều, và ông chỉ ra rằng muốn chuyển nhiều tiền hơn
cho những ý tưởng hứa hẹn nhất — những ý tưởng có thị trường tiềm năng 100 triệu đô la một
năm trở lên — đồng thời cắt giảm tài trợ cho các dự án phát triển yếu hơn.
Đồng quan điểm, anh ấy cho thấy rằng anh ấy muốn đóng vai trò tích cực hơn trong việc phân
bổ nguồn lực so với trường hợp truyền thống của một Giám đốc điều hành 3M, sử dụng tiền
mặt từ các doanh nghiệp trưởng thành để tài trợ cho các cơ hội tăng trưởng ở những nơi khác.
Ông loại bỏ yêu cầu rằng mỗi bộ phận phải nhận được 30% doanh thu từ các sản phẩm được
giới thiệu trong bốn năm qua, lưu ý rằng “Để đạt được con số đó, một số nhà quản lý đã sử
dụng một số đổi mới khá đáng ngờ, chẳng hạn như Post-it màu hồng. Ghi chú. Nó đã trở thành
một trò chơi, bạn có thể làm gì để có được một SKU mới”?18 Tuy nhiên, một số người theo dõi
3M lâu năm đã lo lắng rằng bằng cách thay đổi các phương thức phân bổ nguồn lực, Mc-Nerney
có thể gây hại cho văn hóa đổi mới của 3M. Họ nói, nếu lịch sử của công ty chứng minh bất cứ
điều gì, thì thật khó để nói sản phẩm nhỏ bé nào của ngày hôm nay sẽ trở thành sản phẩm gia
dụng của ngày mai. Không ai dự đoán rằng Scotch Guard hay Post-it Notes sẽ kiếm được hàng
triệu USD. Họ bắt đầu như những thử nghiệm nhỏ phát triển mà không có kế hoạch thành công
lớn. Họ nói rằng tất cả những đổi mới của McNerney đều có vẻ tốt về mặt lý thuyết, nhưng có
rủi ro là ông ấy sẽ biến 3M thành “3E” và đánh mất giá trị của nó có thể trong 3M trong quá
trình này.
Tuy nhiên, nhìn chung, các nhà phân tích chứng khoán chào đón những động thái của Mc-
Nerney một cách thuận lợi. Một người lưu ý rằng “McNerney chỉ quan tâm đến tốc độ,” và rằng
sẽ “không còn Tháp Babel-mọi người nói chung một ngôn ngữ nữa.” Tầm nhìn “một công ty”
này nhằm thay thế chương trình theo đó 3M đưa các sản phẩm mới thành công vào các trung
tâm kinh doanh mới một cách có hệ thống. Theo nhà phân tích, vấn đề với cách tiếp cận này là
không có sự tận dụng các phương pháp hay nhất trong các doanh nghiệp.
McNerney cũng báo hiệu rằng ông sẽ cải cách cơ cấu quản lý khu vực của 3M, thay thế nó bằng
cơ cấu đơn vị kinh doanh toàn cầu được xác định bởi sản phẩm hoặc thị trường.
Tại một cuộc họp dành cho các nhà phân tích đầu tư, được tổ chức vào ngày 30 tháng 9 năm
2003, McNerney đã tóm tắt một số thành tựu.20 Vào thời điểm đó, các dấu hiệu dường như
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

cho thấy rằng McNerney đang giúp vực dậy 3M. Khả năng sinh lời, được đo bằng lợi nhuận trên
vốn đầu tư, đã tăng từ 19,4% năm 2001 và dự kiến sẽ đạt 25,5% vào năm 2003. Giá cổ phiếu
của 3M đã tăng từ $42 ngay trước khi McNerney được thuê với giá $73 vào tháng 10 năm 2003
(xem Phụ lục 5 để biết chi tiết).
Giống như ông chủ cũ của mình, Jack Welsh tại GE, McNerney dường như coi trọng các chương
trình đào tạo giám đốc điều hành nội bộ như một cách chuyển đổi sang văn hóa định hướng
hiệu suất. McNerney lưu ý rằng khoảng 20.000 nhân viên đã trải qua khóa đào tạo Six-Sigma
vào quý 3 năm 2003. Gần 400 nhà quản lý cấp cao hơn đã trải qua Chương trình Phát triển Lãnh
đạo Nâng cao do McNerney thiết lập và được cung cấp bởi chương trình đào tạo điều hành nội
bộ của chính 3M. viện nghiên cứu. Khoảng 40% người tham gia đã được thăng chức sau khi tốt
nghiệp. Tất cả các nhà quản lý hàng đầu của công ty đều đã tốt nghiệp chương trình lãnh đạo
điều hành do 3M cung cấp.
McNerney cũng nhấn mạnh giá trị của năm sáng kiến mà ông đã thực hiện tại 3M; kiểm soát chi
phí gián tiếp, tìm nguồn cung ứng toàn cầu, năng suất điện tử, Six-Sigma và chương trình Tăng
tốc 3M. Liên quan đến việc kiểm soát chi phí gián tiếp, khoảng 800 triệu USD đã được rút ra
khỏi cơ cấu chi phí của 3M kể từ năm 2001, chủ yếu bằng cách giảm số lượng nhân viên, giới
thiệu các quy trình hiệu quả hơn để tăng năng suất, đánh giá hoạt động nội bộ và tận dụng các
phương pháp hay nhất. Theo McNerney, điểm chuẩn nội bộ đã làm nổi bật khoản tiết kiệm chi
phí tiềm năng khác từ 200 đến 400 triệu đô la trong vài năm tới.
Về tìm nguồn cung ứng toàn cầu, McNerney lưu ý rằng hơn 500 triệu đô la đã được tiết kiệm kể
từ năm 2000 bằng cách hợp nhất mua hàng, giảm số lượng nhà cung cấp, chuyển sang các nhà
cung cấp chi phí thấp hơn ở các quốc gia đang phát triển và đưa ra các chính sách tìm nguồn
cung ứng song song để kiểm soát việc tăng giá.
Chương trình năng suất điện tử tại 3M bao trùm toàn bộ tổ chức và tất cả các chức năng. Nó
liên quan đến việc số hóa một loạt các quy trình, từ đặt hàng và thanh toán của khách hàng,
thông qua quản lý chuỗi cung ứng và kiểm soát hàng tồn kho, đến quản lý quy trình của nhân
viên. Mục tiêu trọng tâm là tăng năng suất bằng cách sử dụng công nghệ thông tin để quản lý
thông tin hiệu quả hơn trong công ty, giữa công ty với khách hàng và nhà cung cấp. McNerney
trích dẫn khoảng 100 triệu đô la tiết kiệm chi phí hàng năm từ quá trình này. 1i

Chương trình Six-Sigma phủ lên toàn bộ tổ chức và tập trung vào việc cải tiến các quy
trình để thúc đẩy dòng tiền, giảm chi phí (thông qua năng suất cải tiến), và thúc đẩy tốc
độ tăng trưởng. Đến cuối năm 2003, có khoảng 7.000 dự án 6 sigma đang được xử lý tại
3M. Bằng cách sử dụng vốn lưu động hiệu quả hơn, các chương trình Six-Sigma đã giúp
tạo ra khoảng 800 triệu USD tiền mặt, với tổng số dự kiến sẽ tăng lên 1,5 tỷ USD vào
cuối năm 2004. 3M đã áp dụng quy trình Six-Sigma để quy trình R&D của công ty, cho

1
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

phép các nhà nghiên cứu thu hút thông tin khách hàng trong giai đoạn đầu của cuộc
thảo luận thiết kế. Theo Jay Inlenfeld, Phó Giám đốc R&D, các công cụ Six-Sigma “Cho
phép chúng tôi kết nối chặt chẽ hơn với thị trường và mang lại cho chúng tôi xác suất
thành công cao hơn nhiều trong các thiết kế sản phẩm mới của mình.”
Một phần của chương trình này là một công cụ có tên là 2X/3X, 2X là mục tiêu gấp đôi số lượng
sản phẩm mới được giới thiệu trong quá khứ và 3X là mục tiêu kinh doanh cho số lượng sản
phẩm chiến thắng nhiều gấp ba lần so với trước đây . 2X tập trung vào việc tạo ra nhiều sáng
kiến sản phẩm “chính” hơn và 3X tập trung vào việc cải thiện khả năng thương mại hóa các sáng
kiến đó. Quy trình được minh họa trong Hình 3 là quy trình “cổng giai đoạn” của 3M, trong đó
mỗi cửa đại diện cho một điểm quyết định chính trong quá trình phát triển sản phẩm mới, từ
khi hình thành ý tưởng đến sau khi ra mắt.
Các sáng kiến khác nhằm thúc đẩy tốc độ tăng trưởng của tổ chức 3M thông qua đổi mới bao
gồm quy trình Six-Sigma, các chương trình phát triển lãnh đạo và lãnh đạo công nghệ. Mục đích
của những sáng kiến này là giúp thực hiện chiến lược 2X/3X.
Là một bước tiếp theo trong Chương trình Tăng tốc, 3M quyết định tập trung nỗ lực R&D của
công ty. Trước khi McNerney đến, đã có 12 trung tâm công nghệ với 900 nhà khoa học tập
trung vào phát triển công nghệ cốt lõi. Công ty đang thay thế những phòng thí nghiệm này bằng
một phòng thí nghiệm nghiên cứu trung tâm với 500 nhà khoa học, khoảng 120 người trong số
họ sẽ ở bên ngoài Hoa Kỳ. 400 nhà khoa học còn lại sẽ được chuyển đến các trung tâm R&D
trong các đơn vị kinh doanh. Mục tiêu của phòng thí nghiệm nghiên cứu công ty mới này là tập
trung vào phát triển công nghệ mới có thể lấp đầy những “khoảng trắng” tăng trưởng cao, là
những lĩnh vực mà công ty hiện chưa có mặt, nhưng lại có tiềm năng thị trường dài hạn rất lớn.
Một ví dụ là nghiên cứu về pin nhiên liệu, hiện là một dự án nghiên cứu chính của 3M.
Đáp lại lời buộc tội của các nhà phê bình rằng những thay đổi như thế này có thể ảnh hưởng
đến văn hóa đổi mới của 3M, Inlenfeld lưu ý rằng “Chúng tôi sẽ không thay đổi văn hóa đổi mới
cơ bản tại 3M. Có rất nhiều văn hóa trong 3M, nhưng chúng tôi sẽ giới thiệu các công cụ có hệ
thống hơn, hiệu quả hơn cho phép các nhà nghiên cứu của chúng tôi thành công hơn.”23
Ví dụ, Inlenfeld nhiều lần nhấn mạnh rằng công ty vẫn cam kết tuân thủ các nguyên tắc cơ bản
của 3M như quy tắc 15% và tận dụng công nghệ trong các doanh nghiệp.
Vào cuối năm 2003, McNerney lưu ý rằng khoảng 600 ý tưởng sản phẩm mới đang được phát
triển và chúng được kỳ vọng sẽ tiếp cận thị trường và tạo ra khoảng 5 tỷ đô la doanh thu mới từ
năm 2003 đến 2006, tăng từ 3,5 tỷ đô la 18 tháng trước đó. Khoảng 1 tỷ đô la trong số lợi
nhuận này dự kiến sẽ đến vào năm 2003.
C19-5 GEORGE BACKLEY TIẾP CẬN
Vào giữa năm 2005, McNerney thông báo rằng ông sẽ rời 3M để trở thành Giám đốc điều hành
và Chủ tịch của Boeing, một công ty mà ông đã từng phục vụ trong hội đồng quản trị một thời
gian. Ông bị thay thế vào cuối năm 2005 bởi một người ngoài cuộc khác, George Buckley, Giám
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

đốc điều hành được đánh giá cao của Brunswick Industries. Buckley, một người Anh có bằng
tiến sĩ. trong kỹ thuật điện, tự mô tả mình là một nhà khoa học tận tâm. Trong năm tiếp theo,
trong một số bài thuyết trình, Buckley đã vạch ra chiến lược của mình cho 3M, và rõ ràng là anh
ấy đã bám sát đường lối chung do McNerney vạch ra, mặc dù có một số điều chỉnh quan
trọng.24
Buckley không coi 3M là doanh nghiệp cần thay đổi triệt để. Ông coi 3M là một công ty có sức
mạnh nội tại ấn tượng, nhưng lại quá thận trọng trong việc theo đuổi các cơ hội tăng trưởng.
Tầm nhìn chiến lược tổng thể của Buckley cho 3M là công ty phải giải quyết nhu cầu của khách
hàng thông qua việc cung cấp các sản phẩm sáng tạo, khác biệt giúp tăng hiệu quả và khả năng
cạnh tranh của khách hàng. Nhất quán với chiến lược dài hạn của 3M, ông thấy điều này có thể
đạt được bằng cách sử dụng nhiều nền tảng công nghệ của 3M và áp dụng chúng vào các cơ hội
thị trường khác nhau.
Kiểm soát chi phí và tăng năng suất thông qua Six-Sigma tiếp tục là động lực chính của Buckley.
Đây không phải là một bất ngờ; Buckley đã đẩy Six-Sigma vào Brunswick. Đến cuối năm 2006,
khoảng 55.000 nhân viên của 3M đã được đào tạo về phương pháp Six-Sigma, 20.000 dự án đã
được hoàn thành và khoảng 15.000 dự án đang được tiến hành. 3M cũng đang bổ sung các kỹ
thuật thu được từ phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota vào bộ công cụ Six-Sigma của
mình. Kết quả của Six-Sigma và các phương pháp kiểm soát chi phí khác, từ năm 2001 đến
2005, năng suất được đo bằng doanh thu trên mỗi nhân viên đã tăng từ $234 lên $311, và
khoảng 750 triệu đô la đã được loại bỏ khỏi chi phí chung.
Tuy nhiên, Buckley đã rời khỏi cuốn sách của McNerney theo một cách quan trọng: Anh ấy đã
loại bỏ Six-Sigma khỏi phòng thí nghiệm. Cảm giác của nhiều người tại 3M là các quy tắc Six-
Sigma đã bóp nghẹt những người làm việc trong lĩnh vực đổi mới. Như một nhà nghiên cứu của
3M đã lưu ý, “Thật sự rất khó để lên lịch đổi mới.” Khi McNerney rời 3M vào năm 2005, tỷ lệ
phần trăm doanh số bán hàng từ các sản phẩm mới được giới thiệu trong 5 năm qua đã giảm
xuống còn 21%, giảm so với tỷ lệ doanh thu lâu dài của công ty. mục tiêu dài hạn là 30%. Đến
năm 2010, sau 5 năm lãnh đạo của Buckley, tỷ lệ này đã tăng trở lại lên tới 30%. Theo nhiều
người trong công ty, Buckley là nhà vô địch của các nhà nghiên cứu tại 3M, dành phần lớn thời
gian cá nhân của mình để trao quyền cho các nhà nghiên cứu và thúc giục họ khôi phục ánh hào
quang của 3M.
Buckley nhấn mạnh sự cần thiết của 3M để theo đuổi tích cực hơn các cơ hội tăng trưởng. Ông
muốn công ty sử dụng các thương hiệu và công nghệ khác biệt của mình để tiếp tục phát triển
các hoạt động kinh doanh cốt lõi và mở rộng các hoạt động kinh doanh cốt lõi đó sang các khu
vực lân cận. Ngoài ra, giống như McNerney, Buckley muốn công ty tập trung nguồn lực R&D vào
các cơ hội kinh doanh mới nổi, và dường như ông cũng sẵn sàng đóng vai trò tích cực hơn trong
quá trình này. Các lĩnh vực trọng tâm bao gồm hệ thống lọc, công nghệ thông tin theo dõi và
truy vết, khai thác năng lượng và khoáng sản, và an toàn thực phẩm. 3M đã thực hiện một số
vụ mua lại kể từ năm 2005 để đạt được quy mô và có được công nghệ cũng như các tài sản
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO

khác trong các lĩnh vực này. Ngoài ra, nó còn tăng cường đầu tư vào các công nghệ liên quan
đến các cơ hội tăng trưởng này, đặc biệt là công nghệ nano. 2
Buckley đã thoái vốn có chọn lọc các doanh nghiệp không được coi là cốt lõi. Đáng chú ý nhất là
vào tháng 11 năm 2006, 3M đã đạt được thỏa thuận bán mảng kinh doanh dược phẩm của
mình với giá 2,1 tỷ USD. 3M đã thực hiện bước này sau khi quyết định rằng sự kết hợp giữa tốc
độ tăng trưởng chậm và rủi ro pháp lý và công nghệ cao đã khiến lĩnh vực này trở thành một
lĩnh vực kém hấp dẫn sẽ làm giảm tốc độ tăng trưởng của công ty
Cuối cùng, Buckley cam kết tiếp tục quốc tế hóa tại 3M. 3M đã tăng gấp đôi vốn đầu tư vào các
thị trường đang phát triển nhanh là Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil, Nga và Ba Lan từ năm 2005 đến
năm 2010. Tất cả các thị trường này được coi là mở rộng nhanh gấp hai đến ba lần so với Hoa
Kỳ.
Được đánh giá dựa trên kết quả tài chính của công ty, thời đại McNerney và Buckley dường như
đã cải thiện hiệu quả tài chính của 3M. Thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21 là một thập kỷ khó khăn,
được đánh dấu bằng sự tăng trưởng chậm chạp ở Hoa Kỳ, và trong năm 2008-2009, một cuộc
suy thoái nghiêm trọng do khủng hoảng tài chính toàn cầu gây ra. 3M đã vượt qua cơn bão này
tốt hơn hầu hết các công ty khác, thoát khỏi suy thoái kinh tế vào năm 2010 với mức tăng
trưởng doanh thu và thu nhập mạnh mẽ, phần lớn nhờ vào các sản phẩm mới và khả năng tiếp
cận các thị trường quốc tế đang phát triển nhanh của công ty. Trong thập kỷ này, doanh thu đã
tăng từ 16 tỷ đô la năm 2001 lên 26,66 tỷ đô la năm 2010; thu nhập trên mỗi cổ phiếu tăng từ
1,79 USD lên 5,63 USD; và ROIC tăng từ giữa thanh thiếu niên vào những năm 1990 đến giữa
những năm 20 trong hầu hết thập kỷ.

C19-6 INGE THULIN: TRỞ VỀ TƯƠNG LAI

Đầu năm 2012, George Buckley đã nghỉ hưu sau một nhiệm kỳ thành công mà trong thời gian
đó, ông đã khéo léo lèo lái 3M vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính lớn 2008–2009. COO của
công ty, Inge Thulin, đã thay thế anh ta. Thulin đến từ Thụy Điển và gia nhập 3M lần đầu tiên
vào năm 1979. Thông thạo 5 thứ tiếng, Thulin đã làm việc cho 3M ở Châu Âu, Trung Đông,
Canada và Hồng Kông. Trong công ty, ông được coi là một trong những kiến trúc sư trưởng của
hoạt động kinh doanh quốc tế thành công của 3M, mà ông đã giám sát với tư cách là phó chủ
tịch điều hành các hoạt động quốc tế. Ông cũng được coi là người trong cuộc, hiểu rõ về văn
hóa của 3M và là người đánh giá cao sự đổi mới. Năm 2017, lợi tức đầu tư vào R&D của 3M
vượt xa từng cái tên trong danh sách 10 công ty sáng tạo nhất ở Mỹ do Boston Consulting
Group bình chọn. Đối với mỗi đô la chi cho R&D trong năm 2016, 3M mang lại 8,88 đô la trong
năm 2017, lợi nhuận gộp so với mức trung bình là 5,51 đô la cho 10 công ty hàng đầu. Trong
khoảng thời gian 3 năm từ 2017 trở lợi, 3M đã vượt qua mọi công ty trong danh sách, ngoại trừ
công ty xếp hạng nhất là Apple. 3M đã chế tạo thiết bị cải tiến này như thế nào và liệu nó có thể
tiếp đổi mới và tăng trưởng có lợi trong tương lai?

2
Bài dịch case 19: 3M Innovation Engine – Nhóm MOMO
i