‫جامعة البليدة‪2‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير بالتعاون مع مخبر البحث حول اإلبداع وتغير‬
‫المنظمات والنادي العلمي للتسيير‬
‫‪:‬تنظم الملتقى الوطني حول‬
‫مراقبة التسيير كآلية لحوكمة المؤسسات وتفعيل اإلبداع يوم ‪ 25‬أفريل ‪2017‬‬
‫ورقة بحثية بعنوان‪:‬‬

‫استخدام أسلوب الموازنات التقديرية كأسلوب حديث‬

‫في مراقبة التسيير في تقييم أداء المؤسسات‬
‫الجزائرية‬
‫المحور المستهدف‪ :‬المحور الثالث‬
‫الباحث األول‬
‫االسم واللقب‪ :‬تقرارت يزيد‬
‫الوظيفة‪ :‬أستاذ محاضر ‪-‬ب‪-‬‬
‫مكان العمل‪ :‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير جامعة أم البواقي الجزائر‬
‫تخصص ‪ :‬ماجستير محاسبة‬
‫البريد االلكتروني‪yazidtagraret400504@gmail.com :‬‬
‫الهاتف‪213665104528+ :‬‬
‫الباحث الثاني‪:‬‬
‫االسم واللقب‪ :‬حليمي ليلى‬
‫الوظيفة‪ :‬باحثة دكتوراه‬
‫جامعة التكوين‪ :‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير جامعة البليدة الجزائر‬
‫تخصص ‪ :‬تحليل اقتصادي واستشراف‬
‫البريد االلكتروني‪halimi19911991@gmail.com :‬‬
‫الهاتف‪0673292295 :‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الملخص‬
Le processus d'évaluation de la performance des
‫تعد عملية تقييم األداء من العمليات المهمة في‬ processus importants dans l'institution
‫المؤسسة االقتصادية لما توفره من مؤشرات ضرورية‬ économique puisqu'ils offrent nécessaires
indicateurs de la capacité de production pour les
‫للطاقة اإلنتاجية للعاملين في المؤسسة وكذلك تبين‬
travailleurs dans l'entreprise, ainsi que montrent
‫إمكانيات العاملين الجسدية والفكرية وما يقدمونه من‬ les travailleurs physiques et intellectuelles et
entrée d'un niveau de production et leur capacité
‫مستوى إنتاجي وقدراتهم على التكيف مع البيئة التي‬
à se adapter à l'environnement dans lequel ils
‫يعملون فيها ومؤشرات التطور التي تبدو على إمكاناتهم‬ travaillent et les indicateurs de développement
qui ont l'air de leur potentiel dans ces domaines
.‫في هذه المجاالت مستقبال‬
dans les possibilités futures.
Parmi les méthodes disponibles que
‫ومن بين األساليب المتاحة التي تعتمدها المؤسسة في‬ l'organisation adoptée dans l'évaluation de leur
‫تقييم أدائها نجد محاسبة التكاليف كأسلوب هام يساهم في‬ performance, nous trouvons la méthode de
comptabilisation des coûts une contribution
‫تحسين مردودية المؤسسة وزيادة الكفاءة اإلنتاجية وذلك‬ importante à l'amélioration de la rentabilité de
‫ والتي تعتبر الموازنات‬،‫باستخدام أساليب محاسبة التكاليف‬ l'organisation et accroître l'efficacité de la
production en utilisant des méthodes de
‫التقديرية من بينها تعمل على تقييم األداء للعاملين في‬ comptabilisation des coûts, les budgets qui sont
‫المؤسسة من خالل مقارنة األداء الفعلي بما هو مخطط‬ estimés, y compris les travaux sur l'évaluation du
rendement des employés dans l'organisation
.‫مسبقا‬ grâce à la performance réelle par rapport à ce qui
est prévu l'avance.
‫ومن خالل دراستنا خلصنا إلى أن محاسبة التكاليف‬ Grâce à notre étude est arrivée à la conclusion
que la comptabilisation des coûts de contribuer
‫تساهم في وضع التقديرات للتكاليف في المستقبل وإ عداد‬
au développement des estimations de coûts à
‫ إذ تعد هذه األخيرة من األدوات‬،‫الموازنات التقديرية‬ l'avenir et la préparation des budgets, ce est ce
dernier des outils importants dans les coûts de
‫الهامة في محاسبة التكاليف تعمل على تحسين األداء‬
travailler à améliorer la performance
‫االقتصادي والتخفيض من تكاليف اإلنتاج وكذلك الرقابة‬ économique et la réduction des coûts de
production, ainsi que le contrôle des coûts afin
‫على التكاليف من أجل تحديد المسؤوليات والكشف عن‬
de déterminer les responsabilités et de la
،‫مدى انحراف البرنامج المنجز عن البرنامج المخطط‬ divulgation de l'étendue de la comptabilité de
déviation le programme réalisé pour le
‫كما تستخدم تقارير المتابعة وتحليل االنحرافات‬ programme prévu, utilisé comme rapports et
l'analyse des écarts dans la préparation des
‫عند إعداد الموازنات التقديرية من أجل تقييم‬ budgets pour l'évaluation de la performance
‫األداء الداخلي في المؤسسة والحكم على كفاءة‬ interne dans l'organisation et la gouvernance à
différentes parties de l'efficacité de l'organisation
.‫مختلف أقسام المؤسسة‬ de suivi.

‫ الموازنات‬،‫ محاسبة التكاليف‬:‫الكلمات اإلفتتاحية‬

.‫ تقييم األداء‬،‫ األداء‬،‫التقديرية‬

2
 ‫المقدمة‪:‬‬
‫تقوم فكرة الموازنات التقديرية على أساس وضع تقديرات في المستقبل‪ ،‬ويرجع أصل لفظ الموازنة‬
‫إلى الكلمة الفرنسية (‪ )Budget‬حيث كانت الموازنة تطلق على الكشوفات التي يتم إعدادها من طرف‬
‫الدولة لتقدير اإليرادات‪ ،‬كما توسع استخدام الموازنات التقديرية في اآلونة األخيرة بمختلف المؤسسات‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫ويعد األداء من بين المواضيع التي يهتم بها في الدراسات االقتصادية وبشكل متطور‪ ،‬حيث يقوم‬
‫العاملون في أي مؤسسة بأداء أعباء وواجبات ومسؤوليات قصد تحقيق هدف أو مجموعة من األهداف‪،‬‬
‫استقرت سياسية المؤسسة عليها حيث يعتبر تقييم األداء ذات أهمية في التعريف بكم ونوع مستوى اإلنجاز‬
‫والوقوف على صالحية أداء العاملين وسلوكياتهم‪ ،‬وتصرفاتهم أثناء العمل على مقدار التحسن الذي طرأ‬
‫على أسلوب أدائهم‪ ،‬وعلى معاملتهم مع زمالئهم ومرؤوسيهم‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق تبرز لنا اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫هل تساهم الموازنات التقديرية في تقييم األداء بالمؤسسات؟‬
‫‪‬اإلشكاليات الفرعية‪ :‬ولإلجابة على هذه اإلشكالية يجب اإلجابة على األسئلة الفرعي التالية‪:‬‬
‫ماذا نعني بالموازنات التقديرية وما هي أهم أنواعها وإ لى ماذا ترمي؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يتم تقييم األداء وما هي أهم مؤشراته؟‬ ‫‪‬‬
‫هل استخدام الموازنات التقديرية في المؤسسة يساهم في تقييم األداء؟‬ ‫‪‬‬
‫‪‬أهداف الدراسة‪ :‬نرمي من وراء هذه الورقة البحثية التعرف على الموازنات التقديرية وتسليط الضوء على‬
‫مدى مساهمة معطياتها في تقييم األداء في المؤسسات‪.‬‬
‫‪‬خطة البحث‪ :‬ولإلجابة عن اإلشكالية السابقة ارتأينا التطرق للمحاور التالية‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬األسس النظرية للموازنات التقديرية‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬اإلطار المفاهيمي لتقييم األداء‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬دور الموازنات التقديرية في تقييم األداء‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المحور األول‪ :‬األسس النظرية لموازنات التقديرية‪.‬‬
‫قبل التطرق إلى الموازنات التقديرية نتطرق إلى تعريف محاسبة التكاليف باعتبار محاسبة المسؤولية‬
‫أسلوب من أساليب محاسبة التكاليف‪:‬‬
‫مفهوم محاسبة التكاليف‪ :‬من الصعب إيجاد تعريف مختصر للتكاليف يحيط بموضوعها بشكل‬ ‫‪.I‬‬
‫كامل ولكننا سنحاول تبيان أهم تعاريفها كما يلي‪:‬‬
‫فقد عرفها المجلس الوطني للمحاسبة الفرنسي بأنها "طريقة لمعالجة البيانات التي ينبغي أن تساهم بصفة‬
‫أساسية في اتخاذ القرار في المؤسسة‪ ،‬ومن أهم أهدافها تقييم المخزونات التي تمثل جزء مهم في أصول‬
‫المؤسسة ولتقييم المخزونات آثار مباشرة على تقييم األداء(‪ )Performance‬وعلى الحكم الذي يأخذه‬
‫المسؤولون على الهياكل واألنشطة داخل المؤسسة‪ ،‬واألساليب والنظريات التي تبحث في متابعة اإلنفاق في‬
‫أي مشروع بغرض قيام تكلفة النشاط والرقابة عليها وترشيد القرارات اإلدارية‪ ،‬ويتجلى ذلك من خالل‬
‫القيام بعمليات تسجيل وتبويب وتحليل وتفسير لمغزى األحداث التكاليفية بالمؤسسة كله والمعبر عنها‬
‫‪1‬‬
‫بالوحدات النقدية"‪.‬‬
‫وتعرف محاسبة التكاليف على أنها " تقنية معالجة المعلومات المتحصل عليها من المحاسبة العامة‬
‫(باإلضافة إلى مصادر أخرى) وتحليلها من أجل الوصول إلى نتائج يتخذ على ضوئها مسيرو المؤسسة‬
‫‪2‬‬
‫القرارات المتعلقة بنشاطها‪ ،‬وتسمح بمراقبة المسؤوليات سواء على مستوى التنفيذ أو مستوى اإلدارة"‪.‬‬
‫ومما سبق يمكن القول أن جميع التعريفات تتفق على أن محاسبة التكاليف نظام فرعي للمعلومات‬
‫يقوم بمعالجة بيانات التكاليف المستقاة في المستندات‪ ،‬وفقا لمجموعة من المبادئ والطرق والنظريات تهدف‬
‫إلى إنتاج معلومات تكاليفية تساعده إدارة المؤسسة في الرقابة على األداء‪ ،‬وتحديد كلفة المنتجات والخدمات‬
‫واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫نشأة و تطور الموازنات التقديرية‪ :‬إن فكرة الموازنات التقديرية تقوم على أساس وضع تقديرات‬ ‫‪.II‬‬
‫في المستقبل‪ ،‬ويرجع أصل لفظ الموازنة إلى الكلمة الفرنسية (‪ )Budget‬حيث كانت الموازنة تطلق على‬
‫الكشوفات التي يتم إعدادها من طرف الدولة لتقدير اإليرادات والمحروقات‪ ،‬كما توسع استخدام الموازنات‬
‫‪3‬‬
‫التقديرية في اآلونة األخيرة بمختلف المؤسسات االقتصادية ويرجع ذالك إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪‬الرغبة في استخدام الموارد االقتصادية أفضل استخدام ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في مواجهة المخاطر المحتملة حيث إعداد الموازنات التقديرية يساعد في دراسة المشاكل المحتملة‬
‫قبل وقوعها و إيجاد الحلول المناسبة في حالة حدوث مشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في خلق حوافز للعمال من خالل مشاركة العاملين في إعداد الموازنات التقديرية‪ ،‬وما يترتب عن‬
‫ذلك من دافعية ورضا عن العمل ورفع مستوى األداء و تقوية روح العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪‬الرغبة في إيجاد وسيلة فعالة للرقابة وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ .III‬مفهوم الموازنات التقديرية‪ :‬يختلف مفهوم الموازنات التقديرية من وجهة نظر المحاسبيين‬
‫والمدراء‪ ،‬حيث ينظر إلى الموازنات التقديرية حسب المحاسبيين على أساس إعدادها أما المدراء ينظر إليها‬
‫من حيث تنفيذها ومن بين التعاريف للموازنات التقديرية نجد ما يلي‪:‬‬
‫الموازنات التقديرية "هي ترجمة مالية لخطة كمية تغطي جميع أوجه نشاط المؤسسة لفترة مستقبلية في‬
‫صورة شاملة ومنسقة‪ ،‬ويوافق عليها المسؤولون والمنفذون ويرتبطون بها وتتخذ هدفا يتم على أساسه‬
‫متابعة نتائج التنفيذ الفعلي والرقابة عليها‪ ،‬ويمكن اإلدارة من اتخاذ اإلجراءات المصححة لمعالجة‬
‫‪4‬‬
‫االنحرافات والتوصل إلى الكفاية القصوى"‪.‬‬
‫كما تعرف الموازنات التقديرية حسب الدليل الفرنسي للمحاسبة بأنها "أسلوب للتقدير يقتضي ترجمة‬
‫‪5‬‬
‫القرارات المتخذة من طرف اإلدارة مع اشتراك المسؤولين إلى برامج أعمال تدعى الموازنات"‪.‬‬
‫وتعرف الموازنات التقديرية بأنها "خطة تفصيلية لإلعداد المستقبل‪ ،‬معبرا عنها بوحدات كمية‪ ،‬تحدد‬
‫كيف يمكن الحصول على المواد‪ ،‬و كيف سيتم استخدامها لتحقيق أهداف محددة خالل فترة زمنية معينة‪،‬‬
‫‪6‬‬
‫لذلك تعتبر الموازنات هي األداة المحاسبية الرئيسية لتقييم األداء واإلعداد للمستقبل"‪.‬‬
‫‪ .IV‬أهداف الموازنات التقديرية‪ :‬إن قيام المؤسسة باعتماد الموازنات التقديرية يحقق مجموعة من‬
‫‪7‬‬
‫األهداف أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬توفر الموازنات التقديرية حلقة الوصول بين خطط اإلدارات المختلفة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تشجع الموازنات المديرين للتفكير والتخطيط للمستقبل بدال من االهتمام باألمور المستجدة ومتابعتها‬
‫وإ يجاد حلول لها‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد الموازنات التقديرية على التخصيص الرشيد للموارد داخل المؤسسة الستغاللها األمثل في األقسام‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد الموازنات التقديرية اإلدارة على تقييم األداء من خالل تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد الموازنات على التنسيق بين أقسام المؤسسة من أجل ترابط أداء األقسام وعدم وجود فجوة بين‬
‫أداء األقسام المختلفة‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ .V‬أنواع الموازنات التقديرية‪ :‬تنقسم حسب كل معيار إلى‪:‬‬
‫‪ .1 .V‬أنواع الموازنات التقديرية من حيث الفترة الزمنية‪ :‬ووفقا لهذا المعيار تقسم الموازنات إلى‬
‫موازنات طويلة األجل‪ ،‬متوسطة األجل وقصيرة األجل‪ ،‬وهي ترتبط بأهداف المؤسسة وإ ستراتيجياتها فهناك‬
‫أهداف إستراتيجية وأهداف تكتيكية وأهداف تشغيلية‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫موازنات طويلة األجل‪ :‬تعبر عن األعمال التي ترغب المؤسسة في تحقيقها في المدى الطويل وهي‬ ‫‪.1‬‬
‫متعلقة باألهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬وتغطي فترة تفوق خمسة سنوات وغالبا تهتم وتخطط لالستثمارات‬
‫المالية‪.‬‬
‫موازنات متوسطة األجل‪ :‬عادة ما تغطي أهداف ما بين مدة سنتين إلى أربعة سنوات وهي متعلقة‬ ‫‪.2‬‬
‫باألهداف التكتيكية‪.‬‬
‫موازنات قصيرة األجل‪ :‬ويطلق عليها الموازنة التقديرية السنوية أو العملية‪ ،‬وهي تغطي نشاط‬ ‫‪.3‬‬
‫للمؤسسة خالل دورة مالية قادمة‪ ،‬وتعتبر جزء من الموازنات طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ .2 .V‬من حيث المرونة‪ :‬حسب هذا المعيار تقسم الموازنات إلى قسمين‪ :‬الموازنات التقديرية الثابتة‬
‫والموازنات التقديرية المرنة ( المتغيرة)‬
‫‪.1‬الموازنة الثابتة‪ :‬تبنى الموازنة الثابتة على حجم اإلنتاج واحد وتستعمل في المؤسسات التي لها القدرة على‬
‫التنبؤ بصفة حقيقية بحجم النشاط للفترة القادمة‪ ،‬حيث تتميز هذه الموازنة بالثبات نسبيا إلى مستوى حجم‬
‫النشاط‪.‬‬
‫‪.2‬الموازنة المرنة (المتغيرة)‪ :‬ويطلق عليها كذلك المتغيرة وتعد على أساس مجموعة متعددة من مستويات‬
‫النشاط‪ ،‬لغرض المراقبة وتقييم األداء‪ ،‬حيث تعتبر هذه الموازنة كأداة فعالة في ذلك و تتميز بالمرونة إذ أن‬
‫هناك تغيرات تحدث في محيط المؤسسة سواء الداخلي أو الخارجي‪ ،‬ولذا يجب أن تستجيب لهذه المتغيرات‪.‬‬
‫‪ .3 .V‬من ناحية درجة التفاصيل التي تشملها الموازنة التقديرية‪ :‬تقسم حسب مدة التصنيف إلى‬
‫موازنة المسؤولية وموازنات البرامج‪.‬‬
‫موازنة المسؤولية‪ :‬إن موازنة المسؤولية أداة فعالة للرقابة ألنها تزودنا بالمعلومات المفصلة التي‬ ‫‪.1‬‬
‫تساعد على تقييم أداء المسؤول الذي هو على رأس القسم المعني أو مركز المسؤولية‪ ،‬الذي قد يكون هدفه‬
‫تخفيض األعباء فيكون مركز التكاليف أو لزيادة اإليرادات فهو مركز اإليرادات‪ ،‬أو في األخير أرباح فهو‬
‫مركز ربح إذ أن الموازنة تتضمن األعمال المراد تنفيذها خالل فترة الموازنة لكل قسم من أقسام المؤسسة‪.‬‬
‫موازنة البرامج‪ :‬تساعد هذه الموازنة على اتخاذ القرارات خاصة في المشاريع االستثمارية حيث‬ ‫‪.2‬‬
‫أنها تحدد ما تسعى المؤسسة إلى القيام به من خطط رئيسية‪ ،‬وأساس موازنة البرامج هو نشاط معين أو‬
‫عملية محددة تريد المؤسسة القيام بها‪ ،‬مثل شراء آلة جديدة‪ ،‬القيام بحملة دعائية‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .4 .V‬من حيث وحدة القياس‪ :‬هناك موازنات معبر عنها على أساس عيني مثل موازنة اإلنتاج‪،‬‬
‫وموازنات معبر عنها على أساس نقدي‪ ،‬ونجد الموازنات المعبر عنها عينيا في المؤسسات اإلنتاجية‪ ،‬إال أن‬
‫أغلب الموازنات يعبر عنها على أساس نقدي نظرا العتمادها على المعلومات المستقاة من المحاسبة العامة‬
‫أو محاسبة التكاليف‪ ،‬وألنه ال يمكن الجمع بين الموازنات المختلفة فهناك قاسم مشترك هو القياس النقدي‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ .VI‬مبادئ إعداد الموازنات التقديرية‪ :‬من تعريف الموازنات التقديرية وأهدافها تتبلور مجموعة من‬
‫المبادئ التي تعتبر مرجعا يتم االسترشاد به باستمرار في المراحل المختلفة التي تمر بها الموازنة ومن بين‬
‫‪9‬‬
‫هذه المبادئ نجد‪:‬‬
‫‪.1‬مبدأ الشمول‪ :‬يقصد بهذا المبدأ أن تكون الموازنة شاملة لجميع إدارات المشروع وأقسامه ومراكز‬
‫المسؤولية فيه‪ ،‬وعليه تشمل الموازنة بطبيعتها جميع أوجه نشاط المشروع وتلمس جميع عملياته وتمتد إلى‬
‫جميع مستوياته كما هي محددة في الهيكل التنظيمي للمشروع‪.‬‬
‫‪.2‬مبدأ التوزيع الزمني‪ :‬يقصد بهذا المبدأ توقيت العمليات المختلفة وتوزيعها على مدار فترة الموازنة‬
‫حسب توقع حدوثها‪ ،‬كأن تقسم موازنة الفترة القادمة إلى فترات متساوية‪ ،‬فالتقسيم الزمني ال يعني توزيع‬
‫األرقام السنوية توزيعا متساويا على فترات الموازنة إنما المقصود هنا بمبدأ التوزيع الزمني توقيت العمليات‬
‫خالل فترة الموازنة حسب احتمال أو توقع حدوثها فعال‪.‬‬
‫‪.3‬مبدأ التعبير المالي‪ :‬يعتبر مبدأ التعبير عن الموازنة في شكل مالي أمرا حتميا‪ ،‬و ذلك لتوحيد أساس‬
‫القياس بين الموازنات المختلفة‪ ،‬إذ يتم في البداية إعداد بعض الموازنات على شكل معايير كمية نوعية مثل‬
‫الكمية المقدرة من المبيعات أو المنتجات التامة‪ ،‬وكذلك االحتياجات المقدرة من المواد األولية أو زمن العمل‬
‫أو الطاقة‪...‬الخ‪ ،‬وهو ما يعبر عنه بالموازنة العينية‪ ،‬إال أنه من الضروري ترجمة جميع هذه الموازنات‬
‫العينية إلى لغة مالية معبر عنها بوحدة نقدية الدينار مثال‪.‬‬
‫‪.4‬مبدأ المشاركة‪ :‬في الواقع يعتبر إعداد الموازنة عملية تعاونية تشترك فيها جميع المستويات من‬
‫إدارات وأقسام ومراكز مسؤولية‪ ،‬حيث يقوم كل منها بالمشاركة في رسم خطط وسياساته التفصيلية‪ ،‬وفي‬
‫ترجمة هذه الخطط والسياسات إلى معايير كمية ونوعية ونقدية‪ ،‬وتؤدي مشاركة جميع المستويات اإلدارية‬
‫المسؤولة في إعداد الموازنة إلى زيادة درجة تقبل األفراد لها حين التنفيذ‪ ،‬وإ لى محاولتهم العمل على‬
‫إنجاحها بكل السبل على اعتبار أن معايير الموازنة نابعة منهم أوال‪ ،‬وألنهم شاركوا في إعدادها ثانيا‪ ،‬وألن‬
‫هذه المعايير تتسم بالواقعية باعتبارهم أقدر األفراد معرفة بالتفاصيل الدقيقة لشؤون مراكزهم وأقسامهم‬
‫وإ داراتهم‪.‬‬
‫‪.5‬مبدأ الربط بين معايير الموازنة ومراكز المسؤولية‪ :‬ويقصد بالربط بين معايير الموازنة ومراكز‬
‫المسؤولية تخطيط المبيعات وتتبع تدفق بنود التكاليف بحسب المسؤولية عن هذه العمليات وعن بنود‬
‫التكاليف المرتبطة بها‪ ،‬بحيث يكون لكل مركز مسؤولية خطة عمل مرسومة يسير عليها ويتحمل تكاليفها‪،‬‬
‫وبذلك تتسنى مقارنة نتائج التنفيذ الفعلي بهذه الخطة وبالتالي يتسنى اتخاذ الخطوات الالزمة لمعالجة نواحي‬
‫الضعف واإلسراف وتشجيع الكفاءات‪ ،‬وتبعا لذلك يتم تخطيط العمليات وإ عداد التقارير الرقابية بحيث‬
‫يتطابق الهيكل التنظيمي والمستويات اإلدارية المختلفة في المؤسسة‪ ،‬ويراعي في إعداد هذه التقارير أن‬
‫تكون متكاملة بحيث يمكن متابعة األداء عند المنبع‪ ،‬وأن يحمل كل مركز من مراكز المسؤولية ببنود‬

‫‪7‬‬
 ‫التكاليف المسؤول عنها والتي تخضع لرقابته فقط‪ ،‬كما يراعي في تخطيط العمليات وتصميم تقارير األداء‬
‫أن المستويات اإلدارية العليا لإلدارة تهتم بصورة شاملة لجميع أوجه النشاط‪ ،‬في حين تختص مستويات‬
‫اإلدارة الوسطى والدنيا بالتفاصيل المتعلقة بالنشاط الخاص بها فقط‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬اإلطار المفاهيمي لتقييم األداء‬

‫‪ .I‬مفهوم وأهداف تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ .1 .I‬تعريف تقييم األداء‪ :‬قبل تعريف تقييم األداء نعرج على تعريف األداء‪:‬‬
‫يعرف األداء على أنه "مجموع الرضا في كل ما يتعلق بالنتائج المالية وغير المالية للمنشأة من‬
‫األطراف المكونة للمؤسسة والمتضمنة لمستوى الثقة في قدرات المؤسسة على إنتاج هذا الرضا بشكل دائم‪،‬‬
‫فالمؤسسة التي تتميز بأداء جيد هي التي من أهم مميزاتها االستثمار الدائم لزبائنها‪ ،‬لعمالها‪ ،‬لمنتجاتها‪،‬‬
‫‪10‬‬
‫مهامها"‪.‬‬
‫بعد إعطاء مفهوم لألداء‪ ،‬يعرف تقييم األداء على"أنه تقييم نشاط المؤسسة في ضوء ما توصلت إليه‬
‫النتائج في نهاية الفترة المحاسبية بحثا عن العوامل المؤثرة في النتائج في تشخيص ما تبين من صعوبات في‬
‫‪11‬‬
‫التنفيذ وتحديد المسؤوليات وتفادي أسباب األخطاء مستقبال"‪.‬‬
‫كما يعرف تقييم األداء على أنه " قياس األداء الفعلي (ما تم تأديته من عمل) ومقارنة النتائج‬
‫المحققة بالنتائج المطلوب تحقيقها أو الممكن الوصول إليها حتى تكون صورة حية لما حدث‪ ،‬ولما يحدث‬
‫فعال ومدى النجاح في تحقيق األهداف وتنفيذ الخطط الموضوعة‪ ،‬بما يكفل اتخاذ اإلجراءات المالئمة‬
‫‪12‬‬
‫لتحسين األداء"‪.‬‬
‫ويمكن أن نعرف تقييم األداء على أنه محاولة مقارنة األداء الفعلي بما هو مخطط من قبل‪ ،‬من أجل‬
‫تحديد المسؤوليات ومعالجة االنحرافات وتفادي األخطاء في المستقبل والرقابة على أداء األفراد والحكم‬
‫على مدى قدرتهم في تنفيذ الخطة المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف تقييم األداء‪ :‬تهدف عملية تقييم األداء إلى الوصول إلى مجموعة من األهداف يمكن‬ ‫‪.I‬‬
‫تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬متابعة أداء العامل والرقابة عليه بصفة دائمة‪ :‬حيث تستعمل تقارير الكفاءة كأداة للرقابة واإلشراف إذ‬
‫تسمح للمسؤول المباشر بأن يهتم بصفة شبه دائمة بسير العمل ومالحظة أداء العاملين ألعمال وظائفهم‬
‫للحكم على مدى كفاءتهم لمهنتهم‪.‬‬
‫‪.2‬دفع العمال إلى االجتهاد أكثر في مهنتهم‪ :‬فعند ما يدرك العامل أن مهنته ستخضع للتقويم والتقدير‬
‫الدائم من قبل المسؤولين‪ ،‬فإن ذلك يجعل العامل يبذل جهد أكثر‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪.3‬إمكانية تثبيت العامل الجديد‪ :‬فنظم الخدمة المدنية تقضي في غالب األحيان بقضاء الموظف (العامل)‬
‫‪13‬‬
‫الجديد لفترة تربص قبل تثبيته في مهنته‪ ،‬وإ ال أستبعد من المهنة وذلك لعدم قدرته على القيام بواجباته‪.‬‬
‫‪.4‬تبيان بعض العيوب والمشاكل اإلدارية والتنظيمية‪ :‬حيث تكفل الدارسة التحليلية لنتائج تقارير الكفاءة‬
‫الكشف عن بعض العيوب اإلدارية والتنظيمية وعلى سبيل المثال فإذا كان مستوى غالبية الوحدة اإلدارية‬
‫بالنسبة لعنصر من العناصر دون المستوى المطلوب فإن هذا يبين أن هناك مشكلة في الوحدة اإلدارية ككل‪،‬‬
‫وليس في الموظف نفسه‪.‬‬
‫‪.5‬تقدير صالحية أنظمة شؤون العاملين األخرى‪ :‬إذ تعتبر عملية تقييم األداء بمثابة اختبار لمدى سالمة‬
‫‪14‬‬
‫ونجاح الطرق المستخدمة في االختبار والتعيين‪.‬‬
‫الخطوات والمشاكل المتعلقة بتقييم األداء وعالقته بالتخطيط والرقابة‬ ‫‪.II‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ .2 .II‬خطوات تقييم األداء‪ :‬تمر عملية تقييم األداء بأربعة خطوات أساسية‪:‬‬
‫تحديد أبعاد ومعايير تقييم األداء‪ :‬وهي تحديد ما الذي يجب أن يتم قياسه عند تقييم األداء لألفراد‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مما يعني تحديد األبعاد التي سوف تستخدم في قياس األداء والبعد هو جانب من جوانب األداء‪ ،‬يمكن أن‬
‫يستخدم لتحديد مدى فعالية وكفاءة الفرق في قيامه بعمله مثال األداء وجودة األداء وسلوكيات العمل‪...‬الخ‪.‬‬
‫إن تقييم األداء يجب أن يرتكز على أبعاد ذات صلة مباشرة بما يؤديه الفرد فعال في وظيفته‪ ،‬وهذا‬
‫يجب أن يتم تحديد أبعاد التقييم استنادا إلى نتائج تحليل الوظائف ويصرف النظر عما إذا كانت أبعاد التقييم‬
‫مرتبطة بأهداف المنظمة أو مرتبطة بمحتوى العمل الذي يظهره تحليل الوظائف‪.‬‬
‫قياس األداء الفعلي ‪ :‬تنصب عملية قياس األداء الفعلي لألفراد على تحديد درجة أو رتبة مدى‬ ‫‪.2‬‬
‫جودة أداء األفراد في كل بعد من أبعاد التقييم التي تم تحديدها في الخطوة السابقة‪ ،‬فقد تستعمل بعض‬
‫المنظمات قياس مكون من مجموعة من الدرجات أو تستخدم رتب وصفية وقد تكون أحيانا من السهل تقييم‬
‫األداء بشكل كمي وذلك في حالة تقييم حجم اإلنتاج والتصميمات التي أنجزها الفرد‪.‬‬
‫توفير معلومات مرتدة لألفراد عن نتائج تقييم أرائهم‪ :‬غالبا يثار في بعض المنظمات سؤال مؤداه‬ ‫‪.3‬‬
‫من األفضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييم أدائهم أم ال؟‪ ،‬وهذا السؤال في حقيقة األمر يعتبر سؤال مستغرب‬
‫فكيف يتم تقيم األداء لألفراد ثم يحجب عنهم نتائج التقييم‪ ،‬وقد وصل األمر في بعض المنظمات أن يطلق‬
‫على تقييم األداء بالتقارير السرية‪ ،‬حيث أنها تعتبر سرية حتى بالنسبة للفرد الذي يتم تقييم أداؤه‪.‬‬
‫إدارة وتحسين األداء ‪ :‬أن أساليب تقييم األداء قد يؤثر بشكل مباشر على تحسين األداء كما أنها قد‬ ‫‪.4‬‬
‫تؤدي إلى نتائج عكسية‪ ،‬فقد ينتهي بصراع وتعارض بين الفرد ورئيسه المباشر‪ ،‬ولتحسين ذلك يجب أن‬
‫تقوم فلسفة تقييم األداء في المؤسسة على تحسين األداء لألفراد وليس عقابهم أو مكافأتهم‪.‬‬
‫‪ . 2 .II‬المشاكل المتعلقة بتقييم األداء وعالقته بالتخطيط والرقابة‪:‬‬
‫‪.1‬مفهوم الرقابة والتخطيط‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫تعرف الرقابة "بأنها العملية التي تتأكد اإلدارة بمقتضاها من أن القرارات واألنشطة المختلفة تتماشى مع‬
‫النتائج المرغوبة‪ ،‬وعادة ما تكون النتائج المرغوبة هي تلك التي سبق تحديدها أثناء عملية التخطيط‪،‬‬
‫وتتضمن عملية الرقابة أيضا ضرورة التعرف على مدى مالئمة الخطط الموضوعية وتعبيرها عن‬
‫‪16‬‬
‫الظروف العلمية إذن الرقابة تهدف إلى تحقيق هدفين‪:‬‬

‫األول‪ :‬وهو التأكد من حسن سير العمل وتناسبه مع الخطط الموضوعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الثاني‪ :‬وهو التحقق من تعبير الخطط الموضوعة عن الظروف التشغيلية القائمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما التخطيط فيعرف على أنه "عبارة عن اتخاذ قرار مسبق لما يراد عمله‪ ،‬كما أن الخطة هي طريق‬
‫‪17‬‬
‫مرسوم لفعل يزمع القيام به"‪.‬‬

‫‪.2‬عالقة تقييم األداء بالرقابة‪ :‬يقول فايول أن الرقابة هي التحقق من أن ما يحدث يطابق الخطة المقررة‬
‫والتعليمات الصادرة والمبادئ المعتمدة‪ ،‬ولذلك تعتبر الرقابة احد الوظائف اإلدارية الرئيسية التي يمكن عن‬
‫طريقها التأكد من مدى تحقيق األهداف بالكيفية المطلوبة‪ ،‬وتمر عملية الرقابة بثالث مراحل أساسية تتمثل‬
‫‪18‬‬
‫في‪:‬‬
‫تحديد معايير األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تجميع البيانات عن األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم األداء من خالل مقارنة األداء الفعلي باألداء المتوقع‪ ،‬وتحديد االنحرافات وتحليلها واتخاذ‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات التصحيحية لعالج هذه االنحرافات‪.‬‬
‫يتضح مما سبق أن عملية تقييم األداء تعتبر من أهم العمليات اإلدارية ألنه بدونها ال يمكن القيام‬
‫بعمليه الرقابة‪ ،‬فهي تمثل الشق الثاني في العملية الرقابية بعد وضع معايير األداء كما أوضحنا سابقا‪.‬‬
‫ومن هنا انعكاس مباشر لوظيفة الرقابة وتقييم األداء على كل الوظائف اإلدارية األخرى‪ ،‬فبناء على‬
‫الرقابة وتقييم األداء يتم إعادة التخطيط وهذا انعكاس للرقابة على التخطيط‪.‬‬
‫وعن طريق الرقابة وتقييم األداء تكتشف نواحي القصور في إعداد القوى العاملة‪ ،‬بالزيادة أو‬
‫النقصان‪ ،‬أو وضع األفراد في المكان غير المناسب الذي ال يتفق مع مؤهالتهم أو خبرتهم العملية‪ ،‬وهنا‬
‫يحتاج األداء إلى إعادة النظر في سياسات األفراد‪ ،‬ومعنى ذلك أن الوظيفة الرقابية وتقييم األداء انعكاس‬
‫على جميع الوظائف اإلدارية األخرى وظهور التكامل بينهما جميعا‪.‬‬
‫‪.3‬عالقة تقييم األداء بالتخطيط‪ :‬يجب على المؤسسة أن تخطط كي تنسق نشاطاتها‪ ،‬تضمن أن المستقبل‬
‫مأخوذ بعين االعتبار‪ ،‬كي تكون عقالنية‪ ،‬وكي تراقب هذا من شأنه أن يخلق التآزر داخل المؤسسة وهو‬
‫مجموعة من الحركات المتداخلة والمتناسقة مثل الموجودة في أعصاب الكائن الحي‪ ،‬إذ ال يمكن تصور‬
‫تقييم األداء دون وجود تخطيط ألنه األساس الذي يرجع إليه عند التقييم‪ ،‬فالخطة تحدد األهداف والمعايير‬

‫‪10‬‬
 ‫المرجعية وتحدد المراحل الوسيطية لقيادة المؤسسة إلى النتائج المستهدفة كبرامج الشراء واإلنتاج‪ ،‬لهذا‬
‫‪19‬‬
‫فهي معرضة للتغيير باستمرار بعد تقييم األداء لضمان استمرار المؤسسة ورفع مردوديتها‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ .3 .II‬مشاكل تقييم األداء‪ :‬تواجه عملية تقييم األداء جملة من المشاكل يمكن حصرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم وجود معدالت ومعايير لألداء‪ :‬من أسباب عدم كفاءة نظام تقييم األداء في أي مكان هو عدم‬
‫وجود معدالت ومعايير واضحة ودقيقة لألداء‪ ،‬هذه المعدالت والمعايير ضرورية لتمكين المقيمين من مقارنة‬
‫األداء الفعلي باألداء المطلوب‪ ،‬وعلى الرغم من صعوبة وضع المعدالت والمعايير لجميع الوظائف‪ ،‬فإنه مع‬
‫التطبيق والخبرة يمكن الوصول إلى معايير ومعدالت لجميع أو ألغلب الوظائف‪ ،‬وهذه المعايير يجب أن‬
‫تكون واضحة ودقيقة ومفهومة لكل من الرئيس والمرؤوس وأن يشارك المرؤوسين في إعدادها‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام طريقة للتقييم ال تتناسب مع جميع الوظائف‪ :‬غالبا ما تستخدم المؤسسات طريقة واحدة‬
‫للتقييم ويتم تعميمها على جميع اإلدارات بغض النظر عن طبيعة ومستوى الوظائف فتعميم طريقة واحدة‬
‫على جميع الوظائف قد ال يحقق الكفاءة المطلوبة من العملية‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم كفاءة نماذج التقييم‪ :‬تلعب نماذج تقييم األداء دورا فعاال في نجاح عملية التقييم فوجود نماذج‬
‫شاملة وواضحة وسهلة قد تشجع المقيم على تعبئته في وقته وبإتقان‪ ،‬أما النماذج المعقدة والغامضة فإنها‬
‫تؤدي إلى تهرب المقيم من إعداده أو عدم االهتمام عند التعبئة‪ ،‬وغالبا ما تكون عدم كفاءة النماذج بسبب‬
‫استخدام عبارات وألفاظ غير واضحة أو عدم تضمن النماذج إلرشادات توضيحية للمقيم‪.‬‬
‫‪ .4‬اتجاه بعض المؤسسات إلى السرية في التقارير‪ :‬هناك بعض المنشآت التي تأخذ بنظام السرية‬
‫المطلقة في التقارير‪ ،‬حيث أن السرية المطلقة قد ال تحقق الهدف الرئيسي من نظام التقييم‪.‬‬
‫‪.III‬إجراءات معالجة مشاكل تقييم األداء‪ :‬ال يوجد إجراءات جذرية لمعالجة مشاكل تقييم األداء ولكن هناك‬
‫بعض االعتبارات التي يمكن االستعانة بها للوصول إلى نظام سليم للتقييم وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬تصميم نظام تقييم األداء‪ :‬يجب تصميم نظام لتقييم األداء يكون مالئم مع نوعية وطبيعة العمل التي ينتمي‬
‫إليها العامل‪ ،‬كما يجب أن يحتوي نظام تقييم األداء مجموعة من البيانات التي تهدف إلى قياس مستوى أداء‬
‫‪21‬‬
‫العامل وبشكل واضح للجميع‪.‬‬
‫‪ .2‬يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم األداء وهي التي تمس نواتج تقييم األداء ثم سلوك األداء وأقلها‬
‫موضوعية هي التي تمس الصفات الشخصية‪.‬‬
‫‪ .3‬يفضل استخدام عدة نماذج (أو ربما طرق) للتقييم‪ ،‬وذلك باختالف الوظائف‪ ،‬والمستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب االهتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم‪ ،‬واالهتمام بوضوح بالتعليمات واإلرشادات الخاصة‬
‫باستفاء نموذج التقييم‪ ،‬وذلك إلضفاء نوع من االحترام والثقة والفهم الصحيح للطريقة المستخدمة‪.‬‬
‫‪.5‬يجب أن يكون التقييم األداء استخدامات واضحة ومحددة ومفيدة‪ ،‬وإ ال من األفضل عدم استخدامه على‬
‫‪22‬‬
‫اإلطالق‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ .IV‬مؤشرات قياس األداء‪ :‬هناك مجموعة من المؤشرات لقياس األداء االقتصادي في المؤسسات وذلك‬
‫حسب فروع أو وظائف المؤسسة حيث أن وظائف المؤسسة كثيرة ومتعددة نذكر منها‪ :‬وظيفة التموين‪،‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬الوظيفة المالية‪ ،‬وظيفة األفراد‪...‬الخ‪ ،‬ونبرر فيما يلي بعض المؤشرات لقياس األداء‬
‫االقتصادي في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1 .IV‬مؤشرات وظيفة التموين‪ :‬يقصد بوظيفة التموين بأنها " مجموعة من المهام والعمليات التي‬
‫تعني العمل على توفير مختلف عناصر المخزون المحصل عليها من خارج المؤسسة أساسا بكميات وتكاليف‬
‫ونوعيات مناسبة طبقا لبرامج وخطط المؤسسة‪ ،‬سواء اإلنتاجية أو التسويقية في إطار متناسق في الوقت‬
‫المطلوب"‪ 23.‬وتنقسم وظيفة التموين بدورها إلى قسمين أساسين هما‪:‬‬
‫‪.1‬الشراء ‪ :‬هو ذلك النشاط المسؤول على اقتناء السلع والخدمات الضرورية لتشغيل المؤسسة‪ ،‬حيث يجب‬
‫تحقيق االقتناء عند مستوى النوعية المطلوبة وبالكميات المرغوبة‪ ،‬وفي األوقات المالئمة وفي أحسن ظروف‬
‫‪24‬‬
‫األمن والخدمة‪.‬‬
‫‪.2‬التخزين‪ " :‬تعرف وظيفة التخزين على أنها االحتفاظ بالمواد إلى حين استعمالها‪ ،‬فمن شروط السالمة‬
‫‪25‬‬
‫باإلضافة إلى تعديل حركة تدفق المواد وضبطها مع الزمن والكميات"‪.‬‬
‫‪ .3 .IV‬مؤشرات األداء لوظيفة اإلنتاج‪ :‬يهتم النظام اإلنتاجي بتوفير السلع والخدمات التي يحتاج إليها‬
‫األفراد بأكبر كفاءة ممكنة‪ ،‬وفي حدود اإلمكانيات المادية والبشرية المتاحة للمؤسسة‪ ،‬إذ تعرف إدارة اإلنتاج‬
‫على أنها "مجموعة النظم والقواعد التي تطبقها في قطاعات اإلنتاج ومراكز الخدمات المرتبطة بها‪ ،‬بقصد‬
‫الحصول من اآلالت والعمال والمواد الموجودة على أعلى ناتج ممكن بأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬ووفقا لمواصفات‬
‫الجودة الموضوعية"‪.‬‬
‫‪26‬‬

‫‪ .4.V‬مؤشرات األداء لوظيفة التسويق‪ :‬تعرف وظيفة التسويق على أنها "تنفيذ أنشطة المؤسسة المختلفة‬
‫التي تهدف إلى توجيه تدفق السلع والخدمات من المنتج إلى المستهلك أو المستخدم"‪.‬‬
‫‪27‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬دور الموازنات التقديرية في تقييم األداء‬

‫إن الموازنات التقديرية تمثل تحديا لكثير من األفراد داخل المؤسسة وخاصة في السنوات األولى التي يتم‬
‫فيها إدخال هذا النظام في المؤسسة فمثال قد يكون مدير اإلنتاج هو الوحيد الذي كان يعد برنامج اإلنتاج‪،‬‬
‫واآلن لم يعد لوحده يقوم بهذه الوظيفة‪ ،‬وأكثر من ذلك فإن مسؤوله السامي يستعمل الموازنة التقديرية لتقييم‬
‫أدائه وقد يوجه إليه اللوم في حالة ضعف أدائه ومن ثم فإن استعمال هذا النظام قد يؤدي إلى استبعاد بعض‬
‫المهارات وهذه التغيرات ال يقبلها األفراد بسهولة‪ ،‬لذلك يجب أن تكون اإلجراءات تتميز بالبساطة ويكون‬
‫التغيير في أنظمة العمل أقل ما يمكن فمثال يجب محاسبة المسؤولين على النفقات التي هي تحت رقابتهم‬
‫فقط‪ ،‬وباختصار يجب إدخال هذا النظام بطريقة ذكية بحيث نأخذ بعين االعتبار النواحي البشرية المتعلقة‬
‫‪28‬‬
‫بها‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫و تستخدم تقارير المتابعة وتحليل االنحرافات عند إعداد الموازنات التقديرية من أجل تقييم األداء الداخلي في‬
‫المؤسسة والحكم على كفاءة مختلف أقسام المؤسسة‪.‬‬
‫إلعداد التقارير وتحليل االنحرافات أهمية كبيرة فيما يتعلق بتقييم األداء ونتطرق لهذين العنصرين فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ .I‬تقارير المتابعة وتقييم األداء‪ :‬لها أهمية كبيرة في إعطاء فكرة عن الكيفية التي تسير بها المؤسسة‪،‬‬
‫خاصة في الجانب المحاسبي‪ ،‬وهذا من أجل تمكين اإلدارة من اتخاذ القرارات المناسبة في حينها‪ ،‬وتمكن‬
‫اإلدارة من مراقبة تشغيل وحداتها االقتصادية بأقصى كفاءة‪.‬‬
‫وال يتأتى ذلك إال إذا كان هناك وضوح في المعلومات المجمعة من التقارير‪ ،‬وتنظيم محكم في‬
‫‪29‬‬
‫عرضها وهناك بعض المبادئ يجب أخذها بعين االعتبار في إعداد التقرير مثل‪:‬‬
‫مالئمة التقرير الحتياجات اإلدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعطاء أهمية للزمن بين إعداد التقرير واتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد معايير لتقييم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إضفاء صبغة تنظيمية على تقارير األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سهولة وفهم التقارير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن ال تكون تكلفة التقرير أكبر من الفائدة منه‪.‬وتقدم هذه التقارير دوريا وعلى أساس مراكز‬ ‫‪‬‬
‫المسؤولية حتى يمكن تحديد المسؤولية وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ .II‬تحليل االنحرافات‪ :‬تستلزم المقاربة المقارنة بين األداء الفعلي والتقديري‪ ،‬فالفوارق التي تسجل تحلل‬
‫لكي تسمح بالتعرف عن من هو المسؤول‪ ،‬وأن يقدم تحليالت وتعليالت عن أسباب فرق أو عدة فروقات قد‬
‫‪30‬‬
‫تكون ناتجة عن األسباب التالية‪:‬‬
‫أخطاء وقع ارتكابها في التسيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أخطاء ناتجة عن تقديرات سيئة قد تكون فيها مبالغة أو غير كافية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أخطاء متعلقة بأسباب خارجة عن إرادة المسؤول‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخاتمة‪:‬‬
‫تلعب محاسبة التكاليف دور هام في تقييم األداء االقتصادي للمؤسسة والرقابة على عنصر التكاليف‬
‫حيث وجودها يعتبر ضروري في المؤسسة من أجل الوصول إلى معرفة نقاط القوة والضعف‪ ،‬تساهم‬
‫محاسبة التكاليف في وضع التقديرات للتكاليف في المستقبل وإ عداد الموازنات التقديرية‪ ،‬إذ تعد هذه األخيرة‬
‫من األدوات الهامة في محاسبة التكاليف تعمل على تحسين األداء االقتصادي والتخفيض من تكاليف اإلنتاج‬
‫وكذلك الرقابة على التكاليف‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق نستنتج ما يلي‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ ‬أن محاسبة التكاليف نظام واجب في المؤسسة يساعدها في تحقيق أهدافها المسطرة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر الموازنات التقديرية أداة هامة في تقييم األداء الداخلي للمؤسسة وتبين مدى تحقيق المؤسسة ألهدافها‬
‫المسطرة وكذلك تحدد االنحرافات عن الخطط المستقبلية الموضوعة من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إن معظم المعلومات المحاسبية في مصلحة محاسبة التكاليف بالمؤسسة كان مصدرها من المصالح األخرى‬
‫التابعة لدائرة المالية والمحاسبة وكذلك بعض المصالح األخرى كمصلحة التموين والمبيعات حيث هذه‬
‫المعلومات تساعد مصلحة محاسبة التكاليف في تأدية مهامها على أحسن وجه مما يسمح بتحديد التكاليف‬
‫بشكل دقيق‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر محاسبة التكاليف في المؤسسة محل الدراسة العنصر األساسي في إعداد الموازنات التقديرية المتعلقة‬
‫بالفترات المستقبلية حيث إعداد الموازنات في المؤسسة عبارة عن خطة رقمية وكمية متعلقة بالفترة‬
‫المحاسبية المستقبلية‪.‬‬
‫توصيات البحث‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على مواكبة المستجدات وذلك بتبني نظام محاسبة التكاليف كأداة لتقييم األداء االقتصادي‪ ،‬وذلك‬
‫لتوعية األفراد وتحسسيهم بأهمية هذه األخيرة من خالل تكوينهم ورسكلتهم في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على توعية النقابات العمالية و العمال بأهمية تطبيق الموازنات التقديرية‪.‬‬
‫‪ ‬ملئ الفراغات القانونية فيما يتعلق بتطبيق محاسبة التكاليف في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬وإ لزام المؤسسات‬
‫تطبيق محاسبة التكاليف تكون موافقة لمتطلبات معايير المحاسبة الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على التطرق إلى نظام محاسبة التكاليف و كيفية تقييم المخزونات واإلنتاج في النظام المحاسبي‬
‫المالي (‪ )NSCF‬هذا األخير الذي لم يتطرق إلى ضرورة تطبيق نظام محاسبة التكاليف في المؤسسات‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫المراجع المعتمدة‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫‪H.bouquin, Comptabilité De Gestion ;2éme éd ,édition Sirey, Paris,1997 ,P161‬‬
‫‪2‬ناصر دادي عدون‪ ،‬المحاسبة التحليلية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،1994 ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪3‬عبد اللطيف ناصر نور الدين‪ ،‬المحاسبة اإلدارية و تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،2004 ،‬‬
‫ص ‪.150-149‬‬
‫‪4‬جبرائيل جوزيف كحالة‪ ،‬رضوان حلوة حنان‪ ،‬محاسبة التكاليف المعيارية رقابة واثبات‪ ،‬دار الثقافة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، ،2006 ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪5‬فركوس محمد‪ ،‬الموازنات التقديرية أداة فعالة للتسيير‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص‬
‫‪.04‬‬
‫‪6‬أحمد حسني على حسني‪ ،‬مقدمة في محاسبة التكاليف الصناعية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‬
‫‪.222‬‬
‫‪7‬إسماعيل يحي التكريتي وآخرون‪ ،‬المحاسبة اإلدارية قضايا معاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2007،‬ص ص ‪.269-268‬‬
‫‪8‬ناصر دادي عدون وآخرون‪ ،‬دراسة الحاالت في المحاسبة ومالية المؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المحمدية‬
‫العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،2008 ،‬ص ‪.108-107‬‬
‫‪9‬جبرائيل جوزيف كحالة‪ ،‬رضوان حلوة حنان‪ ،‬المحاسبة اإلدارية مدخل محاسبة المسؤولية و تقييم األداء‪،‬‬
‫مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42-40‬‬
‫‪10‬عريف عبد الرزاق‪ ،‬أهمية التحليل المالي في تقييم أداء في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪-2007 ،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪.29‬‬
‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء مداخل جديدة لعالم جديد‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪-2003 ،‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪ ،2004‬ص ‪.03‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬تقييم األداء في إطار نظام متكامل للمعلومات‪ ،‬مجلة اإلدارة و التمويل‪ ،‬المجلد التاسع‪ ،‬العدد‬ ‫‪12‬‬

‫األول‪ ،‬عمان‪ ،1986 ،‬ص ‪.41‬‬

‫المسكيني علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪،1998 ،‬‬ ‫‪13‬‬

‫ص‪.87‬‬
‫عبد اهلل عبد الخالق‪ ،‬تنمية الموارد البشرية وكيفية التعامل معها‪ ،‬دار عالم الفكر‪ ،‬الكويت‪ ،2000 ،‬ص ‪.76‬‬ ‫‪14‬‬

‫رواية محمد حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص‬ ‫‪15‬‬

‫ص‪.16-12‬‬
‫صالح الدين عبد المنعم مبارك وآخرون‪ ،‬محاسبة التكاليف المتقدمة ألغراض إدارية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،‬‬ ‫‪16‬‬

‫االسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.171‬‬

‫خالص صافي صالح‪ ،‬تقنيات تسيير ميزانيات المؤسسة االقتصادية المستقلة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ديوان‬ ‫‪17‬‬

‫المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2003،‬ص ‪.15‬‬

‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء مداخل جديدة لعالم جديد‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪-2003 ،‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪ ،2004‬ص ص ‪.13-12‬‬
‫حاب اهلل الشريف‪ ،‬دور التكاليف المعيارية في تحسين األداء‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬ ‫‪19‬‬

‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج األخضر باتنة‪ ،2009-2008 ،‬ص ‪.97‬‬
‫عبد الباقي صالح الدين محمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪ ،2005‬ص ص ‪.403-402‬‬
‫المرسي جمال الدين محمد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة‬ ‫‪21‬‬

‫القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،2006 ،‬ص ‪.456‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.311-310‬‬ ‫‪22‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة للطلبة الجامعيين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪ ،1998‬ص ‪.113‬‬
‫عامر الحاج‪ ،‬دور تحليل اإلنتاج وبحوث العمليات في تحسين األداء االقتصادي للمؤسسات‪ ،‬رسالة ماجستير‬ ‫‪24‬‬

‫غير منشورة ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير ‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية ‪ ،‬جامعة الحاج األخضر باتنة‪،‬‬
‫‪ ،2004-2003‬ص ‪.47‬‬
‫محمد توفيق ماضي‪ ،‬إدارة وضبط المخزون‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1998 ،‬ص ‪.12‬‬ ‫‪25‬‬

‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.30‬‬ ‫‪26‬‬

‫محمد صالح الحناوي‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬الجامعات المصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1984 ،‬ص ‪.17‬‬ ‫‪27‬‬

‫محمد فركوس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.20‬‬ ‫‪28‬‬

‫ناصر دادي عدون و آخرون‪ ،‬دراسة الحاالت في المحاسبة ومالية المؤسسة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.128‬‬ ‫‪29‬‬

‫المرجع سابق‪ ،‬ص‪.129‬‬ ‫‪30‬‬