‫‪!

"#$%‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدات‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ :‬د‪ .‬أﻧﻮر ﺑﻦ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺣﺒﺮم‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‪ :‬ﻣﻴﺸﻴﻞ إس‪ .‬دي ﻓﺮﻳﺲ‬
‫د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺷﺤﺎﺗﻪ وﻫﺒﻲ‬ ‫ﺟﻴﺮت ﺑﻮﻛﻴﺖ‬
 ‫‪ 12345‬א‪$./‬א‪ ()*+ ,-‬א&‪"#$%‬א‬
‫القيــادة هــي القــدرة عــىل التأثــرى ‪0‬ىڡ ‪,‬‬
‫‪٢‬‬
‫االخريــن وتوجيــه‬ ‫‪/ /‬‬
‫ســلوكهم وتنســيق جهودهــم نحــو تحقيــق أهــداف‬
‫مشــرىكة‪ ،‬ومــن ثــم فالقيــادة تنطــوي عــىل نــوع مــن‬ ‫‪T‬‬
‫المســؤولية تجــاه المجموعــة للوصــول بهــم إىل الهــدف‬
‫تــأىى أهميــة القيــادة للمجتمعــات‬ ‫‪T‬‬
‫المنشــود‪ .‬ومــن هنــا ‪/‬‬ ‫‪l‬‬
‫البرسيــة إذ ينبغــي أن تنضــوي تحــت قيــادة واحــدة تنظم‬
‫شــؤونها وتوجــه ســلوكها وترســم أهدافهــا‪ ،‬ولــذا فأهميــة‬
‫ـںى الموظفـ ‪0 /‬‬
‫ـںى‬ ‫القيــادة تكمــن ‪0‬ىڡ كونهــا حلقــة الوصــل بـ ‪0 /‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪0/‬‬
‫وبــںى المنظمــة وتصوراتهــا ‪ w‬المســتقبلية‪ ،‬ولكونهــا‬
‫ـىى تنضــوي تحتهــا االفــراد والجماعــات وتلتــف‬ ‫المظلــة الـ ‪T‬‬
‫‪/‬‬
‫حولهــا وتنصهــر فيهــا كافــة المفاهيــم واالسـ ‪T‬ـرىاتيجيات‬
‫االفــراد والمنظمــات وتحــدد نقــاط الضعــف وتعمــل عــىل القضــاء‬ ‫والسياســات‪ ،‬فهــي الـ ‪T‬ـىى تدعــم نقــاط القــوة ‪0‬ىڡ ‪w‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫عليهــا‪ ،‬كمــا أنهــا هــي المنوطــة بالتعامــل مــع مشــكالت العمــل وحلهــا وحســم خالفاتهــا‪ ،‬وتعمــل عــىل مواكبــة‬
‫التغيــرى وتيــرس الســبل للمنظمــة لتحقيــق أهدافهــا‪.‬‬ ‫‪/‬‬
‫כ‪ >#2 1$‬א=‪$#‬א‪ 7‬א‪./‬א‪ 3* :;< ,-‬א‪67894/‬‬

‫الحديــث عــن القيــادة قديــم قدم‬

‫التاريــخ‪ ،‬حيــث بــدأت عمليــات‬
‫اختيــار القــادة وتدريبهــم منــذ‬
‫فجــر التاريــخ ولكنهــا اعتمــدت‬
‫عــىل ســمات ‪,‬وعوامــل مغايــرة لمــا‬
‫الحضــارة‬ ‫هــي عليــه االن‪ .‬ففــي‬
‫ـت ‪0‬ىڡ ‪w‬‬
‫االلفيــة‬ ‫‪T‬‬
‫ـىى قامـ ‪/‬‬ ‫الســومرية الـ ‪/‬‬
‫السادســة قبــل الميــالد كان‬
‫المعيــار الوحيــد الختيــار القائــد‬
‫هــو التقــدم ‪/ 0‬ىڡ العمــر‪ ،‬فقائــد‬
‫الجماعــة هــو أكـ {ـرى أفرادهــا ســناً‪،‬‬
‫ومــن ثــم فالقائــد ‪0‬ىڡ ذلــك الحـ ‪0 /‬‬
‫ـںى‬ ‫‪/‬‬
‫لــم يكــن بحاجــة إىل تدريــب أو‬
‫وىڡ العصــور الكالســيكية‬ ‫‪0‬‬
‫تأهيــل‪/ .‬‬
‫االغريقــي‬ ‫أو مــا يعــرف بالعــرص ’‬
‫العضــىل وطــول القامــة والــوزن والــذكاء والديــن والجنــس وهــي‬
‫‪/‬‬ ‫كانــت ســمات القيــادة تنحــرص ‪/ 0‬ىڡ قــوة البنيــان‬
‫صفــات ربمــا التــزال لهــا دور ‪/ 0‬ىڡ عرصنــا الحديــث‪ .‬أمــا ‪/ 0‬ىڡ مــرص القديمـ‪,‬ـة فــكان التديــن ‪l‬رسط للقيــادة إىل جانــب توفــر‬
‫قــدر مــن المعرفــة والفروســية والمبــارزة‪ .‬بينمــا أصبحــت القيــادة االن مرهونــة بامتــالك المــرء قــدراً واســعاً مــن‬
‫وااللمــام بالشــؤون االقتصاديــة والدبلوماســية للبــالد وامتالكــه للرؤيــة والمهــارات التحويليــة والطمــوح‬ ‫المعرفــة ’‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫والطاقــة والــذكاء والوعــي والقــدرة عــىل التكيــف مــع الظــروف المتغـ ‪/‬ـرىة والثقــة بالنفــس والرىاهــة والمرونــة‪ .‬ذلــك‬
‫א‪./$‬כ‪ )* +,‬א‪'($‬א& א‪#$‬א!‬

‫باالضافــة إىل الســمات الســلوكية‪.‬‬ ‫’‬

‫‪%B‬א‪ A‬א‪./‬א@)‬

‫ـدرة عــىل تحديــد مواطــن‬ ‫‪w‬‬ ‫أن تكــون شــخصاً قياديـاً أمـ ٌـر ليــس باليسـ ‪/‬ـرى إذ يتطلــب ذلــك أن تتســم بالخـ {ـرىة والحنكــة والقـ‬
‫ـىل باالخــالق والثقــة بالنفــس‬ ‫‪0/‬‬
‫‪0‬‬ ‫وتحفرىهــا‪ ،‬والتحـ ‪/0‬‬ ‫ـوة‬
‫‪,‬‬ ‫الضعــف ومــن ثــم التخلــص منهــا‪ ،‬ودعــم وتعزيــز مواطــن القـ‬
‫ومشــاركة االخريــن وعــدم التميـ ‪/‬ـرى بـ ‪/‬ـںى أفــراد المجتمــع‪ .‬كمــا‬ ‫والقــدرة الفائقــة عــىل حــل المشــكالت وبعــد النظــر‬
‫ـرى ‪,‬‬
‫االخريــن للعمــل نحــو تحقيــق تلــك الغايــة‪ ،‬والرؤيــة الثاقبــة‬ ‫يتســم القــادة بالقــدرة عــىل تحديــد الهــدف وتحفـ ‪0 /‬‬
‫ـاىل عــدد مــن ســمات القائــد‪:‬‬ ‫‪0‬‬
‫وىڡ الجــدول التـ ‪/‬‬
‫والتخطيــط والتفويــض والثقافــة‪/ .‬‬
 ‫*‪E;F#‬א‪"5‬א‬ ‫א‪CD9/‬‬
‫‪T‬‬
‫المشرىكة‪.‬‬ ‫المثل‬
‫والتعبرى عن الذات والتأكيد عىل ُ‬
‫‪/‬‬ ‫‪ -‬توضيح القيم‬ ‫א‪,+)./‬‬
‫‪w‬‬ ‫‪w‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪ -‬أن يكون نموذجاً يُحتذى به من خالل المواءمة ‪/‬بںى االقوال واالفعال‪.‬‬
‫ﻛﺘﺎب ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‬

‫المتغرىات‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪ -‬تصور المستقبل ووضع خطة للتعامل مع‬ ‫‪3#G* C2H7 IJ+‬כ‪C‬‬
‫االخرين وجمعهم حول رؤية ‪T‬‬
‫مشرىكة‪.‬‬ ‫تحفرى ‪,‬‬
‫‪0/ -‬‬
‫‪0/‬‬
‫للتحسںى‪.‬‬ ‫‪ -‬البحث عن الفرص وعن طرق مبتكرة‬ ‫*‪8‬א‪ C"M‬א‪K)L#/‬‬
‫‪ -‬خوض التجارب وتقبل المخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز روح التعاون وبناء الثقة‪.‬‬ ‫‪%5‬כ‪ N$‬אא=‪N23‬‬
‫‪ -‬بث روح االرصار ‪0‬ىڡ نفوس ‪,‬‬
‫االخرين وتنمية الكفاءات‪.‬‬ ‫‪/‬‬ ‫’‬
‫االخرين وبث الحماس فيهم‬ ‫‪ -‬تشجيع ‪,‬‬ ‫א‪Q$DL#/‬‬
‫لالخرين‪.‬‬‫‪ -‬إظهار التقدير ‪,‬‬
‫‪ -‬االحتفاء بالقيم والنجاحات عن طريق بناء الروح الجماعية‪.‬‬
‫‪w‬‬
‫‪ -‬وضع الخطط الصحيحة والمدروسة للعمل‪ ،‬وعدم ترك االمور للصدفة‪.‬‬ ‫א‪R$FS#/‬‬
‫االحداث وليس انتظارها‬ ‫‪ -‬صناعة ‪w‬‬ ‫‪VW‬א<‪ C‬א‪+ U)L/‬א‪S5‬א‪ T‬א‪3./‬א‪7‬‬
‫א‪V%/‬א‪XB‬‬
‫االهداف المرجوة‪.‬‬‫‪ -‬التواصل معهم‪ ،‬وتوجيههم لتحقيق ‪w‬‬ ‫א‪#/‬א[‪ YZ 3$‬אא=‪N23‬‬
‫‪ -‬رؤية ما ال يراه ‪,‬‬
‫االخرون‪ ،‬وتقبل النقد الذي يُوجه إليه وإىل أفكاره‪.‬‬ ‫א‪ C2H3/‬א‪^/‬א]‪CE‬‬
‫ـںى االعتبــار عنــد تحديد‬ ‫هنــاك عامــالن يجــب أخذهمــا بعـ ‪0 /‬‬
‫االول هــو أن أس ‪w‬ــلوب القيــادة يجــب أن‬ ‫أســلوب القيــادة‪w :‬‬
‫يكــون متســقاً مــع مــا يتوقعــه االشــخاص ‪/ 0‬ىڡ المنظمــة‪،‬‬
‫وثانيهمــا أن يكــون متوافقــاً مــع غايــات منظمتنــا‪،‬‬
‫ورســالتها‪ ،‬وفلســفتها‪ .‬كذلــك هنــاك العديــد مــن‬
‫ـىى تلعــب دوراً ‪/ 0‬ىڡ تحديــد أســلوب القيــادة‪،‬‬ ‫‪T‬‬
‫العوامــل الـ ‪/‬‬
‫ففــي بعــض المنظمــات‪ ،‬عــىل ســبيل المثــال‪ ،‬يُتوقــع‬
‫مــن القــادة تعزيــز التغيـ ‪/‬ـرى ودعمــه‪ ،‬بينمــا يُتوقــع منهــم‬
‫االبقــاء عــىل ‪w‬الوضــع الراهــن دون‬ ‫‪0‬‬
‫‪/‬ىڡ منظمــات ‪ 0‬أخــرى ’‬
‫تغيـ ‪/‬ـرى‪ ،‬أمــا ‪/‬ىڡ بعــض المنظمــات االخــرى ُفيتوقــع منهــم‬
‫وحازمــںى‪ .‬فالعديــد مــن أســاليب‬ ‫‪0/‬‬ ‫أن يكونــوا مبادريــن‬
‫القيــادة ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام قــد ال تختلــف عــن بعضهــا إال‬
‫بدرجــة طفيفــة حيــث تتحــدد مالمــح كل أســلوب بحســب‬
‫‪0/‬‬
‫الموظفــںى‪،‬‬ ‫احتياجــات المنظمــة وأولوياتهــا‪ ،‬وبحســب‬
‫والديناميكيــات الســياقية للمنظمــة‪ ،‬والثقافــة‪ ،‬ووفــرة أو‬
‫ـالدارة العامــة‪،‬‬ ‫االكـ ‪l‬ـرى بحث ـاً ‪0‬ىڡ ‪w‬‬
‫االســلوب ‪w‬‬
‫نــدرة المــوارد‪ ،‬إلــخ‪ .‬ولربمــا تعــد القيــادة التحويليــة ‪w‬‬
‫دبيــات الحديثــة لـ ’‬ ‫اال‬ ‫‪/‬‬
‫ـىى تضــم‬ ‫ـںى ‪0‬ىڡ القطــاع العــام‪ ،‬والـ ‪T‬‬ ‫ـںى عــىل عــدد مــن الســلوكيات المعتــادة للقــادة التحويليـ ‪0 /‬‬ ‫وذلــك بإجمــاع المختصـ ‪0 /‬‬
‫‪/‬‬
‫ـرىام بتلــك الرؤيــة‪ ،‬و)‪ (٣‬تحفـ ‪/‬ـرى‪0‬‬ ‫ـرىام بهــا‪ (٢) ،‬بنــاء المصداقيــة وااللـ ‪0 /T‬‬
‫قدرتهــم عــىل‪ (١) :‬صياغــة رؤيــة مســتقبلية وااللـ ‪0 T‬‬
‫ـںى ‪/ 0‬ىڡ القطــاع‬ ‫االخريــن وتشــجيعهم‪ .‬ووفقـاً لبارلـ {ـرىج والفينيــا )‪ ،(٢٠١٠ ،Paarlberg and Lavigna‬فــإن القــادة التحويليـ ‪0 /‬‬ ‫‪,‬‬
‫ـںى وفكــر ‪ w‬المنظمــة‪ ،‬وإيصــال الفكــر الملهــم‪ ،‬ووضــع أهــداف‬ ‫ـںى قيــم الموظفـ ‪0 /‬‬‫العــام مســؤولون أيضـاً عــن المواءمــة بـ ‪0 /‬‬
‫واضحــة للخدمــات العامــة‪ ،‬وتحديــد نطــاق العمــل‪ ،‬وتأكيــد االهمي ‪w‬ــة االجتماعيــة للعمــل‪ ،‬وإيجـ ‪w‬ـاد هيــاكل عمليــة‬
‫ـىل‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪l 0‬‬ ‫‪0‬‬
‫لتمكـ ‪/‬ـںى الموظفـ ‪/‬ـںى وإرساكهــم ‪/‬ىڡ صنــع القــرار‪ .‬أمــا أســلوب القيــادة االمثــل ‪/‬ىڡ القطــاع العــام فهــو االســلوب التكامـ ‪/‬‬
‫الــذي يحمــل درجــة كبـ ‪/‬ـرىة مــن الصفــات التحويليــة ودرجــة متوســطة أو معتدلــة مــن الصفــات التبادليــة‪.‬‬
‫*_‪28#‬א‪ A‬א‪ :;< X27)#/‬א‪$./‬א‪,-‬‬

‫تتفــاوت مســتويات التدريــب بحســب حاجــة القــادة وتوجهاتهــم وأهدافهــم‬

‫ـىى‬‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫ـىى يعملــون بهــا‪ .‬فالمنظمــة الـ ‪/‬‬
‫وبحســب البيئــة ‪ 0‬التنظيميــة وحاجــة المنظمــة الـ ‪/‬‬
‫تركــرى الســلطة ال تــدرب القــادة عــىل ممارســات التفويــض بخــالف‬ ‫تســتهدف ‪/‬‬
‫ـرى الســلطة فهــي تــدرب المديريــن عــىل‬ ‫المنظمــات الـ ‪T‬ـىى تهــدف إىل عــدم تركـ ‪0 /‬‬
‫‪/‬‬
‫فــرىى‬
‫ممارســات التفويــض الفعــال‪ .‬أمــا عــن عــدم فعاليــة برامــج التدريــب ‪/‬‬
‫‪٣‬‬ ‫فيدلــر )‪ (١٩٧٢ ,Fiedler‬أن عــدم فعاليــة برامــج التدريــب قــد يكــون ناجم ـاً عــن‬
‫‪T‬‬
‫الــىى تهــدف إىل إدارة المنظمــة‪.‬‬
‫الفقــرىة ‪/‬‬
‫‪/‬‬ ‫أســاليب التدريــب‬
 ‫&‪ 1;#S2 e‬א‪./‬א@) <‪ N‬א‪632)%/‬‬
‫لالجابــة عــن هــذا التســاؤل يجــب التفريــق بـ ‪0 /‬‬
‫‪٤‬‬
‫ـںى القيــادة‬ ‫’‬
‫التغيــرى والديناميكيــة‬ ‫‪/‬‬ ‫واالدارة‪ ،‬فالقيــادة تركــز عــىل‬ ‫’‬
‫والتحفــرى‪ ،‬ومــن ثــم فهــي‬ ‫‪0/‬‬ ‫وتحديــد االتجــاه والرؤيــة‬
‫االدارة فهــي‬ ‫معنيــة بالتعامــل مــع العنــرص البـ ‪l‬ـرسي‪ ،‬أمــا ’‬
‫واال ‪l w‬رساف‬
‫تركــز عــىل التخطيــط والتنظيــم والتوجيــه ’‬
‫والرقابــة‪ ،‬وهــي بذلــك معنيــة بالتعامــل مــع االشــياء‬
‫الماديــة‪ ،‬ومــن ثــم يختلــف القائــد عــن المديــر إذ يجــب‬
‫أن يتوفــر لــدى القائــد المهــارات الالزمــة لخلــق وصياغــة رؤيــة واقعيــة‪ ،‬وذات مصداقيــة‪ ،‬فمهمــة القائــد هــي إثــارة‬
‫المشــاعر وشــحذ الهمــم‪ ،‬وكذلــك تحديــد أهــداف طموحــة تغـ ‪/‬ـرى الوضــع الراهــن وتبحــث عــن تحديــات جديــدة‪.‬‬
‫منظماتهــم‪ .‬كذلــك البــد أن يتوفــر لــدى‬ ‫أداء‬ ‫ىڡ‬ ‫فالقــادة يتمتعــون بكاريزمــا تجعلهــم مؤثريــن ‪0‬ىڡ أتباعهــم ومــن ثــم ‪0‬‬
‫االهــداف‪ ،‬والقــدرة عــىل التعبـ ‪/‬ـرى عــن‬ ‫القائــد العديــد مــن المهــارات المختلفــة مثــل ‪/‬الثقــة بالنفــس‪ ،‬والتوجــه نحــو ‪w‬‬
‫‪/‬‬
‫وىڡ الوقــت نفســه‬ ‫االخريــن وإقناعهــم‪ ،‬وإظهــار ســلوك غــرى تقليــدي‪ ،‬والقــدرة عــىل التغيــرى‪0 ،‬‬ ‫الرؤيــة‪ ،‬والتواصــل مــع ‪,‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫ـرىون عــن‬ ‫ـںى االعتبــار محدوديــة المــوارد‪ .‬فض ـال ً عــن ذلــك فالقــادة يتمـ ‪0 /‬‬ ‫الظهــور بمظهــر الواقعــي الــذي يأخــذ بعـ ‪0 /‬‬
‫‪w‬‬
‫المديريــن بامتالكهــم ســلوكاً ابتكاري ـاً وليــس إداري ـاً فحســب‪ ،‬كمــا أنهــم يركــزون عــىل ‪w‬االشــخاص ويغرســون الثقــة‬
‫فيهــم وال يركــزون عــىل النظــم والهيــاكل التنظيميــة‪ ،‬ويســعون لتحقيــق أهــدف طويلــة االجــل‪ ،‬كذلــك فهــم يركــزون‬
‫للعمــل‪ ،‬وهــم يتحــدون الوضــع الراهــن وال يقبلون‬ ‫‪w‬‬ ‫عــىل القيــام بالعمــل الصحيــح وليــس اختيــار الطريقــة الصحيحــة‬
‫االدارة فتتعلــق بالتكيــف مــع التعقيــد –عــن طريــق وضــع االهــداف والخطــط‪ ،‬والتنظيــم‪ ،‬والتوظيــف‪ ،‬وحــل‬ ‫بــه‪ .‬أمــا ’‬
‫‪T‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫المشــكالت‪ ،‬ورصــد النتائــج‪/ ،‬ىڡ حـ ‪/‬ـںى أن القيــادة تتعلــق بالتكيــف مــع التغيـ ‪/‬ـرى التنظيمــي بوضــع رؤيــة واســرىاتيجية‬
‫ـرى الموظفـ ‪0 /‬‬
‫ـںى لتحقيقهــا‪.‬‬ ‫للتغيـ ‪/‬ـرى‪ ،‬وإيصــال الرؤيــة‪ ،‬وتحفـ ‪0 /‬‬

‫&‪ 328F5 YZ 7+- X27)#;/ e‬א‪./‬א‪6,-‬‬

‫االجابــة عــن هــذا التســاؤل عــىل نوعيــة‬ ‫تعتمــد ’‬

‫التدريــب الــذي يحصــل عليــه القــادة وعــىل‬
‫الســياق الــذي يعملــون فيــه‪ ،‬فالتدريــب الموجــه‬
‫للقــادة ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام يختلــف عــن التدريــب‬
‫الموجــه للقــادة ‪/ 0‬ىڡ القطــاع الخــاص‪ ،‬إذ القطــاع‬
‫العــام يخلــق ســياقا فريــداً يحتــاج إىل نــوع خــاص‬
‫حــىى يمكنهــم الوفــاء ‪0 T‬‬
‫بالرىاماتهــم‪.‬‬ ‫مــن القــادة ‪T‬‬

‫א‪ YZ X27)#/‬א‪F./‬א‪ a‬א‪4/‬א`‬

‫ـوىى أن القيــادة ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام هــي‬ ‫‪T‬‬ ‫‪0‬‬

‫ـاىى فالـ ‪/‬‬
‫يــرى جيوفـ ‪/‬‬
‫حد مــا‪ ،‬ومن‬ ‫قضيــة يغفــل عنهــا ‪0‬الكثـ ‪/‬ـرى من المنظمــات إىل ٍ‬
‫ثــم فــإن التدريــب ‪/‬ىڡ القطــاع العــام ليــس فعــاال ً دائم ـاً‪.‬‬
‫غـ ‪/‬ـرى أن هنــاك الكثـ ‪/‬ـرى مــن القــادة ‪/ 0‬ىڡ هــذا القطــاع نجحــوا‬
‫بــںى المؤسســات‪ ،‬وهــذا مــا يدفعنــا‬ ‫‪0‬ىڡ إحــداث فــارق ‪0 /‬‬
‫ـںى بحيــث يتــم‬ ‫‪/‬إىل العمــل عــىل تدريــب المديريــن العامـ ‪0 /‬‬
‫א‪./$‬כ‪ )* +,‬א‪'($‬א& א‪#$‬א!‬

‫ـىى‬ ‫‪T‬‬
‫الرىامــج التدريبيــة الـ ‪/‬‬ ‫تحويلهــم إىل قــادة يركــزون عــىل {‬
‫تســلط الضــوء عــىل العالقــات بـ ‪0 /‬‬
‫ـںى القــدرات الفطريــة‪،‬‬
‫والخـ {ـرىة‪ ،‬والتدريــب الرســمي كدوافــع لتنميــة القيــادة‪.‬‬
‫א‪ N$c d3D/‬א‪$./‬א‪ YZ ,-‬א‪F./‬א‪ a‬א‪4/‬א` ‪+‬א‪$./‬א‪ YZ ,-‬א‪F./‬א‪ a‬א‪S/‬א‪b‬‬

‫ـب عليهــا التعقيــد بدرجــة‬ ‫تعــد قيــادة مؤسســات القطــاع العــام مســألة يغلـ‬
‫أكـ {ـرى مــن قيــادة مؤسســات القطــاع الخــاص نظــراً ‪w‬النهــا تنطــوي عــىل مهــام‬
‫ـىى قــد تحــول دون تحقيــق أهــداف‬ ‫تتعلــق بتقييــم بيئــة العمــل والمعوقــات الـ ‪T‬‬
‫‪/‬‬
‫المنظمــة‪ ،‬كمــا تتعلــق أيضـاً بتطويــر وصقــل مهــارات الموظفـ ‪0 /‬‬
‫ـںى وتفويضهــم‬
‫للتعامــل مــع المواقــف المختلفــة وتقييــم أدائهــم بصفــة مســتمرة‪ w .‬وممــا‬
‫يجعــل القيــادة ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام مختلفــة عنهــا ‪/ 0‬ىڡ القطــاع الخــاص أن االهداف‬
 ‫‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام أكـ ‪l‬ـرى غموض ـاً‪ ،‬وأن التــرسب الوظيفــي لقــادة القطــاع العــام أعــىل مقارنــة بالقطــاع الخــاص‪ ،‬وأن‬
‫منظمــات القطــاع العــام أكـ ‪l‬ـرى ‪/‬برىوقراطيــة‪ ،‬وأن هنــاك قيــوداً أكـ ‪l‬ـرى رصامــة‪ ،‬ومســتويات أعــىل مــن المســاءلة‪ ،‬وقواعــد‬
‫ـرى ومســتقل بحاجــة إىل القــادة الذيــن يتمتعــون بقــدرات‬ ‫وإجــراءات أكـ ‪l‬ـرى‪ .‬لــذا‪ ،‬تـ {ـرىز قيــادة القطــاع العــام كمجــال ممـ ‪0 /‬‬
‫تحويليــة‪ .‬ولــذا يمكــن القــول بــأن بحــوث القيــادة وكذلــك النظريــات والتوجهــات والمخرجــات ازدهــرت ‪/ 0‬ىڡ القطــاع‬
‫ﻛﺘﺎب ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‬

‫االدارة القياديــة غـ ‪/‬ـرى موجــودة بشــكل يعتــد بــه ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام‬‫الخــاص دون العــام‪0 ،‬وذلــك مرجعــه االعتقــاد بــأن ’‬
‫حيــث ترتكــز القيــادة ‪/‬ىڡ القطــاع العــام عــىل عــدة أبعــاد منهــا‪:‬‬
‫االوسع للمنظمة‪ ،‬ووضع ‪T‬‬
‫االسرىاتيجيات؛‬ ‫تحديد االتجاهات‪ :‬تحديد الرؤية‪ ،‬وتوضيح الصورة ‪w‬‬
‫‪0T‬‬
‫وااللرىام بتحقيقها‪ ،‬وبناء الفرق؛‬ ‫االهداف‪،‬‬‫االشخاص‪ :‬تحديد ‪w‬‬ ‫بںى ‪w‬‬ ‫المواءمة ‪0 /‬‬
‫‪0/‬‬
‫والتمكںى‪ ،‬وتلبية االحتياجات‪.‬‬ ‫توفرى الطاقة‪،‬‬‫وااللهام‪/ :‬‬ ‫‪0/‬‬
‫التحفرى ’‬
‫وانطالقـاً مــن ذلــك فــإن القيــادة ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام تركــز عــىل ســلوكيات متعــددة ال ‪w‬عالقــة لهــا بالمنصــب أو بصفــة‬
‫معينــة‪ ،‬وتعتمــد عــىل قــوة الشــخصية أكـ ‪l‬ـرى مــن ســلطة المنصــب‪ ،‬ويعــد همهــا االكـ {ـرى مواكبــة التغيـ ‪/‬ـرى‪ ،‬وإلهــام‬
‫ـںى لتحقيــق رؤيــة المنظمــة‪.‬‬ ‫ـرى التابعـ ‪0 /‬‬
‫وتحفـ ‪0 /‬‬

‫]‪$‬א‪ h‬אא‪-‬א‪ YZ f‬א‪F./‬א‪ a‬א‪4/‬א` ‪+‬א‪F./‬א‪ a‬א‪S/‬א‪b‬‬

‫يتوافــر لــدى الـ ‪l‬ـرسكات الخاصــة العديـ ‪w‬ـد مــن المقاييــس‬

‫‪w‬‬
‫وغرىهــا‬‫واالدوات ‪ -‬كهوامــش الربــح‪ ،‬وأســعار االســهم‪/ ،‬‬
‫ـىى تســاعد القائــد عــىل تقييــم قراراتــه‬ ‫‪T‬‬ ‫‪l‬‬
‫مــن المــؤرسات الـ ‪/‬‬
‫والوقــوف عــىل أداء المنظمــة‪ .‬وليــس هــذا هــو حــال‬
‫القطــاع العــام‪ :‬حيــث لــدى القــادة مقاييــس أكـ ‪l‬ـرى غموضاً‬
‫االول إىل ســعيهم لتحقيق‬ ‫ـالداء‪ ،‬ويعــود ذلــك ‪0‬ىڡ المقام ‪w‬‬ ‫لـ ‪w‬‬
‫‪/‬‬
‫المنظمــة‪ .‬وتــؤدي هــذه الفــروق إىل تعقيــد أكـ {ـرى‬ ‫أهــداف‬
‫بلــوغ ‪w‬‬
‫داريــںى ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام‬
‫اال ‪0 /‬‬ ‫’‬ ‫للقــادة‬ ‫هــداف‬ ‫اال‬ ‫‪/ 0‬ىڡ‬
‫مقارنــة بقــادة القطــاع الخــاص‪.‬‬
‫&‪;/ e‬כא‪*Q27‬א א‪ Q2Q45 YZ 7+- C$9SG/‬א‪$./‬א‪6,-‬‬

‫الكاريزمــا أو مــا يمكــن أن نطلــق عليــه »ســحر‬

‫الشــخصية«‪ ،‬أو »قــوة الشــخصية« هــي تلــك‬
‫غــرى‬
‫قــدرات ‪/‬‬ ‫‪T‬‬
‫الــىى تعطــي المــرء‬
‫‪,‬‬ ‫الســمة ‪/ 0‬‬
‫واالقنــاع وأرس االخريــن‪،‬‬
‫طبيعيــة ‪/‬ىڡ القيــادة ’‬
‫ـخصية الكاريزميــة تتســم بالقــدرة‬ ‫كمــا أن الشـ‬
‫إلهــام ‪,‬‬
‫االخريــن‪ ،‬وجــذب انتباههــم‬ ‫عــىل‬
‫‪l‬‬
‫بشــكل أكــرى مــن المألــوف‪ .‬والكاريزمــا تجعــل‬
‫صاحبهــا ‪w‬قــادراً عــىل تحمــل المســؤولية‪،‬‬
‫والمعايــرى وتحقيقهــا‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫ووضــع االهــداف‬
‫‪i‬‬ ‫‪i‬‬
‫א‪+ i ,e$#q‬א<‪$n+).* o3< :;#‬א‪2 >/+ .‬כ‪m#2 N‬א‪< 32 l+‬א*א‬
‫‪2 >/‬כ‪ N‬אא‪B‬כ‪ 7)V‬אאכ‪m#2 3E‬א‪< 18 l+‬א*א <‪*)V‬א =;‪+ 1‬א‪ s)/‬א‪i Kr/‬‬
‫‪w‬‬
‫<‪*)V‬א ‪/+ ,YZ85‬כ‪%5 yV‬כ‪ sr& YZi N‬א‪ ,)%/‬א‪w ,3$9./‬א{ ‪fQM e#L2‬א כ‪3$E‬א *‪ N‬א‪4/‬א‪M ezDc+ .>/‬א‪ y#$cT‬א‪S/‬א‪s-8VM Nx ,CW‬‬
‫‪w‬‬
‫א‪ :/‬א=‪|8"m* );c N*+ ,(3‬‬ ‫*‪34‬כ‪w C‬‬ ‫‪8V_/ s84E5+‬א‪N* A‬‬
‫‪i‬‬ ‫– א‪ N2r/‬כא‪8n‬א ‪)$M yn8Z342‬א‪.2+ ,‬א‪ {8;5‬א‪M :/‬א‪ –w yEn‬א‪= yn‬א‪,)/‬‬
‫‪w‬‬ ‫‪w‬‬
‫א‪ :/‬א=‪Z+ )V<+ .3‬א‪B ,y5‬א‪c yG$M 7‬כא*;‪8<-8$/ 1W YZ y‬א ‪$9S‬א א‪./‬א@) א‪ Kr/‬א~‪ Y& sr& .s+3]++ s8E‬א‪m/‬א‪C$cT‬‬
‫א‪.C$9SG/‬‬

‫االدبيــات‬ ‫ونظــراً لمــا للكاريزمــا الشــخصية مــن أهميــة بالغــة فقــد أجريــت عليهــا العديــد مــن الدراســات‪ ،‬حيــث تقــدم ‪w‬‬
‫ـاىل يؤثــرون ‪/ 0‬ىڡ مســتوى أداء‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫القــادة الكاريزماتيـ ‪/‬ـںى لهــم تأثـ ‪/‬ـرى بالــغ عــىل التابعـ ‪/‬ـںى‪ ،‬وبالتـ ‪/‬‬
‫أن ‪w‬‬ ‫الرىهــان عــىل‬
‫الحديثــة {‬
‫لالهــداف‪ .‬فقــد ركــز جافيــدان ووالدمــان عــىل ســبيل المثــال عــىل مــدى مالءمــة القيــادة‬ ‫المنظمــة ودرجــة تحقيقهــا‬
‫مائــىى مديــر مــن المســتوى‬ ‫أكــرى مــن ‪T‬‬
‫وتأثرىهــا عــىل القطــاع العــام‪ .‬وقــام الباحثــان باســتقصاء آراء ‪l‬‬ ‫الكاريزميــة ‪/ 0‬‬
‫‪/‬‬
‫ـىى أن مــا يدعــم القيــادة الكاريزميــة يتمثــل‬ ‫المتوســط ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام الكنــدي‪ ،‬واكتشــفا مــن خــالل التحليــل التجريـ { ‪/‬‬
‫واالرصار‪ ،‬والرؤيــة‪ ،‬وحــس التحــدي‪ ،‬والتشــجيع‪ ،‬والمخاطــرة‪ .‬فقــد لوحــظ أن القــادة الذيــن‬ ‫ببســاطة ‪/‬ىڡ الطاقــة‪’ ،‬‬
‫باالضافــة إىل ذلــك‪،‬‬ ‫’‬ ‫ـيهم‪.‬‬ ‫ـ‬ ‫مرؤوس‬ ‫ـدى‬ ‫ـ‬ ‫ل‬ ‫ـس‬ ‫ـ‬ ‫بالنف‬ ‫ـىل‬
‫ـ‬ ‫أع‬ ‫ـة‬
‫ـ‬ ‫ثق‬ ‫ـدون‬
‫ـ‬ ‫يول‬ ‫ـد‬
‫ـ‬ ‫ق‬ ‫ـم‬
‫ـ‬ ‫أهدافه‬ ‫وراء‬ ‫ً‬ ‫ا‬ ‫ـعي‬ ‫يخاطــرون بأنفســهم سـ‬
‫‪T‬‬
‫يميــل القــادة الذيــن يشــجعون التفكـ ‪/‬ـرى المســتقل‪ ،‬ويقدم ‪w‬ــون تغذيــة مرتجعــة إيجابيــة إىل بنــاء ثقافــة احــرىام الــذات‬
‫‪٥‬‬ ‫ـںى كانــت ‪/ 0‬ىڡ انحســار ‪/ 0‬ىڡ‬
‫لــدى مرؤوســيهم‪ .‬ومــن آثــار القيــادة الكاريزميــة عــىل االداء أن الســلوكيات الســلبية للمرؤوسـ ‪0 /‬‬
‫االخالقيـ ‪0 /‬‬ ‫ظــل وجــود القــادة ‪w‬‬
‫ـںى‪.‬‬
 ‫א‪$./‬א‪ YZ ,-‬א‪]+‬א‪ A‬אא‪3FJ‬א‬
‫‪٦‬‬
‫تتجــىل أهميــة القيــادة عنــد وقــوع المنظمــات تحــت الضغــوط أو‬ ‫‪w‬‬
‫االزمــات‪ ،‬وهــو أمــر يــرد بكـ ‪l‬ـرىة ‪/ 0‬ىڡ منظمــات الــدول الناميــة؛ ولذلــك‬
‫ـںى وضــع القيــادة ‪/ 0‬ىڡ الــدول‬ ‫فمــن المفيــد أن نعقــد مقارنــة رسيعــة بـ ‪0 /‬‬
‫الناميــة والــدول المتقدمــة عنــد حــدوث اضطرابــات تعكــس الوهــن‬
‫يعــرىي الــدول الناميــة لمــا يحيــط بهــا مــن ظــروف شــديدة‬ ‫الــذي ‪T‬‬
‫ـرص وليبيا‬
‫‪w‬‬ ‫ـرىى ‪/ 0‬ىڡ تونس ومـ‬
‫االضطــراب‪ ،‬ومثــال ذلــك ثــورات ‪T‬الربيــع العـ { ‪/‬‬
‫ـؤىى ثمارهــا‪ .‬فقــد تمخضــت االحــداث‬ ‫وســوريا ‪0‬وهــي ثــورات أبــت أن تـ ‪/‬‬ ‫‪w‬‬
‫‪0‬‬
‫ـرىڡ للكلمــة عــىل‬ ‫‪0‬‬
‫االخـ ‪/‬ـرىة ‪/‬ىڡ مــرص عــن إدارة عامــة معطلــة بالمعــىى الحـ ‪/‬‬
‫أيــدي القــوة المهيمنــة للشــعب الــذي طالــب بحــل النظــام‪ .‬ففــي ذلــك‬
‫االدارة العامــة‪ ،‬إال‬‫النمــوذج مثــال عــىل اضطرابــات وتحــوالت عطلــت ’‬
‫االدارة العامــة هــو فــرض قــدر مــن النظــام داخــل‬ ‫أن ســبب وجــود ’‬
‫ـوىص لمصلحــة الجمهــور الــذي تخدمــه‪ .‬ولــذا‪ ،‬ليــس‬ ‫بيئــة تتســم بالفـ ‪0‬‬
‫االدارة العامــة العديــد مــن الخيــارات ســوى اكتشــاف كيفيــة‬ ‫لــدى ’‬
‫الحفــاظ عــىل زخمهــا حـ ‪T‬ـىى ‪/ 0‬ىڡ أوقــات االضطرابــات‪.‬‬
‫א‪$./‬א‪+ ,-‬א‪-‬א‪ ,7‬א‪$_/‬א‪B‬א‪ A‬א‪4/‬א*‪ ex YZ C‬א‪C%/84/‬‬

‫ومناقشــتها‬ ‫‪,‬‬ ‫تختــص إدارة السياســات العامــة بصياغــة السياســات‬

‫وتنفيذهــا وتقييمهــا‪ ،‬أمــا قيــادة السياســات فتتمثــل ‪/ 0‬ىڡ وضــع االليــات‬
‫المؤسســية لتفعيــل النقــاش المجتمعــي حــول القضايــا العامــة‬
‫ومقرىحــات وقــرارات‬ ‫الــىى تتطلــب وضــع سياســات ‪T‬‬ ‫والتحديــات ‪T‬‬
‫)‪/ .(٢٠٠٠ ،Shafritz‬إن قيــادة السياســات العامــة تُعــد عمليــة تتــم ىڡ‪0‬‬
‫‪/‬‬
‫إطــار مجموعــة متنوعــة مــن أصحــاب المصلحــة حيــث توجههــم نحــو‬
‫التعامــل مــع التحديــات‪ ،‬والمشــكالت ومــن ثــم التوصــل إىل إجمــاع‬
‫ـىى‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫ـىى ينبغــي العمــل‪ 0‬بهــا‪ .‬إن التغيـ ‪/‬ـرىات الكـ {ـرىى الـ ‪/ T‬‬
‫حــول السياســات الـ ‪/‬‬
‫ـىى‬ ‫تشــهدها دول العالــم ‪ w‬تتطلــب دقــة ‪/‬ىڡ قيــادة السياســات العامــة الـ ‪/‬‬
‫تقــوم عــىل ريــادة االعمــال واالبتــكار والتحويــل‪ ،‬بحيــث تســتطيع‬
‫ورصورياتــه‪ ،‬والتخطيــط‬ ‫التنبــؤ بالتغيـ ‪/‬ـرى المطلــوب‪ ،‬وتحليــل مكوناتــه ‪0‬‬
‫ـوىص مــع‬ ‫واال ‪l‬رساف عــىل تنفيــذه وبذلــك يتــم تجنــب الفـ ‪0‬‬ ‫لمســاراته‪’ ،‬‬
‫يجــاىى المفيــد للجميــع‪.‬‬
‫اال { ‪/‬‬ ‫ضمــان التطويــر ’‬
‫א‪$./‬א‪ ,-‬אא‪-‬א‪+ C27‬א‪R$FS#/‬‬

‫القانــون وهــو مــا يتطلــب مــن القــادة التخطيــط لــه‪،‬‬

‫عليــه‪ .‬وال شــك أن وجــود‬ ‫‪,‬‬ ‫وتنفيــذه‪ ،‬والمحافظــة‬
‫مثــل أولئــك القــادة يحفــز االخريــن عــىل التنظيــم‬
‫والتخطيــط واالنضبــاط‪w ،‬واتبــاع اللوائــح‪ ،‬ولكننــا‬
‫تعــاىى مــن‬‫‪0‬‬ ‫‪T‬‬
‫الــىى‬ ‫‪0‬‬
‫‪/‬‬ ‫نجــد ‪/‬ىڡ بعــض الــدول االفريقيــة ‪/‬‬
‫א‪./$‬כ‪ )* +,‬א‪'($‬א& א‪#$‬א!‬

‫االداريــة وغيــاب التخطيــط أن‬ ‫انعــدام القــدرة ‪’ ,‬‬

‫بالبرىوقراطيــات‪،‬‬ ‫المجــال متــاح لالخريــن للعبــث ‪/‬‬
‫والمنافســة السياســية الفوضويــة‪ ،‬والفســاد‪،‬‬
‫وانعــدام المســاءلة‪ .‬وممــا يؤســف لــه أن معظــم‬
‫الــىى تــم تطويرهــا مــن خــالل‬ ‫االداريــة ‪T‬‬
‫القــدرات ’‬
‫‪l‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0/‬‬
‫تأثرىهــا‬‫العامــںى ‪/‬ىڡ إفريقيــا يتــالىس ‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫الموظفــںى‬
‫كلمــا نشــبت رصاعــات‪ ،‬فعندمــا يطــول أمــد هــذه‬
‫والقواعــد‪،‬‬ ‫‪w‬‬ ‫الرىاعــات‪ ،‬فــإن عــدم احـ ‪T‬ـرىام القانــون‪،‬‬
‫‪00‬‬
‫إن حالــة عــدم االســتقرار الـ ‪T‬‬
‫واالجــراءات‪ ،‬واالخــالق‪،‬‬ ‫واللوائــح‪ ،‬والعمليــات‪’ ،‬‬ ‫ـىى تعيشــها بعــض بلــدان العالــم‬
‫‪/‬‬
‫حاليــاً تتطلــب وجــود قــدرات إداريــة عاليــة المســتوى ‪T‬‬
‫حــىى‬
‫واالجــراءات النظاميــة تـ {ـرىز‬‫والشــفافية والمســاءلة‪’ ،‬‬ ‫وتتبــىى منهــج االدارة ‪w‬‬
‫‪0‬‬
‫إىل الســطح وتــزداد بنســب ال يمكــن الســيطرة عليها‪،‬‬ ‫االخالقيــة‪ ،‬وتحقــق‬ ‫’‬ ‫تُعمــل القانــون‬
‫ـںى الحكوميـ ‪0 /‬‬
‫ـںى‪.‬‬ ‫وترىســخ ‪0‬ىڡ الســلوك اليومــي للموظفـ ‪0 /‬‬
‫‪T‬‬ ‫واالجــراءات‬
‫المصلحــة العامــة‪ ،‬وتراعــي القواعــد‪ ،‬واللوائــح‪’ ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪0‬‬
‫فتعــاىى أفريقيــا‪ ،‬عــىل ســبيل المثــال مــن غيــاب‬ ‫النظاميــة‪.‬‬
‫‪/‬‬
 ‫א‪$./‬א‪2)L5+ ,-‬א‪ A‬א‪eE.#_%/‬‬

‫أحــد جوانــب التدريــب عــىل القيــادة يتمثــل ‪/ 0‬ىڡ التدريــب‬

‫ﻛﺘﺎب ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‬

‫عــىل اكتشــاف المشــكالت االجتماعيــة والتنبــؤ بهــا ‪/ 0‬ىڡ‬

‫المســتقبل‪ ،‬ومــن ثــم فــإن مواجهــة هــذه المشــكالت‬
‫وحمايــة مؤسســات الدولــة ومنظماتهــا هــي أحــد‬
‫ـىى تتطلــب بنــاء نظــام إداري صــارم يضــم‬ ‫التحديــات الـ ‪T‬‬
‫ـںى ممــن ‪T‬‬ ‫ـؤولںى والموظفـ ‪0 /‬‬‫‪/‬‬
‫كبــار المسـ ‪0 /‬‬
‫يحرىمــون القانــون‪،‬‬
‫وخــرىات فنيــة‪ ،‬ويتحملــون‬ ‫{‬ ‫ويتمتعــون بمهــارات‬
‫واالداريــة للحكومــات‬‫رؤســائهم ‪w‬وأمــام الحكومــة والشــعب‪ .‬فبنــاء وتطويــر القــدرة السياســية ’‬ ‫المســؤولية أمــام‬
‫ـىى قيــادة حقيقيــة للقطــاع العــام‪ ،‬إذ يســتحيل عــىل الحكومــات‬ ‫الديمقراطيــة مســألة ‪0‬ىڡ غايــة االهميــة إذا أردنــا أن نبـ ‪0‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫الديمقراطيــة أن َتدعــي بأنهــا حكومــات اجتماعيــة قــادرة إذا ‪w‬كان المســؤولون والســلطات يتســمون باالنتقائيــة والفســاد‬ ‫‪w‬‬
‫ـىى تحــل عــن طريــق النظام‬ ‫‪T‬‬
‫وعــدم االهليــة؛ وهــذه هــي المســاوئ أو العيــوب الثالثــة لالنظمــة السياســية التقليديــة الـ ‪/‬‬
‫البرىوقراطــي للدولــة الحديثــة‪ .‬ويتطلــب هــذا التحــدي عــدم تســييس نظــام التوظيــف وترقيــات أو إقالــة‬ ‫الهرمــي ‪/‬‬
‫الحكوميــںى‪ ،‬وترســيخ نظــام الخدمــة المدنيــة ‪0 0‬‬
‫والرىاهــة العامــة‪ ،‬واالمتثــال للقانــون‪.‬‬ ‫‪0/‬‬ ‫‪0/‬‬
‫الموظفــںى‬
‫يىل‪:‬‬‫وتضم هذه التحديات ما ‪/‬‬
‫‪0‬‬
‫المواطنںى ‪/‬ىڡ صنع القرار العام‪.‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -‬تطوير المؤسسات لضمان مشاركة‬
‫‪/‬‬
‫‪ -‬ضمان عدم اقتصار الحق ‪/ 0‬ىڡ إبداء الرأي عىل أصحاب المصلحة ذوي النفوذ‪.‬‬
‫‪0/‬‬
‫لتحسںى الجودة المؤسسية‪.‬‬ ‫‪ -‬تشجيع تكوين رأس المال االجتماعي وبناء القدرات‬
‫‪ -‬التمسك بمبدأ الشفافية والمساءلة وتطبيق الحوكمة ونتائجها {عرى القنوات القانونية‪.‬‬
‫&‪ „Lmn e‬א‪ |+)/‬אא‪ƒ$.L5 YZ C$.23Z‬‬ ‫א‪$./‬א‪+ ,-‬א‪ YZ C$%V#/‬א‪$.23Z‬א‬
‫א‪ C$%V#/‬א‪6,-8GV%/‬‬
‫ممــا يــؤىس لــه أنــه بحلــول الســبعينيات كانــت ‪w‬‬
‫االنظمــة‬
‫العســكرية قــد حلــت محــل الحكومــات المنتخبــة‪ ،‬إذ‬
‫رسعــان مــا ســقطت القــارة الســمراء ‪/ 0‬ىڡ براثــن الحــرب‬
‫‪w‬‬
‫االهليــة‪ ،‬واالنقالبــات‪ ،‬والرصاعــات‪ ،‬وانتهــاكات حقــوق‬
‫االنســان‪ ،‬ومــا نجــم عنــه مــن نــزوح للشــعوب ســواء‬ ‫’‬

‫االفريقيــة العديــد مــن التحديــات‬ ‫واجهــت االدارة العامــة ‪w‬‬

‫’‬
‫إبــان حصولهــا عــىل االســتقالل حيــث عانــت الــدول‬
‫آنــذاك مــن قلــة المرافــق والخدمــات وســيطرت عليهــا‬
‫والرىاعــات الداخليــة‪ ،‬ولكنهــا مــع ذلــك‬ ‫الرصاعــات ‪0 0‬‬
‫االدارة‬ ‫تمكنــت مــن إنشــاء مجموعــة كبـ ‪/‬ـرىة مـ ‪w‬ـن مؤسســات ’‬
‫والــرسكات‬‫‪l‬‬ ‫العامــة كالــوزارات والمؤسســات واالجهــزة‬
‫ـياىس‬ ‫‪T‬‬
‫إىل الداخــل أو الخــارج‪ .‬لقــد كان الموظفــون المتعلمــون‬
‫ـںى أوائــل النازحـ ‪0 /‬‬
‫وأصحــاب المهــارات بـ ‪0 /‬‬ ‫ـىى تواكــب الفكــر السـ ‪/‬‬ ‫العامــة والهيئــات التنظيميــة الـ ‪/‬‬
‫ـںى حيــث تركــوا‬ ‫باالضافــة إىل تأســيس‬ ‫واالقتصــادي المعــارص آنــذاك‪’ ،‬‬
‫الــوزارات والمؤسســات الحكوميــة خاليــة مــن الموظفـ ‪/‬ـںى‪0.‬‬ ‫لــالدارة العامــة لتعليــم‬ ‫مــدارس ومعاهــد جديــدة ‪’ w‬‬
‫االدارة‬ ‫‪w‬‬ ‫‪0‬‬ ‫وتدريــب موظفــي الحكومــات االفريقيــة الحديثــة لتطويــر‬
‫وىڡ ظــل االنظمــة العســكرية تراجعــت مكانــة ’‬ ‫‪/‬‬
‫العامــة والقيــادة والتطويــر ولــم تعــد مــن أولويــات‬ ‫المؤسســات والبـ ‪l‬ـرس واالستشــارات والبحــوث‪ ،‬والتعريف‬
‫الحكومــات‪ ،‬كمــا أن الخدمــات العامــة أضحــت أداة‬ ‫‪0/‬‬
‫وتعيــںى‬ ‫والرىامــج المســتقبلية وتطويرهــا‬ ‫بالسياســات {‬
‫للقــوى الظالمــة وليــس وســيلة للتطويــر‪ .‬كمــا عانــت‬ ‫ـںى لهــا ‪w‬لتحقيــق التنميــة الوطنيــة‪ .‬ولذلــك‬ ‫ـںى مكرسـ ‪0 /‬‬
‫موظفـ ‪0 /‬‬
‫الهيــاكل المؤسســية للدولــة مــن مشــاكل نظاميــة تســبب‬ ‫عملــت الحكومــات االفريقيــة عــىل تأســيس معاهــد‬
‫االداري الــذي خلفــه االســتعمار ممــا أعـ ‪,‬ـاق‬ ‫فيهــا الجهــاز ’‬ ‫االدارة‪ .‬وبالمثــل‪ ،‬فــإن‬ ‫االدارة العامــة أو معاهــد تطويــر ’‬ ‫’‬
‫نمــو النظــام وتحولــه ‪w‬إىل جهــاز ذو توجــه تنمــوي‪ .‬واالن‬ ‫‪0‬‬
‫ـالدارة تأسســت ‪/‬ىڡ الــدول الناطقــة‬ ‫المــدارس الوطنيــة لـ ’‬
‫دارة العامــة االفريقيــة ‪/ 0‬ىڡ أزمــة مزدوجــة تمثلــت‬ ‫‪w‬‬ ‫اال‬
‫‪0‬تغــرق ’‬ ‫بالفرنســية )مثــل أوغنــدا والســنغال وغينيــا وســاحل‬
‫‪/‬ىڡ أزمــة االداء وأزمــة الدعــم‪ ،‬ومــن ثــم فــإن هنــاك‬ ‫العــاج(‪ .‬وقــد قدمــت بالفعــل مســاهمات ‪w‬مهمــة ‪/ 0‬ىڡ‬
‫‪٧‬‬ ‫ثمــة ‪0‬رصورة ’العــادة هيكلــة مؤسســات ‪w‬الدولــة لمواجهــة‬
‫‪T‬‬
‫تدريــب قيــادات الخدمــة العامــة ‪/ 0‬ىڡ البلــدان االفريقيــة‬
‫االدارة االفريقــي‪.‬‬ ‫الــىى تعيــق نظــام ’‬‫التحديــات ‪/‬‬ ‫حديثــة االســتقالل‪.‬‬
 ‫*"א‪7‬א‪ r$DV5 A‬א‪$_/‬א‪B‬א‪ A‬א‪4/‬א*‪C‬‬ ‫‪%/‬א‪T‬א ‪ A78&)5‬א‪*)S/‬א‪ A‬א‪4/‬א*‪ C‬אא‪6C$.23Z‬‬
‫‪٨‬‬
‫البــد مــن توفــر مهــارات معينــة حـ ‪T‬ـىى يتمكــن القائــد مــن‬
‫تنفيــذ السياســات العامــة وتشــمل هــذه المهــارات‪:‬‬

‫‪Vc‬א‪f‬‬ ‫*"א‪7‬א‪A‬‬ ‫*"א‪7‬א‪A‬‬

‫א‪4/‬א]א‪A‬‬ ‫‪D5‬א<;‪C$‬‬ ‫]‪$‬א‪C2-‬‬

‫اجتمعــت ‪w‬عــدة عوامــل أســهمت ‪/ 0‬ىڡ إفشــال الخدمــات‬

‫العامــة االفريقيــة ومنهــا‪ :‬عــدم فعاليــة الحوكمــة‪،‬‬
‫واالدارة‪ ،‬ونقــص التخطيــط والمســاءلة‪،‬‬ ‫وغيــاب القيــادة‪’ ،‬‬
‫‪l‬‬
‫وضعــف إدارة المــوارد البرسيــة وســوء تنظيــم الخدمــات‬
‫*"א‪7‬א‪A‬‬ ‫אא‪#c‬כא‪7‬‬ ‫א‪e%4/‬‬ ‫العامــة والبيئــة العدائيــة ‪0 0‬‬
‫والرىاهــة وتــردي حالــة معاهــد‬
‫‪45‬א‪C$n+‬‬ ‫‪+‬אא‪)c‬א‪a‬‬ ‫א‪%m/‬א<‪Y‬‬ ‫االداريــة‪w ،‬فضـال ً عــن أن‬
‫االدارة العامــة ومعاهــد التنميــة ’‬ ‫’‬
‫التدريــب والتطويــر كان غالب ـاً مــا يوجــه الشــخاص غـ ‪/‬ـرى‬
‫ـبںى حيــث كانــت معظــم برامــج التدريب والــدورات‬ ‫مناسـ ‪0 /‬‬
‫‪0/‬‬
‫التنفيذيــںى‪،‬‬ ‫الدراســية موجهــة إىل مســتوى المديريــن‬
‫االدارة العامــة ومعاهــد‬ ‫أن معاهــد ’‬ ‫وهنــا يؤكــد المؤلــف‬
‫ـاىڡ المؤسســات والهيئــات المدنيــة‬ ‫التنميــة االداريــة ‪ -‬كبـ ‪T‬‬
‫‪/‬‬ ‫’‬
‫אא‪95‬א|‬ ‫א‪-‬א‪,7‬‬ ‫*"א‪7‬א‪A‬‬ ‫‪ -‬أصبحــت ضحيــة حكومــات وطنيــة عســكرية‪ ،‬ومركزيــة‬
‫א‪a8V#/‬‬ ‫‪27‬א‪C2-‬‬ ‫فاســدة وضعيفــة القيــادة‪.‬‬
‫[‪V2 25 ,78‬א‪$q+ 32‬א א‪$./‬א‪-‬א‪A‬‬

‫*‪G‬א‪7‬כ‪C‬‬ ‫א‪3#/‬כ‪:;< Q$‬‬ ‫*"א‪7‬א‪e~ A‬‬

‫א‪LW‬א‬ ‫א‪%4/‬א‪f‬‬ ‫א‪G%/‬כא‪A‬‬
‫א‪9%/‬א‪‡/‬‬

‫כ‪ R%n -)Ln 1$‬א‪$./‬א‪ ,-‬אאכ^‪4Z 3‬א‪6C$/‬‬

‫تنقســم القيــادة إىل عــدة أنمــاط أو أنــواع وفق ـاً للهيــكل‬

‫التنظيمــي وســلوك القائــد‪ ،‬فهنــاك القيــادة الديكتاتوريــة‬ ‫انطلقــت ثــورة ‪ ٢٥‬مــن ينايــر ‪0‬ىڡ ظــل حالــة مــن الفـ ‪0‬‬
‫א‪./$‬כ‪ )* +,‬א‪'($‬א& א‪#$‬א!‬

‫ـىى ال تســمح‬ ‫‪T‬‬ ‫ـوىص‬ ‫‪/‬‬

‫وهــي القي‪,‬ــادة العســكرية أو االســتبدادية الـ ‪/‬‬ ‫الــىى ســادت مــرص نتيجــة لغيــاب القــادة ممــا وضــع‬ ‫‪T‬‬
‫بتبــادل االراء ووجهــات النظــر‪ ،‬وتحــارص الفكــر وتلغــي‬ ‫‪/‬‬
‫ـىى تهتــم‬‫‪T‬‬ ‫فاالداريــون الحكوميــون وكذلــك‬ ‫الثــورة عــىل المحــك‪’ ،‬‬
‫وهنــاك القيــادة ‪l‬الديمقراطيــة ‪ 0‬الـ ‪/‬‬ ‫‪0‬‬
‫ثقافــة التشــاور‪،‬‬
‫وغــرى الربحيــة – لــم يتوفــر لهــا‬
‫المنظمــات الحكوميــة ‪/‬‬
‫وتعترىهــم رسكاء لهــا ‪/‬ىڡ النجــاح‪،‬‬ ‫{‬ ‫العاملــںى‬
‫‪/‬‬ ‫بتطويــر‬
‫والقيــادة الحـ ّـرة ويطلــق عليهــا اســم قيــادة عــدم التدخل‬ ‫المــال أو الســلطة التقديريــة لدفــع تكاليــف خدمــات‬
‫وهــي النــوع المحايــد مــا بـ ‪0 /‬‬ ‫‪0/‬‬
‫المدربــںى إىل ابتــكار‬ ‫التدريــب‪ .‬وقــد دعــا ذلــك الوضــع‬
‫ـںى االســتبدادية والديمقراطية‪،‬‬
‫الىى تظهــر ‪/ 0‬ىڡ لحظــة اتخاذ‬ ‫‪T‬‬
‫ـادة الموقفيــة وهــي تلــك ‪/‬‬ ‫والقيـ‬ ‫للقيــام بمهمتهــم؛ فمــا أحدثتــه الثــورة‬
‫‪T‬‬ ‫‪w‬‬ ‫ســبل جديــدة‬
‫القــرار ‪/‬ىڡ موقــف مــا‪ ،‬والقيــادة التبادليــة حيــث يتــم تبادل‬‫‪0‬‬ ‫مــن انقــالب عــىل االوضــاع المرىديــة آنــذاك يحتــاج لقــادة‬
‫ـںى الرئيــس والمرؤوسـ ‪0 /‬‬ ‫‪w‬‬
‫االدوار القياديــة بـ ‪0 /‬‬ ‫ـںى قادريــن عــىل تلبيــة طموحــات الشــعوب الثائــرة‬ ‫مدربـ ‪0 /‬‬
‫ـںى‪ .‬وهنــاك أيضاً‬
‫القيــادة التيسـ ‪/‬ـرىية وهــي أحــد أنمــاط القيــادة الــذي يعــد‬ ‫آنــذاك‪ .‬ومــن هنــا بــادرت بعــض المؤسســات والجامعات‬
‫‪T‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تغيــرى خططهــا لتدريــس وتدريــب القــادة حيــث‬ ‫‪/‬‬ ‫إىل‬
‫الــىى تعــد ســمة‬ ‫رصوريــاً ‪ 0‬لبــدء العمليــات التعاونيــة ‪/‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫المتلقــںى كمــا أثــر ‪/‬ىڡ أولويــات‬
‫‪/‬‬ ‫أثــر هــذا التدريــب عــىل‬
‫أساســية ‪/‬ىڡ عمليــات التخطيــط‪ ،‬والقيــادة التعاونيــة وهــي‬
‫الحكومــة خــالل المرحلــة االنتقاليــة‪.‬‬
 ‫א‪./‬א@) א‪S/‬א‪`-‬‬
‫ﻛﺘﺎب ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‬

‫ـىى تتطلــب توفــر أعــىل مســتويات المشــاركة والمســاواة‬ ‫‪T‬‬

‫‪0‬الـ ‪/‬‬
‫الخادمــة وهــو ذلــك النمــوذج الــذي‬
‫‪w‬‬ ‫‪/‬ىڡ الســلطة‪ ،‬والقيــادة‬
‫يعطــي أولويــة لمصلحــة االتبــاع ويقدمهــا عــىل المصلحــة القائــد الخــادم هــو أحــد أنمــاط القيــادة المطلوبــة‬
‫االفريقيــة وهــو ذلــك النمــوذج الــذي‬ ‫لتنميــة الــدول ’‬ ‫الشــخصية للقائــد‪.‬‬
‫‪0/‬‬
‫التابعــںى وتمكينهــم ويعــزز‬ ‫يؤكــد عــىل أهميــة تطويــر‬
‫قيمــة العنــرص البـ ‪l‬ـرسي ويعمــل عــىل تطويــره ومشــاركة‬ ‫א‪ ˆT8%V/‬א‪$./‬א‪ K-‬אא*^‪ |+)/ e‬א‪$.23Z‬א‬
‫الــىى الســلطة معــه والحفــاظ عــىل مصالــح الجميــع‪ ،‬ويقــدم‬ ‫االفريقيــة ‪T‬‬ ‫النمــوذج المطلــوب لتنميــة الــدول ‪w‬‬
‫‪/‬‬
‫ـاىى مــن قصــور ‪0‬ىڡ تنفيــذ السياســات العامــة فهــو ذلــك أهــداف المنظمــة ورســالتها عــىل طموحاتــه الشـ ‪w‬ـخصية‪،‬‬ ‫تعـ ‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫ـںى ممارســات القيــادة ولذلــك فــإن هــذا النمــوذج إن طبــق ‪/‬ىڡ الســياق االفريقــي‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫النمــط الــذي يتــم فيــه الجمــع بـ ‪0 /‬‬
‫الفعالــة والحكــم الرشــيد وهنــا البــد أن يتوفــر للقائــد ســيضع القــارة عــىل مســار التنميــة‪ .‬ولهــذا النمــوذج مــن‬
‫االعمــال‪ .‬القيــادة خصائــص ثالثــة ذكرهــا جرينفيلــد ‪ ،١٩٧٧‬وهــذه‬ ‫مهــارات التفاعــل والتواصــل ومهــارات ريــادة ‪w‬‬
‫فهنــاك حاجــة لمهــارات التفاعــل والتواصــل مــن أجــل الخصائــص تعــد بمثابــة حجــر الزاويــة للقيــادة الخادمــة‪،‬‬
‫ـاىل‪:‬‬
‫ـںى مجموعــات وهــي كالتـ ‪/‬‬‫اســتحضار التعــاون والعمــل المتضافــر بـ ‪0 /‬‬
‫‪0‬‬
‫التابعںى أو المنظمة أو المجتمع‪.‬‬‫‪/‬‬ ‫متنوعــة وغالبــا متنافســة؛ وينطــوي ذلــك عــىل مهــارات ‪ -‬خدمة‬
‫التعــاون‪ ،‬وقــدرات حــل المشــكالت‪ ،‬ومهــارات إدارة ‪ -‬التواضع‪.‬‬
‫التنــوع‪ ،‬وقــدرات المشــاركة وبنــاء العالقــات‪ ،‬ومهــارات ‪ -‬الرؤية‪.‬‬
‫وإرساك‬‫العالقــات الشــخصية الـ ‪T‬ـىى تتيــح العمل الجماعــي ‪l‬‬
‫א‪$./‬א‪-‬א‪ A‬א‪_V/‬א@‪C$‬‬ ‫‪/‬‬
‫أصحــاب المصلحــة‪.‬‬

‫‪0/‬‬
‫الباحثــںى يطالبــون بقيــادة‬ ‫مــن الجديــر بالذكــر ‪w‬أن‬
‫يغلــب عليهــا الطابــع االنثــوي حيــث يــرون أن النمــوذج‬ ‫‪w‬‬
‫االنثــوي للقيــادة ‪,‬يغلــب عليــه المشــاركة وبنــاء العالقــات‬ ‫أمــا مهــارة ريــادة ‪w‬‬
‫االعمــال فهــي مطلوبــة ‪ -‬وفقـاً للباحثـ ‪0 /‬‬
‫خريــن والعمــل الجماعــي والتأكيــد عــىل‬ ‫والتواصــل مــع اال‬ ‫ـںى‬ ‫‪ -‬لتحقيــق ‪w‬‬
‫‪0‬‬
‫الموظفــںى بحيــث‬ ‫‪0‬‬
‫وتمكــںى‬ ‫‪,‬‬
‫المســؤولية تجــاه االخريــن‬ ‫االهــداف‪ ،‬بالرغــم مــن تعقيــدات مثــل هــذه‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫يتسـ ‪0‬ـىى لهــم العمــل عــىل تطويــر المنظمــة‪ .‬كذلــك فــإن‬ ‫يشــرىك ‪/ 0‬ىڡ تنفيذهــا أطــراف متعــددة‪.‬‬ ‫الــىى ‪T‬‬
‫‪T‬‬
‫العمليــات ‪/‬‬
‫القيــادة النســائية تتســم بقلــة الهرميــة ‪l‬‬
‫وكــرىة التفاعــل‬ ‫وينطــوي هــذا عــىل مهــارات إبداعيــة‪ ،‬والقــدرة عــىل‬
‫تقييــم المخاطــر‪ ،‬واالبتــكار ‪T‬‬
‫والرى ‪0 /‬‬
‫كــرى عــىل العمــالء‪.‬‬
‫ومشــاركة أصحــاب المصلحــة‪ ،‬ولذلــك فقــد ســعت‬
‫‪٩‬‬ ‫الحكومــات إىل تشــجيع القيــادة النســائية وتوفـ ‪/‬ـرى دورات‬
‫تدريبيــة لمســاعدتهن عــىل الـ ‪T‬ـرى ‪/ T‬ىڡ ‪/ 0‬ىڡ المناصــب القياديــة‪.‬‬
 ‫‪ 7+-‬א‪ |+)/‬א‪3c ><- YZ C*).#%/‬א*‰ א‪ YZ X27)#/‬א‪ |+)/‬א‪V/‬א*‪C$‬‬
‫‪T‬‬ ‫هنــاك بــال شــك ‪0 T‬‬
‫‪١٠‬‬
‫أخــالىڡ مــن جانــب الــدول‬
‫‪/‬‬ ‫الــرىام‬
‫المتقدمــة بمســاعدة الــدول الناميــة ولكــن تلــك الجهــود‬
‫مصرىهــا الفشــل بــل وتــؤدي أحيان ـاً‬ ‫ـب‬
‫ـ‬ ‫الغال‬ ‫ىڡ‬ ‫كانــت ‪0‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫إىل نتائــج عكســية‪ ،‬نظــراً ‪w‬الن العالــم المتقــدم ال يعــرف‬
‫عــىل وجــه التحديــد مــا الــذي ينبغــي عليــه القيــام بــه‪.‬‬
‫{فرىامــج التدريــب لديهــم مصممــة لتناســب ظــروف‬
‫وبيئــات تختلــف عمــا هــي عليــه الــدول النامية‪ ،‬فالفشــل‬
‫ربمــا ينجــم عــن التنفيــذ أو عــن عــدم التنفيــذ الناجــح‪.‬‬
‫א‪%n‬אŠ א‪$./‬א‪ |+- YZ ,-‬א‪4/‬א‪>/‬‬

‫تختلــف أســاليب القيــادة ‪/ 0‬ىڡ دول العالــم بحســب الظــروف وبيئة‬

‫العمــل وثقافــة المجتمــع ومتطلباتــه‪ ،‬فالواليــات المتحــدة عــىل‬
‫تتبــىى خمســة أســاليب للقيــادة هــي‪ :‬التوجيــه‬ ‫ســبيل المثــال ‪0‬‬
‫ـںى والكاريزمــا والشــهرة‪ .‬وال شــك أن هــذه‬ ‫والمشــاركة والتمكـ ‪0 /‬‬
‫مــن العالــم تحمــل‬ ‫‪0‬‬
‫النمــاذج المتوفــرة ‪/‬ىڡ مناطــق مختلفــة‬
‫لرئاســة‬ ‫ً‬ ‫‪l‬‬ ‫‪w‬‬
‫مغــزى مهمـاً‪ .‬فيبــدو ‪/ 0‬ىڡ أمريــكا أن النمــوذج االكــرى قربـا‬
‫‪w‬‬
‫المنظمــة هــو نمــوذج المديــر التنفيــذي‪ ،‬بينمــا هــو رب االرسة‬
‫ـںى‪ ،‬والقائــد العســكري ‪/ 0‬ىڡ فرنســا‪ ،‬ومؤســس االتحــادات‬ ‫‪0‬ىڡ الصـ ‪0 /‬‬
‫‪/‬‬
‫‪/ 0‬ىڡ ألمانيــا‪.‬‬
‫=‪9‬א@Œ א‪$./‬א‪ YZ ,-‬א*‪23‬כא ‪+‬א‪$B‬א ‪+‬א‪c+7+‬א‬ ‫=‪9‬א@Œ א‪$./‬א‪< 78‹V* N* ,-‬א‪Y%/‬‬
‫ـںى الموظفـ ‪0 /‬‬
‫ـںى‪،‬‬ ‫تنعكــس خصائــص القيــادة ‪0‬ىڡ العالقــة بـ ‪0 /‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪0/‬‬
‫وغرىهــم‬ ‫المنظمــة‪/ ،‬‬ ‫والمشــاركںى‪ ،‬ومجلــس إدارة‬
‫مــن أصحــاب المصلحــة‪ ،‬كمــا تنعكــس ‪/ 0‬ىڡ سياســاتها‪،‬‬
‫وإجراءاتهــا‪ ،‬وبرنامجهــا‪ .‬وهنــاك تســع خصائــص أساســية‬
‫ينبغــي أن يســعي القائــد الناجــح المتالكهــا وهــي‪:‬‬

‫أكــرى خصائــص‬ ‫تُعــد االنفعاليــة المصحوبــة بالشــغف ‪l‬‬

‫القــادة شــيو ًعا ‪/ 0‬ىڡ أمريــكا عنهــا ‪/ 0‬ىڡ أي مــكان آخــر‪ .‬بينمــا‬
‫تشــرىك جميــع الــدول ‪/ 0‬ىڡ‬ ‫الــىى ‪T‬‬‫‪T‬‬
‫يُعــد الحســم الســمة ‪/‬‬ ‫אא]‪V‬א‪a‬‬ ‫א‪>_L/‬‬ ‫א‪1G/‬‬
‫وصفهــا للفاعليــة التنفيذيــة‪w .‬أمــا القــادة التنفيذيــون‬ ‫‪w‬‬
‫واليابانيــون فهــم االكـ ‪l‬ـرى اهتمامـاً ‪w‬بالحصــول‬ ‫ـون‬ ‫ـ‬ ‫وروبي‬
‫عــىل إجمــاع ‪,‬‬ ‫اال‬
‫االراء‪ ،‬بينمــا يميــل الصينيــون واالمريكيــون‬
‫إىل اتخــاذ القــرارات بشــكل فــردي وتحمــل مســئوليتها‪.‬‬
‫االقنــاع أيضـاً صفــة مشـ ‪T‬ـرىكة بـ ‪0 /‬‬
‫א‪./$‬כ‪ )* +,‬א‪'($‬א& א‪#$‬א!‬

‫ـںى جميــع الــدول‪.‬‬ ‫ويعتـ {ـرى ’‬

‫ـرىة للقيــادة‬ ‫وخاصيــة القــدرة عــىل التأقلــم فهــي ســمة ممـ ‪0 /‬‬
‫االمريكيــة بشــكل عــام‪ ،‬إال أنهــا ال تحظــى باالهتمــام‬ ‫‪w‬‬ ‫א‪39/‬א*‪C‬‬ ‫א‪:;< ,7)./‬‬ ‫א‪r/‬כא‪f‬‬
‫ذاتــه ‪/ 0‬ىڡ آســيا وأوروبــا‪ .‬وتُعــد الرصامــة خاصيــة ‪w‬تشـ ‪T‬ـرىك‬ ‫א‪#/‬א];>‬ ‫א‪4/‬אŽ‪YD‬‬
‫فيهــا جميــع المناصــب التنفيذيــة العليــا‪ ،‬إال أن االمريــكان‬
‫يبذلــون جهدهــم لعــدم إظهارهــا‪ .‬أمــا الــذكاء العاطفــي‬
‫ـىى يمكــن أن تحفــز‬ ‫‪T‬‬
‫وهــو القــدرة عــىل ‪ w‬فه ‪l‬ــم الدوافـ ‪0‬ـع الـ ‪/‬‬ ‫‪,‬‬
‫االخريــن فهــي االكــرى أهميــة ‪/‬ىڡ الواليــات المتحــدة‬
‫وأوروبــا ‪/ 0‬ىڡ هــذا الوقــت‪ .‬وتُعــد معرفــة الــذات أساســية‬
‫لتجنــب المغــاالة ‪/ 0‬ىڡ التوقعــات شــائعة ‪/ 0‬ىڡ أمريــكا‪ ،‬وتعــد‬ ‫א‪8#/‬א‪IJ‬‬ ‫*‪ CZ34‬א‪r/‬א‪A‬‬ ‫א‪QV/‬א&‪C‬‬
‫ـة الفضيلــة ‪/ 0‬ىڡ أمريــكا أكـ ‪l‬ـرى منهــا‬ ‫ـ‬ ‫بمثاب‬ ‫ـدودة‬ ‫ـ‬ ‫مح‬ ‫ـاالت‬ ‫ـ‬ ‫ح‬
‫‪0‬ىڡ آســيا‪ ،‬أمــا ‪0‬ىڡ النمــوذج ‪w‬‬ ‫ىڡ‬
‫‪/‬‬
‫‪0‬‬
‫االســيوي فهــي تمثــل نقطــة قــوة‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪/ 0‬ىڡ المديــر التنفيــذي‪ .‬وال يُعــد التواضــع ســمة شــائعة ‪/ 0‬ىڡ‬
 ‫المنصــوص عليــه ‪/ 0‬ىڡ الحلقــات وورش العمــل المقامــة ‪/ 0‬ىڡ‬ ‫ـىك‪ ،‬ولكنهــا أحيانـاً مــا يتسـ ‪w‬ـم بهــا‬ ‫‪w‬‬
‫المديــر التنفيــذي اال ‪w‬مريـ ‪/‬‬
‫ســتوكهولم بالســويد‪ ،‬إال أن هــذه المعاهــد كمــا أنهــا لــم‬ ‫المديــر التنفيــذي االســيوي‪ .‬وهــي عــادة صفــة الغلــب‬
‫ـدول الناميــة فقــد أخفقــت‬ ‫ـ‬ ‫ال‬ ‫ىڡ‬ ‫تلــىى احتياجــات القــادة ‪0‬‬ ‫ـںى فقــد كان يتســم بهــا أبراهــام لينكولــن‬ ‫القــادة الفعالـ ‪0 /‬‬
‫‪/‬‬ ‫{‪/‬‬
‫أيضـاً ‪/ 0‬ىڡ تحقيــق هــذا الهــدف ‪/ 0‬ىڡ بعــض الــدول المتقدمــة‬ ‫ـںى جميــع القــادة السياسـ ‪0 /‬‬ ‫الــذي يحظــى باالحـ ‪T‬ـرىام بـ ‪0 /‬‬
‫ﻛﺘﺎب ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‬

‫ـيںى‬ ‫‪w‬‬
‫مثــل هولنــدا وإيطاليــا‪ .‬حيــث واجــه تدريــب القــادة ‪/ 0‬ىڡ‬ ‫االمريــكان )‪.(٢٠٠٥ ,Mills‬‬
‫خطــرىة‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫إيطاليــا مشــكالت‬
‫*‪4‬א&) א‪D5+ X27)#/‬א‪28#_* A+‬א‪"5‬א ‪+‬א‪+-‬א‪&7‬א‬
‫*‪4‬א&) ‪3*+‬אכ‪ Q‬א‪ YZ X27)#/‬א‪ |+)/‬א‪V/‬א*‪C$‬‬

‫هنــاك بــال شــك حاجــة ملحــة للقيــادة الرشــيدة وبخاصــة‬

‫‪0/‬‬
‫مخلصــںى‬ ‫‪/ 0‬ىڡ الــدول الناميــة‪ ،‬فهــي بحاجــة إىل قــادة‬
‫جــاء إنشــاء هــذه المعاهــد ‪/ 0‬ىڡ أفريقيــا رداً رصيحــاً‬ ‫الحيــاة بهــا ودفعهــا إىل مســار‬ ‫‪w‬‬ ‫قادريــن عــىل تغيـ ‪/‬ـرى نمــط‬
‫االفريقيــة بشــأن‬ ‫ومبــارساً عــىل متطلبــات الحكومــات ‪w‬‬ ‫‪l‬‬ ‫التنميــة بوجــه عــام وهــو االمــر الــذي ينشــأ عنــه احتيــاج‬
‫والخــرىات داخــل‬ ‫{‬ ‫تنميــة القــدرات واالستشــارات‬ ‫إىل التدريــب عـ ‪w‬ـىل القيــادة وبخاصــة القيــادة الخادمــة إذ‬
‫‪0‬‬ ‫ـىى ُمنيــت بقــادة‬ ‫‪T‬‬
‫مؤسســاتها‪ ،‬حيــث يتمثــل دور هــذه المعاهــد ‪/‬ىڡ توفـ ‪/‬ـرى‬ ‫االفريقيــة الـ ‪/0‬‬‫ـوذج االمثــل للقــارة ’‬
‫‪0‬‬
‫هــو النمـ‬
‫خدمــات التدريــب واالستشــارات والبحــوث ‪/ 0‬ىڡ الغالــب‬ ‫بــںى طموحهــم‬ ‫يجاهــدون ‪/‬ىڡ ســبيل تحقيــق التــوازن ‪/‬‬
‫المســؤولںى والمديريــن متوســطي المســتوى ‪/ 0‬ىڡ‬‫‪0/‬‬ ‫لكبــار‬ ‫ـخىص ومتطلبــات المنصــب الــذي يتولونــه‪ ،‬ولــذا فإن‬ ‫الشـ ‪/‬‬
‫القطــاع الحكومــي‪ .‬ومهمــا بذلــت هــذه المعاهــد مــن‬ ‫للتخىل‬
‫‪/‬‬ ‫نمــوذج القائــد الخــادم مــن شــأنه أن يدفــع القــادة‬
‫جهــد لتعزيــز القيــادة إال أنهــا التــزال ‪/ 0‬ىڡ حاجــة ماســة إىل‬ ‫عــن أهوائهــم الشــخصية وتكريــس أنفســهم للعمــل عــىل‬
‫‪0/‬‬
‫التحســںى والتطويــر‪.‬‬ ‫وضــع القــارة عــىل مســار التنميــة المســتدامة‪.‬‬
‫ـيرى )‪Lichia Yiu and‬‬ ‫يذكــر الباحثــان ليخيــا يــو وريمونــد سـ ‪0‬‬
‫&‪7+- „..~ e‬א‪ A‬א‪ :;< X27)#/‬א‪$./‬א‪ ,-‬א&)א‪"Z‬א‬ ‫الرىامــج التدريبيــة‪،‬‬ ‫‪ (Raymond Saner‬أن العديــد مــن {‬
‫وخاصــة ‪/ 0‬ىڡ البلــدان الناميــة تعتمــد أســلوب التدريــب‬
‫‪0‬‬
‫لــم تحقــق دورات التدريــب نتائجهــا المرجــوة ‪/ 0‬ىڡ أفريقيــا‬ ‫المحــارصات‬ ‫القديــم الــذي يــرى أن العــرض وإلقــاء‬
‫‪T‬‬
‫وينســحب ذلــك عــىل بعــض البلــدان المتقدمــة حيــث لــم‬ ‫ـىى تدفــع المتــدرب للعمــل ومحــاكاة‬ ‫يكســبان المعرفــة الـ ‪/‬‬
‫تحقــق ه ‪w‬ــذه الــدورات ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام ‪/ 0‬ىڡ هولنــدا ســوى‬ ‫مــا تلقــاه نظريــاً وتطبيقــه عــىل أرض الواقــع‪ ،‬وهــذه‬
‫التأثــرى ‪/ 0‬ىڡ الرضــا الوظيفــي‪ ،‬والــوالء‬ ‫‪/‬‬ ‫دىى مــن‬‫الحــد اال ‪0‬‬ ‫الرىامــج بــال شــك يســيطر عليهــا الجمــود وتحتــاج‬
‫للتحديــث المتواصــل بحيــث يمكــن تحسـ ‪0 /‬‬
‫{‬
‫للمنظمــة‪ ،‬والدافعي ‪,‬ــة للخدمــة العامــة‪ .‬كمــا جــاءت آثــار‬ ‫ـںى نتائــج برامــج‬
‫التدريــب مخيبــة لالمــال إىل حــد مــا حـ ‪T‬ـىى ‪/ 0‬ىڡ مثــل هــذه‬ ‫تنميــة المهــارات القياديــة المقدمــة ‪/ 0‬ىڡ القطــاع العــام‪.‬‬
‫ـںى عــىل الــدورات‬ ‫الــدول المتقدمــة‪ ،‬حيــث تنفــق الماليـ ‪0 /‬‬ ‫إال أنــه وبالرغــم مــن التحس ‪,‬ــينات العديــدة‪ ،‬فلــم تبــذل‬
‫والــىى لــم تجــر بحــوث‬ ‫الــىى تــكاد فوائدهــا ال تذكــر‪T ،‬‬ ‫‪T‬‬ ‫ســوى جهــود بســيطة إىل االن ‪ w‬لضمــان جــودة التدريــب‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫الكثــرى مــن االخطــاء ‪/ 0‬ىڡ عالــم التدريــب‬ ‫كمــا أن هنــاك‬
‫كافيــة عليهــا‪.‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪T‬‬
‫والــىى دائمــاً مــا تســبب مخالفــة هــذه االفرىاضــات‪.‬‬ ‫‪T‬‬
‫ـىى تقدمها‬‫ال شــك أن هنــاك فجــوة كبـ ‪/‬ـرىة بـ ‪/0‬ـںى الــدورات الـ ‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫معاهــد التدريــب واالحتياجــات ‪/‬ىڡ مختلــف أنحــاء العالم‪.‬‬ ‫للكثرىيــن‪ ،‬تبقــى الــدورات التدريبيــة مهيمــن‬ ‫فبالنســبة ‪/‬‬
‫بــںى طــرق التدريــب‬ ‫ويبــدو أن هنــاك عــدم تناســب ‪0 /‬‬ ‫الخــرىاء‪ ،‬وموجهــة حســب العــرض‪.‬‬ ‫{‬ ‫قبــل‬ ‫عليهــا مــن‬
‫المقدمــة والمطلوبــة ‪/ 0‬ىڡ أجــزاء مختلفــة مــن العالــم‪.‬‬
‫فنجــد ‪/ 0‬ىڡ أفريقيــا وآســيا تحديــداً‪ ،‬حاجــة لتحويــل القيــادة‬ ‫*‪4‬א&) ‪3*+‬אכ‪ Q‬א‪ YZ X27)#/‬א‪ |+)/‬א‪C*).#%/‬‬
‫التقليديــة إىل قيــادة حديثــة‪ ،‬بغــض النظــر عمــا إذا‬ ‫بــدأت الــدول المتقدمــة بإنشــاء هــذه المعاهــد والمراكــز‬
‫التيســرىية‪ ،‬أو القيــادة الخادمــة‪،‬‬ ‫‪/‬‬ ‫كانــت تســمى ‪w‬القيــادة‬ ‫بهــدف تطويــر المديريــن والقــادة وأعــدوا لذلــك العديــد‬
‫بــںى‪0‬‬
‫أو القيــادة االنثويــة‪ .‬فهنــاك فجــوة حقيقيــة ‪/‬‬ ‫الرىامــج التدريبيــة ‪T‬‬
‫االحتياجــات التدريبيــة والــدورات التدريبيــة المقدمــة‬ ‫الرىنامــج‬ ‫الــىى كان مــن بينهــا {‬
‫‪/‬‬ ‫مــن {‬
‫‪0‬‬
‫ـىى العتمــاد المديريــن العامـ ‪/‬ـںى )‪ :(CPM‬وهــو برنامج‬ ‫الوطـ ‪0‬‬
‫‪/ 0‬ىڡ أجــزاء مختلفــة مــن العالــم‪ .‬وســيكون مــن الســخف‬ ‫للقــادة والمديريــن ‪/ 0‬ىڡ المنظمــات‬ ‫تدريــىى نموذجــي‬
‫‪/‬‬
‫نســخ وحــدات التدريــب المســتخدمة ‪/ 0‬ىڡ الــدول المتقدمــة‬ ‫{‪/‬‬
‫الحكوميــة وغـ ‪/‬ـرى الربحيــة ‪0‬ىڡ الواليــات المتحــدة‪ .‬ويتمـ ‪/‬ـرى‪0‬‬
‫ونقلهــا دون تعديــل إىل الــدول الناميــة‪ .‬كل هــذا يدعــو‬ ‫‪0/‬‬
‫كاديميــںى‬ ‫اال‬ ‫‪0/ /‬‬
‫المدربــںى هــم مــن ‪w‬‬ ‫الرىنامــج بــأن‬ ‫هــذا {‬
‫‪١١‬‬ ‫ـىى نتصــور فيهــا التدريــب‬ ‫‪T‬‬
‫إىل التفكـ ‪/‬ـرى الجــاد بالطريقــة الـ ‪/‬‬ ‫الــدوىل عــىل النحــو‬
‫‪/‬‬
‫‪0‬‬
‫والممارســںى‪ ،‬وبرنامــج التهيئــة‬
‫‪/‬‬
‫للقيــادة‪.‬‬
 ‫ُﺑﻌـﺪ آﺧـﺮ ﻟﻠـﺘـﺪرﻳﺐ‬

‫‪ethrai.sa‬‬

‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ | © ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‬ ‫ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬