‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد الصديق بن يحي‪ -‬جيجل‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫محاضرات في مقياس‬

‫إدارة الجودة‬
‫لطلبة السنة الثالثة إدارة أعمال‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫الدكتورة‪ :‬الرابطي هناء‬

‫السنة الجامعية ‪2017-2016‬‬

 ‫المحتويات‬
‫مقدمة‪1 ..........................................................................................................................‬‬
‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الجودة الشاملة‪4 .....................................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -1‬األصول التاريخية لحركة الجودة الشاملة‪...........................................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -2‬إدارة الجودة الشاملة كنظام إداري‪...................................................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -3‬التطور التاريخي لفكرة الشمولية في إدارة الجودة‪................................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -4‬إسهامات رواد الجودة الشاملة‪........................................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬ماهية إدارة الجودة الشاملة‪30 .....................................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪...........................................................................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -2‬أسباب اإلهتمام بإدارة الجودة الشاملة‪...............................................................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -3‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪...........................................................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -4‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‪...........................................................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -5‬أبعاد الجودة‪...............................................................................................................‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -6‬المعايير المحددة للجودة‪................................................................................................‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -7‬العوامل المؤثرة على الجودة‪..........................................................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -8‬ضمانات الجودة الشاملة‪................................................................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -9‬مسؤولية الجودة‪.........................................................................................................‬‬
‫‪ -10‬الجودة الشاملة في اإلدارة اإلسالمية‪46 ...............................................................................‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬نظام إدارة الجودة‪49 ...................................................................................‬‬
‫‪ -1‬إدارة الجودة كنظام متكامل‪50 .............................................................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -2‬وظائف إدارة الجودة الشاملة‪..........................................................................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪ -3‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الجودة الشاملة‪........................................................................‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬إستراتيجية الجودة الشاملة‪121 .....................................................................‬‬
‫‪123‬‬ ‫‪-1‬األبعاد اإلستراتيجية إلدارة الجودة الشاملة‪..........................................................................‬‬
‫‪ -2‬اإلستراتجية العامة للمنظمة‪124 ............................................................................................‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪ -3‬تحديد مستوى الجودة‪...................................................................................................‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪ -4‬الجودة والتكاليف‪........................................................................................................‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪ -5‬قيمة السلعة بالنسبة للمستهلك‪........................................................................................‬‬
‫‪127‬‬ ‫‪ -6‬قرار مستوى الجودة‪....................................................................................................‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬قياس درجة الجودة "‪130 ......................................................" Six Sigma‬‬
‫‪132‬‬ ‫‪ -1‬مقاييس الجودة‪...........................................................................................................‬‬
‫‪135‬‬ ‫‪ -2‬الدرجة أو الرتبة‪.........................................................................................................‬‬
‫‪ -3‬المالئمة لإلستخدام‪136 .......................................................................................................‬‬
‫‪137‬‬ ‫‪ -4‬درجة استقرار المواصفات‪.............................................................................................‬‬
‫‪139‬‬ ‫‪ -5‬مفاهيم عن سيجما ستة‪.................................................................................................‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬الرقابة على الجودة‪154 .............................................................................‬‬
‫‪ -1‬مفهوم الرقابة على الجودة‪156 .............................................................................................‬‬
‫‪ -2‬أهداف الرقابة على الجودة‪157 .............................................................................................‬‬
‫‪ -3‬مراحل الرقابة على الجودة‪158 .............................................................................................‬‬
‫‪158‬‬ ‫‪ -4‬االتجاه الحديث في الرقابة على الجودة‪..............................................................................‬‬
‫‪ -5‬القرارات األساسية للرقابة على الجودة‪159 ..............................................................................‬‬
‫‪160‬‬ ‫‪ -6‬مهام الرقابة على الجودة‪...............................................................................................‬‬
‫‪162‬‬ ‫‪ -7‬تخطيط مراقبة الجودة‪...................................................................................................‬‬
‫‪ -8‬تكاليف الجودة وأنواعها‪164 ................................................................................................‬‬
‫الفصل السابع‪ :‬حلقات تحسين الجودة‪167 ............................................................................‬‬
‫‪169‬‬ ‫‪ -1‬التطور التاريخي لفكر حلقات تحسين الجودة‪.......................................................................‬‬
‫‪169‬‬ ‫‪ -2‬مفهوم حلقات تحسين الجودة‪..........................................................................................‬‬
‫‪171‬‬ ‫‪ -3‬أهداف حلقات تحسين الجودة‪..........................................................................................‬‬
‫‪ -4‬خطوات تكوين حلقات الجودة‪171 ..........................................................................................‬‬
‫‪173‬‬ ‫‪ -5‬خصائص حلقات تحسين الجودة‪......................................................................................‬‬
‫‪173‬‬ ‫‪ -6‬تنظيم حلقات تحسين الجودة‪...........................................................................................‬‬
‫‪174‬‬ ‫‪ -7‬مشاكل حلقات الجودة‪...................................................................................................‬‬
‫الفصل الثامن‪ :‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪176 ....................................................................‬‬
‫‪178‬‬ ‫‪ -1‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة‪..........................................................................................‬‬
‫‪ -2‬مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة‪182 .................................................................................‬‬
‫‪186‬‬ ‫‪ -3‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪..................................................................................‬‬
‫‪ -4‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪189 .................................................................................‬‬
‫الفصل التاسع‪ :‬شهادات الجودة‪193 .....................................................................................‬‬
‫‪195‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم ومراحل تطور شهادات الجودة‪...............................................................................‬‬
‫‪202‬‬ ‫‪ -2‬أنظمة التقييس العالمية‪.................................................................................................‬‬
‫‪207‬‬ ‫‪ -3‬شهادة (جائزة) ‪............................................................................................ Deming‬‬
‫‪208‬‬ ‫‪ -4‬نظام مالكزم بالدريج (شهادة ‪............................................................)Malcom Baldrige‬‬
‫‪210‬‬ ‫‪ -5‬نظام المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة ‪.................................................................EFQM‬‬
‫قائمة المراجع‪213 .................................................................................................................‬‬
‫‪217‬‬ ‫المالحق‪........................................................................................................................‬‬
 ‫مقدمة‬

‫تشهد المنظمات في القرن الحادي والعشرين تحديات عالمية واسعة في ظل عولمة اإلقتصاد‪ .‬لعل أبرز هذه‬
‫التحديات تأكيد منظمة المواصفات العالمية ‪ ISO‬على عامل الجودة‪ .‬كما أن إتفاقية التجارة الحرة ‪GATT‬‬

‫ومنظمات دولية أخرى تهتم بدورها بجودة المنتجات والخدمات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن التغيرات المستمرة في‬
‫حاجات وأذواق الزبائن تلزم المنظمات بتطوير المنتجات باستمرار وبالجودة المطلوبة‪.‬‬

‫لقد أصبحت الجودة في ظل هذه التحديات تمثل سالحا تنافسيا فعاال للمنظمات‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫إدارة الجودة وتحقيق رضا العميل لضمان البقاء واالستمرار‪ .‬اليوم‪ ،‬لم يعد ينظر لمفهوم الجودة نظرة ضيقة‬
‫كوظيفة من وظائف إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬بل تطور هذا المفهوم عبر الزمن‪ ،‬حيث أصبحت الجودة‬
‫إستراتيجية تنافسية إنتاجية وأساسا لفلسفة إدارية شاملة‪.‬‬

‫إن فلسفة اإلدارة المبنية على الجودة تعطي مفهوما شامال للجودة‪ ،‬حيث يمكن النظر إلى مقاييس‬
‫العمل واألداء على أنها مقاييس إلدارة الجودة‪ .‬إن هذه الفلسفة اإلدارية المبنية على الجودة يطلق عليها‬
‫مصطلح إدارة الجودة الشاملة ‪ Total Quality Management‬وهي فلسفة قدمها "إدوارد ديمنغ" ‪Edward‬‬

‫‪ Deming‬في اليابان منذ أكثر من أربعين سنة‪ .‬ويمكن القول أن الفضل في نهضة اإلقتصاد الياباني يعود‬
‫إلى أفكار ديمنغ المتعلقة بالجودة الشاملة التي تركز على ضرورة إنشاء ثقافة التحسين المستمر للجودة‪.‬‬

‫مع ظهور رواد آخرين إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أمثال "كروسبي" ‪ Crosby‬و"تاجوكي" ‪ ،Taguchi‬اتضح‬
‫عدم وجود نهاية لتطوير وتحسين الجودة‪ ،‬حيث تستخدم أدوات عديدة للرقابة على الجودة كاألساليب‬
‫اإلحصائية‪ ،‬وحلقات الجودة وغيرها من األدوات‪ .‬وقد أصبحنا اليوم أمام فكر إداري جديد يركز على‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة لتحقيق رضا الزبون باعتباره يمثل أساس النجاح ألي منظمة‪ .‬ويمكن تحقيق ذلك‬
‫من خالل إستخدام نظام فعال قادر على إحداث التطوير والتحسين المستمر مثل نظام اإليزو‪.‬‬

‫تهدف هذه المطبوعة إلى تغطية المقرر الدراسي لمقياس إدارة الجودة الخاص بطلبة قسم علوم‬
‫التسيير‪ .‬وقد قدم مضمون هذه المطبوعة في شكل منهجي وميسر لتمكين الطلبة وجميع المهتمين بإدارة‬
‫الجودة من استيعاب مختلف مكوناتها‪ .‬وتحقيقا لذلك‪ ،‬قسمت المطبوعة إلى تسعة فصول موزعة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الفصل األول‪ :‬يقدم مدخل إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يتطرق إلى األصول التاريخية لحركة الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬ويتعرض إلدارة الجودة الشاملة كنظام إداري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬الفصل الثاني‪ :‬يتناول ماهية إدارة الجودة الشاملة من خالل تبيان المفهوم‪ ،‬واألهمية‪ ،‬واألهداف‪ ،‬والمبادئ‬
‫واألبعاد‪ ،‬والعوامل المؤثرة في الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثالث‪ :‬يلقي الضوء على نظام إدارة الجودة‪ ،‬حيث يتعرض إلى إدارة الجودة كنظام متكامل‪،‬‬
‫ويوضح مختلف وظائف إدارة الجودة‪ ،‬ومختلف اإلتجاهات الحديثة في إدارة الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الرابع‪ :‬يتطرق إلى إستراتيجية الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يبين اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬وتحديد‬
‫مستوى الجودة وقرار مستوى الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الخامس‪ :‬يتناول قياس درجة الجودة ‪ Six Sigma‬من خالل إعطاء مفاهيم عن ‪،Six Sigma‬‬
‫وتوضيح مقاييس الجودة‪ ،‬وتبيان درجة أو رتبة إستقرار المواصفات‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل السادس‪ :‬يركز على الرقابة على الجودة‪ ،‬حيث يشرح مفهوم الرقابة على الجودة وأهدافها‪ ،‬ويقدم‬
‫مختلف تكاليف الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل السابع‪ :‬يتطرق إلى حلقات تحسين الجودة من خالل التعرض للتطور التاريخي لفكر حلقات‬
‫تحسين الجودة‪ ،‬والمفهوم‪ ،‬وخطوات إنشاء وتكوين حلقات الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثامن‪ :‬يتعلق بتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يتناول مستويات تبني إدارة الجود الشاملة‪،‬‬
‫ويبين متطلبات‪ ،‬ومراحل‪ ،‬ومعوقات تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل التاسع‪ :‬يعرض شهادات الجودة ويقدم مفهوم ومراحل تطورها‪ ،‬كما يبين أنظمة التقييس الدولية‬
‫(‪ ،)ISO‬ونظام ‪ ،Malcom Baldrige‬ونظام المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪.)EFQM‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‬

‫تبوأت الجودة مكانة بارزة ومتميزة في الصناعة‪ ،‬خاصة منذ أواخر القرن العشرين الذي شهد أحداثا وتغيرات‬
‫في شتى المجاالت أتسمت بالتعقيد والحركية‪ .‬وقد أدى هذا إلى زيادة حدة التنافس االقتصادي محليا‪،‬‬
‫وإقليميا‪ ،‬ودوليا‪ .‬كما أن التطورات التكنولوجية أحدثت ثورة كبيرة في ميادين المعرفة اإلنسانية ونظم‬
‫المعلومات‪ ،‬األمر الذي ساهم في ترسيخ أهمية الجودة الشاملة في الفكر التنظيمي‪ .‬وقد أصبحت الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬منذ أوائل القرن الحادي والعشرين‪ ،‬تلعب دو ار هاما في تحقيق أهداف المنظمات اإلنتاجية والخدمية‬
‫على حد سواء‪ .‬عند قراءة هذا الفصل سيتمكن الطالب من معرفة األصول التاريخية لحركة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫والتطور التاريخي لفكرة الشمولية في الجودة‪ ،‬وأهم إسهامات رواد الجودة‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1‬األصول التاريخية لحركة الجودة الشاملة‬

‫تنسب أقدم االهتمامات بالجودة إلى القرن الثامن عشر قبل الميالد في الحضارة البابلية إبان حكم أول ملوكها‬
‫حمورابي الذي وضع ‪ 282‬قانونا من بينها قانونا يخص التجارة‪ .‬وقد ألزم هذا األخير المتعاملين في التجارة‬
‫القيام بإصالح العيب الذي يظهر على السلعة أو الخدمة سواء تعلق العيب بقيمتها أو بنوعيتها‪ .‬كما تشير‬
‫الوقائع التاريخية في القرن الخامس عشر قبل الميالد إلى تأكيد قدماء المصريين (الفراعنة) على الجودة في‬
‫بناء ودهان جدران المعابد المصرية القديمة واإللتزام بالجودة في تشييد اإلهرامات‪.‬‬

‫مع بزوغ فجر اإلسالم على البشرية‪ ،‬تأكد االهتمام بالجودة‪ .‬فقد جاء في اآلية الكريمة ''لقد خلقنا‬
‫اإلنسان في أحسن تقويم'' (سورة التين‪ ،‬اآلية ‪ .)4‬كما أن الرسول محمد صلى هللا عليه وسلم حث في‬
‫أحاديثه على االهتمام بجودة األداء والعمل‪ .‬بهذا الصدد‪ ،‬يشير الطبراني إلى أن الرسول عليه الصالة‬
‫والسالم قال ››إن هللا يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه‹‹‪.‬‬

‫لكن مع ظهور الثورة الصناعية في القرن الثامن عشر‪ ،‬أخذت مفاهيم الجودة تتطور نتيجة ظهور‬
‫المصانع الكبيرة التي تشغل أعداد كثيرة من العمال وتنتج كميات هائلة من المنتجات‪ .‬منذ ذلك الوقت أصبح‬
‫المفكرون ومدراء المؤسسات يهتمون بالجودة بصيغ ومفاهيم متعددة‪ ،‬تهدف جميعها إلى تحسين مستوى جودة‬
‫المنتوج‪ .‬وقد عرفت مفاهيم الجودة خالل القرن العشرين تطو ار كبيرا‪ ،‬وهذا ما يؤكده عدد من الباحثين منهم‬
‫على سبيل المثال ال الحصر (‪ ،)Feigenbaum 1991‬و(‪ ،)Banks 1989‬و(‪ ،)White 1991‬و(‪.)Evan 1993‬‬

‫حسب ‪ Feigenbaum‬واألمانة العامة للمنظمة العربية للمواصفات والمقاييس‪ ،‬تصنف مراحل تطور الجودة‬
‫إلى خمسة مراحل وهي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة مسؤولية الحرفي على ضبط الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة مسؤولية رئيس العمال على ضبط الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة ضبط الجودة بالفحص‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة الضبط اإلحصائي للجودة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة الضبط الشامل للجودة‪.‬‬

‫بهذا الصدد‪ ،‬يجب اإلشارة إلى أن هذه المراحل ال تعبر بشكل كلي عن التطور الذي عرفته إدارة‬
‫الجودة‪ .‬فقذ زاد اإلهتمام بمفاهيم الجودة وأنظمتها وتطبيقاتها خالل ستينيات وسبعينيات القرن الماضي‪،‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫وتطورت فلسفتها وأنظمتها بشكل كبير في العشريتين األخيرتين من نفس القرن‪ .‬هذا ما أدى إلى ظهور‬
‫مراحل جديدة جعلت من الجودة إحدى الركائز األساسية لتنافسية الشركات والقدرة على جذب الزبائن‪ ،‬حيث‬
‫أصبحت مسؤولية جميع العاملين في الشركة‪ .‬لهذا يمكن إضافة ثالثة مراحل أخرى إلى المراحل السابقة‬
‫وهي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة ضمان الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة رفاهية الزبون‪.‬‬

‫فيما يلي سنقوم بتوضيح كل مرحلة من المراحل المذكورة‪.‬‬

‫‪ 1-1‬مرحلة مسؤولية الحرفي على ضبط الجودة (ما قبل القرن العشرين)‬

‫تميز اإلنتاج خالل القرون الوسطى والقرن التاسع عشر باعتماده على فرد واحد أو مجموعة صغيرة من‬
‫األفراد الحرفيين‪ ،‬حيث يتولى الفرد أو المجموعة الصغيرة إنتاج المنتوج بكميات صغيرة‪ ،‬ويكون الحرفي‬
‫الواحد مسؤوال عن صنع المنتوج بكامله‪ .‬لذا تقع مسؤولية ضبط الجودة على عاتق الحرفي سواء تعلق األمر‬
‫بتحديد معايير الجودة (‪ )Standards‬أو بمطابقة اإلنتاج لتلك المعايير‪.‬‬

‫خالل هذه المرحلة كان اإلحساس باإلنجاز موجودا لدى الحرفي نظ ار للصلة التي تربطه بالمنتوج‪.‬‬
‫فالحرفي يستخدم براعته ومهارته اليدوية في إنتاج المنتوج وإتقان العمل بالجودة المطلوبة حتى يكون منتوجه‬
‫مدعاة للفخر‪ ،‬وهذا بحد ذاته كان يشكل حاف از للحرفي في انجاز عمله‪ .‬كانت الصناعة الحرفية تركز على‬
‫المنتوج ومدى تلبيته لرغبات الزبون‪ ،‬الشيء الذي تطلب وجود عالقة مباشرة بين الحرفي والزبون لتلبية‬
‫حاجاته أو طلباته‪ .‬وال تزال الصناعة الحرفية موجودة إلى يومنا هذا علما أنها بدأت ما قبل القرن العشرين‪.‬‬

‫‪ 2-1‬مرحلة مسؤولية رئيس العمال على ضبط الجودة (‪)1918 - 1900‬‬

‫بدأت هذه المرحلة مع مطلع القرن العشرين واستمرت إلى أواخر العقد الثاني منه‪ .‬وتعتبر ناتجة عن إف ارزات‬
‫الثورة الصناعية التي جاءت بمفهوم اإلنتاج الواسع وأدخلت مفاهيم جديدة مثل تقسيم العمل والتخصص في‬
‫العمل‪ .‬لذلك لم يعد العامل مسؤوال على إنتاج المنتوج بأكمله بل يقوم بتصنيع جزء من أجزائه‪ .‬كما أصبح‬
‫العاملون يخضعون إلشراف رئيس العمال الذي أصبح مسؤوال عن جودة المنتوج‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫في هذه المرحلة‪ ،‬أصبحت العالقة بين الزبون والمنتج غير مباشرة‪ .‬هذا ألن عملية توزيع المنتجات‬
‫لم تعد مباشرة وعادة ما تتم من المخازن‪ .‬لذلك كانت جودة المنتجات منخفضة نسبيا بالرغم من انخفاض‬
‫تكلفة إنتاجها‪.‬‬

‫‪ 3-1‬ضبط الجودة عن طريق الفحص (‪)1945 – 1919‬‬

‫تميزت الفترة ما بين ‪ 1945 – 1919‬بتطور جديد في مجال ضبط الجودة‪ ،‬حيث أصبحت العمليات‬
‫والمنتجات أكثر تعقيدا وتطلبت عددا أكبر من العاملين‪ ،‬األمر الذي صعب على رئيس العمال السيطرة‬
‫الدقيقة على العمل الذي ينجزه كل عامل‪ .‬وهذا ما أدى إلى ظهور وظيفة مفتش العمل (‪ )inspector‬التي‬
‫تتمثل في فحص جودة المنتجات بعد االنتهاء من العمليات اإلنتاجية المعينة‪ .‬هنا يقوم مفتش العمل بعزل‬
‫المنتجات غير المطابقة للمعايير الموضوعة‪ .‬لإلشارة فإن أولى الشركات التي أنشأت قسما خاصا بالفحص‬
‫هي شركة ‪ Western Electric‬األمريكية التي كانت تابعة لمجموعة شركات (‪ )AT & T‬المتخصصة في‬
‫إنتاج أجهزة الهاتف‪.‬‬

‫‪ 4-1‬الضبط اإلحصائي للجودة (‪)1960 – 1945‬‬

‫ظهرت خالل هذه المرحلة تطبيقات جديدة لضبط الجودة باستخدام األساليب اإلحصائية بالعينات‪ .‬وهذا ألن‬
‫الفحص ‪ %100‬لم يعد مناسبا نتيجة لتصاعد وثيرة اإلنتاج في المصانع بعد الحرب العالمية الثانية‪ .‬لكن هذا‬
‫ال يعني أن أساليب الضبط اإلحصائي للجودة لم تكن معروفة في المرحلة السابقة‪ .‬فقد قدم ‪ Shewhart‬عام‬
‫الجودة ‪Quality Control Charts‬‬ ‫‪ 1924‬خرائط الضبط اإلحصائي لضبط المتغيرات التي عرفت بخرائط ضبط‬
‫والتي كان لها دو ار أساسيا في ضبط العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫يشير مفهوم ضبط الجودة إلى بناء الجودة وليس التفتيش عنها‪ ،‬كما يشير إلى أن مسؤولية الحفاظ‬
‫عليها هي مسؤولية جميع األقسام وبمشاركة جميع العاملين وعدم ترك مسؤوليتها إلى قسم الفحص أو قسم‬
‫ضبط الجودة فقط‪ .‬وهذا ما أصبحت المنظمات الصناعية تتطلع لتحقيقه لبلوغ مستوى عال لجودة منتجاتها‪.‬‬
‫فقد أصبح أسلوب عملها يتميز بتحقيق كل شيء صحيح وخال من العيوب‪.‬‬

‫زيادة على ذلك‪ ،‬دفع مبدأ العيب الصفري (‪ ،)zero defect‬الذي أطلقه رائد الجودة ‪،Crosby‬‬
‫المنظمات إلى التنسيق بين المديرين والعاملين لحل المشكالت وإجراء التحسينات عن طريق برامج مخصصة‬
‫لهذا الغرض‪ .‬فقد أصبح هدف كل فرد عامل في المنظمة هو تحقيق العيب الصفري من خالل منحهم‬
‫‪7‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫صالحيات وتشجيعهم بالمكافآت والحوافز لدعم عمل األفراد داخل المنظمة من جهة‪ ،‬وتحقيق األهداف‬
‫اإلستراتيجية لعملية التخطيط للجودة من جهة أخرى‪.‬‬

‫لهذا يمكن القول أن هذه المرحلة تختلف عن المراحل السابقة بتركيزها واهتمامها بعمليات اإلنتاج‪،‬‬
‫حيث يتم فحص عينات من اإلنتاج لكل دفعة إنتاج‪ .‬وقد ساعد هذا على تقليص هدر الموارد وتخفيض‬
‫العمل المعاد )‪ (rework‬لألجزاء غير المطابقة وبالتالي تخفيض تكاليف اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ 5-1‬مرحلة ضمان الجودة (‪)1985 – 1960‬‬

‫في هذه المرحلة أصبحت الجودة ركنا أساسيا من أركان الوظيفة اإلدارية للمديرين‪ ،‬حيث أصبحت المنظمات‬
‫تهتم بكل ما من شأنه أن يمكنها من إحراز التقدم وتحقيق التميز سواء لعملياتها أو لمنتجاتها‪ .‬وتعتبر هذه‬
‫المرحلة إنعكاسا للضبط الشامل للجودة الذي عرف على أنه نظام فعال لتحقيق تكامل الجودة من خالل‬
‫جهود مختلف المجاميع في المنظمة‪ .‬الهدف من ذلك هو تطوير الجودة وإدامتها وتحسينها ألجل إنتاج السلع‬
‫والخدمات بالمستوى األكثر اقتصادية والذي يتيح اإلشباع الكامل لحاجات الزبائن‪.‬‬

‫كما ظهر في اليابان خالل هذه المرحلة مفهوم حلقات ضبط الجودة ‪ Quality Control Circles‬التي‬
‫تنطلق من مدخل المشاركة في اإلدارة كأساس لتحسين اإلنتاجية والجودة‪ .‬في إطار هذه الحلقات يجري‬
‫الحوار والنقاش في مجموعات صغيرة غير رسمية‪ ،‬طوعية‪ ،‬تبحث عن إيجاد حلول لمشكالت الجودة‪ .‬ومع‬
‫‪Total Quality Control‬‬ ‫مطلع سبعينيات القرن الماضي ظهر مفهوم منظمة الضبط الشامل للجودة‬
‫‪ Organization‬الذي يشير إلى مشاركة كل فرد في المنظمة في عمليات ضبط الجودة بدءا بالعامل والمشرف‬
‫في الخط األول وانتهاءا بالمدير‪.‬‬

‫‪ 6-1‬إدارة الجودة الشاملة ‪)2010 – 1985( Total Quality Management‬‬

‫تعتبر إدارة الجودة الشاملة مدخال إداريا يركز على الجودة التي تعتمد على مساهمة جميع العاملين في‬
‫المنظمة لتحقيق نجاح طويل األمد من خالل تحقيق رضا الزبون‪ .‬كما يسعى هذا المدخل إلى تحقيق المنافع‬
‫لجميع العاملين في المنظمة وللمجتمع الذي تعمل فيه‪.‬‬

‫من أهم خصائص هذه المرحلة هو التركيز العالي على العملية اإلنتاجية وعلى الزبون‪ ،‬حيث تستخدم‬
‫المنظمات الزبون كمدخل أساسي في تطوير أداء المنتوج‪ .‬هنا يساهم الزبون في إجراء التحسينات على‬

‫‪8‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫المنتوج وتطوير مواصفاته لتلبية حاجاته وتوقعاته من المنتوج ولتحقيق مستوى رضا عال على المنتوج‪ .‬أما‬
‫مساهمة المورد في إدارة الجودة الشاملة فتثمتل في تقليل الهدر والضائع من المواد ما يساعد في تحسين‬
‫القدرة اإلنتاجية للمنتجات‪ .‬في هذه المرحلة نجد مستوى أداء عال للمنتوج‪ ،‬وتكاليف إنتاج أقل‪ ،‬وتسليم أسرع‪.‬‬
‫زيادة على ذلك‪ ،‬يسمح هذا المدخل بمشاركة العاملين كأساس في عمليات التحسين المستمر للجودة‪.‬‬

‫تطور ملحوظا على مستوى المواصفات العالمية التي‬

‫ا‬ ‫تجدر اإلشارة إلى أن هذه المرحلة عرفت‬
‫تضمن تحقيق أعلى درجات المطابقة للمواصفات المطلوبة للزبون‪ .‬وهذا ما جعل المنظمة الدولية للمقاييس‬
‫‪ ISO‬تعمل على توحيد المواصفات الوطنية في مواصفات عالمية موحدة ذات شهادة لضمان الجودة‪ ،‬حيث‬
‫أطلق عليها سلسلة المعايير الدولية ‪ .ISO 9000‬وقد أعتمدت هذه المعايير كأساس في عملية التبادل التجاري‬
‫الدولي‪ ،‬وفي إبرام العقود التجارية بين المنظمات على مستوى عالمي‪ .‬وتعتبر المواصفة ‪ ISO 9001‬إصدار‬
‫‪ 2000‬حجر األساس لتطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة بنجاح‪.‬‬

‫‪ 7-1‬مرحلة رفاهية الزبون (‪ – 2010‬إلى يومنا هذا)‬

‫يتوقع أن تشهد العقود القادمة تطورات كبيرة في أساليب ضبط الجودة بالعالقة مع الزبون‪ .‬لكي تحقق‬
‫المستوى المطلوب من الجودة‪ ،‬على المنظمة أن تبدأ بالزبون وليس بالسلعة الملموسة أو العملية التصنيعية‪.‬‬
‫بعبارة أخرى‪ ،‬على المنظمة التركيز على الزبون في جميع عمليات ضبط الجودة بدءا من التخطيط لألنشطة‬
‫والفعاليات الالزمة لضبط الجودة وإدارتها وصوال إلى المخرجات النهائية‪ .‬بهذا المعنى‪ ،‬يجب تغيير المسار‬
‫للتحول نحو تحقيق القيمة الشاملة للزبون‪ .‬وهذا ما يتطلب مكافأة العاملين ماديا ومعنويا لتحقيق قيمة مضافة‬
‫للمنظمة مع تحقيق رضا الزبون‪.‬‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )1-1‬مختلف مراحل تطور ضبط الجودة‪ ،‬حيث يتبين منها أن التطور الذي حصل‬
‫في أفكار ومفاهيم ووسائل قياس وضبط الجودة كانت كلها تنصب في تحقيق غاية واحدة وهي رضا الزبون‬
‫وإشباع حاجاته ورغباته‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل رقم (‪ :)1-1‬تطور مفاهيم إدارة الجودة‬

‫الحاجات‬
‫‪Majesty‬‬
‫رفاهية الزبون‬
‫‪2020‬‬
‫‪Needs‬‬
‫‪Total Quality‬‬
‫الخدمات‬ ‫‪Management‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪Services‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪Assurance‬‬
‫العمليات‬ ‫ضمان الجودة‬
‫‪1990‬‬
‫‪Processes‬‬ ‫‪Statistical‬‬
‫‪Control‬‬
‫الضبط اإلحصائي‬
‫المنتجات‬ ‫‪1960‬‬
‫‪Inspection‬‬
‫‪Products‬‬ ‫الفحص‬
‫‪1940‬‬

‫لضبطها‬ ‫إلدارتها‬ ‫لتحسينها‬ ‫لتوقعها‬

‫‪To control‬‬ ‫‪To manage‬‬ ‫‪To improve‬‬ ‫‪To anticipate‬‬

‫‪ -2‬إدارة الجودة الشاملة كنظام إداري‬

‫يعد التخطيط إلدارة الجودة الشاملة من أهم الخطوات الفاعلة في تحقيق جودة العمليات اإلنتاجية والخدمية‬
‫في المنظمات‪ .‬فقد أصبح التحسين المستمر للجودة بمثابة إستراتيجية تنافسية إنتاجية شاملة للمنظمات‪ ،‬وأن‬
‫تكامل العمليات التخطيطية للجودة مع اإلستراتيجية الشاملة يعمل على تنشيط األداء الفعال‪.‬‬

‫تعتبر إدارة الجودة الشاملة نظاما إداريا متكامال يركز على رضا الزبون سواء الحالي أو المرتقب‪ ،‬مع‬
‫اإلحتفاظ أو الزيادة في الحصص السوقية بهدف الحصول على ميزة تنافسية مستدامة‪ .‬وهذا ال يمكن‬
‫الوصول إليه إال من خالل التخطيط العقالني للعمليات اإلنتاجية والخدمية مع التركيز على التطوير‬
‫والتحسين المستمر للمنتوج‪ .‬بهذا الصدد‪ ،‬أشار إدوارد ديمنغ ‪ ،Edward Deming‬الذي هو أحد المساهمين في‬

‫‪10‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫إثراء مفاهيم الجودة الشاملة ومراقبة الجودة كأداة للمنافسة السوقية‪ ،‬إلى مجموعة من األساليب والتحليالت‬
‫اإلحصائية التي أطلق عليها بعجلة ديمنغ ‪ .Deming Cycle‬تضمنت هذه العجلة ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬خطط ‪ :Plan‬حدد المشكلة بوضوح ثم طور خطة لتحسين األداء‪.‬‬

‫ب‪ -‬أعمل ‪ :Do‬نفذ الخطة وأختبر األداء‪.‬‬
‫ج‪ -‬أدرس ‪ :Check/Study‬تأكد من عمل الخطة أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫د‪ -‬صحح ‪ :Act‬قم بالتحسين والتطوير على الخطة ثم أستمر بالخطة‪ ،‬وهكذا دواليك‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1-2‬عجلة ديمنغ‬

‫خطط‬ ‫خطط‬

‫صحح‬ ‫أعمل‬ ‫صحح‬ ‫أعمل‬

‫أدرس‬ ‫أدرس‬

‫كما يعتبر ديمنغ أول من أوضح أهمية تركيز اإلدارة على عدة جوانب‪ .‬من هذه الجوانب نذكر‪:‬‬

‫‪ -‬مسؤولية اإلدارة بشكل دائم على جودة األداء كجزء أساسي من مزاولة عملها اليومي وكجزء من‬
‫وظيفة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة تعليم وتدريب األفراد على كيفية التحسين الدائم والعمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية وجود دوافع داخلية لدى العاملين لتحسين الجودة وتدريبهم على كيفية استخدام األساليب‬
‫اإلحصائية للرقابة على جودة العملية اإلنتاجية في كل مراحلها‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار اإلدارة هي السلطة الوحيدة المخول لها تغيير النظم التي يسير عليها العمل وأن هذه النظم‬
‫مسؤولة على حوالي ‪ %85‬من األخطاء والعيوب التي تحدث في العملية اإلنتاجية‪ .‬وعلى اعتبار أن األفراد‬
‫مقيدون بهذه النظم‪ ،‬لذلك يرى ديمنغ أن عمال اإلنتاج ليسوا مسؤولين بشكل دائم على كل المشاكل التي‬

‫‪11‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫تحدث في عمليات اإلنتاج‪ ،‬وأن ‪ %15‬فقط من األخطاء والعيوب يمكن إرجاعها إلى عامل بذاته أو آلة‬
‫بذاتها‪ .‬لهذا يؤكد ديمنغ على ضرورة تركيز أساليب الرقابة على الجودة على عيوب تصميم النظام اإلنتاجي‬
‫أكثر من العيوب التي تعود إلى العامل أو اآللة‪.‬‬
‫‪ -‬يميل ديمنغ لإلعتقاد بنظرية (‪ )y‬في السلوك التنظيمي القائمة على حب األفراد ورغبتهم في العمل‬
‫وميلهم للمعرفة وإمكانية تحفيزهم من خالل إشباع الحاجات المعنوية‪.‬‬

‫كما يعتبر جوران ‪ Juran‬من أهم رواد إدارة الجودة في العصر الحديث بعد ديمنغ‪ ،‬حيث قدم في عام‬
‫‪ 1986‬طريقة شاملة للتفكير اإلداري حول الجودة أطلق عليها ثالثية الجودة ‪ . Quality Trilogy‬وتتعلق هذه‬
‫الثالثية بمعالجة موضوع الجودة‪ ،‬وتتكون من ثالثة عمليات هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬التخطيط للجودة‪ :‬تعتبر هذه العملية نقطة البداية التي تتضمن تصميم وإنشاء عملية ‪Process‬‬

‫تستطيع أن تحقق األهداف الموضوعة في ظل ظروف التشغيل‪ .‬وتشمل هذه العملية كذلك التنفيذ الفعلي‬
‫والذي يعمل على تشغيل العملية بأفضل فعالية ممكنة حسب المقاييس المحددة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة على الجودة‪ :‬في هذه العملية يتم تحديد المقاييس التي تتم على أساسها عملية التنفيذ‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحسين الجودة‪ :‬تتم هذه العملية وفق إجراءات بغرض تحقيق تغيير جوهري في مستوى األداء‪.‬‬
‫وتعتبر اإلدارة العليا هي الجهة المسؤولة على اتخاذ اإلجراءات الجديدة التي يكون لها األثر الفعال في عملية‬
‫تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ -3‬التطور التاريخي لفكرة الشمولية في إدارة الجودة‬

‫لم تأت التطورات التاريخية لفكرة الشمولية في إدارة الجودة من فراغ فكري‪ ،‬بل تطورت مفاهيم الجودة بفضل‬
‫مساهمات العديد من العلماء والمفكرين األمريكيين واليابانيين وغيرهم الذين أجروا دراسات مطولة حول‬
‫موضوع إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ويمكن إيجاز المراحل التاريخية لتطورات إدارة الجودة الشاملة كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-3‬الفترة (‪)1920 – 1900‬‬

‫خالل العقدين األولين من القرن الماضي‪ ،‬كانت تجارب المزارع البريطاني "فيشر" ‪ Fisher‬أولى التجارب‬
‫التقليدية التي بدأت بظهور التصميم التجريبي‪ .‬وفي وقت الحق من نفس الفترة‪ ،‬ظهرت وسائل الضبط‬
‫اإلحصائي لجودة العمليات‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 2-3‬الفترة (‪)1940 – 1920‬‬

‫يعد شيوارت أول من طور أساليب ضبط الجودة الحديثة‪ ،‬حيث وضع مخططات ضبط الجودة اإلحصائية‬
‫أثناء عمله في مختبرات شركة ‪ .Bell‬بالفعل‪ ،‬أصبحت مخططات شيوارت (‪)R – Chart , X - Chart‬‬
‫الوسائل الرئيسية في ضبط الجودة‪ .‬لكن التأثير األكبر كان لكتابه الذي أصدره في ‪ 1931‬بعنوان "الضبط‬
‫اإلقتصادي لجودة المنتجات المصنعة"‪ .‬ولقد أستخدم اليابانيون هذا الكتاب بعد الحرب العالمية الثانية‬
‫لمساعدة مهندسيهم في وضع ممارسات تحسين الجودة بالمؤسسات اليابانية‪.‬‬
‫أستخدم شيوارت المفهوم اللغوي للجودة المأخوذ من الكلمة الالتينية "‪ "Qualites" ،"Qualis‬التي تعني‬
‫كيف يتم تركيب أو تشكيل المنتجات أو الخدمات‪ .‬و تظهر هذه الكلمة جانبين في الجودة‪ .‬يتعلق األول‬
‫بجودة الهدف أي االهتمام بقيمة الشيء بالعالقة مع واقعية الهدف وبصورة مستقلة عن الجودة الموضوعية‪.‬‬
‫أما الجانب الثاني فيتعلق بالجودة الموضوعية التي تهتم بجودة الشيء وعالقته بالكيفية التي يفكر أو يشعر‬
‫بها العامل أو الكيفية التي يستخدم بها حواسه كنتيجة لواقعية الهدف‪ .‬أستنتج شيوارت من خالل ربطه بين‬
‫القيمة والجودة الموضوعية بأنه من المستحيل التفكير بشيء ما على أنه يتضمن مزايا حسنة ‪Goodness‬‬

‫بشكل مستقل دون استطالع لحاجات الناس‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن إفتراضات شيوارت واإلستنتاجات العامة التي تضمنها كتابه المذكور كانت‬
‫نقطة البداية لقيادة عملية تشكيل أو تأسيس نظرية الجودة المعاصرة وممارساتها في العالم الصناعي‪ .‬يبدو‬
‫من الممكن اإلعتقاد بأن هناك استهداف ضبط جودة األشياء‪ ،‬وهذا ما يجعل التنبؤ بالجودة ضمن حدود‬
‫مقبولة‪ .‬في حالة تأكيد ضبط الجودة‪ ،‬يكون باإلمكان تحقيق المزايا التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض تكاليف الفحص‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيض تكاليف الرفض‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على أكبر قدر ممكن من المنافع من الكمية المنتجة‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على الجودة الموحدة يمكن أن يجعل من إختبارات الفحص غير ضرورية‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض الحدود المسموحة عندما تكون مقاييس الجودة غير مباشرة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 3-3‬الفترة (‪)1945 - 1940‬‬

‫لقد لعب الرواد والمفكرون األمريكان دو ار أساسيا في فترة الحرب العالمية الثانية‪ ،‬خاصة إدوارد ديمنغ‬
‫وجوزيف جو ارن اللذان أسهما بشكل أساسي في إستخدام األساليب اإلحصائية والتحليلية في عمليات فحص‬
‫وإختبار جودة المنتجات والتسهيالت الخدمية في المنظمات اإلقتصادية‪ .‬وقد شكل إستخدام األساليب‬
‫اإلحصائية منعطفا حاسما في تطوير وتحسين جودة المنتجات والخدمات على حد سواء‪ .‬ولنا عودة ألهم‬
‫إسهامات هذين المفكرين في الجزء الخاص برواد الجودة‪.‬‬

‫‪ 4-3‬فترة الخمسينيات‬
‫عرفت فترة خمسينيات القرن الماضي ضعفا واضحا في ميدان المنافسة بين المنظمات اإلنتاجية والخدمية‪،‬‬
‫الشيء الذي أثر سلبا على تطور مفاهيم تحسين الجودة‪ .‬لكن مع سفر إدوارد ديمنغ إلى اليابان وإلقائه‬
‫محاضرات تدريبية عن الجودة جعل المنظمات اليابانية تتبنى آ ارئه ومالحظاته‪ ،‬حيث تم إنشاء فرق عمل‬
‫متخصصة في الجودة‪ .‬وقد كان لهذه الفرق بالغ األثر في تطوير وتحسين الجودة في المنظمات اليابانية‪.‬‬

‫‪ 5-3‬فترة الستينيات‬
‫لقد حظيت الجودة باهتمام واسع خالل ستينيات القرن الماضي‪ .‬مثال‪ ،‬قامت بريطانيا بتبني هذا النهج من‬
‫خالل التركيز على مفهوم الجودة واإلجراءات والتدريبات المتعلقة بأدوات العمل والمواد الخام وغير ذلك من‬
‫الجوانب ذات األهمية في تحسين وتطوير مجاالت جودة السلع والخدمات‪.‬‬

‫‪ 6-3‬فترة الثمانينيات‬

‫شهدت ثمانينيات القرن الماضي إهتماما متزايدا بالجودة‪ ،‬حيث اعتمدتها المنظمات كسالح للتنافس على‬
‫المستويات المحلية واإلقليمية والدولية‪ .‬لهذا الغرض قامت المنظمات بإنشاء أقسام خاصة بالجودة على‬
‫مستواها‪ .‬زيادة على ذلك‪ ،‬ظهرت خالل هذه الفترة المنظمة العالمية للمواصفات القياسية ‪ ISO 9000‬التي‬
‫قامت بتوحيد المعايير القياسية للمواصفات السلعية والخدمية على المستوى الدولي‪.‬‬

‫‪ 7-3‬فترة التسعينيات وما بعدها‬

‫تميزت تسعينيات القرن الماضي بتطورات عالمية ملحوظة تمثلت خاصة في بروز ظاهرة العولمة‬
‫‪ ،Globalization‬وثورة اإلتصاالت والمعلومات واإلنترنت‪ ،‬و تحرير التجارة العالمية‪ .‬في ظل العولمة‪،‬‬
‫أصبحت الجودة سالحا تنافسيا إستراتيجيا على اعتبار أن االستقرار باألسواق والحفاظ على الحصص السوقية‬
‫‪14‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫وتحقيق الميزة التنافسية يساعد منظمات األعمال على التطور واالستمرار‪ .‬لهذا أصبحت الجودة الشاملة‬
‫تحتل مكانة بالغة األهمية في حياة المنظمات‪.‬‬

‫‪ -4‬إسهامات رواد الجودة الشاملة‬

‫إن التطورات التاريخية التي شهدتها إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬خالل المراحل التاريخية المذكورة كانت‬
‫وراءها جهود فكرية وأبعاد تطويرية قام بها الرواد الحقيقيين لحركة التطوير والتحسين‪ .‬وقد تم جمع أعمال‬
‫العديد من المفكرين الذين أسهموا في بلورة مفاهيم الجودة وتطوير أساليب قياسها‪ .‬كانت إسهامات هؤالء‬
‫الرواد في الجوانب الكمية والنوعية وركزت بشكل خاص على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تكامل األهداف على مستوى الشركة ككل‪ .‬يتحقق هذا من خالل الثقافة المشتركة والتزام كل‬
‫المستويات اإلدارية من األعلى إلى األسفل بالجودة‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام العالي بالعاملين كأفراد أو كفرق عمل‪.‬‬
‫‪ -‬التحسين المستمر لجميع جوانب العملية والبرامج والنظر في مشاكل الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد األسباب الرئيسية لمشاكل الجودة والبحث عن إزالتها‪.‬‬
‫‪ -‬خدمة جميع أجزاء المجتمع عن طريق المشاركة في أفكار‪ ،‬برامج‪ ،‬بيانات ونتائج فلسفة إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫‪ 1-4‬إدوارد ديمينغ ‪Edward Deming‬‬

‫على الرغم من أنه كان غير معروف نسبيا في بلده األم الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬إال أن ديمنغ تألق في‬
‫اليابان ألكثر من ‪ 50‬عاما‪ .‬ولم تكن الواليات المتحدة على دراية بإسهاماته في إدارة الجودة إال بعد ‪24‬‬
‫جوان ‪ 1980‬عندما بثت قناة ‪ NBC‬عبارة "إذا كانت اليابان قادرة ‪ ...‬لماذا ال نقدر نحن"‪ .‬فقد سلطت هذه‬
‫العبارة الضوء على الدور الذي لعبه ديمنغ في تقدم الصناعة اليابانية وهيمنتها عالميا‪.‬‬
‫يعرف ديمنغ الجودة في ضوء جودة التصميم‪ ،‬وجودة المطابقة‪ ،‬وجودة وظيفتي المبيعات والخدمة‪.‬‬
‫كما يركز ديمنغ على تخفيض المخطط للتباين (اإلنحراف) من خالل إستخدام الطرق اإلحصائية لضبط‬
‫العمليات التي تساعد في تقليل التباين وتحسن اإلنتاجية‪ .‬كما أعتمد ديمنغ على المفهوم الذي وضعه شيوارت‬
‫للجودة ليصف سلسلة التفاعل‪ ،‬وهي السلسلة التي تربط الجودة‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والحصة السوقية‪ ،‬والوظائف‪ .‬في‬
‫البداية‪ ،‬واجه هذا المفهوم مقاومة نتيجة لإلعتقاد السائد بأن الجودة واإلنتاجية مفهومان متعاكسان تماما‪ .‬بهذا‬
‫الصدد‪ ،‬يبين الشكل رقم (‪ )1-3‬سلسلة التفاعل بين الجودة‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والحصة السوقية‪ ،‬والوظائف‪.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل رقم (‪ :)1-3‬سلسلة التفاعل‬

‫تحسين‬ ‫تنخفض التكاليف نتيجة‬ ‫تتحسن‬ ‫الوصول لألسواق‬ ‫البقاء في‬ ‫إيجاد وظائف‬
‫الجودة‬ ‫إنخفاض العمل المعاد‪،‬‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫تغطية األسواق من خالل‬ ‫وعدد أكبر من مجال األعمال‬
‫أخطاء أقل‪ ،‬تأخيرات‬ ‫الجودة األفضل والسعر األقل‬ ‫الوظائف‬
‫أقل‪ ،‬إستخدام أفضل‬
‫لوقت العامل والمواد‬

‫لغرض البدء بسلسلة التفاعل‪ ،‬أقترح ديمنغ أربعة عشر مبدأ إلدارة الجودة الشاملة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬الثبات والوفاء للغرض ألجل تحسين المنتوج أو الخدمة‪ .‬قم بالتخطيط للجودة على المدى البعيد‪ .‬ال تقم‬
‫فقط بفعل نفس األشياء بشكل أفضل‪ ،‬بل قم بالعثور على أشياء أفضل لفعلها ‪...‬تخصيص الموارد لتوفير‬
‫االحتياجات طويلة المدى بدال من الربحية قصيرة األجل‪ ،‬مع خطة لتصبح المنظمة قادرة على المنافسة‪،‬‬
‫وللبقاء في نشاطها‪ ،‬ولتوفير فرص العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تبني الفلسفة الجديدة‪ .‬قم باحتضان الجودة على جميع مستويات المنظمة‪ ،‬وضع رؤية الجودة الخاصة‬
‫بك وقم بتنفيذها‪.‬‬

‫‪ -‬وقف االعتماد على الفحص لتحقيق الجودة‪ .‬عمليات الفحص مكلفة وغير موثوق بها‪ ،‬وأنها ال تحسن‬
‫النوعية‪ .‬فهي تساعد فقط في العثور على نقص في الجودة‪ .‬المطلوب بدال من ذلك استخدام األساليب‬
‫اإلحصائية التي يمكن من خاللها بناء الجودة (تجنب األخطاء وليس البحث عنها)‪.‬‬

‫‪ -‬التوقف عن ممارسة منح األعمال على أساس السعر وحده‪ .‬بدال من ذلك‪ ،‬قم بتقليل التكلفة اإلجمالية‬
‫من خالل العمل مع مورد واحد‪ .‬انظر إلى مورديك كشركاء في الجودة‪ .‬شجعهم على قضاء وقتهم في‬
‫تحسين جودتهم‪.‬‬

‫‪ -‬إيجاد المشكالت‪ ،‬وظيفة اإلدارة العمل على النظام بشكل مستمر (تصميم المواد الداخلية‪ ،‬تركيبة المواد‪،‬‬
‫الصيانة‪ ،‬تحسين اآلالت‪ ،‬التدريب‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬إعادة التدريب)‪.‬‬

‫‪ -‬إستخدام طرق التدريب المعاصرة مثل التدريب أثناء العمل‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬ينبغي أن تتغير مسؤولية رئيس العمال من األرقام المطلقة للجودة ‪ ...‬التي سوف تؤدي آليا إلى تحسين‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬كما ينبغي أن تتهيأ اإلدارة التخاذ إجراءات فورية إزاء التقارير التي يقدمها رئيس العمال حول‬
‫العيوب‪ ،‬اآلالت التي تحتاج إلى صيانة‪ ،‬األساليب الرديئة المعتمدة في ضبط الجودة ‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -‬إبعاد الخوف بحيث يعمل كل فرد بفاعلية ألجل الشركة‪.‬‬

‫‪ -‬إزالة الحواجز الموجودة بين األقسام‪ ،‬حيث ينبغي أن يعمل األفراد والعاملون في أقسام البحث‪ ،‬المبيعات‬
‫واإلنتاج كفريق لغرض اكتشاف مشكالت اإلنتاج التي يمكن أن تصطدم مع نوعية المواد والمواصفات‬
‫الموضوعة‪.‬‬

‫‪ -‬إلغاء األهداف الرقمية والشعارات وعبارات التشجيع التي تطالب برفع مستوى اإلنتاج والعيوب الصفرية‬
‫دون إيجاد األساليب المناسبة إلنجازها‪.‬‬

‫‪ -‬التقليل من معايير األداء التي تقتضي تحديد حصص رقمية‪ ،‬تأسيس قيادات‪ ،‬إلغاء ما يعرف باإلدارة‬
‫باألهداف واإلدارة باألرقام‪ ،‬واألهداف الرقمية‪.‬‬

‫‪ -‬القضاء على الحواجز التي تحرم العاملين من حقهم في التفاخر ببراعتهم في أداء أعمالهم‪ ،‬مع تغيير‬
‫مسؤولية اإلشراف من التركيز في البحث عن األرقام إلى الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد برنامج قوي للتعليم والتحسين الذاتي وإعادة التدريب‪.‬‬

‫‪ -‬إشراك جميع العاملين في المنظمة في إنجاز عمليات التحول‪ ،‬أو أن تكون عمليات التحول مسؤولية كل‬
‫فرد داخل المنظمة عن طريق خلق هيكل في اإلدارة العليا يدفع بإتجاه تحقيق النقاط الثالثة عشر أعاله‪.‬‬

‫ركزت معظم الكتابات على مسؤولية اإلدارة في خلق بيئة عمل تقود إلى تحسين الجودة وإتقان‬
‫العمل‪ .‬كما ركزت على الفهم واإلستخدام الصحيح لألساليب الكمية مثل مخططات ضبط جودة العملية‬
‫إحصائيا وعلى التصميم التجريبي‪.‬‬

‫إعتمد ديمنغ الدورة التي عرفت بإسمه والتي يرمز لها بـ ‪ PDCA‬وهي إختصار ألربع كلمات‪Plan :‬‬

‫‪ Act, Check, Do‬وقد أشرنا إليها في جزء سابق من هذا الفصل‪ .‬أصبحت هذه الدورة أساسية في العديد من‬
‫أنظمة الجودة‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫زيادة على ذلك‪ ،‬أسهم ديمنغ في الكشف عن األمراض التنظيمية السبعة التي ينبغي على اإلدارة‬
‫تجنبها بشكل أو بآخر ألنها تعيق تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ .‬تشتمل هذه األمراض السبعة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬عدم ديمومة الهدف بإتجاه التحسين‪ ،‬بمعنى فقدان اإلتساق في الهدف عند وضع الخطة للمنتوج‬
‫أو الخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على الربح قصير المدى‪.‬‬

‫‪ -‬عدم كفاءة أنظمة تقويم أداء العاملين واألساليب واألسس التي يستند إليها في تحديد الكفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬التغيير المستمر في اإلدارات العليا‪ ،‬وتمسك المديرون بوظائفهم‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة المنظمة على أساس األرقام الملموسة فقط بمعنى اتخاذ الق اررات في ضوء البيانات المتاحة وتجاهل‬
‫البيانات التي تحتاج إلى جهد التحليل‪.‬‬

‫‪ -‬عدم بناء الجودة للمنتوج منذ الخطوة األولى‪.‬‬

‫‪ -‬تجنب تكاليف ضمان المنتج المرتفعة خاصة الناتجة عن التكاليف الصحية واإلستشارات القانونية‪.‬‬

‫‪ 2-4‬جوزيف جوران ‪)1904 - ......( Joseph Juran‬‬

‫جوزيف جوران هو المؤسس والرئيس الفخري لمؤسسة ‪ .Juran‬شغل مناصب إدارية عديدة‪ ،‬كمهندس‪ ،‬ومدير‬
‫تنفيذي في شركات صناعية‪ .‬ألف العديد من الكتب‪ ،‬من ضمنها "دليل ضبط الجودة"‪" ،‬تخطيط وتحليل‬
‫الجودة"‪" ،‬جوران وقيادة الجودة"‪ ،‬عد من القادة األوائل في حقل الجودة وأسهم في بناء أسس مفاهيمية إلدارة‬
‫الجودة‪.‬‬

‫عرف جوران الجودة على أنها المواءمة لإلستخدام‪ ،‬ويمكن أن تتحقق المواءمة من خالل جودة‬
‫التصميم‪ ،‬وجودة المطابقة‪ ،‬واإلتاحية وخدمة حقل العمل‪ .‬سلط جوران الضوء على مسؤولية اإلدارة على‬
‫الجودة وأكد على أن الجودة يمكن أن تنجز من خالل األفراد العاملين وليس عن طريق التقنيات‬
‫‪ .Techniques‬كما اكد جوران على أهمية كل من عامل اإلدارة والجوانب التقنية في إدارة الجودة‪.‬‬

‫لعب جوران‪ ،‬أسوة بديمنغ‪ ،‬دو ار رئيسيا في قصة النجاح الياباني في مجال الجودة‪ .‬فقد قدم عناصر‬
‫إدارة الجودة في البداية‪ ،‬في حين قدم ديمنغ عناصر ضبط الجودة إحصائيا للصناعة اليابانية عام ‪.1950‬‬
‫‪18‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫أظهرت أبحاث جوران بأن أكثر من ‪ % 80‬من عيوب الجودة يمكن أن تسيطر عليها اإلدارة‪ ،‬وكان‬
‫كتابه "اإلبداع اإلداري" الذي أصدره عام ‪ 1964‬دليال لحلول مشكالت الجودة المتكررة‪ .‬ويدافع جوران على‬
‫المدخل الذي أعتمد في تخطيط الجودة والمكون من جانبين متقابلين نأخذ صيغة مدخالت – عمليات –‬
‫مخرجات‪ ،‬كما هو موضح في الشكل (‪ .)1-4‬يعتمد هذا المدخل في البداية على تحديد زبائن الشركة‬
‫الداخليين والخارجيين‪ ،‬وينتهي بالمنتوج والعمليات المرتبطة به باإلضافة إلى جاهزية اإلنتاج بكامل متطلباته‪.‬‬

‫شكل (‪ :)1-4‬خطوات جوران لتخطيط الجودة‬

‫المنتوج والعمليات الحالية‬ ‫حاجات الزبائن (بوحدات القياس)‬

‫تحديد الزبائن‬ ‫تطوير المنتوج‬

‫إعداد قائمة بالزبائن‬ ‫خصائص المنتوج‬

‫إكتشاف حاجات الزبائن‬ ‫بلوغ المستوى المثالي في تصميم المنتوج‬

‫حاجات الزبائن (بلغتهم)‬ ‫أهداف المنتوج‬

‫ترجمة الحاجات‬ ‫تطوير العملية‬

‫حاجات الزبائن (بلغتنا)‬ ‫خصائص العملية‬

‫تشكيل وحدات القياس‬ ‫إثبات قدرة العملية وأمثليتها‬

‫وحدات القياس‬ ‫جاهزية العملية للتحويل‬

‫وضع المقياس‬ ‫اإلنتقال إلى العمليات‬

‫حاجات الزبائن (بوحدات القياس)‬ ‫جاهزية العملية لإلنتاج‬

‫‪19‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫كما أكد جوران على تحليل وتركيب تكاليف الجودة لتحليل مناطق التحسين‪ .‬وقد ركز مدخل جوران‬
‫مقارنة بمدخل ديمنغ للتحسين على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تخطيط الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل ووضع سياسة رسمية للجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الجودة من خالل تصميم المنتوج‪.‬‬

‫‪ -‬تدقيق الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬مدخل األنظمة إلدارة الجودة في عموم المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬البحث عن الجودة عند كل مرحلة من مراحل دورة تطوير المنتوج‪.‬‬

‫‪ -‬كلف الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬مسؤولية قيادة الجودة تقع على عاتق اإلدارة الوسطى واستشاريي الجودة‪.‬‬

‫باالضافة إلى ذلك‪ ،‬حدد جوران الخطوات العشر لتحسين الجودة كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬خلق شعور بالحاجة والتنبه إلى فرص التحسين‪.‬‬

‫‪ -‬وضع أهداف التحسين‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم لبلوغ األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬توفير التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬اإلضطالع بالمشاريع لحل المشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬إثبات التقدم‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء تقديرات‪.‬‬
‫‪ -‬إيصال النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬الحفاظ على النقاط ‪.Keep Scores‬‬
‫‪ -‬الحفاظ على القوى الدافعة عن طريق إجراء تحسينات دورية كجزء من األنظمة والعمليات اإلعتيادية‬
‫في الشركة‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫أما بخصوص إستراتيجيات تحسين الجودة‪ ،‬فقد إقترح جوران خالل فترة تسعينات القرن الماضي ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مسؤولية اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ -‬تدريب جميع العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تبني الجودة ‪ Quality‬الكبرى‪.‬‬
‫‪ -‬تحسن الجودة بخطى ثورية‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في عمليات تخطيط الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬مخططين ناضجين مدربين ليصبحوا محترفين‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط مهيكل للجودة وإستبداله بمبدأ المالحظة والتجريب‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف الجودة في خطة األعمال اإلستراتيجية‪.‬‬

‫حسب جوران‪ ،‬يتمثل دور المدراء في اإلدارة العليا فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬قبول التدريب بشأن إدارة الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬إنشاء وقيادة مجلس للجودة الذي يقود وينسق العمليات التي من شأنها تحقيق أهداف الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬حسم مسألة وضع أهداف الجودة في خطة األعمال شخصيا‪.‬‬
‫‪ -‬المصادقة على طرق قياس أهداف الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة العملية ومقارنتها باألهداف شخصيا‪.‬‬
‫‪ -‬المصادقة على التعديالت في نظام المكافآت‪.‬‬

‫‪ 3-4‬أرماند فيكنبام ‪)1920 - ......( Armand Feigenbaum‬‬

‫يعد أ‪ .‬فيكنبام مؤسس ورئيس شركة األنظمة العامة (‪ ،)General Systems Co‬وهي شركة هندسية دولية‬
‫تصمم‪ ،‬وتنصب أنظمة الجودة الشاملة‪ .‬حدد فيكنبام خطوة مهمة في تطوير إدارة الجودة عندما أقترح مفهوم‬
‫الضبط الشامل للجودة ‪ Total Quality Control‬والتي أشار إليها في كتابه الذي حمل عنوان "الضبط الشامل‬
‫للجودة" الذي صدر ألول مرة في ‪ 1951‬والذي أعيد طبعه في ‪ .1961‬وضح فيكنبام بأن الجودة ينبغي أن‬
‫تشمل كافة مراحل العملية الصناعية وأن عمليات الضبط ينبغي أن تبدأ بتحديد متطلبات جودة الزبون وتنتهي‬
‫عندما يستقر المنتوج بين يدي الزبون ويتحقق رضاه عنه‪ .‬يكمن أسلوب الضبط الشامل للجودة في تنسيق‬

‫‪21‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫الجهود بين العاملين‪ ،‬واآلالت‪ ،‬والمعلومات لتحقيق األهداف‪ .‬في هذا السياق‪ ،‬أكد فيكنبام على ما يعرف بـ‬
‫"هدف الصناعة التنافسي" أي إنتاج منتوج أو تقديم خدمة عند أدنى تكلفة إقتصادية من حيث التصميم‪،‬‬
‫واإلنتاج‪ ،‬والتسويق وإدامة الجودة مع تحقيق الرضا التام للزبون‪.‬‬
‫عرف فيكنبام الضبط الشامل للجودة على أنه »نظام فاعل يهدف إلى تكامل جهود مختلف‬
‫المجموعات في المنظمة من أجل تطوير الجودة‪ ،‬وإدامة الجودة ‪ ،‬وتحسين الجودة لتتمكن الشركة من‬
‫تسويق‪ ،‬وهندسة‪ ،‬وإنتاج‪ ،‬وتقديم خدمات ما بعد البيع عند مستويات إقتصادية جدا تحقق الرضا التام‬
‫للزبون»‪.‬‬
‫أعتمد فيكنبام مدخل النظم لتحقيق الجودة من خالل تعريفه لنظام الجودة على أنه »نظام متفق عليه‬
‫في عموم الشركة وهيكل عمل يسعى إلى تشغيل المصنع ككل‪ ،‬توثيق لإلجراءات اإلدارية والتقنية المتكاملة‬
‫بشكل فاعل‪ ،‬قيادة وتنسيق جهود العاملين‪ ،‬المكائن والمعلومات للشركة والمصنع بأفضل وأحسن الطرق‬
‫العملية لضمان رضا الزبون عن الجودة ومن أجل تحقيق مستوى إقتصادي للتكاليف»‪ .‬كما وضح فيكنبام‬
‫المفهوم األفقي للضبط الشامل للجودة الذي يخترق األقسام الوظيفية للمنظمة كما هو موضح في الشكل رقم‬
‫(‪.)5-1‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1-5‬المدى األفقي للضبط الشامل للجودة‬

‫اإلشراف على التصنيع‬

‫واإلختبار الوظيفي‬
‫وعمليات المصنع‬

‫التركيب وخدمات‬
‫هندسة التصنيع‬

‫الفحص اآللي‬

‫ما بعد البيع‬

‫المشتريات‬
‫التسويق‬

‫الهندسة‬

‫الشحن‬

‫الزبون‬ ‫الزبون‬

‫المسؤولية التنظيمية العمودية‬

‫‪22‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫يرى فيكنبام بأن جودة المنتوج والخدمة تتأثران بشكل مباشر بـتسع عوامل "‪ "M9‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬السوق ‪ :Market‬لمواجهة المنافسة المتزايدة‪ ،‬والطلبات المتنامية للزبائن‪ ،‬وفتح أسواق جديدة‪ ،‬ما‬
‫يظهر حاجة منظمة األعمال إلى المرونة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلدارة ‪ :Management‬ينبغي أن تتحمل اإلدارة العليا مسؤولية ضمان متطلبات قياس الجودة من‬
‫خالل تقديم خدمات ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪ -‬العاملين ‪ :Men‬يتطلب في العاملين زيادة خبرتهم التقنية وتنظيم حقول عمل جديدة لهم تضم‬
‫معارف متخصصة كقسم مسؤول عن جودة المنتوج‪ ،‬وهذا ما يتطلب التركيز على أنظمة تشغيل عديدة‪.‬‬

‫‪ -‬الدافعية ‪ :Motivation‬ضرورة تقديم الدعم اإليجابي وتحقيق الشعور باإلنجاز واإلنتماء لدى‬
‫األفراد لزيادة مساهمتهم ومشاركتهم‪ ،‬ويكون ذلك من خالل إستخدام البرامج التدريبية والتثقيفية لتحسين وسائل‬
‫اإلتصال وخلق الوعي بالجودة‪.‬‬

‫‪ -‬األموال ‪ :Money‬وهي التي تسمح باإلستثمارات الضخمة المطلوبة ألغراض المكننة واألتمتة‪،‬‬
‫وكذلك بتطبيق الطريقة التي تسهم في األرباح من خالل تخفيض تكاليف الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬المواد ‪ :Materials‬الحاجة إلستخدام مواد أو خليط من المواد وتصنيعها ضمن متطلبات عمليات‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬المكائن والمكننة ‪ :Machines & Machanization‬إن إستخدام مكائن ومعدات تصنيع معقدة يعتمد‬
‫بشكل كبير على جودة المواد الداخلة في عمليات التصنيع‪ .‬هذا ما يساعد في تخفيض التكاليف ورفع حجم‬
‫اإلنتاج الجيد‪.‬‬

‫‪ -‬أساليب معلوماتية معاصرة ‪ :Modern Information Methods‬ضرورة اإلستعانة بتكنولوجيا‬

‫الحاسب اآللي نتيجة تطور إستخدامه في جمع‪ ،‬وخزن‪ ،‬ومعالجة‪ ،‬وإسترجاع المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬اإلرتقاء بمتطلبات المنتوج ‪ :Mounting Production Requirements‬يساعد تقدم التصاميم‬

‫الهندسية على الضبط المحكم للعملية التصنيعية‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 4-4‬فيليب كروسبي ‪)1926 - ......( Philip Crosby‬‬

‫هو رئيس شركة "فيليب كروسبي" المتحدة‪ ،‬شركة إستشارية دولية إلدارة الجودة‪ ،‬وضع مفهوم "الجودة هي‬
‫الحرية "‪ "Quality is Free‬والجودة بال منازع "‪ ."Quality Without Tears‬عرف بتركيزه على القضايا المتعلقة‬
‫باألفراد العاملين والتغير في سلوك المدراء التنفيذيين‪ .‬وقد تأثرت اإلدارة الغربية بفلسفة كروسبي التي تقوم‬
‫على مفهوم "الخطأ الصفري"‪.‬‬

‫عرف كروسبي الجودة بأنها "المطابقة للمتطلبات والشعور بأن الجودة العالية ينتج عنها تخفيض في‬
‫التكاليف وزيادة في األرباح"‪ .‬حسب كروسبي‪ ،‬تنعكس اإلحتياجات التنظيمية لإلدارة الفاعلة للجودة في‬
‫"المسلمات األربعة للجودة" وفي العملية ذات األربعة عشرة خطوة بغرض تحسين الجودة‪ .‬وقد حدد كروسبي‬
‫المسلمات األربعة للجودة بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف الجودة‪ :‬عرف الجودة بأنها المطابقة للمتطلبات ليست الجودة (المزايا) ‪ Goodness‬أو‬
‫األناقة ‪ ،Elegance‬أو تعريفها بإستخدام لغة عامة تسهل الفهم وإيصال المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬نظام لتحقيق الجودة‪ :‬وذلك بإتباع نهج أداء العمل بالشكل الصحيح ومن المرة األولى‪ ،‬كما أن‬
‫النظام الذي يحقق الجودة هو الوقاية وليس التقويم‪.‬‬

‫‪ -‬معيار األداء‪ :‬ينبغي أن يكون معيار األداء هو الخطأ الصفري وليس اإلقتراب من الخطأ‬
‫الصفري‪ ،‬كما يمكن أن يكون مؤشر األداء هو كلفة الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬القياس‪ :‬أي أن قياس الجودة يتم من خالل التركيز على السعر الناجم عن عدم المطابقة وليس‬
‫األدلة السعرية‪.‬‬

‫باإلضافة إلى هذه المسلمات‪ ،‬طور كروسبي برنامجا لتحسين الجودة يضم أربعة عشرة خطوة وهي‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إلتزام اإلدارة‪ :‬أي تحديد إستراتيجيات إلدارة الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬فريق تحسين الجودة‪ :‬وذلك لوضع وإدارة ومراقبة برنامج تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة قياس الجودة‪ :‬وهي األنظمة التي تسمح بتقييم األهداف ووضع اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تقييم تكاليف الجودة‪ :‬وذلك من خالل تحديد أنظمة القياس الخاصة بها‪.‬‬

‫‪ -‬الوعي وإدراك الجودة‪ :‬ويتم ذلك على كل مستوى من مستويات إدارة الشركة بما يساهم في تحسين‬
‫سمعة الشركة‪.‬‬

‫‪ -‬إتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫‪ -‬وضع خطة لألخطاء الصفرية‪.‬‬

‫‪ -‬تدريب المشرفين من أجل ضمان مساهمتهم بأداء فعال في برامج تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬يوم للخطأ الصفري‪ :‬بهدف خلق الوعي بين العاملين بأن هناك تغيير‪.‬‬

‫‪ -‬وضع األهداف‪ :‬لتشجيع العاملين على إنجاز أهداف الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬إزالة أسباب الخطأ ‪ :‬من أجل منح األفراد العاملين وسيلة لإلتصال باإلدارة إلطالعها على‬
‫األوضاع التي جعلت من إلتزام العامل بالتعهد الذي قطعه مع اإلدارة للتحسين صعبا‪.‬‬

‫‪ -‬تقدير الجهود‪.‬‬

‫‪ -‬مجالس الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬كرر ذلك بإستمرار‪ Do it over again‬للتأكيد على أن برامج تحسين الجودة ال تنتهى أبدا‪.‬‬

‫عندما إقترح كروسبي فكرة األخطاء الصفرية كهدف من أهداف تحقيق الجودة كان القصد منها هو‬
‫تحسيس األفراد العاملين بأن تحقيق هذا الهدف طموح جدا وقد يصعب عليهم بلوغه‪ .‬وهنا يتساءل العمال‬
‫"ماذا لو لم يتحقق هدف الخطأ الصفري؟ ما هو الهدف البديل؟" الجواب طبعا هو مستوى الجودة المقبول‬
‫‪ Acceptable Quality Level‬ويرمز له ‪ AQL‬الذي يسمح فقط بنسبة معينة من الوحدات المعابة‪ .‬إال أن هذه‬
‫السماحات قد ال تتناسب مع برامج التحسين المستمر‪ ،‬كما أنها قد تكون غير ممكنة في بعض المنتجات أو‬
‫الخدمات‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 5-4‬كاورو إشيكاوا ‪)1915 - 1989( Kaoru Ishikawa‬‬

‫يعتبر البروفيسور كاورو إشيكاوا المرجع األول للجودة في اليابان والمساهم الرئيس في وضع النظرية اليابانية‬
‫إلدارة الجودة‪ .‬على الرغم من تأثره المعرفي بأفكار كال من ديمنغ وجوران‪ ،‬كان إلشيكاوا إسهاماته الخاصة‬
‫في مجال تطوير الجودة‪ .‬فهو المسؤول عن نشر مفاهيم حلقات ضبط الجودة ‪Quality Control Circles‬‬

‫التي هي عبارة عن مجموعات صغيرة من العاملين تنفذ الخطط وتحمل على عاتقها مسؤولية تغيير العملية‬
‫من أجل تحسين الجودة‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬أو بيئة العمل‪.‬‬

‫طور إشيكاوا مخطط السبب – األثر (‪ )Cause – Effect‬الذي عرف أيضا بمخطط عظمة السمكة‬
‫‪ Fish bone‬لحل المشكالت المتعلقة بالجودة‪ .‬تتمثل إحدى اإلهتمامات الرئيسية إلشيكاوا في جمع البيانات‬
‫المتعلقة بالجودة وإستخدامها من طرف العاملين ومشرفي الخط األول‪ .‬بهذا الصدد‪ ،‬أكد إشيكاوا أن اإلدارة‬
‫الفعالة للجودة تتم من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬وظيفة الجودة مسؤولية جميع األقسام‪.‬‬

‫‪ -‬تدريب العاملين على حل المشكالت من خالل تحليل البيانات واألساليب اإلحصائية‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين العملية من خالل تحليل المشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬جمع وتحليل البيانات المتعلقة بالجودة في جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة العاملين في حل مشكالت الجودة‪.‬‬

‫زيادة على ذلك‪ ،‬إقترح إشيكاوا مجموعة من األساليب لضبط الجودة تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬مخطط تدفق العملية ‪.Process Flow‬‬

‫‪ -‬مخطط عصا الحساب ‪( Tally‬قائمة الفحص ‪.)Check – Sheet‬‬
‫‪ -‬المخططات البيانية ‪.Histogram‬‬
‫‪ -‬تحليل باريتو ‪.Pareto‬‬
‫‪ -‬تحليل السبب‪-‬األثر ‪.Cause-Effect‬‬
‫‪ -‬مخططات التبعثر ‪.Scatter‬‬
‫‪ -‬مخططات الضبط ‪.Control‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫أعـطى إشيكاوا مفـهوم مواصفات الجودة الصحيحة والـبديلة " ‪True & Substitute Quality‬‬

‫‪ ،"Characteristics‬حيث أكد على أن مواصفات الجودة الصحيحة تتمثل بوجهة نظر المستهلك حول أداء‬
‫المنتوج‪ .‬أما مواصفات الجودة البديلة فتتمثل بوجهة نظر المنتج عن أداء المنتوج والتي يعبر عنها بمفردات‬
‫فنية‪ .‬ودرجة التوفيق بين مواصفات الجودة الصحيحة والبديلة هي التي تحدد رضا الزبون‪.‬‬

‫كما وضع إشيكاوا ثالثة خطوات كأسس في تخطيط الجودة وأساليب نشر وظيفة الجودة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -‬فهم مواصفات الجودة الصحيحة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد طرق قياس وإختبار مواصفات الجودة الصحيحة‪.‬‬
‫‪ -‬إكتشاف مواصفات الجودة البديلة‪ ،‬والفهم الصحيح للعالقة بين مواصفات الجودة الصحيحة‬
‫ومواصفات الجودة البديلة‪.‬‬

‫تضمن مفهوم إشيكاوا للضبط الشامل للجودة ‪ TQC‬ستة مبادئ أساسية هي‪:‬‬

‫‪ -‬الجودة أوال وليس األرباح قصيرة األجل أوال‪.‬‬

‫‪ -‬التوجه نحو الزبون – وليس التوجه نحو المنتج‪.‬‬

‫‪ -‬العملية التالية هي الزبون – تحطيم حواجز التعصب اإلقليمي‪.‬‬

‫‪ -‬إستخدام الوقائع والبيانات لتقديم العروض– إستخدام األساليب اإلحصائية‪.‬‬

‫‪ -‬إحترام اإلنسانية كفلسفة إدارية – المشاركة الكاملة لإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلدارة من خالل اإلعتماد المتبادل للوظائف‪.‬‬

‫‪ 6-4‬شيغيو شينغو‪Shigeo Shingo‬‬

‫حسب شينغو‪ ،‬فإن المستوى المثالي للمطابقة للمواصفات هو مستوى األخطاء الصفرية الحقيقية إذ تستدعي‬
‫فكرة األخطاء الصفرية أن تكون كل الوحدات المنتجة مطابقة للمواصفات‪ .‬كما أشار شينغو إلى أن إستخدام‬
‫أساليب ضبط الجودة اإلحصائية ال تقود بالضرورة إلى األخطاء الصفرية ألنها تقلل األخطاء وال تقضي‬
‫عليها‪ ،‬لذا إقترح نظاما جديدا عرف بـ ‪ Poka–Yoke‬أو نظام "تصحيح الخطأ" ألجل القضاء على األخطاء‬
‫كليا‪ .‬يبين الشكل رقم (‪ )1-6‬دورة شينغو إلدارة األخطاء والعيوب‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل رقم (‪ :)1-6‬دورة شينغو‬

‫فحص وتغذية‬
‫راجعة‬

‫اإلجراء‬

‫األخطاء أو‬
‫المسار الطويل‬
‫العيوب‬

‫اإلجراء‬

‫النتيجة‬
‫األخطاء‬
‫فحص وتغذية‬
‫والعيوب‬ ‫المسار الصغير‬
‫راجعة‬

‫يقوم نظام شينغو لضبط الجودة على أربعة مبادئ أساسية هي‪:‬‬

‫‪ -‬إستخدام فحص المصدر‪ :‬أي تطبيق أساليب الضبط في المراحل التي تظهر فيها العيوب عند‬
‫المصدر‪.‬‬

‫‪ -‬إستخدام فحص المصدر بنسبة ‪( % 100‬ليس بإستخدام فحص العينة)‪.‬‬

‫‪ -‬تقليل الوقت الالزم إلتخاذ اإلجراءات التصحيحية عند ظهور الحاالت غير الطبيعية‪.‬‬

‫‪ -‬تهيئة وسائل تصحيح الخطأ ‪ Poke–Yoke‬مثل الحساسات‪ ،‬والمراقبين وفقا لمتطلبات المنتوج‬
‫أو العملية‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‬

‫أثر إيجابيا على تطوير مفاهيم‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن إسهامات جديدة قدمها رواد آخرين كان لها ا‬
‫الجودة‪ .‬من بين هؤالء الرواد نذكر ‪ J.S.Leonanrd‬و ‪ W.E.Sasser‬حيث حددا عددا من العوامل تساعد في‬
‫تحسين الجودة منها دعم اإلدارة العليا للجودة‪ ،‬والمسؤولية الجماعية عن الجودة‪ ،‬ومشاركة العاملين في‬
‫تحسين الجودة‪.‬‬

‫كما أسهم كال من ‪ E. Adam‬و ‪ J. Hershouer‬و ‪ W. Rueh‬في تطوير نموذج شامل إلدارة الجودة‬
‫في كتابهم "اإلنتاجية والجودة"‪ ،‬حيث ركزوا في عمليات تحسين الجودة على كل من تدريب العاملين‪،‬‬
‫وتصميم المنتوج‪ ،‬واإلتصاالت الفعالة‪.‬‬

‫زيادة على ذلك‪ ،‬استطاع مؤسس ورئيس شركة ‪ Cambridge‬السيد ‪ Massakilmai‬وهي شركة‬
‫إستشارات دولية تقدم إستشارات للشركات الغربية واليابانية‪ ،‬في كتابه ‪ Kaizen‬أن يجمع فلسفات ونظريات‬
‫وأساليب إدارية يابانية مختلفة‪ .‬فقد ركز على إستخدام الطرق اإلحصائية لضبط الجودة‪ ،‬وعلى فلسفة‬
‫التصنيع اآلني )‪ .Just In Time (JIT‬كما ركز على حلقات الجودة‪ ،‬وعلى معاملة كل فرد في الشركة على‬
‫أنه زبون داخلي‪.‬‬

‫اتضح لنا من كل ما سبق األصول التاريخية لحركة الجودة الشاملة من خالل مختلف المراحل‬
‫التاريخية التي مرت بها مفاهيم الجودة‪ .‬فقد بدأت بمرحلة مسؤولية الحرفي عن ضبط الجودة إلى أن وصلت‬
‫لمرحلة الضبط الشامل للجودة ثم إلى مرحلة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬كما اتضح لنا أن إدارة الجودة الشاملة هي‬
‫نظام إداري وهذا وفقا لما جاء به العديد من المفكرين والرواد اإلقتصاديين في ميدان الجودة‪ ،‬أمثال إدوارد‬
‫ديمنغ وجوزيف جوران‪.‬‬

‫من خالل التعرض للتطور التاريخي لفكرة الشمولية في إدارة الجودة وجدنا أن العديد من العلماء‬
‫والمفكرين األمريكيين واليابانيين أجروا دراسات مطولة حول موضوع إدارة الجودة الشاملة كأمثال فيشر‬
‫وشيوارت وديمنغ وغيرهم‪ ،‬وهذا عبر فترات زمنية مختلفة‪ .‬وقد جاء كل باحث بمفاهيم جديدة إلدارة الجودة‬
‫من مبادئ وأسس وركائز وأساليب ضبط الجودة وتطبيق الجودة الشاملة في الشركات‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‬

‫يعتبر مدخل إدارة الجودة الشاملة من االتجاهات الحديثة في اإلدارة‪ ،‬حيث القت رواجا كبي ار لتطوير إدارة‬
‫المنظمات عمليا عن طريق بناء ثقافة عميقة للجودة بمعناها الشامل‪ .‬وأصبح ينظر إلى الجودة الشاملة على‬
‫أنها توليد وتطوير قاعدة من القيم والمعتقدات التي تجعل كل فرد في المنظمة يعلم أن الجودة في خدمة‬
‫الزبون‪ .‬كما أن الهدف األساسي للمنظمة هو تحقيق الجودة الشاملة عن طريق العمل الجماعي والتعامل مع‬
‫المشاكل‪ .‬لتحقيق هذا الهدف والحفاظ عليه يجب أن تشمل الجودة الشاملة كافة مراحل العملية اإلنتاجية‬
‫وجميع مستويات اإلدارة‪.‬‬

‫من خالل هذا الفصل‪ ،‬سنتمكن من معرفة ماهية إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وأسباب االهتمام بإدارة الجودة‬
‫والتركيز عليها‪ .‬كما سنتعرف على مبادئ‪ ،‬وأهداف‪ ،‬وأبعاد‪ ،‬ومعايير‪ ،‬وضمانات الجودة الشاملة‪ ،‬إلى جانب‬
‫مسؤولية الجودة‪ .‬في األخير‪ ،‬سنلقي نظرة على إدارة الجودة الشاملة من منظور إسالمي‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫تعتبر إدارة الجودة الشاملة من أكثر المفاهيم الفكرية والفلسفية الحديثة التي استحوذت على اهتمام المفكرين‬
‫والباحثين والمختصين الذين يعملون بشكل خاص على تطوير وتحسين األداء اإلنتاجي والخدمي‪ .‬في هذا‬
‫اإلطار‪ ،‬نشير إلى الدور المتميز الذي لعبته اإلدارة اليابانية في تطوير الجودة‪ ،‬خاصة في أوائل ثمانينيات‬
‫وتسعينيات القرن الماضي‪ ،‬حيث تمكنت من تقديم سلعا ذات جودة عالية بتكاليف منخفضة بفعل إستخدامها‬
‫ألسلوب إدارة الجودة الشاملة بشكل واسع في الميادين اإلنتاجية والخدمية‪ .‬لكن لإلشارة أستخدم مصطلح إدارة‬
‫الجودة الشاملة ألول مرة من قبل الطيران في البحرية األمريكية عام ‪ ،1985‬حيث استخدمت األسلوب‬
‫الياباني لإلدارة في تحسين الجودة والذي أثبت نجاحه على المدى الطويل‪.‬‬

‫‪ 1-1‬تعاريف إدارة الجودة الشاملة‬

‫على الرغم من أن اإلهتمام بفلسفة الجودة الشاملة بدأ منذ الخمسينات من القرن الماضي عندما وضع ديمنغ‬
‫أربعة عشر مبدأ لتطبيقها‪ ،‬إال أنه ال يوجد إتفاق على تعريف موحد لها نظ ار لتباين المفاهيم واألفكار وزاويا‬
‫النظر إليها من قبل الباحثين أو المهتمين‪ .‬إال أن هذا التباين في المفاهيم يكاد يكون متماثال في المضامين‪،‬‬
‫حيث يتمحور حول الهدف الذي تسعى المنظمة لتحقيقه والذي يتمثل بالزبون من خالل تفاعل كافة األطراف‬
‫الفاعلة في المنظمة‪.‬‬

‫عرف فيكن بام (‪ )Figen Baum, 1991‬إدارة الجودة الشاملة على أنها عملية التنسيق بين األنشطة‬
‫المختلفة لكل من العاملين والمكائن واألجهزة والمعلومات من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬من جهته‪ ،‬حدد‬
‫كول (‪ )Cole, 1991‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأنها نظام إداري يضع رضا العمال على رأس قائمة‬
‫األولويات بدال من التركيز على األرباح ذات األمد القصير‪ ،‬على اعتبار أن هذا اإلتجاه يحقق أرباحا على‬
‫المدى الطويل أكثر ثباتا وإستق ار ار مقارنة بالمدى القصير‪.‬‬

‫من زاوية أخرى‪ ،‬عرف جابلونسكي (‪ )Jablonski, 1991‬الجودة الشاملة على انه شكل تعاوني إلنجاز‬
‫األعمال باإلعتماد على الجهود المشتركة بين اإلدارة والعاملين بهدف تحسين الجودة وزيادة اإلنتاجية وبشكل‬
‫مستمر‪ .‬كما عرفها كراجوسكي (‪ )Krajewski et al, 2007‬وآخرون بأنها "فلسفة تركز على ثالث مبادئ من‬
‫أجل تحقيق مستويات أداء وجودة عالية للعملية"‪ .‬ترتبط هذه المبادئ بكل من رضا الزبون‪ ،‬ومشاركة‬
‫العاملين‪ ،‬والتحسن المستمر في األداء‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من جهة أخرى‪ ،‬عرفت إدارة الجودة الشاملة على أنها "عمل األشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة‪،‬‬
‫وفي الوقت الصحيح‪ ،‬وبأدنى تكلفة إقتصادية" (‪.)TQM : Simplified TQM Diagnostic Model, 1996‬‬
‫وفي هذا السياق‪ ،‬عرف سيبام (‪ )Saipem, 1997‬إدارة الجودة الشاملة على أنها "إستراتيجية علمية نظامية‬
‫مهيكلة لعموم المنظمة‪ ،‬تستخدم الوسائل اإلدارية المتاحة التي تكرسها المنظمة لتلبية رغبات الزبائن وتحقيق‬
‫رضاهم من خالل ما تقدمه من منتجات"‪ ،‬أو هي "إدارة األعمال التي تضع الجودة في لب أو جوهر‬
‫إهتماماتها"‪ .‬أما جونسون (‪ )Johnson, 1982‬في ارها بأنها "قواعد توجيهية تمثل أساسا إلستخدام الموارد‬
‫المختلفة والمتاحة إلحداث عملية التحسين المستمر في المنظمات‪.‬‬

‫أما قوتش ودفيس (‪ )Goetsch &Davis, 1997‬فقد عرفا إدارة الجودة الشاملة بأنها تتضمن أنشطة‬
‫التحسين المستمر بمشاركة جميع العاملين في المنظمة (المديرين والعاملين) من خالل تكامل الجهود‬
‫وبإتجاه تحسين األداء عند جميع المستويات‪ .‬يوجه األداء المحسن نحو إشباع األهداف الوظيفية في‬
‫الجودة‪ ،‬والتكلفة‪ ،‬والجدولة‪ ،‬ومتطلبات الرسالة‪ ،‬واإلستقرار‪ .‬كما تعمل إدارة الجودة الشاملة على تحقيق‬
‫التكامل بين األساليب اإلدارية الرئيسية‪ ،‬وجهود التحسين الحالية‪ ،‬واألساليب الفنية في ظل مدخل نظامي‬
‫يركز على التحسين المستمر للعملية‪ .‬تركز األنشطة في النهاية على إشباع حاجات الزبائن‪/‬المستفيدين‪.‬‬

‫من جهتها‪ ،‬عرفت منظمة التقييس العالمية (‪ )ISO 9004, 2004‬إدارة الجودة الشاملة بأنها عقيدة‬
‫أو عرف متأصل وشامل في أسلوب القيادة والتشغيل لمنظمة ما‪ .‬الهدف من ذلك هو التحسين المستمر في‬
‫األداء على المدى الطويل‪ ،‬من خالل التركيز على متطلبات وتوقعات الزبائن مع عدم إغفال متطلبات‬
‫المساهمين وجميع أصحاب المصالح اآلخرين‪.‬‬

‫قصد توضيح مضمون الجودة الشاملة‪ ،‬فصل كوهن وآخرون (‪ )Cohen et al, 1993‬بين مكوناتها‪،‬‬
‫حيث يرون بأن‪:‬‬

‫‪ -‬اإلدارة‪ :‬تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة كافة النشاطات المتعلقة بتطبيق الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الجودة‪ :‬الوفاء بمتطلبات الزبون بل وتجاوزها‪ ،‬وتالفي العيوب والنواقص منذ المراحل األولى للعملية‬
‫بما يرضي المستفيد‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬الشاملة‪ :‬بمعنى شمولية الجودة في كل مظهر من مظاهر العمل بدءا من التعرف على احتياجات‬
‫المستفيد وإنتهاء بمعرفة أن المستفيد راضيا عن المنتجات أو الخدمات المقدمة له‪ .‬وهذا يتم من خالل‬
‫الجودة في جميع نشاطات ووظائف المنظمة‪ ،‬كل المستويات اإلدارية‪ ،‬لتلبية كافة متطلبات الزبون‪.‬‬

‫على الرغم من عدم وجود إتفاق محدد بين الباحثين حول مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬يمكن القول‬
‫بأن مفهوم إدارة الجودة الشاملة يتضمن فلسفة لمنهج فكري متكامل يعتمد على رضا الزبائن كأهم األهداف‬
‫التي تسعى إليها المنظمة في األمد الطويل‪ .‬ويتم ذلك من خالل المسؤولية التضامنية بين اإلدارة والعاملين‬
‫على التحسينات المستمرة لجميع األنشطة وعلى مستوى المنظمة ككل‪.‬‬

‫وعليه‪ ،‬يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة هي مدخل إداري يتطلب إلتزام اإلدارة العليا‪ ،‬حيث يتم‬
‫التركيز على جودة األداء في جميع الجوانب والتخصصات المختلفة في المنظمة‪ .‬فهي عبارة عن نظام شامل‬
‫يتكون من تركيبة للفلسفة اإلدارية الشاملة مع مجموعة من األساليب واألدوات الالزمة لتطبيقها‪ .‬وتعتمد هذه‬
‫الفلسفة على المبادئ األساسية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التركيز على رضا الزبائن تجاه المنتجات التي تقوم بإنتاجها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إعتماد المشاركة الجماعية وفرق العمل في أداء المهام المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء التحسينات المستمرة على جميع أنشطة المنظمة‪.‬‬

‫كما تعتبر إدارة الجودة الشاملة المدخل الفكري والثقافي لتأمين جودة أعمال المنظمة في جميع‬
‫مراحله‪ ،‬بدءا بالمواصفات التي تقابل متطلبات الزبون مرو ار بالتصميم والتكنولوجيا وعمليات اإلنتاج‪ ،‬معتمدا‬
‫في ذلك على منهج تكامل األنشطة ومشاركة الجميع للوصول إلى التحسين والتطوير المستمر‪ .‬ويوضح‬
‫الشكل رقم (‪ )2-1‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة حسب األبعاد الثالثة المكونة لها‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)2-1‬أبعاد مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫الشاملة ‪Total‬‬ ‫الجودة ‪Quality‬‬ ‫إدارة ‪Management‬‬

‫كل المنظمة‬ ‫جودة المنتج‬ ‫تبدأ باإلدارة العليا وتنتهي‬
‫جميع أنشطة العاملين‬ ‫جودة المسؤولية‬
‫بجميع العاملين في‬
‫جميع العاملين‬ ‫جودة السعر‬
‫‪34‬‬ ‫المنظمة‬
‫جودة التسليم‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 2-1‬المفاهيم الخاطئة المرتبطة بمفهوم الجودة‬

‫لقد أفرزت التطبيقات الفعلية لمفهوم الجودة مجموعة من المفاهيم الخاطئة التي ال بد من اإلشارة إليها وهي‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬أن المنتجات الجيدة تكون تكلفتها المادية مرتفعة‪.‬‬

‫‪ ‬أن عملية تحقيق الجودة تكلف المنظمات أمواال باهظة‪.‬‬
‫‪ ‬توجد صعوبات عديدة تحول دون القياس الفعلي للجودة في المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬الوسيلة الوحيدة لتحقيق الجودة هي إستخدام أسلوب التفتيش فقط‪.‬‬
‫‪ ‬من الصعب على المنظمة القيام بعملية بناء الجودة في مرحلة التصميم ومرحلة العمليات اإلنتاجية‬
‫ألن هدفها األساسي في هذه المراحل هو الكم وليس النوع‪.‬‬
‫‪ ‬ألن الجودة مرتبطة بالربح فلماذا ستحتاج المنظمة لبناء نظم للجودة ما دام أن حجم مبيعاتها مرتفع‪.‬‬
‫‪ ‬الجودة تعني المواصفات الواجب توافرها في السلعة فقط‪.‬‬
‫‪ ‬الجودة موضوع خاص فقط بالعاملين في المجاالت اإلنتاجية والتصنيعية وليست خاصة بالعاملين‬
‫في مجال اإلدارة والتسويق والخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬الربط بين الحصول على شهادة اإليزو وإدارة الجودة الشاملة رغم أن إدارة الجودة الشاملة أكثر شموال‬
‫من اإليزو‪.‬‬

‫‪ 3-1‬أهمية إدارة الجودة الشاملة‬

‫للجودة الشاملة أهمية إستراتيجية كبيرة سواء على مستوى الزبائن أو على مستوى المنظمات على إختالف‬
‫أنشطتها‪ ،‬إذ أنها تمثل أحد أهم العوامل األساسية التي تحدد حجم الطلب على منتجات المنظمات‪ .‬ويمكن‬
‫توضيح هذه األهمية كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬سمعة الشركة ‪ :Company Reputation‬تستمد المنظمة شهرتها من مستوى جودة منتجاتها‪ ،‬ويتضح‬
‫ذلك من خالل العالقات التي تربط المنظمة مع المجهزين وخبرة العاملين ومهارتهم‪ ،‬ومحاولة تقديم منتجات‬
‫تلبي رغبات وحاجات زبائن المنظمة‪ .‬إذا كانت منتجات المنظمة ذات جودة منخفضة يمكن تحسينها من‬
‫خالل تطبيق نهج إدارة الجودة الشاملة لكي تحقق المنظمة الشهرة والسمعة الواسعة والتي تمكنها من التنافس‬
‫مع منظمات مماثلة في الصناعة أو القطاع الذي تنتمي إليه‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ب‪ -‬إنخفاض شكاوي المستهلكين‪ :‬لقد نتج عن إستخدام أسلوب إدارة الجودة الشاملة تقليص شكاوي‬
‫المستهلكين بشأن المنتجات المقدمة لهم‪ ،‬ما أنعكس بإنخفاض في التكاليف بشكل عام‪ ،‬حيث كانت الشركات‬
‫األوربية تدفع عن شكاوي المستهلكين ‪ % 14‬من إجمالي المبيعات في ‪ .1984‬وقد انخفضت هذه النسبة إلى‬
‫‪ %0,9‬في ‪ ،1988‬الشيء الذي ساعد الشركات األوروبية على توفير ما قيمته ‪ 1,9‬مليون دوالر أمريكي‪.‬‬

‫جـ‪ -‬التكاليف وحصة السوق ‪ :Costs and Market Share‬يسمح تنفيذ إدارة الجودة الشاملة لجميع‬
‫عمليات ومراحل اإلنتاج بإكتشاف األخطاء وتالفيها مستقبال‪ .‬هذا ما يجنب الشركات تحمل تكاليف إضافية‪،‬‬
‫كاالستفادة مثال من زمن اآلالت عن طريق تقليل الزمن العاطل عن اإلنتاج‪ ،‬وبالتالي تخفيض الكلفة وزيادة‬
‫ربح المنظمة‪ .‬ويترتب عن ذلك زيادة الحصة السوقية بشكل كبير‪.‬‬

‫د‪ -‬المسؤولية القانونية للجودة ‪ :Product Liability‬تزايد بإستمرار عدد المحاكم التي تتولى النظر‬
‫والحكم في قضايا شركات تقوم بتصميم منتجات أو تقديم خدمات غير جيدة في إنتاجها أو توزيعها‪ .‬لهذا فإن‬
‫كل شركة صناعية أو خدمية تكون مسؤولة قانونا عن كل ضرر يصيب الزبون من جراء إستخدامه لهذه‬
‫المنتجات‪.‬‬

‫د‪ -‬حماية المستهلك ‪ :Consumer Protection‬تطبق إدارة الجودة الشاملة في جميع أنشطة‬
‫المنظمة‪ ،‬فوضع مواصفات قياسية محددة يساهم في حماية المستهلك من الغش التجاري ويعزز الثقة في‬
‫منتجات المنظمة‪ .‬عندما يكون مستوى الجودة منخفضا يؤدي ذلك إلى إحجام المستهلك عن شراء منتجات‬
‫المنظمة‪ .‬ويترتب عن عدم رضا المستهلك فشل المنتوج الذي يقوم بشرائه من القيام بالوظيفة التي يتوقعها‬
‫المستهلك منه‪.‬‬

‫ه‪ -‬زيادة وفرات اإلنتاج واألرباح‪ :‬لقد حققت شركة ‪ IBM‬في الواليات المتحدة األمريكية العديد من الوفورات‬
‫والمنافع ذات األثر الفعال في تحقيق أهدافها من خالل إستخدام أسلوب إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ويمكن إيجاز‬
‫ما تحقق فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحسين وتطوير في اإلنتاجية بنسبة ‪ %30‬منذ ‪.1986‬‬

‫‪ -‬تخفيض الوقت الكلي في العمليات التصنيعية بنسبة ‪.%60‬‬
‫‪ -‬تخفيض المصروفات الرأسمالية المطلوبة في المبيعات بنسبة ‪.%75‬‬
‫‪ -‬تخفيض المصروفات التي أنفقت على التدريب إلى ‪.%05‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تم دفع ما قيمته ‪ 3,6‬مليون دوالر كجوائز للجودة أنفقت على ‪ %40‬من العاملين في الشركة‬
‫خالل ‪.1989‬‬

‫و‪ -‬المنافسة العالمية ‪ :Global Competition‬تؤثر التغيرات السياسية واالقتصادية في كيفية وتوقيت تبادل‬
‫المنتجات إلى درجة كبيرة في سوق تنافسي دولي‪ .‬في عصر المعلومات والعولمة تكتسي الجودة الشاملة‬
‫أهمية متميزة تسعى كل من المنظمة والمجتمع إلى تحقيقها بهدف التمكن من المنافسة عالميا والحصول على‬
‫موطئ قدم في األسواق الدولية‪ .‬فكلما ارتفعت جودة المنتجات المقدمة أدى ذلك إلى انخفاض التكلفة وارتفاع‬
‫الحصة السوقية للشركة ومن تم أرباحها‪ .‬ويبين الشكل رقم (‪ )1-6‬تأثير الجودة على الكلفة والحصة السوقية‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1-6‬تأثير الجودة على الكلفة والحصة السوقية‬

‫زيادة‬
‫اإلنتاجية‬
‫تخفيض‬
‫كلفة‬
‫اإلنتاج‬ ‫تقليل‬ ‫زيادة‬
‫العمل‬ ‫جودة‬
‫المعاد‬ ‫اإلنتاج‬

‫تقليل كلفة‬ ‫تقليل كلفة‬

‫خدمات ما‬ ‫مالءمة‬
‫بعد البيع‬ ‫المنتوج‬
‫زيادة‬
‫ربحية‬
‫تحسين الجودة يزيد الحصة السوقية لمبيعات الشركة‬
‫الشركة‬
‫زيادة‬
‫أسعار‬
‫المنتوج‬ ‫تحسين‬ ‫تحسين‬
‫سمعة‬ ‫أبعاد جودة‬
‫زيادة‬ ‫الشركة‬ ‫المنتوج‬
‫الحصة‬
‫السوقية‬

‫‪37‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2‬أسباب االهتمام بإدارة الجودة الشاملة‬

‫أصبحت إدارة الجودة الشاملة من أهم المفاهيم المطبقة بالمنظمات في أغلب بلدان العالم‪ ،‬ويرجع ذلك‬
‫باألساس إلى نجاح تجارب العديد من المنظمات خاصة باليابان والدول المتقدمة‪ .‬ومن أهم العوامل التي أدت‬
‫إلى اإلهتمام بالجودة الشاملة نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬زيادة حدة المنافسة بين الشركات وضرورة إنتاج أفضل السلع بأقل األسعار‪.‬‬
‫‪ ‬التنافس على الصعيد العالمي‪ ،‬حيث أدت العولمة إلى إنتقال التنافس من الصعيد المحلي إلى‬
‫الصعيد العالمي‪.‬‬
‫‪ ‬ازدياد اإلتجاه نحو الخوصصة‪.‬‬
‫‪ ‬تحول بعض الدول النامية إلى دول متطورة صناعيا‪ ،‬مثل دول جنوب شرق آسيا‪.‬‬
‫‪ ‬العجز المتواصل في الميزان التجاري لبعض الدول المتقدمة مما دفعها إلى وضع إستراتيجيات‬
‫لإلهتمام بالجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ -3‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬

‫على الرغم من تعدد وجهات نظر الباحثين حول عدد مبادئ إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬نجد أن معظمها تتفق‬
‫حول مضمونها العام‪ .‬ويمكن تلخيص أهم هذه المبادئ في جملة من العناصر‪.‬‬

‫‪ 1-3‬إلتزام اإلدارة العليا‬

‫إن الق اررات المتعلقة بالجودة تعتبر من الق اررات اإلستراتيجية‪ ،‬لذا فإن إلتزام اإلدارة العليا بدعم وتطوير‬
‫وتنشيط حركة القائمين على تحقيق الجودة الشاملة يعد من المهام األساسية التي تؤدي إلى نجاح تطبيق‬
‫الجودة الشاملة‪ .‬ويؤكد مارتن (‪ )Martin, 1993‬أن إلتزام اإلدارة العليا يتمثل بالجوانب التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تعزيز ثقافة الجودة‪.‬‬

‫‪ ‬تعزيز وتطوير إمكانيات الموظفين والعاملين في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬توفير رؤية إستراتيجية واضحة المعالم للشركة وأهدافها‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كما يجب على اإلدارة العليا ألية شركة اإللتزام بالتحسين المستمر‪ ،‬وهو ما يبدو جليا عبر كافة‬
‫مستوياتها‪ .‬العمال لن يقوموا بأعمالهم على أفضل وجه إال بوجود هذا اإللتزام من خالل توفير كافة الوسائل‬
‫واألنظمة الكفيلة بتحقيق ذلك‪.‬‬

‫‪ 2-3‬التركيز على الزبون‬

‫يجب على المؤسسات إدراج الزبون في عملية صنع القرارات‪ ،‬فهو يعتبر السبب في وجودها بمجال األعمال‪،‬‬
‫ومن دونه لن يكون هناك عمل إلنجازه وال حاجيات لتلبيتها‪ .‬يوجد نوعان من الزبائن‪ :‬الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫فالزبون الخارجي هو الذي يمنح الشركة أرباحا من خالل شراء منتجاتها أو االستفادة من خدماتها‪ .‬أما الزبون‬
‫الداخلي فيتمثل في العمال الذين يعملون بدورهم على إشباع رغبات الزبون الخارجي وكالهما مهم لنجاح‬
‫وبقاء الشركة‪.‬‬

‫‪ 3-3‬التحسين والتطوير المستمر‬

‫يشمل التحسين المستمر كال من التحسين اإلضافي والتحسين المعرفي واإلبداعي الجديد بوصفه جزءا من‬
‫العمليات اليومية لجميع وحدات العمل في المنظمة‪ .‬إن إدارة الجودة الشاملة ليست برنامجا تعرف بدايته‬
‫ونهايته‪ ،‬بل هي جهود للتحسين والتطوير بشكل مستمر دون توقف مهما بلغت كفاءة وفعالية األداء‪ .‬وعلى‬
‫اعتبار أن مستوى الجودة وتوقعات المستفيدين ليست ثابتة‪ ،‬لهذا يجب تطوير الجودة والعمل على تحسينها‬
‫بشكل مستمر وفق معلومات يتم جمعها وتحليلها بشكل دوري‪ .‬إن إدخال تحسينات مستمرة على كافة‬
‫مجاالت العمل من شأنه تمكين المنظمة من مواكبة التغيرات والتكيف معها‪.‬‬

‫‪ 4-3‬التعاون والمشاركة الجماعية‬

‫تعتمد إدارة الجودة الشاملة على التعاون في أداء األعمال‪ ،‬سواء في نفس المستوى اإلداري أو بين المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة‪ ،‬وهو ما يوفر معلومات للمستويات اإلدارية والوحدات التنظيمية بين بعضها البعض‪ .‬لعل‬
‫أسلوب حلقات الجودة في اليابان‪ ،‬الذي سنتعرض إليه الحقا‪ ،‬دليل على هذا النظام التعاوني‪ .‬وتتضمن‬
‫مجاالت التعاون ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تقليل اآلثار السلبية في نظام المكافآت وتقييم األداء‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬إحترام اآلخرين مع إعطائهم الثقة بعملهم واإلعتزاز به‪.‬‬

‫‪ 5-3‬الوقاية من األخطاء قبل وقوعها‬

‫يؤكد هذا المبدأ على جودة أداء العمليات والنتائج على حد سواء‪ ،‬ويعتبر كمؤشر لمنع حاالت عدم المطابقة‬
‫مع المواصفات‪ .‬يتطلب هذا المبدأ استخدام مقاييس مقبولة ألغراض القياس والتحليل المتمثلة في‪ :‬خرائط‬
‫الضبط‪ ،‬وتحليل باريتو‪ ،‬ومخططات السبب والنتيجة وغيرها‪ ،‬والتي سنتناولها في الجزء الخاص بأساليب‬
‫الرقابة على الجودة‪.‬‬

‫‪ 6-3‬اتخاذ الق اررات على أساس الحقائق‬

‫يعتبر مبدأ إتخاذ الق اررات على أساس الحقائق أحد المكونات األساسية التي تركز عليها إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫يتطلب تطبيق هذا المبدأ اإلعتماد على تقنيات وموارد تهيئة القنوات الالزمة لتمكين األفراد وإيصال ما‬
‫يمتلكونه من معلومات دقيقة وصحيحة إلى حيث يجب أن تصل‪ ،‬لإلستفادة منها في تحقيق الجودة‪.‬‬

‫‪ 7-3‬التغذية العكسية‬

‫يساعد هذا المبدأ في تجسيد المبادئ السابقة وبالتالي تحقيق النتائج المطلوبة‪ .‬في هذا المجال‪ ،‬تلعب‬
‫اإلتصاالت دو ار رئيسيا ألي نشاط داخل المؤسسة‪ .‬بهذا المعنى‪ ،‬يعتبر الحصول على التغذية العكسية في‬
‫الوقت المالئم من العوامل األساسية التي تساهم في زيادة فرص النجاح واإلبداع المؤسسي‪.‬‬

‫‪ -4‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‬

‫من الطبيعي أن تسعى كل مؤسسة إنتاجية إلى تحقيق وتوفير المنفعة للمستهلك‪ ،‬وال يتم ذلك إال بتحقيق‬
‫جودة مقبولة وحدود أدنى للتكاليف‪ .‬كما نجد لكل مؤسسة إنتاجية أهداف تصنعها والغرض منها هو الوصول‬
‫إلى تحقيق الجودة الشاملة‪.‬‬

‫إن تحديد األهداف هو األساس الذي تبنى عليه الخطط‪ .‬بطبيعة الحال‪ ،‬تختلف األهداف من مؤسسة‬
‫إنتاجية إلى أخرى حسب نوع وحجم إنتاجها‪ .‬وتتمثل هذه األهداف في‪:‬‬

‫‪ ‬التقليل من نسب األخطاء في المنتجات إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫‪ ‬العمل على رفع مستوى جودة المنتجات التي توزع في السوق‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬الحفاظ على درجة تطابق وتوافق المنتوج النهائي مع المواصفات المحددة‪.‬‬

‫‪ ‬العمل على توطيد العالقة بين العمالء والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض تكاليف اإلختبار إلى أدنى مستوى ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة وعي العاملين بأهمية الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬التقليل من عمليات المراقبة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير بيئة عمل تشجع على اإلبتكار وزيادة معدالت اإلنتاجية واألداء الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬إختصار الوقت والروتين في إنجاز األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير وتبسيط إجراءات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب العاملين على العمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق رضا وتوقعات المستفيدين‪.‬‬

‫‪ -5‬أبعاد الجودة‬

‫إن الجودة تعني أشياء كثيرة وتعبر عن وجهات نظر متباينة‪ ،‬لذلك فإنها تكون نسبية وليست مطلقة وغير‬
‫ملموسة‪ .‬وتعتبر الجودة حقيقة واضحة وقد تكون محددة المعالم لكنها بدون نهاية‪ .‬إن مجمل احتياجات‬
‫ورغبات الزبون ساهمت في تحديد معالم وأبعاد الجودة المطلوبة‪ .‬وقد حدد الباحث ديفيد كارفن‬
‫(‪ )Carvin, 1988‬ثمانية أبعاد تعبر عن الجودة ويمكن من خاللها ضبط جودة المنتوج أو الخدمة‪ .‬وتعتبر‬
‫هذه األبعاد نوعية وليست كمية‪ ،‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المعولية (الموثوقية) ‪ :Reliability‬وهي إحتمالية عمل المنتوج دون فشل خالل فترة زمنية محددة‬
‫ووفق المواصفات المحددة في التصميم األساسي للمنتوج‪ .‬وتعتبر المعولية البعد األساسي للجودة الذي يركز‬
‫عليه الزبون‪ ،‬خاصة بالنسبة للمنتجات المعمرة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬هل السيارة تعمل دائما في األوقات‬
‫الباردة‪ ،‬وهل إطارات السيارة تستخدم لفترة طويلة وهكذا‪.‬‬
‫ب‪ -‬مستوى األداء ‪ :Performance‬يتمثل هذا البعد في المواصفات التشغيلية للمنتوج‪ ،‬إضافة إلى‬
‫المواصفات األخرى التي يمكن قياسها‪ .‬و تختلف المواصفات حسب الرغبات واإلتجاهات الشخصية لكل فرد‪.‬‬
‫مثال‪ ،‬هل أن ألوان التلفزيون الملون واضحة؟‬

‫‪41‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫جـ‪ -‬التطابق (التوافق) ‪ :Conformance‬يعبر عن درجة قياس تطابق مواصفات المنتوج أو الخدمة مع‬
‫المواصفات المحددة في التصميم األساسي له‪ .‬ويعتبر البعض المطابقة بأنها التوافق مع المتطلبات‬
‫المسموح بها‪ ،‬حيث تعتبر الجودة عالية إذا ما تحقق ‪ %97‬أو أكثر من أن المنتوج ضمن الحدود‬
‫المسموح بها للتفاوت‪.‬‬

‫د‪ -‬الجمالية ‪ :Aesthetics‬يقصد بها المعايير الذوقية لألفراد حول المنتجات المتمثلة بالمظهر الخارجي‬
‫أو المذاق أو الرائحة أو الصوت أو التحسس‪ .‬وهي تشكل األساس في جذب الزبون نحو المنتوج السيما‬
‫السلع الكمالية والمالبس وغيرها‪.‬‬

‫ه‪ -‬قدرة الخدمة ‪ :Service Ability‬يقصد بها سرعة توفر خدمات الصيانة واإلصالح الالزمة إلعادة‬
‫المنتوج إلى العمل أو اإلستخدام بعد تعطله أو فشله‪ .‬وتقاس سرعة الخدمة بمدى توفر قطع الغيار‬
‫وخدمات ما بعد البيع وكفاءتها ومتوسط زمن الصيانة أو اإلصالح‪.‬‬

‫و‪ -‬العمر اإلفتراضي للمنتوج ‪ :Product Life‬يعبر عن عدد سنوات إستخدام المنتوج في الخدمة وفقا‬
‫للمواصفات التشغيلية قبل ضعف أدائه وفقدانه للخواص المطلوبة‪.‬‬
‫ز‪ -‬الخصائص الثانوية للمنتوج ‪ :Features‬تتمثل في الخصائص غير األساسية التي تضاف للمنتوج‬
‫حسب الرغبة أو طلب الزبون‪ .‬مثال‪ ،‬إضافة نظام تكييف الهواء إلى السيارة‪.‬‬
‫ي‪ -‬قدرة التحسس بالجودة ‪ :Preceived Quality‬تشمل صورة المنتوج المرسومة في تصور الزبون‪،‬‬
‫والمتولدة من خالل سمعة المنتوج ومحالت الدعاية واإلعالن أو االتجاهات السائدة عن المنتوج في‬
‫السوق‪ .‬مثال‪ ،‬تركت شركة فيلبس ‪ Philips‬انطباعا عن جودة منتجاتها لدى الزبائن‪.‬‬

‫أما بالنسبة للعالم جوران فقد قدم خمسة أبعاد أساسية للجودة في مجال مالءمة االستخدام‪ .‬وتتكون‬
‫هذه األبعاد من‪:‬‬

‫أ‪ -‬جودة التصميم‪ :‬أي الجودة في المواصفات والخصائص التي تم وضعها قبل بدء العملية اإلنتاجية‬
‫بحيث يراعى تحقيقها أثناء هذه العملية لتصل إلى أيدي المستهلكين على شكل سلع ذات مواصفات محددة‬
‫وفقا لرغبات الزبائن‪.‬‬
‫ب‪ -‬جودة مطابقة المواصفات‪ ،‬أي أن تكون السلع المنتجة مطابقة للمواصفات المحددة مسبقا‪.‬‬
‫جـ‪ -‬التوفر‪ ،‬أي أن تكون السلعة متاحة‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫جـ‪ -‬األمان في اإلستخدام‪ ،‬أي توفر األمان والسالمة عند استعمال المنتوج‪.‬‬
‫د‪ -‬األداء عند اإلستخدام‪ :‬أي أن تكون السلعة قادرة على تقديم الفائدة للعميل عند اإلستخدام‪.‬‬

‫‪ -6‬المعايير المحددة للجودة‬

‫يعتبر اإلرتقاء إلى مستوى معين من الجودة من أبرز األهداف التي تسعى المنظمة إلى بلوغها‪ ،‬وال يتم ذلك‬
‫إال من خالل مراعاة مجموعة من المعايير واإللتزام بتطبيقها‪ .‬فيما يلي نذكر أهم هذه المعايير‪:‬‬

‫أ‪ -‬الفهم الجيد لسلوك العميل‪ :‬يشير هذا العنصر إلى تفسير التصرفات الشرائية للزبون‪ ،‬من أجل إعداد‬
‫إستراتيجيات هادفة للجودة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الكفاءة في إختيار نوعية المادة‪ :‬تعتبر المادة األولية العنصر األهم في تحديد النوعية والكفيلة‬
‫بإستخراج منتوج نوعي خال من العيوب‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلبتعاد عن منطق الفردية داخل المنظمة‪ :‬هذا ألنه ال يتم األداء بشكل سليم ومرغوب فيه إال‬
‫بتضافر جميع الجهود‪ ،‬لتجنب الوقوع في الخسائر‪.‬‬
‫د‪ -‬إتباع أساليب فعالة في الرقابة على الجودة‪ :‬بغرض تخفيض نسبة المعيب والتكاليف إلى أدنى حد‪.‬‬
‫ه‪ -‬اإلهتمام بإحداث التطوير المستمر‪ :‬ألن سرعة التطور التكنولوجي تجعل من دورة حياة المنتوج‬
‫قصيرة بسبب سرعة التقادم‪ .‬لهذا يجب على المنظمة التركيز على اإلبداع والتجديد المستمر لضمان الجودة‪.‬‬

‫‪ -7‬العوامل المؤثرة في الجودة‬

‫تؤثر وتتحكم في الجودة العديد من العوامل نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬األفراد‪ :‬نتيجة تطور الصناعة وتوسع المصانع‪ ،‬زيادة الطلب على اليد العاملة حتى ولو كانت غير‬
‫مؤهلة‪ ،‬األمر الذي أدى إلى تعذر مراقبة العمال أثناء تأدية العمل‪ .‬ولتدارك هذا الضعف تم وضع أنماط‬
‫للجودة و معايير يلتزم بها العمال أثناء تأدية العمل ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التمويل‪ :‬نظ ار لزيادة تكاليف أعمال الصيانة‪ ،‬وتحسين أنماط الجودة باإلضافة إلى إنخفاض إيرادات‬
‫المؤسسات نتيجة حدة التنافس‪ ،‬أدى األمر إلى إختالل التوازن بين إستثمارات المؤسسة وعائداتها‪ .‬وهذا ما‬
‫اضطرها إلى تخفيض تكاليف الجودة لتغطية الخسائر‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫جـ‪ -‬اإلدارة‪ :‬في الماضي كانت مهمة الرقابة على الجودة مسندة إلى رئيس العمال وحده‪ .‬لكن في الوقت‬
‫الحالي أصبحت هذه المهمة موزعة على جماعات متخصصة‪ ،‬مما خلق صعوبة في تدارك األخطاء‬
‫وإصالحها‪ ،‬خاصة مع زيادة حجم المؤسسات‪.‬‬
‫د‪ -‬الموارد ‪ :‬يقصد بها المواد الداخلة في اإلنتاج‪ .‬هناك كثرة في المواد والخامات التي تصلح جميعها‬
‫لإلستخدام‪ ،‬إال أنها في الواقع ال تعطي إنتاج بمستوى الجودة المطلوب‪ .‬لهذا من الضروري إختيارها وفق‬
‫مالءمتها للجودة‪.‬‬
‫ه‪ -‬اآلالت والوسائل الصناعية‪ :‬تكتسي اآلالت والمعدات أهمية بالغة في تحديد جودة المنتجات‪ .‬لذلك‬
‫من الضروري اإلهتمام بصيانتها‪ ،‬وشراء أحدثها للحصول على منتجات بالمواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫و‪ -‬األعمال الهندسية‪ :‬ألن فرض الدقة على األعمال الهندسية أثناء العملية اإلنتاجية يؤمن تدارك‬
‫األخطاء قبل وقوعها‪ .‬بالتالي يمكن تصحيح األخطاء قبل بلوغها المراحل النهائية لإلنتاج‪ ،‬االمر الذي‬
‫يوفر تكاليف اإلصالح والتحسين‪.‬‬

‫‪ -8‬ضمانات الجودة الشاملة‬

‫يتطلب تحقيق الجودة المطلوبة توفر ضمانات من أهمها نجد ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬وضع برنامج فعال لقواعد ضبط الجودة‪ ،‬وذلك بناء على متطلبات السوق والمنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة متطلبات الزبائن وأذواقهم على إختالفها والعمل على تلبيتها‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة إمتثال العمال للمواصفات الموضوعة وتنفيذ برنامج الجودة الشاملة بالدقة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع خطة إنتاجية مدروسة من النواحي الفنية والتشغيلية‪ ،‬مع اإلهتمام بمعدات وآالت اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الجو المالئم والجهود الالزمة لتحقيق نظام الرقابة على الجودة‪ ،‬بغرض اإلكتشاف المبكر‬
‫للعيوب وإجراء التصحيحات المالئمة في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -9‬مسؤولية الجودة‬

‫تعتبر مسؤولية الجودة واسعة وموزعة على مجموعة من األقسام كل حسب مهمته‪ .‬تتمثل هذه األقسام حسب‬
‫مهامها ومسؤولياتها فيما يلي‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أ‪ -‬قسم التسويق‪ :‬يتكفل بالبحث عن أدق المعلومات الخاصة بمتطلبات الزبائن ورغباتهم‪ ،‬لوضع‬
‫المواصفات المطلوبة في اإلنتاج‪ ،‬وبالتالي تصميمه وفقا للجودة المطلوبة‪.‬‬
‫ب‪ -‬قسم التصميم‪ :‬بعد جمع المعلومات من قبل قسم التسويق تأتي مهمة قسم التصميم المتمثلة في‬
‫وضع التصميم المناسب بالجودة المناسبة إلرضاء الزبون‪.‬‬
‫جـ‪ -‬قسم المشتريات‪ :‬تقع على عاتقه مهمة الحصول على المواد األولية والمعدات ذات الدقة والجودة‬
‫المالئمة‪ ،‬لما لذلك من أثر على جودة المنتوج النهائي‪.‬‬
‫ج‪ -‬قسم هندسة التشغيل‪ :‬يتم على مستوى هذا القسم تطوير العمليات واإلجراءات التي تؤثر على جودة‬
‫المنتوج‪ ،‬من خالل تطوير العملية اإلنتاجية وتخطيط اإلنتاج وأنشطة الدعم‪.‬‬
‫د‪ -‬قسم التشغيل‪ :‬وهو المسؤول عن خلق منتوج بجودة معينة وليس فحصه فقط‪ .‬لذلك من الضروري‬
‫أن يكون العمال مطلعين على توقعات الجودة ومصادر اإلختالالت فيها‪ ،‬للبحث عن سبل معالجتها وإيجاد‬
‫الحلول لها‪.‬‬
‫ه‪ -‬قسم الفحص واالختبار‪ :‬تكمن مسؤوليته في فحص جودة المواد المشتراة والمصنعة‪ ،‬ووضع تقارير‬
‫بذلك‪ ،‬ثم عمل مقارنة بين المواصفات القائمة والمواصفات المطلوبة‪ .‬في هذا القسم‪ ،‬تتداخل أعمال أقسام‬
‫أخرى كقسم التشغيل الذي توكل إليه مهمة إنتاج منتوج الجودة وإجراء الفحص الخاص به‪ .‬كما تستدعي‬
‫مهمة قسم الفحص واالختبار توفير معدات قياس دقيقة‪ .‬هذا ما يبرز مهمة قسم هندسة التشغيل في تطوير‬
‫وتصميم هذه المعدات بالجودة والدقة المطلوبة‪.‬‬
‫و‪ -‬قسم التعبئة والشحن‪ :‬تتمثل مسؤوليته في الحفاظ على جودة المنتجات أثناء التعبئة والشحن‪.‬‬
‫ويتطلب هذا توفير كل الظروف المالئمة أثناء نقلها وتخزينها‪ ،‬ومراعاة طبيعة المنتوج وحمايته من التلف‬
‫والح اررة‪ ،‬والرطوبة‪ ،‬والصدمات وغيرها‪.‬‬
‫ز‪ -‬قسم خدمة المنتوج‪ :‬تكمن مسؤوليته في خدمة الصيانة واإلصالح وإستبدال القطع المعيبة إن وجدت‬
‫عند إقتنائها أو في فترة ضمانها‪ ،‬وذلك بأسرع وأدق طريقة ممكنة لكسب وإستعادة ثقة العميل‪ .‬نشير هنا إلى‬
‫وجود تعاون بين خدمة المنتوج والتسويق نظ ار لعملهما على تحديد ما يريده الزبون وبالجودة المطلوبة‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -10‬الجودة الشاملة في اإلدارة اإلسالمية‬

‫لقد دلت الكثير من اآليات الكريمة واألحاديث النبوية الشريفة والتطبيق العملي لإلدارة اإلسالمية على وجود‬
‫مبادئ أساسية إلدارة الجودة الشاملة‪ .‬وقد كان اهتمام اإلسالم وتعاليمه بالجودة من خالل ترسيخ المبادئ‬
‫التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬مبدأ الشورى‪ :‬دعا اإلسالم إلى اإللتزام بمبدأ الشورى من خالل التشاور مع األفراد إلتخاذ الق اررات‬
‫وحل المشكالت‪ .‬يظهر هذا من خالل قوله تعالى‪«:‬وشاورهم في األمر»(آل عمران‪-‬اآلية ‪ ،)159‬فالمشورة‬
‫هنا تساعد على الوصول إلى إتقان العمل وبالجودة المطلوبة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مبدأ التعاون‪ :‬أكد اإلسالم على التعاون في سبيل فعل الخير ونهى عن التفرقة المؤدية إلى الفشل‪.‬‬
‫قال تعالى‪« :‬وتعاونوا على البر والتقوى وال تعاونوا على اإلثم والعدوان»(المائدة‪-‬اآلية ‪ .)02‬فالعمل الجماعي‬
‫بروح الفريق هو من المتطلبات األساسية إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬مبدأ إتقان العمل واإلخالص فيه‪ :‬حث اإلسالم على إتقان العمل وضرورة تحقيق الجودة فيه وخلوه‬
‫من العيوب والسعي للتحسين الدائم‪ ،‬مع ضرورة أن يحب العامل عمله ويخلص فيه كامل اإلخالص‪.‬‬
‫يظهر هذا في قوله تعالى‪« :‬إنا ال نضيع أجرمن أحسن عمال»(الكهف‪-‬اآلية ‪ .)30‬وقال تعالى أيضا‬
‫«ولتسئلن عما كنتم تعملون»(النحل‪-‬اآلية ‪ .)92‬ويؤكد على إتقان األعمال حديث رسول هللا عليه‬
‫الصالة والسالم‪« :‬أن هللا يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه» (رواه الطبراني وصححه األلباني)‪.‬‬
‫ج‪ -‬الرقابة اإلسالمية‪ :‬سواء كانت خارجية أو ذاتية تؤدي إلى التأكد من مدى تنفيذ األهداف مقارنة مع‬
‫المعايير الموضوعة وفقا للمقاييس والضوابط الشرعية اإلسالمية‪ .‬كما أن الرقابة الذاتية لدى المسلم منبثقة من‬
‫قوة اإليمان واإللتزام بالشريعة‪ ،‬ما سيكون لها األثر األكبر بشعور المسلم بكامل المسؤولية تجاه أعماله في‬
‫الدنيا واآلخرة‪ .‬ويظهر هذا من خالل قوله تعالى‪« :‬كل نفس بما كسبت رهينة»(المدثر‪-‬اآلية ‪.)38‬‬

‫اتضح لنا في هذا الفصل أن إلدارة الجودة الشاملة مفاهيم تختلف وفقا لتعدد وجهات نظر الباحثين‬
‫والمختصين‪ .‬كما تبين أنها تركز جميعا على تقديم منتجات تلبي حاجات وأذواق الزبائن‪ .‬وللجودة الشاملة‬
‫أهمية إستراتيجية كبيرة على مستوى الزبائن أو على مستوى المنظمات على إختالف أنشطتها‪ .‬وهذا ألنها‬
‫تمثل أهم العوامل األساسية التي تحدد حجم الطلب على منتجات المنظمة‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من جهة أخرى‪ ،‬كشف لنا هذا الفصل أن إلدارة الجودة الشاملة مجموعة من المبادئ األساسية‪،‬‬
‫منها التزام اإلدارة العليا والتركيز على الزبون والتحسين المستمر وكلها تصب في طريق الجودة‪ .‬زيادة على‬
‫هذا‪ ،‬توضحت لنا أبعاد الجودة التي تختلف وفقا لدراسات المختصين والمفكرين أمثال كارفن وجوران‪ .‬لكن‬
‫رغم اختالفها‪ ،‬تركز أبعاد الجودة باألساس على تلبية إحتياجات ورغبات الزبائن‪.‬‬

‫تبين لنا في هذا الفصل كذلك أن إدارة الجودة الشاملة تستلزم وجود مجموعة من الضمانات البالغة‬
‫األهمية حتى يمكن لها أن تتحقق‪ .‬من بين هذه الضمانات وضع برنامج فعال لقواعد ضبط الجودة‪ ،‬وتوفير‬
‫الجو المالئم‪ ،‬والجهود الالزمة لتحقيق نظام الرقابة على الجودة‪ .‬كما استعرض هذا الفصل مختلف األقسام‬
‫الموجودة بالمنظمة والمسؤولة عن تحقيق الجودة‪.‬‬

‫في األخير‪ ،‬سلط هذا الفصل الضوء على منظور اإلدارة اإلسالمية للجودة الشاملة من خالل‬
‫اإلستشهاد بآيات قرآنية وأحاديث نبوية التي تدل في مجملها على ضرورة وأهمية تطبيق المبادئ اإلسالمية‪.‬‬
‫والواضح أن هذه األخيرة تحث على جودة األعمال في كل نواحي الحياة‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‬

‫يعتبر نظام إدارة الجودة األداة الفعالة لتحقيق هدف جودة المنتجات‪ ،‬على اعتبار أنه يقوم على مطابقة‬
‫المواصفات الموضوعة في التصميم الهندسي للمنتجات‪ .‬كما أنه يساعد في مراقبة اإلنحرافات التي تحصل‬
‫أثناء التنفيذ والتأكد من عدم تجاوزها الحدود المسموح بها‪ .‬تبرز األهمية اإلستثنائية لنظام ضبط الجودة في‬
‫الشركات الصناعية‪ ،‬حيث أن مستوى جودة المنتوج يقرر نجاح أو فشل نظام ضبط الجودة ‪Quality Control‬‬

‫‪ System‬في أي منظمة‪ .‬لهذا فإن المحافظة على اإلنتاج بمستوى الجودة المطلوب‪ ،‬يتطلب ضرورة اإلهتمام‬
‫بنظام إدارة وضبط الجودة من قبل جميع المنظمات‪ .‬في هذا الفصل سنسلط الضوء على نظام إدارة الجودة‪،‬‬
‫حيث سنبين إدارة الجودة كنظام متكامل‪.‬كما سنتعرض إلى وظائف إدارة الجودة مع تبيان اإلتجاهات الحديثة‬
‫في إدارة الجودة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -1‬إدارة الجودة كنظام متكامل‬

‫ساهمت نظرية النظام ‪ System Theory‬في اإلجابة على العديد من األسئلة التنظيمية التي لم تجد إجابات‬
‫في النظريات التقليدية والسلوكية‪ ،‬سواء تلك المتعلقة بأجزاء المنظمة األساسية‪ ،‬أو بطبيعة العالقات بين تلك‬
‫األجزاء‪ ،‬أو بالعمليات األساسية التي تربط تلك األجزاء‪ .‬لهذا أصبح من السهل تحليل طبيعة التنظيم‬
‫والتوصل إلى التفسير الصحيح له في ظل هذه النظرية‪ .‬كما أصبح أسلوب التحليل وفقا لألنظمة المفتوحة‬
‫من أكثر األساليب إنتشا ار في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫‪ 1-1‬فكرة النظام المفتوح في اإلدارة‬

‫يعرف النظام بشكل عام على أنه الكيان المنظم أو المركب الذي يجمع بين أشياء شتى وأجزاء تؤلف في‬
‫مجموعها تركيبا كليا موحدا‪ .‬كما عرف النظام بأنه مجموعة من األشياء المترابطة بعالقات ولها خصائص‪.‬‬
‫لهذا فإن النظام هو عبارة عن مجموعة من األجزاء والمكونات التي تربطها عالقات متبادلة والتي تشكل في‬
‫مجموعها كل متكامل‪ .‬ويمكن توضيح نوعين من األنظمة‪:‬‬

‫أ‪ -‬النظام المغلق‪ :‬تعتمد المنظمة فيه على البيئة الداخلية فقط دون التفاعل مع البيئة الخارجية‪ ،‬حيث‬
‫يتجاهل اعتباراتها والتغييرات األساسية التي تط أر عليها‪.‬‬
‫ب‪ -‬النظام المفتوح‪ :‬تعتمد المنظمة فيه على التفاعل مع بيئتها الخارجية مع إعطاء األهمية الالزمة‬
‫للتغيرات األساسية التي تط أر على هذه البيئة التي تعيش فيها‪.‬‬

‫في النظام المفتوح‪ ،‬تعتبر المنظمة نظاما إجتماعيا مفتوحا ‪ Open Social System‬يتركب من هيكل‬
‫متداخل من العالقات المتبادلة بين أعضائه وبينه وبين عناصر البيئة المحيطة‪ ،‬حيث تؤثر المنظمة بالبيئة‬
‫وتتأثر بها‪ .‬يوضح الشكل رقم (‪)3-1‬مجموعة من المالمح الرئيسية التي يتميز بها النظام المفتوح‪.‬‬

‫‪ 1-1-1‬المدخالت ‪Inputs‬‬

‫تتوفر للمنظمة المتطلبات الالزمة لإلنتاج من أفراد وعاملين وإداريين‪ ،‬وكذلك اآلالت والمواد الالزمة للقيام‬
‫بالعملية اإلنتاجية واألساليب الفنية الالزمة‪ .‬تتكون المدخالت من‪:‬‬

‫أ‪ -‬مدخالت بشرية‪ :‬تتمثل في األفراد وما يرتبط بهم من قيم واتجاهات وعالقات إنسانية‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدخالت مادية‪ :‬تشمل رأس المال‪ ،‬واآلالت والمعدات‪ ،‬والمواد‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫جـ‪ -‬مدخالت معنوية‪ :‬تتضمن األهداف‪ ،‬والسياسات‪ ،‬والمعلومات عن المجتمع وتكوينه والفرص المتاحة‪،‬‬
‫والقيود المفروضة‪.‬‬
‫د‪ -‬مدخالت تكنولوجية‪ :‬وهي أساليب وتقنيات اإلنتاج المتاحة للمنظمة‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-1‬فكرة النظام المفتوح في اإلدارة‬

‫البيئة الخارجية‬

‫البيئة الداخلية‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫المعلومات المرتدة (التغذية العكسية)‬

‫البيئة الخارجية‬

‫‪ 2-1-1‬العمليات واألنشطة ‪Activities‬‬

‫هي العمليات التي تجري داخل المنظمة لتحويل المدخالت إلى مخرجات على شكل سلع وخدمات نهائية‬
‫للمستهلكين‪ .‬من هذه العمليات نذكر‪:‬‬

‫‪ -‬عمليات اإلتصال الرسمية وغير الرسمية‪.‬‬

‫‪ -‬عمليات البحث والدراسة والتقصي عن المعلومات وتحليل المواقف والمتغيرات‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات القيادة واإلشراف ومحاوالت فرض السلطة والتأثير على سلوك التابعين‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات اإلختيار والمفاضلة بين البدائل إلتخاذ الق اررات وحل المشاكل‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات التحفيز لألفراد والجماعات لتحقيق األهداف المشتركة‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬عمليات الرقابة لضمان توجه جهود األفراد نحو تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ -‬عمليات تقييم المنجزات التنظيمية ومدى ما حققته ضمن ما خطط لها من وقت وجهد‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات التصحيح والتطوير والتحديث لضمان وحدة الحركة وسالمة التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات تجميع الموارد وإستغالل أمثل للفائض‪.‬‬

‫‪ 3-1-1‬المخرجات ‪Outputs‬‬

‫هي إسهامات المنظمة للبيئة الخارجية (المجتمع المحيط) والمتمثلة في السلع والخدمات واإلنتاج المعنوي‬
‫بأشكاله المختلفة‪.‬‬

‫‪ 4-1-1‬البيئة ‪Environment‬‬

‫هي المصدر األساسي للمنظمة للحصول على مواردها األساسية سواء البشرية منها أو المادية‪ .‬كما أنها‬
‫الجهة التي تصب فيها المنظمات مخرجاتها من السلع والخدمات‪ .‬أي توجد عالقة تفاعلية بين المنظمة‬
‫والبيئة التي تعيش فيها‪ ،‬حيث تؤثر إحداهما في األخرى‪.‬‬

‫‪ 5-1-1‬التغذية العكسية ‪Feedback‬‬

‫تعتبر المعلومات المرتدة من البيئة الخارجية عن مخرجات المنظمة وسيلة للتعرف عن رضا الزبائن عن‬
‫السلع والخدمات المقدمة لهم من طرف المنظمة‪ .‬وتجري عملية التعديل على مدخالت المنظمة وعملياتها في‬
‫ضوء هذه المعلومات المسترجعة‪.‬‬

‫‪ 2-1‬إدارة الجودة ‪Quality Management‬‬

‫تعرف إدارة الجودة بأنها جميع أنشطة وظيفة اإلدارة الشاملة للجودة التي تحدد سياسة الجودة واألهداف‬
‫والمسؤوليات وتطبيقها بوسائل مختلفة‪ .‬وتشمل هذه األخيرة تخطيط الجودة‪ ،‬ومراقبة الجودة‪ ،‬وتأكيد الجودة‪،‬‬
‫وتحسين الجودة ضمن نظام الجودة‪ .‬يتركب نظام الجودة من مجموعة من العناصر نوردها كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬اإلدارة الشاملة للجودة ‪ :TQM‬تتحقق اإلدارة الشاملة للجودة بفعل تركيز المنظمة بجميع‬
‫أعضائها على الجودة لتحقيق رضا العمالء من خالل تحقيق جميع األهداف اإلدارية والعملياتية بكل كفاءة‬
‫وفعالية‪ ،‬األمر الذي يسهم في تحقيق متطلبات المجتمع الذي تعيش فيه‪ .‬وهذا ال يكون إال من خالل وجود‬

‫‪4‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫قيادة قوية وكفؤة تؤمن بهذه الفلسفة وتعمل على ترسيخها ضمن الثقافة التنظيمية للمنظمة من خالل تدريب‬
‫أفراد المنظمة على متطلباتها‪.‬‬

‫ب‪ -‬سياسة الجودة ‪:Quality Policy‬‬

‫تضم سياسة الجودة مجموعة من األهداف والتوجيهات التي ترسمها المنظمة الخاصة بالجودة بناء على‬
‫توجهات اإلدارة العليا‪ .‬وتشكل سياسة الجودة أحد العناصر األساسية للخطة التنظيمية التي تضعها اإلدارة‬
‫العليا للمنظمة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬تخطيط الجودة ‪:Quality Planing‬‬

‫يشمل تخطيط الجودة األنشطة الرئيسية التي تحدد أهداف ومتطلبات الجودة من خالل تمييز خصائص‬
‫الجودة وتصنيفها ووزنها‪ ،‬إلى جانب تحديد أغراض ومتطلبات الجودة‪ .‬كما يدخل ضمن تخطيط الجودة‬
‫التخطيط اإلداري والتشغيلي الذي يشمل التحضيرات لتطبيق نظام الجودة‪ ،‬وتنظيمه‪ ،‬وجدولته‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫تحضير خطط الجودة ووضع الشروط الخاصة بتحسين الجودة‪.‬‬

‫د‪ -‬مراقبة الجودة ‪:Quality Control‬‬

‫تتم مراقبة الجودة من خالل تطبيق مجموعة من األنشطة واألساليب تهدف إلى مراقبة العمليات والحد من‬
‫اإلنحرافات في جميع مراحلها‪ .‬وتهدف هذه العملية الوصول إلى الكفاءة والفعالية في األداء واإلنتاج‪.‬‬

‫ه‪ -‬تأكيد الجودة ‪:Quality Assurance‬‬

‫تقوم تأكيد الجودة على مجموعة من األنشطة المخططة والهادفة إلى إعطاء الثقة الكافية بأن المنظمة ستحقق‬
‫متطلبات الجودة‪ .‬وتسمح تأكيد الجودة بإعطاء ثقة كبيرة لإلدارة ناهيك عن ثقة العمالء الذين يتعاملون مع‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫و‪ -‬تحسين الجودة ‪:Quality Improvement‬‬

‫لتحسين الجودة يجب القيام بمجموعة من التدابير لزيادة فعالية وكفاءة األنشطة والعمليات ألجل الحصول‬
‫على فوائد وقيم مضافة خاصة بالجودة‪ ،‬وهذا لكل من الزبائن والمنظمة على حد سواء‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بالعالقة مع ما تم عرضه أعاله‪ ،‬يوضح الشكل رقم (‪ )3-2‬تطبيق فكرة النظام المفتوح على إدارة‬
‫الجودة في المنظمات‪ .‬يتبين من الشكل أن إدارة الجودة كنظام تتكون من‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-2‬إدارة الجودة كنظام مفتوح‬

‫البيئة الخارجية‬

‫المخرجات الخاصة بنظام الجودة‬
‫‪ -‬السلع والخدمات المنتجة‬
‫(المخرجات النهائية)‪.‬‬
‫قياس الجودة‬
‫وأسلوب الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬هل طبقت المعايير‬
‫والخصائص المحددة؟‬
‫‪ -‬هل حققت رضا العمالء؟‬
‫‪ -‬تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تالفي العيوب واألخطاء إن‬
‫وجدت‪.‬‬
‫العمليات واألنشطة الخاصة بنظام‬
‫الجودة‬
‫‪ -‬العمليات اإلدارية من تخطيط‬
‫وتنظيم وتوجيه ورقابة‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق معايير ومواصفات‬
‫الجودة على عمليات التصنيع‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على عملية التصنيع‬
‫واإلنتاج في ضوء المعايير‬
‫الموضوعة لنظام الجودة‬
‫(الرقابة على العملية)‪.‬‬
‫‪ -‬تأكيد الجودة‪.‬‬
‫مدخالت نظام الجودة‬
‫‪ -‬سياسة الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم وبناء الجودة‪.‬‬
‫مسح رغبات‬
‫العمالء في السوق‬
‫‪ -‬تمييز خصائص الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تصنيف خصائص الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط اإلداري والتشغيلي‪.‬‬
‫‪ -‬جدولة نظام الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تحضير خطط الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬متطلبات الجودة من آالت‪،‬‬
‫وأساليب فنية‪ ،‬وموارد بشرية‪،‬‬
‫ومواد خام ‪ ...‬بخصائص‬
‫ومواصفات معينة‪.‬‬

‫عكسية‬ ‫تغذية‬

‫البيئة الخارجية‬

‫أ‪ -‬المدخالت‪ :‬تتضمن خصائص ومواصفات الجودة المطلوب تحقيقها في ضوء سياسة الجودة التي تتبعها‬
‫المنظمة وفي ضوء عمليات المسح التي تتم على رغبات العمالء في السوق‪ .‬يستدعي هذا تصنيف‬
‫الخصائص والمواصفات وجدولتها‪ ،‬وإعداد الخطط العملية الالزمة لتنفيذها‪ ،‬وتحديد المتطلبات الرئيسية‬
‫لتحقيقها من اآلالت واألساليب التقنية المستخدمة في اإلنتاج‪ ،‬والموارد البشرية ومواصفاتها ومؤهالتها‪ ،‬والمواد‬
‫الخام‪ ،‬وغيرها من المتطلبات المختلفة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ -‬العمليات‪ :‬تتم من خالل تطبيق خطة الجودة السابقة على عملية التصنيع واإلنتاج في ضوء المواصفات‬
‫والمعايير والخصائص المحددة‪ .‬تكون الرقابة هنا مستمرة على كل مرحلة من مراحل اإلنتاج حتى يتم‬
‫إكتشاف األخطاء أول بأول‪.‬‬

‫ج‪ -‬المخرجات‪ :‬هي السلع والخدمات النهائية المنتجة من قبل المؤسسة في ضوء خطة الجودة والعمليات‬
‫التي يتم إجراؤها‪ .‬هنا يجب التأكد مما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬هل طابقت هذه السلع والخدمات مواصفات الجودة المحددة وبالشكل الذي يرغبه الزبائن؟‬
‫‪ -‬إذا كانت اإلجابة (ال) فال بد من معرفة نقاط الضعف والثغرات الموجودة والعمل على تجنبها‪.‬‬
‫‪ -‬أما إذا كانت اإلجابة (نعم) ال بد من وضع الخطط الالزمة لتعزيز نقاط القوة في هذه السلع والخدمات‬
‫المقدمة من خالل وضع خطط وبرامج للتحسين المستمر لنظام الجودة الخاص بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إستخدام األساليب اإلحصائية المناسبة للرقابة على جودة السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬إحداث التغييرات المناسبة في مدخالت نظام الجودة أو في العمليات بناء على النتائج السابقة‪.‬‬

‫‪ 3-1‬ضبط الجودة‬

‫تستلزم عملية ضبط الجودة تطبيق مجموعة من الخطوات المحددة مسبقا والتي تهدف إلى التأكد من أن‬
‫اإلنتاج المحقق يتطابق مع المواصفات والخصائص األساسية الموضوعة للمنتوج‪ .‬والهدف من ضبط الجودة‬
‫هو التأكد من أن اإلنحرافات في التنفيذ لن تتجاوز الحدود المسموح بها‪ .‬ألجل تحقيق هذا الهدف يتطلب ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬توفر خطة محددة مسبقا بناء على إجراءات تم التخطيط لها مسبقا‪ .‬كما يجب إتباعها بشكل مستمر‬
‫إلنتاج المنتجات التي يراد التأكد من جودتها‪ .‬هذا ألن إختالف إجراءات الفحص من وحدة منتجة إلى أخرى‬
‫قد يؤدي إلى نتائج متغيرة في الحكم على جودة المنتوج‪ .‬تشمل هذه اإلجراءات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إختبار يشمل الوحدات من اإلنتاج التي يراد التأكد من جودتها‪.‬‬
‫‪ -‬فحص ‪ Inspection‬النظام اإلنتاجي لتحديد أسباب عدم المطابقة‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح ‪ Correction‬أو منع ‪ Preventing‬حدوث األخطاء وذلك بهدف الحفاظ على مستوى الجودة‬
‫المطلوب والمحدد مسبقا‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ -‬ضبط الجودة هي التأكد من مطابقة المنتج للمواصفات الموضوعة وليس إنتاج منتوج ذي جودة‬
‫عالية‪ ،‬بل اإلنتاج وفق الجودة المحددة حتى وإن كان مستوى الجودة المرغوب فيه مرتفعا أو منخفضا‪.‬‬
‫فالوظيفة األساسية لضبط الجودة هي التأكد من المطابقة للمواصفات الفنية الموضوعة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬تهتم ضبط الجودة كذلك بضبط جودة المدخالت من المواد األولية أو األجزاء المكونة للمنتوج التي‬
‫يتم ش ارؤها‪ .‬كما تهتم بضبط جودة العملية من خالل اإلعتماد بشكل أساسي على معايير‪ ،‬وقياسات‬
‫وإجراءات تصحيح عمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫د‪ -‬على الرغم من وجود نظام لضبط الجودة إال أنه ال يوجد تأكد تام من عدم وصول وحدات معيبة‬
‫للزبون بسبب وجود إحتمال خطأ في عملية القياس نتيجة اإلعتماد على نظام العينات‪.‬‬
‫ه‪ -‬تفترض وظيفة ضبط الجودة وجود مواصفات محددة للتعبير عن مستوى الجودة‪ .‬ويقصد‬
‫بالمواصفات ‪ Specifications‬مجموعة من المعايير والخصائص واألبعاد التي ينبغي توفرها في المنتجات‬
‫لكي تكون على مستوى من الجودة واألداء وبما يحقق متطلبات المنتج والزبون على حد سواء‪ .‬وتعتبر‬
‫المواصفة التقنية ‪ Technical Specification‬وثيقة فنية يتم وضعها وفق األسس العلمية والعملية‪ ،‬وتعد‬
‫من قبل منظمات متخصصة بالمواصفات والتقييس وضبط الجودة‪.‬‬

‫تشمل المواصفات القياسية أنواعا متعددة حسب نوع الصناعة وطبيعة المنتوج ونظم اإلنتاج‪ ،‬إلى‬
‫جانب متطلبات المنتوج والزبون‪ .‬يمكن التمييز بين ثالثة أنواع من المواصفات شائعة اإلستخدام في جميع‬
‫الشركات الصناعية تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬مواصفات أساسية ‪ :Basic Specifications‬هي معايير عامة ومطلقة تصلح في معظم الصناعات‬
‫وعلى إختالف بيئتها الصناعية‪ .‬من أمثلتها نجد النظام المتري الذي يستخدم في جميع شركات أعمال‬
‫الهندسة المدنية‪.‬‬
‫‪ -‬مواصفات األمان ‪ :Safety Specifications‬تهدف إلى الحماية من األخطار التي قد تتعرض لها‬
‫الشركات أو األفراد‪ .‬هذا ما تقوم به وحدات األمن الصناعي أو السالمة المهنية في الشركات الصناعية‬
‫على إختالف أنواعها وأنشطتها‪ ،‬إلى جانب شركات تقديم الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬مواصفات المنتجات ‪ :Products Specifications‬تحدد هذه المواصفات اإلشتراكات الواجب توفرها في‬
‫المنتجات لكي تكون مالئمة لإلستخدام ومنها طريقة اإلنتاج‪ ،‬والتعبئة‪ ،‬والتغليف‪ ،‬والشحن‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يعتبر توفر المواصفات القياسية على إختالفها عنص ار مهما في عملية ضبط الجودة لضمان توكيد‬
‫الجودة وحسن أداء المنتوج‪ .‬ويتم ذلك من خالل إختيار أفضل المواد األولية‪ ،‬وأفضل العمليات اإلنتاجية‪،‬‬
‫وأفضل بيئة عمل بما يحقق حاجات الزبون‪.‬‬

‫لكي تتحقق عملية ضبط الجودة بكفاءة وفعالية‪ ،‬ينبغي توفر مجموعة من اإلجراءات أو الخطوات‬
‫الجوهرية‪:‬‬

‫أ‪ -‬وضع االمقاييس أو المعايير ‪ :Setting Standards‬يتطلب تحديد المقاييس المطلوبة لكلف الجودة‪،‬‬
‫وجودة األداء‪ ،‬وجودة األمان‪ ،‬وجودة المعولية‪ ،‬وجودة إنتاج المنتوج‪.‬‬
‫ب‪ -‬مطابقة األداء ‪ :Apprising Conformance‬مقارنة األداء الفعلي ومطابقة عمليات تصنيع المنتوج‬
‫أو تقديم الخدمة مع المعايير الموضوعة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬القيام باألعمال التصحيحية ‪ :Acting When Necessary‬القيام بتصحيح أو معالجة المشاكل‬
‫أو اإلنحرافات التي تحدث في التنفيذ سواء ما يتعلق بأنشطة التسويق‪ ،‬أو التصميم‪ ،‬أو اإلنتاج‪،‬‬
‫أو الصيانة التي تؤثر على رضا الزبون‪.‬‬
‫د‪ -‬التخطيط للتحسينات ‪ :Planning For Provements‬التطوير المستمر في الجهود لتحسين معايير‬
‫التكاليف‪ ،‬واألمان‪ ،‬والمعولية (‪ .)Feigen Baum, 1991‬يحدد الباحثون خطوات تنفيذ عملية ضبط الجودة‬
‫بخمس نقاط تتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مواصفات الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األسلوب الذي يتم فيه قياس هذه المواصفات‪.‬‬
‫‪ -‬وضع المعايير المناسبة لقياس الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الجهة المسؤولة عن تنفيذ برنامج الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ومعالجة االنحرافات التي تحدث خارج حدود المسموح به لقياس الجودة المطلوبة‪.‬‬

‫يعتبر ضبط الجودة هدفا رئيسيا لنجاح إدارة اإلنتاج والعمليات‪ .‬في حالة فشل هذه المهمة‪ ،‬تحدث‬
‫أخطاء رئيسية في زيادة التكاليف اإلجمالية للشركة‪ ،‬وتراجع مداخيلها السنوية‪ .‬كما يؤدي ذلك إلى التأثير‬
‫على عدد من أبعاد الجودة وبالتالي على حاجات الزبائن ويتسبب في عدم رضاهم‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 1-3-1‬فوائد ضبط الجودة‬

‫يترتب عن ضبط الجودة في الشركات فوائد عديدة يمكن اختصارها فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المساهمة في تحسين جودة المنتوج المطلوب إنتاجه‪.‬‬

‫ب‪ -‬المساهمة في تقليل تكاليف التصنيع وبالتالي تقليل التكاليف اإلجمالية إلنتاج المنتوج من خالل تقليل‬
‫نسب التالف ونسب المعيب من المنتوجات‪.‬‬
‫جـ‪ -‬المساهمة في تحسين الحصة السوقية لمبيعات الشركة‪.‬‬
‫د‪ -‬المساهمة في نجاح إدارة اإلنتاج والعمليات في الشركة‪.‬‬
‫ه‪ -‬المساهمة في تحسين ضمان وزيادة قدرة التسليم للشركة‪.‬‬
‫و‪ -‬تحسين تدفق اإلنتاج من خالل تقليص عدد مرات توقف خطوط اإلنتاج‪ .‬هذا يساعد في سرعة‬
‫إكتشاف األخطاء‪ ،‬واالنحرافات عن المواصفات المعيارية المحددة ومعالجتها أثناء عمليات اإلنتاج‬
‫دون توقفها‪.‬‬
‫ز‪ -‬إمكانية تخفيض أسعار بيع المنتجات للزبون‪ ،‬ألن تخفيض تكلفة اإلنتاج تساعد في تحقيق ذلك‪.‬‬

‫باإلضافة إلى هذه الفوائد‪ ،‬يمكن الحصول على فوائد أخرى من عملية ضبط الجودة لكل من الشركة‬
‫والزبون‪ .‬من بين هذه نذكر تكوين جودة أفضل لمنتجات الشركة‪ ،‬وإمكانية توفير المنتجات بالوقت والكمية‬
‫المالئمة للزبون‪ ،‬وتقليل كلفة ووقت الحصول عليها‪.‬‬

‫‪ 1-3-1‬أهداف ضبط الجودة‬

‫بين الباحثان جيس واكويالنو (‪ )Chase &Aquilano, 1995‬بأن ضبط الجودة يمكن أن تكون له أهداف عامة‬
‫وأهداف خاصة في الشركة الصناعية‪ .‬يمكن تناول هذه األهداف كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬األهداف العامة‪ :‬من بين األهداف العامة نجد اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض نسبة العادم من المواد نصف المصنعة أثناء عمليات اإلنتاج بسبب إستخدام أساليب‬
‫إحصائية تساهم في منع اإلنحرافات في األداء عند التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض نسبة المردود من المبيعات بسبب تخفيض نسبة المعيب من الوحدات المنتجة‪ ،‬وبالتالي تقليل‬
‫عدد الوحدات المباعة والتي يتم إرجاعها من قبل لعدم مطابقتها للمواصفات الموضوعة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬المحافظة على درجة تطابق المنتوج النهائي مع مواصفات تصميم المنتوج بسبب كفاءة عملية ضبط‬
‫الجودة المتبعة في الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل حجم المعيب (التالف) من المواد األولية واألجزاء المشتراة بسبب كفاءة عمليات الضبط في‬
‫فحص وإختبار المشتريات حتى ال يؤثر ذلك على درجة جودة المنتجات‪.‬‬

‫ب‪ -‬األهداف الخاصة‪ :‬هي أهداف أكثر وضوحا من األهداف العامة لضبط الجودة‪ ،‬وتتمثل في اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬تقليل عدد مرات الشكاوي المقدمة من قبل الزبائن بسبب عدم مطابقة المنتوج للمواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف اإلنتاج بسبب تقليل نسب العادم من المواد المشتراة أو المواد نصف المصنعة‪،‬‬
‫وبالتالي تقليل تكاليف اإلنتاج اإلجمالية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة حجم المبيعات المطابقة للمواصفات‪ ،‬وهذا يؤدي إلى زيادة ربحية الشركة وتقوية وضعها‬
‫التنافسي في السوق‪.‬‬

‫‪ -2‬وظائف إدارة الجودة الشاملة‬

‫تلعب إدارة الجودة الشاملة دو ار أساسيا في ترسيخ فاعلية وكفاءة األداء الهادف للمنظمات اإلنتاجية والخدمية‬
‫على حد سواء‪ .‬ويمكن ذكر أهم الوظائف األساسية التي تسعى إدارة الجودة الشاملة إلى تحقيقها فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬في ظل المفاهيم الجديدة للمجتمع اإلنساني‪ ،‬خاصة مع بروز ظاهرة عولمة األسواق‬
‫‪ ،Global Market Place‬تعتبر الجودة مفتاحا أساسيا في التصدي للمنافسة الدولية وتحقيق المكانة السوقية‬
‫المناسبة لها‪ .‬فالجودة هي السالح التنافسي الذي ينبغي أن يقترن باألداء اإلنتاجي أو الخدمي لتحقيق‬
‫اإلستقرار واإلستمرار في نشاطات األعمال الجارية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تساهم الجودة الشاملة في تحقيق مؤشرات أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين المستوى المعيشي للفرد والمجتمع على حد سواء ‪.Standard of Living‬‬
‫‪ -‬نمو التجارة التصديرية في ظل العولمة ‪.Trade/Export Growth‬‬
‫‪ -‬تطوير الميادين اإلستثمارية والتوسع في إنجازها‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية وتحسين أبعادها الهادفة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬التحسن المستمر في إستخدام التكنولوجيا المتطورة وزيادة أهمية دورها في تطوير المنتجات وتحسين‬
‫الخدمات المراد تقديمها للزبائن الحاليين والمحتملين‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫د‪ -‬اإلستخدام األمثل للطاقات البشرية وتطوير إمكاناتها الهادفة إلى تحسين األداء اإلنتاجي وزيادة نموها‬
‫ونهوضها بالشكل الذي يحقق إسهامات فاعلة في التطوير‪ .‬وقد برز ذلك بشكل جلي من خالل‬
‫المنظمات اليابانية وتعاملها مع القوى البشرية واستثمار طاقاتها بالشكل األمثل‪.‬‬
‫ه‪ -‬اإلستخدام الهادف ألبعاد التدريب والتطوير وتحسين برامج التطوير كما هو الحال في كل من‬
‫اليابان وألمانيا‪ .‬في هذين البلدين‪ ،‬تم اعتماد صور مختلفة في هذا المجال منها‪:‬‬
‫‪ -‬التنسيق في مجاالت األعمال المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬البرامج التطويرية والتدريبية في مجاالت النوعية‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بتشجيع العاملين في ممارسة حق التصرف وإتخاذ القرار في المجاالت المتعلقة بتحسين األداء‬
‫وتطوير النوعية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على القيادة وأهميتها في مختلف المجاالت اإلنتاجية والخدمية‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على أهمية العمل الجماعي ونبذ النزعة الفردية في مختلف مجاالت األداء اإلنتاجي والخدمي‪،‬‬
‫وترسيخ سبل اإلستفادة من النزعة الجماعية في العمل‪ ،‬وتكريس األبعاد الهادفة في إستثمارها بشكل‬
‫فعال‪.‬‬
‫و‪ -‬اعتماد المعايير القياسية سواء المعايير الصناعية‪ ،‬أو المعايير الوطنية‪ ،‬أو المعايير القياسية العالمية‬
‫‪ ISO 9000‬كمتطلبات أساسية في قياس كفاءة األداء وفاعليته‪ .‬كذلك اإلهتمام بشكل أساسي بالوصول‬
‫إلى مستويات عالية من الجودة سواء ما يتعلق فيها بتصميم المنتوج أو الخدمة أو األداء‪ .‬الهدف هو‬
‫اإللتزام بتلك المواصفات أو المقاييس المراد إنجازها لكي تنسجم مع متطلبات اإلشباع األمثل لحاجات‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫ز‪ -‬تعتبر إدارة الجودة الشاملة مدخال أساسيا في زيادة القدرة التنافسية للمنظمات المختلفة من خالل‬
‫إستم اررية التحسين في جودة المنتجات والخدمات واألفراد والعمليات والتفاعل المستمر مع البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬إلى جانب المساهمة في تحقيق رغبات وحاجات الزبائن الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫حـ‪ -‬التركيز على الدور الرئيسي للوقاية خير من العالج‪ .‬فمتابعة األداء‪ ،‬وإتخاذ اإلجراءات الوقائية قبل‬
‫تفاقم اإلنحرافات من شأنها أن تؤدي إلى تقليص التكاليف الناتجة عن اإلجراءات التصحيحية (العالجية)‬
‫التي غالبا ما تكون تكلفتها أكبر بكثير من التكاليف الوقائية‪ .‬لهذا تعتبر متابعة األداء وتشخيص‬
‫اإلنحرافات وإتخاذ اإلجراءات الوقائية من أكثر الوسائل إيجابية في ترسيخ دور إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ط‪ -‬استخدام األساليب اإلحصائية‪ ،‬خاصة خرائط المراقبة ‪ ،Control Charts‬ومخططات السبب –‬
‫النتيجة ‪ ،Cause – Effect Digram‬وتحليل باريتو ‪ ،Pareto Ananlysis‬وغيرها من األساليب اإلحصائية‬
‫األخرى التي تساهم بشكل فعال في تحقيق كفاءة األداء في المجاالت اإلنتاجية والخدمية وفي تحقيق‬
‫أهداف الشركات‪.‬‬

‫مما سبق‪ ،‬يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة تعتمد في أدائها لوظائفها على إنشاء عالقات تفاعلية‬
‫متبادلة بين األطراف المرتبطة بها‪ .‬هذا ألن إقامة هذه العالقات بين هذه األطراف يسمح للمنظمة بتحقيق‬
‫دور فاعل في تطوير وتحسين الجودة لمنتجاتها وخدماتها على حد سواء‪ .‬ويوضح الشكل رقم (‪ )3-3‬مختلف‬
‫األطراف ذات العالقة بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-3‬العالقات التفاعلية بين أطراف اإلدارة‬

‫الموردين‬ ‫الزبائن‬

‫بناء عالقات تفاعلية‬

‫بين األطراف المختلفة‬

‫المنافسين‬ ‫العمال‬

‫‪13‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -3‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الجودة الشاملة‬

‫تركز اإلتجاهات المعاصرة إلدارة الجودة الشاملة على عنصرين أساسيين هما‪:‬القواعد الفكرية والفلسفية في‬
‫ادارة الجودة الشاملة واألدوات المستخدمة فيها‪ .‬بهذا الصدد‪ ،‬يبين الشكل رقم (‪ )3-4‬اإلتجاهات الحديثة في‬
‫إدارة الجودة الشاملة بعنصريها األساسيين‪ .‬وسنقوم بشرح مكونات هذين العنصرين بشيء من التفصيل‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-4‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الجودة الشاملة‬

‫اإلتجاهات الحديثة في إدارة الجودة الشاملة‬

‫األدوات المستخدمة في إدارة الجودة الشاملة‬ ‫القواعد الفكرية والفلسفية‬

‫‪ -‬إستمارة التدقيق‬ ‫‪ -‬الجودة كما يراها الزبون‬

‫‪ -‬شكل اإلنتشار‬ ‫‪ -‬القيادة‬
‫‪ -‬مخطط السبب – النتيجة‬ ‫‪ -‬التحسين المستمر‬
‫‪ -‬تحليل باريتو‬ ‫‪ -‬مساهمة وتطوير العاملين‬
‫‪ -‬خارطة التدقيق‬ ‫‪ -‬اإلستجابة السريعة‬
‫‪ -‬الهستوغرام‬ ‫‪ -‬تصميم الجودة والوقاية‬
‫‪ -‬خرائط المراقبة اإلحصائية‬ ‫‪ -‬اإلدارة بالحقائق‬
‫‪ -‬المساهمة في التطوير‬
‫‪ -‬المسؤولية الجماعية وروح الفريق‬

‫‪ 1-3‬القواعد الفكرية والفلسفية في ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪ 1-1-3‬الجودة كما يراها الزبون (تنبثق من الزبون) ‪Customer Driven Quality‬‬

‫أجمع الباحثون واإلختصاصيون على أن الزبون (المستهلك) يعتبر المحور األساسي لألنشطة التي تتعلق‬
‫بإدارة الجودة الشاملة‪ .‬يتضح ذلك جليا من خالل العديد من المؤشرات‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬جائزة (مالكوم‬

‫‪14‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بالدريج العالمية) أعطيت ‪ % 25‬من عالماتها إلهتمام المنظمة بزبائنهاا وتحقيق رغباتهم‪ .‬ويشمل الزبون في‬
‫ظل مفهوم الجودة الشاملة كال من الزبون الخارجي والزبون الداخلي‪.‬‬

‫يقصد بالزبون الخارجي المستهلك الذي تسعى الشركة من خالل أنشطتها إلى تحقيق رغباته وتحفيزه‬
‫إلقتناء المنتوج أو الخدمة المراد تقديمها‪ .‬أما المستهلك الداخلي فيمثل األفراد العاملين في الوحدات التنظيمية‬
‫والفنية المختلفة في الشركة مثل العاملين في محطات العمل‪ ،‬الوحدات‪ ،‬األقسام اإلنتاجية‪ ،‬وغيرها‪ .‬ينظر‬
‫لهؤالء األفراد عادة على أنهم مستهلكين لمن سيقوم بتوريد العمليات السابقة لهم وموردين لألقسام التي تلي‬
‫إنجازاتهم اإلنتاجية أو الخدمية‪.‬‬

‫الشركة الناجحة هي التي تضع في حساباتها األنشطة التي من شأنها أن تحقـق للزبائـ ـن الداخلييـ ـن‬
‫أو الخارجيين الجودة المالئمة مع ضرورة تعزيز أواصر الثقة القائمة بين الزبائن والشركة‪ .‬السبب يعود إلى‬
‫أن ذلك يحقق كسب الوالء والرضا والثقة الهادفة التي تنبثق من قيام الشركة بالتركيز على كافة األنشطة‬
‫التشغيلية التي تؤدي إلى تقديم المنتوج أو الخدمة وفقا للمواصفات والمعايير القياسية المعتمدة‪ ،‬والتي تقلص‬
‫التكاليف الناجمة عن المعيبات‪ ،‬خاصة في ظل إحتدام المنافسة السوقية‪.‬‬

‫‪ 2-1-3‬القيادة ‪Leadership‬‬

‫تعتبر الق اررات المرتبطة بالجودة من الق اررات اإلستراتيجية‪ .‬لهذا تلعب القيادة اإلدارية دو ار أساسيا في دعم‬
‫وتنشيط حركة القائمين في األداء التشغيلي‪ .‬وقد صدر في الواليات المتحدة حديثا كتاب "الدليل إلى البحرية"‬
‫يضم ‪ 11‬مبدءا في القيادة هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحمل المسؤولية‪ :‬إن أردت أن تكون قائدا تتحمل مسؤولية نتائج أعمالك وأعمال من تقودهم‪ ،‬إستخدم‬
‫سلطتك بإتزان وببراعة وبروح المبادرة‪.‬‬
‫ب‪ -‬إعرف نفسك‪ :‬كن صادقا حين تحكم على نفسك‪ ،‬وجرب الرقي بها دوما‪ ،‬إن شعرت يوما أنك أفضل‬
‫من في دائرتك‪ ،‬فال تجهر بهذا الشعور‪.‬‬
‫ج‪ -‬كن قدوة لآلخرين‪.‬‬
‫د‪ -‬طور قدرات مرؤوسيك‪.‬‬
‫ه‪ -‬كن حاض ار لإلجابة على كل إستفسارات المرؤوسين‪.‬‬
‫و‪ -‬إهتم بسعادة المستخدمين وحل مشاكلهم‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ز‪ -‬اعلم كل فرد بما يجري وتجنب الشائعات‪.‬‬

‫ح‪ -‬ضع أهدافا يمكن تحقيقها فاألهداف غير الواقعية تؤدي إلى اإلحباط‪.‬‬
‫ط‪ -‬إتخذ الق اررات الصحيحة المحددة‪.‬‬
‫ي‪ -‬افهم عملك وتعاون مع األفراد الذين يبدون خبرة في مجاالت تجهلها‪.‬‬
‫ك‪ -‬هيء ظروف العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬التحسين المستمر‬

‫يعتبر التحسين المستمر من أكثر السبل الفعالة في التطوير والتحسين‪ ،‬إذ أن إعتماد األسلوب العلمي في‬
‫إستم اررية التحسين والتطوير المستمرين في األداء التشغيلي للعمليات اإلنتاجية من أهم األسس في تحقيق‬
‫مالئمة المنتوج للتطورات والتغيرات المستمرة لحاجات ورغبات المستهلكين المتنامية‪ .‬إن التحسين المستمر‬
‫لألداء يتطلب سرعة اإلستجابة للتغيرات من ناحية وتبسيط اإلجراءات والفعاليات التشغيلية من ناحية أخرى‪.‬‬
‫لهذا توجد عالقة تكاملية بين الجودة وسرعة اإلستجابة للتطوير واإلنتاجية‪ .‬أكد فندرمبس ووايت‬
‫)‪ (Vondermbse & White 1996‬على مكونات التحسين المستمر بما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تنميط وتوثيق اإلجراءات‪.‬‬

‫ب‪ -‬تعيين فرق عمل لتحديد العمليات التي تحتاج إلى تحسين‪.‬‬
‫ج‪ -‬إستخدام طرق التحليل وأدوات حل المشاكل‪.‬‬
‫د‪ -‬إستخدام حلقة ديمنغ‪ ،‬خطط –أعمل‪ -‬أفحص‪-‬نفذ‪.‬‬
‫ه‪ -‬توثيق إجراءات التحسين‪.‬‬

‫‪ 4-1-3‬مشاركة العاملين والتطوير ‪Employee Participation and Development‬‬

‫أكدت المؤشرات الكمية واإلحصائية على أن ‪ % 85‬من المشاكل المرتبطة بالجودة سببها الرئيسي‬
‫المواد األولية والعمليات التشغيلية‪ .‬لهذا أصبح من المسلم به عمليا أن إشراك العاملين ومنحهم حق التصرف‬
‫في إتخاذ القرار من شأنه أن يقلص تلك المشاكل‪ .‬يعتبر تطبيق أسلوب المشاركة الكاملة للعاملين من‬
‫المرتكزات الرئيسية التي ينبغي اإلعتماد عليها عند تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ .‬إن إطالق الفعاليات‪،‬‬
‫وتشجيع اإلبتكار واإلبداع‪ ،‬وإنشاء البرامج التدريبية والتطويرية والتحفيزية‪ ،‬وتدعيم روح الفريق هي من‬
‫األساسيات في ترسيخ البناء التنظيمي وتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪16‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 5-1-3‬اإلستجابة السريعة ‪Quick Response‬‬

‫يتسم المجتمع اإلستهالكي عموما بسرعة التغيير في الحاجات المتنامية والرغبات والتطلعات‪ .‬لهذا فإن‬
‫المنظمة التي تتسم بالمرونة واإلستجابة السريعة ألذواق وحاجات المستهلكين تحقق نجاحا واسعا‪.‬‬

‫‪ 6-1-3‬تصميم الجودة والوقاية ‪Quality Designing and Prevention‬‬

‫تعتبر عمليات تصميم المنتوج من أكثر العمليات دقة في األداء‪ .‬هذا ألن تحقيق دقة المطابقة بين التصميم‬
‫واألداء ال يمكن لها أن تكون دون أن يتوفر في التصميم قابلية التنفيذ من ناحية‪ ،‬وأن تكون له معايير‬
‫ومواصفات قياسية واضحة األبعاد والمعالم من ناحية أخرى‪ .‬يعتبر هذا من أكثر العوامل الهادفة في تحقيق‬
‫نجاح وفاعلية نظام إدارة الجودة الشاملة الذي يعتمد على أبعاد أساسية هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬جودة التصميم ‪.Quality Designing‬‬

‫ب‪ -‬جودة األداء ‪.Quality Performance‬‬
‫جـ‪ -‬جودة المطابقة ‪.Quality Contormance‬‬

‫إضافة لجودة التصميم‪ ،‬فإن إعتماد أسلوب الوقاية من اإلنحراف يعتبر ذو أهمية أساسية في تقليص‬
‫التكاليف المرتبطة باألداء‪ .‬سبب ذلك هو أن الوقاية أقل تكلفة في العادة من اإلجراءات التصحيحية عند‬
‫حصول اإلنحرافات عن المعايير والمقاييس المحددة لإلنجاز‪.‬‬

‫‪ 7-1-3‬اإلدارة بالحقائق ‪Management by Facts‬‬

‫ال يتحقق إتخاذ الق اررات العلمية الصائبة إطالقا دون اللجوء إلى إعتماد الحقائق الموضوعية والواقعية‪ ،‬خاصة‬
‫أن هذا اإلتجاه يعد من أكثر األنشطة الهادفة إلى تعزيز نجاح إدارة الجودة الشاملة‪ .‬لتحقيق ذلك‪ ،‬يتطلب‬
‫األمر توفير نظام معلومات فعال وموارد بشرية لها القدرة على إدراك الحقائق بصورة أكثر كفاءة وفعالية‪ .‬إن‬
‫استخدام الحقائق في اتخاذ الق اررات اإلدارية يمكن المنظمة من حل مشاكل النوعية‪.‬‬

‫‪ 8-1-3‬الشراكة في التطور ‪Partnership Development‬‬

‫تعتبر المساهمة في التطوير من األنشطة األساسية التي يعتمدها نظام إدارة الجودة الشاملة‪ .‬هذا ألن‬
‫مساهمة العاملين ومنحهم حق التصرف في إتخاذ الق اررات المرتبطة باألداء يسمح بتطوير اإلمكانات‬
‫والمهارات بفعل التعليم المستمر والدورات التدريبية‪ .‬ويساعد هذا في تحقيق أهداف الشركة‪.‬‬
‫‪17‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 9-1-3‬المسؤولية االجتماعية للشركة والمواطنة ‪Corporate Social Responsibility and Citizenship‬‬

‫تعتبر إدارة القوى البشرية في المنظمة ذات أولوية كبيرة في تنشيط وتفعيل إدارة الجودة الشاملة‪ .‬فتعزيز‬
‫المسؤولية االجتماعية للشركة وتعميق روح اإلنتماء للشركة من شأنه أن يساهم في تدعيم المهارات والكفاءات‬
‫البشرية‪ ،‬وتدريبها‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬وتحفيزها‪ .‬ويساهم هذا في إنشاء المرتكزات القادرة على إنجاز أعمال الشركة‬
‫وأهدافها‪.‬‬

‫‪ 2-3‬االدوات المستخدمة في ادارة الجودة الشاملة‬

‫بخصوص األدوات المستخدمة في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬لدينا سبع أنواع أساسية‪.‬‬

‫‪ 1-2-3‬األدوات التي تعطي فكرة عامة‬

‫تتضمن هذه األدوات بدورها ثالث أنواع وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬استمارة التدقيق ‪Check Sheet‬‬

‫يمكن تصميم إستمارة التدقيق بصيغة تسمح لنا بتسجيل البيانات وبالتعرف على المنتج عندما نأخذ‬
‫البيانات منها (أنظر شكل رقم ‪ .)5-3‬تساعد هذه االستمارة في إيجاد الحقائق أو النماذج التي تفيد في تحليل‬
‫النتائج‪ .‬يتم ذلك من خالل وضع جدول مكون من خطوط توضح عدد المناطق التي تظهر فيها العيوب‪ .‬كما‬
‫يمكن وضع استمارة تدقيق تبين نوع الشكاوي التي يقدمها الزبائن‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-5‬إستمارة التدقيق‬

‫المبيعات‬ ‫الساعات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬

‫السلعة (أ)‬ ‫‪///‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪/‬‬

‫السلعة (ب)‬ ‫‪//‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪///‬‬
‫السلعة (ج)‬ ‫‪/‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪///‬‬

‫‪18‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ -‬مخطط التبعثر ‪Scatter Diagram‬‬

‫تبين مخططات التبعثر العالقة بين مقياسين (أنظر شكل رقم ‪ .)6-3‬مثال‪ ،‬العالقة اإليجابية بين طول‬
‫الخدمة وعدد العثرات التي يقوم بها المصلح الستبدال األجزاء الصغيرة‪ ،‬أو العالقة بين اإلنتاجية ومعدالت‬
‫التغيب‪ .‬إذا كان المتغيرين مرتبطين بشدة‪ ،‬فإن نقاط البيانات ستشكل شريط محكم‪ .‬أما إذا ظهرت نتائج تشير‬
‫إلى نماذج عشوائية‪ ،‬فهذا يعني ضعف أو عدم إرتباط المتغيرات المعتمدة (‪ .)Heizer&Render 2006‬يوفر‬
‫لنا مخطط التبعثر فرصة لرؤية مجموعة من البيانات بأبعاد متعددة كي نحدد إتجاهات أفضل مناطق‬
‫التشغيل مع توضيح لعالقات السبب واألثر (‪.)K. Ishikawa 1982‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-6‬مخططات التبعثر‬

‫‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬

‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬

‫إرتباط إيجابي قوي‬ ‫إرتباط سلبي قوي‬ ‫إرتباط سلبي ضعيف‬

‫‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪X‬‬
‫ال يوجد ارتباط إيجابي ضعيف‬

‫جـ‪ -‬مخططات السبب واألثر ‪Cause and Effect Diagram‬‬

‫تعتبر مخططات السبب واألثر التي تقدم بها إشيكاوا وسيلة أخرى من وسائل تحديد المسائل‬
‫أو القضايا المتعلقة بالجودة ونقاط الفحص‪ .‬يبين الشكل رقم (‪ )3-7‬مخطط المشكالت المتعلقة بضبط الجودة‬
‫في شركة إنتاجية‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪ :)3-7‬مخطط السبب واألثر (عظم السمكة)‬

‫القوى العاملة‬ ‫اآلالت والمعدات‬

‫تصنيف غير صحيح‬ ‫درجات الح اررة‬

‫مقاييس غير صحيحة‬ ‫مقياس قديم‬
‫أخطاء فنية‬ ‫أبخرة وغازات‬
‫قراءة غير صحيحة‬ ‫مراقبة غير صحيحة‬
‫إنخفاض الروح المعنوية‬ ‫معدات غير صالحة‬
‫ال توجد‬ ‫إستخدام‬ ‫عدم وجود‬
‫صيانة‬ ‫سيء من‬ ‫قطع غيار‬
‫للمكائن‬ ‫طرف العمال‬ ‫للمكائن‬ ‫منتج غير‬
‫مطابق‬
‫نقص التعليمات الصحية‬ ‫للمواصفات‬

‫عدم وضع المواد في المكان السليم‬ ‫صياغة غير صحيحة‬

‫مواد غير سليمة‬ ‫تعليمات غير سليمة‬
‫األولويات‬ ‫عادية‬ ‫نقص‬ ‫تعارض‬
‫أوزان غير صحيحة‬ ‫سوء اإلتصال‬ ‫التنظيم‬ ‫المذكرات‬

‫المواد المشتراة‬ ‫طرق العمل‬

‫يبدأ مدير العمليات بتحليل أربعة أنواع من األسباب تتمثل في المواد ‪ ،Material‬اآلالت والمعدات‬
‫‪ ،Machinary‬القوى العاملة ‪ ،Man Power‬طرق أو أساليب العمل ‪ .Methods‬وهذا ما يطلق عليه بـ‬
‫"الميمات األربع" (‪ ،)4 Ms‬وهي تقدم قائمة فحص جيدة للتحليل األولي ألسباب حدوث المشكالت‪ .‬أما‬
‫األسباب الفردية المرتبطة بكل واحدة من األنواع األربعة فإنها ترتبط بعظمة منفصلة ترتبط بالفرع الرئيسي‪.‬‬
‫يقوم العمال بوضع األسباب باستخدام أسلوب أو عملية العصف الذهني‪ .‬بهذا الصدد‪ ،‬إقترح إشيكاوا سبعة‬
‫أنواع رئيسية لحدوث المشكالت أي أنه أضاف ثالثة أنواع أخرى لتصبح عدد األنواع الرئيسية لحدوث‬
‫المشكالت سبعة (‪ )7 Ms‬هي‪ :‬المواد ‪ ،Material‬اآلالت ‪ ،Machinery‬القوى العاملة ‪ ،Manpower‬طرق‬
‫العمل ‪ ،Methods‬المقاييس ‪ ،Measurements‬اإلدارة ‪ ،Management‬والبيئة المحيطة ‪ .Milieu‬عندما يتم‬

‫‪20‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تطوير مخطط عظم السمكة بشكل نظامي‪ ،‬يسلط الضوء على مشكالت الجودة المحتملة ونقاط الفحص‬
‫المطلوبة (‪.)Heizer & Render 2006‬‬

‫‪ 2-2-3‬األدوات التي يتم من خاللها تنظيم البيانات أو المعلومات‬

‫‪ 1-2-2-3‬مخططات باريتو ‪Pareto Charts‬‬

‫تعتبر مخططات "باريتو" وسيلة لترتيب األخطاء‪ ،‬والمشكالت‪ ،‬أو العيوب‪ .‬تساعد هذه المخططات على‬
‫تركيز الجهود لحل المشكالت بطريقة بيانية متخصصة‪ .‬تعتمد هذه المخططات على تحليل "باريتو" الذي‬
‫وضعه اإلقتصادي اإليطالي ‪ Vil Fredo Pareto‬في القرن التاسع عشر‪ .‬وقد دعم "جوزف جوران" أعمال‬
‫"باريتو" عندما توصل إلى أن ‪ %80‬من مشكالت الشركة هي نتيجة لـ ‪ %20‬من األسباب فقط‪ .‬بهذا‬
‫المعنى‪ ،‬تسفر بعض العوامل الرئيسية محدودة العدد عن نسبة مئوية كبيرة من المشاكل‪ ،‬بينما معظم العوامل‬
‫الهامشية كثيرة العدد تسفر عن عدد محدود نسبيا من المشاكل‪.‬‬

‫يتكون تحليل "باريتو" من أربع خطوات هي‪:‬‬

‫‪ -‬ضع قائمة بكل األسباب المحتملة‪.‬‬

‫‪ -‬راقب العمليات ضمن وقت كاف حتى تستطيع تحديد تكرار حدوث كل سبب‪.‬‬
‫‪ -‬رتب األسباب من األكثر أهمية إلى األقل أهمية‪.‬‬
‫‪ -‬أرسم خريطة باريتو التي تظهر تكرار حدوث السبب‪.‬‬

‫مثال‪ :‬في إحدى الفنادق تلقى المدير العام ‪ 75‬مكالمة تلفونية تحمل شكاوي عن الخدمة في الفندق‬
‫خالل شهر كامل‪ .‬وقد قرر المدير إعتماد مخطط "باريتو" لتحليل الشكاوي‪ ،‬وقد وجد بأن ‪ 54‬شكوى كانت‬
‫حول خدمة الغرف‪ ،‬و‪ 12‬شكوى حول التأخير في فحص المغادرة‪ ،‬و‪ 4‬شكاوى حول ساعات فتح المسبح‪،‬‬
‫و‪ 3‬شكاوي حول عدد المنتوجات المعروضة في الكافيتريا‪ ،‬و‪ 2‬شكوى متنوعة‪.‬‬

‫يشير تحليل باريتو حسب الشكل (‪ )3-8‬بأن (‪ )%72‬من المكالمات نتجت عن سبب واحد فقط هو‬
‫خدمة الغرف‪ .‬ستنتهي الشكاوي حالما يتم تصحيح األخطاء في خدمة الغرف‪ .‬سيقوم المدير بحساب‪:‬‬

‫أوال‪ :‬النسبة المئوية لحدوث المشكالت‬

‫‪21‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪.%72 = 54 ÷ 75‬‬

‫‪.%16 = 12 ÷ 75‬‬

‫‪.% 5 = 4 ÷ 75‬‬

‫‪.%4 = 3 ÷ 75‬‬

‫‪.%3 = 2 ÷ 75‬‬

‫ثانيا‪ :‬النسبة المئوية التراكمية‬

‫‪.% 72 = 54 ÷ 75‬‬

‫‪.%88 = )12 + 54( ÷ 75‬‬

‫‪.%93 = )4 + 12 + 54( ÷ 75‬‬

‫‪.%97 = )3 + 4 + 12 + 54( ÷ 75‬‬

‫‪.%100 = )2 + 3 + 4 + 12 + 54( ÷ 75‬‬

‫بعد حساب النسب المئوية التراكمية يقوم المدير برسم مخطط باريتو كما هو موضح في الشكل رقم‬
‫(‪.)8-3‬‬

‫‪22‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪ :)3-8‬تحليل باريتو للشكاوى المقدمة عن أحد الفنادق‬

‫بيانات شهر واحد‬

‫‪• –100‬‬
‫•‬ ‫‪- 97‬‬

‫•‬ ‫‪- 93‬‬

‫‪70 -‬‬ ‫•‬ ‫‪- 88‬‬

‫التك اررات (عدد مرات ظهور المشكلة)‬

‫‪60 -‬‬

‫النسبة المئوية التراكمية‬

‫• ‪54‬‬ ‫‪- 72‬‬
‫‪50 -‬‬

‫‪40 -‬‬ ‫عدد مرات ظهور الشكوى‬

‫‪30 -‬‬

‫‪20 -‬‬
‫‪12‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10 -‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫خدمة‬ ‫فحص‬ ‫المنتوجات عدد ساعات‬ ‫أخرى‬
‫الغرف‬ ‫المغادرة‬ ‫إفتتاح‬ ‫المعروضة‬
‫المسبح‬ ‫في الكافيتريا‬
‫‪%72‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%3‬‬

‫(األسباب كنسبة مئوية من المجموع)‬

‫‪23‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ ،)3-8‬مخطط "باريتو" هو رسم بياني على شكل أعمدة توضح المعلومات فيها بشكل‬
‫تنازلي بدءا من أكبر فئة نزوال إلى أصغرها‪ .‬ويرسم مخطط باريتو وفقا للمراحل التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التأكد من تصنيف المشكالت أو العيوب التي سيتم تحليلها‪ ،‬وينبغي جمع بيانات كمية بإستخدام‬
‫طرائق مناسبة مثل قائمة الفحص‪.‬‬
‫‪ -‬رسم المحورين األفقي والعمودي مع تدريج المحور العمودي من الطرفين بوحدات قياسية يمثل‬
‫الطرف األيمن النسبة المئوية التراكمية للمشكالت‪ ،‬ويمثل الطرف األيسر عدد التك اررات أو عدد مرات ظهور‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع مستطيل لكل مشكلة أو لكل نوع من العيوب له إرتفاع مساو لعدد التك اررات أو عدد مرات‬
‫ظهور المشكلة أو المعيبات ويكون ترتيب المستطيالت تنازليا‪.‬‬
‫‪ -‬رسم خط من نقطة في منتصف كل مستطيل يوضح العدد التراكمي أو النسبة المئوية التراكمية‬
‫للمعيبات‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح أين ومتى جمعت البيانات مع كتابة عنوان المخطط‪.‬‬

‫بهذه الطريقة‪ ،‬يتم الكشف عن العيب أو الخطأ األكثر تك ار ار مقارنة بالعيوب األخرى‪ .‬تبدأ المعالجة‬
‫بالعيب األكثر تك اررا‪ ،‬ثم بقية العيوب حسب ترتيبها التنازلي‪ .‬لكن إهتمامها بالكشف عن العيب األكثر تك ار ار‬
‫ومعالجته أوال دون إعطاء أهمية كبيرة للعيوب األخرى‪ ،‬يجعل من هذه الطريقة ناقصة في تحليلها للجودة‪ .‬فقد‬
‫يكون العيب أو الخطأ األقل تك ار ار هو الذي له تأثير أكبر على نوعية المنتوج‪ .‬لهذا يجب االهتمام بجميع‬
‫العيوب وضرورة معالجتها‪.‬‬

‫‪ 2-2-2-3‬خرائط التدفق (مخططات العمليات) (‪Flow Charts )Process Diagrams‬‬

‫تبين خرائط التدفق مسار العملية أو النظام بيانيا بإستخدام رموز وخطوط تبين اإلرتباط المتداخل بين‬
‫العمليات‪ .‬تعتبر هذه الخرائط وسيلة سهلة االستخدام‪ .‬كما يمكن أن تكون وسيلة مهمة لجلب اإلنتباه لعملية‬
‫ما لتوضيح مسارها‪.‬‬

‫تصف مخططات التدفق عملية اإلنتاج أو تقديم الخدمة وصفا عاما‪ .‬فهي تحدد الخطوات المطلوبة‬
‫إلنتاج سلعة أو تقديم خدمة بشكل متسلسل ومنظم‪ .‬كما تبين العالقة فيما بين العمليات‪ .‬تستخدم خرائط‬

‫‪24‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التدفق الرموز التي وضعتها جمعية المهندسين الميكانيكيين األمريكية في ‪ 1947‬في بناء مخطط العملية‪.‬‬
‫تعبر هذه الرموز عن النشاطات الرئيسية التي تتضمنها عملية إنتاج السلعة أو تقديم الخدمة وتتمثل في‪:‬‬

‫العملية ‪.Operation‬‬

‫الفحص ‪.Inspection‬‬

‫النقل ‪.Transportation‬‬

‫الخزن ‪.Storage‬‬

‫الفحص لدى المصدر ‪.Source Inspection‬‬

‫التأخير ‪.Delay‬‬

‫إستخدام مخططات الضبط اإلحصائي ‪.SPC Charting Point‬‬

‫تتمثل إحدى الوظائف األساسية لمخطط تدفق العملية في تحديد موقع نقاط اإلختناق‪ .‬وترتبط نقاط‬
‫إختناق العملية بواحد أو أكثر من أربعة ظواهر رئيسية ترتبط بـ المنتوج‪-‬العملية‪ .‬وتشمل هذه الظواهر‪:‬‬

‫‪ -‬المواصفات الفنية للمنتوج‪-‬العملية‪.‬‬

‫‪ -‬متطلبات التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬متطلبات الحجم‪.‬‬
‫‪ -‬متطلبات التسليم في الوقت المحدد‪.‬‬

‫أثناء مرحلة التحليل‪ ،‬نتفحص مخطط تدفق العملية لتحديد فرص التحسين ولتحديد‪" :‬ماذا"‪" ،‬لماذا"‪،‬‬
‫"كيف"‪" ،‬أين"‪" ،‬متى"‪" ،‬من"‪ .‬فيما يتعلق بالعملية ‪ ،‬يجب تحليل العملية من زوايا مختلفة‪ ،‬حتى يكون التساؤل‬
‫فاعال‪.‬‬

‫أوال‪ :‬من زاوية الزبون ‪Customer Perspective‬‬

‫‪ -‬من هم زبائننا‪( ،‬الداخليين والخارجيين)؟‬

‫‪ -‬ما هي حاجات‪ ،‬ورغبات‪ ،‬وتوقعات الزبائن حول مخرجاتنا أثناء العملية وعند اإلنتهاء من العملية؟‬

‫‪25‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬ما هي حاجات‪ ،‬ورغبات‪ ،‬وتوقعات الزبائن التي لم يتم تلبيتها؟‬

‫ثانيا‪ :‬من زاوية المورد ‪Supplier Perspective‬‬

‫‪ -‬من هم موردي المدخالت؟‬

‫‪ -‬هل يفهم الموردون متطلبات الجودة لدينا‪ ،‬والحجم‪ ،‬والتسليم؟‬
‫‪ -‬ما هي الموارد المطلوبة من مواد‪ ،‬وتجهيزات‪ ،‬والمعرفة‪ ،‬ومعلومات‪ ،‬وآالت‪ ،‬والطاقة‪ ،‬وغيرها؟‬

‫ثالثا‪ :‬من زاوية العملية ‪Process Perspective‬‬

‫‪ -‬ما هي التكنولوجيا المناسبة؟‬

‫‪ -‬هل سيتم إستخدام أفضل أنواع التكنولوجيا؟‬
‫‪ -‬هل سيتم إستخدام أفضل أنواع المدخالت؟‬
‫‪ -‬أي األنشطة ستضيف‪/‬ال تضيف قيمة للمنتوج؟‬
‫‪ -‬كيف يمكن للعملية أن تتجنب أو تمنع الخطأ؟‬
‫‪ -‬ما هي األنشطة التي يمكن حذفها؟‬
‫‪ -‬ما هي األنشطة التي يمكن جمعها مع بعضها؟‬
‫‪ -‬هل يمكن أن يتغير تتابع (تسلسل) األنشطة؟‬
‫‪ -‬هل يمكن تبسيط األنشطة؟‬
‫‪ -‬هل األنشطة المعتمدة كافية؟‬
‫‪ -‬هل تم تحديد نقاط الجودة المهمة والحرجة بهدف إعتماد الفحص لدى المصدر بإستخدام أساليب‬
‫الضبط اإلحصائي "‪"SPC‬؟‬
‫‪ -‬هل أن تدفق المعلومات كاف؟‬
‫‪ -‬أين تقع مناطق اإلختناق في الجودة‪ ،‬والتكلفة‪ ،‬والتسليم؟‬

‫تعد قواعد المقارنة المرجعية ‪ Benchmarking‬مفيدة في وضع هذه األسئلة‪ ،‬ألنها تساعد على بناء‬
‫عمليات من نوع أفضل األفضل ‪ Best of The Best‬وتقدم معلومات ترتبط بالعديد من األسئلة أعاله‪ .‬أي أن‬
‫مخططات تدفق العملية ال تساعدنا على تحديد موقع اإلختناق في العملية فقط‪ ،‬بل تحدد كذلك مواطن نقاط‬
‫ضبط الجودة والتي تجعل أساليب الضبط اإلحصائي أكثر فاعلية من النواحي الفنية‪ ،‬والتكاليف‪ ،‬ومتطلبات‬
‫‪26‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التسليم في الوقت المحدد‪ .‬يمكن أن نأخذ مثاال لمخطط التدفق حول مصنع لمعالجة الدجاج بعد ذبحه أي‬
‫عملية تعبئته وتغليفه وشحنه كما هو موضح في الشكل رقم (‪.)3-9‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-9‬مخطط التدفق لمعالجة الدجاج‬

‫خزن‬ ‫مخزن‬ ‫إحكام غلق‬

‫شحن‬ ‫محطة‬
‫التجميد‬ ‫العبوة‪،‬‬
‫الكمية‬ ‫‪6–4‬‬ ‫التعبئة‬
‫السريع (‪60‬‬ ‫الوزن‪،‬‬
‫ساعات‬
‫دقيقة)‬ ‫التغليف‬

‫‪ 3-2-3‬األدوات المستخدمة في معرفة المشاكل ‪Tools for Identifying Problems‬‬

‫تتمثل األدوات التي يتم إستخدامها من أجل معرفة المشاكل التي تعاني منها المنظمات المختلفة والتي أدت‬
‫إلى رداءة الجودة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-3-2-3‬الهستوغرام (المخطط البياني) ‪Histogram‬‬

‫يبين الهستوغرام مدى قيم المقياس وتكرار ظهور كل واحدة من هذه القيم كما هو موضح في الشكل رقم‬
‫(‪ )10-3‬أين تتبين القراءات األكثر تك ار ار وكذلك التباينات أو اإلنحرافات في مقاييس اإلحصاء الوصفي‪ ،‬مثل‬
‫المتوسط واالنحراف المعياري‪ ،‬حيث يتم حسابها لوصف التوزيع‪ .‬كما يبين التوزيع سبب التباين أو اإلنحراف‪.‬‬

‫يمكن تعريف الهستوغرام على أنه "أداة تلخص البيانات بيانيا مما يسمح لنا بتجميع البيانات‬
‫أو المشاهدات في خاليا‪ ،‬أو أصناف محددة مسبقا‪ ،‬من أجل إكتشاف موقع البيانات والتشتت والمواصفات‬
‫(دون إستخدام تحليل رقمي معقد)"‪ .‬ويعد المخطط أداة مهمة جدا لتحليل البيانات‪ ،‬حيث يمكن تطوير نوعين‬
‫من المخططات البيانية‪ :‬مخطط بياني يبين عدد التك اررات‪ ،‬ومخطط بياني للعدد النسبي للتك اررات‬
‫أو المخطط النسبي‪ .‬و يمكن وضع كال النوعين على المخطط ذاته بإستخدام المحاور العمودية على‬
‫الطرفين األيمن واأليسر‪ ،‬على التوالي‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تتضمن القواعد األساسية لبناء مخطط بياني وتوضيح أسلوب التطوير مجموعة من اإلجراءات‪ .‬كما‬
‫سنحتاج إلى عدد كبير من المشاهدات قد تصل إلى ‪ 20‬أو ‪ 30‬مشاهدة‪ .‬تتضمن خطوات وضع مخطط‬
‫بياني ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد مدى البيانات (أي الفرق بين أعلى وأدنى قيمة بين المشاهدات)‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد عدد الخاليا أو أصناف التقسيم المرغوبة وعادة ما تكون بين ‪ 15 – 5‬خلية‪.‬‬
‫‪ -‬حساب النقاط الوسيطة للخاليا والحدود‪ .‬ينبغي أن ال تكون الخاليا بنفس العرض لكنها عادة ما‬
‫تكون بنفس العرض‪ .‬هنا‪ ،‬ينبغي أن نطور مخططا بحيث تقع كل مشاهدة في خلية واحدة فقط‪ ،‬أو "دلو"‬
‫‪ Bucket‬أي أننا نرغب بحساب كل مشاهدة مرة واحدة فقط‪ .‬في حال إستخدامنا لرقم معنوي آخر عند تحديدنا‬
‫لحدود الخلية قياسا بما هو مستخدم للبيانات التي تمت مشاهدتها‪ ،‬فإنه سوف لن تقع أي مشاهدة على حدود‬
‫الخلية بشكل مباشر‪.‬‬
‫‪ -‬وضع أو تأشير كل مشاهدة على خلية واحدة‪ ،‬وواحدة فقط يمكن أن تستخدم صيغة قائمة الفحص‬
‫إلنجاز هذه المهمة‪.‬‬
‫‪ -‬تأشير تكرار كل خلية بمستطيل عمودي (مخطط بياني عمودي) ويكون إرتفاع العمود متناسب مع‬
‫المقدار‪ .‬تساعد هذه العملية في بناء المخطط البياني الذي يحسب التك اررات‪.‬‬
‫‪ -‬إذا أردنا بناء المخطط البياني النسبي أو ذي التك اررات النسبية‪ ،‬فإنه ينبغي تقسيم كل خلية (تكرار)‬
‫على الرقم الكلي للمشاهدات في مجموعة بياناتنا‪.‬‬

‫تبين هذه الحسابات النسبة لكل خلية‪ .‬بناء على ذلك نقوم برسم المستطيالت العمودية بنفس الطريقة‬
‫التي رسمنا بها المستطيالت العمودية للتك اررات‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التك اررات‬ ‫شكل رقم (‪ :)3-10‬الهستوغرام (توزيع القيم التك اررية)‬

‫الزمن‬

‫وقت الصيانة (بالدقائق)‬

‫‪ 2-3-2-3‬خرائط المراقبة اإلحصائية ‪ Statistical Control Charts‬أو الضبط اإلحصائي للعملية‬

‫)‪Statistical Process Control (SPC‬‬

‫خرائط المراقبة اإلحصائية أو الضبط اإلحصائي للعملية هي عبارة عن المخططات التي أشار إليها إشيكاوا‪،‬‬
‫حيث أكد على أن الخرائط االحصائية في المصنع تشكل عنص ار أساسيا للضبط اإلحصائي للجودة من‬
‫خالل إعتمادها على مبادئ اإلحتماالت واإلحصاء‪ .‬الغرض من خرائط المراقبة اإلحصائية هو تأشير متى‬
‫تؤدي العملية وظيفتها كما خطط لها‪ ،‬ومتى تكون اإلجراءات التصحيحية من نوع معين ضرورية‪.‬‬

‫تعتبر خرائط المراقبة اإلحصائية من أكثر وأهم الوسائل المستخدمة في مراقبة الجودة‪ .‬هذا ألنه يتم‬
‫من خاللها معرفة ما إذا كان هناك إنحراف أو تباين بين المعايير أو المواصفات القياسية (المعيارية)‬
‫والمنتوج الفعلي أو المتحقق‪.‬‬

‫زيادة على ذلك‪ ،‬تعد خرائط الضبط بمثابة مؤشرات لمعرفة الحاالت التي تكون ضمن نطاق السيطرة‬
‫أو الضبط ‪ ، In Control‬والحاالت التي تكون خارج نطاق السيطرة أو الضبط ‪ .Out of Control‬العملية التي‬
‫تكون خارج نطاق السيطرة أو الضبط تكون غير مستقرة‪ .‬يشير إستقرار العملية إلى إمكانية التشغيل األفضل‬
‫لنظام اإلنتاج الحالي‪.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تظهر حالة عدم اإلستقرار في العملية عندما يحدث إضطراب أو سبب من نوع خاص‪ .‬يغير السبب‬
‫الخاص من موقع العملية أو من تشتت العملية أو كليهما معا‪ .‬يتم الحكم على التحوالت بلغة إحصائية نسبة‬
‫إلى موقع العملية وتشتتها في ظل ظروف مستقرة‪ .‬ال يتم تشغيل العملية غير المستقرة بمعدالت طاقتها‬
‫الكاملة‪ .‬هكذا يكون التحسين دون تغيير مستوى النظام ممكنا في العمليات غير المستقرة‪ .‬وطالما إن‬
‫مخططات ضبط العملية تعتمد أخذ العينات ‪ ،Sampling‬لذا فهي عرضة لألخطاء اإلحصائية واالنحرافات‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬يتطلب منا البحث والدراسة للتعرف على أسباب التفاوت واإلنحراف‪ .‬ويمكن التمييز بين أربعة حاالت‬
‫مختلفة تظهر فيها الحاجة إلى ضبط جودة العملية هي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الرقابة على المتغيرات‬

‫تعتمد هذه الحالة عندما تكون مواصفات المنتوج متغيرة كالطول والوزن والسمك والعرض ‪...‬إلخ‪ .‬لهذا فإن‬
‫إهتمامنا في ضبط الجودة ينصب حول هذه المتغيرات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الرقابة على المرفوضات‬

‫في هذه الحالة‪ ،‬يكون للمنتوج خصائص ال يمكن قياسها‪ .‬لهذا تحدد له خصائص يرفض أو يقبل على‬
‫أساسها‪ ،‬مثل المصابيح الكهربائية التي تقبل إن أضاءت والعكس صحيح‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الرقابة على العيوب‬

‫هنا يكون عدد العيوب قابل للعد‪ .‬فإذا كان العدد مرتفعا ترفض البضاعة أما إذا كان منخفضا فإنها ستقبل‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬عينات القبول‬

‫تلجأ المؤسسة إلى العينات عندما يكون اإلنتاج بكميات كبيرة جدا‪ ،‬أنها تكتفي بالرقابة على بعض العينات‪.‬‬
‫وعلى أساس نتائج الفحص تقبل السلعة أو ترفض‪ .‬تعتبر عينات القبول من أهم الطرق الشائعة اإلستعمال‬
‫واألكثر فعالية في ضبط الجودة‪ .‬وتستعمل كذلك في الرقابة على المواد األولية والمنتوج النهائي‪.‬‬

‫تعتمد طريقة عينات القبول على مبدأ الحكم على الكل إنطالقا من الجزء‪ .‬تستخدم باألساس للحكم‬
‫على جودة المنتجات‪ .‬كما تستعمل هذه الطريقة لما تحققه من ربح للوقت والجهد‪ .‬وتختار العينات بعدد من‬
‫الطرق نذكر منها‪:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أ‪ -‬طريقة العينة العنقودية‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على تقسيم المجتمع ‪ N‬إلى أجزاء مرقمة وكل جزء نأخذ‬
‫منه مفردات متساوية‪ .‬وتختار هذه المفردات كعينة في المجتمع شريطة أن تكون لمفردات هذه العينة‬
‫نفس خصائص المجتمع ‪.N‬‬
‫ب‪ -‬طريقة العينة الطبقية‪ :‬يمكن اإلعتماد على هذه الطريقة لزيادة دقة النتائج‪ ،‬ويكون ذلك في حالة‬
‫وجود مجتمع إحصائي له نفس خصائص المكونات لكن قد يختلف في الحجم أو الشكل‪ .‬في هذه الحالة‪،‬‬
‫نقوم بتقسيم هذا المجتمع إلى طبقات تكون لها نفس الشكل أو الحجم‪ .‬نأخذ من كل طبقة عدد من‬
‫الوحدات وتسمى مجموع هذه الوحدات الناتجة عينة طبقية‪.‬‬
‫جـ‪ -‬طريقة العينة العشوائية‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على إختيار مفردات من المجتمع بحيث تكون لها نفس‬
‫خصائص ومكونات المجتمع ‪ N‬ويمكن إختيارها كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬أخذ عينة عشوائية دفعة واحدة وفي وقت واحد‪.‬‬
‫‪ -‬أخذ عينات منتظمة لكن في أوقات مختلفة‪.‬‬

‫ويمكن حساب حجم العينة بعدة طرق نذكر منها‪:‬‬

‫𝑁 ‪𝑛 = √2.‬‬ ‫الطريقة ‪ :01‬حجم العينة‬

‫حيث‪ :N‬المجتمع األصلي أو الكلي‬

‫𝑛 ‪ :‬حجم العينة‬

‫مثال‪ :‬نختار عينة من المجتمع ‪ N‬عدد مفرداته = ‪.80000‬‬

‫حجم العينة ‪400= √2𝘹80000 =n‬‬

‫الطريقة ‪ :02‬كما يمكن حساب حجم العينة عن طريق النسب‪ ،‬كأن نأخذ نسبة محددة من المجتمع ‪N‬‬
‫مثل ‪ ،%5‬و‪... %10‬‬

‫مثال‪ :‬لدينا‪ 1000 = N‬ونسبة العينة هي ‪ %5‬من ‪.N‬‬

‫حجم العينة =‬
‫‪5𝘹1000‬‬
‫= ‪50‬‬ ‫‪100‬‬

‫تتضمن طريقة عينات القبول أسلوبين هما‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال‪ :‬أسلوب العينة الواحدة‬

‫يعتمد أسلوب الفحص بالعينة على طبيعة العمليات اإلنتاجية السائدة داخل المؤسسة‪ .‬إذا كان اإلنتاج يجري‬
‫على كل شكل دفعات فإن قرار الرفض أو القبول يعتمد على فحص كل دفعة على حدى‪ .‬أما في حالة‬
‫اإلنتاج المستمر‪ ،‬كإنتاج األسالك الكهربائية واألقمشة‪ ،‬فيتم أخذ أجزاء معينة منها كبداية الكفة ووسطها أو‬
‫نهايتها‪ ،‬ويتم اتخاذ القرار بعد ذلك‪ .‬يعتبر أسلوب الفحص بالعينات من الوسائل الشائعة االستخدام في‬
‫المؤسسات الصناعية مثل خطة الفحص ذات العينة الواحدة‪.‬‬

‫يقوم أسلوب العينة الواحدة على إختيار عينة محددة ذات الحجم 𝑛 من المجتمع الكبير ‪ N‬ثم نقوم‬
‫بفحص مفردات العينة المختارة بأحد طرق أخذ العينة المذكورة سابقا من المجتمع وتسجيل نتائج اإلختيار من‬
‫حيث عدد الوحدات السليمة والمعيبة في العينة‪ .‬هكذا نكون قد حددنا عدد المعيب المقبول في العينة‪ ،‬كما‬
‫هو موضح في الشكل رقم (‪ .)3-11‬إذا رمزنا لهذا العدد بالرمز (‪ )C‬وهذا العدد نسميه عدد القبول‬
‫‪ .Acceptance Number‬هنا تبنى فرضيتان على أساسين‪:‬‬

‫• األساس األول‪ :‬إذا كان عدد المعيب في العينة يزيد عن العدد ‪ C‬فإننا نرفض هذا المنتوج‪.‬‬
‫• األساس الثاني‪ :‬إذا كان عدد المعيب في العينة يقل عن العدد ‪ C‬فإننا نقبل المنتوج‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-11‬كيفية إتخاذ القرار في أسلوب العينة الواحدة‬

‫نفحص عينة (‪ )n‬من المفردات‬

‫إذا كان عدد المعاب في العينة‬

‫أكبر من ‪C‬‬ ‫ال يزيد عن‪C‬‬

‫نرفض الدفعة‬ ‫نقبل الدفعة‬

‫‪32‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثانيا‪ :‬أسلوب العينتين المتتابعتين‬

‫تقوم فكرة هذه الطريقة على إجراء فحصين متتاليين لعينتين ثم تقرير ما إذا كان سيقبل المجتمع اإلنتاجي قيد‬
‫الدراسة أم ال‪ .‬لتطبيق هذا األسلوب ال بد أن نتعرف على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬حجم العينة األولى والذي يرمز له بـ ‪.n1‬‬

‫‪ -‬حجم العينة الثانية والذي يرمز له بـ ‪.n2‬‬
‫‪ -‬أقصى عدد من الوحدات المعيبة المسموح به في العينة األولى ونرمز له بالرمز ‪.c1‬‬
‫‪ -‬أقصى عدد من الوحدات المعيبة المسموح به في العينة الثانية والذي نرمز له بالرمز ‪.c2‬‬

‫يقوم أسلوب العينتين المتتابعتين على أساس أن ‪ c2‬أكبر من ‪ .c1‬بناء على ذلك يتم إتخاذ القرار إما‬
‫بقبول المجتمع أو رفضه‪ .‬ويتم اتخاذ القرار وفق الخطوات التالية‪:‬‬
‫• رفض المجتمع اإلنتاجي‪.‬‬
‫• قبول المجتمع اإلنتاجي‪.‬‬
‫• سحب العينة الثانية‪.‬‬

‫بعد سحب العينة الثانية وفحصها يتم اتخاذ القرار إما بقبول المجتمع أو رفضه‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يتم‬
‫اتخاذ القرار وفق الخطوات التالية‪:‬‬

‫• فحص العينة ‪ .n‬إذا كان عدد الوحدات المعيبة ≤ ‪ c1‬أقصى وحدات معيبة مسموح بها في العينة يقبل‬
‫المجتمع اإلنتاجي‪.‬‬
‫• إذا كان عدد الوحدات المعيبة في العينة > ‪ c1+c2‬يرفض المجتمع اإلنتاجي وال حاجة ألخذ عينة‬
‫ثانية‪.‬‬
‫• إذا كان ‪ < c1‬عدد الوحدات المعيبة < ‪ c2‬نختار عينة ثانية‪.‬‬

‫• إذا كان عدد الوحدات المعيبة في العينتين ≥ ‪ c2‬نرفض المجتمع اإلنتاجي‪ .‬أما إذا كان عدد‬
‫الوحدات المعيبة في العينتين ≤ ‪ c2‬نقبل المجتمع اإلنتاجي‪ .‬في حالة الرفض يمكن أن نأخذ قرار باستبدال‬
‫المفردات المعيبة أو يتم إصالحها‪ .‬ويوضح الشكل رقم (‪ )3-12‬هذا األسلوب‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪ :)3-12‬كيفية اتخاذ القرار في أسلوب العينتين المتتابعتين‬

‫نفحص العينة (‪ )n1‬من المفردات‬

‫إذا كان عدد المعيب بالعينة األولى‬

‫يزيد عن‪ c1‬ولكن ال يزيد عن ‪c2‬‬

‫يزيد عن ‪c2‬‬ ‫نفحص العينة (‪ )n2‬من المفردات‬ ‫ال يزيد عن ‪c1‬‬

‫إذا كان عدد المعيب بالعينتين معا‬

‫اكبر من ‪c2‬‬ ‫ال يزيد عن ‪c2‬‬

‫نرفض الدفعة‬ ‫نقبل الدفعة‬

‫(الشحنة)‬ ‫(الشحنة)‬

‫بالعودة إلى خرائط المراقبة اإلحصائية أو الضبط اإلحصائي‪ ،‬تقوم إدارة المؤسسة برصد تسجيالت‬
‫بيانية لجودة المنتوج لبيان التغيرات المسموح بحدوثها في الجودة‪ .‬فبواسطة توقيع قياسات عمليات التفتيش‬
‫على هذه الخرائط يمكن الكشف عن األسباب المختلفة للتغيرات غير المسموح بها التي على أساسها يتم‬
‫إتخاذ إجراءات تصحيحية‪ .‬إذا خرائط ضبط الجودة هي األداة الرئيسية للرقابة اإلحصائية للجودة‪ .‬ويمكن‬
‫تلخيص خريطة ضبط الجودة كما هو مبين في الشكل رقم (‪.)3-13‬‬

‫‪34‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪ :)3-13‬خريطة ضبط الجودة‬

‫المؤشر‬
‫اإلحصائي‬ ‫حد السيطرة األعلى للجودة‬
‫للجودة‬
‫خط الوسط (الخط المركزي)‬

‫حد السيطرة األدنى للجودة‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫الزمن أو رقم العينات‬
‫أو ترتيب اإلنتاج‬

‫نالحظ على الخريطة ثالثة خطوط أفقية تحدد ما يجب أن تكون عليه المؤشرات اإلحصائية للعملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬المستوى المتوسط المطلوب تحقيقه لخاصية معينة‪ ،‬وحد علوي وحد سفلي للضبط‪ .‬بسحب عينات‬
‫مؤشرتها اإلحصائية ثم تسجل نتائج فحص العينات على شكل نقط على الخريطة‪ .‬يدل وقوع‬
‫ا‬ ‫اإلنتاج تحسب‬
‫غالبية هذه النقط بين حدي السيطرة على أن العملية اإلنتاجية مضبوطة‪ .‬أما عند خروج بعض النقط عن‬
‫حدي السيطرة فهذا دليل على أنه قد ط أر تغير في العملية اإلنتاجية تسبب في خروجها عن حالة الضبط‬
‫اإلحصائي‪ ،‬وال بد من إكتشاف أسباب ذلك وإزالتها إلعادة العملية اإلنتاجية إلى حالتها الطبيعية‪ .‬قبل أن‬
‫نتطرق إلى أنواع خرائط ضبط الجودة‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى المؤش ارت اإلحصائية المستعملة في هذه الخرائط‪.‬‬

‫أ‪ -‬مقاييس النزعة المركزية‪ :‬تعالج هذه المقاييس القيمة المتوسطة لبيانات أي توزيع‪ ،‬وتشمل الوسط‬
‫الحسابي‪ ،‬والوسيط والمنوال‪.‬‬

‫‪ -‬الوسط الحسابي‪ :‬وهو مقياس شائع جدا يتم الحصول عليه بجمع القيم كلها وتقسيم المجموع على‬
‫عددها‪.‬‬

‫مجموع قيم مفردات المجتمع‬

‫الوسط الحسابي =‬
‫عدد المفردات‬

‫‪35‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مثال‪ :‬أحسب الوسط الحسابي ألطوال منتوج المسامير الموضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫المجموع‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫األطوال‬
‫‪60‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫= ‪.7,5‬‬ ‫الوسط الحسابي̅‬

‫𝟎𝟔‬
‫𝐗=‬
‫𝟖‬

‫‪ -‬الوسيط ‪ :ME‬هو أبسط مقياس‪ ،‬وهو عبارة عن القيمة الوسطى للقيم‪ ،‬إذا رتبت جميعها تنازليا أو‬
‫تصاعديا‪ .‬فإذا كانت لدينا مجموعة مكونة من (‪ )X1, X2, … Xn‬وتكون أعدادها مرتبة‪ ،‬فإن ‪ ME‬الوسيط‬
‫𝟏‪𝑵+‬‬
‫‪.‬‬ ‫لهذه المجموعة هو العدد الذي ترتيبه‬
‫𝟐‬

‫حيث ‪ N‬عدد فردي‪ .‬أما إذا كان ‪ N‬عدد زوجي فإن وسيط المجموعة هو‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫𝑁‬ ‫𝑁‬
‫))‪ME = ( 𝑋 + ( 𝑋 + 1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫مثال‪ :‬حساب الوسيط لألعداد التالية‪.50 ،41 ،25 ،47 ،33 ،38 :‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫نرتب هذه األعداد كالتالي‪.50 ،47 ،41 ،38 ،33 ،25 :‬‬

‫إذن‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫))‪ME = ( 𝑋 + ( 𝑋 + 1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫)‪ME = (𝑋3 + 𝑋4 ) = ( 38 + 41‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ME = 39,5‬‬

‫‪ -‬المنوال ‪ :MO‬هو عبارة عن قيمة العنصر أكثر تك ار ار في المجموعة‪.‬‬

‫مثال‪ :‬إيجاد المنوال لألعداد التالية‪ 9 ،7 ،2 ،25 ،7 ،10 ،7 ،2،5 :‬هو ‪MO = 7‬‬

‫‪36‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ -‬مقاييس التشتت‪ :‬رغم أهمية مقاييس النزعة المركزية في حساب المؤشرات اإلحصائية الخاصة بخرائط‬
‫الرقابة على الجودة‪ ،‬إال أن اإلعتماد عليها بشكل مطلق يعتبر غير مناسب ومضلل في بعض األحيان‪ .‬هذا‬
‫ألن مقاييس التشتت تساعد في تحديد درجة التغير في قيم مفردات التوزيع وهنا تبرز أهمية مقاييس التشتت‪.‬‬
‫تشمل هذه األخيرة‪ :‬المدى‪ ،‬واإلنحراف المتوسط‪ ،‬واإلنحراف المعياري‪ ،‬والتباين‪ ،‬ومعامل اإلختالف‪ .‬هنا سيتم‬
‫التركيز على مقاييس المدى واإلنحراف المعياري نظ ار لكثرة إستخدامهما في الرقابة اإلحصائية على الجودة‪.‬‬

‫• المدى‪ :‬وهو مقياس بسيط للتفاوت داخل التوزيع‪ ،‬وهو عبارة عن الفرق بين القيمة العليا والقيمة الدنيا‪.‬‬

‫مثال‪ :‬لدينا مفردات التوزيع التالي‪.40 ،5 ،7 ،33 ،45 ،60 ،20 :‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫المدى = القيمة العليا – القيمة الدنيا‪.‬‬

‫‪.5 – 60 = 55‬‬

‫• اإلنحراف المعياري‪ :‬هو أكثر المقاييس اإلحصائية إستخداما ويحسب اإلنحراف عن الوسط الحسابي‬
‫̅‪ .‬فكلما قلت قيمة التشتت عن الوسط الحسابي كلما تحسنت الجودة‪ ،‬حيث أن التوزيع يكون أكثر إلتفاتا‬
‫‪X‬‬
‫حول القيمة المركزية‪ .‬يستخدم اإلنحراف المعياري عندما يراد عمل حسابات إحصائية وتكون هناك بيانات‬
‫مرتفعة إرتفاع غير عادي أو العكس‪ .‬ويمكن حساب اإلنحراف المعياري وفق الصيغة التالية‪:‬‬

‫‪∑(X𝑖 − 𝑋̅)2‬‬
‫√ = 𝐷𝑆‬
‫‪N‬‬

‫حيث‪ X𝑖 :‬تمثل وحدات العينة‪.‬‬

‫̅𝑋 تمثل الوسط الحسابي لوحدات العينة‪.‬‬

‫‪ N‬تمثل عدد وحدات العينة‪.‬‬

‫مثال‪ :‬حدد اإلنحراف المعياري لمحتوى الرطوبة لفئة وحدات من اآلجور وهي‪6,4 ،% 6,0 ،% 6,7 :‬‬
‫‪.% 6,4 ،% 5,8 ،% 5,9 ،%‬‬

‫‪37‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪∑(X𝑖 − 𝑋̅)2‬‬
‫√ = 𝐷𝑆‬ ‫الحـ ـل‪:‬‬
‫‪N‬‬

‫𝑖‪∑ X‬‬ ‫‪6‬‬

‫= ̅𝑋‬ ‫=‬ ‫‪= 6,2‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪37,2‬‬

‫‪∑(6,7 − 6,2)2 + (6 − 6,2)2 + (6,4 − 6,2)2 + (5,9 − 6,2)2 + (5,8 − 6,2)2 + (6,4 − 6,2)2‬‬
‫√ = 𝐷𝑆‬
‫‪6‬‬

‫‪0,25 + 0,04 + 0,04 + 0,09 + 0,16 + 0,04‬‬ ‫‪0,62‬‬

‫√ = 𝐷𝑆‬ ‫√ =‬ ‫‪= 0,321‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪𝑺𝑫 = 𝟑𝟐 %‬‬

‫‪ -1-2-3-2-3‬أنواع خرائط المراقبة اإلحصائية‬

‫توجد أنواع متعددة للوحات السيطرة اإلحصائية على نوعية المنتجات كل منها له مميزاته وخصائصه وسبل‬
‫إستخدامه‪ .‬وقد إتضح بأن اللوحات اإلحصائية الشائعة اإلستخدام في مختلف المنظمات هي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬خرائط المراقبة (السيطرة) للمتغيرات ‪Control Charts for Variables‬‬

‫تعتبر خرائط السيطرة للمتغيرات من األساليب اإلحصائية المستخدمة لمعرفة جودة المنتجات‪ ،‬حيث يركز فيها‬
‫على إحدى المواصفات المتغيرة في المنتوج والتي تكون عادة قابلة للقياس كميا كالطول‪ ،‬أو العرض‪،‬‬
‫أو الوزن‪ ،‬أو السمك‪ .‬يتم من خالل هذه المواصفات إعداد مخطط الوسط الحسابي (̅‪ )X‬ومخطط المدى (‪.)R‬‬

‫ثانيا‪ :‬خرائط ضبط (السيطرة) الصفات ‪Control Charts for Attributes‬‬

‫تعتبر خرائط ضبط الصفات من المخططات أو الخرائط اإلحصائية التي يتم إستخدامها للسيطرة على‬
‫المواصفات أو السمات غير القابلة للقياس كميا‪ ،‬مثل إيقاد المصباح الكهربائي (يتقد أو ال يتقد)‪ ،‬أو أن‬
‫المنتوج جيد أو رديء‪ .‬ويتم من خاللها إعداد نوعين من الخرائط اإلحصائية هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬خرائط المراقبة للعوادم (المرفوضات) ‪Control Charts for Rejects‬‬

‫يتم إستخدام خرائط السيطرة للعوادم في حالة كون المواصفات المراد السيطرة عليها غير قابلة للقياس كميا‬
‫باألرقام‪ ،‬وأ ن السيطرة عليها يتم وفق خرائط إحصائية معدة لهذا الغرض يطلق عليها مخططات أو خرائط‬

‫‪38‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫السيطرة للعوادم‪ .‬مثال‪ ،‬في حال العتاد الناري يتم قبوله إذا كان في حالة جيدة ويرفض في إذا كان في حالة‬
‫رديئة ويستخدم مخطط (‪ )P‬لهذا الغرض‪.‬‬

‫ب‪ -‬خرائط المراقبة للشوائب (العيوب) ‪Control Charts for Defects‬‬

‫كبير فإن‬
‫ا‬ ‫يتم إعداد خارطة السيطرة اإلحصائية (‪ )C‬على أساس عدد الشوائب‪ .‬إذا كان عدد الشوائب‬
‫البضاعة ترفض عادة‪ ،‬وبالعكس إذا كان عدد الشوائب قليال ومنسجما مع المواصفات الموضوعة فإن‬
‫البضاعة تقبل‪ .‬وهكذا كما هو الحال في عدد النتوءات الخشبية في األلواح أو الفقاعات الهوائية في السلع‬
‫الزجاجية‪ .‬يستخدم مخطط (‪ )C‬كوسيلة لتحقيق سبل السيطرة على المنتجات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عينات القبول ‪Acceptance Sampling‬‬

‫لقد تم اإلشارة إلى عينات القبول في جزء سابق من هذا الفصل‪ .‬وفيما يلي نقدم شكال يلخص مختلف أنواع‬
‫خرائط المراقبة اإلحصائية (شكل رقم ‪.)14-3‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-14‬خرائط المراقبة اإلحصائية‬

‫خرائط المراقبة اإلحصائية‬

‫خرائط السيطرة للمتغيرات‬ ‫خرائط ضبط الصفات‬ ‫عينات القبول‬

‫‪R‬‬ ‫̅‬
‫‪X‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪P‬‬

‫العينة المتعاقبة‬ ‫العينتين المتتابعتين‬ ‫العينة الواحدة‬

‫‪39‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 1-3‬أسئلة محلولة عن األدوات المستخدمة في إدارة الجودة الشاملة‬

‫أوال‪ :‬مثال عن قائمة الفحص ومخطط باريتو‬

‫تبين قائمة الفحص المبينة في الجدول رقم (‪ )3-1‬نتائج عينة مفحوصة عن خدمة توصيل البيت از أعدت‬
‫لغرض استخدامها في تحليل (‪.)Pareto‬‬

‫السبب‪/‬النتيجة‬ ‫النقاط‬ ‫النسبة المئوية اإلجمالي‬

‫تعبئة مقلوبة‬ ‫‪////‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2,5‬‬
‫فقاعات على القشرة الخارجية‬ ‫‪//// //// //// //// //// //// //// //// //‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪21,0‬‬
‫حافة محروقة‬ ‫‪//// //// ///‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6,5‬‬
‫استالم البيت از باردة‬ ‫‪//// //// //// //// //// //// //// //// //// ////‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪28,5‬‬
‫استالم متأخر‬ ‫‪//// //// //// //// //// //// //‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16,0‬‬
‫عنوان خطأ‬ ‫‪//// ////‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5,0‬‬
‫طلب خاطئ‬ ‫‪//// //// //// ////‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10,0‬‬
‫مكونات مفقودة‬ ‫‪//// //// ////‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7,0‬‬
‫أخرى‬ ‫‪//// //‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3,5‬‬
‫‪200‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫أ‪ -‬نحسب المجموع التراكمي للعيوب المشار إليها في قائمة الفحص‪.‬‬

‫ب‪ -‬نحسب النسبة المئوية التراكمية للعيوب‪.‬‬
‫جـ‪ -‬نبدأ برسم مخطط "‪ "Pareto‬عن طريق تحديد األسباب أو النتائج المراد تحليلها واختيار وحدة القياس‬
‫المناسبة‪ .‬في مثالنا هذا ستكون عدد التك اررات هي وحدة القياس‪ ،‬حيث سيتم ترتيب الفقرات تنازليا وفقا‬
‫لعدد التك اررات‪.‬‬
‫د‪ -‬نرسم البيانات المأخوذة عن قائمة الفحص بمستطيالت عمودية ويكون ارتفاع المستطيل متناسبا مع‬
‫عدد التك اررات الموضوعة على المحور العمودي األيسر‪.‬‬
‫ه‪ -‬مالحظة‪ ،‬ألن "أخرى" المشار لها في قائمة الفحص تضم أسبابا متعددة جمعت مع بعضها في‬
‫سبب واحد‪ ،‬لذا سنضعها في آخر الجانب األيمن من المخطط‪.‬‬
‫و‪ -‬أما المحور العمودي األيمن فإنه سيمثل النسب المئوية التراكمية للتك اررات‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* نرتب تنازليا ونحسب النسب المئوية كما في الجدول رقم (‪)3-2‬‬

‫جدول رقم (‪ :)3-2‬النسب والسبب‪/‬النتيجة‬

‫السبب‪/‬النتيجة‬ ‫التك اررات‬ ‫تراكم التك اررات‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬
‫* للتك اررات‬ ‫** التراكمية‬
‫استالم البيت از باردة‬ ‫‪57‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪28,5‬‬ ‫‪28,5‬‬
‫فقاعات على القشرة الخارجية‬ ‫‪42‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪21,0‬‬ ‫‪49,5‬‬
‫استالم متأخر‬ ‫‪32‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪16,0‬‬ ‫‪65,5‬‬
‫طلب خاطئ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪75,5‬‬
‫مكونات مفقودة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪165‬‬ ‫‪7,0‬‬ ‫‪82,5‬‬
‫حانة محروقة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪6,5‬‬ ‫‪89,0‬‬
‫عنوان خاطئ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪5,0‬‬ ‫‪94,0‬‬
‫تعبئة مقلوبة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪193‬‬ ‫‪2,5‬‬ ‫‪96,0‬‬
‫أخرى‬ ‫‪7‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪200‬‬

‫النسبة المئوية التراكمية ** = (إجمالي التك اررات ÷ متراكم التك اررات)‬

‫العيب ‪200 ÷ 99 = 2‬‬

‫=‪% 49,5‬‬

‫النسبة المئوية * = (عدد التك اررات ÷ اإلجمالي)‬

‫العيب ‪200 ÷ 57 = 1‬‬

‫= ‪%28,5‬‬

‫‪41‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪-3-15‬أ)‪ :‬مخطط باريتو عموديا‬

‫‪200 -‬‬ ‫‪–100‬‬

‫‪--97‬‬

‫النسبة المئوية للعيوب‬

‫‪150 -‬‬ ‫‪150 – 93‬‬
‫عدد العيوب‬

‫‪-‬‬ ‫‪- 82.5‬‬

‫‪100 -‬‬ ‫‪– 65,5‬‬
‫‪- - 49,5 49,5‬‬
‫‪50 -‬‬ ‫‪50 - -28,5‬‬
‫استالم‬ ‫فقاعات‬ ‫استالم‬ ‫طلب‬ ‫مكونات‬ ‫حافة‬ ‫عنوان‬ ‫تعبئة‬ ‫أخرى‬
‫البيت از‬ ‫متأخر على الوجه‬ ‫خاطئ‬ ‫مفقودة‬ ‫محروقة‬ ‫خاطئ‬ ‫مقلوبة‬
‫باردة‬ ‫الخارجي‬

‫شكل رقم (‪-3-15‬ب)‪ :‬مخطط باريتو أفقيا‬

‫استالم البيت از باردة‬

‫فقاعات على الوجه الخارجي‬
‫استالم متأخر‬
‫طلب خاطئ‬
‫مكونات مفقودة‬
‫حافة محروقة‬
‫عنوان خاطئ‬
‫تعبئة مقلوبة‬
‫أخرى‬
‫|‬ ‫|‬ ‫|‬
‫‪0‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪75% 100‬‬

‫ثانيا‪ :‬مثال عن قائمة الفحص والمخططات البيانية‬

‫في أحد المصانع الذي يقوم بإنتاج قضبان مترية مصنوعة من الفوالذ الذي ال يصدأ )‪Stainless Steel‬‬

‫‪ .)Meter‬تمت تهيئة ثالثة خطوط إنتاج لقص الفوالذ (‪ ،)3 ،2 ،1‬كما هو مبين في الجدول رقم (‪.)3-3‬‬
‫اعتمدنا طوال مستهدفا هو (‪ )1000‬ملم لعمليتنا‪ ،‬وحددنا حد أعلى لمواصفة المنتوج " ‪Upper Specification‬‬

‫‪ ،)USL( "Limit‬وهي (‪ )1001‬ملم‪ ،‬وحد أدنى لمواصفة المنتوج "‪،)LSL( "Lower SpecificationLimit‬‬
‫وهي (‪ )999‬ملم‪ .‬وهكذا يكون قضيب الفوالذ الذي يقع خارج هذين الحدين غير مطابق "‪"Non Conforming‬‬

‫‪42‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أو معاب "‪ ."Defective‬جمعنا ما مجموعه (‪ )150‬مشاهدة لخطوط اإلنتاج الثالثة‪ ،‬أي بمعدل (‪ )50‬مشاهدة‬
‫للخط الواحد‪ .‬ثم قمنا بطرح (‪ )1000‬ملم من البيانات التي جمعناها عن مشاهداتنا الستخراج االنحراف‬
‫(‪ )Deviation‬عن المعيار المستهدف‪ ،‬ونتائج عملية الطرح مبينة في الجدول رقم (‪.)3-3‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫أ‪ -‬طور قائمة فحص ومخطط بياني عن المشاهدات بغض النظر عن عدد خطوط اإلنتاج‪.‬‬
‫ب‪ -‬باستخدام مبدأ التطابق أو التراصف "‪ "Stratification‬طور قائمة فحص تراصفية (تطابقية) ومخطط‬
‫بياني لكل خط من خطوط اإلنتاج‪.‬‬
‫جـ‪ -‬علق على استنتاجاتك‪.‬‬

‫الحل‪ :‬المطلوب (أ)‬

‫سوف نحسب المدى (‪ )Range‬وهو الفرق بين أكبر قيمة في الجدول ككل وأصغر قيمة وهما (‪)0,87‬‬
‫أكبر قيمة و(‪ )- 0,77‬أصغر قيمة (أنظر الجدول رقم ‪.)3-3‬‬

‫‪1,64 = )0,77 -( – 0,87‬‬

‫سنعتمد مسافات عرض فاصلة (‪ )0,15‬عن القيمة المستهدفة لنا وهو (‪ .)0‬سيتيح لنا هذا الترتيب‬
‫إيجاد صيغة مناسبة نسبة إلى القيمة المستهدفة والمدى‪ .‬يوضح الشكل (‪ -3-16‬أ) والشكل (‪ -3-16‬ب) كال‬
‫من قائمة الفحص والمخطط البياني للبيانات أعاله‪.‬‬

‫باستخدام نفس اإلجراء أعاله‪ ،‬سنقوم بإعداد قائمة فحص تبين الوحدات المعابة لكل خط إنتاج من‬
‫خالل الرقم المبين على القائمة‪ ،‬وثالثة مخططات بيانية (واحد لكل خط من خطوط اإلنتاج)‪ .‬أنظر‬
‫الشكل (‪ -3-16‬أ‪ -‬ب ‪ -‬ج ‪ -‬د)‪.‬‬

‫جدول رقم (‪METER STICK MEASUREMENTS IN mm )3-3‬‬

‫)‪(Actual Measurement – 1000 mm‬‬

‫‪Production Shear‬‬
‫‪Line 1‬‬ ‫‪Line 2‬‬ ‫‪Line 3‬‬
‫‪0.14‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪- 0.43‬‬
‫‪- 0.09‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪- 0.39‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪- 0.65‬‬

‫‪43‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪- 0.06‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪- 0.71‬‬

‫‪0.32‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪- 0.57‬‬
‫‪- 0.14‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪- 0.23‬‬
‫‪- 0.06‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪- 0.18‬‬
‫‪- 0.74‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪- 0.33‬‬
‫‪- 0.44‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪- 0.35‬‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪- 0.54‬‬
‫‪0.49‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪- 0.60‬‬
‫‪- 0.26‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪- 0.57‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪- 0.62‬‬
‫‪- 0.06‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪- 0.75‬‬
‫‪0.18‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪- 0.34‬‬
‫‪- 0.21‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪- 0.55‬‬
‫‪- 0.08‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪- 0.42‬‬
‫‪- 0.06‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪- 0.36‬‬
‫‪- 0.45‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪- 0.38‬‬
‫‪0.11‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪- 0.25‬‬
‫‪-0.54‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪- 0.60‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪- 0.45‬‬
‫‪0.32‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪- 0.58‬‬
‫‪- 0.08‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪- 0.64‬‬
‫‪- 0.03‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪- 0.41‬‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪- 0.77‬‬
‫‪- 0.12‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪- 0.57‬‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫‪- 0.51‬‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪- 0.73‬‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪- 0.22‬‬
‫‪- 0.04‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫‪- 0.47‬‬
‫‪- 0.52‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪- 0.73‬‬
‫‪- 0.30‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪- 0.62‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪- 0.64‬‬
‫‪- 0.05‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪- 0.69‬‬
‫‪0.18‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪- 0.69‬‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪- 0.40‬‬
‫‪- 0.11‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪- 0.62‬‬
‫‪- 0.12‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪- 0.77‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪- 0.19‬‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪- 0.68‬‬
‫‪- 0.05‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪- 0.61‬‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪- 0.29‬‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪- 0.09‬‬
‫‪- 0.15‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪- 0.58‬‬
‫‪- 0.04‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪- 0.62‬‬
‫‪0.46‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪- 0.45‬‬
‫‪- 0.19‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪- 0.42‬‬
‫‪- 0.02‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪- 0.67‬‬
‫‪- 0.25‬‬ ‫‪054‬‬ ‫‪- 0.39‬‬

‫مالحظة‪ :‬جميع المقاييس في الجدول أعاله تمثل اإلنحراف المعياري عن القيمة المستهدفة (‪ )1000‬ملم‪.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫للخلية‬
‫‪– 1.125‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬

‫‪– 1.05‬‬
‫‪– 0.975‬‬
‫‪– 0.95‬‬
‫‪– 0,825‬‬ ‫×××××××××‬
‫‪– 0.75‬‬
‫‪– 0.675‬‬ ‫×××××××××××××××××××‬
‫‪– 0.60‬‬
‫‪– 0.525‬‬ ‫×××××××××××××××‬
‫=𝜎‬

‫‪– 0.45‬‬
‫√‬

‫‪– 0.375‬‬ ‫××××××××××‬

‫‪– 0.30‬‬
‫‪∑ d2‬‬

‫‪– 0.225‬‬ ‫×××××××××××××‬

‫‪n−1‬‬

‫‪45‬‬
‫‪– 0.15‬‬

‫حدود الخلية‬
‫‪– 0.075‬‬ ‫××××××××××××‬
‫‪– 0.00‬‬
‫‪– 0.075‬‬ ‫××××××××××××××‬
‫‪– 0.15‬‬
‫‪– 0.225‬‬ ‫××××××××××××××××××‬
‫شكل رقم (‪ -3-16‬أ)‪ :‬قائمة الفحص‬

‫‪– 0.30‬‬
‫‪– 0.375‬‬ ‫××××××××××××××××××××××××‬
‫‪– 0.45‬‬
‫‪-0.525‬‬ ‫×××××××××‬
‫‪– 0.60‬‬
‫‪– 0.675‬‬ ‫×××××‬
‫‪– 0.75‬‬
‫‪– 0.825‬‬ ‫××‬
‫‪– 0.90‬‬
‫مثال‪ :‬المشاهدة (‪ 0.14 = 1000 – 1000.14 = )1‬ملم‪.‬‬

‫‪ = d‬إنحراف أي وحدة عن الوسط الحسابي‪.‬‬

‫‪ = n‬عدد الوحدات في العينة‬

‫النقاط الوسطية‬
‫‪– 0.975‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪1.125‬‬

‫ح‬
‫الفصل الثالث‬

‫المطلوب (أ)‪:‬‬
 ‫التكرارات‬

‫للخلية‬
‫حدود الخلية‬
‫النقاط الوسطية‬
‫‪0-‬‬
‫‪5-‬‬
‫‪10 -‬‬
‫‪15 -‬‬
‫‪20 -‬‬
‫‪25 -‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬

‫‪– 1.125‬‬
‫‪– 1.05‬‬
‫‪– 0.975‬‬
‫‪– 0.95‬‬ ‫×××××××××‬

‫‪9‬‬
‫‪– 0,825‬‬
‫‪– 0.75‬‬
‫×××××××××××××××××××‬

‫‪19‬‬
‫‪– 0.675‬‬
‫‪– 0.60‬‬
‫‪– 0.525‬‬ ‫×××××××××××××××‬

‫‪15‬‬
‫‪– 0.45‬‬
‫‪– 0.375‬‬

‫‪10‬‬
‫××××××××××‬
‫‪– 0.30‬‬

‫‪13‬‬
‫‪– 0.225‬‬
‫‪– 0.15‬‬ ‫×××××××××××××‬

‫‪12‬‬
‫‪– 0.075‬‬

‫‪46‬‬
‫‪– 0.00‬‬ ‫××××××××××××‬

‫‪14‬‬
‫‪– 0.075‬‬
‫‪– 0.15‬‬
‫‪– 0.225‬‬ ‫××××××××××××××‬

‫‪18‬‬
‫‪– 0.30‬‬

‫‪24‬‬
‫‪– 0.375‬‬ ‫××××××××××××××××××‬
‫‪– 0.45‬‬

‫‪9‬‬
‫‪-0.525‬‬
‫‪– 0.60‬‬ ‫××××××××××××××××××××××××‬

‫‪5‬‬
‫‪– 0.675‬‬
‫‪– 0.75‬‬ ‫×××××××××‬
‫شكل رقم (‪ -3-16‬أ) قائمة الفحص ألطوال قضيب معدني‬

‫‪2‬‬
‫شكل رقم (‪ -3-16‬ب) المخطط البياني ألطوال قضيب الفوالذ‬

‫‪– 0.825‬‬
‫‪– 0.90‬‬
‫×××××‬
‫‪– 0.975‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪1.125‬‬ ‫××‬

‫‪- 0.04‬‬

‫‪0.0‬‬
‫‪- 0.12‬‬
‫‪- 0.16‬‬

‫(المقياس المستهدف = ‪ 1000‬ملم)‬

‫النسبية‬
‫التك اررات ‪- 0.08‬‬
‫الفصل الثالث‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أ‪ -‬قائمة فحص تبين أطوال قضيب الفوالذ‬ ‫حل المطلوب (أ)‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪– 1.125‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪– 0,825‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.525‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪-0.525‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.825‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪1.125‬‬
‫حدود الخلية‬
‫النقاط الوسطية‬
‫‪– 1.05‬‬

‫‪– 0.95‬‬

‫‪– 0.75‬‬

‫‪– 0.60‬‬

‫‪– 0.45‬‬

‫‪– 0.30‬‬

‫‪– 0.15‬‬

‫‪– 0.00‬‬

‫‪– 0.15‬‬

‫‪– 0.30‬‬

‫‪– 0.45‬‬

‫‪– 0.60‬‬

‫‪– 0.75‬‬

‫‪– 0.90‬‬

‫‪1.05‬‬
‫للخلية‬

‫(المقياس المستهدف = ‪ 1000‬ملم)‬

‫شكل رقم (‪ -3-16‬ب)‪ :‬المخطط البياني لتحليل طول العمود المتري الفوالذي (خط اإلنتاج ‪ –1‬تراصفيا)‬

‫‪25 -‬‬ ‫‪- 0.16‬‬

‫‪20 -‬‬
‫‪- 0.12‬‬
‫التكرارات‬ ‫‪15 -‬‬
‫‪12‬‬ ‫التك اررات ‪- 0.08‬‬
‫‪10 -‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪- 0.04‬‬ ‫النسبية‬
‫‪5-‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪0-‬‬
‫‪1.125‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪– 0,825‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.525‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪-0.525‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.825‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪1.125‬‬
‫–‬

‫–‬

‫–‬

‫–‬

‫–‬

‫–‬

‫حدود الخلية‬
‫‪1.05‬‬

‫النقاط الوسطية‬
‫للخلية‬ ‫(المقياس المستهدف = ‪ 1000‬ملم)‬
‫‪– 1.05‬‬

‫‪– 0.95‬‬

‫‪– 0.75‬‬

‫‪– 0.60‬‬

‫‪– 0.45‬‬

‫‪– 0.30‬‬
‫–‬

‫‪– 0.15‬‬

‫‪– 0.00‬‬

‫‪0.15‬‬

‫‪0.30‬‬

‫‪0.90‬‬
‫‪0.45‬‬

‫‪0.60‬‬

‫‪0.75‬‬

‫‪47‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪ -3-16‬جـ)‪ :‬المخطط البياني لتحليل طول العمود المتري الفوالذي (خط اإلنتاج ‪ –2‬تراصفيا)‬

‫‪25 -‬‬ ‫‪- 0.48‬‬

‫‪21‬‬
‫‪20 -‬‬
‫‪- 0.36‬‬
‫التكرارات‬ ‫‪15 -‬‬
‫التك اررات ‪- 0.24‬‬
‫‪10 -‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪- 0.12‬‬ ‫النسبية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5-‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0-‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪– 1.125‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪– 0,825‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.525‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪-0.525‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.825‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪1.125‬‬
‫حدود الخلية‬
‫‪– 0.95‬‬
‫‪– 1.05‬‬

‫‪– 0.15‬‬

‫‪– 0.30‬‬
‫‪– 0.75‬‬

‫‪– 0.30‬‬

‫‪– 0.00‬‬

‫‪– 0.15‬‬

‫‪– 0.45‬‬

‫‪– 0.60‬‬

‫‪1.05‬‬
‫‪– 0.60‬‬

‫‪– 0.45‬‬

‫‪– 0.75‬‬

‫‪– 0.90‬‬
‫النقاط الوسطية‬
‫للخلية‬

‫(المقياس المستهدف = ‪ 1000‬ملم)‬

‫شكل رقم (‪ -3-16‬د)‪ :‬المخطط البياني لتحليل طول العمود المتري الفوالذي (خط اإلنتاج ‪ –3‬تراصفيا)‬

‫‪25 -‬‬ ‫‪- 0.48‬‬

‫‪20 -‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪- 0.36‬‬
‫التكرارات‬ ‫‪15 -‬‬
‫‪12‬‬ ‫التك اررات ‪- 0.24‬‬
‫‪10 -‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪7‬‬
‫‪- 0.12‬‬ ‫النسبية‬
‫‪4‬‬
‫‪5-‬‬

‫‪0-‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪– 1.125‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪– 0,825‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.525‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.075‬‬

‫‪– 0.225‬‬

‫‪– 0.375‬‬

‫‪-0.525‬‬

‫‪– 0.675‬‬

‫‪– 0.825‬‬

‫‪– 0.975‬‬

‫‪1.125‬‬

‫حدود الخلية‬
‫‪– 0.95‬‬
‫‪– 1.05‬‬

‫‪– 0.15‬‬

‫‪– 0.30‬‬
‫‪– 0.75‬‬

‫‪– 0.30‬‬

‫‪– 0.00‬‬

‫‪– 0.15‬‬

‫‪– 0.45‬‬

‫‪– 0.60‬‬

‫‪1.05‬‬
‫‪– 0.60‬‬

‫‪– 0.45‬‬

‫‪– 0.75‬‬

‫‪– 0.90‬‬

‫النقاط الوسطية‬
‫للخلية‬ ‫(المقياس المستهدف = ‪ 1000‬ملم)‬

‫ثالثا‪ :‬مثال عن مخططات التبعثر (‪)Scatter Diagrams‬‬

‫في إحدى المراعي الكبرى المخصصة لتربية الماشية والتي يربى فيها من أقل من (‪ )1000‬إلى ما‬
‫يقارب (‪ )100000‬رأس من الماشية والتي ينبغي االحتفاظ بها في حضيرات صغيرة الحجم‬

‫‪48‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫(‪، )Semi confinements‬مخصصة للقطيع ذات األعمار الصغيرة‪ .‬عندما تمطر‪ ،‬تصبح الحضيرات الصغيرة‬
‫الحجم موحلة بالطين‪ ،‬وتؤثر حالة الوحل على الماشية وتؤثر على عاداتها الغذائية ومعدل الوزن المكتسب‬
‫في اليوم الواحد‪ .‬الهدف هو إكساب الحيوانات وزنا بأسرع ما يمكن‪ .‬إحدى الطرق المستخدمة لمواجهة الجو‬
‫الرطب للقطيع ذات األعمار الصغيرة هو بناء ما يعرف بـ "الهضاب الصغيرة"‪ ،‬ويتم استخدام "البلدوزر" لبناء‬
‫تالل صغيرة والتي تغطي ما يقرب من (‪ )%40 -30‬من المنطقة المخصصة للحضيرات الصغيرة‪ .‬توفر هذه‬
‫التالل أو الهضاب مناطق عالية جافة للماشية تتمكن أن تنهض أو تستلقي فيها‪ ،‬كما أنها تسمح بجفاف‬
‫الحضيرات الصغيرة بفاعلية أكبر‪ .‬ومع ذلك فهي تتطلب وقتا وأمواال لبناء نظام التالل أو الهضاب وإدامتها‪.‬‬

‫متوسط أو معدل الوزن اليومي المكتسب )‪ Average Daily Weight Gain (ADG‬هو مقياس األداء‬
‫الواسع اإلستخدام‪ .‬يتم حساب الوزن عندما يكون بحدود (‪ )30-100‬رأس من الماشية جاه از للشحن والتسليم‪.‬‬
‫يتضمن الجدول (‪ )3-4‬بيانات عن معدل الوزن اليومي المكتسب ولمدة (‪ )100‬يوم من دورة التغذية المعتمدة‬
‫وما يرتبط بها من عدد األيام الموحلة‪ .‬الحظ أن هناك مطر غزير أو ثلج مرة واحدة على األقل (لنقل ‪2-1.5‬‬
‫في حالة رطبة) ربما ينتج عنه سلسلة من األيام الموحلة قد تستمر من (‪ )3-10‬أيام‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)3-4‬الوزن اليومي المكتسب للقطيع مقارنة بعدد األيام الموحلة‬

‫الوزن المكتسب – تالل‬ ‫عدد األيام الموحلة‬ ‫الوزن اليومي المكتسب أرض منبسطة‬ ‫عدد األيام الموحلة‬
‫‪3.12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3.45‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2.67‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪3.89‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪3.21‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪2.33‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪3.24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪2.87‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪4.12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪3.56‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪2.89‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪3.23‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪3.87‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪2.98‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪2.56‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪2.87‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪3.12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪3.25‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪3.35‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪2.90‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3.89‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪3.76‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪2.88‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪3.35‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪3.76‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪49‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫أ‪ -‬إستخدام مخطط التبعثر لتقييم العالقة بين معدل الوزن اليومي المكتسب واأليام الموحلة بشكل عام‪.‬‬
‫ب‪ -‬إستخدام أسلوب التطابق أو التراصف بين إستخدام أسلوب التالل أوالهضاب الصغيرة وبين البقاء‬
‫على األرض المنبسطة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬علق على النتائج‬

‫الحل‪:‬‬

‫أ‪ -‬يوضح الشكل (‪ -3-17‬أ) مخطط التبعثر التطابقي لجميع العينات المفحوصة‪.‬‬
‫ب‪ -‬يوضح الشكل (‪ -3-17‬ب) مخطط التبعثر التطابقي أو التراصفي للعينات المفحوصة بوجود تالل‬
‫أو في حالة األرض المنبسطة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬يبين الشكل (‪ -3-17‬أ) إتجاه البيانات نحو األسفل عند زيادة عدد األيام الموحلة‪ .‬بينما يخبرنا‬
‫الشكل (‪ -3-17‬ب) أن استخدام أسلوب األرض المنبسطة ترتبط مع إنخفاض حاد في الوزن اليومي‬
‫المكتسب عندما تكون األيام ‪ 15 – 10‬الماضية موحلة‪ .‬أما أسلوب التالل أو الهضاب الصغيرة فإنها‬
‫تبدو أكثر قوة‪ ،‬حيث أن معدل الوزن اليومي المكتسب ال يتناقص بسرعة‪ ،‬حتى عندما يزداد عدد األيام‬
‫الموحلة‪ .‬هنا‪ ،‬يمكن أن نهتم بجانب فني آخر مثل الضغط الذي تعانيه الحيوانات وغير ذلك‪ .‬ويمكن‬
‫إستخدام مخطط "السبب‪-‬األثر" لتحديد العالقة‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪ -3-17‬أ)‪ :‬مخطط التبعثر لجميع العينات المفحوصة‬

‫‪6.0-‬‬
‫‪Cattle Pens‬‬
‫‪5.5-‬‬
‫‪5.0-‬‬
‫متوسط الوزن اليومي المكتسب ‪ADG‬‬

‫‪4.5-‬‬
‫‪4.0-‬‬
‫‪3.5-‬‬
‫‪3.0-‬‬
‫‪2.5-‬‬
‫‪2.0-‬‬
‫‪1.5-‬‬
‫‪1.0-‬‬
‫‪0.5-‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪5 10 15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25 30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪45‬‬

‫عدد األيام الموحلة‬

‫شكل رقم (‪-3-17‬ب)‪ :‬مخطط التبعثر التراصفي للعينات المفحوصة‬

‫‪6.0 -‬‬
‫‪5.5-‬‬ ‫‪Mound pen technology‬‬
‫‪5.0-‬‬
‫متوسط الوزن اليومي المكتسب ‪ADG‬‬

‫‪Plat pen technology‬‬

‫‪4.5-‬‬
‫‪4.0-‬‬
‫‪3.5-‬‬
‫‪3.0-‬‬
‫‪2.5-‬‬
‫‪2.0-‬‬
‫‪1.5-‬‬
‫‪1.0-‬‬
‫‪0.5-‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪5 10 15 20‬‬ ‫‪25 30‬‬ ‫‪35 40‬‬ ‫‪45‬‬

‫عدد األيام الموحلة‬

‫‪51‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫رابعا‪ :‬مثال عن خرائط الضبط اإلحصائي لجودة العملية‬

‫‪ -1‬مخططات ضبط المتغيرات ‪Control Charts for Variables‬‬

‫‪ -‬مخططات المتوسطات ‪.X- Chart‬‬

‫‪ -‬مخطط المدى ‪.R- Chart‬‬

‫تم سحب ‪ 5‬عينات عشوائيا من منتجات وبحجم ‪ 4‬وحدات للعينة الواحدة حيث تم قياس قطر‬
‫(‪ )Diameter‬كل منها وتم الحصول على البيانات المسجلة في الجدول أدناه‪ .‬إذا علمت أن قيمة معامالت‬
‫الضبط كانت‪:‬‬

‫‪A2 = 0.729‬‬

‫‪D3 = 0‬‬

‫‪D4 = 2.282‬‬

‫رقم العينة‬ ‫المشاهدات‬

‫‪Sample‬‬
‫‪Number‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.5014‬‬ ‫‪0.5022‬‬ ‫‪0.5009‬‬ ‫‪0.5027‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.5021‬‬ ‫‪0.5041‬‬ ‫‪0.5024‬‬ ‫‪0.5020‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.5018‬‬ ‫‪0.5026‬‬ ‫‪0.5035‬‬ ‫‪0.5023‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.5008‬‬ ‫‪0.5034‬‬ ‫‪0.5024‬‬ ‫‪0.5015‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.5041‬‬ ‫‪0.5056‬‬ ‫‪0.5047‬‬ ‫‪0.5047‬‬
‫المطلوب‪:‬‬

‫‪ -1‬استخدم مخططي (‪ )̅X − R‬لتحديد فيما إذا كانت العملية ضمن حدود السيطرة‪.‬‬
‫‪ -2‬ارسم المخططين‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫لغرض إستخدام مخططي (‪ )̅X − R‬ينبغي تحديد حدود السيطرة (الضبط) لكل منهما‪ ،‬حيث توجد‬
‫ثالثة حدود للضبط لكل منهما وهي‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أ‪ -‬حد السيطرة (الضبط) المركزي (‪.Central Control Limit )C.C.L‬‬

‫ب‪ -‬حد السيطرة (الضبط) األعلى (‪.Upper Control Limit )U.C.L‬‬
‫ج‪ -‬حد السيطرة (الضبط) األدنى (‪.Lower Control Limit )L.C.L‬‬

‫مخطط ̅𝐱‬ ‫مخطط 𝐑‬

‫̅∑‬
‫‪X‬‬ ‫مجموع المتوسطات‬ ‫‪∑R‬‬ ‫مجموع المديات‬
‫̿‬
‫=‪X‬‬ ‫=‬ ‫=̅‬
‫‪R‬‬ ‫=‬
‫‪N‬‬ ‫عدد العينات‬ ‫‪N‬‬ ‫عدد العينات‬

‫حيث إن ̿‪ =X‬حد السيطرة المركزي‬ ‫‪ = R‬حد السيطرة المركزي‬

‫حيث إن ̅‬

‫‪ = ̅X‬متوسط قيم المشاهدات‬ ‫‪ = R‬المدى‬

‫= 𝑖‪̅ = ∑ X‬‬
‫مجموع المشاهدات‬ ‫(الفرق بين أعلى قراءة وأدنى قراءة في كل عينة)‬
‫‪X‬‬
‫‪n‬‬ ‫حجم العينة‬
‫̿ = ‪U. C. L‬‬ ‫̅‬
‫‪X + A2 R‬‬ ‫̅‬
‫‪U. C. L = D4 R‬‬
‫حيث إن‪:‬‬ ‫حيث إن‪:‬‬
‫‪ = U. C. L‬حد السيطرة األعلى‬ ‫‪ = U. C. L‬حد السيطرة األعلى‬
‫̿‪ = X‬حد السيطرة المركزي لمخطط (̅‪)X‬‬ ‫‪ = D4‬معامل سيطرة (ضبط)‬
‫(متوسط المتوسطات)‬ ‫‪ = R‬حد السيطرة المركزي لمخطط (‪)R‬‬
‫̅‬

‫‪ = A2‬معامل سيطرة (ضبط)‬ ‫(متوسط المدى)‬

‫‪ = R‬حد السيطرة المركزي لمخطط (‪)R‬‬
‫̅‬

‫(متوسط المدى)‬

‫‪̿ − A2 R‬‬
‫‪L. C. L = X‬‬ ‫̅‬ ‫̅‬
‫‪L. C. L = D3 R‬‬
‫حيث إن‪:‬‬ ‫حيث إن‪:‬‬
‫‪ = L. C. L‬حد السيطرة األدنى‬ ‫‪ = L. C. L‬حد السيطرة األدنى‬
‫‪ = D3‬معامل سيطرة (ضبط)‬

‫مالحظة‪ :‬يتم إستخراج قيمة معامالت السيطرة (الضبط)‪ D4, D3, D2 :‬من الجداول اإلحصائية‬
‫وتعتمد قيمتها على حجم العينة (‪ )n‬أي عدد الوحدات المفحوصة في العينة الواحدة (عدد المشاهدات لكل‬
‫عينة)‪ .‬أنظر الملحق رقم (‪.)01‬‬

‫‪53‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الخطوة‪ - 1‬نجد أوال قيمة المتوسط ̅‪ X‬لكل عينة من العينات الخمس عن طريق قسمة مجموع‬
‫المشاهدات على عدد الوحدات في كل عينة (حجم العينة)‪.‬‬

‫الخطوة‪ - 2‬نجد قيمة المدى لكل عينة من خالل طرح أدنى قيمة بين المشاهدات من أعلى قيمة لكل‬
‫منها‪.‬‬

‫مثال قيمة للعينة (‪.)1‬‬

‫مجموع المشاهدا ت للعينة‬

‫= 𝑖‪̅ = ∑ X‬‬
‫‪ X‬للعينة )‪(1‬‬
‫‪n‬‬ ‫حجم العينة‬

‫‪0.5014 + 0.5022 + 0.5009 + 0.5027‬‬

‫=‬
‫‪4‬‬
‫‪= 0.5018‬‬

‫أما قيمة ‪ R‬للعينة (‪ = )1‬أعلى قيمة – أدنى قيمة‬

‫= ‪0.0018 = 0.5027 – 0.5009‬‬

‫‪𝐗̅ -Chart‬‬ ‫‪R – Chart‬‬

‫̅∑‬ ‫‪X‬‬ ‫‪2.5136‬‬ ‫‪∑R‬‬ ‫‪0.0104‬‬

‫̿‬
‫=‪X‬‬ ‫=‬ ‫=̅‬
‫‪R‬‬ ‫=‬
‫‪N‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪= 0,5027‬‬ ‫‪= 0.0021‬‬
‫̿ = ‪U. C. L‬‬ ‫̅‬
‫‪X + A2 R‬‬ ‫̅‬
‫‪U. C. L = D4 R‬‬
‫حيث إن‪:‬‬ ‫حيث إن‪:‬‬

‫)‪= 0.5027 + (0.729 − 0.0021‬‬ ‫‪= 2.282 × 0.0021‬‬

‫‪= 0.5042‬‬ ‫‪= 0.00479‬‬

‫̿ = ‪L. C. L‬‬ ‫̅‬
‫‪X − A2 R‬‬ ‫̅‬
‫‪L. C. L = D3 R‬‬
‫حيث إن‪:‬‬ ‫حيث إن‪:‬‬

‫)‪= 0.5027 + (0.729 × 0.0021‬‬ ‫‪= 0 × 0.0021‬‬

‫‪= 0.5012‬‬ ‫‪=0‬‬

‫‪54‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪Sample‬‬ ‫̅𝐗‬ ‫‪R‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.5018‬‬ ‫‪0.0018‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.5027‬‬ ‫‪0.0021‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.5026‬‬ ‫‪0.0017‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.5020‬‬ ‫‪0.0026‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.5045‬‬ ‫‪0.0022‬‬
‫‪∑ X = 2.5136‬‬ ‫‪∑ R = 0.0104‬‬

‫الخطوة ‪ -3‬نستخرج قيمة الحد المركزي للسيطرة في مخطط (‪X‬‬

‫̅) عن طريق قسمة مجموع‬
‫المتوسطات على عدد العينات وكما يأتي‪:‬‬

‫̅∑‬‫‪X‬‬ ‫‪0.5018 + 0.5027 + 0.5026 + 0.5020 + 0.5045‬‬

‫=̿‬
‫‪X‬‬ ‫=‬
‫‪N‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪= 0.5027‬‬
‫‪ )R‬والذي يمثل الحد المركزي للسيطرة في مخطط (‪ )R‬عن طريق‬
‫الخطوة ‪ -4‬إيجاد متوسط المدى (̅‬

‫قسمة مجموع المديات على عدد العينات كما يلي‪:‬‬

‫‪∑R‬‬ ‫‪0.0018 + 0.0021 + 0.0017 + 0.0026 + 0.0022‬‬

‫=̅‬
‫‪R‬‬ ‫=‬
‫‪N‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪= 0.0021‬‬
‫̅) من المعادلتين‪:‬‬
‫الخطوة ‪ -5‬نجد حدود السيطرة العليا والدنيا لمخطط (‪X‬‬

‫‪̿ + A2 R‬‬
‫‪U. C. L = X‬‬ ‫̅‬

‫̿ = ‪L. C. L‬‬ ‫̅‬

‫‪X − A2 R‬‬

‫الخطوة ‪ -6‬نجد حدود السيطرة العليا والدنيا لمخطط (‪ )R‬من المعادلتين‪:‬‬

‫̅‬
‫‪U. C. L = D4 R‬‬
‫̅‬
‫‪L. C. L = D3 R‬‬

‫̅) لكل عينة من العينات بعد تحديد حدود السيطرة‬

‫̅) وتأشير قيمة (‪X‬‬
‫الخطوة ‪ -7‬نرسم مخطط (‪X‬‬

‫الثالثة عليه لبيان ما إذا كانت العملية ضمن حدود السيطرة‪ .‬أنظر شكل رقم (‪.)3-18‬‬

‫‪55‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪)X‬‬
‫شكل رقم (‪ :)3-18‬مخطط المتوسطات (̅‬

‫‪ X‬المتوسط‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.506 -‬‬
‫‪0.5055 -‬‬
‫‪0.505 -‬‬
‫‪0.5045 -‬‬ ‫‪U.C.L = 0.5042‬‬
‫‪0.504 -‬‬
‫‪0.503 -‬‬ ‫‪X = 0.5027‬‬
‫‪0.5025 -‬‬
‫‪0.502 -‬‬
‫‪0.5015 -‬‬
‫‪0.501 -‬‬ ‫‪L.C.L = 0.5012‬‬
‫|||||||‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬
‫رقم العينة ‪Sample Number‬‬

‫نجد أن متوسط العينة رقم (‪ )5‬تقع فوق حد السيطرة األعلى (‪ )U.C.L‬وهذا يعني أن هذه العينة تقع‬
‫خارج حدود السيطرة وينبغي تحديد األسباب‪ ،‬ربما من خالل إستخدام مخطط السبب‪-‬األثر‪.‬‬

‫الخطوة ‪ -8‬رسم مخطط (‪ )R‬وتأشير قيمة (‪ )R‬لكل عينة من العينات بعد تحديد حدود السيطرة‬
‫الثالثة عليه لبيان ما إذا كانت العملية ضمن حدود السيطرة‪ .‬أنظر شكل رقم (‪.)3-19‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-19‬مخطط المدى (‪)R‬‬

‫‪ R‬المتوسط‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪U.C.L = 0.00479‬‬
‫‪0.005 -‬‬
‫‪0.045 -‬‬
‫‪0.0040 -‬‬
‫‪0.0035 -‬‬
‫‪0.003 -‬‬
‫‪0.0025 -‬‬ ‫‪R = 0.0021‬‬
‫‪0.002 -‬‬
‫‪0.0015 -‬‬
‫‪0.001 -‬‬
‫‪0.005 -‬‬ ‫‪L.C.L = 0‬‬
‫|||||||‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬
‫رقم العينة ‪Sample Number‬‬

‫نجد أن جميع العينات تقع ضمن حدود السيطرة ألنها جميعا لم تخرج عن حدود السيطرة العليا أو‬
‫الدنيا‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -2‬خرائط ضبط الصفات "‪"Control Chart for Attributes‬‬

‫‪ -‬خرائط النسبة المئوية للمعيب (‪.)P-Chart‬‬
‫‪ -‬خرائط تعداد العيوب (‪.)C-Chart‬‬

‫مثال عن خرائط النسبة المئوية للمعيب‪:‬‬

‫تم سحب (‪ )12‬عينة عشوائيا بحجم (‪ )2500‬وحدة للعينة الواحدة وبمعدل عينة واحدة أسبوعيا لمدة‬
‫(‪ )12‬أسبوع‪ .‬الجدول التالي يبين النتائج التي تم التوصل إليها‪:‬‬

‫رقم العينة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬
‫اإلجمالي‬
‫عدد العيوب‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪147‬‬
‫المطلوب‪:‬‬

‫‪ -1‬بيان ما إذا كانت العملية ضمن حدود السيطرة بإستخدام مخطط (‪.)P‬‬
‫‪ -2‬ارسم المخطط‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫الخطوة (‪ :)1‬نستخدم البيانات أعاله إليجاد حد السيطرة المركزي (̅‬

‫‪ )P‬والذي يمثل متوسط عدد‬
‫العيوب‪.‬‬

‫‪Total defectives‬‬ ‫إجمالي عدد العيوب‬

‫̅‬
‫=‪P‬‬ ‫=‬
‫‪Total no. of observations‬‬ ‫إجمالي عدد المشاهدات‬

‫‪147‬‬
‫‪= 12×2500 = 0.0049‬‬

‫الخطوة (‪ :)2‬إيجاد حدود السيطرة العليا (‪ )U.C.L‬والدنيا (‪ )L.C.L‬من خالل المعادلتين اآلتيتين‪:‬‬

‫‪̅ + Zσp‬‬
‫‪U. C. Lp = P‬‬

‫= حد السيطرة األعلى لمخطط ‪.P‬‬ ‫حيث‪U. C. L :‬‬

‫‪57‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ = P‬حد السيطرة المركزي لمخطط ‪.P‬‬

‫̅‬

‫‪ = Z‬عدد اإلنحرافات المعيارية عن المتوسط (اإلنحراف الطبيعي) وسنستخدم (‪ )3‬إنحرافات معيارية‪.‬‬

‫‪ = σp‬اإلنحراف المعياري لمخطط ‪ P‬وهو‬

‫‪̅(1 − P‬‬
‫‪σp = √ P‬‬ ‫̅‪̅)/n‬‬

‫̅‪ = n‬متوسط حجم العينة‬ ‫حيث‪:‬‬

‫̅ = ‪U. C. Lp‬‬
‫̅ √‪P + 3‬‬
‫̅ ‪P(1 −‬‬
‫̅‪P)/n‬‬

‫‪= 0.0049 + 3√0.0049(1 − 0.0049)/2500‬‬

‫)‪= 0.0049 + 3(0.0014‬‬

‫‪= 0.0091‬‬

‫‪̅ − 3√ P‬‬
‫‪U. C. Lp = P‬‬ ‫‪̅(1 − P‬‬
‫̅‪̅)/n‬‬

‫‪= 0.0049 − 3√0.0049(1 − 0.0049)/2500‬‬

‫)‪= 0.0049 − 3(0.0014‬‬

‫‪= 0.0007‬‬

‫الخطوة (‪ :)3‬نحسب النسبة المئوية للمعيب لكل عينة من العينات الـ (‪ )12‬عن طريق قسمة عدد العيوب في‬
‫كل عينة على حجم العينة‪.‬‬

‫وعليه فإن حدود السيطرة تكون‪:‬‬

‫‪np Number of defectives‬‬ ‫عدد العيوب‬

‫= ‪P= n‬‬ ‫=‬
‫‪Sample Size‬‬ ‫حجم العينة‬

‫‪15‬‬
‫‪ P = 2500 = 0.0060‬للعينة)‪(1‬‬

‫‪58‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫العينة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪Sample‬‬
‫النسب‬
‫‪P‬المئوية‬ ‫‪0.006 0.005 0.007 0.008 0.007 0.001 0.01 0.002 0.004 0.007 0.006 0.001‬‬
‫للمعيب‬

‫الخطوة (‪ :)4‬رسم المخطط عن طريق تأشير قيم النسبة المئوية للمعيب (‪ )P‬لكل عينة على‬
‫المخطط‪ .‬الشكل رقم (‪.)3-20‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-20‬مخطط النسبة المئوية للمعيب‬

‫‪U.C.L = 0.0091‬‬
‫‪0.009 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.008 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.007 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.006 -‬‬ ‫̅‬
‫‪= 0.0049 P‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.005 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.004 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.003 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.002 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.001 -‬‬ ‫‪L.C.L = 0.0007‬‬
‫‪-‬‬
‫||||||||||||‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9 10 11‬‬ ‫‪12‬‬
‫رقم العينة ‪Sample Number‬‬

‫نالحظ من الشكل أعاله أن العينة رقم (‪ )7‬تقع خارج حد السيطرة األعلى (‪ )U.C.L‬وبهذا تكون‬
‫العملية خارج حدود السيطرة وينبغي تحديد أسباب هذا األداء الضعيف في األسبوع (‪.)7‬‬

‫مثال عن خرائط تعداد العيوب‪:‬‬

‫تنتج إحدى شركات إنتاج الورق ورقا يصلح لالستخدام في صناعة الصحف‪ .‬في الخطوة األخيرة من‬
‫العملية‪ ،‬يمر الورق عبر آلة تقيس الخصائص المختلفة لجودة المنتوج‪ .‬عندما تكون عملية إنتاج الورق تحت‬
‫السيطرة‪ ،‬يكون متوسط عدد العيوب (‪ )20‬لكل لفة ورق‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أ‪ -‬ارسم مخطط ضبط عدد العيوب في كل لفة ورق بإستخدام (‪ )3‬إنحرافات معيارية لكل حد من حدود‬
‫السيطرة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اللفات الخمس األولى من الورق كان عدد العيوب فيها ‪ .26 ،24 ،19 ،23 ،18‬أما اللفة السادسة‬
‫من الورق فبلغ عدد العيوب فيها (‪ )10‬فقط‪ .‬فهل أن عملية إنتاج الورق تحت نطاق السيطرة؟‬

‫الحل‪:‬‬

‫الخطوة (‪ :)1‬ينبغي إيجاد متوسط عدد العيوب والذي يمثل الحد المركزي للسيطرة في مخطط (‪.)C‬‬

‫‪∑C‬‬ ‫‪∑ defectives‬‬ ‫مجموع عدد العيوب‬

‫= ̅‪C‬‬ ‫=‬ ‫=‬
‫‪N‬‬ ‫‪Samples Number‬‬ ‫عدد العينات‬

‫‪18 + 23 + 19 + 24 + 26 + 10‬‬
‫=‬
‫‪6‬‬
‫‪= 20‬‬

‫الخطوة (‪ :)2‬نجد حدود السيطرة العليا (‪ )U.C.L‬والدنيا (‪ )L.C.L‬لمخطط تعداد العيوب (‪ )C‬كما يلي‪:‬‬

‫̅‪U. C. L = C̅ + Z√C‬‬

‫‪= C̅ + 3√C‬‬

‫حيث‪ = U.C.L :‬حد السيطرة األعلى‬

‫̅‪ = C‬حد السيطرة المركزي (متوسط عدد العيوب)‬

‫‪ = Z‬عدد اإلنحرافات المعيارية‬

‫‪U. C. L = 20 + 3√20‬‬

‫)‪= 20 + (3 ∗ 4.47‬‬

‫‪= 20 + 13.41‬‬

‫‪= 33.41‬‬

‫̅‪U. C. L = C̅ + Z√C‬‬

‫‪60‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫̅‪= C̅ − 3√C‬‬

‫حيث‪ = L.C.L :‬حد السيطرة األدنى‬

‫‪L. C. L = 20 − 3√20‬‬

‫)‪= 20 − (3 ∗ 4.47‬‬

‫‪= 20 − 13.41‬‬

‫‪= 6.57‬‬

‫الخطوة (‪ :)3‬نحدد ما إذا كانت العملية ضمن حدود السيطرة عن طريق رسم المخطط كما يأتي (أنظر شكل‬
‫رقم‪.)23-3‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-23‬مخطط تعداد العيوب‬

‫‪ C‬عدد العيوب ‪Def‬‬

‫‪30 -‬‬ ‫‪U.C.L = 28.94‬‬
‫‪-‬‬
‫‪25 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪R = 0.0021‬‬
‫‪20 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪15 -‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪L.C.L = 11.06‬‬
‫‪10 -‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5-‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬

‫رقم العينة ‪Sample Number‬‬

‫من الشكل رقم (‪ )3-21‬نجد أن العينة (‪ )6‬خارج حدود السيطرة ألنها وقعت تحت حد السيطرة‬
‫األدنى‪ .‬أما العينات الخمس األولى فإنها وقعت ضمن حدود السيطرة‪ .‬لهذا نقول بأن العملية ضمن حدود‬
‫السيطرة ألن عدد العيوب كان أقل من حد السيطرة األدنى‪ .‬هذا يعني أن شيئا ما جيدا كان قد حدث لتقليل‬
‫عدد العيوب‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مثال عن مخطط السبب‪-‬األثر "‪Cause-Effect "Chart‬‬

‫قرر مجموعة من األفراد في أحد المصانع أن يحللوا عملية اإلنتاج ليحددوا ما يجب عمله‪ ،‬وبدأوا‬

‫‪61‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫باستدعاء مجموعة من األفراد ليتعرفوا على أفكارهم‪ .‬كانت المجموعة مؤلفة من مهندسين‪ ،‬لحامين (العاملين‬
‫على آالت اللحا م)‪ ،‬فاحصين‪ ،‬مشترين‪ ،‬متخصصين في ضبط اإلنتاج‪ ،‬وآخرين‪ .‬كانت المجموعات تمثل أي‬
‫شخص في المصنع لديه معرفة باستخدام لوحات ضبط العملية‪ .‬وكانت القضية المطروحة للمناقشة هي‬
‫العيوب المتعلقة باللحام‪ ،‬والهدف هو جرد كافة العوامل في العملية التي يمكن أن يكون لها تأثير على معدل‬
‫المعيب‪ .‬استخدمت المجموعة "أسلوب العصف الذهني" لوضع قائمة باألساليب المحتملة‪ .‬وقد ضمت القائمة‬
‫األسباب المبينة في الجدول رقم (‪.)3-5‬‬

‫جدول رقم (‪ :)3-5‬قائمة باألسباب المحتملة لعيوب اللحام الناتجة عن العصف الذهني للمجموعة‬

‫اآللة‬ ‫قدرة آلة اللحام‬ ‫العامل‬

‫سبيكة اللحام‬ ‫سرعة الحزام الناقل‬ ‫الح اررة‬
‫التسخين المسبق‬ ‫المواد‬ ‫األجزاء‬
‫اتجاهات العامل‬ ‫اهتمام (وانتباه) العامل‬ ‫االنصهار‬
‫زاوية الحزام الناقل‬ ‫ارتفاع الموجه‬ ‫النظافة‬
‫عمر األجزاء‬ ‫عمر اللوحات‬ ‫تهيئة الجزاء‬
‫المهارة‬ ‫بائع اللوحات‬ ‫نوع االنصهار‬
‫المعدات‬ ‫صيانة اآللة‬ ‫التدريب‬
‫المناولة‬ ‫االهتزاز‬ ‫الخزن‬
‫الموردون لألجزاء‬ ‫اإلضاءة‬ ‫المعايرة‬
‫الجاذبية المحددة‬ ‫فترة االنتظار‬ ‫االتصال‬

‫المطلوب‪ :‬إستخدام مخطط (السبب‪-‬األثر) لتحديد أسباب العيوب في اللحام‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬من الجدول رقم (‪ )3-5‬نجد أن المجموعة قد حددت (‪ )33‬عامال كسبب رئيس لحدوث العيوب‬
‫في عملية اللحام‪ ،‬والتي تعد أسباب خطيرة وهامة خاصة إذا علمنا كيف ترتبط هذه العوامل ببعضها البعض‪.‬‬
‫أي علينا أن نعتمد الطريقة التي طورها رائد الجودة "‪ "Ishikawa‬كوسيلة لجمع هذه األفكار وتنظيمها لتبيان‬
‫العالقات فيما بينها‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثانيا‪ :‬علينا أن نحدد أوال األثر "‪ "Effect‬والذي يمثل المشكلة التي نحن بصدد البحث عن أسبابها‪.‬‬
‫في هذه الحالة‪ ،‬مشكلتنا هي العيوب في ماكنة اللحام‪ ،‬ثم نحدد األضالع التي تمثل السبب الذي يقود لألثر‪.‬‬
‫عادة ما يشار إلى األضالع على أنها العوامل الرئيسية (األسباب الرئيسية)‪ ،‬ويتصل بكل ضلع رئيس‬
‫مجموعة من األضالع الفرعية التي تمثل المسببات النوعية للسبب الرئيس‪.‬‬

‫وعليه‪ ،‬من الجدول رقم (‪ )3-5‬يمكننا أن نميز خمسة أضالع رئيسية (خمسة أسباب رئيسية) هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬آلة اللحام ذاتها هي عامل رئيس في العملية‪.‬‬

‫ب‪ -‬عامل اللحام (‪ )Operator‬الذي يهيئ األلواح ويشغل اآللة هو عامل رئيس أيضا في العملية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تضمنت القائمة أعاله عدة فقرات مثل‪ :‬األجزاء‪ ،‬سبيكة اللحام‪ ،‬االنصهار‪ ،‬األلواح وغيرها‪ ،‬والتي‬
‫يمكن جمعها تحت كلمة واحدة هي "المواد" لتكون عامل رئيس‪.‬‬
‫د‪ -‬الح اررة‪ ،‬سرعة وزاوية الحزام الناقل‪ ،‬طول موجة اللحام‪ ،‬وغيرها تعبر عن طرائق (‪ ،)Methods‬وهي‬
‫عادة ما تشمل اإلجراءات والتعليمات الخاصة بالعملية‪ ،‬وهي عامل رئيس‪.‬‬
‫ه‪ -‬عبارات أخرى ركزت على كيفية أداء العملية وقياسها (دقة الضبط) وهو ما يطلق عليه القياس‬
‫(‪ )Measurement‬وهو عامل رئيس‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬نرسم المخطط كما هو في الشكل رقم (‪.)3-22‬‬

‫المشكلة الرئيسة‪ :‬عيوب اللحام‪.‬‬

‫األسباب الرئيسية‪:‬‬

‫‪ -1‬اآللة ‪.Machine‬‬
‫‪ -2‬العامل ‪.Man‬‬
‫‪ -3‬طرائق العمل ‪.Methods‬‬
‫‪ -4‬القياس ‪.Measurement‬‬
‫‪ -5‬المواد ‪.Material‬‬

‫‪63‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫شكل رقم (‪ :)22-3‬مخطط السبب‪-‬األثر (عظمة السمكة)‬

‫اآللة‬ ‫العامل‬ ‫المواد‬

‫قدرة سبيكة اللحام‬

‫الصيانة‬ ‫اتجاهاته‬ ‫البائعين‬ ‫المناولة‬
‫االهتزاز‬ ‫انتباهه‬ ‫الخزن‬ ‫سبيكة اللحام‬
‫النظافة‬ ‫التدريب‬ ‫العمر‬

‫المهارة‬ ‫األجزاء‬ ‫االنصهار‬

‫العيوب في‬

‫التسخين المسبق‬ ‫طول الموجة‬ ‫عملية اللحام‬

‫زاوية الحزام الناقل‬ ‫الح اررة‬ ‫المعدات‬

‫سرعة الحزام الناقل‬ ‫فترة اإلنتظار‬ ‫المعايرة‬ ‫المهارة‬
‫نوع االنصهار‬ ‫تهيئة الجزء‬ ‫اإلضاءة‬

‫الجاذبية المحددة‬ ‫التدريب‬

‫طرائق العمل‬ ‫القياس‬

‫مالحظات حول رسم المخطط والتعامل معه‬

‫‪ -‬بعد أن حدد نا المشكلة الرئيسية وأسبابها الرئيسية الخمسة‪ ،‬علينا أن نحدد عالقة كل عامل من‬
‫العوامل المؤثرة في الجدول مع كل سبب من األسباب الخمس‪ .‬لهذا علينا وضع عالقة كل عامل بالسبب‬
‫الرئيس قبل البدء برسم المخطط‪ ،‬أي إن علينا أن ننظر إلى العملية ككل متكامل ثم نحدد خطواتها لنرجع كل‬
‫عامل إلى سبب من األسباب الخمس المحددة‪ ،‬كماهو مبين في شكل رقم(‪.)3-22‬‬
‫‪ -‬بعد تحديد األسباب ومكوناتها الفرعية ننتقل ألأخذ كل سبب على حدة لمعرفة درجة مساهمته في‬
‫حدوث العيوب‪ .‬الفقرات المؤشرة على المخطط هي األشياء التي ينبغي أن نأخذها بعين االعتبار واالهتمام‬
‫بها ألجل تحسين العملية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مثال على خرائط التدفق ‪Flow Charts‬‬

‫ارسم خريطة تدفق لعملية صناعة األغلفة البالستيكية مطبوع عليها معلومات وعنوان الشركة‪ .‬في هذه‬
‫الصناعة‪ ،‬تم حصر العمليات كما يلي‪:‬‬

‫‪64‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬الحصول على المواد األولية من المخازن‪.‬‬

‫‪ -‬عملية القص (ثم اإلنتقال إلى)‪.‬‬
‫‪ -‬عملية الكبس (بعدها تجري عملية فحص) (ثم اإلنتقال إلى)‪.‬‬
‫‪ -‬عملية الطباعة‪.‬‬
‫‪ -‬تثبيت المقابض (فترة إنتظار لثبات المقبض)‪.‬‬
‫‪ -‬عملية التعبئة‪.‬‬
‫‪ -‬خزن المنتوج النهائي‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-23‬مخطط تدفق العملية‬

‫‪ -‬الحصول على المواد األولية من المخازن‪........................‬‬

‫‪ -‬عملية القص‪....................................................‬‬
‫‪ -‬نقل‪.............................................................‬‬
‫‪ -‬عملية الكبس‪....................................................‬‬
‫‪ -‬عملية فحص‪....................................................‬‬
‫‪ -‬الطباعة‪.........................................................‬‬
‫‪ -‬تثبيت المقابض‪..................................................‬‬
‫‪ -‬تأخير (إنتظار)‪..................................................‬‬
‫‪ -‬عملية تعبئة‪......................................................‬‬
‫‪ -‬خزن‪............................................................‬‬

‫‪ 3-3‬قدرة العملية ‪Process Capability‬‬

‫تساعد أساليب الضبط اإلحصائي للعملية المديرين على تحقيق والحفاظ على توزيع العملية بحيث ال يتغير‬
‫عن الوسط الحسابي والتباين‪ .‬تشير حدود السيطرة (الضبط) على خرائط الضبط إلى التغيرات التي تحدث‬
‫عندما تتغير القيم وتحيد عن قيمة الوسط الحسابي والتباين‪ .‬ومع ذلك قد ال تنتج العملية التي تكون ضمن‬

‫‪65‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نطاق السيطرة منتجات أو خدمات مطابقة لمواصفات تصميمها ألن حدود السيطرة (الضبط) تعتمد على‬
‫الوسط الحسابي والتباين لتوزيع العينة وليس لخصائص المنتوج‪.‬‬

‫لهذا يشير مصطلح "قدرة العملية" إلى القدرة على مقابلة مواصفات تصميم المنتوج أو الخدمة‪ ،‬وعادة‬
‫ما يعبر عن مواصفات التصميم على أنها "قيمة إسمية ‪ ،"Nominal Value‬أو القيمة المستهدفة‪ ،‬و"التفاوت‬
‫المسموح" "‪ "Tolerance‬أو السماحات فوق أو تحت القيمة اإلسمية‪.‬‬

‫مثال‪ ،‬قد يحدد مدير مختبر وحدة العناية المركزة إن القيمة المستهدفة لمرور األخصائيين هي (‪)25‬‬
‫دقيقة وأن التفاوت المسموح به كان (‪ )±5‬بسبب الحاجة إلى السرعة في ظل الحاالت التي تكون حياتها‬
‫مهددة‪ ،‬إذن تعطي السماحات حد أعلى (‪ )Upper Specification‬للمواصفات هو (‪ )30‬دقيقة وحد أدنى‬
‫للمواصفات (‪ )Lower Specification‬هو (‪ )20‬دقيقة‪ .‬في هذه الوحدة‪ ،‬ينبغي أن تكون العملية قادرة على‬
‫توفير نتائج التحليل ضمن هذه المواصفات‪ ،‬وإال سينتج عنها نسب خطأ "عيوب" محددة‪ .‬يحرص المدير‬
‫كذلك على البحث عن عدد المرات التي تظهر فيها النتائج خالل أقل من (‪ )20‬دقيقة‪ ،‬ألنه قد يكون هناك‬
‫شيء ما تم تعلمه يمكن أن يعتمد في بناء العملية في المختبر في المستقبل (أنظر شكل رقم ‪.)24-3‬‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )3-24‬العالقة بين توزيع العملية والحدين األعلى واألدنى للمواصفات وقت دوران‬
‫العملية في المختبر تحت حالتين‪ ،‬الشكل رقم (‪ -3-24‬أ) تبين قدرة العملية ألن طرفي توزيع العملية يقعان‬
‫ضمن الحدين األعلى واألدني للمواصفات‪ .‬أما الشكل رقم (‪ -3-24‬ب) فيظهر عدم قدرة العملية ألن العملية‬
‫في المختبر تنتج عدد كبير من التقارير بوقت دوران طويل‪.‬‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )3-24‬سبب إهتمام المديرين بتقليل تباين العملية‪ ،‬ألنه كلما قل التباين‪-‬تحقق‬
‫إنحراف معياري أقل‪ -‬سينتج عنه مخرجات رديئة أقل الشكل رقم (‪ )3-25‬يبين ماذا يعني تقليل التباين لتوزيع‬
‫العملية والذي يكون توزيع إحتمالي طبيعي‪ ،‬الشركة التي تعتمد مستوى جودة بإنحرافين معياريين‪.‬‬

‫(حدود التفاوت المسموح به = متوسط توزيع العملية ‪ ±‬إنحرافين معياريين) ينتج عنها ‪4.56‬‬
‫‪%‬معيب أو ‪ 45.600‬معيب لكل مليون‪ ،‬الشركة التي تعتمد أربعة إنحرافات جودة تنتج فقط‬
‫‪%0.0063‬معيب أو ‪ 63‬معيب لكل مليون‪ ،‬وأخي ار الشركة التي تعتمد جودة بـ ‪ 6‬إنحرافات ستنتج‬
‫‪ %0.0000002‬معيب أو ‪ 0.002‬معيب لكل مليون‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كيف يمكن للمدير أن يحدد كميا ما إذا كانت العملية قادرة ‪ Capable‬أم ال؟‬

‫هناك مقياسان شائعان يستخدمان في تقدير قدرة العملية‪ :‬نسبة قدرة العملية ومحتوى قدرة العملية‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-24‬العالقة بين توزيع العملية وحدي المواصفات األعلى واألدنى‬

‫القيمة المستهدفة‬ ‫(‪ -24-3‬أ)‪ :‬العملية قادرة‬

‫الحد األدنى للموصفات‬ ‫الحد األعلى للمواصفات‬

‫الدقائق‬
‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪30‬‬

‫القيمة المستهدفة‬ ‫(‪ -24-3‬ب)‪ :‬العملية غير قادرة‬

‫الحد األدنى للموصفات‬ ‫الحد األعلى للمواصفات‬

‫الدقائق‬

‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪30‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3-25‬تأثير تقليل التباين على قدرة العملية‬

‫القيمة المستهدفة‬
‫ستة إنحرافات معيارية‬
‫أربعة إنحرافات معيارية‬
‫إنحرافين معياريين‬

‫حد المواصفات أعلى حد الموصفات أدنى‬

‫المتوسط‬

‫‪67‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال‪ :‬نسبة قدرة العملية " ‪"Process Capability Rate‬‬

‫تكون العملية "قديرة" إذا كانت القيم الطرفية لتوزيع العملية تقع ضمن حدي المواصفات األعلى‬
‫واألدنى لمنتوج ما أو لخدمة ما‪ ،‬وكقاعدة عامة معظم القيم ألي توزيع للعملية يقع ضمن (‪ )±3‬إنحرافات‬
‫معيارية عن المتوسط‪ ،‬مثال إذا كانت توزيع العملية طبيعي فإن ‪ %99.74‬من القيم تقع ضمن (‪)±3‬‬
‫إنحرافات معيارية‪ ،‬بعبارة أخرى مدى القيم لمقياس الجودة المنبثق عن العملية ستكون ما يقارب (‪ )6‬إنحرافات‬
‫معيارية لتوزيع العملية‪ ،‬وهكذا إذا كانت العملية قادرة‪ ،‬الفرق بين حدي المواصفات العليا والدنيا‪ ،‬يطلق عليها‬
‫"سعة التفاوت المسموح به" ينبغي أن تكون أكبر من (‪ )6‬إنحرافات معيارية‪ ،‬وتقاس نسبة قدرة العملية (‪)Cp‬‬
‫(‪ ) Process Capability Ratio‬بالقانون التالي‪:‬‬

‫‪Upper Specification − Lower Specification‬‬

‫= ‪CP‬‬
‫‪6σ‬‬

‫حيث إن‪ =CP :‬نسبة قدرة العملية‪.‬‬

‫‪ =Process Capability Ratio‬حد المواصفات األعلى‪.‬‬

‫‪ =Lower Specification‬حد المواصفات األدنى‪.‬‬

‫‪ )6(=6 σ‬إنحرافات معيارية لتوزيع العملية‪.‬‬

‫تشير القيمة (‪ )1‬لقدرة العملية على إن الشركة تنتج مستوى جودة بـ (‪ )3‬إنحرافات معيارية (‪0.26‬‬
‫معيب) وإن العملية تنتج مخرجات بمواصفات تظهر فيها بعض العيوب‪،‬إذا كانت قيمة قدرة العملية أكبر من‬
‫(‪ )1‬فإنها تعني مستويات أعلى من تحقيق الجودة‪ ،‬الشركات التي تناضل لتحقيق مستوى جودة أعلى من (‪)3‬‬
‫إنحرافات معيارية تستخدم القيمة الحرجة للنسبة التي تزيد عن (‪ ،)1‬مثال الشركة التي تستهدف جودة بـ (‪)6‬‬
‫إنحرافات معيارية سوف تستخدم (‪ ،)2‬الشركة التي تستهدف (‪ )5‬إنحرافات معيارية ستستخدم (‪)1.67‬‬
‫والشركة التي تحاول الحصول على جودة بـ (‪ )4‬إنحرافات معيارية ستستخدم (‪ ،)1.33‬أما الشركات التي تنتج‬
‫خدمات أو منتجات بجودة أقل من (‪ )3‬إنحرافات معيارية فإن قيمة ( ‪ )CP‬ستكون أقل من (‪.)1‬‬

‫‪68‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثانيا‪ :‬مؤشر قدرة العملية "‪"Process Capability Index‬‬

‫تكون العملية "قادرة" فقط عندما تزيد نسبة القدرة عن القيمة الحرجة وتوزيع العملية يتمركز على‬
‫القيمة المستهدفة لمواصفات التصميم‪ ،‬مثال العملية في المختبر قد تحصل على نسبة قدرة عملية أكبر من‬
‫̿)‪ ،‬أقرب إلى حد المواصفات األعلى ربما‬
‫(‪ )1.33‬لزمن الدوران‪ ،‬فإذا كان متوسط توزيع مخرجات العملية (‪X‬‬
‫̿) أقرب إلى المواصفات األدنى‪ ،‬ربما يتم الحصول‬
‫سينبثق عنها طول زمن الدوران‪ ،‬وكذلك إذا نت قيمة (‪X‬‬
‫على نتائج سريعة‪ ،‬لذا فإننا بحاجة إلى حساب مؤشر العملية الذي يقيس المخرجات المحتملة للعملية التي‬
‫ستقع خارج حد المواصفات األعلى واألدنى‪.‬‬

‫‪̿ − Lower Specification Upper Specification − X‬‬

‫‪X‬‬ ‫̿‬
‫[ ‪CPK = Minimum of‬‬ ‫‪,‬‬ ‫]‬
‫‪3σ‬‬ ‫‪3σ‬‬

‫حيث‪= CPK :‬مؤشر قدرة العملية (‪)Process Capability Index‬‬

‫‪ )3( = 3 σ‬إنحرافات معيارية‬

‫‪ = Minimum of‬الحد األدنى لـ‪.‬‬

‫‪ = X‬متوسط توزيع مخرجات العملية‪.‬‬

‫̿‬

‫نحن نأخذ الحد األدنى لنسبتين ألنها تعطي الوضع أو الحالة األسوأ‪ ،‬فإذا كانت قيمة ( ‪ )CPK‬أكبر‬
‫من القيمة الحرجة (ولنقل ‪ 1.33‬لمستوى جودة أي أربعة إنحرافات معيارية) ونسبة قدرة العملية هي أيضا‬
‫أكبر من القيمة الحرجة‪ ،‬فإننا نستطيع القول بأن العملية (قادرة)‪ ،‬أما إذا كانت قيمة ( ‪ )CPK‬أقل من القيمة‬
‫الحرجة‪ ،‬أما أن يكون متوسط العملية قريبا من (‪ )1‬من حد التفاوت المسموح وينتج عنه مخرجات معينة أو‬
‫إن تباين العملية كبير جدا‪.‬‬

‫ستكون قيمة محتوى العملية دائما أقل من أو مساوية لقيمة نسبة قدرة العملية‪ ،‬لذا يمكن إستخدام‬
‫محتوى القدرة عند الفحص األولي للقدرة‪ ،‬فإذا اجتاز محتوى القدرة االختبار‪ ،‬فسيعلن عن العملية بأنها‬
‫(قادرة)‪ ،‬وإذا لم يجتاز محتوى القدرة االختبار فإنه ينبغي احتساب نسبة قدرة العملية لمعرفة ما إذا كان تباين‬
‫العملية مصد ار للمشكلة‪ ،‬إذا تساوت قيمة كل من ( ‪ )CPK , CP‬فهذا يعني إن العملية تتمركز بين حدي‬

‫‪69‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المواصفات األعلى واألدنى‪ ،‬وهكذا يكون متوسط توزيع العملية متمركز على القيمة المستهدفة لمواصفات‬
‫التصميم‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إستخدام التحسين المستمر لتحديد قدرة العملية‬

‫لتحديد قدرة العملية في إنتاج مخرجات ضمن حدود التفاوت المسموح‪ ،‬اتبع الخطوات اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬الخطوة (‪ :)1‬اجمع بيانات حول مخرجات العملية‪ ،‬واحسب المتوسط واإلنحراف المعياري لتوزيع‬
‫مخرجات العملية‪.‬‬
‫̅)‬
‫‪ -‬الخطوة (‪:)2‬استخدم البيانات عن توزيع العملية لحساب مخططات ضبط العملية مثل مخطط (‪X-‬‬
‫أو مخطط (‪.)R‬‬
‫‪ -‬الخطوة (‪ :)3‬خذ سلسلة من العينات العشوائية من العملية وارسم النتائج على خرائط أو مخططات‬
‫الضبط‪ ،‬فإذا كانت (‪ )20‬على األقل من العينات المتتابعة ضمن حدود السيطرة للمخططات‪ ،‬فإن العملية‬
‫ستقع ضمن حدود الضبط اإلحصائي‪ ،‬فعليك أن تبحث عن األسباب وإزالتها‪ .‬أعد حساب المتوسط‬
‫واإلنحراف المعياري لتوزيع العملية وحدود السيطرة (الضبط) للمخططات‪ ،‬استمر حتى تجعل العملية ضمن‬
‫حدود الضبط اإلحصائي‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة (‪:)4‬احسب مؤشر قدرة العملية ونسبة قدرة العملية‪ ،‬عند الضرورة‪ ،‬فإذا كانت النتائج مقبولة‪،‬‬
‫وثق أية تغييرات تجريها على العملية واستمر في مراقبة النتائج باستخدام مخططات الضبط‪ ،‬فإذا كانت‬
‫النتائج غير مقبولة‪ ،‬ابحث عن األسباب كي تقلل التباين في المخرجات أو حاول أن تجعل توزيع العملية‬
‫متمرك از على القيمة المستهدفة‪ ،‬وحالما تجري التغييرات‪ ،‬أعد حساب المتوسط واإلنحراف المعياري لتوزيع‬
‫العملية وحدود الضبط (السيطرة) للمخططات وأعد الخطوة (‪.)3‬‬

‫رابعا‪ :‬مثال عن قدرة العملية‬

‫افترض أن العملية في مختبر وحدة العناية المركزة تعتمد متوسط وقت دوران (‪ )26.2‬دقيقة وإنحراف‬
‫معياري (‪ )1.35‬دقيقة‪ ،‬القيمة المستهدفة للخدمة هي (‪ )25‬دقية‪ ،‬مع حد مواصفات أعلى (‪ )30‬دقيقة وحد‬
‫مواصفات أدنى (‪ )20‬دقيقة‪ ،‬يرغب مدير المختبر أن يحصل على أداء ذي (أربع إنحرافات معيارية)‬
‫لمختبره‪ ،‬هل إن العملية في المختبر تتمتع بـ "القدرة" عند هذا المستوى من األداء؟‬

‫‪70‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بدأ المدير بإجراء فحص سريع ليرى مدى قدرة العملية عن طريق تطبيق مؤشر قدرة العملية‪:‬‬

‫‪ -‬حساب حد المواصفات األدنى‪:‬‬

‫‪26.2 − 20‬‬
‫= ‪Lower Specification Calculation‬‬
‫)‪3 (1.35‬‬

‫‪= 1.53‬‬

‫‪ -‬حساب حد المواصفات األدنى‪:‬‬

‫‪30.0 − 26.2‬‬
‫= ‪Upper Specification Calculation‬‬
‫)‪3 (1.35‬‬

‫‪= 0.94‬‬

‫]‪= 0.94CPK = Minimum of[1.53 , 0.94‬‬

‫طالما أن القيمة المستهدفة ألداء ذي أربعة إنحرافات معيارية هو (‪)1.33‬فإن محتوى قدرة العملية‬
‫يخبرنا بأن العملية غير قادرة‪ .‬وال يعلم المدير هل إن المشكلة هو في تباين العملية‪ ،‬تمركز العملية‪ ،‬أو‬
‫كليهما‪ .‬البدائل المتاحة هو تحسين العملية إعتمادا على ما هو خطأ‪.‬‬

‫بعد ذلك تفحص المدير تباين العملية مع نسبة قدرة العملية‪:‬‬

‫‪30 − 20‬‬
‫= ‪CP‬‬ ‫‪= 1.23‬‬
‫)‪6(1.35‬‬

‫نالحظ بأن تباين العملية لم يقابل القيمة المستهدفة لـ (أربعة إنحرافات معيارية) وهو (‪.)1.33‬‬
‫بالنتيجة بدأ المدير بدراسة ليرى أين يظهر التباين في العملية‪ .‬فوجد نشاطين (تهيئة التقرير وتهيئة شرائح‬
‫العينات) بضمان إجراءات غير مناسبة تم تعديل هذه اإلجراءات وتكييفها لتحقيق أداء مناسب‪ .‬تم جمع‬
‫بيانات جديد عن متوسط وقت الدوران وكان (‪ )26.1‬دقيقة مع إنحراف معياري (‪ )1.20‬دقيقة وأعاد حساب‬
‫نسبة قدرة العملية ( ‪ )CP‬ومحتوى قدرة العملية ( ‪ )CPK‬لمستوى أداء بـ (‪ )4‬إنحرافات معيارية‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪30 − 20‬‬
‫= ‪CP‬‬ ‫‪= 1.39‬‬
‫)‪6(1.20‬‬
‫‪26.1−20‬‬ ‫‪30−26.1‬‬
‫[ ‪=1.08CPK = Minimum of‬‬ ‫‪,‬‬ ‫]‬
‫)‪3(1.20‬‬ ‫)‪3(1.20‬‬

‫نالحظ بأن العملية الزالت دون مستوى األداء المطلوب لـ (‪ )4‬إنحرافات معيارية على وقت الدوران‪،‬‬
‫وعلى المدير البحث عن األسباب وإزالتها‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تلعب جودة المنتوج أو الخدمة دو ار أساسيا في تدعيم األبعاد اإلستراتيجية لنشاطات األعمال‪ ،‬حيث أن‬
‫السياسات اإلنتاجية والتمويلية والتسويقية وغيرها من السياسات‪ ،‬تنبثق باألساس من اإلستراتيجية العامة‬
‫للمنظمة التي تتضمن األبعاد اإلستراتيجية إلدارة الجودة الشاملة‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬من أجل التعرف على األبعاد‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ال بد من توضيح األبعاد اإلستراتيجية إلدارة الجودة الشاملة‪ .‬لهذا سنتناول في هذا‬
‫الفصل األبعاد اإلستراتيجية إلدارة الجودة الشاملة ثم اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬وأخي ار تحديد مستوى وقرار‬
‫الجودة‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -1‬األبعاد اإلستراتيجية إلدارة الجودة الشاملة‬

‫نظ ار لألهمية البالغة التي تلعبها اإلستراتيجية في سير العمل داخل اإلدارات‪ ،‬ارتأينا تبيان األبعاد‬
‫اإلستراتيجية إلدارة الجودة الشاملة التي تتضمن تحديد أهداف الجودة‪ ،‬وسياساتها‪ ،‬وتخطيطها‪ ،‬وتنظيمها‪،‬‬
‫وتنسيقها‪ ،‬وقيادتها وتوجيهها‪ ،‬ومتابعتها‪ ،‬وتقويمها‪ ،‬وفي األخير تحسينها‪ .‬سنبين هنا إلى أنه ال يمكن تصور‬
‫إدارة للجودة الشاملة بدون أبعاد إستراتيجية‪.‬‬

‫يتمثل مفهوم اإلستراتيجية في تصور الرؤى المستقبلية للمنظمة‪ ،‬ورسم رسالتها‪ ،‬وتحديد غاياتها على‬
‫المدى البعيد‪ ،‬وتحديد أبعاد العالقات المتوقعة بينها وبين بيئتها‪ ،‬بما يسهم في بيان الفرص والمخاطر‬
‫المحيطة بها‪ ،‬ونقاط القوة والضعف المميزة لها‪ .‬الهدف من ذلك هو اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية المؤثرة على‬
‫المدى البعيد ومراجعتها وتقويتها‪.‬‬

‫قبل البدء في توضيح أبعاد إستراتيجية إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬نقدم أهم مزايا اإلستراتيجيات‪ .‬من‬
‫المعروف أن اإلستراتيجيات بشكل عام تساعد في تحقيق ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬التنسيق بين الخطط المختلفة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الرقابة على الجودة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬التنسيق بين الجهود الفردية في إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬اقتصاد الموارد واالستجابة للظروف البيئية‪.‬‬

‫‪ 1-1‬تحديد أهداف الجودة‬

‫ينبغي أن يتم تحديد األهداف التي تقترن بالجودة من خالل الرؤية الواضحة لما سيكون عليه مستقبل األداء‬
‫المستهدف للمنظمة‪ .‬يعتبر تحديد األهداف بمثابة القاعدة األساسية لتحقيق الجودة المستهدفة‪.‬‬

‫‪ 2-1‬تحديد سياسات الجودة‬

‫تكتسي عملية تحديد سياسات الجودة أهمية كبيرة‪ ،‬إذ في ضوء تلك السياسات يمكن أن تحقق المنظمة الجودة‬
‫المالئمة لمنتجاتها أو خدماتها‪ .‬وتتجلى هذه األهمية عندما تواجه المنظمة منافسيها في األسواق المحلية‬
‫والدولية على حد السواء‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 3-1‬تخطيط الجودة‬

‫ال بد من اعتماد تخطيط فعال لمستلزمات الجودة في ظل استقرار السوق االستهالكية‪ .‬يتطلب هذا مراعاة‬
‫حاجات المستهلك ورغباته المتنامية‪.‬‬

‫‪ 4-1‬تنظيم وتنسيق الجودة‬

‫لكي تتحقق الجودة المالئمة للمستهلكين الحاليين والمحتملين‪ ،‬يجب تنظيم وتنسيق الجوانب البشرية والمادية‬
‫والمعلوماتية وغيرها على مستوى المنظمة‪.‬‬

‫‪ 5-1‬قيادة وتوجيه الجودة‬

‫من الضروري أن تتبنى المنظمة الدور القيادي الفعال واألنشطة التوجيهية المستمرة في إدارة أنشطة الجودة‬
‫على مختلف األصعدة واآلفاق‪ .‬لهذا فإن المطلوب من كافة األفراد العاملين في المنظمة هو ممارسة القيادة‬
‫والتوجيه ألنهم كلهم مسؤولين عن قيادة الجودة المناسبة‪.‬‬

‫‪ 6-1‬متابعة وتقويم الجودة‬

‫يجب متابعة األنشطة المقترنة بالجودة وتقويمها باستمرار ألن هذا العمل يضمن استم اررية التحسين‬
‫واالستجابة المستمرة للتغيرات المرتبطة بحاجات ورغبات الزبائن‪.‬‬

‫‪ 7-1‬تحسين الجودة‬

‫تعتبر استم اررية التحسين والتطوير المركز الرئيسي إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث أن التغيير والتطوير‬
‫والتحسين لجودة المنتجات السلعية والخدمات يعتبر الحالة الطبيعية لديمومة البناء واالستقرار في األسواق‪.‬‬
‫بطبيعة الحال‪ ،‬هذا تفرضه العولمة والتنافسية التي تسير بمقتضاها المنظمات اإلقتصادية المختلفة‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلستراتيجية العامة للمنظمة‬

‫إطار عاما وضح فيه العالقة بين وظيفة اإلنتاج واإلستراتيجية العامة للمنظمة‪.‬‬
‫ا‬ ‫قدم العالم سكيمر ‪Skimmer‬‬

‫كما وضح من خالل هذا اإلطار العالقة بين إستراتيجية الجودة واإلستراتيجية العامة للمنظمة مثلما يبين‬
‫الشكل رقم (‪ .)4-1‬نستخلص من هذا الشكل ما يلي‪:‬‬

‫‪124‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-1‬العالقة بين إستراتيجية الجودة واإلستراتيجية العامة للمنظمة‬

‫عوامل خاصة بالصناعة‬

‫تكنولوجيا األنتاج‬ ‫إقتصاديات التشغيل‬ ‫ظروف المنافسة‬

‫إستراتيجية معينة‬ ‫المهمة األساسية‬ ‫اإلستراتيجية العامة‬

‫للجودة‬ ‫لوظيفة اإلنتاج بما‬ ‫للمنظمة‬
‫فيها الجودة‬

‫الوضع الحالي‬
‫تصميم المنتج‬ ‫لقدرات المنظمة‬
‫وأهدافها‬

‫معايير موضوعة‬
‫للصفات األساسية‬
‫للتصميم والمستلزمات‬

‫المدخالت‬ ‫العملية اإلنتاجية‬ ‫المنتج‬ ‫المستهلك‬

‫أ‪ -‬إستراتيجية الجودة هي جزء من سياسات اإلنتاج ويجب أن تتفق مع اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪.‬‬
‫وقد تكون إستراتيجية الجودة في حد ذاتها اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬حيث يتم اإلعتماد عليها في جميع‬
‫أوجه النشاط داخل المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬يتم تحديد إستراتيجية الجودة من خالل تكلفة التشغيل‪ ،‬وقدرة المستهلك على الشراء‪ ،‬ومدى تغير دالة‬
‫التكاليف للتغير في مواصفات المنتج‪ ،‬وتعرف تلك باقتصادات التشغيل‪.‬‬
‫ج‪ -‬يتحدد مستوى الجودة لدى المنظمات حسب توافر المعدات واآلالت والتكنولوجيا المتاحة‪ ،‬وتستطيع‬
‫المنظمات تحديد مستوى الجودة من خالل قسم البحث والتطوير‪.‬‬
‫د‪ -‬يجب أن تكون إستراتيجية الجودة محددة ومعروفة لدى العاملين‪ ،‬ورجال اإلدارة‪ ،‬والموردين‪ .‬كما‬
‫يجب أن تكون معروفة لدى المستهلكين‪ ،‬ألن ذلك يقوي العالقة بين المستهلك ومنتجات المنظمة‪.‬‬
‫ه‪ -‬يجب إعالم كافة األطراف المشاركة في العملية اإلنتاجية بالمعايير الموضوعة للصفات األساسية‬
‫لتصميم المنتج‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -3‬تحديد مستوى الجودة‬

‫حتى نستطيع تحديد مستوى جودة مالئم ال بد من اإلستعانة بكافة الوظائف األساسية في المنظمة وهي‬
‫اإلنتاج‪ ،‬والتمويل‪ ،‬والتسويق‪ ،‬حيث أنه عند ضبط الجوانب التقنية والمالية والتسويقية تستطيع المنظمة تحقيق‬
‫مستوى جودة مالئم للسلعة أو الخدمة التي تقدمها المنظمة‪ .‬لكن يتوقف ذلك على أهداف المنظمة طويلة‬
‫األجل‪ ،‬وظروف السوق‪ ،‬وحاجات المستهلك‪ ،‬والبيئة المحيطة بالمنظمة‪ ،‬ومدى توافر المواد الخاصة‬
‫بمنتجات المنظمة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب على المنظمة أن تأخذ بعين االعتبار رغبات المستهلكين وتكلفة‬
‫اإلنتاج لتتمكن من الوصول إلى القرار الذي يحقق مستوى الجودة المرغوب فيه‪.‬‬

‫‪ -4‬الجودة والتكاليف‬

‫يتطلب قرار تحديد مستوى الجودة القيام بدراسة كمية للتكاليف التي تتحملها المنظمة بخصوص رفع الجودة‪.‬‬
‫فعندما ترغب المنظمة في زيادة الجودة عن طريق نوع المادة المستخدمة‪ ،‬أو درجة مهارة العمال‪ ،‬أو نوع‬
‫اآلالت المستخدمة‪ ،‬أو الوقت الالزم لإلنتاج‪ ،‬أو الطريقة التي يتم بها فحص المنتج‪ ،‬فإن ذلك من شأنه أن‬
‫يزيد تكلفة اإلنتاج‪ .‬أما بالنسبة للتكاليف التي تتسبب في انخفاض مستوى جودة المنتوج إذا ما قامت المنظمة‬
‫بزيادتها فهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تكلفة اإلصالح والصيانة خالل فترة الكفالة‪.‬‬

‫ب‪ -‬تكلفة فقدان المنظمة للمستهلك بسبب انخفاض جودة منتجاتها‪.‬‬
‫جـ‪ -‬تكلفة التعويضات التي قد تلتزم بدفعها المنظمة بسبب األضرار الناتجة عن انخفاض مستوى جودة‬
‫منتجاتها‪.‬‬

‫من هنا يمكن القول أن تكلفة اإلنتاج تتناسب طرديا مع مستوى الجودة وأن تكلفة الجودة المنخفضة‬
‫تتناسب عكسيا مع مستوى الجودة‪.‬‬

‫‪ -5‬قيمة السلعة بالنسبة للمستهلك‬

‫يعتبر مفهوم جودة المنتوج من المفاهيم الغامضة وذلك ألن ما يعتبر جيدا لشخص قد ال يكون كذلك بالنسبة‬
‫لشخص آخر‪ .‬بطبيعة الحال‪ ،‬تختلف األذواق من شخص إلى آخر‪ .‬ولذلك فإن معنى الجودة بالنسبة‬
‫للشخص يرتبط بطبيعة الشخص وحكمه على األمور وتقييمه لها‪ .‬يعتمد قرار المستهلك النهائي على مدى‬

‫‪126‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫اقتناعه بأن اإلشباع المتحقق من شراء السلعة واستهالكها يبرر التكلفة التي يتحملها للحصول على السلعة‪.‬‬
‫ويقوم المستهلك بتقييم السلعة بناءا على درجة الجودة التي تتميز بها عن بديالتها من السلع‪ ،‬حيث يأخذ‬
‫بعين اإلعتبار سهولة صيانة السلعة وإمكانية االعتماد عليها في أداء الوظيفة المتوقعة منها‪.‬‬
‫يبين الشكل رقم (‪ )4-2‬أن قيمة السلعة تبدأ بالزيادة بمعدل مرتفع عندها يكون المستهلك مستعدا‬
‫لدفع مبالغ عالية من أجل تفادي مستوى الجودة السيئ‪ .‬ويبقى المستهلك يشتري السلعة إلى حد معين يبدأ‬
‫بعدها تقليل الكميات المشتراة من السلعة وذلك لتناقص الجودة‪ .،‬عندها يكون من األفضل للمستهلك االحتفاظ‬
‫بالنقود واستخدامها في شراء سلعة أخرى ذات جودة متزايدة‪.‬‬

‫^‬ ‫شكل رقم (‪ :)4-2‬قرار المستهلك عند الشراء‬

‫قيمة السلعة‬ ‫‪100‬‬

‫<‬

‫جودة‬ ‫جودة‬ ‫قيمة الجودة‬

‫منخفضة‬ ‫عالية‬

‫‪ -6‬قرار مستوى الجودة‬

‫يعد قرار مستوى الجودة من الق اررات اإلستراتيجية التي يتم على ضوئها دراسة قيمة الجودة التي يتم يحديدها‬
‫المستهلك والتكاليف المرتبطة بها‪ ،‬حيث تمثل جودة المنتوج مدى مطابقة المنجز من المنتجات للمواصفات‬
‫والمعايير الموضوعة وفقا لمتطلبات المستهلك ورغباته‪ .‬كما يحتاج قرار مستوى الجودة إلى دراسة كمية لكل‬
‫من القيمة التي يضعها المستهلك للسلعة وتكلفتها الكلية‪ .‬هذا ما يوضحه الشكل رقم (‪.)4-3‬‬

‫‪127‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫شكل رقم (‪ :)4-3‬قرار مستوى الجودة‬

‫التكلفة أو القيمة‬

‫قيمة الجودة‬ ‫القيمة بالنسبة للمستهلك‬

‫تكاليف الجودة‬

‫المستوى األمثل للجودة‬ ‫مستوى الجودة‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )4-3‬أن أفضل مستوى للجودة هو المستوى الذي يعظم الفارق بين قيمة السلعة في‬
‫نظر المستهلك وتكلفة إنتاجها‪ ،‬ويحقق هذا المستوى أقصى أرباح ممكنة‪ .‬بهذا الصدد‪ ،‬إذا قرر المشروع‬
‫اختيار مستوى جودة يقل عن المستوى األفضل المذكور ليقع بين أفضل مستوى والحد األدنى للجودة‪ ،‬فإن‬
‫ذلك يجعل المشروع ال يحقق ربحا عاليا بسبب أن المستهلك يكون مستعدا لدفع معدل أعلى من معدل زيادة‬
‫التكلفة عن تلك المستويات من الجودة‪.‬‬
‫أما إذا اختار المشروع مستوى من الجودة يقل عن الحد األدنى للجودة‪ ،‬فإنه سوف يحقق خسائر‬
‫نتيجة النخفاض القيمة عن مستوى التكلفة‪ .‬في هذه الحالة تكون الجودة منخفضة جدا‪ ،‬وكذلك يكون السعر‬
‫مرتفعا بسبب ارتفاع التكاليف إلى الحد الذي يبرر هذا االنخفاض في الجودة‪.‬‬
‫في حال اختار المشروع مستوى من الجودة بين أفضل مستوى والحد األقصى‪ ،‬فإن هذا سيحقق له‬
‫أرباحا قليلة ألن المستهلك ال يستطيع زيادة السعر بنفس نسبة زيادة التكاليف ‪ .‬أما إذا قام المشروع بإنتاج‬
‫السلعة بمستوى جودة يفوق الحد األقصى فهذا يعني أنه سيتحمل خسارة محققة‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يكون‬
‫مستوى الجودة عاليا جدا مما يجعل تسويقها صعبا نظ ار لعدم اقتناع المستهلك بقيمة هذه الجودة عند اقتناء‬
‫السلعة أو استخدامها عند هذا السعر المرتفع‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫إستراتيجية الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يجب على المنظمة تقديم مستويات جودة مختلفة لكل صنف من أصناف السلع التي تقوم بإنتاجها‪،‬‬
‫بحيث يتم تحقيق أعلى ربح من كل مستوى جودة حتى يتسنى لكل أفراد المجتمع الحصول على السلعة‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى أن هذا التحليل يفترض وجود اإلمكانية التقنية لتحسين مستوى الجودة‪ .‬عندما ال تتوفر هذه‬
‫اإلمكانية لدى المنظمة‪ ،‬قد تضطر عندها إلى اختيار مستوى جودة أقل من المرغوب مما يترتب عليه عدم‬
‫تحقيقها ألقصى أرباح ممكنة‪.‬‬
‫يتضح من العرض السابق أن الق اررات المتعلقة بإختيار مستويات محددة من الجودة هي ق اررات‬
‫صعبة تقوم بها اإلدارة العليا كجزء من إستراتيجية المنظمة وهي تحتاج إلى أخذ جميع العوامل السابقة بعين‬
‫اإلعتبار كما هو موضح في الشكل رقم (‪.)4-5‬‬

‫شكل رقم (‪ :)4-5‬عمليات اختيار مستوى الجودة‬

‫ظروف السوق‪:‬‬
‫‪ -‬عدد المنتجين‬
‫‪ -‬مستوى جودة السلع‬
‫‪ -‬المنافسة‬
‫التكاليف‪:‬‬
‫‪ -‬تكاليف اإلنتاج‬
‫‪ -‬تكاليف الصيانة‬
‫قرار مستوى الجودة‬
‫‪ -‬تكاليف تدني جودة المنتوج‬
‫عمليات اختيار مستوى جودة‬
‫التكلفة الخاصة بمستوى الجودة‬ ‫السلعة أو الخدمة‬
‫اإلمكانيات المتاحة للمنشأة‪:‬‬
‫المختارة‬
‫‪ -‬اإلمكانات الفنية‬
‫‪ -‬الموارد البشرية‬
‫‪ -‬الموارد المالية‬
‫خصائص المستهلك‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة الشرائية‬
‫‪ -‬العادات والتقاليد‬
‫‪ -‬حماية المستهلك‬

‫‪129‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعتبر عملية قياس درجة الجودة والتحكم فيها من أهم العمليات وأصعبها‪ ،‬ألنها ال تعني فقط فحص جودة‬
‫المواد األولية بل تتعدى ذلك إلى ضرورة متابعة المنتوج ومراحل إنتاجه‪ .‬والسبب في ذلك هو ضرورة التعرف‬
‫على العوامل التي تؤثر على خواص المنتوج‪ ،‬والعمل على ضبطها‪ ،‬والتحكم فيه‪ ،‬وتعيين العيوب القصوى‬
‫والدنيا‪ ،‬ألجل الوصول إلى المنتوج المطلوب بالمواصفات المطلوبة‪ .‬لهذا سنتناول في هذا الفصل مختلف‬
‫مقاييس الجودة المستخدمة‪ ،‬وسنتعرف على درجة إستقرار المواصفات‪ ،‬وأخي ار سنتطرق إلى مجموعة المفاهيم‬
‫المتعلقة بـ ‪.Six Sigma‬‬

‫‪131‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -1‬مقاييس الجودة ‪Quality measurements‬‬

‫تعد مقاييس الجودة من المعايير األساسية التي يتم من خاللها تمكين منظمات اإلنتاج المادي والخدمي من‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة بشكل سليم‪ .‬ويعني تحديد مقاييس الجودة بوضوح إنشاء المقاييس المناسبة لكل‬
‫نشاط من األنشطة الجارية في المنظمة بغرض ضبط وفرض التحسينات المطلوبة مستقبال‪ .‬وهذا ألن وضع‬
‫المقاييس المرتبطة بالجودة بدقة ووضوح سيؤدي باألفراد أو الجماعات العاملة بالمنظمة إلى االلتزام بها‬
‫والعمل على تجسيدها ‪ .‬لذلك تعتبر المقاييس ذات األبعاد الكمية ‪ Quantitiative Methods‬أكثر دقة‬
‫وموضوعية من األبعاد النوعية ‪ ،Qualitative Methods‬حيث أن جودة المنتوج أو الخدمة تتسم عادة بنوعين‬
‫من المواصفات القابلة للقياس وهي‪:‬‬

‫‪ 1-1‬مواصفات متغيرة ‪Variable Specifications‬‬

‫تتمثل المواصفات المتغيرة في الخصائص التي يمكن للمنظمة قياسها كالوزن‪ ،‬والطول‪ ،‬العرض والحجم‪،‬‬
‫والعمق‪ ،‬والسمك‪ ... ،‬إلخ‪ .‬وتخضع هذه الخصائص‪ ،‬حسب طبيعة القياس‪ ،‬إلعتبارات كمية أو رقمية وليس‬
‫هناك في تحديد مقاييسها أي اعتبارات شخصية‪ ،‬بمعنى أنها تعتبر أكثر موضوعية من سواها من المعايير أو‬
‫القياسات‪.‬‬

‫‪ 2-1‬مواصفات الخصائص ‪Attributes Specifications‬‬

‫تمثل مواصفات الخصائص تلك السمات التي ال يمكن قياسها كميا أو رقميا وإنما تخضع إلعتبارات معينة‬
‫تتميز بأحد المعيارين المختلفين مثل جيد أو ردئ‪ ،‬صالح أو غير صالح‪ ،‬معاب أو سليم‪ .‬لهذا فإن قياس‬
‫مثل هذه المواصفات غالبا ما يخضع العتبارات شخصية‪ .‬بهذا المعنى‪ ،‬يكون لهذه األخيرة تأثي ار كبي ار في‬
‫تحديد جودتها من عدمه‪ .‬لهذا فإن قياسات الجودة الشاملة تعتبر أساسية لتحقيق األهداف المراد إنجازها في‬
‫قياس الجودة‪ .‬وتتمثل هذه القياسات فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬قياسات المالحظة‬

‫تعتمد هذه القياسات على مالحظة األداء المنجز ومقارنته بالمعايير المراد تحقيقها‪ .‬ويمكن لهذا أن‬
‫يتحقق من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬القدرات واألهلية المتوفرة من مهارات ومعارف وقدرات بشرية وفنية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬الحوافز وسبل التحيز المعتمدة بغية السعي لتحقيق اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ -‬فرق العمل في مجاالت إعداد وتهيئة التصميم أو العمليات التصميمية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبتكار واإلبداع والمبادرات الفردية والجماعية نحو تحسين األداء واإلهتمام بجودة المنتوج‪.‬‬
‫‪ -‬اإلهتمامات البيئية والمتغيرات المقترنة بها‪ ،‬إضافة لبعض العوامل األخرى غير المنظورة‪.‬‬

‫ب‪ -‬قياسات الفاعلية‬

‫يقصد بقياسات الفاعلية متابعة األنشطة التشغيلية والمالية وإستثمار القدرات المتاحة بفاعلية‪ .‬وتتضمن‬
‫هذه األنشطة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نتائج العمليات التشغيلية الجارية في مختلف مجاالت نشاط المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬التقدم المالي الذي يتم تحققه خالل المسارات الجارية في المنظمة وأنشطتها المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من الوقت واستثماره بكفاءة وفاعلية تنسجم مع القدرات المتاحة‪ ،‬سيما إعتماد أسلوب الوقت‬
‫اآلني ‪.Just-in-time‬‬
‫‪ -‬استجابات الزبائن لكافة األنشطة المتعلقة بتطوير وتحسين المنتوج بما يحقق اإلستجابة لمتطلباتهم‬
‫ورغباتهم‪.‬‬
‫‪ -‬معدالت العيوب أو اإلنحرافات (األخطاء) التي تصاحب إنجاز األنشطة المختلفة في العمليات‬
‫التشغيلية وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسهام في األنشطة التدريبية والتطويرية المستهدفة لتحسين األداء ورفع الكفاءة بما ينسجم مع تحقيق‬
‫األهداف المرجوة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبتكار والتجديد المستمر في مختلف مجاالت النشاط ومستويات الجودة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬قياسات األداء ومؤشراته المختلفة‬

‫تتابع قياسات األداء مختلف األنشطة المتحققة للتأكد من اإلنجازات المقترنة بها‪ .‬وتتمثل هذه في‪:‬‬

‫‪ -‬المبيعات‪ :‬يتم من خالل ذلك متابعة المبيعات والتطورات المرتبطة بها والتحقق من إمكانية توفير‬
‫مستلزمات نجاحها وتحقيق األهداف المقترنة بها‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة المنتوج أو الخدمة‪ :‬تتضمن هذه الفعالية التأكد من أن التكلفة الكلية للمنتوج أو الخدمة تدل على‬
‫التكلفة الحقيقية لإلنجاز‪ ،‬وأنها تحتل أدنى ما يمكن أن يتحقق‪ .‬هذا ألن التكاليف المرتفعة كثي ار ما تدل‬
‫‪133‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫على الهدر أو الضياع سواء في المادة األولية أو العمليات التشغيلية‪ ،‬أو فيما يتعلق بإستثمار الوقت‬
‫المتاح لألجهزة والمعدات‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكلفة الجودة‪ :‬ترتبط األنشطة المقترنة بتحقيق الجودة المناسبة بالعديد من التكاليف مثل‬
‫التكاليف الوقائية أو تكاليف الفحص والتفتيش‪ .‬لهذا تعمل المنظمة دائما على تقليص التكاليف إلى‬
‫الحدود الدنيا وفي نفس الوقت تحقيق أعلى إنجاز نوعي يمكن أن يتحقق للمنتجات أو الخدمات المنتجة‬
‫للزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة عوامل الخدمة التي يتم تقديمها للزبائن‪ :‬يعتبر هذا النشاط من أكثر األنشطة التي تسعى‬
‫المنظمة إليها‪ .‬الهدف من ذلك هو استقطاب المستهلكين وتوفير سبل تحقيق رضاهم‪ ،‬وبالتالي ربط‬
‫أنشطتهم الشرائية بمنتجات المنظمة وخدماتها‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة الفاقد والخردة‪ :‬إن اقتران األداء اإلنتاجي بكمية كبيرة من الفاقد أو الخردة ‪ Scrap‬يدفع‬
‫المنظمة إلى استثمار هذه المواد أو المخلفات اإلنتاجية في أنشطة أخرى‪ .‬هذا من شأنه أن يؤمن‬
‫للمنظمة إيرادات إضافية تساعدها في تحقيق أهدافها بصورة دائمة‪.‬‬
‫‪ -‬التسليم في المواعيد المقررة بالتعاقد‪ :‬إن زيادة ثقة المتعاملين مع المنظمة ال يتأتى إال من خالل العديد‬
‫من المؤشرات التي من بينها مصداقية التعامل وتوفير السلع أو الخدمات في المواعيد المتفق عليها مع‬
‫الزبائن‪ .‬تساهم هذه اإلجراءات في الحفاظ على الثقة العالية المتبادلة بين المنظمة والمتعاملين معها‪ .‬كما‬
‫تساعد في تعزيز مقاييس األداء المعتمدة للجودة المطلوبة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬مؤشرات قياسية أخرى‬

‫يجب على المنظمات أن تأخذ بعين اإلعتبار مؤشرات أخرى التي ال تقل أهمية‪ .‬من هذه المؤشرات نجد‪:‬‬

‫‪ -‬اقتراحات تطوير الجودة‪ :‬تعتبر المقترحات التي تقدم لإلدارة العليا أو اللجان التقنية في المنظمة من‬
‫المؤشرات الهامة في عمليات التطوير والتحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ -‬سبل إنجاز التحسينات‪ :‬يجب أن ال تكتفي المنظمات بإنجاز المنتجات أو الخدمات بالشكل المطلوب‪،‬‬
‫بل يجب االهتمام كذلك بسبل إنجاز التحسينات واإلنتهاء منها‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض شكاوي المستهلكين‪ :‬من بين المؤشرات أو المعايير الدالة على إنتهاج سبل النجاح وتحقيقها‬
‫ما يقترن بتخفيض شكاوي المستهلكين بشأن المنتوج أو الخدمة المقدمة‪ .‬يبين هذا المعيار درجة الرضا‬

‫‪134‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المتحققة بالمنتوج أو الخدمة‪ .‬لذلك فهو من المقاييس التي يتم على ضوئها قياس كفاءة اإلنجاز أو األداء‬
‫ودرجة إنسجامه مع المتطلبات السوقية وحاجات العمالء‪.‬‬

‫يجب اإلشارة إلى أن هذه المؤشرات القياسية في اإلنجاز ترتبط بكافة المستويات اإلدارية والتنظيمية‬
‫ويساهم في تحقيقها كل األطراف بالمنظمة‪ .‬كما أنها تعزز العمل الهادف وتحفز العاملين لتحقيق األداء‬
‫المرغوب‪ ،‬وتعطي للمنظمة دو ار فاعال في تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ -2‬الدرجة أو الرتبة‬

‫يقصد بإعطاء الدرجة أو الرتبة إنتهاج أسلوب التقييس ‪ ،Standardization‬أي وضع مواصفات قياسية‬
‫للمنتوج المعني‪ .‬وعلى ضوء هذه المواصفات يحدد المنتوج ومن تم مستلزمات العملية اإلنتاجية الواجب‬
‫توفيرها بالشكل المطلوب‪ .‬كما يمكن للزبون التعرف على السلعة التي ينوي استعمالها أو استهالكها من خالل‬
‫تلك المواصفات‪ .‬لذلك فإن التقييس قد يتعلق بشكل السلعة‪ ،‬وحجمها ومكوناتها‪ ،‬وغيرها‪ .‬وبناءا على األسس‬
‫المعتمدة في التقييس يتم التزام المنتج والوسطاء والجهات الحكومية المعنية بمتابعة المواصفات والمقاييس‬
‫النوعية‪ .‬من هنا يمكن القول بأن التقييس يعني إمعانا في التبسيط ‪ Simplification‬وينجم عن استخدامه‬
‫تحقيق المزايا التي يساهم بها التبسيط إضافة لتحقيق الفوائد والمزايا اإلضافية التي ينتظرها المنتج والمستهلك‬
‫والوسطاء على حد سواء‪ .‬ويقوم التقييس على دعامتين أساسيتين هما‪:‬‬

‫‪ 1-2‬التوصيف‬

‫ينبغي أن يوصف المنتوج وصفا دقيقا بحيث يعمل المنتجون جميعا على إنتاجه طبقا للمواصفات القياسية‪.‬‬
‫إذا اختلف أحد المنتجات عن مواصفاته القياسية فغالبا ما يرفض في السوق أو تمنع الدولة أو الجهات‬
‫المسؤولة تداوله‪ .‬غالبا ما يكون من العسير تحديد مواصفات ثابتة ودقيقة للمنتوج الواحد‪ ،‬خاصة فيما يتعلق‬
‫بالمنتوجات الزراعية‪ .‬وهذا ألن المنتج ال يستطيع التحكم فيها أو بحجم ثمراتها‪ .‬لهذا السبب يتضمن التقييس‬
‫أحيانا التدريج (حسب الدرجة أو الرتبة)‪ ،‬أي أن يقوم المنتج بوضع المنتجات في شكل درجات‪ ،‬أو رتب‪،‬‬
‫أو أحجام‪ ،‬كما هو الحال بالنسبة لمنتج القمح‪ .‬في هذه الحالة مثال يتم التمييز بين المحاصيل على أساس‬
‫حجم الحبة وخلوها من الشوائب واألتربة‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ 2-2‬التوحيد‬

‫يقصد بالتوحيد اتخاذ المنتوج شكال واحدا بحيث يمكن تخصيصه الستخدامات متعددة‪ ،‬مثل استخدام صفائح‬
‫التعليب لتعليب مختلف أغراض التعبئة‪ .‬تظهر مزايا التوحيد بشكل واضح في قطع غيار السيارات وأصنافها‪.‬‬
‫لهذا تساهم عملية التقييس‪ ،‬سواء تعلق األمر بتوصيف المنتجات أو التوحيد القياسي للمنتجات‪ ،‬في تسهيل‬
‫العمليات التشغيلية وإلتزام العاملين بتلك المعايير القياسية‪ .‬كما تتيح هذه العملية للمستهلك قدرة التعرف على‬
‫طبيعة المنتوج وخصائصه االستعمالية أو االستهالكية‪.‬‬

‫‪ -3‬المالئمة لإلستخدام ‪Fitness for Use‬‬

‫يعد مفهوم المالئمة لإلستخدام من أكثر المفاهيم الشائعة في إعطاء صورة واضحة لجودة المنتجات‬
‫أوالخدمات‪ .‬هذا ألن الجودة تمثل مجموعة الصفات والخصائص التي يتسم بها المنتوج أو الخدمة‪ .‬ويعني‬
‫اإللتزام بهذه الصفات تحقيق متطلبات المستهلك‪ ،‬ورغباته‪ ،‬وإشباع حاجاته الحالية والمستقبلية‪ .‬إذا تعتبر‬
‫المالئمة لإلستخدام الحالة الفاعلة في تحقيق متطلبات المستهلك‪ .‬ولكي يتم الوصول إلى المالئمة لإلستخدام‬
‫يجب أن تقوم المنظمة المعنية بإتخاذ اإلجراءات التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحقيق المستوى المالئم لجودة المنتوج لكي يفي بمتطلبات المستهلك‪ .‬ويمكن ذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬تصميم المنتوج بالشكل الذي يتالءم مع حاجات ورغبات المستهلكين‪.‬‬

‫‪ -‬القيام باألعمال الصحيحة من المرة األولى ‪ ،Do The Right Things at The First Time‬ألن هذا‬
‫يساهم في تقليص المعيب أو األخطاء في العملية اإلنتاجية‪ .‬وهذا من شأنه تقليص التكاليف إلى الحدود‬
‫الدنيا‪ ،‬مما ينعكس إيجابا على األسعار باإلنخفاض وعلى الحصص البيعية واألرباح بالزيادة‪ .‬كما يساهم‬
‫هذا في توسع النشاطات اإلنتاجية‪ ،‬واالستقرار في األسواق‪ ،‬وتحقيق ميزة تنافسية للمنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز العاملين على االلتزام بالجودة المالئمة‪ ،‬وتعزيز انتمائهم العضوي للمنظمة‪ ،‬ورفع شعورهم‬
‫بمسؤولية تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق مبدأ مرونة التعامل مع الجودة واعتبارها رحلة مستمرة في التطوير والتحسين‪ .‬هذا ألن حاجات‬
‫وتطلعات المستهلكين متنامية ومتطورة ‪ ،‬وعلى الجودة أن تسايرها بإستمرار‪ .‬كما يجب التنبؤ بإستمرار‬
‫برغباتهم وحاجاتهم المستقبلية فالمرونة تعتبر حالة دائمة للتعامل في إطار العمليات اإلنتاجية والتشغيلية‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ب‪ -‬إشباع رغبات الزبائن واعتبار هذا المبدأ محور النشاطات الهادفة إلى تحسين الجودة وتطويرها‪.‬‬
‫ويمكن أن يتحقق هذا المبدأ من خالل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اإلتصال بالمستهلكين‪ :‬من أكثر األساليب نجاحا وتحقيقا لألهداف السعي بشكل حثيث نحو اإلقتراب‬
‫من الزبائن وتوطيد الروابط معهم لإلطالع عن كثب على حاجاتهم ورغباتهم ومعرفة سبل إشباعها‪ .‬و يتم‬
‫ذلك من خالل المالحظة‪ ،‬أو المقابلة‪ ،‬أو اإلستفادة من خبرات رجال البيع أو الوسطاء‪ ،‬وغيرهم‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على الحاجات والرغبات والتنبؤ بها‪ :‬من األهداف الرئيسية لإلتصال بالمستهلك هو التعرف‬
‫عن قرب على الحاجات والرغبات وتوقع تطلعاته المستقبلية بغرض توفيرها‪ .‬هذا ألن معرفة الحاجات‬
‫الحقيقية للزبائن تعد الخطوة الرئيسية نحو توفيرها بالشكل القادر على خلق حاالت الرضا‪.‬‬
‫‪ -‬جعل الق اررات تنبثق من رغبات المستهلكين ‪ : Customer Driven Decisions‬الق اررات التي تتخذ على‬
‫أساس الحاجات الفعلية للمستهلك تجعل المنظمة أكثر إستق ار ار وثباتا في السوق‪ .‬ومن خالل هذا يمكن‬
‫للمنظمة تحقيق الحصة السوقية واإلحتفاظ بها وتعزيز المزايا التنافسية للمنتجات والخدمات‪.‬‬

‫من هنا يتبين بوضوح أن سبل المالئمة لإلستخدام تنبثق أساسا من حقيقة أن المنتجات أو الخدمات‬
‫المراد تقديمها للمستهلك يتم انتاجها بناءا على رغباته وحاجاته‪ .‬لذا يجب أن تنسجم العمليات التشغيلية في‬
‫المنظمة مع توفير تلك المتطلبات عن طريق الدقة في التصميم ‪ ،Design‬والدقة في األداء ‪،Performance‬‬

‫والدقة في المطابقة ‪.Conformance‬‬

‫‪ -4‬درجة إستقرار المواصفات‬

‫مما ال شك فيه أن أي منتوج أو خدمة تقدم ألسواق االستهالك يجب أن تتسم بمواصفات أو مقاييس معينة‪.‬‬
‫وغالبا ما تكون آفاق تعامل المستهلك مع المنتوج في حدود تلك المواصفات أو المقاييس‪ .‬لهذا يجب أن تتسم‬
‫تلك الصفات بالثبات واالستقرار‪ .‬إال أن صور اإلستقرار والثبات ال تعني عدم التطوير أو التحسين‪ .‬وعليه‪،‬‬
‫فإن المرونة التي تتميز بها تلك المواصفات يجب أن تنسجم مع التطورات أو التغيرات في أذواق واتجاهات‬
‫المستهلكين‪ .‬كما يجب توفر قاعدة للتطوير والتحسين المستمر‪ .‬في إطار إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬يوجد العديد‬
‫من المبادئ التي يمكن االرتكاز عليها لتحقيق ذلك وهي‪:‬‬

‫• االلتزام بمواصفات ومقاييس المنتوج أو الخدمة مع السعي إلحداث التطوير المستمر في كافة‬
‫أنشطة وعمليات المنظمة‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫• لكي يتحقق مفهوم "الخطأ الصفري" ‪ Zero Defects‬يجب اعتماد "مفهوم القيام باألعمال الصحيحة‬
‫من المرة األولى"‪ .‬يساهم العمل وفق هذين المفهومين المنظمة على تقليص التكاليف الناجمة عن عمليات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬أو المبيعات‪ ،‬أو إعادة التشغيل‪ ،‬وغيرها من المظاهر التي تتسبب في زيادة التكاليف‪.‬‬

‫• التركيز على عمليات الشراء وفق عقود طويلة األجل مع الموردين على أساس جودة المواد بغض‬
‫النظر عن سعرها‪ .‬وهذا ألن الدراسات تشير إلى أن العيوب الناتجة في اإلنتاج سببها المواد األولية‬
‫والعمليات بنسبة قد تصل إلى ‪ % 80‬من مجموع العيوب‪ .‬نظ ار لألهمية التي تنطوي عليها المواد األولية‪،‬‬
‫أو المنتجات نصف المصنعة‪ ،‬أو األجزاء‪ ،‬فمن الضروري تحسين العالقة مع الموردين ‪ Suppliers‬للحصول‬
‫على مواد أولية وفقا للجودة الالزمة‪.‬‬

‫• اإلهتمام بالتدريب والتطوير المستمر لرفع كفاءة ومهارة القوى البشرية‪ .‬فالتركيز على هذه الجوانب‬
‫يعتبر من األساليب الفعالة لترسيخ سبل النجاح في تحقيق الجودة المناسبة للمنتجات أو الخدمات‪ .‬من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬يجب التركيز على األساليب والبرامج التطويرية التي تساعد على االبتكارات التقنية والفكرية في‬
‫مجاالت التطوير المستهدف‪.‬‬

‫• منح األفراد العاملين حق التصرف واتخاذ الق اررات المتعلقة بالعمليات التشغيلية وإعتبار كافة األفراد‬
‫العاملين مسؤولين عن النشاط النوعي كل وفق موقفه في المسؤولية الممنوحة له لتحقيق الجودة أو تطويرها‪.‬‬

‫• تنمية وتطوير مدخل التكامل في تطبيق وتنفيذ إدارة الجودة الشاملة وتجنب الق اررات غير المستندة‬
‫لرؤى واضحة بشأن التكامل العضوي بين مختلف أجزاء النظام التشغيلي للمنظمة‪ .‬كما يجب اعتماد سبل‬
‫التعاون والتنسيق والتكامل البناء في تنشيط كافة األبعاد المرتبطة بفعاليات التشغيل‪ .‬وهذا ألن الجودة ال‬
‫تقتصر على جزء معين من أجزاء المنظمة بل تشمل كافة األجزاء‪ ،‬على اعتبارها سلسلة متكاملة وكل منها‬
‫يساهم في تحقيق الهدف النهائي للمنظمة‪.‬‬

‫• تعتبر الجودة ميزة تنافسية وتشكل أساس القدرة التنافسية للمنظمة‪ .‬لهذا فإن تحسين الجودة والسبق‬
‫في تحقيقها يساعد المنظمة على تحقيق مزاياها التنافسية وتعزيز مكانتها في السوق‪.‬‬

‫• االعتماد على مبدأ العمل الجماعي ‪ Teamwork‬والتخلص من أساليب العمل الفردي وإعطاء‬
‫الجماعة وفريق العمل الدور األساسي والفعال في تنشيط وتحسين األداء‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫• اإلهتمام بالموارد المتاحة للمنظمة واستثمارها بكفاءة وفعالية لتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة‪ .‬كما‬
‫يجب استخدام وتوزيع الوقت بعقالنية في استغالل الموارد المتاحة لدى المنظمة‪.‬‬

‫• إستثمار جوانب المعرفة اإلنسانية على المستويين التقني والتنظيمي وتسخير كافة التطورات‬
‫التكنولوجية والمعلوماتية في تحسين وتطوير األداء التشغيلي‪ ،‬وإعتبار ذلك من بين أهم األنشطة في إنجاز‬
‫األهداف المرغوبة‪.‬‬

‫• التأكيد على االستقرار في المواصفات والمقاييس المعتمدة في المنتجات والخدمات وااللتزام بتنفيذها‬
‫في إطار التحسين والتطوير المستمر‪ .‬ويعتبر هذا من المرتكزات األساسية لنجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -5‬مفاهيم عن سيجما ستة ‪Six Sigma‬‬

‫تعتبر سيجما ستة (‪ )Six Sigma 6σ‬مدخال آخر يعتمد بشدة على مبادئ وأدوات إدارة الجودة الشاملة ويقصد‬
‫به اإلنحرافات المعيارية الست‪ .‬وهو نظام شامل ومرن يسعى لتقليل المعيبات والتباين في العمليات‪ ،‬وبالتالي‬
‫تعظيم نجاح منظمات األعمال‪ .‬يقوم هذا المدخل على أساس الفهم العميق لحاجات الزبون‪ ،‬وعلى اإلستخدام‬
‫المنظم للحقائق‪ ،‬والبيانات والتحليالت اإلحصائية‪ ،‬والوعي الكامل لإلدارة‪ ،‬وتحسين عمليات األعمال‪ .‬أن‬
‫العديد من المبادئ واألدوات الخاصة بمدخل (‪ )6σ‬له إجراءات شكلية أكثر مما هو لـ "إدارة الجودة الشاملة"‪.‬‬

‫‪ 1-5‬المقصود بسيجما ستة‬

‫تشكل "سيجما ستة" "‪ "Six Sigma‬الطريقة األذكى إلدارة األعمال وتضع الزبائن في المقام األول‪ .‬كما تعتمد‬
‫على إستخدام المعلومات والحقائق من أجل الوصول إلى حلول أفضل‪ .‬تستهدف جهود سيجما ستة ثالث‬
‫مناطق رئيسية‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة رضا الزبائن‪.‬‬

‫‪ -‬تقليل دورة الوقت الالزم‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل العيوب‪.‬‬

‫يمثل التطوير في هذه المناطق توفير مثير في قطاع األعمال‪ ،‬للبحث عن الفرص لالحتفاظ بالزبائن‪.‬‬
‫كما يعمل على إقتناص فرص األسواق الجديدة وبناء سمعة جيدة لألداء المتميز في المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫على الرغم من أنها تتضمن القياس والتحليل للعمليات المتعلقة بالمنظمة‪ ،‬فإن سيجما ستة ليست‬
‫مبادرة للجودة فقط بل هي مبادرة لقطاع األعمال ككل‪ .‬لتحقيق أهداف سيجما ستة ال يكفي فقط القيام‬
‫بتحسينات متزايدة وصغيرة‪ ،‬بل تتطلب إنجازات كبيرة في كل المجاالت المرتبطة بالعمليات‪ .‬من وجهة نظر‬
‫إحصائية‪ ،‬يعني تحقيق سيجما ستة أنه يمكن إنجاز العمليات بأقل نسبة خطأ ممكنة‪.‬‬

‫لكن الرسالة الحقيقية لسيجما ستة هي أبعد من اإلحصاء‪ .‬سيجما ستة هي إلتزام كلي من اإلدارة‬
‫وفلسفة للتميز‪ ،‬والتركيز على الزبائن‪ ،‬وتحسين العمليات‪ ،‬وتفعيل دور القياس بدال من اإلقتصار على‬
‫الشعور واإلعتقاد‪ .‬تستهدف سيجما ستة تحسين مجاالت نشاط المنظمة لتمكينها من مواجهة اإلحتياجات‬
‫المتغيرة للزبائن‪ ،‬والسوق‪ ،‬والتكنولوجيا لخدمة مصلحة الموظفين والزبائن والمساهمين‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن سيجما ستة لم تظهر فجأة‪ ،‬بل تعود جذورها ألكثر من ثمانين عاما‪ ،‬انطالقا‬
‫من مبادئ اإلدارة العلمية التي تم تطويرها في الواليات المتحدة إلى اإلنجازات الكبيرة في اإلدارة اليابانية‬
‫وجهود الجودة الشاملة‪ .‬لكن التأثير الحقيقي جاء مع موجات التغيير ونتائج التغيير الكاسحة لكبرى الشركات‬
‫أمثال جنرال إلكتريك‪ ،‬وموتوروال‪ ،‬وأمريكان إكسبرس‪.‬‬

‫‪ 2-5‬الجديد في سيجما ستة‬

‫على الرغم من الجهود الكبيرة التي بدلت في تطوير إدارة الجودة إال أنها كانت تركز خاصة على تطوير‬
‫البرامج‪ .‬والمالحظ أن إدارة الجودة فقدت الكثير من الزخم في العديد من المنظمات‪ .‬لهذا جاءت سيجما ستة‬
‫بوجه مختلف لتنطلق عملية التجديد في مجال األعمال‪ .‬وتوجد ثالث خصائص رئيسية تميز سيجما ستة عن‬
‫برامج الجودة السابقة وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تركز سيجما ستة على الزبون‪ .‬حيث تحرص سيجما ستة بشدة على إرضاء الزبائن الخارجين‪ ،‬وهذا يمثل‬
‫دافعا لجهود التطوير والتحسين‪.‬‬

‫ب‪ -‬تؤدي مشاريع سيجما ستة إلى تعظيم العائد على االستثمار‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬أدت مشاريع سيجما‬
‫ستة في شركة جنرال إلكتريك إلى العوائد التالية مقابل التكلفة‪:‬‬

‫‪ -‬في‪ ،1996‬كانت التكلفة ‪ 200‬مليون دوالر والعوائد ‪ 150‬مليون دوالر‪.‬‬

‫‪ -‬في‪ ،1997‬كانت التكلفة ‪ 400‬مليون دوالر والعوائد ‪ 600‬مليون دوالر‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬في‪ ،1998‬كانت التكلفة ‪ 400‬مليون دوالر والعوائد أكثر من مليار دوالر‪.‬‬

‫جـ‪ -‬تغير سيجما ستة طريقة عمل اإلدارة‪ .‬فهي أكثر بكثير من مجرد تطوير المشاريع‪ .‬يتعلم المدراء‬
‫التنفيذيون والقادة في قطاع األعمال مفهوم وأدوات سيجما ستة‪ :‬منهج جديد للتفكير‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬اإلنجاز‬
‫لتحقيق النتائج‪ .‬في العديد من الطرق‪ ،‬تعتبر سيجما ستة أداة لغرز فكرة العمل بذكاء أكثر وليس بجهد أكبر‬
‫على أرض الواقع‪.‬‬

‫لقد أظهرت سيجما ستة بعض األرقام المبهرة والمؤثرة‪ .‬ولكن الوصول إلى هذه األرقام يتطلب فرق‬
‫عمل مؤسسية بشكل كبير جدا‪ .‬فهي تبحث عن وضع نظام قادر على تزويد الزبائن باحتياجاتهم في الوقت‬
‫الذي يطلبونها فيه‪ .‬كما تسعى إلى توفير الوقت الالزم للموظفين الخاص بتدريبهم لمواكبة التغيرات المتعلقة‬
‫بالعمل بإستخدام الوسائل التحليلية األساسية وأحيانا المعقدة‪.‬‬

‫‪ 3-5‬تعاريف سيجما ستة‬

‫تعتبر سيجما ستة حركة تغيير قوية ومؤثرة لكنها ال تتطلب لفهمها وإدراكها مهارات كبيرة أو خلفية إحصائية‪.‬‬
‫في الحقيقة يمكن تعريف سيجما ستة على أنهاـ‪:‬‬

‫‪ -‬مقياس إحصائي لألداء المتعلق بالعمليات أو تصنيع المنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬هدف يصل إلى مستوى الكمال واإلتقان وتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ -‬نظام إداري لتحقيق الريادة في القيادة واألداء على مستوى عالمي‪.‬‬

‫‪ 1-3-5‬سيجما ستة كمقياس إحصائي‬

‫ال يزال مصطلح سيجما حتى اآلن غير مستخدم بشكل كبير في المحادثات المعتادة‪ .‬لكن يستخدم الحرف‬
‫اإلغريقي سيجما ‪ -σ-‬للداللة على اإلنحراف المعياري‪ .‬ويعتبر هذا األخير طريقة إحصائية ومؤشر لوصف‬
‫اإلنحراف أو التباين أو التشتت أو عدم التناسق بالنسبة لمجموعة من المعلومات‪ ،‬أو مجموعة من العناصر‬
‫أو العمليات‪ .‬لتوضيح ذلك نقدم المثال التالي‪:‬‬

‫افترض أن لديك مطعما لصنع البيت از وتقوم بتوصيلها إلى عدد كبير من الزبائن المتواجدين بأماكن قريبة‪.‬‬
‫بناء على التزامك معهم‪ ،‬ستصلهم البيت از طازجة وساخنة ما بين الساعة ‪ 11.45‬صباحا والساعة‪ ،12.15‬أي‬
‫في الوقت المحدد إلستراحة الغذاء (حاجة الزبائن)‪ .‬كما التزمت مع الزبائن بأنه في حال تسليم البيت از قبل‬

‫‪141‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ 11.45‬أو بعد‪ 12.15‬سيحصلون على خصم مقداره ‪ %50‬في المرة القادمة‪ .‬حافزك مع موظفيك هو تنفيذ‬
‫التزامك خالل المدة الزمنية المحددة للحصول على المكافأة المحددة للطلبات‪ ،‬ولتحقيق رغبات الزبائن‪.‬‬

‫هنا يمكن أن يكون لسيجما ستة ا‬

‫دور في العملية‪ ،‬باعتبارها مقياسا إحصائيا‪ .‬إذا تمكنت من تسليم‬
‫‪ %68‬من البيت از خالل نصف ساعة فأنت تحقق المستوى اإلحصائي "‪ 02‬سيجما"‪ .‬أما إذا سلمت ‪ %93‬من‬
‫الطلبات خالل نفس المدة فإن المستوى اإلحصائي يرتفع إلى "‪ 03‬سيجما"‪ .‬وفي حال سلمت ‪ %99.4‬فإنك‬
‫تحقق المستوى اإلحصائي "أربعة سيجما"‪ .‬لذا من أجل تحقق مستوى سيجما ستة‪ ،‬يجب أن تسلم طلبات‬
‫البيت از في الوقت المحدد بنسبة ‪ ،%99.9997‬وهذا عمليا جيد جدا‪ .‬أي أنك عن كل مليون بيت از تصنعها‬
‫ستكون في النهاية متأخ ار عن تسليم ثالث أو أربع طلبات‪ ،‬وهذا تأخر طفيف (أنظر الشكلين ‪.)2-5 ،1-5‬‬

‫لقد تم تطوير مقياس سيجما للمساعدة في تركيز المقاييس على الزبائن في قطاع األعمال‬
‫والشركات‪ .‬معظم المقاييس‪ ،‬كساعات العمل‪ ،‬والتكلفة‪ ،‬وحجم المبيعات تعتبر مقاييس تقليدية تستخدمها‬
‫الشركات لتقييم األعمال لكنها لم تكن مرتبطة فعليا برغبات الزبائن أو المقارنة بين العمليات المختلفة‪.‬‬
‫بإستخدام مقياس سيجما‪ ،‬أصبح باإلمكان تقييم ومقارنة األداء‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)5-1‬اإلنحراف المعياري لتسليم البيت از‬

‫‪11:45 a.m.‬‬ ‫‪12:15 p.m.‬‬

‫معدل اإلنحراف المعياري )‪Average (x‬‬

‫‪142‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )5-1‬التباين في تسليم البيتزا‪ .‬مع التباين الكبير‪ ،‬ستصل كثير من طلبات البيت از‬
‫إما مبكرة أو متأخرة (المنطقة الداكنة المضللة ‪ -‬يمين ويسار الشكل)‪ ،‬أي معدل مرتفع لسيجما‪ .‬وعلى‬
‫العكس‪ ،‬يوضح الشكل رقم (‪ )5-2‬توافق معدل تسليم الطلبات مع احتياجات الزبائن خالل المدة الزمنية‬
‫المتفق عليها‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬من خالل التحكم بالتباين فإن عدد قليل من طلبات البيت از يمكن أن يصل باك ار‬
‫أو متأخ ار (المنطقة الداكنة المضللة ‪ -‬يمين ويسار الشكل)‪ .‬أي أن لسيجما معدل منخفض‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5-2‬معدل اإلنحراف المعياري لتسليم البيت از‬

‫‪12:15 a.m.‬‬ ‫‪11:45 p.m.‬‬

‫معدل اإلنحراف المعياري )‪Average (x‬‬

‫الخطوة األولى في احتساب سيجما أو في فهم أهميتها هي معرفة وتلبية توقعات الزبائن‪ .‬وفي لغة‬
‫سيجما ستة‪ ،‬تسمى توقعات واحتياجات الزبائن المستويات الحرجة للجودة (‪.Critical to Quality )CTQs‬‬

‫في مثال البيت از‪ ،‬إحدى إحتياجات الزبائن هو تسليم الطلبية في الوقت المحدد‪ .‬قد تتعلق احتياجات‬
‫أخرى بدرجة ح اررة البيتزا‪ ،‬والدقة في الطلب‪ ،‬والذوق‪ ،‬وغيرها‪ .‬في الحقيقة أحد العناصر الرئيسية في سيجما‬
‫ستة هي الفهم والتقييم بشكل أفضل لتنفيذ العملية المتعلقة بكل المستويات الحرجة للجودة ‪ ،CTQs‬أي ليس‬
‫مستوى أو مستويين فقط‪.‬‬

‫نحن نستخدم مقياس سيجما ستة من أجل معرفة مدى ضعف أو إتقان عملية األداء وإعطاء كل‬
‫شخص طريقة مشتركة إلظهار المقياس‪ .‬الجدول (‪ )5-1‬يلخص مستويات أداء سيجما من خالل توضيح‬
‫‪143‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫عدد العمليات المعيبة التي يمكن أن تحصل من بين كل مليون فرصة أو عملية‪ .‬أي أن مقياس سيجما هو‬
‫مجرد تقدير لعدد العمليات التي يمكن أن تقوم بها‪.‬‬

‫‪ 2-3-5‬سيجما كهدف‬

‫عندما تتجاهل الشركات طلبات الزبائن الهامة‪ ،‬فهذا يولد منتجات معيبة‪ ،‬وشكاوي من الزبائن‪ ،‬وتكاليف‪.‬‬
‫فكلما زادت كميات المنتجات المعيبة كلما زادت تكاليف تعديلها وزادت معها خطورة فقدان الزبائن‪ .‬في‬
‫الوضع المثالي‪ ،‬ترغب الشركات في تجنب حدوث العيوب‪ ،‬ويترتب عن ذلك زيادة التكاليف ورضا الزبائن‪.‬‬

‫لكن إذا كان للشركة عددا كبي ار من الزبائن فحتما ستحصل بعض المنتجات المعيبة‪ .‬المشكلة هنا‬
‫هي أن العيوب القليلة ال تعني بالضرورة عددا أقل من الزبائن غير السعداء‪ .‬بل بالعكس‪ ،‬قد يكون عدد‬
‫هؤالء كبي ار‪ .‬مثال إذا كانت شركة تنتج ‪ 250000‬مصباحا كهربائيا في الشهر وتعمل بدقة نسبتها ‪99.38‬‬
‫(أربعة سيجما)‪ ،‬فهذا يعني وجود ‪ 1.550‬زبون غير سعيد كل شهر‪ .‬هنا نسأل كيف ستتمكن الشركة من‬
‫االتصال بهم وتعتذر لهم؟ هذا ما يوضحه الجدول رقم (‪.)5-1‬‬

‫جدول رقم (‪ :)5-1‬مستويات أداء سيجما‬

‫فرصة حدوث العيوب لكل مليون‬ ‫مستوى سيجما‬

‫‪3.4‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪233‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6210‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪66807‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪308537‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪690000‬‬ ‫‪1‬‬

‫الدقة هي أحد المتطلبات فقط‪ .‬إذا كانت الشركة تسلم المصابيح في الوقت المحدد فهذا يعني أنها‬
‫ستبقى بنفس مستوى األداء (‪ ،99.38‬أو أربعة سيجما)‪ .‬ويبقى للشركة ‪ 1550‬مصباح معيب كل شهر‪ .‬لذا‬
‫على الرغم أن نسبة الجودة في المصابيح ‪ 99.38‬تبدو جيدة‪ ،‬إال أنها ليست جيدة للزبائن (‪ 3000‬في الشهر‬
‫أو أكثر في هذه الحالة) الذين يتأثرون من هذه العيوب‪.‬‬

‫إذا الهدف من سيجما ستة هو المساعدة في تقديم منتجات وخدمات شبه خالية من العيوب‪ .‬اإلنطباع‬
‫هنا هو عدم وجود عيوب في العمل‪ ،‬إال أن سيجما ستة تدرك أن هناك إمكانية حدوث العيوب حتى في‬
‫‪144‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أفضل العمليات أو في المنتجات المصنعة بشكل مميز‪ .‬فهي تبحث عن نسبة ‪ % 99.9997‬في كل أداء‪،‬‬
‫بمعنى أن سيجما ستة تضع هدف لألداء بحيث تكون العيوب في كل العمليات غير موجودة تقريبا‪.‬‬

‫يمكن رؤية تأثير الوصول لسيجما ستة بكل سهولة عندما نقارن األداء بالنسبة لجوانب متعددة في‬
‫عملنا في إنتاج البيت از بنسبة جيدة فعال وهي ‪ % 99‬كما يوضح (الجدول ‪ .)2-5‬نالحظ من الجدول‪ ،‬أن‬
‫التعايش مع نسبة جودة ‪ % 99‬فقط يمكن أن يكون لها تأثير هام على مستوى الصف األول‪/‬المتدني‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )5-2‬جوانب األداء بالنسبة إلنتاج البيت از‬

‫مع سيجما ستة‬ ‫مع نسبة ‪% 99‬‬ ‫الجوانب‬

‫‪1‬‬ ‫‪3.000‬‬ ‫خسارة الطلب‪/‬لكل ‪ 300.000‬طلب تم إستالمه‬
‫أقل من‪2‬‬ ‫‪410‬‬ ‫الشكاوي‪/‬لكل ‪ 50.000‬بيت از تم إنتاجها‬
‫‪1.8‬ثانية‪/‬في األسبوع‬ ‫‪1.68‬ساعة‪/‬في األسبوع‬ ‫خدمات وقت الراحة‪/‬وقت الطلبات‬

‫الجدير بالذكر هو أن هدف سيجما ستة طموح خاصة عندما نأخذ بعين االعتبار أنه قبل البدء‬
‫بجهود سيجما ستة يجب أن تكون العديد من العمليات في الشركة تعمل بناء على مستوى سيجما ‪ ،1‬و‪،2‬‬
‫و‪ ،3‬خاصة في الخدمات غير الملموسة والمجاالت اإلدارية‪ .‬هذا يعني أنه قد يحصل من ‪ 66.000‬خطأ إلى‬
‫‪ 700.000‬خطأ لكل مليون فرصة‪.‬‬

‫إذا كانت الشركة قادرة على التخلص من نسبة العيوب العالية في الماضي‪ ،‬هذا ال يعني بتاتا أنها‬
‫قادرة على تحقيق نجاح مماثل على المدى الطويل‪ .‬لقد أظهرت األبحاث أن الزبائن عندما يتعرضون لنتائج‬
‫سلبية من المنتجات المعيبة أو العمليات المعيبة فإنهم ال يكتفون بالمراوحة مكانهم والشعور باإلحباط بل‬
‫يقومون بالتصرف‪ .‬وفيما يلي بعض الحقائق عن موجات التأثر الناتجة عن األداء المتدني لسيجما‪:‬‬

‫‪ -‬كل زبون غير راض سيخبر من تسعة إلى عشرة أشخاص عن تجربته غير السعيدة‪ ،‬أو حتى أكثر‬
‫في حال كانت المشكلة خطيرة‪.‬‬
‫‪ -‬حتى ولو تمت معالجة المشكلة بشكل مرضي‪ ،‬نفس الزبون سيخبر خمسة من األشخاص‪.‬‬
‫‪%31 -‬من الزبائن الذين يواجهون مشاكل في الخدمة ال يقومون بتسجيل شكاويهم‪ ،‬ألن ذلك يشكل‬
‫عناء كبير بالنسبة لهم‪ ،‬وألنه ال توجد قنوات إتصال واضحة‪ ،‬والزبائن يعتقدون أنه ال أحد يهتم بشكاويهم‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬من بين ‪ %31‬من الزبائن الذين يواجهون مشاكل ‪ % 9‬منهم فقط سيقومون بالتعامل مع الشركة في‬
‫أعمال أخرى‪.‬‬

‫من هنا يتبين أن العيوب يمكن أن تؤدي إلى فقدان الزبائن‪ ،‬والزبائن المتأثرون سيخبرون آخرين عن‬
‫تجربتهم‪ ،‬مما يجعل من الصعب جدا تجاوز أثر هذه العيوب‪ .‬بما أن الزبائن لديهم العديد من الطلبات‬
‫المتزايدة وفي نفس الوقت غير صبورين‪ ،‬فإن نسبة العيوب المرتفعة تضع الشركة في موقف خطر جدي‪.‬‬

‫المحافظة على زبائن سعداء هو أمر جيد ومربح بالنسبة للشركة‪ .‬لقد أثبتت الدراسات أن زيادة بـ‬
‫‪ %5‬في اإلحتفاظ بالزبائن تظهر زيادة في األرباح بأكثر من ‪ .%25‬كما تشير التوقعات إلى أن الشركات‬
‫تخسر حوالي ‪ %20-15‬من العوائد سنويا وأحيانا أكثر من هذه النسبة بسبب العمليات غير الكفؤة وغير‬
‫الفعالة‪ .‬توفر سيجما ستة أهدافا يمكن تطبيقها لكل من المنتجات والخدمات والتي يمكن إنجازها على المدى‬
‫القصير‪ ،‬كما تسعى جاهدة إلى تطبيقها على المدى الطويل لتحقيق أهداف الشركات‪.‬‬

‫‪ 3-3-5‬سيجما كهدف وكنظام لإلدارة‬

‫على ما يبدو‪ ،‬الفرق الهام بين سيجما ستة والبرامج المشابهة في السنوات الماضية هي الدرجة التي تلعب‬
‫فيها اإلدارة الدور األساسي في المراقبة المنتظمة والدورية لنتائج البرامج وإنجازاتها‪ .‬عندما قدم جاك ويلش‬
‫برنامج سيجما ستة إلى شركة جنرال إلكتريك‪ ،‬أخبر المدراء في اإلدارة العليا أن ‪ %40‬من مكافئاتهم السنوية‬
‫ستكون بناء على مشاركتهم في إنجاح تطبيق برنامج سيجما ستة‪ .‬وقد أدى ذلك بالمدراء إلى تبني سيجما‬
‫ستة بشكل قوي على مستوى أقسامهم‪ .‬كما تعززت عملية التدريب في جنرال إلكتريك‪ ،‬حيث تم تدريب آالف‬
‫الفرق في ندوات كبيرة‪ .‬في نفس الوقت‪ ،‬شارك المدراء في جنرال إلكتريك في بعض األيام التدريبية وأحيانا‬
‫ألسابيع‪ .‬لكن التدريب لوحده ليس نظاما إداريا‪ .‬يتطلب النظام اإلداري تحمل مسؤولية النتائج والقيام بعملية‬
‫المراجعة المستمرة لضمان هذه النتائج‪ .‬من خالل المسؤولية والمراجعة الدورية‪ ،‬يستطيع المدراء بدأ استخدام‬
‫سيجما ستة كدليل لقيادة وتوجيه أعمالهم‪.‬‬

‫يظهر مثال فنادق ستار وود‪ ،‬التي تمتلك وتشغل فنادق ذات عالمة تجارية مميزة مثل ويستن‬
‫والشيراتون‪ ،‬وعدد من الفنادق الفاخرة والمنتجعات‪ ،‬كيف أن سيجما ستة أصبحت راسخة في اإلدارة‪ .‬في ستار‬
‫وود‪ ،‬التي أطلقت أول برنامج لسيجما ستة في قطاع صناعة الضيافة‪ ،‬يعتبر المدراء على إختالف مستوياتهم‬
‫مسئولين عن مجموعة من المعايير المتمثلة في‪:‬‬

‫‪146‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬رضا الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬معايير األداء الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬مصفوفة بطاقة األداء المتوازن بالنسبة إلى كيفية سير العمل‪.‬‬
‫‪ -‬بيانات الربح والخسارة‪.‬‬
‫‪ -‬سلوك وإتجاهات الموظفين‪.‬‬

‫تقدم هذه المعايير تغذية عكسية عن أداء الفنادق في المنطقة‪.‬‬

‫في االجتماعات الدورية‪ ،‬يقوم المدراء بمراجعة المعايير األساسية في فنادقهم ويقومون بإختيار‬
‫مشروع سيجما ستة جديد يهدف إلى تحسين مستوى المعايير‪ .‬مثال‪ ،‬إذا تقدم أحد الضيوف بشكوى فإن إدارة‬
‫الفندق ستمنح لفريق سيجما ستة بمعرفة السبب وإتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪ .‬أكثر من ذلك‪ ،‬هو أن‬
‫الحلول الجيدة التي يتم تطويرها في أحد فنادق ستار وود وتثبت تأثيرها على تحسين الخدمة‪ ،‬يمكن نقلها‬
‫لتطبيقها في الفنادق األخرى‪ .‬إن التأثير الجوهري هو جعل سيجما ستة وسيلة لإلستجابة لإلحتياجات الهامة‬
‫والملحة لقطاع األعمال وتكريس مفهوم التركيز على خدمة الزبائن في اإلدارة وجعلها ممارسات يومية‪.‬‬

‫باعتبارها نظاما إداريا‪ ،‬ال تعني سيجما ستة المدراء الكبار فقط (على الرغم من أهمية دورهم) أو تقاد‬
‫من خالل اإلدارة الوسطى (على الرغم من أهمية مشاركتهم)‪ .‬األفكار‪ ،‬والحلول‪ ،‬وإكتشاف العمليات‪،‬‬
‫والتحسينات التي تظهر من سيجما ستة تأخذ مكانها في الخط األول‪/‬األمامي للشركة‪ .‬أي أن شركات سيجما‬
‫ستة تسعى إلى وضع مسؤوليات أكبر بين يدي األشخاص الذين يعملون مباشرة مع الزبائن‪.‬‬

‫بناء على ما سبق‪ ،‬يمكن القول أن سيجما ستة هي نظام يجمع بين القيادة القوية وتحفيز وإشراك‬
‫القاعدة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن فوائد سيجما ستة ليست مادية فقط‪ .‬األشخاص على مختلف المستويات في‬
‫شركات سيجما ستة وجدوا أن الفهم األفضل للزبون‪ ،‬والعمليات الواضحة‪ ،‬والمقاييس الهادفة‪ ،‬واألدوات القوية‬
‫للتحسين تجعل من عملهم أكثر فعالية وأقل فوضى وغالبا ما يكون ذي عائد أكبر‪.‬‬

‫‪ 4-5‬إستراتيجية سيجما ستة‬

‫تعتبر سيجما ستة مشروعا لحل المشاكل التي يمكن أن تظهر على مستوى تصميم المشروع أو العمليات‪.‬‬
‫من المعروف أن اإلستراتيجية الناجحة تقوم بتوجيه طاقات األفراد نحو إيجاد الحلول وتحسين خطوط اإلنتاج‬
‫األساسية‪ .‬من جهة أخرى‪ ،‬هي توضح للشركات حجم المعلومات والنفقات التي تحتاج إليها‪.‬‬
‫‪147‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إن إستخدام اإلستراتيجية الناجحة لسيجما ستة للتعرف على المشاكل يعتبر خبرة مفيدة لمدراء‬
‫الشركات‪ .‬فهي تدفع المدراء التنفيذيين نحو مجال األعمال‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬والتصنيع‪ ،‬والجودة‪ ،‬واإلنتاج‪ ،‬ونظام‬
‫التسليم‪ .‬لكن ال تبدأ هذه اإلستراتيجية بعمل ذلك مباشرة‪ ،‬بل تقوم بوضع عدة أسئلة ذات العالقة للبحث فيها‬
‫أوال‪ .‬فالتعرف على المشكلة شيء يسير‪ ،‬لكن الكشف عن أسبابها ليس باألمر الهين‪ .‬فغالبا ما تكون هذه‬
‫األسباب مغلفة بتقارير مالية غير دقيقة‪ ،‬وبيانات غير مناسبة‪.‬‬

‫لتطبيق اإلستراتيجية الناجحة للوصول إلى جودة سيجما ستة في العملية أو القسم أو الشركة‪ ،‬نحتاج‬
‫ثمانية مراحل أساسية وهي‪ :‬القياس‪ ،‬والتحليل‪ ،‬والتحسين‪ ،‬والتحكم‪ ،‬واإلدراك‪ ،‬والتعريف‪ ،‬والتقنين والتكامل‪.‬‬
‫وأكثر هذه الخطوات أهمية هي‪ :‬القياس‪ ،‬والتحليل‪ ،‬والتحسين‪ ،‬والتحكم‪ ،‬وسيتم توضيحها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة القياس‪ :‬تتضمن استعراض أنماط أنظمة القياس وسماتهم األساسية‪ .‬هنا يجب أن تفهم‬
‫الشركات طبيعة وسمات كتابة التقارير وتجميع المعلومات‪ .‬كما يجب أن تفكر في مكان وجود األخطاء‬
‫في القياسات وتأثيرها المستقبلي على نجاح المشروع‪ .‬زيادة على ذلك‪ ،‬تقوم الشركات بدراسة تكرار‬
‫حدوث األخطاء وقدرات العملية في التحكم‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة التحليل‪ :‬في هذه المرحلة‪ ،‬تقدم اإلستراتيجية الناجحة طرق إحصاء معينة وبعض األدوات التي‬
‫تقوم بعزل المعلومات الحرجة لتفسير العيوب الموجودة بالمنتجات‪ .‬هنا تتحول المشاكل العملية إلى‬
‫مشاكل إحصائية‪ ،‬ويتركز البحث في اإلجابة عن سؤالين هما‪ :‬هل المشكلة عرضية أو مستديمة؟ وهل‬
‫هي متعلقة بالتكنولوجيا أم بالعملية نفسها؟‬
‫‪ -‬مرحلة التحسين‪ :‬تركز اإلستراتيجية الناجحة على إكتشاف المتغيرات األساسية التي تسهم في إحداث‬
‫المشكلة‪ .‬تشمل هذه المرحلة عملية تصميم سيجما ستة‪ ،‬وتصميم المنتجات من بدايتها لنهايتها‪ .‬وبالتالي‬
‫يتم إنتاج منتجات وخدمات ذات سيجما ستة‪ .‬مثال على ذلك قيام موتوروال بتصميم عملية إلنتاج ''بيجر''‬
‫خال من العيوب‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة التحكم‪ :‬في هذه المرحلة‪ ،‬تضمن اإلستراتيجية الناجحة عدم تكرار حدوث األخطاء والعيوب‬
‫من خالل مراقبة العمليات بإستمرار‪ .‬والمقصود بالعمليات هنا تلك التي تؤدي إلى إبتكار المنتوج‬
‫أو الخدمة‪.‬‬

‫إلدراك الكفاءة الكلية لإلستراتيجية الناجحة‪ ،‬ال بد من تدريب الموظفين األساسيين عليها وتعريفهم بها‬
‫جيدا‪ .‬أي أنه ال بد من تدريب الموظفين ذوي المهارات العالية‪ ،‬والذين نسميهم "األحزمة السوداء"‪ ،‬على هذه‬

‫‪148‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫اإلستراتيجية وأدواتها‪ .‬كما يجب أن تقود األحزمة السوداء فرق العمل‪ ،‬خالل هذه المراحل األربعة‪ ،‬باإلعتماد‬
‫على مشروعات سيجما ستة‪.‬‬

‫‪ 5-5‬اإلستراتيجية الناجحة لسيجما ستة‬

‫إستراتيجية سيجما ستة الناجحة هي عبارة عن طريقة مقننة إلستخدام تجميع معلومات ذات أهمية قصوى‬
‫والتحليل اإلحصائي لتحديد مصادر الخطأ وطرق القضاء عليها‪ .‬وتقضي سيجما ستة من خالل إعتمادها‬
‫التام على قياسات األداء ممزوجا بالتحليل اإلحصائي على األخطاء الموجودة في برامج الجودة‪.‬‬

‫يتم إختيار مشروعات تحسين الجودة التي تستخدم سيجما ستة على أساس التغذية العكسية للزبون‬
‫وتوفير النفقات في المستقبل‪ ،‬وليس على أساس األفكار المشوشة للتحسين المستمر‪ .‬يتم إعطاء األولوية‬
‫للتحسينات ذات الصدى الكبير على قناعة الزبون والمدرة للعوائد‪ .‬أي أننا نركز تحسيناتنا على ما ُيحدث‬
‫أكبر أثر على األعمال‪ .‬وتتميز سيجما ستة عن غيرها من برامج الجودة بعدم تركيزها على تحسين الجودة‬
‫فقط‪ ،‬بل تسعى لتحقيق الجودة التي تضيف قيمة للزبون وللشركة‪.‬‬

‫يستخدم منهج اإلستراتيجية الناجحة أدوات لتقليل نفقات التشغيل‪ ،‬وتحسين الكفاءة‪ ،‬وتحسين‬
‫الهوامش‪ ،‬وتقصير الفترة التي يستغرقها إنتاج منتوج جديد للسوق‪ ،‬وتقليل الجرد‪ ،‬وإجراء المعامالت والصفقات‬
‫في وقت أقصر وبأخطاء أقل‪ .‬وتشبه اإلستراتيجية الناجحة في عملها إلضفاء التحسينات عمل الليزر وذلك‬
‫من خالل إستراتيجية قصيرة األمد إلزالة األخطاء وإستراتيجية طويلة األمد لترقية النظام‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن إزالة العيوب الحرجة ال يحسن خطوط اإلنتاج األساسية فقط على األمد‬
‫القصير‪ ،‬بل سيضع المرحلة في مسارها الصحيح لترقية كل األنظمة ومن تم تحقيق ربحية أفضل‪ .‬ويتطلب‬
‫تحسين النتائج ضرورة تحسين العمليات التي تبتكر وتولد هذه النتائج‪ .‬عندما يتحقق كل ذلك‪ ،‬تكون الشركات‬
‫في طريقها لتحقيق سيجما ستة‪.‬‬

‫‪ 6-5‬ست أفكار رئيسية لسيجما ستة‬

‫يمكننا تجميع العناصر الهامة لسيجما ستة في ست أفكار رئيسية والتي هي بمثابة مبادئ‪ .‬توضح لنا هذه‬
‫األفكار شكل سيجما ستة في الشركات‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬الفكرة الرئيسية األولى‪ :‬تركيز حقيقي على رضا الزبائن‬

‫الشركات التي أطلقت سيجما ستة اكتشفت مدى تواضع وقلة فهمها لزبائنها‪ .‬في سيجما ستة أصبح‬
‫التركيز على الزبائن أولوية عليا‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬مقياس أداء سيجما ستة يبدأ بالزبون‪ .‬وتحسينات سيجما‬
‫ستة تبرز من خالل تأثيرها على رضا الزبائن والقيمة‪.‬‬

‫‪ -‬الفكرة الرئيسية الثانية‪ :‬اإلدارة المعتمدة على المعلومات والحقائق‬

‫تتبنى سيجما ستة مفهوم "اإلدارة بالحقائق" بمستوى جديد وأكثر قوة‪ .‬على الرغم من اإلهتمام الذي‬
‫أعطي في السنوات الحالية لتطوير نظم المعلومات اإلدارية واإلدارة المعرفية وغيرها‪ ،‬فإن العديد من الق اررات‬
‫بناء على اآلراء واإلفتراضات‪ .‬في سيجما ستة‪ ،‬يبدأ النظام بتعريف ما هي المقاييس الرئيسية‬
‫ما زالت تؤخذ ً‬
‫لقياس وتحديد أداء الشركة‪ ،‬ومن تم جمع المعلومات‪ ،‬وبعد ذلك تحليل العناصر األساسية‪ .‬وهكذا يصبح‬
‫باإلمكان تعريف وتحديد المشاكل بشكل فعال أكثر وتحليلها ومعالجتها بشكل دائم‪.‬‬

‫على المستوى العملي‪ ،‬تساعد سيجما ستة المدراء على اإلجابة على سؤالين أساسيين لدعم الق اررات‬
‫والحلول المعتمدة على المعلومات‪:‬‬

‫• ما هي المعلومات‪/‬البيانات التي أحتاجها فعال؟‬

‫• كيف يمكننا إستخدام المعلومات‪/‬البيانات من أجل تعظيم المنافع؟‬

‫‪ -‬الفكرة الرئيسية الثالثة‪ :‬العمليات توجد حيثما يتواجد الفعل‬

‫اء كان تركيزنا على تصميم المنتجات والخدمات‪ ،‬أو قياس األداء‪ ،‬أو تحسين الكفاءة ورضا‬ ‫سو ً‬
‫الزبائن‪ ،‬أو حتى إدارة العمل‪ ،‬فإن سيجما ستة تنظر للعمليات كأداة أساسية للنجاح‪ .‬أحد أهم اإلنجازات‬
‫المميزة في جهود سيجما ستة حتى اآلن هو إقناع القادة والمدراء‪-‬خاصة في الوظائف والصناعات المعتمدة‬
‫على الخدمات‪ -‬أن إتقان مهارة إدارة العمليات يساهم في بناء الميزة التنافسية في إيصال القيم للزبون‪.‬‬

‫‪ -‬الفكرة الرئيسية الرابعة‪ :‬اإلدارة الم ِ‬

‫بادرة‬ ‫ُ‬

‫ببساطة‪ ،‬تعني هذه الفكرة التصرف بشكل استباقي بدال من االنتظار حتى تصل أو تحدث األحداث‪.‬‬
‫في العالم الواقعي‪ ،‬فإن المبادرة في اإلدارة تعني جعل العادات التي كانت منسية غالبا ممارسات إعتيادية‪.‬‬

‫‪150‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تحديد أهداف طموحة ومراجعتها باستمرار‪ ،‬ووضع أولويات واضحة‪ ،‬والتركيز على منع حدوث المشاكل بدال‬
‫من حدوثها ومن ثم معالجتها‪ ،‬والتساؤل لماذا نقوم باألشياء بدال من القيام بها بصورة إنقيادية وعمياء‪.‬‬

‫‪ -‬الفكرة الرئيسية الخامسة‪ :‬التعاون الالمحدود‬

‫"الالمحدودية" هي أحد الكلمات السحرية لجاك ويلش من أجل نجاح الشركات‪ .‬قبل سنوات من‬
‫إطالق سيجما ستة‪ ،‬كان رئيس جنرال إلكتريك يعمل على إزالة العوائق وتحسين أداء فرق العمل في أعلى‬
‫وأسفل وعبر الخطوط التنظيمية في الشركة‪ .‬الفرص التي توفرت من خالل تحسين التعاون بين الشركات‬
‫والباعة والزبائن كانت كبيرة جدا‪ .‬كانت ماليير الدوالرات تضيع يوميا بسبب عدم اإلتصال واالنعزالية‪ .‬كما‬
‫كان ذلك بسبب المنافسة بين المجموعات التي من المفترض أن تعمل من أجل قضية واحدة وهي تقديم‬
‫القيمة للزبائن‪.‬‬

‫‪ -‬الفكرة الرئيسية السادسة‪ :‬التوجه نحو اإلتقان وتحمل األخطاء والفشل‬

‫كيف يمكن أن تكون متوجها نحو اإلتقان وتتحمل األخطاء في آن واحد؟ في الواقع‪ ،‬الفكرتان يكمالن‬
‫بعضهما البعض‪ .‬ال يمكن ألي شركة أن تصبح حتى قريبة من سيجما ستة بدون تبني وتطبيق أفكار وطرق‬
‫جديدة والتي تتضمن غالبا بعض المخاطرة‪ .‬إذا كانت الشركات التي تتطلع نحو األفضل تخاف من نتائج‬
‫وعواقب األخطاء فإن هذا الخوف سيجعلها ال تحاول أبدا‪.‬‬

‫تستخدم سيجما ستة مجموعة من التقنيات لتحسين األداء تتضمن معالجات هامة إلدارة المخاطر‬
‫وبالتالي يمكن الحد من اآلثار السلبية والعقبات أو الفشل‪ .‬الفكرة األساسية إذا هي إذا أرادت شركة أن تجعل‬
‫من سيجما ستة هدفا لها‪ ،‬يجب أن تواصل التقدم لتكون بمستوى أكثر من اإلتقان وفي نفس الوقت تقبل فكرة‬
‫النكسات والعقبات التي قد تحدث أحيانا‪ ،‬والقدرة على إدارتها‪.‬‬

‫‪ 7-5‬نموذج تحسين مدخل (‪)σ6‬‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )5-3‬نموذج تحسين مدخل (‪ )σ6‬المكون من خمس خطوات إجرائية تقود إلى تحسينات‬
‫في أداء العملية‪ .‬يمكن أن يطبق النموذج على مشروعات تتضمن تحسينات تراكمية على العملية وعلى‬
‫مشروعات تحتاج إلى تغييرات جذرية‪ ،‬مثل إعادة تصميم العمليات الحالية أو تطوير عملية جديدة‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫شكل رقم (‪ )5-3‬نموذج تحسين مدخل اإلنحرافات المعيارية الستة‬

‫عرف‬

‫قس‬

‫حلل‬

‫حسن‬

‫اضبط‬

‫‪ -‬عرف ‪ :Define‬حدد خصائص أو مواصفات مخرجات العملية المهمة لتحقيق رضا الزبون وحدد أي‬
‫فجوة بين تلك المواصفات وقدرة العملية‪ .‬لتقديم فرصا للتحسين احصل على صورة للعملية الحالية عن طريق‬
‫توثيقها باستخدام مخطط تدفق العملية‪.‬‬
‫‪ٍ -‬ق ْس ‪ :Measure‬قم بقياس أداء العملية الذي يؤثر على الفجوة‪ ،‬وإختر ما ستقوم بقياسه‪ ،‬وحدد‬
‫مصادر البيانات‪ ،‬وهيئ خطة لجمع البيانات‪.‬‬
‫‪ -‬حلل ‪ :Analyze‬إستخدم البيانات الخاصة بالمقاييس للقيام بتحليل العملية‪ ،‬والتي قد تركز على‬
‫التحسين التراكمي للعملية أو إعادة تصميم العملية‪ .‬إستخدم أدوات تحليل البيانات مثل مخطط "‪،"Pareto‬‬
‫ومخططات السبب‪-‬األثر‪ ،‬وأدوات الضبط اإلحصائي للعملية لتحديد مناطق التحسين الالزمة‪ .‬سواء كان‬
‫إعادة التصميم ضروري أو ال‪ ،‬ضع إجراءات لتحقيق النتائج المرغوبة‪.‬‬
‫‪ -‬حسن ‪ :Improve‬قم بتكييف أو إعادة تصميم الطرائق الحالية لمقابلة أهداف األداء الجديدة‪ ،‬نفذ‬
‫التغييرات‪.‬‬
‫‪ -‬اضبط ‪ :Control‬راقب العملية للتأكد من أن مستويات األداء العالي تمت المحافظة عليها مرة‬
‫أخرى‪ .‬ألجل ضبط العملية يمكن استخدام أدوات تحليل البيانات‪ ،‬مثل مخططات "‪ ،"Pareto‬والمخططات‬
‫البيانية‪ ،‬ومخططات التبعثر‪ ،‬وأدوات الضبط اإلحصائي للعملية‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫قياس درجة الجودة ‪Six Sigma‬‬ ‫الفصل الخامس‬

‫في األخير‪ ،‬نشير إلى أن المبادئ المذكورة أعاله أحيانا يشار لها بـ (‪ )DMAIC‬بإستخدام الحرف‬
‫األول من كل خطوة في النموذج‪ .‬كما تجدر اإلشارة إلى أن مستخدمي مدخل سيجما ستة الناجحين وجدوا‬
‫أنه من الضروري إتباع تلك المبادئ بحسب ترتيبها التسلسلي لتحسين االنحرافات المعيارية وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫تمهيد‬

‫تعتبر الرقابة على الجودة مجموع العمليات الخاصة بالتفتيش على اإلنتاج في جميع مراحله وتسجيل بيانات‬
‫عنه ثم تحليل هذه البيانات‪ .‬الغرض من هذه العمليات هو تحديد االختالف عن المواصفات الموضوعة‪،‬‬
‫واستبعاد الوحدات المعيبة‪ ،‬واكتشاف أسبابها‪ ،‬ووضع برنامج لمعالجتها‪ .‬ليست الرقابة على الجودة وظيفة‬
‫مستحدثة بل أنها قديمة لكنها تطورت مع اكتساح التكنولوجيا كل مجاالت العمل وارتفاع الوعي لدى األفراد‬
‫والمنظمات‪ .‬لقد أصبحت هذه الوظيفة ضرورة ملحة وملزمة حتى تضمن المنظمة بقائها وإستمرارها‪.‬‬

‫ال تقتصر الرقابة على الجودة مرحلة من مراحل اإلنتاج أو قسم من أقسام المنظمة بل تتعدى ذلك‬
‫لتشمل كل مراحل العملية اإلنتاجية‪ ،‬ابتداء من المواد األولية إلى غاية وصول المنتوج للمستهلك‪ .‬وتتحمل‬
‫مسؤولية الرقابة على الجودة كل أقسام المنظمة وكل األفراد العاملين فيها باالعتماد على طرق علمية‬
‫وعملية‪ .‬لهذا خصصنا هذا الفصل لضبط مفهوم الرقابة على الجودة‪ ،‬وأهميتها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬ومراحلها‪ .‬كما‬
‫يتطرق هذا الفصل لمهام نظام الرقابة على الجودة‪ ،‬وأهم الق اررات األساسية التي يواجهها‪ ،‬وأنواع التكاليف‬
‫التي يتحملها‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -1‬مفهوم الرقابة على الجودة‬

‫‪ 1-1‬تعريف الرقابة على الجودة‬

‫يقصد بالرقابة على الجودة "مدى التزام المنتوج بالمواصفات والرسومات والتصميمات الموضوعة‪ ،‬أي كلما‬
‫كانت التصميمات ومميزات المواصفات موجودة فعال في المنتوج كلما كانت درجة الجودة عالية والعكس‬
‫صحيح‪ ،‬حيث ينخفض مستوى الجودة إذا حدثت إنحرافات بين خصائص المنتوج والمواصفات المطلوبة"‪.‬‬
‫كما تعرف الرقابة على الجودة بأنها "مجموعة من الخطوات المحددة مسبقا والتي تهدف إلى التأكد من أن‬
‫اإلنتاج المحقق يتطابق مع المواصفات والخصائص األساسية الموضوعة للمنتوج"‪ .‬وتتطلب عملية مراقبة‬
‫الجودة وضع نظام للتفتيش على نتائج جميع مراحل العملية اإلنتاجية وعلى اإلنتاج النهائي‪ .‬كما يقوم نظام‬
‫التفتيش بتفسير كل البيانات التي تم تسجيلها أثناء عملية المراقبة‪.‬‬

‫نستخلص من هذا التعريف مجموعة من العناصر والحقائق األساسية المرتبطة بالرقابة على الجودة‬
‫والتي نقوم بتوضيحها فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬ضرورة توفر خطوات محددة مسبقا وإتباع إجراءات فعالة للتأكد من جودة المنتجات‪ .‬نجد من بين‬
‫هذه اإلجراءات‪:‬‬

‫‪ -‬إجراءات خاصة باالختبارات التي يمكن إجراؤها على الوحدات المراد التأكد من جودتها‪.‬‬

‫‪ -‬إجراءات خاصة بفحص نظام اإلنتاج بشكل دوري لمعرفة أسباب عدم المطابقة بين اإلنتاج الفعلي‬
‫واإلنتاج المتوقع‪.‬‬

‫‪ -‬إجراءات عملية لتصحيح األخطاء المسجلة والعمل على منع تكرارها‪.‬‬

‫ب‪-‬هدف الرقابة على الجودة هو التأكد من المطابقة للمواصفات وليس إنتاج مستوى جودة مرتفع‪ ،‬على‬
‫اعتبار أن هذا جزء من نظام إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬ضرورة وجودة مواصفات محددة للتعبير عن مستوى الجودة‪ .‬ويقصد بالمواصفات مجموعة من‬
‫الخصائص األساسية للمنتوج التي يمكن قياسها والتي قد ال يمكن قياسها‪.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫د‪ -‬وجود نظام للرقابة على الجودة ال يعني عدم وصول منتجات معيبة للزبون‪ ،‬ألن الرقابة قد تعتمد على‬
‫العينات‪ .‬كما أن نظام الرقابة قد ال يكون هدفه تحقيق الكمال دائما وإنما تخفيض العيوب واألخطاء إلى أقل‬
‫حد ممكن‪.‬‬

‫ه‪ -‬ال تهتم الرقابة على الجودة بجودة المنتوج النهائي فقط‪ ،‬بل تهتم كذلك بجودة المدخالت والرقابة على‬
‫العملية اإلنتاجية أثناء مراحل التشغيل‪.‬‬

‫‪ 2-1‬أهمية الرقابة على الجودة‬

‫تدخل متغيرات عديدة في العملية اإلنتاجية وتؤثر على جودة المنتج‪ .‬من بين هذه المتغيرات نجد طبيعة‬
‫المواد‪ ،‬ومدى كفاءة األفراد‪ ،‬واآلالت المستخدمة في العمليات اإلنتاجية‪ .‬وبالتالي فإن المراقبة الجيدة على‬
‫هذه المتغيرات تضمن ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اقتصاد في المواد األولية وفي تكاليف التفتيش‪.‬‬

‫‪ -‬التقليل من شكاوي الزبائن والتكاليف المرتبطة ذات العالقة‪.‬‬
‫‪ -‬تسويق سمعة جيدة عن أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬توطيد الوالء للعالمة التجارية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬بلوغ أعلى مستوى للجودة بأقل التكاليف‪.‬‬

‫‪-2‬أهداف الرقابة على الجودة‬

‫لضمان نجاح النظام الرقابي في تحقيق أهدافه‪ ،‬يجب العمل على تحليل درجة انجاز هذه األهداف مع‬
‫ضرورة إعادة النظر فيها وتحديثها على ضوء النتائج المنجزة‪ .‬وتسعى الرقابة على الجودة إلى تحقيق‬
‫األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض نسبة مردودات المبيعات بسبب إنخفاض مستوى الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬المحافظة على درجة تطابق المنتوج النهائي مع مواصفات التصميم األصلية للمنتوج‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل حجم المعيب في المواد المشتراة حتى ال يؤثر ذلك على درجة جودة المنتجات النهائية‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكلفة الرقابة على الجودة والفحص للوحدات المنتجة‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض عدد شكاوي الزبائن من مستوى الجودة‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -‬تخفيض نسبة المواد التي يعاد تشغيلها بسبب انخفاض مستوى الجودة‪.‬‬

‫‪ -3‬مراحل الرقابة على الجودة‬

‫تمر الرقابة على جودة المنتجات بأربع مراحل وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬وضع أنماط الجودة‪ :‬تتضمن هذه المرحلة تحديد الجودة المطلوبة من ناحية التكاليف ومن ناحية‬
‫أداء المنتجات النهائية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقييم نتائج إتباع األنماط الموضوعة‪ :‬المقصود هنا هو مقارنة المنتجات المصنعة بأنماط الجودة‬
‫المحددة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬التصرف‪ :‬تتعلق هذه المرحلة بإتخاذ اإلجراءات التصحيحية حينما يتجاور إنتاج المنتوج حدود‬
‫األنماط الموضوعة‪.‬‬

‫د‪-‬التخطيط للقياس بالتحسينات‪ :‬تتمثل هذه المرحلة في الجهود المستمرة لتحسين أنماط التكلفة واألداء‬
‫بالنسبة للمنتجات النهائية‪.‬‬

‫‪ -4‬اإلتجاه الحديث في تحقيق الرقابة على الجودة‬

‫يتناول اإلتجاه الحديث في تحقيق الرقابة على الجودة ناحيتين‪:‬‬

‫أ‪ -‬الناحية األولى‪ :‬تتمثل في التوزيع الواسع لمسؤولية تحقيق جودة المنتجات‪ ،‬وهذا األمر يدخل ضمن‬
‫العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الناحية الثانية‪ :‬تقوم على تحقيق مطالب المستهلكين نحو زيادة الدقة في جودة المنتجات‪ ،‬وهذا أمر‬
‫يدخل في نطاق المسائل التكنولوجية‪ .‬ويوجد حاليا في الصناعة إتجاه لمعالجة الرقابة على الجودة في إطار‬
‫تكامل األنشطة المختلفة‪ .‬ويوضع هذا التكامل في برنامج إداري للمصنع بغرض تحقيق المزايا اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين تصميم وجودة المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف وخسائر التشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى معنويات العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل نقط االختناق على طول خطوط اإلنتاج لتجنب تراكم المنتجات الذي يعرقل استمرار عمليات‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -5‬الق اررات األساسية للرقابة على الجودة‬

‫تواجه إدارة الجودة مجموعة من الق اررات اإلستراتيجية تتعلق بتحديد دور جودة المنتوج في تحسين الوضع‬
‫التنافسي للمنظمة في السوق وتحديد مواصفات المنتجات التي ترغب المنظمة في توفرها‪ .‬كما تواجه إدارة‬
‫الجودة ق اررات أخرى يتوجب على األقسام المعنية اتخاذها‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫أ‪ -‬ما هي النقاط في مرحلة اإلنتاج التي تقوم عندها باختبار مستوى الجودة‪ ،‬خاصة أن اإلنتاج عادة ما‬
‫يتم على مراحل مختلفة‪ .‬لذلك ستكون إدارة الجودة أمام مجموعة من البدائل‪:‬‬
‫‪ -‬إجراء فحص كل المواد الخام واألجزاء الداخلة في العملية اإلنتاجية‪ ،‬بمعنى أن يتم فحص كل‬
‫المدخالت ابتداء من أول خطوة في العمليات اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء الفحص قبل مراحل اإلنتاج ذات التكلفة األعلى‪ ،‬أو ذات القيمة المضافة األكبر أو ذات‬
‫اإلستثمار األكبر‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتم الفحص قبل المراحل الحرجة التي يصعب بعدها القيام بإصالح العيب في حال إكتشافه‪.‬‬
‫‪ -‬يجب إجراء الفحص قبل المراحل التي من المعتاد أن ترتفع فيها نسبة التالف‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء الفحص بعد إتمام كل العمليات اإلنتاجية‪ ،‬أي بعد فحص المخرجات النهائية‪.‬‬
‫ب‪ -‬اختيار أسلوب الفحص الواجب إتباعه‪ .‬هنا نكون أمام خيارين‪:‬‬
‫‪ -‬فحص كل الوحدات التي تتم الرقابة على جودتها‪ ،‬وهو ما يعرف بـافحص الشامل )‪،(%100‬‬
‫‪ -‬فحص بعض الوحدات التي تتم الرقابة على جودتها‪ ،‬وهو ما يعرف بأسلوب العينات‪.‬‬

‫جـ‪ -‬اتخاذ اإلجراء المناسب للمنتجات المعيبة‪ .‬هنا سنكون أمام مجموعة من الخيارات‪:‬‬

‫‪ -‬إستبعاد المنتجات المعيبة‪.‬‬

‫‪ -‬إصالح المنتجات المعيبة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد خطوات إصالح أو تصحيح العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد إمكانية إعادة النظر في المعايير الموضوعة للجودة لتتناسب مع الظروف الفعلية للتشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ظروف إعادة النظر في المعايير الموضوعة للجودة‪.‬‬
‫د‪ -‬تحديد الجوانب األساسية التي سيتم قياسها في المنتوج مع اختيار قياسها جميعا أو التركيز على‬
‫قياس مواصفات مهمة‪ .‬في العادة يتم إستخدام مقاييس عامة مثل‪:‬‬
‫‪ -‬الرتبة‪.‬‬
‫‪159‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -‬اإلعتمادية‪.‬‬
‫‪ -‬القابلية للصيانة بسهولة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلستم اررية على مستوى معين في الجودة‪.‬‬
‫ه‪ -‬تحديد درجة تك اررية عملية القياس والفحص‪ .‬توجد نظم إنتاج بطبيعتها مستقرة أي يمكن تك ارر نفس‬
‫عملية الفحص والقياس عليها‪ .‬كما توجد نظم إنتاج غير مستقرة بطبيعتها أي ال يمكن تكرار نفس‬
‫عملية الفحص والقياس عليها‪.‬‬
‫و‪ -‬رسم حدود المطابقة للمواصفات الخاصة بتصميم المنتوج‪ .‬هنا ال بد من تحديد درجة مطابقة المنتوج‬
‫مع المعايير والمواصفات الموضوعة‪ .‬بطبيعة الحال‪ ،‬قد نكون أمام مطابقة كاملة أو مطابقة نسبية‪.‬‬
‫ز‪ -‬تصميم الخطط اإلحصائية الخاصة بالرقابة على الجودة سواء كان ذلك قياسا للمتغيرات أو‬
‫للمواصفات‪ .‬كما يجب اختيار األسلوب األنسب‪ ،‬سواء استخدام عينات القبول أو الرقابة على‬
‫العملية‪.‬‬

‫‪ -6‬مهام الرقابة على الجودة‬

‫يمكن إدماج المهام التي تنطوي عليها الرقابة على الجودة في العمليات اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ 1-6‬الرقابة على التصميم الجديد‬

‫تنطوي على تحديد ووضع أنماط الجودة من حيث التكلفة واألداء لمنتوج ما مع ضرورة تفادي المصادر‬
‫المحتملة للمشاكل الصناعية قبل البداية الرسمية لإلنتاج‪ .‬فالوسائل التي تستخدم للرقابة على التصميم الجديد‬
‫تتناول المسموحات التي يمكن التجاوز عنها‪ ،‬وتحليل المنتوج واإلجراءات الخاصة بإختيارها‪ ،‬ووضع‬
‫المواصفات وتحليلها‪ .‬كما يجب التأكد من أن المقومات المختارة لتسهيل اإلنتاج تؤدي إلى صناعة األجزاء‬
‫والقطع وفقا للجودة الموضوعة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب تحديد مستويات الجودة واالستعانة بالدراسات التي‬
‫تحدد مدى الدقة في العمليات اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ 2-6‬الرقابة على المواد‬

‫يتم استالم األجزاء والقطع التي تم صناعتها حسب أنماط الجودة وتخزينها شريطة أن تتطابق مع المواصفات‬
‫الموضوعة لها‪ .‬ويمكن التمييز بين مظهران للرقابة على المواد‪:‬‬

‫‪160‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -‬الرقابة على المواد واألجزاء والقطع التي يتسلمها المصنع من مصادر خارجية‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على المواد واألجزاء والقطع التي تنتجها األقسام الصناعية األخرى لنفس الشركة أو تنتجها‬
‫األقسام األخرى من المصنع‪.‬‬

‫تشمل الوسائل التي تستخدم في الرقابة على المواد السجالت الخاصة‪ ،‬وإجراءات الحصول على‬
‫أجهزة القياس الالزمة‪ ،‬و وسائل التفتيش االقتصادية‪ ،‬وعينات قياس األداء‪ ،‬وحق التفتيش‪.‬‬

‫‪ 3-6‬الرقابة على المنتجات‬

‫تتطلب الرقابة على المنتجات تعليم العمال وتدريبهم‪ ،‬وتزويدهم بالتعليمات الضرورية‪ .‬كما تستدعي هذه‬
‫العملية إستخدام الدراسات لتحقيق مدى الدقة في العمليات والعينات‪ ،‬واإلستعانة بالخرائط التي تبين طريقة‬
‫الرقابة‪ ،‬إلى جانب منح المكافآت التشجيعية لتحقيق الجودة المطلوبة‪.‬‬

‫تشمل الرقابة على المنتجات الرقابة على األجزاء‪ ،‬والقطع المنتجة‪ ،‬وتجميعها في األماكن المخصصة‬
‫لها‪ ،‬وتصحيح االنحرافات عن المواصفات الموضوعة للجودة‪ .‬وتوجد وسيلتان للرقابة على المنتجات وهما‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرقابة على األجزاء والقطع المكونة للمنتجات أثناء مرورها في اآلالت وفي العمليات‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة على عمليات تجميع وتغليف مجموعات اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ 4-6‬الدراسات الخاصة‬

‫تنطوي الدراسات الخاصة على االستقصاءات واالختبارات لتحديد مواقع إنتاج السلع المعينة وتحديد أماكن‬
‫تحسين مميزات جودة المنتجات‪ .‬وتتكون الوسائل التي تستعين بها الدراسات من الوسائل النمطية المستخدمة‬
‫في مهام الرقابة على الجودة والتي سبق اإلشارة إليها‪.‬‬

‫تتوقف التفاصيل الفعلية لمهام برنامج ضبط ومراقبة الجودة على ظروف اإلنتاج‪ .‬فالشركة التي‬
‫تشتري القطع واألجزاء والمواد ثم تقوم بتصنيعها عن طريق اآلالت والعمليات‪ ،‬هي في الواقع تطبق في‬
‫برامجها المهام األربع للرقابة على الجودة‪ .‬كما تقوم بعض المصانع بمهمة ضبط الجودة على المنتجات فقط‪،‬‬
‫في حين تقوم مصانع أخرى بمراقبة المواد الداخلة والمنتجات في آن واحد‪ ،‬كما هو الحال في الصناعات‬
‫الكيماوية‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -7‬تخطيط مراقبة الجودة‬

‫يدخل التخطيط في ضبط الجودة‪ ،‬وفي إعداد الجداول الزمنية لتحميل اآللة‪ ،‬وفي تحديد االحتياجات‬
‫الصناعية‪ .‬لكي نضمن نجاح أي برنامج‪ ،‬يجب أن نفكر في العناصر التي تكونه‪ .‬في هذا السياق‪ ،‬توجد‬
‫عناصر للمراقبة على الجودة إذا ما أحسنا توزيعها وإدارتها فإننا نتحصل على الجودة المطلوبة‪.‬‬

‫‪ 1-7‬العامل الذي يصنع السلع‬

‫يجب دراسة طريقة أداء العامل لعمله بحسب الشروط المطلوبة في المنتوج‪ .‬هنا يجب االستعانة بالعينات‬
‫الصغيرة لقياس الطريقة التي يوزع بها العمل داخل الحد األدنى والحد األقصى للشروط الواجب تحقيقها في‬
‫الشكل النهائي للمنتوج‪.‬‬

‫‪ 2-7‬الشروط الهندسية‬

‫يجب أن نحدد التجاوز المسموح به في إنتاج المنتوج حسب الشروط الهندسية وفي نفس الوقت يجب إنتاج‬
‫منتوج يقبله الزبون ويحقق رضاه‪ ،‬أي بالجودة التي يطلبها‪.‬‬

‫‪ 3-7‬مراجعة اإلجراءات الموضوعة‬

‫تتضمن اإلجراءات الموضوعة المراحل التي تتم وفقها عملية التفتيش والتنظيم والتتابع‪ .‬كما يجب تحديد‬
‫أعمال التفتيش والمراجعة وفرض الرقابة عليها‪.‬‬

‫‪ 4-7‬األعمال التي يؤديها المفتش أو المراجع‬

‫تتناول هذه المسألة تحديد مدى الدقة التي بمقتضاها يمارس المفتش أو المراجع المهام الواقعة على عاتقه‪.‬‬
‫زيادة على ذلك‪ ،‬يجب القيام بالمراجعة العامة لمهمة التفتيش ذاتها‪.‬‬

‫‪ 5-7‬أدوات وأجهزة االختبار‬

‫يجب أن تشمل عملية الصيانة معدات وأجهزة التفتيش واختبارها للتأكد من دقتها وفرض الرقابة عليها‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ 6-7‬نسبة العيوب في السلعة‬

‫من الضروري تحديد نسبة العيوب المسموح بها في المنتوج الذي يشحن للزبون‪ .‬ويتم ذلك بناء على تقارير‬
‫أنماط الجودة الموضوعة واالنحرافات التشغيلية التي نستعين بها في أعمال التفتيش المختلفة‪.‬‬

‫‪ 7-7‬تصرف الزبون‬

‫المقصود بهذه المسألة دراسة رد الفعل الذي يحدثه المنتوج في نفس الزبون‪ .‬ويتطلب هذا األمر مراجعة‬
‫شكاوي الزبائن ومطالبهم المتعلقة بالشروط الهندسية ضمن العيوب المسموح بها‪ .‬المالحظ أن الواجبات‬
‫والمسؤوليات المذكورة تقع على عائق إدارة مراقبة الجودة‪ .‬لكن هذا ال يعني أنها ال توزع في عدة حاالت على‬
‫اإلدارات األخرى‪ .‬كما يجب على اللجان المعنية بمراقبة الجودة العمل على تحقيق التنسيق بين األقسام‬
‫المختلفة‪ .‬زيادة على ذلك‪ ،‬من الضرورة أن تقوم هذه اللجان بعقد اجتماعات دورية مع اإلدارة العليا لضمان‬
‫الحصول على تأييدها واإلسترشاد بإتجاهاتها في المهام التي تقوم بها‪.‬‬

‫‪ 8-7‬المعلومات الصناعية‬

‫يجب القيام بالمراجعة الدورية على الملفات ومصادر المعلومات التشغيلية أو الصناعية‪ ،‬على اعتبار أنها‬
‫أعمال روتينية‪ .‬ويجب أن تتم هذه المراجعة باالشتراك مع استقصاءات الرقابة والحصر اإلنتاجي‪ .‬وقد وضع‬
‫نموذج تنظيمي لوظيفة تخطيط الرقابة على الجودة من خالل تقسيمها إلى ثالث عناصر رئيسية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬القبول‪ :‬يتضمن العمل اليومي لقياس المنتوج والحكم على مدى مطابقته لألنماط الموضوعة‪ .‬وتسجل‬
‫كل البيانات الخاصة بالمنتوج لتقرير قبوله من عدمه‪ .‬وقد يشمل هذا العمل بعض الوظائف الثانوية كصيانة‬
‫أجهزة القياس‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة‪ :‬تتضمن هذه الوظيفة أعمال الرقابة على الجودة بمظاهرها المختلفة كالدراسات االقتصادية‪،‬‬
‫واستخدام الوسائل اإلحصائية ودراستها‪ ،‬واإلشراف على عملية التدريب‪.‬‬
‫ج‪ -‬الضمان‪ :‬يتناول مختلف المعلومات المتعلقة بالجودة وعرضها وتوزيعها على جميع األفراد‬
‫المختصين العاملين في مستويات اإلشراف المختلفة‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -8‬تكاليف الجودة وأنواعها‬

‫يقصد بها التكاليف المطلوب تحملها ليبلغ المنتوج الجودة المحددة‪ .‬وتشمل هذه التكاليف ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-8‬تكاليف الوقاية‬

‫تتمثل تكاليف الوقاية في‪:‬‬

‫أ‪ -‬تكاليف تخطيط الجودة‪ :‬وهي التكاليف التي تنفق على التخطيط لتطبيق نظام الجودة في التصنيع‪.‬‬

‫ب‪ -‬تكاليف مراقبة العمليات‪ :‬وهي التكاليف التي تصرف على عمليات دراسة وتحليل عمليات اإلنتاج‬
‫بهدف مراقبة والتحكم في جودة المنتجات‪.‬‬

‫جـ‪ -‬تكاليف تطوير أجهزة ومعدات ضبط الجودة وصيانتها‪ :‬وهي التكاليف المرتبطة بتطوير‪ ،‬وتحسين‪،‬‬
‫وصيانة معدات ضبط الجودة‪.‬‬

‫د‪ -‬تكاليف التدريب لرفع مستوى الجودة‪.‬‬

‫ه‪ -‬تكاليف وقاية متفرقة‪ :‬مثل مصروفات السكرتاريا‪.‬‬

‫‪ 2-8‬تكاليف الكشف واالختبار‬

‫تشمل المصاريف المتعلقة بعمليات االختبار والكشف لتقييم مستوى الجودة الفعلي‪ ،‬والتحقق من مدى مطابقة‬
‫المنتجات للمواصفات المطلوبة‪ .‬تتكون هذه التكاليف من العناصر التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬تكاليف إختبار المواد المشتراة‪.‬‬

‫ب‪ -‬نفقات خدمات المصنع‪ ،‬وهي تكاليف المعدات واألجهزة المشغلة في المصنع‪.‬‬
‫ج‪ -‬تكاليف اختبار جودة المواد نصف المصنعة‪ ،‬والمنتجات النهائية‪.‬‬
‫د‪ -‬تكاليف المواد الالزمة لعمليات الكشف واإلختبار‪.‬‬
‫ه‪ -‬تكاليف مراجعة الجودة‪.‬‬
‫و‪ -‬تكاليف صيانة األجهزة والمعدات الخاصة بضبط الجودة‪.‬‬
‫ز‪ -‬تكاليف االختبار أثناء تركيب المنتوج وتجربته لدى المستهلك‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ 3-8‬تكاليف المعيب‬

‫يقصد بها التكاليف المترتبة عن المنتجات المعيبة‪ ،‬وتشمل ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تكاليف المعيب الذي ال يمكن إصالحه‪ ،‬وتحسب كفضالت‪.‬‬

‫ب‪ -‬تكاليف المعيب الذي يمكن إصالحه‪.‬‬
‫جـ‪ -‬تكاليف االتصال بالموردين بسبب عيب في المواد الموردة‪.‬‬
‫د‪ -‬التكلفة التي تتحملها المنظمة نتيجة احتجاجات الزبائن على المنتجات‪.‬‬
‫ه‪ -‬تكلفة إصالح عيوب المنتوج أثناء استخدامه بواسطة الزبون‪.‬‬

‫‪ 4-8‬التكاليف الكلية‬

‫تتمثل في مجموع تكاليف المجموعات الثالث السابقة‪ ،‬وهي تكاليف الوقاية‪ ،‬وتكاليف الكشف واالختبار‪،‬‬
‫وتكاليف المعيب‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1 -6‬تكاليف الجودة‬

‫التكاليف الكلية‬ ‫تكاليف‬ ‫التكاليف الكلية‬ ‫تكاليف‬

‫المعيب‬ ‫لضبط الجودة‬ ‫الوقاية‬

‫تكاليف الكشف واإلختبار‬

‫معيب ‪% 100‬‬ ‫مستوى الجودة األمثل‬ ‫صفر معيب‬

‫‪165‬‬
 ‫الرقابة على الجودة‬ ‫الفصل السادس‬

‫يتطلب الوصول إلى الجودة العالية تحمل تكاليف عالية‪ .‬كما تتسبب الجودة المنخفضة في تكاليف‬
‫عالية أيضا‪ .‬لكن الجودة المثالية التي تقع بين الجودة العالية والجودة المنخفضة هي التي تتحقق بأقل قيمة‬
‫من التكاليف الكلية‪ .‬والشكل (‪ )6-1‬يبين التكاليف المرتبطة بالجودة‪ .‬نستخلص من هذا الشكل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬عندما تزداد تكاليف الوقاية على العمليات في المنظمة‪ ،‬يرتفع مستوى الجودة حتى يبلغ نسبة المعيب‬
‫الصفري (‪ ،)% 0‬أي أعلى مستوى للجودة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما ينخفض مستوى الجودة ليصل إلى ‪ % 100‬معيب فإن تكاليف المعيب تصل إلى أقصى‬
‫قيمتها‪ ،‬أي أن كل المنتجات معيبة ومرفوضة‪ .‬وعندما يرتفع مستوى الجودة وتنخفض نسبة المعيب حتى‬
‫تصل إلى الصفر‪ ،‬تصبح تكاليف المعيب صفرية‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون الجودة منخفضة أي ‪ % 100‬معيب‪ ،‬أي أننا لم نصرف أي مبلغ على عمليات الكشف‬
‫واالختبار‪ ،‬في هذه الحالة تكون تكاليف الكشف واإلختبار صفرا‪ .‬وعندما يرتفع مستوى الجودة‪ ،‬يعني إرتفاع‬
‫تكاليف الكشف واإلختبار حتى تصل إلى أعلى قيمة لها‪ ،‬عندها تكون نسبة المعيب صفرية‪ ،‬وال يستدعي‬
‫األمر القيام بعمليات الكشف ألن كل المنتجات سليمة‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫تمهيد‬

‫شهدت العقود الثالثة الماضية اهتماما كبي ار ببحوث اإلدارة سعيا إليجاد أسلوب إداري جديد يصلح‬
‫للتعامل مع التحديات الكبيرة التي تواجه المنظمات على اختالف نشاطاتها‪ .‬من بين األساليب التي انتشرت‬
‫بسرعة مذهلة هي فكرة حلقات تحسين الجودة اليابانية والتي تمثل أبرز إنجازات اإلدارة اليابانية‪ ،‬حيث تميزت‬
‫بقدرتها وفعاليتها في تحقيق أهداف تحسين الجودة ورفع اإلنتاجية‪.‬‬

‫لقد ركز مدخل إدارة الجودة الشاملة على تحقيق العمل الجماعي وبصفة خاصة عن طريق تكوين‬
‫حلقات الجودة إلكتشاف المشاكل وتحليلها واقتراح الحلول المناسبة إلزالتها‪ .‬في هذا اإلطار‪ ،‬يتناول هذا‬
‫الفصل التطور التاريخي لحلقات تحسين الجودة‪ ،‬وخصائصها‪ ،‬وكيفية تكوينها وتنظيمها‪ .‬كما سيبحث هذا‬
‫الفصل في اهتمامات حلقات تحسين الجودة‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬والمشاكل التي تواجهها‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -1‬التطور التاريخي لفكر حلقات تحسين الجودة‬

‫مما ال شك فيه‪ ،‬أن التطور الذي عرفه الفكر اإلداري خالل العقود الثالثة الماضية قد أحدث ثورة في‬
‫أساليب إشراك العاملين في إدارة المنظمة‪ .‬من بين أشكال المشاركة نجد األسلوب الذي أدخلته اإلدارة‬
‫اليابانية خالل ستينيات القرن الماضي حلقات تحسين الجودة أو حلقات السيطرة النوعية‪ .‬جاء هذا األسلوب‬
‫اإلداري في اليابان باألساس لعالج مشكل انخفاض جودة المنتجات بعد الحرب العالمية الثانية والذي أدى‬
‫إلى انخفاض حجم المبيعات‪ .‬ولهذا أعطت الحكومة اليابانية أهمية بالغة لمعالجة مشكلة الجودة‪.‬‬

‫في ‪ 1945‬قدم العالم ج‪ .‬جوران ‪ Joseph Juran‬العديد من األفكار عن كيفية إدارة جودة المنتجات‪.‬‬
‫كما قدم الباحث ك‪ .‬إيشيكاوا ‪ K. Ishikawa‬دعما لتطبيق تلك األفكار‪ .‬إال أن التدريب على تحسين الجودة‬
‫اقتصر في بداية األمر على المشرفين ومهندسي اإلدارة الوسطى وذلك وفقا لفلسفة اإلدارة األمريكية القائمة‬
‫على مبدأ تقسيم العمل بين اإلدارة والعمال‪ .‬لكن كان هذا المبدأ يتعارض مع فلسفة اإلدارة اليابانية التي من‬
‫مبادئها إشراك الجميع في اإلدارة‪ .‬في نظر اإلدارة اليابانية‪ ،‬تحسين الجودة هي مسؤولية الجميع في المنظمة‬
‫وال يقتصر على فئة دون األخرى‪ .‬لهذا أصبح التدريب ال يشمل اإلدارة الوسطى والعليا فقط بل امتد إلى‬
‫المستويات الدنيا لإلدارة‪.‬‬

‫نتيجة للنجاحات التي حققها تطبيق مفهوم تحسين الجودة في المؤسسات اإلقتصادية اليابانية‪،‬‬
‫أدخل هذا األسلوب في المنظمات اإلقتصادية األمريكية والعديد من الدول في العالم‪ .‬وهكذا أصبح أغلب‬
‫رجال اإلدارة على إتفاق اليوم على أن حلقات الجودة من اآلليات الفعالة في المنظمة لضمان التحسين‬
‫المستمر للنوعية‪ .‬وتعتبر هذه الوسيلة من أكثر األساليب اليابانية في اإلدارة التي نالت إهتماما واسعا في‬
‫الدراسات اإلدارية الحديثة‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم حلقات تحسين الجودة‬

‫بحلول ‪ ،1962‬تولى اليابانيون معالجة مشكالت الجودة عن طريق فرق أو مجموعات صغيرة غير رسمية‬
‫من العاملين إتخذت العديد من التسميات مثل حلقات الجودة‪ ،‬أو حلقات الرقابة على الجودة‪ ،‬أو حلقات‬
‫فرد‪ ،‬ويبلغ عددها‬
‫السيطرة النوعية أو حلقات تحسين الجودة‪ .‬يتراوح عدد أفراد الحلقة الواحدة من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬أ ا‬
‫اليوم في الصناعة اليابانية مئات اآلالف‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫يعرف أستاذ إدارة األعمال هيروتاكا تاكوتشي ‪ Hirotaka Takeutchi‬حلقات الجودة بأنها مجموعة‬
‫من العاملين تتطوع لدراسة وحل مشكالت العمل‪ .‬كما تعرف حلقات الجودة بأنها "مجموعة صغيرة من‬
‫العاملين يؤدون عمال متشابها أو مترابطا يتقابلون بشكل دوري بهدف تحديد وتحليل وحل مشكالت الجودة‬
‫والنتائج وتحسين األداء"‪.‬‬

‫تعرف حلقات الجودة أيضا بأنها‪" :‬جماعة طوعية من األج ارء ينتمون إلى نفس اإلدارة أو إلى إدارات‬
‫مختلفة ويشغلون وظائف متماثلة‪ ،‬يجتمعون بصورة منتظمة في مكان العمل لمعالجة مشاكل النوعية في‬
‫المنظمة ويقترحون الحلول المالئمة لها"‪ .‬من جهته‪ ،‬يعرف و‪ .‬ريكـر ‪ W. S. Rieker‬حلقات الجودة على‬
‫أنها‪" :‬مجموعة من العاملين في اختصاصات متشابهة أو متماثلة يعملون طواعية ويلتقون وفقا لرغبتهم‬
‫أسبوعيا لمناقشة المشكالت النوعية وإيجاد الحلول المناسبة لها وإتخاذ اإلجراءات التصحيحية لمقابلة‬
‫اإلنحرافات"‪.‬‬

‫من الواضح أن التعاريف السابقة لحلقات الجودة تؤكد على احتوائها مقومات عديدة لتحسين عمل‬
‫المنظمات‪ .‬ويمكن إيجاز هذه المقومات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تقوم حلقات تحسين الجودة على أساس مجموعة من العاملين‪ ،‬حيث تعبر هذه المجموعة عن ذاتها‬
‫في عملها وال تخضع لمسؤول مباشر عنها‪ .‬لكن تعمل هذه المجموعة تحت إشراف وتوجيه رئيس اإلدارة التي‬
‫تنتمي إليها والذي يعد عضوا مشرفا على حلقة الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل في حلقات الجودة طواعية بإرادة العاملين دون أن يفرض عليهم‪.‬‬
‫‪ -‬لقاءات حلقات الجودة دورية وغالبا ما يكون اللقاء لمدة ساعة في كل أسبوع‪ .‬كما أن هذه اللقاءات ال‬
‫تعقد لبحث مشكالت الجودة فقط‪.‬‬
‫‪ -‬حلقات الجودة ليست هي لقاءات لمناقشة ومعالجة إفتراضات معينة أو بدائل مطروحة للتطبيق من‬
‫قبل اإلدارة ‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬هي دراسات مستمرة لتحديد اإلنحرافات ومعالجتها ومناقشة السبل الكفيلة بالتطوير‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تقوم حلقات تحسين الجودة اليابانية على اإلفتراضات اإلنسانية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬األخذ في اإلعتبار العالقات اإلنسانية في العمل من مقومات الجودة الشاملة‪ ،‬حيث تمكن الموارد‬
‫البشرية من اإلبداع‪ ،‬والقدرة على إصدار األحكام‪ ،‬وزيادة درجة اإللتزام‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬كل عامل مسؤول عن عمله ويرغب في اتمام عمله بكفاءة‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -‬كل عامل خبير في إكتشاف وحل مشكالت الجودة المتعلقة بعمله‪ ،‬وبالتالي فهو أدرى بالتحسينات‬
‫التي يتطلبها عمله‪.‬‬
‫‪ -‬تأتي التحسينات في الجودة من أفراد ذوي تدريب وإلتزام‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف حلقات تحسين الجودة‬

‫هناك العديد من األهداف التي يسعى برنامج حلقات تحسين الجودة إلى تحقيقها‪ .‬بهذا الصدد‪ ،‬حدد‬
‫إشيكاوا‪ ،‬الذي يعتبر من المؤسسين البارزين لفكرة حلقات الجودة‪ ،‬األهداف الستة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير شخصية العاملين المنتسبين لحلقات الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬رفع درجة وعي العاملين بأهمية الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع القدرات اإلبداعية لدى العاملين (المبادرة)‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق درجة أعلى من الرضا لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة الوالء للمنظمة وقلة الغيابات‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات إنسانية أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة المشاركة في اتخاذ الق اررات وحل المشكالت‪.‬‬

‫‪ -4‬خطوات تكوين حلقات الجودة‬

‫يمكن حصر خطوات تكوين حلقات تحسين الجودة في ثالثة مراحل‪ :‬التخطيط‪ ،‬والعضوية‪ ،‬والتدريب‪.‬‬

‫‪ 1-4‬مرحلة التخطيط‬

‫تتجسد مرحلة التخطيط إلنشاء حلقات الجودة في قيام اإلدارة العليا باتخاذ الق اررات الفنية الخاصة بعملية‬
‫إنشاء حلقات تحسين الجودة‪ .‬وتتضمن هذه المرحلة القيام بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إختيار المستشار الخارجي الذي يقوم بمساعدة اإلدارة العليا على إدخال نظام حلقات الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين لجنة من داخل المؤسسة لإلشراف على هذا النظام يترأسها أحد المسؤولين من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫تتمثل مهام هذه اللجنة في‪ :‬تحديد القواعد التنظيمية العامة للحلقة‪ ،‬تحديد األسس التي تعتمد للتحكم في درجة‬

‫‪171‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫نجاح عمل الحلقات‪ ،‬إختيار منسق كل حلقة والمنسق العام الذي يتولى اإلشراف على كل حلقات الجودة في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين األجهزة اإلدارية التي تساعد الحلقات على أداء مهامها‪.‬‬

‫‪ 2-4‬مرحلة العضوية‬

‫تتميز مرحلة العضوية بكونها تأخذ فترة زمنية طويلة قد تمتد إلى ثمانية أسابيع حتى تتكون الرغبة الحقيقية‬
‫لدى العاملين في العضوية‪ .‬تبدأ العملية بانضمام بعض العاملين إلى حلقات الجودة والتزامهم بالعضوية‬
‫بطريقة طوعية‪ ،‬حيث أن االنتماء لحلقات الجودة أساسه الدافع القوي إلى االنتماء بدون تأثير ضغوط نفسية‬
‫معينة‪ .‬الهدف من ذلك هو تفادي تشكيل وحدات فارغة من المحتوى‪.‬‬

‫بعد تشكيل حلقات تحسين الجودة‪ ،‬تعقد لقاءات دورية غير رسمية تكون بين مديري األقسام ومنسقي‬
‫الحلقات والعاملين‪ ،‬وتكون فرصة للمناقشة والحوار حول أهمية المشاركة في إتخاذ الق اررات وتقديم األفكار‪.‬‬
‫بعد ذلك‪ ،‬يلتقي قادة المجموعات مع كل موظف على حدة ليحدد رغبته في العضوية‪ ،‬ويقدم له نشرات‬
‫تتضمن فلسفة وفكرة الحلقات‪ ،‬وبذلك يتم تشكيل هذه الحلقات‪.‬‬

‫‪ 3-4‬مرحلة التدريب‬

‫الهدف من تدريب أعضاء حلقات الجودة هو الحفاظ على فعالية هذا التنظيم في حل مشاكل الجودة‪ .‬يتم‬
‫التدريب على أساليب معالجة المشاكل التنظيمية ومختلف الوسائل المتعلقة بقياس النوعية‪ ،‬مثل استخدام‬
‫األساليب والخرائط اإلحصائية‪ ،‬وسحب العينات‪ ،‬وتجميع البيانات والمعلومات وتنظيمها وتحليلها وفقا ألحدث‬
‫األساليب والسبل اإلحصائية‪ .‬من بين األساليب المستخدمة في حل المشكالت النوعية والتي يجري تدريب‬
‫حلقات الجودة عليها نجد‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل باريتو الذي يتعلق بتحديد المشاكل التي تمثل أهمية أكبر من غيرها حتى يتم التركيز عليها قبل‬
‫غيرها في حال وجود مشاكل متعددة‪ ،‬أو تحديد النسبة األكبر من العيوب لكي يتم معالجتها‪.‬‬
‫‪ -‬مخطط السبب واألثر الذي يهتم بإدراج كل المسببات التي يمكن أن تؤدي إلى مشكلة معينة أو عيب‬
‫معين‪ .‬بعد ذلك تعالج األسباب وتقيم النتائج قبل أن يتم تبني أحد هذه العالجات المقترحة‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -5‬خصائص حلقات تحسين الجودة‬

‫تتميز معظم حلقات تحسين الجودة اليابانية بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إنتساب الفرد إلى حلقات الجودة يكون إختياري‪ ،‬حيث أن المنتسبين لديهم الحرية المطلقة في‬
‫اإلنتساب واإلنسحاب من حلقات الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يتأكد المدير أنه ال يوجد إنتماء إلى حلقات الجودة تحت تأثير أي ضغط نفسي‪.‬‬
‫‪ -‬تتمتع حلقات الجودة بالدعم المالي والمعنوي‪ ،‬حيث أن اإلدارة العليا تتحمل كافة المصروفات‪ ،‬وتنفذ‬
‫التوصيات التي تتخذها حلقات الجودة‪ ،‬وتعمل على رعاية برامج التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬تنعقد جلسات حلقات الجودة عادة بعد إنتهاء ساعات العمل الرسمية مباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬لكل حلقة جودة قائد يكون عادة من بين أحد المشرفين المباشرين لمجموعة العاملين المنتسبين إلى‬
‫الحلقة‪ .‬لكن هذا ال يمنع من أن يكون قائد الحلقة من العاملين أنفسهم ويشترط أن تتوفر فيه الصفات‬
‫والمهارات القيادية التالية لضمان فعالية حلقات تحسين الجودة‪:‬‬
‫‪ -‬مؤمن بدور الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬حسن السيرة ومستمع جيد‪.‬‬
‫‪ -‬مستعد للتطور ومبدع ومجدد‪.‬‬
‫‪ -‬قادر على التفاوض ومعالجة النزاعات‪.‬‬
‫‪ -‬لديه القدرة على تفويض السلطة‪ ،‬أي لديه ذهنية ال مركزية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على تطوير اآلخرين وتشجيعهم على المشاركة في إتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬لحلقات الجودة الحرية الكاملة في إختيار الموضوعات والمشكالت التي يرغب أعضائها في مناقشتها‬
‫وتحليلها‪ ،‬شريطة أن تكون هذه الموضوعات ذات العالقة بمشكالت اإلنتاج والعمل‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم المكافآت التشجيعية ألعضاء حلقات الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬يتلقى أعضاء الحلقة تدريبا مستم ار على مفاهيم الرقابة على الجودة وأساليب حل وتحليل المشكالت‪.‬‬

‫‪ -6‬تنظيم حلقات تحسين الجودة‬

‫يتطلب أداء حلقات الجودة لعملها بكفاءة وجود هيئات تنظيمية أساسية‪ ،‬وتحدد فيما يلي‪:‬‬

‫‪173‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -‬لجنة التوجيه‪ :‬تتضمن المسؤولين الرئيسيين على مستوى اإلدارات التي تتكون منها حلقات الجودة‪.‬‬
‫تعتبر هذه اللجنة هيئة التفكير المركزية واتخاذ الق اررات‪ ،‬حيث يتم على مستواها إتخاذ الق اررات بتكوين حلقات‬
‫الجودة وتحديد أهدافها‪ .‬كما أن ترقية حلقات الجودة يتم تحت رعاية هذه الهيئة‪.‬‬
‫‪ -‬لجنة التنسيق‪ :‬تشكل هيئة عمل تتولى معالجة جزء مهم من مشاكل حلقات الجودة‪ .‬كما تقوم هذه‬
‫اللجنة بمتابعة أعمال حلقات الجودة وحل النزاعات التي يمكن أن تنشأ بينها‪.‬‬
‫‪ -‬المنسق أو المسهل‪ :‬تكمن وظيفته األساسية في ضمان العالقة بين القاعدة وسلطة التدرج‪ ،‬وتدعيم‬
‫عمل المنشطين لمختلف حلقات الجودة طوال فترة حياتها‪ .‬يعتبر المنسق بمثابة المستشار الداخلي الذي يتم‬
‫الرجوع إليه‪ ،‬في حال وجود مشكل أو تساؤالت تتطلب الحل‪.‬‬
‫‪ -‬المنشط‪ :‬قد يكون المنشط الرئيس األعلى لألعضاء‪ .‬كما يمكن أن يتفق األعضاء على اختيار‬
‫المنشط من بينهم‪ .‬يتمثل دوره في تكوين حلقة الجودة‪ ،‬وتكوين األعضاء‪ ،‬وتنشيط وتوجيه النقاش‪ ،‬وتحديد‬
‫أهداف اللقاءات‪.‬‬
‫‪ -‬األعضاء‪ :‬ينتمي األعضاء إلى الحلقة بكل حرية‪ .‬ومن حق أي عضو اإلنسحاب منها متى شاء‪.‬‬
‫ويشترط أن يكون األعضاء ينتمون إلى نفس وحدة العمل أو أنهم يمارسون أعمال مرتبطة ببعضها البعض‪.‬‬
‫وتكون مساهمة األعضاء في عمل الحلقة بصورة مستمرة‪.‬‬

‫‪ -7‬مشاكل حلقات الجودة‬

‫تتميز حلقات الجودة في األشهر األولى من إنشائها بحماس قوي لدى أعضائها‪ ،‬حيث تكون مساهمتهم في‬
‫معالجة المشاكل بمستوى أداء مرتفع‪ .‬يتولى أعضاء الحلقة معالجة المشاكل البسيطة والمستعجلة التي لم تتح‬
‫لهم الفرصة لمعالجتها من قبل‪ .‬لكن بعد مرور فترة زمنية معينة‪ ،‬تبدأ حلقات الجودة في مواجهة حل مشاكل‬
‫تنظيمية أكثر تعقيدا‪ ،‬وقد يؤدي هذا إلى بروز العديد من المشاكل‪ ،‬الشيء الذي قد يؤول إلى فشلها‪ .‬وقد قام‬
‫العديد من الباحثين بالبحث في أسباب فشل هذه الحلقات‪ ،‬حيث وصل الباحث ديسلر ‪ Dessler‬الى حصر‬
‫مجموعة من المشاكل التي تعترض حلقات الجودة وحاول تقديم الحلول المالئمة لها‪:‬‬

‫‪ -‬وجود نقص لدى العاملين في فهم فلسفة حلقات الجودة‪ ،‬فغالبا ما يعتبرون برامج حلقات الجودة ال‬
‫تختلف عن البرامج اإلدارية األخرى التي كثي ار ما تتبناها اإلدارة ألجل رفع الكفاءة اإلنتاجية‪ .‬لعالج ذلك‬
‫يتطلب‪ ،‬األمر إقناع العاملين بأن العائد المحقق من تطبيق حلقات الجودة سيفوق التضحيات ويعود عليهم‬
‫وعلى المنظمة‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫حلقات تحسين الجودة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -‬قد ينعدم التجانس بين اإلدارة وحلقات الجودة‪ ،‬حيث كثي ار ما يشكوا أعضاء حلقات الجودة من تجاهل‬
‫اإلدارة لألفكار التي يقدمونها وعدم التعامل معها‪ .‬لحل هذا اإلشكال يجب انتهاج الحوار البناء بين اإلدارة‬
‫واألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬قد تخرج حلقات الجودة عن نطاق تخصص أعضائها عند تحديدها للمشاكل التي تخضع للنقاش‪،‬‬
‫حيث تلجأ إلى مناقشة بعض المشاكل التي تكون خارج نطاق خبرة أعضاء الحلقة‪ .‬لتفادي هذه المشكلة يجب‬
‫توفر قيادة فعالة للحلقة‪.‬‬
‫‪ -‬قد تناقش حلقات الجودة بعض المشاكل المعقدة التي تفوق قدرات أعضائها‪ .‬يمكن حل هذا اإلشكال‬
‫بإستدعاء بعض الخبراء المتخصصين‪.‬‬
‫‪ -‬قد تكون برمجة انعقاد حلقات غير مالئمة‪ ،‬ما يؤدي إلى تعارض موعد إنعقاد الحلقات مع جداول‬
‫اإلنتاج والعمل بالنسبة لألعضاء‪ .‬لهذا يجب مراعاة توقيت إنعقاد حلقات الجودة‪.‬‬

‫بالرغم من المشاكل التي تعترض حلقات تحسين الجودة‪ ،‬أثبتت هذه األداة التنظيمية فعاليتها في‬
‫العديد من المنظمات وفي العديد من الدول‪ .‬وتعتبر التجربة اليابانية رائدة في حلقات الجودة‪ ،‬حيث كان‬
‫تأثيرها واضحا على اإلنتاجية واألرباح وزيادة درجة الوالء للمنظمة‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫تمهيد‬

‫على الرغم من أن مدخل إدارة الجودة الشاملة )‪ (TQM‬ثبتت فعاليته في العديد من المنظمات اليابانية وتم‬
‫تطبيقه بقوة في أغلب المنظمات األمريكية واألوربية‪ ،‬والقى قبوال كبي ار من المنظمات العربية‪ ،‬إال أنه لم يأخذ‬
‫طريقه إلى التطبيق في المنظمات العربية‪ ،‬حيث أن هذا المدخل بقي خارج أولوياتها واهتماماتها باستثناء‬
‫بعض منها التي بقي عددها محدودا‪.‬‬

‫في هذا اإلطار‪ ،‬يقوم هذا الفصل بالبحث في كيفية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ .‬يبدأ بعرض‬
‫متطلبات تطبيق هذا األسلوب في اإلدارة ثم يتطرق لمستويات العمل به‪ .‬كما يتناول هذا الفصل مراحل‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة وأهم المعوقات التي تواجه المنظمات في تطبيقها‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ -1‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫ليس من السهل تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة دون أن تتوفر جملة من المتطلبات الالزمة لتنفيذها‪ .‬بهذا‬
‫الصدد‪ ،‬اختلف الباحثون في تحديد هذه المتطلبات‪ ،‬حيث يحصرها بعض المفكرين في خمسة عناصر‬
‫أساسية (‪ ،)Heizer, Render, 1996‬في حين يرى البعض اآلخر منهم أنها تسعة عناصر (أحمد سيدي‪،‬‬
‫‪ .)1998‬كما يحصرها بعض الدارسين في عشرة عناصر (فايد‪ ،)1997 ،‬و يذهب آخرون إلى تحديدها في‬
‫سبعة عشر عنص ار (علي السلمي‪ .)1995 ،‬ولدى باحثين آخرين أراء أخرى أمثال (‪،)Feigenbaum, 1991‬‬
‫و(‪ ،)James, 1996‬و(‪ .)Juran, 1993‬لكن تجدر اإلشارة إلى أن االختالف بين الباحثين في تحديد‬
‫متطلبات تنفيذ ‪ TQM‬يبدو أنه في العدد وليس في المحتوى الكلي للعناصر‪ .‬باالعتماد على ما أورده‬
‫الباحثون يمكن تحديد متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-1‬دعم وتأييد اإلدارة العليا‬

‫من أهم متطلبات نجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة هو اقتناع والتزام اإلدارة العليا في المنظمة بحتمية‬
‫وبضرورة التطوير والتحسين المستمر‪ ،‬ومن ثم اتخاذ قرار إستراتيجي الستخدام الجودة الشاملة كسالح تنافسي‬
‫يضمن لها النجاح والتفوق على المنافسين في السوق‪.‬‬

‫يتطلب تطبيق إدارة الجودة الشاملة موارد مالية وبشرية عديدة ومتنوعة‪ .‬كما يتطلب ذلك تحديد‬
‫السلطات والمسؤوليات والتنسيق بينهما‪ .‬لذلك يصعب الوفاء بتطبيقها بدون اقتناع والتزام اإلدارة العليا بذلك‬
‫والتي هي عامل التغيير في المنظمة‪ .‬في حال اقتناعها بتطبيق هذا المدخل‪ ،‬يتوجب على اإلدارة العليا‬
‫تشكيل قيم المنظمة وإنشاء ما يمكن أن نطلق عليه البنية التحتية اإلدارية إلحداث التغيير الناجح‪ .‬أي أن‬
‫تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة يتطلب إدارة عليا ذات رؤى حديثة في اإلدارة وفق األسلوب الجديد‪ .‬في‬
‫هذا اإلطار‪ ،‬يوضح الشكل (‪ )8-1‬النظرة الحديثة لنموذج اإلدارة الجديدة في المنظمة‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫شكل (‪ :)8-1‬نموذج اإلدارة الجديدة كمطلب لتنفيذ ‪TQM‬‬

‫نموذج اإلدارة الجديدة‬

‫مخرجات إدارية‬ ‫أساليب اإلدارة الجديدة‬ ‫فلسفة اإلدارة الجديدة‬

‫‪ -‬منتجات جديدة‬ ‫التميز هو طريق‬ ‫‪ -‬المستهلك أوال‬

‫‪ -‬أسواق جديدة‬ ‫النجاح‬ ‫‪ -‬الجودة الشاملة‬
‫‪ -‬تكنولوجيا جديدة‬ ‫‪ -‬التطور والتجديد‬
‫‪ -‬أرباح أعلى‬ ‫‪ -‬السوق هو الحكم‬
‫اإلبتكار هو طريق‬
‫‪ -‬إنتاجية أعلى‬
‫التمييز‬

‫البحث والتطوير هو‬

‫طريق اإلبتكار‬

‫‪ 2-1‬التوجه للمستهلك وتعميق الفكرة‬

‫يعتبر تحقيق رضا المستهلكين أهم مطلب من متطلبات تنفيذ ‪ .TQM‬لذلك يجب العمل على تعميق فكرة تلبية‬
‫احتياجات المستهلك على كافة مستويات المنظمة‪ .‬فالمستهلك هو محور كل الجهود بدءا من تصميم‬
‫إنتهاء بخدمات ما بعد البيع‪ ،‬حيث يجب اعتبار رغباته هي التي تقود العمليات اإلنتاجية على‬
‫المنتجات و ً‬
‫اختالف أنواعها في المنظمة‪.‬‬

‫‪ 3-1‬تهيئة الثقافة التنظيمية وبيئة العمل‬

‫يعتبر نجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة مرهونا بتهيئة المنظمة وتوفير بيئة عمل مالئمة‪ ،‬خاصة الثقافة‬
‫التنظيمية التي يجب أن تكون متناسبة ومتناغمة مع الفلسفة التي تتطلبها إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وتشمل هذه‬

‫‪179‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫الثقافة المعتقدات والقيم المتعلقة بمختلف أبعاد وبيئة تنظيم العمل‪ ،‬وأسلوب العمل‪ ،‬وأسلوب ممارسة السلطة‬
‫والمسؤولية‪ ،‬وتقييم األداء وغيرها‪.‬‬

‫‪ 4-1‬التدريب والتحسين المستمر‬

‫تتطلب عملية نقل فلسفة إدارة الجودة الشاملة وتطبيقها عملية تدريب وتحسين مستمر‪ ،‬وذلك لتأهيل جميع‬
‫العاملين في المنظمة وبدون توقف‪ ،‬وأن يكون الهدف النهائي هو الكمال والذي ال يمكن بلوغه‪ .‬وقد استخدم‬
‫اليابانيون مصطلح كايزن ‪ Kaizen‬لوصف عملية التحسين ويستخدم في الواليات المتحدة األمريكية مفهوم‬
‫الخطأ الصفري ‪ Zero Defect‬لوصف نفس العملية‪.‬‬

‫‪ 5-1‬فرق العمل‬

‫تتوقف فعالية ونجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة على مشاركة جميع العاملين في جهود تحسين الجودة وزيادة‬
‫اإلنتاجية‪ .‬ويتم ذلك من خالل بناء فرق العمل وتهيئة مساحة مناسبة من حرية التصرف والمبادرة لكل عامل‬
‫لتقديم أفكاره بشكل مستمر ومتجدد ضمن مجموعات عمل أو حلقات جودة وغيرها‪ .‬وأخذ رأي العاملين في‬
‫جميع المجاالت مثل تصميم الوظيفة‪ ،‬وإعادة توزيع األدوار‪ ،‬وأنظمة تقييم األداء واألجور والحوافز والترقية‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫‪ 6-1‬وضع معايير لألداء‬

‫من متطلبات نجاح إدارة الجودة الشاملة ضرورة توفر معايير لقياس جودة المنتجات والممارسات اإلدارية في‬
‫المنظمة ومقارنتها بمنظمة أخرى رائدة في نفس الصناعة‪ .‬الهدف من ذلك هو وضع معايير جديدة أعلى‬
‫لألداء ليقاس عليها األداء الكلي للمنظمة واألداء الجزئي للعاملين‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب وضع معايير‬
‫مبتكرة لتصميم المنتوج‪ ،‬وتصميم العملية‪ ،‬وأساليب الشراء والتخزين‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪ 7-1‬بناء نظام معلومات‬

‫ال يمكن تصور نجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة بدون توفير وتهيئة نظام معلومات يعتمد على قاعدة‬
‫بيانات فعالة‪ .‬لذلك يجب أن يحظى تصميم وإدارة نظام معلومات حديث متطور باهتمام اإلدارة العليا واعتباره‬
‫شرطا لنجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ .‬كما يجب تطبيق أساليب حديثة في معالجة البيانات واتخاذ‬
‫الق اررات باالعتماد على أساليب متعددة من أهمها العصف الذهني ‪ ،Brain Storming‬وأسلوب استقصاء‬

‫‪180‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫اإلتجاهات ‪ ،Attitudes Surveys‬وخرائط تدفق المعلومات‪ ،‬وبحوث العمليات‪ ،‬واألساليب اإلحصائية‬

‫المختلفة‪ ،‬وغيرها‪ .‬وهذا ما يوفره نظام المعلومات لضبط جميع العمليات داخل المنظمة‪ ،‬على اعتبار وجود‬
‫تأثيرات كثيرة تتطلبها عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬كما هو مبين في الشكل رقم (‪.)8-2‬‬

‫شكل رقم (‪ :)8-2‬تأثيرات إدارة الجودة الشاملة‬

‫مسؤوليات اإلدارة‬

‫أدوات ضبط الجودة‬ ‫الثقافة‬

‫عمليات إدارة الجودة‬ ‫إدارة‬ ‫االتصاالت‬

‫المستهلكون‬ ‫الفلسفة‬
‫الشاملة‬ ‫الجودة‬

‫التدريب والتعليم المستمرين‬

‫‪ 8-1‬توثيق العالقة مع الموردين‬

‫يعتبر الموردون المغذي الرئيسي لفلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يغذيها بالمدخالت المالئمة بحسب‬
‫الجودة المطلوبة‪ ،‬والكمية‪ ،‬والسعر‪ ،‬والوقت‪ .‬لهذا يجب وضع معيار اختيار الموردين وفق عملية تقييم‬
‫موضوعية من حيث مدى مساهمتهم في إنجاح وتطوير عمليات ومجهودات إدارة الجودة الشاملة واألهداف‬
‫التي تسعى إلى تحقيقها‪.‬‬

‫‪ 9-1‬المراجعة الشاملة للتنظيم‬

‫يتطلب تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة التي تعتمد على تكنولوجيا قاعدة بيانات متطورة القيام بمراجعة‬
‫شاملة لتنظيم المنظمة وقد يدعوها ذلك إلى إعادة النظر بصورة شاملة في هيكلها التنظيمي‪ .‬وهذا ألن تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة يحتاج إلى تنظيم جديد‪ ،‬له سمات تختلف عن التنظيم التقليدي‪ .‬ويوضح الجدول‬

‫‪181‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫رقم (‪ )8-1‬الفرق بين التنظيم التقليدي للمنظمة والتنظيم الجديد الذي تتطلبه عملية تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)8-1‬مقارنة بين خصائص التنظيم التقليدي والتنظيم المالئم لـ ‪TQM‬‬

‫التنظيم الجديد‬ ‫التنظيم التقليدي‬ ‫المعيار‪/‬التنظيم‬ ‫رسم‬

‫عضوي مصفوفي‪ ،‬ومرن متكيف مع الظروف المحيطة‬ ‫هرمي‪ ،‬وظيفي‪ ،‬ثابت‬ ‫نوع التنظيم‬ ‫‪1‬‬
‫إنخفاض عدد المستويات اإلدارية‬ ‫تعدد المستويات اإلدارية‬ ‫المستويات اإلدارية‬ ‫‪2‬‬
‫واسع‬ ‫ضيق‬ ‫نطاق اإلشراف‬ ‫‪3‬‬

‫واسع‬ ‫ضيق‬ ‫التصميم الوظيفي‬ ‫‪4‬‬

‫التنسيق بالمعلومات‬ ‫يتم التنسيق بالسلطة‬ ‫نوع التنسيق‬ ‫‪5‬‬
‫آلية ومتزامنة‬ ‫متتالية ومتتابعة‬ ‫نوع العالقات‬ ‫‪6‬‬
‫ذاتية‬ ‫خارجية‬ ‫نوع الرقابة‬ ‫‪7‬‬
‫اإلتجاه نحو التفويض‬ ‫اإلتجاه نحو المركزية‬ ‫السلطة‬ ‫‪8‬‬
‫اإلعتماد على العمل الجماعي‬ ‫حسب توصيف الوظائف‬ ‫أداء العمل‬ ‫‪9‬‬
‫مادية ومعنوية على أساس فردي‬ ‫مادية وعلى أساس فردي‬ ‫نوع الحوافز‬ ‫‪10‬‬

‫تميل إلى أن تكون بين المجاميع‬ ‫تميل إلى أن تكون بين األفراد‬ ‫المنافسة‬ ‫‪11‬‬
‫سلطة مقبولة من األدنى إلى األعلى‬ ‫سلطة رسمية من األعلى إلى األسفل‬ ‫نوع السلطة‬ ‫‪12‬‬

‫‪ -2‬مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة‬

‫تتباين فلسفة إدارة الجودة الشاملة من منظمة إلى منظمة أخرى‪ .‬وتوجد عدة مبررات تدعم هذا اإلختالف‪ .‬إذ‬
‫أن التزام اإلدارة العليا ودرجة حماسها ورغبتها في تحقيق النوعية العالية لجودة منتجاتها وخدماتها يعتبر‬
‫األساس في تحقيق ذلك‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬لم تعد إدارة الجودة الشاملة من الناحية التاريخية إطا ار فكريا في‬
‫متناول العديد من المنظمات‪ ،‬خصوصا وأن ثقافة الجودة ومناخها التنظيمي يتطلب العديد من المستلزمات‬
‫المادية والبشرية التي لم تعد متوفرة بالشكل الفعال لدى العديد من منظمات األعمال‪ .‬ويمكن إيجاز مستويات‬
‫تبني إدارة الجودة الشاملة وفق أكثر الباحثين حداثة في هذا المجال إلى ست مستويات‪.‬‬

‫‪ 1-2‬غير الملتزمين ‪Uncommitted‬‬

‫تتمثل المنظمات غير الملتزمة بتطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة في المنظمات التي قامت بتطبيق‬
‫بعض المفاهيم المرتبطة بتحسين الجودة لديها‪ ،‬إلى جانب المنظمات التي حصلت على شهادة اإليزو‬
‫‪ ISO 9000: 2000‬من خالل تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة إستجابة منها للضغوطات المتعلقة‬
‫‪182‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫بزبائنها‪ .‬وتعتبر هذه المنظمات غير ملتزمة بتطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة على المدى البعيد بالرغم من‬
‫قيامها باتخاذ اإلجراءات المتعلقة ببعض التحسينات للجودة‪ .‬تتسم هذه المنظمات ببعض السمات‬
‫والخصائص من أبرزها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تركيزها على العائد على االستثمار دون االهتمام بالمردودات والعوائد األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬ال تعطي القوة العاملة لديها األهمية التي تستحقها الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اهتمام تلك المنظمات باالستثمار في العنصر البشري من خالل التطوير والتدريب ‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬تتسم بعدم فاعلية االتصاالت بالزبائن والعاملين بالصورة اإليجابية الفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد أساليب إثارة الدوافع لدى العاملين من خالل العقاب والثواب‪.‬‬
‫‪ -‬انتهاج أساليب الفحص الشامل ‪ Complete Inspection‬سواء تعلق األمر بالمواد األولية أو األجزاء‬
‫نصف المصنعة أو المنتج النهائي‪.‬‬

‫يكمن سر عدم تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة في هذه المنظمات في تحقيقها لألرباح المجدية دون‬
‫اللجوء لتطبيق مفاهيم النوعية الشاملة‪ .‬ويعتبر هذا المفهوم من السبل الخاطئة في المدى البعيد‪ ،‬سيما وأن‬
‫المنافسة المحتدمة بين المنظمات المتماثلة في إنتاجيتها وتقديم خدماتها ال بد لها من التطبيق لهذه المفاهيم‬
‫لكي تحقق إستم اررية البقاء في السوق‪.‬‬

‫‪ 2-2‬المترددون ‪Drifters‬‬

‫إن حداثة العهد لتلك المنظمات بإستخدام الجودة الشاملة تجعلهم يترددون في إستم اررية أو مواصلة التحويل‬
‫نحو نظام إدارة الجودة الشاملة‪ .‬لهذا غالبا ما تتسم هذه المنظمات بالتردد في ممارسة التحويل‪ .‬إال أن‬
‫تكريس ثقافة الجودة وسبل معرفة مميزاتها من شأنه أن تسهم في تقليص التردد مستقبال لدى هذه المنظمات‪.‬‬
‫ومن أهم السمات التي تميز هذه المنظمات نجد ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬حداثة العهد بإدخال التحسينات النوعية وممارسة بعض مفاهيم الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬أنها ال تمتلك خططا لنشر هذا الفكر وأهميته بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬ال تمتلك تصو ار واضحا للتمييز بين إدارة الجودة الشاملة وبين نظام إدارة الجودة ‪.ISO 9000‬‬
‫‪ -‬إن دوائر الجودة لديها ليست فعالة وال تمتلك التأثير في ممارسة استخدام هذا النظام‪.‬‬
‫‪ -‬ال تمتلك اإلدارات في هذه المنظمات الرغبة في االلتزام بنظام إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ 3-2‬مستخدموا األدوات ‪Tool-Pushers‬‬

‫تتسم هذه المنظمات بنزعة معرفية واضحة بأساليب وأدوات إدارة الجودة الشاملة مثل إستخدام األساليب‬
‫اإلحصائية )‪ Statistical Process Chart (SPC‬حلقات الجودة ‪ ،Quality Circles‬مخططات باريتو ‪Pareto‬‬

‫‪ ،Diagram‬وغيرها من األساليب والطرق الشائعة اإلستخدام في تحسين جودة المنتجات والعمليات‪ .‬وتتسم‬
‫هذه المنظمات بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إن اإلدارة العليا ليست جميعها راغبة بااللتزام في تحسين جودة منتجاتها وعملياتها في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تتركز سبل التحسين في الجودة على الدوائر التشغيلية كالتصنيع والعمليات‪ ،‬أما الدوائر األخرى‬
‫فليست معنية بإجراء التحسينات‪.‬‬
‫‪ -‬إن منتجات وسلع هذه المنظمات معروفة ومحققة لمستوى بيعي عالي‪ ،‬لذا فإن التحسين لم يعد‬
‫ضرورى بالنسبة إليها‪ ،‬على الرغم من ضرورات التحسين مستقبال‪.‬‬
‫‪ -‬تركز اإلدارة في هذه المنظمات اهتمامها حول حل المشاكل اآلنية وليست المستقبلية‪ ،‬مما يعرضها‬
‫بوضوح لعدم التخطيط وفق الفكر النوعي الشامل‪.‬‬

‫لهذا‪ ،‬فإن هذه المنظمات بحاجة إلى تطوير قدراتها وقابلياتها للتحول بوضوح نحو اعتماد أسلوب‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪ .‬إذا لم يتحقق ذلك من المتوقع أن تؤول هذه المنظمات مستقبال نحو الفشل‪ ،‬وبالتالي‬
‫الزوال من السوق‪.‬‬

‫‪ 4-2‬منفذوا التحسينات ‪Improvers‬‬

‫تتسم هذه المنظمات بكونها مارست منذ فترة زمنية ال بأس بها الرغبة العملية في إجراء التحسينات‬
‫والتطويرات‪ .‬كما أنها امتلكت تصو ار واضحا نحو ثقافة الجودة‪ .‬لذلك فهي تتميز بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إنتهاج أسلوب الوقاية من األخطاء بدال من المعالجة‪.‬‬

‫‪ -‬وجود البرامج التطويرية والتدريبية لكافة المستويات اإلدارية والتشغيلية العاملة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ممارسة نشاط التحسين والتطوير المستمر في مختلف العمليات اإلنتاجية والخدمية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إنصهار العاملين في حلقات الجودة وفرق العمل وشيوع الروح الجماعية في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إعتماد المرجعية ‪ Benchmarking‬في التحسين والتطوير المستهدف‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫تتميز هذه المنظمات بوجود قيادات إدارية راغبة في إدخال سبل أنظمة الجودة الشاملة‪ .‬إذا واصلت‬
‫أدائها في هذا االتجاه‪ ،‬فإنها ستعتمد نظام إدارة الجودة وبعكسه وستحقق نجاحا ملحوظا‪ .‬إذا ما حدث‬
‫العكس‪ ،‬عندئذ سيؤول نشاطها إلى الجمود‪.‬‬

‫‪ 5-2‬الفائزون بالجوائز ‪Award Winners‬‬

‫تتسم منظمات األعمال في هذا المستوى بقدرات تمكنها من التسابق مع غيرها من المنظمات في إمكانية‬
‫الحصول على الجوائز العالمية‪ ،‬كجائزة ديمنغ‪ ،‬وجائزة مالكوم بالدريج‪ ،‬والجائزة األوروبية للجودة‪ ،‬وغيرها من‬
‫الجوائز العالمية أو اإلقليمية‪ .‬والمنظمة بهذا المستوى ال تعني أنها تفوز وتحصل على الجائزة المعنية بل أن‬
‫لديها القدرة التنافسية‪ .‬من هذا المنطلق تتمكن المنظمة ذات القدرة العالية في إدارة الجودة الشاملة من إرساء‬
‫قيم الجودة وثقافتها وإمكانية التطلع نحو آفاق التحسين المستمر‪ .‬من أبرز الخصائص التي تتسم بها‬
‫المنظمات في هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن جميع العاملين لديهم إحساس وشعور بأهمية الجودة وإرساء قيمها الجوهرية وبناء الثقافة المنظمية‬
‫السليمة‪.‬‬
‫‪ -‬حصول تغييرات جوهرية كبيرة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعتمد المنظمة على إجراء العديد من المقارنات المرجعية فيما يتعلق باإلستراتيجيات المراد اعتمادها‬
‫وتطبيقها على مختلف المستويات التنظيمية والتشغيلية‪.‬‬
‫‪ -‬إيمان جميع العاملين بأن نظام إدارة الجودة الشاملة يعد المصدر الرئيسي في تحقيق سبل إشباع‬
‫حاجات الزبائن الحاليين والمحتملين‪.‬‬

‫‪ 6-2‬المستوى العالمي ‪World Class‬‬

‫إن المنظمات التي تتسم بهذا المستوى تكاد تكون محدودة جدا‪ ،‬حيث أن المنظمة هنا تمتلك صورة واضحة‬
‫وشفافة عن ثقافة الجودة وأهميتها في المنظمة وعن جودة المنتج والعمليات والمناخ التنظيمي واألفراد وغيرهم‪.‬‬
‫الهدف الحقيقي الذي تسعى إليه المنظمة بهذا المستوى هو بلوغ الجودة الشاملة ‪ ،‬سيما وأنها استطاعت أن‬
‫تضع قيم جوهرية ‪ Cost Value‬منبثقة من طبيعة الفكر النوعي الشامل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تحقيق رضا‬
‫المستهلك (الداخلي والخارجي)‪ ،‬وتمكين العاملين‪ ،‬والتحسين والتطوير المستمر‪ ،‬واعتماد الحقائق‪ ،‬والتزام‬
‫اإلدارة العليا بالجودة‪ ،‬وغيرها‪ .‬وتعتبر هذه من المعارف والثقافات القيمة التي تلعب الدور الكبير في تحقيق‬

‫‪185‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫سبل نضوج المنظمة وإحتاللها المكانة السوقية المالئمة لها بين المنافسين واستم اررية دورها في البقاء في ظل‬
‫الصراعات التنافسية العالية‪.‬‬

‫‪ -3‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫يتطلب تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة عدة مراحل‪ ،‬وقد حدد جابلونسكي (‪ )Jablonski, 1991‬خمس‬
‫مراحل لتطبيق إدارة الجودة الشاملة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬المرحلة األولى‪ :‬التهيئة أو اإلعداد ‪.Preparation‬‬

‫‪ -‬المرحلة الثانية‪ :‬الدراسة والتخطيط ‪.Planning and Study‬‬
‫‪ -‬المرحلة الثالثة‪ :‬التقويم ‪.Evaluation‬‬
‫‪ -‬المرحلة الرابعة‪ :‬التنفيذ ‪.Implementation‬‬
‫‪ -‬المرحلة الخامسة‪ :‬تبادل الخبرات ‪.Diversification‬‬

‫‪ 1-3‬المرحلة األولى‪ :‬التهيئة واإلعداد‬

‫هذه المرحلة عبارة عن معرفة الحاجة إلى تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‪ .‬فهي تمثل مرحلة‬
‫تحضيرية لتحديد وتوضيح عدد من القضايا ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬توضيح الرؤى اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد رسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الموارد المطلوبة لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ 2-3‬المرحلة الثانية‪ :‬الدراسة والتخطيط‬

‫انطالقا من البيانات التي تم جمعها في المرحلة السابقة‪ ،‬وفي حالة كونها مشجعة التخاذ قرار تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬يتم التخطيط لعملية التطبيق‪ .‬ويتم ذلك بتشكيل لجنة تسمى لجنة إدارة الجودة الشاملة تقوم‬
‫بإعداد ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إعداد خطة أولية للتنفيذ‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد الموارد المطلوبة للخطة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد إستراتيجية التنفيذ‪.‬‬
‫‪186‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ 3-3‬المرحلة الثالثة‪ :‬التقويم‬

‫تتضمن هذه المرحلة تقويم واقع للمنظمة المعنية من حيث‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة الوضع الحالي للمنظمة ومن ثم تقويمه بهدف تحديد ما يمكن اعتباره قوة داعمة لتنفيذ مدخل‬
‫‪ TQM‬أو ما يمكن اعتباره عائقا لعملية التنفيذ ومحاولة تذليلها‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة وتقييم آراء وإتجاهات المستهلكين بصدد التغيرات في بيئة عمل المنظمة‪ .‬أي تقييم ما تم‬
‫تنفيذه من خطط بهذا المجال‪.‬‬

‫‪ 4-3‬المرحلة الرابعة‪ :‬التنفيذ‬

‫تعتبر أهم مراحل تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ويعتبرها البعض البداية الحقيقية لترجمة متطلبات‬
‫‪ TQM‬على أرض الواقع‪ ،‬وهي تتكون من مراحل فرعية أو خطوات رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الخطوة األولى‪ :‬خلق البيئة الثقافية المالئمة لفلسفة إدارة الجودة الشاملة‬

‫تتطلب هذه الخطوة خلق البيئة الثقافية المناسبة للعمل‪ .‬ويتم في هذه المرحلة تدريب جميع العاملين‬
‫على فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وتتمثل هذه في القيام بعدد من البرامج وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬التعليم وإعادة التعليم للمديرين‪.‬‬

‫ب‪ -‬تطوير وتحديد رؤية واضحة لمستقبل المنظمة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬إنشاء وتكوين فريق إداري لقيادة المنظمة نحو الجودة الشاملة‪ ،‬وتطبيق مبادئ ديمنغ ‪Deming‬‬

‫األربعة عشر‪ ،‬وتجاوز الحواجز بين اإلدارات وتخليص‪ ،‬العاملين من الخوف‪.‬‬

‫د‪ -‬تطوير وتوظيف جميع موارد المنظمة بما ينسجم مع فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ه‪ -‬إستخدام المدخل العلمي في حل المشاكل وتحسين العمليات‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الثانية‪ :‬أدوات حل المشاكل‬

‫في هذه الخطوة من عمليات التنفيذ يتطلب حل المشاكل من خالل سيادة ثقافة التحسين المستمر‬
‫وهذه الثقافة تتماشى مع ثقافة حل المشاكل‪ .‬إن إجراءات حل المشاكل كما هي موضحة بالشكل رقم (‪)8-3‬‬
‫تبدأ بتحديد المشكلة ومن ثم تحليلها وصوال إلى إختيار الحل األفضل‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫شكل رقم (‪ :)8-3‬عمليات حل المشاكل في ‪TQM‬‬

‫تحديد وإختبار‬
‫المشكلة ‪1‬‬ ‫تحليل‬
‫تقييم الحل‪6‬‬ ‫المشكلة‬
‫عمليات‬ ‫‪2‬‬
‫حل‬
‫المشاكل‬
‫تطبيق الحل‬ ‫إيجاد حلول‬
‫‪5‬‬ ‫إختبار وتطبيق‬ ‫محتملة‬
‫الحلول ‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫من أهم أدوات حل المشاكل ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحليل العمليات ‪.Process Analysis‬‬

‫ب‪ -‬العصف الذهني ‪.Brain storming‬‬
‫ج‪ -‬خرائط السبب والنتيجة أو كما تعرف بهيكل السمكة ‪.Cause and Effect Diagram‬‬
‫د‪ -‬تحليل باريتو ‪.(Shafer and Meredith), (Kacher, 1985) Pareto Analysis‬‬

‫قد تم التعرض بالشرح لهذه األدوات في الفصل الثالث‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الثالثة‪ :‬الضبط اإلحصائي للعمليات‬

‫تتطلب عملية حل المشاكل التي تم تحديدها في الخطوة أعاله‪ ،‬تدريب العاملين على كيفية استخدام‬
‫أدوات الضبط اإلحصائي للعمليات وكيفية تفسير نتائجها بما يؤدي إلى تحسين جودة العمليات (لقد تم تناول‬
‫هذا الموضوع بشيء من التفصيل في الجزء األخير من الفصل الثالث)‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تصميم التجارب‬

‫يتم في هذه الخطوة إستخدام أساليب إحصائية متقدمة تتعدى أدوات الضبط اإلحصائي إلى خطوة‬
‫التصميم لوضع معايير تصميم العمليات‪ .‬وفي هذه المرحلة يتطلب التصميم اإلحصائي للتجارب إستخدام‬
‫طرق تاجوكي ‪ Taguchi Methods‬والتي تساعد في‪:‬‬

‫أ‪ -‬تصميم مواصفات العملية ‪.Design of Process Specification‬‬

‫ب‪ -‬أبعاد العملية المثلى ‪.Optimizing Process‬‬

‫تركز طرق تاجوكي ‪ Taguchi‬على التحليل اإلحصائي للق اررات التي ستتخذها اإلدارة من أجل تحقيق‬
‫األهداف المطلوبة‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬ال يتطلب تدريب جميع العاملين على استخدام هذه األساليب بل تدريب‬
‫عدد محدد من العاملين للقيام بهذه المهمة عند التطبيق‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الخامسة‪ :‬تبادل الخبرات‬

‫في هذه المرحلة وعلى ضوء ما إكتسبته لجنة إدارة الجودة الشاملة والعاملون من خبرات جراء تطبيق‬
‫‪ ،TQM‬يتم تناول ومناقشة النتائج من خالل حلقة نقاشية تضم جميع العاملين في المنظمة لتقييم نتائج‬
‫التطبيق األولي وإتخاذ اإلجراءات الالزمة بصدد ذلك‪.‬‬

‫‪ -4‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫لم يكن تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة دائما ناجحا‪ .‬لذلك فإن اإلنتباه إلى بعض األخطاء الشائعة التي‬
‫تؤدي إلى فشل تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو تبطئ من نجاحه أمر مهم لمساعدة المنظمات نحو‬
‫تجنب الوقوع في مثل هذه األخطاء وبالتالي فشلها‪ .‬وينبع هذا من سلوكات اإلدارة أو العاملين والبعض اآلخر‬
‫في ارتكاب أخطاء فنية كأخطاء عمليات اإلنتاج‪ ،‬أو أخطاء استخدام األساليب اإلحصائية‪ .‬وفيما يلي أهم‬
‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة (عبد الفتاح‪.)1996 ،‬‬

‫‪ 1-4‬تعمل المنظمة لتحقيق نتائج سريعة‬

‫يتطلب مدخل إدارة الجودة الشاملة بعضا من الوقت حتى تظهر نتائج ملموسة منه في التطبيق العملي‪ .‬وهذا‬
‫ما يؤكده مدخل إدارة الجودة الشاملة والذي يعتبر متطلبا للنجاح‪ ،‬وهو أن تقوم اإلدارة العليا للمنظمة بتقديم‬
‫الدعم والتأييد لعمليات التطوير والتحسين‪ ،‬وهذه المتغيرات ال يمكن تحقيقها في وقت قصير‪.‬‬
‫‪189‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ 2-4‬التقليد والمحاكاة لتجارب المنظمات األخرى‬

‫إن نجاح مدخل إدارة الجودة الشاملة في منظمات صناعية ضمن بلدان صناعية متقدمة‪ ،‬ال يعني بالضرورة‬
‫إمكانية تطبيقه بنجاح في جميع البلدان وخاصة العربية منها‪ .‬فثمة شروط ومتطلبات قد يصعب توفيرها على‬
‫األقل في األمد القصير‪.‬‬

‫‪ 3-4‬إتخاذ قرار التطبيق قبل تهيئة مناخ المنظمة المالئم‬

‫من خالل دراسات ميدانية لعدد من المنظمات التي فشلت في تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تأكد بأنه‬
‫يرجع إلى عملية التسرع في إتخاذ قرار التنفيذ قبل توفير المتطلبات الكافية لنجاحه‪ ،‬التي تتضمن خلق ثقافة‬
‫تنظيمية تتوافق مع متطلباته‪ .‬ففي كثير من المنظمات العربية‪ ،‬نجد أن أبعاد ثقافة المنظمة غير مواتية‬
‫إطالقا بشكلها الحالي‪ ،‬مما يتطلب إجراء تغييرات في بيئة المنظمة الستيعاب فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ 4-4‬عدم التقدير الكافي ألهمية الموارد البشرية‬

‫من األخطاء التي تؤدي إلى فشل نجاح عملية إدارة الجودة الشاملة هو عدم االهتمام بالموارد البشرية مقارنة‬
‫بالموارد األخرى التي تمتلكها المنظمة‪ .‬بالرغم من أهمية ودور التكنولوجيا في مدخل إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وأنها تشكل أحد العناصر الخمسة المكونة لها‪ ،‬إال أن دور الموارد البشرية يكتسي الكثير من األهمية‪ ،‬ألن‬
‫العبرة ليس في امتالك هذه التكنولوجيا عند التخطيط لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة‪ .‬فهذا المدخل يرتكز على‬
‫دعائم ثالثة متفاعلة ومتكاملة مع بعضها البعض وهي‪ :‬جودة التكنولوجيا المادية‪ ،‬وجودة التكنولوجيا البشرية‪،‬‬
‫وجودة البيئة‪.‬‬

‫‪ 5-4‬عدم إتساق سلوكات قادة المنظمة مع أقوالهم‬

‫إن التصريح بشيء والعمل بخالفه يعبر تماما عن غياب القيادة التي تعطي القدوة للعاملين‪ ،‬وهو ذلك النمط‬
‫من القيادة الذي أعتاد أن يفعل غير ما يقوله‪ .‬عندئذ يفقد مثل هؤالء القادة مصداقيتهم لدى العاملين وهو‬
‫أخطر عامل يؤثر في نجاح مدخل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ 6-4‬إتباع أنظمة وسياسات ال تتالءم مع إدارة الجودة الشاملة‬

‫لقد أشرنا سابقا إلى وجود متطلبات لتنفيذ مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬من بينها ضرورة التخلي عن سياسة‬
‫التعويض التقليدية وما تتضمنه من حوافز فردية تخلق التنافس بين األفراد وليس الجماعات‪ .‬كما يجب‬
‫‪190‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫االبتعاد عن طرق التقييم التي ال تشجع اإلبداع واالبتكار‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬اإلجراءات والنظم الروتينية‬
‫القديمة‪ ،‬ال تتماشى هي بدورها مع تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ 7-4‬الفشل في توفير معلومات عن اإلنجازات المحققة‬

‫تعتبر عملية القياس من األمور الهامة في عمليات التحسين المستمر لألداء‪ .‬فمن خاللها يتم تحديد األداء‬
‫الحالي‪ ،‬ومن ثم التفكير بتحسينه في المستقبل‪ .‬هذا من جانب‪ ،‬ومن جانب آخر فإن توفير معلومات عن‬
‫حجم اإلنجاز المحقق ووضعها أمام العاملين كافة‪ ،‬يساعد في تحقيق المزيد من االلتزام بالخطة الالزمة لتنفيذ‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وهذا يؤدي بدوره إلى اعتزاز العاملين بما حققوه‪ ،‬مما يدفعهم إلى المزيد من الحماس‬
‫والدافعية ويدفعهم إلى التحسين المستمر‪ .‬لذلك فإن غياب هذه المعلومات سواء من حيث الفشل في توفيرها‬
‫أو عدم اإلعالم عنها سيولد الشعور باإلحباط وعدم الرضا‪.‬‬

‫‪ 8-4‬التصدي للمشاكل الكبيرة مع بداية التطبيق‬

‫ال يعتمد مدخل إدارة الجودة الشاملة على التغيرات الجذرية السريعة‪ ،‬ولكنه يسعى إلى تحقيق نجاحات صغيرة‬
‫بمرور الوقت‪ .‬إن التغيير المرحلي والتعامل مع المواضيع بالتعاقب هو األسلوب األفضل الذي يتفق مع‬
‫فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وحيث أن الك ثير من مشاكل المنظمة هي موجودة وليست وليدة الحاضر ولكنها‬
‫تمثل تراكمات لمشاكل عبر فترات زمنية طويلة‪ .‬لهذا ليس من اإلنصاف حلها آنيا وبشكل سريع‪ ،‬ألن ذلك قد‬
‫يؤدي إلى عدم تحقيق نجاح في حلها‪.‬‬

‫‪ 9-4‬عدم اإلنصات الكافي للمستهلكين والموردين‪:‬‬

‫يعتبر االهتمام بالمستهلكين والموردين من أساسيات مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ .‬فمن خالل اإلنصات‬
‫والمشاركة والنقاش يمكن تحديد حاجات ورغبات المستهلكين وبالتالي اإليفاء بها‪ ،‬ألن ذلك سوف يشعر‬
‫المستهلكين بالرضا الكامل عن المنظمة ومنتجاتها‪ .‬من ناحية أخرى يجب اعتبار الموردين طرفا إيجابيا في‬
‫ثقافة المنظمة‪ .‬في ظل الجودة الشاملة‪ ،‬يعتبر الموردون شركاء للمنظمة بما يقدمونه من خدمات تفوق عملية‬
‫توريد ما تحتاج إليه المنظمة‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ 10-4‬تحقيق التوازن بين األهداف القصيرة والطويلة األجل‬

‫تتطلب إدارة الجودة الشاملة رؤى مستقبلية من اإلدارة العليا لما يمكن أن تكون عليه منظمتهم في المستقبل‪،‬‬
‫وليس مجرد تحقيق مكاسب في األجل القصير‪ .‬لذلك ال يجب أن تنظر اإلدارة إلى الوقت الذي تستغرقه في‬
‫التفكير بأنه ضياع للوقت والجهد‪ ،‬بل هو استثمار سينشأ عنه خطوط عريضة أساسية تكون مرشدا لها في‬
‫المستقبل‪ .‬لكن إذا تبين بأن أسلوب اإلدارة ينصب على معالجة المشاكل السطحية قصيرة األجل‪ ،‬فإنها بذلك‬
‫لن تكون سندا في تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪192‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫تمهيد‬

‫أصبحت الجودة في منظمات المال واألعمال سالحا إستراتيجيا تستخدمه للمنافسة والتميز على الصعيد‬
‫العالمي‪ .‬وإنسجاما مع توجهات العولمة التي هيمنت على الخارطة العالمية‪ ،‬اتخذ عدد كبير من التدابير‬
‫لمواكبة تطور هذه الظاهرة‪ ،‬من بينها إنشاء منظمات دولية‪ .‬ولعل أبرز هذه المنظمات منظمة التقييس‬
‫العالمية )‪ International Standardization Organization (ISO‬التي أصدرت عام ‪ 1987‬سلسلة مواصفات‬
‫توكيد الجودة )‪ (Quality Management System‬التي تعد اللبنة األساسية للوصول إلى الجودة الشاملة‪ .‬وقد‬
‫أصبحت شهادة اإليزو )‪ (ISO‬ومختلف شهادات الجودة األخرى مطلبا تجاريا وشرطا أساسيا‪ ،‬فهي جواز‬
‫السفر للبضائع المحلية المعدة للتصدير‪.‬‬

‫ال يكمن الهدف من التوافق مع متطلبات نظام الجودة في الحصول على شهادات الجودة فقط‪،‬‬
‫وإنما الوصول إلى منظمة أعمال متطورة قادرة على المنافسة في ظل التنافسية العالمية الشديدة‪ ،‬خاصة بعد‬
‫انهيار الحواجز التقليدية أمام السلع والخدمات‪ ،‬وسهولة حركة رؤوس األموال‪ ،‬وانتشار الشركات متعددة‬
‫الجنسيات‪ .‬لهذا سنتمكن في هذا الفصل من معرفة مفهوم ومراحل تطور شهادات الجودة‪ ،‬وكذلك معرفة أهم‬
‫أنظمة الجودة المعمول بها عالميا كنظام اإليزو ‪ ،ISO 9000‬ونظام مالكوم بالدريج‪ ،‬ونظام المؤسسة األوروبية‬
‫إلدارة الجودة‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم ومراحل تطور شهادات الجودة‬

‫‪ 1-1‬مفهوم اإليزو ‪ISO Definition‬‬

‫تشتمل تسمية اإليزو (‪ )ISO‬على معنى التعادل أو التساوي وهي كلمة مشتقة من أصل يوناني إيزوس‬
‫(‪ )ISOS‬تدل على فكرة عدم اإلختالف‪ .‬فإذا ما تم اإلتفاق بين المورد والزبون على تجهيز (‪ )100‬وحدة من‬
‫المنتوج المتعاقد عليه‪ ،‬فإنه يتوقع أن يتم إنتاج وحدات متماثلة ال تختلف مواصفات الوحدة األولى عن الوحدة‬
‫الثانية ويتم تجهيزها بالكامل على شكل وحدات متماثلة‪ .‬وهذا يشترط توفر المواصفات القياسية‪ ،‬وبذلك فهي‬
‫إختصا ار إلسم منظمة التقييس العالمية " ‪."International Standardization Organization‬‬

‫منظمة التقييس العالمية هي كيان غير حكومي أنشأ عام ‪ 1947‬بهدف إنشاء وتطوير المواصفات‪ .‬فهي‬
‫مسؤولة عن تصميم وتطوير العديد من المواصفات الدولية في جوانب قطاع األعمال والجوانب الفنية‬
‫والتقنيات التي تدخل في بناء المواصفات‪ .‬وتعتمد على مجموعة من العلماء المتخصصين من مختلف‬
‫الدول‪ ،‬حيث تتم متابعة مشكالت التطبيق عن طريق مندوبين يجتمعون على شكل لجان لتبادل الخبرات‬
‫والرأي‪ .‬ويمكن وصف طبيعة عمل المنظمة في النقاط اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬تختص المنظمة بوضع وتطوير المواصفات‪ ،‬مقرها جنيف(سويس ار)‪ .‬وتغطي المنظمة جميع‬
‫مجاالت النشاط باستثناء المتعلق بالهندسة الكهربائية واإللكترونية ألنها من إختصاص منظمة‬
‫الكهروتقنية (‪.)EC‬‬
‫‪ -‬يتم تمويل المنظمة‪ ،‬باعتبارها هيئة غير حكومية‪ ،‬من اشتراكات هيئات المواصفات العالمية‬
‫التي تمثل الدول المختلفة بنسبة (‪ .)%70‬أما (‪ )%30‬من إيراداتها فتأتي من المطبوعات‬
‫والنشرات الصادرة عن المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المنظمة ال تتدخل نهائيا في منح شهادات اإليزو‪ ،‬حيث توجد شركات التسجيل ‪Certification‬‬

‫‪ Bodies‬مختصة بمنح شهادات التوافق‪.‬‬

‫‪ -‬ترشد المنظمة المشتركين عن أساليب التسجيل وتوفر النشرات والدورات والتعديالت التي‬
‫تصدر عنها‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم المنظمة بإعادة النظر بالمواصفات كل أربع أو خمس سنوات طبقا إلتجاهات مستخدمي‬
‫المواصفة وإنعكاساتها وتطبيقاتها ومشكالتها‪.‬‬

‫‪195‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫ويمكن تعريف أنظمة إدارة الجودة (‪ )ISO-9000‬من خالل النقاط اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬أنها مجموعة من المقاييس المكتوبة والتي يتحدد على ضوئها نظام الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬أنها تحدد العناصر الرئيسية للنظام من خالل التوثيق‪.‬‬
‫‪ -‬أنها تخلق نظام جودة يبحث في حاجات الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬أنها تضمن أنظمة موحدة يمكن إدراكها بشكل شمولي‪.‬‬
‫‪ -‬أنها تخلق النظام المطلوب إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫كما عرفت على أنها "مواصفة إدارية تنصب بشكل مباشر على المنظومة اإلدارية للشركات‪ ،‬فهي‬
‫ليست مواصفة فنية تتعامل مع المنتوج كمواصفة الـ (‪ )DIN‬أو(‪ )BS‬وغيرها من المواصفات ذات العالقة‬
‫والتي تشير إلى قياسات‪ ،‬أو أبعاد‪ ،‬أو خواص فيزيائية وكيميائية وتركيبات وتصاميم محددة للمنتوج‪ .‬وتتصف‬
‫المواصفة بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أنها غير موجهة لصناعة أو إنتاج أو خدمة محددة‪ .‬فهي ممكنة التطبيق على كافة الشركات بغض‬
‫النظر عن طبيعتها‪ ،‬أو مجال عملها‪ ،‬أو حجمها‪ .‬فهي تناسب الشركات الصناعية واإلنتاجية والخدمية‪،‬‬
‫ومكاتب المقاوالت‪ ،‬واإلستشارات والتصاميم‪ ،‬وشركات التأمين‪ ،‬والمستشفيات‪ ،‬والبنوك‪ ،‬والنقل‪ ،‬والصحة‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬تضم المواصفات جميع مبادئ فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وهذا يعني أن التوافق مع متطلبات‬
‫المواصفة يعني أن الشركة المعنية تملك نظاما تستطيع استخدامه للتطوير المستمر من خالل تطبيق مفاهيم‬
‫فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وإعادة هندسة العمليات‪ ،‬وإدارة التغيير‪ ،‬وإرضاء الزبائن‪ ،‬وتحقيق التفوق في‬
‫األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬تصف المواصفة العناصر الرئيسية المطلوب توافرها في نظام إدارة الجودة ألي شركة ينبغي أن‬
‫تتبناه إدارتها للتأكد من أن إنتاجها أو خدماتها تتوافق مع حاجات الزبائن ورغباتها‪.‬‬
‫‪ -‬تعد المواصفات نموذجا لنظام الجودة الذي يؤكد إلدارة الشركة والعاملين فيها ولزبائنها الداخليين‬
‫والخارجيي ن بأن أنشطة الجودة تتم وفقا للمعايير المهنية العالمية التي وضعت‪ ،‬وحددت‪ ،‬واعتبرت مقياسا‬
‫لجودة أداء الشركات‪.‬‬

‫في نفس السياق‪ ،‬عرف كال من "روس" (‪ )Ross, 1995‬و"سالك" (‪ )Slack, 1998‬أنظمة إدارة الجودة‬
‫(‪ )ISO-9000‬على أنها "مجموعة من المواصفات التي تؤسس المتطلبات الخاصة بأنظمة الجودة في‬
‫‪196‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫الشركات"‪ .‬كما عرفت (‪ )Owen & Cothran, 1995‬بأنها "مجموعة من المواصفات التي تحدد الصفات‬
‫والخصائص الواجب توفرها في أنظمة الجودة"‪ .‬من جهته‪ ،‬عرفها "أرورا" ‪ Arora‬بأنها "عائلة من المواصفات‬
‫تحدد مجموعة من العناصر أو المتطلبات األساسية التي يستند عليها نظام إدارة الجودة في الشركات‬
‫(‪ .)Arora, 1996‬كما عرفت (‪ Krajewselei & Ritzman‬على أنها "مجموعة من المواصفات التي توجه أو‬
‫تنظم التوثيق لبرامج الجودة‪ .‬لكن لإلشارة التوثيق ليس الهدف الوحيد ألنظمة الجودة‪ ،‬فهو يتجاوز اإلجراءات‪،‬‬
‫حيث يؤثر إيجابيا في التعبير التنظيمي‪ ،‬ويحسن الوضع التنافسي ويسهم في إرتفاع أرباح الشركة‬
‫(‪.)Slack,et.al.2000.‬‬

‫في الواقع‪ ،‬تعتبر (‪ )ISO-9000‬مجموعة من المتطلبات واإلرشادات التي تحدد ماهية الخصائص‬
‫والصفات التي ينبغي توافرها في أنظمة الجودة لكنها ال تحدد كيفية تطبيق هذه المتطلبات ألنها تركز على ما‬
‫هو مطلوب وليس على الكيفية التي تتم بها تلبية تلك المتطلبات (‪.)Russel & Tylor‬‬

‫‪ 2-1‬دوافع إقامة منظمة التقييس العالمية ‪ISO‬‬

‫من الثابت عمليا صعوبة التوصل لإلستيعاب المتكامل األبعاد لمضامين األهداف الحقيقية إلقامة أي إتحاد‬
‫أو منظمة‪ ،‬خاصة إذا كانت على المستوى العالمي‪ ،‬دون الوقوف بشكل واضح على األسباب الدافعة لذلك‪.‬‬
‫في هذا اإلطار‪ ،‬تشير المصادر المتوفرة أن دول أوربا قدمت مقترحات إلقامة منظمة دولية تعنى بشؤون‬
‫توحيد المواصفات وتطويرها على المستوى العالمي عقب إنتهاء الحرب العالمية الثانية‪ .‬فعدم قدرة الدول‬
‫األوروبية على العودة بشكل سريع إلى مجال التصنيع المتطور‪ ،‬واحتكار السلع األمريكية لألسواق على‬
‫بالدول األوربية إلى اتخاذ إجراءات سريعة تشمل الجانب التصنيعي والجانب‬ ‫المستوى العالمي‪ ،‬دفع‬
‫التجاري‪ .‬من بين هذه االجراءات نجد‪:‬‬

‫أ‪ -‬إقامة منظمة دولية لتوحيد وتطوير المواصفات واألعمال ذات العالقة على المستوى الدولي تم‬
‫تسميتها بمنظمة التقييس العالمية ‪.ISO‬‬

‫‪General‬‬ ‫ب‪ -‬عقد إتفاقية دولية لتحرير التجارة من القيود الجمركية تسمى بإتفاقية "الجات"‬
‫‪ .Agreement On Tariffs and Trade‬بشكل موجز‪.‬‬

‫إن السبب الرئيس الذي دعا الدول إلى التفكير بإقامة منظمة اإليزو هو حصول القناعة التامة لديها‬
‫بأن أي تأخر بعودتها لمجال التصنيع سيترتب عليه إحتكار األسواق العالمية من قبل السلع األمريكية‪.‬‬
‫‪197‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫وكنتيجة حتمية لذلك سوف يصبح االقتصاد األوروبي تابعا اقتصاديا لالقتصاد األمريكي‪ .‬وكإجراء الستبعاد‬
‫تحقق ذلك بادرت بعض الدول لدراسة فكرة إقامة إتحاد عالمي للتقييس بغرض إصدار مواصفة قياسية‬
‫موحدة‪ .‬وقد تم عقد لقاء في ‪ 1946‬بين وفود ‪ 25‬دولة في لندن تمخض عن إقامة منظمة دولية تعنى‬
‫بشؤون التقييس واألعمال ذات العالقة إتفق على تسميتها بمنظمة ‪ ،ISO‬وأختيرت جنيف مق ار لها‪ .‬الجدير‬
‫باإلشارة أن المنظمة باشرت أعمالها وأصدرت جملة مواصفات موحدة عممت على الدول األعضاء في عام‬
‫‪.1947‬‬

‫من المناسب تبيان التطبيقات العملية لمواصفة اإليزو وإستعراض ممارستها في الدول األوربية‪ .‬وقد تم‬
‫إصدار المواصفة القياسية (‪ )ISO-9000‬وفروعها في ‪ 1987‬كمعيار عالمي موحد للجودة في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أول من إستعان بمواصفة اإليزو في مجال األنشطة الخدمية هو الناتو ‪ NATO‬في ‪ .1949‬أعقب‬
‫ذلك إتحاد شركات الفحم والفوالذ األوربية لألنشطة اإلنتاجية والخدمية ( ‪European Coal and Steel‬‬

‫‪ )Community‬في ‪.1951‬‬
‫‪ -‬في ‪ 1957‬ظهرت حاجة ملحة للمواطنين في أوربا للسلع المنزلية فضال عن السيارات‪ ،‬حينها قامت‬
‫خمسة دول أوروبية (بلجيكا وفرنسا وألمانيا وإيطاليا ولكسمبورغ) بإقامة إتحاد فيما بينها ووقعت على‬
‫إتفاقية تجارية في روما سميت بإتفاقية روما التجارية ‪ Treaty of Rome‬لمنافسة البضائع المستوردة على‬
‫أساس الجودة والسعر المعتدل (‪.)Taormina/1996‬‬
‫‪ -‬عام ‪ 1958‬توسع اإلتحاد المشار إليه أعاله بإنضمام سبع دول أخرى وأصبح يعرف بالمجموعة‬
‫األوربية (‪ )European Community‬وضمت هذه المجموعة ‪ 12‬دولة‪.‬‬
‫‪ -‬في ‪ 1968‬قام حلف الناتو بتطوير مواصفة تعالج المنظومة اإلدارية ومتطلباتها أطلق عليها مواصفة‬
‫الحلفاء للجودة (‪.Allied Quality Assurance Publication )AQAP-1‬‬
‫‪ -‬في ‪ 1970‬طورت بريطانيا مواصفة خاصة بها لنفس الغرض تعرف بـ (‪ .)DEF/STAN-05-8‬وقد تم‬
‫تطويرهذه المواصفة فيما بعد لتكون صالحة في الجوانب العسكرية والمدنية‪ .‬من جهة أخرى‪ ،‬كانت‬
‫المؤسسة البريطانية للمواصفات (‪ British Standards Institution )BSI‬قد أصدرت مواصفاتها تحت إسم‬
‫(‪ )BS 5750‬لتكون صالحة في جميع أوجه النشاط‪ .‬وبهذا الخصوص وضعت شروطا لتسجيل المنشآت‬
‫طبقا لهذه المواصفة وتم تطوير نظام إلعتماد الجهات المانحة لشهادات التسجيل التي تقوم بأعمال‬

‫‪198‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫التقييم للشركات‪ .‬وهكذا وضع األساس لما يطلق عليه بجهات اإلعتماد ‪ Accreditation‬وجهات التسجيل‬
‫‪.Certification‬‬
‫‪ -‬في ‪ 1979‬طلب المؤسسة البريطانية للمواصفات ‪ BSI‬من منظمة اإليزو ‪ ISO‬تشكيل لجنة فنية‬
‫تختص باإلعداد إلصدار مواصفات عالمية تتعلق بأساليب تأكيد الجودة وجرى ذلك بتشكيل لجنة فنية‬
‫أطلق عليها (‪ )ISO/TC 176‬ضمت عشرين دولة عضو‪.‬‬
‫‪ -‬في أوائل ثمانينيات القرن الماضي أدركت منظمة التقييس العالمية ضرورة وجود مقياس عالمي إلدارة‬
‫الجودة‪ .‬وبعد تطوير كبير وبحث في هذا المجال تم وضع المواصفة (‪ )ISO 9000‬في ‪ 1987‬على نهج‬
‫المواصفة البريطانية (‪ ،)BS5750‬وفي نفس الوقت قامت ‪ BSI‬بالتنسيق مع ‪ ISO‬لتوحيد أسس المواصفة‪.‬‬
‫‪ -‬فيما بعد‪ ،‬قام المجمع األوربي بتطوير مواصفة على نهج المواصفتين (‪ )ISO 9000‬و(‪ )BS 5750‬وذلك‬
‫تحت إسم (‪ )EN 29000‬إلستخدامها داخل مجموعة السوق األوروبية المشركة‪ .‬لكن رغم خصوصيتها‪،‬‬
‫تعتمد هذه المواصفات الثالث على مالمح ومبادئ إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬في ‪ 1990‬قامت المجموعة األوروبية بتشكيل تنظيم خاص تحت تسمية الشبكة األوروبية لتقييم‬
‫وإصدار شهادات الجودة ( ‪European Network For Quality Systems Assessment And‬‬

‫‪ )Certification‬بغية إحكام عملية التعاون والتنسيق لإلعتراف بشهادات الجودة الصادرة عن كل دول من‬
‫الدول األعضاء في الشبكة‪.‬‬
‫‪ -‬في ‪ 1994‬تم إقرار المواصفات وتوحيدها لتكون متماثلة كليا حيث أدمجت مع بعضها لتصبح تحت‬
‫تسمية (‪.)EN ISO 9000‬‬
‫‪ -‬تجدر اإلشارة إلى حق الدول المختلفة أن تضع المواصفات الخاصة بها على نهج المواصفة العالمية‬
‫وفي حدودها‪ ،‬بحيث تتم الموافقة عليها وإعتمادها لإلستخدام داخل الدول‪ .‬وتوجد مواصفات للدول منها‬
‫على سبيل المثال (نصر هللا‪ :)1995 ،‬فرنسا ‪ ،NFX 50‬والدانمارك ‪ ،DS/EN 29000‬وإسبانيا ‪UNE‬‬

‫‪ ،66900‬وألمانيا ‪ ،DIN ISO 9000‬وكندا ‪ ،CSAZ 299‬والمجر ‪ ،MI 1899‬وأستراليا‪،AS 3900‬‬

‫والهند ‪ ،IS 10201‬وبلجيكا ‪ ،NBN 50‬وإيرلندا ‪ ،IS 300‬وهولندا‪ ،NEN ISO 9000‬ونيوزلندا ‪،NZS 5600‬‬

‫و جنوب إفريقيا ‪ ،SABSO 157‬النرويج ‪ ،NS 5801‬والسويد ‪.SS ISO 9000‬‬

‫‪ -‬نتيجة صدور المواصفة الدولية‪ ،‬تم تبني واعتماد المواصفة مباشرة فور صدورها من قبل ‪ 51‬دولة‪ .‬من‬
‫بين هذه الدول نجد دول أعضاء في منظمة اإلتحاد األوروبي وهي بريطانيا وفرنسا وإسبانيا وألمانيا‬

‫‪199‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫وإيطاليا‪ ،‬عالوة على دول منظمة (‪ European Free Trade Association )EFTA‬ومنها سويس ار والسويد‬
‫واليابان والنمسا‪.‬‬

‫‪ 3-1‬مراحل تطور ‪ ISO 9000‬كمواصفات ألنظمة إدارة الجودة‬

‫تعود مراحل تطور أنظمة إدارة الجودة (‪ )ISO 9000‬إلى الصناعة العسكرية والنووية (‪.)El-Tawil1996‬‬

‫الحاجة إلى هذه المواصفات أفرزتها ظروف الحرب العالمية الثانية بسبب فشل العديد من منتوجات تلك‬
‫الصناعات في أداء عملها مما حدا بها ألن تفرض على الموردين صفات محددة لضمان الجودة ( ‪Quality‬‬

‫‪ )Assurance Measures‬شرطا مسبقا من شروط التعاقد معهم‪ .‬وقد وجدت تلك الصناعات أن تطبيق مبادئ‬
‫وقواعد ضمان الجودة يؤدي إلى تأمين جودة منتجاتها وخاصة في الحاالت التعاقدية (جالل‪ .)1997 ،‬ويبين‬
‫الشكل (‪ )9-1‬المراحل التاريخية لتطور مواصفات أنظمة الجودة وصوال إلى إيزو ‪.9000‬‬

‫شكل (‪ :)9-1‬المراحل التاريخية لتطور مواصفات أنظمة إدارة الجودة‬

‫مواصفات الشركات‬
‫المواصفة الوطنية‬
‫مواصفات الصناعة‬

‫المرحلة األولى‬ ‫المرحلة الثانية‬

‫‪1950‬‬ ‫‪1970‬‬

‫المواصفات اإلقليمية‬
‫‪ISO 9000‬‬

‫المرحلة الثالثة‬

‫‪1990‬‬

‫المواصفات الدولية‬
‫‪ISO 9000‬‬

‫المرحلة الرابعة‬

‫‪1990‬‬

‫‪Source : Marquardt, Donald W, 1997.‬‬

‫‪200‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫‪ 1-3-1‬المرحلة األولى‪ :‬مواصفات الصناعة العسكرية‬

‫شهدت خمسينيات وستينيات القرن الماضي سعي العديد من الشركات‪ ،‬أو ما يسمى بالمشتركين الكبار‪ ،‬تبني‬
‫المواصفات العسكرية الصادرة حديثا آنذاك رغبة منها في تحسين كفاءتها اإلنتاجية‪ ،‬باالعتماد على مبادئ‬
‫تأكيد الجودة للترويج إلى إستخدامها (‪ .)Charif & Jalal, 1995‬قامت تلك الشركات بإصدار مواصفات تأكيد‬
‫الجودة خاصة بها لكل من عملياتها ومجهزيها‪ ،‬حيث تم تصميم تلك المواصفات حسب متطلباتها الفردية‬
‫التي استخدمت أساسا لتقويم المجهزين وكيفية اختيارهم‪ .‬ولهذا وجد المجهزون والشركات أنفسهم أمام‬
‫مجموعة كبيرة ومتباينة من متطلبات تأكيد الجودة التي قادت إلى التقييمات المتعددة (‪Multiple Assess-‬‬

‫‪ .)Rothery: 1996‬هنا قد يستلم المجهز تقارير تقييم متباينة من مختلف الشركات للمنتوج ولنظام اإلنتاج‬
‫نفسه بسبب إختالف المتطلبات الخاصة بكل شركة (‪.)Lal, 1996‬‬

‫‪ 2-3-1‬المرحلة الثانية‪ :‬المواصفات الوطنية‬

‫إن إنتشار أنظمة الجودة وقيام الشركات في أوربا وأمريكا بوضع مواصفات قياسية لضمان الجودة لديها‬
‫ولمجهزيها للتأكد من قدرة المنظمة ومجهزيها على إنتاج وتجهيز منتجات فيها الخصائص والمميزات‬
‫المطلوبة لتوكيد أو ضمان الجودة‪ .‬فضال عن ذلك‪ ،‬أبرزت المميزات الخاصة بالصناعة العسكرية الحاجة‬
‫إلى توحيد هذه المواصفات في إطار واحد على األقل (عباسي‪.)1997 ،‬‬

‫في بداية السبعينيات‪ ،‬لم يقتصر التطور على توقعات الزبائن فيما يتعلق بجودة المطابقة لشهادات‬
‫تطور موازيا له تمثل في اهتمام الشركات‪ ،‬سواء في‬
‫ا‬ ‫أنظمة الجودة ‪ Quality of Conformance‬بل ظهر‬
‫الصناعة اإلنتاجية أو الخدمية بتحقيق هذا التطابق‪ .‬وهذا ما دفع بالعديد من المنظمات األوروبية إلى توحيد‬
‫وإصدار مواصفات وطنية ألنظمة الجودة بغية تقوية الوضع التنافسي لشركاتها في الداخل وتمكينها من‬
‫المنافسة على المستوى الدولي‪ .‬وقد أصبح هذا أم ار ملحا بعد ظهور المنظمات اليابانية كمنافس قوي‪ ،‬حيث‬
‫حققت منتجاتها تفوقا ملحوظا في الجودة على مثيالتها من المنتجات األوروبية واألمريكية )‪.)Hill, 1977‬‬

‫لذلك سعت العديد من الهيئات و المنظمات الوطنية في تلك الدول إلى إصدار مواصفات وطنية‪ ،‬حيث كانت‬
‫لـ (‪ )BSI‬السبق في إصدار العديد من اإلرشادات لضمان الجودة‪.‬‬

‫في بداية ومنتصف السبعينيات كانت حصيلة الجهود التي بذلتها ‪ BSI‬في ضمان تأكيد الجودة‬
‫إصدارها للمواصفة القياسية (‪ )BS 5750‬متطلبات تأكيد الجودة التعاقدية بثالثة أجزاء‪ .‬في ‪ 1979‬كانت أول‬

‫‪201‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫محاولة أوروبية نحو إنشاء نظام لتقويم المجهزين في البيئة الصناعية البريطانية من خالل االعتماد على‬
‫شهادات ‪ .)Rothery,1996( BS 5750‬لكن إدراكا من منظمة ‪ ISO‬للحاجة إلى إيجاد شهادات خاصة بالجودة‬
‫من تأكيد وإدارة‪ ،‬فقد تم تشكيل لجنة فنية تعرف بـ (‪ )ISO/TC 176‬حددت مهمتها في وضع مسودة مواصفات‬
‫إلدارة وتأكيد الجودة )‪ .)Rusen & Taylor, 1995‬وفي ‪ ،1985‬قامت هذه اللجنة بنشر اإلصدار األول على‬
‫شكل مسودة للمناقشة وتمت المصادقة عليها للنشر النهائي في ‪ 1987‬لتكون أول مواصفة عالمية ألنظمة‬
‫إدارة الجودة سميت بـ ‪ ،ISO 9000‬وقد استندت هذه المواصفة في محتواها إلى المواصفة الوطنية البريطانية‬
‫‪ BS 5750‬بشكل كبير لكنها عكست في الوقت نفسه المتطلبات العالمية‪.‬‬

‫خالل الفترة ‪ ،1987-1979‬تبنت الدول مثل كندا وأستراليا وأمريكا مواصفات وطنية ألنظمة الجودة‬
‫التي لم تختلف عن بعضها إال قليال‪ .‬فالعديد منها كانت نسخا مشابهة أو مماثلة للمواصفة البريطانية‬
‫‪.)Sadgrove: 1995: 20( BS 5750‬‬

‫‪ -2‬أنظمة التقييس العالمية ‪ISO‬‬

‫تحتوي أنظمة ‪ ISO‬على عائلة من المواصفات القياسية ‪ ISO 9000‬فيها جميع المواصفات التي تم وضعها‬
‫من قبل اللجنة الفنية ‪ .ISO/TC/176‬والشكل رقم (‪ )9-2‬يوضح مجموعة المواصفات الرئيسية التي تتعلق‬
‫بها‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)9-2‬عائلة المواصفة القياسية الدولية ‪ISO 9000‬‬

‫مواصفات خاصة بالمصطلحات‬

‫‪ISO 8402‬‬

‫الحاالت غير‬ ‫الحاالت‬

‫التقاعدية‬ ‫التقاعدية‬

‫(إختيار وإستخدام المواصفات)‬

‫(مواصفات إرشادية‬ ‫مواصفات إرشادية خاصة لمواصفات‬
‫خاصة) بإدارة الجودة‬ ‫إدارة وضمان الجودة‬ ‫مواصفات ضمان الجودة‬
‫وعناصر نظام الجودة‬ ‫‪ISO 9000‬‬

‫‪ISO 9004‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪ISO 9000‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪ISO 9001 -1‬‬

‫‪ISO 9004‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪ISO 9000‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪ISO 9002 -2‬‬
‫‪ISO 9004‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪ISO 9000‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪ISO 9003 -3‬‬
‫‪ISO 9004‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪ISO 9000‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ISO 9004‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ISO 9004‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫‪202‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫تتألف هذه عائلة المواصفة القياسية الدولية من المواصفة القياسية ‪ ،ISO 8402‬حيث تعطي هذه‬
‫المواصفة ‪ 67‬تعريفا لمختلف المصطلحات التي تتعلق بمفاهيم الجودة‪ .‬وتشمل مصطلحات عامة‪ ،‬وأخرى‬
‫خاصة بالجودة‪ ،‬وأنظمة الجودة‪ ،‬واألساليب والوسائل المستخدمة في مجال الجودة‪.‬‬

‫تتكون مجموعة ‪ ISO 9000‬من المواصفات التالية مصنفة حسب مجال إستخدامها (مواصفات‬
‫إرشادية عامة‪ ،‬ومواصفات تأكيد الجودة لألغراض الخارجية‪ ،‬ومواصفات تأكيد الجودة لألغراض الداخلية)‬
‫على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1-2‬مواصفات إرشادية عامة‬

‫‪ 1-1-2‬المواصفة القياسية ‪ISO 9000‬‬

‫تشمل هذه المواصفة مجموعة مواصفات إرشادية عامة‪ ،‬تساعد على إختيار وتطبيق مواصفات عائلة اإليزو‬
‫(‪ .)9003 ،9002 ،9001‬كما تحتوي إرشادات اختيارية تقوم المؤسسة بمواءمتها لظروفها وإحتياجاتها‪.‬‬
‫وتتكون هذه المواصفة من أربعة أجزاء‪:‬‬

‫أ‪ -‬المواصفة القياسية ‪ISO 9000-1‬‬

‫هي مواصفة إدارة‪ ،‬وتوكيد الجودة‪ ،‬وإرشادات لإلختيار‪ ،‬وتعد المدخل لمجموعة ‪ .ISO 9000‬وتشرح هذه‬
‫المواصفة مفاهيم الجودة الرئيسية والفرق والترابط فيما بينها‪ ،‬وتشمل األهداف والمسؤوليات وتقييم أداء وفاعلية‬
‫أنظمة الجودة‪.‬‬

‫ب‪ -‬المواصفة القياسية ‪ISO 9000-2‬‬

‫مواصفة إدارة وتوكيد الجودة‪ ،‬وإرشادات عامة لتطبيق مجموعة اإليزو (‪ .)9003 ،9002 ،9001‬وتحتوي‬
‫على إرشادات لتطبيق بنود المواصفة‪ ،‬وتستخدم لتأكيد الجودة لألغراض الخارجية‪ .‬كما تمكن هذه المواصفة‬
‫من تحقيق التناسق والدقة والوضوح في تطبيق متطلبات هذه المواصفات (قدار‪.)1997 ،‬‬

‫جـ‪ -‬المواصفة القياسية ‪ISO 9000-3‬‬

‫هي عبارة عن مواصفة إدارة وتوكيد الجودة‪ ،‬وإرشادات لتطبيق المواصفة ‪ ISO 9000‬في تطوير وتوريد‬
‫وإدامة البرمجيات‪.‬‬

‫‪203‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫د‪ -‬المواصفة القياسية ‪ISO 9000-4‬‬

‫هي مواصفة إدارة وتأكيد الجودة‪ ،‬ودليل لبرنامج اإلعتمادية الذي يشمل ثالث خصائص للمنتج هي‬
‫اإلتاحية‪ ،‬المعولية‪ ،‬وقابلية الصيانة ‪.Availability, Reliability, Maintainability‬‬

‫‪ 2-2‬المواصفات التي تستخدم ألغراض تأكيد الجودة الخارجية‬

‫تستخدم في الحاالت التقاعدية‪ ،‬وتعني تأكيد الجودة ألطراف من خارج المنظمة‪ ،‬وتعطي الثقة بأن المنتج‬
‫المعني يفي بالمتطلبات المطلوبة‪ .‬تشمل هذه المواصفات عددا من المتطلبات التي يمكن من تنفيذها‪ ،‬وتوفير‬
‫الدليل واإلثبات بأن المنتجات الموردة مطابقة للمواصفات والمتطلبات التي تم اإلتفاق عليها بين المورد‬
‫والزبون (قدار‪ .)1997 ،‬وتوجد ثالث مواصفات لهذا الغرض‪ ،‬يشكل كل منها نموذجا يمكن التعاقد على‬
‫أساسه‪ .‬وتعد متطلبات هذه المواصفات إلزامية وتشمل‪:‬‬

‫‪ 1-2-2‬المواصفة القياسية ‪ISO 9001‬‬

‫هي نموذج لتأكيد الجودة في التصميم‪ ،‬والتطوير‪ ،‬واإلنتاج‪ ،‬والتركيب‪ ،‬والخدمة‪ .‬تحدد هذه المواصفة القياسية‬
‫الدولية متطلبات نظام الجودة الستخدامها‪ ،‬حيث يتطلب إظهار قدرة المجهز على تصميم وتزويد منتجات‬
‫مطابقة للمواصفات المحددة‪ .‬كما تغطي هذه المواصفة عشرين عنص ار من عناصر نظام الجودة‪ .‬وتشمل‬
‫ثالثة مائة متطلب‪ ،‬وتنطبق على المنظمات القادرة على تصميم المنتوج بناء على طلب الزبون‪ .‬وقد تم‬
‫إعتماد المواصفة عربيا بموجب المواصفة القياسية العربية رقم ‪.1994-1201‬‬

‫‪ 2-2-2‬المواصفة القياسية ‪ISO 9002‬‬

‫هي نموذج لتأكيد الجودة في اإلنتاج‪ ،‬والتركيب‪ ،‬والخدمة‪ .‬تغطي هذه المواصفة تسعة عشرة عنص ار من‬
‫عناصر نظام الجودة التي يقترب عدد متطلباتها ثالثة مائة متطلب‪ .‬وتستخدم عندما يحدد الزبون (الطرف‬
‫األول) المتطلبات المراد توافرها في المنتوج من خالل تصميم محدد‪ ،‬وليس بناء على طلب الزبون‪.‬‬

‫‪ 3-2-2‬المواصفة القياسية ‪ISO 9003‬‬

‫هي نموذج لتأكيد الجودة في التفتيش واإلختبار النهائيين‪ .‬تغطي المواصفة ستة عشرة عنص ار من عناصر‬
‫نظام الجودة‪ ،‬وتشمل على (‪ )200‬متطلب تقريبا‪ .‬من خالل هذه المواصفة يكون الزبون على ثقة بأن المنتوج‬

‫‪204‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫المطلوب توريده سيكون مطابقا للمتطلبات المحددة‪ ،‬من خالل قيام مؤسسة المورد بالتفتيش واإلختبار على‬
‫المنتج النهائي‪ ،‬ومنع توريد منتجات غير مطابقة للمتطلبات‪.‬‬

‫‪ 3-2‬المواصفات التي تستخدم لتأكيد الجودة لألغراض الداخلية‬

‫تستخدم هذه المواصفات ألغراض تأكيد الجودة إلدارة المنظمة‪ ،‬وإعطائها الثقة بأن نظام الجودة‬
‫يتمتع بالفعالية والكفاءة‪ ،‬وأن المنظمة قادرة على إنتاج السلع والخدمات بالمواصفات المطلوبة‪ .‬كما أنها ال‬
‫تشمل أي متطلبات إلزامية‪ ،‬وتتكون من المواصفات اآلتية‪:‬‬

‫• المواصفة ‪ : ISO 9004-1‬إدارة الجودة‪ ،‬وعناصر أنظمة الجودة‪ ،‬وإرشادات‪.‬‬

‫• المواصفة ‪ : ISO 9004-2‬إدارة الجودة‪ ،‬وعناصر أنظمة‪ ،‬الجودة‪ ،‬وإرشادات للخدمات‪.‬‬
‫• المواصفة ‪ : ISO 9004-3‬إدارة الجودة‪ ،‬وعناصر أنظمة الجودة‪ ،‬وإرشادات للمواد المصنعة‪.‬‬
‫• المواصفة ‪ : ISO 9004-4‬إدارة الجودة‪ ،‬وعناصر أنظمة الجودة‪ ،‬لتحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ 4-2‬الخطوات األساسية للحصول على شهادة ‪ISO 9000‬‬

‫تختلف إجراءات تأسيس نظام الجودة المطابق لإليزو من منظمة ألخرى نتيجة لعدد من العوامل مثل‪ ،‬طبيعة‬
‫العمل‪ ،‬وحجم المنظمة‪ ،‬والوضع الراهن للرقابة على الجودة‪ ،‬ومتطلبات السوق‪ .‬وتتبع الشركات الخطوات‬
‫التالية ألغراض الحصول على الشهادة (‪:)Lal, 1996‬‬

‫• قبول اإلدارة العليا‪ ،‬وقرارها بالتوافق مع متطلبات المواصفة ‪.ISO 9000‬‬

‫• دراسة مدى مالءمة تأسيس نظام الجودة المعتمد على‪ ISO 9000‬من حيث التكاليف‪ ،‬والفوائد المتوقعة‪،‬‬
‫ومدى المساهمة في زيادة الربحية على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪Unequivocal‬‬ ‫• قرار من مجلس اإلدارة لتأسيس نظام الجودة ‪ ISO 9000‬يتضمن إلتزام صريح‬
‫‪ Commitment‬لتوفير الموارد الالزمة لتنفيذه‪.‬‬
‫• نقاشات على مستوى اإلدارة العليا حول تبني أو إختيار النموذج المالئم (‪)9003 ،9002 ،9001‬‬
‫لتنفيذه‪.‬‬
‫• التشاور مع اإلتحادات والعاملين لشرح مفهوم وفوائد تطبيق النظام‪ ،‬ألن التنفيذ الناجح يتطلب التعاون‬
‫الفاعل وإشراك كافة العاملين‪.‬‬

‫‪205‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫• تحديد لجنة توجيهية بإشراف اإلدارة التنفيذية‪ ،‬وتخصيص الوقت الكافي والصالحية الالزمة لتنفيذ‬
‫المهمة‪.‬‬
‫• تدريب أفراد الفريق على األوجه المختلفة للنظام ومنهجية التنفيذ‪.‬‬
‫• مسح النظام الحالي للسيطرة على الجودة‪ ،‬لتحديد نقاط الضعف ‪ Deficiencies‬أو اإلنحرافات‬
‫‪ Deviations‬في إجراءات الجودة من وجهة نظر متطلبات ‪.ISO 9000‬‬
‫• تحديد النشاطات المطلوبة وصياغة الخطة التي تحدد عناصر العمل‪ ،‬وتوزيع المسؤوليات على أقسام‬
‫مختلفة وأفراد مختلفين وتحديد أوقات مستهدفة لتنفيذ هذه األنشطة‪.‬‬
‫• كتابة تعليمات العمل وإجراءاته للتوافق مع متطلبات المواصفة‪.‬‬
‫• تحضير دليل الجودة الذي يوضح سياسة الجودة للمنظمة وتوفير موجز بإجراءات النظام‪ ،‬يتضمن‬
‫وثائق مفصلة حول اإلجراءات والتعليمات ألقسام وأفراد المنظمة‪.‬‬
‫• تدريب اإلطارات والعاملين على الطرق واإلجراءات الموثقة‪.‬‬
‫• صياغة سياسة الجودة للشركة وتوجيهاتها ‪ ،Directives‬ويجب على الشركة ضمان فهم كافة العاملين‬
‫لهذه السياسة‪ ،‬وأن تترجم إلى اللغة المحلية لوضعها في متناول أيدي العاملين‪.‬‬
‫• تحديد تاريخ لتقديم النظام الجديد‪ ،‬من خالل إخضاع النظام لإلختبار لمدة شهر على األقل‪ .‬وإجراء‬
‫التدقيق الالزم لتقييم مدى تطابق النظام مع متطلبات المواصفة ‪.ISO 9000‬‬
‫• إتخاذ اإلجراءات التصحيحية في ضوء التقييم السابق اإلشارة إليه‪.‬‬
‫• القيام بتدقيقات إضافية ومراجعات إدارية مكثفة وإتخاذ اإلجراءات التصحيحية المالئمة لضمان أن‬
‫يكون النظام عمليا‪.‬‬
‫• القيام بالتدقيق التمهيدي من قبل وكالة خارجية‪.‬‬
‫• القيام بالتقييم الرسمي من قبل جهة اإلعتماد ألغراض منح الشهادة‪.‬‬

‫‪ 5-2‬أهمية تطبيق سلسلة المواصفات ‪ISO 9000‬‬

‫إتجهت األسواق العالمية مؤخ ار إلى إعتبار الحصول على شهادة ‪ ISO 9000‬ميزة تنافسية‪ ،‬حيث تملك الشركة‬
‫الحاصلة على الشهادة أولوية خاصة‪ ،‬السيما وأن هناك إتجاها واضحا لدى دول السوق األوربية المشتركة‬
‫إلى قصر تعامل منظمات وحكومات دول السوق على الشركات الحاصلة على الشهادة‪ .‬وقد حذت العديد من‬

‫‪206‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫دول العالم‪ ،‬منها بعض البلدان العربية‪ ،‬حذو الدول األوربية‪ ،‬إذ قام بعضها مؤخ ار بطرح مناقصات وعطاءات‬
‫تشترط في الموردين حصولهم على شهادة اإليزو‪.‬‬

‫يعطي تطبيق نظام الجودة ضمانا وإثباتا بأن لديها نظام إداري متين يتطابق مع فلسفة ومبادئ‬
‫اإلدارة بالجودة الشاملة‪ ،‬حيث يتم إدامته وتطويره بشكل مستمر لمواجهة التطورات المتسارعة في أذواق‬
‫المستهلكين والتطورات التقنية الحديثة‪ .‬الهدف من ذلك هو التوافق مع متطلبات المواصفة ومتطلبات الزبائن‪.‬‬
‫فالتطوير المستمر للشركة هو الميزة األساسية الثابتة المترتبة على حصول الشركة على الشهادة (نصر هللا‪،‬‬
‫‪.)1995‬‬

‫تشترط كثير من الشركات العالمية أن ال تدخل في مشروع مشترك مع أي جهة‪ ،‬ما لم تكن حاصلة‬
‫على شهادة اإليزو‪ .‬ويندرج ذلك أيضا على التوكيالت التجارية‪ .‬وتكمن أهمية ذلك في التأثير اإليجابي‬
‫لتأسيس وإدخال أنظمة إدارة جودة فعالة كأولوية لتنمية اإلقتصاد الوطني ألية دولة‪ ،‬خاصة وأن ربط الجودة‬
‫بالتنمية اإلقتصادية لم يأتي من قبيل الصدفة‪ .‬فالدول الصناعية لم تحقق نموها اإلقتصادي إال من خالل‬
‫قدرتها على تسويق منتجاتها في األسواق العالمية بالتركيز على جودة منتجاتها‪ ،‬للمساهمة في قبولها‬
‫ورواجها‪.‬‬

‫‪ -3‬شهادة (جائزة) ‪Deming‬‬

‫تأسست جائزة ‪ Deming‬في ‪ 1951‬من قبل إتحاد العلماء والمهندسين اليابانيين‪ .‬و تمنح هذه الجائزة للشركات‬
‫الموجودة في اليابان‪ ،‬لكنها فسحت المجال مؤخ ار للشركات عبر القارات والتي تطبق بنجاح الرقابة على‬
‫الجودة على مستوى الشركة ككل‪ .‬تعتمد هذه الجائزة على الرقابة اإلحصائية للجودة و تضم عشرة أصناف‬
‫تقييم رئيسية‪:‬‬

‫‪ -‬السياسة واألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬المنظمة وعملياتها‪.‬‬
‫‪ -‬التعليم وإتساعه‪.‬‬
‫‪ -‬تجميع ونشر المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬التحليل‪.‬‬
‫‪ -‬التقييس‪.‬‬

‫‪207‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الخطط المستقبلية‪.‬‬

‫يطلب من المتقدمين لنيل الشهادة تقديم عرض تفصيلي لممارسات الجودة‪ .‬بعد ذلك تحدد قائمة‬
‫صغيرة من المفتيشين لزيارة المصانع‪ .‬وتهدف الزيارة معرفة واجهة الشركة‪ ،‬والقيام باجتماعات مع اإلدارة‬
‫العليا‪ ،‬مع منح الفاحصين فرصة زيارة كل جزء من أجزاء المصنع واإلستفسار من كل عامل فيه‪.‬‬

‫‪ -4‬نظام مالكوم بالدريج (شهادة ‪)Malcom Baldrige‬‬

‫صادق مركز اإلنتاجية والجودة األمريكي في بداية الثمانينيات على ضرورة إستحداث جائزة سنوية مماثلة‬
‫لجائزة ‪ .Deming‬وقد أسست جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة ‪ Malcom Baldrige National Award‬في‬
‫الواليات المتحدة األمريكية في ‪ 1987‬بهدف تعزيز التنافسية في المنظمات األمريكية‪ .‬وقد سميت الجائزة‬
‫بإسم مالكوم بالدريج تقدي ار لجهوده في المساهمة في تحسين كفاءة وفعالية و ازرة التجارة‪.‬‬

‫يقوم المعهد الوطني للمقاييس والتكنولوجيا ‪National Institute of Standards and Technology‬‬

‫)‪ (NIST‬بالتعاون مع القطاع الخاص بإدارة برنامج الجائزة‪ .‬الهدف الرئيسي من الجائزة هو تشجيع اإلهتمام‬
‫بموضوع الجودة‪ ،‬وإستيعاب المنظمات لمفهوم التميز في العمل‪ ،‬باإلضافة إلى تبادل المعلومات والخبرات‬
‫عن تجارب الشركات الناجحة في مجال الجودة‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق بدورة الجائزة‪ ،‬فإنها تمر بثمانية مراحل أساسية‪ ،‬كما يبين الشكل رقم (‪:)9-3‬‬
‫‪ -‬إستالم الطلبات‪ ،‬أي طلبات الترشيح للجائزة من المنظمات الراغبة في ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬المراجعة المستقلة‪ ،‬حيث يقوم المقيمون بم ارجعة تقارير المنظمات بصفة مستقلة‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيح المنظمات المؤهلة للمرحلة التالية والمتعلقة بالمراجعة الجماعية من قبل الحكام‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء المراجعة الجماعية من قبل حكام الجائزة‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيح المنظمات المؤهلة للمرحلة التالية والمتعلقة بالزيارات الميدانية‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء المراجعات الخاصة بالزيارات الميدانية‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار النهائي والتوصية بأسماء المنظمات الفائزة بالجائزة‪.‬‬

‫‪208‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫‪ -‬إرسال تقارير كتغذية عكسية إلى المنظمات المشاركة بالجائزة‪ ،‬حيث يتم توضيح نقاط القوة ونقاط‬
‫التحسين بالنسبة لكل عنصر من عناصر التقييم‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ )9-3‬دورة جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة‬

‫إستالم طلبات اإلشتراك‬

‫نعم‬

‫المراجعة الفردية‬

‫تقرير (تغذية عكسية)‬ ‫ال‬ ‫إختيار المنظمات‬

‫للمراجعة‬
‫الجماعية‬

‫نعم‬

‫إجراء المراجعة الجماعية‬

‫تقرير (تغذية عكسية)‬ ‫ال‬ ‫إختيار المنظمات‬

‫للزيارات الميدانية‬

‫نعم‬

‫أداء الزيارة الميدانية‬

‫ال‬
‫التوصية بأسماء الفائزين‬
‫تقرير (تغذية عكسية)‬
‫نعم‬
‫تقرير (تغذية عكسية)‬

‫‪209‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫تعتمد جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة في تقويمها لنواحي القوة ومجاالت التحسين على سبعة‬
‫مجموعات رئيسية‪:‬‬

‫أ‪ -‬القيادة ‪ :)125 Points(Leadership‬دور اإلدارة العليا في إيجاد القيم والمحافظة عليها وكذلك في‬
‫توجيه الموظفين‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي ‪ :)85 Points( Strategic Planning‬كيف تقوم المنظمة بوضع إستراتيجياتها‪،‬‬
‫وكيف تضع خطط عمل لتطبيق هذه اإلستراتيجيات‪.‬‬
‫جـ‪ -‬التركيز على العميل ‪ :)85 Points( Customer Focus‬كيف تحدد المنظمة احتياجات الزبون‬
‫وتوقعاته‪ ،‬باإلضافة إلى تعزيز عالقات المنظمة مع الزبون وتلبية رغباته‪.‬‬
‫د‪ -‬المعلومات والتحليل ‪ :)85 Points( Information and Analysis‬مدى فعالية إستخدام المعلومات‬
‫لدعم أنظمة اإلدارة في المنظمة‪.‬‬
‫ه‪ -‬تطوير الموارد البشرية ‪ :)85 Points( Human Resources Development‬تدريب وتطوير الموارد‬
‫البشرية وتوجيهها بإتجاه تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫و‪ -‬إدارة العمليات ‪ :)85 Points( Process Management‬فحص كافة عمليات المنظمة سواء تلك‬
‫المتعلقة بالعمالء أو بالتصميم أو بتقديم الخدمة‪.‬‬
‫ز‪ -‬نتائج األعمال ‪ :)450 Points( Business Results‬فحص أداء المنظمة في المواضيع المؤثرة على‬
‫نتائج أعمالها بما في ذلك رضا الزبائن‪ ،‬وتحقيق األهداف‪ ،‬واألداء التشغيلي‪.‬‬

‫‪ -5‬نظام المؤسسة األوربية إلدارة الجودة ‪EFQM‬‬

‫قامت المؤسسة األوربية إلدارة الجودة )‪European Foundation for Quality Management (EFQM‬‬

‫في ‪ 1991‬بتأسيس الجائزة األوربية للجودة ‪ European Quality Award‬لتشجيع المنظمات الملتزمة بالتميز‬
‫في أداء األعمال وتطبيق إدارة الجودة الشاملة في دول أوربا‪ .‬يتم منح الجائزة إلى أربعة فئات للمنظمات‬
‫هي‪:‬‬
‫• الشركات الكبيرة‪.‬‬
‫• الدوائر والوحدات التشغيلية للشركات‪.‬‬
‫• منظمات القطاع العام‪.‬‬
‫• المنظمات المتوسطة والصغيرة‪.‬‬

‫‪210‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫تلتزم المؤسسة األوربية إلدارة الجودة (‪ )EFQM‬والمكونة من أكثر من (‪ )800‬عضو من منظمات‬

‫األعمال الخاصة والعامة‪ ،‬بمساعدة المنظمات لتحقيق تحسينات شمولية في األداء والتميز‪ .‬وقد‬
‫وضعت (‪ )EFQM‬نموذجا للتميز خاصا بها سمته بإسمها ‪ Excellence Model EFQM‬حيث استخدمته‬
‫الكثير من المنظمات لعمل تقييم ذاتي ألدائها أو إلعداد نفسها للجائزة األوربية للجودة‪ .‬قدم نموذج المؤسسة‬
‫األوربية إلدارة الجودة ‪ Excellence Model EFQM‬في بداية عام ‪ 1992‬كإطار لتقييم طلبات المشاركين‬
‫في الجائزة األوربية للجودة‪ .‬يشمل هذا النموذج تسعة معايير صنفت في مجموعتين رئيسيتين كما يبين الشكل‬
‫رقم (‪:)9-4‬‬

‫أ‪ -‬المجموعة األولى‪ :‬العناصر المساعدة ‪ ،Enablers‬وتشتمل على‪:‬‬

‫‪ -‬القيادة ‪ :Leadership‬التميز هو قيادة طموحة ولها رؤية ثاقبة‪ ،‬مع ضرورة ثبات األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬األفراد ‪ :People‬التميز هو زيادة مساهمات الموظفين من خالل تطويرهم وإنتاجهم في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬السياسة واإلستراتيجية ‪ :Policy and Strategy‬يعبر هذا المعيار عن الرؤى القيادية وتصور المستقبل‬
‫المطلوب تحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬الشراكة والموارد ‪ :Partership and Resources‬التميز عبارة عن إقامة شراكات مع أصحاب المصالح‬
‫المتبادلة والمحافظة على هذه الشركات‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات‪ :Processes‬المقصود بالتميز إدارة المنظمة من خالل األنظمة‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والحقائق‪.‬‬
‫ب‪ -‬المجموعة الثانية‪ :‬النتائج ‪ ،Results‬وتشمل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬النتائج المتعلقة باألفراد ‪ :People Results‬يعبر هذا المعيار عن مدى تحقيق النتائج التي ترضي‬
‫المالكين والعاملين والموردين‪.‬‬
‫‪ -‬النتائج المتعلقة بالزبائن ‪ :Customer Results‬التميز هو تحقيق رضا الزبائن عن المنظمة والمنتوج‪.‬‬
‫‪ -‬النتائج المتعلقة بالمجتمع ‪ :Society Results‬التميز هو تفهم المنظمة لمتطلبات المجتمع المحلي‬
‫وتلبيتها‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج األداء الرئيسية ‪ :Key Performance Results‬تعبر هذه النتائج عن كفاءة أداء المنظمة من‬
‫خالل قياس جودة المنتوج‪.‬‬

‫‪211‬‬
‫شهادات الجودة‬ ‫الفصل التاسع‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)9-4‬اإلطار العام لعناصر نموذج التميز ‪EFQM‬‬

‫نتائج األفراد‬ ‫األفراد‬

‫نتائج‬
‫األداء‬ ‫نتائج الزبون‬ ‫العمليات‬ ‫القيادة‬
‫السياسة واإلستراتيجية‬
‫الرئيسية‬
‫نتائج المجتمع‬ ‫الشراكة والموارد‬

‫النتائج‬ ‫العناصر المساعدة‬

‫ويالحظ على هذا النموذج أنه أخذ بعين اإلعتبار اآلثار التي يمكن أن يحققها النظام على المجتمع‪.‬‬
‫وهذا يتماشى مع أفكار المسؤولية اإلجتماعية والتوجهات العالمية الحديثة المتعلقة بالمحافظة على البيئة‬
‫والمجتمع‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬باللغة العربية‬

‫‪ -1‬أحمد سيدي مصطفى‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات في صناعة الخدمات‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬مكتبة األنجلو‬
‫المصرية‪ ،‬القاهرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ -2‬حسن عبدالعال محمد‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الجودة والمواصفات القياسية‪ISO 9000 ،‬‬
‫‪ 9014‬وأهم التعديالت التي أدخلت عليه‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -3‬حميد عبدالنبي الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬واأليزو‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الوراق‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫طاهر رجب قدار‪،‬المدخل الى ادارة الجودة الشاملة وااليزو‪.1997،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ -5‬كاظم جواد بشير‪ ،‬إدارة اإلنتاج‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مطبعة الجاحظ للنشر والتوزيع‪ ،‬بغداد‪.1996 ،‬‬
‫‪ -6‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -7‬محمد عبدالوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ -8‬محمد عوض الترتوري‪ ،‬أغادير عرفات جويحان‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ -9‬محمود سالمة عبدالقادر‪ ،‬الضبط المتكامل لجودة اإلنتاج‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬الكويت‪.2001 ،‬‬
‫‪ -10‬مأمون الدرادكة وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -11‬مأمون الدرادكة‪ ،‬طارق الشبلي‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬
‫‪ -12‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات – مدخل إتخاذ الق اررات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.1996 ،‬‬
‫‪ -13‬محمد عبدالعال النعيمي‪ ،‬راتب جليل صويص‪ Six Sigma ،‬تحقيق الدقة في إدارة الجودة‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬مكتبة الجامعة –إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ -14‬نظمي نصر هللا‪ ISO 9000 ،‬بداية الطريق الى تطوير المنظومة اإلدارية‪.1995 ،‬‬
‫‪ -15‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في عصر األنترنت‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -16‬سوسن شاكرمجيد‪ ،‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬تطبيقات في الصناعة و التعليم‪ ،‬دار‬
‫صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬

‫‪214‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -17‬سلمان زيدان‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ‪ -‬الفلسفة ومداخل العمل‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬دار المناهج للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ -18‬عواطف إبراهيم الحداد‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -19‬عالء فرح الطاهر‪ ،‬إدارة الموارد والجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الراية‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ -20‬فايد عبدالحميد‪ ،‬إدارة اإلنتاج‪ ،‬مكتبة عين شمس للتوزيع والنشر‪ ،‬القاهرة‪.1997 ،‬‬
‫‪ -21‬فواز التميمي‪ ،‬أحمد الخطيب‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهيل لأليزو ‪ ،9001‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ -22‬قاسم نايف علوان المحياوي‪ ،‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬مفاهيم عمليات‪ ،‬تطبيقات‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار الشروق‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ -23‬قاسم نايف علوان‪ ،‬إدارة الجودة ومتطلبات األيزو ‪ ،2000 :9001‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الثقافة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ -24‬خضير كاظم حمود‪ ،‬إدارة الجودة وخدمة العمالء‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬
‫‪ -25‬خضير كاظم حمود‪ ،‬إدارة الجودة وخدمة العمالء‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ذار المسيرة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ -26‬خضير كاظم حمود‪ ،‬هايل يعقوب الفاخوري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء‬
‫للنشر والتوزيع‪.2001،‬‬
‫‪ -27‬وجيه العلي‪ ،‬حلقات الجودة اليابانية‪ ،‬مجلة اإلدارة العلمية العدد ‪ ،35‬الرياض‪،‬معهد اإلدارة العامة‪،‬‬
‫‪.1987‬‬

‫باللغة األجنبية‬ ‫ثانيا‪:‬‬

‫‪28- Chase, R, Aquilano, N, Production Management Manufacturing and‬‬

‫‪Service, 4th, Ed, Richard-Irwin Inc, London, 1995.‬‬

‫‪29- Diel. R. Rivet, Les Relations Commerciales- Exposé du Docteur Deming à‬‬
‫‪la Cinquième Conférence Sur Le Controle de La Qualité, New Delhi, 1991.‬‬

‫‪30- Feigen Baum, A, Total Quality Control: Engineering and Management,‬‬

‫‪MC Grow-Hill, Inc, 1991.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

.
31- Jack P. Pekar, Total Quality Management: Guiding Principles for
Application, American Society for Testing and Materials, PhiladelPhia,
2000.

32- Jay Heizer and Barry Render, Inventions of Management, Sixth Edition,
Prentice Hall Inc, New Jersey, 2001.

33- James, P, Total Quality Management, Prentice Hall Inc, New York, 1996.

34- K. Ishikawa, Guide to Quality Control, Productivity Organization, Tokyo,

1982.

35- Lal, ISO 9000 Quality management system,1996.

36- Donald Marquardt, Background and Development of the ISO 9000,2nd ed,
qual- systems update, April, 1997.

37- S. Heizer and B. Render, Operations Management, Pearson, Prentice Hall,

8th ed, 2006.

216
 ‫المالحــق‬

‫ملحق رقم ‪ :01‬ثوابت إحتساب حدود خرائط مراقبة الجودة‬

‫خرائط المدى‬ ‫خرائط المتوسط الحسابي‬ ‫عدد وحدات العينة‬

‫‪D4‬‬ ‫‪D3‬‬ ‫‪A2‬‬ ‫‪A1‬‬
‫‪3,267‬‬ ‫صفر‬ ‫‪1,880‬‬ ‫‪3,720‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪2,568‬‬ ‫صفر‬ ‫‪1,023‬‬ ‫‪2,394‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪2,268‬‬ ‫صفر‬ ‫‪0,729‬‬ ‫‪1,880‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2,089‬‬ ‫صفر‬ ‫‪0,577‬‬ ‫‪1,596‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪1,970‬‬ ‫‪0,020‬‬ ‫‪0,483‬‬ ‫‪1,410‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪1,882‬‬ ‫‪0,118‬‬ ‫‪0,419‬‬ ‫‪1,277‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪1,810‬‬ ‫‪0,185‬‬ ‫‪0,373‬‬ ‫‪1,175‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪1,761‬‬ ‫‪0,239‬‬ ‫‪0,337‬‬ ‫‪1,094‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪1,716‬‬ ‫‪0,284‬‬ ‫‪0,308‬‬ ‫‪1,028‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪218‬‬