Tóm tắt

Theo truyền thống, các sân bay được coi là những đơn vị cung cấp dịch vụ tiện ích công
cộng, với ít tiềm năng phát triển các cơ hội thị trường đáng kể. Tuy nhiên, quá trình tự do
hóa thị trường vận tải hàng không toàn cầu đã mang đến những động lực mới cho ngành
công nghiệp sân bay. Sự xuất hiện của cạnh tranh và chuyển đổi sở hữu (hướng tới tư
nhân hóa hoặc thương mại hóa) đòi hỏi một góc nhìn khác trong quản lý sân bay. Bài báo
này nhằm giải thích tính phức tạp của hoạt động kinh doanh sân bay, đặc biệt liên quan
đến vai trò của sân bay như một doanh nghiệp hoạt động trong mạng lưới các bên liên
quan, để cung cấp một loạt các gói dịch vụ nhắm tới nhiều loại khách hàng khác nhau.
1. Giới thiệu
Trước khi tự do hóa lan rộng khắp thế giới, thị trường vận tải hàng không chịu sự quản lý
chặt chẽ của Công ước Chicago năm 1944 (vẫn được áp dụng cho nhiều dịch vụ quốc tế).
Trong bối cảnh đó, sự thiếu cạnh tranh giữa các hãng hàng không cũng được phản ánh ở
cấp độ sân bay (Barret, 2000). Các nhà quy hoạch và vận hành sân bay gần như chỉ tập
trung hẹp vào khía cạnh kỹ thuật, dẫn đến việc quy hoạch và quản lý sân bay thường dựa
trên một niềm tin chắc chắn, nhưng có phần không chắc chắn, về nhu cầu trong tương lai
(De Neufville & Odoni, 2003). Tuy nhiên, môi trường hiện tại của ngành hàng không đã
thay đổi hoàn toàn, và những chuyển đổi này đã tác động trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh sân bay theo những cách mà chúng tôi sẽ trình bày trong bài báo này.
Phân tích này dựa trên một đánh giá toàn diện các tài liệu khoa học và tài liệu do các nhà
khai thác sân bay phát hành, chủ yếu liên quan đến quy hoạch sân bay và tiếp thị sân bay.
Việc đánh giá này được bổ sung bằng các cuộc phỏng vấn phi cấu trúc với những người
nắm giữ thông tin quan trọng trong ngành sân bay (ví dụ: ANA Aeroportos de Portugal,
Fraport, Tập đoàn Schiphol và Sân bay Quốc tế Athens). Ngoài ra, nghiên cứu còn bao
gồm các chuyến thăm kỹ thuật đến một loạt các sân bay như Munich, Vancouver, Dallas
(Forth Worth), Atlanta, Frankfurt am Main, Schiphol Amsterdam, Zurich và Athens.
Các phần sau đây sẽ mô tả môi trường cạnh tranh mà chúng tôi cho rằng tồn tại trong bối
cảnh hiện tại của ngành công nghiệp sân bay, các bên tham gia và cấu trúc của cái mà
chúng tôi gọi là "mạng lưới kinh doanh sân bay". Một định nghĩa lại về các cách tiếp cận
hiện tại đối với hoạt động kinh doanh sân bay cũng được trình bày. Nhận xét kết luận và
các khuyến nghị sẽ kết thúc phần nội dung của tài liệu.
2. Môi trường cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các sân bay là một khía cạnh tương đối mới mẻ trong lĩnh vực nghiên
cứu. Các công trình trước đây (được tóm tắt bởi Lian và Rønnevik (2011)) hầu như chỉ
tập trung vào "rò rỉ hành khách", một thuật ngữ dùng để mô tả sự cạnh tranh giữa hai
hoặc nhiều sân bay có vùng thu hút hành khách chồng lấn, đặc biệt trong trường hợp các
hệ thống nhiều sân bay ở các khu vực đô thị. Thật vậy, người ta thường chấp nhận (De
Neufville & Odoni, 2003; Ủy ban Châu Âu, 2002; Forsyth, Gillen, Müller & Niemeier,
2010; Graham, 2003) rằng các sân bay cạnh tranh ít nhất trong hai trường hợp: khi vùng
thu hút hành khách của họ chồng lấn hoặc khi chúng thực sự hoạt động như các trung tâm
trung chuyển hành khách thay thế.
Những phát triển trong vài thập kỷ gần đây đã khiến cho tầm nhìn ban đầu trở nên không
đủ. Đáng chú ý, quá trình tự do hóa thị trường vận tải hàng không đã thúc đẩy cả sự phát
triển của các hãng hàng không giá rẻ (LCC) và sự thay đổi trong sở hữu sân bay và/hoặc
thay đổi trong quan điểm quản lý hướng tới tư nhân hóa hoặc thương mại hóa (Bush,
2010; de Neufville & Odoni, 2003; Graham, 2003). Hơn nữa, việc sử dụng rộng rãi
internet cho phép quảng bá các dịch vụ mới của các hãng hàng không và sân bay dễ dàng,
nhanh chóng và rẻ hơn, do đó thúc đẩy cạnh tranh (Copenhagen Economics, 2012).
Kể từ nghiên cứu trước đây của chúng tôi (Jimenez, Pinho de Sousa, & Claro, 2011),
chúng tôi đã mở rộng hơn nữa góc nhìn về chủ đề cạnh tranh sân bay. Các báo cáo gần
đây về hoạt động thực tiễn của sân bay (Copenhagen Economics, 2012) đã xác nhận quan
điểm của chúng tôi ở nhiều khía cạnh. Kết quả của góc nhìn này là ngành công nghiệp
sân bay hiện nay phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh có thể được mô tả bằng bảy
lĩnh vực cạnh tranh được thể hiện ở Hình 1.
2.1 Cung cấp dịch vụ cho các hãng hàng không
Như Morrel (2010) đã đề xuất, các sân bay cạnh tranh với nhau để thu hút và giữ chân
các hãng hàng không. Không chỉ mang lại doanh thu hàng không trực tiếp, dịch vụ của
sân bay còn thu hút hành khách và các nhà vận chuyển hàng hóa, góp phần tăng cường
hoạt động kinh doanh của sân bay. Tuy nhiên, các hãng hàng không sử dụng các mô hình
kinh doanh khác nhau và có thể sử dụng một sân bay với các loại hình hoạt động khác
nhau. Cả hai khía cạnh này đều tối quan trọng để xác định loại hình dịch vụ và cơ sở hạ
tầng mà sân bay nên cung cấp cho các hãng hàng không.
Secara chung, các hãng hàng không có thể hoạt động tại một sân bay như một trung tâm
(hub), một nút giao thông, một trạm dừng (Burghouwt, 2007) hoặc một căn cứ. Đặc điểm
của sân bay phải phù hợp với yêu cầu của hãng hàng không theo loại hình hoạt động
mong muốn. Ví dụ, công suất cao điểm là yếu tố then chốt đối với một trung tâm; sức hấp
dẫn của khu vực catchment area, xét về nhu cầu tiềm năng, rất quan trọng đối với một
trạm dừng của hãng hàng không hoặc một nút giao thông; chi phí sân bay và hiệu quả
hoạt động để đảm bảo thời gian quay vòng nhanh chóng là tối quan trọng đối với các
hãng hàng không giá rẻ (LCC), trong khi các hãng hàng không dịch vụ đầy đủ (FSC) có
thể yêu cầu không gian lớn hơn và phòng chờ hạng thương gia.
2.2. Lưu lượng hành khách đi (khu vực thu hút)
Như đã đề cập trước đó, các sân bay có khu vực thu hút tương đồng sẽ cạnh tranh để thu
hút nhu cầu hành khách trong vùng ảnh hưởng của họ. Tóm lại, khả năng cạnh tranh
trong lĩnh vực này có thể được xác định bởi các yếu tố sau: Mạng lưới các điểm đến được
cung cấp tại sân bay: đặc biệt quan trọng về mặt các chuyến bay thẳng không cần trung
chuyển. Dễ dàng kết nối với phương tiện giao thông mặt đất: giúp dễ dàng tiếp cận sân
bay (Morrel, 2010). Tính sẵn có của vé máy bay giá rẻ: đặc biệt quan trọng đối với các
sân bay phục vụ các hãng hàng không giá rẻ (Barbot, 2006; Malighetti, Paleari, &
Redondi, 2009). Sự thuận tiện: một số hành khách lựa chọn sân bay dựa trên vị trí, tổng
thời gian di chuyển hoặc các dịch vụ được cung cấp (De Neufville, 2008).
2.3. Lưu lượng hành khách trung chuyển
Cạnh tranh cho hành khách trung chuyển cũng được nhắc đến trong tài liệu nghiên cứu
như một trong những hình thức cạnh tranh phổ biến của các sân bay. Trên thực tế, điều
này phụ thuộc vào khả năng của sân bay trong việc thu hút các hãng hàng không sử dụng
rộng rãi chiến lược mạng trục và nan hoa. Vì vậy, điều quan trọng là sân bay phải cung
cấp đủ không gian và sức chứa cho các hãng hàng không phát triển bằng cách sử dụng cơ
sở hạ tầng tạo thuận lợi cho quá trình trung chuyển. Một số đặc điểm khác có thể nâng
cao tính cạnh tranh của sân bay, chẳng hạn như: Vị trí thuận lợi: Giảm thiểu tối đa chệch
hướng so với lộ trình chính. Thiết kế hiệu quả: Giảm thiểu thời gian nối chuyến hoặc mua
sắm. Cơ sở vật chất giải trí: Tăng sức hấp dẫn của những điểm dừng dài hơn.
Ngoài ra, các sân bay có thể hưởng lợi từ sở thích hoặc lòng trung thành của hành khách
đối với các chương trình du lịch thường xuyên của họ, do đó họ có nhiều khả năng sử
dụng sân bay trung chuyển của hãng hàng không hoặc liên minh ưa thích. Hơn nữa, sự
mở rộng của các hãng hàng không giá rẻ (LCC) cho phép các sân bay nhỏ giá rẻ cạnh
tranh cho hành khách trung chuyển tầm trung bằng cách sử dụng khái niệm tự hỗ trợ
trung tâm (Burghouwt, 2007). Trên thực tế, Malighetti et al. (2008) cung cấp bằng chứng
cho thấy tiềm năng của những kết nối như vậy, và Franke (2004) cho rằng các hãng hàng
không truyền thống có thể giảm bớt sự phức tạp của mô hình trung tâm của họ theo mô
hình của các hãng hàng không giá rẻ.
2.4. Lưu lượng hành khách đến (địa điểm đến)
Các sân bay có thể thu hút khách hàng, qua đó cạnh tranh với các sân bay khác, do sức
hấp dẫn của vùng nội địa sân bay hoặc của chính sân bay. Tretheway & Kincaid (2010)
gọi lĩnh vực này là "cạnh tranh điểm đến" và nhấn mạnh rằng nó thường xảy ra ở các sân
bay tọa lạc tại các khu vực du lịch lớn, đón một lượng đáng kể hành khách đến. Thực tế,
khách du lịch có thể chọn một địa điểm khác cho kỳ nghỉ tiếp theo của họ, qua đó đổi
dịch vụ của một sân bay cho sân bay khác.
Hơn nữa, các sân bay có thể chủ động hướng tới mục tiêu thu hút khách hàng đến bản
thân sân bay như một điểm đến. Một số sân bay phát triển các dịch vụ hoặc hoạt động bổ
sung, do chính họ hoặc hợp tác với các đối tác thương mại, từ khách sạn và trung tâm hội
nghị đến các buổi hòa nhạc, sự kiện thể thao và du lịch tham quan sân bay. Một số khác
tham gia vào việc phát triển bất động sản để đa dạng hóa việc sử dụng đất xung quanh
sân bay và thúc đẩy lưu lượng hành khách.
2.5. Cạnh tranh toàn cầu
Khi ngành kinh doanh sân bay phát triển trong thời kỳ phi điều tiết, ngành công nghiệp
này đã bước vào giai đoạn toàn cầu hóa (De Neufville & Odoni, 2003; Graham, 2003).
Sự mở rộng này dẫn đến các sân bay cạnh tranh cho các dịch vụ họ cung cấp trên quy mô
toàn cầu, đặc biệt là về các dịch vụ quản lý và tư vấn, hoặc thậm chí trực tiếp mua lại các
sân bay khác hoặc một phần của chúng.
2.6. Cạnh tranh nguồn tài chính
Do các sân bay đòi hỏi khoản đầu tư vốn lớn, họ thường phải đối mặt với sự cạnh tranh
để giành được nguồn tài chính cho việc phát triển mở rộng hoặc nâng cấp, nhằm đạt được
vị thế cạnh tranh hơn. Nói chung, nguồn tài chính có thể dưới dạng trợ cấp với những
điều kiện đặc biệt (chẳng hạn như lãi suất rất thấp hoặc thời gian hoàn trả dài) hoặc dưới
dạng giảm thuế hoặc trợ cấp. Lĩnh vực cạnh tranh này rõ ràng hơn ở các sân bay thuộc
cùng một tập đoàn, đặc biệt nếu đây là doanh nghiệp nhà nước (Bel & Fageda, 2009). Bất
kể điều này, các sân bay tư nhân cũng sẽ cạnh tranh cho quyền mở rộng, như có thể thấy
từ trường hợp các sân bay London đang tìm kiếm năng lực đường băng mới.
2.7. Cạnh tranh với các phương thức khác
Cuối cùng, sự cạnh tranh giữa vận tải hàng không và các phương thức khác cũng tác
động đáng kể đến các sân bay. Tàu cao tốc là trường hợp đáng chú ý (Diễn đàn Giao
thông Vận tải Quốc tế, 2009), mặc dù trong trường hợp của các sân bay và dịch vụ đường
sắt, cả mối đe dọa đến từ cạnh tranh lẫn cơ hội hợp tác đều tồn tại (Givoni & Banister,
2007). Ở một mức độ nào đó, cạnh tranh cũng xảy ra giữa vận tải hàng không và các
phương thức khác, chẳng hạn như xe hơi cá nhân và xe buýt đường dài. Thêm vào đó, các
sân bay cũng có thể cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ bán lẻ, thực phẩm và đồ
uống địa phương trong khu vực nội địa của họ (Tretheway & Kincaid, 2010).
3. Các tác nhân trong mạng lưới kinh doanh sân bay
Jarach (2001) phân tích hoạt động kinh doanh sân bay từ góc độ marketing. Mô hình khái
niệm của ông xác định một loạt các tác nhân tương tác với sân bay "để tạo ra các gói dịch
vụ cho đối tượng khách hàng cuối cùng". Cách tiếp cận này cho phép phân tích với nhiều
khách hàng và cạnh tranh sân bay, tuy nhiên mô hình có thể quá đơn giản cho bối cảnh
phức tạp của hoạt động kinh doanh sân bay hiện nay.
Dựa trên các khái niệm của Jarach, chúng tôi đề xuất một cách thể hiện sự tương tác giữa
sân bay và các bên liên quan gần nhất. Mạng lưới tương tác này dẫn đến việc tạo ra sáu
gói dịch vụ nhắm vào ba nhóm khách hàng của sân bay. Mạng lưới kinh doanh sân bay
(xem Hình 2) cung cấp một công cụ cụ thể hơn cho bối cảnh hiện tại, đồng thời đủ tổng
quát để phân tích bất kỳ sân bay nào theo đặc điểm của nó.
Điểm cốt lõi của mô hình là xác định các tác nhân trong mạng lưới tương tác với sân bay
(với tư cách là một công ty đa dịch vụ). Bốn tác nhân đã được xác định là các bên liên
quan gần nhất trong hoạt động kinh doanh sân bay và đóng vai trò quan trọng trong việc
định nghĩa các dịch vụ và chiến lược của sân bay. Tuy nhiên, thứ tự chúng được trình bày
không cho thấy bất kỳ xếp hạng hoặc mức độ quan trọng tương đối nào giữa chúng.
Các bên liên quan không trực tiếp sử dụng dịch vụ của sân bay bao gồm các tổ chức và cá
nhân có lợi ích chủ yếu đến từ những tác động tích cực của sân bay hoặc từ việc giảm
thiểu tác động bên ngoài tiêu cực. Mối quan hệ phi kinh doanh giữa sân bay và các bên
liên quan không trực tiếp sử dụng dịch vụ được trung gian bởi vai trò của sân bay như
một động lực thúc đẩy việc làm, du lịch và các cơ hội thương mại. Ngoài việc đầu tư trực
tiếp vào cải thiện cơ sở hạ tầng sân bay, các bên liên quan không trực tiếp sử dụng dịch
vụ cũng có thể cung cấp (hoặc hợp tác với sân bay trong việc cung cấp) các ưu đãi cho
các dịch vụ hàng không.
Trong bối cảnh hiện tại, các hãng hàng không không nên chỉ được nhìn nhận đơn thuần
như những khách hàng quan trọng của sân bay. Thật vậy, cách tiếp cận B2B (giao dịch
giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp) đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc hơn về nhu cầu thực tế
của các hãng hàng không về mặt cơ sở hạ tầng và vận hành. Các hãng hàng không (kế
hoạch và thuê chuyến, chở khách và chở hàng) đóng vai trò then chốt trong việc xác định
mạng lưới các điểm đến mà sân bay cung cấp, qua đó thu hút hành khách và những khách
hàng khác.
Các hãng hàng không cũng tương tác theo mối quan hệ B2B với tác nhân thứ ba trong
mạng lưới kinh doanh sân bay, đó là các đơn vị kinh doanh hàng không. Những đơn vị
này cung cấp các dịch vụ thiết yếu cho các hoạt động liên quan đến hàng không (chẳng
hạn như kiểm soát không lưu, dịch vụ khí tượng, thông tin, xử lý hành lý, xử lý hành
khách, vệ sinh máy bay, cung cấp nhiên liệu, bảo dưỡng máy bay, phục vụ ăn uống trên
chuyến bay, an ninh sân bay và chữa cháy, và các dịch vụ an toàn nói chung) cho cả hãng
hàng không và sân bay. Cũng có một mối liên hệ B2B giữa sân bay và các đơn vị hàng
không. Điều này đảm bảo sân bay cung cấp cho các hãng hàng không quyền truy cập vào
các dịch vụ cạnh tranh, đồng thời đảm bảo một môi trường đủ hấp dẫn cho các đơn vị
hàng không, trong khi vẫn tuân thủ tất cả các quy định hiện hành.
Cuối cùng, các đơn vị kinh doanh phi hàng không cung cấp các dịch vụ thiết yếu bổ sung
cho sản phẩm của sân bay với các hoạt động phi hàng không. Những đơn vị này bao gồm
các cửa hàng bán lẻ, bãi đậu xe hoặc cho thuê xe, cũng như các nhà cung cấp dịch vụ an
ninh và vệ sinh. Có một mối quan hệ B2B giữa các bên này và sân bay. Cả các đơn vị
kinh doanh phi hàng không và sân bay đều gắn bó với khách hàng của các dịch vụ bán lẻ
và phi hàng không cũng như các hoạt động và sự kiện.
4. Các cách tiếp cận hiện tại đối với hoạt động kinh doanh CHK sân bay
Như Hình 2 và Hình 3 minh họa, sáu gói dịch vụ bao gồm các sản phẩm của sân bay và
hướng đến ba nhóm khách hàng. Hai loại gói đầu tiên - dịch vụ cơ sở hạ tầng và hàng
không, và mạng giao thông - liên quan trực tiếp đến doanh thu hàng không, còn bốn loại
còn lại liên quan đến doanh thu phi hàng không. Sắp xếp này nhấn mạnh khả năng tăng
thu nhập từ các hoạt động phi hàng không.
Mức độ mà mỗi sân bay triển khai các gói dịch vụ cho thấy cách tiếp cận kinh doanh của
các nhà quản lý (xem Hình 3). Một sân bay chỉ cung cấp cơ sở hạ tầng và các dịch vụ
hàng không liên quan sẽ áp dụng cách tiếp cận của một nhà cung cấp dịch vụ tiện ích
công cộng. Điều này có thể xảy ra với các sân bay chuyên phục vụ các phân khúc cụ thể,
chẳng hạn như hàng không tổng hợp, huấn luyện phi công, dịch vụ trên không (ví dụ,
quay phim trên không hoặc địa hình), dịch vụ cứu hộ và hoạt động thể thao hoặc giải trí;
hoặc các sân bay ở những vùng kém phát triển hoặc xa xôi thiếu đủ tài nguyên hoặc lưu
lượng để triển khai các dịch vụ bổ sung.
Khi kết nối phối hợp với vận chuyển mặt đất xuất hiện, sân bay trở thành một giao diện
đa phương thức cung cấp dịch vụ hàng không (cho hành khách và hàng hóa) phục vụ
công cộng. Các hãng hàng không thương mại là yếu tố thiết yếu tại thời điểm này, vì sức
hấp dẫn của sân bay gắn liền chặt chẽ với các điểm đến của nó. Trong cách tiếp cận này,
các hãng hàng không cũng là khách hàng quan trọng nhất. Nếu lưu lượng hành khách
tăng đáng kể, các sân bay có khả năng cao tham gia vào cách tiếp cận hướng thương mại
hơn. Trong trường hợp này, doanh thu phi hàng không rất quan trọng để sân bay duy trì
mức thu nhập và ít phụ thuộc hơn vào sự biến động của lưu lượng hàng không.
Các sân bay thu hút các loại khách hàng khác nhau và quyết định rằng họ có thể tích cực
ảnh hưởng đến sở thích của những khách hàng đó, theo đuổi cách tiếp cận kinh doanh
hướng đến người tiêu dùng. Tùy theo diện tích sẵn có hoặc khả năng của sân bay trong
việc mua đất xung quanh hoặc hợp tác với các đơn vị thuê, phương thức kinh doanh có
thể biến thành việc phát triển khái niệm thành phố sân bay. Cuối cùng, một số sân bay có
thể là một doanh nghiệp toàn cầu thực sự. Những sân bay này tham gia đấu thầu cho các
hợp đồng quản lý hoặc mua lại các sân bay khác, và cung cấp tư vấn về quy hoạch, xây
dựng hoặc vận hành sân bay trên toàn thế giới.
5. Kết luận
Ngành kinh doanh sân bay đã có những bước phát triển vượt bậc đến mức khó có thể
nhận ra so với vài thập kỷ trước. Những động lực mới xuất hiện trong thị trường tự do
hóa và tác động mạnh mẽ đến ngành sân bay: sự phản đối của các hãng hàng không và cơ
quan quản lý đối với việc tăng phí hàng không, xu hướng tư nhân hóa hoặc thương mại
hóa sân bay, áp lực từ chính phủ đòi hỏi tự chủ tài chính của sân bay, và sự xuất hiện của
nhiều khách hàng khác nhau cho các dịch vụ sân bay, trong số những yếu tố khác.
Các nhà điều hành sân bay được khuyến khích thay đổi mô hình quy hoạch và quản lý
sân bay. Bài báo này trình bày một mô hình khái niệm cho một cách tiếp cận mới đối với
hoạt động kinh doanh sân bay. Mô hình xác định mạng lưới các tác nhân mà sân bay phải
hợp tác và vai trò của họ trong việc định nghĩa sản phẩm sân bay thông qua các gói dịch
vụ khác nhau. Hơn nữa, nghiên cứu xác định một số cách tiếp cận đối với hoạt động kinh
doanh sân bay có thể được thực hiện trong bối cảnh cạnh tranh của ngành sân bay hiện
nay.
Mô hình khái niệm hiện đang được xác nhận thông qua việc áp dụng vào các trường hợp
nghiên cứu cụ thể. Tuy nhiên, trong suốt bài báo, chúng tôi đã đưa ra bằng chứng cho
thấy mô hình này phù hợp với những phát triển hiện tại trong ngành sân bay. Chính xác,
xét đến những động lực mới được trình bày ở trên, mô hình mạng lưới kinh doanh sân
bay thể hiện chính xác hơn phạm vi rộng lớn các hoạt động của sân bay trong môi trường
cạnh tranh mà các sân bay phải đối mặt ngày nay.
Nghiên cứu hiện tại của chúng tôi nhằm mở rộng mô hình được đề xuất để hỗ trợ các nhà
quản lý sân bay trong quá trình xây dựng chiến lược. Việc phát triển các chiến lược cạnh
tranh phải dựa trên sự hiểu biết đúng đắn về cả hai, sự tương tác giữa các bên liên quan
khác nhau và cách tiếp cận kinh doanh được các nhà quản lý lựa chọn. Về mặt này, bài
báo này trình bày một phân tích sáng tạo toàn diện hơn so với các thảo luận có sẵn trong
tài liệu hiện có.
BÀI 2
Tóm tắt
Sân bay Quốc tế Changi Singapore đã được Skytrax vinh danh là Sân bay Tốt nhất Thế
giới, đánh dấu năm thứ 8 liên tiếp Changi đạt được giải thưởng danh giá này. Bài báo này
nhằm mục đích nghiên cứu hoạt động kinh doanh tổng thể của Changi để theo dõi những
thành tựu của sân bay trong phát triển. Bằng cách phân tích các bài học kinh nghiệm
thông qua phân tích mô tả dưới khuôn khổ Mô hình Canvas Doanh nghiệp (BMC), kết
quả cho thấy Sân bay Quốc tế Changi Singapore chính là một điểm đến riêng biệt. Khái
niệm này ảnh hưởng đến cách phân khúc khách hàng, liên kết với các đề xuất giá trị khác
nhau xuất phát từ việc sử dụng các nguồn lực chính và sự hiệp lực giữa các đối tác chiến
lược. Bài báo này cũng đề xuất rằng tính bền vững nên được đưa vào khuôn khổ BMC vì
đây là một yếu tố khác dẫn đến thành công của sân bay. Những đóng góp thực tiễn từ các
bài học kinh nghiệm được trình bày.
Giới thiệu
Sân bay Quốc tế Changi Singapore thường xuyên được xếp hạng là sân bay hàng đầu trên
nhiều bảng xếp hạng sân bay khác nhau (Kishnani, 2002). Năm 2020, Changi được vinh
danh là Sân bay Tốt nhất Thế giới. Đây là lần thứ 8 liên tiếp kể từ năm 2013 và lần thứ
10 trong lịch sử Changi đạt được giải thưởng này (Hình 1).
Chuyến bay thương mại đầu tiên của sân bay được khai trương vào năm 1959. Sân bay
thuộc sở hữu của chính phủ Singapore, nhưng được điều hành bởi Công ty TNHH Changi
Airport Group (Singapore). Công ty này được thành lập vào năm 2009 để chuẩn bị cho
việc doanh nghiệp hóa, tiếp theo sau sự thành lập của Tập đoàn Sân bay Changi (CAG)
cùng năm đó. CAG là công ty quản lý Sân bay Quốc tế Changi, đảm nhận nhiều hoạt
động quan trọng liên quan đến vận hành và phát triển sân bay. Với tầm nhìn đổi mới,
CAG không chỉ phát triển sân bay thành một trung tâm trung chuyển hàng không mà còn
biến nó thành một điểm đến du lịch riêng biệt trong lòng Singapore. Theo Tập đoàn Sân
bay Changi (Changi Airport Group, 2020a), tính đến ngày 31 tháng 3 năm 2019, lưu
lượng hành khách của sân bay tăng 5,2% (đạt 66,3 triệu hành khách). Con số này tăng
gần 80% so với thời điểm Changi được doanh nghiệp hóa cách đây 10 năm. Lưu lượng
hàng hóa ổn định ở mức 2,14 triệu tấn, trong khi các chuyến bay thương mại liên tục
tăng, đạt 386.000 chuyến tính đến cuối tháng 3 năm 2019.

Bài báo này nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu: Điều gì thúc đẩy thành công của Sân bay
Quốc tế Changi về mặt hoạt động kinh doanh? Bằng cách xem xét kỹ lưỡng các tài liệu
xám như bài báo học thuật, báo cáo thường niên và các tài liệu liên quan khác có sẵn
trong lĩnh vực công, chúng tôi đã thực hiện phân tích mô tả về hoạt động kinh doanh
đằng sau thành tích này nhằm làm sáng tỏ những bài học kinh nghiệm từ sự thành công
của Changi. Sử dụng khung phân tích BMC của Osterwalder và Pigneur (2010), chúng
tôi cung cấp một số hướng dẫn cho các nhà thực hành kinh doanh sân bay.
Bài báo được tổ chức như sau: Phần tiếp theo sẽ giải thích về BMC, khung phân tích tổng
thể hoạt động của sân bay. Phần tiếp theo mô tả các kết quả dưới góc nhìn BMC, trong
khi phần cuối của bài báo trình bày kết luận và ý nghĩa quản lý.
Khung mô hình kinh doanh như một khung phân tích
Theo Osterwalder và Pigneur (2010), khung mô hình kinh doanh (BMC) được định nghĩa
là một mô tả về cách thức một doanh nghiệp tạo ra, cung cấp và thu giá trị. Đây là một
quá trình hệ thống tiêu chuẩn để biểu diễn các nguyên mẫu hoạt động kinh doanh tương
thích với mục tiêu của bài báo - minh họa tổng thể hoạt động kinh doanh của sân bay.
Các thành phần của BMC được phân thành các phần giá trị và hiệu quả (Kalakou &
Macário, 2013), bao gồm chín thành phần minh họa cách thức một doanh nghiệp hoạt
động (Hình 2). Chín khối xây dựng của BMC được mô tả dưới đây.
1. Phân khúc khách hàng (CS): xem xét các nhóm khách hàng khác nhau đang được phục
vụ. Khối này bao gồm các nhóm khách hàng khác nhau là nguồn thu nhập. Nếu một
doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho các phân khúc khách hàng khác nhau,
doanh nghiệp phải xác định và ưu tiên chúng để cung cấp giá trị chính xác cho các nhóm
thích hợp. Các phân khúc khách hàng có thể được chia thành thị trường đại chúng, thị
trường ngách, thị trường phân đoạn, thị trường đa dạng và các nền tảng đa bên hoặc thị
trường đa bên, được coi là phân khúc rõ ràng cho các doanh nghiệp sân bay.
2) Giá trị đề xuất (VP): Là hàng hóa và dịch vụ mà một doanh nghiệp cung cấp và tạo ra
giá trị cho từng phân khúc khách hàng. Đồng thời, nó cũng chỉ ra các điểm khó khăn của
khách hàng và gợi ý giải pháp. Một giá trị đề xuất bao gồm các yếu tố sau: tính mới, hiệu
suất, tùy chỉnh, thiết kế, thương hiệu, hoàn thành công việc, giá cả, chi phí và giảm rủi ro,
khả năng truy cập và khả năng sử dụng.
3) Kênh phân phối (CH): Được định nghĩa là phương thức tiếp cận từng phân khúc khách
hàng và cung cấp giá trị đề xuất. Kênh phân phối rất quan trọng vì cho phép sân bay
mang lại giá trị đề xuất cho đúng nhóm khách hàng.
4) Mối quan hệ khách hàng (CS): Giải thích các hình thức tương tác giữa một doanh
nghiệp và từng phân khúc khách hàng cụ thể. Mối quan hệ khách hàng có thể được chia
thành nhiều loại, chẳng hạn như hỗ trợ cá nhân, hỗ trợ cá nhân chuyên dụng, tự phục vụ,
dịch vụ tự động, cộng đồng và đồng sáng tạo.
5) Luồng Doanh thu (RS): Thể hiện các nguồn thu từ từng phân khúc khách hàng. Bao
gồm hai loại: doanh thu giao dịch và doanh thu định kỳ. Doanh thu giao dịch là thanh
toán từ khách hàng một lần, trong khi doanh thu định kỳ đề cập đến các khoản thanh toán
liên tục từ khách hàng. Để tạo ra luồng doanh thu, một doanh nghiệp có thể bán tài sản,
thu phí sử dụng, phí môi giới, phí đăng ký hoặc có thể cho vay, cho thuê, cho thuê mướn,
cấp phép hoặc bán quảng cáo.
6)Tài Nguyên Chính (KR): Cho phép cung cấp giá trị cho khách hàng, tiếp cận thị
trường, duy trì mối quan hệ khách hàng với các phân khúc khách hàng và tạo ra doanh
thu. Tài nguyên chính có thể được phân loại thành tài sản vật chất, trí tuệ, con người và
tài chính.
7) Hoạt động Chính (KA): Là một tập hợp các hoạt động mà một doanh nghiệp cần để
điều hành mô hình kinh doanh của mình. Giải thích các hoạt động chính mà một doanh
nghiệp nên thực hiện để cung cấp giá trị. Các hoạt động đó bao gồm sản xuất, giải quyết
vấn đề, cung cấp nền tảng và quản lý mạng.
8) Đối tác then chốt (KP) là mạng lưới giữa các nhà cung cấp và đối tác của doanh
nghiệp. Mục tiêu của các mối quan hệ đối tác mạng lưới là tối ưu hóa quy mô, giảm thiểu
rủi ro và bất ổn, cũng như thu thập các hoạt động và nguồn lực để mở rộng năng lực của
doanh nghiệp.
9) Cơ cấu chi phí (CS) phản ánh những chi phí đáng kể phát sinh từ hoạt động của tám
khối còn lại. Sau khi các khối khác được chi tiết, có thể tính toán tất cả các chi phí vốn
có, có thể giảm thiểu. Tuy nhiên, điều này phụ thuộc vào loại mô hình kinh doanh, có thể
rơi vào giữa mô hình theo chi phí và mô hình theo giá trị.
Khung mẫu BMC được sử dụng như một nền tảng để phân tích sự thành công của Sân
bay Changi Quốc tế Singapore. Dữ liệu thứ cấp để phân tích được thu thập từ một số tài
liệu xám. Thông tin từ Báo cáo thường niên, Báo cáo Bền vững của Tập đoàn Changi
trong giai đoạn 2013-2019, dữ liệu thứ cấp từ các phòng tin tức và trang web của Sân bay
Changi Quốc tế Singapore đã được tập hợp vào phân tích mô tả. Bức tranh tổng thể về
hoạt động kinh doanh của sân bay được thể hiện như sau:
Hoạt động kinh doanh của Sân bay Changi theo Khung Mô Hình Toàn Cảnh Kinh
Doanh (Business Model Canvas)
1. Các phân khúc khách hàng (CS)
Trong hoạt động của sân bay, có nhiều phân khúc khách hàng khác nhau (Hình 3). Chúng
có thể được phân thành phân khúc khách hàng hàng không: hãng hàng không, sân bay,
hành khách và phân khúc khách hàng phi hàng không. Do đó, ngược lại với kết luận của
Gillen (2011) cho rằng sân bay là một nền tảng hai chiều liên quan đến hành khách và
hãng hàng không, chúng tôi cho rằng sân bay nên được coi là một nền tảng đa chiều. Các
phân khúc khách hàng của Sân bay Quốc tế Changi Singapore củng cố lập luận này.
Sân bay độc đáo này phục vụ cả doanh nghiệp và hành khách, đồng thời chú ý đến cư dân
ở mọi lứa tuổi, vì Changi tự coi mình đang hoạt động như một nền tảng giao thông và
hoạt động như một điểm đến (Hui & Wan, 2003; Lohmann, Albers, Koch & Pavlovich,
2009). Nhiều hoạt động kinh doanh vượt ngoài việc máy bay cất cánh và hạ cánh, chẳng
hạn như các sự kiện đặc biệt và hoạt động kỳ nghỉ được tổ chức để thu hút các phân khúc
khách hàng đa dạng. Ví dụ, Changi Love Kid, dự án này được sắp xếp để phục vụ phân
khúc gia đình. Những dự án như vậy khuyến khích cư dân lưu trú trong khu vực sân bay
(Wu & Tsui, 2020).
Vì tầm nhìn của công ty ưu tiên khách hàng, sân bay hướng đến mọi người, từ trẻ em đến
các tập đoàn lớn nhất. Changi đang trong quá trình phát triển các nhà ga với nhiều
chương trình thiết kế toàn cầu khác nhau, bao gồm các tiện nghi cho hành khách khuyết
tật, vì Changi định vị mình là một sân bay thân thiện với người dùng (Dawes & Rowley,
1996).
Bên cạnh các phân khúc khách hàng đã đề cập ở trên, Changi còn là khách hàng của
nhiều sân bay khác trên thế giới, do CAG cũng điều hành các doanh nghiệp tư vấn và
quản lý tài sản sân bay mang tên Changi Airport International (CAI). Ví dụ về khách
hàng trong danh mục của họ bao gồm Sân bay Quốc tế Clark, Sân bay Quốc tế Fukuoka,
Sân bay Quốc tế Vladivostok, Sân bay Quốc tế Trùng Khánh Giang Bắc và Sân bay Quốc
tế King Abdulaziz (Changi Airport Group, 2020b).
2) Cung cấp Giá trị (VP)
Với 8 nhà ga hàng hóa, 5 nhà ga hành khách và 3 đường băng dự kiến hoàn thành vào
năm 2030 (Changi Airport Group, 2020b), Sân bay Quốc tế Singapore cung cấp các giá
trị proposition như sự mới mẻ, hiệu suất sân bay, tùy chỉnh, thiết kế và khả năng sử dụng
cho từng phân khúc khách hàng. Hoạt động sân bay hàng ngày và quản lý mặt đường
phục vụ hàng nghìn máy bay cất cánh và hạ cánh mỗi ngày. Bãi đậu máy bay, đường nối,
băng chuyền hành lý, kiểm tra an toàn và các nhiệm vụ khác liên quan đến khu vực trong
và ngoài sân bay được cung cấp cho các hãng hàng không. Tạo trải nghiệm cho hành
khách là cốt lõi của giá trị proposition. Sân bay bố trí các điểm tham quan dành cho trẻ
em, hành khách người lớn và cư dân. Mọi thứ đều được đặt trong môi trường xanh tươi.
Bao gồm không gian tổ chức sự kiện, vườn trong nhà, khu vực cộng đồng với chỗ ngồi,
hoạt động dành cho gia đình, sân chơi bơm hơi, khu giải trí, rạp chiếu phim, phòng chờ,
triển lãm Sesame Street (Changi Airport Group, 2019, 2020a, 2020b).
Sân bay Changi cũng cung cấp Dịch vụ & Hoạch định Nhà ga nhằm đáp ứng nhu cầu của
hành khách và mang đến trải nghiệm mới mẻ. Changi International Airport cung cấp các
dịch vụ tùy chỉnh và cá nhân hóa để nâng cao trải nghiệm cho hành khách ở mọi lứa tuổi.
Phòng chờ Changi Lounge mang đến dịch vụ vận chuyển hành lý thoải mái và liền mạch
cho hành khách bay-phà và bay-du thuyền. Dịch vụ chuyển giao hành lý có sẵn từ sân
bay khi đến các nhà ga hàng hải địa phương. Trong khi chờ chuyến bay hoặc phà, hành
khách có thể tận hưởng các tiện nghi của phòng chờ, như vòi hoa sen, đồ ăn nhẹ, khu vực
ngồi, v.v... Hơn nữa, các cửa hàng bán lẻ, dịch vụ ăn uống và các điểm đến mua sắm
nhanh chóng có sẵn tại các nhà ga khởi hành và dự án Jewel trong Nhà ga 1 (Hình 4). Dự
án này là một điểm đến nhân tạo kết hợp các khu vườn, điểm tham quan, hơn 500 cửa
hàng bán lẻ và hơn 260 lựa chọn ăn uống trên khắp các nhà ga và Dự án Jewel, cùng với
chỗ ở và các cơ sở hàng không để hỗ trợ hoạt động của sân bay.
Kỹ thuật & Phát triển đảm bảo môi trường sân bay an toàn cho các bên liên quan. Tàu
bay trên cao, cầu nối lên máy bay, hệ thống chiếu sáng sân bay, kế hoạch capacity và
thiết kế nhà ga là những giá trị mang lại cho các hãng hàng không, hành khách, cư dân và
khách hàng của sân bay. Do ý thức an toàn cao, sân bay đã được Hiệp hội Các Hiệp hội
Phi công Đường hàng không Quốc tế (IFALPA) trao giải trong gần 40 năm liên tiếp. Vì
những lý do này, Sân bay Quốc tế Changi Singapore cung cấp dịch vụ lưu trữ hành lý
trong thời gian quá cảnh của hành khách. Nơi đây áp dụng Thiết bị Kiểm tra Dấu vết
Chất Nổ (ETD) để kiểm tra hành lý nhằm đảm bảo an toàn và bảo mật (Changi Airport
Group, 2019, 2020a, 2020b).
3) Kênh (CH)
Thành phần này đề cập đến các kênh mà Sân bay Quốc tế Changi Singapore sử dụng để
tiếp cận các phân khúc khách hàng. Để đề xuất giá trị của các doanh nghiệp bán lẻ, sân
bay kết nối hành khách, cư dân Singapore và du khách thông qua trang web tương tác cao
và iShopChangi (Hình 5). Cổng thương mại điện tử đại diện cho nỗ lực nâng cao trải
nghiệm và hệ sinh thái kỹ thuật số để kết nối hành khách với các điểm tiếp xúc của cư
dân. Nền tảng này cũng được thiết kế lại để tùy chỉnh và cá nhân hóa sở thích của khách
hàng thông qua các dịch vụ khác nhau và các dịch vụ khác. Tương ứng, chương trình
khách hàng thân thiết Changi Rewards đã được phát triển để giới thiệu một số lợi ích cho
thành viên như dịch vụ sau bán hàng. Các lợi ích bao gồm quyền truy cập phòng chờ sân
bay, bãi đậu xe miễn phí và các đặc quyền khác dành cho thành viên. Với cổng thông tin
thân thiện với người dùng này và hơn 20.000 sản phẩm từ khoảng 800 thương hiệu trong
cửa hàng, có hơn 100.000 khách hàng và Changi Rewards đã đạt được cột mốc mới với
1.000.000 thành viên vào cuối năm tài chính 2018/2019 (Changi Airport Group, 2018,
2019, 2020a).
Để đổi điểm, khách hàng sử dụng Ứng dụng di động iChangi, giúp cải thiện hiệu quả
hoạt động của sân bay. Nó cung cấp trải nghiệm phong phú cho người dùng sân bay, chỉ
cần một tên người dùng duy nhất cho tất cả các giao dịch liên quan đến sân bay, chẳng
hạn như đổi quà tặng, thông tin về cửa hàng và nhà hàng, cảnh báo chuyến bay và đặt chỗ
cho các điểm tham quan.
Sân bay cũng kết nối với hành khách trên toàn thế giới thông qua mạng xã hội (Hình 6).
Với Facebook, Instagram, LinkedIn, WeChat, Weibo, YouTube và Twitter, sân bay liên
tục thu hút sự tham gia của du khách và cư dân, ngay cả trong đại dịch COVID-19 khi tất
cả hoạt động của sân bay đã phải tạm dừng.
4. Quan hệ khách hàng (CR)
Sân bay này cung cấp nhiều loại hình quan hệ khách hàng. Tự phục vụ có sẵn trong suốt
quá trình. Với Hệ thống FAST tự động (Fast and Seamless Travel), hành khách có thể
check-in, gửi hành lý và vượt qua hải quan và cổng vào máy bay một cách liền mạch
(Hình 7). Dịch vụ tự động này được Osterwalder và Pigneur (2010) coi là một mối quan
hệ khách hàng.
Sân bay cũng đã thành lập Sáng kiến Phát triển Sân bay Changi (CAGi) cho khách hàng.
Chương trình này hợp tác với các khách hàng hãng hàng không để thúc đẩy kết nối giao
thông đến Sân bay Quốc tế Changi Singapore. Nó khuyến khích khách hàng theo đuổi
tăng trưởng kinh doanh và đặc biệt giúp các hãng hàng không tăng cường các kết nối
đường dài, đóng vai trò then chốt trong thành công của sân bay. Chương trình này cũng
cung cấp tiền hoàn lại để bù đắp cho các khoản phí hàng không gia tăng (Changi Airport
Group, 2013b).
Một hình thức quan hệ khách hàng khác là sử dụng trợ lý cá nhân tự động thông qua
Facebook Messenger và Ứng dụng di động iChangi. MAX do IBM Watson và Accenture
phát triển là một trợ lý ảo được phát triển bởi công nghệ trí tuệ nhân tạo. Nó cung cấp các
câu trả lời theo yêu cầu cho các truy vấn thông thường và điều hướng hành khách bằng
cách cung cấp cho họ thông tin cần thiết về chuyến bay, ăn uống, các hoạt động trong sân
bay và quy trình tìm đồ thất lạc. Pepper là một robot hay “trợ lý tự động cá nhân” (Hình
8). Với sự hợp tác của nhiều đối tác khác nhau, robot tương tác này được sử dụng để
nâng cao trải nghiệm mua sắm cho hành khách.
5) Dòng doanh thu (RS)
Thành phần này giải thích các nguồn doanh thu từ từng phân khúc khách hàng. Doanh
thu của sân bay có thể được phân loại thành hai loại: hàng không và phi hàng không.
Doanh thu hàng không bao gồm phí đậu xe, hạ cánh và cầu nâng hành. Doanh thu phi
hàng không đến từ các nhượng quyền thương mại và cho thuê, tăng mạnh từ 537 tỷ năm
2009 lên 1,17 tỷ năm 2019.
Theo báo cáo thường niên cho năm tài chính 2018/2019, doanh thu hoạt động của sân bay
tăng khoảng 8,1% nhờ sự tăng trưởng mạnh mẽ của các nhượng quyền thương mại và lưu
lượng hành khách, dẫn đến tăng phí sân bay đối với các hãng hàng không và hành khách
(Changi Airport Group, 2020a, 2020b).
Tỷ lệ doanh thu phi hàng không cao hơn so với doanh thu hàng không phản ánh tầm quan
trọng của doanh thu phi hàng không trong hoạt động sân bay (Assaf & Gillen, 2012; De
Neufville & Odoni, 2003; Graham, 2009; Oum, Yan, & Yu, 2008).
Một nguồn doanh thu khác đến từ Changi Airport International (CAI), một công ty con
100% của Changi Airport Group. Với các khoản đầu tư vào sân bay và dịch vụ tư vấn,
việc hợp nhất hiệu quả tài chính cho thấy đạt 3.040 triệu đô la Singapore (Hình 9).
6) Tài nguyên then chốt (KR)
Tài nguyên then chốt bao gồm các nguồn tạo ra giá trị đề xuất. Sân bay Quốc tế Changi
Singapore luôn tập trung vào cách quản lý tài năng trong tổ chức. Sân bay coi trọng sự
phát triển con người là yếu tố thành công then chốt (Hình 10). Bằng cách hình thành một
loạt nhóm tài năng thông qua các chương trình đào tạo và thu hút hấp dẫn, Tập đoàn sân
bay Changi tạo ra một văn hóa thuận lợi, cảm giác thân thuộc tại nơi làm việc thông qua
Dự án CAG Home; truyền thông nội bộ thông qua ứng dụng mạng xã hội CAG; mạng
intranet công ty được tân trang; bầu không khí hợp tác và cởi mở thông qua
crowdsourcing, phát triển và tăng trưởng cá nhân; Khảo sát Engagement của Người lao
động; và đào tạo kỹ năng cho môi trường thay đổi nhanh chóng. Hơn nữa, sân bay cung
cấp các chương trình học bổng bằng cách thu hút những sinh viên tài năng từ các trường
đại học địa phương. Tất cả điều này nhằm đảm bảo sân bay thu hút và giữ chân những
nhân tài giỏi nhất.
7) Hoạt động then chốt (KA)
Sự phát triển của sân bay như một nền tảng đa chiều là hoạt động then chốt để đề xuất giá
trị cho tất cả các bên liên quan. Sự phát triển này bao gồm hệ thống FAST tại Nhà ga 4,
hoàn thành 3 đường băng để quản lý công suất đủ trong tương lai và Dự án Jewel Changi.
Các hoạt động phát triển sân bay của Sân bay Jewel Changi cung cấp các khu trung
chuyển và trung tâm mua sắm. Để tạo ra trải nghiệm tươi mới, xanh mát và thú vị cho
hành khách và người dân, khu vực Jewel bao gồm bốn điểm đến mang tính biểu tượng
chính (Hình 11) - Vòi phun nước mưa HSBC, Thung lũng Shiseido Forest, Canopy Park
và Studio trải nghiệm Changi.
Trong các khu vực phát triển, dự án cũng cung cấp hơn 500 dịch vụ ăn uống và hơn 250
cửa hàng thực phẩm và đồ uống, trải nghiệm mua sắm được sắp xếp bởi nhiều thương
hiệu địa phương và quốc tế uy tín (Tập đoàn Sân bay Changi, 2019, 2020a, 2020b). Tập
đoàn Sân bay Changi cũng tiếp tục Dự án Changi Đông. Đây là dự án phát triển sân bay
tập trung vào tăng trưởng và đảm bảo Changi vẫn là trung tâm hàng không trong khu vực.
Do sân bay có lưu lượng tăng trưởng trung bình khoảng 5,4% mỗi năm, Tập đoàn Sân
bay Changi đã khởi động dự án này trên diện tích 1.080 ha. Dự án bao gồm nhà ga thứ
năm, hệ thống ba đường băng, đường hầm, hệ thống ngầm, cơ sở hàng không và Khu
công nghiệp Changi (Tập đoàn Sân bay Changi, 2020a, 2020b).
8) Các Đối tác Chiến lược (KP)
Mảng này trong mô hình kinh doanh giải thích các đối tác then chốt giúp sân bay Changi
mang lại giá trị cho các bên liên quan. Tập đoàn Sân bay Changi sử dụng cách tiếp cận
hợp tác chiến lược để gắn kết với các đối tác. Dưới dự án ONE Changi, sân bay tổ chức
các cuộc thảo luận với các đối tác để thu thập ý tưởng nhằm cải thiện trải nghiệm của
khách hàng và thúc đẩy tinh thần gắn bó giữa các bên liên quan (Tập đoàn Sân bay
Changi, 2020a). Ví dụ, sự hợp tác với Cục Kiểm soát Di trú và an ninh (ICA) và Certis
Aviation Security nhằm tháo gỡ và thuận lợi hóa trải nghiệm của hành khách trong quá
trình làm thủ tục hải quan và kiểm tra an ninh.
Sân bay duy trì phí đối với các đối tác hãng hàng không và vận tải hàng không để đảm
bảo vị thế của mình như một trung tâm hàng không. Sân bay cũng tạo điều kiện để tiếp
nhận các đóng góp chất lượng nhằm hỗ trợ nhu cầu phát triển và mở rộng trong tương lai.
Tập đoàn Sân bay Changi hợp tác với Ban Du lịch Singapore (STB) và Costa Cruises
trong một quan hệ đối tác ba bên để phát triển sân bay thành điểm đến du lịch trên biển
hàng đầu ở Đông Nam Á.
Ngoài ra, hợp tác xuyên ngành và liên doanh là những hình thức khác của các đối tác
chính trong Dự án Jewel. Ví dụ, sự hợp tác giữa Tập đoàn Sân bay Changi và CapitaLand
thể hiện rõ ràng điều này. Và nhờ nhiều đối tác và nhà tài trợ khác như HSBC, Shiseido,
Manulife, DFS Singapore, Temasek Polytechnic và SoftBank Telecom, trải nghiệm của
du khách được nâng cao đáng kể.
9. Cơ cấu chi phí (CS)
Cơ cấu chi phí của sân bay chủ yếu đến từ khấu hao, hao mòn và chi phí dịch vụ, an ninh,
chiếm khoảng 26% và 24% (Hình 12). Trong năm tài chính 2018/2019, chi phí phát sinh
từ một số dự án phát triển sân bay như đầu tư tăng năng lực, bổ sung nhân sự và mở rộng
nhà ga nhằm hỗ trợ các dự án khác nhau, trong khi các biện pháp pháp lý mới cũng góp
phần làm tăng chi phí vận hành.
10. Bền vững
Changi cũng tập trung vào tính bền vững. Sân bay chú ý đến các Mục tiêu phát triển bền
vững (SDGs) phù hợp với Liên Hợp Quốc. Nhóm công tác Bền vững và Quỹ Changi
được thành lập để khởi xướng các chương trình trách nhiệm xã hội trên toàn quốc. Sân
bay thu hút cộng đồng địa phương bằng cách cho sinh viên trải nghiệm thực tế với các
đối tác của sân bay thông qua việc thực hiện các dự án như vậy. Những dự án này thúc
đẩy cảm giác gắn bó giữa sân bay và cộng đồng địa phương.
Để cam kết và phù hợp với Kế hoạch Hành động Khí hậu Singapore và Mục tiêu Không
Rác thải của Singapore, sân bay đang nỗ lực giảm phát thải carbon vào cuối năm tài
chính 2029/2030. Ngoài ra, sân bay đã lắp đặt các thiết bị tiêu hủy chất thải thực phẩm để
chuyển đổi chất thải thực phẩm thành tro (Changi Airport Group, 2020a, 2020b).
Kết luận và ý nghĩa quản lý
Những hoạt động then chốt đã đưa Sân bay Quốc tế Changi Singapore lên vị trí hàng đầu
trong một thập kỷ. Khung phân tích Mô hình Kinh doanh (BMC) của Osterwalder và
Pigneur (2010) cho thấy cách sân bay quản lý các hoạt động kinh doanh của mình. Mặc
dù BMC truyền thống mô tả khá tốt toàn bộ hoạt động kinh doanh của sân bay, nhưng
tính bền vững là một vấn đề khác mà sân bay tập trung vào. Những bài học kinh nghiệm
từ Sân bay Tốt nhất Thế giới mang đến nhiều ý nghĩa thực tiễn cho việc quản lý sân bay
trên toàn thế giới.
Thứ nhất, Sân bay Quốc tế Changi Singapore nổi bật bởi các quan hệ đối tác (KP) của
mình. Điều này cho phép tận dụng sức mạnh đồng hành của các đối tác và tập hợp nguồn
lực kinh doanh để tạo ra một số megaproject ấn tượng. Dự án Jewel Changi là một ví dụ
điển hình. Những quan hệ đối tác chiến lược như vậy cũng tham gia vào việc đề xuất giá
trị cho tất cả các bên liên quan. Ví dụ, sân bay đóng vai trò là người tạo điều kiện cung
cấp dịch vụ đỗ xe cho cư dân tham dự các sự kiện xung quanh sân bay. Việc thiết lập các
giai đoạn hoặc kênh để lắng nghe các đối tác chiến lược cho hoạt động kinh doanh của
sân bay được khuyến nghị. Thậm chí, sự hợp tác xuyên ngành cũng có thể diễn ra, tạo ra
những tình huống đôi bên cùng có lợi cho tất cả các bên. Hơn nữa, những khía cạnh
mạnh mẽ của các mối quan hệ đối tác giữa các bên liên quan xuất phát từ các dự án bền
vững của sân bay, vì những dự án này tạo ra cảm giác thuộc về cộng đồng xung quanh,
các trường đại học và các lĩnh vực kinh doanh.
Thứ hai, Sân bay Changi Singapore triển khai nhiều chiến lược chủ động để tăng doanh
thu bằng cách sử dụng các kênh thương mại điện tử và nền tảng thương mại để tiếp cận
các bên liên quan trong sân bay. Cần cung cấp nhiều kênh truyền thông khác nhau cho
người dùng. Các nền tảng trực tuyến và ngoại tuyến được sử dụng để thu thập điểm khó
khăn và kỳ vọng của khách hàng, thúc đẩy sân bay phục vụ tức thời nhu cầu của họ.
Thứ ba, bản thân Sân bay Changi Singapore là một điểm du lịch. Tận dụng toàn diện sân
bay, từ phát triển cơ sở hạ tầng đến các sự kiện du lịch, được thể hiện rõ nét tại đây. Ban
quản lý coi sân bay như một điểm đến, do đó họ sử dụng khái niệm phát triển điểm đến
và gắn nó với tính xác thực và độc đáo của tài nguyên địa phương; do đó, các đề xuất giá
trị vượt xa các hoạt động hàng không. Vì vậy, phân khúc khách hàng không chỉ giới hạn
ở các hãng hàng không và hành khách. Những người dùng khác, chẳng hạn như cư dân,
khách du lịch, thậm chí cả những người sành ăn, đều thích đến sân bay. Những người sử
dụng sân bay như vậy có tiềm năng tăng doanh thu ngoài hàng không.
Cuối cùng, Sân bay Changi Singapore là một sân bay công cộng, được điều hành bởi một
cơ quan được thành lập theo mô hình doanh nghiệp, CAG. Việc xác nhận rằng mô hình
sở hữu ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của sân bay dường như là một hạn chế của bài
viết này. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích mô tả để trình bày thành công
đằng sau hoạt động của sân bay. Do đó, cần nghiên cứu thực nghiệm sâu hơn về vấn đề
này để xác nhận tuyên bố.