JETBLUE AIRWAYS:

TRÊN ĐƯỜNG TỚI MỘT ĐẠI DƯƠNG XANH MỚI?

JetBlue là hãng hàng không lớn thứ sáu ở Hoa Kỳ (năm 2022), sau “bốn ông lớn” (American,
Delta, Southwest và United) và Alaska Airlines, hãng đã đánh bại JetBlue trong việc mua lại Virgin
America (năm 2016). Phục hồi tốt sau đại dịch, JetBlue cung cấp hơn 900 chuyến bay hàng ngày
đến hơn 100 điểm đến tại Hoa Kỳ và hơn 25 quốc gia. Hãng hàng không có trụ sở tại New York
này tuyển dụng 21.000 thành viên phi hành đoàn và phục vụ 40 triệu khách hàng mỗi năm.
Khi JetBlue cất cánh vào năm 2000, người sáng lập David Neeleman đã bắt đầu theo đuổi chiến
lược cạnh tranh đại dương xanh, kết hợp các hoạt động khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí. Để
dung hòa những sự đánh đổi cố hữu ở hai vị trí chiến lược khác biệt này, họ đã sử dụng sự đổi mới
về giá trị. Neeleman đã thực hiện chiến lược này như thế nào và ý tưởng của ông đến từ đâu?
Ở tuổi 25, doanh nhân trẻ này đã thành lập Morris Air, một dịch vụ hàng không cho thuê sau này
được Southwest Airlines (SWA) mua lại vào năm 1993. Morris Air là hãng hàng không giá rẻ đi
tiên phong trong nhiều phương pháp tiết kiệm chi phí mà sau này trở thành tiêu chuẩn trong ngành
công nghiệp, chẳng hạn như bán vé điện tử. Sau một thời gian làm giám đốc điều hành hãng hàng
không cho SWA, Neeleman tiếp tục thành lập JetBlue. Chiến lược của ông là cung cấp dịch vụ du
lịch hàng không với chi phí thậm chí còn thấp hơn SWA. Đồng thời, ông muốn cung cấp nhiều
dịch vụ và tiện nghi ngày càng tốt hơn so với những dịch vụ và tiện nghi được cung cấp bởi các
hãng hàng không truyền thống như American, Delta và United. Theo Tuyên ngôn về Quyền của
Khách hàng JetBlue, tầm nhìn có mục đích của nó là đưa nhân loại quay trở lại với du lịch hàng
không.
Để thực hiện chiến lược đại dương xanh, JetBlue tập trung vào việc giảm chi phí vận hành đồng
thời nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng trong các dịch vụ cung cấp của mình. Cụ thể, nó đã
sao chép và cải tiến nhiều hoạt động cắt giảm chi phí của SWA. Nó chỉ sử dụng một loại máy bay
(Airbus A-320) để giảm chi phí bảo trì máy bay cũng như đào tạo phi công và phi hành đoàn
(nhưng kể từ đó đã mở rộng đội tàu của mình). Hãng cũng chuyên thực hiện các chuyến bay xuyên
lục địa nối Bờ Đông (từ trụ sở chính ở New York) đến Bờ Tây (ví dụ: Los Angeles). Mô hình
điểm-điểm này tập trung vào việc kết nối trực tiếp ít cặp thành phố hơn nhưng có mật độ giao
thông cao hơn và nó khác với hệ thống trục và nan hoa của American, Delta và United, vốn kết
nối nhiều địa điểm khác nhau thông qua các điểm dừng tại các trung tâm sân bay. Mô hình điểm-
điểm của JetBlue đã cho phép hãng giảm chi phí bằng cách bay quãng đường dài hơn và vận
chuyển nhiều hành khách trên mỗi chuyến bay hơn SWA. Kết quả là chi phí trên mỗi số ghế ngồi
sẵn có của JetBlue (một thước đo hiệu suất quan trọng trong ngành hàng không) là một trong
những mức thấp nhất ở Hoa Kỳ.
Để nâng cao sức hấp dẫn khác biệt của mình, JetBlue đã nâng cao giá trị nhận thức của mình bằng
cách thực hiện câu thần chú của mình: kết hợp cảm giác chạm cao—để nâng cao trải nghiệm của
khách hàng—và công nghệ cao—để giảm chi phí. JetBlue cũng có một trang web có chức năng
cao để đặt chỗ và lên kế hoạch cho các dịch vụ liên quan đến du lịch khác. Nhưng vì nghiên cứu
cho thấy khoảng một phần ba khách hàng thích nói chuyện với các đại lý đặt chỗ trực tiếp nên họ
đã quyết định bổ sung thêm các đại lý trực tiếp. Tất cả các đại lý này đều là nhân viên làm việc tại
nhà có trụ sở tại Hoa Kỳ chứ không phải là nhân viên thuê ngoài, theo thông lệ tốt nhất trong
ngành.
Để nâng cao hơn nữa giá trị của mình cho khách hàng, JetBlue đã bổ sung vào đội bay của mình
các máy bay phản lực khu vực Embraer 100 chỗ cao cấp. Được trang bị ghế da, chương trình
truyền hình và phim miễn phí qua DirecTV và Đài phát thanh vệ tinh XM, mỗi máy bay Embraer
đều có đội ngũ nhân viên phục vụ thân thiện và chu đáo trên máy bay. Các tiện nghi bổ sung bao
gồm hạng Mint, một phiên bản sang trọng của du lịch hạng nhất bao gồm các dãy phòng riêng nhỏ
với giường nằm dài tới 6 feet 8 inch, màn hình xem cá nhân có độ phân giải cao cung cấp một thư
viện lớn miễn phí và phim theo yêu cầu, truyền hình trực tiếp và phát lại cũng như Wi-Fi tốc độ
cao miễn phí trên chuyến bay (“Fly-Fi”). JetBlue cũng cung cấp dịch vụ nhận phòng cá nhân và
lên máy bay sớm, kiểm tra hành lý miễn phí và ưu tiên nhận hành lý sau chuyến bay cũng như đồ
ăn ngon và đồ uống có cồn miễn phí trên chuyến bay.
Vào năm 2022, “bốn hãng hàng không lớn” (American, Delta, SWA và United) kiểm soát 80% thị
trường nội địa Hoa Kỳ, vì vậy ngành này khá tập trung. JetBlue chiếm 5,3% thị phần và đạt doanh
thu hàng năm gần 6 tỷ USD.
Trong lịch sử ban đầu, JetBlue Airways đã đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên sự đổi mới về giá
trị. Nó có thể nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng trong khi giảm chi phí, điều này cho phép
nó tạo ra một vị trí chiến lược vững chắc và tiến vào một không gian thị trường không có cạnh
tranh. Không có đối thủ cạnh tranh nào khác trong ngành hàng không nội địa Hoa Kỳ có thể mang
lại sự đổi mới có giá trị như vậy vào thời điểm đó. Thay vì cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng
không khác, JetBlue đã tạo ra một đại dương xanh.
Mặc dù JetBlue có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh ban đầu nhưng không thể duy trì lợi thế đó. Bởi vì
JetBlue đã không thể dung hòa được sự đánh đổi chiến lược vốn có trong việc kết hợp sự khác biệt
hóa và dẫn đầu về chi phí, nên hãng không thể tiếp tục chiến lược đại dương xanh của mình và gặp
phải bất lợi cạnh tranh kéo dài, thường xuyên tụt lại phía sau Chỉ số Dow Jones U.S. Airlines.
Đội ngũ lãnh đạo của JetBlue đang cố gắng đảo ngược xu hướng này; nó đã thực hiện những thay
đổi để cải thiện lợi nhuận đang suy giảm của hãng hàng không. Nó đang áp dụng các sáng kiến
chiến lược để giảm chi phí đồng thời cố gắng tăng thêm giá trị cung cấp của mình. Để giảm chi
phí vận hành, JetBlue quyết định bắt đầu tính phí 35 USD cho hành lý ký gửi đầu tiên và 45 USD
cho hành lý thứ hai. Nó cũng loại bỏ chỗ để chân bổ sung mà nó đã nổi tiếng trong ngành.
Để nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng, JetBlue đã bổ sung hơn 60 máy bay mới (Airbus A-
321) vào đội bay của mình, giúp cải thiện đáng kể trải nghiệm trên chuyến bay và do đó làm hài
lòng khách hàng. Mặc dù JetBlue đã bay quốc tế, phục vụ các điểm đến ở Trung và Nam Mỹ cũng
như vùng Caribe, Giám đốc điều hành Robin Hayes đã bổ sung London là điểm đến đầu tiên ở
châu Âu và đang xem xét bổ sung thêm nhiều chuyến bay đến lục địa châu Âu. JetBlue hiện có
thể bay thẳng tới các thành phố ở Châu Âu với việc bổ sung máy bay Airbus A-321 mới vào đội
bay của mình. Bay dài hơn, các tuyến đường không ngừng nghỉ giúp giảm chi phí. Hơn nữa, các
đường bay quốc tế có xu hướng sinh lợi nhiều hơn các đường bay nội địa vì ít cạnh tranh hơn, ít
nhất là ở thời điểm hiện tại.
Câu hỏi
1. Bất chấp thành công ban đầu, vì sao JetBlue không thể duy trì chiến lược đại dương xanh?
2. Tạp chí Phố Wall đã hỏi giám đốc thương mại của JetBlue, Marty St. George, “Thách thức tiếp
thị lớn nhất mà JetBlue phải đối mặt là gì?” Anh ấy trả lời: “Chúng tôi đang bay trong một không
gian nơi các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đang hướng tới hàng hóa hóa. Chúng tôi khẳng định
rằng du lịch hàng không không phải là một loại hàng hóa mà là một ngành kinh doanh dịch vụ.
Chúng tôi muốn nổi bật nhưng thật khó để tiếp cận khách hàng bằng thông điệp đó”.
a. Với tuyên bố của St. George, vị trí chiến lược nào mà JetBlue đang cố gắng đạt được:
người tạo sự khác biệt, người dẫn đầu về chi phí hay chiến lược đại dương xanh?- Giải
thích.
b. Đội ngũ xung quanh CEO Robin Hayes đã đưa ra những động thái chiến lược nào và tại
sao? Giải thích liệu họ tập trung vào việc tạo ra giá trị, chi phí vận hành hay cả hai cùng
 một lúc. Những động thái này có phù hợp với hiểu biết của St. George về vị trí chiến lược
của JetBlue không? Tại sao hoặc tại sao không? Giải thích.
3. Xét đường cong giá trị của JetBlue. Tại sao JetBlue gặp bất lợi trong cạnh tranh? Bạn sẽ đưa ra
khuyến nghị gì cho JetBlue để củng cố hồ sơ chiến lược của mình? Hãy cụ thể.

4. Giám đốc điều hành JetBlue Robin Hayes đang dự tính bổ sung các tuyến quốc tế, kết nối Bờ
Đông Hoa Kỳ với nhiều điểm đến ở Châu Âu hơn. Việc mở rộng quốc tế bổ sung này có gây thêm
áp lực cho chiến lược kinh doanh hiện tại của JetBlue không? Liệu nó có đòi hỏi sự thay đổi trong
hồ sơ chiến lược của JetBlue không? Nếu cần tái định vị chiến lược, JetBlue nên chuyển hướng
theo hướng nào? Giải thích.