Tình huống này do Giáo sư Charles O’Reilly và Jeffrey Pfeffer chuẩn bị để làm cơ sở cho

thảo luận trên lớp hơn là để minh họa cách xử lý hiệu quả hoặc không hiệu quả một tình
huống hành chính.
Southwest Airlines: Sử dụng nguồn nhân lực cho lợi thế cạnh tranh (A)
Ann Rhoades, Phó chủ tịch nhân sự của Southwest Airlines, đang đóng gói chiếc cặp của
mình vào cuối ngày 17 giờ. Ngày mai là một cuộc họp với chín thành viên ban giám đốc hàng
đầu của Southwest Airlines. Chương trình nghị sự của cuộc họp là xem xét lại vị thế cạnh
tranh của Southwest dựa trên những hành động gần đây của United và Continental, cả hai đều
đã tham gia vào thị trường vé rẻ của Southwest. Tờ New York Times ngày hôm đó (ngày 16
tháng 9 năm 1994) đã có một bài báo mô tả tình huống như một cuộc thách thức lớn trong
ngành hàng không: “Đây là một trận chiến hoàng gia có ý nghĩa đối với ngành,' Kevin C.
Murphy, một nhà phân tích chứng khoán các hãng hàng không tại Morgan Stanley cho biết.
Rốt cuộc, cuộc chiến sẽ là một bài kiểm tra chiến lược giống như một cuộc thi giữa hai hãng
hàng không. United và các hãng vận tải lớn khác như USAir và Continental đã quyết định
rằng họ có thể giảm chi phí bằng cách tạo ra cái gọi là “hãng hàng không trong một hãng hàng
không” cung cấp giá vé thấp, ít rườm rà và dịch vụ thường xuyên. Các hoạt động mới được
mô phỏng theo mô hình của Southwest, công ty tiên phong của chiến lược này và là người giữ
bảng cân đối kế toán lành mạnh nhất trong ngành.”
Lý do cho sự cạnh tranh này rất dễ hiểu. Hơn 45 phần trăm doanh thu của United đến từ
những hành khách bay qua các hub trung tâm ở California của họ. Với tư cách là một thị
trường, hành lang California có lượng người qua lại nhiều nhất ở Hoa Kỳ, với lưu lượng nhiều
hơn 80% so với hành lang Boston-New York-Washington. Tuy nhiên, thị phần của United
trên thị trường này đã giảm từ 38% năm 1991 xuống còn 30% năm 1993. Trong cùng thời kỳ,
thị phần của Southwest đã tăng từ 26% lên 45%. Các hãng hàng không khác, như Continental,
cũng bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh của Southwest. Thành công của Southwest đã tạo ra một
số hãng bắt chước, bao gồm các hãng hàng không mới như Kiwi và Reno Air cũng như các
hãng hàng không lớn như United và Continental. Lo ngại về sự cạnh tranh mới này, giá cố
phiếu của Southwest đã giảm và các nhà phân tích đặt ra câu hỏi về lợi thế thực sự bền vững
của Southwest.
Rhoades, cựu giám đốc tiếp thị có bằng MBA của Đại học New Mexico và có kiến thức nền
tảng về ngân hàng, đã gia nhập Southwest vào năm 1989 để giúp chuyển đổi cái gọi là Bộ
phận Con người (Bộ phận Nhân sự trong hầu hết các tổ chức). Southwest luôn tin rằng một
phần quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của họ phụ thuộc vào con người và cách họ được
quản lý. Công việc của Ann là giúp tận dụng lợi thế này. Tại cuộc họp ngày mai, cô ấy sẽ
được yêu cầu xem xét vị trí hiện tại của Southwest trong bối cảnh cạnh tranh mới. Cô ấy đã
chuẩn bị một bản tổng quan ngắn gọn về những gì cô ấy coi là các mối đe dọa và cơ hội chính
của cuộc cạnh tranh cũng như đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu của Southwest trước
những thay đổi này. Tuy nhiên, cô ấy muốn suy nghĩ lại lần cuối về những vấn đề này để chắc
chắn rằng mình không bỏ sót điều gì. Mối quan tâm chính của cô là liệu Southwest có đang
tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh từ chính nhân viên của họ hay không và liệu các hãng hàng
không khác có thể bắt chước các hoạt động nhân sự thành công của họ hay không.
Tổng quan
Lịch sử
Vào ngày 18 tháng 6 năm 1971, Southwest Airlines, có trụ sở chính tại Love Field ở Dallas,
bắt đầu bay với ba chiếc máy bay Boeing 737 phục vụ các thành phố Dallas, Houston và San
Antonio của Texas. Đối thủ cạnh tranh của Southwest là Texas International và Braniff, và ở
mức độ thấp hơn là Continental. Continental đã sử dụng mọi biện pháp chính trị và quy định
để đảm bảo rằng Southwest sẽ không thể cất cánh, bao gồm cả việc ngăn Southwest ra khỏi
sân bay Dallas-Fort Worth mới được xây dựng và tiến hành một cuộc chiến pháp lý kéo dài 4
năm khiến Southwest gần như phá sản vào thời điểm chuyến bay đầu tiên của nó. Một kết quả
của cuộc chiến pháp lý là Tu chính án Wright, được đặt theo tên của James Wright, sau đó là
Chủ tịch Hạ viện Hoa Kỳ. Bản sửa đổi của Wright đã cấm bất kỳ hãng hàng không nào cung
cấp dịch vụ trực tiếp đến Love Field từ bất kỳ nơi nào ngoài Texas và bốn tiểu bang tiếp giáp
Oklahoma, Louisiana, Arkansas và New Mexico. Luật này có nghĩa là hành khách bay vào vị
trí trung tâm của Southwest tại Love Field từ các điểm đến ngoài bốn tiểu bang này sẽ phải
mua vé riêng cho từng chặng của chuyến đi và không thể ký gửi hành lý đến điểm đến cuối
cùng của họ. Hơn nữa, cả hãng hàng không và đại lý du lịch đều không được phép quảng cáo
các kết nối thông qua Love Field. Bề ngoài, luật này nhằm khuyến khích giao thông qua trung
tâm Dallas-Fort Worth mới. Trên thực tế, nó nhằm mục đích ngăn chặn Southwest.
Herb Kelleher, Giám đốc điều hành và là một trong những người sáng lập hãng hàng không
và sau đó là cố vấn công ty của Southwest, cho biết: “Bạn biết đấy, sự tức giận có thể là một
động lực tuyệt vời. Đối với tôi, điều này đã trở thành một nguyên nhân. Tôi là một người thập
tự chinh giải phóng Jerusalem khỏi quân Saracen.” Gần đây hơn, ông được trích dẫn nói rằng
“người ta trích dẫn ông nói rằng “Tôi đã nói với mọi người rằng tôi sẽ trả đũa nếu tôi trở nên
rất tức giận, nhưng bây giờ tôi nghĩ rằng tôi sẽ sửa đổi điều đó. Hãy chỉ nói rằng nếu tôi trở
nên ích kỷ, tôi sẽ tấn công.” Tinh thần hung hăng, yếu thế này vẫn lan tràn trong công ty, đặc
biệt là ở những nhân viên làm việc lâu năm. Nhiều người coi mục tiêu duy trì tinh thần này
tồn tại là một trong những thách thức lớn của công ty. Delise Zachry, một giảng viên của
Phòng Đào tạo Con người, lưu ý: “Năm 1971, 198 người đã cùng nhau làm một điều không
thể. Bây giờ chúng ta cần duy trì văn hóa đó cho các vấn đề của ngày hôm nay.”
Trong những ngày đầu, Southwest đã thu hút sự chú ý bằng cách cho các tiếp viên hàng
không của mình mặc quần soóc ngắn và sử dụng hội sở của hãng tại Love Field để khởi động
một chiến dịch quảng cáo ("Make Love, Not War"), một chủ đề vẫn được sử dụng cho đến
ngày nay khi Southwest đề cập đến chính nó với tư cách là một hãng hàng không “Tình yêu”
(LUV). Thông điểm này còn là biểu tượng được gắn với chứng khoán của Southwest. Tất cả
các máy bay đều có một trái tim nhỏ được trang trí ở hai bên và trái tim được sử dụng nổi bật
trên các phương tiện truyền thông và quảng cáo của công ty. Ngay từ khi mới thành lập,
Southwest đã khuyến khích nhân viên của mình gắn bó với những người khác trong công ty,
cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời và tận hưởng niềm vui. Họ đã theo đuổi một chiến
lược giá vé thấp.
Vào giữa những năm 80, USAir và American, cố gắng tăng thị phần của họ trên thị trường
California có giá trị, đã mua Air California và Pacific Southwest Airlines (PSA), hai hãng
hàng không thành công trong khu vực. Tuy nhiên, American đã sớm rút lui khỏi một số thành
phố và tuyến đường khi họ không thể phục vụ có lãi. USAir đã mắc một số sai lầm về tiếp thị
và dịch vụ, đồng thời cắt giảm dịch vụ trong khu vực. Southwest đã nắm bắt cơ hội để mở
rộng ở California. Về cơ bản, từ chỗ không có thị phần ở California vào năm 1989, Southwest
đã trở thành hãng hàng không dẫn đầu về lượng hành khách lên máy bay vào năm 1993 và
hiện đang phục vụ 10 thành phố trong tiểu bang với hơn 70% thị phần trung bình cho các cặp
thành phố được phục vụ.
Tình hình hiện nay
Ngay từ đầu, Southwest đã duy trì cùng một chiến lược và phong cách hoạt động mà nó vẫn
duy trì cho đến nay. Nó tập trung vào các chuyến bay đến các sân bay ít được sử dụng và gần
khu vực đô thị—ví dụ: Love Field ở Dallas, Hobby ở Houston, San Jose và Oakland ở Bay
Area, Midway ở Chicago—mặc dù nó có bay đến các sân bay lớn như LAX và SFO. Công ty
cũng bắt đầu bay những chiếc 737 tiết kiệm nhiên liệu và hiện có hơn 200 chiếc, loại máy bay
duy nhất mà hãng bay. Dịch vụ của Southwest gắn liền với việc khởi hành đúng giờ, thường
xuyên, cũng như giá vé thấp. Họ nhấn mạnh các tuyến bay điểm-điểm, không có hub trung
tâm và thời gian bay trung bình là 65 phút. Theo báo cáo thường niên năm 1993, 80% khách
hàng của họ bay thẳng đến điểm đến cuối cùng. Bằng cách tránh hệ thống trung tâm và mô
hình nan hoa, họ có thể tránh được sự chậm trễ thường liên quan đến các chuyến bay nối
chuyến. Điều này làm cho các chuyến đi ngắn trở nên hấp dẫn hơn đối với những du khách có
ý định cân nhắc việc lái xe. Nó cũng mang lại hiệu quả do thời gian quay vòng ngắn hơn
(70% chuyến bay của họ có thời gian mặt đất là 15 phút vào năm 1991) và mức độ sử dụng
thiết bị cao hơn. Ví dụ: máy bay của Southwest bay trung bình 11 giờ mỗi ngày so với mức
trung bình của ngành là 8 giờ và họ thực hiện trung bình 10,5 chuyến bay mỗi cửa so với 4,5
chuyến của ngành.
Theo chiến lược này, Southwest luôn thấy mình không phải cạnh tranh quá nhiều với các
hãng hàng không khác mà là với vận tải đường bộ. Ví dụ, vào năm 1993, giá vé hành khách
trung bình là khoảng 60 đô la cho một chuyến đi 500 dặm. Vào năm 1984, giá vé tương ứng
là 49 đô la và 436 dặm. Ví dụ, vào tháng 8 năm 1994, giá vé khứ hồi từ Oakland đến San
Diego, khoảng cách hơn 1.000 dặm, là 135 đô la. Southwest sử dụng giá vé thấp và các
chuyến bay thường xuyên này để tăng lượng hành khách lên gấp hai đến ba lần. Ví dụ,
khoảng 8.000 người đã từng bay giữa Louisville và Chicago hàng tuần; sau khi Southwest gia
nhập thị trường, con số đó đã tăng lên 26.000. Họ hạ giá vé một cách đáng kể và tăng tần suất
các chuyến bay. Ví dụ, vào tháng 8 năm 1994, họ đã bay 39 lần khứ hồi hàng ngày giữa
Dallas và Houston, 25 lần giữa Phoenix và Los Angeles, và 20 lần giữa Sacramento và Los
Angeles. Khi American rời khỏi trung tâm San Jose của họ vì thua lỗ, Southwest đã chuyển
đến và có lãi ngay từ ngày đầu tiên cung cấp dịch vụ. Năm 1992, họ là hãng vận chuyển hàng
đầu về lượng hành khách lên máy bay tại 27 trong số 34 sân bay được phục vụ. Họ thống trị
hầu hết các thị trường chính của mình với gần 70% thị trường nội bộ Texas và hơn 50% thị
trường nội bộ California vào năm 1994.
Nhất quán với chiến lược chi phí thấp, giá vé thấp và các chuyến bay thường xuyên,
Southwest cũng giữ chiến lược định giá của họ một cách đơn giản. Không giống như các hãng
hàng không khác phụ thuộc nhiều vào máy tính và các chương trình trí tuệ nhân tạo để tối đa
hóa doanh thu chuyến bay, Southwest thường chỉ cung cấp hai loại giá vé trên một tuyến, giá
vé thông thường (không có hạng nhất hoặc hạng thương gia) và giá vé ngoài giờ cao điểm. Nó
cũng cố gắng định giá tất cả các loại vé như nhau trong một tiểu bang (ví dụ: hiện tại là 69 đô
la để bay đến bất kỳ đâu trong California). Southwest chưa bao giờ bán các kết nối liên tuyến
cho các hãng vận chuyển khác và không sẵn sàng trả tiền để trở thành một phần trong hệ
thống đặt chỗ của các hãng hàng không khác. Kết quả là chỉ có 55% số ghế của Southwest
được đặt bởi các đại lý du lịch so với 90% vé của các hãng hàng không lớn. Năm 1994,
United thông báo rằng Hệ thống Apollo của họ sẽ không còn thực hiện lịch trình của
Southwest hoặc phát hành vé của họ nữa. Điều này khiến việc xuất vé trở nên khó khăn hơn
đối với các đại lý du lịch, những người thường phải gọi điện cho Southwest thay vì làm việc
qua máy tính như họ làm với các hãng hàng không khác - một động cơ rõ ràng khiến các đại
lý du lịch không đặt các chuyến bay của Southwest.
Để đơn giản hóa hơn nữa các hoạt động của họ, Southwest chưa bao giờ cung cấp dịch vụ bữa
ăn trên các chuyến bay của mình. Các bữa ăn có thể thêm $40 cho mỗi hành khách vào chi phí
của một chuyến bay. Thay vào đó, hành khách trên chuyến bay Southwest được phục vụ đồ
uống, đậu phộng (được gọi là "đồ lặt vặt" (frills)) và trên các chuyến bay dài hơn, bánh quy
giòn hoặc đồ ăn nhẹ khác như bánh quy. Không có chỗ ngồi được chỉ định. Khi đến cổng của
Southwest, mỗi hành khách sẽ được cấp một thẻ lên máy bay bằng nhựa có thể tái sử dụng với
các số từ 1 đến 137, tải trọng tối đa của máy bay 737 của họ. Hành khách được xếp theo nhóm
30 người và thẻ lên máy bay được thu thập để sử dụng cho chuyến bay tiếp theo. Hành khách
đứng chở ở cửa lên máy bay sẽ được xếp theo thứ tự mà họ đăng ký tại cổng khởi hành.
Mặc dù chúng không được kết nối với hệ thống đặt chỗ của các hãng hàng không khác hoặc
liên kết với các chương trình khách hàng thường xuyên khác, nhưng Southwest có câu lạc bộ
khách hàng thường xuyên của riêng mình (“Câu lạc bộ Công ty”), cũng là một mô hình đơn
giản. Nó dựa trên số chuyến bay, không phải số dặm. Các thành viên giữ một thẻ được đóng
dấu mỗi khi lên máy bay. Sau khi tích lũy được 16 phân khúc, một vé miễn phí sẽ được trao
và thẻ Câu lạc bộ Công ty được phát hành. Thẻ sau đó được đọc vào hệ thống máy tính cho
mỗi chuyến đi. Cách tiếp cận này tiết kiệm chi phí vận hành vì nó không đòi hỏi nỗ lực để
theo dõi quãng đường đã đi.
Dựa trên một số quảng cáo tiêu cực của United về chương trình khách hàng thường xuyên của
Southwest, Herb Kelleher gần đây đã gửi một lá thư tới tất cả các thành viên của Câu lạc bộ
Công ty trình bày chi tiết về cách các phần thưởng từ Southwest mất ít dặm bay hơn để có
được vé miến phí và dễ dàng tiếp cận hơn các hãng hàng không khác như thế nào. Kelleher
lập luận rằng chương trình của họ “...có giá trị lớn nhất vì nó cho phép bạn đi du lịch miễn phí
nhanh hơn, ít tiền hơn nhiều mà không phải từ bỏ dịch vụ tuyệt vời.” Chẳng hạn, sau 50
chuyến bay khứ hồi trong khoảng thời gian 12 tháng, một người đi kèm sẽ được bay miễn phí
cùng với thành viên Câu lạc bộ Công ty, ngay cả khi bạn đang bay trên vé thưởng.
Nhìn chung, Southwest Airlines luôn có lãi trong suốt 21 năm qua, một kỷ lục mà không một
hãng hàng không lớn nào khác của Hoa Kỳ đạt được. Nó liên tục có lãi ngay cả trong giai
đoạn 1991–1992, trong khi khoảng 40% tổng công suất của ngành hàng không Hoa Kỳ đang
xin bảo hộ phá sản hoặc ngừng hoạt động hoàn toàn. Theo tạp chí Money, trong khoảng thời
gian 20 năm 1972-1992, cổ phiếu của Southwest đã kiếm được lợi nhuận cao nhất so với bất
kỳ cổ phiếu nào được giao dịch công khai của Hoa Kỳ - lợi nhuận gộp trên 21.000%. Chỉ có
Wal-Mart là gần như là một khoản đầu tư tốt trong giai đoạn này.
Lợi thế cạnh tranh
Mặc dù có rất nhiều lý do dẫn đến thành công của Southwest, nhưng có thể thấy một lợi thế
rất rõ ràng trong cấu trúc chi phí của họ. Kelleher nhận ra rằng các chuyến bay chặng ngắn
vốn đã tốn kém hơn các chuyến bay dài hơn (máy bay cất cánh và hạ cánh thường xuyên hơn
và phải được xử lý nhiều việc hơn ở mọi cổng). Tuy nhiên, ông cũng hiểu rằng các hãng hàng
không có chi phí thấp có thể tận dụng lợi thế chi phí đó nhiều nhất ở những nơi có chi phí cao
nhất. Chi phí của Southwest trung bình khoảng 7,1 xu trong khi các hãng hàng không lớn hơn
có chi phí lên tới 10 xu hoặc hơn cho mỗi dặm, cao hơn 20–30%. Thành tích này thậm chí còn
nổi bật hơn khi lưu ý rằng chi phí của Southwest năm 1984 là 5,86 xu. Vì vậy, trong hơn một
thập kỷ, chi phí của nó chỉ tăng khoảng 20%.
Một phần lợi thế về chi phí này bắt nguồn từ năng suất vượt trội mà Southwest có được từ lực
lượng lao động của họ. Ví dụ, họ thường quay vòng một chiếc máy bay trong 15 phút kể từ
khi nó đến cổng cho đến khi nó rời đi (xem Hình 3 để biết giải phẫu của vòng quay 15 phút).
United và Continental trung bình 35 phút. Các cổng của Southwest thường được quản lý bởi
một nhân viên đại diện duy nhất và với đội mặt đất gồm sáu người trở xuống, thay vì ba nhân
viên đại diện và mười hai nhân viên mặt đất thường thấy ở các hãng hàng không khác.
Những chi phí thấp này cũng đến từ các nguồn khác. Chẳng hạn, các phi công của hãng
Southwest dành nhiều thời gian trên không hơn so với các phi công ở các hãng hàng không
khác. Trong khi các phi công tại United, American và Delta kiếm được tới 200.000 đô la một
năm khi bay trung bình 50 giờ một tháng, thì các phi công của Southwest kiếm được trung
bình 100.000 đô la một năm khi bay trung bình 70 giờ một tháng. Tiếp viên hàng không và
phi công giúp làm sạch máy bay hoặc kiểm tra hành khách tại cổng. Harold Sirkin, một
chuyên gia hàng không của BCG cho biết, “Southwest hoạt động vì mọi người cùng nhau làm
những gì họ cần để máy bay quay đầu. Đó là một phần của văn hóa Southwest. Và nếu điều
đó có nghĩa là các phi công cần chất hành lý, họ sẽ làm việc đó.”
Nhân viên của Southwest cũng thường tình nguyện giúp đỡ những khách hàng có nhu cầu.
Một lần, một khách hàng đến sân bay để đi nghỉ cùng với chú chó của mình, và đến lúc đó
anh ta mới biết rằng anh ta không thể mang theo chú chó đó. Thay vì yêu cầu anh ta hủy
chuyến đi, nhân viên check-in đã chăm sóc chú chó trong hai tuần để anh ta có thể tận hưởng
kỳ nghỉ của mình. Một nhân viên khác đi cùng một hành khách lớn tuổi đến điểm dừng tiếp
theo để đảm bảo rằng bà có thể đổi máy bay. Những câu chuyện thuộc loại này rất nhiều.
Những nỗ lực này được đền đáp bằng năng suất của nhân viên. Ví dụ, năm 1993, Southwest
có trung bình 81 nhân viên trên mỗi máy bay trong khi United và American lần lượt có 157 và
152. Mức trung bình của ngành vượt quá 130. Southwest phục vụ trung bình 2.443 hành
khách trên mỗi nhân viên trong khi United và American phục vụ 795 và 840, xấp xỉ mức
trung bình của ngành. Điều này có nghĩa là Southwest cần hệ số tải nhỏ hơn để hòa vốn so với
các hãng khác (thường là khoảng 55%). Thứ hai, chiến lược điểm-điểm và việc sử dụng các
sân bay ít tắc nghẽn hơn sẽ cải thiện hiệu quả của hoạt động bay và giúp đảm bảo mức độ sử
dụng máy bay cao. Cuối cùng, bằng cách sử dụng một loại máy bay duy nhất, Southwest đã
có thể tiết kiệm chi phí bảo trì và đào tạo.
Nhưng Southwest không chỉ là hãng hàng không giá rẻ/chi phí thấp. Nó cũng nhấn mạnh dịch
vụ khách hàng. Trên thực tế, từ “Khách hàng” luôn được viết hoa trong tất cả các hoạt động
truyền thông của công ty Southwest, cho dù đó là Báo cáo thường niên hay bản tin nội bộ.
Colleen Barrett, Phó chủ tịch điều hành - Khách hàng và là nữ điều hành cấp cao nhất trong
ngành hàng không, nhấn mạnh về điều này. Cô ấy cũng kiên quyết coi nhân viên là khách
hàng nội bộ và cố gắng đảm bảo rằng Southwest là một nơi làm việc thoải mái và vui vẻ.
Barrett nói: “Nếu bạn cảm thấy thoải mái, bạn sẽ cười nhiều hơn và bạn sẽ phục vụ tốt hơn.
“Không cần một nhà khoa học tên lửa để tìm ra điều đó.” Kết quả là không thể phủ nhận.
Trong ngành hàng không, dịch vụ được đo bằng hiệu suất đúng giờ, ít hành lý bị thất lạc nhất
và có ít khiếu nại của khách hàng nhất. Nếu một hãng hàng không là tốt nhất trong cả ba hạng
mục trong một tháng, hãng hàng không đó sẽ giành được giải thưởng “Triple Crown”.
Southwest đã 24 lần giành được Triple Crown hàng tháng. Năm 1992, Bộ Giao thông Vận tải
bắt đầu trao “Triple Crown” hàng năm. Southwest đã giành được giải thưởng vào năm 1992,
1993 và 1994.
Lãnh đạo Southwest
Trong khi một số chuyên gia trong ngành cho rằng những thành tựu của Southwest là nhờ
kiên định tuân thủ chiến lược thích hợp với chi phí thấp, thì những người khác lại không đồng
ý và lập luận rằng lợi thế cạnh tranh thực sự nằm ở người đứng đầu. Chẳng hạn, một bài báo
gần đây của tạp chí Fortune có tựa đề “Có phải Herb Kelleher là CEO giỏi nhất nước Mỹ?”
Bài báo trích dẫn một báo cáo của Bộ Giao thông vận tải Hoa Kỳ lưu ý rằng Southwest là
“động lực chính cho những thay đổi xảy ra trong ngành hàng không,” và ghi nhận sự đóng
góp của Kelleher tới sự thay đổi này. Tác giả trích lời Michael Derchin, một nhà phân tích
hàng không kỳ cựu, người đã theo dõi Southwest gần như ngay từ đầu, nói: “Tôi nghĩ Herb là
người thông minh, quyến rũ, xảo quyệt và cứng rắn. Anh ta là kiểu người quản lý sẽ ở lại với
một người thợ máy ở một quán bar nào đó cho đến bốn giờ sáng để tìm hiểu chuyện gì đang
xảy ra. Và sau đó anh ấy sẽ sửa chữa bất cứ điều gì sai trái. Theo quan điểm của ông, sự khác
biệt giữa Southwest và các hãng vận tải khác là “...chính là nỗ lực mà Herb thúc đẩy từ những
người làm việc cho mình.” Cây viết của tạp chí Fortune, Ken Labich, đã kết luận bài báo của
mình bằng cách lưu ý rằng, “Trở ngại lớn nhất đối với sự thịnh vượng lâu dài ở Southwest có
thể là cái chết của Kelleher.
”Mặc dù Southwest có trụ sở chính tại Dallas, nhưng Herb Kelleher không phải là người
Texas bản địa. Anh ấy cũng không phải là phi công. Anh ấy là một luật sư lớn lên ở Bờ Đông,
chuyên ngành triết học và văn học, tốt nghiệp Trường Luật NYU, thư ký cho một thẩm phán
của Tòa án Tối cao New Jersey và hành nghề luật ở Newark, New Jersey. Sau khi đến thăm
bố mẹ vợ ở San Antonio, anh ấy thông báo rằng anh ấy muốn chuyển đến Texas. Vào giữa
những năm 1960, ông vui vẻ hành nghề luật sư ở San Antonio. Một ngày nọ vào năm 1966,
một khách hàng tên là Rollin King đã mô tả trải nghiệm của mình ở California với PSA, một
hãng hàng không hành khách chặng ngắn, và gợi ý rằng Texas có thể hưởng lợi từ một hoạt
động tương tự. Hai người vạch ra một số kế hoạch, vay tiền và bắt đầu Southwest.
Ngay từ đầu, Herb đã áp dụng phong cách dễ hiểu, hướng dẫn tận tình, đôi khi quá mức cần
thiết— luôn sẵn sàng thúc đẩy tiệc tùng và vui vẻ. Anh ta xuất hiện vào một dịp lễ Halloween
tại xưởng giặt là trang phục của Southwest trong trang phục một con boa lông vũ bắt chước
Hạ sĩ Klinger từ chương trình truyền hình, M * A * S * H. Anh ấy cũng xuất hiện trong các
quảng cáo trên báo in và tại các bữa tiệc của công ty với tư cách là Elvis Presley. (Ann
Rhoades gợi ý rằng điều này cũng ổn, nhưng họ cố gắng không khuyến khích anh ấy ăn mặc
như Ethel Merman.) Anh ấy nổi tiếng vì tình yêu với rượu bourbon Thổ Nhĩ Kỳ hoang dã.
Khi Herb gặp chủ tịch của công ty sản xuất nó, ông ấy nói với ông ấy rằng ông ấy có thể chỉ
là một con người đối với hầu hết mọi người, “...nhưng với tôi ông là một vị thánh.” Trong khi
hồi phục sau cuộc tiểu phẫu, ông ấy đã nhận được hơn 3.000 thẻ và quà tặng từ nhân viên, bao
gồm cả thiết bị nhỏ giọt tĩnh mạch—nhưng với rượu Wild Turkey chứ không phải dung dịch
muối. Anh ấy cũng hút năm gói thuốc lá mỗi ngày. Anh ấy nói, “Tôi luôn cảm thấy rằng
không có lý do gì mà công việc phải tràn ngập sự nghiêm túc, không có lý do gì mà tính
chuyên nghiệp không thể được mặc một cách nhẹ nhàng. Niềm vui là một chất kích thích cho
mọi người. Họ yêu thích công việc của mình hơn và làm việc hiệu quả hơn.” Anh ấy tin rằng,
“Bạn không cần phải từ bỏ cá tính của mình để làm việc cho Southwest Airlines.” Điều này
được thể hiện trong cụm từ đôi khi được nghe ở Southwest, “công việc rất quan trọng… đừng
làm hỏng nó một cách nghiêm túc.” Và Kelleher thực sự vui vẻ. Anh ấy liên tục tương tác với
khách hàng và nhân viên của Southwest. Anh ấy thường xuyên đến thăm các cơ sở bảo trì vào
sáng sớm. Tom Burnett, trưởng nhóm Teamster, người đại diện cho các thợ máy và người dọn
dẹp của Southwest, nói: “Hãy để tôi giải thích theo cách này. Bạn biết bao nhiêu CEO vào
phòng nghỉ của nhân viên vệ sinh lúc 3 giờ sáng Chủ nhật để phát bánh rán hoặc mặc quần áo
bảo hộ lao động để lau máy bay?” Một lần, khi đang vội vã bắt chuyến bay tại Love Field,
anh dừng xe trong khu vực chất hàng và bắt đầu nói chuyện với một nhân viên của Southwest.
Sau vài phút sôi nổi, anh ấy nhận ra mình đã muộn và vội vã lên máy bay. Khi đến Houston,
một nhân viên hãng Southwest hỏi ông có biết xe của ông ở đâu không? Anh ấy đã để nó chạy
không tải ở lề đường. Kelleher cũng đã xuất hiện trong các quảng cáo truyền hình cho
American Express—không phải vì anh ta là một khách hàng lớn, mà vì anh ta làm mất nhiều
thẻ hơn bất kỳ khách hàng nào khác của AMEX trong một năm. Colleen Barrett, EVP của
công ty, luôn nhét tiền trong túi vì anh ấy thường xuyên để quên ví. Suy nghĩ về xu hướng lôi
cuốn mọi người vào cuộc trò chuyện của Herb, cô ấy nói: “Tôi có thể thêm bốn giờ vào một
ngày của Herb nếu tôi có thể khiến anh ấy vừa đi vừa nói chuyện cùng một lúc.” Một người
bạn nói, “Có một luật bất thành văn rằng, nếu bạn không muốn thức cả đêm để uống rượu và
nói chuyện, thì bạn phải tránh xa Herb ra.”
Triết lý này bao trùm toàn bộ công ty. Sự chú ý nghiêm túc được dành cho các bữa tiệc và lễ
kỷ niệm. Ví dụ, hàng năm, mỗi nhà ga (thành phố) được cấp ngân sách cho các bữa tiệc dành
cho nhân viên và gia đình họ. Hầu hết các chi nhánh cũng bổ sung thêm bằng cách tự gây
quỹ. Cho đến vài năm trước, tất cả nhân viên của Southwest vẫn thường bay tới Dallas để dự
tiệc thường niên của công ty.
Bây giờ công ty đã phát triển quá lớn so với điều đó, họ tổ chức một bữa tiệc lưu động ở một
số thành phố với Herb và các nhà quản lý cấp cao di chuyển từ địa điểm này sang địa điểm
khác. Lễ kỷ niệm và các cuộc thi diễn ra liên tục, bao gồm thi ăn ớt và tiệc Giáng sinh. Trụ sở
công ty Love Field ở Dallas treo đầy hình ảnh của các nhân viên Southwest tại các bữa tiệc,
giải thưởng, chuyến đi, lễ kỷ niệm và biểu ngữ. Trên thực tế, không có tác phẩm nghệ thuật
chính thống do công ty mua trong trụ sở chính. Tất cả các bức tranh và tác phẩm điêu khắc, và
có rất nhiều, là do nhân viên quyên góp. Colleen Barrett cũng phản ánh phong cách quản lý
thoải mái. Về mặt chính thức, cô ấy chịu trách nhiệm về truyền thông, tiếp thị, quan hệ công
chúng, con người (nhân sự), các vấn đề của chính phủ và lập kế hoạch. Cô ấy cũng đang chịu
trách nhiệm công tác sáp nhập mua lại Morris Air gần đây của Southwest. Một cách không
chính thức, cô ấy được mô tả là sự kết hợp giữa mẹ của den, chuyên gia quản lý và thanh tra
khách hàng. Cô ấy là một người cẩn thận về chi tiết và cung cấp đối trọng về mặt tổ chức đối
với phong cách đôi khi hỗn loạn của Kelleher. “Cô ấy là trụ cột của hãng hàng không,” một
nhân viên cho biết. Colleen tuyên bố rằng “Công ty chỉ tốt như những con người tạo ra nó” và
không ngừng củng cố chủ đề này. “Chúng tôi sẽ không bao giờ khiển trách một nhân viên vì
đã nghiêng quá nhiều về phía khách hàng, nhưng chúng tôi sẽ trừng phạt họ nặng nề vì nếu
không theo lẽ phải.”
Ví dụ, khoảng bốn năm trước, cô ấy bắt đầu quan tâm đến quy mô và sự phân tán về mặt địa
lý của công ty và thành lập một ủy ban văn hóa bao gồm 65 người từ mọi cấp và mọi khu vực
của công ty. Ủy ban này họp với Colleen bốn lần một năm trong một ngày để bảo tồn và nâng
cao tinh thần Southwest. Sau khi xác định rằng một số địa điểm ở xa đang hoạt động đúng
chức năng nhưng không có tinh thần đồng đội mà Southwest coi trọng, họ quyết định cố gắng
giảm xu hướng này. Kết quả là một nỗ lực có hệ thống để các nhóm nhân viên bày tỏ sự đánh
giá cao của họ đối với những người khác vì những đóng góp của họ. Ví dụ, các phi công đã tổ
chức tiệc nướng cho các thợ máy trên đường bay lúc 3 giờ sáng. Các nhóm khác, bao gồm cả
phi công, đã quyết định cảm ơn các nhân viên xử lý đặt chỗ bằng cách đến và dành một ca
làm việc với họ. Ngay cả các quan chức và giám đốc của công ty cũng có một chương trình,
được gọi là “Ngày tại hiện trường”, yêu cầu họ dành một ngày mỗi quý để làm việc ở tuyến
đầu. Colleen kiên quyết rằng điều này có nghĩa là làm việc thực sự chứ không phải đứng một
chỗ và uống cà phê.
Phần 1: Câu hỏi
1. Chiến lược của Southwest là gì?
2. Cần phải làm gì để thực thi chiến lược đó?

Bộ phận Con người

Khoảng 5 năm trước, bộ phận nhân sự tại Southwest được đổi tên thành “Bộ phận Con
người”. Điều này phản ánh mối lo ngại rằng nhóm nhân sự cũ, theo cách nói của John
Turnipseed, giám đốc Dịch vụ Con người, sẽ như là “một sở cảnh sát”. Để chống lại điều này,
đầu tiên Ann Rhoades vứt bỏ cuốn sổ tay dày 300 trang của công ty và mời những người mới
có nền tảng Marketing đảm nhận vị trí tại bộ phận nhân sự. Hiện tại, để tham gia vào bộ phận,
trước tiên nhân viên phải có kinh nghiệm nghiệp vụ. Cô ấy coi vai trò của Bộ phận Con người
là nơi nói “có” thay vì “không” và muốn họ “Làm những gì cần thiết để khiến Khách hàng hài
lòng.” Nhân viên là khách hàng của nhóm cô. Mặc dù họ làm việc với khoảng 18.000 nhân
viên, nhưng Phòng Nhân sự có khoảng 100 nhân viên. Tất cả các thành viên của phòng đều ký
vào tuyên bố sứ mệnh của phòng, tuyên bố này được trưng bày nổi bật trong một tấm áp
phích rất lớn trên tường của văn phòng trụ sở chính của họ. Nó ghi:
“Nhận thấy rằng con người của chúng tôi là lợi thế cạnh tranh, chúng tôi cung cấp các nguồn
lực và dịch vụ để chuẩn bị cho nhân viên của mình trở thành người chiến thắng, hỗ trợ sự phát
triển và lợi nhuận của công ty, đồng thời bảo tồn các giá trị và văn hóa đặc biệt của Southwest
Airlines.”
Ann coi trọng trách nhiệm này và tin tưởng vào cái mà cô ấy gọi là hai chữ C; lòng nhân ái và
lẽ phải. Cô ấy lo lắng về việc duy trì văn hóa và nói với mọi người hãy phá vỡ các quy tắc nếu
họ cần. Trong khi ở nhiều công ty, bộ phận nhân sự được coi là vùng nước trũng tù đọng thì
Bộ phận Con người tại Southwest “giống như người giữ ngọn lửa,” Thủ quỹ John Owen nói.
Ann lưu ý rằng, “Hầu hết những người làm nhân sự đều không có can đảm. Họ không bao giờ
nắm lấy cơ hội. Không can đảm. Không có khả năng đưa ra quyết định. Họ rất sợ bị sa thải...
Chúng ta cần tin tưởng vào những người đang làm điều đúng đắn.” Để làm được điều này, cô
ấy tin rằng điều bắt buộc là bạn phải tuyển đúng người vào bộ phận nhân sự ngay từ đầu. Điều
này cũng làm cơ sở cho chính sách tuyển dụng và sa thải vì thái độ của Southwest. Bộ phận
của cô cũng liên tục phản hồi thông tin cho nhân viên như thực hiện đúng giờ, thời gian quay
vòng, số lượng khách hàng lên máy bay hay chi phí chăm sóc sức khỏe hàng ngày của hãng,
ví dụ như về số lượng túi đậu phộng được phục vụ trên các chuyến bay của họ. Mục đích là để
giữ cho mọi người tập trung và làm cho họ nhận thức được hành động của họ ảnh hưởng đến
chi phí như thế nào.
Tuyển dụng
Để đảm bảo rằng họ tuyển được đúng người, Southwest cực kỳ chọn lọc trong việc tuyển
dụng của họ. Trong năm 1993, họ có 98.000 đơn xin việc. Trong số này, khoảng 16.000 người
đã được phỏng vấn và 2.700 người được tuyển dụng — trong đó có một nhân viên đầy tham
vọng đã nộp hồ sơ xin việc của cô ấy trên một chiếc bánh kem lớn, thể hiện tinh thần sáng tạo
mà Southwest đang tìm kiếm. Để đảm bảo tính phù hợp, Southwest nhấn mạnh vào việc tuyển
dụng ngang hàng. Ví dụ, các phi công thuê các phi công khác, thường đến vào ngày nghỉ của
họ để kiểm tra lý lịch. Như Ann đã lưu ý, “Họ có thể nhận được nhiều thông tin hơn bất kỳ ai
khác khi gọi điện tới phi công trưởng của một hãng hàng không khác.” Họ thậm chí còn từ
chối một phi công hàng đầu làm việc cho một hãng hàng không lớn khác. Mặc dù đó là một
phi công cừ khôi, nhưng anh ấy đã phạm sai lầm khi cư xử thô lỗ với một nhân viên tiếp tân ở
Southwest. Làm việc theo nhóm là rất quan trọng. Như Ann đã lưu ý, "Nếu họ nói 'tôi' quá
nhiều trong cuộc phỏng vấn, họ sẽ không được tuyển dụng." Cô ấy mô tả cách một nhóm tám
phi công ứng tuyển bị trêu chọc về việc họ ăn mặc nghiêm túc như thế nào (bộ vest tối màu,
giày và tất đen). Họ được khuyến khích nới lỏng. Sáu người trong số họ đã chấp nhận lời mời
mặc quần đùi tiêu chuẩn của Southwest Bermuda và phỏng vấn trong suốt thời gian còn lại
của ngày trong trang phục áo khoác vest, cà vạt, quần đùi Bermuda, đi giày và tất. Họ là sáu
người được thuê.
Để sàng lọc thêm cho tinh thần Southwest, khách hàng đôi khi tham gia vào cuộc phỏng vấn
cho các tiếp viên hàng không mới. Quá trình này bao gồm một đơn đăng ký, một cuộc phỏng
vấn sàng lọc qua điện thoại, một cuộc phỏng vấn nhóm, ba cuộc phỏng vấn bổ sung (hai cuộc
phỏng vấn với nhân viên phụ trách nghiệp vụ), đánh giá đồng thuận và bỏ phiếu. Trong quá
trình phỏng vấn, ứng viên sẽ tiếp xúc với các nhân viên khác của Southwest. Những người
này cũng được mời đưa ra đánh giá của họ về việc liệu người đó có phù hợp với công ty hay
không. Toàn bộ quá trình tập trung vào thái độ tích cực và tinh thần đồng đội. Ví dụ, các ứng
viên được đưa bút màu để vẽ một bức tranh kể câu chuyện về cuộc đời họ. Họ tìm kiếm
những người sẵn sàng vẽ ra bên ngoài viền giấy. Ngay cả quảng cáo của họ cũng nhấn mạnh
tinh thần Southwest. Một quảng cáo tìm kiếm những ứng viên có kỹ năng máy tính hiển thị
hình ảnh của một dân công nghệ, với băng dính giữ chặt cặp kính của anh ta và nhấn mạnh
rằng “Chúng tôi không tìm kiếm một dân đam mê công nghệ máy tính đặc thù như vậy.”
Để phù hợp với một công ty coi việc lựa chọn là quan trọng, Southwest đã dành nhiều thời
gian để xác định các yếu tố chính tạo nên hiệu suất và hành vi hiệu quả. Chẳng hạn, Phòng
Nhân sự đã xác định 35 phi công hàng đầu của họ và phỏng vấn họ một cách có hệ thống để
xác định các đặc điểm chung. Một đặc điểm quan trọng được xác định là khả năng làm việc
như một phần của nhóm. Điều này hiện được sử dụng như một phần của quá trình lựa chọn
phi công của họ. Công ty tin rằng hầu hết các kỹ năng đều có thể học được và không sàng lọc
nhiều vào những kỹ năng này ngoại trừ một số công việc chuyên môn nhất định, như phi công
và thợ cơ khí. Thái độ là những gì được tính. Kelleher nói, “Chúng tôi phác thảo những thái
độ tuyệt vời. Nếu bạn không có thái độ tốt, chúng tôi không muốn bạn, bất kể bạn có kỹ năng
như thế nào. Chúng ta có thể thay đổi cấp độ kỹ năng thông qua đào tạo, nhưng chúng ta
không thể thay đổi thái độ.” Ví dụ, John Turnipseed đã mô tả một khiếu nại của EEO về việc
không thuê một người có 15 năm kinh nghiệm cho vị trí đó trong khi lại chọn một người
không có kinh nghiệm. Southwest đã chứng minh thành công rằng văn hóa là rất quan trọng
và phải được xem xét khi lựa chọn.
Một nhận thức quan trọng của Bộ phận Con người là công ty từ chối hơn 95.000 ứng viên mỗi
năm. Đây đều là những khách hàng tiềm năng. Do đó, quá trình tuyển dụng được thiết kế để
không làm cho ứng viên cảm thấy thấp kém hoặc bị từ chối. Ann tuyên bố rằng một số người
đã nói với cô rằng họ có trải nghiệm tốt hơn khi bị Southwest từ chối so với việc họ được các
công ty khác tuyển dụng. Rita Bailey, một giám đốc tuyển dụng của công ty, luôn cố gắng gọi
cho bất kỳ ứng viên nội bộ hoặc quản lý nào bị từ chối. Cô ấy tận dụng cơ hội này để khuyên
nhủ họ, cố gắng trung thực nhưng không làm tổn hại đến lòng tự trọng của họ. Cô ấy mời họ
gọi lại nếu họ muốn nói chuyện nhiều hơn. Cô ấy không chỉ quan tâm đến việc một người sẽ
làm tốt công việc mà họ đang ứng tuyển như thế nào mà còn quan tâm đến cách họ sẽ làm
trong công việc tiếp theo. Cô ấy nói, "Điều quan trọng là phải làm theo cách này hoặc bạn
đang khiến mọi người thất bại ngay khi họ được thăng chức."
Công ty thuê rất ít người có bằng MBA, và ngay cả những người được tuyển dụng cũng được
lựa chọn vì sự phù hợp chứ không phải vì bằng cấp của họ. Trên thực tế, họ thích những
người không có nhiều kinh nghiệm trong ngành. Ví dụ: 40% phi công của họ đến trực tiếp từ
quân đội, 20–30% từ các hãng hàng không nhỏ và phần còn lại từ các hãng hàng không lớn.
Để khuyến khích nhân viên công ty hỗ trợ trong nỗ lực tuyển dụng, Southwest cung cấp thẻ
miễn phí chỗ trống (cho phép một người đi lại miễn phí khi máy bay không đầy chỗ) cho bất
kỳ nhân viên nào giới thiệu người được thuê vào vị trí khó để điền vào, chẳng hạn như trong
tài chính hoặc hệ thống thông tin. Southwest không có chính sách gia đình trị (ngoại trừ các
giám đốc điều hành) và có 481 cặp vợ chồng làm việc cho công ty. Khi những người này mô
tả công ty là “gia đình”, một từ ám chỉ phổ biến trong các hãng, họ thực sự có ý như vậy.
Đào tạo
Với sự nhấn mạnh vào việc lựa chọn thái độ và sự phù hợp cũng như tầm quan trọng của văn
hóa, nên đào tạo là một phần quan trọng của Southwest. Chỉ riêng năm 1993, 6.500 nhân viên
đã theo học tại Trung tâm đào tạo Con người của Southwest. Đứng đầu là Liz Simmons và
với tám nhân viên, nhóm đào tạo này cung cấp nhiều khóa học khác nhau, từ “Lễ kỷ niệm
tuyển dụng mới” được thiết kế để khiến nhân viên mới say mê và hào hứng, đến các khóa học
quản lý cấp cao. Delise Zachry tin rằng, “Dịch vụ khách hàng bên ngoài của chúng tôi chỉ tốt
như dịch vụ bên trong.” Cô ấy lo lắng rằng sự thành công của công ty có thể gây ra cảm giác
tự mãn và lưu ý rằng tất cả những lợi nhận xét tích cực trên báo đều không giúp được gì.
Các tiếp viên hàng không mới thường trải qua bốn tuần học, với tỉ lệ được giữ lại dao động
khoảng 5%. Phần lớn nội dung đào tạo này hướng tới dịch vụ khách hàng—“chăm sóc và
nuôi dưỡng khách hàng”. Kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ khá cao và những kỳ vọng này
được truyền đạt cho cả nhân viên mới và nhân viên có kinh nghiệm. Tất cả nhân viên mới
được tiếp xúc với lịch sử, nguyên tắc, giá trị, sứ mệnh và văn hóa của công ty. Họ cũng được
cho biết cách công ty nhìn nhận lãnh đạo và quản lý. Trong tất cả các khóa đào tạo, đều nhấn
mạnh đến tinh thần đồng đội và xây dựng đội ngũ, và sự hài hước. Ví dụ, những nhân viên
mới thường biểu diễn một tiểu phẩm ăn mừng khi kết thúc. Ví dụ, những nhân viên mới
thường biểu diễn một tiểu phẩm ăn mừng khi kết thúc khóa đào tạo của họ.
Đối với các nhà quản lý, có một khóa học kéo dài ba ngày rưỡi về lãnh đạo, định giá, quản lý
doanh thu và cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Một thành viên của ban quản lý cấp cao
luôn tham dự phiên họp kéo dài hai giờ và nói chuyện cởi mở với những người tham gia. Đào
tạo gần như 100% nội bộ. Delise, một người hướng dẫn đào tạo cho biết: “Nếu nó không được
sinh ra và nuôi dưỡng ở đây, thì họ sẽ không muốn có bất kỳ phần nào của nó. Các nhà quản
lý ở các bộ phận tiếp xúc với khách hàng nhận được một khóa học hai ngày, được thiết kế đặc
biệt mỗi năm. Các chương trình này được thiết kế để giải quyết các nhu cầu cụ thể, chẳng hạn
như làm việc theo nhóm giữa các bộ phận chức năng và mang nặng tính trải nghiệm. Chúng
liên quan đến các nhà quản lý từ các cấp khác nhau và các bộ phận khác nhau của tổ chức.
Tuy nhiên, đối tượng tham gia chương trình này luôn là những nhà quản lý đồng cấp, không
bao giờ có cấp trên và cấp dưới cùng tham gia. Mỗi năm khi chương trình mới bắt đầu, nhóm
cấp cao luôn là những người đầu tiên trải qua nó. Ngoài chương trình đặc biệt này, các nhà
quản lý được đào tạo 80 giờ mỗi năm. Các khóa học bao gồm các nội dung thông thường về
giao tiếp, quản lý thời gian và lập kế hoạch nghề nghiệp, cũng như các khóa học khác nhấn
mạnh vai trò của nhân viên trong việc tạo ra dịch vụ khách hàng huyền thoại của hãng và
khám phá, phát triển các mối quan hệ tác động tới việc chấp nhận trách nhiệm và phát triển
lòng tin.
Trong 18 tháng qua, khóa đào tạo đã cung cấp một khóa học có tên là “The Climb;” hai ngày
rưỡi học ngoại khoá. Khóa học này dành cho toàn bộ công ty với sự tham gia của các nhóm
làm việc. Delise lưu ý rằng thật khó để khiến mọi người thay đổi trong môi trường làm việc
hàng ngày của họ. Để tạo ra mối liên hệ tình cảm cần thiết nhằm thúc đẩy sự thay đổi, toàn bộ
nhóm sẽ sống cùng nhau trong suốt thời gian đó, hoàn toàn cắt đứt liên lạc với điện thoại, ô tô
và các vấn đề bên ngoài khác. Vào cuối chương trình, mỗi nhóm phát triển một kế hoạch hành
động để đảm bảo rằng các hành vi mới của họ được chuyển sang môi trường làm việc. Nhóm
điều hành cấp cao đã tham dự khóa học này từ năm 1994.
Một khóa đào tạo nổi bật khác là “Diễn đàn Tiền tuyến”, trong đó 12–15 các cá nhân có 10–
15 năm kinh nghiệm trong công ty được tập hợp lại để thảo luận về cách công ty đang hoạt
động và công ty đã thay đổi như thế nào. Sau đó, họ sẽ thảo luận với 9 thành viên ban giam
đốc điều hành và khám phá những câu hỏi như: “Chúng tôi đã hứa với bạn một điều gì đó
xung quanh văn hóa và tinh thần của công ty. Chúng tôi đã làm được điều đó hay chưa? Mặc
dù việc lựa chọn các các nhân tham gia được thực hiện một cách ngẫu nhiên, nhưng ý tưởng
là tập hợp một số người có thể hơi thất vọng một chút để xem cần phải làm gì để giữ cho nền
văn hóa tồn tại. Southwest không có bất kỳ chương trình hoàn trả học phí nào khi tham gia
các khóa học bên ngoài. Nó cũng có xu hướng không tài trợ cho những người tham gia đào
tạo bên ngoài.
Nhìn chung, đào tạo là một hình thức giao tiếp hai chiều quan trọng. Không chỉ khắc sâu các
giá trị của làm việc chăm chỉ, vui vẻ và ý thức về chi phí, mà chương trình đào tạo còn được
sử dụng để thu thập phản hồi của khách hàng nội bộ. Đối với Delise, vấn đề là “Tìm ra cách
chúng ta có thể trở nên tốt hơn mỗi ngày, đừng lo lắng về American Airlines hay Delta.”
Lực lượng lao động của Southwest
Công ty có 89% là công đoàn viên với chín công đoàn riêng biệt, nhưng chỉ có một cuộc đình
công kéo dài sáu ngày của các thợ máy hơn một thập kỷ trước. Mike Levine, cựu hiệu trưởng
Trường Tổ chức và Quản lý Yale và hiện là phó chủ tịch phụ trách tiếp thị của Hãng hàng
không Northwest lưu ý rằng, “Herb thực sự là một nhân tài xử lý quan hệ lao động cực kỳ tài
năng, đặc biệt khi bạn cho rằng anh ấy đã bằng cách nào đó thu hút được những người thuộc
công đoàn có sự gắn kết rất đặc biệt với công ty. Người lao động được trả lương trên cơ sở
thâm niên. Kelleher nhấn mạnh rằng có rất ít quy tắc đối với hợp đồng công đoàn. Những dữ
liệu từ các hợp đồng gần đây đã minh họa mối quan hệ chung giữa tiền lương và thâm niên
đối với những người được thỏa thuận theo thương lượng tập thể. Một phần của điều này bao
gồm một hệ thống theo đó nhân viên có thể đặt giá thầu cho mức lương cho một ca làm việc
và giờ làm việc. Trong hầu hết mọi loại công việc, mức lương dao động từ 40.000 đến 60.000
đô la một năm. Mọi người đều được tăng lương vào ngày kỷ niệm làm việc của họ. Libby
Sartain, Giám đốc Phúc lợi và Tiền lương, lưu ý: “Không có chương trình tiền lương kỳ diệu
nào ở đây. Câu chuyện là lương thấp lúc đầu và lương cao sau khi bạn có thâm niên.” Các vị
trí văn thư và quản lý thường có mức lương thấp hơn thị trường. Hầu hết mọi người chấp
nhận cắt giảm lương để tham gia Southwest. Một cựu quản lý tại EDS đã rời đi để gia nhập
Southwest mặc dù đã được đề nghị gấp hai lần rưỡi mức lương khởi điểm để ở lại với EDS.
Điểm khác biệt lớn duy nhất là ở Southwest, phi công và tiếp viên được trả lương theo
chuyến. Như Kelleher nói, “Những chiếc máy bay đó không kiếm được tiền khi chúng đang
nằm trên mặt đất.” Mặc dù việc so sánh hơi phức tạp, nhưng Fortune đã báo cáo rằng vào năm
1992, mức lương trung bình ở Southwest là 44,305 đô la so với 45,801 đô la ở American và
54,380 đô la tại United. Derek Deck of the Air Conference (một nhóm thương mại thu thập dữ
liệu về mức lương giữa các hãng hàng không) tin rằng nhân viên của Southwest có thể kiếm
được ít tiền hơn mỗi giờ so với các hãng hàng không khác, mặc dù họ có thể linh hoạt làm
việc nhiều giờ hơn và kiếm được nhiều tiền hơn. Khi kiểm soát yếu tố thâm niên, ông ước tính
rằng một tiếp viên hàng không tại Southwest sẽ kiếm được khoảng 18 đô la một giờ, so với 20
đô la một giờ tại Continental và 23 đô la tại USAir. Deck cũng tin rằng nhân viên của
Southwest có thể thường xuyên bay nhiều chuyến hơn, mang lại cho họ thêm 10–15 giờ mỗi
tháng.
Tiền lương cho ban giám đốc điều hành là khiêm tốn theo tiêu chuẩn của một số công ty. Năm
1992, Kelleher nhận được mức lương 393,042 đô la và tiền thưởng 120,000 đô la. Năm 1994,
ông được vinh danh là một trong năm CEO được trả lương thấp nhất ở Dallas và là người
được trả lương thấp nhất trên cơ sở điều chỉnh hiệu suất; một giải thưởng mà anh ấy đặc biệt
tự hào. Anh ta nắm giữ số cổ phiếu trị giá khoảng 90 triệu đô la, một số tiền nhỏ bên cạnh
những người như Larry Ellison tại Oracle hay Bill Gates tại Microsoft. Trên thực tế, không có
kế hoạch quyền mua cổ phiếu nào cho giám đốc điều hành cho đến vài năm trước. Không có
thẻ thành viên câu lạc bộ, không có xe của công ty, và các giám đốc điều hành ở cùng khách
sạn với các phi hành đoàn.
Tuy nhiên, chia sẻ lợi nhuận áp dụng cho tất cả nhân viên đã làm việc với công ty hơn một
năm và họ được yêu cầu đầu tư 25% số tiền chia sẻ lợi nhuận vào cổ phiếu của Southwest
trong tài khoản hưu trí. Trong năm 1993, những người đủ điều kiện đã nhận được tám phần
trăm tiền lương của họ như một khoản tiền thưởng. Nhân viên cũng có thể tận dụng chương
trình mua cổ phiếu chiết khấu. Điều này đã tạo ra một số triệu phú. Khoảng 85–90 phần trăm
nhân viên sở hữu cổ phần trong công ty, với khoảng 11 phần trăm cổ phần đang lưu hành của
Southwest thuộc sở hữu của nhân viên. Tuy nhiên, Libby Sartain lưu ý rằng cô ấy cố gắng
khuyến khích nhân viên đa dạng hóa và không nắm giữ quá nhiều cổ phiếu của công ty.
Do các chính sách tuyển dụng thận trọng và tăng trưởng, Southwest có một lực lượng lao
động trẻ; độ tuổi trung bình là 34. 23% nhân viên là người thiểu số, với 10–12% ở cấp quản
lý. Phụ nữ được đại diện rộng rãi, cũng ở cấp cao nhất của công ty. John Turnipseed đã mô tả
khi một nhóm kiểm toán EEO đến Dallas, anh ấy chỉ cần cho họ một văn phòng và chỉ ra nơi
chứa các tập tài liệu. Ở hầu hết các công ty, kiểm toán viên phải yêu cầu các tài liệu cụ thể,
sau đó được lấy và mang đến cho kiểm toán viên. Anh ấy thừa nhận rằng chúng không hoàn
hảo, nhưng luôn hướng tới để khắc phục vấn đề. Anh ấy mô tả các kiểm toán viên đã cảm
thấy rất làm tiếc như thế nào khi phải viết ra một số vi phạm.
Cũng đúng như dự đoán, tỉ lệ xin nghỉ việc thấp, chỉ ở mức 4,5% vào năm 1993, chưa bằng
một nửa so với các hãng hàng không lớn khác. Công ty chưa bao giờ có tình trạng sa thải hoặc
cắt giảm nhân viên. Họ sử dụng ít nhân viên tạm thời hoặc bán thời gian. Họ có một nhóm
nhân viên cũ (ví dụ: người về hưu, người muốn ở nhà) mà họ có thể gọi trong trường hợp
khẩn cấp. Tất cả những người lao động tạm thời đều được trả trợ cấp trên cơ sở tỷ lệ. Có rất ít
đào tạo chéo mặc dù họ khuyến khích “những ngày làm việc tại hiện trường” để nhân viên có
thể thử các công việc ở tuyến đầu. Chỉ trong bộ phận tiếp thị và đặt phòng mới có các đội
nhóm có định. Tuy nhiên, văn hóa của công ty luôn thúc đẩy tinh thần đồng đội và thường
xuyên giúp đỡ lẫn nhau.
Tinh thần Southwest
Southwest cố gắng hết sức để quản lý và duy trì văn hóa của mình. Đi lang thang quanh các
hội trường tại trụ sở chính ở Dallas, bạn sẽ nghe đi nghe lại một số chủ đề: dịch vụ khách
hàng, làm việc chăm chỉ, bình đẳng, ý thức về chi phí, cống hiến, vui vẻ và thường xuyên nhất
là gia đình. Tất nhiên, những điều này luôn mời gọi sự hoài nghi trong tất cả chúng ta. Một
nhân viên đã từng làm việc tại một số công ty lớn khác cho biết: “Lúc đầu, tôi khá nghi ngờ,
bởi đã từng làm việc ở những nơi mà tất cả mọi người trừ hai hoặc ba người quản lý cấp cao,
đều bị coi là hàng hóa. Do đó, tôi đã nhận và và đánh giá cao nơi đây, một nơi mà lòng tốt và
tinh thần nhân văn được nuôi dưỡng.” Ngoài những nỗ lực của Colleen Barrett và ủy ban văn
hóa (và 35 tiểu ban địa phương của nó), còn có những nỗ lực không ngừng để bảo tồn các giá
trị đã mang lại cho Southwest vị trí hiện tại. John Turnipseed nói rằng niềm tin được xây dựng
bằng cách liên tục chia sẻ thông tin. “Mức độ tin tưởng chưa bao giờ bị phá vỡ. Trong nhiều
tổ chức, mọi người chống lại ai đó – công đoàn so với ban quản lý, trụ sở chính so với chi
nhánh v.v. Không phải ở đây.”
Tinh thần gia đình có thể được nhìn thấy theo nhiều cách. Ví dụ, có quỹ thảm họa, trong hai
năm qua đã huy động được 500.000 đô la đóng góp tự nguyện để phân phát cho những nhân
viên khác của Southwest, những người cần giúp đỡ. Trong cuộc khủng hoảng dầu mỏ vừa
qua, ban quản lý không hề hay biết rằng các nhân viên đã huy động được 130.000 đô la để
giúp trang trải chi phí nhiên liệu. Khi một nhân viên cũ mắc chứng nghiện ma túy, công ty đã
sắp xếp trả tiền chăm sóc y tế cho anh ta miễn là anh ta tiếp tục tham gia chương trình phục
hồi chức năng.
Kelleher và đội ngũ quản lý của anh ấy dường như nhận thức sâu sắc về những vấn đề tiềm ẩn
khi họ tiếp tục phát triển. Anh ấy nói, “Chúng tôi càng lớn mạnh, tôi càng muốn nhân viên
của mình suy nghĩ và hành động nhỏ hơn.” Ann Rhoades nói, “Bạn phải làm việc với nền văn
hóa. Nó không tự nhiên xảy ra.” Rita Bailey mô tả có rất nhiều áp lực từ đồng nghiệp xung
quanh đối với việc “không được ‘nói xấu’ gia đình. Nhân viên không phàn nàn nhiều.”
Colleen Barrett mô tả khi cô ấy nói chuyện với mọi người, họ luôn hoài nghi và muốn biết
câu chuyện “thực sự”. Cô ấy nói, “Không có bí mật sâu xa, đen tối nào ở đây cả. Nó rất đơn
giản. Đó là một giáo phái. Đó là một tôn giáo với chúng tôi. Kelleher lặp lại quan điểm này
khi mô tả tinh thần của nhân viên Southwest: “Những người làm việc ở đây không coi
Southwest là một doanh nghiệp. Họ nghĩ về nó như một cuộc thập tự chinh.” Điều này không
có nghĩa là mọi người không thực tế. Một phi công chỉ ra, “Đó không phải là bầu không khí
kiểu Mary Kay mà tất cả chúng ta đều trố mắt ngạc nhiên. Đó là sự tôn trọng lẫn nhau.” Một
người quan sát lâu năm ngành hàng không nói: “Ở những nơi khác, các nhà quản lý nói rằng
con người là nguồn lực quan trọng nhất của họ, nhưng không ai hành động vì điều đó. Tại
Southwest, họ chưa bao giờ đánh mất sự thật.”
Mối đe dọa cạnh tranh
Khi thu thập xong các giấy tờ cho cuộc họp ngày mai, Ann đã suy nghĩ về ngành hàng không
nói chung và vị trí của Southwest nói riêng. Ngành công nghiệp nói chung, với một số ngoại
lệ, được đặc trưng bởi quản lý quan hệ lao động kém cỏi và phong cách quản lý độc đoán.
Năm 1983, Frank Lorenzo khiến hãng hàng không Continental Airlines phá sản để có thể rút
hãng hàng không này ra khỏi công đoàn lao động của nó. Carl Icahn phải đối mặt với nhiều
cuộc đình công trong thời gian ông kiểm soát TransWorld Airlines, thuê công nhân thay thế
trong một số cuộc đình công. Eastern Airlines cuối cùng đã thất bại vì mâu thuẫn giữa
Lorenzo và các công đoàn. Robert Crandall của American Airlines đã đi tiên phong trong cấu
trúc tiền lương hai bậc, trong đó những nhân viên mới được tuyển dụng sẽ được trả lương
thấp hơn so với những công nhân hiện đang làm việc. Trong Mùa lễ tạ ơn năm 1993, các tiếp
viên hàng không của American đã đình công nhằm yêu cầu quay lại cấu trúc tiền lương cũ.
Có thể nhận ra dễ dàng rằng, các chính sách của Southwest thực sự nổi bật - hòa bình trong
lao động, lòng tin, quan hệ không thù địch, chia sẻ thông tin cởi mở và năng suất cao.
Gần đây hơn, một số hãng hàng không khác đã tiến hành chương trình nhân viên nắm giữ cổ
phần. Đến năm 1994, TWA phần lớn thuộc sở hữu của nhân viên. Northwest suýt chút nữa đã
tránh được phá sản khi các công đoàn của họ đồng ý hoán đổi tiền lương giờ thứ mười một để
lấy cổ phần sở hữu. United đã làm theo. USAir đã cung cấp cổ phiếu và ghế ngồi trong hội
đồng quản trị để đổi lấy sự nhượng bộ về tiền lương của nhân viên. Continental Airlines cũng
đã nổi lên với những gì báo chí tuyên bố là quản lý theo định hướng nhân viên hơn. Các nhà
điều hành tại Delta cho biết họ sẽ công bố kế hoạch về chiến lược giá vé thấp mới trong
những tháng tới. Các phi công tại American đã đề xuất một chiến lược quản lý tương tự.
Nhưng không phải những xu hướng chung này khiến Ann quan tâm nhiều bằng hai mối đe
dọa trực tiếp. Cả United và Continental đều đã bắt đầu triển khai các hãng hàng không giá rẻ,
thực hiện chiến lược “một hãng hàng không trong một hãng hàng không” để cạnh tranh trực
tiếp với Southwest. Họ không chỉ bắt chước trực tiếp chiến lược Southwest mà còn sử dụng
các chính sách và thủ tục của Southwest. Một câu ngạn ngữ cổ ở Southwest là không khiêu
khích các đối thủ cạnh tranh lớn của họ. Rõ ràng, Southwest đã làm nhiều hơn là khiêu khích
họ; họ đã thách thức trực tiếp.
Continental Lite
Dưới sự hướng dẫn của Giám đốc điều hành Bob Ferguson, Continental Airlines đã thoát khỏi
tình trạng phá sản lần thứ hai vào tháng 4 năm 1993. Vào tháng 5, Ferguson thông báo kế
hoạch chia công ty thành hai hoạt động; một hãng sẽ tập trung vào các chuyến bay ngắn, giá
rẻ (có tên là Continental Lite hoặc CALite) và hãng còn lại sẽ tập trung vào dịch vụ hạng nhất
với mức giá hạng thương gia. Ông tin rằng nhờ cấu trúc chi phí thấp, thậm chí thấp hơn cả
Southwest, Continental sẽ có thể cạnh tranh thành công. Trong khi bắt chước nhiều cách làm
của Southwest, bao gồm cả việc sử dụng sự hài hước của các tiếp viên hàng không, Ferguson
tin rằng ông có thể thu hút khách hạng thương gia. Bằng cách tập trung chủ yếu vào thị trường
Bờ Đông, công ty có thể tận dụng mật độ cao hơn, các chuyến bay ngắn hơn và tránh cạnh
tranh trực tiếp với Tây Nam, ít nhất là trong ngắn hạn.
Continental Lite được triển khai vào tháng 10 năm 1993, với 173 chuyến khởi hành hàng
ngày từ 14 thành phố. Vào mùa hè, nó đã mở rộng lên 28% công suất của Continental, với kế
hoạch cuối cùng là tăng lên 40%. Giá vé đã được cắt giảm đáng kể. Ví dụ: chặng Newark-
Greensboro đã giảm từ 273 đô la xuống 99 đô la và chặng Greensboro-Greenville từ 226 đô la
xuống 59 đô la. Tuy nhiên, kết quả ban đầu là hỗn hợp. CALite hiện đang bay với khoảng
59% số ghế được lấp đầy. Phản ứng của khách hàng không phải lúc nào cũng tích cực. Một số
hành khách thường xuyên bị hiểu lầm rằng không có dịch vụ ưu tiên lên máy bay hoặc bữa
ăn. Tiếp viên hàng không lo ngại về khối lượng công việc tăng lên (Giống như Southwest, họ
dọn dẹp cabin giữa các chặng bay) và thiếu thời gian nghỉ giữa các chuyến bay. Các nhân viên
mặt đất đang cố gắng hết sức, nhưng việc quay vòng vẫn mất hơn 30 phút thay vì 20 phút như
dự kiến. Ngay cả các phi công cũng cảm thấy khó chịu cho đến khi công ty bắt đầu cung cấp
bữa ăn cho họ trong lịch trình bận rộn của họ. (Có một trường hợp, một chuyến bay bị hoãn
trong khi các phi công ăn trong nhà ga sân bay.) Vào tháng 3 năm 1994, Continental bị xếp
hạng kém nhất so với bất kỳ hãng hàng không nội địa nào về khiếu nại của khách hàng, việc
đến đúng giờ và xử lý sai hành lý.
Kết quả tài chính cũng chưa được như kỳ vọng. Continental đã lỗ 38,5 triệu đô la trên doanh
thu 3,9 tỷ đô la từ tháng 4 năm 1993, khi họ thoát khỏi sự bảo hộ phá sản, cho đến cuối năm
1993. Ban quản lý dự kiến sẽ hòa vốn vào nửa cuối năm 1994 và không coi những kết quả
này là một thảm họa. Giám đốc Tài chính Daniel Garton nói rằng chỉ có 20 phần trăm các
tuyến bay của CALite bị thua lỗ và lưu ý rằng vì USAir và Delta đã phản ứng quyết liệt với
việc cắt giảm giá vé của Continental, nên lợi nhuận đã yếu hơn dự kiến. Một số nhà quan sát
ngành hàng không tin rằng chi phí của Continental có thể vẫn còn quá cao cao. Điều này cũng
phức tạp vì CALite vẫn phụ thuộc nhiều vào nhóm khách hàng mua vé một điểm dừng hoặc
nối chuyến hơn là Southwest. Xu hướng rõ ràng trong ngành cũng là thị phần ít hơn cho nhóm
khách doanh nhân. Năm 1982, hơn 50 phần trăm du khách trả giá vé hạng phổ thông hoặc cao
hơn (ví dụ: hạng thương gia). Hiện tại, con số đó là dưới 40 phần trăm. Gordon Bethune,
Giám đốc điều hành của Continental, cho biết, “Đối với mọi chuyến bay kéo dài cho tới hai
giờ, đó đã là một ngành kinh doanh hàng hóa. Ngày nay, chênh lệch 10 đô la sẽ lấy được hành
khách của bất kỳ ai.” Các chuyến bay kéo dài tới hai giờ chiếm hơn 60% lưu lượng giao thông
nội địa.
Ferguson, người có phong cách được mô tả là “khắc nghiệt và ít giao tiếp,” không hề nao
núng. Tốt nghiệp Đại học Lehigh năm 1972 với tấm bằng tài chính, ông bắt đầu sự nghiệp của
mình tại Bankers Trust cho vay ngành hàng không. Anh rời Banker’s để chuyển đến một
trong những khách hàng của mình, Braniff International, và sau đó rời họ để gia nhập Frank
Lorenzo tại Texas Air. Khi ở đó, anh ấy đã giúp Lorenzo mua People Express, một hãng vận
chuyển giá rẻ thành công vào đầu những năm 80 nhưng đã thất bại vào năm 1986 sau khi mở
rộng quá mức. Là một người quản lý nghiêm khắc, Ferguson luôn nổi tiếng là người có xu
hướng xua đuổi các giám đốc điều hành. Kể từ khi tiếp quản vào năm 1991, ít nhất một chục
nhà quản lý hàng đầu đã rời đi. Một người đã nhận xét về phong cách quản lý của ông ấy
bằng lưu ý rằng, “Nó rất rõ ràng, thậm chí là khó chịu. Nếu anh ấy không thích một ý tưởng
nào đó, anh ấy dường như sẽ cố gắng chế nhạo nó.” Một người khác nói, “Anh ấy không thể
cưỡng lại việc quay trở lại với phong cách quản lý của Lorenzo.” Ferguson cũng thừa nhận
không dễ dàng chịu đựng những kẻ ngu ngốc và nói: “Tôi sẽ không tha thứ cho việc không
làm tốt công việc. Tôi sẽ nói trước mặt bạn, 20 người, 100 người.” Một người quen thuộc với
phong cách của ông ấy tuyên bố rằng “Ferguson phải trở nên hướng đến con người hơn và
phụ thuộc nhiều hơn vào các đề xuất của đội ngũ quản lý của mình.” Tuy nhiên, Ferguson phủ
nhận việc mình có vấn đề về kỹ năng con người và sẵn sàng cung cấp tới 4% cổ phần cho
nhân viên. Ông cũng đã thuê Donald Valentine làm giám đốc tiếp thị cho CALite; Valentine
trước đây là trưởng bộ phận tiếp thị của Southwest. Ferguson thừa nhận rằng CALite đã gặp
một số khó khăn khi khởi nghiệp và hoạt động không hiệu quả cho đến nay nhưng coi đây chỉ
là vấn đề thông thường của việc thay đổi tổ chức.
United Shuttle
Ngày 28 tháng 7 năm 1994, United công bố điều từng là bí mật được giữ kín nhất: Vào ngày 1
tháng 10, họ sẽ thành lập hãng hàng không nội bộ của riêng mình ở Bờ Tây. Mục tiêu của
hoạt động này, được đặt tên là “The Shuttle,” là cắt giảm 30% chi phí trên các tuyến đường
này và giành lại thị phần mà Southwest đã chiếm được. Để làm được điều này, United hướng
tới mục tiêu giảm chi phí cho mỗi dặm trên một ghế xuống còn 7,4 xu. Shuttle đã lên kế
hoạch bắt đầu với 184 chuyến bay hàng ngày trên 13 chặng, mở rộng lên gần 300 chuyến bay
vào cuối năm. United thông báo rằng họ sẽ khớp với mức giá hiện tại trên tất cả các chặng mà
họ đối đầu với Southwest. Dịch vụ của họ sẽ bao gồm việc chỉ định trước chỗ ngồi, khoang
hạng nhất và chương trình số dặm dành cho khách hàng thường xuyên của United. “Mọi
người muốn bay cùng chúng tôi vì họ có thể củng cố số dặm bay thường xuyên của mình và
nhận được dịch vụ tốt hơn,” Phó Chủ tịch Cấp cao phụ trách kế hoạch của United cho biết.
Herb Kelleher coi thông báo của United là “lời tuyên chiến” và ám chỉ rằng Southwest có thể
bắt đầu bay các chặng khác của United để tiêu hao doanh thu của đối thủ. Anh ấy cũng nói về
việc tăng giá vé trên các tuyến đường dài hơn để tạo doanh thu nhằm bù đắp việc hạ chi phí
cho các tuyến ngắn hơn mà không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của chính họ. Vào ngày 30
tháng 8, Kelleher đã gửi một bản ghi nhớ có tựa đề “Bắt đầu chiến sự” cho tất cả nhân viên
của Southwest nêu chi tiết phản ứng của Southwest đối với thách thức của United. Bản ghi
nhớ này kết luận: Điểm khác biệt cơ bản của Southwest không phải là máy móc và “đồ vật”.
Sự khác biệt cơ bản của chúng tôi là tâm trí, trái tim, tinh thần và linh hồn. Winston Churchill
đã nói: 'Thành công không bao giờ là cuối cùng'. Thật vậy, 'thành công' phải được lặp đi lặp
lại nếu không nó sẽ biến mất. Tôi đang đặt cược vào tâm trí, trái tim, linh hồn và tinh thần của
các bạn để tiếp tục thành công của chúng ta. Hãy giành chiến thắng lần này và làm nên lịch sử
ngành hàng không—một lần nữa!
Chủ tịch của America West, một hãng hàng không giá rẻ có trụ sở tại Phoenix đã bị
Southwest đánh bại, cho biết: “Đối đầu với Southwest là không khôn ngoan đối với bất kỳ ai”.
Vào ngày 12 tháng 7, United đã hoàn tất các cuộc đàm phán để bán cổ phần cho nhân viên.
Đổi lại 55% cổ phần của công ty, các nhân viên, ngoại trừ 17.000 tiếp viên hàng không đã bỏ
phiếu không tham gia hoặc không đồng ý với những thay đổi về quy tắc làm việc, đã hứa sẽ
cắt giảm 4,9 tỷ đô la tiền lương và tăng năng suất. Là một phần của thỏa thuận này, Steve
Wolf, cựu Giám đốc điều hành, được yêu cầu từ chức và được thay thế bởi một giám đốc điều
hành của Chrysler, Gerald Greenwald, người không có kinh nghiệm trong ngành hàng không,
nhưng người này nổi tiếng là một người tốt. Wolf tuyên bố rằng anh ấy rời United trong tình
trạng tài chính tốt với thành công lớn trên các tuyến đường nước ngoài của họ và một đội
quân chỉ mới có 9 năm thâm niên. Wolf ước tính rằng khoản lỗ 1 tỷ đô la năm 1992 sẽ là
khoản lãi 700 triệu đô la nếu họ không cạnh tranh với Southwest. “Chúng ta chỉ cần đưa ra
một chiến lược triệt tiêu lợi thế cạnh tranh của họ,” ông nói
Thật không may, không phải ai cũng chắc chắn rằng The Shuttle có thể thành công. Văn hóa ở
United gần như đối lập với Southwest. Một phi công tuyên bố: “Chúng tôi sống theo luật
pháp, bằng mọi cách.” Một người khác lưu ý rằng, "Thợ máy và phi công luôn có sự rạn nứt
giữa họ... Đó là một cuộc xung đột lâu đời như lịch sử hàng không." Một người khác lo lắng:
“Về phần quản lý, tôi không biết liệu họ có thể thay đổi văn hóa của mình hay không. Có rất
nhiều khủng long ở trụ sở chính. Có rất nhiều cuộc đấu tranh quyền lực ở đó, và họ lo lắng về
những điều đó hơn là điều hành hãng hàng không.” Một người hoài nghi tuyên bố rằng: “Hầu
hết việc mở rộng mà chúng tôi đã thực hiện trong vài năm qua một người mù cũng có thể
hoàn thành. Tôi sẽ không thực sự tin tưởng Steve Wolf với bất kỳ điều gì trong số đó. Những
cảm nhận này không chỉ là của các phi công. Dựa trên các cuộc phỏng vấn xung quanh hãng
hàng không, Ken Labich tại Fortune đã đưa ra những ý kiến trái chiều về tương lai giữa các
nhân viên của United.
“Bạn cũng phải hy vọng rằng cách chúng ta làm mọi việc sẽ thay đổi. [United] là nơi mà ban
quản lý thường nghĩ rằng họ đang ở trên đó, và phần còn lại của chúng tôi đang ở dưới đây.
Họ muốn đảm bảo rằng các cổ đông có được những gì họ muốn, nhưng họ không quan tâm
nhiều đến nhân viên. Tất cả những điều đó phải thay đổi.”
Thợ cơ khí
“Tôi e rằng nhiều người vẫn đang xem xét tình hình giữa chúng tôi với họ - quản lý so với lao
động, công đoàn so với phi công đoàn... rõ ràng có những người thuộc công đoàn ngoài kia
đang nói, 'Hãy đợi cho đến khi chúng tôi tiếp quản. ' Tôi không biết làm thế nào chúng ta sẽ
thoát ra khỏi đó. “
Tiếp viên Hàng không
“Chúng tôi luôn bị đối xử như những đứa trẻ giận dữ không xứng đáng với những gì chúng
nhận được. Quản lý cấp trên đã thù địch và đối đầu với chúng tôi hơn 10 năm nay; Tôi không
nghĩ ông Wolf thích các tiếp viên hàng không chút nào. Chúng tôi được quản lý khác với các
nhóm khác. Chúng tôi bị kỷ luật nếu bị ốm hơn 3 ngày mỗi tháng hoặc nếu chúng tôi đến trễ
chuyến bay... Chúng tôi là nhóm duy nhất phải nhảy lên cân mỗi tháng. Các phi công chắc
chắn không tuân theo những tiêu chuẩn đó. Khi nói đến các chàng trai trong buồng lái, mọi
thứ lại khác. Các phi công ở trong các khách sạn ở trung tâm thành phố, còn chúng tôi thì mắc
kẹt ở sân bay. Khi đi công tác, họ bay ở khoang hạng nhất và chúng tôi ở phía sau máy bay.
Điều đó nói lên tất cả... Tất nhiên, điều trớ trêu là các ông chủ phải suy nghĩ kỹ hơn rất nhiều
về cảm giác của chúng tôi nếu họ muốn giữ cho khách hàng của mình hài lòng. Chúng tôi là
những người dành tất cả thời gian cho hành khách. Đối với công chúng, chúng tôi là United.”
Đại lý đặt chỗ
“Mọi người cứ nghĩ công việc đặt chỗ là dễ nhưng thực ra rất khó. Khách hàng không còn tử
tế trên điện thoại nữa, giống như khi tôi đến đây 15 năm trước... họ thô lỗ với chúng tôi. Sau
đó, chúng tôi trở nên quá bận rộn, với quá nhiều cuộc gọi bị hoãn, đến nỗi chúng tôi không
thể dành thời gian cho mọi người và cung cấp dịch vụ tốt.”
Đại diện Công đoàn
“Tôi muốn nói rằng đã có sự thiếu tin tưởng sâu sắc đối với cấp quản lý trong số những người
mà tôi làm việc cùng. Chúng tôi cảm thấy rằng họ đã không đối xử thẳng thắn với chúng tôi
trong một thời gian dài. Họ muốn làm hài lòng các cổ đông và nếu mọi người mất việc - thì,
đó là công việc kinh doanh ngày nay... Đã xảy ra tình trạng hỗn loạn kể từ năm 1985, khi mọi
người ở Phố Wall bắt đầu coi chúng tôi như thể chúng tôi là một con bò sữa mà họ có thể vắt
sữa.”
Mặc dù người đứng đầu hãng hàng không mới vẫn chưa được công bố, nhưng vụ cá cược đã
đổ dồn vào Alan “Sky” Magary. Magary, một người kỳ cựu với 24 năm trong ngành, là một
nhà đổi mới, được ghi nhận với những ý tưởng như chỗ để chân và các chuyến bay không
khói thuốc. Một cựu Giám đốc Tây Bắc đã mô tả khi Magary ở đó, anh ấy đã nảy ra ý tưởng
sử dụng các loại vải có hoa văn cho ghế để che đi vết cà phê. Magary đã công khai nói về
tiềm năng của The Shuttle và kế hoạch của United để giảm chi phí xuống còn 7,4 xu một dặm.
Có một số hoài nghi về mục tiêu này giữa các nhà phân tích trong ngành, một trong số họ đã
nhận xét rằng, “Chỉ có một MBA loạn trí mới có thể nghĩ ra điều này.”
Cuộc họp tại Southwest
Khi Ann cân nhắc tình hình, cô tự hỏi liệu mối đe dọa cạnh tranh này có thể gây thiệt hại
nghiêm trọng cho Southwest không, và ban quản lý cấp cao của Southwest nên thực hiện
những hành động gì, nếu có? Liệu United và Continental có thực sự bắt chước cách tiếp cận
của Southwest không? Tất nhiên, mối đe dọa trở nên phức tạp hơn do quy mô và sự phát triển
của Southwest. Với 14.000 nhân viên, nó không còn là công ty nhỏ như trước nữa. Cô lo lắng
điều này có thể ảnh hưởng tới cảm giác gia đình trong văn hoá của Southwest. Cô ấy cũng lo
lắng về sự tự tin thái quá mà thành công của họ có thể sinh ra. Herb đã được trích dẫn trong
một cuộc phỏng vấn gần đây rằng, “Chúng tôi phải là công ty đầu tiên trên thế giới bác bỏ
luật cũ rằng các công ty sẽ chết vì thịnh vượng quá mức.” Làm sao họ có thể tránh được
những thái độ này? Ngoài ra còn có một vấn đề khó khăn về sự kế tục. Herb đứng đầu công ty
từ năm 1963. Tổ chức sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào nếu cần thiết? Cô thấy rõ ràng
rằng thành công của công ty thực sự phụ thuộc vào nguồn nhân lực, và công việc của cô là
đảm bảo rằng những nguồn này được quản lý một cách hiệu quả. Nhưng họ nên làm gì để đối
phó với những vấn đề này? Chà, cô ấy có bảy tiếng trước cuộc họp lúc 7 giờ sáng ngày mai để
suy nghĩ về các lựa chọn của mình.
Phần 2
3. Làm thế nào Southwest có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh từ hoạt động nhân sự?
4. Những vấn đề gì Ann cần phải đề cập trong cuộc họp sắp tới?