ĐIỂN CỨU 1 HÃNG HÀNG KHÔNG SAS

Khi Jan Carlzon nhận chức chủ tịch công ty SAS, bây giờ là Scandinavian Airlines, vào năm 1980,
hãng hàng không này đang bị thua lỗ. Trong những năm trước đó ban lãnh đạo đã phải đối phó với vấn đề
này bằng cách cắt giảm chi phí. Carlzon thấy đó là một giải pháp sai lầm: công ty cần phải tìm ra những
cách mới để cạnh tranh và đảm bảo doanh thu của mình. SAS đã theo đuổi tất cả các loại hành khách mà
không có trọng tâm và không dành ưu tiên cho bất kỳ ai. Trong thực tế nó là một trong những công ty ít
đảm bảo giờ nhất ở châu Au. Tình hình cạnh tranh đã gay gắt hơn đến mức độ là Carlzon đã phải suy
nghĩ xem:
+ Ai là khách hàng của ta?
+ Nhu cầu của họ là gì?
+ Ta phải làm gì để cho họ ưa thích công ty?

Carlzon đã quyết định rằng câu trả lời là phải tập trung các dịch vụ của SAS vào những doanh nhân
bay thường xuyên và những nhu cầu của họ. Nhưng ông nhận thấy rằng các hãng hàng không khác cũng
cố gắng chiếm lĩnh khúc thị trường này. Họ đảm bảo chỗ ngồi rộng rãi hơn, đồ uống miễn phí và nhiều
tiện nghi khác. Vậy SAS phải tìm cách làm những việc đó tốt hơn nếu nó muốn trở thành hãng hàng
không được ưa thích. Điểm xuất phát là phải nghiên cứu thị trường để tìm ra cho được là những doanh
nhân thường xuyên bay đó có mong muốn và trông đợi những gì ở cách phục vụ của hãng. Mục tiêu của
ông là tìm cách làm tốt hơn 1% trong 100 việc hơn là làm tốt hơn 100% chỉ trong một việc.

Kết quả nghiên cứu thị trường đã chứng tỏ rằng ưu tiên số một của loại hành khách doanh nhân là
đảm bảo đến đúng giờ. Những hành khách này cũng mong muốn thủ tục ghi tên nhanh chóng và có thể
nhận lại hành lý của mình mau lẹ. Carlzon đã cử ra hàng chục người chuyên nghiên cứu để tìm ra những
ý tưởng cải tiến các dịch vụ đó. Họ quay về với hàng trăm kiến nghị, trong đó có 150 kiến nghị được
chọn và chi phí để thực hiện là 40 triệu USD.

Một trong những đề án quan trọng nhất là rèn luyện cho tất cả các công nhân viên của SAS ý thức
toàn tâm toàn ý vì khách hàng. Carlzon hình dung là mỗi khách hàng trung bình phải tiếp xúc với năm
nhân viân của SAS. Mỗi dịp tiếp xúc đó là một “khoảnh khắc chân thật” về SAS. Giả dụ mỗi năm có 5
triệu hành khách bay trên máy bay của SAS, thì như vậy là đã có 25 triệu dịp để thấy rõ sự thực về những
điểm mà hãng hàng không đã thỏa mãn hay không thỏa mãn được khách hàng của mình. Để xây dựng
thái độ đúng đắn với khách hàng trong toàn công ty hãng đã cử 10.000 nhân viên trực tiếp đi dự những
khóa huấn luyện dịch vụ hai ngày và 2.500 cán bộ quản lý đi dự các khóa huấn luyện ba tuần. Carlzon
xem nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là những người quan trọng nhất trong trong công ty. Còn
về các cán bộ quản lý thì họ chỉ có vai trò giúp đỡ các nhân viên trực tiếp hoàn thành tốt công việc của
họ. Còn vai trò của ông với cương vị chủ tịch, là giúp đỡ các cán bộ quản lý để họ có thể hỗ trợ được các
nhân viên trực tiếp.

Kết quả là trong vòng bốn tháng SAS đã đạt kỷ lục là một công ty hàng không đảm bảo bay đúng
giờ nhất ở châu Au. Các hệ thống ghi tên hành khách làm việc nhanh hơn nhiều, còn có cả dịch vụ đảm
bảo cho những hành khách lưu trú tại các khách sạn của hãng Scandinavian Airlines có thể gửi thẳng
hành lý của mình đến sân bay và đưa lên máy bay. Scandinavian đảm bảo việc bốc dỡ hành lý sau khi hạ
cánh nhanh hơn nhiều. Một điểm đổi mới nữa là hãng bán toàn vé hạng sang, trừ khi hành khách muốn
mua vé hạng thường. Tiếng tăm tốt đẹp của hãng trong giới kinh doanh đã làm tăng doanh thu về tiền bán
vé ở châu Au lên thêm 8% và tiền bán vé liên lục địa lên đến 16%, một thành tích thật lớn vì trên thị
trường vận chuyển đường không đang có sự cắt giảm gía và mức tăng trưởng bằng không.

Ảnh hưởng của Carlzon đối với Scadinavian Airlines cho thấy rõ một điều là người lãnh đạo công
ty có thể đảm bảo được sự hài lòng cho khách hàng và lợi nhuận cho công ty khi người đó xây dựng được
một quan điểm và nhiệm vụ thống nhất cho toàn công ty, kích thích và buộc tất cả cán bộ công nhân viên
đều hành động theo cùng một hướng, cụ thể là phấn đấu để thỏa mãn những khách hàng mục tiêu.