TRÌNH HUỐNG 34

AIRBORNE EXPRESS: NGƯỜI CỬA DƯỚI

GIỚI THIỆU
Airborne Inc., hoạt động dưới tên Airborne Express, là một công ty vận tải tốc
hành hàng không cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh và chuyển phát nhanh
trong ngày thứ hai cho các gói hàng nhỏ (dưới 70 pound) và tài liệu trên khắp
Hoa Kỳ cũng như đến và đi từ nhiều quốc gia nước ngoài. Công ty sở hữu và
điều hành một hãng hàng không và một đội phương tiện vận tải mặt đất để cung
cấp dịch vụ giao hàng tận nơi hoàn chỉnh. Nó cũng là một công ty giao nhận
vận tải hàng không, vận chuyển các lô hàng có kích thước bất kỳ trên cơ sở toàn
cầu. Năm 2003, Airborne Express giữ vị trí thứ ba trong ngành chuyển phát
nhanh đường hàng không của Hoa Kỳ, với 9% thị trường chuyển phát gói hàng
nhỏ. Các đối thủ cạnh tranh nội địa chính của nó là Federal Express, chiếm 26%
thị trường; United Parcel Service (UPS), chiếm 53% thị trường. Có một số công
ty nhỏ hơn trên thị trường vào thời điểm đó, bao gồm DHL Airways,
Consolidated Freightways (CF) và Bưu điện Hoa Kỳ, mỗi công ty nắm giữ dưới
5% thị phần.1
Tuy nhiên, DHL có sự hiện diện rất lớn bên ngoài Bắc Mỹ và trên thực tế là
công ty chuyển phát gói hàng nhỏ lớn nhất thế giới. Năm 2003, sau nhiều năm
vật lộn để tồn tại trong ngành chuyển phát nhanh gói nhỏ cạnh tranh khốc liệt,
Airborne đã được mua lại bởi DHL, công ty thuộc sở hữu của Deutsche Post,
công ty bưu chính, gói chuyển phát nhanh và Logistics lớn của Đức.
LỊCH SỬ CỦA AIRORNE EXPRESS
Airborne Express ban đầu được gọi là Pacific Air Freight khi nó được thành lập
tại Seattle vào cuối Thế chiến thứ hai bởi Holt W. Webster, một cựu sĩ quan
Quân đoàn Không quân. (Xem Bảng 1 để biết danh sách các cột mốc quan trọng
trong lịch sử của Airborne Express.)
Bảng 1 Các cột mốc quan trọng tại Airborne Express2
1946: Hiệp hội Vận chuyển Hoa Trên không California được thành lập để vận
chuyển hoa tươi từ Hawaii vào đất liền.
1968: Airborne of California và Pacific Air Freight of Seattle hợp nhất để thành
lập Airborne Freight Corporation. Trụ sở chính đặt tại Seattle, Washington.
1979– Airborne Express ra đời. Sau khi mua Điều lệ Không quân Trung Tây,
81: Airborne mua Căn cứ Không quân Quận Clinton ở Wilmington, Ohio, trở
thành hãng vận tải duy nhất sở hữu và vận hành một sân bay. Trung tâm
sắp xếp gói hàng mở ra, tạo ra “trung tâm” cho hệ thống trục và nan hoa.
1984– Airborne là hãng hàng không đầu tiên thành lập Khu Ngoại thương do tư
86: nhân vận hành trong một khu công nghiệp hàng không.
1987: Airborne mở Sở giao dịch chứng khoán Airborne, dịch vụ phân phối và
quản lý hàng tồn kho của bên thứ ba. Trong cùng năm đó, dịch vụ bắt đầu
đến và đi từ hơn 8.000 địa điểm ở Canada.
1988: Airborne trở thành hãng vận tải chuyển phát nhanh hàng không đầu tiên
cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày thông qua việc mua Sky Courier.

1
1990: Diễn đàn và Triển lãm Hàng hóa Quốc tế vinh danh Airborne là hãng vận
tải có hệ thống hàng hóa tích hợp nổi bật nhất trong hai năm trước.
1991: Bộ ba giải thưởng: Airborne là công ty vận tải đầu tiên nhận được Giải
thưởng Hiệu suất Xuất sắc của Volvo-Flyg Motors. Computerworld xếp
Airborne là “người sử dụng hệ thống thông tin hiệu quả nhất” trong ngành
vận tải Hoa Kỳ.” Ngoài ra, nó còn nhận được thông báo “Truyền bá!” Giải
thưởng Trao đổi Dữ liệu Điện tử (EDI) dành cho việc có số lượng người
dùng EDI lớn nhất trên toàn thế giới trong ngành chuyển phát nhanh hàng
không và giao nhận hàng hóa.
1992: Airborne giới thiệu Flight-ReadySM – Gói và Thư chuyển phát nhanh trả
trước đầu tiên.
1993: Airborne giới thiệu Airborne Logistics Services (ALS), một công ty con
mới cung cấp dịch vụ kho bãi và phân phối thuê ngoài. IBM hợp nhất hoạt
động vận chuyển quốc tế của mình với Airborne.
1994: Airborne mở Phòng Dịch vụ Đường biển, trở thành hãng vận chuyển tốc
hành đầu tiên giới thiệu dịch vụ vận chuyển đường biển. Dịch vụ Logistics
Hàng không (ALS) thiết lập chương trình phân phối phim mới đầu tiên cho
ngành điện ảnh sau 50 năm. Chúng tôi cũng trở thành công ty đầu tiên cung
cấp dịch vụ liên lạc trực tuyến tại Việt Nam.
1995: Airborne Alliance Group, một tập đoàn vận tải, Logistics, hoạt động dịch
vụ khách hàng của bên thứ ba và các công ty công nghệ cao cung cấp dịch
vụ giá trị gia tăng, được thành lập. Airborne mở đường băng thứ hai tại
trung tâm của mình, hiện là sân bay tư nhân lớn nhất Hoa Kỳ. Hãng cũng
mở rộng đội bay của mình, mua máy bay Boeing 767-200.
1996: Airborne Express kỷ niệm 50 năm cung cấp các giải pháp phân phối giá trị
gia tăng cho doanh nghiệp.
1997: Airborne Express có năm tốt nhất từ trước đến nay, với thu nhập ròng tăng
gấp ba lần rưỡi so với năm trước. Cổ phiếu của Airborne tăng gấp ba lần,
dẫn đến việc chia cổ phiếu 2:1 vào tháng 2 năm 1998.
1998: Các chuyến bay trên không ghi nhận lợi nhuận và lọt vào danh sách Fortune
500. Chiếc đầu tiên trong số 30 chiếc Boeing 767 được giới thiệu vào đội
bay của chúng tôi. Hướng dẫn người tiêu dùng doanh nghiệp đánh giá
Airborne là Hãng vận tải chuyển phát nhanh hàng không tốt nhất trong năm
thứ 4 liên tiếp.
1999: Airborne@home, một liên minh độc đáo với Bưu điện Hoa Kỳ, được ra
mắt. Nó cho phép các nhà bán lẻ điện tử, công ty bán hàng qua catalog và
các doanh nghiệp tương tự để vận chuyển đến thị trường dân cư một cách
nhanh chóng và tiết kiệm. Làng Quang được thành lập. Là một phần của
Dịch vụ Logistics Hàng không, bộ phận mới này tập hợp một số đối thủ
cạnh tranh lớn nhất trong ngành quang học để chia sẻ nhiều chi phí và một
địa điểm duy nhất cho các lựa chọn lắp ráp, lưu trữ, tồn kho, Logistics và
giao hàng của họ.
2000: Airborne thông báo một số thay đổi trong ban quản lý cấp cao, bao gồm
Chủ tịch và Giám đốc điều hành mới, Carl Donaway. Một số sáng kiến kinh
doanh mới được công bố, đáng chú ý nhất là dịch vụ mặt đất dự kiến bắt
đầu vào ngày 1 tháng 4 năm 2001. Airborne cũng giành được Giải thưởng

2
 Khách hàng trung thành của Brand Keys, vượt qua đối thủ trong năm thứ
hai liên tiếp.
2001: Airborne ra mắt Dịch vụ Giao hàng Mặt đất và 10:30 sáng. Dịch vụ, mang
lại cho Airborne khả năng cạnh tranh toàn diện, đầy đủ dịch vụ trong ngành.
Airborne.com ra mắt Trung tâm Doanh nghiệp Nhỏ, cũng như nhiều cải
tiến khác nhau để giúp tất cả khách hàng doanh nghiệp tăng tốc và đơn giản
hóa quy trình vận chuyển. Chúng tôi cũng phát hành ứng dụng vận chuyển
Corporate Exchange, đơn giản hóa việc vận chuyển trên máy tính để bàn
cho khách hàng đồng thời mang lại cho họ quyền kiểm soát tốt hơn. Các
tính năng theo dõi nâng cao được thêm vào airborne.com và Airborne
eCourier được phát hành, cho phép khách hàng gửi các tài liệu bí mật, có
chữ ký điện tử.
2003: Hoạt động trên mặt đất của Airborne được DHL mua lại với giá 1,1 tỷ USD.
Công ty sáp nhập với Airborne Freight Corporation of California vào năm 1968,
lấy tên công ty California nhưng vẫn giữ quyền chỉ đạo quản lý của các cựu
quan chức của Pacific Air Freight. Airborne ban đầu là một nhà giao nhận vận
tải hàng không độc quyền. Các nhà giao nhận vận tải như Airborne sắp xếp việc
vận chuyển hàng hóa hàng không giữa hai điểm đến bất kỳ. Họ mua chỗ chở
hàng từ các hãng hàng không và bán lẻ với số lượng nhỏ. Họ chủ yếu giao dịch
với các khách hàng nhỏ, cung cấp dịch vụ nhận và giao hàng ở hầu hết các thành
phố, bằng xe tải của chính họ hoặc thông qua các đại lý hợp đồng.
Sau khi bãi bỏ quy định đối với ngành hàng không năm 1977, Airborne gia nhập
ngành chuyển phát nhanh bằng cách cho thuê máy bay và phi công của Midwest
Charter, một hãng hàng không nhỏ hoạt động ngoài sân bay riêng ở Wilmington,
Ohio. Tuy nhiên, Airborne nhanh chóng trở nên không hài lòng với mức độ
kiểm soát hạn chế mà họ có thể thực hiện ở vùng Trung Tây, điều này gây khó
khăn cho việc đạt được sự phối hợp chặt chẽ và kiểm soát Logistics cần thiết để
trở thành một nhà điều hành chuyển phát nhanh đường hàng không thành công.
Thay vì tiếp tục thuê máy bay và cơ sở vật chất của Midwest, vào năm 1980,
Airborne quyết định mua “toàn bộ thùng; công ty, máy bay, phi công, sân bay
và tất cả.”
Trong số những điều khác, việc mua lại Midwest đã đưa Airborne vào vị thế là
công ty duy nhất trong ngành sở hữu một sân bay. Airborne ngay lập tức bắt tay
vào công việc phát triển hệ thống trục và nan hoa có khả năng hỗ trợ hệ thống
phân phối trên toàn quốc. Một cơ sở phân loại hiệu quả đã được thành lập tại
trung tâm Wilmington. Airborne đã nâng cấp phi đội máy bay cánh quạt và máy
bay phản lực của Trung Tây, xây dựng một phi đội máy bay DC-8, DC-9 và
YS-11 hiện đại. Những chiếc máy bay này rời các thành phố lớn vào mỗi buổi
tối, bay xuống các nan hoa mang theo những lá thư và gói hàng đến cơ sở phân
loại trung tâm ở Wilmington, Ohio. Tại đó, các lá thư và gói hàng được dỡ
xuống, phân loại theo điểm đến cuối cùng, sau đó được chất lại và bay đến điểm
đến cuối cùng để giao trước buổi trưa ngày hôm sau.
Vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980, sự tăng trưởng mạnh mẽ
trong ngành đã thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh. Kết quả là, mặc dù có tốc độ
tăng trưởng cao nhưng cạnh tranh về giá vẫn trở nên gay gắt, buộc một số công
ty phải đứng ngoài cuộc vào cuối những năm 1980. Từ năm 1984 đến năm 1990,
3
doanh thu trung bình trên mỗi chuyến hàng nội địa của Airborne đã giảm từ
khoảng 30 USD xuống dưới 15 USD (năm 2003 doanh thu chỉ dưới 9 USD).
Airborne có thể tồn tại trong thời kỳ này nhờ theo đuổi một số chiến lược nhằm
tăng năng suất và đẩy chi phí xuống mức thấp nhất trong ngành. Chi phí vận
hành của Airborne cho mỗi chuyến hàng đã giảm từ 28 USD năm 1984 xuống
còn khoảng 14 USD vào năm 1990 và xuống còn 9,79 USD vào năm 2001. Kết
quả là, vào cuối những năm 1980, Airborne đã thoát khỏi hàng loạt đối thủ cạnh
tranh đang gặp khó khăn để trở thành một trong ba công ty hàng đầu trong
ngành, vị trí mà hãng này vẫn giữ khi được DHL mua lại vào năm 2003.
HOẠT ĐỘNG CỦA AIR EXPRESS
Mạng lưới giao hàng nội địa
Tính đến năm 2002, năm cuối cùng hoạt động với tư cách là một doanh nghiệp
độc lập, Airborne Express có 305 trạm mặt đất ở Hoa Kỳ. Các trạm này là điểm
cuối của các nan hoa (spokes) trong hệ thống trục và nan hoa (hub-and-spoke)
của Airborne và việc phân bổ các trạm cho phép Airborne tiếp cận tất cả các
trung tâm dân cư lớn trong nước. Ở mỗi trạm có khoảng năm mươi đến năm
mươi lăm tài xế và nhân viên. Khoảng 80% trong số 115.300 nhân viên toàn
thời gian và 7.200 nhân viên bán thời gian của Airborne đều ở cấp độ này. Các
trạm là đơn vị cơ bản trong tổ chức phân phối của Airborne. Nhiệm vụ chính
của họ là vận chuyển các gói hàng giữa khách hàng và nhà ga hàng không địa
phương. Airborne đã sử dụng khoảng 14.900 xe tải và xe tải chuyển phát bằng
sóng vô tuyến để vận chuyển các gói hàng, trong đó 6.000 chiếc thuộc sở hữu
của công ty. Các nhà thầu độc lập theo hợp đồng với công ty đã cung cấp sự cân
bằng cho dịch vụ nhận và giao hàng của công ty.
Các tài xế của Airborne đã gặp những khách hàng lớn cuối cùng vào lúc 5 giờ
chiều. Các tài xế hoặc thu thập các gói hàng trực tiếp từ khách hàng hoặc từ một
trong hơn 15.300 hộp đựng hàng của công ty. Các thùng đựng đồ được đặt ở
những vị trí chiến lược như hành lang của các tòa nhà thương mại lớn. Để khách
hàng có thêm chút thời gian, ở hầu hết các thành phố lớn cũng có một số thùng
đựng phiếu ở trung tâm phải đến 6 giờ chiều mới được dọn sạch. Nếu khách
hàng vẫn cần thêm thời gian, miễn là gói hàng có thể được chuyển đến sân bay
trước 7 giờ tối thì họ sẽ đáp chuyến bay buổi tối.
Khi người lái xe nhận một gói hàng, người đó sẽ đọc mã vạch được đính kèm
trên gói hàng bằng máy quét cầm tay. Thông tin này được đưa trực tiếp vào hệ
thống máy tính Hệ thống cập nhật và kiểm soát trực tuyến (FOCUS-Freight,
On-Line Control and Update System) độc quyền của Airborne. Hệ thống
FOCUS, có phạm vi bao phủ toàn cầu, ghi lại trạng thái lô hàng tại các thời
điểm quan trọng trong vòng đời của lô hàng. Do đó, khách hàng có thể gọi cho
Airborne 24 giờ để xác định vị trí gói hàng của họ trong hệ thống của Airborne.
FOCUS cũng cho phép khách hàng truy cập trực tiếp vào thông tin lô hàng qua
Internet. Khách hàng chỉ cần truy cập trang web của Airborne và nhập số mã
được gán cho gói hàng và hệ thống FOCUS sẽ theo dõi mã đó.
Khi một người lái xe hoàn thành lộ trình đón khách, người đó sẽ đi đến bến bốc
hàng của Airborne tại sân bay địa phương. (Airborne phục vụ tất cả 99 sân bay
đô thị lớn ở Hoa Kỳ.) Tại đó, các gói hàng được chất vào container C. Sau đó,
4
container C được kéo bằng tay hoặc bằng máy kéo đến máy bay đang chờ, tại
đây chúng được chất lên băng chuyền và lần lượt đi qua cửa hành khách của
máy bay. Chẳng bao lâu sau, máy bay đã được chất đầy hàng và sẽ bay thẳng
đến trung tâm của công ty ở Wilmington hoặc dừng một hoặc hai điểm trên
đường đi để lấy thêm gói hàng.
Vào khoảng từ nửa đêm đến 2 giờ sáng, hầu hết các máy bay đều hạ cánh xuống
Wilmington. Là một căn cứ chỉ huy không quân chiến lược, cũ, vị trí của
Wilmington đặt nó trong bán kính 600 dặm (lái xe qua đêm hoặc thời gian bay
một giờ) của 60% dân số Hoa Kỳ. Wilmington có lợi thế về thời tiết tốt. Trong
suốt những năm Airborne hoạt động ở Wilmington, các hoạt động trên không
chỉ bị “làm mờ” trong một vài ngày. Năm 1995, Airborne mở đường băng thứ
hai tại Wilmington. Được phát triển với chi phí 60 triệu USD, đường băng thứ
hai đã đưa Wilmington trở thành sân bay tư nhân lớn nhất cả nước. Việc mở
rộng đường băng là một phần của kế hoạch nâng cấp cơ sở vật chất Wilmington
trị giá 120 triệu USD.
Sau khi đến Wilmington, chiếc máy bay lao xuống đường băng và đậu cạnh một
nhóm máy bay đang dỡ hàng container C. Trong vòng vài phút, các container C
được dỡ khỏi máy bay xuống băng chuyền và được máy kéo kéo đến cơ sở phân
loại. Cơ sở phân loại có khả năng xử lý 1,2 triệu gói hàng mỗi đêm. Vào cuối
năm 2001, cơ sở này xử lý trung bình 1 triệu gói hàng mỗi đêm. Mã vạch trên
các gói hàng được đọc, sau đó các gói hàng được chuyển qua mê cung băng
chuyền và được phân loại theo điểm đến cuối cùng. Việc phân loại một phần
được thực hiện bằng tay và một phần được tự động hóa. Khi kết thúc quá trình
này, các gói hàng được nhóm lại với nhau theo điểm đến cuối cùng và được tải
vào thùng chứa C. Một chiếc máy bay đến điểm đến cuối cùng sau đó đã được
chất đầy container C và đến 5 giờ sáng, hầu hết các máy bay đã khởi hành.
Khi đến điểm đến cuối cùng, máy bay đã được dỡ hàng và các gói hàng được
sắp xếp theo điểm giao hàng trong khu vực xung quanh. Những người đưa thư
trên không sau đó đã nhận các gói hàng ở chặng cuối của cuộc hành trình. Các
gói hàng có xác suất 75% được giao cho khách hàng trước 10:30 sáng và xác
suất 98% được giao vào buổi trưa.
Trung tâm vận tải đường bộ khu vực
Mặc dù khoảng 71% số kiện hàng được vận chuyển bằng đường hàng không và
đi qua Wilmington, Airborne cũng thành lập 10 trung tâm vận tải đường bộ khu
vực để xử lý 29% khối lượng hàng nội địa còn lại của công ty. Các trung tâm
này sắp xếp các lô hàng khởi hành và có điểm đến trong bán kính khoảng 300
dặm. Cơ sở đầu tiên được mở là ở Allentown, Pennsylvania, nằm ở trung tâm
Bờ Đông. Trung tâm này xử lý các gói hàng được vận chuyển giữa các điểm
trong phạm vi Washington, D.C., đến khu vực Boston. Thay vì vận chuyển các
gói hàng bằng đường hàng không, các gói hàng cần vận chuyển trong khu vực
này sẽ được các tài xế phân loại khi nhận hàng và giao từ nhà của tài xế bằng
các chuyến xe tải theo lịch trình đến trung tâm Allentown. Ở đó, chúng được
phân loại theo điểm đến và được đưa đến trạm thích hợp trên một chuyến xe tải
theo lịch trình khác để giao hàng lần cuối.

5
Một lợi thế của vận tải đường bộ thông qua các trung tâm vận tải đường bộ là
chi phí vận hành thấp hơn nhiều so với vận tải hàng không. Chi phí trung bình
của một gói hàng được vận chuyển bằng đường hàng không cao hơn gấp 5 lần
so với chi phí của một gói hàng được vận chuyển trên mặt đất. Tuy nhiên, sự
khác biệt về chi phí này là minh bạch đối với khách hàng, họ giả định rằng tất
cả các gói hàng đều được vận chuyển. Do đó, Airborne có thể tính mức giá
tương tự cho các gói hàng vận chuyển bằng đường bộ cũng như các gói hàng
vận chuyển bằng đường hàng không, nhưng Airborne mang lại lợi nhuận cao
hơn nhiều. Các trung tâm vận tải đường bộ cũng có lợi thế trong việc đảm nhận
một phần tải trọng của cơ sở phân loại Wilmington, cơ sở này đã hoạt động với
khoảng 90% công suất vào năm 2003.
Hoạt động quốc tế
Ngoài các hoạt động chuyển phát nhanh trong nước, Airborne còn là một công
ty quốc tế cung cấp dịch vụ tới hơn 200 quốc gia trên toàn thế giới. Hoạt động
quốc tế chiếm khoảng 11% tổng doanh thu năm 2002. Airborne cung cấp hai
sản phẩm quốc tế: sản phẩm vận chuyển hàng hóa và sản phẩm chuyển phát
nhanh. Sản phẩm vận chuyển là những chuyến hàng có quy mô thương mại, số
lượng lớn. Dịch vụ này cung cấp dịch vụ vận chuyển từ cửa đến sân bay. Hàng
hóa được khách hàng nhận trong nước và sau đó được vận chuyển đến sân bay
đích. Người nhận hàng hoặc đại lý của người nhận hàng đã nhận giấy tờ và
thông quan lô hàng. Gói chuyển phát nhanh là những bưu kiện nhỏ, tài liệu và
thư từ. Đây là dịch vụ giao hàng tận nơi và tất cả các lô hàng đều được thông
quan bằng Đường hàng không. Phần lớn doanh thu quốc tế của Airborne đến từ
các sản phẩm vận chuyển hàng hóa.
Airborne không bay bất kỳ máy bay nào của mình ra nước ngoài. Đúng hơn, nó
ký hợp đồng để có chỗ trên các hãng hàng không chuyên chở hàng hóa hoặc
trong hầm hàng của các hãng hàng không chở khách. Các cơ sở thuộc sở hữu
của Airborne ở nước ngoài tại Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông, Singapore, Úc,
New Zealand và London hoạt động theo cách tương tự như các trạm nội địa của
Airborne. (Nghĩa là, họ có xe tải và tài xế riêng và được kết nối với hệ thống
theo dõi FOCUS.) Tuy nhiên, phần lớn việc phân phối nước ngoài được thực
hiện bởi các đại lý nước ngoài - các công ty giao hàng bề mặt lớn, địa phương,
có uy tín. Airborne đã tham gia vào một số liên minh chiến lược độc quyền với
các đại lý lớn của nước ngoài. Nó có các liên minh ở Nhật Bản, Thái Lan,
Malaysia và Nam Phi. Lý do cơ bản để tham gia các liên minh chiến lược, cùng
với cách tiếp cận của Airborne đối với việc mở rộng toàn cầu, sẽ được thảo luận
chi tiết hơn ở phần sau của trường hợp này.
Một khía cạnh khác trong các hoạt động quốc tế của Airborne là việc thành lập
Khu Ngoại thương (FTZ-Foreign Trade Zone) duy nhất được tư nhân chứng
nhận tại Hoa Kỳ tại trung tâm Wilmington. Trong khi ở FTZ, hàng hóa được
miễn thuế và không phải trả thuế hải quan cho đến khi nó rời đi. Do đó, một
công ty có trụ sở ở nước ngoài có thể lưu trữ hàng tồn kho quan trọng trong FTZ
và nhờ Airborne giao hàng đúng lúc cho khách hàng Hoa Kỳ. Điều này cho
phép công ty nước ngoài giữ hàng tồn kho tại Hoa Kỳ mà không phải trả thuế
hải quan cho đến khi có nhu cầu.

6
Mua và bảo trì máy bay
Tính đến năm 2002, Airborne Express sở hữu một đội bay gồm 118 máy bay,
bao gồm 24 chiếc DC-8, 74 chiếc DC-9 và 20 chiếc Boeing 767. Ngoài ra,
khoảng 70 máy bay nhỏ hơn được thuê hàng đêm để kết nối các thành phố nhỏ
hơn với máy bay của công ty, sau đó hoạt động đến và đi từ trung tâm
Wilmington. Để giảm chi phí vốn, Airborne ưu tiên mua máy bay đã qua sử
dụng. Airborne đã chuyển đổi các máy bay để phù hợp với thông số kỹ thuật
của mình tại một cơ sở bảo trì có trụ sở tại trung tâm Wilmington. Sau khi có
được một chiếc máy bay, Airborne thường bỏ nội thất và lắp đặt các thiết bị
điện tử và điện tử hàng không hiện đại. Triết lý của công ty là đưa tất cả những
nâng cấp có thể vào một chiếc máy bay. Mặc dù điều này có thể tốn rất nhiều
chi phí ban đầu, nhưng nó sẽ mang lại lợi ích khi tăng độ tin cậy của máy bay
và giảm thời gian ngừng hoạt động của dịch vụ. Airborne cũng tiêu chuẩn hóa
buồng lái nhiều nhất có thể. Điều này giúp phi hành đoàn dễ dàng chuyển từ
máy bay này sang máy bay khác nếu có nhu cầu. Theo công ty, vào đầu những
năm 1990, tổng chi phí mua và sửa đổi một chiếc DC-9 đã qua sử dụng là
khoảng 10 triệu USD, so với một chiếc máy bay mới tương đương có giá 40
triệu USD. Một yếu tố bổ sung giúp giảm chi phí vận hành là máy bay DC-9
của Airborne chỉ yêu cầu phi hành đoàn trong buồng lái hai người, trái ngược
với yêu cầu của phi hành đoàn ba người trên hầu hết các máy bay của Federal
Express và UPS vào thời điểm đó.
Sau khi chuyển đổi, Airborne cố gắng giảm chi phí bảo trì máy bay bằng cách
thực hiện hầu như tất cả các công việc sửa chữa cho đội bay của mình. (Đây là
hãng vận chuyển hàng hóa duy nhất làm như vậy.) Cơ sở bảo trì Wilmington có
thể xử lý mọi việc ngoại trừ việc sửa chữa động cơ lớn và có khả năng gia công
các bộ phận quan trọng của máy bay nếu cần. Công ty coi cơ sở nội bộ này là
nguồn tiết kiệm chi phí chính. Người ta ước tính rằng chi phí nhân công bảo trì
thấp hơn từ 50 đến 60% so với chi phí thực hiện công việc tương tự bên ngoài.
Vào tháng 12 năm 1995, Airborne công bố thỏa thuận mua 12 máy bay Boeing
767–200 đã qua sử dụng từ năm 1997 đến 2000, đồng thời công bố kế hoạch
mua thêm 10 đến 15 chiếc 767–200 đã qua sử dụng từ năm 2000 đến 2004.
Đây là những chiếc máy bay thân rộng đầu tiên trong đội bay của Airborne. Chi
phí giới thiệu 12 chiếc máy bay đầu tiên là khoảng 290 triệu USD, và những
chiếc máy bay bổ sung sẽ tiêu tốn thêm 360 triệu USD. Một nghiên cứu nội bộ
đã thúc đẩy việc chuyển đổi sang máy bay thân rộng, kết luận rằng với số lượng
ngày càng tăng, máy bay thân rộng sẽ mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn.
Trong năm 2001, Airborne đã sử dụng khoảng 66,6% công suất thang máy trong
một ngày làm việc thông thường. Con số này so với mức sử dụng công suất
76,7% vào năm 1997 và mức sử dụng 70% vào năm 2000. Vào cuối năm 2001,
Airborne đã giảm tổng công suất nâng của mình xuống khoảng 100.000 pound
(đến khoảng 4 triệu pounds một ngày) trong nỗ lực giảm công suất dư thừa của
một số tuyến đường và kết hợp tốt hơn nguồn cung với điều kiện cầu.
Thùng chứa C
Công-ten-nơ C, loại công-ten-nơ có hình dáng độc đáo, dung tích 60 feet khối,
được Airborne Express phát triển vào năm 1985 với chi phí 3,5 triệu USD. Được
7
thiết kế để vừa với cửa hành khách của máy bay DC-8 và DC-9, chúng thay thế
các container chữ A lớn hơn nhiều được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh vận
chuyển hàng hóa hàng không. Với kích thước gấp sáu lần container C, container
A chỉ có thể được xếp hàng qua cửa chở hàng được chế tạo đặc biệt và cần có
thiết bị xếp hàng chuyên dụng. Thiết bị chất hàng cần thiết cho container C là
một thiết bị tải dây đai đã được sửa đổi, tương tự như thiết bị dùng để chất hành
lý lên máy bay và rẻ hơn khoảng 80% so với thiết bị cần thiết để chất hàng lên
container A. Việc sử dụng container C có nghĩa là Airborne không phải chịu chi
phí 1 triệu USD cho mỗi máy bay cần thiết để lắp đặt cửa chở hàng cho container
A. Các thùng chứa C được định hình để cho phép tận dụng tối đa không gian
chất hàng bên trong máy bay. Năm mươi hộp đựng vừa với DC-9 đã chuyển đổi
và khoảng 83 hộp vừa với DC-8-62. Hơn nữa, một container C chứa đầy các
gói hàng có thể được di chuyển bởi một người, giúp việc xếp và dỡ hàng trở nên
dễ dàng. Airborne Express đã nhận được bằng sáng chế về thiết kế thùng chứa
C.
Hệ thống thông tin
Airborne sử dụng ba hệ thống thông tin để giúp tăng năng suất và cải thiện dịch
vụ khách hàng. Đầu tiên là hệ thống LIBRA II. Thiết bị LIBRA II, bao gồm
thiết bị đo đếm và phần mềm máy tính PC, đã được lắp đặt trong phòng thư của
khách hàng. Với mức nhập dữ liệu tối thiểu, thiết bị đo lường cân gói hàng, tính
phí vận chuyển, tạo nhãn vận chuyển và cung cấp báo cáo vận chuyển hàng
ngày. Đến năm 2002, hệ thống này đã được sử dụng tại khoảng 9.900 địa điểm
khách hàng trong nước. Việc sử dụng LIBRA II không chỉ mang lại lợi ích cho
khách hàng mà còn giảm chi phí vận hành của Airborne vì dữ liệu lô hàng
LIBRA II được tự động chuyển vào hệ thống theo dõi lô hàng FOCUS của
Airborne, do đó tránh được việc nhập dữ liệu trùng lặp.
FOCUS là hệ thống thông tin thứ hai trong ba hệ thống thông tin chính của
Airborne. Như đã thảo luận trước đó, hệ thống FOCUS là hệ thống theo dõi trên
toàn thế giới. Mã vạch trên mỗi gói hàng được đọc tại nhiều điểm khác nhau (ví
dụ: khi nhận hàng, khi phân loại ở Wilmington, khi đến nơi, v.v.) bằng máy quét
cầm tay và thông tin này được đưa vào hệ thống máy tính của Airborne. Sử
dụng FOCUS, Airborne có thể theo dõi tiến trình của lô hàng thông qua hệ thống
Logistics quốc gia và quốc tế. Lợi ích chính là về mặt dịch vụ khách hàng.
Thông qua liên kết Internet, khách hàng của Airborne có thể theo dõi lô hàng
của họ thông qua hệ thống của Airborne suốt 24 giờ.
Đối với các khách hàng doanh nghiệp có số lượng lớn nhất, Airborne đã phát
triển Liên kết khách hàng, chương trình trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và hệ
thống thông tin thứ ba. Hệ thống EDI được thiết kế để loại bỏ luồng giấy tờ giữa
Airborne và các khách hàng lớn của nó. Nó cho phép khách hàng tạo chứng từ
vận chuyển cùng lúc họ nhập đơn đặt hàng cho hàng hóa của mình. Vào cuối
mỗi ngày, các hoạt động vận chuyển được truyền điện tử đến hệ thống FOCUS
của Airborne, nơi chúng được ghi lại để theo dõi lô hàng và thanh toán. Liên
kết khách hàng mang lại lợi ích cho khách hàng bằng cách loại bỏ việc nhập dữ
liệu và thủ tục giấy tờ lặp đi lặp lại. Nó cũng giảm chi phí hoạt động của công
ty bằng cách loại bỏ việc nhập dữ liệu thủ công. (Về bản chất, cả LIBRA II và
Customer Linkage đều chuyển giao rất nhiều công việc nhập dữ liệu cho khách
8
hàng.) Hệ thống EDI cũng bao gồm xử lý hóa đơn điện tử và chuyển tiền thanh
toán. Airborne cũng cung cấp cho khách hàng một chương trình có tên
Quicklink, giúp giảm đáng kể thời gian lập trình mà khách hàng yêu cầu để tận
dụng các lợi ích liên kết.
CHIẾN LƯỢC
Định vị thị trường
Vào đầu những năm 1980, Airborne Express đã cố gắng hết sức để cạnh tranh
trực tiếp với Federal Express. Điều này bao gồm nỗ lực thiết lập phạm vi phủ
sóng thị trường rộng rãi, bao gồm cả người dùng thường xuyên và không thường
xuyên. Người dùng thường xuyên đã tạo ra hơn 20.000 đô la kinh doanh mỗi
tháng hoặc hơn 1.000 lô hàng mỗi tháng. Người dùng không thường xuyên tạo
ra ít hơn 20.000 USD mỗi tháng hoặc ít hơn 1.000 lô hàng mỗi tháng.
Để xây dựng phạm vi bao phủ thị trường rộng rãi, Airborne đã làm theo sự dẫn
dắt của Federal Express trong việc tài trợ cho một chiến dịch quảng cáo trên
truyền hình được thiết kế nhằm nâng cao nhận thức của người tiêu dùng. Tuy
nhiên, vào giữa những năm 1980, Airborne quyết định rằng đây là một cách tốn
kém để xây dựng thị phần. Chiến dịch quảng cáo đã mang lại sự công nhận
nhưng lại ít thâm nhập. Một trong những vấn đề chính là việc phục vụ những
người dùng không thường xuyên sẽ rất tốn kém. Người dùng không thường
xuyên yêu cầu mức độ dịch vụ tương tự như người dùng thường xuyên, nhưng
Airborne thường chỉ nhận được một lô hàng cho mỗi lần lấy hàng với một người
dùng không thường xuyên, so với 10 lô hàng trở lên cho mỗi lần lấy hàng với
một người dùng thường xuyên, do đó, cần phải có nhiều lượt lấy hàng hơn để
tạo ra cùng một khối lượng kinh doanh. Do tính chất cực kỳ cạnh tranh của
ngành vào thời điểm này, việc sử dụng năng lực kém hiệu quả như vậy là mối
lo ngại lớn đối với Airborne.
Do đó, vào giữa những năm 1980, Airborne đã trở thành một công ty nhỏ trong
ngành và tập trung phục vụ nhu cầu của các tài khoản công ty có khối lượng
lớn. Công ty đã cắt giảm chi phí quảng cáo, ngừng chiến dịch quảng cáo truyền
hình và đầu tư nhiều nguồn lực hơn vào việc xây dựng lực lượng bán hàng trực
tiếp, lực lượng này đã tăng lên 460 người. Bằng cách tập trung vào các khách
hàng doanh nghiệp có khối lượng lớn, Airborne đã có thể thiết lập các tuyến
đón hàng theo lịch trình và sử dụng năng lực mặt đất của mình hiệu quả hơn.
Điều này cho phép công ty đạt được mức giảm đáng kể trong cơ cấu chi phí đơn
vị. Một phần do yếu tố này, các giám đốc điều hành của Airborne tính toán rằng
cơ cấu chi phí của họ thấp hơn FedEx tới 3 USD cho mỗi chuyến hàng. Một ước
tính khác cho thấy chiến lược của Airborne đã giảm 20% chi phí lao động trên
mỗi đơn vị cho khâu nhận hàng và 10% cho giao hàng.
Tất nhiên, chiến lược này cũng có nhược điểm. Khách hàng doanh nghiệp mua
nhiều có khả năng thương lượng cao hơn so với những người dùng không
thường xuyên, vì vậy họ có thể và thực sự yêu cầu giảm giá đáng kể. Ví dụ, vào
tháng 3 năm 1987, Airborne đã đạt được một thành công lớn khi giành được
hợp đồng độc quyền kéo dài 3 năm để xử lý tất cả các gói hàng chuyển phát
nhanh của IBM có trọng lượng dưới 150 pound. Tuy nhiên, để giành được tài
khoản IBM, Airborne phải đưa ra mức giá thấp hơn tới 84% so với giá niêm yết

9
của Federal Express. Tuy nhiên, chiến lược này dường như đã có hiệu quả. Tính
đến năm 1995, khoảng 80% doanh thu của Airborne đến từ các tài khoản doanh
nghiệp, hầu hết được đảm bảo thông qua đấu thầu cạnh tranh. Khối lượng tập
trung mà doanh nghiệp này đại diện đã giúp Airborne giảm chi phí.
Thời gian giao hàng, độ tin cậy và tính linh hoạt
Một đặc điểm nữa trong chiến lược của Airborne là quyết định không cố gắng
cạnh tranh với Federal Express về thời gian giao hàng. Federal Express và UPS
từ lâu đã đảm bảo giao hàng trước 10:30 sáng. Giao hàng bằng đường hàng
không được đảm bảo vào giữa trưa, mặc dù nó đưa ra cam kết 10:30 cho một số
khách hàng doanh nghiệp rất lớn. Đảm bảo giao hàng trước 10:30 sáng đồng
nghĩa với việc kéo dài hệ thống lập kế hoạch vốn đã chặt chẽ của Airborne đến
mức giới hạn. Để đáp ứng thời hạn 10:30 sáng, FedEx phải hoạt động với thời
hạn nhận hàng của các ngày trước là 6:30 tối Airborne có thể linh hoạt hơn một
chút và sắp xếp việc đón khách vào lúc 6 giờ tối nếu điều đó phù hợp với nhu
cầu cụ thể của khách hàng doanh nghiệp. Việc nhận hàng muộn hơn rõ ràng
mang lại lợi ích cho người gửi hàng, người cuối cùng là bên trả tiền.
Ngoài ra, các giám đốc điều hành của Airborne cảm thấy rằng việc đảm bảo
giao hàng lúc 10:30 sáng là không cần thiết. Họ lập luận rằng việc tăng thêm
một tiếng rưỡi không tạo ra nhiều khác biệt đối với hầu hết khách hàng và họ
sẵn sàng chấp nhận tăng thêm thời gian để đổi lấy mức giá thấp hơn. Ngoài ra,
Airborne nhấn mạnh đến độ tin cậy của lịch giao hàng. Như một giám đốc điều
hành đã nói: “Một gói hàng được giao đều đặn lúc 11:15 sáng cũng tốt như giao
hàng lúc 10:30 sáng”. Độ tin cậy này được nâng cao nhờ khả năng của Airborne
trong việc cung cấp dịch vụ theo dõi lô hàng thông qua hệ thống FOCUS của
mình.
Dịch vụ hoãn lại
Với tốc độ tăng trưởng của thị trường chuyển phát nhanh chậm lại vào cuối
những năm 1980, năm 1990, Airborne quyết định tham gia kinh doanh chuyển
phát chậm với sản phẩm Dịch vụ Chuyển phát Chọn lọc (SDS- Select Delivery
Service). Dịch vụ SDS cung cấp dịch vụ giao hàng vào chiều hôm sau hoặc ngày
thứ hai. Các gói hàng có trọng lượng từ 5 pound trở xuống thường được giao
vào chiều hôm sau, các gói hàng nặng hơn 5 pound sẽ được giao vào ngày thứ
hai. Lô hàng SDS chiếm khoảng 42% tổng số lô hàng nội địa vào năm 1995.
Chúng có giá thấp hơn các sản phẩm chuyển phát nhanh qua đêm, phản ánh tính
chất ít nhạy cảm về thời gian của những chuyến hàng này. Công ty đã tận dụng
mọi năng lực dự phòng trên các chuyến bay tốc hành của mình để vận chuyển
các lô hàng SDS. Ngoài ra, Airborne còn sử dụng các hãng vận chuyển khác,
chẳng hạn như hãng vận tải hành khách có sức chứa hàng hóa dự phòng trong
bụng máy bay của họ, để vận chuyển các lô hàng SDS ít khẩn cấp hơn.
Đầu năm 1996 Airborne bắt đầu triển khai hai tuyến mới để thay thế dịch vụ
SDS của mình. Dịch vụ Chiều Tiếp theo được cung cấp cho các lô hàng có trọng
lượng từ 5 pound trở xuống và Dịch vụ Ngày Thứ hai được cung cấp cho các lô
hàng thuộc mọi trọng lượng. Đến năm 2001, lô hàng trả chậm chiếm 46% tổng
số lô hàng nội địa.

10
Dịch vụ giao hàng mặt đất
Vào tháng 4 năm 2001, Airborne đã triển khai Dịch vụ giao hàng mặt đất (GDS-
Ground Delivery Service) để đáp lại các dịch vụ tương tự của FedEx và UPS.
Airborne đi đến kết luận rằng việc cung cấp dịch vụ này là rất quan trọng để
duy trì sự ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh chính của nó, và có thể cung
cấp các dịch vụ trọn gói cho các khách hàng chính của mình (nghĩa là cung cấp
cho họ các dịch vụ hàng không, mặt đất và Logistics với một mức giá trọn gói
duy nhất). Airborne cũng cảm thấy rằng họ có thể bổ sung dịch vụ với khoản
đầu tư ban đầu tương đối nhỏ, 30 triệu USD vì nó tận dụng các tài sản hiện có,
bao gồm xe tải, hệ thống theo dõi, các trung tâm mặt đất và cơ sở phân loại
trong khu vực.
Dịch vụ mới ban đầu được giới thiệu với số lượng hạn chế và nhắm đến các
khách hàng doanh nghiệp lớn. GDS được định giá thấp hơn các dịch vụ trả
chậm, phản ánh tính chất ít nhạy cảm về thời gian của việc cung cấp GDS. GDS
chiếm 1,5% lượng hàng vận chuyển nội địa năm 2001, và 4% vào quý 4 năm
2001.
Dịch vụ Logistics
Mặc dù chuyển phát nhanh gói nhỏ vẫn là hoạt động kinh doanh chính của
Airborne, nhưng thông qua công ty con Advanced Logistics Services Corp.
(ALS), công ty ngày càng quảng bá nhiều loại dịch vụ Logistics của bên thứ ba.
Những dịch vụ này cung cấp cho khách hàng khả năng duy trì hàng tồn kho
trong một cơ sở “sàn giao dịch chứng khoán” rộng 1 triệu foot vuông đặt tại
trung tâm Wilmington của Airborne hoặc tại sáu mươi cơ sở “sàn giao dịch
chứng khoán” nhỏ hơn nằm trên khắp đất nước. Hàng tồn kho có thể được quản
lý bởi công ty hoặc bởi nhân viên của khách hàng. Hàng tồn kho được lưu trữ
tại Wilmington có thể được giao bằng cách sử dụng hệ thống hàng không của
Airborne hoặc, nếu được yêu cầu, các hãng hàng không thương mại trên cơ sở
chuyến bay tiếp theo.
Chương trình máy tính in trung tâm của ALS cho phép thông tin về hàng tồn
kho được gửi dưới dạng điện tử tới máy tính của khách hàng đặt tại Wilmington,
nơi nhân viên của Airborne giám sát sản phẩm in ra và vận chuyển hàng tồn kho
theo hướng dẫn của khách hàng.
Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của Data Products Corp., nhà sản xuất máy in
máy tính. Data Products tận dụng chi phí lao động thấp để thực hiện các hoạt
động lắp ráp quan trọng tại Hồng Kông. Tuy nhiên, nhiều bộ phận cấu thành
chính của máy in, chẳng hạn như bộ vi xử lý, được sản xuất tại Hoa Kỳ và phải
được chuyển đến Hồng Kông. Sản phẩm hoàn thiện sau đó được vận chuyển trở
lại Hoa Kỳ để bán. Khi thiết lập một hệ thống sản xuất toàn cầu, Data Products
đã phải đưa ra quyết định: hợp nhất các bộ phận từ hàng trăm nhà cung cấp nội
bộ của mình và sau đó sắp xếp vận chuyển đến Hồng Kông hoặc ký hợp đồng
với ai đó có thể xử lý toàn bộ quy trình Logistics. Data Products quyết định ký
hợp đồng và họ chọn Airborne Express để hợp nhất các bộ phận cấu thành và
sắp xếp vận chuyển.

11
Airborne kiểm soát việc hợp nhất và di chuyển các bộ phận cấu thành từ các
nhà cung cấp bộ phận cấu thành đến hoạt động lắp ráp ở Hồng Kông theo cách
giảm thiểu chi phí lưu giữ hàng tồn kho. Đặc điểm chính trong dịch vụ của
Airborne là tất cả tài liệu của Sản phẩm Dữ liệu được thu thập tại cơ sở của
Airborne tại Sân bay Quốc tế Los Angeles. Sau đó, các nhà máy lắp ráp tại Hồng
Kông của Data Products có thể cho Airborne biết những bộ phận nào sẽ được
vận chuyển bằng đường hàng không và khi nào cần chúng. Do đó, Airborne có
thể cung cấp khả năng kiểm soát hàng tồn kho cho Sản phẩm Dữ liệu. Ngoài ra,
bằng cách lên lịch giao hàng nhằm đảm bảo lưu thông quanh năm giữa Los
Angeles và Hồng Kông, Airborne đã có thể thương lượng mức giá hàng không
tốt hơn từ Japan Air Lines (JAL) để vận chuyển các bộ phận cấu thành.
Chiến lược quốc tế
Một trong những thách thức chiến lược lớn mà Airborne phải đối mặt (cùng với
các hãng vận tải chuyển phát nhanh khác) là làm thế nào tốt nhất để thiết lập
một dịch vụ quốc tế có thể so sánh được với dịch vụ nội địa của họ. Nhiều khách
hàng doanh nghiệp lớn của Airborne đang trở nên toàn cầu hơn bao giờ hết theo
định hướng chiến lược của riêng họ. Khi điều này xảy ra, họ ngày càng yêu cầu
một dịch vụ chuyển phát nhanh tương thích. Ngoài ra, sự gia tăng của các công
ty có hoạt động sản xuất phân tán trên toàn cầu dựa vào hệ thống giao hàng
đúng lúc để giảm chi phí lưu giữ hàng tồn kho đã tạo ra nhu cầu về các dịch vụ
chuyển phát nhanh hàng không toàn cầu có thể vận chuyển hàng tồn kho quan
trọng giữa các hoạt động ở các khu vực khác nhau trên thế giới (hãy xem xét ví
dụ về Sản phẩm dữ liệu được thảo luận trước đó trong nghiên cứu điển hình
này).
Phản ứng ban đầu của FedEx và UPS trước thách thức này là thực hiện các
khoản đầu tư vốn lớn để xây dựng năng lực vận tải đường không quốc tế và các
hoạt động trên mặt đất quốc tế dựa trên mô hình của Hoa Kỳ. Lý do cơ bản của
họ là cần có một mạng lưới giao hàng toàn cầu thuộc sở hữu toàn cầu để thiết
lập sự kiểm soát chặt chẽ, phối hợp và lập kế hoạch cần thiết cho hoạt động
chuyển phát nhanh đường hàng không thành công. Tuy nhiên, vào những năm
1990, FedEx đã rút khỏi các hoạt động trên mặt đất ở châu Âu trong khi tiếp tục
đưa máy bay của mình ra nước ngoài.
Airborne quyết định thực hiện một chiến lược hoàn toàn khác. Một phần xuất
phát từ nhu cầu tài chính (Airborne thiếu vốn cần thiết để bắt chước FedEx và
UPS), Airborne quyết định theo đuổi cái mà họ gọi là chiến lược chi phí biến
đổi. Điều này liên quan đến hai yếu tố chính: (1) việc sử dụng vận tải hàng
không quốc tế đối với các nhà khai thác hàng hóa hàng không và máy bay chở
khách hiện có để vận chuyển các gói hàng của họ ra nước ngoài và (2) tham gia
liên minh chiến lược với các công ty nước ngoài đã thiết lập mạng lưới giao
hàng mặt đất. Bằng hai cách này, Airborne hy vọng sẽ thiết lập được phạm vi
phủ sóng toàn cầu mà không cần phải thực hiện các hình thức đầu tư vốn mà
Federal Express và UPS đã phải gánh chịu.
Các giám đốc điều hành của Airborne bảo vệ quyết định tiếp tục mua chỗ trên
các chuyến bay quốc tế thay vì bay máy bay riêng của họ ra nước ngoài. Đầu
tiên, họ chỉ ra rằng hoạt động kinh doanh quốc tế của Airborne là 70% xuất

12
ngoại và 30% nội địa. Nếu Airborne bay máy bay riêng của mình ra nước ngoài,
điều này có nghĩa là chúng sẽ bay trở về với nửa chỗ trống. Thứ hai, trên nhiều
tuyến đường, Airborne đơn giản là không có đủ số lượng cần thiết để có thể
điều khiển máy bay của riêng mình. Thứ ba, các hãng hàng không quốc gia đang
đưa ra mức giá tốt cho Airborne. Nếu Airborne bắt đầu bay thẳng ra nước ngoài,
công ty sẽ bị coi là đối thủ cạnh tranh và có thể không còn được giảm giá nữa.
Thứ tư, việc có được không gian vận chuyển hàng không quốc tế không phải là
vấn đề. Mặc dù không gian có thể bị hạn chế trong quý 3 và quý 4 của năm,
nhưng Airborne là một khách hàng lớn đến mức họ thường gặp ít vấn đề khi đi
lên.
Mặt khác, khả năng tồn tại lâu dài của chiến lược này còn bị nghi ngờ do sự
phát triển nhanh chóng trong ngành kinh doanh chuyển phát nhanh hàng không
quốc tế. Flying Tiger đã từng là một trong những nhà cung cấp thang máy quốc
tế chính của Airborne.
Tuy nhiên, sau khi FedEx mua Flying Tiger, Airborne đã giảm hoạt động kinh
doanh với Flying Tiger. Airborne lo ngại kiện hàng của mình sẽ bị “đẩy ra phía
sau máy bay” mỗi khi Flying Tiger gặp vấn đề quá tải.
Về liên minh chiến lược, Airborne có liên doanh hoạt động là Nhật Bản, Thái
Lan, Malaysia và Nam Phi. Liên minh với Mitsui được công bố vào tháng 12
năm 1989. Mitsui là một trong những công ty thương mại hàng đầu thế giới.
Cùng với Tonami Transportation Co., Mitsui sở hữu Panther Express, một trong
năm hãng vận chuyển tốc hành hàng đầu tại Nhật Bản và là công ty có mạng
lưới đường bộ đáng kể. Thỏa thuận kêu gọi thành lập một liên doanh giữa
Airborne, Mitsui và Tonami. Được biết đến với cái tên Airborne Express Japan,
liên doanh đã kết hợp các hoạt động hiện có của Airborne tại Nhật Bản với
Panther Express. Airborne xử lý tất cả các chuyến hàng đến và đi từ Nhật Bản.
Liên doanh có 40% thuộc sở hữu của Airborne, 40% của Mitsui và 20% của
Tonami. Thỏa thuận quy định rằng các quyết định của hội đồng quản trị phải
được đưa ra dựa trên sự đồng thuận giữa ba đối tác. Đa số hai người không thể
bỏ phiếu nhiều hơn người thứ ba. Ngoài ra, thỏa thuận này còn kêu gọi Mitsui
đầu tư 40 triệu USD vào Airborne Express thông qua việc mua phát hành mới
cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi tích lũy 6,9% không bỏ phiếu và cam kết với
Airborne từ Mitsui lên tới 100 triệu USD để tài trợ cho máy bay. Không còn
nghi ngờ gì nữa, các giám đốc điều hành của Airborne coi thương vụ với Mitsui
là một cuộc đảo chính lớn, cả về mặt tài chính lẫn phương diện thâm nhập thị
trường vào thị trường Nhật Bản. Lợi thế chính được các giám đốc điều hành của
Airborne khẳng định khi mở rộng thông qua các liên minh chiến lược là công
ty đã có được mạng lưới giao hàng trên mặt đất được thiết lập ở nước ngoài mà
không cần phải đầu tư vốn.
Tổ chức
Năm 2001, Carl Donaway trở thành Giám đốc điều hành, thay thế đội ngũ quản
lý cấp cao lâu năm của Robert Cline, Giám đốc điều hành và Robert Brazier,
chủ tịch kiêm COO, cả hai đều đã gắn bó với công ty từ đầu những năm 1960.
Trước khi trở thành Giám đốc điều hành, Donaway chịu trách nhiệm về các hoạt
động của hãng hàng không, bao gồm quản lý trung tâm Wilmington, cơ sở phân

13
loại gói hàng cũng như tất cả các hoạt động bảo trì máy bay và chuyến bay. Triết
lý của Airborne là giữ cho cơ cấu tổ chức càng phẳng càng tốt, rút ngắn đường
dây liên lạc và cho phép luồng ý tưởng tự do trong hệ thống phân cấp quản lý.
Các nhà quản lý cấp cao thường cảm thấy rằng họ cởi mở với những ý tưởng do
các nhà quản lý cấp thấp hơn đề xuất. Đồng thời, quá trình ra quyết định khá
tập trung. Quan điểm cho rằng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chức năng khiến
việc ra quyết định tập trung trở nên cần thiết. Trích dẫn lời của một giám đốc
điều hành: “Sự phối hợp là bản chất của hoạt động kinh doanh này. Chúng ta
cần ra quyết định tập trung để đạt được điều này.”
Việc kiểm soát tại Airborne Express hướng tới việc tăng năng suất, giảm chi phí
và duy trì dịch vụ chất lượng cao đáng tin cậy. Điều này đạt được thông qua sự
kết hợp giữa kiểm soát ngân sách, hệ thống khuyến khích trả tiền theo hiệu suất
và văn hóa doanh nghiệp liên tục nhấn mạnh các giá trị quan trọng.
Ví dụ, hãy xem xét quy trình được sử dụng để kiểm soát các trạm (chiếm khoảng
80% tổng số nhân viên). Hoạt động của trạm được xem xét hàng quý bằng quy
trình ngân sách. Kiểm soát và đánh giá hiệu quả của trạm nhấn mạnh bốn loại.
Đầu tiên là dịch vụ, được đo bằng thời gian từ khi nhận hàng đến khi giao hàng.
Mục tiêu là đạt được 95 đến 97% tổng số lần giao hàng trước buổi trưa. Loại
thứ hai là năng suất, được đo bằng tổng số lô hàng mỗi giờ của nhân viên. Loại
thứ ba là chi phí có thể kiểm soát được và loại thứ tư là lợi nhuận. Mục tiêu cho
từng hạng mục này được xác định mỗi quý theo quy trình từ dưới lên có sự tham
gia của các nhà quản lý trạm trong quá trình thiết lập mục tiêu. Những mục tiêu
này sau đó được liên kết với một hệ thống trả lương khuyến khích, theo đó
những người quản lý nhà ga có thể kiếm tới 10% tiền lương hàng quý của họ
chỉ bằng cách đạt được mục tiêu của họ mà không có mức tăng tối đa nếu họ
vượt quá mục tiêu.
Lực lượng bán hàng trực tiếp cũng có hệ thống trả lương khuyến khích. Cơ cấu
trả lương mục tiêu cho tổ chức bán hàng là 70% lương cơ bản và 30% hoa hồng.
Tuy nhiên, không có giới hạn về hoa hồng cho nhân viên bán hàng. Vì vậy, về
mặt lý thuyết, không có giới hạn về số tiền mà một nhân viên bán hàng có thể
kiếm được. Cũng có những cuộc thi được thiết kế để nâng cao hiệu suất; ví dụ:
một cuộc thi được gọi là Top Gun dành cho lực lượng bán hàng, trong đó nhân
viên bán hàng giỏi nhất trong mỗi quý giành được giải thưởng 20.000 đô la.
Tuy nhiên, ngoài hệ thống trả lương khuyến khích, Airborne không được biết
đến là người trả lương cao. Cách tiếp cận của công ty không phải là trở thành
người dẫn đầu về lương thưởng. Đúng hơn, họ cố gắng thiết lập cơ cấu tiền
lương để đặt mình ở giữa thị trường lao động. Theo một giám đốc điều hành
nhân sự cấp cao, “Chúng tôi đặt mục tiêu triết lý trả lương (tổng gói - thù lao
cộng với phúc lợi) ở mức phần trăm thứ 50 cộng hoặc trừ 5 phần trăm.”
Mức độ tự chủ cũng đạt được bằng cách cố gắng thiết lập một nền văn hóa
doanh nghiệp tập trung sự chú ý của nhân viên vào các giá trị then chốt cần thiết
để duy trì lợi thế cạnh tranh trong ngành chuyển phát nhanh hàng không. Các
giá trị này được các nhà quản lý hàng đầu tại Airborne liên tục nhấn mạnh và
được truyền đạt trong toàn tổ chức bằng bản tin và video hàng quý của công ty,
nhấn mạnh việc phục vụ nhu cầu của khách hàng, duy trì chất lượng, thực hiện

14
đúng ngay lần đầu tiên và dịch vụ xuất sắc. Ngoài ra còn có sự nhấn mạnh trên
toàn công ty về năng suất và kiểm soát chi phí. Một giám đốc điều hành, khi mô
tả thái độ của công ty đối với chi tiêu, đã nói: “Chúng tôi thách thức mọi thứ…
Chúng tôi là những tên khốn cứng rắn nhất trong khối”. Một người khác lưu ý
rằng “trong số các nhà quản lý, tôi cảm thấy rằng có sự đồng thuận chung về sự
cần thiết phải kiểm soát chi phí. Đây là một công việc kinh doanh rất khó khăn
và người dân của chúng tôi nhận thức được điều đó. Airborne có tâm lý yếu
đuối - mong muốn trở thành người sống sót.
Việc mua lại DHL và hậu quả của nó
Đến năm 2002, Airborne Express phải đối mặt với một số cơ hội và mối đe dọa
chiến lược quan trọng, bao gồm (1) sự toàn cầu hóa nhanh chóng của ngành
chuyển phát nhanh hàng không, (2) sự phát triển của dịch vụ Logistics dựa trên
vận tải hàng không nhanh chóng, (3) tiềm năng tăng trưởng của các dịch vụ trả
chậm và dịch vụ giao hàng mặt đất, (4) tỷ suất lợi nhuận thấp hơn liên quan đến
việc cung cấp GDS mới, (5) quy mô và phạm vi vượt trội của hai đối thủ cạnh
tranh chính là FedEx và UPS, (6) suy thoái kinh tế ở Hoa Kỳ, và (7) chi phí
nhiên liệu cao liên tục (giá dầu tăng từ 18 USD/thùng vào giữa năm 1995 lên
25 USD/thùng vào năm 2002). Thành tích tài chính của công ty, vốn luôn biến
động, lại rất kém trong năm 2001, khi công ty lỗ 12 triệu USD trên doanh thu
3,2 tỷ USD. Năm 2002, Airborne kiếm được 58 triệu USD trên doanh thu 3,3
tỷ USD, mặc dù doanh thu trung bình trên mỗi chuyến hàng đã giảm xuống còn
8,46 USD từ mức 8,79 USD một năm trước đó. Ban quản lý cho rằng hiệu suất
được cải thiện là nhờ năng suất của nhân viên mạnh mẽ, tăng 9,4% so với năm
trước. Trong hướng dẫn cho năm 2003, ban quản lý tuyên bố rằng họ có thể cải
thiện hơn nữa hiệu quả hoạt động; sau đó, vào tháng 3, DHL đã đưa ra giá thầu
tiếp quản công ty. Theo các điều khoản của thỏa thuận được hoàn tất vào năm
2003, DHL đã mua lại tài sản mặt đất của Airborne Express, trong khi hãng
hàng không này vẫn tiếp tục là một thực thể độc lập.
Vào cuối những năm 1990, DHL đã được Deutsche Post, dịch vụ bưu chính của
Đức, mua lại. Deutsche Post đã được tư nhân hóa nhiều năm trước đó. Deutsche
Post đã chi khoảng 5 tỷ USD để mua lại một số công ty trong lĩnh vực kinh
doanh Logistics từ năm 1997 đến năm 1999. Vào tháng 11 năm 2000, Deutsche
Post trở thành công ty tư nhân với đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng
và huy động được 5,5 tỷ USD và công bố ý định xây dựng một mạng lưới
Logistics và giao hàng tích hợp toàn cầu.
Mục tiêu của DHL khi mua lại Airborne là mở rộng sự hiện diện của mình tại
Hoa Kỳ, nơi mà từ lâu DHL đã là một công ty bên lề. Trong năm 2004–2005,
DHL đã chi khoảng 1,5 tỷ USD để nâng cấp mạng lưới của Airborne để xử lý
khối lượng lớn hơn. Công ty cũng bắt tay vào một chiến dịch quảng cáo rầm rộ
trên phương tiện truyền thông, thể hiện mình là một giải pháp thay thế khả thi
cho FedEx và UPS. Khi làm như vậy, DHL dường như đang rời bỏ chiến lược
thích hợp tập trung cao độ của Airborne.
Kết quả thật đáng thất vọng. Theo báo cáo, công ty đã gặp phải “vấn đề tích
hợp” nghiêm trọng và phải hứng chịu các báo cáo về dịch vụ khách hàng kém
cũng như thời hạn giao hàng bị trễ. Năm 2006, ban lãnh đạo DHL tuyên bố rằng

15
họ không thấy đơn vị Bắc Mỹ này có lãi cho đến tận năm 2009. DHL lỗ khoảng
500 triệu USD tại Mỹ vào năm 2006.3 Năm 2007, họ lỗ gần 1 tỷ USD. Với việc
các khách hàng doanh nghiệp rời bỏ đối thủ và thị phần trượt dốc, vào tháng 11
năm 2008, DHL tuyên bố sẽ rời khỏi thị trường Hoa Kỳ. DHL đóng cửa các
trung tâm hàng không và mặt đất, sa thải 9.600 nhân viên và chịu thiệt hại về
thu nhập khoảng 3,9 tỷ USD. Khi giải thích về quyết định rút lui, ban lãnh đạo
DHL tuyên bố rằng họ đã đánh giá thấp mức độ khó khăn để giành được thị
phần trước FedEx và UPS.4
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Mục tiêu mà tình huống này đề cập bao gồm:
1. Thảo luận về nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
2. Sử dụng mô hình VRIO để đánh giá chất lượng nguồn lực
3. Hiểu mối liên hệ giữa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận
4. Giải thích cách doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược cấp chức
năng để tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng, tăng cường đổi mới,
tăng khả năng đáp ứng khách hàng
5. Giải thích sự khác biệt giữa chiến lược chi phí thấp và chiến lược
khác biệt hóa
6. Nêu rõ việc đạt được vị trí khác biệt hoặc chi phí thấp có thể mang
lại cho công ty lợi thế cạnh tranh như thế nào
7. Giải thích cách một công ty thực hiện chiến lược cấp kinh doanh
thông qua các chiến lược cấp chức năng và sắp xếp tổ chức
8. Giải thích ưu và nhược điểm của các phương thức thâm nhập thị
trường nước ngoài khác nhau
9. Nêu rõ cách thực hiện chiến lược thông qua sự kết hợp đúng đắn
giữa cơ cấu tổ chức, kiểm soát, khuyến khích, quy trình, văn hóa và
con người
10. Thảo luận xem thiết kế tổ chức hữu hiệu có thể giúp công ty thực
hiện chiến lược cấp kinh doanh như thế nào
Câu hỏi thảo luận:
1. Tóm tắt tình huống
2. Theo khuôn khổ của Porter, Airborne Express đang theo đuổi chiến lược
chung nào? Đây có phải là một chiến lược đúng đắn trong bối cảnh
ngành chuyển phát nhanh hàng không?
3. Điểm mạnh của Airborne Express là gì? Nó có năng lực đặc biệt không?
Nếu có thì ở đâu? Năng lực này có thể bắt chước được không?
4. Điểm yếu của Airborne Express là gì?
5. Chiến lược sử dụng liên minh chiến lược để mở rộng ra nước ngoài của
Airborne có phải là khôn ngoan không? Ưu và nhược điểm của chiến
lược này là gì?
6. Liệu chiến lược cố gắng đa dạng hóa việc cung cấp sản phẩm của mình
để bao gồm các dịch vụ Logistics cho khách hàng của Airborne có phải
là khôn ngoan?

16
7. Tại sao Airborne bán hết hàng cho DHL vào năm 2003? Bạn nghĩ tại
sao DHL không thể tăng thị phần tại Mỹ và sau đó rời khỏi thị trường
vào năm 2009?
1
Standard & Poor’s Industry Survey, Airlines, March 2002.
2
Source: http://www.airborne.com/Company/History.asp?nav=AboutAirborne/CompanyInfo/History.
3
B. Barnard, “Logistics Spurs Deutsche Post,” Journal of Commerce, November 8, 2006,page 1.
4
A. Roth and M. Esterl, “DHL Beats a Retreat from the United States,” The Wall Street Journal, November 11, 2008,
page B1

17