Câu 3.

Wild Wear sản xuất quần áo, áo mưa và túi ngủ cho những người đi bộ đường dài
và những người đam mê hoạt động ngoài trời khác. Công ty bắt đầu khi Myrtle Kelly bắt
đầu may những chiếc áo khoác mà chồng cô ấy là Ray đã bán trong khuôn viên trường
đại học. Công ty hiện sử dụng gần 500 nhân viên được tổ chức thành các bộ phận truyền
thống như tiếp thị, sản xuất và nghiên cứu - phát triển.

Gần đây, rõ ràng là mặc dù bảng cân đối kế toán của Wild Wear có vẻ lành mạnh
nhưng công ty vẫn trì trệ. Mọi người dường như đều làm việc chăm chỉ và sản phẩm của
công ty hiếm khi thất bại. Tuy nhiên, Wild Wear dường như đã phát triển tư thế "tôi cũng
vậy", đưa sản phẩm mới ra thị trường sau các đối thủ cạnh tranh một mùa hoặc cả năm.
Gia đình Kelly, những người vẫn đang điều hành công ty, đã xem xét các đánh giá hiệu
suất để tìm ra những điểm yếu có thể cản trở công ty. Nhưng có vẻ như bộ phận nhân sự
đã làm tốt việc của mình. Nghiên cứu và phát triển (R&D) đã tạo ra một số lượng đáng kể
các sản phẩm mới, cơ sở sản xuất hiện đại và hiệu quả, và các chiến thuật tiếp thị thường
được khách hàng khen ngợi.

Bối rối, nhà Kelly triệu tập một cuộc họp các nhà quản lý cấp trung, hy vọng họ có
thể cung cấp một số câu trả lời mà họ đã bỏ lỡ. Họ đã bị sốc khi nhận thấy rằng những
người quản lý đang giới thiệu bản thân khi họ bước vào và ngồi xuống. Những người đã
làm việc trong cùng một công ty trong nhiều năm thậm chí chưa bao giờ gặp mặt! Cuộc
họp bắt đầu với nhận xét này, và trong 90 phút, gia đình Kelly ngồi lại và lắng nghe
những vấn đề mà người quản lý của họ nêu ra. Rõ ràng là trong nỗ lực phát triển từ một
công ty gia đình thành một công ty lớn hơn, nhà Kelly đã cho rằng cả hai cần phải rất
khác nhau. Khi mới thành lập, cả hai đã xử lý tất cả các khía cạnh của công việc kinh
doanh. Ray sẽ nghe từ một khách hàng rằng du khách ba lô thực sự cần một sản phẩm
nào đó. Anh ấy sẽ chuyển ý tưởng đó cho Myrtle và đặt hàng những vật liệu mà cô ấy
cần, và trong vòng vài tuần, anh ấy sẽ cung cấp sản phẩm cho vị khách hàng hài lòng.
Khi công ty phát triển, gia đình Kelly bắt đầu lo lắng về việc họ không được đào tạo bài
bản về kinh doanh và thuê các chuyên gia điều hành từng bộ phận cũng như thiết lập các
quy tắc và thủ tục phù hợp.

Những gì họ đã tạo ra, các nhà quản lý cấp trung thông báo với họ, là một số bộ
phận năng suất, rất hiệu quả mà có thể là các công ty riêng biệt. Những người trong bộ
phận R&D có thể nghĩ ra một loại vải thoáng khí mới cho áo mưa, tuy nhiên quá trình
sản xuất mới bắt đầu tạo ra một dây chuyền quần áo mưa mới từ loại vải cũ hiện có và
hoạt động tiếp thị đang tập trung tất cả sự chú ý của họ vào việc bán lượng lớn túi ngủ tồn
kho. Mỗi bộ phận đã làm tốt nhất có thể với thông tin mà họ có, nhưng thông tin đó rất
không đầy đủ. Sản phẩm phát triển tuyến tính từ bộ phận này sang bộ phận tiếp theo,
nhưng dường như một ý tưởng đi trước thời đại luôn không tạo ra sản phẩm cho đến khi
thời gian trôi qua.

Để khắc phục vấn đề, nhà Kelly quyết định gọi một nhà tư vấn quản lý để tạo thêm
cấu trúc ma trận cho Wild Wear. Trong khi chờ đợi các giải pháp của nhà tư vấn, họ bắt
đầu tổ chức các cuộc họp "hàng ngang" hàng tuần. Nhóm các nhà quản lý cấp trung sẽ
gặp nhau vào thứ Hai hàng tuần và thảo luận về những gì họ nhìn thấy ở bộ phận của họ.
Sau chưa đầy một tháng diễn ra các cuộc họp như vậy, sự phấn khích đã tạo ra hứa hẹn
những điều tốt đẹp hơn cho Wild Wear khi các nhà quản lý nỗ lực mở rộng tầm nhìn của
chính họ và giúp những người khác đưa ý tưởng của họ ra ánh sáng.

Câu hỏi tình huống

a. Điều gì sẽ là thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear?

Công ty Wild Wear được bắt đầu bởi hai vợ chồng Myrtle Kelly và Ray với quy mô nhỏ
với mục đích sản xuất quần áo, áo mưa và túi ngủ cho những người đi bộ đường dài, tuy
nhiên cho đến hiện tại công ty đã có một quy mô lớn với gần 500 nhân viên được chia ra
thành những phòng ban riêng biệt. Điều này cho thấy công ty phù hợp với cơ cấu tổ chức
quan liêu (bureaucracy) và công ty hiện cũng đang đi theo cơ cấu tổ chức này. Với cơ cấu
tổ chức quan liêu thì các bộ phận sẽ có tính chuyên môn hóa cao hơn và tập trung hơn
vào nhiệm vụ của chính mình từ đó cho ra năng suất làm việc tốt nhất với công ty. Với
việc phân hóa cụ thể và rõ ràng từng bộ phận cũng giúp Myrtle Kelly và Ray dễ quản lý
và nắm bắt nhanh chóng tình hình sản xuất của công ty, cùng với đó là các nhân viên
cũng dễ dàng hơn với việc liên lạc với nhà quản lý của mình.

Tuy nhiên khi việc hoạt động kinh doanh của công ty trở nên trì trệ thì Myrtle Kelly và
Ray mới thấy được những nhược điểm mà cơ cấu tổ chức quan liêu đem lại. Các bộ phận
tập trung hoàn thành nhiệm vụ của mình có thể xung đột với nhiệm vụ của bộ phận khác
từ đó mâu thuẫn với mục tiêu chung của công ty. Cùng với việc cơ cấu quản lý nghiêm
ngặt và nặng tính quy trình cũng gây ra tắc nghẽn lưu thông cũng như hạn chế đi sự sáng
tạo của công ty.

Việc nhà Kelly quyết định tạo thêm cấu trúc ma trận cho công ty là một quyêt định hợp
lý. Điều này sẽ định hướng các bộ phận tập trung vào mục tiêu của công ty hơn là nhiệm
vụ của mình. Công ty cũng sẽ có sự liên kết hơn giữa các bộ phận từ đó có những phản
ứng và quyết định nhanh hơn cho các chiến lược, tránh những gián đoạn không cần thiết
để có thể bắt kịp hay đi trước đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên Myrtle Kelly và
Ray cần phải phân quyền rõ ràng với các nhà quản lý để tránh việc xung đột giữa các nhà
quản lý gây khó khăn và không thống nhất mệnh lệnh cho nhân viên.

b. Kinh nghiệm của Wild Wear nói gì về nhu cầu tái cơ cấu doanh nghiệp định
kỳ?

Vì công ty đang có kết quả kinh doanh trì trệ nên việc tái cơ cấu doanh nghiệp là cần thiết
trong thời điểm này. Việc công ty cho ra sản phẩm sau đối thủ của mình nửa đến một
năm là một tình trạng đáng báo động về hiệu quả làm việc của công ty, điều này cho thấy
công ty đang làm việc thiếu hiệu quả trong việc liên kết các phân đoạn và bộ phận. Nếu
tình trạng không được khắc phục sẽ khiến công ty tụt lại so với đối thủ của mình và gây
ra hậu quả nghiêm trọng mà khó có thể khắc phục được. Có thể thấy công ty đang bị
thiếu tính liên kết giữa các phân đoạn làm chậm trễ hay tắc ngẽn chuỗi hoạt động, điều
này có thể khắc phục bằng cách thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty. Việc nhà Kelly
quyết định áp dụng cấu trúc ma trận là phương án hợp lý như đã nói ở trên. Và việc tái cơ
cấu doanh nghiệp định kỳ là cần thiết để công ty có thể nhanh chóng thích ứng với xu thế
thị trường.

Câu 4.

Susan Harrington có một vấn đề thực sự và không biết phải làm gì tiếp theo. Cô ấy
rất tin tưởng vào Jack Reed, nhưng cô ấy nghi ngờ rằng cô ấy là người cuối cùng trong
văn phòng tin tưởng Jack Reed. Có lẽ nếu cô ấy lục lại toàn bộ câu chuyện trong đầu, cô
ấy sẽ tìm ra giải pháp.

Susan đã từng là giám đốc phân phối của Clarkston Industries trong gần hai mươi
năm. Sớm tiếp xúc với luật pháp và một thời gian ngắn ở trong tù đã khiến cô nhận ra
tầm quan trọng của sự trung thực và chăm chỉ. Henry Clarkston đã cho cô ấy một cơ hội
bất chấp quá khứ của cô ấy, và Susan đã tận dụng tối đa cơ hội đó. Bây giờ cô ấy là một
trong những người quản lý được kính trọng nhất trong công ty. Ít người biết lai lịch của
cô.

Susan đã thuê Jack Reed mới ra tù sáu tháng trước. Susan hiểu Jack cảm thấy thế
nào khi Jack cố giải thích về quá khứ của mình và xin một cơ hội khác. Susan quyết định
cho anh ta cơ hội đó giống như Henry Clarkston đã cho cô ấy. Jack háo hức nhận công
việc ở bến bốc hàng và chẳng mấy chốc có thể chất hàng lên một chiếc xe tải nhanh như
bất kỳ ai trong đoàn.

Lúc đầu mọi thứ diễn ra tốt đẹp. Mọi người dường như thích Jack, và anh ấy đã
kết bạn với nhiều người bạn mới. Tuy nhiên, Susan đã hơi bối rối khoảng hai tháng trước,
khi một nhân viên bến tàu khác thông báo rằng chiếc ví của anh ta bị mất. Cô chất vấn
Jack về điều này và cảm thấy yên tâm khi Jack hiểu mối quan tâm và sự nghiêm túc của
cô nhưng bình tĩnh khẳng định mình vô tội. Susan đặc biệt nhẹ nhõm khi chiếc ví được
tìm thấy vài ngày sau đó.

Tuy nhiên, các sự kiện của tuần trước đã gây ra rắc rối nghiêm trọng. Đầu tiên,
một nhân viên nhân sự mới đã bắt gặp các hồ sơ về quá khứ của Jack trong khi cập nhật
hồ sơ nhân viên. Giả sử rằng thông tin đó là kiến thức phổ biến, nhân viên bán hàng đã đề
cập với một số nhân viên rằng thật tốt khi cho những người từng bị kết án như Jack một
cơ hội. Ngày hôm sau, một nhân viên kế toán phát hiện ra một số tiền bị thiếu trong số
tiền lặt vặt. Một công nhân khác tuyên bố đã nhìn thấy Jack ở khu vực xung quanh tủ sắt
văn phòng, nơi mở cửa trong giờ làm việc, vào đầu ngày hôm đó. Hầu hết mọi người cho
rằng Jack là tên trộm. Ngay cả người công nhân có chiếc ví bị thất lạc cũng cho rằng có
lẽ Jack đã thực sự đánh cắp nó nhưng đã trả lại khi bị thẩm vấn. Một số nhân viên đã tiếp
cận Susan và yêu cầu sa thải Jack. Trong khi đó, khi Susan thảo luận vấn đề với Jack,
Jack tỏ ra phòng thủ, ủ rũ và nói rất ít về tình huống tiền lặt vặt ngoài việc phủ nhận việc
lấy trộm tiền.

Trước sự thất vọng của mình, Susan nhận thấy rằng việc suy nghĩ lại câu chuyện
chẳng giúp giải quyết được vấn đề của anh ấy là mấy. Cô ấy có nên sa thải Jack không?
Tất nhiên, bằng chứng hoàn toàn là trùng hợp ngẫu nhiên, nhưng những người khác
dường như cho rằng mọi thứ khá rõ ràng. Susan sợ rằng nếu không sa thải Jack, cô ấy sẽ
đánh mất lòng tin của mọi người và thậm chí một số người có thể bắt đầu đặt câu hỏi về
động cơ của chính cô ấy.

Câu hỏi tình huống:

a. Giải thích các sự kiện trong trường hợp này dưới góc độ nhận thức và thái độ.
Tính cách có đóng vai trò gì không?

Trước hết Jack Reed là người từng bị kết án nên dù chưa có bằng chứng cụ thể cho các
vụ việc xấu thì Jack sẽ là người bị nghi ngờ đầu tiên khi quá khứ của anh bị tiết lộ. Việc
Susan nhận Jack vào làm việc bất chấp việc anh ấy từng vào tù là vì sự đồng cảm khi cô
cũng đã từng như vậy cho đến khi cô làm tốt và trở thành giám đốc phân phối được nhiều
người kính trọng của công ty. Ở phạm trù nhận thức, mọi người có xu hướng nghi ngờ
Jack bởi họ tin rằng bản chất của con người là có sẵn và khó mà bị thay đổi, do đó Jack là
người có khả năng cao nhất là thủ phạm của các vụ việc trong công ty. Ở phạm trù thái
độ, từ việc yêu thích và thân thiện với Jack thì các nhân viên đã chuyển sang nghi ngờ và
cô lập anh ấy bởi mọi người tin vào phán đoán của mình, đối với Susan thì từ tin tưởng
người có cùng hoản cảnh chuyển sang thái độ nghi ngờ, bối rối và phân vân trong việc có
nên sa thải Jack bởi những áp lực từ nhân viên khác.

Tính cách cũng sẽ đóng một vai trò quan trong trường hợp này, những người có tính cách
bảo thủ, tin vào bản thân mình sẽ khẳng định và cho rằng Jack chính là thủ phạm mặc dù
họ không có bằng chứng. Những người có tính cách cởi mở và logic hơn sẽ tin tưởng vào
những bằng chứng cụ thể hơn là những lời đồn và nghi ngờ vô căn cứ.

b. Susan nên làm gì? Cô ấy nên sa thải Jack hay cho anh ta một cơ hội khác?

Việc đầu tiên và cũng là quan trọng nhất trong trường hợp này là điều tra và tìm ra đáp án
cho những vụ việc mất cắp của công ty, đồng thời tránh để cho các nhân viên tỏ thái độ
thù địch rõ ràng với Jack khi chưa biết chắc đáp án. Susan cần yêu cầu Jack cho ra những
giải thích hợp lý và bằng chứng ngoại phạm chứng minh sự trong sạch của bản thân nếu
như anh ta đã phủ định nghi ngờ của mọi người. Việc điều tra nội bộ cũng là cần thiết, tất
cả nhân viên liên quan đều cần có câu trả lời hợp lý cho Susan nhằm tìm ra đáp án hợp lý.

Nếu như Jack là vô tội, các nhân viên cần loại bỏ thái độ nghi ngờ với anh ấy, còn nếu
như anh ta chính là thủ phạm thì hiển nhiên Jack sẽ bị sa thải cũng như bồi thường tổn
thất với công ty. Tuy nhiên nếu như không có một đáp án rõ ràng cho vấn đề, Jack nên
được giữ lại vì không có cơ sở bằng chứng để buộc tội và sa thải anh ta, Susan nên cho
Jack một cơ hội khác trong trường hợp này. Đồng thời cô cũng nên đưa ra các giải pháp
thắt chặt an ninh công ty để tránh trường hợp này tiếp diễn.