Menedzsment módszerek

Dr. Medina Viktor

A menedzsment értelmezése
• Management
❖ is the process

❖ undertaken by one or more individuals

❖ to coordinate the activities of others

❖ to achive results not achievable by one individual acting

alone.
• (J.H. Donelly –J.L. Gibson – J.M. Ivancevich: Fundamentals of Management. IRWIN
Homewood, IL., Boston, MA. 1992)
MENEDZSMENT

• az a művészet és tudomány, amellyel mások munkáját

pontosan előírt célok elérésére vezetik;
• a döntéshozatal művészete és tudománya;
• a három legfőbb termelési tényező – anyag, munka és tőke –
működésének összehangolása a maximális hatékonyság
elérése érdekében;
• társadalmi felelősség vállalása egy közelebbről megjelölt
feladat végrehajtása céljából, a gazdasági felkészültség és a
szervezet által betöltött különféle funkciók szabályozása
révén.
(Brit Menedzsment Intézet)
MENEDZSMENT
• olyan társadalmilag elkülönült funkció,
• amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs
erőforrásai
• tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének,
vezetésének és irányításának folyamata,
• amelyet céljai eredményes és hatékony megvalósítása
érdekében végez.

Menedzser: elsődlegesen menedzsment tevékenységet lát el.

(MKM 16/1994. (VII. 8.) sz. rendelet)

TERVEZÉS
• az a menedzsment funkció,

• amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat

határoz meg és

• dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és

erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy

• kinek, mit, mikorra és milyen sorrendben kell megtennie.

SZERVEZÉS
• az a menedzsment funkció,

• amely az elvégzendő feladatokat és az azokhoz szükséges

személyi és tárgyi feltételek csoportosítását, elrendezését és
összekapcsolását jelenti,

• annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben

tudják elvégezni a munkát.
VEZETÉS
• az a menedzsment funkció,

• amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos

befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy

• azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek.

• A vezetés közvetlenül a szervezetben lévő emberekre

összpontosít azok motivációjának kialakításán és
fenntartásán keresztül.
IRÁNYÍTÁS

• az a menedzsment funkció,

• amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését,

• a szervezet céljai felé vezető úton tartását és

• szükség esetén megteendő korrekciók végrehajtását jelenti.

Kiválasztás, csoportosítás
• Technika kiválasztása:
• Technika típusa és meghatározása
• Várható haszon
• Bevezethetőség
• Fenntarthatóság
• Teljesség
• Igazolhatóság
• Alkalmazhatóság

• Technikák csoportosítása:
• Több féle szempont szerinte lehet csoportosítani
• Univerzálisan elfogadott kategorizálás nincsen
Módszerek csoportosítása:

• Erős, kemény módszerek:

• Erős matematikai alapok
• Szűk alkalmazási terület
• Több alkalmazási feltétel
• Kevés adatból jó megbízhatóság
Módszerek csoportosítása:

• Kvázi-objektív módszerek:
• Pontozás, rangsorolás
• Speciális alkalmazási terület
• Sajátos korlátozó feltételek
Módszerek csoportosítása:

• Heurisztikus, gyenge, lágy módszerek

• Nem számszerűsítenek
• Széles alkalmazási terület
• Alkalmazási feltételek ritkák
• Sok adatból adnak jó megbízhatóságot
Módszerválasztás:

• Szokások dominálnak, korábbi minták alapján

• Rossz módszer erőforrást von el

• A választás sikerességét nehéz megítélni

• Szakmai tudás hiánya gyakori

• Felelősségteljes döntés, de ez nem érzékelhető jól

Folyamatok leírásának
módszerei
Folyamatok leírásának módszerei

• Folyamatábra

• Folyamatleírások

• Kompetencia mátrixok

• Ellenőrző listák, kérdéslisták

• Mérföldkő diagramok

• Folyamat modellek (PDCA, DMAIC, 6 lépés)

FOLYAMATOKAT LEÍRÓ, MODELLEZŐ MÓDSZEREK
• Folyamatábra:
• Egy adott folyamat eseményeinek, tevékenységeinek,
lépéseinek vizuális szemléltetése, megértése.
• Először nagyvonalakban ábrázol, majd fokozatosan finomított.
• Eredményei:
• Folyamat bonyolultságának, logikusságának, kommunikációs zavarainak
feltárása
• A tényleges folyamat összehasonlítható az ideálissal
• Segédeszköz a teljes folyamat megértéséhez
• Szimbólumai: ellipszis, téglalap, rombusz, „szabálytalan
téglalap”, nyíl, félkör, henger, betűvel vagy számmal ellátott kör
FOLYAMATOKAT LEÍRÓ, MODELLEZŐ MÓDSZEREK

• Ellipszis alakkal jelöljük a folyamat eleji állapotot (input), ill. a

folyamat eredményét (output).

• Téglalapot használunk a folyamat lépéseinek, tevékenységeinek

ábrázolására.

• A nyilak a folyamat irányát mutatják meg.

• Rombusszal ábrázoljuk a folyamat döntési pontjait, ahol eldöntendő

(igen/nem) kérdésre kell válaszolnunk.
FOLYAMATOKAT LEÍRÓ, MODELLEZŐ MÓDSZEREK
• Egy betűvel vagy számmal ellátott apró kör, vagy négyzet a
folyamatábra megszakítását mutatja. Egy ugyanilyen
szimbólummal ellátott másik helyen folytatódik a
folyamatábra. (Általában másik lapon, oldalon.)

• Egy félbevágott papírlap, mappa alakú ábra egy nyomtatott

dokumentumot, jelentést szimbolizálhat.

• Ez az ábra rendszerint egy adatbázist, adatbevitelt jelöl.

• A félkör vagy nagy „D” betű a késleltetést mutatja.

Folyamatábra
• Típusai:
• Makro folyamatábra: éppen annyi információt tartalmaznak, amely a
folyamat általános megértéséhez, áttekintéséhez szükséges, és így
nincsenek benne döntési pontok.
• Részletezett folyamatábra: minden tevékenységet és döntési pontot
tartalmaznak.
• Illetékességi folyamatábra
• Elrendezési folyamatábra
Ellenőrző listák, kérdéslisták I.

• Egyszerű, hasznos eszközök feladatok, folyamatok végre

hajtásában
• Alkalmazása:
• Minőségbiztosítási rendszerek átvizsgálása
• Folyamatok átvizsgálása
• Audit során
• Beszállítók minősítése
• Vevői vélemények megismerése
• Kérdéslista „lefolytatása”:
• Megbízott személy kérdezi végig, értékeli
• Kidolgozott kérdéslista, megfelelő személynek való elküldése, írásos
válaszokból a következtetés levonása
Ellenőrző listák, kérdéslisták II.
• Kérdések kialakítása:
• Kérdések, mélysége, kidolgozottsága, aprólékossága
• Értékelési rendszer
• Alternatív értékelés: 0-1
• Finomabb értékelés:0-3; 0-5; 1-3; 1-5
• Legfinomabb értékelés: 1-10
• Sok esetben súlyozásokat is lehet alkalmazni
• Negatív pontozás is előfordulhat
Mérföldkő diagramok I.
• Ábrázolási módszerek (folyamatnyíl, gannt diagram)
• Egyedi folyamat (projekt) fő lépéseit, fázisait, határidőre
mutatja be
• Felhívják a figyelmet a fontosabb eseményre a folyamatban
• Alkalmazása:
• Projekt végrehajtásához szükséges terv kidolgozásárhoz
• Grafikusan ábrázoljuk:
• Teljes átfutási idő
• Szükséges sorrend
• Egy időben elvégezhető feladatokat
• Ellenőrizendő határidős feladatok
Mérföldkő diagramok II.
• Lépései:
1. Team összeállítása
2. Összes feladat összegyűjtése
3. Feladatok sorrendjének meghatározása (egy időben
elvégezhető feladatok)
4. Diagram megrajzolása (összekötő nyilak, határidők meg
határozása) Példa Gannt diagramra:
 Mátrix diagram

• A mátrix diagramok lényegében egyszerű táblázatok, melyek

különböző információcsoportok között valamilyen összefüggést
jelenítenek meg.
• A módszer segít a csapatnak vagy az egyénnek, két (esetleg több)
információ-csoport közötti viszony létét és erősségét megismerni,
elemezni, értékelni.
• A módszer alkalmazásának lépései:
• Válasszuk ki a fő tényezőket.
• Állítsuk fel a megfelelő munkacsoportot.
• Válasszuk ki a megfelelő mátrix-formát, annak alapján, hogy milyen
adatokat akarunk vizsgálni az adott pillanatban.
• Válasszuk ki és határozzuk meg a rajzjeleket, amiket használni fogunk.
• Töltsük ki a mátrixot.
26
 Mátrix diagram I.
• Alkalmazása:
• verbális és numerikus formájú információk összefüggésének
feltárására,
• összefüggések keresése, amikor sokféle input határoz meg
sokféle outputot,
• lehetővé teszi az output fontossági sorrendjének
figyelembevételét,
• az egyes inputok és outputok közötti kapcsolatok
szorosságának mérését,
• elemezve különböző terülteken alkalmazható: költségelemzés,
veszteségelemzés, kísérlettervezés.

27
 Mátrix diagram II.
• Elkészítése:
• a probléma jellemzők és feltételezett megoldási lehetőségek
kiválasztása,
• ezek mátrixoszlopok és sorok szerinti rendezése,
• kapcsolatukat értékelő folyamat meghatározása,
• minden egyes problémajellemző és megoldási lehetőségre a
kidolgozása,
• a mátrix megfelelő cellájában kapott eredmény feltüntetése,
• a mátrix cellák, valamint sorok és oszlopok összegzése alapján
a problémajellemzők és a megoldási lehetőségek közötti
kapcsolatra információk nyerése.

28
 Mátrix diagram III.
• Fajtái:
• L mátrix: két összefüggő tényező
csoport kerül a sorokban és az
oszlopokban feltüntetésre.

• T mátrix: két független tényező

sor mindegyike kapcsolatban van
egy harmadik tényezősorral.

• X mátrix: két független tényező-

sor mindegyike kapcsolatban van
egy további harmadik és
negyedik tényezősorral.
29
Kompetencia mátrix
• Olyan mátrix diagram melyben az, egy szervezeten belül
feladatokat, felelősségi köröket osztanak szét egyes személyek,
szervezeti egységek között.

• könnyen átláthatóvá teszik a felelősségi viszonyokat, segíthet a

feladatok arányos, célszerű elosztásában

• Alkalmazása:
• Egyértelmű felelősségek rögzítése (egyes feladatok felelősei, a
döntésben résztvevők, végrehajtásban résztvevők, közreműködők
meg vannak nevezve)
Folyamatmodell I.
• Minőségmenedzsment fő elve: folyamatos, javítás fejlesztés

• Legismertebb módszer: PDCA

• PDCA lépései:
• Plan – tervezd meg
• Do – csináld meg
• Check – ellenőrid le
• Act – avatkozz be
PDCA
• PDCA fázisaihoz tartozó lépések, módszerek technikák

1. Vevői igények felmérése és elemzése: ötletroham, interjúk,

felmérések, kérdéslisták
2. Jelenlegi folyamatok leírása: folyamatábrák, folyamatleírások,
kompetencia mátrix
3. Mérés, elemzés, az alapvető okok feltárása és azonosítása:
kérdéslisták, hisztogram, Ishikawa, QFD, SWOT
4. Javítás-fejlesztési lehetőségekre koncentrálás: Pareto, FMEA
5. A folyamat eredmény-mérésének meghatározása:
kérdéslisták, ellenőrzőkártyák, idő-, kapacitás-,
költségelemzések
PDCA
6. A javaslat bevezetése (kísérleti jelleggel): folyamatdiagramok,
ellenőrzőlisták, mérföldkő diagramok
7. Az eredmények értékelése :kérdéslisták, ellenőrzőkártyák, idő-,
kapacitás-, költségelemzések (tanulmányok)
8. A következtetések levonása: Pareto elemzések, költség-haszon
elemzések
9. Az elért eredmények ismertetése, és a változtatások bevezetése:
folyamatábrák, mátrix diagramok, vezetői előterjesztések,
alapelvek és eljárások rögzítése
10. Megfigyelés; az eredmények stabilizálása: kérdéslisták,
ellenőrzőkártyák, hisztogramok
 Hat szigma

• 1987 Motorola, költségérzékeny minőségfejlesztési filozófia

• Azóta: Texas Instruments, General Electric, KODAK, NOKIA, Sony, SIEMENS,

Bosch, Flextronics, TYCO, SANMINA-SCI stb.

• Nem akkreditálható, Európában általában a TQM alapelveivel együtt az ISO

9000 „részeként” alkalmazzák.

• Lényegében hiba nélküli gyártás ideálját jelenti, a fenti cégek jól

megközelítik.
Selejtarányok különböző szórások esetén
A gyártási szórás és a minőség kapcsolata
A ±6σ szórású gyártás

• A várható érték ± 1,5σ eltolódása még megengedett

• Ekkor 10.000.000 termékből 34 db lehet selejtes (±3σ esetén 668 110)

37
Legfontosabb jellegzetességek
• Projekt szervezésű megvalósítás
• Probléma észlelésekor projekt létrehozása
• 3-5 hónapos időtartam
• Napokra lebontott feladatterv
• Befejezés, értékelés
• Soha nem látott mértékű oktatás a vállalat minden dolgozója
számára
• Statisztikai módszerek
• Projektvezetési technikák
• Problémamegoldás módszertana
• Igényes, mérésekre, adatokra támaszkodó (un. kemény)
statisztikai módszerek pl.:
• Szóráskép elemzés
• Gép és folyamatképesség elemzés
• FMEA analízis stb.
39
A hat szigma szervezet felépítése

• A keleti harcművészetből vett fokozatok, övek

• green belt - a résztvevő műszakiak, team-tagok

• black belt - közvetlen segítők, még jobban felkészített műszakiak,

projektvezetők

• master black belt - vállalati szintű szakértők, tanácsadók

• six sigma champion - irányítás, stratégia, feltételek biztosítása

40
 A DMAIC ciklus
• Létező folyamatok, termékek folyamatos javítására
 A Define fázis

• Határozzuk meg a projekt feladatát

• Azonosítsuk a minőség szempontjából fontos javítandó
folyamatot
• Definiáljuk a folyamat határait - a kezdetét és végét

• A folyamatábra segítségével bontsuk részekre a folyamatot, és

jelöljük ki azt, amelyikkel először foglalkozni akarunk
A Measure fázis

• Határozzuk meg a mérendő, a folyamat teljesítményére

jellemző mennyiségeket, és mérésük módját

• Gyűjtsünk adatokat a folyamatról, és számszerűsítsük azokat

• Dolgozzunk ki adatgyűjtési rendszert, amely lehetővé teszi a

fejlesztő munka eredményének figyelemmel kísérését
 Az Analyse fázis

• Elemezzük az összegyűjtött adatokat és a folyamatábrát, hogy a

hibák eredendő okait és a folyamat javítási lehetőségeit
megtaláljuk

• Jelöljünk meg prioritásokat a javításra

• Azonosítsuk az ingadozás forrásait

 Az IMPROVE fázis

• Javítsuk a cél-folyamatot kreatív megoldásokkal

• Végezzünk kísérleteket a folyamat javítására

• Készítsük el és hajtsuk végre a változtatási terveket

• Igazoljuk, hogy a változtatások meghozták a kívánt eredményt

A CONTROL fázis

• Ellenőrizzük a változtatások végrehajtását

• Akadályozzuk meg a régi rendszerhez való visszatérést

• Követeljük meg folyamatos ellenőrzést (monitorozást)

• Intézményesítsük a változtatásokat (személyzet, oktatás,

ösztönzés)
 Hat lépés módszer
• általánosan használható módszer,
• elemei más módszerekben is
megtalálhatók.
• legjobban mutatja be a lépéseket,
amelyeket meg kell tennünk a
folyamatok szisztematikus javítása
esetén.
• alkalmazható a termelésben,
nem-termelő szektorban
egyaránt.
1. lépés: definiáljuk a problémát
a folyamat összefüggésében
1.1. Azonosítsuk a terméket, termékeket.

1.2. Azonosítsuk a vevőket.

1.3. Definiáljuk a vevők igényeit.

1.4. Azonosítsuk a fent említett termékeket előállító folyamatokat.

1.5. Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

2. lépés: a folyamat azonosítása és
dokumentálása
2.1. Azonosítsuk a folyamat résztvevőit akár név szerint, akár a
betöltött poszt vagy szervezet szerint.

2.2. A folyamat valamennyi résztvevőjénél biztosítsuk, hogy érti

mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni
szerepköröket.

2.3. Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges

ismétléseket tartalmazó lépéseket.

2.4. Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.

3. lépés: Mérjük a teljesítményt
• meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen
rosszul) teljesít.

• ezeket a méréseket definiálni, és a vevői elvárások

összefüggésében értékelni szükséges.

• Ez a lépés kiemelten fontos olyan helyzetekben, ahol korábban

sem a termékre vonatkozó igényeket, sem a folyamatokat még
nem definiálták.
4. lépés: a "Miértek" megértése
5. lépés: Javaslatok és megoldások
kifejlesztése és kipróbálása

• javítást szolgáló eszmék kifejlesztése

• javaslatokat és lehetséges megoldásokat kell kidolgoznunk

6. lépés: a megoldások gyakorlati alkalmazása
és értékelése

• 5. lépés során azonosított és megerősített megoldások

eltervezésével és gyakorlati alkalmazásával kezdődik

• mérjük és értékeljük a megjavított folyamat hatékonyságát

Hibaelemző módszerek
Hibaelemző módszerek

• ABC- Pareto módszer

• Ok-okozati elemzés (Ishikawa, halszálka)

• FMEA
Pareto diagram
 Hibaelemzés módszerei - Pareto - diagram

Fogalma
• Hibaelemzés legismertebb módszere

• Alkalmazása indokolt, ha különböző okok miatti

eredménytelenséget kívánunk vizsgálni
 Hibaelemzés módszerei - Pareto - diagram

Feladata, céljai

• Alapja, hogy egy sok tényező által befolyásolt rendszerben a

lehetséges hibafajták 20%-án keletkezik a ténylegesen
bekövetkezett hibák 80%-a.
• Hiba elemzés feladat, hogy a hibák közül megtalálja a kritikus
hibákat. Ezekre célszerű az erőforrásokat összpontosítani.
• Bármilyen probléma elemzésben a kiugró értékek
megtalálásának leghatásosabb módszere.
• Fontos, hogy megfelelő nagyságú rendszeresen gyűjtött adat és
információ álljon rendelkezésre
 Hibaelemzés módszerei - Pareto - diagram

Előnyei, hátrányai
• Bármilyen probléma elemzésére alkalmazható
• Hosszas kísérletezés: megfelelő, kiugró oszloppal rendelkező
diagramhoz jussunk el.
• Adat és információ rendszere passzív
• Problémák okainak fontosságát egyszerű, gyorsan elemezhető
módon ábrázolja
• Véd a látszat megoldásoktól, javításokra ösztönöz
• Rendszeres alkalmazásával eljuthatunk a határhatékonyságig.
(ellaposodik a diagram)

• Nem állrendelkezésre elegendő adat, nem jól olvasható

• Különböző gépekhez vagy operátorokhoz adatok keverednek,
nem jól értelmezhető
 Hibaelemzés módszerei - Pareto - diagram

Elkészítésének lépései
1. A vizsgálandó probléma és az
összegyűjtendő információ
meghatározása
2. A vizsgálandó időszak
meghatározása
3. Információgyűjtés,
adatvételezés
4. Arányszámítás
5. Oszlopdiagramos ábrázolás
6. A kumulatív görbe berajzolása
7. Elemzés
 Hibaelemzés módszerei - Pareto - diagram

ABC elemzés
 Hibafajták csoportjai:
 „A” – kritikus hibák: vizsgált hiba előfordulásokat jelentős
arányban eredményezik.
 „B” – rövid távon nem érdemes velük foglalkozni
 „C” – kialakult hibák összességéhez viszonyítva alig játszanak
szerepet.
Ishikawa diagram
 Hibaelemzés módszerei - Ishikawa - diagram

Fogalma

• Több néven ismert:

• Ishikawa – diagram
• Ok – okozat diagram
• Halszálka – diagram

• Minőség-ellenőrzés módszere
• Alapelve: egy hiba mindaddig előfordulhat, amíg az
összes okát meg nem ismerjük
• Okokat hierarchikus, többszintes elrendezésbe foglalja
 Hibaelemzés módszerei - Ishikawa - diagram

Feladata, célja
 Célja:
 a probléma, azaz a hiba, okozat,
 lehetséges befolyásoló tényezőinek, okainak
 szisztematikus, növekvő részletességgel történő
meghatározása
 grafikus ábrázolással.

 Okozathoz kapcsolódó okokat (közvetlen ok) valamint ezeket

kiváltó okokat (közvetett ok) is összegyűjti, hierarchikus
rendszerbe sorolja.
 Hibaelemzés módszerei - Ishikawa - diagram

Előnyei, hátrányai

• Feltárhatók az okok, melyek a vállalat kudarcához vezetnek,

• Hosszú időt, jelentős ráfordításokat, türelmes kitartó munkát
igényel
• Rövid távon nem a leghatékonyabb,
• Jelentős adat és informatikai-, szakmai tudást, erőforrást,
hosszabb időn keresztül igénylő módszer,
• Nem tartalmaz az egyes feltárt okok milyen mértékben járulnak
hozzá a végeredmény kialakulásához,
• Sikeres elkészítése esetén, teljes körű, zárt, ok – okozati
rendszer leírását jelenti.
 Hibaelemzés módszerei - Ishikawa - diagram

Elkészítésének lépései
• Vizsgálandó probléma precíz megfogalmazása („hal” feje)
• Kreatív ötletek összegyűjtése, team munka keretében történik
• Grafikus formában megmutatja a kapcsolatokat az ötletek között
(gerincből bordák indulnak)
Failure Mode and Effects Analysis
(FMEA)

Hibamód és hatáselemzés
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Fogalma

• Minőségmenedzsment elterjedt módszere, egy összekötő

elem a fejlesztés, tervezés, gyártás és minőségbiztosítás között

• Tervező, fejlesztő, ellenőrző módszer,

• A hibák szisztematikus elemzése alapján biztosítja az egyre

jobb minőségű termék előállítást.
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Típusai – Konstrukciós FMEA

 cél a konstrukciós megoldásokból, valamint a tervező

előírásaiból eredő hibák feltárása és kiküszöbölése
 az összetevők hibáit kell mérlegelni a következmény, az egész
termék, az egész rendszer megfelelése szempontjából.
 Kiindulópontja: anyagjegyzék, darabjegyzék
 elemzést egy team végzi
 tipikus konstrukciós hibalehetőségek: anyagfáradás,
elgörbülés, törés, lazaság, színeltérés, deformálódás,
tömítetlenség, beállítási hibák, korai kopás, kilazulás, piszok,
korrodálódás, elégés, vízbetörés, beragadás, lecsúszás.
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Típusai – Folyamat FMEA

 termelő vagy szolgáltató folyamat elemzése,

 a gyártási folyamatot kell részekre bontani és a részeket kell

elemezni

 konstrukciós FMEA-ra épül

 célja a legjelentősebb hibák kiszűrése, megelőzése

 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Típusai – Felhasználói FMEA

 kiinduló pontja a leendő vevő

 által igénybe vett funkciók és azok összhangjának vizsgálata

 az élettartam alatti megfelelősség szempontjából.

 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Feladata és céljai

 minőségkritikus komponensek, potenciális és valóságos

veszteségforrások feltárása, vevőhöz való eljutásának
meggátlása
 lehetséges hibák korai felismerése, és behatárolása
 hibák következményeinek meghatározása
 eredmények javítása a korábbi hasonló visszacsatolt
tapasztalatok hasznosításával
 a fejlesztés időtartamának és költségeinek csökkentése
 gyártás megkezdése utáni pótlólagos módosítások
csökkentése
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Használata

 hibaelemzésre, hiba feltérképezésre, kockázatelemzésre,

 minőség, megbízhatóság növelésére,
 tömegcikkek esetében
 egyedi és kissorozatú gyártás esetében
 beszállítók számára kötelezően előírt
 leginkább az autóiparban
 egyéb területeken
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Alkalmazása különösen indokolt

 új termékek vagy folyamatok kidolgozása során;

 ha a gyártási folyamatok eredményeképpen nem

megfelelő termékek vagy szolgáltatások keletkeznek;

 ha a gyártási folyamatok nem megfelelő eredményekhez

vezetnek.
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Alkalmazásának előnyei

• Költségmegtakarítás,

• termékhibák csökkentése,

• hibarangsorok felállítása,

• gyártás és termékbarát termékek előállítása,

• dokumentálja a jelent a jövő számára,

• vállalat jó hírnevének megőrzése.

 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Elkészítésének lépései I.

1. formanyomtatvány (az elemzés egyes lépéseinek eredményei

megállapításai) szakmai team összeállítása
2. elemekre bontás: mit kell teljesítenie, mit kell
megakadályoznia a konstrukciónak, miben mely elemek a
meghatározók
3. funkció hozzá rendelése: 1-1 elem rendeltetésszerű működe
ill. tulajdonságai
4. lehetséges hibák feltárása: hiba fogalma, technikai kifejezések
5. következmények megfogalmazása: egy adott hiba
bekövetkezik milyen hatással van a vevőre, mit fog a vevő
észlelni
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Elkészítésének lépései II.

5. Hiba okának meghatározása: tervezési elégtelenség vagy

technológiai fegyelemsértés. Egy hibának több oka is
lehet.
6. Ellenőrző intézkedések számba vétele: konstrukció
felülvizsgálati tervben szereplő olyan vizsgálatok
felsorolása, melyek az adott hiba ok felismerésével
kapcsolatosak
7. Láncolatok jelentőségének értékelése: elemzéssel feltárt
következmények súlyosságát, az egyes hiba okok miatti
hibafellépések gyakoriságát, valamint az ellenőrző
intézkedések hatékonyságát súlyozása.
8. Kockázati szám (RNP – Risk Priority Number) kiszámítása
 Hibaelemzés módszerei - FMEA – Hibamód és hatáselemzés

Elkészítésének lépései III.

9. Kockázati szám alapján történő minősítés

10. konkrét minőségjavító intézkedéseket kidolgozása a kritikus
preferencia számú okokra vonatkozóan
11. javasolt intézkedések, konkrét felelőssel és határidővel
rendelkező feladattá válnak
12. ismételt FMEA, értékeljük a minőségjavító intézkedések
hatásosságának vizsgálata céljából
Hiba elemző módszerek
összehasonlítása
• Az egyes hibaelemzési módszerek
„hatékonysága”
• Pareto: 1 : 5-10
• Ishikawa: nem célja a hibák leszűkítése
• FMEA: 1 : 20 – 100
• Hibaelemzési módszerek gyakorlati kombinálása
• Pareto – Ishikawa – FMEA
• Pareto – FMEA – Ishikawa
• FMEA – Ishikawa – Pareto
• FMEA – Pareto – Ishikawa
• Ishikawa – Pareto – FMEA
Ötletgyűjtő, problémafeltáró
módszerek
Ötletgyűjtő, problémafeltáró
módszerek:
• Brainstorming
• KJ affinitás diagram
• Philips 66 módszer
• Rohrbach-féle 635-ös módszer
• Delphi módszer
• NCM – Nominális csoportos módszer
• Pro-Contra Interakció
• 6 kalap módszer
Brainstorming (ötletroham)
 Fogalma, célja:

• Csoportos alkotó technika

• Célja: résztvevőktől származó ötletek minél teljesebb gyorsabb

összegyűjtése, és új ötletek generálása. Problémamegoldás laza,
kötetlen és gyors módszere

• Célszerű alkalmazni:
• Gyors helyzetfeltáráskor
• Koncepció alkotásakor
• A csoport tagjai egymásra hatása révén, sokféle oldalról szükséges a problémákat
megközelíteni.
 Eredménye:

• Felvázolt problémát befolyásoló tényezők feltárása

• Probléma különböző szempontú megközelítése

• Megoldási alternatívák
 Elkészítése:

1. Felkészítés, team összeállítása

• Probléma egyértelmű megfogalmazása
• Team összeállítása 5-6 fő, heterogén összetételű
• Moderátor kiválasztása
• Helyszín választás
• Eszközök előkészítése
2. Brainstorming kezdése
• Moderátor ismerteti a problémát szóban flip-chart-on
• Moderátor ismerteti a „játék szabályokat”
 Elkészítése:

3. Ötletek javaslatok összegyűjtése

• Ötletek rögzítése, csapat tagok láthassák
• Szószerinti rögzítés
• Mennyiség fontosabb mint a minőség
• Időtartam 20-30 perc
• Levezetés formája (strukturált, nem strukturált)
4. Értékelés ötletroham lezárása
• Összegyűjtött ötletek rendezése, csoportosítása, súlyozása
• Moderátor az eredményeket összefoglalja
• Lehetőség teremtése, hogy a moderátor utólag felvegye a listába a pótlólag
érkezett újszerű ötleteket.
 Előnyei, hátrányai:

• Előnyei:
• Egyszerű alkalmazás, rövid idő alatt sok ötlet
• Fejleszti: toleranciát, kreativitást, nyitott gondolkodást
• Probléma-megoldási folyamat több lépésénél is használható

• Hátránya
• Sokszor nincs mód a legjobb szakemberek összehívására
• Résztvevőket zavarhatja a munka időkorlátja, a másik ember presztízse, státusza,
viselkedése
• Nem helyettesíti az elmélyült probléma analízist
KJ affinitás diagram
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Fogalma

• verbális információk feldolgozására alkalmas

• ötletfeltáró, ötletgyűjtő technikák közé sorolható

• ok-okozati kapcsolatok vizsgálatára is kiterjesztő

 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Feladata, célja

• célja elsősorban a probléma pontos azonosítása, a

problémaszűkítése

• rendelkezésre álló tények összekapcsolhatóság alapján hierarchikus

csoportba való rendezése

• Rendezett információkból a legfontosabb meghatározása

 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Előnyei, hátárnyai

• A klasszikus brainstormingnál strukturáltabb ötleteket eredményez.

• Végeredmény egy „térkép” amiből kiderül mi a probléma mit kell

megoldani.

• Alapötletekből valami újat vezet le, vagy megmutat ami csak

átvillant az emberek agyán.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Elkészítésének lépései
1. Kérdés megfogalmazása, táblára írása
2. Alapszintű cédulák elkészítése, válaszok ráírása
3. Alapszintű cédulák csoportosítása (1. szintű cím), max. 3 válasz
4. Következő absztrakciós szint kialakítása, addig kell folytatni amíg
max. 5 csoport marad. (2. szintű cím)
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Elkészítésének lépései
5. Főbb csoportok közti kapcsolat meghatározása, ábrázolása
nyilakkal, csak egyirányú kapcsolat.
6. Első szintű címekre szavazás, a három legtöbb pontot kapót
jelölni kell a diagramon.
7. Eredményt egy mondattal a diagram főcímeként írjuk le.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Példa
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Példa
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Példa
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - KJ affinitás diagram

Példa
Philips 66 módszer
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Philips 66 módszer

Fogalma

• Ezt a módszert eredetileg a Philips cég fejlesztette ki, ezért azóta

gyakran „Philips 66” módszerként emlegetik, ugyanis
alkalmazásakor 6 percre és egy 6 tagú csoportra van szükség.
Ahhoz, hogy a diákokat minél jobban bevonjuk a megbeszélésbe,
illetve minél többen tanuljanak az elhangzott javaslatokból.

• Elsősorban konkrét műszaki probléma megoldásánál alkalmazzák

szakértők közreműködésével.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Philips 66 módszer

A munkamódszer lényege
• Ötletelés írásban és szóban

• Több 6 fős team van egyidejűleg jelen.

• A hat fős csoportok 6 percig beszélik meg az ülésen felvetett javaslatokat és

választ keresnek az adott problémára

• A javaslatokat a moderátor terjeszti a csoport elé. Az ötleteket az

ötletroham/brain storming módszerével tárgyalják.

• Ezt követően újabb forduló jön és a csoportok új összetételben dolgoznak a

javaslatok továbbfejlesztésén
• Addig csinálják, amíg nincs megoldás
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - Philips 66 módszer

Lépései

• 1. LÉPÉS: Osszuk a résztvevőket kisebb csapatokra, és ha lehetséges, az

emberek üljenek úgy, hogy a többiek ne hallják őket.
• 2. LÉPÉS: A csapat kiválaszt egy szóvivőt, aki rögzíti és bemutatja a csapat
ötleteit.
• 3. LÉPÉS: Mutasson be egy problémát vagy kérdést megvitatásra. A 6 perces
vita után az ötleteket rögzítik.
• 4. LÉPÉS: Minden csapat értékeli az ötleteit, szerkeszti és bemutatja azokat a
konferencia moderátorának.
• 5. LÉPÉS: Ezután minden ötletet megvitatnak, és poszterszerűen kiállíthatják
a teremben.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - Philips 66 módszer

Előnyei
• Az ötletek továbbfejlesztését, átgondolását, megalapozott vélemények
kialakítását biztosítja.

• Az ötlet-, a megoldáskeresés és az értékelés összekapcsolódik.

• A csoport összetételének változása jó hatással van a gondolatok

kombinálására.

• A csoporttagok között kommunikáció növeli az alkotó képességet.

• A rövid idő serkenti a kreativitást.

 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - Philips 66 módszer

Hátrányai

• A csoportokon belül egyes személyek dominánssá válhatnak.

• A jó ötletelő, de kevésbé vitatkozó típusú személyek visszahúzódhatnak.

• A csoporttagok között a szimpátia hiánya kedvezőtlen irányba terelheti a

csoport működését
Rohrbach-féle 635-ös módszer
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Rohrbach-féle 635-ös módszer

Fogalma

(Az eredeti brainstorming továbbfejlesztett változata)

• Kreatív gondolkodásra alapozó, csoportos döntés-előkészítési
módszer. Alkalmas problematikus, információhiányos helyzetben is,
a megoldás összetevőinek meghatározására, és prioritások
megállapítására.

• 6 fős csoportok, egyenként 3-3 ötletet, 5-ször továbbfejlesztenek.

 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Rohrbach-féle 635-ös módszer

A munkamódszer lényege
• A probléma bemutatásával és rövid elemzéssel történő ráhangolás
után, a 6 fős csoport minden tagja 6 ütemben, három-három
megoldási javaslatot, ötletet, rövid, tömör fogalmazásban felír az
előre elkészített gyűjtő lapra. Egy-egy fordulóban a kapott ötletek,
megoldási javaslatok továbbfejlesztésére, kiegészítésére, vagy újak
írására meghatározott idő áll rendelkezésre.
• Az egyes ütemek végén, minden csoporttag a felírt lapot
továbbadja, célszerűen a jobboldali asztalszomszédjának. A hat
ütemből álló munka akkor fejeződik be, amikor valamennyi
csoporttag, valamennyi papírlapot felírta. Így összesen, elvileg 108
elgondoláshoz jutunk, mindössze 30 perc alatt. A fordulókra a
rendelkezésre álló időtartam általában 5 perc.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - Rohrbach-féle 635-ös módszer

Az ötletek továbbfejlesztésének
folyamata
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek - Rohrbach-féle 635-ös módszer

A csoportmunka vezetőjének
szem előtt kell tartania:
• a résztvevők csak a megadott témával foglalkozzanak, lehetőleg
rövid tömör fogalmazásban írjanak,
• kerülni kell mindenféle személyes bírálatot, vagy dicséretet.
Beszélgetéssel ne zavarjuk a többi csoporttag koncentrálását,
• A csoporttagok a lap továbbadása előtt, a felírt három ötlet,
javaslat elkülönítése céljából, húzzanak egy vízszintes vonalat, és a
csoport vezetőjének felszólítására, egyszerre – a későbbi
strukturális feldolgozás érdekében- jobbra továbbítsák a lapot.
• Az ötletek, javaslatok felírásánál mindenki szabadon engedheti a
fantáziája csapongását. Minél fantasztikusabb egy ötlet, annál jobb.
A fejekben meglevő, vagy születő minden gondolatot közölni kell.
Az előzőekben rögzített ötleteket lehet továbbfejleszteni,
módosítani, összekapcsolni.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Rohrbach féle 635-ös módszer

Előnyei
• hiányos, vagy gyenge informáltsági helyzetben is, az interaktív
csoportmunka, és a tudat alatti ismeretek feltárásnak eredményeként,
kreatív megoldásokhoz vezethet,
• a csoport a gondolatokat következetesen fejleszti tovább,
• a reálisan domináns gondolatok érvényesülése mellett a kisebbségi
vélemények, gondolatok is rögzítésre kerülnek,
• a gondolatok írásbeli rögzítése és egymás közötti cseréje, aktív részvételt
biztosít,
• a gondolatok szabatos, tömör megfogalmazására ösztönöz,
• az egyes csoporttagok, és a csoport egészének kreativitása egyértelműen
minősíthető.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Rohrbach féle 635-ös módszer

Hátrányai

• Az írásbeli kommunikáció az ötletek, elképzelések eredetiségét csökkentheti,

• A magukat írásban szabatosan kifejezni nem tudó résztvevők részéről

tartózkodás, visszatartottság nyilvánulhat meg.
Delphi módszer
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Delphi módszer

Fogalma

• A Delphi-módszer egy, a jövőre vonatkozó csoportos előrejelzési kvalitatív

módszer, amelynek segítségével feltárhatóak a fejlődés jövőbeni fő
irányvonalai, a várhatóan bekövetkező események és azok időrendi
sorrendje.

• E metódust az 1950-es években dolgozta ki az USA-ban O. Helmes és T. J.

Gordon a technológiai előrejelzés módszereként, amely használható a
stratégiai tervezésben és a társadalomtudományi kutatásokban is.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Delphi módszer

A módszer jellemzője

• elmélyült, egyéni, a közösség zavaró hatásától mentes problémamegoldásra

épül. A csoport tagjai elkülönülve, egyénileg dolgoznak úgy, hogy a
megoldandó problémát egy meghatározott időn belül megoldják. Időben
több hónapig is eltarthat, mivel 4-10 fordulós is lehet. Max. 20-25 fő
szakember dolgozik azonos feladat megoldásán.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Delphi módszer

A módszer lényege

• Az eljárás lényege az adott témában jártas szakemberek (általában 10-30 fő)

több fordulóban történő megkérdezése. A szakértők kiválasztása történhet
hólabdamódszerrel is, azaz a néhány kiválasztott kérdezett ajánl – a kutatási
kérdésben kompetens – más szakembereket.

• Az adatfelvétel kérdőívvel valósul meg, amelynek kérdéseit az eredmények

alapján fordulóról-fordulóra pontosítják, módosítják. Az első kérdőív
többnyire csak nyitott kérdéseket tartalmaz, amellyel kapcsolatban a
szakértők megfogalmazzák véleményüket.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Delphi módszer

A módszer alkalmazásának menete

• Az egyes fordulók során kapott eredmények visszacsatolásával a válaszadók
finomíthatják becsléseiket. A végső előrejelzés a becslések összesítése és az
eltérések több lépcsőben való csökkentése útján alakul ki.
• A mennyiségi jellegű kérdések esetén (például hány év múlva következik be
egy bizonyos változás) a kapott válaszok alapján középértéket számolnak
(többnyire mediánt), a minőségi jellegű kérdések esetén a százalékos
megoszlást számolják ki.
• Az eredményeket a következő kérdőívben megismertetik a szakértőkkel, és
ezek alapján arra kérik őket, vizsgálják felül a korábbi kérdőívben közölt
véleményüket: változtassák meg vagy indoklással erősítsék meg azt. Az
egymást követő kérdőívekben a válaszok egyre inkább a szakértői
vélemények átlaga körül csoportosulnak. Az elemzés során a kutatók nem
csupán a szakértők átlagvéleményét, hanem az azoktól eltérő véleményeket
is elemzik.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Delphi módszer

Előnyei

• a szakértőknek nem kell egy helyen tartózkodniuk

• nagyobb számú résztvevő bevonása is lehetséges, valamint a tagok között

nincs függőségi viszony

• megakadályozza a versengést és az egyes személyek dominánssá válását

• a szakértőknek van idejük átgondolni a véleményüket (az egyes fordulókban

és a fordulók között is)

• anonimitás
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Delphi módszer

Hátrányai

• a kutatás hosszadalmas (esetleg több hónapot vesz igénybe)

• a szakértők kiválasztása és a kutatás megtervezése rendkívül alapos,

körültekintő előkészítést igényel.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Delphi módszer

A módszer változatai

• A Delphi-módszer egyik típusa az úgynevezett public Delphi-módszer, amely

alkalmazásakor nem szakértőket, hanem laikusokat vonnak be a kutatásba,
ezáltal vizsgálhatóak például a jövőre vonatkozó változásokat érintő lakossági
vélekedések, várakozások.

• Az eljárás más módszerekkel kombinálva is hasznosítható, például a Delphi

alkalmazható a kölcsönhatásmódszerrel kombinálva, amely eljárással
vizsgálhatóak bizonyos események bekövetkezésének hatásai, egy
eseményrendszerben több, egymással összefüggő eseményegyüttes
bekövetkezésének valószínűsége stb.
NCM – Nominális csoportos módszer
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – NCM módszer

Fogalma
• Az eljárást Delberc és Van de Ven az 1970-es évek elején fejlesztette ki, nyílt
problémák kutatására és megoldására. A módszer kiválóan alkalmazható
még olyan feladatoknál is, ahol kreatív döntésekre van szükség. (A kreatív
döntések elsődleges jellemzője, hogy olyan döntési helyzetekre vonatkoznak,
amelyekben sem a probléma természetére, sem pedig a sikeres megoldás
elemeire vonatkozóan nincs a csoport tagjai között egyetértés, vagy ezekre
vonatkozóan ismereteik hiányosak.)
• A módszer eredeti elnevezése: nominal group technique (NGT), melyet
nominális csoport módszer néven fordítottak magyarra (NCM). Itt a
nominális, azaz névleges jelző a csoportra vonatkozik, ugyanis ha egy csoport
tagjai fizikailag egy helyen vannak, de köztük a beszéddel való kommunikáció
nincs megengedve, akkor nem valódi, hanem névleges (nominális)
csoportról van szó. Valójában az NCM-ben az élőszavasé s írásbeli fázisok
egyaránt megtalálhatók, s ezért az NCM nem teljes mértékben nominális
csoportmunkán alapszik. Az interakciók közvetlensége szempontjából az
eljárás a brainstorming és Delphi módszerek között foglal helyet.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – NCM módszer

A módszer ismertetése

• Az NCM kiscsoport, 10 -15 résztvevőt igényel.

• Az NCM-kérdés jó megfogalmazása a módszer legkritikusabb pontja. (A

kérdés összeállítása az NCM-ülést megelőző feladat!).

• a brainstorming és a Delphi-módszer előnyeit alkalmazza

• egy időben, egy helyen tartózkodnak a résztvevők

• moderátor vezeti

• több órát vesz igénybe

• írásban rögzítik az ötleteket

 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – NCM módszer

A módszer lépései

• 1. lépés Az elgondolások (ötletek szótlan leírása)

• 2. lépés: Az elgondolások (ötletek) körbenjáró módon való feljegyzése

• 3. lépés: Az elgondolások sorrendben való megbeszélése tisztázásuk céljából

• 4. lépés: Előszavazás az elgondolásokról

• 5. lépés: Az előszavazás eredményének megbeszélése javíthatja a megítélés

pontosságát

• 6. lépés: A végső szavazás

 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – NCM módszer

Előnyei

• Megakadályozza, hogy bizonyos vélemény dominánssá váljon.

• Jó eredményt ad a kreatív döntés-előkészítést igénylő problémák
megoldásában
• Kizárja az elhamarkodott döntéseket
• Minden csoporttagnak azonos a lehetősége a véleményének előterjesztésére
• A meddő viták elkerülhetők
• A légkör jelentős mértékben eltér a hagyományos értekezletektől
• A csoport nagysága (max. 9fő) a javaslatok számát nem befolyásolja
• Az előszavazással kiválasztott tényezők száma független a felírtak számától
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – NCM módszer

Hátrányai

• Egy alkalommal legfeljebb 9 fő aktív részvételét teszi lehetővé

• A csoporttagoktól mindvégig fegyelmezett, a feladatra koncentráló

magatartást kíván

• A módszer szigorúan megkötött lépései újabb elgondolások felszínre hozását

nem teszik lehetővé
Pro-Contra Interakció
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Pro-Contra Interakció

Lényege

• Kidolgozott megoldási lehetőségeket értékel

• Első fázis
• Önkéntes jelentkezés alapján 2 védő, 2 támadó fejti ki a véleményét
• 10-15 percük van erre
• Második fázis
• Szerepcsere
• Harmadik fázis
• Csoport tagjai is bekapcsolódnak
• Utolsó fázis
• Kisebb csoportokban dolgoznak tovább, beépítik a hallotakat, és komplexebb
javaslatot fogalmaznak meg.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Pro-Contra Interakció

Előnyei

• Lehetőséget biztosít a megoldási javaslattal kapcsolatos érvek és ellenérvek

feltárására

• Rámutat a megoldási javaslat hibáira, gyenge pontjaira, korlátaira

• Feltárja a megoldással elérhető eredményeket

• Alapot ad a jobb megoldási lehetőség kidolgozására

• Hozzásegít az érvek és az ellenérvek átgondoltabb kialakításához

 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – Pro-Contra Interakció

Hátrányai

• Nem megfelelő szakmai felkészülés esetén a résztvevők az objektivitástól

eltérhetnek

• Hiányos előkészítés miatt sok időt igényel a különböző problémák tisztázása

• Elhúzódhat és éles viták alakulhatnak ki

• A „pro és contra” érvelés alatt a csoport többi tagja nem figyel kellő
mértékben
6 kalap módszer
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Lényege
• A módszert Edward de Bono ötlötte ki és publikálta 1985-ben. A “hat kalap”
módszer abban segít, hogy egy probléma megoldásakor vagy döntéshozás
során minél több perspektívából meg legyen vizsgálva a kérdés, elkerülve
azzal az egyoldalú, átgondolatlan, és éppen ezért jó eséllyel nem hatékony
megoldásokat. Hatalmas előnye, hogy annak ellenére, hogy a probléma
vetületeit alaposan körbejárja, mégsem lesz nyomasztó az információ-,
érzés- és gondolattömeg, mert mindig csak egyféleképpen kell gondolkodni,
egy irányba kell fókuszálni.
• Képes kibillenteni a megszokott észjárásból. Senki nem tud tökéletesen
kiegyensúlyozottan gondolkodni: az egyik ember abszolút az érzelmei által
vezérelt, a másik mindent észérvekkel akar kezelni; az egyik ember csupa
negativitás, a másik cukormázban látja a világot. A “hat kalap”
alkalmazásakor mindenkinek minden gondolkodásmódba bele kell
helyezkednie, és ez meglepő eredményeket fog hozni.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Lényege
• A “hat kalap” hat különböző színű képzeletbeli kalapot jelent. Mindegyik
színnek megvan a maga jelentése: egy-egy gondolkodásmódot képviselnek.
Amikor “felveszed” az adott színű kalapodat, akkor abban a szellemben kell a
problémával foglalkoznod, illetve a megoldást keresned, amelyet a kalap
jelent. Többféle ajánlás is létezik, hogy milyen sorrendben érdemes haladni a
kalapokkal, de tulajdonképpen egy a lényeg: mindegyik kalap kerüljön sorra.
• A módszer használható egyénileg és csapatban is
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Fehér kalap: tények

• A fehér kalap felvételekor számba veszünk minden tényt és információt a
témával kapcsolatban. Ha például időgazdálkodásról beszélünk, jöhetnek az
olyan észrevételek, mint: “állandóan elkésünk”, “éjszakába nyúlóan
dolgozom heti több alkalommal”, “nem jut időnk egymásra” stb. A fehér
kalap esetében nagy előny, ha valódi adataid is vannak, érdemes előtte egy
hétig naplózni az időd, hogy lásd feketén-fehéren, hogyan is töltöd valójában
az időd.
• Fontos, hogy igyekezz megőrizni az objektivitásod ebben a fázisban. Ha
párként/családilag csináljátok a “hat kalapot”, akkor mindenképp
óvakodjatok a vádaskodástól. Az nem számít ténynek, hogy “te mindig”, “te
sosem”. A fehér kalapnál, és később az érzéseket képviselő pirosnál is fontos
az asszertív kommunikáció.
• A fehér kalap viselésekor meg is állunk a szimpla ténygyűjtésnél, nem
elemezgetünk, nem értelmezünk, és főleg nem keressük egyből a
megoldásokat, válaszokat.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Piros kalap: érzések

• És nemcsak érzések, hanem megérzések, sejtések is! A piros kalap
viselésekor bátran hallgass a szívedre és az ösztöneidre. Páros, illetve családi
együttgondolkodásnál talán ez a legszenvedélyesebb fázis, és éppen ezért
nagyon kell vigyázni, hogy nyitottan viszonyuljunk egymáshoz, ne sértsük
meg egymás érzéseit. Jöhetnek az alábbiakhoz hasonló mondatok: “úgy
érzem, egyedül viszem a hátamon az egész háztartást”, “állandó
bűntudatom van, hogy kevés idő jut a gyerekekre”, “aggódom, hogy ez a
tempó milyen hatással lesz a házasságunkra” – és így tovább.
• Mivel elsősorban a problémamegoldás a cél, óhatatlanul a negatív érzések
lesznek túlsúlyban, de arra bátorítalak, igyekezz a pozitív érzéseket is
figyelembe venni. Például: “jólesik, ha soron kívül csapok egy görbe estét, és
csak pihenek”.
• Ha egyedül gondolkodsz, és mások is érintettek a problémakörben, akkor
gondolj mások érzéseire is. Még egy példa a pozitív érzésekre: “a kislányom
mindig nagyon boldog, amikor félretolom a munkát, hogy vele játszhassak”.
• A többi kalapnál is, de a pirosnál különösen fontos, hogy legyünk őszinték
önmagunkkal – és ha kettesben vagy családilag kalapozunk, akkor egymással.
És ahogy a fehér kalapnál nem kommentáltuk a tényeket, a piros kalapnál
sincs erre szükség – csak tudomásul vesszük az érzéseket, és kész.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Zöld kalap: ötletek

• A zöld kalap a brainstorming ideje. Megoldási ötleteket dobálunk be
mindenféle bírálat nélkül. Bármilyen kacifántos ötlet is jut az eszedbe, írd le
bátran. Ha közösen dolgoztok, nagyon fontos, hogy elfogadjátok egymástól is
az első pillantásra furának vagy megvalósíthatatlannak tűnő ötleteket is.
• A zöld kalap idején erőltesd meg magad. Ne állj meg két-három ötletnél,
próbáld feszegetni a határaidat, ekkor fognak ugyanis olyan ötletek
előbukkanni, amelyek valóban a kreatív megoldás irányába vihetnek.
• Ha ötletelésről van szó (történjen az bármilyen témában is), rendszerint eljön
az a pont, amikor úgy érzed, már nincs több a tarsolyodban. Ilyenkor
érdemes felállni, kicsit sétálni, inni egy pohár vizet, kinézni az ablakon, majd
ismét visszaülni. Egy rövid szünet segít a bennragadt ötletek
kimozgatásában.
• Van egy nagyon jó kérdés a zöld kalapnál, ami segíteni szokott: “mi az, amit
még(!) nem próbáltam?”. Úgy vettem észre, hogy ez a kérdés még a
bátortalanabbakat is komfortzóna-átlépésre készteti, érdemes kipróbálni.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Fekete kalap: Negatívumok

• A zöld kalap során körvonalazódni kezd a megoldás, ám ekkor jön a fekete
kalap, ami a kritikát képviseli. Most jött el az ellenvetések, az óvatosság és a
pesszimizmus ideje. Miért nem fog ilyen formában sikerülni? Milyen
veszélyek fenyegetik az egész elgondolást? Hol csúszhat félre? Íme néhány
fekete kalapos ellenvetés az elmúlt időszakból: “nincs pénzünk rá (babysitter,
takarítónő)”, “sosem sikerült megszoknom a koránkelést, most sem fog
menni”, “mint minden változás, ez is szalmaláng életű lesz a mi
családunkban”, “meg fogja sínyleni az egészségem”, “a gyerekekre még
kevesebb figyelem fog jutni”.
• A fekete kalapnak nem az a célja, hogy jól lelombozzon, hanem az, hogy
óvatosságra intsen, arra késztessen, hogy fontold meg a lépéseket, gondolj a
kockázatokra, a terved gyenge pontjaira, és proaktívan keresd a
megoldásokat a nehézségek kivédésére. Utóbbira egy példa: amikor új
szokások kialakításában gondolkodunk, szedjük össze, hogyan “tervezünk”
elbukni: meglepő módon mindenki pontosan tudja, hogy melyek a
legfenyegetőbb tényezők az ő életében. Ha ezek a fenyegetések azonosítva
vannak, előre lehet gondolkodni, és ki lehet találni olyan stratégiákat,
amelyek segítenek abban, hogy ne bukj el az új szokásodban. Ez tipikus
“fekete kalap” gyakorlat.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Sárga kalap: pozitívumok

• A fekete kalap sötét gondolatai után jöhet a derűsebb nézőpont, a pozitív
gondolkodás. Milyen előnyökkel fog járni ez a megoldás? Melyek azok a
tényezők, amelyek miatt bízhatunk abban, hogy sikeres lesz a változás?
Milyen erősségeink vannak, amelyekre támaszkodhatunk? A fekete kalap
után kicsit nehezen indulnak be a pozitív gondolatok, de érdemes
megküzdeni értük, mert egy idő után bizony felpörög a dolog.
• A kalapozás egyik legnagyobb előnye az, hogy kimozdítja az embereket a
megszokott gondolkodásmódjukból. Előfordul, hogy egy alapvetően
pesszimista ember a sárga kalapot magán érezve egy idő után képes lesz
kimondottan derűs színben látni a világot; sőt nemcsak a gondolatai, de a
tartása, az arckifejezése, a testbeszéde is megváltozik ilyenkor az illetőnek.
• Ahogy az ötletelési fázisban, itt se vess el semmilyen gondolatot: a
legapróbb pozitívum is pozitívum, és szolgálhat bátorítással és reménnyel!
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

Kék kalap: tervezés

• Tudjuk már, hogy min szeretnénk változtatni: tényekkel alátámasztottuk
(fehér kalap), hozzáfűztük az érzéseinket (piros kalap). Bedobtunk több
ötletet (zöld kalap), amelyeket jól szétszedtünk (fekete kalap), de a
pozitívumait is megkerestük (sárga kalap). Körvonalaztuk tehát a megoldást,
és azt is tudjuk, mire támaszkodhatunk, illetve mire kell vigyáznunk. Ideje
tehát megtervezni a konkrétumokat – vegyük fel a kék kalapot!
• Itt már valóban tervezésről van szó. Ilyenkor vázolunk fel például új idő- és
munkabeosztást, munkafolyamatokat, tervezzük meg, hogyan szerzünk
segítséget, hogyan delegáljuk a feladatokat stb. A kék kalap végére van egy, a
többi kalapnak köszönhetően rendkívül alaposan körbejárt tervünk tehát,
ami alapján el lehet kezdeni a tényleges változtatást.
• A kék kalapnak a tervezés mellett az irányítás is a feladata: fel lehet venni
akár a módszer legelején is, például azért, hogy pontosan megfogalmazd, mi
is a gondolkodás célja, iránya, mi lenne a kívánt végkifejlet. Szintén jól lehet
használni a kék kalapot összegzésre, ha például meg kell állni valamilyen
okból a folyamatban.
 Ötletgyűjtő, problémafeltáró módszerek – 6 kalap módszer

A módszer alkalmazása
• A módszer eredetileg csapatmunkára lett kitalálva. Ha csapatban dolgoztok
(akár munkahelyen, akár családban/párként), akkor az egyes kalapokat
mindig egyszerre viseljétek. Mindegy, hogy ki milyen állásponton van éppen,
fontos, hogy egy időben ugyanabba az irányba tereljétek a gondolataitokat –
így könnyebb elkerülni a vitákat, ráadásul erősítik egymást a gondolataitok.
• Ha egyedül állsz neki a módszernek, akkor – hacsak nem egy nagyon
aprócska, könnyen körbejárható problémáról van szó -, javaslom, hogy az
egyes kalapok között tarts egy kis szünetet – állj föl, igyál egy pohár vizet,
sétálj… Ha van moderátor és azt látja, hogy kifulladt az aktuális kalap, akkor
kérdez valamilyen teljesen hétköznapi kérdést (pl. mit csinált hétvégén), és
amíg ezt megválaszolja, már ki is zökkent a régi kalapból, és nyitottá válik az
újra.
• Használható problémamegoldásra és döntéshozásra – gyakorlatilag
bármilyen témában és bármilyen környezetben. Mivel nem egy bonyolult
struktúra, könnyen előhúzható mindenféle szituációban.
Feladat
• Egy zárt borítékban minden csapat kap 2000
forint, amit felhasználva egy jelentősebb
pénzösszeget kell csinálni.
• A tervezésre bármennyi időt lehet szánni, de
amikor kinyitásra kerül a boríték, akkor már csak 2
óra áll rendelkezésre, hogy annyi pénzt hozzon
össze a csapat, amennyit csak tud.
• A következő alkalom előtt mindenki küldjön egy
képet, hogy hova jutott és a következő alkalomkor
mindenki kap 3 percet, hogy ezt el is mondja.
• Vállalkozóként kell gondolkozni: meg kell találni a
lehetőségeket, meg kell kérdőjelezni a
hagyományo megközelítést, ki kell aknázni az
erőforrásokat, és kreatívnak kell lenni.
Feladat
• A sikeres csapatok rájöttek, hogy a pénzre való
összpontosítás túl szűk határok közé szorítja a
lehetőségeket.
• Megértették, hogy az 2000 forint semmit nem ér.
• Szélesebb körben kell értelmezni a feladatot. Mit
kell tenni, ha üres kézzel fogunk hozzá?
• Kerestek olyan problémát, amelynek a
megoldásán még senki sem gondolkozott.
Néhány példa a megoldásra

• Felfedezték, hogy gyakori probléma az egyetemi városokban,

hogy szombat esténként a felkapott éttermekben
elképesztően hosszú sorok alakulnak ki. Megoldást kerestek
erre. Párokba szerveződtek és asztalokat foglaltak. Ahogy
közeledett a foglalás időpontja maximum 8000 forintért
eladták. A vendéket boldogok voltak, hogy ezzel elkerülték a
hosszú várakozást.
• Közben észrevették, hogy a lányok eredményesebbek az
értékesítésben, mert szívesebben szóbaálltak velük. Így a fiúk
mentek helyet foglalni a lányok pedig eladták azokat.
• Azt is megfigyelték, hogy azokban működött jobban, ahol
csipogókkal jelzik, ha felszabadul egy asztal, mert itt
kézzelfogható dolgot kaptak az emberek a pénzükért.
Néhány példa a megoldásra

• Egy másik csapat felállított egy standot a HÖK előtt és

ingyenes biciklikerék nyomás mérést ajánlottak fel. Ha fújni
kellett a kerékbe 400 forintért megtették. Először azt hitték
kihasználják a diákokat, de azok hálásak voltak, mert
kényelmes szolgálatást biztosítottak.
• Egy óra múlva rájöttek, hogy sokkal többet kerestek, ha
ingyenes szolgálatásként adták és csak adományt fogadtak el.
Néhány példa a megoldásra

• A legtöbbet az a csapat szerezte, akik rájöttek, hogy nem a

két óra és az 2000 forint a legértékesebb, hanem a 3 perces
prezentáció. Azt eladták egy olyan cégnek, amelyik a
hallgatók közül akart toborozni. Készítettek egy 3 perces
reklámot a cégről és azt mutatták be. Ezért 260 ezer forintot
kértek.
Néhány példa a megoldásra

• Az iskolai bálon fotóautomatát állítottak fel.

• Egyetemi nyílt napon térképet árultak, ahol jó helyi éttermek
és helyek voltak.
• Egyedi pólót terveztek, és azt adták el.
Kis hozamú projekt:
• Kézi autómosót nyitottak.
• Üdítős bódét állítottak fel
Bukó projekt:
• Esernyőt vettek, és azt akarták eladni, de kisütött a nap…
A feladat továbbfejlesztése

• Az eredeti feladat jó, mert a vállalkozói gondolkodásmódra

tanít, viszont azt az érzetet kelti, hogy az értéket a pénzben
mérik.
• Új feladatban a borítékban 10 gémkapocs volt és 4 óra volt
pénzzé tenni.
• Az alapötletet MacDonald adta, aki egy piros gémkapoccsal
kezdte és eljutott egy saját házig. Egy blogon dokumentálta
az egészet és onnan szerzett vevőket is. A gémkapcsot
elcserélte egy tollra, azt egy ajtókilicsre, azt egy szabadtéri
tűzhelyre és így tovább…
• http://oneredpaperclip.blogspot.com/
Néhány példa a megoldásra

• Fizetőeszköz lesz a gémkapocs, és gyűjtik

• Összefűzött gémkapocs világrekordját megdöntik (35 km)
• A gémkapcsokkal feltörték a kollégiumi szobákat és több
millió forint értékben szedtek össze értéket… de ezzel csak
vicceltek, valójában elcserélték egy helyért a
bevásárlóközpontban 4 órára, ahol azt mondták, hogy „Eladó
egyetemisták, egyet fizetsz hármat kapsz!” Eleinte csomagot
cipeltek, újrahasznosítást szerveztek egy ruhaüzletnek, végül
ötleteltek egy üzletasszonnyal, akinek egy üzleti problémát
kellett megoldania, és cserébe kaptak három monitort, amire
nem volt szüksége.
Folyamatszabályozás módszerei
Folyamatszabályozás módszerei

• A statisztikai folyamatszabályozás módszerei

• Minőségképesség elemzés

• Mérőeszköz képesség elemzés

• Folyamatok szabályozása
A statisztikai folyamatszabályozás
módszerei
Célja:
• Termelési/szolgáltatási folyamatokban fontos,
hogy számítástechnikai és diagnosztikai
eszközökkel, folyamatosan, vizsgáljuk, hogy a
termék/szolgáltatás megfelel-e az előírásoknak,
tervezési specifikációnak.
• Miért szükséges a folyamatok szabályozása?
• Termékjellemzők ingadozása elkerülhetetlen (nincs két
egyforma termék)
• Ingadozás származhat:
• Emberek
• Gépek
• anyagok
• Külső környezet
 Folyamatokra ható zavarok
• Csoportjai:
• véletlen: állandóan jelenlevő, nagyszámú, a folyamatot csak
kissé befolyásoló zavarok,

• veszélyes, rendszeres: időszakosan jelentkező, kis számban

előforduló, a folyamatra nagy hatással lévő zavarok;

• egyedi, „kiugró” érték: nagyszámú mérési adat között

egyszer előforduló, a többi értéktől jelentősen különböző
adat; többnyire egyszeri jelentős külső hatás, mérési hiba
okozza, általában nem a folyamat jellemzője.
 SPC
• Statistical Process Control,
• Statisztikai Folyamatszabályozási Rendszer
• Feladata:
• Folyamatok jellemzőinak, határok között tartása,
• Zavarhatások rendszeres figyelése,
• Zavarhatások rendszeres elemzése,
• Zavarhatások kiküszöbölése,
• Zavarhatások hatásának csökkentésével igyekszik a termék
minőségének egyenletességét elérni.
 Folyamatok szabályozottsága

• Stabil folyamat:
• Folyamatban csak véletlen hibák vannak,
• Termékjellemzők a véletlen hibák által meghatározott
mértékben ingadozik, változékonyság időben állandó.
• A termékjellemzők megfelelnek az elvárásoknak a folyamat
az előírt határokon belül mozog.

• Szabályozatlan folyamat:
• Folyamatokban rendszeres hibák is hatnak
 SPC területei

• Folyamatok
szabályozottsága

• Minőségképessé-
gének elemzése
SPC feladata
• A folyamatok megfelelő képességű, szabályozott állapotát
igyekszik elérni, és fenntartani.

• Statisztikai és minőségügyi eszközöket használ

Minőségképesség elemzés
Minőségképesség elemzés
• Képes-e kielégíteni a vevők elvárásait? => A folyamat, művelet,
gép képessége az előírásokon belül van-e?

• Statisztikai módszerekkel valósítható meg

• Feltárható, hogy a vizsgált folyamat képes-e egy adott minőségi

szintű termék gyártására vagy sem.

• Fajtái:
• Gépképesség
• Folyamatképesség
 Folyamat- és gépképesség elemzések

• Gépképesség elemzés: egyetlen gépen, műveleten végzik

• Folyamatképesség: a vizsgált paraméter változását előidéző

okok közül nem csak egyetlen tényező hatását vizsgálja, hanem
a termékjellemzőt befolyásoló összes hatását figyelembe veszi.

• A folyamat-, ill. gépesség vizsgálatokból következtetni lehet a

gyártási folyamatot érő zavarhatások jellegére, mértékére.
 Minőségképesség célja

• Folyamat ingadozásának mértékét viszonyítja a termék

tűrésmezőjéhez.
• Mérési eredményeket vonal diagramon, hisztogramon
ábrázolják.
 Minőségképesség indexek

• A grafikus megjelenítésen kívül általában számszerű értékekkel

is jellemezzük a folyamat minőségképességét.
 Képességelemzés lépései

• Folyamatképességi vizsgálatok szisztematikus eljárások a

folyamatok minőségképességének meghatározására, folyamatok,
folyamatképességek fejlesztését tartalmazza.

• Vizsgálat lépései:
• Kritikus paraméter kiválasztása
• Adatgyűjtés
• Szabályozottság vizsgálata
• Adatok elemzése
• A változások okainak feltárása
• Folyamatfigyelő rendszer bevezetése
 Folyamatteljesítmény

• Egy statisztikailag stabil folyamat végtermékét leírhatjuk az eloszlásával.

• Elemzés alapvető előfeltétele, a folyamatok amelyekből az

adatok származnak statisztikai stabilitást mutasson.
Mérőeszköz képesség elemzés
 Mérőeszköz képesség elemzés

• Képességvizsgálatok elvégzése előtt meg kell győződni arról,

hogy az adatok megbízhatóak, valóban a folyamat, gép
működését, pontosságát tükrözik, s nem a mérőeszköz,
pontosabban a mérési rendszer hibája, ingadozása a
meghatározó.

• A mérés során leolvasott értékek is valószínűségi változónak

tekinthetőek, amelyet normális (Gauss-) eloszlással
jellemezhetünk.
 Mérési rendszer jellemzői
• Mérési rendszer: mérőeszközök, környezet, mérést végző
személyek, mérési módszer, eljárás, mért alkatrész.

➢Pontosság
➢Felbontás
➢Stabilitás
➢Ismételhetőség
➢Reprodukálhatóság
 R&R vizsgálat

• Az ismételhetőség és reprodukálhatóság (R&R): a mért értékek

közötti ingadozást, a szórást befolyásoló hatásokat számszerűsítjük.
Elemezzük, hogy a mérési rendszer által okozott szórás hogyan
viszonyul a mérendő alkatrészek közötti különbséghez.

• A MÉRÉS MEGISMÉTELHETŐSÉGE: azonos mérendő mennyiség

ismételt mérése során kapott eredmények egymáshoz való
közelsége (a mérés bizonytalanságán belüli megegyezése),
amennyiben a következő feltételek fennállnak: azonos mérési
módszer, azonos mérőszemély, azonos mérőeszköz, azonos mérési
hely, azonos használati feltételek, rövid időtartamon belüli ismétlés.
 R&R vizsgálat
• A megismételhetőség tehát feltételezi, hogy a mérendő mennyiség
időben állandó és mérés közben nem változik. Például egy beton
darab tömegét többször egymásután meg lehet mérni, de a
törőszilárdságát már csak egyszer. A napi 10 órakor mért
hőmérséklet csak egyszer mérhető meg.

• A MÉRÉS REPRODUKÁLHATÓSÁGA: azonos mérendő mennyiség

ismételt mérése során kapott eredmények egymáshoz való
közelsége, amennyiben az alábbi feltételek közül egy vagy több
megváltozik: módszer, személy, mérőeszköz, mérési hely, használati
feltételek, idő.
 R&R vizsgálat folyamata

• A vizsgálattal az alábbi
hatásokat becsüljük meg:
• az alkatrészek közötti
különbség,
• a mérés ismételhetőségét;
• a mérés
reprodukálhatóságát;
• kölcsönhatás lehet a kezelő
és az alkatrész között.
Folyamatok szabályozása
 Ellenőrzőkártya
• Jó minőségű terméket csak szabályozott, stabil
termelési/szolgáltatási folyamatokkal lehet előállítani.
• Minőségellenőrzés vs. minőségszabályozás.
• W.A. Shewart elsőként különböztette meg a véletlen és a
veszélyes zavaroknak nevezett okokból származó szabályozott
és szabályozatlan állapotot.
• A két állapot szétválasztására, egyszerű és hatékony eszközt
dolgozott ki, az ellenőrzőkártyákat.
• A kártyák szemléltetik a folyamatokban megjelenő veszélyes
zavarokat, és tükrözik a véletlen zavarok miatti ingadozások
mértékét.
Ellenőrzőkártya
 Szabályozottság és a
folyamatképesség fejlesztése

• Adatgyűjtés
• Szabályozás
• Elemzés és fejlesztés
• A kártyák használatának eredményei:
• növeli a termelékenységet
• hatásos a nem megfelelőség megelőzésében
• megakadályozza a felesleges folyamat (gép) állítgatásokat
• információt ad a folyamat (gép) állapotáról
• információt szolgáltat a folyamatképesség elemzésekhez
 Ellenőrző kártyák fajtái (1)
• Méréses ellenőrzőkártyák
• intervallum vagy arányskálán mérhető mennyiségek, pl. méret,
tömeg, hatóanyag-tartalom, szakító szilárdság stb., ill. az ezekből
képzett statisztikai mutatók
• széles körben alkalmazhatók
• egy mennyiségi érték több információt tartalmaz, mint egy egyszerű
igen-nem minősítés
• kevesebb darabot kell ellenőrizni
• megbízható döntések meghozatala előtt, a darabok gyártása és a
javító beavatkozás közötti idő gyakran lerövidíthető
• méréses adatokkal egy folyamat teljesítménye elemezhető és a
fejlődés mennyiségileg meghatározható
 Ellenőrző kártyák fajtái (2)
• minősítéses ellenőrzőkártyák
• sorrendi vagy névleges skálán mérhető mennyiségek, csak minősítjük
a vizsgált terméket vagy hibaszámot állapítunk meg, pl. selejtarány,
fajlagos hibaszám stb
• számos területen hasznosak
• már rendelkezésünkre állnak minősítéses adatok
• új adatokat kell gyűjteni, a minősítéses információk sokszor
gyorsabban és olcsóbban megszerezhetők, és az egyszerű
mérőeszközhöz
• a menedzsment számára készült összefoglaló jelentésekhez gyűjtött
adatok jelentős része minősítéses
• rangsoroljuk a problémás területeket, és ott használjuk a kártyákat,
ahol a leginkább szükség van rájuk
Egyéb módszerek
 Dr. Medina Viktor: Minőségmenedzsment módszerei

Grafikus ábrázolások I.
• Alkalmazása, használata:
• Numerikus adatokat valamint verbális adatokat csoportokba
foglalva szemlélteti
• Láthatóvá teszi az adatok közötti összefüggéseket, felhasz-
nálásuk önmagában még nem elemzés, magyarázatot igényel
• Fajtái:
• Oszlopdiagram:
• különféle adatok abszolút és relatív mértékének egymás
melletti szemléltetésére használt.
• Hol az oszlopok magassága szemlélteti a vonatkozó
paraméter mértékét.

177
 Dr. Medina Viktor: Minőségmenedzsment módszerei

Grafikus ábrázolások II.

• Vonalkázásos ábrázolás:
• A vizsgált jellemzők (pl.hibafajták) előfordulásakor a
megfelelő sorba tett vonalkával jelölik.
• Rögzítéssel megjelenik maga az "oszlop„ (oszlopdiagram)

178
 Dr. Medina Viktor: Minőségmenedzsment módszerei

Grafikus ábrázolások III.

 Kördiagram:
 A teljes halmaz egy kör, az

egyes összetevők a
mértékükkel arányos
szögnyílású körcikk
 a halmaz %-os
megoszlásának, a jelentős
tényezőknek a
kihangsúlyozására alkalmas.

179
 Dr. Medina Viktor: Minőségmenedzsment módszerei

Grafikus ábrázolások IV.

• Polár – pókháló – radar diagram:
• A középpontból kiinduló, a tényezők számától függő
koordináta-rendszerben, a sugarakon ábrázolják az illető
tényezőre vonatkozó adatot pl. egyazon rendszerhez
tartozó különféle tényezők konzisztenciájának, relatív
súlyának szemléltetésére.

180
5S

• Az 5S rendszer a vizuális menedzsment talán egyik leglátványosabb

eleme. Az 5S vizualizálja a rend és a tisztaság ideális állapotát, ami a
fejlesztésekben is segítséget nyújt. Hiszen ha nem tudni, milyen az
alapállapot, minek hol kell lennie és hogyan kellene kinéznie, akkor
nincs meg a szükséges alap a fejlesztéshez.
• Az 5S célja, hogy az eszközök megválogatásával, a rend kialakításával,
takarítással és ezek állandósításával fegyelmezett módon, a vállalat
egészében alakítsa ki és tartsa fenn az átláthatóságot.
5S

• Seiri: Rendezés. A munkahelyen lévő dolgok megválogatása: a

szükségeseket meg kell tartani, a szükségteleneket el kell távolítani.
• Seiton: Elkülönítés. Minden szükséges dolog helyét meg kell határozni
és ki kell alakítani, majd feliratozni kell. Az elrendezésnek
átláthatónak kell lennie, hogy ezután az eszköz a szükséges időben,
megfelelő állapotban elrakható és hozzáférhető legyen.
5S

• Seiso: Tisztítás, takarítás. A saját munkakörnyezet és az eszközök

tisztítása. Erre a könnyebb, gyorsabb és biztonságosabb munkavégzés
és a jobb közérzet miatt van szükség.
• Seiketsu: Makulátlanság. A rend és a tisztaság (az első három lépés)
fenntartását jelenti.
• Shitsuke: Szoktatás, fegyelem. A szabályok betartása és elsajátítása.
Egy olyan szemléletmód kialakítása, ahol az emberek maguktól
meglátják a rendetlenséget és képesek is rendet tartani.
5S

• 5S előnyei:
• Kiküszöböljük a veszteségeket és csökkentjük a költségeket.
• Javítja a biztonságos és a környezettudatos gondolkodást.
• Növeli a munkavállalói elégedettséget.
• Növeli az átláthatóságot.
• Növeli az eredményességet.
• Az ingadozásokat csökkenti.
QFD
Quality Function Deployment
Minőségfunkciók lebontása

A vevői követelmények és a megvalósítás összhangja

(A vevői igények műszaki követelményekké alakítása)
MEGHATÁROZÁS 1.
A QFD egy olyan módszer, minőségügyi eszköz, amely a vevői igények feltárásával,
a versenytársak hasonló termékeinek, vizsgálatával és elemzésével már a termék
életútjának legkorábbi szakaszában, a konstrukció és a működés tervezése során,
meg lehet alapozni a termék sikerét a piaci igény és a műszaki megoldás
összehangolásával.
MEGHATÁROZÁS 2.
A team-munkában együttműködő marketing szakemberek, tervező-mérnökök,
gyártási, pénzügyi és minőségbiztosítási szakemberek közösen határozzák meg
azokat a műszaki paramétereket, a technológiák és minőség azon célértékeit,
amelyek megteremtése révén az előállított termék jobb lesz, mint a konkurens
termék, és amely a vevő megelégedettségét szolgálja/garantálja.
MEGHATÁROZÁS 3.
• A probléma-megoldás helyett a probléma megelőzésére helyezi a hangsúlyt.
• A vevő követelményein alapul és a szervezet minden részlegében
meghatározza a feltételeket/követelményeket.
• Fejleszt minden olyan funkciót, ami részt vesz a tényleges tevékenységben.
 A QFD FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEI

• tervezési eszköz
• minőségügyi eszköz
• termék-fejlesztési eszköz
• gondolkodást elősegítő módszer
• konfliktusok feloldására alkalmas módszer
• termék-fejlesztő team tevékenységének alapja
A QFD KIALAKULÁSA
• Az 1970-es évek elején a hajóépítés egyik nagy, de kritikus időket élő, japán
hajógyárában (Mitsubishi’s Kobe) alkalmazták először. Kezdetben sokan
értékelemzésnek tartották.

• A hajómérnökök a hajótulajdonos kívánságait ötvözték saját marketing- és

technológiai szempontjaikkal.
A QFD HASZNÁLATA
• Iparágak:
• hajó- és úszómunkagép gyártás, vízépítési műtárgyak
• autógyártás: Ford, General Motors, Toyota
• számítástechnika,szórakoztató elektronika, híradástechnika
• Szolgáltatók:
• tervező irodák, magas- és mélyépítés, lakástervezés
• szállodák, iskolák
A „MINŐSÉG HÁZA”
A „Minőség Ház” egy térkép, amely biztosítja az áttekintést az összehangolt
tervezéshez. Tartalmazza:
• a vevői igényeket és a lehetséges megvalósítási változatokat
• a saját és a versenytársak termékeinek funkcióit, konstrukciós jellemzőit
• az elérendő minőségi paramétereket
 C
KINEK HOGYAN
kívánjuk a Elégítjük ki az
terméket igényeket?
eladni? Technikai jellemzők
0. lépés 4., 6. lépés

A A/C B
MIT MIT/HOGYAN MIÉRT
igényel a vevő? A vevői igények és a kell fejleszteni?
technikai jellemzők Konkurencia-
1. és 2. lépés kapcsolatmátrixa elemzés
5. lépés 3. lépés

D
MENNYIT
A QFD nyújtunk a MIT és a
HOGYAN-ból ?
„épületelemei” A megoldások
értékelése
és fő fázisai 7-12. lépés

STOP
 A QFD fő lépései (1.)

0.: az elemzés céljainak előzetes tisztázása, a potenciális vevőkör

1.: a termékkel szembeni vevői, gyártói igények, hatósági
követelmények pontosítása*
2.: a vevői igények jelentőség szerinti súlyozása
3.: összehasonlító konkurenciaelemzés (igény-kielégítés alapján)
4.: a műszaki jellemzők számbavétele
5.: a vevői igények és a technikai jellemzők egymásnak való
megfeleltetése (!)
6.: a különféle technikai jellemzők egymásra hatásának vizsgálata
 A QFD fő lépései (2.)
7.: atechnikai jellemzők súlyozása a vevői igények realizálása
szempontjából
8.: a technikai jellemzők tényleges vagy előirányzott értékei
9.: a technikai jellemzők összevetése más, konkurens
gyártmányokkal
10.: a megoldás nehézségei (műszaki, időbeni stb.)
11.: a fejlesztés/megoldás költségessége
12.: a tervezési cél-értékek
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
• A legelső lépés egy kereszt-funkciós QFD-team létrehozása.
• Az a cél, hogy a piaci igényeket olyan formába öntsék, amit a gyártó részlegben
meg tudnak valósítani.
• A QFD-team összetétele a szervezet igényeitől, felépítésétől függ, de a marketing,
a tervezés és a gyártás szakemberei mindenképpen legyenek jelen benne.
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
A kereszt-funkciós QFD-teamnek először a következő kérdéseket kell
megválaszolnia:

• KIK a mi vevőink?
• MIK a vevői igények?
• HOGYAN lehet ezeket az igényeket kielégíteni?
*A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
A VEVŐI IGÉNYEK FELMÉRÉSE
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
A VEVŐI IGÉNYEK FELMÉRÉSE
• A „MIT?” kérdés megválaszolása, a vevői igények megállapításának lehetőségei:
• kérdőíves felmérés
• interjúk
• vevői találkozók
• a QFD-team tagjainak ismerete és megítélése
• A termék, mint egész és az alapvető követelmények meghatározása után az
egyedi összetevők, a részletes követelmények meghatározása következik.
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
A VEVŐI IGÉNYEK FELMÉRÉSE
• A vevői elvárás és a lehetséges konstrukciós funkció között lényeges eltérés
lehet, ennek tisztázása a funkcionális elemzés feladata.
• A vevői igények meghatározása és felsorolása után valamennyit rangsorolni kell,
mivel azok fontossága eltérő.
*Jegyzék a vevői igények felméréséhez
1. A terméktől elvárt rendeltetés
• A teljesítendő funkciók
• A teljesítőképesség
• Mentesség a nemkívánatos mellékjelenségektől
2. A kezelés, használat ergonómiai jellemzői
• Használati komfort
• Esztétikai megjelenés (formatervezés)
• Biztonság, egészség- és környezetvédelem
3. A termék üzemeltetési igényei
• A használat tartósságával összefüggő követelmények
• Az üzemképesség fenntartásával, helyreállításával kapcsolatos igények
4. Gazdasági jellemzők
• Egyszeri ráfordítások
• Használati, fenntartási kiadások
A VEVŐI IGÉNYEK FELMÉRÉSE:
EGY EGYSZERŰ PÉLDA

• Mit kíván a vevő?

• Alapkívánság: Egy csésze kiváló kávét.
• Részletes kívánság: Forró, élénkítő, gazdag aromájú, alacsony árú,
forrón maradó (Ezeket pedig súlyozni kell.)
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI: BENCHMARKING

• Mivel a QFD módszer konkurens termékek összehasonlításán is alapul,

ezért a versenytársak mindegyike esetében a vevői igények teljesítését
pontozással értékelni kell.
• Vevő-csoportokat célszerű megkérdezni, hogyan ítélik meg a
versenytársak termékét.
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI: BENCHMARKING

A rangsorolásnál alkalmazható módszerek:

• a piaci lehetőségek elemzése
• verseny-elemzés
• fókusz-csoportok megkérdezése
• páros összehasonlítás
Benchmarking - példa

MIT? Súly 1 2 3 4 5 Cél

Forró 4

Élénkítő 5

Gazdag aromájú 3

Alacsony árú 2

Forrón maradó 1

saját termék
konkurens termék
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
KONSTRUKCIÓS JELLEMZŐK
• Ily módon kialakult a Minőség Háza egyik dimenziója, a sorok, amelyek a
„MIT?” kérdésre válaszolnak.
• A termékek másik fontos jellemzője, hogy az adott elvárásokat, illetve
funkciókat milyen konstrukciós jellemzőkkel választják meg.
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
KONSTRUKCIÓS JELLEMZŐK
• A „HOGYAN?” kérdés megválaszolása bonyolultabb, a résztvevők szakmai
ismeretei alapján történik.
• A „HOGYAN?” megfogalmazása jelent:
• egy leírást
• egy mennyiségi értékelést mindegyik termék esetében: az adott konstrukciós jellemzőt
milyen mértékben, milyen színvonalon elégíti ki
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
MENNYISÉGI MUTATÓK
• A mennyiségi mutatók rész a tervezett célkitűzések meghatározását szolgálja,
ez a QFD alkalmazásának egyik eredménye.
• Ezek a mutatók lehetnek műszaki paraméterek, és a fejlesztési idő- vagy
költségtényezők súlyozásai.
• Ez lehetővé teszi a QFD-team számára, hogy megvitassa a különböző műszaki
megoldások hatékonyságát.
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
MENNYISÉGI MUTATÓK
• A mennyiségi mutatók „al-mátrix”-a foglalja össze az adott konstrukciós
megoldások mutatóit a mi termékünk és a konkurens termék esetében.
• Ezután célkitűzéseket kell megfogalmazni az új termékre vonatkozóan.
*A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
A VEVŐI IGÉNYEK FELMÉRÉSE
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
MENNYISÉGI MUTATÓK
• A módszer alkalmazása során a tervezésben résztvevők megkeresnek minden
lényeges szempontot és azt számszerűsítik:
• a saját terméknél
• a konkurens termék(ek)-nél
• a tervezett új terméknél
• A fejlesztési célok, a fejlesztési feladatterv meghatározása után kezdődhet a
funkcionális tervezés
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
KAPCSOLAT MÁTRIX
• A Minőség Háza fő mátrixát az adja meg, hogy a vevői
elvárások és a megoldási módszerek konstrukciós
jellemzőinek kapcsolatát értékeljük.
• Ezt soronként egy pontozásos módszerrel minősítjük, pl.:
1: kevéssé járul hozzá adott funkció teljesítéséhez a vizsgált
konstrukciós jellemző
3: közepes mértékben járul hozzá adott funkció teljesítéséhez a vizsgált
konstrukciós jellemző
9: döntően járul hozzá adott funkció teljesítéséhez a vizsgált
konstrukciós jellemző
 HOGYAN?
MIT? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Forró
Élénkítő
Gazdag aromájú

Alacsony árú
Forrón maradó
Mértékegység C0 mg/l zsűri mg/l Ft kg C0
SAJÁT
KONKURENS
1: Felszolgálási hőmérséklet, 2: Koffein-mennyiség, 3: Aroma összetevő,
4: Aroma mennyiség, 5:Eladási ár, 6: Mennyiség, 7: Felszolgálás utáni hőmérséklet
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
KAPCSOLAT MÁTRIX
• A bemutatottól eltérő más súlyozás és jelölés is alkalmazható.
• A kapcsolat erősségének megállapítását a QFD team végzi el becslés, tapasztalat
alapján.
• Valamennyi felsorolt HOGYAN-nak szükségesnek és elegendőnek kell lennie a
MIT-ek megvalósításához.
• Nem lehetnek sem üres sorok (akkor a vevői igényt nem elégítik ki), sem üres
oszlopok (akkor redundánsak a műszaki jellemzők).
 HOGYAN?
MIT? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Forró 9 3
Élénkítő 3 9 3 3 3 3
Gazdag aromájú
1 9 9 9 1
Alacsony árú 3 3 3 9 9
Forrón maradó 9 9
Mértékegység C0 mg/l zsűri mg/l Ft kg C0
SAJÁT
KONKURENS
1: Felszolgálási hőmérséklet, 2: Koffein-mennyiség, 3: Aroma összetevő,
4: Aroma mennyiség, 5:Eladási ár, 6: Mennyiség, 7: Felszolgálás utáni hőmérséklet
A FELÉPÍTÉS LÉPÉSEI:
KORRELÁCIÓS MÁTRIX

• A Minőség Ház teteje a HOGYAN-ok közötti kapcsolatot mutatja be.

• Valamennyi HOGYAN-t vizsgálni kell a többihez viszonyítva.
• Ennek segítségével felismerhető, hogy mely paraméterek erősítik és melyek
gyengítik egymás hatását.
 Erősen pozitív Erősen negatív
Pozitív Negatív

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1: Felszolgálási hőmérséklet, 2: Koffein-mennyiség, 3: Aroma összetevő,

4: Aroma mennyiség, 5:Eladási ár, 6: Mennyiség, 7: Felszolgálás utáni hőmérséklet
TOVÁBBLÉPÉS
• A bemutatott leegyszerűsített példa csak a terméktervezési fázisra vonatkozik
• Hasonló módon épülnek fel a QFD további elemei is
• Összetett, több részből álló termék esetén a kritikus részekre önállóan is
végezhető QFD
• A folyamattervezés, a folyamatszabályozás, a minőség-ellenőrzés, a
karbantartás további mátrixok összeállításával és elemzésével végezhető el
 A QFD zárásaként:
• Műszaki jellemzők:
• Optimálisnak tűnő paraméterértékek,
• Valami alapján kötelező alsó vagy felső határértékek
• Minden egyéb ötlet, jelzés,megfontolás
• Eladási cél-előirányzat:
• A követendő marketingstratégia
• A megcélozható ár-költség értékek
• A megvalósítás műszaki-gazdasági előfeltételei, teljesíthetőség/kérdőjelek
áttekintése
Köszönöm a figyelmet!