Bài Tập Thực Hành

SỔ TAY HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH 1
SỔ TAY HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH

Nếu bạn là nhà khởi nghiệp tiềm năng chưa có bất cứ kinh nghiệm khởi nghiệp chính thức
nào (hoặc thậm chí đã từng khởi nghiệp), một quy trình khởi nghiệp đổi mới sáng tạo tinh
gọn được đề xuất như bên dưới sẽ giới thiệu một con đường ngắn nhưng có tương đối
đầy đủ các bước cần thiết để bạn tiếp cận và thử sức, trước khi quyết định mở rộng ở
các nội dung phù hợp. Bạn sẽ bắt gặp từng bước/giai đoạn này trong các chương về sau
và hãy dùng các luật đánh giá tương ứng để kiểm nghiệm và tự đánh giá về mức độ đạt
được của dự án và nhóm. Sau đó, tùy theo mức độ hoàn thành và nhận định riêng của
nhóm, hãy tự ra quyết định về việc sẽ triển khai các bước kế tiếp hay phải quay lại các
bước trước đó.
QUY TRÌNH KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TINH GỌN
Giai đoạn Bước Công cụ Đánh giá
1. Nhận Đánh giá xuất phát Bảng đánh giá xuất Xác định rõ ràng các kiến thức, năng lực, kinh
diện vấn điểm cá nhân phát điểm cá nhân nghiệm, đam mê của bản thân kết hợp với các
đề/cơ hội để tìm ý tưởng khởi mối quan hệ và tài chính cần thiết để bắt đầu
nghiệp khởi nghiệp
Phân tích thị Bảng phân tích thị Nếu ý tưởng thuộc dạng "thị trường kéo", cần
trường kéo và công trường kéo và công xác định các vấn đề của thị trường làm nảy sinh
nghệ đẩy nghệ đẩy nhu cầu sử dụng sản phẩm của mình. Nếu ý
tưởng thuộc dạng "công nghệ đẩy", cần xác
định được nền tảng công nghệ để xây dựng nên
một sản phẩm mới.
2. Đánh giá Phân tích cơ hội Bảng phân tích cơ Liệt kê được các tác lực kinh tế, xã hội, công
cơ hội khởi khởi nghiệp hội khởi nghiệp từ nghệ, chính sách để vẽ được một bức tranh về
nghiệp và những tác lực môi các tác lực có thể ảnh hưởng đến ý tưởng khởi
thị trường trường nghiệp.
Đánh giá cơ hội thị Bảng câu hỏi đánh Làm rõ được các điểm trọng tâm về người sáng
trường giá cơ hội thị trường lập có gắn bó với sản phẩm hay không, đã có
các kỹ năng bán hàng cần thiết chưa, ai sẽ là
người quản lý và anh/cô ta có kỹ năng quản lý
đáp ứng vai trò này chưa, khả năng tự chủ tài
chính của doanh nghiệp như thế nào... Nếu chưa
trả lời được các câu hỏi này, quay lại bước “Đánh
giá xuất phát điểm cá nhân”.
Phân khúc thị Ma trận phân khúc Có được danh sách các thị trường tiềm năng,
trường thị trường quyết định được đâu là thi trường tốt nhất cho ý
tưởng hoặc công nghệ của mình. Có bảng phân
loại thị trường gồm các tiêu chí như quy mô,
người dùng cuối, đối thủ…
Lựa chọn thị Bảng lựa chọn thị Chọn ra được một thị trường duy nhất để theo
trường tiền tiêu trường tiền tiêu đuổi và có được một cơ hội thị trường đồng
nhất sau khi phân đoạn. Thị trường phải được
xác định rõ ràng và đáp ứng đủ ba điều kiện về
thị trường.
2 SỔ TAY HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH

Ước lượng quy mô Bảng tính TAM Lượng hóa được thị trường tiền tiêu, đưa ra
thị trường tiền tiêu trong thị trường tiền quyết định rằng có cần phân đoạn thị trường
tiêu nữa không để có được thị trường tiền tiêu phù
hợp. TAM trong khoảng 20 - 100 triệu USD là
phù hợp (số liệu này có thể điều chỉnh tùy theo
kế hoạch cụ thể và tình hình hiện tại).
3. Lập đội Xây dựng đội nhóm Cách thức hình Đội ngũ khởi nghiệp phải bao gồm những người
khởi nghiệp khởi nghiệp thành đội nhóm đồng tâm hiệp lực, đủ và đa dạng năng lực
chuyên môn.
Tìm kiếm cố vấn Checklist những Tìm được người có nhiều kinh nghiệm đồng
khởi nghiệp điều người được cố hành hỗ trợ, đưa ra lời tư vấn giúp bản thân và
vấn nên làm doanh nghiệp khởi nghiệp phát triển theo đúng
mục tiêu.
4. Mô tả Phác họa chân Bảng chân dung Các đặc điểm về chân dung người dùng cuối
khách hàng dung người dùng người dùng cuối của phải cụ thể, thu hẹp được các đặc điểm. Nếu
cuối thị trường tiền tiêu chưa đạt (phạm vi quá rộng hoặc quá chung
chung), cần phải quay lại nghiên cứu kỹ hơn về
thị trường.
Xác định khách Bảng chân dung Chi tiết quan trọng nhất của bước này là phải có
hàng điển hình của khách hàng điển được thứ tự ưu tiên của các tiêu chí mua hàng
thị trường tiền tiêu hình của thị trường và hoàn thiện tất cả các trường thông tin. Sau
tiền tiêu khi xác định xong, cần đảm bảo rằng các thành
viên khác đều nắm được nhu cầu, hành vi và
động cơ của khách hàng để cùng hướng tới mục
tiêu chung.
5. Thiết kế Kiểm tra ý tưởng Bảng câu hỏi kiểm Nhận được sự yêu thích của khách hàng tiềm
lời giải/sản sản phẩm tra ý tưởng sản năng và đáp ứng được nhu cầu thị trường.
phẩm phẩm
Xác định tình Bảng/sơ đồ tình Vạch ra được một quy trình cho khách hàng
huống sử dụng huống sử dụng điển hình và phù hợp với các khách hàng tiềm
vòng đời sản phẩm vòng đời sản phẩm năng khác.
Mô tả tổng quát Mô tả lợi ích sản Khách hàng nhận diện được hình ảnh đại diện
sản phẩm phẩm theo sự ưu trực quan của sản phẩm và những lợi ích mà sản
tiên của khách hàng phẩm mang lại.
điển hình Loại bỏ sự hiểu lầm giữa các thành viên trong
nhóm khởi nghiệp.
Lượng hóa đề xuất Sơ đồ tuyên bố giá Mô tả được trạng thái hiện tại và trạng thái khả
giá trị sản phẩm trị đã được lượng dĩ khi sử dụng sản phẩm theo ngôn ngữ và cách
hóa thức của khách hàng một cách định lượng theo
các tiêu chí: chất lượng (tốt hơn như thế nào),
thời gian (rút ngắn còn bao nhiêu thời gian), chi
phí (giúp tiết kiệm bao nhiêu chi phí).
Xác định giá trị cốt Bảng xác định giá trị Xác định được yếu tố độc đáo/lợi thế cạnh tranh
lõi của sản phẩm cốt lõi của sản của sản phẩm để vượt lên trên các đối thủ cạnh
phẩm tranh mà các doanh nghiệp khác khó có thể sao
chép.

Xây dựng sản Bảng hiểu nhu cầu Xác định được mục tiêu dài hạn, chân dung
phẩm khả dụng tối kinh doanh người dùng và các tiêu chí thành công trong
thiểu Bản đồ về "nỗi đau" bước hiểu nhu cầu kinh doanh.
và "niềm vui" Xác định được các cơ hội và cách thức để tăng
giá trị sản phẩm và giải quyết "nỗi đau" của
khách hàng trong bước tìm cơ hội.
Quyết định những tính năng nào sẽ đưa vào sản
phẩm khả dụng tối thiểu bao gồm việc liệt kê
người dùng và các báo cáo nhận dạng cơ hội cụ
thể; đưa ra bảng phân tích các tính năng đã
được sắp xếp thứ tự ưu tiên về mức độ ảnh
hưởng đến sản phẩm để đưa vào lộ trình phát
triển sản phẩm.
Đánh giá tỉ lệ chấp Bảng tính tỉ lệ Thống kê được số liệu định lượng về tỉ lệ chấp
nhận/chuyển đổi chuyển đổi nhận sản phẩm, giá trị khách hàng nhận được từ
sản phẩm Bảng biên lợi nhuận sản phẩm và ai đang trả tiền cho sản phẩm.
gộp - LTV - COCA -
NPS
6. Phân tích Phân tích cạnh Bảng năm áp lực Hiểu rõ về ngành công nghiệp sẽ phân tích và
cạnh tranh tranh trong ngành cạnh tranh mô tả được tình hình cạnh tranh hiện tại.
Có khả năng dự đoán sự phát triển của các áp
lực cạnh tranh và những thay đổi này sẽ ảnh
hưởng mức độ cạnh tranh và lợi nhuận biên như
thế nào.
Xác định giá trị cốt Năm bài thực hành Xác định được vấn đề quan trọng nhất đối với
lõi của doanh để xác định giá trị đối tượng hữu quan của công ty, mục đích kinh
nghiệp cốt lõi của doanh doanh của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của các
nghiệp thành viên trong tổ chức.
Định vị vị trí cạnh Biểu đồ vị thế cạnh Khách hàng thấy được giá trị cốt lõi của doanh
tranh tranh nghiệp. Phân biệt được doanh nghiệp của mình
với đối thủ cạnh tranh trong thời gian dài.
Phân tích SWOT Bảng phân tích Xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
SWOT nguy cơ và đánh giá mức độ theo giá trị tiền tệ,
tỉ lệ phần trăm hoặc định lượng và so sánh với
công ty đối thủ theo thời gian.
7. Xây Xác định đơn vị ra Bảng xác định đơn Điền được các thông tin như: tên, tuổi, chức
dựng quá quyết định mua vị ra quyết định mua danh, đặc điểm nhân khẩu, đặc điểm tâm lý, các
trình bán hàng hàng thói quen mua hàng để vẽ ra được chân dung
hàng của người dùng cuối, người mua chính và người
ủng hộ sản phẩm. Nếu chưa xác định được các
yếu tố đó, quay về giai đoạn "Mô tả khách hàng"
Xác định quá trình Bảng quá trình để Xây dựng được một kế hoạch cho quá trình để
để có được khách có được khách hàng có được khách hàng trả tiền bằng cách nhận
hàng trả tiền trả tiền diện được hành vi của khách hàng trong giai
đoạn này, giới hạn ngân sách và khoảng thời
gian của giai đoạn, các kế hoạch hành động và
những rủi ro phải đối mặt. Nếu chưa đạt, quay
lại bước "Xác định tình huống sử dụng vòng đời
sản phẩm".
Lựa chọn kênh bán Bảng kênh bán hàng Xây dựng được các kênh bán hàng và đặc điểm
hàng trong ngắn, trung và của kênh như thời gian áp dụng, % của doanh
dài hạn thu, các giả định và rủi ro cho mỗi giai đoạn
ngắn, trung và dài hạn của sản phẩm. Nếu chưa
đạt, đi đến bước "Ước tính giá trị trọn đời của
khách hàng".

Thiết kế phễu bán Bảng ước lượng thời Từ bảng quy trình để có được khách hàng trả
hàng và tối ưu hóa gian bán hàng tiền và kênh bán hàng cho từng giai đoạn, xây
chuyển đổi Phễu bán hàng dựng phễu bán hàng cho từng giai đoạn ngắn,
phiên bản 1 và 2 trung và dài hạn. Nếu chưa đạt, quay lại bước
(bảng và hình) "Xác định quá trình để có được khách hàng trả
Bảng kỹ thuật và tiền" và "Lựa chọn kênh bán hàng".
hành động để tối ưu
hóa chuyển đổi
8. Đánh giá Lựa chọn mô hình Bảng lựa chọn mô Nêu được các phương án mô hình doanh thu và
khả thi tài doanh thu và định hình doanh thu, các cho điểm các phương án đó dựa trên sự phù
chính giá phương án mô hình hợp với khách hàng, tạo lập giá trị, cạnh tranh và
doanh thu và thiết vận hành. Sau đó dựa vào mô hình doanh thu để
lập khung giá ban thiết lập mức giá ban đầu.
đầu
Ước tính giá trị trọn Bảng ước tính LTV Tính toán được doanh thu kỳ vọng nhận được từ
đời của khách hàng Bảng ước tính một khách hàng. LTV phải thực tế, không quá
và chi phí để có COCA lạc quan, cần nắm được các yếu tố cơ bản ảnh
được một khách hưởng lên LTV. Nếu LTV quá thấp thì cần phải
hàng trả tiền cân nhắc lại một số vấn đề như mô hình kinh
doanh, tỉ lệ duy trì... Tỉ số LTV:COCA nên lớn hơn
hoặc bằng 3.
Tính toán các chỉ Bảng dòng tiền dự Tính khả thi tài chính của cơ hội khởi nghiệp dựa
tiêu kinh tế cho dự báo trong 3 năm trên các chỉ tiêu: (1) ROI lớn hơn hoặc bằng ROI
án khởi nghiệp hoạt động mong đợi; (2) NPV lớn hơn hoặc bằng 0; (3) IRR
lớn hơn hoặc bằng suất sinh lợi yêu cầu; (4) PP
nhỏ hơn hoặc bằng thời gian hoàn vốn yêu cầu.
9. Phát Thiết kế khung mô Khung mô hình kinh Chọn được mô hình kinh doanh có tính sáng tạo,
triển mô hình kinh doanh doanh đột phá, có thể tạo ra sự khác biệt so với đối thủ
hình kinh Thiết kế khung Khung tuyên bố giá cạnh tranh và mang lại nhiều lợi thế hơn đối thủ.
doanh tuyên bố giá trị trị Mô hình kinh doanh phải được thiết kế và lựa
chọn kĩ lưỡng vì việc thay đổi sang mô hình khác
Thiết kế bản đồ Bản đồ môi trường
là không dễ dàng.
môi trường
10. Gọi vốn Đánh giá năng lực Bảng đánh giá năng Trình bày trước 5 nhà đầu tư tiềm năng và ghi
gọi vốn lực gọi vốn nhận phản hồi. Hoàn chỉnh bài pitch sau mỗi lần
trình bày xem có sự cải thiện hay không.
Lựa chọn kênh và Mẫu gọi vốn
Tìm được quỹ đầu tư/kênh huy động vốn có định
loại hình huy động elevator và on- hướng đầu tư trọng tâm đúng vào lĩnh vực dự án
vốn stage khởi nghiệp của nhóm.
0. Chuẩn bị kiến thức, tư duy, kỹ năng, tâm lý

Khởi nghiệp là một quá trình với nhiều khó khăn, thách thức. Để có thể khởi nghiệp thành
công, nhà khởi nghiệp tiềm năng cần có sự chuẩn bị về nhiều mặt từ tâm lý, đánh giá tố
chất đến tri thức, kinh nghiệm, cân bằng cuộc sống…
0.1 Bạn đã sở hữu các đặc điểm tâm lý để trở thành nhà khởi
nghiệp?
Mỗi đặc điểm tâm lý sẽ được biểu hiện thành các thái độ có thể được nhận diện ở mỗi
con người. Mỗi phát biểu trong thang đo cho mỗi đặc điểm tâm lý là một thái độ thể hiện
đặc điểm đó. Mỗi người sẽ tùy theo mức độ của thái độ biểu hiện của mình sẽ có một
giá trị số đại diện cho mức độ đó. Giá trị số này thể hiện mức độ đồng ý của mỗi người
đối với mỗi phát biểu trong thang đo tương ứng. Giá trị số này được cho theo quy tắc
sau:
1- Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Đồng ý một phần, 4 – Đồng ý, 5 –
Đồng ý hoàn toàn.
Sau đó, bạn hãy cộng các giá trị số đã gán cho mỗi phát biểu trong mỗi đặc điểm tâm lý
và chia cho số phát biểu có trong đặc điểm tâm lý đó.
https://form.entrepreneurship.vn/survey/1HiJFiqLxKNX7o8ALhJNYXxeCSVnuaADf4/110a
6ec7-3f74-45e3-8d16-ead192e05e92
Bảng 1 Thang đo cho các đặc điểm tâm lý của nhà khởi nghiệp
Mức độ đồng ý
STT Phát biểu tương ứng
1 2 3 4 5
Nhu cầu thành đạt
1 Tôi luôn nhận trách nhiệm cho kết quả công việc do tôi thực hiện
2 Tôi luôn muốn biết công việc tôi đang làm tốt đến mức nào
Tôi thích làm các công việc có tính thách thức hay có mức độ khó
3
trung bình trở lên
Tôi thường nghĩ về việc hoàn tất mục tiêu hiện tại hơn là về các
4
thành tích của tôi trong quá khứ
Chấp nhận những điều chưa rõ ràng
Tôi sẵn sàng làm các công việc mà không quan tâm việc đó đã
5
được làm trước đây hay chưa.
6 Tôi không cần biết các hệ quả tiếp theo từ các quyết định của tôi
Khi bắt đầu một hoạt động hay một trò chơi mới, tôi không thích
7
phải tìm hiểu rõ mọi quy tắc trước khi bắt đầu
Khi đối mặt với những sự thay đổi mơ hồ, tôi không cố gắng tạo
8
ra sự xác định rõ ràng cho những thay đổi đó.
Khi đứng giữa các sự việc không quen thuộc, tôi không cố gắng
9
sử dụng kinh nghiệm quá khứ để giải quyết sự việc đó
Tầm nhìn (định hướng tương lai)
10 Tôi có tầm nhìn rõ ràng về những điều tốt nhất tôi cần làm
11 Tôi hiểu rõ tầm nhìn của tôi
12 Tôi thường xuyên xem xét lại tầm nhìn của tôi
13 Tầm nhìn của tôi tạo ra cảm giác tích cực cho tôi
1 2 3 4 5
Sự kiên định
Tôi thường chấp nhận những điều khó khăn mà không cảm thấy
14
lo lắng
15 Tôi dễ dàng tìm thấy niềm vui trong công việc
16 Tôi luôn vượt qua mọi thử thách dựa trên sự tự tin
Tôi thường tìm được giải pháp ngay cả trong những tình huống
17
khó khăn
18 Tôi có thể quản lý việc thực hiện nhiều việc cùng một lúc
19 Tôi sẽ thực hiện một việc cho đến khi hoàn tất nó
Hiệu quả cá nhân
20 Tôi luôn có thể xoay xở để giải quyết những vấn đề khó khăn
Tôi luôn có thể tìm được phương tiện và phương cách để đạt được
21
điều mình mong muốn
22 Tôi luôn bám chặt các mục tiêu của mình và hoàn thành chúng
Tôi tin rằng tôi có thể xử lý một cách hiệu quả những sự việc
23
không mong muốn
24 Tôi có thể giải quyết hầu hết mọi vấn đề
25 Tôi luôn giữ được sự bình tĩnh trước những khó khăn
26 Tôi có thể tìm được nhiều lời giải khác nhau cho một vấn đề
27 Tôi luôn nghĩ về lời giải khi rơi vào tình huống khó khăn
28 Tôi luôn xử lý mọi việc xảy đến với tôi
Tính linh hoạt
29 Tôi luôn tìm kiếm thông tin mới từ bên ngoài
Tôi luôn chủ động lập các kế hoạch ngắn hạn để đáp ứng các sự
30
kiện mới trong môi trường hơn là lập kế hoạch dài hạn
31 Tôi luôn chấp nhận rủi ro để đạt tính linh hoạt với môi trường
0.2 Bạn có tố chất trở thành nhà khởi nghiệp?

Cho điểm từng nội dung của 6 bảng từ A đến F bên dưới, mỗi nội dung cho điểm ở 5 mức
độ đúng:
• 1 – Chưa bao giờ đúng: 0 điểm
• 2 – Đúng trong một vài trường hợp: 1 điểm

• 3 – Đúng trong khoảng một nửa trường hợp: 2 điểm
• 4 – Đúng trong đa số các trường hợp: 3 điểm
• 5 – Đúng trong tất cả trường hợp: 4 điểm
Sau đó, cộng điểm của từng bảng, xác định những bảng có điểm số cao nhất.
https://form.entrepreneurship.vn/survey/1HiJFiqLxKNX7o8ALhJNYXxeCSVnuaADf4/5cf
647a5-cb2e-4948-87a0-4aed6108450c
Bảng 2 Bảng A
STT Phát biểu Số điểm (0-4)
1 Tôi có tính tự lập
2 Tôi suy nghĩ thực tế
3 Tôi là người dễ thích nghi với môi trường mới
4 Tôi có thể vận hành và sử dụng các máy móc thiết bị
5 Tôi làm các công việc thủ công như gấp giấy, cắt dán, đan, móc
6 Tôi thích tiếp xúc với thiên nhiên, cây cỏ
7 Tôi thích làm những công việc tay chân hơn công việc trí óc
8 Tôi thích làm những công việc có thể thấy ngay kết quả
9 Tôi thích làm việc ngoài trời hơn là trong phòng
Tổng cộng Bảng A
Bảng 3 Bảng B
1 Tôi có tìm hiểu khám phá thêm vấn đề mới
2 Tôi có khả năng phân tính vấn đề
3 Tôi biết suy nghĩ một cách mạch lạc, chặt chẽ
4 Tôi thích thực hiện các thí nghiệm hay nghiên cứu
5 Tôi có khả năng tổng hợp, khái quát, suy đoán những vấn đề
6 Tôi thích các hoạt động điều tra, phân loại, kiểm tra, đánh giá
7 Tôi tự tổ chức công việc mình phải làm
Tôi thích suy nghĩ những vấn đề phức tạp, làm những công việc phức
8
tạp
9 Tôi có khả năng giải quyết những vấn đề
Tổng cộng Bảng B

Bảng 4 Bảng C
1 Tôi là người dễ xúc động
2 Tôi có óc tưởng tượng phong phú
3 Tôi thích sống tự do, không theo quy định, quy tắc
4 Tôi có khả năng thuyết trình, diễn xuất
5 Tôi có khả năng chụp hình hoặc vẽ tranh, trang trí, điêu khắc
6 Tôi có khiếu âm nhạc
7 Tôi có khả năng viết, trình bày ý tưởng mình.
Tôi thích làm những công việc mới, những công việc đòi hỏi sự sáng
8
tạo
9 Tôi thoải mái bộc lộ những ý thích
Tổng cộng Bảng C
Bảng 5 Bảng D
1 Tôi là người thân thiện hay giúp đỡ người khác
2 Tôi thích gặp gỡ làm việc với con người
3 Tôi là người lịch sự tử tế
4 Tôi thích khuyên bảo, huấn luyện hoặc giảng dạy cho người khác
5 Tôi là người biết lắng nghe
6 Tôi thích các hoạt động chăm sóc sức khỏe bản thân và người khác
7 Tôi thích các hoạt động vì mục tiêu chung của cộng đồng, xã hội
8 Tôi mong muốn mình có thể đóng góp để xã hội tốt đẹp hơn
9 Tôi có khả năng hòa giải, giải quyết những mâu thuẫn
Tổng cộng Bảng D
Bảng 6 Bảng E
1 Tôi là người có tính phiêu lưu mạo hiểm
2 Tôi là người quyết đoán
3 Tôi là người năng động
4 Tôi có khả năng diễn đạt, tranh luận và thuyết phục người khác
5 Tôi thích các công việc quản lý đánh giá

6 Tôi thường đặt ra mục tiêu, kế hoạch trong cuộc sống
7 Tôi thích gây ảnh hưởng đến người khác
8 Tôi là người thích cạnh tranh và muốn mình phải giỏi hơn người khác
9 Tôi muốn người khác kính trọng và nể phục tôi
Tổng cộng Bảng E
Bảng 7 Bảng F
1 Tôi là người có đầu óc sắp xếp tổ chức
2 Tôi có tính cẩn thận
3 Tôi là người chu đáo, chính xác và đáng tin cậy
4 Tôi thích các công việc tính toán sổ sách, ghi chép tài liệu
5 Tôi thích các công việc lưu trữ, phân loại, cập nhật thông tin
6 Tôi thường đặt ra những mục tiêu và kế hoạch trong cuộc sống
7 Tôi thích dự đoán các khoản chi phí
8 Tôi thích lập thời khóa biểu, sắp xếp lịch làm việc
9 Tôi thích làm việc với con số, làm việc theo hướng dẫn, quy trình
Tổng cộng Bảng F
0.3 Bạn đã có xu hướng để trở thành nhà khởi nghiệp?

Đối với các phát biểu dưới đây, bạn hãy ghi dấu X vào ô “đồng ý” nếu bạn đồng ý với nội
dung phát biểu đó, hay ghi dấu X vào ô “không đồng ý” nếu bạn không đồng ý với nội
dung phát biểu đó.
https://form.entrepreneurship.vn/survey/1HiJFiqLxKNX7o8ALhJNYXxeCSVnuaADf4/fb0
7533e-7f06-4a33-a44b-b22bcde335a3
Bảng 8 Đánh giá xu hướng trở thành nhà khởi nghiệp

Đồng Không
STT Phát biểu
ý đồng ý
Tôi không thích được bảo phải làm việc gì bởi những người có năng
1
lực kém hơn tôi
2 Tôi thích thách thức chính cá nhân tôi
3 Tôi thích chiến thắng
Đồng Không
STT Phát biểu
ý đồng ý
4 Tôi thích là chủ của chính tôi
5 Tôi luôn tìm cách mới và tốt hơn để thực hiện công việc
6 Tôi thích nghi ngờ những lẽ phải thông thường
7 Tôi thích tập hợp nhiều người lại để thực hiện công việc
8 Mọi người thường thích thú cao độ với các ý tưởng của tôi
9 Tôi thường không thỏa mãn hay tự mãn về mình
10 Tôi không thể ngồi yên
Tôi thường có thể tìm được giải pháp cho những tình huống khó
11
khăn
Tôi chấp nhận thất bại trong công việc của riêng tôi hơn là thành
12
công trong công việc của người khác
13 Bất cứ khi nào có vấn đề, tôi luôn sẵn sàng giải quyết
Tôi nghĩ rằng những con chó già vẫn có thể học – thậm chí sáng tạo
14
ra những trò chơi mới
Các thành viên trong gia đình tôi đang vận hành các doanh nghiệp
15
riêng của họ
16 Tôi có những người bạn đang vận hành doanh nghiệp riêng của họ
17 Tôi đã làm việc sau giờ học và trong suốt mùa hè khi tôi đang lớn lên
18 Tôi bị kích thích mạnh mẽ khi bán được các món hàng
19 Tôi thấy rất vui khi đạt được kết quả
Tôi có thể viết ra một bài kiểm tra xu hướng khởi nghiệp tốt hơn bài
20
kiểm tra này
0.4 Điểm mạnh, điểm yếu về kỹ năng, kinh nghiệm khởi

nghiệp của bạn là gì?
Hãy đánh dấu X vào các câu hỏi dưới đây mà bạn có thể trả lời “đồng ý” hay “có”.
https://form.entrepreneurship.vn/survey/1HiJFiqLxKNX7o8ALhJNYXxeCSVnuaADf4/cc1
9f780-b87d-47d8-b728-dfd17b7bf069
Sự mong ước sở hữu một doanh nghiệp riêng:

 Bạn có nhận thức được rằng vận hành một doanh nghiệp sẽ đòi hỏi bạn nhiều thời
gian và thu nhập cá nhân có thể bị giảm?
 Bạn có sức mạnh cảm xúc và sức khỏe để xử lý khối lượng công việc và kế hoạch
hàng ngày mà việc sở hữu doanh nghiệp sẽ đặt ra?
 Nếu cần thiết, bạn đã chuẩn bị sẵn sàng để hạ thấp tiêu chuẩn sống cho đến khi
doanh nghiệp của bạn đứng vững?
 Gia đình của bạn đã chuẩn bị sẵn sàng để hỗ trợ bạn (thời gian và kinh phí) khởi
nghiệp?
Kinh nghiệm kinh doanh và kỹ năng quản lý:

 Bạn biết rõ những kỹ năng căn bản bạn sẽ cần để thành công trong kinh doanh?
 Bạn đã sở hữu những kỹ năng đó?
 Nếu bạn biết rõ bạn chưa có đủ những kỹ năng cần thiết đó, bạn có trì hoãn việc
khởi nghiệp cho đến khi bạn có đầy đủ những kỹ năng đó?
 Đã có bao giờ bạn đảm nhận các vị trí quản lý hay giám sát?
 Bạn đã từng thuê mướn và sa thải nhân viên?
 Bạn đã từng làm việc tại những doanh nghiệp tương tự doanh nghiệp mà bạn đang
muốn thành lập để khởi nghiệp?
 Bạn đã từng tham gia các khóa đào tạo về kinh doanh?
 Bạn có sự hiểu biết về tài chính kinh doanh và quản lý dòng tiền?
 Bạn có biết các yêu cầu/quy định về kế toán để quản lý doanh nghiệp nhỏ?
 Bạn có sự hiểu biết cơ bản về tiếp thị và phát triển thị trường?
Nhận diện năm mối quan tâm, kỹ năng hay kinh nghiệm làm việc trước đây mà
bạn luôn thấy có cảm hứng:
1.___________________________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________________________
4. __________________________________________________________________________________
5. __________________________________________________________________________________
Trong phần bên dưới đây, hãy viết ra các cơ hội có liên quan đến các kỹ năng kinh nghiệm
làm việc quá khứ của bạn đã nêu bên trên:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Dựa trên các mối quan tâm, kỹ năng hay kinh nghiệm làm việc trước đây và các cơ hội
nêu trên, hãy nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của bạn.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Bạn hãy nhờ một người hiểu rõ về bạn để đánh giá các điểm mạnh điểm yếu của bạn.
Ghi lại kết quả dạng bảng so sánh như theo Bảng 9 bên dưới.
Bảng 9 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về kinh nghiệm kinh doanh và kỹ năng quản lý
Nhận diện bởi chính bạn Nhận diện bởi người biết rõ về bạn
Điểm mạnh Điểm mạnh
Điểm yếu Điểm yếu
Trình bày phương cách bạn sẽ cải thiện các điểm yếu:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Những sự dấn thân/nỗ lực nào bạn sẽ thực hiện để doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn
cất cánh:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Thời gian dành cho khởi nghiệp: _____________________________________________________
Nguồn tài nguyên dành cho khởi nghiệp: ____________________________________________
Bạn đã chuẩn bị sẵn sàng cho việc có thể mất toàn bộ sự đầu tư hay số tiền dành dụm vì
việc khởi nghiệp thất bại? ___________________________________________________________
Bạn kỳ vọng gì cho doanh nghiệp của bạn:

Trong vòng một năm:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Sau ba năm:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
0.5 Mức độ liêm chính của bạn ở mức nào ?

Mỗi phát biểu trong thang đo là một thể hiện của sự liêm chính. Mỗi phát biểu sẽ được
gán một giá trị bằng số thể hiện mức độ đồng ý của mỗi người đối với phát biểu đó. Giá
trị số này được gán theo quy tắc sau: (1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3)
Đồng ý một phần, (4) Đồng ý, (5) Đồng ý hoàn toàn. Sau đó, các bạn tính tổng giá trị số
đã gán cho các phát biểu.
https://form.entrepreneurship.vn/survey/1HiJFiqLxKNX7o8ALhJNYXxeCSVnuaADf4/177
3cdd1-d101-410e-ab96-3f024ea53605
Bảng 10 Thang đo mức độ liêm chính cá nhân

1 2 3 4 5
1 Thật là sai trái khi nói dối để thu được lợi ích cao
Cuộc sống sẽ không có ý nghĩa khi bạn không thực hiện đúng
2
nghĩa vụ và vai trò của mình
Trong bất cứ bối cảnh nào bạn không được phép thực thi, thích
3
nghi với cơ hội để làm những điều có lợi nhất cho cá nhân bạn
Trong khi thực hiện công việc bạn sẽ không linh hoạt thay đổi,
4
không thỏa hiệp với những điều không đúng
Bạn luôn nêu lên sự thật và không quan tâm điều đó sẽ dẫn đến
5
hệ quả như thế nào
Điều rất quan trọng đối với tôi là việc không thay đổi các nguyên
6
lý của tôi
Nếu một người đã tin vào một điều gì đó là đúng thì phải luôn bảo
7 vệ điều đó ngay cả khi việc bảo vệ đó làm mất bạn bè hay các cơ
hội có lợi nhuận
Thỏa hiệp với những điều không chuẩn mực luôn là sai mặc dù sự
8
thỏa hiệp đó có thể mang lại một số lợi ích cá nhân
Các chuẩn mực đạo đức chung là có và cần được áp dụng trong
9
mọi tình huống mà không có ngoại lệ
Không được nói dối ngay cả khi thực hiện các công việc rất quan
10
trọng
11 Liêm chính quan trọng hơn các lợi ích tài chính
Điều rất quan trọng là luôn luôn thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ
12
ngay cả khi không ai biết những sự thực hiện này
0.6 Bạn có bị stress?

Trong bảng đánh giá mức độ stress này, nhà khởi nghiệp chọn mức độ thường xuyên của
sự cảm nhận đối với các nội dung của các phát biểu như sau:
0 – Không bao giờ, 1 – Ít khi, 2 – Thỉnh thoảng, 3 – Thường, 4 – Rất thường
https://form.entrepreneurship.vn/survey/1HiJFiqLxKNX7o8ALhJNYXxeCSVnuaADf4/60a
06457-0af7-4781-ab23-388f246a19db
Bảng 11 Thang đo mức độ stress của nhà khởi nghiệp

STT Phát biểu
0 1 2 3 4
1 Tôi lo lắng khi có một điều gì đó phát sinh đột ngột
Tôi không có khả năng kiểm soát những điều quan trọng trong
2
cuộc sống của tôi
3 Tôi có cảm giác căng thẳng
Tôi không có khả năng đối phó những điều mà tôi phải thực
4
hiện
Tôi cảm giác nóng giận đối với các công việc vượt ngoài tầm
5
kiểm soát của tôi
6 Tôi nghĩ về những điều tôi phải hoàn tất
Tôi cảm thấy các khó khăn chồng chất cao đến nổi tôi không
7
thể vượt qua chúng
Tôi xử lý không thành công những khó khăn phiền toái hàng
8
ngày
Tôi xử lý không hiệu quả với những thay đổi quan trọng diễn ra
9
trong cuộc sống của tôi
Tôi không tin cậy vào khả năng của mình trong việc giải quyết
10
những vấn đề cá nhân của chính mình
11 Tôi không nghĩ mọi việc diễn ra đúng theo cách tôi mong muốn
Tôi xử lý không thành công những điều rắc rối trong cuộc sống
12
gây khó chịu cho tôi
13 Tôi ở dưới đáy của mọi việc
14 Tôi không kiểm soát được việc sử dụng thời gian của tôi
1. Nhận diện vấn đề/cơ hội

1.1 Đánh giá xuất phát điểm cá nhân
Nếu bạn muốn khởi nghiệp nhưng chưa có ý tưởng nào cả thì đầu tiên hãy xuất phát bằng
việc tự nhìn nhận về kiến thức, năng lực, các mối quan hệ, điểm mạnh… của cá nhân
trước. Đây chính là nền tảng vững chắc để hình thành một doanh nghiệp lớn sau này. Bạn
cần trả lời cho những câu hỏi trong Bảng 12 một mình hoặc cùng với một nhóm những
người đồng sáng lập tiềm năng.
Bảng 12 Kiểm tra xuất phát điểm cá nhân để tìm ý tưởng khởi nghiệp
Kiến thức: Bạn đã tập trung học vấn/sự nghiệp vào _________________________________
điều gì? Bạn đã có các kết quả nghiên cứu nào có _________________________________
tiềm năng thương mại hóa sau này? _________________________________
Năng lực: Bạn làm việc gì tốt nhất? _________________________________

_________________________________
_________________________________
Mối quan hệ: Bạn quen biết những chuyên gia nào _________________________________
trong các lĩnh vực khác nhau? Bạn quen biết _________________________________
những nhà khởi nghiệp nào? _________________________________
Tài chính: Bạn có thể tiếp cận nguồn tài chính _________________________________
đáng kể nào không hay bạn sẽ dựa vào nguồn tiền _________________________________
tiết kiệm của mình để khởi sự? _________________________________
Kinh nghiệm: Qua những công việc bạn làm trước _________________________________
đây hay qua trải nghiệm cuộc sống, điều gì là chưa _________________________________
hiệu quả hoặc “nỗi đau” nào đang tồn tại? _________________________________
Đam mê một lĩnh vực: Bạn có muốn cải thiện dịch _________________________________
vụ y tế không? Giáo dục? Năng lượng? Vận tải? _________________________________
_________________________________
1.2 Phân tích thị trường kéo và công nghệ đẩy

Sau khi đã định hình được xuất phát điểm, bạn cần phân tích thêm tiềm năng về “công
nghệ đẩy” và “thị trường kéo” liên quan theo Bảng 13.
Nếu ý tưởng khởi nghiệp của bạn (hoặc của những người đồng sáng lập tiềm năng) có
những lợi thế về thị trường và công nghệ và bạn đang có đam mê lớn thì đây là những
xuất phát điểm rất thuận lợi để khởi nghiệp.
Bảng 13 Khung phân tích “thị trường kéo” và “công nghệ đẩy”
Mô tả Thị trường kéo Công nghệ đẩy
Vấn đề/cơ hội hay Vấn đề cần được giải quyết là gì? Hãy mô tả phát minh hay công
phát minh/công Hay cơ hội kinh doanh nào đang nghệ đang sở hữu.
nghệ hấp dẫn?
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
Sự cấp thiết hay Liệu vấn đề hay cơ hội này có cần Hãy phân tích tác động của phát
sự cấp tiến phải được giải quyết cấp thời? minh hay công nghệ đang sở hữu
đến ngành công nghiệp và xã hội.
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
Xác định lợi thế Bạn có nguồn lực nào làm cho Phát minh hay công nghệ của bạn
mình có lợi thế lớn trong giải có hình thành lợi thế lớn nào so
quyết vấn đề hay khai thác cơ hội với những người khác?
này?
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
Sự đam mê Động lực nào làm bạn dấn thân Động lực nào làm bạn dấn thân
vào chuyến du trình khởi nghiệp vào chuyến du trình khởi nghiệp
đầy cam go này? đầy cam go này?
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
_________________________ _________________________
2. Đánh giá cơ hội khởi nghiệp và thị trường

2.1 Phân tích cơ hội khởi nghiệp
Cơ hội khởi nghiệp là tập hợp các hoàn cảnh thuận lợi tạo ra nhu cầu đối với sản phẩm
hoặc ý tưởng mới. Cơ hội khởi nghiệp tốt phải có tính hấp dẫn về mặt thị trường, phải
xuất hiện đúng thời điểm, phải có tính ổn định, phải tạo ra sản phẩm nhằm đem lại giá trị
gia tăng cho khách hàng và người dùng cuối. Nhà khởi nghiệp cần phân tích các tác lực
môi trường bằng cách sử dụng Bảng 14 để chuyển hóa ý tưởng khởi nghiệp thành cơ hội
khởi nghiệp.
Bảng 14 Phân tích cơ hội khởi nghiệp từ những tác lực môi trường
Tác lực kinh tế Tác lực xã hội Tác lực công nghệ Tác lực chính sách
Tình trạng của nền Xu hướng văn hóa và Các công nghệ mới Các thay đổi mới về
kinh tế xã hội chính trị
Mức thu nhập khả Sự thay đổi nhân khẩu Các công nghệ mới Các luật và chính
dụng học nổi sách mới
Cách thức chi tiêu Những mối quan tâm Cách sử dụng khác
của người tiêu dùng chung của các công nghệ
cũ
Một cách khác để sàng lọc cơ hội khởi nghiệp là Phân tích 3M (Market – Money –
Management). Nội dung chính của phân tích 3M tập trung vào ba yếu tố thiết yếu cho
việc hình thành một doanh nghiệp:
Thị trường (Market)
• Nhu cầu khách hàng là gì?
• Sản phẩm gì có thể đáp ứng nhu cầu đó?
• Quy mô, cấu trúc, tốc độ tăng trưởng và lượng cầu của thị trường?
• Có khả năng chiếm được bao nhiêu phần trăm thị phần?
• Rào cản gia nhập là gì?
Tiền (Money)
• Cần bao nhiêu vốn đầu tư?
• Cơ cấu chi phí: biến đổi, cố định là gì?
• Tỉ suất lợi nhuận gộp là bao nhiêu?
• Lợi nhuận sau thuế là bao nhiêu?
• Thời gian hoàn vốn là bao lâu?
• Dòng tiền chu chuyển như thế nào?

• Yêu cầu về tỉ suất sinh lợi nội tại (IRR) và tỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) là bao
nhiêu?
Quản lý (Management)
• Có tiềm năng gia tăng giá trị cho sản phẩm không?
• Khả năng kiểm soát các nguồn lực như thế nào?
• Thời gian ra mắt thị trường và thời gian hoàn vốn là bao lâu?
• Có những rủi ro gì và khả năng chấp nhận rủi ro đến đâu?
• Có chiến lược thoái lui không?
• Nhóm khởi nghiệp có những ai?
• Nhóm khởi nghiệp có hòa hợp được với nhau không?
Bảng 15 Phân tích 3M

Thị trường (Market) Tiền (Money) Quản lý (Management)
2.2 Đánh giá cơ hội thị trường

Giai đoạn ban đầu trong quá trình khởi nghiệp là xác định các cơ hội kinh doanh khả thi
đang tồn tại trong thị trường ở nhiều khía cạnh như: sản phẩm, chi phí, vốn, khả năng sinh
lời, rủi ro…. Thông qua việc trả lời các câu hỏi đánh giá cho trong Bảng 16 và Bảng 17, nhà
khởi nghiệp sẽ biết được thị trường có đáng giá để đầu tư không.
Bảng 16 Các nhân tố và câu hỏi đánh giá cơ hội thị trường
Nhân tố kinh doanh Các câu hỏi đánh giá
Sản phẩm • Mô tả về sản phẩm, sự khác biệt của nó, mục đích và sự cần thiết phải đáp
ứng?
• Sản phẩm có lợi thế/lợi ích cạnh tranh nào?
• Hoạt động hỗ trợ, chăm sóc khách hàng nào là cần thiết?
• Công ty có thể sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng
không?
Cơ hội thị trường • Thị trường mục tiêu là gì? Thị trường chung của ngành công nghiệp hay thị
trường ngách?
• Đặc điểm ngành công nghiệp: Tốc độ tăng trưởng, thay đổi, rào cản gia
nhập ngành, cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế...
• Thời gian của cửa sổ cơ hội?
• Các kênh phân phối mong muốn có?
Chi phí và giá • Cần bao nhiêu chi phí để phát triển sản phẩm và thương mại hóa nó?
• Tìm nguồn vốn ở đâu? Nguồn vốn lưu động?
• Làm thế nào để định giá, chi phí và tính kinh tế nhờ quy mô so với đối thủ
cạnh tranh?
• Làm thế nào để có được thiết bị, kỹ năng và các đầu vào cần thiết khác?
Khả năng sinh lời • Hoạt động này tạo ra tiền ở khâu nào? Tỉ suất lợi nhuận gộp là bao nhiêu?
• Có tạo ra được lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) không? Thời gian hoàn vốn
trong bao lâu?
Yêu cầu về vốn đầu • Cần bao nhiêu vốn (con người, chi phí hoạt động và tài sản) để bắt đầu?
tư • Nhu cầu vốn dài hạn?
• Vốn tự có là bao nhiêu? Phần vốn còn lại đến từ nguồn nào?
• Có danh sách các nhà tài trợ tiềm năng không? Trong trường hợp các nhà
tài trợ rút vốn của họ thì sao?
Các vấn đề về rủi ro • Sản phẩm có những rủi ro (thực tế và nhận thức) nào?
• Rủi ro ngành, ví dụ: thị trường đang suy giảm?
• Có kế hoạch nào để tồn tại khi thất bại không?
• Dự báo không đáng tin cậy? Dòng tiền không đầy đủ?
• Nhu cầu thị trường không tăng trưởng hoặc không thể đối phó khi doanh
số giảm?
• Nhà cung cấp và quản lý chuỗi giá trị?
Bảng 17 Bảng nhân tố nhóm và các câu hỏi để đánh giá cơ hội đầu tư
Nhân tố kinh doanh Các câu hỏi đánh giá
Điểm trọng tâm • Người sáng lập thực sự là một doanh nhân, người gầy dựng nên công ty?
• Chủ doanh nghiệp (hoặc nhóm của anh ta) có kinh nghiệm (về công việc
hoặc ngành) không?
• Họ có thực sự thích sản phẩm/lĩnh vực này không? Họ có thực sự muốn
điều này?
• Nhóm có thể tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường không?
• Nhóm đã thực sự dồn tâm huyết cho khởi nghiệp?
Bán hàng • Nhóm có các kỹ năng bán hàng và kỹ năng kết thúc quá trình bán hàng?
Quản lý • Ai sẽ làm việc toàn thời gian? Năng lực quản lý có phải là lợi thế cạnh tranh
của công ty không?
• Nhóm có các kỹ năng quản lý và kỹ thuật cần thiết không?
• Nếu các kỹ năng cần thiết chưa có, để có được các kỹ năng này, công ty
tốn bao nhiêu tiền?
Tự chủ • Các quyết định quan trọng về chủ sở hữu và phân chia cổ tức đã được giải
quyết chưa?
• Các thành viên có cam kết những điều này không?
• Chủ sở hữu có đủ vốn tài chính cho các khoản đóng góp cần thiết không?
2.3 Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là phân chia khách hàng thành các nhóm nhỏ hơn dựa trên các đặc
điểm như độ tuổi, giới tính, đặc điểm tính cách, thu nhập, nghề nghiệp, tâm lý hoặc hành
vi. Quá trình phân khúc thị trường bao gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phát ý tưởng
Ở giai đoạn này, bạn thảo luận cùng với cộng sự, chuyên gia, khách hàng tiềm năng… về
thị trường mục tiêu. Quá trình thảo luận này sẽ giúp bạn nhận được những phản hồi rõ
ràng và chính xác về phân khúc thị trường. Hãy động não để cho ra càng nhiều ý tưởng
càng tốt (không chỉ trích ý tưởng). Khi có trong tay một ý tưởng, một đam mê hay một
công nghệ, bạn hãy xác định những lĩnh vực phù hợp. Từ mỗi lĩnh vực, lên danh sách
những người dùng cuối.
Bảng 18 Bảng động não cho doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn
Công nghệ hay ý tưởng của bạn là gì?
Công nghệ hay ý tưởng của bạn có thể áp dụng cho những ngành công nghiệp nào và
những người dùng cuối nào?
Ngành công nghiệp Người dùng cuối Họ sẽ sử dụng nó vào việc gì?
Giai đoạn 2: Thu hẹp

Sau khi đã nhận diện được một loạt những người dùng cuối, nhiệm vụ tiếp theo là lên
danh sách 6-12 cơ hội thị trường. Bảy tiêu chí sau có thể giúp thu hẹp danh sách các thị
trường mục tiêu: (1) Khách hàng có tiền không?; (2) Đội ngũ bán hàng có thể dễ dàng
tiếp cận khách hàng không?; (3) Khách hàng có lý do thích đáng để mua hàng không?;
(4) Với sự hợp tác của các đối tác, có thể đưa ra một sản phẩm hoàn chỉnh ngay không?;
(5) Có đối thủ nào đủ mạnh ngăn cản gia nhập không?; (6) Việc chiếm lĩnh phân khúc thị
trường này có tạo đà để chiếm lĩnh các phân khúc thị trường khác không?; (7) Thị trường
có phù hợp với các giá trị, đam mê và mục tiêu của nhóm sáng lập không?
Giai đoạn 3: Nghiên cứu cơ bản về thị trường
Bằng cách tương tác trực tiếp với khách hàng tiềm năng, bạn thu thập thông tin về từng
phân khúc thị trường.
Bảng 19 Ma trận phân khúc thị trường

Ngành A B C D E F
Người dùng cuối
Ứng dụng
Lợi ích
Khách hàng tiềm năng
Đặc tính thị trường
Đối tác/thành viên
Quy mô thị trường
Đối thủ cạnh tranh
Các sản phẩm bổ sung
2.4 Lựa chọn thị trường tiền tiêu

Thị trường tiền tiêu là thị trường mà khi đã chiếm lĩnh được ưu thế, doanh nghiệp có sức
mạnh để chiếm lĩnh được các thị trường lân cận bằng cách thay đổi một ít chi tiết sản
phẩm cho phù hợp. Bạn hãy sử dụng Bảng 20 để chọn thị trường tiền tiêu cho doanh
nghiệp khởi nghiệp của bạn.
Bảng 20 Bảng lựa chọn thị trường tiền tiêu

Phân khúc thị Phân khúc thị Phân khúc thị Phân khúc thị
Tiêu chí trường = trường = trường = trường =
______ ______ ______ ______
Mức đánh giá là Rất tốt, Tốt, Trung bình, Kém, Rất kém
1. Hấp dẫn về mặt kinh tế
2. Có đội ngũ bán hàng
3. Tuyên bố giá trị mạnh mẽ
4. Sản phẩm hoàn chỉnh
5. Mức độ cạnh tranh
6. Giá trị chiến lược
7. Phù hợp với cá nhân
Đánh giá chung
Mức hạng là 1 (hấp dẫn nhiều nhất) đến 4 (hấp dẫn ít nhất)
Yếu tố quyết định chính là yếu tố quan trọng góp phần nên mức hạng
Mức hạng
Các yếu tố quyết định chính
Có ba câu hỏi để tiếp tục lựa chọn phân khúc trong thị trường tiền tiêu: (1) Các khách
hàng trong thị trường đó có mua các sản phẩm tương tự nhau và kỳ vọng giá trị mang lại
từ sản phẩm tương tự nhau không? (2) Đội ngũ bán hàng có thể chuyển từ việc bán cho
khách hàng này sang khách hàng khác mà vẫn hiệu quả không? (3) Thị trường có tồn tại
quảng cáo truyền miệng không? Việc này sẽ giúp bạn tìm ra một nhóm khách hàng mục
tiêu có sự tương đồng về nhu cầu sản phẩm và hành vi tiêu dùng để bạn có thể đáp ứng
một cách hiệu quả nhất.
2.5 Ước lượng quy mô thị trường tiền tiêu

Tổng thị trường khả dụng (TAM) là tổng doanh thu bạn có được nếu chiếm được 100%
thị phần của thị trường mà bạn đang hoạt động để tạo ra giá trị cho cổ đông. Thông qua
việc tính TAM, nhà khởi nghiệp hiểu rõ về thị trường và hiểu điều gì cần làm cho thị trường
tiền tiêu được chọn hấp dẫn hơn. Để ước lượng quy mô thị trường tiền tiêu, chúng ta thực
hiện các bước sau:
Bước 1: Sử dụng đặc điểm nhân khẩu học từ phân tích chân dung người dùng cuối (giai
đoạn 4) để xác định quy mô thị trường tiền tiêu dựa trên phễu phân tích ở Hình 1 và bảng
tính ở Bảng 21 và Bảng 22 theo phương pháp tính TAM “từ trên xuống”.
Hình 1 Ước tính số lượng người dùng cuối trong thị trường tiền tiêu theo phương pháp
từ trên xuống
Bảng 21 Bảng tính TAM theo phương pháp từ trên xuống

1. Doanh thu
1a Ước tính giá mỗi đơn vị
1b Số lượng mỗi người dùng cuối cần
1c Giá trị trung bình của chu kỳ sử dụng sản phẩm
1d Doanh thu hàng năm (1a*1b/1c) (1)

2. Ngân sách của người dùng cuối
2a Khoản chi hiện tại của mỗi người dùng cuối (2)
2b Tổng ngân sách của mỗi người dùng cuối
2c Phần trăm ngân sách của mỗi người dùng cuối dành cho sản phẩm
của bạn.
2d Doanh thu hàng năm (2b*2c) (3)
3. So sánh
3a So sánh với đối thủ nào?
3b So sánh với sản phẩm nào?
3c Giá trị chuyển đổi tương đương với doanh thu hàng năm? (4)
4. Giải thích kết quả
4a Thống nhất việc ước tính doanh thu hàng năm cho mỗi người dùng
cuối dựa trên (1), (2), (3), (4) ở trên
4b Kết thúc việc tính toán.
Bảng 22 Tóm tắt TAM phương pháp từ trên xuống

1 Tổng số người dùng cuối Nguồn/dựa trên
trong toàn phân khúc thị
trường.
2 Tổng số người dùng cuối Nguồn/dựa trên
trong phân khúc mục tiêu của
thị trường tiền tiêu của bạn.
3 Doanh thu hàng năm của mỗi Nguồn/dựa trên
người dùng cuối mang lại cho
công ty.
4 Ước tính TAM từ trên xuống.
5 Ước tính phạm vi lợi nhuận cho Nguồn/dựa trên
sản phẩm.
6 Ước tính tốc độ tăng trưởng Nguồn/dựa trên
kép hàng năm (CAGR).
7 Dự kiến thời gian để đạt được Nguồn/dựa trên
20% thị phần.
8 Dự kiến thị phần đạt được nếu Nguồn/dựa trên
bạn kinh doanh thành công.
Tốp ba giả định có thể ảnh 1) ______________________________________

hưởng đến sự hấp dẫn của thị 2) ______________________________________
trường tiền tiêu cho sản phẩm
3) ______________________________________
của bạn (bên cạnh sản phẩm
của chính mình)?
Dựa vào phân tích tóm tắt ở Bảng 22, sử dụng danh sách kiểm tra trong Bảng 23 để đánh
giá xem thị trường tiền tiêu có quy mô tốt không.
Bảng 23 Danh sách kiểm tra sau khi phân tích TAM của thị trường tiền tiêu
STT Các câu hỏi Có Không
1 Thị trường có đủ lớn?
2 Quy mô thị trường hợp lý và không quá lớn, thích hợp cho việc
truyền miệng?
3 Công ty có khả năng có được dòng tiền dương trong thị trường
này trong một khoảng thời gian hợp lý hay không? (thường là ba
năm, nhưng có thể ngắn hơn hoặc dài hơn tùy thuộc vào
ngành)?
4 Bạn cảm thấy thị trường tiền tiêu tốt như thị trường ban đầu?
Nếu chọn phân tích TAM theo phương pháp từ dưới lên, bạn cần trả lời các câu hỏi sau
đây:
• Bạn đang sử dụng đơn vị đếm nào cho mật độ người dùng cuối?
• Hãy nêu ba trường hợp (thực tế, có thể kiểm chứng) của đơn vị đếm bạn sẽ sử dụng
để “đếm số người”?
Từ đó, các câu hỏi kế tiếp được đặt ra dựa vào thông tin thu thập theo Bảng 24 và một
số yếu tố cần xem xét trong Bảng 25 như sau:
• Hãy ước tính mật độ người dùng cuối hợp lý?
• Hãy ước tính doanh thu hàng năm trên mỗi người dùng cuối?
• Dựa trên mật độ người dùng cuối, hãy ước tính số lượng người dùng cuối hợp lý
trong thị trường?
• Hãy ước tính TAM một cách hợp lý (số lượng người dùng cuối nhân với doanh thu
hàng năm trên mỗi người dùng cuối)?
Bảng 24 Bảng thu thập thông tin theo phương pháp từ dưới lên
Trường hợp 1 Trường hợp 2 Trường hợp 3
Bạn đã trò chuyện với ai để thu thập
thông tin này?
Số lượng người dùng cuối?

Số lượng người trong đơn vị đếm?
Tỉ lệ mật độ (số lượng người dùng cuối/số
lượng người trong đơn vị đếm)
Đại diện của toàn bộ thị trường ở trường
hợp này?
Trong trường hợp này, bạn ước tính
doanh thu hàng năm trên mỗi người dùng
cuối là bao nhiêu?
Bảng 25 Một số các yếu tố cần xem xét khi phân tích theo phương pháp từ dưới lên
Bốn yếu tố cần xem xét thêm:
Ước tính khoảng lợi nhuận cho sản phẩm: Dựa trên: Mức độ tin cậy
Ước tính tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR): Dựa trên: Mức độ tin cậy
Thời gian dự kiến để đạt được 20% thị phần: Dựa trên: Mức độ tin cậy
Dự kiến thị phần đạt được nếu bạn thành công: Dựa trên: Mức độ tin cậy
Bước 2: Sử dụng quy mô thị trường này để xác định xem bạn có cần phân khúc thị trường
nữa không để có một thị trường tiền tiêu với quy mô phù hợp hơn.
Từ số lượng người dùng cuối, bạn tính được doanh thu hàng năm mà một người dùng
cuối đem lại cho doanh nghiệp của bạn. Nhân doanh thu từ mỗi người dùng cuối với số
lượng người dùng cuối sẽ cho bạn giá trị TAM mỗi năm. Trong đó, một số giả định cần
có trong việc tính toán này là khách hàng sẵn sàng trả bao nhiêu tiền cho sản phẩm của
bạn. Khách hàng trả càng nhiều tiền càng tốt, dựa trên ngân sách của khách hàng tiềm
năng. Hôm nay, họ chi bao nhiêu tiền cho sản phẩm của bạn? Trong quá khứ, họ đã trả
bao nhiêu tiền cho các sản phẩm mới khác? Sản phẩm của bạn tạo ra bao nhiêu giá trị
cho họ?
2.6 Ước lượng quy mô thị trường tiếp theo

Thị trường tiền tiêu đem lại thị trường ban đầu, xây dựng uy tín và năng lực quan trọng,
phát triển giá trị cốt lõi, có được dòng tiền tích cực và bước đệm cho bạn xâm nhập vào
thị trường tiếp theo. Để bắt đầu tính toán TAM cho thị trường tiếp theo, bạn hãy lập danh
sách các thị trường liền kề với thị trường tiền tiêu của bạn. Những thị trường này sẽ làm
bật lên giá trị cốt lõi của bạn và thuộc một trong hai loại sau:
• Bán sản phẩm mới cho khách hàng mục tiêu hiện tại hoặc
• Bán sản phẩm cơ bản của bạn (có thể có thay đổi) cho khách hàng mục tiêu mới.
Mục tiêu của bạn là xác định TAM cho ít nhất năm thị trường tiếp theo để bạn hiểu rõ
hơn về tiềm năng của doanh nghiệp của bạn ngoài thị trường tiền tiêu. Bạn hãy dùng
Bảng 26, Bảng 27 và Bảng 28 cho thực hành.
Bảng 26 Các thị trường tiếp theo
Thị trường tiền tiêu:

#1________________________________________________________________________________
Thị trường tiếp theo:

#2 _______________________________________________________________________________
#3 _______________________________________________________________________________
#4 _______________________________________________________________________________
#5 _______________________________________________________________________________
#6 _______________________________________________________________________________
Các thị trường khác:

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Bảng 27 Bảng tóm tắt ước tính tổng thị trường khả dụng tiếp theo và thứ tự ưu tiên
Nó thúc Cùng
Nhược
đẩy giá sản Ưu điểm
điểm của Những
Thị trị cốt lõi phẩm của thị Ước tính Xếp
thị lưu ý
trường của bạn hay cùng trường TAM hạng
trường khác
như thế khách này
này
nào? hàng
Bảng 28 Bảng tính cho từng khách hàng đối với mỗi phân khúc thị trường tiếp theo
Phân khúc thị trường tiếp theo (2): _________________________________
Ước tính số Ước tính doanh Ước tính khoảng Ước tính tốc độ Những lưu ý khác
lượng khách thu mỗi năm của TAM tăng trưởng (lợi nhuận, thị phần
hàng mỗi khách hàng kép tiềm năng, thời
mang lại cho gian mong muốn,
công ty cạnh tranh…)




3. Lập đội khởi nghiệp

3.1 Xây dựng đội nhóm khởi nghiệp
Ngoài yếu tố chuẩn bị cá nhân, việc xây dựng đội nhóm khởi nghiệp là rất quan trọng để
hình thành đội ngũ thống nhất và hiểu quả nhằm thực thi nhiều loại công việc trong khởi
nghiệp. Đội nhóm khởi nghiệp có thể được hình thành bằng một trong hai cách sau:
• Nhà khởi nghiệp có ý tưởng khởi nghiệp và tìm kiếm những người phù hợp để lập
đội khởi nghiệp và triển khai các chuẩn bị khởi nghiệp, hoặc
• Một đội đã có trước và mong muốn khởi nghiệp nên cùng nhau tìm ý tưởng để khởi
nghiệp.
3.2 Tìm kiếm cố vấn khởi nghiệp

Việc được một người có nhiều kinh nghiệm đồng hành hỗ trợ, đưa ra lời tư vấn giúp bản
thân và doanh nghiệp khởi nghiệp phát triển theo đúng mục tiêu là điều mà tất cả các
nhà khởi nghiệp đều mong mỏi. Trước đây, đa số Mentor đều được tìm kiếm thông qua
các mối quan hệ cá nhân; những mối quan hệ này thường bắt đầu từ các buổi gặp gỡ,
xin lời khuyên và xảy ra thất thường mỗi khi doanh nghiệp khởi nghiệp gặp phải khó khăn
phát sinh. Hiện nay, có nhiều tổ chức đứng ra kết nối giữa các Mentor và Mentee tại Việt
Nam (như Give It Back, SME Mentoring 1 on 1).
Những điều Người được cố vấn nên làm:

• Tìm hiểu kỹ về Người cố vấn tương lai và tìm hiểu thêm về lợi ích mà Người cố vấn
có thể mang lại cho mình. Người được cố vấn cũng có thể gửi sơ yếu lý lịch của
mình cho Người cố vấn để giới thiệu thêm về mình.
• Chủ động liên lạc với Người cố vấn để thiết lập cuộc họp đầu tiên.
• Lưu lại các thông tin và thống nhất kênh liên lạc thường xuyên với Người cố vấn như
điện thoại, e-mail,...
• Vạch rõ những mục tiêu mong muốn đạt được thông qua quá trình cố vấn và trao
đổi cụ thể những mục tiêu này với Người cố vấn.
• Đúng hẹn trong tất cả các cuộc hẹn. Nếu cần phải hủy bỏ hoặc hoãn lịch hẹn thì
cần chủ động thông báo cho Người cố vấn (không nên thông báo quá sát giờ diễn
ra cuộc gặp) và nêu rõ lý do.
• Hãy linh hoạt về thời gian và địa điểm họp.
• Giữ thái độ thoải mái và cầu thị khi nhận được những lời nhận xét, đánh giá từ Người
cố vấn.
• Tiếp nhận lời khuyên của Người cố vấn và chủ động nghiên cứu thêm các tài liệu
tham khảo để tìm ra câu trả lời hoặc các thông tin cần thiết.
• Duy trì thái độ tích cực và luôn tin tưởng.
• Biết ơn Người cố vấn vì đã dành thời gian để hỗ trợ cho mình.
Những điều Người được cố vấn không nên làm:

• Chỉ trích Người cố vấn.
• Yêu cầu Người cố vấn cố vấn về tất cả mọi thứ. Người được cố vấn cần xác định
mục đích rõ ràng mỗi khi đề nghị xin tư vấn từ Người cố vấn.
• Quá phụ thuộc vào Người cố vấn hoặc tìm kiếm câu trả lời cho tất cả những câu
hỏi của mình từ Người cố vấn.
• Hủy hẹn vào phút cuối.
• Mong đợi rằng Người cố vấn sẽ bảo mình cần làm những việc gì.
• Mong đợi rằng Người cố vấn sẽ là người xây dựng lịch trình chi tiết cho mình trong
suốt quá trình cố vấn.
4. Mô tả khách hàng
4.1 Phác họa chân dung người dùng cuối
Chân dung người dùng cuối là tổng hợp của các cá nhân đại diện cho khách hàng mục
tiêu, là người đại diện giống nhất với khách hàng cơ bản trong thị trường tiền tiêu. Việc
phác họa chân dung người dùng cuối đòi hỏi nhiều thời gian, suy nghĩ và nghiên cứu sâu.
Nghiên cứu cơ bản về thị trường thông qua tương tác trực tiếp và quan sát là cách duy
nhất giúp bạn thu thập được các thông tin giá trị và các ẩn ý đằng sau các thông tin.
Hãy phác họa chân dung người dùng cuối đối với doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn, bao
gồm các đặc điểm nhân khẩu (giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ học vấn,
khu vực địa lý) cũng như lối sống, hành vi và các đặc điểm xã hội.
Bảng 29 Bảng chân dung người dùng cuối của thị trường tiền tiêu
Đặc điểm nhân khẩu (Cần xác định những gì

phù hợp với bối cảnh của bạn, có thể bao gồm
giới tính, độ tuổi, thu nhập, vị trí địa lý, chức
danh công việc, trình độ học vấn, dân tộc, tình
trạng hôn nhân, quan điểm chính trị…)
Đặc điểm tâm lý (Cần xác định những gì phù

hợp với bối cảnh của bạn, có thể bao gồm
khát vọng, nỗi sợ, động lực, sở thích, tính cách,
thói quen, quan điểm, giá trị…)
Sản phẩm mua cùng (Những sản phẩm nào

khác mà những người dùng cuối này cũng sở
hữu và họ đánh giá cao sản phẩm nào nhất?
Những sản phẩm nào có liên hệ nhiều nhất với
người dùng cuối mục tiêu của bạn?)
Địa điểm hay lui tới (Cần sắp xếp các địa điểm
này theo thứ tự ưu tiên, có thể bao gồm địa
điểm thật, hiệp hội, nền tảng trực tuyến…)
Thói quen sinh hoạt hàng ngày (Mô tả một

ngày trong đời của người dùng cuối và những
gì diễn ra trong đầu người này.)
1) _________________ Trọng số: _________
Ưu tiên (Những ưu tiên của người dùng cuối là
2) _________________ Trọng số: _________
gì? Gán trọng số các ưu tiên này sao cho cộng
3) _________________ Trọng số: _________
lại là 100.)
4) _________________ Trọng số: _________
5) _________________ Trọng số: _________
4.2 Xác định khách hàng điển hình của thị trường tiền tiêu
Khách hàng điển hình được mô tả như một người tiêu biểu nhất trong chân dung người
dùng cuối. Quá trình xác định khách hàng điển hình giúp hiện thực hóa khách hàng, nhờ
đó mà nhà khởi nghiệp nắm rõ và tập trung vào những điểm mấu chốt để thỏa mãn được
nhu cầu khách hàng thay vì phỏng đoán. Không một người dùng cuối nào có thể đại diện
hoàn toàn cho tất cả người dùng cuối nhưng khi xác định được khách hàng điển hình, nhà
khởi nghiệp sẽ tìm được những người phù hợp nhất với chân dung đó. Nhờ vậy, nhà khởi
nghiệp có thể tập trung phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ xoay quanh con người cụ thể
này thay vì một chân dung người dùng cuối chung chung.
Để xác định khách hàng điển hình của thị trường tiền tiêu, bạn cần: (1) Chọn một người
dùng cuối từ danh sách khách hàng tiềm năng; (2) Mô tả chi tiết các đặc điểm của người
đó; (3) Chắc chắn rằng mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu về khách hàng điển hình
và thường xuyên tham chiếu trong các hoạt động tiếp thị.
Bảng 30 Bảng thông tin chung về khách hàng điển hình

1 Tên của khách hàng điển hình?
2 Người này đến từ đâu?
3 Những kiểu thiên kiến (bias) nào có thể xảy
ra với người này?
4 Bạn sẽ làm gì để giảm bớt những thiên kiến
này khi bạn làm việc với người này?
5 Bạn có được kiểu tiếp cận nào đối với khách
hàng điển hình này? (bạn cần cẩn thận
trong việc sử dụng thời gian của họ)
6 Điểm mạnh của khách hàng điển hình này
là gì?
7 Điểm yếu của khách hàng điển hình này là

gì?
8 Tôi sẽ xem lại khách hàng điển hình này có _____ Đồng ý (Tốt)
phải là khách hàng điển hình tốt nhất hay _____ Không đồng ý (Không tốt)
không và tôi sẽ điều chỉnh nếu có người
khác tốt hơn.
Bảng 31 Bảng chân dung khách hàng điển hình của thị trường tiền tiêu
Hình của khách hàng điển hình

Tên
Địa chỉ
E-mail và điện thoại
Chức danh
Nếu là B2B, họ nằm đâu trong sơ đồ tổ chức?
Đặc điểm nhân khẩu
Giới tính
Tuổi
Thu nhập
Trình độ học vấn
Quá trình học tập (trường, ngành…)
Quá trình công tác (công ty, công việc…)
Tình trạng hôn nhân
Gia đình/con cái
Dân tộc
Quan điểm chính trị
Đặc điểm khác #1:
Đặc điểm tâm lý
Tại sao họ làm công việc này hoặc sống cuộc
đời như họ đang sống?
Sở thích
Thần tượng
Khát vọng
Nỗi sợ
Tính cách
Thói quen
Sản phẩm mua cùng (những sản phẩm nào có liên hệ nhiều nhất với khách hàng điển hình của
bạn?)
Có sản phẩm nào mà khách hàng điển hình
cần phải có để nhận được lợi ích từ sản phẩm
của bạn không?
Có sản phẩm nào mà khách hàng điển hình sử
dụng thể hiện đặc điểm tâm lý và nhân khẩu
từ chân dung người dùng cuối không?
Có sản phẩm đáng chú ý/bất thường nào mà
khách hàng điển hình có không?
Địa điểm hay lui tới (địa điểm thật hay địa điểm ảo mà khách hàng điển hình thường tiếp xúc
với những người giống như anh/cô ta)
Nguồn tin ưa thích (báo, chương trình truyền
hình, website/blog…)
Những nơi mà khách hàng điển hình hay tụ
họp cùng những người tương tự như anh/cô ta
Các hiệp hội mà khách hàng điển hình tham
gia và tầm quan trọng của từng hiệp hội
Khách hàng điển hình tìm kiếm lời khuyên/giải
đáp từ đâu?
Thói quen sinh hoạt hàng ngày (mô tả một ngày trong đời của người dùng cuối và những gì
diễn ra trong đầu người này)
Những công việc gì mà khách hàng điển hình
làm mỗi ngày? Thời gian dành cho từng công
việc?
Công việc nào là thói quen?
Công việc nào đỏi hỏi nhiều nỗ lực nhất?
Công việc nào khách hàng điển hình thích?
Công việc nào khách hàng điển hình không
thích?
Điều gì khiến một ngày của khách hàng điển

hình trở nên tốt đẹp?
Điều gì khiến một ngày trở nên tồi tệ?
Khách hàng điển hình cố làm hài lòng ai nhất?
Ưu tiên số 1 của người mà khách hàng điển
hình cố làm hài lòng là gì?
Ưu tiên
Ưu tiên (Những ưu tiên của khách hàng điển 1) _________________ Trọng số: _________
hình là gì? Tập trung vào nỗi sợ lớn nhất, rồi tới 2) _________________ Trọng số: _________
động lực lớn nhất. Gán trọng số các ưu tiên 3) _________________ Trọng số: _________
này sao cho cộng lại là 100.) 4) _________________ Trọng số: _________
5) _________________ Trọng số: _________
Bạn hãy quay lại bảng Thông tin chung về khách hàng điển hình và cập nhật nếu cần, đặc biệt
là các mục 3, 4, 6 và 7.
5. Thiết kế lời giải/sản phẩm

5.1 Kiểm tra ý tưởng sản phẩm
Kiểm tra ý tưởng sản phẩm là xác thực ý tưởng sản phẩm đối với khách hàng mục tiêu
trước khi chính thức ra mắt sản phẩm. Kết quả của việc kiểm tra sẽ giúp nhà khởi nghiệp
xác định được tính hiệu quả của các ý tưởng, hiệu quả của các thông điệp truyền thông
và quảng cáo, điểm mạnh và điểm yếu của ý tưởng, các lợi ích tiềm ẩn của ý tưởng sản
phẩm.
Quá trình kiểm tra ý tưởng sản phẩm bao gồm 3 bước:
Bước 1: Chọn phương pháp kiểm tra ý tưởng. Các phương pháp cụ thể để thực hiện
kiểm tra ý tưởng sản phẩm chủ yếu là phỏng vấn nội bộ và quan sát/khảo sát khách hàng.
Nếu nhà khởi nghiệp chọn cách thức đánh giá ý tưởng đơn lẻ, đánh giá nhiều ý tưởng
hoặc lựa chọn và đánh giá ý tưởng, nhà khởi nghiệp sẽ muốn tìm hiểu sâu hơn về các lựa
chọn ý tưởng. Nhà khởi nghiệp cần trình bày ý tưởng sản phẩm cho khách hàng mục tiêu
và sử dụng các câu hỏi gợi ý dưới đây để kiểm tra ý tưởng sản phẩm.
Bảng 32 Các câu hỏi gợi ý để kiểm tra ý tưởng sản phẩm
Phản ứng đầu tiên của bạn đối với ý tưởng này như thế nào?
• Hoàn toàn ủng hộ
• Khá ủng hộ
• Không ủng hộ cũng không phản đối
• Khá phản đối
• Hoàn toàn phản đối
Ý tưởng này mới và khác với các sản phẩm đang có trên thị trường như thế nào?
• Rất khác biệt
• Khá khác biệt
• Khác biệt một chút
• Không khác biệt nhiều
• Hoàn toàn không có gì khác biệt
Sự hấp dẫn của ý tưởng này so với các sản phẩm đang có trên thị trường như thế
nào?
• Rất hấp dẫn
• Khá hấp dẫn
• Hấp dẫn một chút
• Không hấp dẫn nhiều
• Hoàn toàn không có gì hấp dẫn
Vui lòng cho biết mức yêu thích/không yêu thích của bạn đối với ý tưởng này?
• Một ý tưởng tuyệt vời
• Khá thích
• Bình thường
• Khá không khích
• Hoàn toàn không thích
Mức độ tin tưởng của bạn đối với ý tưởng này như thế nào?
• Hoàn toàn tin tưởng
• Khá tin tưởng
• Bình thường
• Khá hoài nghi
• Hoàn toàn không tin tưởng
Vui lòng cho biết mức độ phù hợp của ý tưởng này đối với bản thân bạn như thế
nào?
• Rất phù hợp
• Khá phù hợp
• Bình thường
• Không phù hợp lắm
• Hoàn toàn không phù hợp
Trong các lựa chọn bên dưới, lựa chọn nào mô tả đúng nhất về nhu cầu của bạn
đối với sản phẩm này?
• Tôi cần sản phẩm này vì không có sản phẩm nào khác có thể giải quyết được vấn
đề của tôi.
• Sản phẩm này khá tốt hơn sản phẩm tôi đang sử dụng
• Sản phẩm này giống với sản phẩm tôi đang sử dụng
• Sản phẩm tôi đang dùng tốt hơn sản phẩm này
• Tôi không có lý do gì để sử dụng sản phẩm này
Bạn THÍCH những điểm nào của ý tưởng này NHẤT?
Bạn KHÔNG THÍCH những điểm nào của ý tưởng này NHẤT?
Vui lòng cho biết khả năng bạn sẽ mua sản phẩm này?
• Chắc chắn sẽ mua
• Có thể sẽ mua
• Có thể mua hoặc không mua
• Có thể sẽ không mua
• Chắc chắn sẽ không mua
Bạn kỳ vọng sẽ trả bao nhiêu cho sản phẩm này?
Bước 2: Thiết kế và kiểm tra phản hồi của khách hàng mục tiêu. Tùy vào phương pháp
khảo sát mà nhà khởi nghiệp chọn, cách thức thiết kế bảng khảo sát sẽ có sự khác biệt.
Nếu nhà khởi nghiệp chọn phương pháp đánh giá nhiều ý tưởng, các ý tưởng nên được
sắp xếp ngẫu nhiên vì việc phản hồi về ý tưởng đầu tiên có thể tạo ra các hiệu ứng tâm
lý khi trả lời cho các ý tưởng tiếp theo. Để kết quả có ý nghĩa về mặt thống kê, nhà khởi
nghiệp nên khảo sát tối thiểu 300 khách hàng mục tiêu.
Bước 3: Xác định ý tưởng sản phẩm hứa hẹn nhất. Sau khi có kết quả thống kê về việc
đánh giá các ý tưởng sản phẩm, nhà khởi nghiệp có thể xác định ý tưởng nào có khả
năng thành công cao nhất.
5.2 Xác định tình huống sử dụng vòng đời sản phẩm
Khi người dùng cuối đã được xác định (giai đoạn 4), nhà khởi ngiệp cần xây dựng tình
huống khách hàng mua và sử dụng sản phẩm xuyên suốt vòng đời của nó. Khi xây dựng
tình huống sử dụng vòng đời sản phẩm, bạn cần tìm hiểu khách hàng biết đến sản phẩm
từ đâu, tiếp cận sản phẩm như thế nào, quá trình quyết định mua ra sao, thanh toán như
thế nào, sử dụng sản phẩm như thế nào… Bạn cần vạch ra quy trình từ đầu đến cuối cho
khách hàng điển hình của bạn và sau đó kiểm tra xem nó có phù hợp với các khách hàng
tiềm năng khác hay không.
Bảng 33 Bảng tình huống sử dụng vòng đời sản phẩm

Giai
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
đoạn
Hành Họ nhận Họ tìm ra Họ phân Họ mua Họ trả Họ lắp Họ sử Họ nhận Họ mua Họ nói
động diện nhu các lựa tích các sản phẩm tiền bằng đặt sản dụng và định giá thêm sản cho
cầu như chọn lựa chọn của bạn cách phẩm nhận trị mà họ phẩm người
thế nào bằng như thế bằng nào? như thế được giá nhận của bạn khác về
và điều gì cách nào? cách trị của được như như thế sản phẩm
là xúc tác nào? nào? sản phẩm thế nào? nào? của bạn
để họ bằng như thế
hành cách nào?
động? nào?
Ai có liên
quan?
Khi nào?
Ở đâu?
Như thế
nào?
Khác
5.3 Mô tả tổng quát sản phẩm

Mô tả tổng quát sản phẩm tập trung tạo ra hình ảnh đại diện trực quan cho sản phẩm và
những lợi ích do tính năng của sản phẩm mang lại. Công cụ này chỉ mô tả tổng quát về
sản phẩm chứ chưa đi vào chi tiết hay phát triển nguyên mẫu. Sản phẩm sẽ được hoàn
thiện dần dần trong quá trình thử nghiệm với thị trường. Việc dừng lại ở mức tổng quát
giúp doanh nghiệp nhanh chóng điều chỉnh sản phẩm mà không tốn nhiều thời gian.
Trước tiên, sản phẩm cần được mô tả dưới dạng hình ảnh hay sơ đồ. Tiếp theo, bạn củng
cố việc mô tả tổng quát sản phẩm bằng việc mô tả các tính năng (feature) của sản phẩm,
diễn giải cách thức các tính năng này chuyển hóa thành các chức năng (function) và quan
trọng nhất là các lợi ích (benefit) mang lại cho khách hàng như trong Bảng 34. Cuối cùng,
việc mô tả này nên được thực hiện dưới dạng brochure (bản in hoặc bản file).
Bảng 34 Mô tả lợi ích sản phẩm theo sự ưu tiên của khách hàng điển hình
Bạn sẽ mang
Những tính Những chức
đến giá trị mới Những lợi ích
năng nào năng nào
như thế nào nào nhắm đến
nhắm đến ưu nhắm đến ưu
đối với ưu tiên ưu tiên này?
tiên này? tiên này?
này?
Ưu tiên #1: ________

Ưu tiên #2: ________
Ưu tiên #3: ________
5.4 Lượng hóa đề xuất giá trị sản phẩm

Bạn cần lượng hóa đề xuất/tuyên bố giá trị sản phẩm, tập trung vào những điều khách
hàng muốn hơn là đi vào chi tiết như công nghệ, tính năng và chức năng của sản phẩm.
Dựa vào thông tin chi tiết của khách hàng điển hình và tình huống sử dụng vòng đời sản
phẩm, bạn cần mô tả trạng thái hiện tại và trạng thái khả dĩ khi sử dụng sản phẩm theo
ngôn ngữ và cách thức của khách hàng. Việc này giúp khách hàng dễ dàng nắm bắt được
các giá trị mà sản phẩm mang lại. Hình 2 là sơ đồ bạn cần vẽ để biểu diễn trạng thái hiện
tại và trạng thái khả dĩ và tóm tắt lợi ích cho khách hàng.
Hình 2 Tuyên bố giá trị đã được lượng hóa
5.5 Xác định giá trị cốt lõi của sản phẩm
Xác định giá trị cốt lõi là xác định yếu tố duy nhất (độc đáo) mà nhà khởi nghiệp sẽ làm
tốt hơn bất kỳ ai khác và sẽ rất khó để người khác sao chép. Sử dụng Bảng 35 để xác
định giá trị cốt lõi bằng cách liệt kê các loại tài sản và xếp thứ tự ưu tiên theo mức độ
mạnh giảm dần. Sau đó, xác định các lợi thế cạnh tranh tiềm năng của nhóm khởi nghiệp.
Nếu nhà khởi nghiệp có một kế hoạch tốt để xây dựng giá trị cốt lõi thì lợi thế cạnh tranh
có vai trò rất hữu ích để giúp bạn có thêm thời gian củng cố giá trị cốt lõi trước khi các
đối thủ cạnh tranh tấn công.
Bảng 35 Bảng xác định giá trị cốt lõi của sản phẩm
Xác định các đề xuất/tuyên bố giá trị của sản phẩm?
Liệt kê các tài sản của nhóm khởi nghiệp. Xếp thứ tự ưu tiên từ mạnh nhất đến yếu nhất.
1 Mạnh nhất
2
...
Yếu nhất
Liệt kê các lợi thế cạnh tranh của nhóm khởi nghiệp. Xếp thứ tự ưu tiên từ mạnh nhất đến
yếu nhất.
1 Mạnh nhất
2
...
Yếu nhất
Giá trị cốt lõi tiềm năng của nhóm khởi nghiệp.
1
2
...
Quyết định
1 Giá trị cốt lõi đề xuất từ những lựa chọn này là gì?
...
2 Tại sao giá trị cốt lõi này là duy nhất?
...
3 Tại sao giá trị cốt lõi này quan trọng đối với khách hàng mục tiêu? Nó liên quan như thế
nào đến đề xuất/tuyên bố giá trị của nhóm?
...
4 Làm thế nào để phát triển giá trị cốt lõi này theo thời gian so với các đối thủ cạnh tranh,
không để cho họ bắt kịp một khi họ nhận ra nó?
...
5 Lựa chọn thứ hai (hoặc thứ ba) của nhóm là gì và tại sao lựa chọn đầu tiên là lựa chọn tốt
hơn? Hãy so sánh và đối chiếu.
...
5.6 Xây dựng sản phẩm khả dụng tối thiểu

Một sản phẩm khả dụng tối thiểu (MPV) có thể được sử dụng để kiểm tra xem người
dùng cuối có nhận được giá trị từ sản phẩm của nhà khởi nghiệp hay không và liệu khách
hàng có sẵn sàng trả tiền hay không. Quá trình xây dựng một MVP bao gồm 3 bước như
sau:
Bước 1: Hiểu nhu cầu kinh doanh
Nhà khởi nghiệp cần xác định mục tiêu dài hạn cần đạt được, chân dung người dùng, các
tiêu chí thành công. Điều này có thể thực hiện dựa vào Bảng 36.
Bảng 36 Hiểu nhu cầu kinh doanh

Xác định mục tiêu dài hạn và viết nó xuống. Mục tiêu nên được thúc đẩy bởi một vấn đề cần
được giải quyết. Bạn muốn trả lời câu hỏi đơn giản: Tại sao chúng ta thực hiện dự án này?
Bạn đang xây dựng sản phẩm này cho ai? Xác định người dùng cuối của bạn bằng cách tạo
chân dung người dùng, trong đó phát thảo nhu cầu, động lực và nỗi đau của những người sẽ
sử dụng sản phẩm của bạn.
Tiếp theo, xác định các tiêu chí thành công mà sẽ thể hiện liệu sản phẩm sẽ thành công hay
không. Lưu ý rằng các tiêu chí thành công có thể và thường sẽ nhiều hơn một tiêu chí.
Bước 2: Tìm cơ hội

Nhà khởi nghiệp cần xác định các cơ hội và cách thức có thể gia tăng giá trị và giải quyết
nỗi đau của khách hàng một cách hiệu quả nhất. Điều này có thể thực hiện thông qua
việc lập bản đồ hành trình người dùng (viết xuống cột bên trái), viết câu chuyện kết thúc
(cột bên phải) và viết ra tất cả các hành động (công việc) của khách hàng (cột giữa) như
trong Bảng 37.
Bảng 37 Hành trình người dùng

Người dùng Hành động
Câu chuyện kết thúc
(Người thực hiện) (Công việc)
Tiếp theo, tạo một bản đồ về “nỗi đau” và “niềm vui” cho mỗi hành động bằng cách viết
ra hành động (công việc) mà người dùng hoàn thành khi sử dụng sản phẩm, viết ra những
nỗi đau cho và niềm vui cho mỗi công việc như trong Bảng 38.
Bảng 38 Bản đồ về “nỗi đau” và “niềm vui”

Nỗi đau Hành động Niềm vui
Bước 3: Quyết định những tính năng để xây dựng

Đầu tiên, liệt kê người dùng và các báo cáo nhận dạng cơ hội cụ thể và cung cấp bảng
phân tích các tính năng để đưa vào lộ trình phát triển sản phẩm. Tiếp theo, sắp xếp thứ
tự ưu tiên các tính năng, bước này giúp xác định nơi mà nhà khởi nghiệp có thể tạo ảnh
hưởng nhiều nhất với sản phẩm của mình liên quan đến tính cấp bách của tính năng. Để
thực hiện điều này, nhà khởi nghiệp nên sử dụng ma trận ưu tiên như Hình 3.
Hình 3 Ma trận ưu tiên

5.7 Đánh giá tỉ lệ chấp nhận/chuyển đổi sản phẩm

Sau khi có được MVP, nhà khởi nghiệp phải chắc chắn rằng sản phẩm của mình với các
tính năng của nó đang thành công. Do đó, việc đánh giá về tỉ lệ chấp nhận/chuyển đổi
sản phẩm lúc này sẽ giúp nhà khởi nghiệp xác thực liệu có nên tiếp tục với phiên bản
MVP đang có hay không. Nhà khởi nghiệp cần ước lượng các chỉ số sau đây:
• Mức độ quan tâm ban đầu: một khi khách hàng đã được giới thiệu sản phẩm
mẫu, bao nhiêu phần trăm trong số những khách hàng này chủ động tìm kiếm
thêm thông tin về sản phẩm?
• Tỉ lệ chuyển đổi: một khi khách hàng đã tham gia vào quá trình bán hàng, tỉ lệ
khách hàng chuyển tiếp từ bước này sang bước tiếp theo trong quá trình bán hàng
rất quan trọng
• Mua và trả tiền: bước chuyển đổi cuối cùng. Mất bao lâu để khách hàng chấp
nhận trả tiền, tỉ lệ phần trăm khách hàng ngừng mua sản phẩm sau khi mua lần
đầu tiên cũng là những con số đáng quan tâm.
• Tỉ lệ duy trì: để đo lường tỉ lệ duy trì. Nếu khách hàng mua sản phẩm nhưng không
đăng ký hợp đồng bảo trì sau khi kết thúc thời hạn bảo hành thì có thể là một dấu
hiệu xấu trong một số ngành công nghiệp.
• Truyền miệng tích cực: Một cách đơn giản và phổ biến nhất thường được sử
dụng là tính điểm quảng bá (Net Promoter Score—NPS) bằng cách đề nghị khách
hàng trả lời câu hỏi “Mức độ sẵn lòng của Anh/chị khi giới thiệu sản phẩm cho bạn
bè, đồng nghiệp” với thang đo từ 1 đến 10 với 10 là mức sẵn lòng cao nhất. Bằng
cách kiểm tra tỉ lệ phần trăm của những câu trả lời đánh giá ở mức 9 và 10 (Người
quảng bá) và trừ đi tỉ lệ phần trăm của những câu trả lời đánh giá ở mức từ 6 trở
xuống (Người không muốn quảng bá), nhà khởi nghiệp sẽ có được số điểm quảng
bá dành cho sản phẩm. Mức điểm này có giá trị từ –100 (toàn bộ người phản hồi
đều không muốn quảng bá cho sản phẩm) đến 100 (toàn bộ người phản hồi đều
sẵn lòng quảng bá cho sản phẩm).
• Chi phí để có được một khách hàng (Cost of Customer Acquisition—COCA)
và Giá trị trọn đời của một khách hàng (Lifetime Value—LTV): Khi nhà khởi
nghiệp đã có doanh thu thì ước lượng lại các giá trị này. Lần ước lượng này sẽ dễ
dàng hơn lần đầu tiên do nhà khởi nghiệp đã có một số trải nghiệm và các giá trị
thực tế để tham khảo. Các con số này rất có giá trị và nó là những dấu hiệu cho
thấy sự thành công của nhà khởi nghiệp. Nếu các kết quả ước lượng này có sự
khác biệt đáng chú ý thì nhà khởi nghiệp cần nhanh chóng phân tích kỹ hơn và tìm
hiểu nguyên nhân để đưa ra những quyết định hợp lý.
• Biên lợi nhuận gộp (Gross margin): là mức chênh lệch giữa chi phí nhà khởi
nghiệp bỏ ra để làm được 1 đơn vị sản phẩm và thu nhập có được từ việc bán 1
đơn vị sản phẩm đó.
Ngoài các chỉ số trên, nhà khởi nghiệp có thể sử dụng các chỉ số khác để có thêm thông
tin về sự sẵn lòng mua và truyền thông cho sản phẩm của khách hàng. Trước khi giới
thiệu sản phẩm ra thị trường, nhà khởi nghiệp cần xác định các chỉ số nào cần đo lường
và quan sát, cách thức đo lường các chỉ số này như thế nào và kết quả của các chỉ số này
đóng góp như thế nào đến thành công của nhà khởi nghiệp (xem Bảng 39 và Bảng 40).
Bảng 39 Bảng tính tỉ lệ chuyển đổi

Thời gian bạn sẽ thực hiện đo lường tỉ lệ chuyển đổi? (ví dụ: 2 tuần, 2 tháng…) ___________
Khách hàng sẽ mua sản phẩm của bạn chứ?
Tỉ lệ chuyển Bước tiếp

Tỉ lệ chuyển
đổi trung Tỉ lệ chuyển theo nếu tỉ lệ
Giai đoạn trong quá đổi thực sự
bình trong đổi mục tiêu chuyển đổi
trình mua hàng (% và xu
ngành (ước của bạn - % thực sự thấp
hướng)
tính) - % hơn mục tiêu
1. Nhận diện (khách
hàng tiềm năng)
2. Xem xét (người có
biết về sản phẩm)
3. Tương tác (người
quan tâm đến sản
phẩm)
4. Dự định mua (khách
hàng triển vọng)
5. Mua hàng (khách
hàng thực sự)
6. Trung thành (khách
hàng đã thỏa mãn)
7. Ủng hộ (người truyền
bá sản phẩm)
Bảng 40 Biên lợi nhuận gộp – LTV – COCA – NPS

Bước tiếp theo nếu
Giá trị ước tính Giá trị thực tế trong
giá trị thực tế thấp
trong ngắn hạn ngắn hạn
hơn giá trị ước tính
Biên lợi nhuận gộp

LTV
COCA
NPS
6. Phân tích cạnh tranh

6.1 Phân tích cạnh tranh trong ngành

Phân tích cạnh tranh trong một ngành dựa trên mô hình “Năm áp lực cạnh tranh” để hiểu
rõ các phương thức tạo cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính trong ngành,
các lợi thế cạnh tranh của họ, các áp lực cạnh tranh cho một doanh nghiệp mới tham gia
vào ngành. Phân tích cạnh tranh trong ngành giúp cho một doanh nghiệp khởi nghiệp
đánh giá khả năng thành công của mình khi thâm nhập ngành công nghiệp đó với áp lực
cạnh tranh như thế, các phương thức cạnh tranh doanh nghiệp khởi nghiệp có thể làm
để tạo lợi thế cạnh tranh.
Bảng 41 Các nhân tố cạnh tranh ảnh hưởng ngành công nghiệp
Độ mạnh của các nhân tố đối với
Các nhân tố cạnh tranh
ngành công nghiệp đang phân tích
Quyền thương lượng của người mua
Số lượng người mua
Tổng chi phí của người mua
Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ
Mức độ quan trọng về chất lượng của sản phẩm và
dịch vụ được cung cấp
Khả năng về công nghệ và tài chính của người người
mua để hội nhập về phía sau
Thị trường minh bạch đối với người mua
Quyền thương lượng của nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấp
Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ
Mức độ quan trọng về chất lượng của sản phẩm và
dịch vụ được cung cấp
Khả năng về công nghệ và tài chính của người người
mua để hội nhập về phía sau
Tầm quan trọng của ngành phân tích khi người mua
là nhà cung cấp
Mối đe dọa từ những người mới vào ngành
Mối đe dọa những người mới vào ngành tăng khi quyền thương lượng của người mua và nhà
cung cấp không có
Tham gia vào kênh phân phối
Lòng trung thành của khách hàng đối với nhà cung
cấp
Độ mạnh của các nhân tố đối với

Các nhân tố cạnh tranh
ngành công nghiệp đang phân tích
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng
Doanh thu yêu cầu tối thiểu
Yêu cầu về vốn đối với người mới gia nhập ngành
Lợi thế về chi phí đối với công ty mới gia nhập
Những yêu cầu hay hạn chế về pháp luật, quy định
của nhà nước
Mối đe dọa từ các dịch vụ và sản phẩm thay thế
Hiệu suất của các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Chi phí của những sản phẩm và dịch vụ thay thế
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành tăng nếu quyền thương lượng của người mua
và nhà cung cấp mạnh và nếu mối đe dọa của người mới gia nhập ngành và sản phẩm thay thế
tăng
Số lượng các công ty trong ngành
Sự thỏa thuận thị trường giữa các công ty hiện tại
Phân khúc khách hàng theo nhu cầu cụ thể
Sự tăng trưởng của thị trường
Đầu tư đặc thù của ngành
Chi phí rút khỏi thị trường
Phạm vi của các thị trường khác mà công ty có thể
chuyển các nguồn lực hiện có vào
6.2 Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
Đối những người có ý định khởi nghiệp, việc xác định được giá trị cốt lõi là rất cần thiết vì
nó đóng vai trò quan trọng đến sự thành bại của một tổ chức, giúp cho các nhà khởi
nghiệp đưa ra các quyết định chiến lược. Nhờ có giá trị cốt lõi mà khách hàng nhận diện
được doanh nghiệp và là công cụ để thu hút nguồn nhân lực.
Năm bài thực hành sau đây sẽ giúp bạn xác định được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp:
1. Đặt một số câu hỏi chính để khám phá các giá trị
Lựa chọn 1: Xác định các vấn đề gì là quan trọng nhất đối với các bên liên quan của công
ty
Lựa chọn 2: Xem xét mục đích của doanh nghiệp của bạn
2. Biến giá trị cá nhân thành giá trị chung

Bước 1: Hỏi các giá trị cá nhân của một nhóm nhỏ nhân sự chính. Nhóm này bao gồm
những người sáng lập, chủ sở hữu hoặc giám đốc điều hành hàng đầu.
Bước 2: Xác định các giá trị mà họ chia sẻ. Tổng hợp tất cả các câu trả lời và tìm kiếm
các chủ đề phổ biến hoặc các giá trị lặp lại. Thu hẹp danh sách này xuống còn 10 giá trị
hoặc ít hơn.
Bước 3: Kiểm tra danh sách sơ bộ.
Bước 4: Chia sẻ kết quả với toàn bộ công ty.
Bước 5: Hoàn thiện danh sách các giá trị dựa trên các phản hồi.
3. Xây dựng sự đồng thuận
Bước 1: Chia thành các nhóm nhỏ
Bước 2: Phân tích giá trị của bạn. Yêu cầu mỗi nhóm chọn 8-10 giá trị mà công ty cho
rằng công ty nên duy trì ngày hôm nay hoặc nên phấn đấu trong tương lai.
Bước 3: So sánh kết quả.
Bước 4: Xác nhận danh sách.
4. Hành động liên kết với các giá trị
Đối với mỗi giá trị bạn xác định, hãy cung cấp một hoặc hai câu mô tả giá trị đó trông
như thế nào khi hành động hoặc xác định các hành động cụ thể thể hiện cam kết của
doanh nghiệp của bạn
5. Kiểm tra cam kết của bạn
Cuối cùng là kiểm tra xem liệu doanh nghiệp của bạn có thực sự duy trì các giá trị đó hay
không và liệu bạn có thể duy trì chúng trong một thời gian dài hay không.
6.3 Định vị vị trí cạnh tranh

Khách hàng không thực sự quan tâm đến giá trị cốt lõi của bạn. Những gì họ quan tâm là
những lợi ích mà chỉ có doanh nghiệp của bạn đem lại cho họ trong lĩnh vực họ quan tâm
nhất. Vị thế cạnh tranh cho khách hàng thấy bạn khác biệt như thế nào so với các đối thủ
khác trong thời gian dài và cho mọi người thấy đây là lý do tại sao bạn sẽ thành công lâu
dài. Các bước vẽ biểu đồ vị thế cạnh tranh như sau:
• Chia trục ngang X và trục đứng Y thành hai nửa trong đó trục X thể hiện ưu tiên số
hai của chân dung người dùng cuối, trục đứng Y là ưu tiên số một của chân dung
người dùng cuối.
• Trên trục X, phần gần gốc tọa độ thể hiện mức độ ưu tiên thấp của khách hàng.
• Trên trục Y, phần gần gốc tọa độ thể hiện mức độ ưu tiên thấp của khách hàng.
• Định vị thế cạnh tranh doanh nghiệp của bạn trên biểu đồ cùng với các đối thủ cạnh
tranh khác (hiện tại và tương lai), bao gồm cả việc lựa chọn không làm gì hoặc không
có tùy chọn khác của khách hàng.
Vị thế của công ty trong thị trường tiền tiêu

Cao
Ưu tiên 1
Thấp
Thấp Ưu tiên 2 Cao
Hình 4 Vị thế của công ty trong thị trường tiền tiêu
6.4 Phân tích SWOT

Phân tích SWOT liên quan đến phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của một tổ
chức với mục đích xác định các điểm mạnh bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài
và tránh các mối đe dọa bên ngoài, đồng thời khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Bảng 42 Một số câu hỏi gợi ý trong phân tích SWOT

Những câu hỏi chính Câu trả lời minh họa
Yếu Điểm Lợi thế của bạn là gì?
tố mạnh Bạn đang làm tốt những mảng nào?
bên
Bạn cạnh tranh với đối thủ ra sao?
trong
Nguồn lực bạn đang có như thế nào?
Những tài sản nào (bí quyết, công nghệ, tài
chính, liên kết kinh doanh) sẽ giúp bạn đáp
ứng nhu cầu của khách hàng và chống lại các
nguy cơ
Điểm yếu Bạn có thể cải thiện được điều gì cho công ty?
Doanh nghiệp của bạn đang làm chưa

được/kém ở những mảng nào? Theo bạn,
công ty nên tránh gì?
Doanh nghiệp của bạn có thiếu hụt (nguồn
lực) làm cản trở việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng không?
Yếu Cơ hội Các xu hướng mới trong tương lai là gì?
tố Trong những năm tới, những thay đổi nào trên
bên thị trường mà bạn mong đợi?
ngoài
Những tác động hay xu hướng tích cực bên
ngoài nào có lợi cho doanh nghiệp của bạn?
Nguy cơ Tình hình cạnh tranh hiện nay như thế nào?
Những trở ngại nào trong tương lai bạn sẽ gặp
phải?
Những thay đổi nào trong tương lai sẽ ảnh
hưởng đến tổ chức của bạn?
Thay đổi công nghệ sẽ đe dọa đến vị trí của
bạn trong ngành không?
Bạn có được hỗ trợ trong quản lý?
Bạn có đủ nguồn lực không? Bạn đã sử dụng
đúng công cụ, phần mềm và ứng dụng công
nghệ?
Những tác nhân hoặc xu hướng bên ngoài nào
sẽ ảnh hưởng xấu đến nhu cầu và năng lực
cạnh tranh của bạn?
7. Xây dựng quá trình bán hàng

7.1 Xác định đơn vị ra quyết định mua hàng
Để bán thành công sản phẩm cho khách hàng, cần phải hiểu người ra quyết định cuối
cùng để mua cũng như những người có ảnh hưởng tới quyết định đó, nhóm người này
được gọi là đơn vị ra quyết định mua hàng (DMU). Những vai trò trong đơn vị ra quyết
định mua hàng có thể bao gồm: (1) Người ủng hộ; (2) Người dùng cuối; (3) Người mua
chính; (4) Người ảnh hưởng; (5) Người có quyền phủ quyết.
Bạn cần sử dụng Bảng 43 để tóm tắt phiên bản cập nhật nhất của chân dung người dùng
cuối và xây dựng chân dung người mua chính và người ủng hộ. Ngay cả khi người mua
chính, người ủng hộ và người dùng cuối là một, hãy chuẩn bị một hồ sơ tùy chỉnh cho
từng vai trò vì người đó có thể sẽ có những ưu tiên khác nhau khi đóng những vai trò
khác nhau. Đối với mỗi chân dung, nên xác định những người có ảnh hưởng chính và phụ.
Đối với mỗi chân dung, chúng ta cũng nên xác định người có quyền phủ quyết đối với
quyết định mua.
Bảng 43 Xác định đơn vị ra quyết định mua hàng

Chân dung người dùng Chân dung người mua Chân dung người ủng
cuối chính hộ
Tên
Chức danh
Đặc điểm nhân
khẩu
Đặc điểm tâm lý
Các sản phẩm
mua cùng
Địa điểm hay lui
tới
Thói quen sinh
hoạt hàng ngày
4 thứ ưu tiên mua 1. 1. 1.

2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
Điểm bán hàng 1. 1. 1.
chính (key selling 2. 2. 2.
points) cho người
3. 3. 3.
này
Người Người
Người Người Người Người Người có Người Người
có có
ảnh ảnh ảnh ảnh quyền ảnh ảnh
quyền quyền
hưởng hưởng hưởng hưởng phủ hưởng hưởng
phủ phủ
chính phụ chính phụ quyết chính phụ
quyết quyết
Người
Tổ chức
Nguồn thông tin
Khác
Lưu ý rằng nhiều ô trong bảng này chỉ mới là tóm tắt, chúng cần được diễn giải chi tiết
hơn. Một điều nữa là các vai trò có thể thay đổi theo thời gian. Do đó, khi vạch ra quy
trình để có được một khách hàng trả tiền, có thể bạn sẽ cần bổ sung các chân dung
khách hàng.
7.2 Xác định quá trình để có được khách hàng trả tiền
Bạn có thể xây dựng quy trình để có được một khách hàng trả tiền như theo minh họa ở
Bảng 44 bằng cách lấy thông tin trực tiếp từ Tình huống sử dụng vòng đời sản phẩm.
Bảng 44 Quy trình để có được một khách hàng trả tiền

Giai
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
đoạn #
Nhận
Miêu tả diện nhu Sử dụng
Tìm ra Phân Mua sản Xác Mua Nói cho
chung cầu và Trả và nhận
các lựa tích các phẩm Lắp đặt nhận nhiều người
cho giai xúc tác tiền được
chọn lựa chọn của bạn giá trị hơn khác
đoạn để hành giá trị
động
Khách
hàng làm
gì ở giai
đoạn
này?
Ai trong
DMU có
liên quan?
Giới hạn
ngân
sách và
những
cân nhắc
khác?
Giai đoạn
này sẽ
tốn bao
lâu?
Kế hoạch
hành
động để
hoàn
thành giai
đoạn này
Những rủi
ro
Chiến
lược giảm
thiểu rủi
ro
Ghi chú
7.3 Lựa chọn kênh bán hàng

Chọn kênh bán hàng là một bước thuộc quá trình bán hàng. Bạn cần chỉ ra phương pháp
bán hàng nào hợp lý và thiết thực cho quá trình khởi nghiệp của bạn. Có bốn kênh bán
hàng chính: (1) Bán hàng trực tiếp (outside/field sales); (2) Bán hàng bên trong văn phòng
(inside sales); (3) Bán hàng qua mạng (Internet sales); (3) Đại lý bên thứ ba (third-party
resellers).
Bạn cần lựa chọn kênh bán hàng trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cũng như ước tính
tỉ lệ bán hàng đến từ các kênh này. Sử dụng Bảng 45 để xác định khung thời gian cũng
như các mục tiêu bán hàng cần đạt được trong giai đoạn đó, các giả định và rủi ro liên
quan. Bạn cũng cần xác định những cột mốc nào bạn cần đạt được trong mỗi giai đoạn
để công ty của bạn sẵn sàng chuyển sang chiến lược bán hàng trong giai đoạn tiếp theo.
Bảng 45 Kênh bán hàng trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
Trung hạn - Có
Ngắn hạn - Gia nhập Dài hạn - Trạng thái
được sức hút thị
thị trường ổn định
trường
Khi nào giai đoạn này bắt đầu

và kết thúc? (đơn vị: tháng,
năm)
Tỉ lệ doanh thu đối với:
⎯Field sales ____ % ____ % ____ %
⎯Inside sales ____ % ____ % ____ %
⎯Internet sales ____ % ____ % ____ %
⎯Third-party resellers ------- % ____ % ____ %
Các mốc quan trọng trong giai 1. 1. 1.

đoạn này, khi nào chuyển sang
2. 2. 2.
giai đoạn tiếp theo?
3. 3. 3.
Các giả định chính? 1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
Các yếu tố rủi ro cao nhất? 1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
Tóm tắt về giai đoạn này?
7.4 Thiết kế phễu bán hàng và tối ưu hóa chuyển đổi

Để xác định cách thức bán hàng, bạn cần chuyển quy trình để có được một khách hàng
trả tiền thành kế hoạch hành động từng bước một và đứng trên quan điểm công ty. Theo
đó, quy trình này được thể hiện ở dạng hình phễu bao gồm nhiều bước (rộng ở trên và
hẹp ở dưới) và được gọi là phễu bán hàng. Các thành tố/giai đoạn điển hình của phễu
bán hàng: nhận diện (identifcation), xem xét (consideration), tương tác (engagement), dự
định mua (purchase intent, mua hàng (purchase), trung thành (loyalty), ủng hộ
(advocacy).
Bạn sẽ lần lượt thiết lập phễu bán hàng phiên bản 1 và 2 cho quá trình bán hàng (dĩ nhiên
bạn có thể tinh chỉnh phễu theo thời gian). Đầu tiên, bạn lấy thông tin từ Tình huống sử
dụng vòng đời sản phẩm và Quy trình để có được một khách hàng trả tiền để vạch ra
phễu bán hàng phiên bản 1. Sau đó, bạn lấy thông tin từ Kênh bán hàng trong ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn để vạch ra phễu bán hàng phiên bản 2, chia kế hoạch hành động
thành ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Quy trình thực hành cụ thể như sau:
Bước 1: Lấy thông tin từ Tình huống sử dụng vòng đời sản phẩm làm đầu vào cho phễu
bán hàng phiên bản 1 theo Bảng 46.
Bảng 46 Phễu bán hàng phiên bản 1

Các giai
#1 –
đoạn
Nhận #4 – #7 – Sử
của tình #2 – #8 – #9 – #10 –
diện nhu #3 – Phân Mua #5 – #6 – dụng và
huống Tìm ra Xác Mua Nói cho
cầu và tích các lựa sản Trả Lắp nhận
sử dụng các lựa nhận nhiều người
xúc tác chọn phẩm tiền đặt được
vòng đời chọn giá trị hơn khác
để hành của bạn giá trị
sản
động
phẩm
#3 – Tương
tác: Bắt đầu
các cuộc hội
#1 – thoại #7 – Ủng hộ:
Nhận Bán được nhiều
#2 – Xem xét: Đầu ra: Người
Các diện: Tạo Tạo ra nhận thức quan tâm đến #5 – Mua hơn và khách
thành tố ra khách cho khách hàng sản phẩm hàng: Chốt #6 – Trung thành: Sự hàng truyền
của hàng tiềm tiềm năng #4 – Dự định
đơn và thanh ủng hộ của khách hàng miệng tích cực
phễu năng toán Đầu ra: Khách hàng đã Đầu ra: Khách
bán Đầu ra: Người có mua: Phát
Đầu ra: Đầu ra: Khách thỏa mãn hàng thân thiết
hàng biết về sản triển mối
Khách hàng thực sự và/hoặc người
phẩm quan tâm
hàng tiềm truyền bá sản
năng thành ý định phẩm
Đầu ra: Khách
hàng triển
vọng
Bước 2: Lấy thông tin từ Quy trình để có được một khách hàng trả tiền để lập bảng ước
lượng thời gian cho từng thành tố của phễu bán hàng theo Bảng 47.
Bảng 47 Ước lượng thời gian bán hàng

Thời gian hoàn
Các giai đoạn của tình huống sử
Các thành tố của phễu bán hàng thành ước
dụng vòng đời sản phẩm
lượng
#1 – Nhận diện: Tạo ra khách hàng tiềm

năng
Đầu ra: Khách hàng tiềm năng
#2 – Xem xét: Tạo ra nhận thức cho khách #1 – Nhận diện nhu cầu và xúc tác
hàng tiềm năng để hành động
Đầu ra: Người có biết về sản phẩm #2- Tìm ra các lựa chọn
#3 – Tương tác: Bắt đầu các cuộc hội thoại #3 – Phân tích các lựa chọn
Đầu ra: Người quan tâm đến sản phẩm
#4 – Dự định mua: Phát triển mối quan tâm

thành ý định
Đầu ra: Khách hàng triển vọng
#5 – Mua hàng: Chốt đơn và thành toán #4 – Mua sản phẩm của bạn
Đầu ra: Khách hàng thực sự (customer) #5 – Trả tiền
Đầu ra: Khách hàng thực sự
Tổng thời gian bán hàng
Bước 3: Vẽ phễu bán hàng phiên bản 1 (Hình 5) với kế hoạch hành động cho từng thành
tố.
Hình 5 Phễu bán hàng phiên bản 1
Bước 4: Lấy thông tin từ Kênh bán hàng trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn làm đầu
đầu vào cho phễu bán hàng phiên bản 2 theo Bảng 48.
Bảng 48 Phễu bán hàng phiên bản 2

Ngắn Trung
Dài hạn
hạn hạn
#1 – Nhận diện Làm sao bạn có thể tạo ra khách hàng tiềm
Đầu ra: Khách năng?
hàng tiềm năng Đâu là nơi họ hay lui tới?
Ai trong DMU có liên quan đến giai đoạn

này?
#2 – Xem xét Làm thế nào để bắt chuyện với khách hàng
Đầu ra: Người có tiềm năng?
biết về sản phẩm Có những cơ hội thị trường hay hành động
kích thích (trigger) nào?
Ai ở trong DMU có liên quan đến giai đoạn

này?
#3 – Tương tác Làm sao biết được tuyên bố giá trị của bạn
Đầu ra: Người quan có hấp dẫn khách hàng hay không?
tâm đến sản phẩm Làm sao biết được giá sản phẩm của bạn có
nằm trong ngân sách của khách hàng hay
không?

này?
#4 – Dự định mua Làm sao biết được khách hàng của bạn sẵn
Đầu ra: Khách hàng sàng mua và làm sao đưa ra lời đề nghị mua
triển vọng hàng?
Làm sao bạn có thể chốt đơn và xử lý những

câu hỏi/từ chối của khách hàng?

này?
#5 – Mua hàng Làm sao đảm bảo sự cam kết của khách
Đầu ra: Khách hàng hàng khi họ đã đặt hàng?
Khách hàng trả tiền cho sản phẩm của bạn

bằng cách nào? Ai sẽ trả tiền?

này?
#6 – Trung thành Bạn giao hàng và lắp đặt cho khách hàng
Đầu ra: Khách hàng bằng cách nào?
đã thỏa mãn Làm thế nào để hỗ trợ khách hàng để họ có
thể sử dụng và nhận được giá trị mong
muốn từ sản phẩm của bạn?

này?
Ngắn Trung
Dài hạn
hạn hạn
#7 – Ủng hộ Làm sao khuyến khích khách hàng mua

Đầu ra: Khách hàng nhiều hơn nữa?
thân thiết và/hoặc Làm sao khuyến khích khách hàng nói cho
người truyền bá người khác về sản phẩm và làm sao đo
sản phẩm lường được việc đó?

này?
Bước 5: Vẽ từng phễu bán hàng phiên bản 2 (Hình 6) với những hành động cho từng giai
đoạn (ngắn, trung và dài hạn) của quá trình bán hàng.
Hình 6 Phễu bán hàng phiên bản 2
Sau khi thiết kế phễu bán hàng, bạn cần lập bảng kỹ thuật/hành động để tối ưu hóa tỉ lệ
chuyển đổi qua từng thành tố của phễu bán hàng cho từng giai đoạn của quá trình bán
hàng như được trình bày trong Bảng 49 (tức là bạn cần lập ba bảng này cho ngắn hạn,
trung hạn, dài hạn).
Bảng 49 Kỹ thuật và hành động để tối ưu hóa chuyển đổi
Các thành tố của phễu Làm sao để tối ưu hóa Thực hiện bởi ai?
Các kỹ thuật
(bắt đầu từ trên xuống) tỉ lệ chuyển đối? Khi nào?
#1 – Nhận diện (khách

hàng tiềm năng)
#2 – Xem xét (người có

biết về sản phẩm)
#3 – Tương tác (người có

quan tâm đến sản phẩm)
#4 – Dự định mua (khách

hàng triển vọng)
#5 – Mua hàng (khách

hàng thực sự)
#6 – Trung thành (khách

hàng đã thỏa mãn)
#7 – Ủng hộ (người truyền

bá sản phẩm)
Những ý tưởng để tối ưu hóa tỉ lệ chuyển đổi có thể lấy từ trường hợp của các công ty
cùng ngành cũng như ở ngành khác. Để lựa chọn kỹ thuật phù hợp, bạn cần dựa vào
hành vi của khách hàng. Bảng 50 trình bày một vài gợi ý cho việc này.
Bảng 50 Gợi ý lựa chọn kỹ thuật phù hợp với hành vi của khách hàng
Hành vi của khách hàng Kỹ thuật phù hợp
Mọi người có đang sử dụng các công cụ tìm kiếm để tìm ra giải Tiếp thị qua máy tìm kiếm
pháp không? (SEO/PPC)
Khách hàng có chia sẻ sản phẩm thông qua truyền miệng Chương trình giới thiệu
không? bạn bè
Có nhiều người dùng hơn có giúp cải thiện trải nghiệm không? Tiếp thị lan truyền
Khách hàng mục tiêu của bạn có đang sử dụng một nền tảng Tích hợp và hợp tác
nào đó?
Giá trị trọn đời của khách hàng có cao không? Quảng cáo (trả phí)
8. Đánh giá khả thi tài chính

8.1 Lựa chọn mô hình doanh thu và định giá
Mô hình doanh thu (revenue model) là cách thức doanh nghiệp tạo ra doanh thu (dĩ nhiên
doanh thu này phải tạo ra lợi nhuận). Một số mô hình doanh thu phổ biến hiện nay có thể
kể đến như phí một lần, thuê bao, cho thuê, môi giới, quảng cáo, nhượng quyền, cấp
phép… Để có thể lựa chọn một mô hình doanh thu phù hợp, doanh nghiệp phải trả lời rất
nhiều câu hỏi liên quan đến sản phẩm, môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Để dễ hình dung nhất, có thể trả lời các câu hỏi gợi ý xoay quanh bốn yếu tố chính như
được trình bày trong Bảng 51.
Bảng 51 Lựa chọn mô hình doanh thu
KHÁCH HÀNG TUYÊN BỐ GIÁ TRỊ

• Quan sát đơn vị ra quyết định mua • Sản phẩm của doanh nghiệp mang lại
hàng, điều gì là quan trọng? cho khách hàng giá trị là bao nhiêu?
• Quá trình có được khách hàng trả tiền • Khi nào khách hàng nhận được những
là gì? giá trị này?
• Người mua thích trả tiền một lần hay • Rủi ro mà họ không nhận được giá trị
trả nhiều lần? như họ mong muốn?
• Các cân nhắc khác? • Các cân nhắc khác?
CẠNH TRANH VẬN HÀNH

• Đối thủ cạnh tranh là ai và đang sử • Những tác động lên chu trình bán
dụng mô hình doanh thu nào? hàng? Chi phí để có được một khách
• Họ bị mắc kẹt điều gì? hàng?
• Doanh nghiệp có thể làm gián đoạn • Giá trị trọn đời của một khách hàng?
ngành không? Những rủi ro? • Nhà phân phối?
• Các cân nhắc khác? • Dòng tiền?
• Các cân nhắc khác?
Hãy chọn một mô hình doanh thu giúp doanh nghiệp của bạn bạn tạo được sự khác biệt
so với các đối thủ cạnh tranh và mang lại cho bạn lợi thế nhiều hơn họ, bởi vì đối thủ cũng
không thể dễ dàng thay đổi mô hình doanh thu của họ để cạnh tranh với bạn. Bảng 52
trình bày tóm tắt các phương án mô hình doanh thu khả dĩ đối với doanh nghiệp khởi
nghiệp của bạn, mô hình được chọn là mô hình có điểm số cao nhất.
Bảng 52 Bảng tóm tắt các phương án mô hình doanh thu

Phù hợp
Phù hợp Phù hợp Phù hợp
trong
Phương với trong trong Khuyết
# tuyên Ưu điểm Điểm số
án khách cạnh vận điểm
bố giá
hàng tranh hành
trị
1
2
3
4
5
Sau khi đã lựa chọn mô hình doanh thu, bạn cần đi đến bước định giá. Quá trình định giá
sẽ lặp lại khi sản phẩm thử nghiệm ra thị trường và doanh nghiệp nhận được phản hồi về
mức giá. Mô hình doanh thu của bạn ít có khả năng thay đổi nhưng mức giá lại thường
thay đổi do các điều kiện thị trường. Để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập
khung giá ban đầu, bạn cần trả lời các câu hỏi gợi ý như được trình bày trong Bảng 53.
Bảng 53 Thiết lập khung giá ban đầu
ĐƠN VỊ RA QUYẾT ĐỊNH/QUY TRÌNH CÓ BẢN CHẤT CỦA KHÁCH HÀNG

ĐƯỢC KHÁCH HÀNG
• Phân khúc khách hàng là gì? (người tiên
• Khi quan sát đơn vị ra quyết định mua phong, người chấp nhận sớm, số đông
hàng, điều gì là quan trọng? chấp nhận sớm, số đông chấp nhận
• Quy trình có được một khách hàng trả trễ, người lạc hậu)
tiền là gì? • Làm sao bạn biết được các phân khúc
• Có sự giới hạn nào về chi tiêu? này?
• Các cân nhắc khác? • Mỗi loại chiếm bao nhiêu phần trăm?
TUYÊN BỐ GIÁ TRỊ CẠNH TRANH

• Khách hàng nhận được giá trị là bao • Ai là đối thủ cạnh tranh và giá của họ là
nhiêu? bao nhiêu?
• Khi nào khách hàng nhận được những • Khoảng giá cho doanh nghiệp của bạn
giá trị này? nên thế nào?
• Rủi ro ở mức độ nào? • Các cân nhắc khác?
ĐIỂM MẠNH CỦA YẾU TỐ CỐT LÕI SỰ TRƯỞNG THÀNH CỦA SẢN PHẨM
• Yếu tố cốt lõi của bạn so với đối thủ? • Sản phẩm và tuyên bố giá trị đã được
• Yếu tố này có mạnh hơn theo thời gian khách hàng nhìn nhận chưa?
không? Nếu có thì là khi nào? • Khách hàng có thấy doanh nghiệp của
• Bạn có thể tăng giá trong tương lai bạn rủi ro không?
không? Nếu có thì tại sao? • Bạn có thể làm gì để giảm rủi ro cho
• Các cân nhắc khác? khách hàng?
Bạn có thể định giá cao hơn với khách hàng đến sớm và thấp hơn cho những khách hàng
đến trễ, nhưng cần linh hoạt trong việc cung cấp các ưu đãi và giảm giá một lần duy nhất
cho một số khách hàng ban đầu và khách hàng tiên phong, vì họ sẽ mang lại lợi nhuận
cho bạn nhiều hơn những khách hàng trung bình khác rất nhiều.
8.2 Ước tính giá trị trọn đời của khách hàng và chi phí để có
được một khách hàng trả tiền
Giá trị trọn đời của một khách hàng (Lifetime Value of an Acquired Customer—LTV) là lợi
nhuận gộp mà doanh nghiệp kỳ vọng nhận được từ một khách hàng. Việc tính toán LTV
không thể nào chính xác hoàn toàn mà chỉ là giá trị ước tính, tuy nhiên điều này là cần
thiết để nhà khởi nghiệp hiểu được giá trị khách hàng mang lại và điều gì đang thúc đẩy
lợi nhuận từ một khách hàng. Các thông số đầu vào thường được sử dụng để ước tính
LTV bao gồm:
• Doanh thu một lần (giá bán sản phẩm)
• Doanh thu định kỳ (thuê bao, bảo trì)
• Các cơ hội có thêm doanh thu (bán gia tăng)
• Lợi nhuận gộp cho từng dòng doanh thu (giá bán sản phẩm trừ chi phí sản xuất)
• Tỉ lệ duy trì khách hàng
• Vòng đời sản phẩm
• Tỉ lệ mua sản phẩm tiếp theo
• Suất sinh lợi mong đợi
Khi doanh nghiệp đã biết những giá trị này, doanh nghiệp có thể xây dựng dòng lợi nhuận
5 năm cho sản phẩm của mình. Tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành kinh doanh mà
nhà khởi nghiệp có thể xem xét một khoảng thời gian khác phù hợp hơn 5 năm cho sản
phẩm của mình. Khi xác định có nên thay đổi khoảng thời gian này hay không, hãy xem
xét độ dài của chu kỳ bán hàng và thời gian cần thiết để phát triển sản phẩm.
Sau đó, nhà khởi nghiệp cần chuyển đổi dòng lợi nhuận này thành một con số có ý nghĩa
(tức LTV). Để thực hiện việc chuyển đổi này, chúng ta sẽ áp dụng giá trị hiện tại ròng
(NPV), tức là chúng ta chiết giảm các dòng tiền lợi nhuận trong tương lai dựa vào suất
sinh lợi mong đợi. LTV sẽ cho biết lợi nhuận đơn vị của việc doanh nghiệp có thêm một
khách hàng (bằng việc lấy giá sản phẩm trừ chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm, không
bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí tiếp thị và bán hàng, chi phí hành chính).
Bản thân LTV không nói lên sự hấp dẫn của doanh nghiệp, để làm được điều đó, bạn cần
thêm một bước nữa, đó là ước tính Chi phí để có được một khách hàng (Cost of
Customer Acquisition—COCA). Trong giai đoạn đầu của quá trình bán hàng, COCA
thường cao hơn LTV. Còn đối với các doanh nghiệp đã phát triển ổn định, COCA giảm
theo thời gian cho đến khi nó thấp hơn hẳn LTV. Theo nhà đầu tư mạo hiểm David Skok,
tỉ lệ LTV:COCA nên là 3:1 hoặc cao hơn. Để ước tính COCA, bạn cần lập bảng tính tổng
các chi phí tiếp thị và bán hàng trong một khoảng thời gian, sau đó chia cho tổng số
khách hàng mới mà doanh nghiệp có được trong khoảng thời gian đó.
Chi phí để có được một khách hàng(t)=
Tổng chi phí tiế p thịvà bán hàng(t) - Chi phí hỗ trợ khách hàng đã có(t)
Số lư ợng khách hàng mới(t)
8.3 Tính toán các chỉ tiêu kinh tế cho dự án khởi nghiệp
Mục tiêu cuối cùng của các nhà khởi nghiệp vẫn là lợi nhuận trong dài hạn, do đó, mặc
dù các ý tưởng về sản phẩm có thể tuyệt vời nhưng nếu các ý tưởng này không thể đem
lại lợi nhuận trong dài hạn thì cũng xem như không đáng để đầu tư. Khi đó, ngoài việc
phân tích tính khả thi về mặt ý tưởng, nhà khởi nghiệp cần xem xét tính khả thi của ý
tưởng về khía cạnh tài chính. Cụ thể, các chỉ số tài chính cơ bản nhất cần xem xét là Giá
trị hiện tại ròng (NPV), Suất thu lợi nội tại (IRR) và Thời gian hoàn vốn (PP).
Các bước để tiến hành phân tích khả thi tài chính cơ bản gồm 5 bước như sau:
1. Nhận diện các loại chi phí và lợi ích
2. Gán giá trị cho các chi phí và lợi ích
3. Xác định dòng tiền
4. Tính toán các chỉ tiêu kinh tế cho dự án (ROI, NPV, IRR, PP)
5. Phân tích kết quả (đánh giá tính khả thi)
Nhà khởi nghiệp mô tả tổng quan dự án khởi nghiệp đổi mới sáng tạo của mình, đồng
thời tóm tắt kết quả phân tích thị trường, khách hàng, tình hình kinh tế vĩ mô chung làm
cơ sở để tiến hành các bước phân tích khả thi tài chính như sau:
Nhận diện các loại chi phí và lợi ích phát sinh (doanh thu) của kế hoạch khởi nghiệp trong
từng năm (hoàn thiện tên các hạng ở cột 1 trong Bảng 54).
Bảng 54 Dòng tiền dự báo trong 3 năm hoạt động (đơn vị tính: triệu VNĐ)
Hạng mục Năm 0 Năm 1 Năm 2 Năm 3 Tổng
Doanh thu
…
Tổng doanh thu (tiền mặt)

Chi phí phát triển ban đầu
…
Tổng chi phí ban đầu

Chi phí hoạt động
…
Tổng chi phí hoạt động

Tổng chi phí (tiền mặt)
Dòng tiền (Thu – Chi)
Dòng tiền tích lũy
Sau đó, liên hệ tham khảo các số liệu thực tế (ví dụ báo giá từ nhà cung cấp, từ đối tác
và các bên liên quan), cùng các phân tích thị trường - khách hàng để đưa ra giá trị dự
báo cho các hạng mục chi phí và lợi ích đã nhận diện ở bước 1 (hoàn thiện giá trị các cột
năm 0 và năm 1 trong Bảng 54).
Tiếp tục căn cứ vào phân tích thị trường - khách hàng, tình hình chung nền kinh tế, và
khả năng thế mạnh của doanh nghiệp khởi nghiệp, để dự báo tốc độ tăng trưởng riêng
cho doanh nghiệp (cụ thể về từng hạng mục ở bước 1 trong các năm tiếp theo). Từ đó
xây dựng dòng tiền cho kế hoạch khởi nghiệp (ít nhất 3 năm kế hoạch), và hoàn thiện
toàn bộ Bảng 54.
Dựa vào số liệu Bảng 54, nhà khởi nghiệp tính toán các chỉ tiêu kinh tế cho dự án (ROI,
NPV, IRR, PP). Đồng thời bổ sung các tiêu chuẩn mục tiêu của nhà khởi nghiệp (ví dụ thời
gian hoàn vốn mong đợi, mức sinh lợi yêu cầu).
Cuối cùng, tiến hành phân tích các chỉ tiêu kinh tế đã tính toán ở bước 4 so với các tiêu
chuẩn mục tiêu đã đề ra, từ đó đánh giá tính khả thi tài chính của doanh nghiệp khởi
nghiệp. Lưu ý các trường hợp kết quả ra mâu thuẫn nhau phải xếp thứ tự ưu tiên theo
quan điểm nhà đầu tư (ưu tiên về thời gian hoàn vốn hay ưu tiên về sinh lời).
9. Phát triển mô hình kinh doanh

Thời điểm phù hợp để xác định mô hình kinh doanh là sau khi đánh giá sơ bộ ý tưởng khởi
nghiệp. Trước khi triển khai mô hình kinh doanh này ra thực tế, bạn cần một công cụ để
phác thảo hoặc một sơ đồ để phân bổ, liệt kê các đối tượng liên quan vào các vị trí phù
hợp. Để triển khai mô hình kinh doanh, mọi người trong doanh nghiệp cần phải hiểu được
tất cả các đối tượng liên quan, loại mô hình mà doanh nghiệp đang hướng tới là gì. Điều
này đặt ra bài toán cần một công cụ sao cho thật đơn giản, trực quan, dễ hiểu nhưng vẫn
đảm bảo được đầy đủ nội dung.
9.1 Thiết kế khung mô hình kinh doanh

Khung mô hình kinh doanh bao gồm 9 thành phần đại diện cho 9 đối tượng liên quan đến
mô hình kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Phân khúc khách hàng, Tuyên bố giá trị,
Mối quan hệ khách hàng, Kênh, Dòng doanh thu, Hoạt động chính, Nguồn lực chính, Đối
tác chính và Cơ cấu chi phí. Tất cả 9 thành phần được sắp xếp hòa hợp với nhau hình
thành một bộ khung bao hàm các yếu tố quan trọng của doanh nghiệp là tiếp thị, vận
hành và tài chính như trên Hình 7.
Hình 7 Khung mô hình kinh doanh
Bạn hãy mô tả chín thành phần trong Khung mô hình kinh doanh cho doanh nghiệp khởi
nghiệp của bạn.
Bảng 55 Các thành phần của Khung mô hình kinh doanh

Thành phần Mô tả
Phân khúc khách hàng
Tuyên bố giá trị
Mối quan hệ khách hàng
Kênh
Các hoạt động chính
Các nguồn lực chính
Các đối tác chính

Dòng doanh thu
Cơ cấu chi phí
Bảng 56 Giải thích các thành phần của khung mô hình kinh doanh
Nhóm Thành phần Các câu hỏi doanh nghiệp cần trả lời
Tiếp thị Phân khúc khách • Doanh nghiệp đang tạo giá trị cho ai?
hàng (customer • Ai là những khách hàng quan trọng nhất của doanh
segments) nghiệp?
Tuyên bố giá trị • Giá trị gì sẽ được cung cấp cho khách hàng?
(value propositions) • Doanh nghiệp đang giúp khách hàng giải quyết vấn
đề gì?
• Những nhu cầu nào của khách hàng đang được
doanh nghiệp đáp ứng?
• Những gói sản phẩm gì doanh nghiệp đang đề nghị
cho mỗi phân khúc khách hàng?
Mối quan hệ khách • Mỗi phân khúc khách hàng kỳ vọng doanh nghiệp
hàng (customer thiết lập và duy trì quan hệ với họ theo dạng nào?
relationships) • Những mối quan hệ nào đã được thiết lập?
• Chúng được tích hợp với phần còn lại của mô hình
kinh doanh ra sao?
• Chúng tốn kém ra sao?
Kênh (channels) • Mỗi phân khúc khách hàng muốn được tiếp cận
thông qua những kênh nào?
• Doanh nghiệp đang tiếp cận khách hàng bằng cách
nào?
• Các kênh được tích hợp với nhau ra sao?
• Những kênh nào hoạt động hiệu quả?
Vận hành Các hoạt động • Tuyên bố giá trị yêu cầu doanh nghiệp thực hiện
chính (key activities) những hoạt động chính nào?
• Những hoạt động chính nào là cần thiết cho các
kênh?
• Những hoạt động chính nào là cần thiết để xây dựng
mối quan hệ khách hàng?
• Những hoạt động chính nào liên quan đến dòng
doanh thu?
Nhóm Thành phần Các câu hỏi doanh nghiệp cần trả lời
Các nguồn lực • Tuyên bố giá trị yêu cầu doanh nghiệp có những
chính (key nguồn lực chính nào?
resources) • Những nguồn lực chính nào là cần thiết cho các
kênh?
• Những nguồn lực chính nào là cần thiết để xây dựng
mối quan hệ khách hàng?
• Những nguồn lực chính nào liên quan đến dòng
doanh thu?
Các đối tác chính • Ai là những đối tác/nhà cung cấp của doanh nghiệp?
(key partners) • Những hoạt động chính nào đối tác sẽ thực hiện?
• Những nguồn lực chính nào doanh nghiệp mua từ
các đối tác?
Tài chính Dòng doanh thu • Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho giá trị nào?
(revenue streams) • Khách hàng hiện đang trả tiền cho điều gì?
• Khách hàng hiện đang trả tiền bằng cách nào?
• Khách hàng thích trả tiền bằng cách nào?
• Mỗi dòng doanh thu đóng góp ra sao vào tổng doanh
thu?
Cơ cấu chi phí (cost • Các chi phí nào là quan trọng nhất trong mô hình kinh
structure) doanh?
• Những hoạt động chính nào là tốn kém nhất?
• Những nguồn lực chính nào là tốn kém nhất?
9.2 Thiết kế khung tuyên bố giá trị

Khung tuyên bố giá trị có thể được xem là bản phóng to của Khung mô hình kinh doanh
với hai thành phần chính là Tuyên bố giá trị và Phân khúc khách hàng. Khung tuyên bố
giá trị là một một sơ đồ bao gồm hai thành phần:
Hồ sơ khách hàng
• Công việc khách hàng cần làm: Các nhiệm vụ mà khách hàng đang có nhu cầu
hoàn thiện trong công việc đi làm cũng như trong cuộc sống hàng này. Phải đứng
từ góc độ của khách hàng để xem xét hay đánh giá mục này. Cần phân biệt ba loại
công việc khách hàng chính sau đây: (1) Công việc chức năng: Các nhiệm vụ, vấn
đề cụ thể cần được khách hàng hoàn thành như là ăn uống, viết báo cáo, chăm sóc
đối tác…; (2) Công việc xã hội: Công việc này mô tả các nhu cầu về ngoại hình, tình
trạng và các mối quan hệ xã hội của khách hàng; (3) Công việc cá nhân/tình cảm:
Các nhu cầu về tình cảm cá nhân, nhu cầu về trạng thái vui vẻ, an toàn, phấn khởi…
Ngoài ra, còn có công việc hỗ trợ nảy sinh xung quanh ba loại công việc chính ở
trên.
• Lợi ích: Các lợi ích mà khách hàng mong muốn đạt được trong quá trình thực hiện
công việc của mình.
• Nỗi đau: Các vấn đề, trở ngại mà khách hàng đang gặp phải trong quá trình thực
hiện công việc của mình.
Bản đồ giá trị
• Sản phẩm: Danh sách tất cả các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho nhóm
đối tượng khách hàng. Các sản phẩm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng về
chức năng, xã hội, cảm xúc hay đơn giản chỉ là các nhu cầu cơ bản.
• Giải pháp tạo lợi ích: Mô tả các giá trị mà sản phẩm tạo ra được cho khách hàng.
Các giá trị phải tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng và đặc biệt phải tạo ra
được sự khác biệt so với các đối thủ.
• Giải pháp giảm nỗi đau: Mô tả cách các sản phẩm cũng như các công cụ của doanh
nghiệp giúp giải quyết các vấn đề mà khách hàng đang mắc phải hoặc đôi khi chỉ
là giảm thiểu các vấn đề này. Đối với một khung tuyên bố giá trị hiệu quả, các giá
trị phải tập trung vào các vấn đề cốt yếu mà khách hàng đang mắc phải chứ không
phải là xoa dịu hết tất cả các vấn đề.
Từ Khung mô hình kinh doanh mà bạn vừa lập cho doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn,
hãy tiếp tục hoàn thiện các thành phần của Khung tuyên bố giá trị cho mỗi đối tượng
khách hàng.
Hình 8 Khung tuyên bố giá trị
Bảng 57 Các thành phần của Khung tuyên bố giá trị

Công việc khách hàng
cần làm
Lợi ích
Nỗi đau
Sản phẩm
Giải pháp tạo lợi ích
Giải pháp giảm nỗi đau
Bảng 58 Các câu hỏi gợi ý giúp bạn xác định những lợi ích và nỗi đau của khách hàng
Lợi ích Nỗi đau
• Tiết kiệm điều gì sẽ khiến khách hàng • Khách hàng định nghĩa thế nào là quá
vui? Khách hàng sẽ đánh giá cao tiết tốn kém? Mất nhiều thời gian, tốn quá
kiệm thời gian, tiền bạc hay nỗ lực? nhiều tiền hay cần quá nhiều nỗ lực?
• Họ kỳ vọng chất lượng ở mức nào và • Điều gì khiến khách hàng cảm thấy tồi
họ muốn có nhiều hơn hay ít hơn thứ tệ? Những bực bội, khó chịu hay những
gì? thứ khiến họ đau đầu là gì?
• Những tuyên bố giá trị hiện tại (nếu có) • Các tuyên bố giá trị hiện tại (nếu có)
khiến khách hàng vui thích thế nào? Họ không đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng
thích những tính năng cụ thể nào? Họ ra sao? Chúng thiếu những tính năng
kỳ vọng hiệu quả và chất lượng như thế nào? Có những sự cố phát sinh hay vấn
nào? đề về hiệu suất không?
• Điều gì khiến công việc hay cuộc sống • Đâu là những khó khăn và thách thức
của khách hàng dễ dàng hơn? Có tồn chính mà khách hàng gặp phải? Liệu họ
tại một đường cong học tập bằng có hiểu cách mọi thứ vận hành, gặp
phẳng hơn (dễ học), nhiều dịch vụ hơn khó khăn khi thực hiện công việc nào
hay chi phí sở hữu thấp hơn không? đó hay phản đối một công việc nào đó?
• Đâu là những hệ quả xã hội tích cực mà • Đâu là những hệ quả xã hội tiêu cực mà
khách hàng mong muốn? Điều gì khiến khách hàng gặp phải hay lo sợ? Họ có
họ trông đẹp đẽ hơn? Điều gì giúp gia sợ mất mặt, quyền lực, uy tín hay địa vị
tăng quyền lực hay địa vị xã hội của họ? không?
• Đâu là thứ khách hàng đang mong mỏi • Khách hàng lo sợ những rủi ro gì? Họ lo
nhất? Liệu có phải họ đang tìm kiếm sợ rủi ro tài chính, xã hội hay kỹ thuật?
các thiết kế đẹp, các điều kiện bảo
• Điều gì khiến khách hàng mất ngủ mỗi
hành, các tính năng cụ thể hay nhiều
đêm? Đâu là những vấn đề, lo ngại và
tính năng hơn?
lo lắng của họ?
• Khách hàng ao ước điều gì? Họ mong
• Khách hàng thường mắc những sai lầm
muốn đạt được gì hay điều gì sẽ giúp
phố biến gì? Họ có đang sử dụng một
họ thở phào nhẹ nhõm?
giải pháp sai cách không?
• Khách hàng đo lường thành công và • Điều gì khiến khách hàng không chấp
thất bại như thế nào? Họ ước lượng nhận một tuyên bố giá trị? Có phải do
hiệu quả hay chi phí như thế nào? chi phí đầu tư ban đầu, đường cong
học tập quá dốc (quá khó để học) hay
• Điều gì sẽ gia tăng khả năng khách
trở ngại nào khác?
hàng chấp nhận một tuyên bố giá trị
mới? Họ mong muốn chi phí thấp hơn,
đầu tư ít hơn, rủi ro thấp hơn hay chất
lượng tốt hơn?
9.3 Thiết kế bản đồ môi trường

Thấu hiểu môi trường xung quanh sẽ giúp mô hình kinh doanh của doanh nghiệp vững
chắc và phát triển ổn định, thích ứng được với các tác nhân bên ngoài. Bản đồ môi trường
được xây dựng dựa trên bốn thành phần chính: các lực lượng thị trường, các lực lượng
trong ngành, các xu hướng chính, các lực lượng lực kinh tế vĩ mô.
Từ Khung mô hình kinh doanh và Khung tuyên bố giá trị mà bạn đã lập cho doanh nghiệp
khởi nghiệp của bạn, hãy xác định bốn thành phần môi trường có ảnh hưởng đến mô hình
kinh doanh của bạn. Theo đó, mô hình kinh doanh của bạn cần có những điều chỉnh gì để
phù hợp với môi trường?
Bảng 59 Các thành phần của bản đồ môi trường
Thành phần Mô tả Ghi chú
Các lực lượng thị trường
Phân khúc thị trường
Nhu cầu
Các vấn đề thị trường
Chi phí chuyển đổi
Độ hấp dẫn về doanh thu
Các lực lượng trong ngành
Nhà cung cấp và các thành phần

trong chuỗi giá trị
Các bên liên quan
Đối thủ cạnh tranh

Thành phần Mô tả Ghi chú
Đối thủ mới gia nhập ngành
Sản phẩm thay thế
Các xu hướng chính
Xu hướng luật định
Xu hướng công nghệ
Xu hướng văn hóa - xã hội
Xu hướng kinh tế - xã hội
Các lực lượng kinh tế vĩ mô
Điều kiện thị trường toàn cầu
Thị trường vốn
Hạ tầng kinh tế
Hàng hóa và các nguồn lực khác
Bảng 60 Giải thích các thành phần của bản đồ môi trường
Thành phần Mô tả Ví dụ ngành dược
Các lực lượng thị trường
Phân khúc thị Nhận diện các phân Bác sĩ và nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức
trường khúc thị trường chính, khỏe; chính quyền/nhà lãnh đạo; nhà phân phối;
mô tả độ hấp dẫn của bệnh nhân.
chúng và tìm kiếm các
phân khúc mới.
Nhu cầu Nhận diện các nhu cầu Nhu cầu rất lớn và lượng cầu phân bố rải rác
trên thị trường và phân cho các phân khúc phương pháp chữa trị khác
tích làm thế nào để đáp nhau; cần quản lý các chi phí y tế đang bùng nổ;
ứng được các nhu cầu các thị trường mới nổi và các quốc gia đang
này. phát triển có nhu cầu lớn và vẫn chưa được đáp
ứng về dịch vụ chăm sóc sức khỏe; người tiêu
dùng cần được cung cấp thông tin đầy đủ hơn.
Các vấn đề thị Nhận diện các vấn đề Chi phí chăm sóc sức khỏe tăng vọt; chuyển
trường đang định hướng và trọng tâm từ chữa trị sang phòng chống; các
chuyển đổi thị trường phương pháp chữa trị và chẩn đoán, thiết bị,
đứng từ góc độ khách cũng như dịch vụ hỗ trợ ngày càng được triển
hàng và người bán. khai thống nhất; các thị trường mới nổi trở nên
quan trọng hơn.
Chi phí chuyển Mô tả các yếu tố liên Độc quyền kinh doanh các mặt hàng thuốc đã
đổi quan đến việc khách được bảo vệ bởi bằng sáng chế; chi phí chuyển
hàng chuyển đổi sang đổi thấp khi chuyển từ thuốc hết hạn bảo hộ
đối thủ cạnh tranh. bằng sáng chế sang thuốc generic; thông tin có
chất lượng được cung cấp trực tuyến ngày
càng nhiều; các thỏa thuận với chính quyền và
các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe
quy mô lớn làm tăng chi phí chuyển đổi.
Độ hấp dẫn về Nhận diện độ hấp dẫn về Các mặt hàng thuốc được bảo hộ bởi bằng
doanh thu doanh thu và năng lực sáng chế mang lại lợi nhuận cao; các loại thuốc
định giá. generic mang lại lợi nhuận thấp; ảnh hưởng của
các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe
và chính phủ lên giá thuốc ngày càng lớn; bệnh
nhân vẫn gần như không có tác động gì tới giá
cả.
Các lực lượng trong ngành
Nhà cung cấp và Mô tả các thành phần Các nhà thầu nghiên cứu ngày càng được sử
các thành phần chính của chuỗi giá trị dụng nhiều; các doanh nghiệp công nghệ sinh
trong chuỗi giá trong thị trường và các học và những nhà phát triển các loại biệt dược
trị doanh nghiệp mới xuất đóng vai trò quan trọng không thua kém những
hiện. nhà sản xuất dược phẩm mới; các bác sĩ và
những người cung cấp dịch vụ chăm sóc sức
khỏe; các công ty bảo hiểm; các nhà cung cấp
dịch vụ tin sinh học ngày càng trở nên quan
trọng; các phòng thí nghiệm.
Các bên liên Nhận diện những nhân Sức ép từ những cổ đông buộc các công ty
quan tố có thể ảnh hưởng đến phải tập trung vào những kết quả tài chính ngắn
tổ chức và mô hình kinh hạn (hàng quý); chính quyền/những nhà lãnh
doanh của bạn. đạo có những ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt
động của các công ty dược phẩm nòng cốt
trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức
khỏe; các nhà vận động hành lang, những
nhóm doanh nghiệp xã hội và/hay các tổ chức,
đặc biệt là những người theo đuổi các chương
trình nghị sự như phương pháp chữa trị ít tốn
kém cho các quốc gia đang phát triển; các nhà
khoa học, hiện thân của những tài năng nòng
cốt trong ngành sản xuất dược phẩm.
Đối thủ cạnh Nhận diện các đối thủ Một số doanh nghiệp quy mô lớn và trung bình
tranh cạnh tranh hiện tại và cạnh tranh trong ngành dược phẩm; hầu hết
điểm mạnh của họ. các doanh nghiệp đều đang chật vật với nguồn
hàng cạn kiệt cũng như năng suất nghiên cứu
và phát triển thấp; xu hướng liên kết thông qua
hợp nhất và sáp nhập ngày càng tăng; những
doanh nghiệp lớn có các nhà phát triển công
nghệ sinh học, các biệt dược để đáp ứng nguồn
hàng; một số doanh nghiệp bắt đầu dựa vào
những quy trình cải tiến mở.
Đối thủ mới gia Nhận diện các đối thủ Bước đột phá không đáng kể của ngành công
nhập ngành mới gia nhập, xác định nghiệp dược phẩm trong thế kỷ trước; những
xem họ cạnh tranh bằng doanh nghiệp mới gia nhập ngành là những
mô hình kinh doanh khác công ty sản xuất các mặt hàng thuốc generic.
biệt như thế nào.
Sản phẩm thay Mô tả các sản phẩm thay Đến một mức nào đó nền y tế phòng chống sẽ
thế thế đối với sản phẩm của chiếm ưu thế trước nền y tế chữa trị; những mặt
bạn, bao gồm các sản hàng dược phẩm có bằng sáng chế đã hết hạn
phẩm từ các thị bị thay thế bởi các loại thuốc generic rẻ hơn.
trường/ngành khác.
Các xu hướng chính

Xu hướng luật Mô tả các luật định và xu Sự hỗn loạn trong công cuộc chỉnh đốn ngành
định hướng luật định có ảnh dược phẩm trên phạm vi toàn cầu; nhiều quốc
hưởng đến mô hình kinh gia nghiêm cấm các công ty dược tiếp thị sản
doanh của bạn. phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng; các cơ quan
chức năng gây áp lực bằng cách công khai
những dữ liệu về các cuộc thử nghiệm thuốc
thất bại.
Xu hướng công Nhận diện các xu hướng Sự xuất hiện của lĩnh vực dược di truyền học,
nghệ công nghệ có thể de dọa giảm thiểu chi phí sắp xếp chuỗi gen di truyền,
hay tác động tích cực và sự nổi lên mạnh mẽ của y học cá thể hóa;
đến mô hình kinh doanh những bước tiến lớn trong khoa học chẩn đoán;
của bạn. sự phát triển rộng khắp của tin học và công
nghệ nano được sử dụng để giới thiệu hoặc
phân phối các mặt hàng dược phẩm.
Xu hướng văn Nhận diện các xu hướng Nhìn chung các nhà sản xuất thuốc lớn đang
hóa - xã hội văn hóa - xã hội chính có gặp bất lợi; nhận thức của người tiêu dùng ngày
thể tác động đến mô càng tốt hơn; người tiêu dùng ngày càng ý thức
hình kinh doanh của bạn. được về các cảnh báo toàn cầu, những vấn đề
về tính bền vững và ưu tiên các mặt hàng thân
thiện với môi trường; khách hàng am hiểu hơn
về hoạt động của các nhà sản xuất thuốc tại
các quốc gia đang phát triển (ví dụ như thuốc
chữa trị HIV/AIDS).
Xu hướng kinh tế Liệt kê các tác nhân kinh Tại nhiều thị trường phát triển, xã hội đang già
- xã hội tế - xã hội có liên quan hóa; tại những thị trường đó, các cơ sở chăm
đến mô hình kinh doanh sóc sức khỏe có chất lượng tốt nhưng chi phí
của bạn. cao; tại các thị trường mới nổi, tầng lớp trung
lưu đang gia tăng; nhu cầu về chăm sóc sức
khỏe tại các quốc gia đang phát triển rất lớn và
vẫn chưa được đáp ứng.
Các lực lượng kinh tế vĩ mô
Điều kiện thị Liệt kê các điều kiện hiện Suy thoái kinh tế toàn cầu, không chắc khi nào
trường toàn cầu tại từ khía cạnh kinh tế vĩ nền kinh tế sẽ hồi phục.
mô.
Thị trường vốn Mô tả các điều kiện của Các thị trường vốn trở nên eo hẹp; nguồn tín
thị trường vốn hiện tại dụng bị hạn chế vì cuộc khủng hoảng ngân
liên quan đến nhu cầu hàng; vốn đầu tư rất ít; các nguồn đầu tư chấp
vốn của bạn. nhận rủi ro rất hạn chế.
Hạ tầng kinh tế Mô tả hạ tầng kinh tế của Đặc trưng của vùng mà công ty đang hoạt
thị trường mà doanh động.
nghiệp đang tham gia.
Hàng hóa và các Nêu bật giá hiện tại và Những cuộc chiến khốc liệt nhằm tranh giành
nguồn lực khác các xu hướng giá đối với các nhân sự tài năng; lực lượng lao động trong
các nguồn lực cần cho ngành có xu hướng gia nhập những công ty
mô hình kinh doanh của dược phẩm có hình ảnh tích cực trong mắt
bạn. công chúng; giá nguyên liệu tăng; nhu cầu tài
nguyên thiên nhiên có khả năng sẽ tăng cùng
với sự phục hồi của nền kinh tế; giá dầu tiếp tục
biến động.
10. Gọi vốn

10.1 Đánh giá năng lực gọi vốn
Để có thể thành công trong buổi pitching, nhà khởi nghiệp cần sự chuẩn bị thật tốt về
đề cương dự án khởi nghiệp, các nội dung sẽ trình bày trong buổi pitching, các thành
viên tham gia pitching, các dụng cụ, kỹ thuật hỗ trợ buổi pitching, kỹ năng trình bày,
thuyết phục nhà đầu tư…
Dựa theo cảm nhận của bạn về những gì đội khởi nghiệp của bạn đang thực hiện, bạn
hãy chọn mức độ đúng đối với mỗi phát biểu trong Bảng 61 theo thang điểm như sau:
0 – Hoàn toàn không đúng, 1 – Chỉ một vài lần, 2 – Đôi khi đúng, 3 – Đúng trong phân
nửa thời gian, 4 – Đúng trong phần lớn thời gian, 5 – Luôn luôn đúng.
Bạn có thể yêu cầu các thành viên khác trong đội khởi nghiệp của bạn thực hiện đánh
giá này một cách độc lập với bạn để bạn có thể có đánh giá cảm nhận chung của toàn
đội khởi nghiệp.
Bảng 61 Đánh giá năng lực pitching

Phát biểu Điểm số
Chúng tôi có và sử dụng bộ tiêu chí rõ ràng để hỗ trợ quyết định pitching nào nên
tham gia để tìm nguồn vốn
Phát biểu Điểm số

Chúng tôi quan trắc tỉ lệ thành công, thất bại của chúng tôi để hỗ trợ cải thiện việc
lựa chọn các pitching có tiềm năng và có cơ hội
Những người nhận trách nhiệm cho việc pitching và trình bày là những người giỏi
nhất ở công việc đó
Những người – mà họ tham gia pitching, trình bày – xem việc đó là ưu tiên hàng
đầu, và dành đủ thời gian để làm việc đó một cách chuyên nghiệp.
Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều nhận thức tầm quan trọng của pitching và
sẽ cung cấp các hỗ trợ cần thiết để thành công trong pitching
Chúng tôi có thể truy cập các kỹ năng chuyên gia ví dụ kỹ năng viết đề cương, tài
liệu, kỹ năng xuất bản tài liệu…
Chúng tôi luôn tìm phương cách để cải tiến ảnh hưởng và hiệu quả của đề cương,
pitching của chúng tôi
Chúng tôi có sẵn các khung mẫu và các biểu mẫu để bảo đảm các quy trình và
các phép tiếp cận của chúng tôi đối với việc trình bày là thống nhất và phản ảnh
các giá trị của chúng tôi
Chúng tôi có các cơ chế sẵn sàng để theo đuổi các buổi pitching và trình bày để
tìm hiểu tại sao chúng tôi đã thành công hay thất bại
Chúng tôi dành thời gian để thảo luận về kết quả của pitching và trình bày để học
tập từ các thành công hay thất bại đó.
Đánh giá năng lực pitching

• Điểm số 33 – 50: Bạn và đội khởi nghiệp của bạn rất nghiêm túc trong việc pitching
và trình bày, phân bổ đủ nguồn tài nguyên và luôn tìm cách cải thiện hiệu quả của
việc đó. Dùng điểm số và nội dung các phát biểu bên trên để nhận diện các điểm
còn yếu trong việc pitching và trình bày để cải thiện và thành công nhiều hơn trong
pitching và trình bày.
• Điểm số 17 – 32: Phép tiếp cận đối với pitching, sự trình bày của bạn và đội khởi
nghiệp của bạn là rất tùy tiện. Điều này có nghĩa là bạn và đội của bạn thiếu sự lãnh
đạo và chiến lược. Cả đội cần dành thời gian để thảo luận và quyết định về phương
cách thực hiện pitching và trình bày. Cần lập một nhóm các thành viên tình nguyện
để xem xét lại các quy trình, thủ tục và xây dựng các đề xuất cải thiện.
Điểm 0 – 16: Bạn và đội khởi nghiệp của bạn thiếu sự chuẩn bị cho việc pitching và trình
bày. Bạn và đội của bạn cần phải chú trọng nghiêm túc và phân bổ nguồn tài nguyên
thích hợp cho việc này.
10.2 Lựa chọn kênh và loại hình huy động vốn

Có hai loại hình pitching phổ biến là “Elevator Pitch” và “On-Stage Pitch”. “Elevator Pitch”
là cách minh họa trực quan tình huống bạn có thể gọi vốn từ bất kỳ nhà đầu tư nào và ở
bất kỳ đâu trong khoảng thời gian rất ngắn, có thể trong một tình huống bạn không ngờ
đến. Đối với “On-Stage Pitch”, nhà khởi nghiệp có điều kiện về thời gian, không gian và
sự chuẩn bị để đưa ra một bài thuyết trình đầy đủ với máy chiếu, PowerPoint và sản phẩm
minh họa (demo) tại chỗ. Dạng pitching này thường là thành quả của pitching ngắn đã
tạo được sự chú ý của nhà đầu tư, sau đó nhà khởi nghiệp sẽ có cơ hội trình bày sâu hơn
về dự án khởi nghiệp trên một sân khấu thực sự, và có thể tiếp cận với nhiều nhà đầu tư
hơn.
Bạn hãy chuẩn bị một bài pitch dài bằng PowerPoint cho dự án khởi nghiệp của nhóm
theo dạng On-Stage Pitch bao gồm 12 slide như dưới đây. Sau đó trình bày đến 5 nhà đầu
tư tiềm năng và ghi nhận phản hồi. Mỗi bài trình bày không quá 15 phút.
Bảng 62 12 slide của bài pitch dài bằng PowerPoint

Slide Nội dung
1 Tiêu đề (Title)
2 Mô tả công ty, mục tiêu công ty (Company Purpose/Description)
3 Mô tả vấn đề/nhu cầu khách hàng (Problem/Need)
4 Giải pháp (Solution)
5 Tại sao là bây giờ (Why Now?)
6 Cơ hội thị trường (Market Opportunity)
7 Thu hút khách hàng (Getting Customers)
8 Phân tích cạnh tranh và khác biệt (Competitor Analysis & Differentiation)
Slide Nội dung

9 Các cột mốc quan trọng (Traction/milestones)
10 Tài chính (Financials)
11 Đội khởi nghiệp (Team)
12 Kêu gọi hành động (Call to Action)
Bảng 63 Nội dung gợi ý cho 12 slide
Slide #1: Tiêu đề (Title)

Slide tiêu đề nên gồm tên và logo công ty, cùng với tên của nhà khởi nghiệp (người
trình bày) và thông tin liên hệ. Đây là slide đầu tiên nên phải thu hút được sự chú ý của
người nghe, thông qua việc thiết kế slide thật ấn tượng và có điểm nhấn vào đúng lĩnh
vực khởi nghiệp. Đồng thời chú ý đặt tên công ty và tên nhà khởi nghiệp trên tất cả
các slide sau đó (ở góc slide trên hoặc dưới), giúp người nghe dễ dàng ghi nhớ nhà khởi
nghiệp và công ty khởi nghiệp.
Slide #2: Mô tả công ty, mục tiêu công ty (Company Purpose/Description)

Trình bày về mục tiêu và tầm nhìn sẽ cung cấp góc nhìn tổng quan nhanh về doanh
nghiệp khởi nghiệp. Trả lời ngay được câu hỏi tại sao công ty tồn tại? Nên phát triển
một câu mô tả ngắn những gì công ty làm, ví dụ một mẫu câu như sau:
Công ty XXX là … cho …(ai) mà …
{Company} is __________________ for _______ that _________________.
Công ty XXX bán … đến …(ai) để …

{Company} sells _________________ to _______ in order to _________________.
Slide #3: Mô tả vấn đề/nhu cầu (Problem/Need)

Mô tả vấn đề mà công ty khởi nghiệp dự kiến sẽ giải quyết. Đây là vấn đề của khách
hàng, là nhu cầu mong muốn của khách hàng cần được đáp ứng. Đồng thời cũng cần
mô tả vấn đề này hiện nay đang được giải quyết như thế nào và chỉ ra những điểm chưa
hiệu quả trong các giải pháp hiện hữu. Nhà khởi nghiệp cần chứng minh đây là vấn đề
đáng để giải quyết (vấn đề lớn).
Slide #4: Giải pháp (Solution)

Đây là nơi bạn đề xuất giải pháp cho vấn đề đã xác định ở trên, cũng chính là đề xuất
giá trị của công ty khởi nghiệp. Nếu bạn có thể giải quyết vấn đề và đáp ứng được nhu
cầu khách hàng theo một cách độc đáo, có nghĩa là bạn đang tạo ra giá trị.
Giải pháp không nên chỉ đơn thuần trình bày bằng chữ, nên minh họa trực quan hoặc
nếu có thể thì trình diễn trực tiếp để người nghe có thể hiểu ngay được giá trị đem lại.
Nếu chưa tạo được sản phẩm mẫu hoàn chỉnh, thì có thể dùng các phiên bản sản phẩm
đang phát triển để minh họa ý tưởng, hoặc ít nhất cũng phải cho khán giả thấy được
hình ảnh phác thảo mẫu của sản phẩm.
Bên cạnh đó, một phương pháp khác cũng rất hữu ích là trình bày một tình huống sử
dụng sản phẩm (a use case) để minh họa cách người dùng sẽ tương tác và sử dụng
sản phẩm cụ thể như thế nào, qua đó giải quyết được vấn đề và thỏa mãn nhu cầu đặt
ra.
Slide #5: Tại sao là bây giờ (Why Now?)

Nhà khởi nghiệp cần cho thấy đây là thời điểm thích hợp để đưa ra sản phẩm của mình.
Cụ thể cần phải chỉ ra các xu hướng mới, hoặc các thay đổi để chứng tỏ rằng doanh
nghiệp ra đời lúc này là đúng thời điểm.
Slide #6: Cơ hội thị trường (Market Opportunity)

Giải pháp thực sự chỉ đáng giá khi có khách hàng (thị trường) sẵn sàng chi trả cho sản
phẩm được tạo ra. Khi đề cập đến cơ hội thị trường, nên minh họa rõ quy mô thị trường
ở nhiều cấp độ khác nhau, tiêu biểu là 3 cấp độ gồm TAM, SAM, SOM.
• TAM (Total Available Market/Total Addressable Market): là tổng quy mô thị
trường, đo lường bằng tổng nhu cầu của toàn bộ thị trường cho một sản phẩm
(ví dụ như tổng số lượng khách hàng, tổng số đơn hàng, tổng số giao dịch…).
• SAM (Serviceable Available Market/Serviceable Addressable Market): là một
phần của TAM, là thị trường mà doanh nghiệp khởi nghiệp có thể phục vụ được
trong phạm vi mới khởi sự kinh doanh, nguồn lực ban đầu còn hạn chế.
• SOM (Serviceable Obtainable Market/Share of Market): là một phần của SAM, là
thị trường mà doanh nghiệp thực tế có khả năng đạt được, chiếm lĩnh được (thị
phần của doanh nghiệp).
Nhân tố có tính quyết định vào thời điểm hiện tại là SOM vì nó phản ánh năng lực và
khả năng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. So với chỉ số SAM sẽ giúp phản ánh
tính cạnh tranh trên thị trường thực tế (nếu không có cạnh tranh thì SOM = SAM), còn
TAM giúp phản ánh tầm nhìn và tiềm năng trong tương lai của sản phẩm. Như vậy, việc
trình bày bộ 3 chỉ số này sẽ giúp nhà đầu tư tiềm năng thấy được tính thực tế về khả
năng thâm nhập thị trường của nhà khởi nghiệp, cũng như tiềm năng phát triển trong
tương lai của doanh nghiệp khởi nghiệp.
Slide #7: Thu hút khách hàng (Getting Customers)

Sau khi xác định được quy mô thị trường và thị trường mục tiêu, nhà khởi nghiệp phải
cho thấy cách thức để thu hút và tiếp cận để có được khách hàng cụ thể. Điều này có
nghĩa là nhà khởi nghiệp phải thể hiện được mình hiểu rõ khách hàng: Họ là ai? Họ sẵn
sàng trả bao nhiêu? Cách thức để tiếp cận và làm thế nào để giữ họ quay trở lại? Đồng
thời lúc này có thể ước tính con số quy mô thị trường cụ thể bằng tiền, có thể sử dụng
cách tính đơn giản như sau:
Số lượng khách hàng x đơn giá x số lần mua = doanh thu đạt được
Các chỉ số trên được tính trung bình theo ngày, tuần, tháng, hoặc theo năm.
Slide #8: Phân tích cạnh tranh và khác biệt (Competitor Analysis & Differentiation)
Phân tích cạnh tranh giúp cho thấy doanh nghiệp khởi nghiệp khác biệt với những công
ty khác đanh cung cấp các giải pháp tương tự như thế nào, hoặc cách công ty khai
thác khoảng trống thị trường chưa được đáp ứng. Vấn đề quan trọng phải thể hiện
được doanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt hơn, đầy đủ hơn hoặc hấp dẫn hơn ở góc độ nào
so với các giải pháp đang có, từ đó cho thấy được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phần này nên sử dụng các bảng biểu, ma trận phân tích cạnh tranh để có cái nhìn tổng
quan rõ ràng và dễ so sánh về các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ so với doanh
nghiệp khởi nghiệp. Qua đó giúp nhà đầu tư thấy rõ được cách nhà khởi nghiệp định vị
doanh nghiệp của mình so với đối thủ, và làm cách nào và bằng thế mạnh nào để chiếm
lĩnh thị trường trong điều kiện cạnh tranh này.
Slide #9: Các cột mốc quan trọng (Traction/Milestones)

Phần này mô tả những cột mốc hoặc điểm nhấn quan trọng nhà khởi nghiệp đã đạt
được tính đến thời điểm hiện tại. Ví dụ như đã có được những khách hàng đầu tiên,
đang phát triển phiên bản 2 của sản phẩm, thắng giải trong các cuộc thi, hoặc được
nhắc đến trong các bài báo, tạp chí, hoặc bản tin thời sự. Đồng thời cũng phải trình
bày kế hoạch các cột mốc cần đạt được tiếp theo, như mở rộng phạm vi hoạt động,
tăng số lượng cửa hàng, tăng số lượng nhân viên…
Các cột mốc này nên được biểu diễn một cách trực quan, trên một biểu đồ theo trục
thời gian, giúp người nghe nhanh chóng nắm bắt được lộ trình phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai.
Slide #10: Tài chính (Financials)

Mục này phải minh họa được doanh thu, chi phí, và lợi nhuận/thua lỗ dự báo ít nhất cho
3 năm kế hoạch. Lúc này không cần trình bày chi tiết các báo cáo tài chính (nhưng nên
chuẩn bị trước cho phần hỏi đáp sau đó), mà cần tập trung vào các chỉ số tài chính
quan trọng như tỉ suất lợi nhuận (profit margin) và các giả định cho việc dự báo. Các
báo cáo nên trình bày dạng bảng và biểu đồ trực quan để dễ nắm bắt.
Nhà khởi nghiệp cũng nên cân nhắc trình bày cả 3 tình huống thị trường khác nhau (tốt
nhất, xấu nhất, và phổ biến nhất) để phản ánh thực tế sự biến động của thị trường.
Điều này giúp nhà đầu tư thấy được sự cẩn trọng và nỗ lực phản ảnh thực tế nhất có
thể trong các dự báo của nhà khởi nghiệp. Từ đó đánh giá toàn diện hơn tiềm năng
của doanh nghiệp khởi nghiệp.
Slide #11: Đội khởi nghiệp (Team)

Việc thể hiện nhà khởi nghiệp có một đội khởi nghiệp mạnh với đầy đủ các kỹ năng,
kiến thức cần thiết cho dự án là rất quan trọng. Cơ hội sẽ thực sự rõ ràng nếu đi cùng
với một đội khởi nghiệp mạnh, gồm những người có thể xoay chuyển và tận dụng được
cơ hội để đem đến thành công cho doanh nghiệp.
Phần này cần trình bày danh sách (kèm hình ảnh) tất cả các thành viên của đội, mô tả
rõ kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của từng thành viên để thấy được giá trị và
các đóng góp tiềm năng cho dự án khởi nghiệp. Nếu có thêm chuyên gia cố vấn, cũng
trình bày ở phần này để nâng cao sức mạnh của đội. Và nếu bạn có một đội rất ấn
tượng và cực mạnh trong lĩnh vực khởi nghiệp, có thể đưa lên giới thiệu ngay từ phần
đầu của bài trình bày.
Slide #12: Kêu gọi hành động (Call to Action)

Đây là slide mà thường bị lãng quên nhất. Nhà khởi nghiệp thường chú tâm vào những
gì mình làm/dự kiến làm mà quên mất mình cần gì ở người nghe sau khi trình bày. Bất
kể bạn trình bày cho ai (nhà đầu tư, giám khảo trong các cuộc thi, giáo sư hướng dẫn,
bạn bè, hoặc ngay cả với ông bà mình), bạn phải luôn kêu gọi hành động hoặc đề nghị
một điều gì đó sau khi trình bày xong.
Kêu gọi hành động cụ thể tùy vào từng đối tượng nghe khác nhau. Nếu là nhà đầu tư
thì lời kêu gọi rõ ràng là nguồn vốn tài trợ/đầu tư cho dự án. Trong trường hợp này phải
nêu rõ số tiền cần kêu gọi, tương ứng với bao nhiêu phần trăm giá trị công ty, và trình
bày rõ kế hoạch bạn sẽ sử dụng nguồn vốn này như thế nào, đầu tư vào cái gì (ví dụ
mua máy móc thiết bị, xây dựng kênh phân phối, tiếp thị…). Nếu bạn trình bày cho bạn
bè đồng nghiệp, kêu gọi sự phản hồi về ý tưởng. Nếu trình bày cho thầy cô thì tìm kiếm
người cố vấn chuyên môn.
Tóm lại, đừng bao giờ trình bày một bài pitching mà không kèm theo lời kêu gọi, đề
nghị một điều gì đó khi kết thúc.
Phụ lục: Các slide dự phòng cho phần hỏi đáp (nếu có)
Tiếp đến, bạn hãy khảo sát và tìm kiếm các quỹ đầu tư/kênh huy động vốn hiện nay ở Việt
Nam có định hướng đầu tư trọng tâm đúng vào lĩnh vực dự án khởi nghiệp của nhóm. Cụ
thể như sau:
• Liệt kê các tiêu chí đánh giá và trọng tâm ưu tiên của những nhà đầu tư này trước
khi quyết định rót vốn.
• Khảo sát các trang gọi vốn cộng đồng ở Việt Nam và nước ngoài, lựa chọn trang
crowdfunding phù hợp với dự án. Tìm hiểu quy trình thực hiện, các yêu cầu và chi
phí để thực hiện gọi vốn từ các trang này.

Bài Tập Thực Hành

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bài Tập Thực Hành

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SỔ TAY HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH 1

SỔ TAY HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH

Giai đoạn Bước Công cụ Đánh giá

Giai đoạn Bước Công cụ Đánh giá

Giai đoạn Bước Công cụ Đánh giá

0. Chuẩn bị kiến thức, tư duy, kỹ năng, tâm lý

0.2 Bạn có tố chất trở thành nhà khởi nghiệp?

• 2 – Đúng trong một vài trường hợp: 1 điểm

Tổng cộng Bảng A

Tổng cộng Bảng B

Tổng cộng Bảng C

Tổng cộng Bảng D

5 Tôi thích các công việc quản lý đánh giá

Tổng cộng Bảng E

Tổng cộng Bảng F

0.3 Bạn đã có xu hướng để trở thành nhà khởi nghiệp?

Bảng 8 Đánh giá xu hướng trở thành nhà khởi nghiệp

0.4 Điểm mạnh, điểm yếu về kỹ năng, kinh nghiệm khởi

Sự mong ước sở hữu một doanh nghiệp riêng:

Kinh nghiệm kinh doanh và kỹ năng quản lý:

Điểm yếu Điểm yếu

Thời gian dành cho khởi nghiệp: _____________________________________________________

Nguồn tài nguyên dành cho khởi nghiệp: ____________________________________________

Bạn kỳ vọng gì cho doanh nghiệp của bạn:

0.5 Mức độ liêm chính của bạn ở mức nào ?

Bảng 10 Thang đo mức độ liêm chính cá nhân

0.6 Bạn có bị stress?

Bảng 11 Thang đo mức độ stress của nhà khởi nghiệp

1. Nhận diện vấn đề/cơ hội

Năng lực: Bạn làm việc gì tốt nhất? _________________________________

1.2 Phân tích thị trường kéo và công nghệ đẩy

Mô tả Thị trường kéo Công nghệ đẩy

2. Đánh giá cơ hội khởi nghiệp và thị trường

• Dòng tiền chu chuyển như thế nào?

Bảng 15 Phân tích 3M

2.2 Đánh giá cơ hội thị trường

2.3 Phân khúc thị trường

Giai đoạn 2: Thu hẹp

Bảng 19 Ma trận phân khúc thị trường

2.4 Lựa chọn thị trường tiền tiêu

Bảng 20 Bảng lựa chọn thị trường tiền tiêu

1. Hấp dẫn về mặt kinh tế

2. Có đội ngũ bán hàng

3. Tuyên bố giá trị mạnh mẽ

4. Sản phẩm hoàn chỉnh

5. Mức độ cạnh tranh

6. Giá trị chiến lược

7. Phù hợp với cá nhân

Đánh giá chung

Các yếu tố quyết định chính

2.5 Ước lượng quy mô thị trường tiền tiêu

Bảng 21 Bảng tính TAM theo phương pháp từ trên xuống

1d Doanh thu hàng năm (1a*1b/1c) (1)

Bảng 22 Tóm tắt TAM phương pháp từ trên xuống

Tốp ba giả định có thể ảnh 1) ______________________________________

Số lượng người dùng cuối?

2.6 Ước lượng quy mô thị trường tiếp theo

Bảng 26 Các thị trường tiếp theo

Thị trường tiền tiêu:

Thị trường tiếp theo:

Các thị trường khác:

Phân khúc thị trường tiếp theo (3): _________________________________

Phân khúc thị trường tiếp theo (4): _________________________________

Phân khúc thị trường tiếp theo (5): _________________________________

⎯Field sales % % %

⎯Inside sales % % %

⎯Internet sales % % %

⎯Third-party resellers ------- % % %