Xem xét cửa hàng đồ nội thất điển hình.

Các showroom trưng bày các mẫu hàng hóa. Một khu vực có thể
chứa 25 ghế sofa; một cái khác sẽ bày năm bàn ăn. Nhưng những mặt hàng đó chỉ đại diện cho một phần
nhỏ các lựa chọn có sẵn cho khách hàng. Hàng chục cuốn sách trưng bày các mẫu vải hoặc mẫu gỗ hoặc
các kiểu thay thế cung cấp cho khách hàng hàng nghìn loại sản phẩm để lựa chọn. Nhân viên bán hàng
gồm 10 người hộ tống khách hàng qua cửa hàng, trả lời các câu hỏi và giúp họ điều hướng trong mê cung
lựa chọn này. Sau khi khách hàng lựa chọn, đơn đặt hàng sẽ được chuyển tiếp đến nhà sản xuất bên thứ
ba. Nếu may mắn, đồ đạc sẽ được chuyển đến nhà của khách hàng trong vòng sáu đến tám tuần. Đây là
một chuỗi giá trị tối đa hóa sự tùy biến và dịch vụ nhưng làm như vậy với chi phí cao.
Ngược lại, Ikea phục vụ những khách hàng hạnh phúc khi đánh đổi dịch vụ để lấy chi phí. Thay vì nhờ
nhân viên bán hàng theo dõi khách hàng xung quanh cửa hàng, Ikea sử dụng mô hình tự phục vụ dựa trên
màn hình hiển thị rõ ràng tại cửa hàng. Thay vì chỉ dựa vào các nhà sản xuất bên thứ ba, Ikea tự thiết kế
đồ nội thất chi phí thấp, mô-đun, lắp ráp sẵn để phù hợp với vị trí của mình. Trong các cửa hàng lớn, Ikea
trưng bày mọi sản phẩm mà họ bán trong không gian giống như trong phòng, vì vậy khách hàng không
cần người trang trí để giúp họ hình dung cách ghép các mảnh lại với nhau. Liền kề với các phòng trưng
bày được trang bị nội thất là một khu nhà kho với các sản phẩm được đóng trong hộp trên các pallet.
Khách hàng phải tự nhận và giao hàng, và Ikea thậm chí sẽ bán cho bạn giá nóc cho ô tô của bạn mà bạn
có thể trả lại để được hoàn tiền vào lần sau.
Mặc dù phần lớn vị thế chi phí thấp đến từ việc khách hàng “tự làm”, Ikea cung cấp một số dịch vụ bổ
sung mà các đối thủ cạnh tranh không có. Giữ trẻ tại cửa hàng là một. Giờ kéo dài là một. Những dịch vụ
đó phù hợp duy nhất với nhu cầu của khách hàng, những người trẻ tuổi, không giàu có, có khả năng có
con (nhưng không có bảo mẫu) và vì họ đi làm kiếm sống nên có nhu cầu mua sắm vào những giờ lẻ.
Nguồn gốc của các vị trí chiến lược
Các vị trí chiến lược xuất hiện từ ba nguồn riêng biệt, không loại trừ lẫn nhau và thường trùng lắp. Đầu
tiên, định vị có thể dựa trên việc tạo ra một tập hợp con các sản phẩm hoặc dịch vụ của ngành. Tôi gọi
đây là định vị dựa trên sự đa dạng vì nó dựa trên sự lựa chọn các loại sản phẩm hoặc dịch vụ hơn là phân
khúc khách hàng. Định vị dựa trên sự đa dạng có ý nghĩa kinh tế khi một công ty có thể sản xuất tốt nhất
các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể bằng cách sử dụng các nhóm hoạt động đặc biệt.
Ví dụ, Jiffy Lube International chuyên về dầu nhớt ô tô và không cung cấp các dịch vụ sửa chữa hoặc bảo
dưỡng ô tô khác. Chuỗi giá trị của nó tạo ra dịch vụ nhanh hơn với chi phí thấp hơn so với các cửa hàng
sửa chữa dây chuyền rộng hơn, một sự kết hợp hấp dẫn đến mức nhiều khách hàng chia nhỏ việc mua
hàng của họ, mua dầu thay từ đối thủ cạnh tranh tập trung, Jiffy Lube, và chuyển sang các đối thủ để mua
các dịch vụ khác.
Vanguard Group, một công ty hàng đầu trong ngành quỹ tương hỗ, là một ví dụ khác của việc định vị dựa
trên đa dạng. Vanguard cung cấp một loạt các quỹ thị trường tiền tệ, trái phiếu và cổ phiếu phổ thông
mang lại hiệu quả hoạt động có thể xác định trước và chi phí thấp nhất. Cách tiếp cận đầu tư của công ty
cố tình hy sinh khả năng thu được lợi nhuận bất thường trong một năm bất kỳ để đạt được lợi nhuận
tương đối tốt trong mỗi năm. Vanguard được biết đến với các quỹ chỉ số của nó. Nó tránh đặt cược vào lãi
suất và tránh xa các nhóm cổ phiếu hẹp. Các nhà quản lý quỹ giữ mức giao dịch thấp, giúp giảm chi phí;
Ngoài ra, công ty không khuyến khích khách hàng mua và bán nhanh vì làm như vậy sẽ làm tăng chi phí
và có thể buộc người quản lý quỹ phải giao dịch để triển khai vốn mới và huy động tiền mặt để mua lại.
Vanguard cũng áp dụng một cách tiếp cận chi phí thấp nhất quán để quản lý hoạt động phân phối, dịch vụ
khách hàng và tiếp thị. Nhiều nhà đầu tư bao gồm một hoặc nhiều quỹ Vanguard trong danh mục đầu tư
của họ, đồng thời mua các quỹ được quản lý tích cực hoặc chuyên biệt từ các đối thủ cạnh tranh.
Những người sử dụng Vanguard hoặc Jiffy Lube đang đáp ứng với một chuỗi giá trị cao cấp cho một loại
hình dịch vụ cụ thể. Định vị dựa trên đa dạng có thể phục vụ nhiều đối tượng khách hàng, nhưng phần lớn
nó sẽ chỉ đáp ứng một nhóm nhỏ nhu cầu của họ.
Cơ sở thứ hai để định vị là phục vụ hầu hết hoặc tất cả các nhu cầu của một nhóm cụ thể khách hàng. Tôi
gọi đây là định vị dựa trên nhu cầu, gần hơn với suy nghĩ truyền thống về việc nhắm mục tiêu một phân
khúc khách hàng. Nó phát sinh khi có những nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau và khi một nhóm
hoạt động phù hợp có thể phục vụ những nhu cầu đó tốt nhất. Một số nhóm khách hàng nhạy cảm về giá
hơn những nhóm khác, yêu cầu các tính năng sản phẩm khác nhau và cần lượng thông tin, hỗ trợ và dịch
vụ khác nhau. Khách hàng của Ikea là một ví dụ điển hình về một nhóm như vậy. Ikea tìm cách đáp ứng
tất cả các nhu cầu trang trí nội thất gia đình của khách hàng mục tiêu, không chỉ một nhóm nhỏ trong số
họ.
Một biến thể của định vị dựa trên nhu cầu phát sinh khi cùng một khách hàng có nhu cầu khác nhau về
các lĩnh vực khác nhau hoặc đối với các loại giao dịch khác nhau. Ví dụ, cùng một người, có thể có những
nhu cầu khác nhau khi đi công tác so với khi đi du lịch để vui chơi cùng gia đình. Người mua lon - ví dụ
như các công ty nước giải khát - có thể sẽ có nhu cầu khác với nhà cung cấp chính của họ so với nguồn
thứ cấp của họ.
Hầu hết các nhà quản lý đều trực quan hình dung doanh nghiệp của họ dựa trên nhu cầu của khách hàng
mà họ đang đáp ứng. Nhưng một yếu tố quan trọng của định vị dựa trên nhu cầu hoàn toàn không trực
quan và thường bị bỏ qua. Sự khác biệt về nhu cầu sẽ không chuyển thành vị trí có ý nghĩa trừ khi tập hợp
các hoạt động tốt nhất để thỏa mãn chúng cũng khác nhau. Nếu không đúng như vậy, mọi đối thủ cạnh
tranh đều có thể đáp ứng những nhu cầu đó, và sẽ không có gì độc đáo hoặc có giá trị về vị trí.
Trong ngân hàng tư nhân, chẳng hạn, Bessemer Trust Company nhắm mục tiêu đến các gia đình có số
tiền tối thiểu
5 triệu đô la tài sản có thể đầu tư muốn bảo toàn vốn kết hợp với tích lũy tài sản. Bằng cách chỉ định một
nhân viên tài khoản phức tạp cho mỗi 14 gia đình, Bessemer đã định cấu hình các hoạt động của mình cho
dịch vụ được cá nhân hóa. Ví dụ, các cuộc họp có nhiều khả năng được tổ chức tại trang trại hoặc du
thuyền của khách hàng hơn là tại văn phòng. Bessemer cung cấp một loạt các dịch vụ tùy chỉnh, bao gồm
quản lý đầu tư và quản lý bất động sản, giám sát các khoản đầu tư vào dầu khí và kế toán cho ngựa đua và
máy bay. Các khoản vay, một yếu tố chính của hầu hết các ngân hàng tư nhân, hiếm khi được khách hàng
của Bessemer cần đến và chỉ chiếm một phần nhỏ trong số dư và thu nhập của khách hàng. Bất chấp mức
đãi ngộ hậu hĩnh nhất cho các nhân viên tài khoản và chi phí nhân sự cao nhất tính theo tỷ lệ phần trăm
chi phí hoạt động, sự khác biệt của Bessemer với các gia đình mục tiêu tạo ra lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu được ước tính là cao nhất so với bất kỳ đối thủ cạnh tranh ngân hàng tư nhân nào.
Mặt khác, ngân hàng tư nhân của Citibank phục vụ những khách hàng có tài sản tối thiểu khoảng
250.000 đô la, ngược lại với khách hàng của Bessemer, muốn tiếp cận thuận tiện với các khoản vay - từ
các khoản thế chấp lớn để giao dịch tài chính. Người quản lý tài khoản của Citibank chủ yếu là người cho
vay. Khi khách hàng cần các dịch vụ, người quản lý tài khoản của họ sẽ giới thiệu họ với các chuyên viên
Citibank khác, mỗi người trong số họ xử lý các sản phẩm đóng gói sẵn. Hệ thống của Citibank ít tùy
chỉnh hơn Bessemer’s và cho phép hệ thống này có tỷ lệ giữa người quản lý và khách hàng thấp hơn là 1:
125. Các cuộc họp định kỳ hai năm một lần chỉ được tổ chức cho những khách hàng lớn nhất. Cả
Bessemer và Citibank đều đã điều chỉnh hoạt động của mình để đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách
hàng ngân hàng tư nhân khác nhau. Cùng một chuỗi giá trị không thể đáp ứng nhu cầu của cả hai nhóm
một cách sinh lợi.
Cơ sở thứ ba để định vị là phân biệt khách hàng có thể tiếp cận theo những cách khác nhau. Mặc dù nhu
cầu của họ tương tự như nhu cầu của những khách hàng khác, nhưng cấu hình hoạt động tốt nhất để tiếp
cận họ là khác nhau. Tôi gọi đây là định vị dựa trên truy cập. Quyền truy cập có thể là một chức năng của
vị trí địa lý hoặc quy mô khách hàng - hoặc bất kỳ thứ gì yêu cầu một nhóm hoạt động khác để tiếp cận
khách hàng theo cách tốt nhất.