1.1. Khái niệm: * Tổ chức: là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra. Phân loại tổ chức : – Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: là những tổ chức họat động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép – Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: là những tổ chức dựa vào sự hiến tặng trợ cấp, tài trợ mang tính nhân đạo,,, – Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: những tổ chức loại này được thành lập để bảo vệ quyền lợi cho chúng. Bao gồm các nghiệp đoàn, tổ chức, các hiệp hội, các tổ chức chính trị,... 1.2. Vai trò của chức năng tổ chức: – Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kếhoạch sẽ được triển khai vào thực tế. – Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình… – Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồnlực một cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị. 1.3.Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị: Tổ chức quản trị cần đảm bảo các nguyên tắc: – Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Mỗi người thực hiện chỉ có một cấp trên và chỉ nhận lệnh và báo cáo với người này. – Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: Mỗi một bộ máy tổ chức khi xây dựng đều có các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể. – Nguyên tắc hiệu quả: Hoạt động của tổ chức phải đảm bảo tính hiệu quả tốt nhưng vẫn tối ưu chi phí. – Nguyên tắc cân đối: Các bộ phận cần được cân đối quyền hành và trách nhiệm, khối lượng công việc. – Nguyên tắc linh hoạt: Tổ chức đảm bảo sự thích nghi, cũng như thích ứng trước những biến đổi từ môi trường. 2. Vấn đề khoa học trong tổ chức: 2.1. Tầm hạn quản trị: Là số lượng bộ phận, nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển hữu hiệu nhất. Phân loại tầm hạn quản trị: - Tầm hạn quản trị rộng: là chỉ số lượng các nhân viên có trong doanh nghiệp mà những nhà quản lý có thể điều khiển bằng một cách tối ưu nhất. - Tầm hạn quản trị hẹp: là phụ thuộc vào số lượng nhân viên để nhà quản trị có thể đưa ra những cách điều khiển sao cho hữu hiệu nhất. - Yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị: - Trình độ, năng lực của nhà quản trị ( Vd: Khi một nhà quản trị có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao, năng lực tốt sẽ giúp họ quản lý số đông nhân viên mà không lo lắng phải gặp trở ngại. Ngược lại đối với nhà quản trị kỹ năng đang còn kém, trình độ chuyên môn chưa cao nếu quản lý số đông nhân viên có thể sẽ khiến cho họ bị áp lực và thậm chí còn gây ra hậu quả nghiêm trọng cho nhân viên) - Trình độ, năng lực của cấp dưới (Vd: nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao thì cũng giúp nhà quản trị quản lý được dễ dàng hơn) - Mức độ phức tạp và biến động của công việc ( Vd: với độ phức tạp của công việc càng cao thì định mức tiền lương của việc đó càng cao, độ phức tạp của công việc có thể là những khó khan về trình độ kĩ thuật; về điều kiện làm việc; mức độ nguy hiểm cho người làm công việc đó; anh hưởng về nhiều thứ trong công việc ) - Nguồn ngân sách của tổ chức ( Vd: trình độ và năng lực của nhà quản trị không cao điều hành các nhân viên không tốt sẽ là một phần ảnh hưởng đến quá trình làm việc và năng suất khiến ảnh hưởng đến ngân sách của tổ chức ) 2.2 Quyền hành trong quản trị: – Quyền hành: năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác hành động theo chỉ đạo của mình. – Nguồn gốc quyền hành: theo nghiên cứu của Max Weber, quyền hành bắt nguồn từ 3 yếu tố: +Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ. + Cấp dưới thừa nhận. +Nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiếncấp dưới tin tưởng. – Sự hạn chế trong quyền hành: +Hạn chế về cấp bậc của người quản trị. + Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật. +Hạn chế về mặt sinh học: những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học của con người. Ví dụ: Không được dùng quyền hành để qui định nhân viên cấp dưới làm việc liên tục 8 tiếng. +Hạn chế về mặt kĩ thuật +Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả, lương bổng Phân quyền: + Còn gọi là phi tập trung hóa. + Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của mình cho cấp dưới. + Mục tiêu: · Chia công việc cho cấp dưới · Huấn luyện đào tạo cho cấp dưới Mức độ phân quyền phụ thuộc vào: + Kích thước và quy mô của tổ chức +Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ +Khả năng và sự tin cậy đối với cấp dưới Những nguyên tắc giao quyền: + Giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lí cần phải tương xứng nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành theo kết quả mong muốn + Giao quyền theo chức năng: nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận; đó là sự giao quyền của người quản lí các bộ phận sao cho có được sự xác định rõ rang và kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao trong tổ chức và sự hiểu rõ quyền lực, các mối liên hệ về thông tin với các đơn vị khác. + Nguyên tắc bậc thang: nói về một chuỗi các quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức, + Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: + Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh + Nguyên tắc tuyệt đối trong trách nhiệm + Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn-trách nhiệm Nghệ thuật ủy quyền: là kĩ năng quan trọng của nhà lãnh đạo, giúp phâm chia công việc và tang hiệu quả quản trị. *Những lưu ý để ủy quyền thành công: - Sự hợp tác - Sự sẵn sàng chia sẽ - Chấp nhận thất bại của người khác - Sẵn sàng tin cậy cấp dưới - Sẵn sàng lập ra và sử dụng kiểm tra rộng rãi. 3. Xây dựng cơ cấu tổ chức: 3.1. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 3.2. Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức: – Phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh – Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính xác. – Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. – Đảm bảo tính cân đối và hiệu quả . – Quản ký và kiểm soát các hoạt động của tổ chức. 3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị: – Chiến lược và mục tiêu của tổchức – Kỹ thuật và công nghệ sử dụng – Quan điểm và thái độ lãnh đạo cấp cao – Nhân tố ảnh hưởng – Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức – Môi trường củatổ chức – Địa lý
3.4 Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức hình thành bởi các bộ phận quản trị và các vấp quản trị sau : – -Bộ phận quản trị + Là một bộ phận riêng biệt có chức năng quản lý nhất định. + Số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang thể hiện trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động quản trị. ( VD: phòng kế hoạch,phòng kế toán,...). – -Cấp quản trị + Là sự thống nhất tất cả bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định. + Số cấp quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc, thể hiện trình độ tập trung quản trị và liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc. ( VD: cấp tổ chức, cấpphòng ban chức năng,...) 4.MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC 4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến: -Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình quản lý doanh nghiệp phổ biến hiện nay, trong đó nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại. Với mô hình quản lý doanh nghiệp này thì mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên. 4.2 Cơ cấu tổ chức chức năng: – Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận. Cơ cấu này có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình. – Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng: + Đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng cho mọi nhân viên trong bộ phận. + Trách nhiệm của mọi công nhân và tất cả các bộ phận được cố định, giúp cho trách nhiệm giải trình trở nên chính xác đối với công việc của họ. + Mỗi người quản lý là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình và phải thực hiện một số lượng giới hạn các chức năng. Vì vậy, chuyên môn hóa hoàn toàn sẽ là một phần của cơ cấu chức năng. + Mức độ chuyên môn hóa cao hơn dẫn đến sự cải thiện về chất lượng sản phẩm. + Vì yêu cầu công việc là xác định và hữu hình, tổ chức có sử dụng một cách chuyên sâu nguyên tắc chuyên môn hóa lao động ở cấp quản lý. + Chuyên môn hóa sẽ dẫn đến sản xuất hàng loạt và tiêu chuẩn hóa. + Vì các chuyên viên có đủ thời gian để tư duy sáng tạo, việc lập kế hoạch và giám sát được thực hiện hiệu quả. Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng cũng có những nhược điểm đem lại bất lợi cho doanh nghiệp: + Vì không có người đứng đầu hoặc kiểm soát trực tiếp công nhân, sự phối hợp là khó có thể đạt được. + Thiếu khả năng đưa ra quyết định tức thì vì hệ thống phân cấp. + Tạo ra rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau và có thể trở nên kém hiệu quả nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm hoặc thị trường mục tiêu. Các rào cản được tạo ra cũng có thể hạn chế sự trao đổi và giao tiếp của các bộ phận, gây trở ngại nếu cần bất kỳ sự hợp tác nào + Do việc phân chia giám sát, việc thực hiện không thể được thực hiện ngay lập tức. + Vì sẽ có nhiều người quản lý có thứ hạng ngang nhau trong cùng một bộ phận, các xung đột lãnh đạo có thể phát sinh. + Chuyên viên có ít cơ hội được đào tạo một cách toàn diện, nên khó để lên được các chức lãnh c mục tiêu cá nhân của họ, và họ bắt đầu bỏ qua các mục tiêu do tổ chức thiết lập. – Nhược điểm: + Nhân viên có thể cảm thấy nhàm chán vì công việc lặp đi lặp lại. + Xung đột có thể phát sinh nếu hệ thống đánh giá hiệu suất không được quản lý đúng cách. + Điều này gây ra sự phối hợp giữa các bộ phận kém, ảnh hưởng đến tính linh hoạt và đổi mới. + Việc thiếu tinh thần đồng đội giữa các bộ phận khác nhau sẽ làm chậm sự đổi mới. + Nhân viên có thể ít quan tâm hoặc tò mò về các sự kiện bên ngoài nhóm của họ. + Cấu trúc chức năng cứng nhắc khiến việc thích ứng với những thay đổi trở nên khó khăn và chậm chạp. + Việc ra quyết định rất chậm chạp do hệ thống phân cấp quan liêu. + Các nhà quản lý chức năng có thể đưa ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm. Điều này không tốt cho tinh thần công ty. + Thành kiến cá nhân có thể ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên. Ví dụ: Một nhân viên có thể cảm thấy mất tinh thần khi một nhân viên có hiệu suất thấp được thăng chức hơn họ.Khi tổ chức phát triển lớn mạnh hơn, việc quản lý các khu vực chức năng trở nên khó khăn. Mỗi bộ phận có thể bắt đầu hoạt động như một công ty nhỏ, tức là hiệu ứng “silo”. + Các bộ phận chức năng có thể cam kết với các mục tiêu của bộ phận hơn là các mục tiêu của tổ chức. + Nhân viên không học được bất kỳ kỹ năng mới nào và vai trò của họ không thay đổi thường xuyên, gây ra tình trạng trì trệ. Ví dụ: Các dự án dựa trên nghiên cứu để tung ra một sản phẩm mới, dự án cải tiến sản phẩm 4.3. Cơ cấu trực tuyến- chức năng: – Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng trong doanh nghiệp kết hợp cả hai mô hình trên để tạo ra một cơ cấu tổ chức linh hoạt và hiệu quả. Trong mô hình này, tổ chức được chia thành các phòng ban hoặc bộ phận chức năng, mỗi phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng cụ thể. Tuy nhiên, các phòng ban và nhân viên trong tổ chức sẽ tương tác và làm việc trực tuyến thông qua các công nghệ thông tin và truyền thông. – Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng trong doanh nghiệp giúp tối ưu hóa sự linh hoạt và hiệu quả trong việc tổ chức công việc. Nhân viên có thể làm việc từ xa và tương tác qua các công nghệ trực tuyến như email, video họp, và công cụ làm việc nhóm trực tuyến. Điều này giúp giảm thiểu thời gian và chi phí di chuyển, đồng thời tăng cường khả năng làm việc độc lập và cộng tác trong tổ chức. 4.4. Cơ cấu tổ chức ma trận: – Cơ cấu tổ chức ma trận được vận hành dựa trên hệ thống quyền hạn và hỗ trợ đa chiều. Thông tin sẽ được luân chuyển theo cả chiều dọc (tuyến chức năng hoạt động) và chiều ngang (tuyến sản phẩm hay cơ sở hoạt động). – Mô hình ma trận có thể giải quyết nhiều hạn chế của mô hình phân quyền truyền thống.Cụ thể, mô hình ma trận góp phần: “Nâng cao hiệu quả giao tiếp trong toàn bộ tổ chức. Luồng thông tin luôn xuyên suốt công ty: Luồng ngang cung cấp thông tin về hệ thống dự án giữa các đơn vị chức năng và luồng dọc cung cấp thông tin chi tiết về tính kỷ luật giữa cá ”. 4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý – Theo cơ cấu này, mỗi bộ phận về cơ bản sẽ hoạt động như một công ty riêng, tự kiểm soát các nguồn lực, chi phí đã chi ra cho từng dự án cụ thể. Ngoài ra, cấu trúc này có thể phân phòng ban theo từng vị trí địa lý cụ thể như: khu vực Nam Sài Gòn, khu vực Đông Nam Bộ,... + Ưu điểm: Mang lại sự linh hoạt cao hơn đối với các công ty lớn có nhiều phòng ban, cho phép mỗi bộ phận hoạt động như một công ty riêng lẻ với 1 hoặc 2 người sẽ thường xuyên báo cáo kết quả về cho công ty mẹ hoặc với các quản lý cấp cao. + Nhược điểm: Thiếu sự giao tiếp tốt giữa các bộ phận. Ngoài ra có thể dính líu các vấn đề pháp luật về thuế. 4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm – lĩnh vực: – Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (tiếng Anh: Product Organizational Structure): là cơ cấu tổ chức mà trong đó các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để phát triển, sản xuất và phân phối một sản phẩm, dịch vụ. – Mô hình tổ chức phổ biến là cơ cấu chức năng, trong đó các nhân viên được nhóm lại theo các nhiệm vụ chính mà họ chịu trách nhiệm – Ưu điểm: + Có các dòng sản phẩm cụ thể khác biệt đáng kể + Yêu cầu chuyên môn chuyên môn để sản xuất hoặc phân phối + Nhắm mục tiêu đến một số khách hàng lớn tạo nên + Phần lớn hoạt động kinh doanh của bạn – Nhược điểm bao gồm khó mở rộng quy mô và có khả năng: + Sao chép các chức năng và tài nguyên, ví dụ: một nhóm bán hàng khác nhau cho mỗi bộ phận + Phân tán chuyên môn kỹ thuật cho các đơn vị nhỏ hơn + Nuôi dưỡng sự cạnh tranh tiêu cực giữa các bộ phận + Quá nhấn mạnh các bộ phận, thay vì các mục tiêu của tổ chức + Mất quyền kiểm soát trung tâm đối với từng bộ phận riêng biệt 4.7 Cơ cấu tổ chức theo Khách hàng: – Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm sự phân chia tổng thể các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện các hoạt động nhất định. – Việc hình thành các bộ phận phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang. – Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận là cách để có được nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch. – Các nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và tiêu chí dịch vụ đã dẫn cho các tổ chức đến với cơ cấu theo khách hàng. – CCTC theo khách hàng: là sự thể hiện hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân phục vụ cho nhóm khách hàng mục tiêu được hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu. Ví dụ: Dịch vụ nhà hàng khách sạn ở biển hình thành bộ phận theo những nhóm khách du lịch. – Ưu điểm chính của CCTC theo Khách hàng: + Tập trung chủ yếu vào khách hàng. + Giữa các bộ phận có sự phối hợp vì mục tiêu hiệu quả cuối cùng lớn hơn. + Thông tin nhận vào của khách hàng và thị trường nhanh hơn được chú trọng nhiều hơn khi đề ra quyết định. + Sử dụng được nguồn lực phong phú hơn. + Giảm áp lực cho các quản lí cấp cao, tạo lợi thế phát triển các nhà quản chung.
– Nhược điểm tiềm ẩn của CCTC theo khách hàng:
+ Công việc có thể bị trùng lập. + Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến dẫn đến phản hiệu quả. + Khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố sẽ tác động lên toàn tổ chức. + Cần nhiều người có năng lực quản lí chung. + Làm nảy sinh sự khó khăn của việc kiểm soát của các cấp quản lí cao.
Đề tài 6 - Phân tích mối quan hệ giữa các chức năng quản trị, chỉ ra điểm giống và khác nhau khi thực hiện các chức năng quản trị của nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp thấp.