RICARDO VARGAS 阐释

《项目管理知识体系指南》（《PMBOK 指南》）第七版 ®

原则 原则

管家式管理 裁剪
成为勤勉、尊重和关心他人的管家 根据环境进行裁剪
描述 关键词 描述 关键词
你需要关心这个项目，具有责任感，并致力于实现项目 - 正直 你不能采用”一刀切 “的方法， 裁剪必须适应并适合相 - 预测型（瀑布型）
- 关心 - 迭代型 (敏捷型)
的价值。你应该以你对个人生活相同程度的关心来监督 - 可信
应的工作、组织和文化方面，从而增加效益使价值最大 - 混合型
项目中的行为。 - 合规 化。 - 瑞士军刀

注释 注释
» 这和项目管理协会的道德规范相关，但并不相同。 » 没有”最佳 “方法。
» 它展示了你对职责的关切和你对项目利益的行为。 » 一个特定的案例只有一个”正确的 “方法。
» 它是关于透明，避免利益冲突和遵循规定。 » 交付方法可以混合不同的方式和方法。

团队 质量
营造协作的项目团队环境 将质量融入到过程和可交付物中
PMBOK®Guide
描述
如果团队不能为了同一个目标协作和一起工作，就不可
关键词
- 协作 ditEas(P tions) PRINCE® 描述
质量是交付物连接目标和价值链的方式。如果你不能提
关键词
- 满足需求
- 团队工作 - 没有缺陷
能交付可持续的成果。团队成员必须发挥他们的特有技 供满足要求的可交付物，你提供商业收益的概率就会大
能，以满足团队的需求和项目的目标。
- 文化
- 角色和职责
xEtreme 大降低。
- 符合目的
- 一致性
rF on-t End Programming
oL ading(FEL) (XP)
注释 注释
» 团队协作不一定意味着友谊。 » 质量就是满足要求。
» 组织的文化影响团队的合作。 » 质量是可以测量的。
» 团队工作比个人工作更有效率和且有效果。
anbK Disciplined » 着重于发现和预防错误和失误。
Agile®
caleSdAgile
干系人 rC itical rF amework® ITL® 复杂性
Chain e®) AF(S
有效地干系人参与 MICiP tienz 驾驭复杂性
描述 关键词
apdA tiePrv oject Agile eloDv per® 描述 关键词
干系人能直接和间接地影响项目。如果你不争取他们， - 参与 你必须寻求方法来接受你所处环境的复杂性。任何项目 - VUCA
可能会造成威胁和错过优化你应该专注的成果以提供价 - 个人
- 群体
rF amework(APF) Scrum 都有易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）。 - 模糊性
- 不确定性
值的机会。 - 组织 DevOps 把你的注意力从避免复杂性转移到评估和需要做出的反 - 波动性
应上。
Hybrid
注释 Others 注释
» 干系人会支持或反对项目，他们的看法会随着时间的推移而改变。 » 复杂性源于不同的因素，而且大部分不受我们控制。
» 干系人可以是来自组织的内部或外部。 » 复杂性可以在项目期间随时提高或降低。
» 干系人可以在项目的生命周期内来来去去。 » 指示器和触发器是驾驭复杂性的关键工具。

价值 风险
性 干系
聚焦于价值 确 定 人 优化风险应对
描述 关键词
不 描述 关键词
成功的项目都是交付价值的。它超越了简单的交付。当 - 成果 每个项目都有风险。你需要积极地评估项目风险敞口， - 威胁
- 成功 - 机会
干系人感知到由交付成果带来的积极价值时，收益会实 - 商业价值
并有效地应对可能影响你项目价值交付能力的潜在威胁 - 风险承受力
现。 - 收益 和机会。 - 风险偏好

管家式管理
注释 变革 注释
» 如果你不创造价值，关注进度和预算是没有意义的。 » 每个组织对风险有着不同的承受力，这也影响他们的行动。
» 价值可以在项目期间或在项目完结束后实现。 » 概率和影响随着时间的推移而改变。
测量

» 如果项目不能创造所预期的成果或价值，就不应该继续。 团队 » 风险可能在你控制范围之内或之外。

团队
适应性和韧性
系统思考 适应性和韧性
识别、评估和响应系统交互
《PMBOK®指南》第7版 干系人 拥抱适应性和韧性
描述 关键词 风险 + 描述 关键词
你的项目不是一个泡沫。它是一个包含数个其他相互依 - 互相依赖 你的韧性将使你在受挫后”重振旗鼓 “。你或你的组织 - 恢复
赖的组件的更广泛系统中的一个”齿轮 “。确保其交互 - 系统思考 《项目管理标准》 如果不具有适应性和韧性，那么接受变化和从挫折中恢 - 适应性
- 整合 - 应对
价值
期

作用得到考虑和规划是你的责任。 - 系统体系 复将会很困难。 - 多样化

- 整体角度
命周

复杂性
注释 注释
和生

» 平衡内部和外部的观点是非常重要的。 系统思考 » 韧性可以通过提高吸收冲击并恢复的能力来加强。

交付

» 内部和外部的波动性可能会导致系统随时改变。 » 适应性可以通过关注成果而非具体的交付来物提高。
» 系统超越了项目的生命周期，将在项目之后继续运行。 质量 » 团队多样性提高了发展适应性和韧性的能力。
方法

裁剪 领导力
开发

领导力 变革
展现领导力行为 为实现预期的未来状态而驱动变革
描述 关键词 描述 关键词
*项目是复杂的工作*，需要强有力的领导行为来完成工 - 动机 变革是所有项目的唯一永恒的特征。你必须成为变革的 - 心理安全感
作。激励、专注、自我意识和赋能等对于调整团队和克 - 赋能
项目 推动者，为他人创造条件以适应快速和不断发展的环 - 使能

工作 规划
- 示范 - 综合的
服可能出现的自然水平的冲突至关重要。 - 影响力 境。 - 抵抗
- 教练
- 授权

注释 注释
» 团队中的任何人都可以展现出领导力。 » 变革并不一定是坏事。
» 领导力与职权不同。 » 与避免变革的相对应的是促成变革。
» 没有单一万能的领导风格。 » 评估变革时，要牢记期望的成果。

原则 绩效领域
» 它们是我们应该如何处理事情的基础。 » 一组相关的活动，对成果的交付至关重要。
» 它们指导我们的行为和行动。 » 执行这些活动并没有规定的顺序。
» 它们是开放的，我们可以以不同的方式和在不同的情境来运用它们。 » 它们可以用于不同的交付方法（预测型、敏捷型、混合型）。
» 它们是相互关联的。 » 它们不是过程。
» 原则没有特定的顺序或等级。 » 它们是互动的、相互依赖的、相互关联的。

绩效域
干系人 团队 开发方法和生命周期 规划
描述 描述 描述 描述
涉及一系列与干系人相关的活动，包括其参与过程，以确保建立 与干 包含解决与为了交付商业价值而必须完成的工作相关的责任的活动。 该绩效域定义了交付方式（预测型、迭代型、混合型）的选择以及项 涉及与为交付项目可交付物所需的协调和组织相关的活动。
系人有成效的工作关系。 目的生命周期、阶段和节奏。

注释 注释 注释 注释
» 包含沟通的相关内容。 » 包括团队的 角色 和 责任 。 » 一个项目可以是一次性、多次、定期或持续地交付成果。 » 与开发方法有很大关系。
» 包括针对支持和反对项目的干系人的活动。 » 建立团队文化包括团队规范和行为指南。 » 预测型是基于已经定义的需求。 » 预测性规划使用工作分解结构（WBS）和分解模型来分解范围。
» 这并不关友谊，而是关于有成效的工作关系。 » 和领导力原则紧密相关。 » 当有高程度的不确定性时，迭代型或适应型是有用的。 » 迭代规划采用评估多个选项的概念，直到成本超过收益。
» 项目期间干系人会变化。 » 包括情商、批判性思维和激励的组成部分。 » 混合型结合了预测型和迭代型两种方法的各个方面。 » 使用不同方法描述估算、进度和预算的概念。
» 不是所有的干系人都是一样的。他们有不同的利益和影响力。 » 非常强调共享责任。 » 很多因素影响你方法的选择（风险、创新程度、稳定性、资金）。 » 它涵盖了《PMBOK®指南》第6版的规划过程组的一些方面。

项目工作 交付 测量 不确定性
描述 描述 描述 描述
解决所有与实际工作有关的活动，如实物资源、合同、管理变更和持 涉及与工作的交付有关的活动和工作，包括需求、质量和变更。 包括允许评估项目绩效的活动，以采取行动，确保预期结果到位。 确保项目包含解决风险、VUCA（波动性、不确定性、复杂性和模糊
续学习能力。 性）及其环境的活动。

注释
» 包括使用经验教训、回顾会议和精益生产的方法回顾项目工作。
» 与减少正在完成的工作（WIP)有关的行动在这个领域进行。
» 该域包含一些采购过程，尤其是签约活动。
» 与裁剪和变革原则有非常密切的联系。
» 它涵盖《PMBOK®指南》第6版的*执行过程组“的一些要素。
注释 注释 注释
» 预测型开发中的需求可以是明确的。 » 如果你不测量结果，就不可能评估他们。 » 尽管指南中没有提到，但VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）概念是这
» 适应型方法的需求可能只在后期阶段才能明确。 » 测量超越了报告和数据。 个绩效域的一个关键方面。
» 包括质量成本（CoQ）的各个方面，如预防和纠正。 » 测量是使用数据的对话和决定。 » 与系统思考、复杂性和风险原则紧密相连。
» 干系人的接受度和满意度是评估可交付物的一个关键绩效因素。 » 涵盖了提前和滞后指标（关键绩效指标），以及什么是有效的度量指标。 » 早期预警和环境分析是解决不确定性的相关活动。
» 快速失败快速学习的方法可以支持处理次优结果。 » 挣值分析、仪表盘、看板和其他可视化报告方式的各个方面都含在这个领域。 » PMBOK®指南第6版的 风险 知识领域与此域紧密联系。
» 不确定性以及风险并不一定是负面的，它们可以是机会。

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基于项目管理协会为项目管理出版的《项目管理知识体系指南》（《PMBOK®指南》）第七版和《项目 解释性说明：本作品不能取代阅读《PMBOK®指南》和《项目管理标准》的需要。
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管理标准》。所有项目管理原则的名称和项目绩效域的名称版权均为©2021年美国项目管理协会公司所 这是一个学习资料，以帮助项目经理和其他专业人士更容易和直接地理解该出版物。
有。版权所有，侵权必究。
创意共享
该设计和定制内容是根据知识共享署名--非商业性使用-禁止演绎 4.0 国际 创意：Ricardo Viana Vargas 修订：Wagner Maxsen 平面设计：Sérgio Alves Lima Jardim
www.pmi.org
(creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/) 翻译：Shuying Yang