THS.

HỒ THANH LAN
M G T .0 0 0 0 0 3 6 1 6 4

CÔNG NGHIỆP

'È & QTKD

r i l ư V IỆ N lữ E S ũ o M I E ũ a o M ũ ũ ỉ

13$ 5ặ
13
ll
NHÀ XUẤT BẢN
ỊD
HOHGUƯC HỒNG ĐỨC
MARKETING
CÔNG NGHIỆP
 TS. ROBERT w . HAAS
TH.S. HỒ THANH LAN (Biên dịch)

[ Y

LiU ± À .

i r
C ũ n n ÍTI
Ib JL □

NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC

 Lòi Nói Đau

N ền kinh tê thị trường đòi hỏi chúng ta phải nhanh chóng tiếp cận
với những tri thức trong h o ạt động kinh t ế của các nước công nghiệp
p h á t triển, d ể tran g bị cho cá c nhà doanh nghiệp nước ta trong giai
đoạn cần hòa n h ập với kinh tê th ế giới.

Nhà xuất b ản G iao T hông V ận T ải xuất bản cuốn: M A R K ETIN G

C Ô N G N G H IỆP c ủ a T hạc sĩ Kinh T ế Hồ T hanh L an tuyển chọn và
b iê n soạn trên cơ sở tác ph ẩm IN D U STRIA L M A R K ETIN G của tiến
sĩ R obert w . H aaS , G iáo sư củ a trường đại học SA N D IEG O - M ỹ.

Đ ây là m ộ t tác phẩm M arketing chuyên sâu v ào lĩnh vực công

ng h iệp - M ột h o ạ t động cơ b ả n củ a n ền kinh t ế quôc d ân ở V iệt Nam,
nhưng việc ứng dụng k iến thức M arketing căn b ản v ào lĩnh vực này
trong n ền kinh t ế thị trường trê n thực t ế ở nước ta chưa có h iệu quả
đ ặc b iệt là các k iế n thức ch u y ê n nghiệp về M arketing giữa các D oanh
ng h iệp trong nước, giữa các D oanh nghiệp trong nước và quốc tế,
trong bôì cản h cạ n h tranh m ạn h m ẽ về sản phẩm , giá cả, c h ấ t lượng,
lưu thông ph ân p hối và chiêư thị. M ong rằng cuốn sách này sẽ giúp
ích ch o c ú c nliù d uu nli n g h iệ p n ư ớ c tu nhữ ng tri thức m ớ i đ c v ậ n đ ụn g
v ào sản xuất kinh doanh công nghiệp, nhanh chóng h ò a nhập được với
sự p h át triển chung củ a n ền kinh t ế th ế giới.

Xin trân trọ n g giới thiệu cùng bạn đọc.

N H À X U Ấ T BẢN GIA O T H Ô N G VẬ N TẢI

 Lài tựa

Cuốn sách này h iện nay đã được tái b ản lần th ứ tư, tín h từ lần x u ất
b ản đ ầu tiên năm 1976. Vào lúc đó, lời nói đ ầu cuốn sách có câu sau:
“M arketing công ng h iệp dường như là đứ a con bị bỏ rơi cùa ngành
inark etin g mẹ. Vì nhữ ng h'r do m à không bao giờ được giải th íc h đầy đủ,
m ark etin g công ng h iệp dường như luôn luôn đi sau marketLng tiên
d ù n g ”. C âu nói này r ấ t th íc h hợp vào thời điểm đố.
Bây giờ hơn một t hế kỷ đ ả txôi qua, chúng ta hài lòng nghĩ răng mọi
th ứ đ ả th ay đổi. Tuy n h iên, không phải luôn luôn n h ư vậy. T rích d ẫn
sau đây được lấy từ lời tổng biên tập, số 4 m ùa Dông năm 1988 của Tạp
chí M arketing Kinh d o an h và Công nghiệp.
Cái gì đang diễn ra với M arketing công nghiệp trong các trường kinh
doanh ngày nay? Với trên 1500 trường kinh doanh ở Mỹ ngày nay, các nhà
làm tili 1 rường công nghiệp đang bị lừa bịp. Chi cô khoáng 10 phần trăm
các trường đố có khóa học vè M arketing công nghiệp.
Mặc dù những lời b ìn h này cùa n h à b iên tập có giá trị, M arketing
công nghiệp đ ã có được những tiến bộ dài về p h ía trước. K hi mới đây
chi có hai hoặc ba cuốn giáo khoa về lĩnh vực này, th ì ngày nay đ ã cố ít
nhất sá u cuốn sách đang canh tran h trê n th ị trưởng này, và hai cuốn
vừa được x u ấ t bản trong m ấy năin gần đây. Hơn nữa, h iệ n nay có hai
tạp chí đặc biệt d à n h cho các đề tài M arketing công nghiệp và kinh
(loanli là: Q uản Trị M arketing Công nghiệp và T ạp chí M arketing Kinh
cloanh & Công nghiệp. Một mốc sáng nữa là sự p h á t triể n Học viện
N ghién cứu Thị trường Kinh doanh ở Trường Dại Học '1‘ỗ ng HỢp (.¿uổc
G ia Pennsylvania. N hững tin h toán cho th ấy p h ần lớn sin h viên tố t
nghiệp vè M arketing và k in h doanh, b ắ t đ ầu sự nghiệp củ a họ với các tổ
chức M arketing công nghiệp hoặc kin h doanh, hơn là với các hãng
M arketing tiê u dùng. N hiều sin h viên đỏ được học í t kiến th ứ c về
Marketing công ng h iệp trong các chương trìn h học tậ p củ a họ.
Cuốn sách này được v iết để giúp hàn gắn lỗ hổng đó trong các chương
trình giảng dạy của các trường k in h doanh. Mục tiêu đ ầu tiên của tác giả
là đưa ra m ột cuốn sách cố thể hiểu được bởi cà những sinh viên không
có k in h nghiệm trong th ị trường công nghiệp.
 Sự chú ỷ của cuốn sách này cũng tương tự như ba lần xuất bản
trước, là hướng vào quản trị Marketing và việc ra quyết định liên quan
cụ th ể tới Marketing công nghiệp. Tuy nhiên, những thay đổi có 5' nghĩa
đă được thực hiện từ lần tái bản thứ ba. Một sự thay đổi là Hệ thống
chuẩn công nghiệp (SIC) được trình bày trong một chương trìn h riêng.
Một thay đổi nữa là đề tài phân khúc th ị trưởng cũng được trình bày
chi tiế t trong m ột chương trình riêng với việc nhấn m ạnh tới các cách
tiếp cộn phán khúc thị trường công nghiệp mới. Tương tự, lĩnh vực quan
trọng về phân phối vật lý được biên soạn thành một chương.
Có 25 điểm m inh họa trong lần tái bản này, trong đó 17 điểm mới
so với lần x u ất bản trước. Các điểm có nội dung rộng và bao gồm các
lĩnh vực như phân khúc, hoạch định Marketing, nghiên cứu Marketing
và tất cả các k h ía cạnh của Marketing mix. Các điểm bao quát được
nhiĩng ứng dụng m arketing khác nhau.
Những thay đổi này không làm thay đổi tư tưởng chung của các lần
xuất bản trước. Sự chú trọng đàu tiên vẫn là vào quản trị m arketing. Sự
tiếp cận tuân theo nội dung marketing tiêu chuẩn cùa phần lớn các cuốn
bài giảng, và vì vậy tương đối dễ dàng cho sinh viên chuyển từ các nguyên
tắc m arketing tới marketing cóng nghiệp.
Cuối cùng, tác giả muốn cám ơn tấ t cả những ai đã góp phần viết
cho lần tái bản này. Cám dn đặc biệt những ai đă đóng góp các tinh
huống nghiên cứu cho tác phẩm này.
Tác giả đánh giá rấ t cao những cố gắng cá nhân và tập th ể của họ.
Tác giả cũng cám dn những người sau đã đưa ra những ỹ kiến và lời phê
bình xây dưng và bổ ích:
• Kendall A - Adams
D ạ i h ọ c T ổ n g H ợ p S o ti th e m Illin o is , O n b o n d a le
• Fred Anderson
Đại học Tổng Hợp Indiana, Pennsylvania
• M arti J - Rlirea
Đại học Tổng Ilợp Nhà nước North Texas
• Camille P. Schuster
Học viện Bách Khoa VirtỊinia
Robert w . Haas
Romona, California
 K ết c ấ u ch ư ơ n g tr ìn h c ủ a tá c p h ẩ m g ồ m c á c
th à n h p h ầ n ch ủ y ê u sau:

Hệ thống marketing công nghiệp

i
Hệ thống phân chuẩn các ngành công nghiệp
♦
Nhu cẩu hàng hóa và dịch vụ công nghiệp
ĩ
Hiểu biết vế sự mua bán công nghiệp
♦
Phân khúc thị trường công nghiệp
ĩ
Kế hoạch hóa chiến lược marketing công nghiệp
ĩ
Thông tin đảm bảo cho marketing công nghiệp

Chiên lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược
sản phẩm dòng phân phối bán hàng quảng cáo giá cả
trong trong cụ thể cá nhân và xúc tiến trong
marketing marketing trong trong bán hàng maketing
công công marketing marketing trong công
nghiệp nghiệp công công marketing nghiệp
nghiệp nghiệp công
nghiệp

Điều khiển và đánh giá chiến lược marketing

♦
Marketing công nghiệp trong môi trường Quốc tế

9
 I*hần I

NHỮNG NHẬN THỨC

KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG
CỦA MARKETING CÔNG NGHIỆP

11
 CHƯƠNG 1
HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NGHIỆP
(The Ind u strial System )

M ark etin g công ng hiệp (In d u stria l M arketing) đôi kh i được gọi là
m ark etin g k in h doanh (B usiness M arketing) hoặc m ark e tin g từ kin h
doanh đến k in h doanh (B usiness-to-B usiness M arketing) là lĩn h vực
M arketing chú trọ n g đến n hữ ng người sử dụng là các tổ chức mua
h à n g h óa và dịch vụ cần th iế t cho h oạt động của doanh nghiệp hay tổ
chức của họ. M a rk etin g công ng h iệp không bao gồm m ark e tin g người
tiêu dùng, n h ữ n g người m ua h à n g hóa và dịch vụ cho tiêu dùng cá
n h â n họ. Vì n h iều người đã coi M arketing của h à n g hóa và dịch vụ
công ng h iệp là m áy móc và m ơ hồ, lĩnh vực này của m ark e tin g đã bị
coi n hẹ. Hơn m ộ t nửa số người tố t nghiệp từ các trường k in h doanh
Mỹ, dự định b ắ t đ ầu hoặc tiế p tục nghề nghiệp của họ tạ i các công ty
công nghiệp, nơi m à tiế p cận v à buôn b án với các doanh nghiệp khác
và các tổ chức p h i lợi n h u ận hơn là họ phải tiếp cận tới tậ n người tiêu
dùng cơ bản. N h ữ n g con số n ày biểu h iệ n rằ n g th ị trườ ng công nghiệp
đang cung cấp việc làm cho nhữ ng người tố t nghiệp về m arketing;
chưa h ế t, g ần h a i p h ầ n tră m n h ữ n g người được tuyển dụng ở các công
ty công ng h iệp đ ã từ ng học chút ít về m ark e tin g công nghiệp tạ i các
chương trìn h học ở đại học \
Sô' lượng các k h ó a đào tạ o đại học về m ark e tin g công nghiệp tạ i
các trường chuyên ng h iệp v à đại học Mỹ ngày càng tăng. M ột nghiên
cứu n ăm 1973 cho th ấ y 28,9% các trường đã có các k h ó a học về
m a rlc o tin g c ô n g n g h i ộ p , t r o n g k h i đó th o o m ộ t n g h i ô n cứu lchác n& m
1983, con SÔ đ ã lên đến 40%. M ặc dù những k ế t quả đã trê n k iế n nghị
n ên tà n g cường sự quan tâ m đ ến m ark etin g công nghiệp, chỉ 1,3% số
các trư ờ ng đại học được kh ảo s á t, đề ra yêu cầu b ắ t buộc đôi với m ôn
học n ày cho các sin h viên tố t nghiệp.
T rê n thực tế , th ị trường công nghiệp hay th ị trườ ng k in h doanh
đang th á c h thức và th a y đổi n h a n h chóng. Trong số đặc b iệ t của tạ p
chí M ark etin g , d à n h cho m ark e tin g công nghiệp, ông T ổng b iên tậ p
lưu ý rằng:
M ark etin g công nghiệp, n h ư chúng ta b iết, đang th a y đổi n h an h
chóng. Sự trì trệ g ần đây có th ể đã tạo ra m ột điểm đột b iến cho nước

13
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Mỹ “Ống k hói”, bởi vì nhiều nhà máy đã đóng cửa, và không bao giờ
mở lại, hoặc đã mở lại trê n cơ sở mới yếu kém hơn. Thêm nữa, sự
quốc tê hóa k inh doanh và sự sụp đổ của những hàn g rào trường hợp
truyền thố n g đã tạo ra m ột môi trường kinh tế mới. Công nghệ thay
đổi n h an h và sự xói mòn ngày càng nhanh của lợi th ế sản phẩm làm
tăn g th êm môi trường cạnh tra n h mới này.3
Quyển sách n ày được viết trước h ết là để cho việc sử dụng những
khóa học về m ark etin g công nghiệp, và giả sử rằn g độc giả đã có m ột
hiểu b iết chung về những nguyên tắc m arketing cơ bản. Sự trìn h bày
về cơ b ản là tru y ền thống, ở chỗ phần lý thuyết xác định những trách
nhiệm m ark etin g ở mừc công ty hay mức cao n h ấ t để vạch ra k ế
hoạch m ark etin g chiến lược, như là phân khúc th ị trường và h à n h vi
của người mua, và những hoạt động m arketing ở mức chức năng, như
là định giá, hoạch định sả n phẩm, xúc tiến và p h ân phối vật chất. Ý
định của cuốn sách này là sử dụng cơ sở của những nguyên tắc
m arketing, và từ đó xây dựng nên m ột sự hiểu b iết chung để làm sao
vận dụng những nguyên tắc tương tự cho lĩnh vực cụ th ể của
m arketing công nghiệp.
1. ĐỊNH NGHĨA MARKETING
Năm 1985, H iệp hội M arketing Mỹ đã có bổ sung định nghĩa
m arketing đề xướng từ năm 1960. M arketing bây giờ được định nghĩa
là “quá trình hoạch đ ịn h và thực hiện quan điểm , địn h giá, xúc tiến,
và phân phối nhữ ng ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ d ể tạo ra sự trao
đổi mà thỏa m ãn những mục tiêu của cá nhân và tổ chức” 4.
Định nghĩa tóm tắ t này giả sử rằng m arketing liên quan đến
những cá n h ân tro n g phạm vi một tổ chức, những người p h á t triển
sán phấm hoặc dịch vụ th ó a m ãn nhu câu và mong m uốn của khách
hàn g trong b ấ t kỳ th ị trường nào, họ có th ể tham gia vào lợi ích song
phương của cả những người mua lẫn những người bán. Điều đó ngụ ý
rằng m arketing là quá trìn h diễn ra trước khi những sản phẩm và
dịch vụ được tạo ra, và th ậm chí tiếp tục sau khi b án hàng. Bởi vì
định nghĩa mới n ày đang được sử dụng trong nhiều cuốn sách giáo
khoa về những nguyếii t ắ f- củ3 m arketing, nó sẽ được tiế p tục sử dụng
trong tác p hẩm này.
2. ĐỊNH NGHĨA MARKETING CÔNG NG H IỆP
Theo m ột định nghĩa chung, m arketing công nghiệp hay kinh

14
 HỆ THỐ NG PH ÀN LOẠI CÔNG N G H IỆ P T IÊ U CHUẨN

doanh bao gồm nhữ ng h o ạt động m arketing k h ông tiếp tục với khách
hàng, những người mua h àn g hóa và dịch vụ cho sự tiêu dùng của cá
n h ân họ. K hách h à n g công nghiệp nói chung là các tổ chức và có th ể tổ
chức công cộng hoặc tư n h ân . Ví dụ, các n h à m áy, các xưởng chế biến,
các cửa hàng, và những n h à m áy khác tương tự n h ư vậy thuộc sở hữu tư
n h â n được coi là những khách h àn g công nghiệp. Tương tự, các hãng,
ban, Ưy ban n h à nước ở tấ t cả các cấp cũng là nhữ ng k h ách h àn g công
nghiệp. Hơn nữa, các tổ chức như bệnh viện, n h à thờ , trường học,
trường chuyên ng h iệp và đại học cũng là dạn g k h ách h à n g công nghiệp.
M arketing công nghiệp áp dụng cho tấ t cả các loại k h ách h àn g thuộc
những tổ chức đó, cho dù đó là tổ chức hoạt động nội địa hay quỗc tế.
K hông p h ải là to àn bộ m ark e tin g cho các tổ chức được coi là
m ark etin g công nghiệp. N hững n h à sản x u ất h à n g tiê u dùng không
thực h iện n h ữ n g h o ạ t động m a rk e tin g công ng h iệp , cho dù sả n lượng
b án lớn và s ả n p h ẩm qua n h iều khâu tru n g g ian trước khi đến tay
người tiêu dùng. Ví dụ, m ột n h à sả n xuất đồ đóng hộp b á n h à n g cho
m ột n h à b án buôn, n h à b á n buôn này lại b á n cho cho m ộ t siêu th ị, dó
không được coi là m ột ví dụ về m ark e tin g công n g h iệp , th ậ m chí dù
n h à bán buôn v à ban lé là h ai tổ chức. N hững nội dung n ày không
p hải là nhữ ng h o ạ t động công nghiệp, chỉ đơn th u ầ n là nhữ ng h oạt
động bán buôn v à b án lẻ h à n g tiêu dùng. Xin n h ớ rằ n g , m ark etin g
công nghiệp bao gồm n hữ ng h o ạ t động tiế n h à n h để b á n h à n g h ó a và
dịch vụ công n g h iệp cần th iế t cho sự h o ạ t động của m ộ t doanh nghiệp
và tổ chức n ào đó. Ví dụ m áy đọc m ã (để b iế t giá h à n g ) sử dụng trong
siêu th ị, là m ộ t h à n g h ó a công nghiệp. Tuy n h iê n , số h à n g tồ n kho
của siêu th ị k h ô n g th ể coi là h à n g hóa công nghiệp.
N h ìn n h ạ n tư xu hưong nay, dịnh n g h ía tom t á t của H iẹp hội
M arketing Mỹ là đủ lin h h o ạ t để áp dụng trự c tiế p cho đề tà i
M ark etin g công nghiệp. M ark etin g công n g h iệp hoặc k in h doanh làm
cho quá trìn h đ ịn h n g h ĩa th íc h hợp với k h á c h h à n g thuộc về m ột tổ
chức hơn là k h á c h h à n ị tiêu dùng cuối cùng. C ái làm cơ sở cho định
nghĩa ira rk e tin g công n g h iệp là sự hiểu b iế t về k h á c h h à n g thuộc v4
m ột tổ chưc, hơn ià sả n p h ẩm hoặc dịch vụ liên quan. H à n g hóa và
dịch vụ là nnững th ứ th ỏ a in ã n m ong 'ŨUỐI1, v à vì chúng p h ả i đáp ứng
được những m ong m uôn, nhu cầu, k h á t vọng và sự trô n g đợi của
những k h ách h à n g m à mục tiêu, đã chọn lựa, th ì công ty cung cấp
đứng vC'ng v à th à n h công. Thực tế này là đúng đ ắ n cho th ị trường

15
MARKETING CÔNG NGHIỆP

công nghiệp và tiêu dùng. Tuy nhiên, có m ột số khác biệt lớn về sự

suy xét dằng sau động cơ mua trê n hai th ị trường, và những cấu trúc
cơ b ản của hai thị trường thì khác nhau m ột cách sắc nét. Quyển sách
này tập trung vào những sự khác biệt đó, và xem chúng ảnh hưởng
như thê nào đối với sự p h át triển chiến lược m arketing và quá trìn h
ra quyết định.
Bảng 1.1 đưa ra m ột vài ví dụ mô tả sự rộng lớn của m arketing
công nghiệp, và chỉ ra tạ i sao loại m arketing n ày được gọi là
m arketing kinh doanh, hay m arketing từ kinh doanh tới kinh doanh.
B ả n g 1.1 N h ữ n g v í dụ m ô tả sự r ộ n g lớn củ a th ị trư ờng cô n g
n g h iệ p h a y th ị trường từ k in h d oan h đ ế n k in h d oanh

Sản phẩm hoặc dịch vụ có th ể

N gười cung cấp Khách hàng
bán

Nhà m áy sản Công cụ m áy móc dùng trong Cửa hàng bán máy móc, xưỏng
xuất cOng cụ những quá trìn h sản xuất chê' biến, những nhà máy sản
m áy móc xuất

Công ty bảo Những kế hoạch hưu trí, những Các tổ chức cung cấp những
hiểm chương trìn h bảo hiểm cho người thứ đó.
làm thuê

Nhà sản xuất M áy ùi đất san nền, dụng cụ làm Các đơn vị thuộc chính quyén
th iế t bi ùi đất tơi đất và trừ cỏ dại, m áy san nển địa phương bảo quản dường sá

Nhà sản xuất M áy bay quân sự Bộ quốc phòng Mỹ

m áy bay

Nhà sản xuất Bàn làm việc, bàn học, ghế bành, Hệ thống trường học, các
dụng cụ văn các ngăn đựng tài liệu trường chuyên nghiệp và đại
phòng, trường học
học

Công ty dược Dược phẩm cho mục đích y tế Bệnh viện, trạ m y tế, các văn
phòng vật lý

Hãng quảng cáo Dịch vụ quảng cáo Các tổ chức kinh doanh chưa có
khả năng tự quảng cáo

Công ty dịch vụ Gác cổng, chó gác cổng, các th iế t Doanh nghiệp và các tổ chức
bảo vệ bị bảo vệ điện tử khác cấn dược bảo vệ

Công ty dịch vụ Dịch vụ giặt Bệnh viện, Khách sạn vả khách

giặt thưong mại sạn có chỗ để xe ô tô và các
nhà nuôi dưỡng.

16
 HỆ THÕNG PHÁN LOẠI CÒNG NGHIỆP T IÊ U CHU Á N

3. QUẢN TRỊ MARKETING CÔNG NG H IỆP

(In d u str ia l m a r k e tin g m a n a g em en t)
Đ ịnh n g hĩa sau đây là thích hợp cho việc mô tả chức n ăn g của
quản trị m ark etin g trong thị trường công nghiệp:
Quán trị m arketing là sự phân tích, hoạch định, sự thực hiện, và
điều khiến nhữ ng chương trinh đã th iết k ế đ ể tạo ra, xây dự n g , và báo
toàn nhữ ng sự trao đổi có lợi cho cả hai bên, và nhữ ng m ôi quan hệ
với thị trường m ục tiêu(Target m arkets) nh ằ m d ạ t dược nhữ ng mục
tiêu của tổ chức 5.
Đ ịnh nghla này ngụ ý xu hướng m ang tín h ch ấ t quản lý: một
người nào đó tro n g tổ chức m arketing chịu trá c h nhiệm cho quá trìn h
m ark etin g đang diễn ra m ột cách hiệu quả và kin h tế. Người đó tiêu
biểu cho chuyên viên trưởng m arketing. Người này có th ể là phó tổng
giám đốc về m ark e tin g (director of m arketing). T rong p h ầ n giáo trìn h
này sẽ sử dụng th u ậ t ngữ giám đốc m arketing (m ark etin g m anager)
thay cho cả hai tê n gọi trê n . N hiệm vụ của người n ày là quản lý và
điều k h iển nhữ ng th ay đổi trê n th ị trường, sao cho phù hợp với lợi ích
song phương của tổ chức m arketing và những khách h à n g của nó.
Q uản trị m ark etin g đề cập đến việc quản lý những n h â n viên dưới
quyền để hoàn th à n h những chương trìn h và h o ạt động m ark e tin g cần
th iế t, n h ằm đ ạ t được những mục tiêu m ark etin g của tổ chức. Mặc dù
sự tập tru n g chủ yếu của giáo trìn h này là ở cấp giám đốc m arketing,
nhưng cũng lưu ý rằng, có nhiều h oạt động m ark etin g được thực hiện
bởi n hữ ng giám đốc các chức năn g cụ th ể tro n g ban m arketing. Để
m inh họa, n h iều công ty m ark etin g công nghiệp tuyển dụng những
g iă m dốc sả n p h ẩ m cllịu lỉá e li n liiệ u i cho v iệ c lio n ch đ ịn h nản p liẩm
mới, ng h iên cứu sản phẩm và dịch vụ cho sả n phẩm . G iám đô'c quảng
cáo. nếu được sử dụng sẽ phải chịu trác h nhiệm cho nhữ ng quyết định
ở mức công ty về quảng cáo sản phẩm . Các giám đô'e b án h à n g sẽ
tuyển dụng và đào tạo các n h â n viên b án h àn g và quản lý lực lượng
bán h à n g ngoài công ty. T ấ t cả các giám đốc chức n ă n g báo cáo với
người phụ trá c h m ark eting, và người này cuối cùng sẽ phải chịu trác h
nhiệm soạn th ảo ra m ột k ế hoạch m arketing.
T rong m ột n g h iên cứu chi tiế t về lĩn h vực trá c h n h iệm của những
giám đốc m arketing, Công ty liên doanh H eidrick và Struggles tìm
thây rằng: k hông có m ột tậ p hợ tO S S ũO ỉK ĨO Ệ . eác ĩĩó ặt động thông

17
MARKETING CÔNG NGHIỆP

thường cho tấ t cả các công ty công nghiệp mà các giám đốc phải thực
hiện. Hơn thê nữa, các lĩnh vực trách nhiệm này sẽ thay đối tùy theo
quy mô của các công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng đã cho thấy
rằng có m ột số hoạt động tiêu biểu cho trách nhiệm của những giám
đốc m arketing công nghiệp. Những hoạt động đó bao gồm lĩnh vực
hoạch định m arketing, nghiên cứu th ị trường, xúc tiến bán hàng,
quảng cáo sản phẩm mới, đào tạo bán hàng, giới thiệu sản phẩm trên
diện rộng, định giá. Tuy nhiên, không phải tấ t cả những giám đốc
m arketing phải chịu những hoạt động trách nhiệm này. Một ví dụ cụ
thê làm rõ điều đó: định giá thường được coi là hoạt dộng m arketing,
và ới chỉ 56,5% các giám đốc m arketing công nghiệp trong nghiên
cứu của Heidrick và Struggles là trực tiếp điều kh iển hoạt động này.
Như vậy còn lại 43,5% các công ty được khảo sát coi việc định giá là
trách nhiệm của những giám đốc khác. Trong những trường hợp này
giám đốc m arketing có thể đã cung cấp các dữ liệu đầu vào lấy từ thị
trường, nhưng trách nhiệm sau chót cho việc định giá là của người
khác ngoài phòng m arketing. Từ đây, th u ật ngữ quản trị m arketing
bao gồm các cố gắng của những người trong phòng và ngoài ban
m arketing.
Hơn nữa, trách nhiệm đối với các hoạt động m arketing thường
diễn ra ở hai cấp trong hãng kinh doanh hoặc tổ chức, ơ mức quản lý
cao nhất, đó là trách nhiệm đối với sự p h át triể n và thực hiện kế
hoạch kinh doanh mang tính chiến lược, và ở mức quản lý theo chức
năng thì đó là sự p h át triển và thực hiện k ế hoạch m arketing. Tác
phẩm này tập trung vào cấp độ sau, hơn là vào cấp độ trước. TUuật
ngữ Quản trị m arketing được thừa n h ận là do hãng kinh doanh lập kế
hoạch cóc h o ạ t đ ộ n g m a r k e tin g , th ự c h iện các h o ạ t đ ộ n g đã đ ịn h
trước, và kiểm tra các kết quả thu được, đánh giá k ế hoạch và việc
thực hiện k ế hoạch đó.
4. AI LÀ KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP?
(Who are In d u stria l Custom ers?)
Trong dinh nghĩa về m arketing công nghiệp được trìn h bày ở
trêii, những khách hàng công nghiệp là những tố chức hơ .1 là những
nprười tiêu thụ mua hàng hóa và dịch vụ cho sự tiêu dùng cá nhân.
Từ nay về sau, thuật ngữ những kháck hàng tổ chức
(organizational custoners) sẽ được dùng để miêu tả li.iững khách hàng
 HỆ THỐNG PH ÀN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÉ U CH U Ẩ N

tron g thị trường còng nghiệp. N hững khách h àn g tố chức có th ể được

ph ân loại th à n h 3 nhóm đôi khi trù n g lặp nhau, như sau: (1) các xí
nghiệp thương m ại m ua h àn g hóa và dịch vụ, (2) các tố chức chính
phủ m ua h à n g hóa và dịch vụ, và (3) những khách h à n g là các v iện và
học viện trê n th ị trường cần nh iều loại h àn g hóa và dịch vụ. Sự ph ân
tích chi tiế t hơn về mỗi loại được trìn h bày sau đây.
4.1. C á c d o a n h n g h iệ p th ư ơ n g m ạ i
(C o m m er cia l e n te r p r is e s )
a) N h ữ n g n h à s á n x u ấ t th i ế t bị g ố c
(O r ig in a l e q u ip m e n t m a n u fa c tu re r s)
N hà s ả n xuất th iế t bị gốc là khách h à n g thương m ại - người đó
m ua sản p h ẩm và đôi khi dịch vụ đế k ế t hợp th à n h sả n phẩm của nó,
rồi sa n x u ất và b án trê n th ị trường công nghiệp hay tiêu dùng. M ột
công ty điện tử b án các linh k iệ n như là tra n sisto r cho m ột n h à sản
xuất ti vi, h ã n g sả n xuất tivi được coi là m ột k h ách h à n g sả n xuất
th iế t bị gốc.
Đ iểm quan trọ n g đề n h ậ n b iết loại khách h à n g này ở chỗ, sản
phẩm của người làm th ị trườ ng công nghiệp (tra n sisto r) k ế t thúc ở
tro n g sản p hẩm của người tiêu dùng (m áy th u hình). S ản ph ẩm được
mua trở th à n h m ột bộ p h ậ n cấu th à n h sả n ph ẩm của người tiêu dùng
cuối cùng. Nói chung, k h á i niệm n h à sả n xuất th iế t bị gô'c đề cập t'ji
khách h à n g của m ột n h à sả n xuất những sản phẩm công nghiệp.
N hưng cũng có k h i bao gồm cả dịch vụ. Ví dụ, người sả n xuất dụng cụ
thử điện tử có th ể ký hợp đồng cung cấp dịch vụ trê n m áy móc của
khách hàn g . Người k h ác h h à n g có th ể coi dịch vụ n ày như m ột p h ần
của s ả n p h ẩm đã m ua, v à vì vậy hợp đồng dịch vụ đang được cung cấp
ch o m ộ i k h á c h h à n g c ủ a n g ư ờ i o ả n x u ấ t t h i ô t b i gôc.
b. N h ữ n g k h á c h h à n g n g ư ờ i sử d ụ n g (U se r c u s to m e rs )
Loại k h á c h h à n g th ứ hai của doanh nghiệp thương m ại được b iết
là người sử dụng. T rong th ị trư ờ ng công nghiệp, k h ái niệm này đề cập
đến n hữ ng xí n g h iệp thương m ại mua h à n g hóa hoặc dịch vụ để sả n
xuất ra n h ữ n g h à n g hóa hoặc dịch vụ khác, rồi lại b án ra tr ê n th ị
trườ ng công ng h iệp hoặc tiêu dùng, hoặc cả hai th ị tcường. N hững ví
dụ về k h ách h à n g - người sử dụng là những công ty sả n xuất, m ua
m áy tiện , m áy khoan, m áy c ắ t ră n g cưa, m áy đục lỗ và xén, m áy dập
khuôn và nhữ ng m áy móc tương tự k h ác để sử dụng tro n g quá trìn h
sản xuất của họ.

19
MARKETING CÓNG NGHIỆP

Những khách hàng - người sử dụng cũng mua sự cung cấp và dịch
vụ, mà việc dùng những thứ đó là cần th iế t cho sản xuất những hàng
hóa và dịch vụ của họ. Ví dụ, một nhà sản xuất sẽ mua mỡ và dầu để
bảo hàn h máy móc th iế t bị hoạt động trong điều kiện tố t nhất. Dầu
mỡ là th iế t bị cần th iế t trong điều kiện bình thường của b ấ t kỳ doanh
nghiệp sản xuất nào. Tương tự như vậy, n h à sản xuất có th ể thuê dịch
vụ trông nom nhà máy, một điều cũng cần th iế t trong hoạt động bình
thường. Trái với những nhà sản xuất th iế t bị gốc, khách hàn g - người
sử dụng mua những sản phẩm và dịch vụ không trở th à n h một bộ
phận sản phẩm cuối cùng của khách hàng công nghiệp. Khách hàng
người sử dụng mua sản phẩm và dịch vụ, sử dụng nó m ột cách trực
tiếp hoặc gián tiếp để sản xuất ra những sản phẩm hoặc dịch vụ, rồi
lại bán chúng cho khách hàng.
c. N h ữ n g n h à p h á n p h ố i côn g n g h iệp
Loại khách hàng thứ ba của doanh nghiệp thương m ại là nhà
phân phôi công nghiệp. Đúng ra, những nhà phân phối không phải là
những khách hàng trong thị trường công nghiệp, họ là những người
trung gian mua sản phẩm từ những người sản xuất hoặc người phân
phối, và rồi bán lại chính những sản phẩm đó - thường là vẫn ở dạng
đã mua - cho những người phân phối khác, những khách hàng sản
xuất th iế t bị gốc, hoặc cho những khách hàng người sử dụng. Họ là
người bán lại những sản phẩm công nghiệp, chứ không phải là người
khách hàn g cuối cùng. Theo nghĩa rộng, những n h à p h ân phối giống
như những nhà bán buôn công nghiệp, và họ có th ể tậ p trung rấ t đặc
trưng bởi những m ặt hàng họ bán. Như đã chỉ ra, đối với những
khách hàng thì họ là người trung gian, nhưng vì họ có quyền sở hữu
với những sản phẩm đã mua, nên nhiều người phụ trá c h m arketing
công nghiệp coi họ như những khách hàng.
Ví dụ về những người phân phối kiểu này là những n h à cung cấp
ống nước, trung tâm dịch vụ về sắt thép, nhà cung cấp điện, và tương
tự như vậy.
Điều quan trọng cần nhận thức là những khách hàn g thuộc về hệ
thống phân loại doanh nghiệp thương mại không n h ấ t th iế t là những
nhà sản xuất th iết bị gốc, hay những người sử dụng, hoặc những nhà
phân phôi. Để m inh họa, lấy một nhà m áy chế tạo công cụ, nó có th ể
là m ột khách hàn g sản xuất th iế t bị gốc khi nó mua những bộ phận

20
 HỆ THỐNG PHẢN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÊU CHUẨN

Cấu th à n h từ nhữ ng n h à cung cấp; tuy nhiên, chính m áy móc m à công

ty mua dùng cho dây chuyền sản xuất cuối cùng, làm cho công ty được
coi là khách h à n g người sử dụng đối với những người cung cấp máy
móc đó. Cùng m ột lúc, m ột nhà sả n xuất có th ế là người p h ân phối
cho m ột nhà sả n xuất khác, và phân phối những sản phẩm tương
thích với nhữ ng s ả n phẩm mà n h à sản xuất khác kia có. Điều đó có
nghĩa là cùng m ột công ty, có th ể là n h à sản xuất th iế t bị gốc, người
sử dụng, và n h à p h â n phôi cùng m ột lúc, nhưng thường là k h ông cho
cùng một n h à cung cấp!
Điều đặc b iệ t quan trọ n g m ong đợi ở người phụ trá c h m ark etin g
tron g th ị trư ờ ng công nghiệp, là họ b iết đâu là khách h à n g sả n xuất
th iế t bị gốc, người sử dụng, hoặc nhà phân phối. Nếu không p h ân biệt
đúng, người phụ trá c h m ark etin g công nghiệp khó có th ể làm tố t công
việc của m ình, bởi vì a n h ta sẽ hoàn toàn không n h ậ n ra những sự
k h ác b iệt tro n g động cơ mua - đặc trưng riên g của từng loại khách
hàng. Một n h à s ả n xuất th iế t bị gốc không m ua h àn g vì nhữ ng lý do
giống như m ột người sử dụng mua, và t ấ t n h iên họ thường không mua
cùng m ột sả n phẩm .
4.2. C á c tổ c h ứ c c h ín h p h ủ
(G o v e r m e n ta l o r g a n iz a tio n s)
N hững k h ách h à n g công nghiệp chính phủ là từ nhữ ng vùng hoặc
làn g m ạc nhỏ n h ấ t tro n g nước, cho đến Bộ Quốc phòng - đôi khi được
coi là sự tậ p tru n g lớn n h ấ t đơn th u ần về sức m ạn h kin h tế trê n th ế
giới. N hìn tô n g th ể , những khách h à n g chính phủ chia ra làm b a loại:
(1): Đ ịa phương; (các cơ quan N hà nước thuộc địa phương)
(2): N h à nước; (cơ quan N hà nước cấp Tiếu bang)
(3): L iên bang.
Toàn bộ th ị trư ờ ng chính phủ rấ t lớn và rộng, ước k h o ản g 38%
của tổng sản p h ẩm quốc gia. Trong đó các đơn vị m ua cấp liên bang
chiếm 54% th ị trường này, các chính quyền địa phương 28%, và chính
quyền tiểu bang 18%. N hững sả n phẩm và dịch vụ được mua ở mức độ
khác nhau bởi các loại tổ chức chính quyền trên . Lấy ví dụ, chính phủ
liên bang dùng m ột khoản tiề n lớn cho các hợp đồng quốc phòng,
tro n g khi đó n h ữ n g chính quyền tiểu bang và địa phương tiêu dùng
nhữ ng khoản lớn về giáo dục và phúc lợi công cộng.

21
MARKETING CÓNG NGHIỆP

4.3. N h ữ n g k h ách h à n g tổ ch ứ c
(In stitu tio n a l cu stom ers)
Thị trường loại này bao gồm tấ t cả những khách hàng không
thuộc loại thương m ại hoặc chính phủ. Ví dụ, như các trường học,
trường chuyên nghiệp, đại học, nhà thờ, bệnh viện, nhà an dưỡng,
nhà giữ gìn vệ sinh, nhà nghỉ, trạm y tế, các trường thương mại, và
các tổ chức phi lợi nhuận. Các khách hàng này - như nh ìn từ các ví
dụ trê n - có th ể công cộng hoặc tư nhân. Một công ty có th ể b án sản
phẩm và hướng đến cả những trường đại học n h à nước và tư nhân,
các trường học công cộng hoặc thuộc nhà thờ, các trường chuyên
nghiệp tư nhân và chính phủ, và nhiều tổ chức như vậy. Từ quan điểm
của người phụ trách m arketing công nghiệp, sự khác biệt không nhiều
lắm ở chỗ viện đó là công cộng hay tư nhân, mà quan trọng hơn là,
mỗi viện mua hàng hóa và dịch vụ theo cách nào. Lấy ví dụ, một
trường đại học nhà nước nhiều chi nhánh, với các chi n h án h có quyền
tự chủ mua bán hàng riêng, có thể được coi như b ấ t kỳ một trường đại
học tư nh ân nào, nhưng một trường đại học n h à nước nhiều chi
nh án h , với chế độ mua tập trung cho tấ t cả chi nhánh, có th ể được coi
cách chính xác hơn là một khách hàng chính phủ. Điểm cần nhớ là,
các tổ chức không được phân chia m ột cách rạch ròi, nhưng là k ết hợp
giữa các tổ chức chính phủ và tư nhân, phải được xem xét trê n cơ sở
từng trường hựp căn cứ vào hành vi mua và chính sách mua của họ.
Mặc dù cả ba loại khách hàng - tố chức không tương tự nhau ở
nhiều m ặt, nói chung họ được coi là cấu th àn h n ên thị trường công
nghiệp, bởi vì tấ t cả đều mua hàng hóa hoặc dịch vụ để sử dụng một
cách trực tiếp hoặc RÌán tiếp trong việc rung oâp h àn g hổa hoặc dịch
vụ cho khách hàng của họ. Do vậy, họ khác với những khách hàng sau
cùng ở chỗ họ mua hàng hóa và dịch vụ chỉ để thỏa m ãn trực tiếp
hoặc gián tiếp nhu cầu khách hàng.
5. S ự PHÂN LOẠI SẢN PHAM v à d ịc h v ụ c ô n g n g h iệ p

Mặc dù có nhiều loại hàng hóa và dịch vụ được bán trong thị
trường công nghiệp, nói chung chúng được chia làm 7 loại: (1) th iế t bị
nặng, (2) th iế t bị nhẹ hoặc trang trí, (3) dụng cụ, (4) các phụ tùng, (5)
nguyên liệu thô, (6) nguyên liệu đã chế biến, và (7) dịch vụ kinh
doanh. Sau đây sẽ phân tích từng loại một. Mục đích của p h ân loại là
để giúp xác định những sự biến đổi trong mỗi chủng loại, chúng có

22
 HỆ THỐNG PHÁN LOẠI CÓNG NGHIỆP TIỂ U CHUẨN

thê ản h hưởng cuôi cùng đến việc hoạch định m arketing. Khi đọc mỗi
chủng loại hàng, cần chú ý rằ n g những động cơ mua khác nhau từ loại
này đến loại khác - điều đó có nghĩa là chiến lược và chiến th u ậ t
m ark etin g cũng sẽ thay đôi theo chủng loại hàng.
5.1. T h iế t bị n ặ n g (H ea v y eq u iq m e n t)
Sự p h â n loại th iế t bị n ận g với những sản phẩm công nghiệp bao
gồm n hữ ng công cụ m áy cắt kim loại (m áy tiện, m áy khoan, m áy cắt
ră n g cưa, m áy m ài, và m áy đ á n h bóng), những m áy móc dập khuôn
kim loại (m áy đục lỗ và xén, dụng cụ n én thủy lực, cơ học, m áy rèn),
m áy ủi, cần cẩu, lò sưởi đốt, hệ th ô n g điều h à n h điện tử, xe tải,
m ainfram e (hệ thống máy tín h lớn với nhiều đơn vị xử lý tru n g tâm
“CPU”) và má}' vi tín h (m icrocom puters), người m áy công nghiệp, và
các h àn g hóa, tư liệu sản xuất khác (capital goods).
N hững h àn g hóa th iế t bị n ặn g cơ bản là h à n g hóa để sản xuất,
bởi vì n h ữ n g người mua h àn g như vậy thường là những khách hàng
người sử dụng. Tuy n h iên, đôi khi m ột n h à sản xuất công cụ nhỏ có
th ể m ua m ột vài chi tiế t của th iế t bị nặng, lắp vào m ột h à n g trọ n gói,
và b án lại nó cho khách h àn g người sử dụng. Trong trường hợp này,
người m ua công nghiệp đầu tiê n thực ch ất là m ột k h ách h à n g sản
xuất th iế t bị gốc. Nói chung, th iế t bị n ặ n g có th ể được những khách
h àn g người sử dụng công nghiệp m ua đứt, hoặc thuê theo hợp đồng.
Người phụ trá c h m ark eting cần n h ậ n b iết được là mỗi m ột cách tiếp
cận có n hữ n g giá trị m ark etin g riêng khi mua th iế t bị để sả n xuất,
Doanh n g h iệp m ua coi nó như là m ột tà i sả n và nó bị khấu hao vì mục
đích tín h thuế.
5.2. T l i i ê l bị Iiliẹ (L ig h t e q u iq m e iit)

Sự p h â n chia th iế t bị công nghiệp nhẹ của sản phẩm công nghiệp

bao gồm n h ữ n g công cụ có th ể di chuyển như khoan, kéo cắt kim loại,
gỗ, đá, m áy m ài, đồ đánh bóng, và dụng cụ làm đường, dụng cụ đo
đạc, m áy đ án h chữ và các p h ầ n m ềm , m áy tín h , và những sả n phẩm
tương tự khác. M ặc dù th ị trườ ng cho th iế t bị nhẹ thường bao gồm các
khách h à n g người sử dụng, giá trị th ấ p hơn đáng k ể so với th iế t bị
nặng, và s ả n phẩm không p h ải chỉ cho khách h à n g ở p h â n xưởng
điện, nước, cơ (physical plant) như là với th iế t bị nặng. T h iế t bị nhẹ
cũng có th ể được mua đứt, hoặc thuê theo hợp đồng bởi khách h à n g
coi nó là m ột tà i sả n và k h ấu hao vì mục đích tín h thuế.

23
MARKETING CÔNG NGHIỆP

5.3 V ật dụng, d ụ n g cụ (S u p p lies)

P hân loại gồm sự cung cấp những sản phẩm công nghiệp, bao gồm
mọi sản phẩm sử dụng hoặc tiêu dùng bởi công ty mua trong vài khía
cạnh hoạt động của nó. Ví dụ như vệ sinh khu vực nhà máy, những
trang th iế t bị văn phòng, và tương tự như vậy. Đôi khi người ta gọi đó
là sản phẩm MRO (bảo quản (m aintenance); sửa chữa (repair); điều
hàn h (operating) và thay th ế mới (overhaul)). Ví dụ như, những cung
cấp về bảo quản có th ể là sơn, lắp bóng đèn, dọn dẹp vệ sinh khu vực,
bồn hoa, dụng cụ lau cửa sổ, và những thứ khác tương tự. Những thứ
để sửa chữa có th ể bao gồm máy bóc vỏ hạt, đập h ạt, máy rửa, máy
buộc dây, những công cụ nhỏ và những sản phẩm tương tự dùng để
sửa chữa th iế t bị. Vật dụng điều hàn h có thể là xăng dầu và mỡ, giấy
nhám , giấy đánh máy, mực, các kẹp giấy, đĩa máy tính, và những thứ
tương tự.
Những sản phẩm này được khách hàng coi là những khoản phải
chi phí và không tín h khấu hao. Những khách hàng công nghiệp của
những v ật dụng này thường là những khách hàng người sử dụng.
5.4 N hữ ng phụ tù n g (C om ponent parts)
Việc phân chiv? thànli những bộ phận cấu th àn h những sản phẩm
công nghiệp bao gồm tấ t cả những sản phẩm mua, kể cả sản phẩm
cuối cùng của' nliững khách hàng ũổ chức. Những ví dụ loại này là
những th iế t bị chuyển dòng điện, biến thế, động cơ, kéo cắt, dụng cụ
đập vỏ và nhân, ốc vít.
Khi chúng được bán cho những khách hàng tổ chức, như là những
người sản xuât, họ sử dụng trong sản phẩm cuối cùng của họ, những
bộ phận cấu th an h dược coi như những sán phấm cúa người sán xuât
th iết bị gốc. T ransitor - mạch được mua bởi nhà sản xuất tivi là ví dụ
tốt. Những sản phẩm như vậy cũng được bán cho những nhà phân
phối công nghiệp, để bán lại cho những nhà phân phối khác hoặc cho
khách hàng sản xuất công cụ gốc. Ớ những lần khác, bộ phận cấu
th àn h được bán cho những mục đích thay thê như là những MRO (bảo
quản, sửa chữa, điều h àn h và thay thê mới). Minh họa điều này như
sau, m ột n hà sản xuất có th ể mua những mô tô th ay th ế cho những
cái đả hỏng trong th iế t bị sản xuất. Trong trườn? hợp này người ta
mua mô tơ như một món hà-ìg sửa chữa. Hơn nữa, những bộ ph ận cấu
th àn h đôi khi được .nua cho nhc.ig mục đích th ỉy th ế -nà dôi khi được

24
 HỆ THỐNG P H Ả N LOẠI CÔNG NGHIỆP T IỀ U CHUẨN

coi là sau khi mua (afterm ark et), lấy ví dụ, công ty điện Baldor
(B aldor Electric) hướng vào th ị trường bằn g những mô tơ như là
nhữ ng s ả n p hẩm của người s ả n x u ất th iế t bị gôc d à n h cho những n h à
s ả n x u ất cần mô tơ điện, như n hừ ng nhà sá n xuất m áy rửa đĩa thương
m ại. Tuy n h iên , Baldor cũng có thê hướng tới các n h à hàn g
(restau ra n t), k h ách sạn , hoặc n h à ăn quân đội, nơi dùng mô tơ để
th a y th ế trong những m áy móc. Vậy, các bộ p h ận cấu th à n h thường có
m ột sô các th ị trường khác nhau ho àn toàn.
5.5. V ậ t l iệ u th ô (R aw m a te r ia l)
Sự p h ân chia th à n h nhữ ng v ậ t liệu th ô từ các sản p h ẩm công
n g h iệp bao gồm t ấ t cả các s ả n ph ẩm tạo ra bởi n ền công nghiệp. Và
từ đó lại b án những sản p hẩm đó cho k h ách h à n g của họ với rấ t ít
hoặc không lựa chọn. Ví dụ về loại này là th a n , sắ t, bauxite, dầu thô,
cá và các loại động v ật biển, gỗ xẻ, nông sản , đồng, thiếc... v.v. Những
sả n p h ẩm n ày được coi như nhữ ng sả n ph ẩm người sử dụng hoặc nhà
sả n x u ất th iế t bị gốc.
5.6. C ác v ậ t liệ u đã c h ê b iế n (P r o c e s s e d m a te r ia ls)
Việc p h ân chia th à n h n hữ ng v ậ t liệu đã ch ế b iến từ các sả n phẩm
công nghiệp, là t ấ t cả các loại nguyên v ậ t liệu ch ế b iến k hông p h ải là
các bộ p h ận cấu th à n h . N hững s ả n phẩm tiêu biểu thuộc loại n ày như
là th é p cán, đồ hóa học, thủy tin h , th a n đô't, kim loại d á t m ỏng, nhựa,
các phôi s ắ t đã rè n nguội, da, v à nhiều s ả n phẩm tương tự. Lấy ví dụ
m ột n h à sả n xuất s ắ t th é p m ua th a n đốt có th ể coi là m ột k h ách hàng
người sử dụng, hơn là m ột k h ác h h àn g người s ả n xuất th iế t bị gốc.
Hơn nữa, nhữ ng v ậ t liệu đã ch ế b iến có th ể được b á n cho nhữ ng nhà
p h a n phơi, rồ i họ b an lại ờ th ị trương ngươi s ả n x uất th iế t bị gổc hay
người sử dụng. M ột ví dụ có th ể m inh h ọ a cho trư ờ ng hợp th ứ hai là
nhữ ng tru n g tâm dịch vụ s ắ t th é p , họ m ua nhiều loại sả n ph ẩm s ắ t
rồi ch ế b iến theo n hữ ng nhu cầu cụ th ể của k h ách hàng.
5.7. N h ữ n g d ịc h v ụ k in h d o a n h (B u s in e s s s e r v ic e s )
K hông p h ả i t ấ t cả các công ty m ark e tin g công nghiệp đều liên
quan với nhữ ng sả n p h ẩm m a rk e tin g cụ th ể và rõ ràng. Có n h iều công
ty dịch vụ cũng h o ạt động trê n th ị trường cong nghiệp và sô' các công
ty n ày tă n g ^ à n g năm . N hững k h ác h h à n g - tể chức sử dụng dịch vụ
k in h d o a rh vì 3 nguyên .ihồA cơ b ả n sau 15.

25
MARKETING CÔNG NGHIỆP

T h ứ n h ấ t, các tổ chức dịch vụ thường chào bán sản phẩm chuyên

sâu m à các công ty rấ t khó có thể tự làm lấy trong công ty m ình (in-
house). Lấy ví dụ, những nhà sản xuất có th ể ký hợp đồng với các
công ty dịch vụ để họ sửa chữa và bảo hành th iế t bị sản xuất, bởi vì
bản th â n họ thiếu khả năng về m ặt này, hoặc họ không th ể chứng tỏ
được chi phí của việc thuê những người vào hẳn công ty làm dịch vụ là
có hiệu quả.
T h ứ hai, các tỏ chức dịch vụ làm cho khách hàng theo kịp được
những lĩnh vực thay đổi nhanh chóng, nằm ngoài lĩnh vực chính của
công ty. Để m inh họa, m ột nhà sản xuất có thể tậ n dụng dịch vụ sửa
chữa bởi vì công nghệ sửa chữa đang thay đổi rấ t nhanh, m à n h à sản
xuất cảm thấy không thể theo đuổi kịp.
T h ứ ba, sử dụng những tổ chức dịch vụ cho phép m ột vài khách
h àn g linh động hơn vì các chi phí cô' định của họ sẻ th ấ p hơn. Bảng
1.2 mô tả một số loại dịch vụ kinh doanh cơ bản thường tìm thấy ở
thị trường công nghiệp. Chúng ta có th ể nhận th ấy rằng, các loại đó
khác nhau m ột cách đáng kể về chi phí, sự đồng bộ, và sự phức tạp,
chúng được tiếp cận có thê không theo cách tương tự nhau.
Các động cơ và thực tế mua có thể khác nhau nhiều phụ thuộc vào
loại dịch vụ liên quan. Ví dụ như hợp đồng dịch vụ dọn vệ sinh có thế
sẵn có và đơn giản, và quyết định được thực hiện ở cấp tương đối
trong tổ chức mua. Nhiều khi, những k ế t quả tố t đẹp của hợp đồng
dịch vụ loại này là do quá trình ký k ết thương lượng đơn giản. M ặt
khác, hợp đồng dịch vụ kỹ thuật có th ể rấ t phức tạp và đòi hỏi sự
dàm phán nhiều. Người ra quyết dinh trong công ty khách hàng có
th ể n ám vị trí cao Irong »ảíi xuất hoặc kỹ tliuậl. M ỏi Iiguừi phụ (.räch
m arketing công nghiệp về dịch vụ kinh doanh, phải xác định được
những nhu cầu cụ th ể như vậy khi làm m arketing dịch vụ của công ty.
Nói tóm lại, những người phụ trách m arketing công nghiệp cần
phải n h ận thức ra sự phân chia này về những sản phẩm hoặc dịch vụ
của họ - những thứ sẽ được bán cho khách hàng, bởi vì những động cơ
mua khác nhau tùy theo từng loại. Các vật liệu đã chế biến được mua
không có cùng lý do như bộ phận cấu thành. T hiết bị nặng được mua
không giông như cách của các th iế t bị nhẹ hoặc dịch vụ bổ sung.
Người mua những bộ phận cấu th àn h cho mục đích thay th ế hoặc sau
khi mua không được thúc đẩy bằng động cơ, mà những người mua các

26
 HỆ THỐNG PHÁN LOẠI CÓNG NGHIỆP T IẾ U CH U ẨN

bộ phận cấu th à n h n h ấ t định trong th ị trường người sả n xuất th iế t bị

gôc có. Các dịch vụ kinh doanh được m ua khác với cách của sả n phẩm ,
và một vài dịch vụ được mua khác với những th ứ khác. M ột cách
m arketing khó có hiệu quả, nếu người phụ trách m ark etin g nh ìn n h ậ n
sản phẩm b á n như là th iế t bi nhẹ tro n g khi đó khách h àn g n h ậ n thức
nó là th iế t bị nặn g .
B ản g 1.2 N h ữ n g v í dụ v ề d ịch vụ k in h d o a n h tr ê n th ị tr ư ờ n g
c ô n g n g h iệ p
Phân lo ạ i dịch vụ
Ví dụ vế những dịch vụ
chung

• Những dịch vụ lau Những dịch vụ vệ sinh, lau cửa sổ, cung cấp drap
cnùi, bảo hành trải giường, bàn, nhà giặt công cộng, dịch vụ trang
1 trí làm vườn, làm sạch thảm và thảm ghế.
• Những dịch vụ bảo Những dịch vụ bảo vệ, gác cổng, bảo vệ ô tô, dịch
vệ, an ninh vụ dùng chó săn, hệ thống và dịch vụ an ninh.
• Những dịch vụ kế Các dịch vụ kế toán, kiểm toán, thuế giư và vào sổ
toán, kiểm toán, thuê sách, cố vấn.
giữ và vào sổ sách
• Các dịch vụ điểu Dịch vụ sửa chữa thiết bị, bảo hành và sửa chữa
hành/sửa chữa máy tính, máy tự động, lấp đặt thiết bị và đào tạo.
• Dịch vụ tư vấn Tư vấn quản lý, dịch vụ marketing và nghiên cứu
thị trường, tư vấn vể kỹ thuật, dịch vụ quản lý
cung cấp thiết bị.
• Những dịch vụ bảo Các dịch vụ tai nạn, hỏa hoạn, tàu bè, ốm đau,
hiểm trách nhiệm. Các dịch vụ bổi thường người lao
động, hưu trí
• Các dịch vụ chăm Các dịch vụ bệnh viện và đảm bảo thuốc y tế, kế
sóc thuốc men/sức hoạch chăm sóc răng, nuôi dưỡng và chăm sóc,
khỏe chinh hình và phục hồi chức năng, thuốc thang.
• Các dịch vụ pháp lý Các dịch vụ luật, những vấn đề quan hệ lao động,
tài sản nhà cửa và thuế hợp pháp, lời khuyên về
những vấn để hợp nhất, sự cấn thiết và sự bất
đổng. Các dịch vụ làm bằng phát minh, bản quyền
và đăng ký nhãn hiệu, lời khuyên về hợp đồng,
khả năng sản xuất, và để tài bảo vệ khách hàng.

27
MARKETING CỒNG NGHIỆP

Nguồn: Trích từ Văn phòng quản lý và ngăn sách, S ổ tay P hăn loại còng
nghiệp tiêu chuẩn 1987 (Washington D.c Văn phòng in ấn C hính phủ, 1987.)

6. HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NG H IỆP

(The In d u stria l m a rk etin g system )
Bây giờ chúng ta đã có một vài hiểu biết về những quan điểm cơ
b ản của m arketing công nghiệp và các loại
Khách hàn g sản phẩm và dịch vụ công nghiệp, hệ thống
m arketing công nghiệp có th ể được giải thích bằng việc xem xét các
bộ ph ận cấu th àn h cơ b ản của nó. Các bộ phận cấu th à n h đó là: (1)
người sản xuất các hàng hóa và dịch vụ công nghiệp, (2) những nhà
cung cấp cho người sản xuất này, (3) những khách h à n g của hàng hóa
và dịch vụ công nghiệp, (4) các cơ cấu kên h nối những người sản xuất
và khách hàng, và (5) các lực lượng về môi trường và th iế t bị ảnh
hưởng đến những mối quan hệ giữa những người sản xuất, cung cấp,
khách hàn g và trung gian. H ình 1.1 m inh họa hệ thống m arketing
công nghiệp bằng việc liên k ết các th àn h phần cơ b ản của nó. Một sự
mô tả ngắn gọn về những vai trò của mỗi th à n h p h ần sẽ giúp ích cho
việc hiểu tô t hơn hệ thống cơ bản này.

28
 HỆ THỐNG P H ẢN LOẠI CÔNG NG H IỆP T IÊ U CHUẨN

H ìn h 1.1. H ệ th ô n g m a r k e tin g c ô n g n g h iệ p
Những nhà cung cấp
nguyên liệu. Những nhà
sản xuất th iế t bị, phụ
kiện và nguyên vặt liệu.
Khoáng sản. trổng trọt,
thủy sán, gỗ xẻ

Các lực Cắc lực lượng

Những nguời tạo ra hàng hóa và
lượng m ôi
dịch vụ công ghiệp trang th iế t bị,
trường, kinh
tế, sinh thái,
£ Phản xưông sản xuất, chế biến, lăp
ráp, hiệu bán máy. nhà chẽ' tạo,
c các hãng
quàng cáo,
công nghệ, nhà kho,
tố chức dịch vụ
Chính trị, Hãng giao
tinh cạnh
thông, Các
tran h, tinh
viện tài chính,
qutìc tế các hãng
Các chi Các chi nghiên cứu
nhánh của nhánh của M arketing,
các nhà các nhá các hãng tư
sản xuất sán xuất
vấn

v -i

Nhà phân
phối cổng
nghiệp

X
Khách hâng cùa những hàng hốa
va ƠỊCM vụ cong ngniẹp
Những nhà sàn x u ít công cụ gốc (OEMS),
người sử đụng, các tổ chức . Chính phủ

Luđng hàng hóa và dịch vụ Luổng thông tin Luổng ảnh hưởng bôi các
dịch vu bên ngoài

6.1. N h ữ n g n g ư ờ i tạ o ra c á c h à n g h ó a v à d ịc h v ụ c ô n g
n g h iệ p (P r o d u c e r s o f in d u str ia l g o o d s a n d s e r v ic e s )
N hững h à n g hóa và dịch vụ công nghiệp được tạo ra bởi nhữ ng tổ
chức k in h d o an h n hư (1) các p h ân xưởng s ả n xuất, n h ư n h à s ả n xuất

29
MARKETING CÔNG NGHIỆP

m áy công cụ, (2) các n hà máy công nghiệp như n h à m áy s ắ t thép, nhà
m áy sản xuất nguyên liệu giấy và giấy, (3) các phân xưởng chê' biến
như là các n hà chê biến thức ăn hoặc lọc xăng dầu, (4) phân xưởng
lắp ráp như là những phân xưởng lắp ráp xe tải, (5) các cửa hàng bán
máy móc, (6) các phân xưởng chê tạo lắp ráp, như là những nhà sản
xuất điện tử mua những linh kiện rời và lắp th à n h sản phẩm cuối
cùng, và (7) các tổ chức dịch vụ chuyên sâu vào thị trường công
nghiệp. Những tổ chức như vậy sản xuất hàng hóa và dịch vụ, được
mua bởi những nhà sản xuất th iết bị gốc, người sử dụng, các tổ chức
và các hãng chính phủ. Lấy một vài ví dụ để làm sáng tỏ điều này.
Một nhà sản xuất lốp xe (thiết bị gốc) hướng sản phẩm của nó vào
những nhà sản xuất ô tô lớn, những nhà sản xuất này lắp lốp vào ô tô
mới của họ. Một công ty gỗ xẻ hướng những sản phẩm lâm nghiệp của
họ vào thị trường những nhà máy sản xuất giấy, người này lại sản
xuất ra nhiều loại giấy tờ cho khách hàng sử dụng. Một công ty cung
cấp th iế t bị bệnh viện sản xuất th iế t b ị và hướng vào bệnh viện chính
phủ và tư nhân. Một nhà sản xuất th iế t bị vũ trụ hướng các th iế t bị
bay của họ vào NASA. Cuối cùng, m ột H ãng kế toán nhắm những dịch
vụ th an h toán của nó vào những doanh nghiệp nhỏ trê n th ị trường
công nghiệp.
6.2. C ác nhà cu n g cấp n g u y ê n liệ u
(R eso u rce su p p liers)
Các nhà sản xuất những hàng hóa và dịch vụ công nghiệp cần
những nguyên vật liệu để sản xuất, và thường những nguyên v ật liệu
này được mua từ các tổ chức khác. Những nhà sản xuất mua th iế t bị,
CÁC d ụ n g pụ, v à v ậ t l i ệ u t í f CÁC n h à sA n x u ấ t, k h á c , t ừ c ô n g n g h i ệ p m ổ ,
chuồng trại, ngư nghiệp, lâm nghiệp để hoạt động và sản xuất ra
hàn g hóa và dịch vụ. Lấy ví dụ, m ột nhà sản xuất tivi sẽ phụ thuộc
vào những nhà sản xuất linh kiện điện tử như m áy biến th ế
(Transistor), để cung cấp đều đặn những bộ phận tin cậy bảo đảm
đúng thời h ạn cho khách hàng.
6.3. N h ữ n g k h á ch h àn g củ a h à n g h ó a và d ịch vụ cô n g
n g h iệp (C u stom ers o f in d u stria l g o o d s and s e r v ic e s)
Những khách hàng cơ bản cho hàn g hóa và dịch vụ công nghiệp
là các tổ chức thương mại, các tổ chức và các hãng chính phủ. Những
khách hàn g này bao gồm những n h à sản xuất, công nghiệp n h à máy,

30
 HE THỐNG PH ẢN LOẠI CÔNG NGHIỆP T1ÉU CH U ẨN

các xường chẽ biên, mỏ, lọc dầu, lắp rá p , và các tố chức tư n h â n khác,
m ua h àn g hóa và dịch vụ. Cũng bao gồm trong chủng loại này là các
đơn vị ch ín h phủ ở t ấ t cả các cấp, m ua h àn g hóa và dịch vụ, ví dụ như
các chính phú vùng địa phương mua m áy ủi tuyết để dọn đường vào
m ùa đóng. Cuối cùng, các khách h àn g bao gồm những khách h àn g
thuộc các tố chức, n h ư là trường đại học tư n h â n m ua m áy tín h cá
n h ả n cho các tiế t học m áy tín h của nó.
6.4. C á c th à n h p h ầ n k ê n h n ố i tr o n g h ệ th ố n g m a r k e tin g
c ô n g n g h iệ p (C h a n n e l c o m p o n e n ts in th e In d u str ia l m a r k e tin g
sy ste m )
Dựa tr ê n m ột n g h iên cứu bao gồm 156 n h à sản xuất công nghiệp,
có 6 k ên h p h â n phối là chủ yếu trong th ị trường công nghiệp th ể h iện
tro n g H ìn h 1.1. N hững k ên h này sẽ được p h ân tích sâu sau n ày tro n g
giáo trìn h , như ng sự mô tả n g ắn gọn sau đây về các kênh nối, nói
chung là c ầ n th iế t đem lại sự hiểu b iết về mối liên hệ giữa n h à sản
xuất và k h ác h h à n g công nghiệp.
(a ) C h i n h á n h c ủ a n h à sá n x u ấ t
Các chi n h á n h của n h à sản xuất phụ trá c h to àn bộ các h o ạt động
bên ngoài công ty của những n h à sả n xuất trê n th ị trường công
nghiệp, v à n h ữ n g chi n h á n h như vậy không p hải là những tru n g gian
độc lập. Tuy n h iên , họ cung cấp các chức n ăn g tru n g gian bởi người
sả n xuất có hai loại h o ạ t động cơ bản. Thứ n h ấ t là chi n h á n h của n h à
s ả n xuất, cũng gọi là là chi n h á n h (branch house). Chi n h á n h cơ b ản
là m ột n h à kho sở hữu và điều h à n h bởi n h à sản xuất, và được đ ặ t tạ i
các địa điểm ch iến lược để phục vụ k h ách h àn g của hãng. N hững Chi
n h á n h g ầ n v ớ i c á c k h o c ủ a c ô n g ty t r ô n tlii t r ư ờ n g n g ư ờ i tiê u d ù n g .

D ạng th ứ h ai là V ăn phòng chi n h á n h - cơ b ản sở hữu và điều

h à n h bởi m ộ t n h à s ả n xuất, là m ột v ăn phòng b án h à n g ngoài công
ty. T rái với chi n h á n h , những v ăn phòng chi n h á n h thường k h ô n g có
kho riên g , như ng là n hữ ng văn phòng đ ặ t m ột cách chiến lược, từ đó
lực lượng b án h à n g ngoài công ty h o ạ t động tro n g các khu vực tương
ứng của họ. T rong vài trường hợp, các chi n h á n h và v ăn phòng chi
n h á n h có th ể ở tro n g cùng m ột n h à tra n g bị bề ngoài như nhau, khi
khác chúng có th ể ở các n h à độc lập nhau. Trong những trường hợp
khác, m ộ t n h à s ả n x u ất có th ể “chọn” sử dụng m ột v ăn rh ò n g chi
n h á n h cho n h ữ n g mục đích b án h à n g và chở th ẳ n g đ ến từ n h à m áy.

31
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Vì vậy, không thực hiện chức năng kho ngoài công ty và vì th ế không
cần chi nhánh. Chưa hết, trong những trường hợp khác, m ột n h à sản
xuất có th ể chỉ sử dụng những chi nhánh đế làm kho sản phẩm ngoài
công ty, và sử dụng những người đại diện của các n h à sản xuất thực
hiện chức năn g b án hàng. Trong mọi trường hợp, các chi n h án h của
n h à sản xuất, như th ấy trong H ình 1.1, xác định các trường hợp mà
những nhà sản xuất đang thực hiện những chức n ăn g của người trung
gian cho m ột loại này hoặc loại kia, hoặc cả hai trê n th ị trường công
nghiệp.
(b) N h à p h â n p h ố i côn g n gh iệp
N hà ph ân phối công nghiệp đã được mô tả một cách ngắn gọn. Như
đã được chỉ ra và mô tả trong H ình 1.1, các nhà phân phối công nghiệp
kỹ th u ật là các người trung gian bán lại hàng hóa trê n th ị trường công
nghiệp. Họ thường là người địa phương, sở hữu và điều h à n h m ột cách
độc lập, và họ có tên gọi và sở hữu những hàng hóa qua tay họ. Họ dự
trữ hàng hóa và thực hiện chức năng kho dự trữ ngoài công ty cho nhà
sản xuất. Những nhà phân phối công nghiệp sẽ được phân tích sâu
trong cuốn sách giáo khoa này. T ất cả cần hiểu họ là các người trung
gian, có tên gọi và dự trữ hàng ở thị trường công nghiệp. Họ thực hiện
một chức năng hoàn toàn tương tự, theo một vài khía cạnh, với nhà bán
buôn trong thị trường người tiêu dùng. Như đã mô tả, các nhà phân
phối công nghiệp có th ể chuyên môn hóa cao hoặc đa dạng hóa rộng, ở
những hàng hóa thứ họ có thể bán trên tuyến sản phẩm của họ, và trên
những khả năng bán và dịch vụ của họ.
(c) Người d ạ i d iệ n củ a n h à sản x u ấ t
(T h e m a n u f a c tu r e r ’s r e p r e s e n ta tiv e )
Người đại diện của các nhà sản xuất, hay cũng được gọi là đại lý
của các n hà sản xuất, cũng là m ột người trung gian độc lập, nhưng
anh ta hoàn toàn khác với nhà phân phôi. Hoàn to à n thông thường
trê n thị trường công nghiệp, các đại diện của nhà sả n xuất là các dại
lý bán h àn g trê n các nguyên tắc sản xuất. Như thế, họ không có tên
gọi đối với những hàn g hóa liên quan, và thường họ th ậm chí không
nhìn th ấy và tự tay sờ vào hàng hóa. Cơ bản, họ là người bán hàng
độc lập trê n cơ sở hưởng hoa hồng (commision) cho những n h à sản
xuất, vì vậy loại bớt nhu cầu những nhà sản xuất phải tuyển lực lượng
bán h àn g của công ty. Các đại diện của những n h à sản xuất thường

32
 HỆ THỐNG PH ÂN LOẠI CÔNG NGHIỆP T IÊ U CHUẨN

đại d iện cho m ộ t sô' n h à sả n xuất, m à sản phẩm của họ bổ sung cho
nh au và k h ô n g cạn h tra n h nhau. Họ được tr ả hoa hồng và được gán
cho n h ữ n g vùng lã n h th ổ b án hàng, như là lực lượng b án h à n g ngoài
công ty. N h ìn m ộ t cách đơn giản, họ có th ể so sá n h với lực lượng bán
h à n g của công ty, trừ họ độc lập và thường đại diện cho m ột vài chủ
đại lý s ả n xuất. Chức n ă n g cơ b ản của họ là b án h à n g như là m ột
người tru n g gian tro n g hệ thống m ark etin g công nghiệp, nhưng trong
nhữ ng n à m g ần đây, có m ột xu hướng cần người đại diện kho dự trữ
(stocking rep resen tativ e). Người đại diện kho dự trữ cơ b ả n là người
đ ại d iện của n h à sả n x uất có m ột vài kho giữ h à n g ngoài công ty, là
m ột d ạ n g k ế t hợp giừa n h à ph ân phối và người đại d iện của các n h à
s ả n xuất. T rong công nghiệp, sự p h ân loại chung các tru n g gian có th ể
gọi là người đại diện của các n h à sản xuất, h ă n g đại lý của các n h à
sả n x uất, hoặc đơn g iản là MR (M anufacturer’s representative).
T ro n g cuốn sách này, k hái niệm MR biểu h iệ n cho người trung
g ian này. Sau này, các đại diện của n h à sả n xuất sẽ được p h â n tích
sâu vì sự cống h iế n của họ cho m ark etin g công nghiệp hiệu quả.
Cộng th ê m vào n h à p h ân phối công nghiệp và đại d iện của các
n h à s ả n xuất, các người tru n g gian như là những người b á n đâu giá
v ậ t cầm cố, đại lý b á n h à n g đôi khi cũng có. Nói chung, nhữ ng người
tru n g g ia n n ày k h ô n g p hải là bộ ph ận có ả n h hưởng tro n g hệ thống
m a rk e tin g công nghiệp.

6.5. C á c lự c lư ợ n g m ô i trư ờ n g
(E n v ir o n m e n ta l fo r c e s)
tới h à n h v i c ủ a
S ô l ư ợ n g l ớ n c á c lực lư ơ n g m ô i t n r ò n g ả n h h ư ở n g
các bộ p h ậ n tro n g hệ th ô n g m ark etin g công nghiệp. N hững yếu tố bên
ngoài n h ư là n hữ ng sự th ay đổi về kin h t ế (lạm p h á t, suy th o ái, thiếu
nguyên v ậ t liệu), về công nghệ, những rào cản; về sin h th á i (các áp
lực của c h ín h phủ cho việc giữ sạch không khí và nước), bầu không
kh í ch ín h trị đ an g th a y đổi, sự cạnh tra n h , và các áp lực quốc tế, tấ t
cả sẽ ả n h hưởng đến các n h à sản xuất, cung cấp, k h ách hàn g , và các
bộ p h ậ n k ê n h rạ c h tro n g th ị trường công nghiệp. M ột ví dụ hay là
b iệ n p h á p các chuyên gia thuộc H ãng Bảo vệ môi trường
(E n v iro n m e n ta l protection Agency), gây áp lực đối với các n h à sản
x u ấ t để g iảm ô n h iễm môi trường gây ra bởi các quá trìn h sả n xuất.

33
MARKETING CÔNG NGHIỆP

6.6. C ác lự c lư ợng hỗ trỢ

(F a c ilita tin g forces)
Cộng thêm với các lực lượng môi trường, hệ thống m arketing công
nghiệp còn bị ảnh hưởng bởi các tổ chức, chúng có th ể không hỗ trợ
trực tiếp liên quan vào hệ thông nhưng dính dáng đến nhiều khả
năng. Lấy ví dụ, m ột số lượng các nhà sản xuất công nghiệp chở hàng
hóa cùng m ột tàu, và dự trữ hàn g hóa trong các kho công cộng. Những
người khác sử dụng các hãng quảng cáo ngoài công ty, công ty nghiên
cứu m arketing, và các hãng tư vấn trong việc soạn thảo ra các chương
trìn h m arketing của họ, các lực lượng này ảnh hưởng đến hàn h vi
trong hệ thống và vì vậy phải coi chúng là các bộ phận của tổng thể
hệ thông.
Vì th ế chúng ta có hệ thông m arketing công nghiệp, ơ m ột đầu là
các nhà sản xuất của hàng hóa và dịch vụ công nghiệp mua các.
nguyên vật liệu từ những n h à cung cấp. Ớ đầu kia là các khách hàng
công nghiệp thuộc loại người sản-xuất th iế t bị gốc và người sử dụng
thương mại, các hãng chính phủ và các tổ chức. Kết hợp hai đầu lại
với nhau là các bộ phận kênh, thông qua đó các công ty công nghiệp
bán các hàng hóa và dịch vụ của họ. Cấu trúc này là cho cả các lực
lượng môi trường và hỗ trợ, và toài, bộ trọ n gói cấu th à n h nên hệ
thống m arketing công nghiệp, hệ thống này đến lượt nó lại là m ột bộ
phận của toàn bộ hệ thống kinh tê lớn hơn.
7. THỊ TRƯỜNG QUỎC TÊ
(In tern a tio n a l m arkets)
Công trìn h khoa học này khai thác về m arketing công nghiệp, và
nó tậ p tru n g tn tá c h ế t vào th ị trư ờ n g nội địa M ỹ. N h â n m ạ n h rh iồ u
vào m arketing công nghiệp ở nước Mỹ, bởi vì thị trường Mỹ là thị
trường công nghiệp lớn n h ấ t và hoàn chỉnh trê n th ế giới. Tuy nhiên,
nhiều công ty m arketing công nghiệp hướng hàng hóa và dịch vụ của h !
đến khách hàng - tổ chức ở các nước khác. Các công ty tư nhân, các
đơn vị mua thuộc tổ chức hay chính r;hủ thường là các bạn hàng lớn của
hàiiị, hóa và cách vụ. vĩột phần những hàng hóa và dịch vụ nàv đượ«.
mua từ cá^ n hà c ang cấp Mỹ, rrột phần từ các. đối triủ cại.h tran h ở cáo
nước khác. Bởi vì nhiều hãng murketn.g công nghiệp Mỹ hướng vào thị
trường toàn cầu, việc chỉ dẫn ra những ứng dụng của m arketing quốc tc'
là thích hợp và sẽ được trình bày chi tiết ở Chương ló.

?4
 HỆ THỐNG PHÀN LO Ạ I CÔNG NGHIỆP T IÊ U CHUẨN

8. NHỮNG S ự KHÁC B IỆT c ơ B Ả N GIỮA M ARKETING CÔNG

N G H IỆ P VÀ M ARKETING TIÊU D Ù N G
(B asic d iffe r e n c e s b e tw e e n in d u stria l a n d co n su m er m ark etin g)
Có m ột cách k hác nữa để đ ạ t được m ột sự hiểu b iết tố t hơn về
lĩnh vực m ark e tin g công nghiệp là so sá n h nó với m ark etin g tiêu dùng
(hay đúng hơn là m ark etin g người tiêu dùng - C onsum er m arketing).
Có những sự k hác b iệt lớn, m ặc dù th ậ m chí cả những người thực
h àn h m ark e tin g thường không hiểu chúng. Lấy ví dụ, m ột giáo sư
m ark etin g nổi tiế n g p h á t biếu “M arketing là m arketing - Có nhữ ng
quan đ iếm và phương p h á p biến dổi rất ít theo tình huống riên g ”16.
Lập luận n ày cho rằ n g m ark etin g là k h ông đặc thù và cơ b ản không
tách b iệ t giữa th ị trường tiêu dùng và công nghiệp. P h ầ n lớn các
người phụ trá c h m ark etin g công nghiệp thực h à n h đều không n h ấ t trí
với nội dung này. M ột giám đốc m ark e tin g cho m ột n h à m áy sản xuất
th iế t bị vô tu y ến dùng cáp (cable) m inh h ọ a m ột k h ía cạnh của lập
luận này nói rằn g : “Anh không th ế sử dụng những chiến lược và cách
làm của m ark e tin g tiêu dùng vào các tìn h huống của m ark e tin g công
nghiệp. M ark etin g công nghiệp thực t ế là m ột dạn g m ark etin g khác
hoàn to à n ”17. Quan điểm n ền m óng cơ b ả n của cuốn sách n ày là
m ark etin g công nghiệp k h ác sâu sắc với m ark e tin g tiêu dùng, và
nhữ ng sự k h ác b iệ t đó sẽ được n h ấ n m ạ n h tro n g suốt cuốn sách này.
B ảng 1.3 liệ t kê m ột số sự khác b iệt lớn của hai loại m ark e tin g này.
B ả n g 1.3 N h ữ n g sự k iệ n k h á c b iệ t lớ n g iữ a m a r k e tin g c ô n g
n g h iệ p v ớ i m a r k e tin g t iê u d ù n g
• Các khách hàng trên thị trường người tiêu dùng mua hàng và dịch vụ cho
tiêu dùng cá nhân, trong khi khách hàng công nghiệp mua hàng hóa và dịch
vụ đế sản xuãt ra hàng hóa và dịch vụ khác.
• Các nhà tiếp thị công nghiệp (industrial marketers) bán hàng cho các tổ
chức, trong khi các nhà tiếp thị igười tiêu dùng (customer marketers) bán hàng
cho các cả nhân và người nội trợ.
• Nhu cẩu cho khách hàng và dịch vụ tiêu dùng là trực tiếp, trong khỉ nhu
cẩu cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp để chế tạo hàng hóa khác.
• Thị trường công nghiệp liên quan đến những ảnh hưông mua đa dạng
trong hầu hết sự mua - hiếm khi một cá nnan ra quyết dinh mua, và sự mứt
thường qua quyết định của hội đồng (committee buying).
• Các k h á c h hàng công nghiệp mua một cách chính thống với những chính

35
MARKETING CÓNG NGHIỆP

sách về thủ tục mua cụ thể, là những người mua chuyên nghiệp.
• Vai trò của những sự chuyên môn hóa là cực kỳ quan trọng trong
marketing công nghiệp. Các nhà cung cấp không đáp ứng tính chuyên môn
hóa mong muốn của khách hàng sẽ không được người mua để ý đến.
• Các hoạt động hỗ trợ sản phẩm như là dịch vụ, các dịch vụ lẳp đặt, trợ
giúp kỹ thuật, phụ tùng, và tương tự, là rất cần thiết trong thị trường công nghiệp.
• Bán hàng cá nhân (personal selling) được chú trọng hơn nhiểu trong
marketing công nghiệp so với trong marketing tiêu dùng. Có một sự sử dụng
rộng rãi các lực lượng bán hàng trực tiếp, và các trung gian thường được tuyển
chọn do năng lực bán hàng của họ.
• P h â n p h ô i v ậ t c h ấ t là c ự c kỳ quan trọ n g tro n g th ị trư ờ n g công n g h iệ p
những lẩn giao hàng muộn, kho hết hàng, đặt hàng chậm, và tương tự, có thể
làm cho toàn bộ hoạt động kinh doanh cùa khách hàng sụp đổ.
• Những hoạt động đặc trưng vô cùng quan trọng trong marketing tiêu
dùng, như quảng cáo, nghiên cứu marketing, thường đóng vai trò trợ giúp nhỏ
hơn trong marketing công nghiệp.
• Giá cả đóng một vai trò khác trong marketing công nghiệp so với
marketing tiêu dùng. Trong một vài trường hợp, các khách hàng công nghiệp sẽ
trả giá cao hơn để đảm bảo thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm và dịch
vụ, người mua và người bán sẽ thường đàm phán về giá cả. Trong những trường
hợp khấc, giá cả sẽ quan trọng nhất như tình huống đấu thầu chẳng hạn.
Các sinh viên m arketing công nghiệp nên nhận thức rằng những sự
khác biệt như vậy đang tồn tại, và ảnh hưởng đến việc ra quyết dịnh về
m ặt chiến lược và chiến thuật. Họ nên quen thuộc với công việc sau hậu
trường thực hiện bởi các người bán hàng, các người làm m arketing khác
về dịch vu, t h i ế t k ố a ả n p h ẩ m , đ ố n n h ữ n g đòi h ỏ i cụ t h ổ c ủ a k h á c h
hàng, đấu thầu, cạnh tran h , quảng cáo thương m ại của từng phân khúc
thị trường18. Sự thảo luận vừa rồi không có ý nghĩa nói rằn g m arketing
công nghiệp và m arketing tiêu dùng là b ắt nguồn từ hai tập quan điểm
và nguyên tắc riêng. Chỉ đơn thuần là, những việc ứng dụng các quan
điểm và nguyên tắc đó là khác biệt rõ ràng ở hai thị trường khác nhau,
đủ để chứng m inh rằn g nghiên cứu m arketing công nghiệp là m ột lĩnh
vực được n h ấn m ạnh riêng.
Nói về B ảng 1.3, chúng ta có th ể nhìn thấy tồn tạ i m ột số sự khác
biệt sâu sắc, rõ ràng, và bảng này không phải bao gồm tấ t cả chúng.
Có những khác b iệt về những đặc tín h th ị trường về người mua,

36
 HỆ THỐNG P H ÂN LO Ạ I CỒNG N G H IỆ P T IÊ U CHUẨN

những th ị trư ờ ng và phân khúc mục tiêu, n g h iên cứu m ark e tin g , và
nhữ ng linh vực riên g của m ark e tin g mix. N hữ ng sự k h ác b iệ t được
ngh iên cứu chi tiế t hơn sau n ày trong cuốn sách, n hư ng sự th ả o luận
ngắn về m ột vài sự k h ác b iệt cơ b ản có th ể th íc h hợp ở đây. Lấy ví
dụ, quan điểm về nhu cầu có nguồn gốc cơ b ả n là tá c h b iệ t hai thị
trường. Người phụ trác h m ark e tin g công n g h iệp k h ô n g th ể chỉ tậ p
tru n g vào k h ách h à n g công nghiệp, a n h ta cũng p h ả i chú ý vào những
th ị trư ờ ng cho s ả n p hẩm của k h ách hàng. M ặc dù Công ty Boeing b án
m áy bay của nó cho các h ãn g h à n g không, nó cũng p h ả i b iế t nhữ ng xu
hướng h iệ n tạ i và tương lai tro n g vận chuyển k h á c h h à n g không. N hư
vậy, là m ột n h à tiế p th ị công nghiệp, Boeing cũng p h ả i là m ột n h à
tiếp th ị người tiêu dùng nữa. Tương tự n h ư vậy, các c h iến dịch quảng
cáo đại chúng để đẩy sả n ph ẩm qua các k ê n h p h â n phối cho người
tiêu dùng hoặc là không hiệu quả, cũng k h ô n g h iệu quả tro n g thị
trường công n g h iệp ju st-in-tim e (mua vào đúng th ờ i điểm cần th iết),
bởi n hữ ng k h ác h h à n g công nghiệp n h ư là các n h à s ả n x u ấ t đòi hỏi
nhiều ch iến lược v à chiến th u ậ t p h ân phối k h á c n h au để b á n h à n g cho
người tiêu dùng. Các công ty b á n h à n g cùng n h ữ n g s ả n p h ẩm cung
ứng cho th ị trư ờ n g người tiêu dùng và th ị trư ờ n g công n g h iệp thường
th à n h lập hai bộ ph ận, để điều h à n h sự k h ác b iệ t giữa hai loại
m arketing.
VẤN ĐỀ C Ẩ N THẢO L UẬN
1. T hị trư ờ ng công nghiệp đặc trư n g bởi m a rk e tin g trực tiếp với
các tổ chức, tro n g khi th ị trườ ng người tiêu dùng đặc trư n g bởi các cố
gắng hướng trự - tiế p đ ến các cá n h â n v à người nội trợ . B ạn có nghĩ
rà n g sự k h áo h iộ t n à y đủ đổ ch ứ n g m in h v i ệ c n gh iẾ n cứu mar'i'Pt.ing
công ng h iệp tá c h rời khỏi các lĩnh vực k h ác của m ark e tin g ? G iải thích
tạ i sao tr ả lời n hư vậy.
2. Sử dụng sơ đồ 1.1 như là m ột ví dụ m in h h ọ a về h ệ th ố n g
m ark etin g công nghiệp, hãy p h á t triể n m ột sơ đồ của b ạ n về h ệ th ố n g
m ark e tin g người tiêu dùng, và chỉ ra nhữ ng tương đồng và k h ác b iệt
giữa h ai hệ th ô n g này.
3. T h u ật ngữ “m ark etin g công n g h iệp ”, “m a rk e tin g k in h doanh”
và “m a rk e tin g từ k in h doanh đến kin h doanh” đôi kh i được dùng th ay
th ế cho nhau, để diễn giải rằ n g lĩnh vực m a rk e tin g hướng trực tiếp
vào các tổ chức. T h u ật ngữ n ào trong số tr ê n b ạ n ng h ĩ là th ích hợp

37
MARKETING CÓNG NGHIỆP

n h ất cho lĩnh vực này của m arketing? Tại sao nó lại tố t hơn hai cái
kia?
4. Hãy giải thích tại sao các tổ chức và C hính phủ được coi là
những bộ phận của thị trường công nghiệp, m ặc dù các mục đích và
hoạt động của họ khác đáng kể với khách hàng công nghiệp trong khu
vực tư nhân.
5. “M arketing còng nghiệp là m arketing công nghiệp cho dù nó
được tiến h àn h ờ thị trường nội địa Mỹ hay trê n các trê n các thị
trường quốc tế ”. Bạn đồng ý hay không đồng ý với lời p h á t biểu này?
6. Mặc dù có tiềm năng to lớn trong các th ị trường quốc tê cho
các n h à tiếp thị công nghiệp Mỹ, có chứng cứ để k ế t luận rằn g nhiều
người đă không tậ n dụng được cơ hội tiềm năng đó. Tại sao bạn nghĩ
rằng tìn h hình này có thể đúng?
7. Các quyết định m arketing công nghiệp được thực hiện ở nhiều
cấp quản lý trong một công ty. Các cấp đó là những cấp nào? Các kiểu
quyết định nào có th ể được làm ra ở mỗi cấp? Chỉ ra vài ví dụ.
8. Bạn nghĩ th ế nào về việc m arketing các dịch vụ công nghiệp
khác với m arketing các hàng hóa công nghiệp? H ãy lấy m ột loại ví dụ
cụ th ể từ Bảng 1.2, và so sánh m arketing của nó với b ấ t kỳ m ột loại
nào trong 6 loại sản phẩm đã phân chia trong tác phẩm này.
CHÚ T H ÍC H
1. Jam es D.IIlavacek. ‘Các trường kinh doanh cần kiến thức về
m arketing công nghiệp hơn nữa”, Các tin tức M arketing 13 (4/4/1980): 2
2. See Stephen W.Mc Daniel và Rich and T.Hise, “Hoàn cảnh
M arketing: Một th ế kỷ của thay đổi” Fall 1984): 2-8
3. David T.Wilson, “Lời nhà biên tậ p ”, Tạp chí M arketing 48
(Fall 1984): 5
4. Hiệp hội M arketing Mỹ (AMA Thông qua định nghĩa
M arketing mới”, Tin tức M arketing 3 Collegiate Edition (4/1985): 1
5. Philip Kotler, Quản trị M arketing: P hân tích, hoạch định và,
quản trị (Prentice-Hall, 1980): 22
6. Tiểu sử của m ột chuyên viên trưởng M arketing (New York:
Heidrick và Struggles, 1976), 5
7. Ibid
8. Quan sát dữ liệu bán hàng cho các thị trường Chính phủ: Địa

38
 HỆ THỐNG PHÀN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIẾU CHUẨN

phương, N hà nước và Liên bang (Cleveland: Tin tức sản phẩm chính
phủ, 1988), 2.
9. Bán h àn g cho C hính phủ địa phương. P h ần 2: C hính phủ địa
phương và sự tậ p tru n g sức mua (Pitt-sfĩeld, MA: T h àn h phô' và khu
vực My, 1978), 4.
10. Xom chú th ích 8.
11. Xem chú th ích 8.
12. C arlos R.Vest, “Vì toàn bộ các hoạt động L iên bang mở rộng
ra, n ên chính phủ như là m ột thị trường công nghiệp”, Tin tức
M ark etin g 13 (4/4/1980): 17
13. Xem chú th ích 8.
14. Xem chú th ích 8.
15. Jo h n M .R athm ell, M arketing trong lĩnh vực dịch vụ,
(Cam bridge, MA: X uất bản W inthrop, 1974), 5.
16. J.D ia n e L.K astiel, “Tại sao Jo h n n y không th ể tiếp cận thị
trường được?” M arketing kinh doanh 71 (11/1986): 102
17. Ibid: 104
18. J . B arry M ason và A rthur Allaway “N hững k h ả n ăn g nh ìn
n h ận và thích nghi của công nghiệp và trường đại học M arketing công
ng h iệp ”, T ạp chí giáo dục M arketing (Mùa xuân 1986): 2

39
 Phần II

KHÁCH HẢNG CÔNG NGHIỆP

VÀ HÀNH VI THỊ TRƯỜNG
(Industrial customer and Market
behavior)

40
 CHƯƠNG 2
HỆ THỐNG PHÂN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÊU CHUAN
(The Standard Industrial C la ssifica tio n System )

M ột công cụ hữu hiệu trong m ark etin g công n g h iệp là hệ thống

p h ân loại công nghiệp tiêu chuẩn thường được gọi là SIC. Bởi vì
m ark etin g công nghiệp liên quan đến các k h ách h à n g - tổ chức, hệ
th ố n g SIC đặc b iệt hữu ích ở chỗ nó p h â n chia n hữ ng loại k h ách h àn g
n ày theo cấu trú c m ã hóa bốn chữ sô' của ch ín h phủ Mỹ. H ệ th ô n g SIC
là chuẩn mực chỉ ra chi tiế t tấ t cả số th ố n g kê k in h tế , p h â n chia theo
n g àn h công ng h iệp được th iế t lập ở mức liên bang. Sự p h â n loại này
bao gồm to à n bộ lĩn h vực các h o ạ t động k in h t ế và xác định các
n g àn h công nghiệp cùng với th à n h p h ầ n cấu trú c của n ề n k in h t ế 1 .
Chương n ày sẽ giải th ích hệ th ố n g SIC và chỉ ra n h ữ n g điểm m ạn h
yếu của nó cho các mục đích của m ark e tin g công nghiệp. N hữ ng nguồn
bổ sung th ô n g tin liên quan đến SIC cũng được xem x ét, và việc sử
dụng m a rk e tin g cụ th ể cũng n h ư ứng dụng cho việc r a quyết định
m ark e tin g công nghiệp.
1. HỆ TH ỐNG SIC LÀ GÌ?
Việc chuẩn hóa sự p h â n loại công ng h iệp của ch ín h phủ Mỹ được
b ắ t nguồn từ giữa nhữ ng năm 30 bởi chính phủ liên bang, n h ằm cung
cấp sự tổ n g hợp th ố n g kê tầm vĩ mô (m acro) của h o ạ t động kin h tế
tầ m cỡ. Mục đích của việc tổng hợp n ày là cho p h ép các h ã n g chính
phủ thực h iệ n chức n ă n g của họ m ột cách h iệu quả h ơ n 2 . T rách nhiệm
xác đ ịn h các m ã số của SIC là của v ăn phòng ch ín h sác h th ô n g kê -
M ọt ban cúa Vân phòng quán lý v à ng an sách.
SIC là m ột hệ th ố n g chuẩn được đ á n h số n h ă m p h â n loại các tổ
chức được th à n h lập tro n g nước Mỹ, căn cứ vào h o ạ t động k in h t ế
thực h iện bởi các tổ chức đó. Các tổ chức n à y có th ể là doanh nghiệp
tư n h â n , các định chế, hoặc h ã n g chính phủ, chúng được p h â n loại
theo h o ạ t động k in h t ế và được biên dịch tro n g cuốn T ra cứu p h â n loại
công nghiệp tiêu chuẩn (SIC M anual). Cuốn tr a cứu n ày được xuất b ản
tro n g từ n g k h o ản g th ờ i gian, vừa được tá i b ả n n ăm 1987, th a y th ế cho
cuốn tra cứu năm 1972 và bổ sung n ăm 1977. L ần tá i b ả n SIC nãm
1987 bao gồm nhữ ng th a j đổi về công nghệ và sự k iệ n d iễn ra tro n g
n ề n k in h t ế Mỹ. và cô' gắng cAi th iệ n chi tiế t, th â u tó m và các định

41
MARKETING CÓNG NGHIỆP

nghĩa vồ công nghiệp. Lần tái bản này đã đưa ra số n g àn h công

nghiệp nhiều hơn cho các loại dịch vụ, bán buôn và sản xuất. Hơn
nữa, vài ngành công nghiệp được bỏ đi và gộp vào với các công nghiệp
khác, và các công nghiệp mới được tạo ra bởi sự chia nhỏ hơn hoặc
cấu trúc lại các ngành công nghiệp đã tồn tại.
Thực chất của cuốn tra cứu SIC tương đối dễ hiểu. N ền kinh tế Mỹ
chia th à n h 11 ngành (division) bao gồm cả một n g àn h cho tổ chức
th àn h lập không th ể phân loại. Trong mỗi ngành, các nhóm công
nghiệp lớn (major industry groups) được phân loại bằng hai con số.
Bảng 2.1 minh họa cơ bản hệ thống SIC: 11 ngành và các nhóm công
nghiệp lớn trong mỗi ngành.
Như chúng ta nhìn thấy các sô SIC hai con số miêu tả các công
nghiệp lớn hoặc cơ bản. Trong mỗi nhóm công nghiệp SIC hai con số,
các nhóm nhỏ hơn được xác định bởi con sô’ thứ ba, và các công
nghiệp nhỏ hơn nữa được xác định bởi con số thứ tư. Những con số bổ
sung này tạo nôn phần cơ bản của hộ thống SIC bốn con số trong
sách Tra cứu phân chuẩn công nghiệp - với nhiều chữ số hơn, công
nghiệp càng được phân th àn h chi tiế t hơn. Cũng có th ể bổ sung thêm
vào các sô' SIC bốn chữ số, các số SIC năm và bảy số được cung cấp
bởi Thông tin cơ bản về các ngành sản xuất (The Census
M anufactures) và các nguồn thông tin cơ bản tương tự về khai thác
mỏ, xây dựng, và các dịch VỌ) chọn lọc. Bảng 2.2 chỉ ra hệ thống SIC
được phân chia nhỏ đến bảy con số.
B ả n g 2.1 Hệ th ố n g p h â n lo ạ i cô n g n g h iệ p tiê u ch u ẩ n (SIC)
Ngành Các cồng nghiệp được phân lo ạ i
(D ivision) (Industries classified)
A Nống nghiệp, lâm nghiệp và thùy sàn
Nhóm lớn 01. sản xuất nông nghiệp - mùa màng
Nhóm lớn 02. Chăn nuôi
Nhóm lớn 07. Các dịch vụ nông nghiệp
Nhóm lởn 08. Lâm nghiệp
Nhóm lớn 09. Bánh cá, săn bắn
8 Mỏ
Nhốm lớn 10. Khai thác mỏ kim loại
Nhóm lớn 12. Khai thác mỏ than
Nhóm lớn 13. Lọc đáu và gas
Nhóm lớn 14. Khai thác vầ chế biến khoáng sản không phải kim loại
trừ chất đốt

42
 HỆ THỐNG P H ÀN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÉU CHUẨN

Ngành Các cõng nghiệp được phân loại

(D ivisio n ) (In dustrie s c la s s ifie d )
c Xây dựng
Nhóm lớn 15. Xây dựng tòa nhà lởn - tháu công trinh và xây dựng
Nhóm lớn 16. Xây đựng các công trinh lớn hon các tòa nhầ
Nhóm lởn 17. Tháu xây dựng buôn bán đặc biệt.
D Sản xuất
Nhóm lớn 20. Các sản phầm thực phầm vả tương tự
Nhóm lớn 21. Cấc sản phầm thuốc lá
Nhóm lớn 22 Sản phầm dệt
Nhóm lớn 23. Vải và các sản phẩm khác làm từ vật liệu sợi
Nhóm lởn 24. Gỗ xẻ và sản phẩm gỗ, trừ đổ đạc
Nhóm lớn 25. Dồ đạc và các thiết bị cố định trong nhầ
Nhóm lớn 26. Giấy và các sản phẩm bổ sung
Nhóm lớn 27. In ấn, xuất bản và cấc công nghiệp phù trợ
Nhóm lớn 28. Hóa chất và sản phầm bổ sung
Nhóm lớn 29. Lọc dắu vả cấc ngành liên quan
Nhóm lớn 30. Cao su và các sản phầm nhựa linh tinh
Nhóm lớn 31. Da và cấc sàn phẩm da.
Nhóm lớn 32 Đá, đất sét, thủy tinh và các sản phẩm cụ thể
Nhóm lớn 33. Các ngành luyện cán thép
Nhóm lởn 34, Các sản phẩm sất thép đã chẽ' tạo, trừ máy móc và
thiết bị giao thông.
Nhóm lớn 35. Máy móc công nghiệp thương mại và th iế t bị m ấy tính.
Nhóm lớn 36. Thiết bị, bộ phận điện từ và điện, trừ th iế t bị máy tính.
Nhóm lớn 37, Thiết bị giao thông
Nhóm lớn 38. Dụng cụ đo, phân tích và kiểm tra, hàng chụp ảnh, y
tế, phóng to, nhìn xa, đống hổ đeo tay và treo tường
E Giao thỗng, viển thống, dịch vụ điện , gas, và vệ sinh
Nhóm lớn 40. Giao thông đuông sắt
Nhóm lổn <11 Vận tải trung chuyển địa phướng và trong đó thị và vặn
tải hành khách cao tốc nối các thành phố.
Nhóm lớn 42. Vận tải hàng hóa bầng ô tô
Nhóm lớn 43. Dịch vụ bưu điện của Mỹ
Nhóm lớn 44. Vận tài đường thủy.
Nhóm lớn 45. Vận tải hàng không
Nhóm lởn 46. Dường ống dẫn, trừ gas thiên nhiên.
Nhóm lớn 47. Dịch vụ giao thông
Nhóm lớn 48. Viễn thông
Nhóm lớn 49. Dịch vụ điện, gas và vệ sinh.
F Thương nghiệp bán buôn
Nhóm lởn 50. Thuong nghiệp bán buôn - hàng hóa lâu bến.
Nhóm lớn 51. Thưong nghiệp bán buôn - hàng hóa không lâu bển

43
MARKETING CỒNG NGHIỆP

Ngành Các cOng nghiệp được p h ỉn loại

(D ivision ) (Industries classified)
G Thương nghiệp bán lè
Nhóm lớn 52. Vặt liệu xây dựng, phẩn cứng, vật liệu vườn, vầ buôn
bán nhầ di động
Nhóm lớn 53. cửa hàng buôn bán tổng hợp
Nhóm lớn 54. cửa hàng thực phẩm
Nhóm lớn 55. Bán buôn tự động và các điểm địch vụ xăng đáu
Nhóm lớn 56. Cữa hàng quẩn áo và phục tùng.
Nhóm lớn 57. Cửa hàng đổ đạc gia đình và nội thất.
Nhóm lớn 58. cửa hằng ỉ n uống
Nhóm lớn 59. Bán lẻ bách hóa
H Tài chính, bảo hiếm và bất động sản
Nhóm lởn 60. Các tổ chức deposit (cấm cố)
Nhóm lớn 61. Các tổ chức tín dụng không cẩm cố
Nhóm lớn 62. Các nhà giữ an ninh và bán đấu giá. Cắc nhà buôn đổi
tién.
Nhóm lớn 63. Dịch vụ bảo hiểm
Nhóm lớn 64. Đại lý môi giới bảo hiểm
Nhóm lớn 65. Bất động sản
Nhỏm lớn 67. Văn phòng cẩm cố vầ đẩu tư khấc.
1 Dịch vụ
Nhóm lớn 70. Khách sạn, nhà ở trại và các nơi khác
Nhóm lớn 72. Các dịch vụ cá nhân
Nhóm lớn 73. Các dịch vụ kinh doanh
Nhóm lớn 75. Sừa chữa 6 tô và dịch vụ bến dỗ.
Nhóm lớn 78. Phim ảnh
Nhóm lớn 79. Các dịch vụ giải trí
Nhóm lớn 80. Các địch vụ sức khỏe
Nhóm lớn 81. Các dịch vụ pháp luật
Nhóm lớn 82. Các dịch vụ giáo dục
Nhóm lớn 83. Các dịch vụ xã hội
Nhóm lớn 84. Bảo tàng, phòng tranh, vubn bách'thảo và bách thú.
Nhóm lớn 86. Cấc tổ chức thành viên
Nhóm lớn 87 Dịch vụ kỹ thuật, kố toán, nghiên cứu, quản Itý và các
thứ khấc liên quan.
Nhóm lớn 88. Cửa hàng tư nhân
Nhóm lớn 89. Cấc dịch vụ linh tinh.
J Quản trị cống cộng
Nhóm lớn 91. Tổ chức điếu hành và phấp luật cùa chính phù trừ bộ
phận tài chính.
Nhóm lớn 92. Giữ gln sự công bằng và an toàn công cộng.
Nhóm lởn 93. Tài chính vả thuế, chính sách tién tệ

44
 H Ệ THỐNG P H Ả N L O Ạ I CÔNG N GHIỆP T IÊ U CHUẨN

Ngành Các cồng nghiệp dược phân lo ạ i

(D iv is io n ) (In d u s trie s c la s s ifie d )
Nhóm lớn 94 Quản lý các chương trình nhân sự.
Nhóm lớn 95. Quản lý các chương trình chất lượng môi trường và nhà
ở.
Nhóm lớn 96. Quản lý cấc chương trình kinh tế.
Nhóm lớn 97. An ninh quốc gia và ngoại giao.
K Nhóm lớn 99 Các ngành khOng dược p h ỉn lo ạ i kể trê n.

Phân loai Sô' SIC Mồ tả

Ngành D Sản xuất
Nhóm lớn 34 Sản xuất các sản phẩm thép
Nhóm công nghiệp nhỏ 344 Sản phẩm các sản phẩm thép có
hơn cấu trúc
Ngành chi tiết 3441 Sản xuất thép có cấu trúc
Các sản phẩm được sản 34411 Sản xuâì thép có cấu trúc cho xây
xuất dựng
IMhững sản phẩm được 3441121 Sản xuất thép có cấu trúc cho xây
sản xuất dựng, sắt và thép để bán cho các
công ty

Nguồn: T rích d ẫ n từ Văn p h ò n g Q uản lý và ngân sách, sách Tra cứu p h ả n

chuẩn các n g à n h công nghiệp (W ashington, D.c, Văn p h ò n g in ấ n của C hính
p h ủ M ỹ, 1987)
2. N G U Ồ N D ữ L IỆ U L IÊN Q UAN Đ Ê N SIC
S ách t r a cứu SIC p h ân chia các n g àn h công nghiệp chỉ căn cứ vào
hoạt động k in h t ế của chúng, nó không cung cấp th ô n g tin gì khác
hrín là s ự p h â n o h ia rơ hAn F )ổ Ri’f H u n g c ồ h i ệ u q u ả h ộ t h ô n g SĨC!
Người phụ trá c h m ark e tin g n ên biết đến đâu là nguồn dữ liệu liên
quan đến SIC và loại th ô n g tin nào từ mỗi nguồn đó. Nếu k hông b iết
điều đó th ì h ệ th ô n g SIC b ản th â n nó có r ấ t ít giá trị, nhưng với kiến
thức đó, người ta có th ể p h â n khúc các th ị trường, xác định được
khách h à n g n h ữ n g yếu tô' ả n h hưởng đến việc m ua, và tìm ra những
sản lượng có th ể b án v à các n h â n tô' tương tự. Hệ th ô n g SIC cho phép
tậ n đụng được sức m ạn h của th ô n g tin m à nếu không có nó th ì rấ t
khó có th ể tậ n dụng được. P h ầ n này sẽ đề cập đến m ột sô' nguồn dữ
liệu liên quan đ ến SIC m à người phụ trá c h m ark e tin g công nghiệp dễ
dàng tìm th ấy . M ột số nguồn thuộc chính phủ, m ột số nguồn khác ở

45
MARKETING CÒNG NGHIỆP

các doanh nghiệp tư nhân. Nhiều người được tìm th ấy ở các bộ phận
tra cứu của các trường đại học hoặc thư viện công cộng. Người ta có
thể mua các nguồn dữ liệu khác từ tư nhân.
Dưới đây liệt kê m ột số nguồn dữ liệu cơ bản:
2.1. D ữ liệ u từ ch ín h p h ủ liê n b an g
C hính phủ liên bang thường xuất bản m ột số lượng dữ liệu rấ t lớn
dựa trê n hệ th ố n g SIC, những dữ liệu này được áp dụng cho
m arketing công nghiệp. Ví dụ tiêu biểu là cuốn “Những thông tin cơ
bản về các ngành sản xuất” được xuất b ản 5 năm m ột lần. Cung cấp
dữ liệu cho những m ã số SIC tới 7 con số.
Nguồn thông tin này cung cấp chi tiết những thông tin công nghiệp.
2.2. C ác n g u ồ n d ữ liệ u k h ô n g th u ộ c ch ín h p hủ
Những nguồn tư nh ân cũng cung cấp những thông tin hữu ích liên
quan đến SIC, m ột số loại được biết nhiều n h ấ t là:
* Khảo sát về sức mua công nghiệp và thương mại
* Các chĩ dẫn công nghiệp.
* Các công ty thu th ập thông tin bằng thư từ.
* Các dịch vụ cơ sở dữ liệu.
3. GIỚI HẠN CỦA HỆ THÔNG SIC
Mặc dù là rấ t hữu hiệu, nhưng hệ thống SIC không hoàn hảo khi
nhìn n h ận từ k h ía cạnh quản trị m arketing, nên nhớ rằ n g hệ thống
này không được th iế t k ế hoàn toàn đầy đủ, nên những khiếm khuyết
có th ể có trong hệ thống SIC bốn con sô' cơ bản. Hệ thống SIC hiện
tạ i không đề cập đến sự cần th iế t của m arketing, và cơ b ản nó thuận
tiện cho nghiên cứu n ền công nghiệp Mỹ, thực hiện bởi các n h à kinh
tế của chính phủ và tư nhân. Người phụ trách m arketing nên n h ận
thức rõ giới h ạ n lớn được chỉ ra dưới đây:
Một trong những than phiền nhiều n h ấ t tới cấu trúc m ã hóa SIC
của chính phủ Mỹ được trìn h bày trong cuốn tra cứu SIC. Nhiều
chuyên gia m arketing nghĩ rằng: Mã hóa 4 con sô' là quá rộng và
không cụ th ể cho các mục đích của m arketing.
Giới h ạn tiếp theo là hệ thống SIC bô'n con số được th iế t k ế Lởi
chính phủ đã bỏ qua m ội vài ngành công nghiệp cơ bản. Ví dụ sách
tra cứu SIC 1987 không bao gồm các hàng quảng cáo trả lời trực tiếp,
các văn phòng dịch vụ m arketing từ xa (Telem arketing) và các nhà

46
 HỆ THỐNG PH ÀN LO ẠI CỒNG N G H IỆP T IỂ U CHUẨN

cung cấp theo d a n h sách.

M ột vấn đề nữa với cuốn tr a cứu SIC là thờ i h ạ n tá i bản. N hư đã
đề cập, tra cứu 1987 là thay th ê cho tr a cứu 1972 và nhữ ng sửa đổi
n ăm 1977, giữa n ăm 1977 và 1987 có nhiều sự th ay đôi d iễn ra, và
người ta đ ặt câu hỏi là: liệu SIC có p h ản á n h tru n g thực nhữ ng sự
th ay đối cơ b ả n n ề n k inh tế Mỹ, nếu tố n 10 n ăm để tá i b ản lại thì
v ấn đề này tiếp tục tồ n tại.
Thường có m ột vài điểm không n h ấ t quán giữa các nguồn chính
phủ và tư n h â n cho cùng một m ã SIC như nhau.
M ột số k h ác b iệ t khác có th ể có khi dữ liệu được tạo ra ở cấp địa
phương. Các người của chính phủ được bảo vệ bởi lu ật bảo m ật, m à
các nguồn th ô n g tin này có th ể làm sán g tỏ h o ạ t động của các công ty
riên g biệt. Nếu m ộ t công ty lớn th ố n g trị sô liệu th ố n g kê của khu
vực, th ì người ta k h ô n g liệ t kê nó vào dan h sách vì điều đó có th ể làm
lộ n hữ ng h o ạ t động kinh doanh của công ty. Vì thê' nhữ ng hóa đơn
hoặc phiếu giao h à n g của nó không được gộp vào, m à được lưu trữ ở
các văn b ản khác. Các nguồn tư n h â n không được bảo vệ như cách
trê n . Vì th ế n h ữ n g báo cáo dữ liệu có th ể chỉ ra nhữ ng k h ác b iệ t cơ
bản.
M ặc dù có n h ữ n g giới h ạ n trê n , SIC v ẫn là công cụ có giá trị
tro n g m ark e tin g công nghiệp. Mà ph ần lớn nhữ ng người phụ trá c h
m ark e tin g có th ể trá n h được những th iếu só t đó. M ã hóa của phân
chuẩn các n g àn h công nghiệp đã, và sẽ tiếp tục là m ột công cụ chiến
lược cho m a rk e tin g từ kinh doanh đến k in h doanh có hiệu quả, cho dù
có n h iều yếu kém và th iếu sót tro n g cấu trúc m ã h óa SIC bốn chữ sô
của ch ính phủ Mỹ.
4. N H Ữ N G LiỌl T H Ê M A R K K i l N G C Ủ A H Ệ T H Ô N G S 1C V À L)ữ
L IỆU L IÊ N Q UAN
T rong p h ầ n mở đầu của chương này, đã chứng tỏ rằ n g h ệ th ô n g
SIC là công cụ hữu hiệu cho người phụ trá c h m ark e tin g công nghiệp.
Trong những chương sau hệ th ô n g SIC sẽ được đề cập đến m ột cách
n h ấ t quán, bởi vì nó ả n h hưởng tới nhiều m ặ t của việc ra quyết định
m arketing. Từ điểm này có ích nếu chúng ta xem x ét nhữ ng lợi th ê
của hệ th ố n g cho m a rk e tin g công nghiệp.
B ảng 2.3 Vặvh ra một vài lợi th ê chung của SIC và nhữ ng th ô n g
tin liên quan cho n hừ ng mục đích của m ark etin g , p h ầ n lớn các người

47
MARKETING CÕNG NGHIỆP

phụ trách m arketing công nghiệp hoàn toàn có th ể sử dụng hệ thống

để thực hiện nhiệm vụ.
B ả n g 2.3: N h ữ n g lợi th ế m a r k e tin g c ô n g n g h iệ p và cá c
n g u ồ n d ữ liệ u liê n quan.
• P h á t triể n hệ thông thông tin m arketing (MIS)
• Xác định và phân khúc các thị trường mục tiêu.
• Xác định th ị trường và các tiềm năn g bán.
• Xác định và phân bổ các khách h àn g tiềm năng.
• K ế hoạch hóa khu vực và h ạn mức bán.
• T h iết k ế m ẫu nghiên cứu m arketing
• Xây dựng danh sách thư trực tiếp cho quảng cáo
• Xác định tên và vị trí của các ản h hưởng mua
• P h át triển cách thức hướng dẫn lực lượng bán hàn g ngoài công ty.
• Xác định các đối thủ cạnh tranh.
• Xác định và phân bổ các người trung gian tiềm năng.
• Lựa chọn những ấn phẩm thương m ại cho quảng cáo.
• Làm các quyết định phân phối cụ thể như là kích cỡ kho và địa điểm
• Ước tín h th ị ph ần (M arket share) và sự th âm n h ập th ị trường
• Đ ánh giá hiệu quả của quảng cáo.

48
 CHƯƠNG 3
NHU CẨU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH v ụ
CÔNG NGHIỆP

M arketing công nghiệp có hiệu quả cần đến sự hiểu b iết thông
suốt về các cơ ch ế nhu cầu h oạt động trê n thị trường đó. Lượng hóa
được nhu cầu đó là rấ t quan trọ n g vì nó liên quan tới cả hoạch định
chiến lược và m arketing. N hững tín h toán chính xác và thực tế nhu
cầu đó là yêu cầu cơ b ản cho công tác hoạch định. Việc lượng hóa nhu
cầu là cơ sở để hoạch định, vì nó miêu tả kích cỡ tiềm n ăn g của th ị
trường và nhữ ng khó k h ã n để xâm nh ập vào th ị trường đó, nó cũng
cần th iế t cho việc tín h to án p h ần th ị trường đã chiếm lĩnh (m arket
share). Chương n ày sẽ xem xét những đặc tín h th ị trường công nghiệp
m à người phụ trác h m ark etin g p hải hiểu rõ.
1. TỔNG CẨU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH v ụ CÔNG NGHIỆP
T ính to án tổng cầu cho các n h à sản xuất h àn g hóa và dịch vụ
công nghiệp của cả nước Mỹ là tương đối khó. M ột tín h toán cho th ấy
rằ n g hơn m ột nửa sô' h àn g hóa được sản xuất ra b á n trê n th ị trường
công nghiệp, và p h ần lớn nguyên v ật liệu được báií"trực tiếp vào th ị
trường này k hông có nguồn độc lập nào, tuy vậy có th ể cung cấp
những dữ k iện như th ế trê n toàn bộ th ị trường nội đ ịa và quốc tế, về
h àn g hóa và dịch vụ công nghiệp như là những D oanh nghiệp thương
m ại, các k h ách h à n g chính phủ, các tổ chức. Dữ liệu tr ê n th ị trường
của các tổ chức đặc b iệt khó n ắm bắt. Cho mời giám đốc m ark etin g
công nghiệp k hông cần th iế t lắm , phải b iế t to àn bộ nhu cầu (tổng cầu)
trong th ị trường cù n g n g h iệ p , m à họ cán p h ả i h iể u b iế t n liu cáu tron g
th ị trường đó cho s ả n ph ẩm hoặc dịch vụ của công ty. Tuy tín h toán
được kích cỡ của th ị trường công nghiệp có th ể hữu ích, nhưng là sự
quan tâm về khoa học nhiều hơn là thực tế.
2. NHƯ CẨU L IÊ N Q UAN Đ Ế N đ ặ c đ iể m c ủ a t h ị t r ư ờ n g
Có th ể, điểm x u ất p h á t logic n h ấ t tậ p tru n g vào các đặc điểm của
nhu cầu liên quan trự c tiếp đến các th ị trườ ng công nghiệp. M ột khi
th ị trường đã xác đ ịn h bởi các tiêu đề SIC, lúc đó có th ể xác định
nhiều yếu tố liên quan tới nhu cầu. Nhu cầu liên quan tới đặc điểm th ị
trường có th ể được n h ìn n h ậ n bởi các k h ái niệm : sự p h ân phối về địa
lý, kích cỡ và số lượng công ty hoặc tổ chức, mức độ tậ p trung, đề cập

49
MARKETING CÔNG NGHIỆP

tới tổng sô các công ty trong một thị trường và phần trăm mua bởi
các th àn h viên lớn hơn và m ạnh hơn.
3. NHU CẨU LIÊN QUAN TỚI ĐẶC ĐIEM của sản PHAM
Nhu cầu trong thị trường công nghiệp cũng biến đổi tùy theo các
loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ nhu cầu về các vật liệu đã chế biến
có th ể khác một cách đáng kể với nhu cầu về th iế t bị sả n xuất, bởi vì
chính các đặc tín h của chúng. Trong việc chọn lựa những nhà cung
cấp, người mua vật liệu đã chế biến bị ản h hưởng m ạnh bởi các nhân
tố như quy cách, giá cả, việc giao hàng. Vì th ế giá cả và khả năng
giao hàng là những nh ân tô' chủ đạo xác định nhu cầu của những sản
p h ẩ -,1 này. M ặt khác người mua th iế t bị nậng hay th iế t bị sản xuất có
th ể bị ản h hưởng hơn bởi sự trợ giúp lắp đặt, đào tạo điều hành, chất
lượng dịch vụ, và sự ràng buộc tà i chính như thuê có kỳ h ạn (leasing).
Trong việc chọn lựa sản phẩm của nhà sản xuất này hay nhà sản xuất
khác, những yếu tố này tạo sự xác định nhu cầu. Vì vậy, người phụ
trác h m ark etin g trong nhà m áy sản xuất vật liệu đã chế biên, phải
xem xét những yếu tố xác định nhu cầu khác với đồng nghiệp ở H ãng
sản xuất th iế t bị nặng. Sau đó, việc xem xét này lại ản h hưởng đến
những yếu tố của M arketing-M ix trong những lĩnh vực như là: Sự
phân phối dịch vụ, bán hàng và xác định giá cả. Xác định giá có thể
quan trọng hơn cho m arketing các v ật liệu đã chế biến, trong khi sự
trợ giúp kỹ th u ậ t lại là quan trọng hơn cho m arketing hàng tư liệu
sản xuất.
4. CÁC ĐẶC TÍNH CỦA NHU CÀU PH ÁI SINH
Nhu cầu phái sinh có th ể là điểm quan trọng n h ấ t cho người phụ
trác h m arketing công nghiệp cần phải hiểu rõ. v ề cơ bản, đó là quan
điểm dơn giản, mặc dù nhiều người hiểu nhầm khái niệm này. Khái
niệm nhu cầu phái sinh (derived demand) có nghĩa là các khách hàng
công nghiệp, bao gồm cả khách hàng chính phủ và tổ chúc, không
mua hàng hóa và dịch vụ vì nhu cầu và ước muốn của riêng họ, mà để
sản xuất ra h àn g hóa hoặc dịch vụ khác cho khách hàn g của họ. Sử
dụng từ “p h ái sin h ” (derived) vì nhu cầu của khách hàng công nghiệp
về sản phẩm hoặc dịch vụ xuất p hát từ nhu cầu khách hàng của nó.
5. CÁC ĐẶC TÍNH CỦA NHU CÀU PHÔI H ộ p (J o in t d em an d )
Nhu cầu phối hợp là một đặc tính khác của nhu cầu mà giám đốc
M a-keting công nghiệp cần phải hiểu. Nhu cầu phôi hợp diễn ra khi

50
 N HU CÁ u VẾ H ÀN tì HÓA VÁ DỊCH v ụ CÔNG NGHIỆP

nhu cầu về m ột s ả n phẩm phụ thuộc vào s ả n phẩm đó được sử dụng

liên quan đ ến m ột hoặc nhiều sản phẩm khác. Trong tìn h huông đó
sản phẩm n ày được dùng đồng thời. N hu cầu phôi hợp rấ t th ô n g dụng
ở thị trư ờ ng công nghiệp, đặc b iệ t là với k h ách h à n g s ả n x u ất th iế t bị
(OEM). Một n h à s ả n xuất mua từ 200-300 bộ phận cấu th à n h để lắp
ráp ra m ột sả n phẩm cuối cùng, anh ta có m ột nhu cầu phối hợp cho
tấ t ca các bộ p h ận này. T hiếu m ột bộ p h ậ n nào dù to dù nhỏ, không
th ể lắp ráp th à n h sản phẩm cuối cùng.

51
 CHƯƠNG 4
HIỂU BIẾT VỀ MUA CÔNG NGHIỆP
(U n d erstan d in g in d u stria l b uyin g)

Thông qua hệ thống SIC có thể tìm được các khách hàng công
nghiệp tiềm năng với thời gian và cố gắng ít nhất. Tuy vậy sự hiểu
biết và hoạt động đơn độc đó không đủ điều kiện để tiên hành
m arketing có hiệu quả. Chương này sẽ tập trung vào các yếu tô cần
th iế t cho hiểu biết hàn h vi mua công nghiệp.
H ành vi mua công nghiệp là:
Sự tác động qua lại rõ ràng hoặc tiềm ẩn của việc ra quyết định
từng bước, thông qua dó các trung tâm lợi nhuận chính thức hay
không chính thức được đại diện bởi các đại biểu có th ẩm quyền: (1)
xác định sự cần th iết về sản phẩm hoặc dịch vụ, (2) tìm và xác định
các nhà cung cấp tiềm năng, (3) đánh giá m arketing-m ix, sản phẩm ,
giá cả, chiêu thị và phân phối của các nhà cung cấp tiềm n ăn g (4)
đàm phán và đi tới thỏa thuận về các điều khoản mua (5) hoàn th àn h
việc mua; (6) đánh giá chất lượng mua hàng đối với việc thực hiện các
mục tiêu của tổ chức1.
Định nghĩa này chỉ rõ rằng, mua công nghiệp không chỉ đơn giản
là h àn h động mà ai đó tiến hành, m à đó là k ế t quả của sự tác động
qua lại giữa những người mua, người sử dụng, những người có ảnh
hưởng, người cung cấp và những người khác. Mua là m ột bước thực
hiện của toàn bộ quá trìn h ra quyết định. Vì thế, hiếm khi nó là h àn h
động đem độc của chính nó. Định nghĩa khái quát này có th ể không
đúng cho mọi công ty, mọi tình huông, nhưng nó lại cung cáp nên
tả n g để thảo luận nhiều mô hình đã được xây dựng, n hằm đ ạt tới sự
hiểu b iết về hàn h vi mua công nghiệp.
Chương này nh ấn m ạnh vào quá trìn h mua tiêu biểu trong thị
trường công nghiệp. Chúng ta cũng xem xét các đề tài ả n h hưởng đến
mua và động cơ mua.
1. NHỮNG MÔ HÌNH VÊ HÀNH VI MUA
(M odel o f in d u stria l b u yỉn g b eh avior)
Nhiều mô h ình đã được phát triển nhằm giải thích h à n h vi mua
công nghiệp. Những mô hình đó được chia làm 3 loại:

52
 H IỂU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP

(1) Mô h ìn h n hiệm vụ (Task Models)

(2) Mô hìn h không nhiệm vụ (N ontask Models)
(3) Mô h ìn h tổ n g hợp hoặc phối hợp (Complex or jo in t models)
H ìn h 4.1 Tóm t ắ t m ột số các mô h ìn h thường gặp của mỗi loại.
Các mô h ìn h n h iệm vụ nhằm đế giải thích h à n h vi m ua công
nghiệp b ằ n g việc tậ p tru n g vào các biến số m à b ản th â n chúng có th ể
ả n h hưởng trực tiếp đến các quyết định mua. Các mô h ìn h không có
n hiệm vụ giới th iệu các yếu tố con người ả n h hưởng đến h à n h vi m ua
công n g h iệp có tổ chức. Người ta bổ sung các yếu tô phi k in h t ế vào
quá trìn h mua. Ví dụ, mô h ìn h tương quan (tương tác) Dyadic (Dyadic
in te ra c tio n model) tậ p tru n g xem xét sự tương tác giữa người m ua và
người b á n của n h à cung cấp. Mô h ìn h quá trìn h mơ hồ (diffusion
process m odel) n h ìn n h ậ n công ty mua, thích ứng n h a n h qua các tìn h
huống hoặc th iế u k h ả n ă n g thích ứng của nó khi m ua nhữ ng h à n g hóa
và dịch vụ mới. Mô h ìn h này xác định m ột tổ chức tro n g quá trìn h mơ
hồ b ằn g việc xác đ ịnh nó như là người sán g tạo, người theo đuổi sớm,
người theo sô đông hoặc là m ột dạng đứng sau lưng tổ chức. Sau đó
mô h ìn h n ày cô' gắn g giải thích h à n h vi m ua dựa tr ê n đâu là tổ chức
đặc b iệt tro n g quá trìn h mơ hồ này. Các mô h ìn h không nhiệm vụ tậ p
tru n g n h iề u vào các yếu tố qua lại giữa con người. Yếu điểm của mô
h ìn h n ày là ở chỗ chúng tậ p tru n g vào h iện tượng cụ th ể để k ế t luận
cho trư ờ n g hợp khác.
Các mô h ìn h tổ n g hợp hoặc phối hợp n h ằm xem x ét m ột biên duy
n h ấ t hoặc m ột bộ p h ậ n các biến số. Nói chung chúng k ế t hợp các mô
h ìn h n h iệ m vụ và mô h ìn h không n h iệm vụ để hiểu b iế t h à n h vi m ua
thuộc về tổ chức tố t hơn. Lấy ví dụ mô h ìn h m ạng m ua h àn g được xây
dựng le n tư k ế t quá ng h ien cứu cùa học viẹn KHUA HỌC
M ARKETING, xác đ ịn h ră n g quá trìn h m ua có th ể được mô tả bằng
mô h ìn h gồm 8 bước. Mô h ìn h này liên k ế t 8 pha m ua với 3 tìn h
huống kiểu m ua k hác nhau - nhiệm vụ m ới, m ua lại đã điều chỉnh
(m odified rebuy) và m ua lại trực tiếp (stra ig h t rebuy). Bởi vì mô h ìn h
này là m ột tro n g nhữ ng mô h ìn h được b iết và được chấp n h ậ n nhiều
n h ấ t, nó sẽ được p h â n tích kỹ hơn tro n g chương này.
N h ữ n g mô h ìn h cơ b ản về h à n h vi m ua thuộc về tổ chức được chỉ
ra, n h ă m để m in h h ọ a cho n g h ien cứu đã được thực h iệ n tro n g lĩnh
vực này. N ếu cầ n n h iều thôr-g ti:; hơn nứa Iiguòi ta cỏ i-liể Lliáũi k h ảo

53
MARKETING CÔNG NGHIỆP

từ nhiều nguồn (2). Để hiểu được cách thức mà các tổ chức mua hàng
hóa và dịch vụ một cách đồng bộ, như chúng ta đã nh ìn nhận ở trên,
không một mô hình đơn lẻ nào có thể mô tả một cách đầy đủ quá
trìn h này. Bảng 4.1 sẽ xem xét các mô hình, và mô tả mỗi loại phù
hợp như th ế nào với các nghiên cứu hiện nay dựa trê n các trọng tâm
chính trong một tổ chức.
H ình 4.1 Tóm tắ t các mô h ìn h về h à n h vi m ua cô n g n g h iệp

54
 H lÊU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP

B ả n g 4.1 C ác m ô h ìn h v ề h à n h v i m u a c ô n g n g h iệ p đ ư ợ c p h â n
lo ạ i d ự a th e o lĩn h v ự c n g h iê n cứ u và ch ú tr ọ n g c h ín h

Lĩnh vực
Các mồ hình cụ thế phủ hợp với
nghiên cứu
Tập trung vào (tocus is on) lĩnh vực nghiên cứu (sp ecific m odels
(Area of
fittin g into these area of research)
research)

Các tưong Sự khác nhau cá nhản giữa MS hình lựa chọn có ràng buộc, Mô
quan cá n h ẫ n các người mua công nghiệp, hình gia tăng nhặn thức, Mô hình rùi
và ảnh hưỏng cùa họ tới quá ro nhận thức, Mô hình tương tác
trình ra quyết định Dyadic, Mô hình quá trình quyết định.
Mô hình hành vi người mua cống
nghiệp Sheth, Mô hình hành vi mua
tổ chức W ebster và Wind.

Các tưong Ảnh hưởng cùa các đặc trưng Mô hình các quan hệ song phưong,
quan tổ chức tổ chức tới quá trình ra quyết mô h'nh các ảnh hưởng mua, mô hình
định cùa người mua công hoạt động cạnh tranh, mô hình quá
nghiệp trinh quyết định, mô hình hành vi
mua tổ chức W ebster và W ind

Câc tương Cấc loại tình huống mua cụ Mô hình quá trình quyết định, mố
quan tình thể ảnh hưởng đến quá trinh hlnh hành vi thuộc vé tổ chức
huống quyết định cùa người mua W ebster và Wind
công nghiệp

Các liên lạc Ảnh hưỏng của các nổ lực Mô hình quá trinh quyết định, mô
Marketing quan hệ marketing đặc biệt hình hành vi người mua công nghiệp
như thư trực tiếp (direct mail) Sheth
triển lãm thuong mại và (press
releases) phát hầnh ấn bản

Các quá trinh Các quyết định mua dựa trên, Mô hình giá tối thiểu, Mô hình tổng
ra quyet noậc la sự criọn lựa, hoậc kết cm pm ntiô nnất, MO ninti nyưoi inua
định quả cuối cùng và/hoặc trên hợp lý, Mỗ hình các ảnh hưởng mua,
quá trình tuẩn tự, hoặc các Mô hình quá trình mơ hổ, Mô hình
bước liên quan đến các sản quá trìn h quyết định, Mô hlnh hành vi
phẩm hoặc dịch vụ mua, gói người mua công nghiệp Sheth
trọn trong m ột quyết định
cho trước, hoặc những thay
đổi năng động trong quá
trinh

Cắc loại Các tổ chức lựa chọn nhu thế MÔ hlnh quản lý vật liệu, mô hlnh
quyết định nào và vi sao, liên quan đến mua song phương, mô hình lựa chọn
chúc năng mua, nếu nhấn có ràng buộc, mô hình mạng mua,

55
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Lĩnh vực
Các ma hình cụ thể phủ hợp với
nghiên cứu
Tập trung vào (locus is on) linh vực nghiên cứu (specific models
(Area ol
fitting into these area of research)
research)
mạnh vào cấc loại quyết định mô hình quá trình quyết định.
được thực hiện

Đánh giá các Đấnh giá nhiệm vụ mua dựa Mô hình mạng mua
nhiệm vụ trẽn định luợng và định tính.
mua

2. QUÁ TRÌNH MUA THUỘC VỀ T ổ CHỨC

(The O rgan ization al b u yin g p rocess)
Mặc dù khăng có một mô hình nào chỉ ra các tổ chức mua hàng
hóa và dịch vụ như th ế nào, nhưng một mô hình tương đối chuẩn đã
được sử dụng rộng rãi. Bảng 4.2 mô tả mô hình m ạng mua của HỌC
VIỆN KHOA HỌC MARKETING và các giai đoạn mua của mô hình
được chỉ ra trong quá trìn h mua tiêu chuẩn. Tiếp sau những mô hình
này, quá trìn h mua chuẩn sẽ được chỉ ra. Lấy ví dụ, một phòng đang
tìm kiếm và dự đoán m ột vấn đề trong hoạt động của nó, m à họ tin
rằng nó sẽ được giải quyết bằng việc mua h àn g hóa hoặc dịch vụ n h ấ t
định. Người trưởng phòng sẽ vạch ra một mẫu viết, yêu cầu mô tả gấp
những tiêu chuẩn cụ thể về sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn. Anh
ta gởi bản yêu cầu đó đến phòng mua của công ty (The company's
purchasing departm ent). Dựa trên đó, phòng m ua tìm kiếm các nguồn
cung cấp bảo đảm. Khi các nguồn này được xác định và các bản dự án
được làm xong, phòng mua phân tích các nh ân tố như giá cả, thời hạn
giao hàn g và dịch vụ Các giá cả được dự kiến sẽ so sánh vổri chi phí
sản xuất sản phẩm đó trong công ty, đề xuất quyết định sản xuất
hoặc mua (make-or-buy dicision). Nếu giá quá cao so với chi phí sản
xuất hàng hóa tại công ty, người ta sẽ không mua hàng đó ở ngoài
nữa. Sau khi các bản dự án được phân tích, người ta sẽ chọn một nhà
hoặc nhiều n hà cung cấp. Đơn đặt hàng được làm và được gởi tớ;
phòng yêu cầu, phòng k ế toán, tín dụng ’'à các phòng liên quan. Sail
khi sản phẩm được chc tới và sử dụng, một bản báo cáo của yêu cầu
xác định ?ản phẩm đã mua đáp ứng như th ế nèo các nhu cắu chc
phòng sử dụng IK. Mặc dù có nhiều b iế r số trong quá trìn h này, ví dụ
trê n đã chỉ ra nói chung hàng hóa và dịch vụ công nghiệp được muí'

56
 HIỂU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP

ra sao. Quá trìn h cơ b ản này cũng được sử dụng bởi các khách h à n g tổ
chức và ph ần lớn khách h àn g chính phủ. Lây ví dụ các bện h viện mua
h à n g hóa và dịch vụ theo cùng cách thức, m ột khi người ta đã đạt
được sự uy quyền mua. P h ần lớn các hệ thống trường học và chính
phủ địa phương sử dụng các biến sô của quá trìn h này. H ình 4.2 mô tả
quá trìn h mua đặc trư ng sử dụng bởi nhiều khách h àn g n h à nước và
chính phu địa phương.

B ả n g 4.2 K h u ô n k h ổ p h â n tíc h m ạ n g m u a ch o c á c tìn h h u ố n g

m u a c ô n g n g h iệ p

Nhiệm vụ Mua lại có điểu chỉnh Mua lại

mới (modified rebuy) trực tiếp

1. Dự đoán hoặc xác định vấn đé (nhu

cầu) và m ột giải pháp chung

2 Xác định các đặc điểm và số lượng các

hàng hóa cấn thiết

3. Mô tả các đặc tính vầ số lượng hàng

hóa cẩn

4. Tim kiếm và đ ín h giá chất lượng các

nguốn tiếm năng

5 Hoàn thành và p iiă ii liu i các aự kiến

6. Đánh giá các dự kiến và chpn nhà cung
cấp

7. Chọn đường dẫy đặt hàng

8. Thực hiện việc thông tin phản hổi và

jấ n h giá

57
MARKETING CÔNG NGHIỆP

H ình 4.2 Quá trình m ua sử dụng bởi các khách h àn g C hính phủ
Nguồn: Caria s ỈAÚlation, “Các ca hội bán hàng trong các thị trường nhà nước và
chính phủ địa phương", Tạp chí bán hàng Doanh nghiệp số 17, Tháng Hai 1987

58
 HIỂU B IẾ T VẾ MƯA CỎNG NGIỈIỆP

3. CÁC ỨNG DỤNG MARKETING TRONG QUÁ TRÌNH MUA

T ầm quan trọ n g thực tế của quá trìn h m ua đối với người phụ trá c h
m a rk e tin g công ng h iệp là, ở chỗ chỉ ra các k h ách h à n g ra quyết định
m ua n h ư th ế nào, và p hải làm gì nếu sả n ph ẩm hay dịch vụ của công
ty được cân n h ắc nhưng cuối cùng vẫn b án được cho họ. Có h ai điều

59
MARKETING CÓNG NGHIỆP

cân nhắc quan trọng. M ột là, người phụ trách cần n h ậ n th ấy răn g quá
trìn h đó tồn tạ i với mỗi khách hàng, tổ chức. Hai là, người phụ trách
phải th am gia vào các nỗ lực m arketing của công ty, vào quá trìn h đó
sớm n h ấ t có th ể nếu công ty đang được xem như là m ột nơi cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ yêu cầu. Như sẽ được p h á t triể n trong suốt
cuốn sách này, H ãn g m arketing sẽ có cơ hội tố t hơn để tham gia vào
quá trìn h , nếu lực lượng b án h àn g của nó tham dự vào bước đầu tiên,
của quá trìn h so với việc b ắ t đầu tham gia dự vào quá trìn h chậm hơn
- như là ở bước bốn hoặc bước năm . Hiểu điều này không khó khăn.
Nếu người phụ trá c h m arketing hoặc lực lượng bán hàn g của công ty
hoặc cả hai, có th ể b ắ t đầu tham dự từng bước m ột, họ có th ể giải
quyết được v ấn đề của tổ chức mua liên quan đến các đặc tín h cụ thể,
từ đó cơ bản để sản p hẩm của họ bán được và đi đúng hướng qua toàn
bộ quá trìn h . T rừ khi các đối thủ cạnh tra n h có th ể b ắ t chước những
đặc tín h cụ th ể đó, họ có th ể bị m ất khách hàng, tuy vậy tấ t nhiên họ
có th ể th u y ết phục h ăn g m ua thay đổi những đặc tín h cụ th ể sau đó.
Trong p h ần lớn các trường hợp, cách hữu hiệu là tham dự sớm trong
quá trìn h , ở thời điểm khi các đặc tính cụ th ể vừa mới được đưa ra.
Có m ột cách khác m à các người phụ trách m arketing nên nhìn
n h ận quá trìn h mua của các hãng khách hàng, là ở trong mối quan hệ
với các loại m ua được thực hiện. Để m inh họa ta xem điều khác biệt
nhau tro n g quá trìn h đó, nếu công ty mua m ột sản phẩm mới lần đầu
tiên so với việc công ty m ua sản phẩm nào đó nhiều lần.
B ảng 4.2 cung cấp m ột công cụ m arketing đắc lực cho việc phân
tích k h ía cạnh n ày của m ua công nghiệp. Tám giai đoạn hoặc tám pha
mua được xem xét, và mua được phân chia th àn h ba loại cơ bản: (1)
mua nhiệm vụ mới, khi h ãn g mua đang mua m ột sản phẩm mới lẩn
đầu tiê n để thực h iện m ột nhiệm vụ mới, giải quyết m ột vấn đề mới,
(2) m ua lại trực tiếp, khi h ãn g mua đơn giản chỉ mua những sản phẩm
đó n hắc đi n hắc lại nhiều lần, và (3) mua lại có thay đổi, khi vì m ột lý
do này hay khác, H ãng m ua khác đi ở lần thứ hai hoặc lần ba hoặc
thay đổi mua lại trực tiếp, tìm kiếm giá cả th ấp hơn, dịch vụ giao
hàn g tố t hơn, hoặc m ột vài yếu tố như vậy. Các tìn h huống mua
nhiệm vụ mới và m ua lại trực tiếp dễ hiểu, nhưng các tìn h huống mua
lại có sự th ay đổi làm nhiều n h à phụ trác h m arketing lẫn lộn. Ta lấy
m ột ví dụ.
B ắt đầu từ những n ăm 70 và mở rộng đến những năm 80, sự thiếu

60
 H IẾU R IẾ T VẾ MUA CÓNG N G H IỆP

th ô n v ậ t liệu và tìn h trạ n g tă n g giá là hai v ấ n đề cấp th iế t n h ấ t đối

với các n h à m ua công nghiệp, theo nguồn của H iệp hội Quôc gia về
Q uản lý mua (The N ational Association of P u rch a sin g M an ag em en t 4).
A nh hưứng đó đã đấy các n h à m ua công ng h iệp chuyên ng h iệp phải
xem lại cái gì tru y ền thống là các tìn h huống m ua lại trực tiế p , tìm
kiếm giá cả hợp lý hơn và sự cung cấp đầy đủ. M ua lại có sửa đối
thường d iễn ra k h i những người mua p hải đương đầu với các v ấ n đề
hoặc trở n g ại mới, và tìm kiếm các nguồn cung cấp k h ác để th ích
nghi. Người m ua lúc n ày hay lúc khác tiế n h à n h n h ữ n g h o ạ t động
khác, đẩy đ ên các tìn h huống mua lại có th a y đổi bao gồm sự p h á t
triể n các hợp đồng cung cấp dài h ạn , việc sử dụng b á n ngược lại
n h ằm th u y ết phục các n h à cung cấp k in h doanh với người m ua, sự sử
dụng “b án ngược” và “hai bên cùng có lợi về th ờ i g ia n ”, mở rộ n g tồn
kho, nuôi dưỡng và gây th iệ n chí với lực lượng b á n h à n g của n h à cung
cấp lựa chọn.
4. NH Ữ NG Ả N H HƯỞNG MUA ĐA DẠNG
(M u ltip le B u y in g I n fu e n c e s)
M ặc dù người ta tìm th ấ y quá trìn h m ua tro n g thự c tê m ua của các
công ty công n g h iệp và tổ chức khác, là tương đôi tiêu chuẩn, m ỗi quá
trìn h có th ể k h ác b iệ t tùy thuộc vào con người v à vị tr í liê n quan. H ai
h ã n g có th ể tro n g cùng m ột ng àn h , cùng m ột tê n SIC , v à cần cùng
n hữ ng th iế t bị, và đôi khi m ua từ cùng m ột n h à cung cấp. C húng có
th ể k hác n h au cả ở tín h cách v à trá c h nhiệm . H iểu được ai liê n quan
tro n g mỗi k h ác h h à n g là m ột sự cân n h ắ c sống còn tro n g m a rk e tin g
công nghiệp. Thường thường, nh iều cá n h â n ả n h hưởng đ ến m ột quyết
định - "Người phụ trá c h m ua, kỹ sư trướng, kỹ sư n h à m áy và n h â n
viên kiểm t r a - đó chỉ là m ột số người m à b ạ n có th ể hy vọng gặp họ,
nếu b ạn đan g b á n những sả n p h ẩm công n g h iệp cao giá, hoặc th ậ m
chí cả s ả n p h ẩm với sả n lượng lớn, chi phí n h ỏ ”. Vì vậy, người phụ
trá c h m a rk e tin g công nghiệp và lực lượng b á n h à n g b ê n ngoài công
ty, p h ải tìm b iế t được ai tro n g mỗi th ị trườ ng m ục tiê u có ả n h hưởng
quyết đ ịn h mua. M ột khi đã b iế t nhữ ng người n ày , các tiế p cận về
m ark e tin g có th ể hướng đặc b iệ t đến họ qua b á n h à n g cá n h â n , p h â n
phối và q u ản g cáo. Nếu k hông b iế t được các người đó, k h ô n g th ể liên
lạc với họ được, m ặc dù họ v ẫ n tiếp tục ra qu y ết đ ịn h v à m ua sả n
p h ẩm họ b iế t và ưa thích hơn.

61
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Tóm lại, m arketing có hiệu quả cần đến kiến thức, về việc ai là
người có ảnh hưởng đến việc mua sản phẩm và dịch vụ trong mỗi tố
chức khách hàng. Những người hoậc VỊ trí đ ó được coi l à những ảnh
hưởng mua.
Bởi vì mua hàng hóa và dịch vụ ảnh hưởng sống còn đến từng
chức năng của tổ chức, và vì các phòng ban khác sử dụng hoặc bị ảnh
hưởng bới sản phầm được mua, các phòng ban sử dụng có th ể theo
cách nào đó ảnh hưởng đến hàng hóa được mua.
Ví dụ như, phòng mua có ảnh hưởng trong những nhiệm vụ như
tìm kiếm các n hà cung cấp để đặt hàng. Các phòng ban kỹ th u ậ t th iết
kế, p h át triể n và nghiên cứu là nhửng nơi có ảnh hưởng nhiều Iihất,
đặc biệt là khi những đặc tính cụ thể yêu cầu của sản phẩm được xác
định. Tương tự, phòng mua dường như bắt đầu việc mua các bộ phận
để có được lợi th ế chênh lệch giá, trong khi các phòng ban kỹ thuật
th iết kế và phát triển , kỹ thuật sản xuất thì dường như b ắt đầu việc
mua vì những thay đổi th iết kế trong các sản phấm hiện hành.
Như trê n đã chỉ ra, hiếm khi có một người ảnh hưởng liên quan,
phần lớn các hãng m arketing công nghiệp đương đầu với các ảnh
hưởng mua đa dạng. Nói một cách khác, m ột vài người trong hãng
mua có quyền này hoặc chính thức hoặc không chính thức, ảnh hưởng
đến quyết định đề ra. Một ví dụ hay về ảnh hưởng mua là m ột người
nào đó trong H ãng mua, không có quyền làm ra quyet định lợi thê cho
sản phẩm liên quan, nhưng có th ể bỏ một lá phiếu tiêu cực cho sản
phẩm đó. Vì vậy, những ảnh hưởng mua có th ể là tích cực hoặc tiêu
cực.
Những anh hưởng mua đươc miêu tả qua các vai trò của rhiìng
trong quá trìn h mua. Những vai trò thường gặp n h ấ t như sau:
• Những người khởi đầu (initiators) là những người ản h hưởng
mua đầu tiên n h ận ra hoặc dự tính được vấn đề có th ể giải quyết được
nếu mua m ột hàng hóa nào đó.
• Những người “gác cổng” (gatekeepers) là người ả n h hướng mua
điều khiên thông tin và/hoặc tiếp cận tới những người ra quyết định.
• Những người ảnh hường (influencers) là người có m ột vài đầu
vào tích cực hoặc tiêu cực cho việc lựa chọn sẽ mua cái gì.
• Người quyết định (deciders) là người thực chất nói “có” hoặc
“không” cho việc mua có cân nhắc kỹ.

62
 ÌỈIẺU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP

• N hững người mua (purchasers) là người làm quá trìn h các công
việc h à n h chính và đ ặ t hàng.
• N hữ ng người sử dụng (users) là người cuối cùng sử dụng sản
p h ẩm hoặc dịch vụ.
N hững ả n h hưởng m ua cũng có cho cả khách h à n g tổ chức và
c h ín h phủ. C húng ả n h hưởng cùng bằng m ột cách, như là tro n g các
H ãn g tư n h â n , đ ến sản phẩm và dịch vụ được mua.
5. SÔ LƯỢNG CÁC ẢNH HƯỞNG MUA
(T h e n u m b e r o f b u y in g in flu e n c e s)
Số lượng thực tế những ả n h hưởng mua cho m ột s ả n phẩm hoặc
dịch vụ nào đó k h ác nhau giữa các tổ chức mua. N hững sự k h ác nhau
đó thư ờng gáy ra bởi các n h ân tố như quy mô của tổ chức mua, phạm
vi sử dụng s ả n p hẩm mua, giá trị mua, sự cạnh tra n h kỹ th u ậ t của
phòng m ua công ty, và mức độ kỹ th u ậ t của sả n ph ẩm hoặc dịch vụ.
Lấy ví dụ, k h i s ả n p hẩm hoặc dịch vụ được sử dụng bởi nhiều phòng
ban khác, số lượng ả n h hưởng m ua thường tă n g lên. Tương tự, món
mua càng đ ắ t, dường như số lượng người ả n h hưởng m ua càng tăng.
M ặt k hác, k h i s ả n p hẩm càng phức tạp, càng ít người tro n g công ty có
th ế h iểu dược, và số lượng các ả n h hưởng sẽ giảm . Tuy vậy, có m ột
vài quy tắ c nhỏ, và số lượng các người ả n h hưởng m ua có th ể từ 1
người đ ến 20 người.
M ột n g h iê n cứu về 908 sô' xuất b ản của tạ p chí T in Tức T h iết Bị
Công N ghiệp, cho th ấ y rằ n g tru n g bình có n ăm người th am dự vào
mỗi việc mua. T rong những công ty lớn hơn có k h o ản g từ 500 n h â n
viên trở lên , tru n g b ình có 6 người tham dự. N hững ả n h hưởng mua
n à y được đ iều tra, tron g trơừng liựp trung b ln li lấ y oản p h ẩ m từ 4 n lià
cung Cấp v à 3 n h à cung cấp trong sô' đó được xem x ét đến.
6. NHỮNG NGƯỜI ẢNH HƯỞNG MUA c ơ BẢN
(K ey b u y in g in flu e n c e s )
Đ ể làm cho h iện tượng ả n h hưởng m ua đa d ạn g dễ hiểu hơn,
người ta sử dụng k h á i niệm “ả n h hưởng m ua cơ b ả n ”, điều n ày có
ng h ĩa là k h ô n g p h ải t ấ t cả các ả n h hưởng m ua k h ách h à n g là như
nhau ở quyền h ạn . M ột vài người có ả n h hưởng nh iều hơn người khác,
m ặc dù t ấ t cả họ đều có ả n h hưởng đến việc m ua sả n phẩm . N hững
người ả n h hưởng m ua cơ b ản là người, VƠI m ột v ài lý do, có th ể làm
cho các người ả n h hưởng khác chuyển theo cách suy nghĩ củ' họ, đôi

63
MARKETING CÔNG NGHIỆP

khi bằng th iế t k ế cụ thể, và cùng đôi khi không n h ậ n biết được điều
đó. Lấy ví dụ, có 10 người ánh hưởng mua tham dự vào việc mua một
th iết bị, nhưng có th ể hai hoặc ba người có th ể ả n h hướng đến được
các người còn lại. Rõ ràng khả năng chọn ra được các người ánh
hưởng mua chủ yếu là một bộ phận cấu th àn h của m arketing công
nghiệp. Thực tê' chứng tỏ rằng nhiệm vụ này không dễ thực hiện.
Có một vài qui tắc được áp dụng để tìm các người ản h hướng mua
cơ bản, nhưng kinh nghiệm và sự cần m ần dường như là các yếu tô
lớn đê xác định họ. Nói chung, đó là lực lượng bán hàng bèn ngoài
công ty - những người săn lùng các thông tin loại này, nhưng giám
đốc m arketing cũng có th ể sử dụng những cố gắng trọ n g điểm, để xác
định những người ảnh hưởng mua cơ bán qua nghiên cứu m arketing.
Xác định những người ánh hưởng mua cơ bản là m ột công việc phức
tạp đòi hỏi sự quan tâm bền bỉ, bởi vì nhân sự ở h ãn g mua thay đổi
việc, nghỉ hưu, được th ăng chức. Khi những việc đó xảy ra, người ảnh
hưởng mua bị đảo lộn, và quyết định mua thường thay đổi. Vì vậy, tìm
hiểu các người ản h hưởng mua cơ bản là một công việc liên tục, nếu
người phụ trách muốn tiếp tục giữ khách hàng của m ình.
7. TRUNG TÂM MUA (The b u yin g cen ter)
Như đã chỉ ra trong phần trước, gắn những người ảr h hướng mua
đa dạng vào các pha của quá trìn h mua là nhiệm vụ cơ bản của giám
đốc m arketing vì lực lượng bán hàng ngoài công ty. M ột cách tiếp cận
vào chức năng này là quan điểm trung tâm m ua (buying center
concept). Những người trong một tổ chức mua liên quan trực tiếp đến
quá trìn h mua, dù là người sử dụng, người ản h hưởng mua, người ra
quyết đinh, hoặc người mua thực thu, là các th à n h viên của “một
trung tâm m ua”. Một trung tâm mua là đơn vị không chính thức quyết
định liên quan nhiều bộ phận, mà trong đó mục tiêu ban đầu là thu
th ập và xử lý thông tin liên quan đến việc mua hàng.
Đại th ể, không chỉ có một trung tâm mua tham dự vào việc mua
hàng hóa và dịch vụ. Mà có một số trung tâm như vậy liên quan các
giai đoạn khác nhau trong quá trìn h mua, và th à n h viên của các trung
tâm này biến đổi đáng kể phụ thuộc vào các yêu cầu ở mr-i giai đoạn.
Vì vậy, m ột người ản h hưởng như đại lý mua có th ể là th àn h viên của
trung tâm mua th ậm chí cho cùng việc mua hàng. Hơn nữa, vai trò
của dại lý có th ể thay đổi ở mỗi trung tâm mua. Anh ta có th ể là “gác
cổng” (gatekeeper) trong m ột trung tâm và là người mua trong một

64
 HIỂU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP

tru n g tâm khác.

H ình 4.3 mô t ả sơ đồ cấu trúc của h à n h vi m ua công nghiệp cho
các n h à m áy lọc ép giấy. P h â n tích từ sơ đồ cho th ấ y có n ăm tru n g
tâm m ua th a m dự vào to à n bộ quá trìn h mua. Mỗi tru n g tâ m thực
h iện m ột chức n ă n g k h ác n h au bởi vì mỗi tru n g tâ m liên quan vào
m ột pha q u yết đ ịn h k h ác nhau.
T h à n h p h ầ n của n ăm tru n g tâm như sau:
H ìn h 4.3 C á c tr u n g tâ m m u a tr o n g q u á tr ìn h m u a c ô n g n g h iệ p
N guồn: A rch G. W oodside và D aniel L .Sherrll, 1980

65
MARKETING CÔNG NGHIỆP

• Trung tâm A: Người phụ trách sản xuất, đại lý mua, người điều
k h iển máy, vận h àn h máy.
• Trung tâm mua B: Người diều kh iển m áy, kiểm tra sản phẩm ,
dại lý mua.
• Trung tâm mua C: Người phụ trá c h sản xuất, đại lý mua, người
điều khiển máy.
• Trung tâm mua D' Đại lý bán, người điều khiển m áy, kiểm tra
ch ất lượng.
• Trung tâm mua E: Đại lý mua, người điều kh iển sả n xuất.
Ví dụ này chỉ ra tín h hữu ích của quan niệm trung tâm mua. Nó
cung cấp m ột công cụ để liên k ết các ả n h hưởng mua vào quá trìn h
mua, và cho phép cả người phụ trách m arketing và lực lượng bán
ngoài công ty thực hiện được mục tiêu triể n vọng.
8. TÌM H IỂU VỀ NHỮNG ĐỘNG c ơ MUA
(U n d ersta n d in g b u y in g m otivation s)
Nói chung để hiểu quá trìn h mua là không đủ nếu chỉ xem xét
kh ách h àn g công nghiệp và những người ảnh hưởng m ua liên quan
và'j quá trìn h đó. Động cơ mua của những người ả n h hưởng mua đó
được chỉ ra trong chiến lược m arketing. Lấy ví dụ, giả sử rằng người
ta hướng sản phẩm mũi khoan tới khách hàng người sử dụng công
nghiệp, để sử dụng trong dây chuyền sản xuất, người ta xác định được
những người ả n h hưởng mua chủ yếu, đó là đại lý mua, người điều
kh iển phòng sử dụng, người diều h à n h sản xuất, người kiểm tra mặc
dù mỗi người đều quan tâm đến cùng m ột sản phẩm - Mũi khoan -
Họ có th ể không tìm kiếm những cái như nhau trong mũi khoan đó.
Đ ạ i lý m u a có t h ể r a q u y ế t đ ị n h t r o n g Bố n h ữ n g n h à c u n g c ấ p d ự a
trê n giá cả và độ chắc chắn của việc giao hàng. Người điều khiển có
th ể ra quyết định dựa trê n việc xem xét mũi khoan này được lắp ráp
ra sao vào toàn bộ quá trìn h sản xuất; Còn người kiểm tr a có thể chọn
dựa trê n cơ sở sự hoàn vốn đầu tư, tiế t kiệm lao động hoặc các yếu tố
về tà i chính khác.
Mặc dầu cả 4 người là những người ả n h hưởng m ua cho cùng m ột
sả n phẩm động cơ mua của họ là khác nhau, trừ khi àgười phụ trách
m arketing công nghiệp và lực lượng b án hàng ngoài công ty xác định
sự khác nhau của cliính họ, họ :ó th ể không liên lạc tốt với các người
ản h hưởng mua. Nẽu họ đang nói với đại lý mua về việc bớt hoạt động

66
 HIẾU B IẾ T VẾ MUA CÓNG NGHIỆP

không phải là cơ sở cho quyết định của đại lý, thông điệp M arketing
của họ có r ấ t ít ả n h hưởng. T ấ t n h iê n người phụ trá c h m ark etin g phải
xác định được những động cc' của những người ả n h hưởng mua chủ
yếu, nếu người phụ trác h đó m uốn b án những sả n phẩm và dịch vụ
của công ty. Vì vậy người phụ trá c h M arketing công nghiệp p hải ph ân
tích những người ả n h hưởng mua, m ột khi đã xác định được họ tro n g
thê giới k in h doanh thực thụ, quá trìn h này chiếm nhiều thời gian
nhưng lực lượng bán hàng ngoài công ty sẽ đ ạt mức th à n h thục n h ất.
Qua việc gọi và nói chuyện nhiều lần, m ắt th ấ y tai nghe, họ tìm ra
tro n g mỗi H ãn g k h ách h à n g ai bị ả n h hưởng bởi cái gì, ai quan tâm
đến điều gì, và tương tự như th ế. Sau đó họ cố gắng tậ p tru n g để p h á t
h iện ra cái gì đã thúc đẩy ả n h hưởng m ua h àn g hóa và dịch vụ của
công ty. B ảng trìn h bày 4.1 (E xhibit 4.1) mô tả các n h â n tố thúc đẩy
các ả n h hưởng m ua ở nhiều phòng ban khác nhau, tro n g sự lựa chọn
những n h à cung cấp của họ.
M ột n h â n tố khác liên quan ở chỗ những người m ua tro n g H ãng
khách h àn g thường không hiểu, hoặc đán h giá không h ế t những động
cơ của n hử ng người ả n h hưởng m ua ngang hàng, để m inh họa ta lấy
m ột ví dụ: Nếu sản phẩm liên quan là cung cấp và bảo h à n h không
đ ắt lắm , như là dọn dẹp lau rửa, tr a dầu mỡ, đại lý m ua có th ể bị thúc
đẩy m ạn h bởi giá cả, sự giao h à n g và tín h sẵn sàn g của sả n phẩm .
Nhưng bộ p h ận bảo h àn h th ì lại quan tâm nhiều hơn đến n h ã n hiệu
nào dễ aử dụng hơn, để lại ít cặn dầu hơn, và ít cần phải lau rử a hơn.
Ta th ấ y rằ n g cái gì được coi là quan trọ n g cho m ột người th ì lại không
quan trọ n g hoậc th ậm chí bị lờ đi bởi người khác. T ấ t n h iên thực tế
này đã làm cho n hiệm vụ xác địn h những động cơ liên quan trở n ên
phức tap.
B à n g 4.1 X ếp h ạ n g c á c y ế u t ố th ú c đ ẩ y ả n h h ư ờ n g m u a ở
n h iề u p h ò n g b an , v ề v iệ c lự a c h ọ n n h à c u n g c â p m ộ t s ả n
p h ẩ m c ô n g n g h iệ p tiê u c h u ẩ n
P h ỏ n g k ê to á n :
1. C hào b án giảm giá
2. Đáp ứng các tiêu chuẩn về ch ấ t lượng
3. T h ậ t th à tro n g buôn b án
4. T rả lời n h a n h chóng th ư từ điện tín
5. Giá cạn h tra n h được

67
MARKETING CÔNG NGHIỆP

6. Xử lý tô't Sự thiếu hàng hóa

7. Cung cấp thông tin cần th iế t khi được yêu cầu (như đấu thầu)
P h ò n g k iểm tr a sả n xu ất:
1. Có th ể giao hàn g nhanh trong trường hợp k h ẩn cấp
2. Giao hàng khi có yêu cầu (ví dụ giao nhanh hoặc chậm hơn khi
cần thiết)
3. Đáp ứng yêu cầu về chất lượng
4. Sẵn sàng hợp tác trong trường hợp khó khăn không thấy trước
5. Hữu hiệu trong trường hợp khẩn cấp
P h ò n g mua:
1. Đáp ứng các yêu cầu về chất lượng
2. Hướng dẫn cụ th ể khi có trục trặc
3. T hật th à trong kinh doanh
4. Cung cấp sản phẩm trong cả thời kỳ khan hiếm
5. Sẩn sàng hợp tác khi có khó khăn không nhìn thấy trước
6. Giao hàng đúng như cam kết
7 - ung cấp thông tin cần th iế t khi yêu cầu (đấu thầu)
8. Hữu hiệu trong trường hợp khẩn cấp
(Nguồn: Staley D.Sibley, 1980)
P h ò n g k ỹ th u ậ t sả n xu ất:
1. Giao hàng đúng cam kết
2. T hật th à trong kinh doanh
3. Cung cấp sản phẩm cả trong thời kỳ khan hiếm
4. Đáp ứng các yêu cầu chất lượng
5. C ổ t.hp c u n g c ấ p n h a n h t r o n g t r ư ờ n g H ợ p k h ẩ n c â p
P h ò n g k iểm tr a c h ấ t lư ợn g
1. Đáp ứng các yêu cầu về chất lượng
2. T hật th à trong kinh doanh
3. Cho phép hưởng tín dụng trong trường hợp có trục trặc trong
sản xuất
4. Cung cấp cả trong thời kỳ khan hiếm
5. Có tỷ lệ thiếu hàng thấp
P h ò n g th iế t k ế cô n g cụ:
1. T hật th à trong kinh doanh

68
 H IỂU B IẾ T VẾ MUA CỒNG NGHIỆP

2. Có k h ả n ă n g kỹ th u ậ t và kiến thức.
3. Xử tố t sự th iếu h àn g hóa
4. Cho phép sử dụng tín dụng khi có trụ c trặ c
5. Lập hóa đơn chính xác
6. Cung cấp s ả n p hẩm cả tro n g thời kỳ k h an hiếm
7. T rả lời t ấ t cả các thư từ, diện tín.
9. TIÊU CH U Ẩ N QUYẾT Đ ỊN H TRONG MUA CÔNG N G H IỆP
(D e cisio n c r ite r ia in in d u s tr ia l b u y in g )
Một cách tiếp cận để hiểu về động cơ ả n h hưởng m ua là nh ìn vào
tiêu chuẩn quyết đ ịnh được sử dụng. Các quyết địn h m ua công nghiệp
thường p h ả n á n h 5 loại th ô n g số:
1. T hông số thực h iện - S ản phẩm hoặc dịch vụ thực h iện nhiệm
khó như th ê nào?
2. T hông số k in h tế: Chi phí liên quan với m ua và sử dụng dịch
vụ.
3. T hông số hợp th àn h : Người cung cấp có đáp ứng được những
yêu cầu của k h ách h à n g không?
4. T hông số th ích nghi - Độ chắc chắn m à ả n h hưởng m ua có về
việc người cung cấp sản xuất và giao h à n g đúng quy cách.
5. T hông sô’ lu ật pháp - N hững cân n h ắc về luật pháp cần lưu ý,
khi mua sả n p hẩm hoặc dịch vụ.
Một n g h iên cứu về đại lý m ua công nghiệp cho th ấ y là mặc dù
người m ua nói sử dụng t ấ t cả n ăm thông số, th ô n g số kin h t ế và thực
b iê n đ ư ợ c sử d ụ n g n h iề u n h ấ t, p h ụ th u ộ c v à o t ín h p h ứ c t ạ p v à sự v ậ n
dụng của s ả n phẩm . Bởi vì sả n phẩm trở n ê n kém tiêu chuẩn hóa, các
yếu tố k in h t ế giảm tầm quan trọng, và th ô n g số thực hiện trở nên
quan trọ n g hơn. T hông sô' th ích nghi được n h ậ n th ấ y là quan trọng
cho t ấ t cả các loại sả n phẩm , trong khi đó th ô n g số hợp th à n h nói
chung là kém quan trọ n g hơn.
ứ n g dụng n hữ ng th ô n g số này vào ví dụ về người ả n h hưởng mua
sẽ giúp chỉ ra các th ô n g sô được xác định như th ê nào, lấy ví dụ, các
đại lý m ua nói chung được m iêu tả là liên quan đầu tiê n đến chất
lượng sản phẩm , dịch vụ, tiế n g tăm của công ty b án về sả n phẩm ,
tín h hiệu quả về chi phí. Xem như là m ột nhóm , những động cơ của
các đại lý mua có th ể dựa trê n các yếu tố k in h tế , thích nghi và thực

69
MARKETING CÓNG NGHIỆP

hiện trong t r ậ t tự đó. Những nghiên cứu khác, lại chỉ ra đại lý mua
trong các n g àn h công nghiệp khác nhau, được thúc dẩy bởi các nhân
tố khác nhau. Một nghiên cứu tiến hành bởi Tạp chí mua (Purchasing
Magazin) trê n 3000 b ạn đọc chọn ngẫu nhiên, hỏi về thông tin nào họ
cần n h ấ t trước khi lựa chọn n h à cung cấp. N ăm n h ân tô’ đầu tiên của
người mua kim loại là (1) chất lượng sản phẩm , (2) giao hàng đúng
hạn, (3) sự trác h nhiệm và tín h m ềm dẻo của người cung cấp, (4) sự
sắn sàng, (5) dịch vụ. Tuy nhiên, người mua các sản phẩm văn phòng
và hệ thông chỉ ra (1) ch ất lượng sản phẩm , (2) sự thực hiện sản
phẩm , (3) giao hàn g đúng h ạn , (4) giá cả, và (5) thông tin về bán
hàng và dịch vụ. N hìn từ khía cạnh của thông số quyết định, nhận
thấy người mua s ắ t th ép được thúc đẩy nhiều bởi các nhân tô' thích
nghi. M ặt khác, người mua sản phẩm văn phòng dường như được thúc
đẩy hơn bởi các yếu tô" thực hiện.
Những động cơ của các ảnh hưởng mua khác có th ể khác biệt. Các
kỹ sư th iế t kê có trác h nhiệm cơ bản th iế t k ế ra sản phẩm mới. Họ
quan tâm đến phương pháp sản xuất sản phẩm , và bộ phận được lắp
vào các m áy mới th iế t kế. Các ản h hưởng mua này có thể bị thúc đẩy
bởi các yếu tô thực hiện, thích nghi và kinh tế. Kỹ sư sản xuất, có
trách nhiệm về to àn bộ kỹ th u ật sản xuất. Công việc của họ có th ể là
lắp đ ặt m ột lò nung nóng mới hiệu quả, hoặc hệ thống điều hòa nhiệt
độ, hoặc m ột khoang phun, và p h ân tích k ết quả của th iế t bị sản xuất
mới được đề xuất. Những ảnh hưởng mua loại này có th ể bị thúc đẩy
m ạnh bởi các n h â n tố thực hiện và cấu th àn h .
Có nhiều động cơ tồn tại trong khách hàn g ở th ị trường quốc tế.
L ây v í dụ, m ộ t n g h i ô n cứu tr â n n g ư ờ i m u a N a m P h i vồ d ụ n g cụ th í
nghiệm công nghệ cao tìm th ấy rằng, những người mua này được thúc
đẩy bởi các n h ân tố theo t r ậ t tự sau đây: (1) dịch vụ kỹ th u ật cung
cấp, (2) tín h thực t ế của sả n phẩm , (3) hỗ trợ sau bán hàng, (4) tiếng
tẳm của n hà cung cấp, (?) bảo h à n h dễ hơn, (6) thao tác dễ dàng hơn,
(7) giá cả, (8) tự tin vào người đại diện bán hàng, (9) độ năng động
của sả n phitm. Sự ph ân hạng này có vẻ là logic trong những khái
niệm kỳ vọng của người mua Mỹ, và nó chỉ ra rằn g các động cơ quốc
tế có th ể hoàn toàn tương tự những động cơ tìm th ấy trong các thị
trường của Mỹ Tuy n hiên, vẫn có sự khác biệt và đó có thể do văn
hóa và tín h d ân tộc liên quan. Ví dụ, các ảnh hương mua ở nhiẻu nước
có thổ được thúc đẩy bởi những nh ân tố, như mức độ cam k ết mà một

70
 HIẾU B IẾ T VÊ MUA CÔNG NGHIỆP

hãn g Mỹ đang tiên h à n h khi có m ặt thời kỳ dài ở nước liên quan. Các
H ãn g nước ngoài sẽ m iễn cưỡng m ua từ n h à cung cấp có th ể không ở
đó nữa tron g tương lai. Tương tự, nhữ ng người ả n h hưởng mua nước
ngoài m uốn mua từ người họ b iết và tin tưởng. Họ có th ể tin rằ n g các
tiếp th ị Mỹ đà hy vọng quá nhanh, và từ chối m ua vì lý do đó. Các
người ả n h hưởng m ua k hác có th ê tin rằ n g n h à sả n xuất Mỹ không
muốn tim khách h àn g cho s ả n plrêm của họ ở các th ị trư ờ ng quốc tê
dặc biệt, m à chỉ cô gắng b án những sả n phẩm ế ẩm hoặc th ừ a th ãi
được làm cho các khách h à n g nội địa của Mỹ. v ẫ n có nhữ ng người
khác yêu cầu là các h ã n g của Mỹ phải có nội dung bổ sung địa
phương, như là licensing, trước khi họ tín h tới n h à cung cấp Mỹ. Bởi
vì những động cơ như vậy biến đôi nhiều từ nước này qua nước khác,
các còng ty b án h à n g cho các khách h à n g quốc tê có nhiệm vụ phức
tạ p hơn tro n g việc hiểu các động cơ ả n h hưởng mua.
10. VAI TRÒ MUA TRONG CÒNG N G H IỆ P
Người mua tiêu biểu là m ột người tru n g n iên , không béo, m ặ t h ằn
n ếp n h ă n , th ô n g m inh, lạ n h lùng, thụ động, thờ ơ với con m ắ t như cá
tu y ết (codfish), lễ độ khi giao tiếp, nhưng cũng không có k h ả năn g
p h á n xạ, điềm tĩn h và được cấu th à n h m ột cách vụng về đứng như
phỗng với trá i tim vô cảm và lchông duyên dán g chút nào; hoặc có
tín h hài hước. May m ắn th a y họ không có nữa, và t ấ t cả bọn họ cuối
cùng đã đi đến T hiên đàng.
Đoạn văn trích dẫn vừa rồi có th ê tóm tấ t lại nhữ ng cảm nghĩ của
nh iều lực lượng b án h àn g công nghiệp ngoài công ty, và các giám đốc
m ark e tin g về người m ua tro n g các H ãng k h ách hàng, m à họ phải tiếp
xúc tro n g khi b án h à n g hóa và dịch vụ. N hững người m ua chuyên
nghiẹp la nhưng ngươi tro n g H ang tin trương mục liôu, m à liọ cliịu
trá c h n hiệm cho việc tiến h à n h quá trìn h m ua tro n g công ty họ. T rách
n h iệm đầu tiên của người m ua chuyên nghiệp là giữ chi phí th ấ p cho
đầu vào của công ty. Với vai trò này, nhữ ng người m ua được coi là
lã n h đạo của các n h à tiếp th ị công nghiệp.
Người m ua chuyên nghiệp có th ế tìm th ấ y công việc dưới m ột sô
tê n gọi khác nhau, nhữ ng tê n th ô n g dụng n h ấ t là đại lý mua, người
phụ trá c h mua, trưởng b an mua, phó giám đốc phụ trá c h m ua, người
mua, người mua cao cấp, người phụ trá c h tìm v ậ t liệu. N hững tê n gọi
n ày khác nhau giữa các H ãng, và công việc không n h ư nh au ở vị trí,
tìn h trạ n g và mức lương.

71
MARKETING CÓNG NGHIỆP

Một người mua .chuyên nghiệp mua trung bình dùng gần nửa thời
gian vào các tìn h huống mua thực sự, phần còn lại vào các h o ạt động
h àn h chính, và nhận được hơn 2000 yêu cầu mua trung bình m ột tuần.
Những người mua thường mua các sản phẩm và dịch vụ khác nhau bao
gồm các bộ phận, sự cung cấp MRO (bảo quản, sửa chữa, điều hành
hoặc thay th ế mới), th iết bị văn phòng, công cụ sản xuất, đóng gói, và
v ật liệu, như kim loại và hóa chất.
Cộng tlfêm với việc chịu trách nhiệm gặp gỡ những người đại diện
bán hàng, người mua thường tham dự vào các phân tích nghiên cứu
khác bao gồm các nghiên cứu giảm chi phí, dự đoán yêu cầu, các
nghiên cứu Sản xuất hay Mua (Make-or-buy studies), đánh giá nhà
cung cấp, phân tích giá trị và tiêu chuẩn hóa. Các phân tích khác
cũng có th ể tiến h àn h bởi người mua chuyên nghiệp trê n các lĩnh vực
như là nghiên cứu th iế t bị sản xuất, phân tích trọn gói, tóm t ắ t th iế t
kế, phương pháp sản xuất. Những trách nhiệm này chỉ ra mức độ
tham gia của người mua chuyên nghiệp tiêu biểu của khách hàn g - tổ
chức.
11. S ự QUAN TRỌNG CỦA CHUYÊN NGHIỆP MUA TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(The im p ortan ce o f th e p u rch asin g p ro fessio n a l in in d u stria l
m arketing)
Chuyên nghiệp mua là quan trọng đối với m arketing công nghiệp
vì những lý do sau đây:
1. Người chuyên nghiệp mua có thể có quyền thực sự khi mua
hàng hóa và dịch vụ và vì vậy được coi là m ột ảnh hưởng m ua chủ
chốt.
2. Người mua chuyên nghiệp ngược lại có th ể không có quyền trực
tiếp ra quyết định mua hoặc không mua sản phẩm , nhưng người này
h ẳn có quyền lựa chọn những nhà cung cấp n h ãn hàng cụ th ể nào sẽ
mua, khi một người nào dó đã ra quyết định mua hàng. Một nghiên
cứu tiến hàn h năm 1980 chỉ ra rằng, trung bình 56% tấ t cả yêu cầu
mua hàng gửi đến phòng mua Không chỉ rõ tên người sản xuất. Trong
những trường hợp như vậy, người mua chuyên nghiệp h ẳn được coi
như một ảnh hưởng mua chủ chốt.
3. Người ma 3. chuyên nghiện đôi khi đưa ra những kiến nghị liên
quan đến ibuViìg hiệu nào (brands) sẽ được mua, hcặc những điều

72
 HIẾU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP

không đề cập đến tro n g cân n h ắc quyết định mua. Trong cả hai
trường hợp, người mua có th ể ả n h hưởng đến việc m ua m ặc dù người
đó k h ông có quyền m ua trực tiếp.
4. Người mua chuyên nghiệp có th ể là người ản h hưởng m ua duy
n h ấ t có thê xác định đầu tiên, tro n g những trường hợp khách h àn g
công nghiệp được tiếp cận lần đầu. Vì vậy người này r ấ t quan trọ n g
để b án được h àn g cho công ty đó.
5. Người mua chuyên nghiệp thường là người trong h ã n g khách
hàng, có th ể là người b án h àn g công nghiệp ngoài công ty hoặc là
giám đốc m ark etin g - họ thực ch ất ra quyết định qua các Phòng mua
(Purchasing D ep artm en ts) N hững khách h àn g - tổ chức thường có các
phòng m ua điều h à n h việc mua h à n g hóa và dịch vụ. N hững phòng
này có th ể th ay đổi về độ lớn và tín h phức tạp. Trong các công ty nhỏ
(ít hơn 20 n h â n viên), việc m ua thường là trác h nhiệm b án thời gian
(part-tim e-responsibility) tiế n h à n h bởi m ột người nào đó, như người
phụ trác h v àn phòng, hoặc người chủ. Trong các h ãn g cỡ tru n g (20-
100 n h â n viên), thường th ấ y các phòng m ua chính thức, nhưng chúng
có th ế nhỏ, đôi khi chỉ với m ột hoặc hai người. Trong các công ty lớn
hơn (hơn 100 n h â n viên), thường có các phòng m ua lớn với yêu cầu về
chuyên m ôn hóa cao khi mua hàng. N hững sự khác b iệt n ày quan
trọ n g đối với n h à tiếp th ị công nghiệp. Trong những h ã n g nhỏ, người
mua thường không phải là n h à chuyên môn, có n g h ĩa là chỉ cần đào
tạo về m ark etin g chút ít. Trong các công ty cỡ trung, người m ua
chuyên m ôn hóa vào việc mua, nhưng kiến thức của họ có th ể d àn trả i
ớ nhiều loại sả n phẩm . Trong các công ty cỡ lớn hơn, những người
mua chuyên m ôn hóa cao và có k iế n thức cao. Làm việc với các đối
tượng này cân m ột lượng kiên thức chuyên sâu tương đương.
N hững tín h ch ấ t của phòng m ua của khách h à n g h iện tạ i và triể n
vọng đôi khi được chính những phòng đó cung cấp. N hiều tổ chức đưa
cho các n h à cung cấp nhữ ng hướng dẫn, b ản th ô n g báo sách hướng
dần, và những tà i liệu k hác tương tự để tă n g k ết quả cho việc m ua của
họ. N hững n h à cung cấp có k iến thức hơn cũng tiế t kiệm thờ i gian cho
nguời mua. M ột ví dụ hay về công ty A m erican C yanaưiid, công ty
xuất b ản m ột cuốn sách gọi là “C alling on C yanam ia”. Cuốn n ày đưa
cho những n h à cung cấp các th ô n g tin như: (1) công ty cần gì từ người
b án hàng, (2) tổ chức m ua tạ i C yanam id và nó h o ạ t động như th ế nào
(3) việc m ua các v ật liệu, sự cung cấp, dịch vụ và tư liệu sả n xuất được

73
MARKETING CÔ.\G NGHIỆP

làm th ế nào (4) ai là người trong công ty chịu trách nhiệm cho mỗi
loại mua ở mức trưởng ban, ban, và các cấp dưới. Những nguồn thông
tin vừa kể rấ t hữu hiệu để hiểu các phòng mua ở những hãng thị
trường mục tiêu. Những khu vực mua có quan tâm m arketing đặc biệt.
(Purchasing areas of particular m arketing interests)
Bởi vì các chức năng mua troríg K hách hàng - Tổ chức ảnh hưởng
trực tiếp đến các hoạt động m arketing công nghiệp, điều đó đáng để
chúng ta xem xét một vài lĩnh vực quan tâm đặc biệt đối với những
người phụ trách m arketing.
11.1. P h â n tích người b án (V endor a n a ly sis)
P h ân tích người bán thông thường được thực hiện bởi các phòng
mua, nhằm đánh giá hoạt động của các n h à cung cấp hiện tạ i và tiềm
năng. Những người bán được xếp hạn g dựa trê n h oạt động quá khứ về
những m ặt như chất lượng sản phẩm , khả năng sản xuất, sự giao
hàng, những sự thay đổi giá cả, các điều kiện đi kèm (backorder) và
tồn kho, kỹ năn g của người bán hàn g và những hoạt động hỗ trợ như
dịch vụ, trợ giúp kỹ th u ậ t và các bộ ph ận thay thế.
Những người mua muốn đảm bảo rằng, người cung cấp của họ là
đáng tin cậy và luôn thực hiện đúng cam kết. Máy tính cho phép
những đại lý mua dựa m ạnh hơn vào phân tích, người bán và cùng
một lúc cho phép chúng có k ế t quả hơn trong quá trìn h đó. Trích dẫn
sau đây m inh họa cho điểm này “người phụ trách mua luôn biết chính
xác anh ta đã mua gì từ bạn năm ngoái và năm kia, anh ta đã phải
trả bao nhiêu và bạn đã giao h àn g như th ế nào” (Nguồn: M ilt
Ellenbogen, 19Ố6). P h ân tích người bán trở nên phức tạp đến mức m à
các n h à tiế p t h ị c ô n g n g h iệ p k liô n g t h e lờ 11 Ó đ i tr o n g c liiế n lư ợ c
m arketing của họ. Kết quả của phân tích người bán là ở chỗ các công
ty công nghiệp đang sử dụng phân tích này để giảm bớt số lương các
nhà cung cấp - ít người bán hơn thường có nghĩa là tiế t kiệm tiền
bạc.
11.2. P h â n tích g iá trị (V alue a n a ly sis)
P hân tích giá trị liên quan đến việc đánh giá các quy cách của sản
phẩm bởi các phòng sử dụng. P h ân tích này xác định và loại trừ các
yếu tố chi phí không cơ bản hoặc cải tiế n và p h á t triể n sản phầm với
cùng chi phí như các sản phẩm được mua gần đây hoăc được sàn xuất
trong công ty. Loại phân tích này được tiến hàn h thường xuyên bởi

74
 HIẾU B IẾ T VẾ MUA CÓNG NGHIỆP

m ột hội đồng các kỹ sư, k ế toán, bộ ph ận mua, s ả n xuất, và n h â n sự

về tài chính - những người làm việc cùng nhau để đ án h giá lại quy
cách. Quá trìn h đang tiếp diễn trong nhiều h ãn g công nghiệp, và nó
ả n h hưởng trực tiếp tới các tìn h huống mua lại trực tiếp và có thay
đối. Ví dụ, nêu p h ân tích giá trị thay đối những quy cách yêu cầu của
phòng sử dụng, k ế t quả có th ể cần đến những n h à cung cấp mới. Lực
lượng b án hàn g công nghiệp phải liên quan vào quá trìn h phân tích
giá trị, và cung cấp thông tin dùng để giúp thay đổi những quy cách
có lợi cho họ. Áp lực k iên trì giảm chi phí mua cũng tă n g sự sử dụng
và tín h phức tạ p cua p h ân tích giá trị bởi các khách h à n g - tổ chức.
11.3. C hê tạ o h o ặ c m u a (M ake-or-B uy)
G iám đốc m arketing trong th ị trường công nghiệp thường gặp trở
ngại ở chỗ khách hàng có k h ả n ăn g sả n xuất m ột sả n ph ẩm cần th iế t,
th ay vì m ua cùng sản phẩm đó từ những n h à cung cấp bên ngoài.
Quyết định n ày được gọi là quyết định m ua hoặc s ả n xuất của khách
hàn g , và nó có th ê diễn ra ở các pha khác nhau tro n g quá trìn h mua,
còng ty m ua tín h toán các chi phí sản xuất sả n phẩm ở công ty, và so
sá n h những chi phí đó với các chi phí mua từ các n h à cung cấp bên
ngoài. Nếu chi phí làm sả n phẩm rẻ hơn chi phí m ua nó, quá trìn h
mua sẽ chấm dứt.
Chi phí nhỏ hơn không phải là nguyên n h ân duy n h ấ t tạ i sao các
h ã n g công nghiệp sán xuất thay vì mua, m à có th ế còn có nguyên
n h â n lớn hơn nữa. Các nguyên n h â n khác bao gồm việc tậ n dụng khả
n ăn g nhà m áy còn dư, bảo đảm sự kiểm tra, bảo vệ những m ặ t hàng
k in h doanh và mở rộng cơ sở tín h chi phí bên ngoài. B ất chấp những
lv d u Iià_y, m ộ t k l i a o a á t c ủ a T ạ p c li í m u a t ì m t h ấ y r u n g c á c n g ư ờ i m u a
công nghiệp th ích sử dụng các n h à cung cấp bôn ngoài hơn là tự sản
xuất, bới vì chi phí lao động tro n g nước cao, sự không chắc chắn về
các bộ p h ận cấu th àn h cơ b ản , các trở ngại về tồn kho, và vấn đề chãt
lượng sả n phẩm .
11.4. M ua vào các th ờ i đ iể m cần t h iế t (J u st-in -tim e
p u r c h a sin g )
M ột h iện tượng m ua khác có ứng dụng m ark e tin g to lớn là quan
điểm m ua “vào thời điểm cần th iế t”, thường được gọi là JIT (Just-in-
time). J IT được định n g hĩa là hệ thống sản xuất m à các bộ p h ận cần
th iế t để hoàn th àn h sản ph ẩm cuối cùng, được sả n xuất hoặc xuất

75
MARKETING CỔNG NGHIỆP

hiện ở bộ phận lắp ráp vào chính xác thời điểm người cần chúng.
Vì vậy các yêu cầu tồn kho cho hãng mua được giảm bớt, và khi
đó giảm chi phí cho hãng khách hàng. Đôi với hàng m arketing công
nghiệp, tuy vậy, hệ thống JIT là sự tăng chi phí, bởi vì h iện nay nhà
cung cấp tiến h àn h việc tồn kho. Các hãng m arketing phải làm nhỏ
kích cỡ giao hàng để đáp ứng nhu cầu người mua. Khi được tuyển mộ
bởi m ột hãn g khách hàng, quan điểm JIT yêu cầu n h à làm thị trường
công nghiệp, cung cấp các sản phẩm có chất lượng dựa trê n nền tảng
tin tưởng được về thời gian của khách hàng đó.
JIT không phải là một ý tưởng mới, nó đã được phát triển bởi
người N hật từ những năm 50. ở Mỹ nó được sử dụng từ năm 1980 khi
ngành công nghiệp ô tô của Mỹ bắt đầu thực hiện quan điểm này. Một
khảo sát của Tạp chí mua trên 400 công ty thấy rằng gần 65% hoặc
đang sử dụng JIT hoặc dự định sử dụng nó. Một nghiên cứu khác về
thực hiện JIT ở Mỹ trên 131 công ty tìm thấy 108 công ty sử dụng quan
điểm này. Những hãng có từ 500 nhân viên trở lên, 90% sử dụng JIT,
và 10% những hãng khác sử dụng nó. Những chỉ số chứng tỏ quan điểm
này sẽ tiếp tục được phát triển trong thị trường công nghiệp.
JIT có một vài n h ánh m arketing quan trọng, chúng sẽ được phát
triển trong Chương 10. Tuy vậy vài điểm n h ất định dường như rấ t rõ.
M arketing tới các khách hàng JIT yêu cầu những hệ thông phân phối
cụ th ể hiệu quả và kịp thời. Hơn nữa, quan điểm này ép quan hệ giữa
người mua và người bán gần gũi hơn. Trong thực tế, sử dụng JIT nên
dẫn đến mối quan hệ tốt hơn trê n thị trường, bởi vì nó đưa đến các cơ
hội cho các hãng m arketing có th ể thích ứng nhanh. M ặt khác, JIT
t ạ o r a m ộ t v à i s ự c h ậ m t r ỗ n ố u có c á c t ì n h h u ố n g m u a l ạ i t r ự c t i ế p .
Hơn nữa, JIT yêu cầu cơ cấu giá hiện tại phải được phân tích. Công ty
m arketing không th ể tăng phí phân phôi, tồn kho và giá cả nhiều như
là nó làm trước đây với JIT.
VẤN ĐỀ THẢO LUẬN
1. Trong tìn h huống mua nhiệm vụ mới, phần lớn các giám đốc
m arketing đều đồng ý cần phải tham gia sớm trong quá trình nếu
muốn diễn ra m arketing hiệu quả. Hãy giải thích câu này có nghĩa gì
và vạch ra những th uận lợi của sự tham gia từ sớm và không thuận
nếu sự tham gia muộn hơn.
2. Sử dụng mô hình mua (the Buygrid model) giải thích sự khác

76
 HIỂU B IẾ T VỂ MUA CÔNG NGHIỆP

b iệt về chiến th u ậ t m ark etin g giữa tìn h huống nhiệm vụ mới và tình
huống mua lại trực tiếp.
3. Hãy giải th ích các việc m ua da dạng ả n h hưởng như thê nào tới
chiến lược và chiến th u ậ t m ark etin g tậ n dụng bởi m ột công ty
m ark etin g công nghiệp. Môi quan hệ giữa những ả n h hưởng m ua và
m ark etin g mix?
4. Sử dụng việc m ua th iế t bị nhẹ cho mục đích sả n xuất, h ãy xác
định ản h hưởng m ua cho th iế t bị đó trong k h ái niệm (a) những người
b ắ t đầu (initiatons), (b) những người gác cổng (gatekeepers), (c) những
người ản h hưởng (influencers), (d) những người quyết định (deciders),
(e) những người m ua (purchasers) và (f) người sử dụng (users). Ai là
người ả n h hưởng tro n g công ty mua?
5. Sử dụng các ả n h hưởng m ua đã xác định trong Câu hỏi 4, hãy
chỉ ra mỗi ả n h hưởng ở đâu tro n g các pha m ua của mô h ìn h m ạng
m ua tro n g (a) tìn h huống n h iệm vụ mới, (b) tìn h huống m ua lại trực
tiếp , và (c) tìn h huống mua lại có thay đổi.
6. Sử dụng lạ i cùng những ả n h hưởng m ua xác địn h trong Câu hỏi
4, cố gắng xác định loại nào sẽ được tìm kiếm khi m ua th iế t bị nhẹ.
Các động cơ m ua nào sẽ liên quan với mỗi ản h hưởng mua?
7. G iải thích tạ i sao dại lý m ua trong h ã n g kh ách h àn g tiềm năng
n ên luôn được coi là m ột ả n h hưởng mua chủ chốt cho tới khi được
chứng m inh.
8. G iả sử b ạn là m ột người m ua trong tìn h huống m ua lại trực tiếp
các bộ p h ận cấu th à n h , ai là người thông báo cho b ạ n là công ty của
họ sắp chuyển sang bán h àn g JIT ? Sự th ay đổi n ày có nghĩa gì và cái
gì liên quan đến b ạn đế duy tr ì m ua lại trực tiếp?
9. T ình huống sả n xuất b á n - hoặc - m ua tro n g m ark etin g công
nghiệp thực tế xác định n h à cung cấp trong cạnh tra n h trực tiếp với
khách hàng. G iải th ích nguyên n h â n cho quan điểm trìn h bày trê n , và
rồi giải th ích cách tiếp cận m ark etin g có th ể được sử dụng nếu m ột
kh ách h à n g quyết định sản x u ất sả n phẩm hơn là m ua chứng từ công
ty của anh.
10. H ãy giải th ích sự khác nhau giữa p h ân tích người b án và ph ân
tích giá trị, và rồi chỉ ra mỗi loại ả n h hưởng ra sao đối với chiến lược
và chiến lược m ark etin g trong th ị rrường công nghiệp.

77
 Phần III

QUÁ TRÌNH MARKETING CÓNG

NGHIỆP: PHÂN KHÚC, HOẠCH
ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC VÀ THU THẬP
THÔNG TIN
(The Industrial marketing process:
segmentation, planning, strategy, and
intelligence gathering)

78
 CHƯƠNG 5
PHÂN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP
(S egm en tation )

N h à tiếp th ị, cả công nghiệp và tiêu dùng, từ lâu đ ã n h ậ n th ấy

rằ n g th ị trường k h ô n g chỉ bao gồm những k h ác h h à n g h iệ n tạ i tương
lai với n hu cầu và m ong m uốn như nhau. M ột công ty m ark e tin g công
n g h iệp có th ể b á n h à n g và dịch vụ của nó, cho h à n g tră m n h à sản
x u ất k h ác tro n g cùng m ột n g à n h công nghiệp. Tuy n h iên , n hữ ng nhu
cầu và m ong m uốn của n hữ ng người ả n h hưởng m ua tro n g các h ã n g đó
k h ô n g n h ấ t th iế t như n h a u 1. H ơn nữa, k h ô n g có m ột m ark e tin g mix
nào cần th iế t h ấp d ẫn t ấ t cả các h ãn g tro n g th ị trường khi xem xét
cân n hắc. Dường n hư th ị trư ờ ng được cấu tạ o bởi, các nhóm nhỏ hơn
(subgroups) hay các p h â n khúc (segm ents) k h á c nhau ở m ột vài cách
thức, vì vậy các m ark e tin g m ix riên g b iệ t được cần đến. K hả n ăn g
p h â n kh ú c th ị trư ờ ng là yếu tô' chủ chốt xác địn h m ột chiến lược
m a rk e tin g hiệu quả. Chương n ày cung cấp n ề n tả n g cho chương về
chiến lược (Chương 6) sau đó. Quan niệm p h â n khúc th ị trường được
xây dựng với sự n h ấ n m ạn h về iín h cần th iế t của nó tro n g m ark e tin g
công nghiệp.
1. P H Â N KHÚC TH Ị TRƯỜNG LÀ GÌ?
(W hat is m a r k e t s e g m e n ta tio n ? )
P h â n khúc th ị trư ờ ng được định n g h ĩa là “m ột nhóm các k h ách
h à n g h iệ n tạ i và tiề m n ă n g với m ột số đặc tín h chung, liên quan đến
việc giải thích và dự đoán p h ả n ứng của họ đôi với n hữ ng kích thích
m a r k e l m g c ủ a n h à c u n g c ấ p ”*. Ớ d ạ n g đ ơ n g i ả n n h á t , k l i á i n i ệ m p l i â n
khúc th ị trường có n g h ĩa là lấy to à n bộ th ị trư ờ ng k hông đồng n h ấ t
chia th à n h m ột số nhóm (khúc) nhỏ hơn đồng n h ấ t (hom ogeneuos
subgroups or segm ents). Nó; m ột cách ch ín h xác, tín h c h ấ t chung nào
n ên được sử dụng tro n g p h â n khúc là m ột đề tà i tra n h luận.
P h â n khúc th ị trường là quá trìn h chia to à n bộ th ị trườ ng ra
th à n h các khúc có th ể quản lý được. Câu hỏi là m th ế nào để thực h iệ n
tố t n h ấ t quá trìn h n ày đã trở th à n h d ộ t đề tà i lớn về m a rk e tin g công
n g h iệp Ít'II từ n h ữ n g n ăm g ần đ ây 3. Có hỉũ bộ p h ậ n cho quá trìn h
p h â n khúc th ị trư ờ n g là: p h â n tích ph ân khúc th ị trườ ng và chiến lược
p h ân khúc th ị trường. H ai bộ p h ậ n này k h ác n h au n h ư S1 U. P h â n tích

79
MARKETING CÔNG NGHIỆP

phân khúc thị trường tìm tòi để xác định các khúc thích hợp n h ấ t cho
các nỗ lực m arketing tương lai. P h ân tích này bao gồm việc xác định
phân khúc nào. M ặt khác, chiến lược phân khúc th ị trường tìm kiếm
để hướng các nỗ lực m arketing vào các phân khúc đã xác định từ
trước trê n cơ sở sự cần th iế t hoặc m ột vài tín h ch ất khác4. T rình tự
logic là ph ân tích trước khi xác định chiến lược. Người phụ trách
m arketing phải xác định các khúc trước khi anh ta có th ể hướng
những nỗ lực m arketing vào chúng.
2. TẠI SAO CẦN PH ÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP?
(Why se g m e n t In d u stria l m arkets?)
P h ân khúc th ị trường là công việc khó k h ăn và phức tạ p trong thị
trường công nghiệp. Điều đó là đúng, vậy tại sao còn chần chừ thực
hiện? N hận thức được sự cần th iế t phân khúc trong m arketing công
nghiệp là không mới mẻ gì. “Thị trường sản phẩm công nghiệp là
không đồng n h ấ t lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá
nhiều sản phẩm và cũng vì sự đa dạng của khách h àn g ”5. M ệnh đề
này cung cấp sự giải thích chung tạ i sao phân khúc là vô cùng quan
trọng trong m arketing công nghiệp. Những khách hàng h iện tạ i và
tiềm năn g trong m ột th ị trường hiếm khi giống nhau trong khái niệm
mua hàn g hóa và dịch vụ công nghiệp. Trong m ột th ị trường, có th ể có
những khác b iệt rõ rà n g trong chính sách, quá trìn h và thủ tục mua.
Hơn nữa, những ản h hưởng mua và trung tâm mua khác nhau thường
được thấy, và các động cơ mua thường khác biệt từ h ãn g này đến
hãn g khác. N hà phụ trách m arketing công nghiệp có th ể xác định
đuợc những sự khác b iệt này, và ph ân chia khách hàng hiện tạ i và
t iề m n ă n g t h à n h c á c p h â n n h ó m tư ơ n g tự , t h ì th ư ờ n g có t h ẩ x â y d ự n g
nên các chiến lược m arketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những
sự khác b iệt đó. Bởi vậy, phân khúc thường cần th iế t bởi vì nó dẫn tới
m arketing có k ết quả và hiệu quả hơn.
Cũng có những nguyên nh ân khác để phải ph ân khúc trong thị
trường công nghiệp. Nhiều công ty m arketing công nghiệp trong các
ngành cơ bản tìm th ấy sự suy thoái ở các thị trường truyền thống về
quy mô và tiềm năng. C ùns lúc đó, họ phải đương đầu vớ:' sự cạnh
tran h nước ngoài đang tăn g cho những công ty như vậy, sự chuyến
dòng phải hướng đến những sản phẩm chuyên môn hóa hơn, và khi
đó cần đến những th ị trường chuyên môn hóa hơn. P hân khúc chặt

80
 PHẢN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP

chẽ hơn các th ị trường h iện h à n h mới là cần th iế t đế tạo ra các vị trí
th u ận lợi trê n th ị trường (m arket niches). Xu hướng này sẽ được tiếp
tục n hư h iệ n nay, vì vậy giá trị của phân khúc th ậ m chí trở n ên rõ
rà n g hơn nữa.
Nếu thực hiện trọ n vẹn, p h ân khúc th ị trường là m ột đòn bẩy, có
nghĩa là th ô n g sô sử dụng dể p h ân khúc th ị trường phải liên quan đến
những nhu cầu và m ong muốn của người m ua và ả n h hưởng mua.
P h ân khúc thường làm cho khách hàng th ỏ a m ãn hơn, và ngược lại sẽ
dẫn tới môi quan hệ tố t và lâu dài hơn giữa người m ua và người bán.
Vì vậy, p h â n khúc cần th iế t để thực hiện quan điểm m ark etin g hiệu
quả hơn.
Cuối cùng, m ột nguyên n h ân khác nữa cho sự quan trọ n g của ph ân
khúc ngày càng tăn g , được n h ấ n m ạnh nhiều bởi các n h à làm thị
trường Mỹ trê n các th ị trường th ế giới. Bởi vì ngày càng có nhiều
công ty m ark e tin g công nghiệp Mỹ vào th ị trường quốc tế , họ th ấ y các
chiến lược m ark e tin g chung chung không có hiệu quả. Có quá nhiều
n h â n tố k h ác b iệt nhau giữa các nước thị trường mục tiêu, và phân
knúc có th ể là cách logic n h ấ t để xác định rỗ những khác b iệt ấy. Các
lý do n h ư vậy đã càng làm tă n g tín h quan trọ n g của p h ân khúc thị
trường tro n g m ark etin g công nghiệp, và chỉ rõ nó sẽ còn quan trọng
hơn nữa tro n g tương lai.
3. T IÊ U C H U Ẩ N SỬ D ỤN G ĐỂ PH Â N KHÚC THỊ TRƯỜNG
CÔNG N G H IỆ P
(C ritera u s e d to s e g m e n t in d u s tr ia l m a r k e ts)
T rong p h ân khúc th ị trường công nghiệp, v ấn đề đầu tiê n đ ặ t ra
với người phụ trá c h m arketing là xác định những biến tố t n h ấ t để sử
dụng tro n g p h a n khuc“. Như la trong cac th ị trương ngươi tieu dang,
nhiều tiêu chuẩn có th ể được sử dụng. B ảng 5.1 mô tả các tiêu chuẩn
khác nhau, được sử dụng bởi các nhà làm th ị trường công nghiệp để
p h ân khúc th ị trường. P h â n tích từ bảng n ày th ấ y rằng, các tiêu
chuẩn n ày đi từ đơn giản đến ho àn toàn phức tạp.
P h â n khúc trê n cơ sở các đặc tín h địa lý tương đối dễ thực hiện,
tro n g khi đó p h ân khúc dựa trê n các mô quá trìn h m ua và lợi ích có
thê k h á hơn nhiều. Các đặc tín h đơn giản (địá lý và n h â n khẩu, đôi
khi được gọi là đòn bẩy n h à cung cấp). Các p h ân khúc được xác định
trê n cơ sở cái có th ể được tìm và cái có th ể tiếp cận tới n h à cung cấp.

81
MARKETING CÓNG NGHIỆP

Các đặc tín h phức tạp hơn (lợi ích và nhu cầu mua được coi là đòn bẩy
khách hàng), có nghĩa là phân khúc từ khách h àn g trở lại tới người
bán nói chung7 .
B ả n g 5.1 N h ữ n g cơ sở củ a p h â n k h ú c s ử d ụ n g tron g th ị trư ờng
công' n g h iệp
Cơ sở phân khúc Những vl dụ vế cơ sở của phân khúc
Những đặc tính địa lý Thị trường nội địa/quốc tế
Quốc gia
Vùng trong quốc gia
Khu vực thống kẽ thuộc vế thành phố lớn
N1' g đặc tính vé nhân Sự phân chia chuẩn các ngành cỗng nghiệp (SIC)
kiiud học Sự phân chia đấu vầo - đấu ra
Quy mô công ty về mặt:
• SỐ lượng nhân viên
• Sàn lượng bán
• Mua hàng năm
• Quy mô dặt hàng trung binh
• Giá trị gia tăng bởi sản xuất
Cấc đặc tính mua thuộc Những chính sách mua
vế tổ chức Thù tục mua
Quá trinh mua được sử dụng
Cơ cấu của trọng tâm mua
Những ảnh huởng mua liên quan
Quy mô đặt hàng trung binh
Tẩn suất mua
Các yêu cấu tổn kho cùa người mua
Các đặc tính cá nhân Tính cách
cùa người mua, ngưòl Thái độ
ânh hưởng mua Lỗi sông
Trí tưởng tượng
Chấp nhận rủi ro
Phong cấch ra quyết định
Phong cách nhặn thức
Các đặc tính cùa người Người sử dụng hiện t j i, quá khứ
cung cấp/mối quan hệ Người không sừ dụng
của khách hàng/người Người sử dụng nặng, trung binh, nhẹ
khác Nguồn người sử đụng đa dạng
Mối quan hệ song phưong
Các lợi ích cùa sàn pnẩm

82
 PH ẢN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÓNG NG H IỆP

N hưng cô gắng sớm nhằm phân khúc th ị trường công n g h iệp hầu
h ế t chi tậ p tru n g vào sử dụng tiêu chuẩn địa lý và n h â n kh ẩu . N hững
dặc tín h n hư vậy dễ sử dụng và số liệu dễ có, và m ột vài tín h đồng
n h ấ t được tạo ra. V ấn đề đã và đang tồn tạ i là sử dụng các tiêu chuẩn
n ày cung cấp ít th ô n g tin về h àn h vi mua. N hững cố g ắ n g sau đó hợp
n h ấ t các th ô n g sô’ đòn bẩy người cung cấp với việc sử dụng người mua,
và th ô n g sô thuộc về tổ chức như là p h ân khúc trê n cơ sở quá trìn h
m ua và các ả n h hưởng mua liên quan vài quá trìn h đó8. B ằng việc k ế t
hợp các đặc tín h h à n h vi với các biến số n h â n khẩu và địa lý, có th ể
mở rộ n g p h â n khúc để bao gồm những động cơ m ua tro n g quá trìn h
g ần đây, người ta chú trọ n g và ph ân khúc lợi ích xác địn h n hữ ng lợi
ích lớn, m à nhữ ng người mua công nghiệp và các người ả n h hưởng
m ua tìm kiếm . Lập luận k iến nghị rằ n g p h ân khúc lợi ích sẽ cung cấp
có hiệu quả hơn đi sâu vào cấu trúc của th ị trường và các cơhội, để
k h ẳ n g địn h lại vị trí và cho những lực lượng mớivào‘.Sự b iế n th iê n
này đem đ ến p hạm vi rộng của các tiêu chuẩn p h â n khúc dùng tro n g
th ị trường công nghiệp. Sau đây sẽ m inh họa m ột vài đặc tín h được sử
dụng ra sao tro n g p h â n khúc th ị trường.
4. NH Ữ N G ĐẶC TÍN H ĐỊA LÝ
(G e o g r a p h ic c h a r a c te r is tic s )
P h á n khúc trê n cơ sở các biến địa lý đang được sử dụng rộ n g rã i
tro n g th ị trường công nghiệp. Sử dụng vùng của m ột nước n h ư là địa
điểm n h â n k h ấu th ô n g thường. Tiêu chuẩn đòn bẩy người cang cấp giả
sử từ tín h đống n h ấ t theo vùng địa lý, nó có th ể k hông có tê n gọi và
không th ể giải th ích hoặc dự đoán h à n h vi người mua. Bởi h ai công ty
k h ách h à n g ở tro n g cùng m ột vùng không có ng h ĩa là chúng như
nhau. N hưng p h an khuc như vạy la thong thương cho m ục dich chiến
lược, bởi vì nó liên quan đ ến các dự tín h th ị trường và tiề m n ă n g b án ,
xác đ ịnh các lãn h th ổ và giá cả bán, và đến việc xác đ ịn h địa điểm
các nơi p h â n phối.
M ặc dù chỉ p h â n khúc theo địa lý là hoàn to àn ở mức sơ cấp bởi
vì các động cơ m ua k h ô ng được xác định, không p h ả i h o à n to à n không
có giá trị khi nó k h ô n g được sử dụng như là tiêu ch uẩn duy n h ấ t.
C họn m ột vài p h â n khúc n h ấ t định và lờ đi các p h â n khúc k h ác có
th ế là m ột cách tố t để tậ p trung các nguồn lực m a rk e tin g p h â n khúc
tương đôi dễ thực h iện , điều này giải th ích vì sao nó là p h j'Jn g p h áp

83
MARKETING CÔNG NGHIỆP

thô n g dụng trong m ark eting công nghiệp.

5. NHỮNG ĐẶC TÍNH N H ÂN KHAU
(D em o g ra p h ic c h a r a c te r istic s)
M ột cách tiếp cận khác được sử dụng rộng rãi là p h â n đoạn dựa
trê n các biến n h â n khẩu như là công ty hoặc m ã SIC. H ình 5.1 đưa ra
m ột ví dụ về sử dụng số lượng nhân viên như là m ột biến phân khúc
trong th ị trường sản xuất xe tả i (SIC 3713).
H ình 5. l a mô tả kích cỡ của 8 phân khúc “số lượng n h ân viên” theo
quan niệm về số p h ần tră m n h ân viên của toàn bộ các hãng. Ví dụ,
chỉ có 8% của 681 h ãn g với 100 nhân viên trở lên, chiếm 63% giá trị
chuyên chở của n g àn h và 60% số lượng v ật liệu mua của toàn bộ các
hãn g trong th ị trường. Thay vì tập trung vào tấ t cả 681 công ty trong
th ị trường, giám đốc m arketing có th ể chọn tậ p tru n g vào 8% số
khách h àn g ở khúc F, G và H. Chiến lược này dường như tốt bởi vì
các h ãn g tro n g 3 p h ân khúc này có nhiều n h ân viên n h ấ t, có giá trị
chuyên chở cao n h ất, và sử dụng phần v ật liệu nhiều n h ấ t trê n thị
trường.
P h â n khúc bởi SIC diễn ra khi người phụ trách m arketing cô gắng
xác định những p h ân khúc cùng có m ột m ã ngành. Một ví dụ là th ị
trường của các n h à sả n xuất bộ phận và phụ tùng xe ô tô có m ã SIC
là 3714, giả sử rằ n g người b án mỡ, dầu mong muôn b án sả n phẩm cho
n h à sản xuất bộ p h ận và phụ tùng ô tô mới. Các sản phẩm được sử
dụng tro n g bộ p h ận ô tô cần dầu mỡ. B ảng 5.2 mô tả các loại sản
phẩm 5 con sô' tro n g ng àn h 3714 và chỉ ra 8 ph ân khúc trong thị
trường này. Không phải tấ t cả các phân khúc này sử dụng dầu mỡ
(lấy ví dụ, các h ã n g ở p h ân khúc 37144 và 37145). Người phụ trách
m ark etin g sẽ m ong muốn m ột cách logic tập trung nố lực m arketing
vào các p h ân khúc đó, m à khi có dầu mỡ liên quan (như là 37142,
37146 và 37148). K iến thức về hệ thống SIC và các nguồn dữ liệu cho
phép p h ân đoạn tương đôi dễ bởi SIC. Như với các dạng khác của
ph ân khúc địa lý và n h â n khẩu, tính đồng n h ấ t tồ n tạ i bởi vì có
chung m ột m ã SIC, nhưng sự tương tự này có th ể chỉ giúp chút ít
tro n g việc giải th ích hoặc dự đoán hành vi người mua.

84
 P H ẢN KHÚC TRUNG T H Ị TRƯ Ờ N G CÔNG N G H IỆP

H ình 5.1 P h â n k h ú c th ị trư ờ n g sả n x u ấ t x e tả i s ử d ụ n g c á c

tín h c h ấ t n h â n k h ẩ u
(Nguồn: Văn phò n g in ấn chính p h ủ M ỹ, 1985)

Phân khúc bởi sô' lượng nhân viên

A = 1 tới 4 nhân viên 21%
B = 5 tới 9 nhân viên 17%
c = 10 tới 19 nhân viên 21%
D = 20 tới 49 nhân viên 21%
E = 50 tới 99 nhân viên 11%
F = 100 tới 249 nhân viên 5%
G = 250 tới 499 nhân viên 2%
H = từ 500 nhân viên trở lên 1%

(a)

Phân khúc bởi giá trị vận chuyển

A = 1 tới 4 nhân viên 1%
B = 5 tớ i 9 n h â n v iê n 2%
c = 10 lới 19nhân viên 5%
D = 20 tới 49nhân viên 14%
E = 50 tới 99nhân viên 15%
F = 100 tới 249 nhân viên 19%
G = 250 tớ i 499 nhân viên 17%
H = từ 500 n h â n viên trở lên 27%
(b)

Phân khúc bởi chỉ phí vật liệu

A = 1 tới 4 nhân viên 1%
B = 5 tới 9 nhân viên 2%
c= 10 tới 19nhân viên 6%
D = 20 tới 49nhân viên 15%
E = 50 tới 99nhân viên 17%
F = 100 tới 249 nhân viên 19%
G = 250 tới 499 nhân viên 17%
H = từ 500 nhân viên trở lên 24%

(c)

85
MARKETING CÔNG NGHIỆP

B ảng 5.2 P h â n k h ú c th ị trường bộ p h ậ n và p hụ tù n g ô tô (SIC

3714) sử d ụ n g d ặc tín h SIC th ị trường
% của % của giá trị % của chi phí
SIC # Phân loại ngành/sản phẩm
hãng chuyên chở vật liệu
37142 Dộng cơ và các bộ phận động cơ 16% 21% 23%
37143 Các bộ phận xây dựng lại 18% 3% 3%
37144 Bộ lọc 3% 3% 3%
37145 Bộ phận hệ thống hút 6% 5% 5%
37146 Bộ phận đào tạo lực 11% 27% 28%
37147 Khung 3% 2% 2%
37148 Bộ phận lắp ráp phanh 6% 6% 6%
37149 Các bộ phận ô tô khác 37% 33% 30%

Nguồn: Ban Thương m ại Mỹ, 1982 và Văn phòng in ấn Chính p h ủ Mỹ, 1985.
6. CÁC ĐẶC TÍNH QUÁ TRÌNH MƯA
(B u yin g p ro ce ss ch a ra c ter istic s)
Một biến phân khúc là quá trìn h mua công nghiệp. Những hàng
thị trường mục tiêu với quá trình mua tương tự nhau có thể được COI là
m ột ph ân khúc th ị trường. Phương pháp phân khúc này là cách phân
khúc phức tạp hơn các ví dụ địa lý và nh ân khẩu ở trên , nhưng nếu
thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn với hàn h vi mua.
Không có nhiều ví dụ về quá trìn h này trong kho tàn g kiến thức
m arketing, nhưng có một cách tiếp cận đã được dùng để phân khúc
thị trường công nghiệp, dựa trê n sự tham gia về chức năng trong các
pha của quá trìn h quyết định m ua10. Trong ví dụ sau đây một quá
trìn h phân khúc được sử dụng để (1) xác định những tổ chức tương tư
trong khái niệm của các th à n h viên liên quan, (2) xác định những
nhóm tổ chức biểu th ị quá trìn h mua tương tự nhau, (3) mô tả các
khúc bằng khái niệm mô hình liên quan các phạm trù quá trìn h mua
của các cá nhân, được xác định như người tham dự trong các giai đoạn
quyết định mua. Sử dụng ngành công nghiệp nguội, phỏng vấn các
khách hàn g tiềm năng, với k ết quả là 5 người mua lớn được xác định
và 7 ảnh hưởng mua được tách ra. Bảng 5-3 chỉ ra m a trậ n quyết định
sử dụng ở các người mua và ản h hưởng mua. P hân tích ma trậ n quyết
định chỉ ra bốn ph ân khúc th ị trường được trìn h bày trong bảng 5.4.
Bốn phân khúc này tương ứng bao gồm 12%, 31%, 32% và 25% của
toàn bộ thị trường. Các hãng ở phân khúc 4 dường như nhỏ, thỏa m ãn

86
 P H ÁN KHÚC TRONG THỊ TRƯỞNG CÓNG NGHIỆP

VỚI các hệ th ôn g hiện tạ i của họ, với phần trung bình các nhà máy
cần điều hòa n h iệ t độ, và th ấy các hậu quả lớn nếu hệ th ố n g kém
tín h k inh tế hơn dự định. H àng ở ph ân khúc 2 cũng nhỏ những thỏa
m ãn với các hộ thông h iện tại của họ và có hậu quả kin h t ế nhỏ. Như
đã th ảy , d ạn g p h ân khúc này k ết hợp các đặc tín h n h â n khấu, như
quy mô công ty và số lượng phân xưởng, với sự th ỏ a m ãn của khách
hàn g liên quan đến các hệ thông hiện h à n h và các hậu quả kinh tê
hoặc thực tê dự đoán. Động cơ của người m ua được hiểu tố t hơn ờ đây,
đó là p h ản khúc hiệu quả dự định đ ạ t được với các p h â n khúc đưa ra ở
trê n , có th ê hướng các nỗ lực 'm a rk e tin g k h ác nhau vào các phân
khúc công nghiệp.
7. CÁC DẶC TÍNH LỢI íc h

(Be n e f it s c h a r a c te r is tic s )
N h ■đã chỉ ra, xu hướng cuối cùng trong m ark etin g công nghiệp là
phân kaúc th ị trường b ằn g việc sử dụng các lợi ích của sản p h ẩ m 11.
Các h ã n g th ị trường mục tiêu có cùng lợi ích tro n g m ột sả n phẩm
hoặc dịch vụ cụ th ể , có th ể được coi là trong cùng m ột p h ân khúc.
Tính đong n h ấ t được tạo ra bởi các lợi ích như nhau. P h ân khúc lợi
ích không mới mẻ gì tro n g m arketing người tiêu dùng, nhưng đôi với
m ark etin g công nghiệp th ì mới xuất h iện gần đây.
L ây ví dụ, m ột n h à chê biến ch ất dính m uốn b án các ch ấ t dính
của họ tới th ị trường hóa chuyên n g à n h 12. N ghiên cứu đ ã vạch ra 6
biến cô sản p hẩm ả n h hưởng tới sự lựa chọn n h ã n hiệu của người
mua: điểm làm mềm, tín h dẻo, bền m àu, m àu ban đầu, và giá cả.
Bốn b iến về n h à cung cấp cũng quan trọ n g là: chiều dài tuyến sản
p h âm hỗ trợ Hịrh VII. hao qnót v ề địa lý và uy tín tin c â y P h â n tích
chỉ ra 12 p h â n khúc th ị trường - là các nhóm A-L tro n g B ảng 5.5.
Công ty khi đó quyết định là chỉ có 7 tro n g 12 p h â n khúc là có th ể
làm việc được. Trong 7 phân khúc đó, 4 ph ân khúc c , G, J , Không
được xem là h âp dẫn n h ất. Từ đó công ty quyết địn h hướng các nỗ lực
m ark e tin g chỉ vào 4 p h â n khúc đó - chiếm 54% to àn bộ th ị trường
ch ất keo dính.
Các chiến lược m arketing theo đó khác b iệt nhau trong 4 phân khúc
mục tiêu. Trong ph ân khúc G và J, công ty bán sả n phẩm với sự danh
tiếng trong giá cả. K hông chỉ n h ấn m ạnh ở giá th ấ p m à còn ở sản
phẩm có kỹ th u ậ t cải tiến và sự hỗ trợ sản phẩm . Ví dụ này chỉ ra giá

87
MARKETING CÓNG NGHIỆP

trị của phân khúc lợi ích. Khi thực hiện đúng, nó cho phép giám đốc
m arketing hiểu được sự khác nhau liên quan đến h àn h vi người mua, để
tập trung vào các lợi ích dược coi là rấ t quan trọng đối với người mua và
người ản h hưởng mua.
B ản g 5.3: Ma trận q u yết định cho p h ân k húc n gàn h côn g n g h iệp
n gu ội b ằn g v iệ c sử dụn g quá trìn h m ua và các ả n h hưởng m ua

Các pha 1 2 3 4 5
quyết định Đánh giá Tìm kiếm
Phê Đánh Lựa
nhu cẩu các sự lựa
chuấn giá th iế t chọn
kích cỡ chọn
Người tham gia ngân bị và th iế t bị
của các chuẩn bị
quyết định sách sát nhà sản và sản
y ỉu cẩu danh sách
nút xuất xuất
hỆ thống đấu thẩu
Nhân Sản xuất và các kỹ sư % % % % %
sự bảo hành
công Người phụ trách phân % % % % %
ty xuồng hoặc nhà m áy
Ngưởi kiểm tra tài % % % % %
chính kế toán
Nhân sự của phòng mua % % % % %
Quản lý cấp cao % % % % %
Nhân Hãng cơ khí % % % % %
sự bên Các kiến trúc sư và % % % % %
ngoài thấu xây dựng
Những nhà sản xuất % % % % %
th iế t bị
Tổng cột 100% 100% 100% 100% 100%

Nguồn: Jean - M arie l'à Gary L.Lilien, 1980

88
 PH ÂN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP

Bảng 5.4: Mô tả các phân khúc của thị trường ngành công nghiệp nguội
Phân khúc 1 Phàn khúc 2 Phàn khúc 3 Phân khúc 4

Sự thỏa m ãn với hệ thống A/C Trung binh Trung bình

Cao Thấp Thấp Cao

Hệ quá nếu hệ thõng A/C kém Trung bình Trung binh
kinh tế hôn dự định Cao Thấp Thấp Cao
Hê quả nêu hệ thố ng A/C kém tin Trung bình Trung bình
tường hơn dự đ ịnh Cao Thấp Thấp Cao

Kich cỡ công ty Trung bình Lớn Lớn nhỏ

P hấn trâ m khu vực phân xưởng Trung binh

cấn A/C Lớn Nhỏ Lớn Trung binh

Số lượng phân xưởng riên g biệt Trung binh Trung binh

Lớn Nhỏ Lớn Nhỏ

N guồn: J e a n - M arie C hoffray và Gary L ilien , 1980

o
B ả n g 5.5: N h ữ n g tín h ch ấ t v à h ấp d ẫ n củ a c á c p h â n k h ú c lợ i ích sả n p h ẩm lự a ch ọ n MARKETING

T ính chất Nhóm

A B c D E F G H I J K L
Sô' lượng nhãn hiệu 10 9 8 7 2 12 4 4 2 10 4 4

Đ iểm cơ bản 91 •09 96 151 92.5 122 90 97.5 90 109 80 110

Tính dẻo 8 8 9 8 7 6 6 4 9 7 14 4
CÓNG NGHIỆP

Bến màu 102 ’ 26 95 51 100 70 77 90 200 92 130 500

Màu ban đấu 8 9 7.5 11 8 8 7 3 4 8 9 5

DUỜng khâu 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1

Giá cả 9.8 9.7 6.6 8.0 7.7 9.1 9.2 14.3 9.1 12.3 6.5 14.3

Độ dài tuyến sản phẩm 16 20 10 18 2 10 30 17 7.5 55 36 21

M ức bao phủ thị trường 2 2 2.6 2 3 2 4 2 2.5 4 3 4

Uy tín 2 2 2 2 1 3 3 2 2 3 2 3
Tính hấp dẫn:

Quy mô (triệu USD) 2.4 1.8 4.2 32 50 40 10.1 0.8 4.2 10.4 8.1 7.4

riiá t triể n (% năm ) 3 5 7 12 18 8 10 8 4 14 13 10

Sức m ạnh cạnh tranh w s M s M s s w w s M s
Khả năng thích hợp M s s w w w s s M s s M

Ghi chủ: s = mạnh; M = trung bình; w = yểu Nguòn: Peter Doyle và John Saunders, 1985
 IIOẠCH DỊNII CHIẾN L ư ợ c M ARKETING CÓNG NGHIỆP

8. CÁC CÁCH T IẾ P CẬN ĐỂ PH ÀN KHÚC THỊ TRƯỜNG

CÔNG N G H IỆ P
(A p p r o a c h e s u s e d to s e g m e n t in d u strin l m a r k e ts)
P h â n khúc tro n g th ị trường công nghiệp có th ê được xem xét tố t
n h ấ t b ằn g k h á i niệm quá trìn h hai giai đ o ạ n 13. T rong giai đoạn thứ
n h ất, k h ác h h àn g được ph ân khúc bởi các tín h c h ấ t địa lý, n h â n khẩu,
h àn h vi m ua thuộc về tô chức, và các tín h ch ấ t khác có th ể quan s á t
được giai đoạn này, quá trìn h p h ân khúc tầm vĩ mô (macro-
segm ontation) - tức là p h ân khúc giữa các tổ chức. T ính đồng n h ấ t
được tạo n ên trê n cơ sở các tín h ch ất tương đỏi cơ b ản và dễ thu
nh ận , n h ư vị trí địa lý hoặc sô lượng n h â n viên. Giai đoạn hai, ph ân
khúc vi mô (m icrosegm entation), liên quan vào ph ân khúc tro n g m ột
tố chức. P h â n khúc vi mô cố gắng tìm ra sự tương tự giữa các đơn vị
bằng xem x ét các quá trìn h mua, những người ả n h hưởng m ua liên
quan và các động cơ của người mua, các phong cách ra quyết định.
Giai đo ạn h ai sử dụng các tín h cách khó n ắm b ắ t hơn, và thường liên
quan đ ến việc sứ dụng những cô gắng nghiên cứu m ark e tin g chi tiế t
và m ột hệ th ố n g th ô n g tin m ark etin g hiệu quả. Toàn bộ quá trìn h từ
ph ân khúc vĩ mô đ ến ph ân khúc vi mô, và k ế t quả là hợp n h ấ t hai
giai đo ạn đó.
M ột loại mới về quá trìn h p h ân khúc hai giai đoạn n ày được gọi là
m ột tiế p cận “ẩ n n áu ” 1 . C ách tiếp cận n ày xem x ét n ăm tiêu chuẩn
phân khúc chung tro n g m ột trìn h tự cao dần: (1) n h â n khẩu, (2) các
biến h o ạ t động (ví du; người sử dụng hoặc không sử dụng, điều h à n h ,
k h ả n ă n g tà i chính và kỹ th u ật), (3) các tiếp cận m ua của k h ách h àn g
(ví riu rác r hí n h sách mua. mua tâ p tru n g hoăc p h ân tán ), (4) các yếu
tố tìn h huống (ví dụ ứng dụng của sả n phẩm , mức k h ẩ n cấp đ ặ t h àn g
và quy mô đ ặ t hàn g ) và (5) các tín h ch ấ t cá n h â n (ví dụ, động cơ mua,
sự n h ậ n thức cá n h â n và các chiến lược quản lý rủi ro). Sử dụng cách
tiếp cậ n “ẩ n n áu ”, người phụ trá c h trước h ế t tậ p tru n g vào các tín h
chất chung v à dễ quan s á t hơn, rồi tiế n đ ến các tín h ch ấ t cụ th ể và
khó hơn.
M ột ví dụ có th ể giúp n h ìn rõ hơn loại p h ân đoạn này diễn ra như
thê nào. G iả sử giám đốc m ark etin g chọn hướng n h ữ n g nỗ lực
m a rk e tin g vào các n h à sả n x u ất dụng cụ kỹ th u ậ t, th í nghiệm và khoa
học. Tuy n h iên , người phụ trá c h có th ể chỉ quan tâ m đến các H ãng ở

91
MARKETING CÔNG NGHIỆP

ven Đại Tây Dương và vùng trung tâm Đông Bắc Mỹ. Hơn nữa, người
phụ trách có th ể mong muốn tập trung vào các H ãng lớn, và vì vậy sử
dụng số lượng n h ân viên là một biến phân khúc. Chỉ có các công ty có
hơn 100 n h ân viên được quan tâm . Những công ty này còn có th ể được
phân khúc bởi chính sách mua của họ, như là m ua tạ i địa phương,
phân tá n và tìn h trạn g hiện tại của khách hàng hay không phải
khách hàng.
Vì vậy phân khúc đã ở vào giai đoạn 1 và các kh ách hàng tương
tự trong quan điểm mã ngành, vị trí địa lý, quy mô và các tính chất
mua cơ bản.
Lúc này, người phụ trách có thế vẫn còn băn khoăn liệu phân
khúc đã đủ chưa để chia thị trường th à n h các nhóm tương tự. Bởi vì
phân khúc hàn h vi chưa được thực hiện, người phụ trá c h có thể bước
vào giai đoạn 2 của quá trình. Khách hàng hiện tại và tương lai được
phân khúc dựa trê n các tín h chất cá nh ân trong quá trìn h mua.
Trong m ột số phân xưởng, những người mua và ả n h hưởng mua
chủ chốt có th ể được phân th àn h loại bảo thủ và đáng ngại. Trong các
phân xưởng khác họ cũng có th ể rấ t sáng tạo và sẵn sàn g chấp n h ận
rủi ro. Tính đồng n h ấ t bây giờ được xác định bằng việc sử dụng các
tín h ch ất phức tạp hơn như là tính cách con người hoặc sản phẩm
quyết định. Hai giai đoạn bây giờ hợp n h ấ t lại ở chỗ, ph ân khúc cung
cấp các nhóm khách hàng hiện tạ i và tương lai ph ản ứng tương tự
nhau đối với nỗ lực m arketing của nhà phụ trách.
9. QUÁ TRÌNH QUYẾT ĐỊNH PHÂN KHÚC
(The seg m en ta tio n d e cisio n p rocess)
H ình 5.2 mo tá qua trìn h sứ dụng trong khi tiê n h à n h cac quyết
định phân khúc.
Nếu nhà phụ trách sử dụng các tiếp cận hai giai đoạn phân khúc
vĩ mô và ph ân khúc vi mô, quá trìn h này sẽ n h ấ t quán từ đầu đến
cuối. Cách tiếp cận này sẽ mang lại sự hợp n h ấ t của các biến p h ân
khúc vĩ mô và phân khúc vi mô, ở chỗ cả hai loại biến đều có tính khả
thi và quản lý hữu hiệu.

91
 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ư ợ c MARKETING CÒNG NGHIỆP

H ìn h 5.2 S ơ đồ q u á trìn h q u y ế t đ ịn h p h â n k h ú c th ị tr ư ờ n g
c ô n g n g h iệ p .

(Nguồn: Robert W.Haas và T hom as R. Wotruba, 1983)

10. TÌNH TRẠNG PHÂN KHÚC TRONG MARKETING CÔNG
NGH1ẸP
(T he s ta tu s o f S e g m e n ta tio n in in d u str ia l m a r k e tin g )
M ặc dù người ta nói chung th ừ a n h ậ n p h â n khúc cũng th ích hợp
cho các n h à h o ạ t động th ị trường công nghiệp như đối với n h à hoạt
động th ị trư ờ ng tiêu dùng, có chứng cớ để k ế t luận là n h à h o ạ t động
th ị trường tiêu dùng đã r ấ t chậm n h ậ n ra tín h ưu th ế của quan điểm
láy. Trong các trường hợp p h ân khúc trong th ị trường công nghiệp,
người ta chú ý chủ yếu vào việc sử dụng các b iến p h â n khúc vĩ mô.
N hững giám đôc m ark e tin g thực h à n h đã không hoàn to àn n h ậ n ra
việc tậ n dụng các tiếp cận p h ân khúc vĩ m ô15. M ột số nguyên n h â n

93
MARKETING CỒNG NGHIỆP

giải thích cho việc th iếu sử dụng quan điểm m arketing quan trọng này
của các n hà hoạt động thị trường công nghiệp như sau.
M ột nguyên n h â n lớn là kiến thức m arketing th iếu m ột cách đáng
ngạc n h iên các ví dụ thực h àn h về p h ân khúc, và xác định vị trí áp
dụng cho các th ị trường công nghiệp. M ột điều nữa liên quan tới vấn
đề này là, m ột vài 1Ĩ1 Ô hìn h tìm thấy trong kho tàn g kiến thức này rấ t
phức tạ p và khó thực h iện cho giám đốc m arketing thực hành. Phần
lớn các kỹ th u ậ t p h â n khúc trong kho tà n g m arketing được xây dựng
cho các th ị trường người tiêu dùng, và chúng thường không thích hợp
cho m arketing công nghiệp.
Một nguyên n h â n khác được chỉ ra là thị trường công nghiệp đặc
trưng bởi các quá trìn h mua phức tạp, và bởi các ả n h hưởng mua và
các trung tâm ản h hưởng lẫn nhau. Hơn nữa, nhiều sả n phẩm và dịch
vụ công nghiệp được sử dụng vì nhiều nguyên n h â n khác nhau. Các
yếu tố này góp p h ần tạo ra một tìn h huống phức tạ p đế’ xác định biến
ph ân khúc.
Các nguyên n h â n kể trê n có th ể hoặc không đúng về kỹ thuật,
nhưng chừng nào còn nhiều giám đốc m arketing tin vào đó, họ sẽ tiếp
tục đóng góp vai chấp n h ậ n chậm trễ.
Tóm lại, mặc dù p h ân khúc thị trường là cần th iế t cho chiến lược
m arketing có hiệu quả, các giám đốc m arketing công nghiệp có thể
không n h ậ n ra giá trị của quan điểm này cho tới khi các kỹ th u ật
ph ân khúc th ị trường công nghiệp tô't hơn được xây dựng. Cái cần
th iế t để tă n g cường sử dụng phân khúc trong m arketing công nghiệp,
là m ột phương pháp luận để nhận ra tín h phức tạ p của quyết định
mua thuộc về tổ chức phối hợp nó trong thủ tục đo lường, đưa ra tiêu
chuấn p h ân loại tố chức m ua10, tìá n g tiêc là một phương pháp luận
được chấp n h ậ n phổ biến như vậy chưa được xây dựng. Cho tới lúc đó,
các n h à thực h à n h m arketing công nghiệp vẫn tiếp tục dựa vào các
dạng đơn giản n h ấ t của p h ân khúc vĩ mô đang sử dụng h iện nay.
VẤN ĐỀ CẨN THẢO LUẬN
1. Người ta nói rằ n g phân khúc th ị trường n ên chia thị trường
th à n h các nhóm kh ách h àn g đồng n h ấ t m à xử sự như nhau. Tại sao
bạn tin th ị trường công nghiệp sẽ đứng sau th ị trường người tiêu dùng
trong sự p h á t triể n các phương pháp p h ân khúc hiệu quả?

94
 HOẠCH DỊNH CHIẾN Lược M A R K E TIN G CÔNG NGHIỆP

2. Dựa trê n những điều b ạn đâ học từ các k h ó a m ark e tin g trước

đáy, so s á n h đối chiếu p h â n khúc th ị trư ờ ng tro n g th ị trư ờ ng công
nghiệp và th ị trư ờ ng người tiêu dùng.
3. Quá trìn h p h ân khúc hai giai đoạn được thực h à n h trong
m ark e tin g công nghiệp có ý nghĩa gì? T ại sao hai giai đoạn đó cần
th iế t cho p h â n khúc hiệu quả?
4. H ãy g iải th ích các cách m à hệ th ố n g SIC có th ể dùng để ph ân
khúc th ị trư ờ ng công nghiệp m ột cách hiệu quá hơn.
5. K hái niệm “p h ân tích p h â n khúc” và “ch iến lược p h â n khúc” có
ng h ĩa gì? C húng liên quan tới nhau như th ế nào?
6. Môi quan h ệ giữa ph ân khúc th ị trườ ng v à p h á t triể n chiến lược
m a rk e tin g là gì? T ại sao p h ân khúc là rấ t quan trọ n g đốì với sự p h á t
triể n các chiến lược m ark e tin g chung?
7. T rong n hữ ng năm gần đây, xu hướng tro n g m a rk e tin g công
nghiệp là tiế n tới p h ân khúc th ị trường tr ê n cơ sở n hữ ng lợi ích sản
phẩm . H ãy giải th ích m ệnh đề trê n bao h à m ý n g h ĩa gì và tạ i sao
d ạn g p h ân khúc n ày đã trở th à n h thông dụng?
8. Đ iểm k h ác nhau giữa p h ân khúc th ị trư ờ ng công ng h iệp dựa
tr ê n các b iế n địa lý, n h â n kh ẩu và p h á t triể n các hồ sơ k h ác h h à n g từ
cùng dữ liệu về địa lý và n h â n khẩu?
9. Người ta thư ờng lập luận rằ n g p h ân khúc th ị trư ờ ng là m ột quá
trìn h . H ãy giải th ích quá trìn h này và chỉ ra nó có th ể được áp dụng
như th ế nào vào th ị trường công nghiệp.
10. T ại sao a n h ta tin rằ n g kho tà n g k iế n thứ c m a rk e tin g có rấ t ít
k h á i niệm về p h â n khúc th ị trường ra sao? Anh nghĩ ả n h hưởng nào
cua thực te nay le n cac thực h a n h p h an khuc dược sứ dụng tro n g thỊ
trườ ng công nghiệp?
GHI CHÚ
1. F erd V7.W in ter, “P h â n khúc thị trư ờ n g ” C ách tiế p cận chiến
th u ậ t”, T ạp chí ch â n trờ i kinh doanh 37 (T h án g 2, 1984): 57
2. Yoram W ind và R ichard N.Cardozo, “P h â n khúc th ị trường
công n g h iệp ”, Q uản trị m ark e tin g công ng h iệp 3 (1974): 153
3. C ornells A.de K huyver và David B .W h itlark , “P h â n khúc lợi
ích cho s ả n p h ẩm công n g h iệp ”, Quản trị m a rk e tin g công ng h iệp 15
(1986): 273

95
MARKETING CÒNG NGHIỆP

4. Iỉenry Assale, Chiên lược quản trị và hành động m arketing

(Boston: PWS Kent, 1985), 224
5. Xem ghi chú 3
6. Benson p.Shapiro và Thomas V.Bonoma, “P hân khúc thị
trường công nghiệp như th ế nào”, Tạp chí H arvard Business Review
62 (Tháng Năm - T háng 7 1984): 104
7. Thomas V.Bonoma và Benson p.Shapiro “Đ ánh giá các tiêp cận
phân khúc thị trường”, Quản trị m arketing công nghiệp 13 (1984): 258
8. Xom ghi chú 6
9. P eter Doyle và Johh Saunders, “P hân khúc th ị trường và xác
định vị trí trong các trường hợp công nghiệp chuyên sâu”, Tạp chí
M arketing 49 (1985): 25
10. Jean - Mario Choffray và Gary L.Lilien, “P hân khúc thị
trường công nghiệp bằng câu trúc của quá trìn h m ua”, Quản trị
m arketing công nghiệp 9 (1080): 331-342
11. Xem ghi chú 9
12. Xom ghi chú Ibid: 24-32
13. Xem Wind và Cardozo:153-166
14. Xem ghi chú trang 104-110 và Bonoma và Shapiro, Phán khúc
thị trường công nghiệp (Lexington, 1983).
15. Camolle p.Schuster và Charles D.Bodkin,“Thực hành phân
khúc thị trường của các cóng ty xuất khẩu”,Quản trị m arketing công
nghiệp 16 (1987): 96
16. Xem ghi chú 10 trang 332.

96
 CHƯƠNG 6
HOẠCH ĐỊNH CHIÊN LƯỢC MARKETING
CÔNG NGHIỈỆP
(P lan n in g the industrial m arketỉng strategy)

Kê hoạch hóa m arketing và chiến lược p h á t triể n là m ột trong

nhữ ng n hiệm vụ chính của người quản lý m arketing công nghiệp. Sự
xác đ ịnh nhữ ng th ị trường mục tiêu và sau đó p h á t triể n m arketing-
m ix đối với n hữ ng th ị trường đó là tấ t cả những gì liên quan đến quản
lý m ark etin g . S ản phẩm và dịch vụ phải dược p h á t triể n phù hợp với
nhu cầu của n hữ ng ả n h hưởng mua ở th ị trường mục tiêu. C hính
nhữ ng sả n p hẩm và dịch vụ này phải được p h ân phối sao cho chúng
đến đúng n hữ ng người cần và đúng lúc họ cần chúng. Tiếp đến những
s ả n p hẩm và dịch vụ này phải được xúc tiến có hiệu quả th ô n g qua
n hữ ng người b án hàng, quảng cáo và xúc tiến b án hàng, sao cho
nhữ ng kh ách h à n g của th ị trường mục tiêu n h ậ n thức được và tương
tự n hư được chào hàng. Cuối cùng, giá cả phải được xác định sao cho
người m ua và người b án đều có th ể chấp n h ậ n được. Liên k ế t t ấ t cả
n hữ ng h o ạt động đó cấu tạo nên linh vực của hoạch định và chiến lược
p h á t triể n . Thị trư ờ ng được xác định và p h ân khúc, mục tiêu đã được
xác lập , chiến lược được p h á t triể n và thực th i th ô n g qua chương trìn h
hỗn hợp có tín h chiến th u ật, và k ết quả được kiểm tr a và đ án h giá.
Chương n ày xây dựng trê n quan niệm về ph ân khúc th ị trường đã
được đề cập ở Chương 5, và xác lập ra những th ô n g số cho những vấn
đề m ark etin g -m ix chi tiế t hơn ở những chương sau.
T ầm q u n n t r ọ n g đ& c b i ộ t cỉược g á n c h o h o ạ r h đ ị n h m a r k p t .i n g , v à
nó liên quan đ ến cả th ị trường chiến lược hay phối hợp hoạch định và
hoạch đ ịnh các chiến lược hỗn hợp và chiến th u ậ t như th ế nào. Quá
trìn h hoạch đ ịn h m arketing dược nghiên cứu kỹ và p h á t triể n kê
hoạch m a rk e tin g cũng được nghiên cứu. Thảo luận tậ p tru n g vào
hoạch đ ịnh m ark e tin g và các mô hìn h chiến lược, nhữ ng cái gì liên
quan đậc b iệt đ ến m arketing công nghiệp. Tầm quan trọ n g của chương
này là nó cung cấp cơ sở cho sự chỉ đạo và kiểm tra chiến lược, và
chiến th u ậ t m arketing-m ix mà nó phải được liên k ế t như th ế nào đó
nếu n h ư m ark e tin g có hiệu quả được tiến hành. Hoạch định m arketing
đúng đ ắn ho àn th iệ n sự liên k ế t cần th iế t này.

97
MARKET1NG CÓNG NGHIỆP

1. K H Á I N IỆ M C H IẾ N LƯ Ợ C
Từ chiên lược có nguồn Rốc từ Hi Lạp, nguyên khai nỏ đươc dùng
trong những cô găng quân sự. Xuất p h át từ viễn cảnh kinh doanh
hiện đại, chiến lược dược định nghĩa là “m ột phúc trình có tổ chức của
một nhóm các công việc và Ihoặc một lĩnh vực chỉ hoạt động cẩn thiết
đ ể dạt được mục tiêu” (A guide to m arketing strategy report No.23.
NJ. 1974). Định nghĩa này ngụ ý đã hàn h động - xác định mục tiêu.
Và sau đó các hàn h động quyết định làm để đ ạt được mục tiêu đó.
Diễn tả cách khác, chiến lược là tổng hợp các cách tiếp cận đ ể đạt
dược mục tiêu đã được xác định trước trong những thị trường và phân
khúc thị trường xác định. Theo sau những chương trìn h hàn h động là
những chiến th u ật để thực hiện chiến lược và đạt được những mục
tiêu đó.
2. HOẠCH ĐỊNH T IÊP THỊ CHIÊN LƯỢC
(S tra teg ic m a rk et p lan n in g)
Người quản lý m arketing công nghiệp ngày nay có th ể đụng chạm
tới việc hoạch định ở nhiều mức độ khác nhau trong m ột tổ chức. Hai
loại hoạt động hoạch định thông thường tác động đến người quản lý
m arketing nhiều n h ấ t là: hoạch dịnh tiếp thị chiến lược và hoạch
định m arketing. Mặc dù chúng có vẻ nghe như nhau, nhưng thực chốt
chúng không đồng nghĩa và cần phải làm sáng tỏ để trá n h nhầm lẫn
và dùng sai. Hoạch định tiếp thị chiến lược dược định nghĩa là quá
trìn h quản lý để p h át triển và gìn giữ một sự phù hợp chiến lược giữa
tổ chức và những cơ hội m arketing của chính tổ chức đó. Dạng hoạch
định này liên quan đến toàn bộ tổ chức và nó là nhiệm vụ có tính
điển hình của quản trị cấp cao và thấp hơn m ột chút là đối với những
người quản lý m arketing. Hoạch định tiếp thị chiến lược đánh giá
những thời cơ của thị trường và khả năng của công ty để phát triển
tiếp cận chiến lược tổng th ể đến một vị trí trong thị trường đó. Sản
phẩm cuối cùng của hoạch định tiếp thị chiên lược là hoạch định tiếp
thị chiên lược mà nó nỗ lực để xác định xem một công ty được xác
định như th ế nào, nhiệm vụ của nó là gì, những hoạt động cần nhấn
m ạnh như m arketing, sán xuất nghiên cứu và p hát triể n , các hoạt
động chức năng khác và các quỹ được phân chia như thê nào.
H ình 6.1 m inh họa trong quá trìn h hoạch định tiếp th i chiến lược
và trìn h bày hoạch dịnh m arketing chỉ là m ột nhân tô trong quá trìn h

98
 HOẠCH ĐỊNH CH IẾN Lược M ARKETING CÓNG NGHIỆP

đó ra sao, như là hoạch đ ịn h sả n xuất, hoạch định tà i chính, hoạch

định n h â n lực và hoạch định logictics.
M ột cách khác để hiểu về quan hệ này là xem xét các yếu tô' cấu
th à n h xác đ ịnh tổng lợi n h u ậ n kin h doanh. Viện hoạch định chiến
lược xác đ ịn h 3 yếu tố cấu th à n h sau: (1) N hững n h â n tố chiến lược
như c h ấ t lượng sản p hẩm tương đôi, p h ần th ị trường chiếm giữ tương
đôi, đầu tư chiều sâu. Sự tă n g trưở ng của th ị trườ ng đã giàn h được và
mối liên k ế t dọc; (2) H iệu quả h o ạ t động như hiệu quả của việc sử
dụng n h â n lực, hiệu quả của chiến lược th ị trường và hiệu quả của việc
sử dụng tư b ản lưu động và (3) N hững n h â n tô' n h ấ t thời như chu
trìn h k in h doanh, diều k iện k h í hậu, nhữ ng vướng m ắc với công đoàn,
nhữ ng v â n đề hoặc trụ c trặ c kỹ th u ậ t, p h ân tích 3 cấu k iện trê n cho
th ấ y rằ n g m ark etin g quan h ệ c h ặ t chẽ hcm với vài n h â n tô' k h ác và
không liên quan đến những n h â n tố còn lại.
Ví dụ, người quản lý M ark etin g có th ể có bổn p h ậ n trực tiếp đối
với nhữ ng th ị trường đã được lựa chọn, có trá c h n h iệm m ột p h ần đối
với c h ấ t lượng sản phẩm và ch ẳn g có liên quan gì tó i việc sử dụng tư
bản lưu động. N hìn n h ậ n th eo cách này, mối liên hệ giữa hoạch định
tiếp th ị ch iến lược và hoạch đ ịn h m ark etin g có th ể đ án h giá tố t hơn.
Điều trước đây liên quan đ ến t ấ t cả những chiến lược về k ế hoạch
k in h doanh hoặc k ế hoạch to à n th ể . Sau là liên quan đến tới các yếu
tô M arketing-M ix.

99
H ìn h 6.1 Q uá trìn h h o ạ c h đ ịn h tiế p th ị c h iế n l ư ự c
(The s tr a te g ic m a rk et p la n n in g p ro ce ss)
Thông tin
'TING CÔNG NGHIỆP

Thông tin
 HOẠCH ĐỊNH C H IẾ N Lược MARKETING CÔNG NG H IỆP

3. HOẠCH ĐỊNH MARKETING

Hoạch định M arketing là sự lựa chọn của m ột chiến lược M arketing
và những chiến th u ậ t để thực hiện được chúng nhàm đ ạt được m ột tập
hợp những mục tiêu đã được xác định (Report No 565.1972). Hoạch
đ ịnh M ark etin g khác hoạch định tiếp thị chiến lược ở 3 điểm : (1) Hoạch
định tiếp th ị chiến lược tập trung chỉ đạo dài h ạn và mục tiêu. Trong
khi đó hoạch định M arketing thường là những dự đoán tương lai gần,
thường là 1 năm . (2) Hoạch định M arketing thường là trực tiếp liên
quan đến trác h nhiệm của người quản lý M arketing, tro n g khi đó
nhiệm vụ của người quản lý cấp trung ương và (3) H oạch định
M arketing hướng tới sự cụ th ể hóa từng chi tiế t của từ ng điểm trong
ngân sách và là sự tiếp cận có tín h chiến thuật. T rái lại, hoạch định
tiếp thị ch iến lược lại chú trọng tới tín h hợp lý, không chi tiế t như là
được dùng tro n g hoạch định M arketing (Ron Paub; 7.12.1981). K ế hoạch
tiếp th ị ch iến lược cung cấp cho người quản lý phương hướng để hoạch
định M arketing. T h ậ t vậy, nó được diễn tả rằng, các h ãn g công nghiệp
cần chấp n h ậ n M arketing chiến lược m ột cách viễn cảnh để liên kết
phương hướng chiến lược của k ế hoạch phối hợp với sự tậ p tru n g chiến
th u ậ t của hoạch định M arketing (M arketing Science In stitu te R esearch
Briefs, 1982)
Hình 6.2 chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạch định tiếp th ị chiến
lược và hoạch định M arketing. Liên kết các nhiệm vụ, mục đích và mục
tiêu, sự tà n g trưởng của chiến lược và hoạch định danh mục kinh doanh
ảnh hưởng đến sự lựa chọn thị trường mục tiêu và sự phát triển chiến lược
M arketing theo sau. Mối quan hệ này rất quan trọng vì nó chỉ ra cho người
quản lý M arketing thấy chiến lược để đạt được mục tiêu M arketing, phải
đ ư ụ c p liồ i l iợ p với Ì iỉiữ iig c h i ế n lư ợ c c ủ a n h ữ n g n h à q u ả n lý k h á c n h ư q u ả n
lý sản xuất và người kiểm tra giám sát. Hoạch định M arketing và sự trìn h
bày chiến lược không phải đặt trong chân không. Nó phải được gắn chặt
với các chiến lược chức năng khác, nếu như muốn thành công có phối hợp
khắp nơi được thực hiện. Khi một hãng công nghiệp chấp nh ận cách tiếp
cận M arketing thị trường chiến lược, thì ý tưởng M arketing dàn trả i ở 3
cách: (1) Theo chiều ngang, liên kết đan chéo với những th ị trường sản
phẩm và các lĩnh vực chức năng; (2) Theo chiều dọc, bởi sự tín h toán mức
độ kinh doanh và phối hợp chiến lược và các phương diện quyết định tài
chính, và (3) Một cách năng động, bởi sự tập trung vào sự thích nghi chiến
lược với sự thay đổi của môi trường.

101
 H ình 6.2: Quan h ệ giữ a h o ạ c h đ ịn h c h iế n lư ợc và h o ạ ch đ ịn h tiế p th ị
(The R elatio n sh ip b e tw e e n str a te g ic p la n n in g and m a r k e tin g p lan n in g)

Công ty Mõi trường

Những mức độ phân d)ia và phối hợp
 KÉ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARKETING CÕNG NGHIỆP

4. HOẠCH Đ ỊNH MARKETING VÀ H ÌNH TH À N H C H IÊ N LƯỢC

(M a rk etin g P la n n in g a n d s tr a te g y F o rm u la tio n )
H ình th à n h chiến lược M arketing th ể h iệ n qua sự p h á t triể n và
hoàn th à n h nhữ ng k ế hoạch và chương trìn h , được th iế t k ế để tạo ra
sự cân xứng giữa nhữ ng h àn g h ó a và dịch vụ hỗn hợp của tổ chức, với
những k h ách h àn g th ị trường mục tiêu. K hông có loại M ark etin g đơn
lẻ nào phù hợp với t ấ t cả các tìn h huống M arketing. M à thực sự, có vô
vàn phương á n cho người quản lý để lựa chọn phương ph áp tố t n h ất.
Sự tối ưu n ày có th ể dễ dàng hiểu được qua trìn h bày chiến lược
M arketing từ các th ị trường và sản phẩm tiềm năng.
M ột h ă n g công ng h iệp có sả n phẩm và dịch vụ h iệ n tạ i, m à dược
bán cho n hữ ng kh ách h àn g th ị trường mục tiêu h iệ n đại. Người quản
lý có th ể chọn p h á t triể n m ột chiến lược tă n g cường b án ra cho những
khách h à n g h iện tại, hoặc có thê được chỉ đạo bởi nhữ ng người có
trá c h n h iệm tro n g hoạch định tiếp th ị chiến lược, để tìm ra những th ị
trường mới cho những h àn g hóa và dịch vụ h iện có, hoặc người ta tiến
h à n h cả 2 hướng.
H ình 6.3 m inh h ọa cơ sở tiếp cận có th ể được sử dụng, m ang tín h
cá n h â n hoặc tậ p th ể. Mỗi m ột ô trong H ình dược d ặ t cho m ột tiếp
cận chiến lược k hác nhau. Ớ chiến lược xâm n h ậ p th ị trường
(P én étratio n Strategy). Người quản lý cố gắng tă n g lượng b án những
sả n p hẩm v à dịch vụ h iệ n có, tới những khách h à n g ở th ị trư ờ ng h iện
tại. Ớ chiến lược p h á t triể n th ị trường người quản lý tìm cách th â m
n h ập th ị trư ờ ng và k h ách h àn g mới cho những h à n g h ó a và dịch vụ
h iện có. Ở ch iến lược p h á t triể n sản phẩm sự tậ p tru n g cố gắng ở việc
p lid t t r i ể n o ả n p h ẩ m m ớ i H o ă c d ị c h v ụ m ớ i , c h o n h ữ n g 'n h á c h H à n g à
th ị trương h iện tại. Ớ chiến lược đa dạng hóa, M ark etin g dược n h ấ n
m ạn h cả hai, sả n p hẩm mới và th ị trường mới. M ột n h à quản lý
M arketing với đặc tín h cá n h â n có th ể vận dụng mô phỏng vài hoặc
tấ t cả các cách tiếp cận chiến lược đó, và có th ể th a y đổi m ột vài
điểm theo từ n g tìn h huống.
M ột ví dụ hữu ích, Reynolds M etals đã sử dụng chiêV. lược th â m
n h ập th ị trư ờ ng để tà n g lượng nhôm b án cho công n g h iệp ô tô Mỹ.
Cách tiếp cận chiến lược là (1) Trưng bày cho công nghiệp ô tô về
những ưu th ế k ết cấu của th é p hợp kim nhôm . (2) C hỉ r a cho ng ân h
công nghiệp ô tô b iết, nhôm được sử .dụng như th ê nào và (3) N h ấn

103
MARKETING CÔNG NGHIỆP

m ạnh cho ngành công nghiệp ô tô về chi phí n h iên liệu được cải
thiện, và hạ th ấ p chi phí vận chuyển đường biển vì giảm trọng lượng
xe.
H ình 6.3 Ma trậ n c h iế n lược s ả n p hẩm /T h ị trư ờng
(P roduct/M arket str a te g y M atrix)
Sản phẩm Sản phẩm sẵn có Sản phẩm mới (New
Thị truừng (Existing Products) Products)

Thị truờng hiện tại (Present Chiến luợc xâm nhập thị Chiến lược phát triển
Markets) trường sản phẩm

Thị truờng mới (New Market) Chiến lược phát triển thị Chiến lược da dạng
trường hóa

Như đã trìn h bày về khả năng th iế t kế, sự thực h iệ n đầy đủ và

kiểm tra chiến lược M arketing thường giải thích sự th à n h công hay
th ấ t bại của người quản lý M arketing. Thông điệp này không ít thực
tế hơn trong M arketing công nghiệp 30 với M arketing người tiêu
dùng. Khi th iế t k ế ra chiến lược M arketing, người quản lý M arketing
công nghiệp cần phải đi từng bước sau đây để đ ạ t được hiệu quả tối
UU: (1) P h ân tích tìn h huống của thị trường hiện tại, (2) Xác định th ị
trường mục tiêu có th ể đạt dược trong chiến lược, (3) Xác lập mục tiêu
M arketing để tiến tới trong chiến lược, (4) C họn và thực hiện thử
Marketing-M ix sẽ cho phép đạt được những mục tiêu dã được xác lập
ở thị trường mục tiêu và (5) Kiểm tra chiến lược để xác định xem
chiến luợc có th ể d ạt được những mục tiêu h ấp dẫn hay không. Những
cân nhắc trê n đây là quan trọng và nó là m ệnh lệnh, m à b ất kỳ nhà
q u ả n lý m a r k o t i n g n à o c ũ n g p h ả i h i ể u đ ầ y đ ủ n h ữ n g đ iề u c h ủ y ế u
trong từng bước đi đó. Điều đó cũng sẽ được trìn h bày sau ở chương
này, những cân nhắc đó trở th àn h m ột bộ ph ận cấu th à n h của k ế
hoạch m arketing chính thức của người quản lý. Theo đó, mới bước tiếp
được vào chi tiết.
5. PH ÂN TÍCH TÌNH H U ốN G MARKETING H IỆN TẠI
(A n alysis o f th e P r e se n t M arketing S itu a tio n )
Bước đầu tiên trong sự p h át triển của chiến lược m arketing thực
sự có th ể là sự phân tích lô gic tìn h hìn h m arketing h iện tại. Đó là
diều thực sự cần th iế t để quyết định, phương hướng nào chỉ đạo m ột
công ty cần thực hiện, khi mà không biết tìn h hìn h m arketing hiện

104
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARKETING CỒNG NGHIỆP

tạ i ra sao. Sự dịch chuyển từ chiến lược xâm n h ập th ị trường sang b ất

kỳ m ột chiến lược n ào khác là logic khi đủ hiểu b iết để chỉ ra ră n g sự
chuyển dịch đó là có lợi. Một cách điển hình, m ột p h ân tích tìn h hình
bao gồm cả việc kiểm tra công ty đó trong điều k iện môi trường bên
tro n g và bên ngoài.
Khi p h â n tích tìn h hìn h bên ngoài, người quản lý m ark e tin g kiểm
tr a ch ặt chẽ đ ịa điểm của thị trường và toàn bộ môi trường M arketing
m à tro n g đó công ty h o ạ t động. Sự biểu h iện h o ạt động của m ột
ngàn h công ng h iệp tro n g quá khứ có th ể so sá n h với sự tă n g trưởng
và dao động của to à n bộ nền kinh tế, để đo “sức k h ỏ e” của h ãn g công
nghiệp. Lượng b án h à n g và thị phần trong quá khứ cần được xử lý.
N hững người cạn h tra n h hiện tạ i và tiềm tàn g , cả trong nước và
ngoài nước cũng cần p h ải được đán h giá, xác định, và cả M arketing
p h ân phối, s ả n xuất (M ặt m ạnh và yếu) của chúng cũng p h ải nghiên
cứu kỹ. N hững k h ách h à n g h iện tạ i và tiềm năng, tro n g và ngoài nước
cũng được tổ n g k ế t kỹ lưỡng. C hính sách m ua và thực tiễ n cần được
hiểu tro n g điểu k iện của những th ị trường tin là có th ể thực hiện.
Những th a y đổi tro n g công nghệ cần được p h â n tích xem chúng có th ể
ả n h hưởng tới th ị trường. Những quy định pháp lu ật khác có ản h
hưởng cũng được xem x é t đánh giá, và tác động m ạn h của nó tới các
phương diện xã hội và chính trị. N hững ý định p h ân tích tìn h hình
bên ngoài để b iế t càng nhiều càng tố t về môi trường M arketing trước
khi có quyết đ ịnh được đưa ra.
P h ân tích bên tro n g là sự nh ìn n h ậ n ở bên tro n g công ty bởi
chính nó, về n hữ ng n h â n tố có th ể ả n h hưởng tới quyết định
M ark etin g tro n g tương lai. Những n h â n tô' này có th ể vừa tích cực,
vừa tiêu cực. Đế m in h họa người quán lý cấn đ án h giá những sán
phẩm /dịch vụ h iện tạ i của Công ty, và so sá n h nó với những sản
phẩm /dịch vụ đó của những đối thủ cạnh tra n h có th ể. Tương tự như
vậy, cả h ệ th ô n g p h â n phối, k h ả n ăn g b án và chiêu th ị, k h ả năng
định giá cũng p h ải được xác định và so sá n h với các h ã n g cạnh tra n h
khác. N hững đ á n h giá như vậy sẽ đưa cho người quản lý cái n h ìn nội
tạ i vào k h ả n ă n g cạn h tra n h của M arketing-M ix. N hững mục tiêu hợp
th à n h , n hữ ng báo cáo về nhiệm vụ, các chính sách và những việc
khác như định hướng hoạch định tiếp th ị chiến lược cũng được xem
xét lại để xác đ ịnh h o ạt động nào có th ể được phép hay bị h ạ n chế.
Sự p h ân tích th ậ n trọ n g và khách quan vì th ế cần được tạo ra bởi k h ả

105
MARKETING CÓNG NGHIỆP

năng kỹ th u ật và sán phẩm của công ty, và các nguồn tài chính cũng
như phong cách quản lý. Thèm nữa, nhừng vân đề M arketing chu yêu
xuất hiện bởi cóng ty hiện tạ i hay trong quá khứ cũng phái được tông
kết và phân tích. Mục tiêu của phân tích tình huống nội tạ i là để phát
triển sự hiểu biết đúng đắn trước khi đi đến vị trí chiến lược.
6. XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
(Id en tifica tio n o f th e ta rg et m arkets)
Tiếp theo phân tích tìn h hình, thị trường cần phải lựa chọn và
phân khúc nếu cần thiết. Trước h ết về m ặt th u ật ngữ cần phải làm
sáng tỏ. Từ th u ật ngữ th ị trường (M arket) có nhiều nghĩa. Một thị
trường công nghiệp (An Industrial M arket) là m ột tập hợp của các tổ
chức hiện tại hoặc tiềm năng mua hoặc sản xuất sản phẩm hoặc dịch
vụ m ột cách thường xuyên cho sự sử dụng trực tiếp hoặc gián tiếp
trong hoạt động của nó. Để một thực th ể nào đó thực sự là thị trường,
yêu cầu 4 yếu tố: (1) những tổ chức phải cần đến sản phẩm hoặc dịch
vụ, (2) tổ chức phải có khả năng mua, (3) tổ chức phải có ý muốn mua
và (4) nó phải có đủ tư cách để mua. Vì thế, nhiều nhóm tổ chức
không n h ấ t th iế t tạo lên một th ị trường. Người quản lý phải xác định
trước tiên thực th ể nào đó là thị trường thực sự hay không. Điều đó
tạo cách để p h át triể n một chiến lược M arketing hướng tới những
khách hàng tổ chức, những người cần mong muốn và có khả năng mua
những hàng hóa và dịch vụ n h ấ t định. Ví dụ, người quản lý có thê tìm
ra nhiều cửa hàng máy móc ở dọc ngang nước Mỹ dùng người máy
công nghiệp. Sự phân tích tiếp theo chỉ ra có phân thị trường nhỏ hơn
sẽ không có khả năng mua sản phẩm đ ắ t như vậy. Như vậy những thị
trư ờ n g th ự c aự bước đ ầ u được xom x ó t vừ x á c đ ịn h .

Một cách điển hình, những thị ti-ường đó cần được phân khúc tiếp
theo, từ tấ t cả khách hàng và những khía cạnh trong th ị trường, với
những nhu cầu và mong muốn xác định. Chương 5 đã p h át triển quan
niệm phân khúc th ị trường một cách chi tiết. Người quản lý
M arketing tạ i điểm này xác định, phân khúc thị trường nào trong sô
những thị trường có tiềm lực lớn n h ấ t cho những cố gắng M arketing
của công ty. Việc sử dụng các phương á n phân khúc th ị trường Macro
hoặc Micro, người quản lý M arketing lựa chọn phân khúc nào phù hợp
với k ế hoạch M arketing của mình. Chương 5 đã vạch ra nhiệm vu
này, khách hàng thị trường mục tiêu có th ể đươc xác định bởi việc sử

1Ü6
 KE HOẠCH HỎA CHIEN Lược M ARKETING CONG NGHIỆP

dụng hẹ thong S1C ^Chương 2)

Sau khi th ị trường muc tiêu đã đươc xác định và ph ân khúc cũng
như khách h àn g và tô chức được xác định, người quản lý M arketing
cần phái đ án h giá khách quan, nhửng gì là cản trớ cần phải tín h đến
và những khó k h ăn gì cần phái vượt qua, đê đến được với những
khách h àn g này. Chi có chứng cứ về sự tồn tạ i cúa th ị trường mục tiêu
là chưa đú. Người quán lý còn phái nh ận rõ những người cạnh tra n h
và vì th ế sẽ phải kiểm tra những thị trường này và nhừng cách thức
th ảm n h ập vào th ị trường này không dễ dàng gì. Vì thê người quan lý
phải có thô xác định những khu vực khó k h ãn phải tín h đèn trong cố
gắng th âm n h ập vào chúng. Những khá n ăn g của công ty về việc vượt
qua nhữ ng khó k h ă n đó phải đươc đánh giá khách quan, nếu m uốn sử
dụng M arketing m ột cách có hiêu quả. Điều này vô cùng quan trọng
cho sự p h ân tích tìn h hình m ột cách đúng đắn và có hiệu quả. Một
cách lý tưởng, nhữ ng đánh giá này cần được nêu ra trước khi sản
phẩm được sản xuất ra, và cần phải thực hiện cho mỗi sản phẩm ở
mỗi ph ân khúc th ị trường. T hêm nữa, những đán h giá này cần phải
đươc nh ìn n h ậ n bởi người quản lý M arketing như là m ột tìn h huống
“Làm hay k h ô n g ” (“go-no-go” situations).
Đô m inh họa, nếu như tiềm năng không đủ để tra n g trả i chi phí
đã tín h đ ến, th ị trường mục tiêu có th ể không vào được và có lẽ
những sản p hẩm bị ứ đọng vì sự cân nhắc và do dự. Tương tự, nêu
hãn g không có k h á n ăn g tà i chính, quản lý, kỹ th u ậ t để vượt qua
nhừng cạnh tra n h sẵn có và những cản trở của người mua, th ì quyết
định về th ị trường sả n phấm đó có th ể bị bãi bỏ. Nói cách khác, khi
những đ á n h giá t.iềm năng của thị trường mục tiêu, những cản trở,
khó k h àn và k h á n ân g cua còng ty la thuyet phục, do la tin h huong
“L àm ” (go - Situation). Khi m ột số hoặc tấ t cả nhữ ng đánh giá đó
không th u yết phục, nó có th ể là tìn h huống “không làm ” (No go -
Situation), và cơ hội m ark etin g khác cần được tìm kiếm . Điểm chính
của bước n ày là việc xác định th ị trường mục tiêu không chỉ có ý
nghĩa là xác đ ịnh thị trường nào, ở đáu, m à còn có nghĩa là xác định
khá n ăn g th â m nh ập vào thị trường mục tiêu đó của công ty.
7. XÁC Đ ỊN H MỤC T IÊU MARKETING
(E s ta b lis h m e n t o f m a r k e tin g o b je c tiv e s)
Nêu như quyết định “L àm ” được đ ạ t tới thi người quán lý

107
MARKETING CÔNG NGHIỆP

m arketing phải đ ặt ngay những mục tiêu thực tế, cụ th ể để chiến lược
được thực hiện. Bổ sung thêm vào những mục tiêu thực tê' và cụ th ể là
tín h vững chắc, phù hợp với mục đích và mục tiêu của cả công ty, và
chúng phải có k hả n ăn g định lượng được, người quản lý sẽ không bao
giờ b iết được chiến lược được thực h iện có đúng ý định của m ình hay
không. Và nếu sự hoàn th à n h đó cũng không được biết, thì hoạt động
điều chỉnh khó có th ể thực hiện được. Sự thực h iện m arketing này
liên quan đến việc xác định mục tiêu và phản á n h vào triế t lý liên
quan, những mục tiêu về khả năng của thị trường trong từng phân
nhóm như m inh họa ở B ảng 6.1.

Mục đích hợp th àn h và những mục tiêu tạo ra hướng dẫn đạo kinh
doanh toàn bộ k ế hoạch công ty. Bởi vì nhiều công ty là những tổ chức
tổng hợp, không m ột tập mục tiêu nào có thể dại diện cho toàn bộ công
ty và tấ t cả các th àn h viên của nó. Vì thế, quản lý ở cấp cao thường
trìn h bày những báo cáo về những nhiệm vụ của công ty và những mục
đích đặc thù của nó. Quản lý cấp cao tiếp theo sẽ yêu cầu nhiều phòng
ban trong công ty, xác định những mục tiêu đặc thù hơn trong sự bắt
buộc phải phối hợp với những mục tiêu kinh doanh khác.

Một ví dụ tiêu biểu, lấy từ trong bảng liệt kê m arketing, mục tiêu
phối hợp của m ột tập đoàn công nghiệp lớn là “thu nhập tối đa”, “tiếp
tục là những công d ân phối hợp tố t” và “từng bước dẫn đầu trong cạnh
tran h thông qua sự hiểu biết rõ ràn g nhu cầu của khách hàng và của
thị trường”. Các mục tiêu cấu th à n h nói chung là m ột bảng và chúng
liên quan tới nhiều chức năng của công ty và không liên quan nhiều
tới m arketing. M ặt khác m ột số mục tiêu lại liên auan đến các chức
năng của m arketing, còn một số khác lại chẳng liên quan gì. Điều đó
là quan trọng vì người quản lý biết những mục tiêu kinh doanh và
mục tiêu chung của công ty tốt, đủ để khẳng định rằn g những mục
tiêu M arketing là phù hợp với định hướng phối hợp chung của công ty.

Nhắc lại, giá trị cùa tư duy đúng đắn, khi hướng dẫn phân tích
tìn h huống và sự đánh giá th ị trường trở nên rõ rệ t. Nếu người quản
lý M arketing không có những cố gắng khách quan để xác định, công
ty đang ở đâu h iện nay, th ì người quản lý có th ể khó định được những
mục tiêu thực tế cho tương lai.

108
 KẾ HOẠCH HÓA CH IẾN Lược M ARKETING CÔNG NGHIỆP

B ả n g 6.1. N h ữ n g v í d ụ v ề m ụ c tiê u m a r k e tin g tr o n g th ị trư ờ n g

c ô n g n g h iệ p (E x a m p le s o f m a r k e tin g o b je c tiv e s in th e
in d u s tr ia l m a rk et)
Loại mục tiéu Minh họa
(Type of Objectives) (Illustration)
Luọng bán - theo sản Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A tại thị
phẩm, thị trường, khách tnJÖng A trong năm tầi chính 1990 hoặc 60 000 đơn vị sản phẩm Bi
háng hoặc thời gian ở thị truởng B trong năm 1990.
Thị phán Công ty muốn đạt tới 30% thị trường A với sản phẩm A trong
(M arket share) năm tài chính 1990.

Tỳ lệ tăng truởng bấn ra cỏn g ty muốn dạt tới 10% tỳ lệ tăng trưởng bán ra ở thị trường
A so với nâm trước.
Thâm nhập thị truởng Công ty muốn đạt tới 20% cùa toàn bộ tiém năng thị trường A
cho sản phẩm A trong năm tài chinh 1990.
Doanh tợi hoặc doanh số Công ty khao khát đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với
trên vốn đẩu tư (ROI) sản phẩm A tại thị tnJöng A trong chu kỳ sống cùa sản phẩm.
Trách nhiệm xã hội Công ty muôn duợc xem xét như những công dân tốt.
Đổi mới hình ảnh cùa Công ty muốn được xem như lả những nhà cung cấp tin cậy cùa
công ty (Im age) những hàng hóa và sản phầm. Công ty muö'n dược xem như
những mũi cát phá cùa cồng nghệ mới trong ngành cống
nghiệp này.

8. L ự A CH Ọ N VÀ T H ự C THI M ARKETING MIX P H Ù H Ợ P

(S elec tio n and im p le m e n ta tio n o f th e ap p rop riate m arketing-m ix)
Khi mục tiêu đã được xác lập, người quản lý m ark e tin g công
ng h iệp p h ả i tìm ra M arketing-M ix phù hợp để thực h iệ n được những
mục tiêu đó. Hỗn hợp n à y (Mix) là sự k ế t hợp: S ản phẩm , xúc tiến ,
k ê n h tiêu th ụ và giá cá đúng cho công ty tạ i th ị trườ ng mục tiêu. Sự
lựa chọn phối hợp hợp lý này có được do việc thực h iệ n đúng 3 bước
trước đây, và người quản lý th ô n g m inh sẽ tạo ra cách sử dụng tố t cho
nhữ ng th ô n g tin m a rk e tin g , những kin h nghiệm và nhữ ng p h á n quyết
cá n h â n để lựa chọn và thực th i M arketing-M ix này.
Sự lựa chọn M arketing-M ix này được hoàn th iệ n v à dược th ể h iệ n
của cái gọi là tiểu ch iến lược (substrategics) về s ả n p hẩm , chiêu thị,
k ê n h p h â n phối v à đ á n h giá. C £n chiến lược sả n p h ẩm chú ý đến
nhữ ng n h â n tố n hư là bổ sung dây chuyền sả n xuất, loại bỏ, th a y th ế ,
và mở rộ n g cũng n h ư các sả n phẩm về dịch vụ v à tư v ấn kỹ th u ật.
Tiểu chiến lược p h â n phối liên quan đến việc d iễn tả các k ê n h tiêu

109
MARKETING CÕNG NGHIỆP

thụ, và các phương pháp đê dịch chuyển có hiệu quả hơn sản phẩm
cũng như danh tiêng đối với thị trường mục tiêu. Tiếu chiên lược chiêu
thị chú ý tới sự tổ hợp hợp lý của người bán, quảng cáo và chièu thị
nhằm dưa những thông điệp hấp dẫn tới những khách h àn g mục tiêu
và những ảnh hưởng mua. Tiểu chiến lược đánh giá là sự lập ra biểu
giá, hạ giá từ biểu giá, giảm giá khi m ua số lượng lớn, buôn bán
chuyển nhượng, cạnh tran h phi giá (Nonprice competition). Thêm nữa,
nghiên cứu tiểu chiến lược còn được p h á t triể n đến những phân khúc
thị trường mới chưa khai phá, chắt lọc những hiểu b iết về đặc tính
của hãng khách hàng, và hiểu kỹ hơn h à n h vi mua của các hãng này.
Vì vậy cả tiến trìn h hoạt động chiến th u ậ t trong mỗi m ột tiểu chiến
th u ật được đưa vào bước này đề tạo ra chiến lược thị trường chung.
Tiến trìn h này gồm những hoạt động chi tiế t được trìn h bày, trách
nhiệm đánh giá những hoạt động này, rồi gồm cả việc xác định khung
thời gian cho việc hoàn th àn h những nhiệm vụ như vậy. Những hoạt
động sau này vô cùng quan trọng, nếu những tiểu chiến lược này được
hoàn th àn h tuần tự cho đến khi đạt được hiệu quả của toàn bộ chiến
lược. Để m inh họa, chiến lược M arketing đã được liên k ết có thê
không k ết quả nếu p h át triển sản phẩm mới và quảng cáo không được
phối hợp với nhau. Nhiệm vụ của người quản lý M arketing công
nghiệp ở bước này là quyết định xem những h oạt động nào phải được
trìn h bày ở lĩnh vực: sản phẩm , chiêu thị. K ênh tiêu thụ và giá cả, và
sau đó là việc thực hiện những hoạt động này theo cách thức được
phối hợp.
Các hoạt động được lựa chọn để sử dụng trong M arketing-M ix
thường khác nhau đối với những hãng khác nhau, ngay cả các hãng
trong cúng m ột ngành công nghiệp, b á n g 6.2 soạn ra thông tin từ việc
điều tra các nhà sản xuất trong ngành công nghiệp vi tính
(Minicomputer), và cung cấp ví dụ tố t cho sự khác nhau hỗn hợp đó.
Những công ty được điều tra, phân loại bởi thị trường mục tiêu
(OEMS hoặc người sử dụng) và kích cỡ (độ lớn). Lưu ý rằng, những
nh ân tố hỗn hợp khác nhau bởi thị trường mục tiêu và bới độ lớn ở
nhiều khoáng cách. Ví dụ, những hãng lớn bán hàn g cho những khách
hàng là người sử dụng lớn thì nhấn m ạnh tới khả nàn g tương thích
trong chiến lược sản phẩm của nó, còn những hảng nhỏ b án h ần g cho
những khách hàn g người sử dụng nhỏ, lại n h ấn m ạnh tới những sản
rh ẩ m được đ ặt hàng. Các kênh phân phối vì vậy cũng khác nhau: Các

110
 KE HOẠCH HOA C H IE N Lược MARKETING CÓNG NGHIỆP

cóng ty b án hàn g tới những khách h àn g người sử dụng nhó, thì hướng
tơi viẹc sứ dụng người p h án phoi, va nhưng người khac lại hướng vào
việc bán trực tièp. Việc đinh giá cúng khác nhau: nhừng n h à cung cáp
lớn là nhừng nha cạnh tra n h hướng nhiều vào việc đ ặ t giá. Còn
nhưng ngươi cung cấp nho lại tặp trung chi phí cố đinh cộng VỚI chi
phí bien. M ật khác, n h iều hoạt động hỗn hợp tiếp th ị tương tự nhau
như sử dụng ch iết khấu và chiêu th ị qua truyền th ô n g đại chúng. Tùy
thuộc vào người tiến h à n h điều tra , nhừng yêu tô hồn hợp tiếp th ị đã
khác nhau nhiều trong nhừng tiêu thức cúa thị trường mục tiêu và
ph ân khúc được tim kiếm , hơn là trong quy mô của nhừng người cung
cấp.
T ại lĩn h vực trin h bày văn b ản các chiên lược, nhiều n h à quản ]ý
M ark etin g sư dụng các dạng cúa phân tích m ạn g như là PERT
(P rogram m ed E valuation Review Technique) hay CPA (C ritical P ath
Analysis) đê liên k ế t các h o ạ t động chiến lược theo thời gian, và cơ sở
cúa sự liên tục các còng việc cả PER T và CPA có th ể được sứ dụng
tron g việc lập tiế n trìn h các h o ạt động M arketing trong tấ t cả các
chiến lược. Với mỗi phương pháp, tín h liên tục của những hoạt động
yêu cầu được p h á t triể n để tiế n h à n h m ột chiến lược th u y ết phục.
Thời gian được lập th à n h biểu và tiếp đến thời h ạ n hoàn th à n h mỗi
nhiệm vụ được đưa vào. H ai phương pháp này khác nhau ở thờ i gian
xác định các hợp đồng. K hung thờ i gian đã được b iêi trong phương
pháp CPA và được xác lập trê n cơ sở kinh nghiệm nghiên cứu rồi được
tiếp tục. Thời gian h o ạt động k hông đươc b iết tro n g PERT và có tín h
xác suất. M ột cách điển h ìn h , PER T sử dụng 3 cách xác định thờ i gian
cho mỗi m ộ t h o ạt động: (1) tối ..li, (2) có th ể n h ấ t (Most likely), (3) bi
q u u n . T ừ K ố t l u â n đ ỏ c ũ n g t h ứ c c lio k l i u n g t l í ừ i g i a n đ ư ự c c h ù đ ụ i l à .
tọ + 4 tm + tp
6
T rong đó:
to : Thời gian lạc quan (optim istic)
t m : Thời gian có th ể n h ấ t (m ost likely)
tị, : Thời gian bi quan (pessim istic)
Một ví dụ, tổng k ế t tóm tắ t m ột chương trìn h quảng cáo các khai
trương p h ải được p h á t triể n m ong chiến lược M arketing. Trong tổng
k ết này, người quản lý M arketing của công ty chưa hề làm m ột chương
MARKETING CÔNG NGHIỆP

trìn h như th ế bao giờ, và xác định thời gian sớm n h ấ t cóth ể hoàn
th à n h là 2 tuần, muộn n h ấ t 6 tuần và có thể n h ấ t là 4 tuần, áp dụng
công thức trê n , thời gian h ạn định có th ể là:
2 + 4 (4 ) + 6 _ 24. _ 4 t u jf n
6 6
B ả n g 6.2 C ác y ê u t ố c h iế n lược M ark etin g dược sử d ụ n g b ởi
c á c n h à s ả n x u ấ t lớ n và n h ỏ tron g n g à n h c ô n g n g h iệ p m áy
tín h n h ỏ đ ể b á n tớ i OEM và th ỉ trư ờng n gư ờ i sử d ụ n g
(E lem en ts o f M ark etin g str a te g ie s u se d b y la r g e an d sm all
m a n u fa ctu rers in th e m in icom p u ter in d u stry to s e ll to OEM
and u ser m arkets)
Các công ty bán tới thị truờng ngưôi sử
Các cổng ty bán tới OEMS
Các yếu tó d l no
Công ty lớn Công ty nhỏ Công ty lớn Công ty nhỏ
Thị truởng Nhiéu truyén SỐ lượng hạn Nhiều người sử Sỗ' lượng hạn chế
mục tiêu thông tới các chế các công dụng cuối cùng lớn ngưai sừ dụng nhỏ
công ty lớn
ty
Những nguời Các nhà sản Công ty sản Công ty máy Nhừng nhà sản
cạnh tranh xuất cỡ lớn các xuất thiết bi số thißng mại Quốc xuất máy tinh Mini
máy tính Mini rv ç i tế (IBM) nhỏ khấc
Những chú Giá cả thực tỉ' Tính thực tế Tinh tíSng hợp với Các sản phẩm
ý vể sản hợp lý máy lớn, phần được dặt hàng
phẩm mém
Giá Giá bán trực tiếp Giá bán trực Giá bán trực t iíp Giá bán trục tiếp
tiếp
Chiết khấu Chiết kh iu Chiết khấu Chiết kháu
Giá của những Chi phí cố định Giá cạnh tranh Chi phí cố định
nguời cạnh tranh cộng với bien gộp với giá phấn cộng với chi phí
mém biên
Không định giá Khống dinh giá Không định giá
gẩn với giá phán gán với giá gán vãi giá phấn
mém phấn mểm m ềm
Phân phối Trực tiếp Trực tiếp Trục tiếp Trực tiếp
Cá nhân Dùng nhiéu Oùng ít nhất Dùng nhiếu Dùng ít nhất
bán hầng
Truyển Không Không ít Khỗng
thông đại
chúng

Nguồn: Industrial M arketing M anagement .9 (10/1980) 329

112
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN L ượ c M ARKETING CÔNG NGHIỆP

B ả n g 6.3: C ác h o ạ t đ ộ n g p h ả i được tr ìn h b à y tr o n g m ột
k ê h o ạ c h m a r k e tin g d iể n h ìn h
(A c tiv itie s to b e p erfo rm ed in a ty p ic a l m a r k e tin g p lan )
SỐ các hoạt Thời gian thực
Mô tả các hoạt động
động hiện (Tuẩn)
1-2 Giai doạn đắu tiên đế nghị quản lý 2
2-3 Nghiên cứu và phát triển đánh giá kỹ thuật 6
2-4 Các lời khuyến nghị marketing 1
3-5 Phất triển các quy cách ban đấu 2
5-6 Xác định các phản ứng cạnh tranh 2
5-7 Xác định quảng cáo, bán và chí phi phân phối 2
6-9 Xác định nhu cẩu cùa thị trường 1
7-9 Định giá ban đẩu 1
8-9 Phân tích lợi nhuận 3
9-10 Dánh giá quản lý 1
10-11 Kiểm tra kỹ thuật (Engineering Tests) 6
10-12 Thiết kế trọn gói bước dắu 4
10-13 Lựa chọn nhãn hiệu, tên 2
11-15 Kiểm tra sự an toàn cùa sản phẩm 2
12-15 Kiểm tra thiết kế trọn gói 2
13-14 Chương trình quảng cáo khai trương 4
14-15 Phát triển kế hoạch bán 3
15-16 Đánh giá quản lý 1
16-17 Quyết định giới thiệu sản phầm 3
17-18 Phát triển kế hoạch quảng cáo 4
17-19 Chọn người phụ trách bán hàng 3
17-20 Xấc định mạng lưới những người phân phôi 4
17-21 Thu thập th iế t bị sản xuất 10
18 22 Lựa chọn truyến thồng quảng cáo 3
19-23 Tuyển và đào tạo lực lượng bán hàng 6
20-24 Dào tạo đội ngũ bấn hầng của người phân phối 3
21-25 Thuê công nhân sản xuất 3
21-26 Lẩp đặt cấc thiết bị sản xuất 3
22-29 Thực hiện quảng cáo thương mại 3
23-29 Ký kết lực lượng bán hàng theo lãnh thổ 2
24-29 Bán hàng cho những người phân phối 4
25-27 Đào tạo công nhân sản xuất 2
26-27 Thu thập kê khai nguyên vật liệu 3
27-28 Tiến hành sản xuất đẩu tiẽn 3
28-29 Giao hàng cho người phẫn phối 4
29-30 Giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường 4

113
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Một khi những hoạt động đã được xếp đ ặt đúng liên tục hợp lý và
khung thời gian đã được xác định cho mỗi hành động, thì k ết quả
được đặt trong một mạng. Bảng 6.3 m inh họa những h oạt động có thể
tìm th ấy ở m ột k ế hoạch M arketing điển hình hoặc m ột chiến lược.
Những hoạt động này được sắp xếp theo m ột sự liên tục logic, và thời
gian xác định được có nguồn gốc. Hình 6.4 chỉ ra những hoạt động
như vậy được đồ họa trong một phân tích m ạng. Cũng như các con số
được m inh họa, nhiều tuyến hoạt động được liên hệ lại. Người quản lý
M arketing bây giờ cần vẽ ra những tuyến quan trọ n g (đường găng)
qua tấ t cả những hoạt động đó, mà được xác định như là tuyến hoạt
độn;, tốn nhiều thời gian n h ất để hoàn thành. T ất cả các hoạt động
khác dược hoạch định xung quanh đường găng này. Theo cách đó,
người quản lý M arketing có th ể khẳng định rằng, tấ t cả các hoạt động
trong chiến lược hoặc k ế hoạch xảy ra có chung tuyến hay không. Khi
tấ t cả các hàn h động chiến lược được hoạch định quanh đường găng,
thì sự phối hợp của nhiều hoạt động khác nhau là hoàn toàn có khả
năng. Đường găng phương án có thể được xem ở H ình 6.4 và sự xác
định những hoạt động đặc biệt m à cần làm rõ hơn có th ể tìm thấy ở
sự so sánh h ình 6.4 và 6.3. Ví dụ này cho thấy tạ i sao cêng cụ như
PERT và CPA lại hữu dụng cho người quản lý M arketing đến thế, khi
mà việc tiến trìn h hóa những hoạt động này cần th iế t để thực hiện
một chiến lược M arketing hấp dẫn.
H ình 6.4
— Crittcal path (Tuyến qưyết định - Đuờng Qâng)
--------- Activity (Hoạt động)
---------- Dummy Activily (Hoạt động giả)

18- -22

_ 2tẠ------- / N ____
\/\,/ \,1/
1— 5— 8— 9— 1 0 -------12— 15 — 16— -1 9 - - 23-

.... '7
28

\ -

9. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯ 0C MARKETING

(C ontrol o f th e m a rk etin g strategy)
Sau khi m arketing mix được lựa chọn và thực hiện, người quản lý

114
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARKETING CÒNG NGHIỆP

m ark e tin g p h ải lập kê hoạch kiểm tr a chiến lược để xác địn h xem có
đ ạ t được mục tiêu hay không. Nếu có, người quản lý cần nỗ lực để tìm
ra tạ i sao. C ái gì làm đúng và cần phải áp dụng ở n hữ ng nơi nào khác
nữa. T iếp theo sau đó, người quản lý cần tậ n dụng những chuyển động
đúng đ ắn đó v à tiếp tục làm những gì phải làm . N ếu như chiến lược
không tiế n tới n hữ ng mục tiêu đáng mong đợi, người quản lý cần xác
định là tạ i sao k h ông đ ạ t được. Sự điều chỉnh cho đúng cần được làm
bằn g việc xác đ ịnh lại mục tiêu vì nó có th ể không h iệ n thực, hoặc
sửa lại n h iều phương diện của chiến lược m ark e tin g có th ể th iếu sót.
Sự chậm trễ tro n g sửa chữa có th ể làm th ay đổi sả n phẩm , th ay th ế
chính sách đ ịn h giá, th ay đổi k ên h tiêu thụ hoặc đổi hướng các nỗ lực
xúc tiến . K hông để ý đến những gì p hải được th a y đổi, m ột chiến lược
m ark e tin g m à k h ô n g có kiểm tr a sẽ vô nghĩa đối với người quản lý
m arketing.
Bước cuối cùng n ày có th ể được hoàn th à n h liên quan sự p h á t
triể n ph ép đo và tiêu thức, để đ á n h giá và kiểm tr a sự trìn h bày cho
mỗi khu vực của chiến lược, và để xác định tín h h iệ n thực của các mục
tiêu tro n g từng lĩn h vực. Tiêu thức hữu dụng gồm (1) xác định trước
những mục tiêu tro n g chiến lược (2) khuynh hướng lịch sử tro n g trìn h
bày, (3) n g àn h công nghiệp h o ạt động tru n g bình, (4) sự cân n h ắc về
ngân sách, (5) hệ sô' công nghiệp và (6) sự phù hợp ch ín h xác để xác
định trước th ờ i h ạ n h o àn th à n h từ ng công việc. M ột k h i tiêu thức đo
được xác định, câu hỏi p hải cân nhắc cho từng lĩnh vực của chiến lược
là: Ai có trá c h n h iệm cho từng lĩnh vực chiến lược? C ách thức báo cáo
kiểm tr a được yêu cầu như th ế nào và từ ai? T ần số và thờ i gian nào
nhffn g k iểm tra đột. xu ấ t <1ifỢr lậ p ra? F)ộ sai sô oho p h £ p so vrti chuẩn
là bao n h iêu và kéo dài bao lâu? Nếu sai số vượt ngưỡng cho phép xảy
ra; N guyên n h â n có th ể xác định chính xác như th ế nào? Ai có trác h
nhiệm cho việc kiểm tr a toàn th ể và đán h giá chiến lược m arketing?
Các kê hoạch và tiểu chiến lược dược phối hợp hợp lý với nhau như
th ế nào với từ n g lĩn h vực của M arketing-M ix? Cái k ế t quả của mỗi
giai đoạn được dùng cho chiến lược m ark etin g ở giai đoạn tiếp sau như
th ế nào?
Điều đó th ậ t dễ dàng khi mô tả những h à n h động m arketing như
vậy về quan niệm hơn là áp dụng nó trong th ế giới thực tiễ n của người
quản lý m ark etin g công nghiệp. Tuy nhiên, những h à n h động này cần
được chú ý tới bởi b ấ t kỳ người quản lý m arketing nào, nếu những

115
MARKETING CÓNG NGHIỆP

quyết định được dùng cho sản phẩm, chiêu thị, kênh tiêu thụ và giá cả,
phải được duy trì. Trích dẫn 6-1 m inh họa chiến lược m arketing được
dùng bởi người cung cấp m iếng đệm cho công nghiệp ô tô Hoa Kỳ. Kế
hoạch m arketing là công cụ cho phép người quản lý liên kết tấ t cả các
hoạt động m arketing tới trung tâm, và theo dõi tấ t cả các h àn h động
chiến lược một khi nó được liên kết với nhau.
B ả n g tr íc h d ẫ n 6.1: C h iến lược m a rk etin g củ a n h à cu n g cấp
ch o cô n g n g h iệp ô tô
(M ark etin g str a te g y o f a su p p lier to th e au to in d u stry )
Detroit Gasket Company là m ột nhà cung cấp miếng đệm cho các nhà sản xuất ô tô quốc
gia. Với việc bố trí nhà xưởng của nó ở Newport, Tennessee, Detroit Gasket cách Detroit hon
600 dặm, nơi chù yếu cấc khách hàng ở đó.
Công ty sản xuất trên 59 triệu miếng đệm trong một năm cho cấc khách hàng sản xuất ô
tô cùa nó. Những người quản lý sản phẩm ở Detroit Gasket có trách nhiệm xác định quy cách
phẩm chất cùa miếng đệm, dựa trên nhiéu loại động C3 được sản xuất bởi các nhà sàn xuất ô
tô. Những người quản lý nầy phải xác định số luợng hợp lý cho từng miếng đệm để sản xuất.
Thông tin VỂ thị trường cùa Detroit Gasket có từ nguổn (1) phản hổi từ cấc đậi diện bán
hàng ô từng vùng, ở những người tiếp xúc với cấc hãng khách hàng (2) phân tích các khuynh
hướng công nghiệp ỗ tô vầ những phất triển về động cơ mới duợc sản xuất bời các nhà sản
xuất Ö tỗ.
Công ty sử dụng đại diện bán hàng Ökhu vực Detroit, những người tiếp xúc vớí khách mua
và những ảnh hưởng mua khác. Một khi việc bán hàng được thực hiện, những miếng đệm được
giao bằng xe lửa hoặc xe ứ i, trực tiếp tới nhà máy cùa khách hàng từ kho hàng đề cung ứng với
số lượng được yêu cẩu khi cẩn thiết.
Những hợp đổng bị đe dọa bởi sự cạnh tranh. Detroit Gasket đinh giá bằng với giá thành,
trên cơ sô xác định nhu cẩu vế một sản phẩm hoặc những sản phẩm có liên quan, và trẽn cơ
sở những hành động mà quản trị cõng ty tin là đối thù sẽ sử dụng. Mặc dù khoảng cách cùa
nó với Detroit là xa, nhưng thông qua quá trình định giá, công ty có khả năno cung ứng miếng
đệm rẻ hơn Sũ VỚI nhà sản xuất ô tô tự sản xuất, và rẻ hơn những khách hàng có thể mua
chùng từ đối thù cạnh tranh ò gần Detroit. ________________________________________
Nguồn: Marketing Decision Making concepts and straiegy. Richard D.Irwin 1980.

10. KÊ HOẠCH MARKETING

(The M arketing plan)
Một k ế hoạch m arketing là một dự đoán có hệ thống và là sự
phân tích các thay đổi trong tương lai, được liên k ết với phương pháp
luận cho việc thích ứng với những thay đổi như vậy. N hững phương
pháp này cho phép người quản lý m arketing tậ n dụng được những
thay đổi đó, để tiếp cận mục tiêu và giành uu th ế so với địch thủ cạnh
tranh. Như vậy, k ế hoạch m arketing được định hướng tương lai và có

116
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược MARKETING CÔNG NGHIỆP

thê liên hệ tức thì, tru n g h ạn hoặc tương lai lâu dài. Mỗi m ột kê
hoạch m ark etin g h iện thực cần phải được xác định trong những điều
kiện phối hợp với mục tiêu chung và triế t lý của công ty như là sự hy
vọng g iành lợi th ế ph ân chia th ị trường, hỗn hợp sả n phẩm , lợi nhuận
và doanh sô th u về theo sô vốn đầu tư, và những trác h nhiệm luật
pháp và xã hội. Kê hoạch m arketing chỉ là m ột p h ần cùa kê hoạch thị
trường kiêm chiến lược của công ty, như những p h ần khác là kê hoạch
tà i chính hoặc kế hoạch sả n xuất.
Khi p h á t triể n kê hoạch m arketing, người quản lý thường nh ận
được m ột hướng chỉ đạo lớn từ kê hoạch tiếp th ị chiến lược. K ế hoạch
m ark etin g cần được phôi hợp với những khách h à n g tố chức, để đạt
tới sả n p hẩm h àn g hóa dịch vụ có th ể đưa ra th ị trường được, giá cả
có th ề mua được, quảng cáo và truyền thông dùng được. N hững nỗ lực
bán hàn g sẽ được tra n g trả i và những phương pháp p h ân phối được
dùng đến. Kê hoạch cung cấp những chỉ d ẫn cho chiến th u ật
M arketing Mix để ho àn th à n h chúng. Hơn nữa, k ế hoạch m arketing
được viết th à n h vàn b ản chính thức của chiến lược m arketing, nó được
sáng tạo ra từ m ột lo ạt các tiểu k ế hoạch (subplans) chức năng, như
kê hoạch s ả n phẩm , kê hoạch bán, kê hoạch quảng cáo, k ế hoạch
kên h tiêu th ụ . Việc ho àn th à n h các kê hoạch n ày cho phép công ty
thích ứng với những th ay đổi đã được dự đoán hoặc không, phù hợp
với những mục tiêu đã được xác định kỹ lưỡng cho từng giai đoạn cụ
th ể 1 năm , 3 năm , th ậ m chí 5 năm .
11. NỘI DUNG CỦA KÊ HOẠCH MARKETING
(C o n te n ts o f th e m a r k e tin g p lan )
K hông có m ột k ế hoạch đơn lẻ nào đúng cho tấ t cả các h ãn g công
nghiệp. M ột k ế hoạch tố t n h ấ t cho m ột công ty có th ể là duy n h ất,
Lhạm chi trong nhưng n g an h cong nghiệp của eOng ly này. Những yếu
tô t ấ t n h iê n là cơ sở cho b ấ t kỳ m ột k ế hoạch có hiệu quả nào. Một
cách điển h ìn h , k ế hoạch n ày động chạm xung quanh những n h ân tố
được th ảo lu ận trong p h ầ n chiến lược (1) p h ân tích tìn h hìn h để xác
định xem công ty đang đứng ở vị trí nào trong th ị trường, (2) tường
trìn h những mục đích và mục tiêu cần đạt được (3) p h á t triể n chiến
lược đê đ ạt được mục tiêu đó, (4) xác định sự cần th iế t áp dụng những
chiến lược đó và (5) kiểm tra và đánh giá quá trìn h đo lường, định
lượng các h o ạ t động và những sửa chua cần th iêt. Trong m ột k ế hoạch
được chuẩn bị tố t, n hữ ng gì được học hỏi trong quá trìn h kiểm tra

117
MARKETING CÓNG NGHIỆP

đánh giá, sẽ trở th àn h một phần của việc phân tích tình huống, và cứ
như vậy k ế hoạch được tiếp tục.
12. MỌT VÍ DỤ VỀ KÊ HOẠCH MARKETING CÔNG NGHIỆP
(An ex a m p le o f an in d u stria l m ark etin g p lan)
Hình 6.5 m inh họa quá trìn h hoạch định m arketing đã sử dụng
bởi Hooker Chemical Corporation. Sự phân tích quá trìn h đó cho thấy
Hooker sử dụng cùng m ột hình thức như đã mô tả ở chương này. Mô
hình của công ty này về cơ bản có 6 bước: (1) bước tiền hoạch định, (2)
bước phân tích tìn h huống và môi trường, (2) bước xác định mục tiêu,
(4) bước p h át triển chiến lược, (5) bước chương trìn h hóa và tiến trình
hóa và (6) bước kiểm tra và đánh giá. Vai trò quan trọng của việc xác
định mục tiêu đ ạt được bởi kế hoạch này là to lớn, nó phối hợp giữa
mục tiêu và các chính sách cũng như môi trường m arketing. Cũng cần
lưu ý rằng, những yêu cầu trợ giúp từ các chức năng của công ty ngoài
m arketing cũng được liên k ết với kế hoạch đó trong 5 bước đã nêu.
H ình 6.5 là một vi dụ tốt cho việc một mô hình hoạch định m arketing
được mô tả như th ế nào trong chương này phải được thích ứng với
những đòi hỏi của m ột công ty m arketing công nghiệp.
13. MỘT KÊ HOẠCH MARKETING TÔT ĐƯỢC LẬP RA NHƯ
THÊ NÀO?
(What m ak es a good m ark etin g plan)
Như phần đầu của chương đã nói, không có m ột k ế hoạch riêng lẻ
nào đúng cho tấ t cả các công ty. Tuy vậy, kế hoạch m arketing tốt
nh ất có đặc tín h thông thường dưới đây:
1. Kế hoạch phải cụ thể, những chi tiế t của k ế hoạch phải được
mô tả đủ để thực hiện và kiểm tra.
2. Kế hoạch phải định lượng được, những k ết quả của k ế hoạch
phái dinh lượng dược, nhứng hiệu quá hoậc phi hiệu quá cùa nó.
3. Kế hoạch này bao gồm khung thời gian chi tiế t hoặc khoảng
thời gian hoàn th ành.
4. Kế hoạch phải mềm dẻo đủ để thích ứng với những thay đổi
không lường được, m ột k ế hoạch quá cứng sẽ không hiện thực và 'ó
giá trị, nếu không phụ thuộc vào sự thay đổi.
5. Kế hoạch phải bao gồm cả khả năng tính toán được, nhiệm vụ
và quyền hạn CỈ10 mỗi m ột pha k ế hoạch phải được thông báo rõ ràng,
dối với từng người có trách nhiệm thực hiện.
Một k ế hoạch thô sơ, chung chung, k h ô rg có thời hạn, có những

118
 KÉ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARKETING CÒNG NGHIỆP

lỗi điển h ình, th ì n h ấ t định sẽ th ấ t bại. Khi p h á t triể n m ột kê hoạch

m ark etin g chính thức, người quản lý cần p hải k h ẳn g định kê hoach
của anh ta ba 3 gồm những tín h ch ất dự báo.
14. MÔ H ÌNH CH IẾN LƯỢC VÀ HOẠCH Đ ỊNH MARKETING
CÔNG N G H IỆP
(In d u str ia l m a r k e tin g p la n n in g a n d s tr a te g y m o d els)
Bổ sung cho chiến lược cơ bản và hình thức hoạch định vứa được
p h á t triể n , mô h ì.ih chiến lược và hoạch định m ark e tin g sau đây được
xem có k h ả n ăn g áp dụng đặc b iệt cho m ark etin g công nghiệp: (1) Mô
hìn h hóa m a trậ n (M atrix Modeling), (2) Chương trìn h ả n h hưởng về
lợi nh u ận của chiến lược m arketing. (3) Ma tr ậ n tă n g trưởng ph ần
chiếm lĩnh của nhóm tư v ấn Boston của G eneral Electric. Từ mỗi phần
tạo ra sự p h ân phối riên g cho nó để p h á t triể n hoạch định và chiến
lược, m ột th ảo luận cho mỗi p h ần là có giá trị.
Hình 6.5 Quá trinh hoạch định của H ooker Chem ical Corporation
N guồn: Reseach S tu d y #81. Neuiyork. A M A 1967.60
Mục UAu v i chinh tá c h cflnfl ty

: ban

Trung tlm hoạch đinh MarkBtlng

Bưũc 1: Tiền
hoạch định, tố chức
dây chuyển s in
p h ím cho mục ttéu
hoạch đtnh

BJÖC 2: Phân tích

tinh hlnh vâ môi trJöng

( Nhân tố \
f c*nh tranh )

Buờc 3: Xắc dinh mục dich

VỀ mục M u
♦
Chềín lũpc Buỡc 4: Xác d|nh các c h lín lược

Những yêu ĩ .............. .............

cáu tử c ic ♦ ♦
ctiữc n lng khác H inh H nh Hânh Buúc 5: K í ho*ch M nh động,
độno <J( no ỚCng những yêu c iu ùng hộ, Quyén hạn
Những yẻu / 1 tiến trinh vầ cam k ít Irấch nhiệm
- L \ -
cáu quyển hjn
bò sung
\
Kiếm tra v i d in h giá
/ Buức 6: Lượng hóa. kiếm .r í
la' tiín trinh v i tổng k ít ttín trinh

119
MARKETING CÒNG NGHIỆP

15. NHỮNG MÔ HÌNH MA TRẬN (M atrix M odels)

Việc sử dụng những mô hình ma trậ n đã nân g cao hiệu quả cho
nhiều n hà quản ký m arketing công nghiệp, trong việc thực hiện chiến
lược và k ế hoạch m arketing. Định nghĩa đcm giản, một mô hình ma
trậ n là m ột B ảng hình chữ n h ậ t của các số toán học. (Nine Basic
Findings of business strategy, Nov. 1977). Khi dược áp dụng cho
m arketing công nghiệp, dạng mô hình này được sử dụng để xác lập
một hệ thống hay m ột m a trận , để hiểu được môi quan hệ giữa thị
trường cần đ ạt tới và những sản phẩm hoặc dịch vụ cần dưa vào thị
trường. B ảng 6-4 m inh họa m ột m a trậ n cơ bản, trong đó trục ngang
là danh sách các khách hàng và/hoặc những cái cần đạt được, còn trục
đứng là danh sách các sản phẩm và/hoặc dịch vụ cho n h à sản xuất
máy nông nghiệp. Chú ý rằn g các khách hàng và những người được
mong đợi đã được phân khúc theo số SIC. Trong điểm này người quản
lý phải đưa các dữ liệu hữu ích vào từng ô của m a trận . Một tiếp cận
để kiểm tra b án hàng công nghiệp, bán hàn g công ty và thị phần
chiếm lĩn h của công ty theo thời gian. B ảng 6.4 chỉ ra dạng phân tích
này trong ô m à ở đó là m áy kéo nông nghiệp và những n h à phân phối
liên k ết với nhau. Dữ liệu công nghiệp có th ể có được từ nhiều nguồn
SIC, các hiệp hội thương mại, các ấn phẩm thương mại và các bản báo
cáo nghiên cứu và tương tự. Dữ liệu công ty có được từ những ghi chép
bán hàn g quá khứ và những dự báo bán hàng. Sự phân tích ô này chỉ
ra cho người quản lv rằng trong SIC 5083 thị trường cho m áy kéo
nông nghiệp, bán hàng công ty và bán hàng công nghiệp đều tăng
nhưng thị ph ần chiếm lĩnh lại giảm. Vì th ế, công ty không giữ bước đi
đều đ ỈU với những cái khác trong ngành công nghiệp, m à hàn h động
m arketing có th ể yêu cầu. Dạng phân tích này được áp dụng tới mọi ô
của ma trậ n cơ sở và mỗi ô sẽ được phán xử hợp lý hay không hợp lý,
với các khuynh hướng bán hàng của công ty về ngành công nghiệp.
Một ô hợp lý sẽ là m ột ô mà cả khuynh hướng b án hàng và thị trường
chiếm giữ đều tăng. Một ô mà không hựp lý có th ể là, trong ô đó bán
hàng công nghiệp tăng, m à bán hàng của hãn g lại giảm và thị phần
chiếm giữ lại tụ t xuống.
Một khi m ột trong những ô tự nó được phân tích và ra các phán
quyết, những đánh giá đó đều ghi vào m a trậ n cơ bản. Một ví dụ có
th ể giúp chỉ ra quá trìn h đó được làm th ế nào. Tổng k ết rằ n g (1) chữ
tăn g lên (up) là ph ân tích ô hợp lý — bán hàng công nghiệp và bán

120
 KẾ HOẠCH HÓA CH IẾN Lược M ARKETING CÓNG NGHIỆP

h àn g cứa công ty tăn g , v à th ị p h ần chiêm lĩnh cũng tăng.

Và (2) chữ “G iảm xuống” (down) chỉ ra sự p h ân tích không mong
dợi. Bán h àn g của công ty không giữ được mức tă n g với mức tă n g bán
h à n g của ngành công nghiệp. Và p h ần chiếm lĩnh th ị trường giảm
xuống va (3) chữ NC chỉ ra không thay đôi hoặc p h ân tích chiến
th u ật, mà ở đó h o ạt động của công ty xấp xỉ hoạt động của cả ngành
công nghiệp. Và th ị p h ần chiếm giữ tương đối không đổi. Tống k ế t lại,
những ô như vậy sẽ được trìn h bày ở bảng 6.5 sẽ được hướng d ẫn rằn g
các ô trong Ma tr ậ n cơ sở sẽ được đ án h giá theo cách là được ưa thích
hay là những tìn h huống chiến th u ật, và tiếp theo những tìm kiếm đó
được đưa vào ma tr ậ n cơ sở với những k ế t quả được chỉ ra ở bảng 6-6.
B ả n g 6.4 Ma tr ậ n c ả n b ả n c ủ a n h à sả n x u â t m á y n ô n g n g h iệ p
SIC 5322
(B a sic M atrix o f a M a n u fa c tu r e r o f Farm M a c h in ery SIC Ỗ322)

SIIC Nhang SIC

SIC 3522
người phân 5252
S IC 0 1 12 SIC 0 113 S IC 0 114 SIC Nhà sản
Sản phối bán Các nhà Thi
Người Người Người 001 9 xuất m áy
phẩ m - buôn m ấy- buôn trường
trốn g trố n g trống oống m óc th iế t
M ix th iế t bị th iế t bị khấc
bông lúa mì thuốc lá cỏ bị nông
nflng nông
nghiệp
ngh iệp nghiệp

M á y kéo
nông
n gh iệ p

M áy
đón g
kiện

M á v o3t
dập

M á y thu
hoạch

M ấy
xén

N guồn: Theo W iliam J.E .C riss và Robert M .K aplan 1963.53

121
MARKETING CÒNG NGHIỆP

B ả n g 6.5
SIC 5083 Những nhà p h ỉn phồ bán bufin các máy thiết
bị nfing nt hiệp
Thị trường Thị trường Thị trường Khuynh
n ỉm qua hiện tại tiỂm n ỉn g hướng
(198X) ỉ 198x $ 199* $
Máy kéo Bán ra của $ 35754000 50325000 62250000 Tăng
nỗng ngành công
nghiệp nghiệp
Bán ra của $ 6274000 7369000 8004000 Tăng
công ty
Thị phấn công 17,5% 14,6% 12,9% giảm
ty nẩm giữ

B ả n g 6.6. N h ữ n g tìn h h u ố n g từ sự p h â n tích m a trận

T ình huống A: Khách h à n g /T riể n vọng (Customer/Prospect) Mix
SIC 0113 SIC 0114 SIC 3522 Sản
SIC 0112
Người Người SIC 0019 xuất máy th iế t
Sản phẩm M ix Người
trổng ngũ trổng Dổng cò bị nông
trổng bông
c0'c thuôc lá nghiệp
Máy kéo nông Tăng Giảm Tăng Như cũ Tâng
nghiệp
Máy dóng kiện Tăng Như cũ Tăng Tăng Như cũ
Mấy gặt đập Tâng Giảm Như cũ Tăng Tăng
Máy thu hoạch Tâng Giảm Tăng Tăng Tăng
Máy xén Tăng Giảm Tâng Tâng Như cũ

T ìn h huống B: Khách hàngI Triển vọng Mix

Sản phẩm Mix SIC 0112 SIC 0113 SIC 0114 SIC 0019 SIC 3522
Máy kéo Tăng Như cũ Tãng Tăng Tăng
Máy (Irtno kiện TSno Riảm Giảm Như cũ G iỉm
Máy gặt đập Tăng T ỉn g Tăng Như cũ Tăng
Máy thu hoạch Như cũ Tăng Tăng Tăng Như cũ
Máy xén Tăng Tăng Như cũ Tăng Tăng

T ìn h huống C: Khách hàngI Triển vọng M IX

Sản phẩm Mix SIC C ;12 SIC 0113 SIC 0114 SIC j 019 SIC 3522
Máy kéo Tăng Tăng Giảm Tâng Tăng
Máy đóng kiện Tăng Giảm Như cũ Tăng Giảm
Máy gặt đặp Tăng Tăng Tăng Tăng Tăng
Máy thu hoạch Như cũ Tăng Tăng Như cũ Như cũ
Mấy xén Tăng Như cũ Tăng Tăng Tăna

122
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M AR K E TIN G CÒNG NGHIỆP

ơ tìn h huông A, nơi có vấn đề khách h à n g n h ấ t định, như trong

p h ân tích ô, cho th ây bức tra n h khóng th ích th ú chỉ là đối ới người
trồ n g ngũ cốc. Còn phân tích 5 ô còn lại là hợp lý. V ấn đề không ở
chỗ sản phàm được định hướng m à, vì tiếp th ị nghèo n à n ở cách bán
lây tiền m ật cùa những người trồ n g ngủ cốc.
Tinh huống B, hiện diện m ột bức tra n h khác, ở đây vấn đề sản
phẩm có tín h h iển nhièn, như khuynh hướng k hông m ong đợi rõ rệ t ở
m áy đóng kiện, không như ở các sản phẩm khác. V ấn đề vì vậy không
th ể được quy về b ấ t kỳ sự p h â n loại khách h à n g nào.
Một hiện tượng hoàn to àn khác với tìn h huống c , k hông phải là
vấn đề xác định sản phẩm hay khách h àn g cụ th ể . M áy đóng kiện
giảm với những người trồ n g ngũ cốc, và m áy kéo nông ng h iệp giảm
cùng với những người trồ n g thuốc lá, tro n g khi đó t ấ t cả các ô còn lại
xuất hiện điều mong đợi trê n cơ sở của sự p h â n tích này.
Khi thực h iện các dạng p h ân tích này. Có n h iều điều không nói
lên sự phối hợp gì sẽ xảy ra, nhưng vì th ế câu hỏi là với p h â n tích
như vậy, người quản lý m ark e tin g có b iế t nhiều hơn nếu không có
chúng? Ví dụ, h à n h động đúng đắn nào người q u ản lý dùng ở tìn h
huống A làm giảm đi vướng m ắc với th ị trườ ng nhữ ng người trồ n g ngũ
cốc? N hững h à n h động nào được dùng để sửa lại n hữ ng khó k h ă n về
sán phẩm được p h á t h iện ở tìn h huống B? C hiến lược m a rk e tin g sẽ
khác nhau tùy thuộc vào điều gì được k h ám phá từ sự p h â n tích ma
trậ n đó. Đó là giá trị thực của những m a tr ậ n n h ư vậy. Nó không tự
lôi ra vấn đề và tự giải quyết chúng. Nó chỉ hướng d ẫ n cho người quản
lý sự p h ân phối k ế hoạch công nghiệp và sự tr ìn h bày chiến lược
không giá trị, đặc b iệt là ở những giai đoạn p h â n tích tìn h huống của
quá trin h hoạch đinh m arketing. Trong 3 tìn h huõng được m in h họa ở
B ảng 6.6, người quản lý có th ể sử dụng chiến lược m a rk e tin g k h ác để
sửa chữa những sai hỏng tro n g từng tìn h huống, và vì th ế ch iến lược
cơ sở dựa trê n nhữ ng gì liên quan với sự p h â n tích m a t r ậ n này.
Mô hìn h M a m a trậ n nh iều khi phù hợp với cả th ị trư ờ ng quôc tế,
trước h ế t về nhữ ng dạng k h ác nhau của sả n p h ẩm được sả n x uất ra,
và số lượng tương đối nhỏ các p h â n khúc th ị trư ờ ng được tìm ra. Như
đã trìn h bày, người quản lý m ark etin g cần liên k ế t các dữ liệu từ
nguồn SIC và m a trận . Nó cung cấp những sô' liệu về n g àn h công

123
MARKETING CÒNG NGHIỆP

nghiệp và có thê so sánh với số liệu công ty. Dạng mô hình này vì th ế
rấ t linh hoạt và sẽ phù hợp với tấ t cả thị trường có tổ chủc. Các xí
nghiệp tư nhân, các hãng thương mại, các tổ chức, các tố chức chính
phủ và các dạng khách hàng quốc tê có thể sử dụng trong mô hình
này. Thực chất mô hình này cho phép người quản lý m arketing so
sánh hoạt động của công ty theo thời gian với những công ty khác
trong ngành công nghiệp. Làm như vậy cho cả hai: công ty và ngành
công nghiệp đó đối với mỗi sản phẩm trong từng th ị trường. Chu trìn h
sống đó có th ể được sử dụng cho những định hướng chiến lược.
Mô hình này đặc biệt hữu dụng khi khách hàng dễ dàng được xác
đinh, và khi sản phẩm và dịch vụ có thế được tách ra khỏi phân tích
chủ quan. Thêm nữa, mô hình này dễ được dùng khi có sẵn nguồn dữ
liệu công nghiệp, vì công ty m arketing đã bán hàng tại những thị
trường đã sứ dụng SIC và liên hệ với nguồn dữ liệu công nghiệp.
Không phải tấ t cả các nhà quản lý m arketing có thể sử (lụng cách
tiếp cận mô hình hóa như vậy. Nếu bán sản phẩm và dịch vụ không
được b iết bởi dạng khách hàng, thông tin của công ty được yêu cầu
chc phân tích có th ể không có sẩn. Hơn nữa, điều đó trong trong
nhiều tình huống không chứa đựng những thông tin về bán hàng công
nghiệp, những sản phẩm riêng tại các th ị trường riêng. N hơ thế, một
tình huống có th ể thực tế phần nào với những thị trường quốc tế, ở đó
những thông tin bán hàng chính xác không th ể tồn tại. Dù sao, với sự
h ạn chế đó, những cố gắng mô hình hóa ma trậ n tạo cho người quản
lý cách tiếp cận logic và hệ thống với sự phát triể n chiến lược Muôn
có nhiều thông tin hơn về mô hình hóa ma trậ n , tìm xem m ột số bài
tiểu biểu được dẫn chiếu. (Nine basic Finding of business strategy”
P im sletter 1. (Nov 1977)
16. CHƯƠNG T R ÌN H P IM S (T he P IM S P ro g ra m )
Một ngucn thông tin chiến lược m arketing hữu dung đã được p hát
triền bởi Viện hoạch định chiến lược không lợi nhuận của Đại học
Cambridge, M assachusetts, PIMS là viết tắ t của Profit Im pact of
M arketing Strategies (Ánh hưởng về lợi nhuận của các chiến lược
m arketing). Một cách cơ bản, PIMS là một nguồn thông tin dữ liệu có
được nhờ những kinh nghiệm m arketing của những công ty la th àn h
viên của nó. Những côrg ty thành viứ- cung cấp đầu vào cho chương
trìn h dưới dạng thông tin về sản phẩm hoặc các dây chuvền sản

124
 KỂ HOẠCH HÓA CHIẾN L ư ợ c M ARK ETING CÓNG NGHIỆP

p h ẩm của nó. N hững dữ liệu đó được điều chỉnh sao cho th ô n g tin của
công ty riên g b iệt k hông bị lộ ra, không được p h ân tích và k ế t luận.
M áy tín h sẽ xử lý nhữ ng thông tin này và đưa ra các quyết địn h chiến
lược m ark etin g tố t n h ấ t đối với công ty riên g b iệt, trê n cơ sở nhữ ng gì
các cóng ty k h ác đã làm tương tự trong quá khứ. Sự khởi đầu tập
tru n g n ày của chương trìn h là những tìn h huống k in h doanh nói
chung h o ạt động n hư m ột cách thức đặc b iệt và có k h ả n ă n g đi trước
thờ i đại. Sự mở m àn n ày ngụ ý rằng, các tìn h huông kin h doanh có
th ể được học theo cách thức khoa học và thực tiễn , và rằ n g cách trìn h
bày chiến lược, có th ể được áp dụng khoa học. v ề thực ch ất, PIM S
thay cho công việc hướng dẫn và nghiên cứu tro n g việc soạn thảo
chiến lược với những tiêu thức quyết định khách quan dựa trê n những
k in h nghiệm tro n g quá khứ.
T rên 250 công ty th à n h viên ủng hộ chương trìn h n ày và hơn
2000 đơn vị k in h doanh được phân tích từ năm 1972, khi chương trìn h
này được chuyển từ G eneral Electric Com pany, nơi m à nó p h á t sinh,
tới trường k in h doanh H arvard. N ăm 1975, nó được chuyển tới vị trí
h iện nay ở C am bridge và M assachusetts.
17. PIM S LÀM GÌ CHO CÁC CỔNG TY TH À N H V IÊ N CỦ A NÓ

(W hat P IM S o ffe r s its m em b er c o m p a n ie s)

N hững th à n h v iên hay Hội viên n h ậ n được 3 báo cáo cho mỗi
D oanh n g h iệp hoặc dây chuyền sả n ph ẩm được p h â n tích. Báo các
tìn h h ìn h (The P a r R eport) xác định doanh sô' theo vô'n đầu tư, hoặc
th ô n g thường doanh nghiệp được xem x ét về th ị trường, vị trí tr ê n th ị
trương cong ng h ẹ, cạn h tra n h va cơ cấu gia th a n h . Bao cao n ay cung
xác địn h n hữ ng điểm m ạn h và/hoặc yếu căn b ản của công ty đang là
nguyên n h â n của h o ạ t động tố t xấu của công ty. Bếo cáo độ n h ạy cảm
chiến lược (The S trateg ic S ensitivity Report) kiểm chứng nhiều chuyển
dịch chiến lược của công ty có th ể làm được và đưa ra tìn h huống và
điều chỉnh, n hữ ng lý do dài h ạn , ngắn h ạ n của m ỗi chuyển dịch chiến
lược ả n h hưởng tới lợi nhuận. Báo cáo chiến lược tôi ưu (The o p tim u m
S trateg y R eport) chỉ ra những chuyển dịch chiến lược n ày có th ể cung
cấp k ế t quả tố t n h ấ t với tiêu thức là d ân sô' vốn đầu tư theo d ân số
cho 5 n ăm tiế p theo, giảm dòng tiề n m ặt đối các n ăm tiế p theo và
những k h o ản kiếm được trước m ắt.

125
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Sự đúng đắn, chính xác của những báo cáo PIM S là đáng chú ý.
Chương trìn h này đánh giá có thể gần đúng với các kết quả trong
vòng 3 đến 5 điểm của doanh số sau thuế trê n vốn đầu tư của phần
lớn các doanh nghiệp (90%), với những giai đoạn từ 3-5 năm (H arvard
Business Review 52 M ar - Apr. 1974). Mức độ chính xác n ày có ấn
tượng và m inh họa răng sự trìn h bày chiến lược không cần phải dựa
trên việc phỏng đoán (guesswork). Nói cách khác, dữ liệu khách quan
có sẵn cho người quản lý m arketing. Từ nay mọi doanh nghiệp được
hoan nghênh tham gia vào chương trình, những đầu vào chiến lược
này sẩn sàng cho chi phí của Hội viên.
18. NHỮNG PHÁT HIỆN CHIÊN LƯỢC MARKETING PIM S c ơ
SỞ (B asic PIMS m a rk etin g str a teg y fin d in gs)
Công ty không cứ phải là th à n h viên của chương trìn h đối với
người quản lý m arketing cụ thể, mới có th ể thu lợi được từ những
p h át hiện của chương trình. Nhiều diều được viết trê n PIMS có th ể sử
dụng trực tiếp bởi người quản lý cho các tình huống riêng của họ
(Planning Review 6, 1978.30). Những phát hiện PIM S cơ sở là giàu
thông tin n h ất, và đưa ra sự giúp đỡ có cân nhắc trong việc hoạch
định m arketing khoa học và soạn thảo chiến lược. Từ khi có PIM S, tấ t
cả các doanh nghiệp hoặc công cụ chiến lược phối hợp, m ột p h ần được
sử dụng cho chiến lược m arketing, phần khác lại có khả nãng áp dụng
nhiều hơn cho việc soạn thảo chiến lược. Với cách nhìn đó, thảo luận
của chúng ta tập trung trước h ế t tới những khía cạnh này của chiến
lược là trách nhiệm trực tiếp của người quản lý m arketing. Một số
những p h át hiện m arketing có ý nghĩa n h ấ t như th ị ph ần M arket
share)
Thị phần (cả tuyệt đối và tương đối với 3 địch th ủ cạnh tra n h lớn
n h ất) có ản h hưởng tích cực tới cả thảo luận về dòng tiền m ặt (cash
flow) Hình 6.6 và 6.3 chỉ ra các công ty chiếm được thị ph ần lớn hơn
sẽ có lợi nhuận lớn hơn các đối thủ có thị phần nhỏ hơn. Tình huống
đó do các yếu tố như, (1) Những tiết kiệm có được trong vốn lưu động
nghiên cứu và p h át triển (R & D), M arketing và các lĩnh vực khác; (2)
Những tiế t kiệm sản lượng lũy tiến có th ể giảm giá th à n h của một
đơn vị sản phẩm , (3) những người mua ngây thơ có quyết định mua
kém, những người hướng vào các nhà cung cấp lớn và (4) Những công
ty có thị phần lớn thường có quyền đ ặt giá lớn so với khách hàng và

126
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lư ợc MARKETING CÔNG NGHIỆP

những người cung cấp khác. (New Product and M arket Position,
N ew naqua 1980 (1-11)).

19. S ự TĂNG TRƯỞNG CỦA THỊ TRƯỜNG (M arket grow th)

Sự tà n g trư ở ng của th ị trường được đề cập tới có th ể quan trọng
tron g sự trìn h b ày chiến lược m arketing. Theo PIM S, sự tă n g trưởng
của th ị trường nói chung là lợi ích được đo băng tiề n , nhưng sự khác
nhau với p h ầ n tră m (%) tă n g lên và là tiêu cực đối với luồng tiề n m ặt.
N hư vậy, người quản lý p hải b iế t nếu khi th ị trường của công ty được
b àn h trướng, ổn đ ịnh hoặc th u hẹp, những thay đổi đó đều ả n h hưởng
trực tiếp tới lợi n h u ận của công ty.
20. CHẤT LƯỢNG CỦA S Ả N PHAM /DỊCH vụ được chào
(Qu a lity o f P r o d u c ts /S e r v ic e s O ffered)
Chương trin h PIM S xác định ch ất lượng của sả n phẩm dịch vụ,
xác định n h ư là đ á n h giá của khách h àn g của công ty được so sán h
với các đôi th ủ cạ n h tra n h , nói chung nó có ả n h hưởng tích cực tới lợi
nhuận.
B ảng 6.7 m in h họa quan hệ giữa ch ất lượng s ả n ph ẩm và tín h
sinh lợi. PIM S ccn tìm ra rằng: C h ất lượng sản phẩm là cực kỳ quan
trọ n g và là yếu tố quyết địn h trong M arketing-M ix. C h ất lượng sản
phẩm vốn có th ể chỉ chiếm th ị ph ần nhỏ.
21. SẢ N PH Â M MỚI (N ew p ro d u c ts)
N hững p h á t h iệ n của PIM S cho th ấy sự giới th iệu sả n p hẩm mới
có th ể giúp cho việc g iàn h được lợi th ế cạnh tra n h và lợi n h u ận cao,
khi n hữ ng điều k iệ n là chính xác. M ột trìn h độ cao của sả n phẩm mới
thường có ả n h hưởng tích cực tới thị p h ần chiếm giữ. N hưng các tỉ số
ROI (R eturn on In v estm ent) n g ắn h ạ n có th ể bị vi phạm . ROI có th ể
nhỏ d ần khi h ã n g có ch ấ t lượng sản phẩm cao, dây chuyền sả n phẩm
ở nước ngoài và có th ị p h ần m ạnh. PIM S gợi ý cho công ty những dây
chuyền sả n p h ẩm nhỏ, c h ấ t lượng sản phẩm th ấ p và th ị p h ầ n yếu,
hoặc chi phí m ark e tin g cao cho việc giới thiệu sả n p hẩm mới cần phải
th ậ n trọ n g (W illiam L.B urke an d R uth 1980 1-11).
22. Đ ỊN H GIÁ S Ả N PH ÂM (P r o d u ct p ricin g )
Chương trìn h PIM S cân n h ắc m ột giá th ấ p th ể h iệ n vị th ế th ấ p

127
MARKETING CÔNG NGHIỆP

hơn các địch thủ cạnh tra n h khác. Trái lại giá cao lại là giá thế hiện
vị th ế cao so với các địch thủ cạnh tran h khác. Bảng 6.8 và 6.9 chỉ ra
sự tă n g trưởng tro n g th ị p h ần và ROI dựa trê n chất lượng sả n phẩm
và giá tương đối. Nó th ể hiện rằng chất lượng sản phẩm cao có k ết
quả trong khi g iành được nhiều hơn thị phần m à không để ý đến giá
cả. Đ ịnh giá th ấ p cho phép chất lượng sản phẩm đ ạ t tới sự th àn h
công tro n g th ị p h ần chiếm giữ và ROI.
23. TÍNH Q UEN BIÊT VE NHÃN HIỆU (Band A w arn ess)
N ghiên cứu bởi PIM S đã chỉ ra rằng th ị p h ầ n c h iế m g iữ liên
quan ch ặt chẽ với tởi tín h quen biết nh ãn hiệu h àn g hóa và k h ả năng
sinh lợi. T ính quen b iết về n h ã n hiệu được tă n g lên có th ể kéo theo
th ị p h ầ n c h iế m g iữ tiềm năng cũng được cải thiện, m à cái đó sẽ
quay lai làm cho ROI cao hơn. Lý do có thể được mô tả như dưới đây:
Mức độ sự quen b iết trước đây về nhãn hiệu + sự thay đổi về quen
b iết n h ãn hiệu = Mức độ hiện tại của sự quen biết, đưa tỷ lệ biến đổi
của sự quen b iết n h ã n hiệu vào trong th ị p h ầ n c h iế m g iữ = Mức độ
của th ị p h ầ n c h iế m g iữ đã đ ạt được, phần này lại ản h hưởng tới
ROI hoặc k h ả n ăn g sin h lợi.
Sự suy diễn này không tự động dẫn tới th à n h công, th à n h công
của nó hoặc th ấ t b ại phụ thuộc vào 2 vấn đề sau: (1) những thay đổi
tích cực tro n g sự th ừ a n h ậ n n h ãn hiệu (tính quen biết) và (2) tỷ lệ
biến đổi của tín h quen b iết dó với th ị p h ầ n c h iế m g iữ có hiệu quả
như th ế nào. Theo 2 vấn đề đó, PIMS tìm ra như sau: Trước h ết, để
những th ay đổi tro n g sự thừa nh ận đó có hiệu quả nó có th ể cần th iế t
p h ả i c h i n h i ề u h ơ n P a r t r o n g n h ữ n g c ố g ắ n g m a r k o t i n g v à c h iô u th ị.
Thứ hai, sự biến đổi đã nêu phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm , và
sức sông của dây chuyền sản phẩm được so sán h với những gì có của
đối thủ cạnh tra n h , và những nỗ lực chiến th u ậ t để phân b iệt công ty
và sản phẩm của nó. Những sai sót cần phân biệt, độc đáo hóa công
ty so với các đối thủ khác về các lĩnh vực chi phí trực tiếp, giá, sức
sông của dây chuyền sản phẩm , hoặc trìn h độ quảng cáo đã tạo ra kết
quả th ấ p tro n g tỷ lệ b iến dổi tín h quen biết của n h ã n hiệu h à n g hóa
trong th ị p h ần chiếm giữ (Paula Sm ith “Unique Tool for M arketer -
PIM S” 10/1976).

128
 KẾ HOẠCH IIÓA CHIẾN LƯỢC M AR K E TING CÒNG NGHIỆP

H ình 6.6: M ối q u a n h ệ g iữ a th ị p h ầ n t u y ệ t đ ố i v à d o a n h s ố
th eo đ ầ u tư (ROI) (R e la tio n sh ip b e tw e e n a b s o lu te m a r k e t
sh a re an d r e tu rn on in v e s tm e n t)

M arket sh are (%)

H ình 6.7: Q u a n h ệ giữ a th ị p h ầ n c h iế m g iữ tư ơ n g đ ố i v à d o a n h
sô th e o đ ầ u tư (ROI)
(R e la tio n s h ip b e tw e e n r e la tiv e m a r k e t s h a r e a n d r e tu r n on
in v e s m e n t (ROI))

Thị p h ần chiếm giữ tương đôi (%)

R elative m aket sh are
Nguồn: S id n ey Schoeffcr, “M arket Position: Build, hold or H arvest” 1974

129
MARKE7 'N fí CÒNG NGHIỆP

B ản g 6.7 C hất lư ợ n g s ả n phẩm và ROI th eo d ạ n g k in h d o a n h

(P ro d u ct q u a lity and ROI by typ e o f b u sin e ss)
Dạng kinh doanh ROI trung bình
Chất lượng Chất lượng Chất Chất lượng Chất
thấp nhất dưới dạng lượng trên trung lượng cao
trung bình trung binh nhất
binh
Hàng hóa tư liệu 10% 8% 13% 20% 21%
sản xuất
Nguyên liệu thồ 13% 21% • 21% 21% 35%
Các bộ phận 12% 20% 20% 22% 36%
Các nhà cung cấp 16% 13% 19% 25% 36%

Nguồn: Robert D .B uzzll “Product quality” 1978.5

B ả n g 6.8 Ả n h h ư ở n g c ủ a ch ấ t lư ợ n g sả n p hẩm và v iệ c đ ịn h giá

v ớ i tỷ lệ tă n g th ị p h ần
(Im p act o f q u a lity o f p rod u ct and p ricin g on th e ra te o f
m a r k e t sh a re grow th)
Giá tương đối

Thấp Cao

Thấp 2,0% 2 ,7 %

C hất lượng sản phẩm Trung binh 5 ,0% 3 ,0 %

Cao 7,7% 4 ,9 %

Nguồn: Sid'iey Shoeffer Pricing Hight - Quality Products” 1978 (2)

B ả n g 6.9 Ả n h h ư ở n g c ủ a c h ấ t lư ợ n g sả n p h ẩm và v iệ c đ ịn h giá
tớ i d o a n h th u th eo đ ầu tư (ROI)
Giá tương đối

Thấp Cao

Thấp 15% 1 4%

C hất lượng sản phẩm T rung bìnn 21% 16%

Cao 32% 28%

Nguồn: Sidney Shoeffer ■"Pricii g HịghỊ; - Quality Prod'iCts” 1978.5

130
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARK ETING CÔNG NG H IỆP

H ìn h 6.8 M ố i q u a n h ệ g iữ a d o a n h th u th e o đ ầ u t ư v à ch i tiê u
n g h iê n cứ u p h á t tr iể n th e o % b á n ra
(R a la tio n s h ip b e tw e e n r e tu r n o n in v e s tm e n t an d r e s e a r c h a n d
d e v e lo p m e n t e x p e n d itu r e s as a p e r c e n ta g e o f S a le s)

0,4 1,2 2,2 3 ,9

24. CHI PH Í M ARKETING

(M a r k e tin g E x p e n d itu r e s )
N hững công ty yêu cầu những khoản chi tiêu M ark etin g lớn so với
lượng b á n ra nói chung và thường vượt k h ả năng. N hững chi tiêu về
m a rk e tin g cho n hữ ng sả n phẩm có ch ất lượng th ấ p gây tác động
ngược lại với k h ả n ăn g sinh lợi. N hiều công ty đã dùng những h o ạt
động M ark etin g và chiêu th ị m ạn h để bù lại c h ấ t lượng sản phẩm
th ấp . N hưng p h á t h iện PIM S cho rằ n g nhữ ng ch iến lược như vậy là
khòng khon ngoan. Dùng m ột lượng tiên lớn cho m ộ t chương trin h đẽ
chống đỡ cho s ả n phẩm yếu kém , được xem là k h ả n ăn g gây ra lợi
n h u ận th ấ p , k h ô n g có lợi n h u ận tiềm năng.
25. N G H IÊ N C Ứ U VÀ PH Á T T R IE N (R & D)
(R e s e a r c h a n d D e v e lo p m e n t)
M ột chương trìn h R & D mở rộng được dùng để tạo chiến lược
m a rk e tin g có h iệu quả khi m ột công ty đã sẵ n có vị trí chiếm lĩnh th ị
trườ ng m ạnh. P h â n tích PIM S đã tìm ra rằ n g , m ột công ty với vị trí
yếu kém trê n th ị trư ờ ng copy những sản p h ẩm của địch thủ cạnh
tra n h , xem ra còn tố t hơn việc tìm ra m ột sả n p h ẩm mới, vì th ô n g
thường nhữ ng chi tiêu R & D tô n kém. T ại n h ữ n g công ty như vậy,

131
MARKETING CÓNG NGHIỆP

một chương trìn h R & D tối thiểu sẽ hiệu quả tốt. Một p h á t hiện khác
của PIMS là những chi tiêu R & D đ ạt tới điểm nào đó sẽ làm giảm
ROI. Hình 6.8 m inh họa quan hệ đó. Lợi nhuận của công ty có vị trí
thị trường yếu bị tổn hại khi những chi tiêu R & D quá 3% doanh số
bán ra.
26. LIÊN KÊT DỌC (V ertical In tergration )
Một p h át hiện thú vị của PIMS là các hàn h vi liên k ế t dọc. Như
tự sản xuất các bộ phận cần th iết hơn là mua chúng, và tự thực hiện
phân phối hơn là sử dụng những người phân phối độc lập, th ậ t lý thú
hoạt động tà i chính chỉ có hiệu quả khi th ị trường đủ chín mùi và
vững chắc. Những thay đổi khi thị trường dao động, tă n g trưởng, suy
giảm hay những thay đổi khác có ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận.
P h át hiện này áp dụng trực tiếp cho những kênh tiêu thụ của người
quản lý M arketing và chiến lược phân phối khoa học.
Tuy nhiên có vài phát hiện của PIMS có th ể áp dụng trực tiếp đến
hoạch định M arketing và sự hoạch định chiến lược. Như đã nói, PIMS
đã p h át hiện ra 37 quy luật giải thích 80% của những th à n h công và
th ấ t bại của m ột công ty - Chỉ 20% là liên kết chặt chẽ với kỹ năng
hoặc sự may rủi của người quản lý. (Alexander Aewerbach” Computer
saves executives Flubs” Feb 20, 1978). Sự hiểu biết gắn với các quy tắc
PIMS có th ể giúp cho người quản lý khi soạn thảo k ế hoạch
M arketing và các chiến lược tại những th ị trường công nghiệp. Để
khẳng định khả năng đôi với hoạch định chiến lược, PIMS là một
trong những công cụ tôt n h ất mà chúng ta có. Không m ột mô hình
tín h toán nào là hoàn hảo, PIMS có th ể cho chúng ta những quan hệ
chính xác có tín h th ốn g kê, nó k h ôn g xác đjnh n guyên n h â n và k ết
quả. Nhưng có th ể cho bạn một định hướng đúng đắn để bạn tiến
h àn h công việc, một cảm giác tâm lý tố t n h ấ t có th ể xảy ra (Bruce D
H enderson. The Experience Curve Reviewed IV: The Growth Share
M atrix of the Product Portfolio 1973-1977)
27. SỬ DỤNG KIÊN THỨC PIMS TRONG HÌNH THÀNH CHIÊN
LƯỢC MARKETING
(U sing th e PIMS fin d in gs in m ark etin g str a te g y form u lation )
Một th í dụ ngắn gọn về sự p hát hiện của PIMS có ả n h hưởng như
th ế nào tới chiến lược M arketing công nghiệp, có th ể hiểu tốt hơn về
sự trợ giúp của nó (Business week 28.AP. 1973)
Ngắn gọn là, m ột nhà sản xuất m áy nông cụ có vị trí yếu kém thứ

132
 KỂ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược MARKETING CÔNG NGHIỆP

3 về thị p h ần chiếm giữ: Nó có 10% so với 2 địch thủ chính là 15% và

25%. S án p h ẩm của công ty ch ất lượng cao và được b án đầu tiên trê n
th ị trường. H iện tạ i công ty chỉ chi tiêu 20% doanh số b án cho R & D
để giữ k h oảng cách với những địch thủ khác và 4 - 5 %. Người quản
lý m ark e tin g của công ty đang bằng mọi cách tiên tới m ột chương
trìn h ch ính để tă n g thị p h ần của công ty. Vậy người quản lý phải ra
quyết đ ịnh chiến lược gì?
Người quản lý có th ể tă n g chi tiêu của R & D để p h á t triể n m ặt
hàn g mới, và nhờ đó tă n g th ị p h ần củà công ty. K inh nghiệm của
PIM S k hông đồng ý với chiến lược đó, bởi vì th ị p h ần của công ty
tương đối nhỏ: Công ty có th ể không có các nguồn lực hiệu quả để
p h á t triể n m ột dạn g sản phẩm mới cần cho sự vượt trội những dối thủ
cạnh tra n h m ạn h hơn. Ngay cả nếu điều đó thực hiện, cũng không thể
ngăn cản các địch thủ m ạn h hơn không copy lại các sả n phẩm mới đó,
và m ark e tin g sả n phẩm đó m ạn h hơn công ty nhỏ này.
Vì th ế , người quản lý có th ể xem xét việc tiế n h à n h chiến dịch
quảng cáo và b án h àn g để tă n g th ị phần. N hấc lại răng, kinh nghiệm
PIM S k hông khuyên khích m ột chiến lược như vậy. Mặc dù công ty có
ch ất lượng sả n phẩm cao, thì m ột chiến lược m arketing rầm rộ có thê
m ang lại k ết quả ngược lại (backfire), bởi vì những lợi th ế đó được
thực h iện bởi các đối thủ m ạnh, có th ể vượt và đè bẹp việc chiêu thị
của các công ty yếu hơn. Điều đó th ậ t sự nguy hiểm cho những công ty
nhỏ khi chi quá nhiều tiề n cho m ột nỗ lực đơn lẻ như vậy.
N hững gì m à PIM S có th ể pióri thiệu cho người quản lý tậ p trung
vào chiến lược của công ty có ch ấ t lượng sản phẩm cao, m à có nguy cơ
m ark etin g lớn nhâ't. Hơn là việc đầu tư nhiều cho R & D để cải th iện
sản p h ẩm , người quản lý cần kiểm tra chặt chẽ ch ất lượng sản phẩm
đã đ ạ t được, th iế t k ế m ột cải tiế n nhỏ trong sản phẩm đó, và làm việc
với nhữ ng quan hệ k hách hàn g có nguy cơ bị đe dọa, bằn g việc giao
hàn g m ạn h hơn, đảm bảo giao hàng, dịch vụ và tư vấn kỹ th u ậ t và
những th ứ tương tự. Thực chất, PIM S có th ể cố v ấn cho người quản lý
những công ty yếu hướng đi tố t n h ấ t để làm m ạnh hơn vị trí trê n thị
trường, đó là người đi theo và tậ p trung nhiều vào những điểm cụ th ể
đặc biệt, m ặc dù có th ể th ị trường mục tiêu còn nhỏ hơn nữa.
Từ đó những p h á t h iện của PIM S và những tài liệu của nó đã áp
dụng vào những th ị trường tiêu dùng và công nghiệp.
Dầu sao, việc sử dụng nó là hữu ích đối với các h ã n g công nghiệp,

133
MARKETING CÔNG NGHIỆP

không kể lớn hay nhỏ, th ị trường của nó trong nước hay quốc tế. Để
sử dụng các tà i liệu của nó, người quản lý cần p h á t triể n những tà i
liệu phù hợp với công ty của anh ta. Thị p h ần cần được xác định, chất
lượng sản phẩm đã được thừa nhận của khách h àn g th ị trường mục
tiêu, hoặc những người ản h hưởng khác cần phải thực hiện rõ, và tín h
toán chính xác chi phí m arketing cần được yêu cầu. Và đương nhiên,
những hoạt động như th ế cần thực hiện dù có hay không các tư liệu
của PIMS.
PIMS có khả n ăn g cung cấp cho người quản lý m arketing những
thông tin hữu ích cho việc xác định chiến lược m arketing. Ví du, PIMS
có th ể cung cấp thông tin trê n nhiều chủ đề cụ th ể liên quan đến việc
ra quyết định m arketing. Thêm nữa, có th ể xác định các h à n h động
m à kinh nghiệm chỉ ra là có xác suất th à n h công hoặc th ấ t bại cao.
Mặc dù có ưu điểm như vậy, PIMS không phải không có những điểm
cần phê phán. Đó là những việc liên quan đến kỹ th u ậ t chọn mẫu,
phương' pháp thu th ập dữ liệu, phương pháp p h ân tích thống kê và
việc tậ p trung vào ROI. Cộng thêm nữa, tín h chủ quan về ch ấ t lượng
sản phẩm đã được thừa nh ận đôi khi cần phải đ ặ t câu hỏi. Từ những
dự phòng có tín h quản lý, những m ặt yếu của tà i liệu PIM S có th ể
nằm trong việc những tà i liệu dược sử dụng. Người quản lý m arketing
cần nỗ lực sử dụng những đầu vào của PIMS, nhưng là n h â n tố trong
việc p h át triể n chiến lược m arketing chứ không phải là m ột thuốc
chữa bách bệnh tấ t cả vấn đề m arketing. Những đánh giá không
chính xác về th ị ph ần và chất lượng sản phẩm dã được thừ a n h ậ n , có
th ể là nguyên n h ân dẫn đến các quyết định dựa trê n nguyên tắc
PIMS bị sai.
28. M A T R Ậ N T Ả N G TR Ư Ở N G T H Ị P H A N của nh ó m tư vân
BOSTON.
(B oston C o n su ltin g G roup’s gro w th - S h are m atrix)
Một đầu vào hữu dụng khác đối với chiến lược m arketing là những
tư liệu được p h át triể n bởi nhóm tư vấn Boston (BCG), m ột h ã n g tư
vấn hàn g đầu của Mỹ. BCG giới thiệu rằng, những công ty đ a sản
phẩm , đa th ị trường tạo ra những “đơn vị kinh doanh” (Business
U nits) hoặc những trung tâm lợi nhuận trong tổ chức, và tiếp đó p h át
triể n mỗi dơn vị kinh doanh như những thực th ể không liên hệ gì với
nhau.

134
 KÈ HOẠCH HÓA CHIẾN Lư ợc MARKETING CÔNG NGHIÉF

N hững chiến lược này sau đó được đưa vào tro n g chiến lược tổng
thê m ặc dù mỗi th ứ có giá trị độc lập với cái kia.
Mỗi m ột đơn vị kinh doanh chứa m ột danh mục (Portfolio) sản
phẩm và/hoặc dịch vụ của riêng nó, và được tổng k ế t p h ân chia trong
ma tr ậ n tă n g trưởng th ị trường có 4 ô vuông. Trục tung đặc trưng cho
tỷ lệ tă n g trưởng của th ị trường ở đó đơn vị kinh doanh được so với
địch th ủ cạnh tra n h lớn n h ất. A 1.0 trong thị ph ần tương đôi nghĩa là
th ị p h ần đó của công ty là bằng với th ị p h ần của địch thủ cạnh tra n h
lớn n h ấ t. (A 0-20% tỷ lệ tă n g trưởng được dùng chỉ với mục tiêu m inh
họa m à thôi). Con số % có th ể th ay đổi theo đối tượng nghiên cứu thực
tế. N hững đơn vị kin h doanh này được vẽ ra tro n g m a trậ n theo
những th ị p h ầ n của nó và tỷ lệ tă n g trưởng th ị trường. Độ lớn của
vòng n ày đại diện cho số tiền b án h àn g của đơn vị đó.
M a tr ậ n n ày gồm 4 phần:
1. S ta r
Ớ đó th ị p h ần chiếm giữ nhiều và tỷ lệ tă n g trưởng th ị trường
cao. 0 n ày cần n h iều tiề n m ặt để tà i trợ cho sự tă n g trưởng của
chúng. C húng có th ể sau này là người đẻ ra tiề n chủ yếu của công ty.
N hưng chúng h iệ n tạ i đang cần tiền và nguồn lực khác đế đảm bảo
bao cho sự tă n g trưởng đó.
2. Dog:
ô n ày tỷ lệ tă n g trưởng th ấp , th ị ph ần chiếm giữ tương đối thấp.
Từ ô n ày các th ị p h ần và tỷ lệ tă n g trưởng giảm . Nó hiếm kh i là
người đẻ ra tiề n chủ yếu được.
3. C ash Cow:
Tỷ lệ tă n g trưởng th ấp , th ị p h ần cao. Ô n ày là người p h â n phối
t i ề u c liin li, m à c ô n g tv có tlic c ấ p v ớ i c h o c á c k h u v ứ c U h á c t r o n g k i n h
doanh
4. P r o b le m C h ild ren :
ô n ày còn gọi ià ô chấm hỏi (?) và mèo hoang (wildcats): Tỷ lệ
tă n g trưởng cao, th ị p h ần lại th áp . Nó điển h ìn h yêu cầu tiề n m ặt để
duy trì hoặc tă n g trưởng và là người sử dụng tiề n chủ yếu của công ty.
Người quản lý cần phải quyết định, chúng được cấp tiề n như yêu cầu 1
hay h ạ th ấ p đi, hay chấm dứt (phased out).
Khi n h ữ n g đơn V’ k in h doanh đã được đ ặ t vào tro n g Ma trậ n .
Có th ể n h ìĩ. th â y ngay sẽ theo ch iến lượí' M a rk e tin g nào. Đ ể m inh
h ọ a, công ty được chỉ re. tro n g có th ể b ây giờ đ á n h giá tìn h trạ n g

1.35
MARKETING CÕNG NGHIỆP

của mỗi đơn vị kinh doanh, và quyết định phải hàn h động theo cách
nào. Có 4 cách nhìn chiến lược tồn tại.
(1) Xây dựng — tăn g thị phần m ặc dù nó có th ể có nghĩa là bỏ đi
những khoản thu nhập ngắn hạn.
(2) Giữ vững - bảo vệ th ị phần thông thường là chiến lược có lợi
cho Cashcow m ạnh;
(3) G ặt hái (Harvest): Tăng khoản thu ngắn hạn, thậm chí nó sẽ
có ản h hưởng trả giá cho hiệu quả dài h ạ n và
(4) Bỏ đi - Chấm dứt đơn vị kinh doanh này và sử dụng tiền ở
một nơi khác. Chiến lược gặt hái có th ể tương đương khi ở ô Cashcow,
Problem C hildren và Dogs. Chiến lược từ bỏ thường chuyển dịch sang
chiến lược Dog và Problem Children, khi công ty vướng vào những
tăn g trưởng mà không th ể cấp vốn được.
Công ty được chỉ ra có các đơn vị kinh doanh ở tấ t cả 4 ô trong Ma
trận , có nhiều dịch chuyển chiến lược khác nhau. Nó có thêm xem xét,
cắt bỏ một số Dogs và đồng thời giữ vững Cashcow lớn.
Ma trậ n của BCG có th ể ứng dụng bởi phần lớn các nhà quản lý
m arketing, nếu thị phần chiếm giữ đã b iết và tỷ lệ tă n g trưởng của
thị phần có th ể được xác định. P hần lớn các n h à quản lý m arketing có
th ể p h át triể n sản phẩm dịch vụ của công ty vào trong từng đơn vị
kinh doanh. N hư vậy, đánh giá độc lập có th ể thực h iện dược. Nhắc
lại, một số thị trường quốc tế có th ể không cung cấp được những dữ
liệu có hiệu quả để thỏa m ãn những con số được yêu cầu.
Thông tin đơn giản có thế sẵn sàng về tỷ lệ tă n g trường và thị
phần tạ i những thị trường vừa mới nổi lên. Tương tự, những sản
phẩm , dịch vụ mới nhiều khi khó đưa vào m a trậ n vì dữ liệu không đủ
hiệu lực. Tuy th ế, m a trậ n này dề tương thích với nhiêu đôi tượng.
Nếu nhiều thông tin được gợi ý bởi quan niệm của BCG, cần tham
khảo đến những tư liệu được nhóm tư vấn Boston cống hiến m ột cách
đặc b iệt (General Electric’s Stoplight S trategy” - Business week,
Apr.28 1975
29. MẠNG HOẠCH ĐỊNH KINH DOANH CHIÊN LƯỢC CỦA
GENERAL ELECTRIC
(G en eral E lectr ic s tr a te g y b u s in e s s P la n n in g Gird)
v ẫ n còn m ột chiến lược m arketing khác nữa đó là m ạng k ế hoạch
kinh doanh chiến lược của General Electric, nhiều khi người ta gọi là
chiến lược Spotlight của General Electric. H ình 6.9 m inh họa m ạng 9

136
 KẾ HOẠCII HỎA CHIẾN Lược MARKETING CÓNG NGHIỆP

ô cơ b ản được p h át triể n bởi G eneral Electric hợp tác với Mc Kinsey

& Co. M ạng này chi tiế t hơn tê n Ma trậ n tă n g trưởng th ị trường của
BCG. Trục tung được gán tê n “tín h hấp dẫn công nghiệp”. Nó được mô
tả như đ án h giá sự h ấp dẫn của m ột thị trường nào đó đang được
nghiên cứu. Nó được tạo ra bởi các yếu tố như: (1) độ lớn của th ị
trường (2) tỷ lộ tă n g trưởng của th ị trường (3) tầ n sô' và m ật độ của sự
cạnh tra n h cần phải dối đầu, (4) những dao động có chu kỳ hoặc có
thời vụ của thị trường, (5) lợi nhuận biên và (6) những nhu cầu xã hội.
Sử dụng phạm trù đó, người q iản lý m arketing p h á t triể n m ột đánh
giá m à p h ản á n h các h iện tượng của th ị trường, th ể h iện sự h ấp dẫn
của công nghiệp được đ án h giá là cao, trung bình hoặc thấp.
H ìn h 6.9: M ạng h o ạ c h đ ịn h k in h d o a n h c h iế n lư ợ c c ủ a General
E lectric (General electric strategy business planning grid)
Sức mạnh cùa kinh doanh
Cao Trung Thấp

Sức Cao
hấp
dãn Trung
công
nghiẽp Thắp

Tinh huống A

ỗ tăng truồng
Sửc mạnh cùa kinh doanh
Cao Trung T h íp

Sức Cao
hấp
ữ dường biẻn
dẫn Trung
công
nohiên Thíp

Tinh huống B Ũ khõng tăng truồng

Sửc mạnh của kinh doanh

Cao Trung Thấp

Sức Cao
h íp
dẫn Trung
công
nghiệp Thấp

Tinh huđng c
N guồn: “G enerrl E lectric’s stoplicht strategy” B usiness week, A p ril 28 1975

137
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Mặc dù trục tung là biểu thị môi trường cái b ên ngoài, hay th ị
trường, sự nghiên cứu, th ì trục hoành lại được m ang tê n “Sức m ạnh
kinh doanh”. Nó mô tả m ặt m ạnh hoặc yếu của công ty cụ th ể trê n th ị
trường của nó. Ở đây người quản lý phải chú ý tới các yếu tố như: (1)
thị p h ần tương đối của công ty, (2) chất lượng sản phẩm chào bán (3)
tín h cạnh tra n h của giá cả, (4) khả năng chào b án của công ty (5) số
lượng và chất lượng của thông tin về th ị trường được xử lý và (6) khả
năng quản lý. Sau khi xem xét các nhân tố đó. Người quản lý xác định
những điểm m ạnh của công ty là cao, trung bình hay thấp.
Sử dụng những phán quyết đã được xác định cho sức h ấp dẫn của
công nghiệp và sức m ạnh của kinh doanh, người quản lý dựa trê n m ột
m ạng như được chỉ ra ở H ình A. “Đèn xanh” hay chiến lược p h át
triển , được theo dõi, khi những đánh giá này cắt ngang b ấ t kỳ ô
không tăn g trưởng nào, như thấy ở tìn h huống B. Và khi cả hai đều
được ph án quyết là th ấp, vì đã bão hòa hoặc rú t khỏi th ị trường có
thể ở B “Đèn vàng” nếu những đánh giá này cắt ngang trong b ấ t kỳ
những ô đường biên, như được chỉ ra ở tìn h huống c . Trong trường
hợp n ày bức tra n h không được rõ nét như ở tìn h huống A và B, m à
người quản lý phải tỉn h táo nghiên cứu kỹ trước khi h à n h động.
M ạng G eneral Electric cơ bản là hữu dụng, bởi vì nó khuyến khích
người quản lý phối hợp các yếu tô' chủ quan và khách quan, vào trong
một quá trìn h ra quyết định theo m ột cách thức logic và t r ậ t tự. Người
quản lý có th ể ra các quyết định chiến lược hiệu quả hơn, bo í 3ự liên
hệ đang chéo giữa tín h hấp dẫn công nghiệp với m ặt m ạnh kinh
doanh của công ty. Cũng như ma trậ n tă n g trưởng của BCG. M ạng k ế
h o ạ c h có t h ể sỉ/ d ụ n g c h o từ n g s ả n p h ẩ m , m ộ t n h ó m a ả n p h ẩ - n h o ặ c
những dây chuyền sản phẩm riêng. Mô hìn h này mô tả ở đây m ột số
lượng lớn công việc tương tự, và ngu^i đọ : có th ể muốn đưa vào các
nguồn tư liệu khác, nếu như cần th iế t th; m nliững thông tin .
M ạng k ế hoạch kinh doanh chiến lược được dùng cho nhiều mục
đích tương tự, như là Ma trậ n tăng trưởng của BCG, m à ở dó nó cung
cấp những định hướng cho các quyết định chiến lược. Khi nó đòi hỏi
sự cân nhắc kỹ lưỡng bởi nhiều phương án, có th ể khó k h ăn hơn cho
việc v ận dụng nổ. N ên một nhà quản lý m arketing m uốn dùng m ạng
n ìy , an h ta phải hiểu phạm vi (range) của những thông tin được yêu
cáu để thực hiện công việc có hiệu quả. Nếu m ột công ty không sở hữu

138
 KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược MARKETING CÔNG NGHIỆP

được những thông tin như vậy và không th ể tìm ra chúng, th ì m ạng
này có th ể không hữu dụng. Nếu m ột phân tích tìn h hìn h được tiến
h à n h theo cách thức cơ bản từ đầu như ở chương này, th ì dẫu sao,
th ô n g tin cần th iế t đó đã sẵn sàng được th u th ập . Cả m a tr ậ n tă n g
trưởng BOCr và m ạng G eneral Electric cần phải được nhìn n h ậ n như
là những ỉhương tiệ n hoạch định chiến lược và k ế hoạch có nhiều
phương án , có th ể liên k ế t với toàn bộ quá trìn h hoạch định trong
m ark etin g công nghiệp.

V ẤN ĐỂ CẨN THẢO LUẬN

1. Giải th ích môi quan hệ giữa ph ân khúc th ị trường và hoạch
định m arketing? Mối quan hệ này tương xứng với p h ân tích phân
khúc thị trường và chiến lược p h ân khúc ra sao?
2. Một sô n h à tiếp thị công nghiệp có quan điểm là hoạch định
m ark etin g là điều họ làm trước khi b ắ t đầu quyết định, và h à n h động
họ tiế n h à n h vì các quyết định cũng là như nhau. Đ ánh giá của anh
chị về quan điểm trê n như th ế nào?
3. Anh chị th ấ y gì về quan hệ giữa hoạch định th ị trường chiến
lược và hoạch đ ịnh m arketing. Từ khía cạnh quản lý, sự khác nhau
giữa hai loại hoạch đ ịnh dó khác nhau như th ế nào.
4. T ại sao mô h ìn h m a trậ n đã trìn h bày ở chương này, là hữu ích
cho việc p h á t triể n chiến lược M arketing cho những h àn g hóa và dịch
vụ công nghiệp.
5. PERT là gì và tạ i sao kỹ th u ậ t PERT được dùng để khai triể n
và thực h iệ n hoạch định m arketing công nghiệp? N hững kỹ th u ậ t nào
k h á c n ữ a b ổ s u n g c lio P E R T ?

6. N hững điểm k hác nhau và giống nhau nào giữa m a tr â n tă n g

trưởng BCG và m ạn g hoạch định chiến lược G eneral Electric. Anh chị
tin vào cái nào để cung cấp công cụ hóa m arketing cho người quản lý
m ark etin g công nghiệp?
7. H ãy giải thích: M ột công ty m arketing công nghiệp cần p h ải áp
dụng các chiến lược về sự th âm nh ập th ị trường, p h á t triể n th ị
trường, p h á t triể n sản phẩm , về chiến lược đa dạng hóa như th ế nào
tro n g cùng m ột th ờ i gian. Nếu điều đó tồn tại, th ì M arketing Mix sẽ
thay đổi n h ư th ế nào cho 4 chiến lược đó?

13c
MARKETING CÔNG NGHIỆP

8. Lợi ích nào m à anh/chị tin là người quản lý m arketing thị

trường công nghiệp n h ậ n được. Ai phải dành thời gian và nỗ lực để
p h á t triể n m ột k ế hoạch m arketing có hiệu quả? Những rủi ro nào mà
người quản lý p h ải gán h chịu khi p hát triể n m ột k ế hoạch như vậy?
9. Giải th ích mổì quan hệ giữa k ế hoạch m arketing và các chương
trìn h chiến th u ậ t được p h á t triể n tại các khu vực về chức năng sản
phẩm , ph ân phối, chiêu th ị và giá cả. Những gì m à người quản lý
vướng m ắc ở cả k ế hoạch m arketing và các chương trìn h hỗn hợp có
tín h chiến th u ật?
10. Giải thích tạ i sao, người quản lý m arketing có thể sử dụng
BCG — M atrix để ra các quyết định có hiệu quả hơn ở từng lĩnh vực
của M arketing - Mix. Anh ta có th ể sử dụng m ạng hoạch định của
G eneral Electric để làm việc đó được không?

140
 CHƯƠNG 7
THÔNG TIN MARKETING CỔNG NGHIỆP
(Industrial M arketing In tellig en ce)

Thông tin m arketing chính xác và liên quan là tiề n đề cho cả

phân khúc th ị trường và hoạch định m arketing. Chương 5 và 6 đã
nghiên cứu p h ân khúc và hoạch định vì chúng liên quan tới M arketing
công nghiệp. T rong cả hai trường hợp, sự n h ấn m ạn h đ ặ t ra sự cần
th iế t thông tin giá trị và đáng tin cậy. Lấy ví dụ, t ấ t cả các tiếp cận
tới quá trìn h ph ân khúc đòi hỏi kiến thức đầy đủ về môi trường th ị
trường đế chọn tiêu chuẩn ph ân khúc thích hợp n h ất. P h ân khúc qua
các lợi ích của sản phẩm yêu cầu thông tin chỉ ra được các lợi ích nào
là quan trọ n g n h ấ t đối với người mua trê n các p h ân khúc khác nhau.
Tương tự, việc sử dụng các mô hìn h hoạch định M arketing như là
PIMS, m a trậ n ,p h â n chia p h á t triể n BCG, và m ạng m ua hoạch định
kinh doanh chiến lược GE cũng yêu cầu các loại th ô n g tin cụ th ể . Để
m inh họa việc sử dụng mô hìn h GE, giám đốc M arketing p h ải b iết
quy mô thị trường và tỷ lệ p h á t triể n , p h ân chia th ị trường, chất
lượng sản p hẩm công ty được chấp n h ận , sức m ạnh cạn h tra n h và các
nh ân tố khác. Nếu giám đốc M arketing m uốn p h á t tr iể n các k ế hoạch
M arketing chiến lược thực t ế và hiệu quả, rấ t cần th ô n g tin
M arketing chính xác và liên quan1.
Cũng logic n ày áp dụng cho việc ra quyết định tro n g các khu vực
của M arketing - mix của sản phẩm , p h â n phôi, chiêu th ị và giá trị.
Một nhiệm vụ k h ác của quá trìn h thu th ậ p th ô n g tin là cung cấp
thông tin cho các giám đốc chức n ă n g - người p hái ra quyết dinh
trong lĩn h vực tương ứng trong mix. Ví dụ, các giám đốc sản p h ẩm cần
đầu tư vào th ị trường để xây dựng sả n phẩm và/hoặc các quy cách
thực tế, những giám đốc quảng cáo yêu cầu thông tin liên quan đến
các ả n h hưởng m ua để tạo ra m ột bản g quảng cáo hiệu quả, v à những
giám đốc định giá không th ế định giá sả n phẩm hoặc dịch vụ, nếu
không có th ô n g tin có giá trị về các kh ách h àn g h iệ n tạ i và tiềm
năng.
Chương này tậ p trung vào quá trìn h th u lượm th ô n g tin tồ n tạ i
trong th ị trường công nghiệp, cho dù đó là khách h à n g tư n h ân , chính
phủ hoặc thuộc về tổ chức liên quan. Hơn nữa quá trìn h n ày áp dụng

141
MARKETING CÕNG NGHIỆP

cho cả M arketing công nghiệp nội địa và quốc tế. Sẽ chú trọng vào hệ
thống thông tin M arketing (MIS) và trê n lĩnh vực chuyên sâu hơn của
nghiên cứu M arketing. Cả hai lĩnh vực liên quan tới sự thu thập thông
tin trong M arketing công nghiệp.
1. THÔNG TIN MARKETING (M arketing In te llig e n c e )
Thông tin M arketing đề cập tới thông tin được sử dụng bởi giám
đốc M arketing để tăn g cường vị trí cạnh tran h của công ty. Định
nghĩa bao quát này có thể bao gồm phần lớn mọi thông tin, có thể
giúp nhà phụ trách M arketing ra quyết định hiệu quả hơn trong phân
khúc thị trường, xác lập chiến lược M arketing tổng th ể và hoạch định
M arketing, các chiến lược cụ thể của M arketing: Sản phẩm , chiêu thị,
kênh ph ân phối và giá cả. Thông tin như vậy có th ể biến đổi từ sự
th an phiền của n hà phân phối, đến dữ liệu cung cấp bởi chính phòng
k ế toán của công ty liên quan tới các chi phí nguyên v ậ t liệu đang
tăng. Vì thế, thông tin M arketing có thể từ bên trong (thu từ trong
hãng M arketing), và từ bên ngoài (thu từ hãng).
2. THÔNG TIN MARKETING BÊN TRONG
(In tern ai M arketing In tellig en ce)
Thông tin m arketing bên trong có th ể là bất kỳ loại thông tin hữu
ích nào thu từ các nguồn trong công ty như (1) sản xuất, (2) kiểm tra
sản xuất, (3) mua, (4) kiểm tra chất lượng, (5) nghiên cứu và p hát
triển , (6) tín dụng, (7) k ế toán, (8) xử lý dữ liệu, (9) nhân sự, 10 cung
ứng và vận chuyển và (11) phòng pháp lý. Ví dụ về thông tin
m arketing bên trong là các báo cáo của phòng sản xuạt vể khả năng
sản xuất, phải được xem xét trong dự đoán bán hàng, dữ liệu phân
tích, chi phí cung cấp bởi phòng k ế hoạch công ty; đánh giá tín dụng
của các khách hàng tiềm năng kỹ thuật bởi phòng kỹ th u ậ t của hãng,
và dữ liệu lượng tiền m ặt (cashcow) cung cấp bởi văn phòng người
kiểm tra. T ất cả các dạng thông tin M arketing đó ảnh hưởng tới
quyết định M arketing của giám đốc M arketing. Ví dụ như cho thêm
một sô sả n phẩm từ tuyến sản phẩm của thông tin đế’ th ỏ a mãn nhu
cầu thị trường sẽ không có ý nghĩa, nếu công ty thiếu k h ả năng sản
xuất, kỹ th u ật hoặc tài chính.
3. THÔNG TIN MARKETING BÊN NGOÀI
(E xtern al m a rk etin g in tellig e n c e)
Thông tin m arketing bên ngoài có thể là bất kỳ dạng thông tin bổ

142
 TllÔ N G TIN M ARKETING CÔNG NGHIỆP

ích nào thu lượm từ các nguồn bên ngoài công ty, như là (1) lực lượng
b án h àn g ngoài công ty, (2) các đại diện của n h à sản xuất nếu có, (3)
n h à p h ân phối nếu có, (4) các dự án nghiên cứu m arketing, (5) khách
hàng, (6) phân tích các đối thủ cạnh tra n h , (7) triề n lãm thương mại,
(8) các tạ p chí thương m ại xuất bản, (9) các hiệp hội thương m ại, (10)
các ấn phẩm của chính phủ, (11) các nguồn tư n h ân cung cấp dữ liệu
m ark etin g liên quan tới SIC và dữ liệu khác và (12) các cố vấn bên
ngoài thuê bởi cóng ty. Ví dụ về M arketing bôn ngoài là các th a n phiền
của khách hàng, người trung gian về sản phẩm hay dịch vụ, bộ phận
dịch vụ và tương tự, báo cáo từ n h ân sự bán hàng hoặc đại diện của các
n h à sản xuất liên quan tới sự ưa thích của khách h àn g hoặc thói quen
mua của họ, thông tin thu từ các ấn phẩm thương mại, các hiệp hội
thương mại và các nguồn dữ liệu thứ yếu như vậy, ph ân tích về các
ph ản ứng cạnh tra n h và b ất kỳ dạng khảo sá t nghiên cứu báo cáo chính
thức nào. Cho thêm m ột vài sản phẩm vào tuyến sả n phẩm của công ty
sẽ là sai lầm, nếu những h àn h vi mua và sự ưa thích của khách hàng,
p h ả n ứng cạnh tra n h và nguồn tương tự không được xem xét đến.
N hư đã rõ, các nguồn th ô n g tin M arketing biến đổi theo loại
th ô n g tin tìm được. N hiều nguồn th ô n g tin M arketing đến đối với
M ark etin g công nghiệp, nhưng không có giám đốc M ark etin g nào lại
đơn giản b ắ t đầu th u th ậ p thông tin từ t ấ t cá các nguồn có th ể theo
n g h ĩa sớm h ay m uộn, tấ t cả th ô n g tin n ày sẽ ứng dụng được cho
M arketing. Sự thu th ậ p thông tin ngẫu nh iên này hiếm khi đóng góp
cho việc ra quyết đ ịnh hiệu quả hơn, bởi vì các m ẫu tin có th ể không
bao giờ ăn khớp được với nhau. Sự thu th ậ p th ô n g tin n ên diễn ra một
cách lựa chọn và cân n hắc kỹ nếu muốn có lợi thô'. Sự thu th ậ p n ên
đ ư ợ c lự u c h ọ n b ằ n g c á c k h ú i n i ộ m c ủ a m ụ c t i ô u c ụ t h o t r o n g k ô h o ạ c h
m ark etin g, và tro n g việc lựa chọn các nguồn th ô n g tin có giá tr ị n h ất.
Sau đó giám đốc M arketing nên xây dựng m ột hệ th ố n g th ô n g tin
M ark etin g (MIS) để đảm bảo luồng th ô n g tin mong muốn.

4. HỆ THỐNG THÔNG TIN MARKETING

(T h e M a r k e tin g in fo r m a tio n S y stem )
H ình 7.1 m inh họa khuôn khổ quan điểm chung của hệ thống
th ô n g tin M ark etin g được áp dụng cho m ột công ty tro n g th ị trường
công nghiệp. Lý lẽ đằn g sau mô hìn h này được m iêu tả như sau: Công
tác thu th ậ p th ô n g tin liên tục liên quan đến th ị trườ ng từ m ột số

143
MARKETING CÔNG NGHIỆP

nguồn như được chỉ ra trong hình vẽ. Một vài thông tin lúc đầu là thô
sơ, m ột vài là thứ cấp, m ột vài là từ bên ngoài và m ột vài từ bên
trong. Phòng M arketing sau đó phân loại thông tin này, sử dụng
th ô n g tin cần th iế t ngay lúc đó và dự trữ các dữ liệu khác được b iết
chúng có khả n ăn g được vận dụng sau này. Thông tin này rồi được
đưa vào k ế hoạch m arketing chính thức của công ty, và trở th à n h m ột
bộ p h ận gắn liền của chiến lược m arketing chung của hãng. Cuối cùng,
dữ liệu dược thu th ậ p sử dụng như m ột đầu vào cho sả n phẩm và dịch
vụ b án ra, giá cả p h ải th ay đổi, các phương pháp chiêu thị được thực
h iện và thay đổi về p h ân phôi diễn ra. Một khi đã ra quyết định, quá
trìn h lại b ắt đầu xem xét p h ản ứng của khách hàn g tới các quyết định
đề ra, và các p h ản ứng cạnh tran h tới các quyết định đó. Bởi vì hệ
th ô n g thông tin m ark eting (MIS) không bao giờ k ế t thúc tìm kiếm dữ
liệu báo cáo từ thị trường, nó cung cấp cho giám đốc M arketing dòng
th ô n g tin m arketing liên tục đòi hỏi cho việc ra quyết định sáng suốt.
Ở dạng đơn giản n h ấ t, MIS cung cấp dữ liệu th ị trường tin cậy
trê n cơ sở liên tục - dữ liệu có thể được đưa vào việc ra quyết định
m arketing, dù có th ể ngăn cản các quyết định được đưa ra trê n cơ sở
tin đồn hoặc sự phỏng đoán. Nếu được thực hiện đúng đắn MIS có th ể
giúp giám đốc M arketing ra các quyết định hiệu quả trong chiến lược
m arketing chung, và trong các chiến lược cụ th ể tương ứng. Logic về
MIS rấ t khó đánh đổ: nếu th ị trường mục tiêu cuối cùng có k h ả năn g
cuối cùng hoặc từ chối m ột sản phẩm hoặc dịch vụ, m ột chiến dịch
quảng cáo, hoặc b ấ t kỳ cái gì, thì điều cấp bách là những th á i độ, ý
kiến và cảm tưởng tro ng th ị trường mục tiêu phải dược cân nhắc trước
khi quyết định được đưa ra. Ra quyết định m arketing công nghiệp m à
k h ô n g t í n h đ ế n c á c y ế u tô ' c ủ a t h ị t r ư ờ n g c ô n g n g h i ệ p d ư ờ n g n h ư n g u y
hiểm và không logic, khi xem xét mức độ cạnh tra n h m à các hãn g
công nghiệp Mỹ đang đôi phó. MIS cung cấp thông tin về các vấn đề
và sự không th ỏ a m ãn của khách hàng, những điều liên quan tới
người trung gian, các bước cạnh tran h và tương tự trước khi xảy ra các
tìn h huô'ng khủng hoảng.

144
 THÒNG T IN MARKETING CÔNG NGHIỆP

H ìn h 7.1 Mô h ìn h h ệ th ô n g th ô n g tin M a r k e tin g C ô n g N g h iệ p

Sử dụng định n g h ĩa này, quan điểm k h ác đ án g kể với cái thường

gọi là n g h iên cứu m ark eting, m ặc dù n g h iên cứu m ark e tin g chắc chắn
phải được xem là m ột bộ p h ậ n của MIS. M IS là m ột cố gắng n h ằm
thu th ập , p h ân tích và p h â n phối dữ liệu th ị trư ờ ng m ột cách liên tục
đến nhữ ng người sẽ sử dụng nó, trong kh i đó n g h iên cứu m ark e tin g

145
MARKETING CÔNG NGHIỆP

thường cố gắng thu th ậ p dữ liệu liên quan tới các vấn đề riên g lẻ, xảy
ra ở từng giai đoạn đều đặn hoặc không đều đận. Để thu th ậ p dữ liệu
qua nghiên cứu m arketing một cách liên tục sẽ phải chi phí lớn lao về
thời gian, tiền bạc và n h ân lực, chưa h ết m ột cam k ế t chính xác để
biết cái gì cần để ra quyết định m arketing thông m inh, trước sự thay
đổi liên tục th ị trường công nghiệp. Các tìn h huống ép buộc nhu cầu
đòi hỏi dữ liệu liên tục đã giúp tạo ra sự tin cậy ngày càng tăng vào
MIS như m ột nguồn dữ liệu thị trường.
Một trong số các chức năng cơ b ản của MIS là cung cấp đúng dữ
liẹu cho đúng người tạ i đúng thời điểm. MIS đuợc th iế t lập đúng có
thố cung cấp dữ liệu từ hệ thống trê n cơ sở đều hoặc không đều đặn.
Các chuyên viên có th ể thu số liệu từ MIS không đều đặn khi họ phải
ra quyế; định. Hơn nữa, một MIS nói chung có th ể cung cấp nhiều loại
báo cáo và dữ liệu khác nhau vào các thời h ạn th ô n g thường và xác
định trước.
5. NGHIÊN CỨU MARKETING CÔNG NG H IỆP
(In d u strial M a rk etin g R esearch )
N ghiên cứu m arketing được định nghĩa là “quá trìn h th u thập, ghi
chép và phân tích hệ thống các dữ liệu về vấn đề liên quan tới
m arketing hàng hóa và dịch vụ”2. Nếu định nghĩa được đem so sánh
vứi định nghĩa về thông tin m arketing, rõ rà n g chúng không phải như
n h v j ’ghiên cứu m arketing chặt chẽ sâu hơn và nói chung được coi
nliư mí *• bộ phận của thông tin m arketing tổng hợp. N ghiên cứu
m arketing thường được phân chia th à n h m ột hệ th ố n g nhỏ hơn của hệ
thống thông tin m arketing. Hoạt động đầu tiên của nó được tổ chức
trê n cơ sở dứ án để thích ứng với các vấn đề và cơ hội cụ th ể 3. Hơn
nữa, nghiên cứu m arketing được tiến hàn h để xây dựng cơ sở dữ liệu
cho các vấn đề m arketing riêng biệt, như vấn đề trong các lĩnh vực
sản pnẩm , chiêu thị, định giá hoăc kênh p h ân phối. T hông tin
m arketing rộng hơn và có th ể bao gồm nhiều vấn đề theo cách mô
phỏng. Một nguyên tắc chung nghiên cứu m arketing nên đi kèm với
m ột liên quan cụ thể, như là sự giới thiệu sản phẩm hiểu b iết hành vi
của người mua, hoặc các thị trường mới. N hìn n h ận từ k hía cạnh đúng
đắn, nghr.ên cứu m arketing chính thức nên được xem xét như là một
đâu vào cho hệ thống thông tin m arketing địa phương th iế t k ế dể thu
thậ|. dữ liệu trê n thị trường, như đuộc m inh họa trong H ình 7.1.

146
 THÔNG TIN MARKETING CÒNG NGHIỆP

Đ ịnh nghĩa nghiên cứu m arketing này áp dụng cho cả thị trường
tiêu dùng về công nghiệp. Có th ể cộng thêm từ “công nghiệp” vào
định nghĩa này, ở chỗ cần đưa ra m ột định nghĩa chấp n h ận được về
nghiên cứu m ark etin g công nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu m arketing
công nghiệp là quá trìn h thu th ập , ghi chép và phân tích có hệ thống
các dữ liệu về vấn đề liên quan đến m arketing các hàn g hóa và dịch
vụ công nghiệp. N ghiên cứu m arketing sử dụng phương pháp khoa học
để tìm giải pháp cho vấn đề h ên quan khách hàng - L:> chức. Nói cách
khác, có nghĩa sử dụng các kỹ th u ật nghiên cứ' có mục tiêu để thu
th ậ p dữ liệu và ph ân tích thông tin th ’ được Sự giải thích này ngụ ý
rằ n g vẫn là nghiên cứu m arketing cho d t i ng th ị trường tiêu dùng
hoặc công nghiệp v ẫn có nhiều điều t^ơng t í hơn khác biệt giữa hai
loại này. Người ta lập luận rằ n g mộc nẹươi nghiên cứu m arketing được
đào tạo tốt, có k hả n ăn g có thổ chuyén tù m ột m arketing tiêu dùng
sang m ark etin g công nghiệp, mặc dù người này có th ể sẽ chưa phát
huy hiệu quả được, cho tưi khi anh ta th ấm nhuần được với các khía
cạnh riêng của n g àn h công nghiệp hoặc các ngành liên quan. Có một
vài sự khác b iệt giữa hai ngc nh. Tuy nhiên, cũng cần có thời gian và
nỗ lực đáng kể thích nghi với những biệt đó. Lấy ví dụ, m ột nhà
nghiên cứu m ark etin g của h ã n g P rocter và Gamble (sản xuất nước gội
đầu, mỹ phẩm , kem dưỡng da) có th ể không chuyển sang H ãng
Am erican Cyanam id, nếu không có kiến thức về ngành hóa chất và
h àn h vi tổ chức của các h ãn g nơi th ị trường của công ty Am erican
Cyanam id.
6. CÁC TÍNH CHẤT ĐẶC B IỆ T CỦA NG H IÊN c ứ u
Mậc dù các mục tiêu cơ b ản của nghiên cứu m arketing là tương tự
c h u tliỊ l i ư ù n g c ồ n g n g h i ệ p v à t i ẽ u d ù n g , c ù n g m ộ t v à i n g u y ô n t ắ c cơ
bản được áp dụng cho mổi th ị trường, nhưng m ột vài tín h ch ấ t có tính
riên g biệt. Một số người tin ră n g các tín h ch ất đó làm cho nghiên cứu
m ark etin g công nghiệp khác cơ bản và cần th iế t hơn so với nghiên
cứu tiế n h à n h trê n h à n g và dịch vụ tiêu dùng.
a) N hu cầ u d ẫ n x u ấ t (D e r iv e d D em an d )
P h ần lớn người nghiên cứu m arketing tiêu dùng liên quan chỉ có
nhu cầu tiêu dùng trực tiếp về sản phẩm hoậc dịch vụ sản xuất bởi
công ty của người nghi?n cứu. Người nghiên cứa m arketing công
nghiệp liên quan đến cả dự tín h nhu cầu trực tiếp hoậc phái sinh. Vì

147
MARKETING CÕNG NGHIỆP

vậy, một nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp phải có th ể biết được
hai dạng nhu cầu khách hàng chính xác. M inh họa: nghiên cứu
m arketing ở công ty Boeing nên xem xét cả nhu cầu trực tiếp từ các
hãng hàng không về máy bay, và cả nhu cầu từ người đi lại bằng
đường hàn g không. Nếu việc đi lại bằng đường hàng không dự tính sẽ
giảm, thực tế này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu của hãn g hàng không về
một số loại m áy bay cụ thể. Nhìn nhận từ khía cạnh này, người
nghiên cứu m arketing công nghiệp thường kết thúc việc nghiên cứu cả
ở khách hàn g - tổ chức và khách hàng cuối cùng.

b) H ành v i m ua th u ộ c v ề tổ ch ứ c

(O ran ization al b u y in g b eh avior)

Người nghiên cứu m arketing công nghiệp liên quan tới các Tô
chức kinh doanh, Viện, Chính phủ. Để thực hiện tố t công việc, người
nghiên cứu phải biểu hiện được hành vi của các tổ chức liên quan,
trê n phương diện những người ảnh hưởng mua chính thức và không
mua chính thức, quá trìn h mua, người ảnh hưởng mua chù chốt, các
cân nhắc ngân sách diều hàn h mua, các chính sách mua cấp công ty,
và tương tự.

c) N h ữ n g n gư ời ản h hưởng m ua da d ạ n g (M u ltip le b u yin g

in flu e n c es)

d) K iến th ứ c k ỹ th u ậ t (T ech n ical k n o w le d g e )

e) N h ữ n g g iớ i h ạ n v ề n g â n sách .

(B u d g eta ry C on strain ts)

f) V ề v iệ c ch ọ n m ẫu (sam pling)

g) C ác n g u ồ n d ữ liệ u (D ata sou rces)

Nhiều sự khác b iệt nữa tồn tại, nhưng 7 tín h chất đặc b iệt kể trên
dường như quan trọng nhất. Bảng 7.1 dưa ra sự ph ân tích so sánh về
m ột số khác biệt lớn giữa nghiên cứu m arketing tiêu dùng và công
nghiệp.

148
 THÓNG T IN M ARKETING CÔNG NGHIỆP

B ả n g 7.1 N g h iê n c ứ u m a r k e tin g tiê u d ù n g so v ớ i c ô n g n g h iệp :

N h ữ n g sự k h á c b iệ t gì?
Tiêu dùng Công nghiệp
Quy mõ Lớn. Phụ thuộc vào loại điếu tra Nhò. Giới hạn tro ng dân cư, và th ậ m chí
/số lượng nhưng thường không có giới nhỏ hon, nếu tro ng m ột ngành công
người hạn nghiệp hoặc m ộ t ph ạm trù SIC
Tiếp cận Tương đối dễ Có thể phỏng Khó. Thường c h ỉ vào lúc giờ là m việc ở
tới người vấn tạ i nhà bằng điện thoại phân xuồng, ph òng làm việc hoặc trê n
được hoặc th ư đường. Người đưa phỏng vấn thường có
phỏng nhiểu việc khác cẩn hơn
vân
Sự hợp Trong những năm gẩn đây trở Liên quan nhiếu. Do chi m ột số Hãng
tác vởi nến khó khăn hơn, có hàng công nghiệp được ph òng vấn. Người
người triệ u khá ch hàng chưa bao giờ mua và người quyết địn h mua trong m ột
phỏng được phỏng vấn hãng cổng nghiệp mua số lượng lớn sản
vấn phẩm và dịch vụ từ văn phòng cung cấp
Kích cỡ Đủ lớn để có độ tin cậy thống Thuùng nhỏ hơn m ẫu người tiêu dùng
mẫu kẽ nhỉểu
Các khái Thường tương đối dơn giản. Họ Khố khăn hơn. Người sử đụng vầ người
niệm về nhận th ứ c được mã hoặc loại, ra quyết định mua không phải ch iế m đa
người sử d ụ n g loại hoặc mã hàng. s ố trường hợp. N hững người sử dụng có
d ì# c Người mua cuối cùng cũng là thể đá nh giá tố t n h ấ t vế sản phẩm và
phỏng người sử dụng phẩn lớn sản dịch vụ, nhưng họ không có m ộ t ảnh
vấn ph ẩm và dịch vụ tiê u dùng hưông nào lên quá trìn h ra quyết định
tro ng phẩn lớn trư ờng hợp
Người đi Có th ể dễ dàng đào tạo họ. Họ Khó được những chuyên viên ph ỏng vấn.
phỏng cũng là người tiê u dùng và quen ít ra cũng cẩn có m ộ t kiến th ứ c vế loại
vấn thuộc ở m ức nào đó, với lĩnh sản ph ẩm hoặc chù đế được khảo sát
vực điổu tra phán lớn chùng
loại hà ng hóa.
Các chi Các c h ỉ số chi p h í chù chố t là Toong dôi như là ng hiên cứu n g tô i tiêu
phí quy m ô và dạ ng mẩu. Tính đại dùng, các yếu tố quan trọ n g dẳn đến
nghiên d iện th ấ p của mẫu, các tiêu việc tăn g đáng kể chi p h í trê n m ộ t cuộc
cứu chuẩn sàng lọc địa lý hoặc phỏng vấn là tín h đại diện , sự khó khăn
hành vi có th ể làm tăn g chi phí khi xác định đúng người cắn ph ỏng vấn
đ á ng kể (đó là người ra quyết địn h m ua) và bảo
Crtr ' cự hợp (*hời gian, v i cấc oế
g ắ ng) cho cuộc ph ỏng vấn

Nguồn: Martin, “S ử dụng cùng một lý thuyết kỹ năng cho nghiên cứu
marketing người tiêu dùng công nghiệp", Tin tức marketing 12(12/1979)

149
MARKETING CÕNG NGHIỆP

Mặc dù với sự khác biệt như vậy, các kỹ năng yêu cầu để chuẩn bị
một th iết kế nghiên cứu, xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, th iế t lập
các quy cách chế biến, hướng dẫn người đi phỏng vấn và phân tích dữ
liệu thu được là cơ bản cho b ất kỳ dự án nghiên cứu m arketing nào, dù
đó là nghiên cứu trong thị trường người tiêu dùng hay công nghiệp. Có
nhiều khía cạnh tương tự giữa hai loại nghiên cứu mhư sau:
1. Sự quản lý h àn h chánh chung, sự thực hiện th iế t kê và phân
tích nghiên cứu khảo sát dường như theo cùng các quy tắc và thủ tục
đơn giản.
2. Nghiên cứu xác định vấn đề và thông tin theo cách có giá trị
và tin cậy.
3. Các thủ tục xử lý số liệu và tương tự
4. Việc phân tích các sô liệu yêu cầu cùng loại kỹ năng và kiến
thức.
5. Nhà nghiên cứu m arketing trong cả hai thị trường là người
giải quyết vấn đề và cố vấn m arketing .
6. Các công cụ thương mại của nhà nghiên cứu là sự áp dụng các
kỹ th u ật nghiên cứu giá trị và tin cậy, để p h át hiện ra thông tin hỗ
trợ trong việc giải quyết vấn dề và giúp tạo ra một giải pháp kinh
doanh tố t hơn.
7. CÁC LĨNH V ự c HOẠT ĐỘNG NGHIÊN c ứ u MARKETING
CÔNG NG H IỆP LỚN
(A reas o f M ỉýor In d u strial M arketing R e se a rch A c tiv itie s)
Hầu h ết mọi lĩnh vực m arketing đều có thế nghiên cứu được. Điều
này đ ú ngr c h o c ả m a rk p tin ß rô n g n g h iệ p và m a r k e tin g tiÀ u d ù n g ,
nhưng có các dấu hiệu rằng nhà hoạt động thị trường công nghiệp
không cố sự chú ý cùng một cách với nhà hoạt động thị trường, người
tiêu dùng. Bảng 7.2 m inh họa một vài sự khác biệt mà Hiệp hội
M arketing Mỹ trong “Khảo sát về nghiên cừu rv.arketing”. Khảo sát
này được tiến hàn h 5 năm một lần và nó bao gồm các người được
phỏng vấn từ cả thị trường công nghiệp và tiêu dùng.

150
 THÔNG TIN M ARKETING CÔNG NGHIỆP

B ảng 7.2 C ác h o ạ t d ộ n g n g h iên cứ u M arketing tiế n h à n h bở các

h ã n g M arketing tiê u d ù n g và cô n g n g h iệp
Phấn trăm thực hiện mỗi hoạt động
Các công ty tiêu Các công ty
Loại hoạt động nghiên cứu
dùng cống nghiệp (n
(n = 143) = 124)
Nghiỉn cứu quảng cáo
Nghiên cứu vể động cơ 61 29
Nghiên cứu vé sao chép 78 55
Nghiên cứu vể thông tin dại chúng 72 57
Nghiên cứu vé tinh hiệu quả quảng cáo 86 67
Nghiên cứu vế tính hiệu quả quảng cáo cạnh tranh 73 54
Kinh t í kinh doanh vằ nghiên cứu vế cOng ty
Dự đoán ngắn hạn 97 98
Dự đoán dài hạn 96 94
Nghiên cứu vể xu thê kinh doanh 90 99
Nghiên cứu giá cả 91 90
Nghiên cứu vj tr í nhà máy và kho tàng 71 78
Nghiên cứu mua các công ty nhỏ khác (acquisition) 81 89
Nghiên cúu xuất khẩu 69 82
Hệ thỐnQ thỗng tin quản lý 89 90
Nghiên cứu các hoạt động 71 78
Nhân viên nội bộ công ty 73 80
Nghiên cứu tính trách nhiịm cOng ty
Nghiên cứu "quyển b(” cùa khách hàng 21 12
Nghiẽn cứu ảnh nuởng sinh thái 37 35
NghiSn cứu các cản trở vế pháp lý cho quảng cáo 58 46
và chiêu thị
Giá trị xã hội và chính sách 47 29
Nghitn cứu sin phỉm
Sự chấp nhận và tiềm năng cùa sản phầm mới 89 73
Nghiên cứu sản p h im cạnh tranh 97 82
Thử nghiệm các nghiên cứu sản phẩm hiện hành 98 86
Nghiên cứu dóng gối 91 61
Nghién cứu bin hàng và thi trường
Tỉnh tiểm năng thị trường 99 99
Pnân tích thị phán 99 98
Xác định c íc tính chất cùa thi trường 99 99
Phân tích bán hầng 98 99
T h iip lập sô' luợng vâ Khu vực bán 93 95
Nghiên cứu k ỉn h phân phối 89

'31
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Phẩn trăm thực hiện mỗi hoạt động

Các cõng ty tiêu Các công ty
Loại hoạt động nghiên cứu
dùng công nghiệp (n
(n = 143) = 124)
Thừ nghiệm thống kẽ thị trường 88 36
Các hoạt động khác gẩn dây chuyển 87 31
Phân tích tiển lương bán hàng 83 73
Nghiên cứu xúc tiến vé phẩn thưởng, vé thưởng, 82 36
mẳu, và tưong tự

Nguồn: D ikw Twedt, Khảo sát về nghiên cứu m arketing 1983, 1984

Cần chú ý rằn g các nhà hoạt động thị trường công nghiệp tập
trung nhiều vào các h o ạt động nghiên cứu liên quan tới dự đoán ngắn
và dài hạn, ph ân tích xu th ế kinh doanh, tín h tiềm năng thị trường,
phân tích giá cả và phân tích bán hàng. Khảo s á t của Hiệp hội
M arketing Mỹ không cho th ấy các hoạt động này được tiến hàn h sử
dụng dữ liệu gốc hay thứ cấp, nhưng nhiều hoạt động đã được tiến
hàn h dựa trê n số liệu thứ cấp.
M ật khác, có biểu hiện về việc sử dụng tương đối th ấ p các hoạt
động nghiên cứu ban đầu. Ví dụ, có sự sử dụng giới h ạn các nghiên
cứu quảng cáo, m ặc du thực tế hầu h ết các hãn g m arketing công
nghiệp làm quảnk táo ở dạng này hay dạng khác. Với sự chấp nhận
các nghiên cứu tín h hiệu quả của quảng cáo, chỉ có khoảng m ột nửa
các người được phỏng vấn đánh giá các lĩnh vực quảng cáo có tín h sao
chép, hệ thông thông tin công cộng và phân tích đối thủ cạnh tranh.
Tương tự, các n h à hoạt động thị trường công nghiệp không liên quan
nhiều đến các hoạt động nghiên cứu trách nhiệm công ty, như là
nghiên c ứ u “quyển đ irợ o b iế t”, n g h i ê n e ứ ii ả n h h ư A n g sinh t h á i v à c á c
giá trị xã hội.
Xem xét nghiên cứu m arketing công nghiệp từ khía cạnh của
m arketing mix, m ột vài quan sá t được đưa ra như sau. Mặc dù cuộc
khảo sát chỉ ra rằ n g các n h à hoạt động thị trường công nghiệp ít
nghiên cứu về quảng cáo và xúc tiến bán hàng, có bằng chứng là họ
tiến hàn h nghiên cứu có ý nghĩa về m arketing mix như sản phẩm,
việc định giá, các kênh phân phối, phân phối cụ th ể và bán hàng.
Nghiên cứu m arketing công nghiệp dường như tậ p trung vào các lĩnh
vực m arketing cần th iế t nhưng kém nổi bật. Tóm lại, nghiên cứu
m arketing công nghiêp đề cập tới các lĩnh vực cơ b ản cần th iế t cho kẽ

152
 TÍỈÔNG T IN M A R K E TIN G CÓNG NGHIỆP

hoạch chiến lược hiệu quả: (1) sá n phẩm / hỗn hợp tiế p th ị; (2) phân
tích cạnh tra n h ; (3) các k ên h p h â n phối và yếu tỏ mua.
8. TÌNH T R Ạ N G N G H IÊ N c ứ u M A RK ETING TRO NG THỊ
TR Ư Ờ N G C Ô N G N G H IỆ P
(T he S ta tu s o f M a r k e tin g R e s e a r c h in th e I n d u s tr ia l M ark et)
Xác đ ịn h vị trí của các n g h iên cứu m a rk e tin g tro n g th ị trường
công nghiệp là m ột n h iệm vụ khó, bởi vì k h ô n g có m ột nguồn tham
kháo hoặc được chấp n h ậ n chung nào. Có các biểu h iệ n là ng h iên cứu
m ark etin g b ắ t nguồn từ m ark e tin g người tiêu dùng, và d ần d ần đã tìm
ra VỊ trí của nó tro n g m ark e tin g công nghiệp. Tuy n h iê n , ngay ở điểm
này cũng chưa đ ạ t dươc sự n h ấ t trí. Ví dụ, m ột chuyên gia k h ẳ n g định
rằng: Trong th ậ p kỉ trước, các kỹ th u ậ t và con người từ n g h iên cứu
m ark etin g tiêu dù.ig đã đi vào các công ty đại công n g h iệp , nơi m à
n h â n viên và n g â n sách sẩ n sàn g cho p h â n tích th ị trườ ng, nghiên
cứu sản phẩm mới, th ử n ghiệm sao chép, n g h iên cứu nhóm tậ p trung,
và các ứng dụng k h ác cúa n g h iên cứu m a rk e tin g thư ờ ng liên hệ với
nghiên cứu tiêu dùng.
Một chuyên gia k h ác cho rằ n g tro n g ba loại n g h iê n cứu dữ liệu
ban đầu (khảo s á t, quan s á t và thực nghiệm ), chỉ có phương pháp
khảo sá t được ch ấp n h ậ n tro n g th ị trư ờ ng công nghiệp. C huyên gia
n ày tin rà n g các phương ph áp quan sát, đặc b iệ t th eo d ây chuyền hoặc
b àn g cách đếm , là k h ô ng th ể ứng dụng được rộ n g rã i, tro n g khi đó
phương ph áp thực ng h iệm thì quá tố n kém và phức tạ p , thư ờ ng không
phù hợp với tìn h huống công nghiệp.
Việc th ỏ a h iệ p các quan điểm trá i ngược nh au n h ư vậy là khó
khân, va cũng khó tòm tát lại tinh trạng hiện tại cùa nghien CƯU
m ark e tin g tro n g m a rk e tin g công nghiệp. Tuy vậy các n g h iê n cứu vẫn
tiếp tục ở chủ đề n ày. M ột số k ế t luận có th ể rú t ra từ đó.
M ột số lượng lớn các C ông ty m a rk e tin g công n g h iệ p có cả Ban
ng h iên 'cứu m a rk e tin g ch ín h thức. N ghiên cúu đ ã n êu t r ê n của H iệp
Hội M ark etin g Mỹ (xem B ảng 7-2) th ấ y răng: 78% các công ty
m ark etin g công n g h iệp kh ảo s á t có B an này, m ặc dù 19% các công ty
chỉ có m ột người được giao n h iệm vụ này. Các công ty càn g lớn th ì
dường như càn g có n h iều k h ả n ă n g tổ chức B an này.
N gân oách cno n g h iên cứu m a rk e tin g nhỏ hơn n h iều k n i so sá n h

153
MARKETING CÒNG NGHỈỆP

giữa các công ty m arketing công nghiệp với các hãng m arketing tiêu
dùng. Nghiên cứu của Hiệp Hội M arketing Mỹ cho th ấ y ngân sách
trung bình cùa hãng công nghiệp là 379.000 USD, so với 1.899.000
USD của hãng m arketing tiêu dùng. Các công ty m arketing công
nghiệp chỉ tiêu ít hơn 0.5% sản lượng bán và nghiên cứu m arketing.
Các nhà nghiên cứu công nghiệp phụ thuộc vào dữ liệu thứ cấp
trong nỗ lực nghiên cứu của họ. Điều này có th ể đúng do ngân sách
nghiên cứu thấp, và sự sẵn có một hệ thống thông tin liên quan tới
SIC tố t và chi phí th ấp từ các nguồn tư n h ân và chính phủ
Dữ liệu ban đầu (sơ cấp) trong nghiên cứu m arketing công nghiệp
chủ yếu được thu nhặp báng việc sử dụng các phương pháp khảo sát,
và được sử dụng bô sung cho dữ liệu thứ cấp nhằm hiểu biết hàn h vi
mua của khách hàng. Các nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp
dường như chuyển sang thu thập số liệu ban đầu (gốc), khi họ th ấy 30
liệu th ứ cấp sẵn có không đầy đủ hoặc khó kiếm. Các cuộc phỏng vấn
trực tiếp và không có cấu trúc, không p h ân biệt, một số lượng người
dược phỏng vấn có giới hạn tạo ra các tiếp cận khảo s á t nổi b ật n h ấ t
Các cuộc phỏng vấn như vậy thường được tiến hàn h bới các người đại
diện bán hàng của công ty, và thậm chí không đuợc xem như nghiên
cứu m arketing bởi d c công ty liên quan. Sự sử dụng các khảo s á t
băng điện thoại và thư cũng rấ t thông dụng. Một nghiên cứu trê n 68
công ty m arketing công nghiệp cho th ấy 75% sử dụng phỏng vấn trực
tiếp, 74% sử dụng phỏng vấn qua điện thoại, và 69% sử dụng khảo sát
qua thư.
Các tổ chức nghiên cứu bên ngoài ít được sử dụng bởi các nhà
l i u ạ l d ộ n g l l ụ I r ư ừ n g c ô n g n g h i ệ p s u v ứ i ( lỏ n g n g h i ệ p c ủ a h ọ t r o n g
h o ạt động thị trường tiêu dùng. N ghiên cứu của Hiệp Hội M arketing
Mỹ tìm th ấy 24% các công ty m arketing công nghiệp sử dụng dịch vụ
bên ngoài, so sánh vứi 49% các hãng m arketing tiêu dùng.
Các nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp dường như đứng sau
các nhà nghiên cứu người tiêu dùng trong phân tích nghiên cứu. Điều
này đặc b iệt đúng khi đề cập tới việc sử dụng các kỹ th u ậ t phân tích
nghiên cứu mới và phức tap, như phân tích độ lệch, phân tích nhân
tố, ph ân tích cụm, hồi quy đa biến, phân tích phân biệt, và phân tích
tièu chuẩn. Nhiều kỹ th u ật này b át nguồn từ các khoa học h àn h vi, và
"hưa được n hà nghiên cứu công I.gh iêp thấy tính h iu ích của chúng.

154
 THÔNG TIN M ARKETING CỒNG NGHIỆP

Sự th iêu v ận dụng n ày do việc không n h ận thức được m ột kỹ th u ậ t

đặc biệt, hoặc không tin vào việc sử dụng nó như m ột công cụ
m ark etin g côn,J nghiệp.
Các n h à ng h iên cứu m ark etin g công nghiệp cũng đi sau các n h à
nghiên cứu m ark etin g tiêu dùng trong việc sứ dụng các kỹ th u ậ t đo
lường như các b iệt nghĩa, các kỹ th u ậ t dự đoán tâm lý, đ án h giá bằng
th an g L ikert, hồi quy đa biến, đán h giá T hurstone, và kỹ th u ậ t loại
Q .17 Lý do giải thích cho sự ít sử dụng này có th ể tương tự như đã đề
cập trê n cho kỹ th u ậ t p h â n tích: không n h ậ n ra, không tin , hoặc cả
hai.
N ghiên cứu m ark eting công nghiệp dường như dễ chấp n h ận như
m ột bộ phận binh thường của quản trị m arketing công nghiệp. Đồi.g
thời, nghiên cứu m ark eting công nghiệp được coi là đi sau đáng kể
nghiên cứu m ark etin g tiêu dùng theo quan điểm kỹ th u ậ t nghiên cứu,
nguiên cứu trong thị trường công nghiệp dường như kém tín h chính
thức nhiều so với trong thị trường tiêu dùng.
9. S ơ LƯỢC VỀ NHÀ NG H IÊN c ứ u MARKETING CÔNG
N G H IỆ P (P r o file o f in d u s tr ia l M a r k e tin g R e se a r c h e r )
N hà nghiên cứu m ark etin g công nghiệp trung bình thường được
giáo dục tố t và có nống lực kỹ thuật. Các nghiên cứu chỉ ra trìn h độ
giác dục trê n tru n g bình trong lĩnh vực này: 77% có bằng từ đại học trở
lên, 31% có 'oầng m aster và 1.7% có bằng tiến sĩ. N hà nghiên cứu trung
bình có kinh nghiệm tố t trcn g lĩnh vực nghiên cứu, và trong phần lớn
các trường hợp, công việc hiện tại không phải là duy n h ấ t, điều đó
chứng tỏ người này còn làm việc ở đâu đó trong lĩnh vực m arketing.
P h ần lớn các nỗ lực nghiên cứu dược tiến h àn h cno bộ phận b án hàn g
của công ty, đầu tiên tro n g lĩnh vực phân tích m arketing, hoặc cho ban
p h át triể n sản phẩm . Tuy nh iên n h à nghiên cứu bên ngoài, người phụ
trác h nghiên cứu m ark etin g báo cáo với giám đốc m arketing và người
này phải có th ể liên lạc với lực lượng bán hàng ngoài công ty, phân
xưởng, các kỹ eư sản xuất, công n h ân sản xuất, các đại lý m ua và những
người khác. N hìn irong tìản g 7-2, các ccr.g ty công Aghiệp m ong muốn
những người phụ trác h nghiên cứu m arketing của họ có kiên thức về
nghiên cứu kỹ th u ật, với các trá c h nhiệm công việc n ặn g nề trong các
lĩnh vực sả n phấm và phán tích th ị trường.

155
MARKETING CÔNG NGHIỆP

B ả n g 7.4 Q uảng cá o tìm m ột người p h ụ tr á ch n g h iê n cứ u

M ark etin g cô n g n g h iệp .
TÌM KIẾM CHUYÊN VIÊN NGHIÊN c ứ u MARKETING
Chúng tôi đang tìm m ột người để:
1. T hành lập và lãnh đạo một Ban nghiên cứu m arketing
2. Tìm các thị trường mới cho các sản phẩm hiện có
3. Xác định các sản phẩm mới cho th ị trường hiện tại
Băng đại học về kỹ th u ật và bằng M aster về kinh doanh, cộng
với tối thiểu 6 đến 8 năm công tác trê n lĩnh vực công nghiệp và
nghiên cứu thị trường, sẽ là cơ sở tốt cho các cá n h ân chúng tôi
mong muốn. Anh (hoặc chị) phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực
cung cấp dụng cụ máy móc và kiểm tra
Đây là một cơ hội với thu nhập cao cho người đủ các điều kiện
và đã từng làm ở vị trí người phụ trách nghiên cứu m arketing.
Chúng tôi là m ột công ty phát triển năng động ở C entral
M assachusetts. Hãy nộp đơn trực tiếp, bao gồm cả sơ yếu lý lịch
niêm phong tới Box Number c - 1267

Quảng cáo tìm kiếm trê n ngụ ý rằng nhà nghiên cứu m arketing
công nghiệp phải có các điều kiện hoàn toàn khác với n h à nghiên cứu
tiêu dùng. Nên nhớ rằn g nhà nghiên cứu m arketing báo cáo lên giám
đốc m arketing công nghiệp và lĩnh vực nghiên cứu thường có người
phụ trách , thì có th ể thấy rằng nhà nghiên cứu m arketing tốt, có khả
năng kỹ th u ật có th ể đóng góp giá trị vào quá trìn h ra quyết định.
M ặt khác, m ột nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp không có kiến
thức nghien CƯU va ky th u ật cán th iết, se co th ế lam hại tơi giam dõc
m arketing bằng các số liệu không có giá trị hoặc không có tín h đại
diện.
10. QUÁ TRÌNH NGHIÊN c ứ u MARKETING
(The m a rk etin g R esea rch P rocess)
Giám đốc M arketing cần theo năm bước cơ bản sau đây khi tiến
h àn h các dự án nghiên cứu m arketing chung. Đối với người hoạt động
thị trường công nghiệp, các bước này không khác với các bước sử dụng
bởi n h à hoạt động thị trường tiêu dùng, mậc dù các ứng dụng có th ể
khác.

156
 THÒNG TIN MARKETING CÔNG NGHIỆP

10.1. X ác đ ịn h v â n đ ề n g h iê n cứ u
(D e fin e th e R e se a r c h P rob lem )
Bước th ứ n h â t là xác định vấn đề nào đang tồ n tạ i có th ể giải
quyết b ằn g ng h iên cứu. N hững vấn đề như vậy có th ể liên quan tới
các lĩn h vực m ark etin g chiến lược chung, như tiềm n ă n g th ị trường, sự
p h á t triể n của th ị trường, p h ân phôi theo địa lý, và v ấn đề khác. Tuy
n h iên , vấn đề cũng có th ể xuất h iện từ các lĩn h vực chức n ă n g hỗn
hợp. Ví dụ, m ột giám đốc quảng cáo có th ể không b iết các quảng cáo
n h ấ t đ ịnh được n h ậ n thức như th ế nào bởi các k h ách h à n g th ị trường
m ục tiêu. M ột n h à phụ trá c h sả n phẩm có th ể có v ấn dề với sự chấp
n h ậ n m ột sả n p h ẩm mới trong th ị trường mục tiêu. K hông tín h đến
nguồn gốc, v ấn đề p h ải được xác định trước khi tiế n h à n h b ấ t kỳ
n g h iên cứu nào. Hơn nữa, cần p hải xác định v ấn đề cụ th ể để n h à
n g h iê n cứu ho àn to àn n h ậ n b iết được vấn đề liên quan.
10.2. X ây d ự n g g iả th u y ế t
(D e v e lo p th e H y p o th e sis)
G iả th u y ết là m ột dự đoán hoặc giả sử có lý về m ột v ấn đề được
xác định. Lấy ví dụ, m ột giám đốc ph ân phối tin rằ n g các k h ách h àn g
lớn của th ị trường mục tiêu thích m ua trực tiếp từ n h à sả n xuất, tro n g
khi đó nhữ ng k h ách h àn g nhỏ hơn thích m ua từ n h à p h ân phôi. Các
n h à n g h iên cứu m ark e tin g thường bao gồm nh iều giả thuyết, v à các
k ế t luận của n g h iên cứu lại được sử dụng để chấp n h ậ n hoặc không
chấp n h ậ n chúng.
10.3. T h u n h ậ p s ố liệ u
(C o lle c t th e D ata)
IC h i v ấ n đ ề d ã x á c đ ị n h v à g i ả t h u y ế t đ ư ợ c đ ư a r a , b ư ớ c t i ế p a a u l à
thu th ậ p Số liệu b an đầu hoặc thứ cấp. Các số liệu b an đầu được thu
th ậ p trực tiếp từ n hữ ng người được phỏng vấn, số liệu thứ cấp được
b iê n soạn ở đâu đó nhưng có ứng dụng cho v ấn đề. T rong th ị trường
công nghiệp, số liệu ban đầu chủ yếu được thu th ậ p b ằn g ba cách: (1)
Sử dụng khảo sát: phỏng v ấn cá n h ân , dùng điện thoại, th ư từ, (2)
Quan sát: ghi lại h à n h vi của đối tượng bằng h à n h động quan sá t, và
(3) Thực nghiệm : xây dựng m ột tìn h huống có th ể kiểm so át dược
tro n g đó v ấn dề sẽ dược th ử nghiệm và đ án h giá. T ấ t cả ba loại thu
th ậ p số liệu có th ể được sử dụng trong nghiên cứu m ark e tin g công
nghiệp, nhưng các phương pháp khảo s á t dường như được sử dụng

157
MARKETING CÓNG NGHIỆP

rộng rã i nhất.
B ảng 7.3 chỉ ra các điểm m ạnh và yếu của khảo s á t bàng phỏng
vấn trực tiếp, điện thoại và thư.
Cộng với số liệu đầu, các nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp
còn sử dụng nhiều số liệu thứ cấp. Các sô' liệu này thường dễ kiếm
trong th ị trường công nghiệp do hệ thống SIC và nguồn số liệu liên
quan, cả công cộng lẫn tư nhân. Hơn nữa, các h iệp hội thương m ại, ca
sở dữ liệu và các tổ chức nghiên cứu bên ngoài thường cung cấp các số
liệu thứ cấp bổ ích.
B ả n g 7.5 So sá n h ba phương p h áp k h ả o s á t cơ b ản tro n g
n g h iê n cứ u M ark etin g cô n g n g h iệp

Các yếu tố Khảo sát phỏng

Khảo sát qua điện thoại Khảo sát bằng thư
so sánh vấn trực tiếp
Chi phí Rất cao Trung binh Thấp
Sự hợp tấc Tốt nếu tiếp cặn Tốt nếu tiếp cận được Có thể tốt nếu câu hỏi
của người dược đúng người đúng người phỏng vấn được làm
được phỏng tố t
vấn
Mức dộ dễ Thubng khó tiếp cận Tương đối dễ nếu câu Dễ nếu biết tên và vị trí
tiến hành vờ ngưbí ảnh huòng hỏi khõng dài cùa ngubi phòng vân
kháo sất bận rộn
Thời gian Cẩn tiêu rất ít thời Có thể bao quát được Có .thể tốn nhiéu thời
gian để đạ t được m ột khối lượng lớn đối gian do phải dợi
nhiếu phản hổi tượng trong thời gian trả lời bằng thư
tưũng đối ngấn
Sự phức tạp Có thể hỏi các câu Có thể hỏi các câu hỏi Khó hỏi các câu hỏi
cùa thông tin hỏi phức tạp phức tạp vừa phải phức tạp
thu dươc
SỐ luợng Có thể bị giới hạn Có thể bị giới hạn do Phụ thuộc vào sự quan
thông tin thu do giá trị thời gian giá trị thời gian đ í i với tâm và sẵn sàng trả lời
dược đỗi với đối tuợng đối tượng cãu hỏi cùa đối tượng
Thuận lợi lớn Thông tin sâu chi Có thể tiếp cận nhiếu Chi p h í thấp và không
nhất tiết đôi tượng với chi phí có sự lệch lạc khi
nhỏ phỏng vẫn
Khõng thuận Khó tiến hành Sự miễn cuỡng cùa Các vấn đế không
lợi lớn nhất phỏng vấn trực tiếp những người ảnh huởng phản hối bởi những
với các ngiẾi ảnh mua tốn nhiếu thời gian người không trả lời
huờng mua bận rộn trả lời diện thoại

158
 THỎNG T IN M ARKETING CÒNG NGHIỆP

10.4. D iễ n d ịc h c á c k ế t quả n g h iê n cứ u
(I n te r p r e t th e R e se a r c h F in d in g )
Sau khi số liệu dược thu thập, chúng phải được p h â n tích và diễn
dịch. Số liệu chủ yếu được sắp xếp theo bảng theo các p h ân loại như
cỡ công ty, đ ịa h ình, và tương tự. Sau đó chúng được sắp xếp theo
bản g chéo n ếu cẩn. Sau khi có các bảng số sẽ tiế n h à n h p h ân tích để
xác định các câu tr ả lời được phân phối th ế nào và chúng biến động
ra sao so với “tru n g b ìn h ”. Sự diễn dịch các k ế t quả n g h iên cứu là m ột
tro n g nhữ ng đóng góp đầu tiên của n h à nghiên cứu m arketing. Khả
n ăn g diễn dịch các k ế t quả chính xác là cực kỳ quan trọ n g và thường
cần đến m ột kỹ th u ậ t cao.
10.5. B á o c á o c á c k ế t q u ả n g h iê n cứ u
(R e p o r t th e R e se a r c h F in d in g s)
Bước cuối cùng tro n g quá trìn h nghiên cứu là sự chuẩn bị m ột báo
cáo bởi n h à n g h iên cứu m arketing, và nộp cho giám đốc m ark etin g
hay n h à phụ trá c h chức n ă n g liên quan. Ví dụ, nếu dự á n nghiên cứu
được tiế n h à n h để xác địn h các vấn đề liên quan sự chấp n h ậ n m ột
sả n p hẩm m ới tro n g th ị trường, bảng báo cáo n ên được chuẩn bị cho
giám đốc sả n phẩm . Báo cáo cơ b ản gồm b ản g biểu, p h â n tích và k iến
nghị thực h iệ n bởi n h à n g h iên cứu Tầm quan trọ n g của việc xác định
chính xác v ấn đề b ây giờ có th ể th ấ y rõ. Nếu vấn đề được xác địn h rõ
rà n g bởi giám đốc sả n phẩm , n h à nghiên cứu có th ể chuẩn bị b ản báo
cáo trực tiếp liên quan tới các quan tâm của giám đốc. Trong p h ầ n ỉớn
trườ ng hợp, giám đốc k hông hoàn toàn quan tâm theo các k iến nghị
của n h à n g h iên cứu, nhưng người này n ên xem chúng như là m ột đầu
vào nừa cho quá trìn h ra quyết định. r 'ác báo cáo ng h iên cứu thường
thpo đuổi n hữ ng kỹ th u â t th ố n g kê và đôi khi phù hợp với vấn đề kỹ
th u ậ t hơn các điểu k iện ngược lại. Hơn nữa, họ tin rằ n g các n h à
ng h iên cứu dùng các phương pháo kỹ th u ậ t vì coi trọ n g các ng h iên cứu
phức tạ p và th ử th á c h hơn.
V Ấ N ĐỂ C Ầ N THẢO LU Ậ N
1. Từ quan điểm của giám đốc m arketing, tạ i sao th ô n g tin
m ark etin g b ê n tro n g cũng quan trọ n g như thôug tin m ark etin g bên
ngoài? Tại sao cả hai cần được hợp n h ấ t trước khi xây dựng chiến lược
m ark etin g ?
2. Tại sao b ạn nghĩ rằ n g nghiên cứu r. ark etin g không được dùng
nhiều bởi các giám đốc m ark etin g công nghiệp, như các m ark etin g

159
MARKETING CÔNG NGHIỆP

tiêu dùng? Bạn nghĩ cái gì cần th iế t trước khi nghiên cứu m arketing
được phổ biến hơn trong m arketing công nghiệp?
3. Điều gì là cần th iế t để thực hiện m ột Hệ thống thông tin
m arketing (MIS) có hiệu quả trong thị trường công nghiệp? Đầu vào
nào là cần? Các nguồn lực cần cho các đầu vào đó?
4. Các nguyên n h ân nào có th ể giải thích cho việc chấp nh ận MIS
hơn là nghiên cứu m arketing trong thị trường công nghiệp.
5. Tại sao bạn tin răn g các ngân sách nghiên cứu m arketing trong
thị trường công nghiệp nhỏ hơn nhiều so với trong th ị trường tiêu
dùng? Các ứng dụng của thực tế này cho nhà nghiên cứu m arketing
công nghiệp?
6. Đôi khi người ta lập luận rằng các n h à hoạt động thị trường
công nghiệp ít th à n h công hơn các n h à h oạt động th ị trường tiêu
dùng, bởi vì các n h à hoạt động thị trường công nghiệp không tậ n
dụng được h ế t lợi th ế của nghiên cứu m arketing. Vì vậy, những giám
đốc m arketing công nghiệp thường nhải ra quyết định dựa trê n r ấ t ít
thông tin. Bạn lập luận về điều này ra sao?
7. Đoạn trích sau đây được lấy từ kho tà n g kiến thức m arketing:
“Thời điểm chúng ta để C harlie - người dàn ông bán h àn g già cỗi vào
nhóm nghiên cứu th ị trường do ông ta không th ể gây h ại nhiều ở dó,
là thời điểm cuối cùng”. Điều này có nghĩa gì? Tại sao nó dúng hơn
bao giờ h ế t trong m arketing công nghiệp ?
8. Nhiều đóng góp vào nghiên cứu m arketing đến từ các khoa học
h àn h vi, xử th ế và các nhà hoạt động th ị trường tiêu dùng đã tậ n
dụng được nhiều đóng góp đó. Bạn nghĩ làm th ế nào để các khoa học
h àn h vi có th ể dóng góp hơn cho sự hiệu quả của nghiên cứu
m arketing công nghiệp?
9. B ạn h ãy xác định xem tiêu chuẩn nào đóng vai trò quan trọng
của nhà nghiên cứu m arketing trong thị trường công nghiệp?
Người phụ trách nghiên cứu m arketing đóng góp như thê nào cho
sự hiệu quả của chiến lược và các chương trìn h , chiến th u ậ t
m arketing? H ãy đưa ra m ột vài ví dụ cụ th ể để m inh họa.
GHI CHÚ
1. Donal E. Sommers, “Nghiên cứu m arketing công nghiệp giúp
p h á t triể n các chiến lược sản phẩm /thị trường”, Quản trị M arketing
công nghiệp 12 (1983).
2. Hiệp hội M arketing Mỹ, Định nghĩa M arketing, Từ điển th u ậ t

160
 THÔNG T IN MARKETING CÓNG NGHIỆP

ngữ M arketing, 1960.

3. William E. Cox. J r., N ghiên cứu m arketing công nghiệp, 1979, 3.
4. B enjam in D. Sackm ary, “9 hướng dẫn để ng h iên cứu m ark etin g
công nghiệp hiệu quả”, T in tức m arketing 15 (1/1984): 3
5 Rohit D eshpande và G erald Z altm an, “M ột sô" các n h â n tố ảnh
hưởng việc sử dụng th ô n g tin m arketing tro n g các h ã n g tiêu dùng và
công ng h iệp ”, T ạp chí N ghiên cứu m ark etin g 24 (2/1987): 115
6. Ibid
7. Xem ghi chú 1
8. “Các sô liệu m ua của chính phủ được b án lại bởi các nhà
ngh iên cứu tư n h â n ”, tin tức m arketing 19 (4/1985): 11
9. Cox: 420
10. Dik W .Twedt, khảo s á t 1983 về nghiên cứu m ark etin g
(Chicago: Iliệp Ilộ i M arketing Mỹ, 1983), 28
11. Xem chú thích 10
12. Cox: 428
13. Ibid
14. B a rn e tt A. G reenberg, Jac L. G oldstrucken và D anny N.
Bellgen, “Các ng h iên cứu nào được sử dụng bởi các n h à nghiên cưu
m ark etin g tro n g k inh d oanh”, Tạp chí M arketing 41 (1977) 64
15. Xem chú thích 10
16. William s. Penn, J r, “Xác định vấn đề trong nghiên cứu
m arketing công nghiệp”, Q uản trị m arketing công nghiệp 7 (1979): 402
17. Xem ghi chú 12
18. Xem ghi chú 16
19. “N hà n g h iên cứu M arketing là ai? Liệu có cơ hội cho an h ta
trở th à n h chủ tịch công ty?” Kiên thức về m ark etin g 4 03/1970): 4
20. W illiam M.P rid e và o .e . F errell, Các quan điếm v à quyết
định m ark etin g cơ b ản , x uất b ản lần thứ 4, (Boston, 1985), 116
21. Bruce J . W alker, W ayne K irchm ann và Jeffrey s . C onant, “Một
phương pháp tă n g hồi đáp bằng th ư cho các khảo s á t công ng h iệp ”,
Quản trị M arketing công nghiệp 16 (1987): 305
22. Josep h H .R abin, “Các chuyên viên h à n g đầu đ á n h giá th ấ p
nghiên cứu m ark etin g , vai trò của người h o ạ t động th ị trường trong
hoạch định chiến lược”, T in tức m arketing 12 (10/1981): o
23. Irw in Gross, “T ại sao t ấ t cả các n g àn h công nghiệp cần
nghiên cứu?”, M arketing k in h doanh 72 (4/1987): 114
24. Xem ghi chú 5.

161
 Phần IV

MARKETING MIX CÔNG NGHIỆP

(The Industrial Marketing Mix)

162
 CHƯƠNG 8
CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(Product stra teg y in industrial m arketing)

N hân tố quyết định của bất kỳ công ty m arketing công nghiệp th àn h

đạt nào là sự p h át triển và đưa ra liên tục sản phẩm và/hoặc dịch vụ, đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu của công
ty. Trong thị trường công nghiệp, sản phẩm và dịch vụ mới chiếm phần
quan trọng trong sản lượng bán và lợi nhuận. Trong năm 1986, lấy ví dụ,
sản phẩm mới của h ãn g sản xuất Mỹ chiếm 405 sản lượng bán, và 32%
tổng lợi nhuận (năm 1981 con số là 33% và 22%)
Những sô liệu này biểu hiện sự quan trọng của chiến lược chi phí
trong m ark etin g công nghiệp. Hơn nữa, phương pháp PIM S (ảnh hưởng
lợi nhuận các chiến lược m arketing) đã thảo luận trong Chương 6 đã
n h ấn m ạn h tới các lợi ích m arketing của các sản phẩm chất lượng cao.
C hiến lược sản p hẩm là m ột yếu tố tiếp thị quan trọ n g trong th ị trường
công nghiệp và nó sẽ tiếp tục còn quan trọng trong tương lai.
1. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CÔNG NGHIỆP
(In d u str ia l p r o d u c t str a te g y )
C hiến lược sả n p h ẩm công nghiệp liên quan tới các v ấn dề như
xác đ ịnh các chính sách sả n phẩm chủ yếu của công ty, th iế t lập
những mục tiêu sả n p h ẩm cụ th ể phù hợp với các mục tiêu m arketing
đã xác đ ịn h từ trước, xác định những loại sả n ph ẩm và/hoặc dịch vụ
nào nên s ả n xuất, và th iế t lập các tuyến sả n phẩm . M ột kh i đã thực
h iện các quyết đ ịnh đó, các chương trìn h , chiên th u ậ t dược tiê n h à n h
để thực h iệ n chiến lược đã xác định. N hửng chương trìn h n ày thường
bao gồm việc xác đ ịn h những sản ph ẩm và/hoặc dịch vụ có th ể sản
xuất, đưa ra n hữ ng quy cách cụ th ể, th iế t lập các tê n gọi, n h ã n h àn g
và m ác h àn g , xác đ ịn h bao bì, và xem xét các dịch vụ hỗ trợ sản
phẩm cụ th ể , n hư bảo h àn h , trợ giúp kỹ th u ậ t và dịch vụ sau bán
hàng. N h ìn từ k h ía cạn h chung, chiến lược sả n phẩm đi từ những
chính sách sả n p h ẩm lớn tới các chủng loại, mô h ìn h và kích cỡ cụ
th ể được sả n xuất, và n hữ ng dịch vụ cụ th ể cần thực hiện.
Vì vậy, giám đốc m ark etin g chịu trá c h nhiệm cho các lĩn h vực
hoạch đ ịnh sả n p hẩm và chiến lược sả n phẩm sau đây:

163
MARKETING CÔNG NGHIỆP

1. T h iết lập những chính sách sản phẩm;

2. Đưa ra những mục tiêu sản phẩm;
3. Tìm kiếm các bổ sung sản phẩm mới;
4. Xác định các quy cách sản phẩm;
5. Giới thiệu sản phẩm mới;
6. Sửa đổi các sản phẩm hiện hành;
7. Bỏ đi những sản phẩm cũ kỹ;
8. Bảo tồn tuyến sản phẩm chính xác;
9. Đóng gói sản phẩm ;
10. Cung cấp sự trợ giúp cần th iết, làm dịch vụ trước và sau bán
hàng và các hoạt động hỗ trợ khác cần để thỏa m ãn nhu cầu của
khách hàng công nghiệp.
Sau đó, lĩn h vực sả n phẩm của m arketing công nghiệp phải được
n hìn n h ận như là m ột yếu tố cho trước hoặc không kiểm soát được
trong m arketing mix. Người phụ trách phải nhớ rằng, địa điểm thị
trường là nguyên n h â n căn bản cho sự tồn tại của b ấ t kỳ sản phẩm
hoặc dịch vụ công nghiệp nào. Một khi sản phẩm hoặc dịch vụ không
thỏa m ãn được m ột nhu cầu thị trường, sản lượng bán của nó giảm sút
và k hả năn g th ị trường của nó có th ể chấm dứt. Những giám đốc
m arketing công nghiệp và giám đốc sản phẩm có xu hướng coi
m arketing công nghiệp như là các hoạt động diễn ra trong phân phối,
chiêu thị và định giá sau khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã được p h át
triển. Cách suy nghĩ này là sai lầm và nó liên quan tới một sản phẩm
hơn là sự th âm nh ập thị trường. Người phụ trách này cần luôn nhớ
rằng chiến lược sản phẩm sáng suốt phụ thuộc vào đầu tư thi trường
tốt, điều n ày cũng đúng cho ba chiến lược m arketing khác về kênh,
chiêu th ị và giá cả.
2. NHỮNG ĐIỀU KHÁC NHAU GIỮA CÁC CHIÊN LƯỢC SẢN
PHẨM CÔNG NG H IỆP VÀ TIÊU DÙNG
(D ifferences b e tw e e n Industrial and consum er p rod uct strategy)
Định nglãa chiến lược sản phẩm cơ bản là như nhau cho cả thị
trường và tiêu dùng công nghiệp, mặc dù thực tế có thể khác biệt
đáng kể bởi vì những tín h chất của sản phẩm và khách hàng liên
quan. Bảng 8-1 mô tả m ột vài sự khác biệt cơ bản có th ể tìm thấy
giữa những n hà sản xuất h àn g tiêu dùng và hàng công nghiệp.

164
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M A R K E TIN G CÓNG N GHIỆP

B ả n g 8-1: So sá n h n h ữ n g n h â n t ố c h iế n lược s ả n p h ẩ m tr o n g
th ị tr ư ờ n g tiê u d ù n g và c ô n g n g h iệ p
Yêu tố Thị trư ờ n g tiê u dùng Thị trư ờ n g cOng nghiệp
Sự quan trọng cùa Quan trọng nhưng đôi khi bị che Rất quan trọng, đôi lúc quan
sản phẩm trong tiếp lấp bởi giá cả hoặc chiêu thị trọng, hơn bất kỳ yếu tố tiếp
thị th i nào khác
Nhu cáu Sản phẩm th iế t kế dể thỏa mãn Sản phẩm phải xem xét nhu
nhu cáu trực tiếp cùa khách hàng cấu dẫn xuất và nhu cấu chung,
cộng thẽ m với nhu cáu trực
tiếp
Người mua/ người sử Người mua vầ người sử dụng Người mua và người sử dụng
dụng sàn phẩm thường là một không phải là m ột và không ở
cùng m ột bộ phận
Quy cách cụ thể Chung chung thậm chí với cấc sản Sản phẩm thường dùng được
phẩm lớn th iế t kế theo quy cách hàng
công nghiệp
Vòng đời sản phẩm Thường ngấn do ý thích m ốt và Thường dầi hơn, đặc biệ t cho
những mong muốn luôn thay đổi những sản phẩm công nghiệp
cùa khách hàng truyến thống, nhưng ngấn hơn
cho các sản phẩm công nghệ
cao
Các hoạt động hỗ Quan trọng trong m ột vài sản Thường được coi trọng bởi
trợ sản phẩm phẩm tiêu dùng lớn, nhưng không nhiéu khách hàng công nghiệp,
tổn tại trong nhiều sản phẩm khác bao gổm cả sự hỗ trợ trong
các quy cách mua
Dóng gói Cả cho mục đích bảo quản và Ban đấu là bảo quàn đến việc đóng
chiêu thị gói chiêu thị tối thiểu
Các đặc tính hấp Thường cẩn th iế t cho sự thành Thường không quan trọng đối
dẫn bé ngoài như lầ cống cùa sản phẩm với phẩn lớn sản phẩm
màu sắc, hình dáng
Tỳ lệ th ấ t bại cùa Thường cao, dự tinh cao khoảng Thấp hơn, tỷ lệ 30-40% là
các sàn phẩm mởi 80% hoặc hơn thường
Sự quan trọng cùa Thường lả m ột nhẫn tố lớn trong Thường khong là yếu tố chi dạo
nghiên cứu sự phất triển sản phẩm mới trong sự ph át triể n sản phẩm
marketing mới

3. TẨM Q UAN TRỌNG CỦA HOẠCH Đ ỊN H H Ó A S Ả N PH AM

(The im p o r ta n c e o f p r o d u c t p la n n in g )
Với m ột sô ít ngoại lệ, hoạch định sả n p h ẩm và dịch vụ nói chung
cơ bản cho sự th à n h công liên tục tro n g th ị trư ờ n g công nghiệp. Đề
cập việc th ả o luận về chiến lược m ark etin g tro n g Chương 6, bốn k h ả

165
MARKETING CỒNG NGHIỆP

năng tồn tại: (1) chiến lược th âm nhập thị trường - tìm kiếm khách
hàn g trong các thị trường h iện tại cho sản phẩm và dịch vụ sẵn có;
(2) chiến lược p h át triển sản phẩm và dịch vụ mới cho các thị trường
hiện tại; (3) chiến lược p h á t triển th ị trường - tìm thêm các thị
trường mới cho sản phẩm và dịch vụ hiện có (4) chiến lược đa dạng
hóa - p h át triển những sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường mới.
Những khả năng liên quan trực tiếp tới chiến lược sản phẩm cách này
hay cách khác. Ví dụ, các sản phẩm mới có th ể được p h á t triể n trong
m ột công ty qua các hoạt dộng nghiên cứu và p h át triển , hoặc những
sản phẩm mới có th ể thông qua việc sát nhập hoặc mua những công
ty sản xuất khác.
Bằng việc xem xét bốn k h ả năng này, ta có th ể th ấy rằn g hoạch
định sản phẩm là m ột yếu tố cơ bản trong quản trị m arketing hiệu
quả. Trừ khi giám đốc m arketing luôn luôn có th ể tạo ra m ột dòng các
sản phẩm về dịch vụ mới th à n h công, tiềm năng công ty của người ấy
sẽ h ạn chế. Có rấ t ít các công ty m arketing công nghiệp có th ể tồn tại
vĩnh viễn, bằng việc chỉ b án các sản phẩm hiện tạ i cho các khách
hàn g hiện tạ i hoặc mới. Với sự bão hòa của th ị trường và tỷ lệ tương
đôi cao lạc hậu kỹ th u ậ t của sản phẩm , để th àn h công chỉ với chiến
lược thâm nhập thị trường hoậc chiến lược p h át triể n sản phẩm là
điều không th ể thực hiện được. Hơn nữa, việc mua thêm nhà sản xuất
nói chung không th ể từ m ột nguồn đơn độc là các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới. Các vấn đề dối nghịch, sự m iễn cưỡng của các công ty bị mua
và những khác nhau về trí tưởng tượng của các công ty được sá t nhập
cản trỏ cách tiếp cận này. Vì vậy, hoạch định sản phẩm rấ t quan
trọng cho những th àn h công liên tục của phần lớn các công ty
m a r k c tiu g c ô n g n g h iệ p , c ầ n n h ậ n th ứ c đư ợ c r à n g , tu y sự p h á t t r i ể n
sản phẩm mới dó thường không hoàn toàn nghĩa là những p h á t sinh
mới m à chỉ là sự cải tiến những sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Vì th ế
p h át m inh và việc mua thêm công ty dường như không bao giờ trở
th à n h những nguồn lực lớn sinh ra các sản phẩm mới. P hần lớn sản
phẩm công nghiệp dược tạo ra qua quá trìn h tiến hóa và đáp ứng với
những nhu cầu và cơ hội ở th ị trường2.
Mặc dù các vấn đề này dường như có cùng một nghĩa, trong thị
trường công nghiệp thực thụ chúng thường bị bỏ qua, bởi vì những
giám đốc m arketing bị chóan h ế t tâm trí họ với việc m arketing các
sản phẩm hiện tại, và họ không được chuẩn bị để thay th ế những sản

166
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

phâm đó khi nhu cầu giảm sú t hoặc sắ p hết. Nói cách khác, họ
thường không nắm b ắ t được các bước cạnh tra n h . K ết quả là, những
giám đốc m ark etin g thường rơi vào th ế phòng thủ trong chiến lược,
mà không m ột giám đốc m arketing chủ động nào m ong muốn.
K ế hoạch hóa sả n phẩm là đặc b iệt quan trọ n g tro n g m ark etin g
công nghiệp vì những lý do sau:
3.1. S ự c ạ n h t r a n h tả n g lê n
Do sự cạn h tra n h ngày càng tă n g ở th ị trường nội địa và ngoài
nước, ngày nay người mua công nghiệp được lựa chọn nhiều hơn khi
mua hàng. N hững v ậ t liệu mới, quá trìn h mới, công nghệ mới và
nguồn cung cấp mới đ ặ t ra thúc ép cho giám đcíc m ark e tin g công
nghiệp liên quan tới chiến lược sản phẩm . P hụ thuộc vào n g àn h công
nghiệp, từ m ột p h ần ba tới ba phần tư sả n lượng b án của p h ầ n lớn
các h ãn g công nghiệp được tín h đến, vì những sả n phẩm của họ
không còn tồn tạ i 10 đến 15 năm trước đây. N hững th ay đổi n ày đặt
ra trách nhiệm to lớn cho giám đốc m a rk e tin g là những người chịu
trá c h nhiệm hoạch đ ịnh sản phẩm để đảm bảo trạ n g th á i bìn h thường
cho công ty. Bước chuyển tới các th ị trườ ng to à n cầu bởi các n h à tiếp
th ị công nghiệp đả tiếp th ị tă n g thêm áp lực các giám đốc m ark etin g
công nghiệp Mỹ. Các n h à sản xuất h à n g hóa và dịch vụ công nghiệp
Mỹ cạnh tra n h với nhữ ng n h à sả n xuất nước ngoài trê n cả th ị trường
nước Mỹ và các th ị trường quốc tế.
3.2. N h u c ầ u p h á i sin h
Nhu cầu p h ái sin h đẩy giám đcíc m a rk e tin g chú ý ch ặ t chẽ tới sản
phẩm . Trong m ột th ê kỷ m à các nhu cầu và m ong m uốn của người tiêu
dùng cuối cùng th ay đổi nh an h hơn bao giờ h ế t, tìn h h ìn h n ày đã ả n h
hướng tơi nhu cáu vẻ h an g hoa va dịch vụ cong nghiẹp dung đê sàn
xuất h àn g b án cho th ị trường người tiêu dùng. G iám đô'c m ark etin g
công nghiệp không th ể tự hài lòng về đường sả n phẩm , cho dù các
khách h àn g công nghiệp dường như hài lòng.
3.3. S ự p h ứ c tạ p c ủ a v iệ c m ua c ô n g n g h iệ p tă n g lê n
Như đã đề cập ở Chương 4, các người chuyên nghiệp m ua và ản h
hưởng mua trở n ên ngày càng tin h vi k h i m ua hàng. C h ất lượng và
chức n ă n g sả n phẩm được p h ân tích c h ặ t chẽ bởi các người chuyên
nghiệp mua, với việc sử dụng việc p h ân tích b án hàn g , p h ân tích giá
trị và các phương ph áp m áy tín h h iện i ạ i.

167
MARKETING CÕNG NGHIỆP

3.4. Y êu cầ u v ề tiế t k iệm lao đ ộ n g

Nền công nghiệp Mỹ đã gặp phải khó khăn và hoàn toàn nhạy
cảm với việc căng th ẳng khi chi phí lao động đang tăng. Khi mua
hàng, các khách hàng công nghiệp tìm kiếm sự tiế t kiệm lao động
trong các th iế t bị và nguyên vật liệu. Chú trọng tới điểm này khi mua
hàng, các khách hàng sẽ chuyển sang sản phẩm của các đối thủ cạnh
tran h vì lý do tiế t kiệm lao động, mặc dù thậm chí họ đã tương đối
hài lòng với các sản phẩm hiện tại. Nhu cầu tiế t kiệm lao động của
các khách hàng công nghiệp đặt ra áp lực m ạnh cho việc hoạch định
sản phẩm, đặc biệt cho các hãng bán hàng cho các khách hàng -
ngươi sử dụng.
3.5. C ác y ê u cầ u tiế t k iệm n ă n g lượng
Từ giữa những năm 70, nước Mỹ đã gặp phải các cuộc khủng
hoảng năng lượng dưới dạng giảm năng lượng sẵn có và tăng giá năng
lượng. Các nhà sản xuất luôn tìm kiếm các sản phẩm mà tiê J dùng
năng lượng giảm trong quá trình hoạt động. Các nghiên cứu đã chứng
tỏ rằng các người mua công nghiệp và ảnh hưởng mua, hoàn toàn
quan tâm tới các yếu tố như là tính kinh tế của hoạt động và sự tiế t
kiệm trong chi phí hoạt động3. Việc hoạch định sản phẩm phải bao
quát được những thay đổi mô hình m ẫu này, nếu nhà quản lý vẫn
muốn tiếp tục bán sản phẩm cho những khách hàng loại này.
3.6. C ác ch ỉ p hí ch o sự th ấ t b ại củ a sả n p hẩm cô n g n gh iệp
Một chi phí đáng kể liên quan th ấ t bại của sản phẩm công
nghiệp. Một sản phẩm mới có nghĩa là một phân xưởng mới, thiết bị
mới, nguyên vật liệu mới và lao động mới, tấ t cả những cái đó phải
được tín h tới nếu sản phẩm mới th ấ t bai.
3.7. Tỷ lệ th ấ t b ạ i củ a cá c sả n p h ẩm cô n g n g h iệp
Các sản phẩm công nghiệp mới là rấ t mạo hiểm và có thể bị th ấ t
bại. Một số nghiên cứu đã cho thấy rằ n g vào khoảng từ 30 đến 40%
của tấ t cả các sản phẩm công nghiệp mới đã chịu th ấ t bại4.
Cùng với tỷ lệ rủi ro này và các chi phí cao cho sự th ấ t tạ i của
sản phẩm công nghiệp đã đưa giám đốc m arketing thấy cần thiết phải
hoạch định sản phẩm cẩn thận và hiệu quả.
Các lý do đã được chỉ rõ ràng là tạ i sao hoạch định sản phẩm
quan trọng đến như vậy trong chiến lược m arketing công nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng chiến lược của các sản phẩm mới, các

168
 CỈIIÊN LƯỢC S Ả N PH ẨM TRONG M ARKETING CÓNG NGHIỆP

h ã n g công nghiệp đã đang n ghiêm túc p h á t triể n các chiến lược sản
phâm mới, như m ột m ặt chủ chốt của k ế hoạch tổng th ể của h ọ 5.
3.8. M ột m ô h ìn h ch o n h ữ n g sả n p hẩm h o ặ c d ịch vụ côn g
n g h iệ p mới
Với tỷ lệ th ấ t bại của sả n ph ẩm vào khoảng 30 đến 40%, công ty
k hông thế đơn giản chỉ sản x u ất và thực h iện t ấ t cả các gợi ý về sản
phẩm hoặc dịch vụ n h ậ n được. C ần áp dụng m ột quá trìn h sả n phẩm
mới tiêu chuẩn, do đó các ý tưởng về sản phẩm mới có th ể được thực
h iện m ột cách hệ th ố n g và hiệu quả. Thường thì không th iếu các gợi ý
đến từ các người b án h àn g ngoài công ty, các kỹ sư, các giám đôc sản
xuất, các n h à cung cấp, đại diện của các n h à sả n xuất và nhữ ng n h à
Dhân phối, các h ã n g mua và tầ n g lớp quản lý cấp cao.
H ình 8.1 mô tả m ột mô h ìn h dùng bởi m ột công ty sản xuất hàn g
công nghiệp tro n g quá trìn h hoạch định những sả n ph ẩm mới của nó.
Mô h ìn h này rấ t tố t bởi vì nó chỉ ra m ột k ế t quả logic các h o ạt động
diễn ra giữa việc có m ột ý tưởng sả n phẩm mới và việc đưa nó thực tê
ra th ị trường.

169
MARKETING CÔNG NGHIỆP

H ình 8.1 D òng hoạch định sản phẩm một cô n g ty công n gh iệp

Marketing Quán lý Kỹ thuật

Xác định chính sách

— Dòng
Quàn lý các địch vự
marketing & ngưòi vả phự Sàn; lọc (Kiểm tra lại với mục tiêu cùa công ty)
trách bấn theo ban cơ bản
1
Dữ liệu thị Dữ liệu sản phẩm
trường, cỡ và Diếu tra ban đầu Tính khà thi
số lượng thứ cấp về kỹ thuật

Các n h ó m d iế u tra Ưu tiên: Giá trị, thời gian

ban dầu phưong tiện

Nghiên cứu thị Các dịch vụ Kỹ sư trưởng ban Nghiên cứu kỹ thuật
trường cẩn dữ liệu marketing và nhàn sản phẩm hoặc Các yêu cấu kỹ thuật
sâu vé thị trường, sự bấn hàng theo ban trưởng ban nghiên Cấc vân đế dự đoán trước
hoặc uỡc tính giá bán cứu và phát triển Cấc chi phi đự tinh

Quy cách và thời gian biểu

(Nguồn: Ban Hội N ghị, N ew York 1978)

170
 CH IẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

3.9. S à n g lọ c n h ữ n g ý k iế n v ề s ả n p h ẩ m m ới
Việc sàn g lọc những đề án sả n phẩm mới là sự đ án h giá quan trọng
đầu tiên tro n g quá trìn h của sản phẩm mới. Sự sàng lọc liên quan đến
m ột mục tiêu và sự đán h giá có thứ tự các ý kiến về sản phẩm mới, bởi
vì không có công ty nào muốn ném đi những ý kiến tố t về sản phẩm
cùng như m uốn tiêu dùng thời gian, tiền bạc, cố gắng vào những ý kiến
sản phẩm sẽ không bao giờ đạt đến sự th à n h công thương mại.
Việc tiế p cận tới sự sàng lọc bao gồm 4 yếu tố: (1) xây dựng m ột
danh sách các tiêu ch u ẩn (các yếu tố liên quan tới việc công ty xem
xét đưa ra m ột sả n p h ẩm mới), (2) đán h giá mức độ quan trọ n g của
mỗi tiêu chuẩn, (3) xây dựng các m ệnh đề mô tả sử dụng cho m ỗi tiêu
chuẩn đê m in h hoạ các tìn h huỗng tố t n h ấ t đến xấu n h ấ t, và (4) xác
định trọ n g sô cho từ ng tiêu chuẩn.6
Mô h ìn h 8.1 đưa ra m ột ví dụ về sự tiếp cận sà n g lọc này. Dựa
trê n sự đ á n h giá và gán trọ n g số cho mỗi tiêu chuẩn bởi n h à tiếp thị,
p h ân tích chỉ ra rằ n g ý k iến 4 về sản phẩm được xem là có triể n vọng
n h ấ t, sau đó là các ý k iến 1, 5, 3 và 2. K hông có m ột chuỗi duy n h ấ t
các tiêu chuẩn được sử dụng rộng rã i để sàn g lọc các ý k iến về sản
p hẩm mới tro n g th ị trư ờ ng công nghiệp.
Các n g h iê n cứu đã chỉ ra các k ế t quả khác nhau về cái m à các
giám đốc m a rk e tin g tin rằ n g quan trọ n g tro n g các quá trìn h sàn g lọc
đó. Lấy ví dụ, m ột n g h iên cứu tìm th ấ y tín h k h ả th i th ị trường, tín h
bền vững, k h ả n ă n g sả n xuất và tiềm năng, là nhữ ng tiêu chuẩn lớn
cho việc sà n g lọc 1. M ột nghiên cứu khác tìm th ấ y tín h k h ả th i thị
trường, sự phù hợp giữa sả n phẩm và công ty, cơ hội th ị trường là các
tiêu chuẩn cơ b ản để sàn g lọc 8. M ột nghiên cứu g ần đây hơn dã tìm
ra 4 tieu ch u án chù dạo: (1) tiêm n an g tài chính — auất sin h lựl dự
kiến, p h á t triể n b án n h an h , p h á t triể n th ị trường và th ị p h ầ n dự định
chiêm được cao; (2) cơ cấu công ty - sự tương hợp giữa ý k iế n sản
phẩm với k in h doanh, các nguồn lực, k h ả n ă n g h iệ n tạ i của h ã n g và
sự phù hợp chung của s ả n phẩm trong th ị trường liên quan, (3) cơ cấu
kỹ th u ậ t - sự phù hợp của ý tưởng với các nguồn lực kỹ th u ậ t/th iế t
kế, quá trìn h s ả n x u ất dã b iết và th iế t bị sả n x uất của hãng, và (4) lợi
th ế sản p h ẩm k h ác b iệ t - ý k iến sả n ph ẩm liệu có làm cho hãn g
th à n h người đầu tiê n tro n g thị trường, liệu s ả n phẩm có nhữ ng lợi thê
rỗ rà n g hơn các đối th ủ cạnh tra n h , liệu ý k iến có p h á t triể n được
m ột sả n p h ẩm c h ấ t lượng cao, và v ân v ân .9

171
MARKETING CÒNG NGHIỆP

Mô h ìn h 8.1: S à n g lọ c n h ữ n g sả n p hẩm cô n g n g h iệp m ới

Công ty cơ khí ABC đang xem xét năm ý kiến vể sản phẩm mới và mong muốn
sẽ xếp hạng các ý kiến này trong quá trình sàng lọc. Công ty sử dụng những
tiêu chuẩn sau đây và đánh giá chúng theo cách sau:
Dánh giả mức quan trọng
Tiêu chuẩn
(%)
Quy mô thị trường và tiềm năng phát triển 30
Nhất quán với các mục tiêu của công ty 20
Khả năng theo kịp các đối thủ cạnh tranh 10
Khả năng bán và phục vụ khách hàng 15
Khả năng chế tạo sản phẩm 15
Tổng 100
Công ty sử dụng hệ thống đánh giá sau cho các ý kiến sản phẩm mới:
5: xuất sắc, 4: tốt, 3: trung bình, 2: thường, 1: kém.
Đánh giá trên mõi tiêu chuẩn như sau:
TIÊU CHUẤN
Số ý kiến sản
Tổng sô'
phẩm mới 1 2 3 4 5
điểm
1 5 4 5 3 4 21
2 2 2 3 2 1 10
3 4 3 4 3 3 17
4 5 5 5 4 5 24
5 3 3 5 4 4 19

Mặc dù các k ế t quả nghiên cứu khác nhau ở vài chỗ, tuy vậy vẫn
có được sự n h ấ t trí tương đối, và các tiêu chuẩn sau đây đang được sử
dụng rộng rải.
(i) Công ty và các mục tiêu m arketing
(ii) Thị trường và tiềm năng bán hàng
(iii) Các khả năng của công ty
(iv) Sự công h iến của sản phẩm
Sàng lọc là cần th iế t nhiftîg tiến hành khó khăn. Ở giai đoạn
sàng lọc, có sẵn tương đối ít thông tin tin cậy về th ị trường dự kiến
của sản phẩm mới, về chi phí và đầu tư liên quan. 10 Tuy vậy, nêu
không sàng lọc, thời gian và nỗ lực sẽ bị tiêu phí vào các ý kiến
không hoặc có rấ t ít cơ hội th àn h công. Nếu không có sự sàng lọc

172
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

th íc h hợp, chi phí quả lý sản phẩm sẽ tă n g và hiệu quả của sàn g lọc
sẽ giảm.
3.10. Xác đ ịn h n h ữ n g q u y cá c h s ả n p h ẩ m
H ình 8.1 đã chỉ ra quyết định xây dựng quy cách là m ột bước quan
trọ n g trong p h át triể n sản phẩm mới. Các quy cách có th ể được định
ng h ĩa là sự trìn h bày chi tiế t, chính xác các tín h ch ấ t m ong m uốn ở
sá n phẩm . Người ta nên mô tả chúng bằng m ột cách thức rõ rà n g và
ch ín h xác n h ấ t về kỹ th u ật, để cho các bên liên quan b iết được chính
xác cái gì là cần th iế t. Các quy cách cho m ột sả n ph ẩm công nghiệp
m ới có th ể bao gồm độ cao, chiều rộng, độ sâu, trọ n g lượng, m àu sắc,
độ sai số, nguồn điện hay nguồn n ăn g lượng khác, đóng gói, các ban
cấu th àn h , các yêu cầu pháp lý và đặc tín h v ận hàn h .
T ầm quan trọ n g của quy cách trong m ark etin g công nghiệp không
th ổ không được coi trọng, bởi vì nhiều người m ua và ả n h hưởng m ua
h à n g trước tiên trê n cơ sở các quy cách. N ếu những quy cách sản
p h ẩm của n h à cung cấp không đáp ứng yêu cầu của người mua, sản
p h ẩm th ậm chí không được xem x é t đến.
H ình 8.1 đã mô tả mối liên k ế t c h ặ t chẽ giữa các bộ p h ận
m arketing, cơ khí và sả n xuất trong khi xác định quy cách. Đầu vào
th ị trường là cần th iế t để cho sả n phẩm mới đáp ứng các yêu cầu của
k h ách hàng, và cạnh tra n h m ột cách th u ậ n lợi trê n th ị trường. Đầu
kỹ th u ậ t cũng cần th iế t để cho các loại yêu cầu đó được th ỏ a m ãn.
Nếu chỉ có m ột m ặ t được n h ấn m ạnh th ì sẽ d ẫn tới sả n phẩm mới
kém được thực h iện hoặc không có lợi nhuận.
3.11. G iới th iệ u n h ữ n g s ả n p h ẩ m v à d ịc h vụ m ới
Sau khi ý tướng sán phấm mới đã được th ô n g qua tố t đẹp, qua quá
trìn h sàn g lọc, hoạch định và quyết định đã đưa ra để tiế n h à n h sản
ph ẩm thương m ại trê n th ị trường, sự giới th iệ u sả n ph ẩm p hải được
chuẩn bị ngay. Thời kỳ này rấ t quan trọ n g cho sả n phẩm liên quan và
sự giới th iệu không được phép diễn ra m ột cách ngẫu n hiên. Từ lâu
người ta đã n h ậ n th ấ y ră n g tung ra m ột s ả n ph ẩm là m ột trong
những h à n h đ ộ ' g quan trọ n g và mạo hiểm n h ấ t m à b ấ t kỳ m ột h ã n g
nào cũng có th ể là m .11 Một học giả cho rằ n g có 5 tiề n đề giới thiệu
th à n h công các s ả n p hẩm công nghiệp m ới:12 (1) có các chỉ d ẫn chiến
lược để xác định các ý tưởng sản phẩm mới, (2) b iết tìm kiếm nhữ ng ý
tưởng đó ở đâu, (3) sử dụng ng h iên cứu m ark e tin g và kiểm so át có

173
MARKETING CÔNG NGHIỆP

hiệu quả, (4) có m ột quá trìn h chọn lựa chung, và (5) sử dụng các
chiến th u ật đưa sản phẩm ra thị trường hiệu quả.
Sau khi các bộ ph ận chiến lược đã được lựa chọn cho sả n phẩm
mới, tấ t cả các hoạt động yêu cầu để giới thiệu sản phẩm và điều
hàn h sự tiến bộ của nó th àn h công phải được phối hợp. Đưa ra m ột
sản phẩm công nghiệp mới là một quá trìn h phức tạp. N hiều người
với những trách nhiệm phải phôi hợp các h oạt động của họ, để đưa
sản phẩm ra th ị trường trong m ột khoảng thời gian ngắn n h ấ t có
th ể .13 Chương 6 đã thảo luận về PERT và p h ân tích đường găng, và
chỉ rõ những ứng dụng cho hoạch định m arketing tổng thể. Những kỹ
th u ật này có k hả năn g ứng dụng tương đương trong phối hợp các hoạt
động liên quan, khl giới thiệu những sản phẩm mới trong th ị trường
công nghiệp.
3.12. S ự th à n h cô n g và th ấ t b ạ i củ a cá c sả n p h ẩ m cô n g
n g h iệp
N ghiên cứu sự th à n h công và th ấ t bại là điều b ắ t buộc nếu muốn
quản lý sản phẩm có hiệu quả. Có nhiều yếu tố phân biệt những người
th àn h công và những người th ấ t bại về sản phẩm trong khi điều
khiển h ãn g .14 Sự p h ân tích là cần th iế t nếu giám đốc m arketing muốn
học hỏi từ kinh nghiệm - n h ấn m ạnh đến các yếu tố được tìm th ấy có
liên quan với sự th à n h công của sản phẩm , và để trá n h những điều
được xác định là liên quan tới th ấ t bại. Một số lượng các nghiên cứu
đã đi sâu vào cả hai loại yếu tố. Sẽ bổ ích nếu ta xem xét tới các kết
quả của những nghiên cứu đó và hiểu được những ứng dụng cho hoạch
định sản phẩm .
3.13. N h ữ n g y ế u tố ả n h hưởng tới sự th à n h cỡ n g cù a s ả n
p hẩm m ới
Một sản phẩm th à n h công thường được coi là sản phẩm đáp ứng
được các mục tiêu quản lý. Tại sao một vài sản phẩm đáp ứng được
các mục tiêu còn những sản phẩm khác thì không?
Một nghiên cứu về 200 sản phẩm công nghiệp mới (cả th à n h công
và th ấ t bại) đưa ra bởi 100 công ty đã vạch rõ 3 yếu tô' chủ dạo làm
khác b iệt người th à n h công với kẻ th ấ t bại. Ba yếu tố đó là: (1) tính
hơn h ẳ n của các sản phẩm mới, (2) định hướng th ị trường m ạnh và sự
th à n h th ạo về m arketing. và (3) những k h ả năn g công nghệ và sản
xuất hơn h ẳ n .15 Những đặc tín h này được tìm th ấy trong những th à n h

174
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÓNG NGHIỆP

công về sả n p hẩm nhưng không th ấ y ở những th ấ t bại.

M ột nghiên cứu k hác về những sản phẩm mới bởi các công ty
m ark etin g công nghiệp ở ú c , đã xác định các cơ ch ế lớn cho th à n h
công như sau: (1) cơ cấu sản phẩm mới với các kỹ n ăn g m arketing
h iệ n tạ i của công ty, (2) cơ cấu sả n phẩm mới với các kỹ n ăn g kỹ
th u ậ t và chê tạo hiện tạ i của công ty, (3) ch ất lượng sả n phẩm cao, (4)
s ả n p hẩm đưa ra các lợi ích cho người sử dụng có ý nghĩa, (5)
m ark e tin g có mục tiêu th ích hợp và định giá, và (6) sự hỗ trợ kênh
p h ân phô'i tô t.16 Cơ cáu ở đây đề cập tới sự phù hợp giữa sả n phẩm và
k h ả n ă n g của công ty. Ví dụ, nếu m ột sản phẩm mới có th ể b án được
dễ d àn g bởi lực lượng b án h àn g h iện tạ i của công ty, tỷ lệ th à n h công
có th ể cao hơn là thuê những người b án h àn g mới và đào tạo họ để
b á n sả n phẩm . Tương tự, nếu sản phẩm mới tương hợp với các kỹ
th u ậ t h iện tại, sản p hẩm sẽ có cơ hội tố t để th à n h công, so với trường
hợp các kỹ n àn g phải được học.
Còn có m ột dự án n g h iên cứu nữa đã tìm ra b a phương diện cho sự
th à n h công của sản p hẩm mới: (1) sự thực h iệ n tà i chính, (2) ản h
hưởng của th ị trường và (3) cửa sổ cho cơ h ộ i17. P h ư ơ n g d iệ n tà i
c h ín h bao gồm lợi n h u ận và doanh thu tương đôi của sả n phẩm , mức
độ lợi n huận, thời kỳ ho àn vô'n và sự đáp ứng được các mục tiêu
doanh số và lợi nhuận. Á n h h ư ở n g th ị tr ư ờ n g bao gồm sự ản h
hưởng của sả n p hẩm tro n g cả thị trường nước ngoài và tro n g nước
theo p hạm trù th ị p h ần chiếm được. C ử a sổ cơ h ộ i liên quan tới mức
độ sả n p hẩm mới mở ra các cơ hội theo các sản ph ẩm khác hoặc các
khu vực th ị trường. M ột vài bộ p h ận chủ đạo khác là các nhu cầu của
k h á c h h à n g đ ư ơ c x á c đ ị n h t r ư ớ c lc h i đ ư a c ả n p h ẩ m r a , o ả n p h ổ m đ ư ợ c
xem là tố t hơn các s ả n phẩm cạnh tra n h , sả n phẩm châ't lương cao,
phù hợp giữa sả n p hẩm với những k h ả n ăn g kỹ th u ậ t của công ty, th ị
trường xác định rõ ràng, và khả n ăn g của sản phẩm thực h iệ n những
n h iệm vụ đặc b iệ t cho k h ách hàng.
N hìn vào cả ba n g h iên cứu, dường như có m ột n h â n tố n h ấ t định
ả n h hưởng tích cực đến sự th à n h công của sả n phẩm mới của công ty,
th ị trư ờ ng xác đ ịnh rõ ràn g , và k h ả n ăn g của s ả n phẩm thực hiện
nhữ ng n h iệm vụ đặc b iệt cho khách hàng.
Có th ể ngờ răng, các sả n phẩm ch ấ t lượng cao h ìn h như th à n h
công hơn so với sản ph ẩm ch ất lượng th ấ p tro n g th ị trường công

175
MARKETING CÔNG NGHIỆP

nghiệp. Nếu sản phẩm được khách hàng coi là hơn các sả n phẩm cạnh
tran h trong thị trường mục tiêu, sản phấm đó sẽ dễ th à n h công hơn.
Sản phẩm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàn g và đưa ra
những lợi ích tìm th ấy trong các sản phẩm cạnh tran h , sẽ có cơ hội để
th àn h công tố t hơn . Hơn nữa, càng phù hợp sản phẩm mới và kinh
nghiệm kỹ th u ật và m arketing của công ty, sản phẩm càng th àn h
công hơn. Cuối cùng, sự th à n h công của sản phẩm mới sẽ được tăn g
cường khi nh ân sự m arketing hoàn bị và giỏi nghề trực tiếp tung sản
phẩm ra thị trường. Các yếu tố này khẳng định thêm luận điểm PIMS
(ảnh hưởng lợi nhuận của các chiến lược m arketing) ră n g chất lượng
sản phẩm cao là chìa khóa dẫn đến sự th àn h công m arketing. Các yếu
tố cũng n h ấn m ạnh lại giá trị của hệ thống thông tin m arketing đúng
đắn, cung cấp dữ liệu có giá trị và đáng tin cậy thích hợp với các nhu
cầu sản phẩm và dịch vụ trong thị trường.
3.14. Các y ếu tô ản h hưởng đ ến sự th ất b ạ i củ a sả n phẩm mới
Khái niệm thông dụng n h ấ t cho sự th ấ t bại của sản phấm là nó
không thoả m ãn được các mục tiêu đặt ra. Như đã đề cập, tý lệ th ấ t
bại của sản phẩm công nghiệp là từ 30 đến 40%. Tuy vậy, tỷ lộ th àn h
công trê n th ấ t bại của sản phẩm còn cao hơn 2 lần so với sản phẩm
trong thị trường tiêu dùng. Nhưng tỷ lệ đó vẫn còn quá cao khi xem
xét tới chi phí cho sự th ấ t bại của một sản phẩm công nghiệp. Sau
đây ta n hìn vào một số nguyên nh ân th ấ t bại của sản phẩm còng
nghiệp. Một nghiên cứu về 114 trường hợp th ấ t bại sả n phẩm công
nghiệp của CANADA đã tìm thấy bốn nguyên nh ân chung cho th ấ t
bại: (1) sản lượng bán th ấp hơn hy vọng, (2) lợi nhuận biên th ấp hơn
mong đợi, (3) các chi phí p h át triển cao hơn dự tín h và (4) đầu tư vượt
quá mức định trước.18 Trong bốn nguyên nh ân , sự th ấ t bại không đáp
ứng được các mục tiêu sản lượng bán bị chỉ trích nhiều n h ất, sau đó
việc không đáp ứng được các mục tiêu lợi nhuận, chi phí phát triể n
cao và đầu tư nhiều hơn dự tính. Xem lại bôn nguyên n h â n ở trên ,
nghiên cứu đã đi vào chi tiế t các yếu tố đã đóng góp vào sự thâ't bại
sản phẩm nhiều nhất. Những yếu tố đó là: (1) cạnh tra n h khốc liệt
hơn dự toán, (2) quy mô th ị trường nhỏ hơn dự toán, (3) giá sản phẩm
quá cao, (4) sản phẩm có vấn đề về th iết k ế hoặc kỹ th u ật, (5) các cố
gắng m arketing đó đi lệch hướng theo quan điểm các th ị trường mục
tiêu hoặc các ản h hưởng mua, (6) sản pliám không có các lợi thê' cạnh
tran h , (7) sản phẩm không đáp ứng được những qui cách cùa khách

176
 CHIẾN Lược S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CỒNG NGHIỆP

hàn g , và (8) các nỗ lực m ark etin g không đầy đủ.

N ghiên cứu đề cập về các sả n phẩm công nghiệp của ứ c đã tìm
th ấ y m ột vài lý do tương tự để giải th ích cho sự th ấ t bại của sản
p h ẩ m .19 N hững yếu tố đó là: (1) th ị trường quá cạn h tra n h , (2) thông
tin thị trường về việc tung sản phẩm mới không đầy đủ, (3) sả n phẩm
không mới hoặc khác b iệ t đối với th ị trường, (4) s ả n p hẩm không đưa
ra lợi ích thực th ụ vượt các sả n phẩm cạnh tra n h , (5) nỗ lực b án hàn g
không đầy đủ, và (6) chiêu th ị và quảng cáo không đầy đủ.
Tóm tắ t các n g h iên cứu này chỉ rõ là các lý do lớn n h ấ t cho sự
t h ấ t bại sản p hẩm mới là các lý do m arketing, chứ k hông phải những
lý do sả n xuất hay kỹ th u ậ t. Các ng h iên cứu cũng chỉ ra rằ n g người ta
có th ể p h ân tích sự th ấ t bại của sả n phẩm , p h á t h iệ n ra nguyên n h ân
v à tiế n h à n h h o ạt động để trá n h khỏi tro n g th ấ t bại tương lai.
3.15. N h ữ n g ứ n g d ụ n g h o ạ c h đ ịn h s ả n p h ẩ m
Mục đích của việc p h â n tích những th à n h công và t h ấ t b ại sản
p h ẩm mới là để xem cần rú t ra điều gì tro n g quá trìn h hoạch định
sả n phẩm , n h ằm tă n g cơ hội th à n h công và giảm rủi ro t h ấ t bại. Xem
lại H ìn h 8.1, nó đã dự đoán về quá trìn h hoạch địn h sả n phẩm . Ví dụ,
sự th à n h công s ả n p h ẩm yêu cầu sự chú ý cẩn th ậ n tới các bước trong
quá trìn h n ày và th am dự vào cả đầu vào m ark e tin g và kỹ th u ậ t. Nếu
m ột thủ tục sàn g lọc có hiệu quả được sử dụng, nhữ ng ý tưởng đã được
sà n g lọc n ên được xem x ét cẩn th ậ n về chuyên m ôn theo quan niệm
các nhu cầu của k h ách hàng, quy mô th ị trường, hoạch định
m ark etin g, th ử nghiệm và các quy cách. Qua sử dụng m ột quá trìn h
n hư vậy, giám đốc m ark e tin g có th ể tậ p tru n g vào các yếu tô' được b iết
tà cỏ ảnh hiíỏrntĩ t.ốt t.dri việc erirti t.hiêu sản phẩm mới.
Tương tự, quá trìn h n ày có th ể giúp loại bỏ nhữ ng ý tưởng sản
p h ẩm mới cuối cùng sẽ t h ấ t bại trước khi chúng thực t ế được đưa ra
th ị trường. Để m inh họa, giai đoạn điều tr a n ên đưa ra các ý tưỏng
sả n phẩm nơi m à quy mô th ị trường không đầy đủ hoặc các đối thủ
cạn h tra n h quá cứng rắ n . M ột cách tương tự, giữa nhữ ng người
m ark etin g và kỹ th u ậ t liên quan, phải xác định liệu xem sả n p hẩm có
các lợi th ế cạn h tra n h hay không. B ằng việc k ế t hợp các nguyên n h â n
th à n h công và th ấ t b ại với m ột quá trìn h hoạch địn h sả n ph ẩm logic,
các sả n phẩm mới sẽ có cơ hội th à n h công cao hơn tro n g th ị trường.
G iả sử n ày phù hợp với các kiến nghị của m ột h ã n g cố v ấn của Mỹ

177
MARKETING CÔNG NGHIỆP

nói về các công ty có k in h nghiệm th à n h công với sản phẩm mới (1)
thực hiện m ột cam k ế t dài h ạn với sự p h át triển sản phẩm mới, (2)
thực hiện nổ lực tập tru n g xây dựng chiến lược sản phẩm mới, (3) sử
dụng kin h nghiệm của họ để tă n g hiệu quả giới thiệu sản phẩm mới,
và (4) th iế t lập m ột môi trường tổ chức có hiệu quả để đ ạ t được sản
phẩm mới và các mục tiêu công ty20.
3.16. H ồ trợ s ả n p h ẩ m
Trong m ark etin g công nghiệp, sản phẩm phải được xem hơn là
một món h àn g cụ th ể. Khi mua, các khách hàng công nghiệp thường
tin rằn g họ đang m ua không chỉ là m ột món h àn g cụ thể; họ cũng có
những m ong m uốn về mức độ hỗ trợ sau khi mua m à sản phẩm có. Hỗ
trợ sản phẩm có th ể giúp tối đa hóa sự thỏa m ãn của khách hàng sau
khi bán, bao gồm lắp rá p và ch! dẫn sử dụng, những lược dồ phác
thảo, những hợp đồng dịch vụ, các chương trìn h bảo hàn h , những bộ
phận th ay th ế, sự trợ giúp kỹ th u ật cung cấp bởi n h à tiếp thị, đào tạo
nhân viên khách hàng, th iế t bị ứng trước đẩ thay th ế những sản
phẩm hỏng khi sửa chữa, những đơn vị sửa chữa di động, cung cấp
th iế t bị chẩn đoán và địa điểm các trạm dịch vụ gần với khách hàng.
Hỗ trợ s ả n phẩm áp dụng cho t ấ t cả các loại sả n phẩm công
nghiệp, m ặc dù phạm vi có th ể thay đổi đáng kể ở từng loại. Ví dụ,
khối lượng hỗ trợ sản phẩm cần cho m ột th iế t bị n ặn g công nghệ cao,
có th ể k h ác nhiều với hỗ trợ cần cho m ột món h àn g tiôu dùng. Người
mua m ột sả n p hẩm tiêu chuẩn hóa như vậy có th ể quan tâm tới sự dễ
dàng và tốc độ th ay th ế những hàng bị hỏng.
Hổ trợ sản phẩm p hải được xem là m ột lĩnh vực trác h nhiệm của
m arketing, bởi vì nó ả n h hưởng tới sự thỏa m ãn của khách hàng với
sản phẩm họ mua. Sự th ỏ a m ãn này cần th iế t để tiếp tục kinh doanh
và có uy tín . N h à tiếp thị cung cấp th iế t bị ứng trước cho khách hàng
đã giảm nhiều th ờ i gian chờ đợi và có th ể tiế t kiệm cho khách hàng
hàng ngàn đô la. Sự hỗ trợ sản phẩm như vậy có th ể làm khác biệt
h ẳn với những sả n phẩm cạnh tran h , trong tâm trí những người mua
và ảnh hưởng m ua khác.
Mặc dù các h o ạt động hỗ trợ sản phẩm đưa ra những lợi ích bổ
sung cho k h ách hàng, chúng tạo ra chi phí n h à tiếp thị. Sử dụng
chúng dựa trê n tiề n đề là sản lượng bán và lợi nhuận bổ sung, sẽ bù
đắp được các chi phí bổ sung khi người ta biết dùng đúng đắn.
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M AR K E TIN G CÔNG NGHIỆP

3.17. Q u ả n lý sả n p h ẩ m tr o n g th ị tr ư ờ n g c ô n g n g h iệ p
Lĩnh vực quản lý sản ph ẩm phải được đ ặ t ra. T rong suốt cả
chương trìn h đã đ ặt ra cho giám đô'c m ark e tin g n h ư người ra quyết
định trong lĩn h vực sả n phẩm đa dạng. T rong nh iều công ty
m arketing công nghiệp, những lĩnh vực m ark e tin g của chiến lược sản
phẩm trực tiếp do giám đốc m ark etin g đảm nhiệm . T rong các hãn g
khác, các phương á n quản lý sả n phẩm đa dạn g được sử dụng để giới
thiệu sự chuyên môn hóa vào lĩnh vực sản ph ẩm của m ark e tin g mix
tổng thể. N hững phương á n lựa chọn cho quản lý s ả n ph ẩm chủ đạo
là: (1) giám đốc sản phẩm , (2) các Ban sả n ph ẩm mới, (3) những đội
dự án, và (4) các đội th ử ng h iệm 21.
Bởi vì mỗi loại trê n có th ể tìm th ấ y tro n g th ị trư ờ ng công nghiệp,
sử dụng độc lập hoặc phối hợp với những loại khác, sau đ ây ta sẽ làm
rõ và thảo luận về mỗi loại.
3.18. N g ư ờ i p h ụ tr á c h v ề s ả n p h ẩ m
Những giám đốc sả n ph ẩm đ ã đ ặ t ra từ lâu tro n g th ị trườ ng công
nghiệp, bởi vì nhiều giám đốc m ark e tin g th ấ y rằ n g lĩn h vực s ả n phẩm
rấ t quan trọ n g và cũng phức tạ p , cần có các n h à chuyên m ôn để điều
h à n h nó đầy đủ. Đã có lập luận rằ n g các công ty k h ô n g thự c t ế cạnh
tra n h trê n th ị trường m à là các sản p h ẩm của họ. N ói chung, giám
đốc sản phẩm chịu trác h nhiệm phối hợp n hữ ng nỗ lực m ark e tin g và
bán h àn g của công ty, cho nhữ ng sả n p h ẩm đặc b iệ t hoặc các tuyến
sản phẩm . Ở trọ n g trác h này, giám đốc sả n p h ẩm báo cáo lên giám
đốc m arketing, cũng như vậy, giám đô'c quảng cáo, giám đốc bán
hàng, giám đốc ng h iên cứu m ark e tin g và các giám đốc khác về
m arketing báo cáo với giám đốc m arketing. N hữ ng trá c h nhiệm của
g iá m đốc s ả n p liẩm có tliể b ao g ồ m x â y dự ng v à s à n g lọ c cá c ý tưởng
sản phẩm , hoạch định sản p h ẩm mới, xây dựng k ế h o ạch m arketing
cho m ột hoặc nhiều sản phẩm , làm việc với n h ữ n g g iám đốc b án h àn g
và lực lượng b án h àn g về chiến lược bán, làm việc với n h ữ n g giám đốc
quảng cáo v à các người làm quảng cáo về đóng gói bao bì, làm việc với
giám đô'c p h â n phối để tạo ra h ệ th ố n g p h â n phối có h iệu quả, định
giá sả n p h ẩm và cung cấp dịch vụ cần th iế t và trợ giúp kỹ th u ật.
Nói tóm lại, giám đốc sả n phẩm n ắm lấy s ả n p h ẩm từ giai đoạn ý
tưởng tới giai đoạn h o ạt động tro n g n h à m áy của k h á c h hàng, hoàn
th iệ n với dịch vụ, trợ giúp kỹ th u ậ t v à lấy th ô n g tin p h ả n hồi về sự
thực h iện - “từ quan điểm đến sự thực h iệ n lợi n h u ậ n tr ê n th ị trường”

179
MARKETING CÔNG NGHIỆP

22. Giám đốc sản phẩm là một nhà tác nghiệp m arketing, như là giám
đốc quảng cáo, giám đốc bán hàng, giám đốc phân phối, giám đốc
chiêu thị và giám đốc nghiên cứu marketing. Một sự khác nhau lớn,
tuy nhiên ở chỗ, mỗi công ty có thể có số lượng những giám đốc sản
phẩm khác nhau, phụ thuộc vào cơ cấu tuyến sản phẩm của nó.
Mặc dù giám đốc sản phẩm thực hiện một khôi lượng lớn trách
nhiệm , anh ta nói chung thiếu quyền lực tương ứng. Anh ta có những
trách nhiệm bình thường cần cho những giám đốc nhưng thường có ít
hoậc không có quyền lực để thực hiện những trách nhiệm đó, cơ bản
anh ta là nhân viên chứ không phải ở vị trí trong đường dây quyền
lực 23. Tình huống này ngụ ý rằng quyền lực nằm ở giám đô'c
m arketing; Vì vậy, dù một hãng công nghiệp có sử dụng giám đốc sản
phẩm hay không, những nguyên tắc cơ bản về sản phẩm đã thảo luận
trong chương này được áp dụng cho giám đốc m arketing công nghiệp.
Những giám đốc sản phẩm trong thị trường công nghiệp thường
được coi tương đương với những giám đốc nhãn hàn g hóa trong thị
trường tiêu dùng. Thực chất, những trách nhiệm cơ bản của họ hoàn
toàn tương tự.
Mặc dù có nhiều sự tương tự cơ bản, một nghiên cứu gần đây đã
chỉ ra có một vài sự khác biệt sau đây giữa hai loại người này: (1)
Những giám đốc sản phẩm thường nhiều tuổi hơn, nhiều kinh nghiệm
hơn và chịu trách nhiệm cho nhiều sản phẩm hơn là những giám đốc
nhãn hiệu tiêu dùng; (2) Những giám đốc sản phẩm phải đối m ặt
nhiều hem với phân phối, bán hàng với khách hàng, nhưng ít với
nghiên cứu m arketing, quảng cáo và các hãng quảng cáo hơn; và (3)
Những giám đốc sản phẩm ít liên quan hơn tới chiêu thị và các quyết
định nghiên cứu thị trường hơn là những giám đốc nhãn hiệu tiêu
dùng, nhưng họ lại liên quan nhiều hơn tới việc định giá và phân phối

Mức độ sử dụng giám đốc sản phẩm trong thị trường công nghiộp
có th ể làm rõ từ những kết quả nghiên cứu của Ban Hội Nghị: 85%
những công ty khảo s á t đã có giám đôc sản phẩm chịu trá c h nhiệm
cho những sản phẩm hiện hành, 63% những giám đốc đó chịu trách
nhiệm cho những việc sửa đổi sản phẩm, và 43% đã trao trá c h nhiệm
cho những giám đô'c sản phẩm làm k ế hoạch những sản phẩm mới
chủ đạo 25. Những kết quả của nghiên cứu đã chỉ rõ quan điểm giám
đốc sản phẩm là thông dụng trong m arketing công nghiệp và các công

180
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNC, NGHIỆP

ty m ark e tin g công nghiệp, sử dụng cách tiếp cận n ày bao gồm: Union
C arbide, D iam ond C hain Company, U niroyal, và Jo h n s M anville 26.
3.19. N h ữ n g B a n s ả n p h ẩ m m ới
Sử dụng phương án Ban sản phẩm mới, nhữ ng quyết định sẽ được
đưa ra bởi m ột B an m à các th à n h viên của nó từ các phòng B an khác
tro n g công ty. Ví dụ, m ột công ty có th ể th à n h lập m ột Ban sả n phẩm
mới với các th à n h viên từ các B an như là sả n xuất, cơ khí, mua, bán,
nghiên cứu m ark e tin g và p h á t triển . Nói chung nhữ ng người đó th am
dự vào m ộ t lĩn h vực nào đó của sự p h á t triể n sả n phẩm , cộng th êm
với n h iệm vụ b ình thư ờng của họ. Mục đích cơ b ản của cách tiếp cận
n ày là đảm bảo sự có m ặ t của các lĩnh vực chức n ă n g liên quan trong
quyết đ ịn h s ả n p hẩm mới.
Mặc dù quan điểm đ ã rõ ràng, cách tiếp cận này thường có sự trở
ngại khi thực h iện. Bởi vì h o ạt động n ày là tạm thời, các th à n h viên
thường th iế u sự rà n g buộc, trá c h nhiệm cũng thường không rõ rà n g và
các B an chức n ă n g đôi khi thưừng cử ra những n h â n viên kém chất
lượng th a m gia hội đồng. Ví dụ, có th ể có ít sự khuyến khích cho
trưởng B an cơ khí chỉ định những kỹ sư giỏi n h ấ t của an h ta vào sự
bổ n h iệm tạ m thời n hư vậy, và các kỹ sư liên quan có th ể m iễn cưỡng
phục vụ tro n g tìn h huống tạm thời đó, bởi vì nó có th ể không phù hợp
với các m ục tiêu của con đường nghề nghiệp.
Các B an sả n p h ẩm mới ít được sử dụng rộng rã i tro n g m ark e tin g
công n g h iệp hơn là n hữ ng giám đốc sản phẩm .
N g hiên cứu của B an Hội N ghị đã đề cập ở trê n cho th ấ y 37% các
h ãn g công ng h iệp k h ảo s á t chưa bao giờ sử dụng n hữ ng B an n h ư vậy.
Trong n h ữ n g h ã n g sử dung, chỉ có 25% cho mục đích ra quyết đinh
C húng được sử dụng đầu tiê n cho liên lạc và phôi hợp.27
C ần h iểu rằ n g quan điểm giám đốc sả n phẩm và B an sả n phẩm
mới có th ể được sử dụng gắn với r hau. Sử dụng m ột quan điểm không
loại trừ sử dụng quan điểm kia. Thực chất, cả hai đều được sử dụng
rộng rãi; giám đốc s ả n phẩm theo dõi những sả n ph ẩm h iệ n tạ i và có
th ể phục vụ tro n g m ột Ban xem x ét sả n ph ẩm mới.
3.20. N h ữ n g đ ộ i d ự á n
Đội dự á n sả n p h ẩm mới là m ôt sự Inỏ' rộng của Dan sả n phẩm
mới. T rách n h iệm về những sản phẩm mới được giao cho m ột đơn vị
tách b iệt, báo cáo lê n quản lý cấp ca* ở cùng cất- n h ư các phòng Ban
chức n ă n g khác. Các n h à chuyên môn lại từ các B an khác đến với đội

181
MARKETING CỒNG NGHIỆP

dự án, và giám đốc dự án được chỉ ra. Nói chung, các th à n h viên dược
chỉ định vào đội dự á n trong thời gian dài hơn và thường cho đến khi
dự án hoàn th àn h . Những công việc của các th à n h viên ở các Ban
khác sẽ do ai đó đảm nhiệm khi họ phục vụ trong đội dự án. Thực
chất, giám dốc dự án là m ột biến dạng của giám đốc sản phẩm . Quan
điểm đội dự án có giá trị ở chỗ cho phép sự liên lạc và phối hợp của
B an sản p hẩm mới, như ngtránh được b ấ t lợi về trạ n g th ái tạ m thời.
Tuy n h iên quan điểm này cũng có những h ạ n chế. N hân sự thực thụ
làn h nghề có th ể không bị hấp dẫn đến với đội, và do tính tương đối
Ổn định của nó, tín h khách quan dôi khi không có. Hơn nữa, b ằn g việc
đ ặ t trác h n hiệm sả n phẩm mới vào m ột dơn vị tách b iệt với các Ban
truyền thống, có th ể dẫn tới sự xa lán h của chính những Ban đó.
Cũng như, quan điểm B an sản phẩm mới, những h ạn chế ở đây là do
việc thực h iện nó hơn là do bản th â n quan điểm.
N hững đội dự án đang được sử dụng trong thị tiường CG lg nghiệp.
N ghiên cứu của ú y Ban Hội Nghị tìm th ấy 65% các hãn g dược khảo
s á t th ỉn h th o ản g sử dụng chúng, m ặc dù chỉ 16% sử dụng hàng
ngày.28 Đội dự án tấ t n hiên có th ể được sử dụng cùng với các dạng
quản lý sả n phẩm khác.
3.21. N h ữ n g đ ộ i th ử n g h iệm
Đội th ử nghiệm là m ột cách tiếp cận mới hơn tro n g quản lý sản
phẩm và là m ột mở rộng của đội dự án. Nói chung, nó được sử dụng
để xây dựng m ột sản phẩm mới hoặc m ột lĩnh vực buôn bán mới họàn
toàn khác với đường dây buôn bán h iện tạ i của công t 3 . Nó có cơ sở
bền vững hơn đội dự án. Nếu như cuộc thử nghiệm chứ lg tỏ k h ả thi,
các th à n h viên nhóm thử nghiệm trở th à n h những người quản lý của
m ột khoa mới hoặc chi n h á n h được tạo ra cho thử nghiệm buôn bán
mới. N hững đội th ử nghiệm nói chung có những đặc điểm sau 29:
1. Đội th ử nghiệm được tổ chức tách b iệt với ph ần còn lại của
công ty.
2. Các th à n h viên của nó được tuyển mộ từ các Ran chức nàng
trong công ty.
3. N hững đường dâv quyền lực h iện tạ i trong tổ chức không áp
dụng cho đội th ử nghiệm .
4. Người phụ trá c h đội th ử nghiệm thường báo cáo lên quản lý
cấp cao và có th ẩ m quyền ra những quyết định lớn.
5. Đội được tự cĩo hoàn th à n h công việc. Những th u ận lợi chủ yếu

182
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M AR K E TIN G CÔNG NG H IỆP

của cách tiếp cận này là các th à n h v iên có chuyên m ôn cao, tín h ổn
địn h và quyền ra quyết định. B ất lợi lại n ăm ở chỗ các B an k h ác có
th ể k hông th o ải m ái khi cung cấp n hữ ng n h â n sự tố t n h ấ t của họ.
N ghiên cứu của ú y Ban H ội Nghị tìm th ấ y 42% các h ã n g công nghiệp
khảo s á t sử dụng cách tiếp cận này.30
N hững thảo luận trê n đây đã m inh hoạ cho tín h phức tạ p của việc
quản lý sản p h ẩm tro n g th ị trường công nghiệp. Đ ồng th ờ i tầ m quan
trọ n g của lĩnh vực này của m ark etin g cũng được v ạch ra: các công ty
h iệ n nay đang chuẩn bị tổ chức và tổ chức lại, nếu cần, để q u ản lý sản
p hẩm tố t hơn.
NHỮNG VẤN ĐỀ CẨN THẢO LUẬN
1. N hìn vào chiến lược sản phẩm theo n h ữ n g quan niệm về xác
định các quy cách, h ãy giải thích quan điểm về các ả n h hưởng m ua đa
dạng, làm phức tạ p hóa n h iệm vụ xác lậ p quy cách s ả n p h ẩm n h ư th ế
nào.
2. Lại nghĩ quan niệm về quy cách s ả n p h ẩm , h ã y giải th ích
n h â n sự sản xuất, cơ khí, nghiên cứu và p h á t triể n , m ua h à n g của
công ty ả n h hưởng th ế nào tới nhiệm vụ m a rk e tin g xác đ ịn h quy cách
sả n phẩm .
3. H ãy giải thích n hữ ng hoạt động hỗ trợ sả n p h ẩ m tro n g th ị
trường công nghiệp có n g h ĩa gì, rồi lập luận về tầ m quan trọ n g của
chúng tro n g ch iến lược s ả n ph ẩm công nghiệp.
4. Để th à n h công với những sản p h ẩm m ới, h ã n g tư v ấ n q u ản lý
Booz, Allen và H am ilton lập luận ră n g các công ty n ê n (a) thực h iệ n
cam k ế t dài h ạ n với sự p h á t triể n s ả n p h ẩm m ới, (b) cố g ắn g tậ p
tru n g p liát triể n chiến lược sả n phẩm mới, (c) sử lựng k in h nghiệm
để tă n g tín h hiệu quả của sả n phẩm m ới, và (d) th iế t lậ p m ột môi
trườ ng có tổ ch'ífc hữu ích cho sự p h á t tr iể n sảix p h ẩm ĨĨ1 Ớ; . H ãy giải
th ích bốn điểm này có n g h ĩa gì và liên h ệ tạ i sao cả bốn điểm đều cần
th iế t n ếu muốn cải th iệ n việc quản lý s ả n phẩm .
5. K hông m ay là m ột vài .ìhà tiế p th ị công n g h iệ p n h ìn n h ậ n
lĩnh vực sản p hẩm „ủa m ark e tn ig m ix ìà rn ộ t cái cho trước, hơn là
m ột b iến có th ể điều k h iể n được. C ái gi là bđx về việc coi th à n h p h ần
sản p h ẩm là Dất biến? Sẽ th.u đuợc Tiếu coi nó là m ộ t b iế n có th ể điều
k h iển dược ít n h ấ t ở mức độ nào đó?
6. H ãy g iải th ích quá trìn h hoạch đ ịn h sả n p h ẩ m m ới n h ư được
xây dựng tro n g chương n à y có th ể (a) giúp ta có cơ hộ i th à n h công

183
MARKETING CÔNG NGHIỆP

trong sản phẩm mới sau này và (b) giúp giảm các khả năng th ấ t bại
như th ế nào?
7. Làm sao một quá trìn h sàng lọc sản phẩm tốt làm tăn g lợi
nhuận tổng th ể của tuyến sản phẩm của một công ty? Để cho m ột quá
trìn h sàng lọc như vậy có hiệu quả, những ai nên tham dự vào quá
trìn h đó?
8. Hãy giải thích một công ty m arketing có th ể sử dụng giám đốc
sản phẩm, Ban sản phẩm mới, các đội dự án cùng một lúc như th ế
nào, khi quản lý tuyến sản phẩm chung của công ty?
9. Nhìn vào những phần còn lại của m arketing mix, hăy giải'
thích một công việc được thực hiện tố t trong lĩnh vực chiến lược sản
phẩm, tạo điều kiện th àn h công như th ế nào trong các lĩnh vực phân
phối, chiêu thị và định giá. Ngược lại, sẽ có những ảnh hưởng gì lên
phần còn lại của m arketing mix nếu chiến lược sản phẩm không được
xây dựng tốt?
GHI CHÚ
1. “Hội thảo mùa Thu 1986: Kế hoạch hóa sản phẩm và dịch vụ
mới”, Thị trường. Theo ISBM Review (Mùa Xuân 1987): 1
2. “Mười một điều hướng dẫn cho việc giới thiệu th àn h công sản
phẩm công nghiệp mới bởi nhà tiếp th ị”, Tin tức M arketing 16 (29
Tháng Tư 1983): 8
3. “Hiểu biết người mua”, Quản lý bán hàng 105 (22, T háng Bảy
1974): 4
4. John R.Rockwell và Marc C.Particelli,
“Chiến lược sản phẩm mới”, M arketing công nghiệp 67 (Tháng
Năm 1982). 49-60; và Robert G.Cooper, “Ảnh hưởng của những chiến
lược mới” Quán lý m arketing công nghiệp 12 (1983): 246
5. Từ cuốn sách này
6. John I.Copper và William A.Staples, “ P hân tích tiểu sử của
sản phẩm: Một công cụ bán hàng công nghiệp,” Quản lý m arketing
công nghiệp 9 (1908): 208
7. J.T .O’M eara, Jr., “Lựa chọn những sản phẩm có khả năng lợi
nhuận”, H arvard Business Review 39 (Tháng Một- Tháng H ai 1961):
83-89
8. Robert G.Cooper, “Mô hình lựa chọn dự án sản phẩm mới theo
kinh nghiệm ”, Những thủ tục IEEE về quản lý cơ khí, EM-28 (1981):
54-61

184
 CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG MARKETING CỒNG NGHIỆP

9. Cooper và de B rentani: 154

10. R obert G.Cooper và U lrike de B rentani; “Tiêu thức chọn lựa
sả n phẩm công nghiệp mới”, Q uản lý m ark etin g công nghiệp 13
(1984): 149
11. Jo h n I.CoppeH và W illiam A .Staples, Xem ghi chú 6, tran g
209
12. Xem ghi chú 3
13. Ilướng dẫn cho m ark etin g những sản phẩm công nghiệp mới
(NevvYork: Công ty x u ất b ản Thom as, 1984), 2.
14. R obert G.Cooper, “ N hững phạm vi của sự th à n h công và th ấ t
bại sả n phẩm công ng hiệp m ới”, Tạp chí M arketing 45 (M ùa Hè
1979): 93
15. Xem ghi chú 1
16. P e te r L.Link, “C hìa khóa cho sự th à n h công và T h ấ t bại của
sả n p hẩm m ới”, Quản lý m arketing công nghiệp 16 (1987): 111
17. Cooper và K leinschm idt: 216
18. R obert G.Cooper, “Tại sao sản phẩm công nghiệp mới th ấ t
b ạ i”, Q uản lý m ark e tin g công nghiệp 4 (1975): 273
19. Xem Chương 4
20. Xem ghi chú 14
21. David S.H opkins, N hững phương á n lựa chọn tro n g tổ chức
sả n p hẩm mới (NewYork: Ban Hội nghị 1974(, 50-53
22. W illiam J.C o n standse, 'T ạ i sao quản lý sả n p hẩm mới th ấ t
b ại”, Q uản lý k in h doanh 40 (T háng Sáu 1971): 16
23. Rance C rain, “Tiểu sử của người quản lý sả n phẩm : người
trun g tam ", M arketing cong nghiệp 5ữ (T hang Sâu 1970K 51
24. J . P atrick Kelley và R ichard T.Hise, “N hững n h à quản lý sản
ph ẩm công nghiệp và tiêu dùng th ì khác nhau”, Q uản lý m ark etin g
công n g h iệp 8 (1979): 331
25. Kopkins:51
26. “Người quản lý sản ph ẩm đã th ấ t bại? Hay là sự b ắ t chước
điên rồ?” Quản lý bán h à n g 98 (1, T háng M ột 1967): 27-66
27. Hopkins: 53
28. Xem ghi chú 24
29. Hopkins: 52
30. Xem ghi chú 22

185
MARKETING CÔNG NGHIỆP

CHƯƠNG 9
CHIẾN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG MARKETING
CÔNG NGHIỆP
(Channel strategy ỉn ỉndustrial m arketỉng)

Đối với giám dốc m arketing công nghiệp, việc p h á t triể n chất
lượng sản phẩm và dịch vụ phải được phối hợp bởi kên h tiêu thu, mà
giao hàn g tới những khách hàng của th ị trường mục tiêu với sô' lượng
được yêu cầu và thời gian được đảm bảo. Những sả n phẩm châ't lượng
cao không được thị trường hóa có hiệu quả, nêu như kênh tiêu thụ
không phù hợp, hoặc khi có vấn đề vướng mắc tạ i các kênh tiêu thụ
phù hợp. Việc lập ra và duy trì các kênh tiêu thụ sản phẩm có hiệu
quả và k inh tế n h ất, đưa sản phẩm và dịch vụ của công ty tới những
khách hàng thị trường mục tiêu, lập ra m ột lĩnh vực của m arketing,
gọi là quản lý kênh tiêu thụ. Chương này thảo luận về lĩnh vực kênh
tiêu thụ của m arketing mix như là m ột bộ phận của m arketing công
nghiệp. C hiến lược kênh tiêu thụ đã được xác định, và sự so sán h đã
được lập ra giữa dạng này trong cả th ị trường công nghiệp và thị
trường người tiêu dùng. Chương này cũng nghiên cứu cả k ên h tiêu thụ
công nghiệp trực tiếp và những kênh gián tiếp. Các k ên h trực tiếp có
được là khi không có người trung gian độc lập, m à nó bán trực tiếp
hàn g hóa tới khách hàng của nó. Những kênh gián tiếp xảy ra, khi có
người trung gian độc lập, như n h à phân phối công nghiệp và/hoặc đại
diện của các n h à sản xuất được sử dụng. Cả hai kên h này đều thông
dụng trong m arketing côngr nghiệp và nổ sẽ được chi tiế t hóa như nó
tồn tạ i ra sao tạ i th ị trường Hoa Kỳ. Chương này cũng tậ p trung vào
sự p h át triể n một cách tiếp cận để trìn h bày các quyết định kên h tiêu
thụ công nghiệp. Chương này trước h ế t liên quan tới các k ên h phân
phối, chứ không phải là sự phân phối m ột cách vật ch ất hóa các hàng
hóa và dịch vụ trong các kênh đó. Sự phân phối có tín h vật chất
(physical) sẽ được đề cập tới ở Chương 10.
1. CHIẾN LƯỢC KÊNH CÔNG NG H IỆP
(In d u striaỉ C h an n el S trategy)
C hiến lược kên h công nghiệp gồm việc xác định các mục tiêu của
kênh cụ th ể, lựa chọn loại kênh nào sẽ được sử dụng, quyết định sử

186
 CH IẾ N LƯỢC K Ê N H T IÊ U TH Ụ TRONG M ARK ETING CÔNG NGHIỆP

dụn g người tru n g gian hay không, xác định loại và số lượng những
người tru n g gian nếu được sử dụng. Nếu m ột khi những quyết định
trê n dược đưa ra, các chương trìn h chiến th u ậ t sẽ được lập ra để tiến
h à n h và thực th i chiến lược đã được xác định trước. N hững chương
trìn h n hư vậy có th ể bao gồm cả việc lựa chọn người tru n g gian cụ
th ể , p h át tr iể n m ộ t tiế n trìn h và các cam k ế t để làm việc với họ, xác
địn h các h o ạ t động p h â n phối v ậ t ch ất để cung ứng h à n g và dịch vụ
tới người tru n g gian và kiểm tr a đán h giá h o ạ t động của chúng. Nếu
các kènh trự c tiế p được sử dụng, các công việc n h ư th ế tạo n ê n khu
vực trác h n h iệ m của quản lý b án hàng, m à nó được đề cập tới ở
Chương 11.
Lĩnh vực ch iến lược của m ark e tin g công nghiệp đã trả i qua thay
đổi bão tá p (tu rb u len t change). Qua nhiều năm , nó được n g h iên cứu
như là m ột bộ p h ậ n tương đôi k h ông đổi và ổn định của m ark e tin g và
những giám đốc m ark e tin g công nghiệp, thực sự đã th a y đổi ngấm
ngầm các k ê n h tiêu th ụ tru y ền thông. “M ột k h ía cạnh của m ark e tin g bị
quên lãn g m ộ t th ờ i gian d ài.”
(P h ilÌỊ-K o tler “D istribution: Key to S trateg y ”. 1981.29) điều đó ra
vẻ xuất h iệ n sự th a y đổi. Chi phí b án h à n g tă n g lên, việc các lực
lượng k in h t ế được liên k ế t lại, chúng sẽ đẩy chi phí lưu kho, chi phí
vận tả i lê n cao, làm cho p hải chú ý đến sự cần th iế t đ á n h giá th ậ n
trọ n g việc sắp xếp các k ê n h m arketing, (In d u strial m ark e tin g
m an ag em en t 12. 1983. 171). Sự sắp xếp p h â n loại đó là chính xác
những gì xảy ra — các k ên h cổ đ iển sẽ được đ ặ t câu hỏi và bị th a y thế.
C ảm giác ề sự căn g th ẳ n g do lãi ■'•uất cao và lạm p h á t, giới quản trị
cấp cao yêu cầu cao về tín h h iệu quả của h o ạ t động. P h â n phối là m ột
lĩn h vực cần 'h ả i cải tiế n và có sự chú ý ngày càng cao. T hêm nữa,
các h ã n g m a rk e tin g công ng h iệp đang xem x é t là các k ê n h tiêu thụ có
th ể tạo r a các lợi t h ế k h ác b iệt, đặc 1 iệ t đối với s ả n phẩm , giá cả và
các nỗ lực chiêu th ị của đối th ủ cạnh tra n h là tương đương nhau. Một
trích dẫn dưới đâv tổ n g k ế t tầ m quan trọ n g của chiến lược k ê n h trong
các nỗ lực m a rk e tin g công nghiệp:
Trong h ai th ậ p n iên, quản lý sả n ^hẩm áã th ô n g trị chiến lược
m arketing. Điều đó khô.ig được kìiuyên khích là nó sẽ th a y đổi -
N hững người qu ản lý sả n p h ẩm sử dụng việc hoạch địn h v à các kỹ
th u ậ t p h â n tích sẽ tiếp tục thự c h iệ n m ột vai trò nguy hiểm . Dù sao
dường như, qu ản lý k ên h sẽ trở th à n h m ột quan niệm đậc b iệ t hơn

187
MARKETING CÔNG NGHIỆP

trong tương lai, nếu như vị trí quyền lực của kênh tiếp tục tách rời
khỏi nhà sản xuất. (Peter R. Dicksm: “New Techniques for
understanding and m anaging the C hannel” Journal of M arketing 47 .
1983 . 43)
2. S ự KHÁC NHAU GIỮA CHIEN l ư ợ c k ê n h t i ê u d ù n g v à
KÊNH CÔNG NG H IỆP (D ifferen ces b e tw e e n In d u stria l and
C on sum er ch a n n e l str a teg ies)
Theo định nghĩa, chiến lược kênh cơ bản như sau b ấ t kể đó là ở
th ị trường công nghiệp hay th ị trường tiêu dùng. Tuy th ế , vẫn có
những khác nhau căn bản giữa hai th ị trường ảnh hưởng tới việc ra
quyết định. Một số khác nhau đó có th ể thấy ở Bảng 9-1.
Những kên h ở th ị trường công nghiệp điển hìn h ngắn hơn ở thị
trường tiêu dùng. Dựa theo lượng tiền bán hàng công nghiệp, nó được
xác định vào khoảng 3A tổng lượng hàn g hóa và dịch vụ công nghiệp
đuợc bán trực tiếp tới người tiêu dùng không thông qua người trung
gian. Khi sử dụng trung gian, các kênh này vẫn tương đối ngắn. Hình
9-1 m inh hoạ cơ cấu của các kênh tiêu thụ ở thị trường công nghiệp.
Như có th ể thấy, m ột kênh bỏ qua 2 người trung gian (đại diện nhà
sản xuất và n hà phân phối công nghiệp) lá một kênh dài ở thị trường
công nghiệp. Ớ th ị trường tiêu dùng, m ột kênh có độ dài này có thể
được coi là ngắn.
Khi người trung gian được sử dụng ở thị trường công nghiệp, họ
khác với những người trung gian ở th ị trường tiêu dùng. Hai dạng
trung gian thống trị trong th ị trường công nghiệp là đại diện nhà sản
xuất (M anufacturer’s representative) và nhà phân phôi công nghiệp
(Industrial distributor). Trớ lại Chương 1, m arketing công nghiệp hên
quan tới các hoạt động được tiến h àn h để bán những h àn g hóa và
dịch vụ công nghiệp, cần th iế t cho hoạt động của m ột doanh nghiệp
hay m ột tổ chức. Vì th ế không có những người bán lẻ trong các kênh
tiêu thụ công nghiệp. Trong những trường hợp n h à sản xuất ra những
sản phẩm có th ể thương mại ở cả th ị trường công nghiệp và thị
trường tiêu dùng như là những công cụ hiệu lực tức th ì, các kênh cần
được xem xét như khác biệt nhau. Ví dụ, nếu như những công cụ như
th ế được bán ra qua Sears and Roebuck tới tậ n hộ gia đình, thì một
kênh tiêu dùng như vậy không được xem xét như là m ột kênh công
nghiệp. Nếu một công cụ như th ế đ' ợc b á .1 qua những n h à p h ân phối

188
 C H IE N LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

tới những người ký k ết hợp đồng, thì kên h đó lại được xem là công
nghiệp.
Các giám đốc m arketing công nghiệp thường có ít sự lựa chọn
tron g các phương án k ên h tiêu thụ, hơn là các đồng nghiệp của họ ở
th ị trường tiêu dùng. N hư H ình 9-1, 6 kênh cơ bản th ô n g dụng n h ấ t ở
th ị trường nội địa. c ầ n chú ý răng, những kên h tiêu thụ như thê là
các phương á n của 3 sự lựa chọn - kên h trực tiếp, n h à p h ân phối công
nghiệp, và các đại diện của các n h à sản xuất. Sự lựa chọn này không
phải là n h ữ n g lựa chọn thực chất trong nhiều trường hợp. Ví dụ,
thôn g thường nó không th ể dùng m ột n h à ph ân phối th ay th ế cho m ột
đại diện n h à sản xuất, m à có nghĩa là m ột số n h à quản lý bị tró i chặt
bởi việc dùng m ột số đại diện trên , phụ thuộc vào các chức n ă n g m à
họ phải thực h iện. T hông thường người quản lý có ít sự lựa chọn, và
nếu có, các k ên h tiêu thụ. N hững khách h àn g chỉ có th ể m ua từ các
kênh đã chấp n h ậ n truyền thống, hoậc tru n g gian tấ t yếu sẽ không
đảm n h ậ n các s ả n phẩm của người quản lý.
Do tín h m ong đỢi của k h ách hàn g và tín h toàn vẹn của các sản
phẩm công nghiệp, n ên có sự n h ấn m ạnh tới việc b á n hàng, dịch vụ
và hỗ trợ kỹ th u ậ t ở các k ên h công nghiệp hơn là ở các k ên h tiêu
dùng. M ặc dù thực chất, người tru n g gian trong th ị trường tiêu dùng
thì bền vững, nhưng việc thực hiện các chức n ăn g b án hàn g và dịch
vụ thường k hông làm được như mức độ, mà những nhà p h ân phô'i
công nghiệp và đại diện các n h à sản xuất p h ải làm ở th ị trường công
nghiệp. T ại th ị trường công nghiệp, lực lượng b án hàn g , dịch vụ trước
và sau khi b án, trợ giúp kỹ th u ậ t trong kh i lắp đ ặ t v ận h à n h là
những yêu cầu đầu tiê n quyết cho m ột m ark etin g hiệu quả. N hư sẽ
trìn h bày sau này. những đai diện của các nhà sản xuất cơ bản là
những người b án h àn g độc lập, bán theo nguyên tăc của n h à sả n xuất,
và những n h à p h â n phối lại thường được chọn theo k h ả năn g phạm vị
lực lượng b á n h à n g của họ.
Có n hữ ng chỉ dẫn, m à giám đốc m arketing tin rằng, nắm giữ dịch
vụ kho h à n g là quan trọ n g hơn với giám đốc m ark etin g tiêu dừng làm .
Chỉ d ẫn n à y do những đòi hỏi sản xuất của những k h ách h à n g công
nghiệp. N ếu m ột người b án lẻ h ế t thuốc đ án h ră n g trê n th ị trường,
khách h à n g của họ có th ể bị b ấ t tiện , nhưng là điều kỳ lạ khi h àn g
thiếu n hư v ậy sẽ gây ra sự hoảng loạn lớn lao nào. N ếu m ột n h à p h ân
phối hoặc m ột chi n h án h m à không có OEM (O riginal E quipm ent

189
MARKETING CÔNG NGHIỆP

M anufacturer - n h à sản xuất th iế t bị gốc) để b án ở th ị trường công

nghiệp, dù h ế t hàn g trong kho cũng có thể làm ngừng trệ dây chuyền
sản xuất của khách hàng công nghiệp, với cách m arketing đầy thảm
hoạ như vậy ản h hưởng tới người cung cấp, vì những người mua sẽ
không bao giờ th a thứ việc giao hàng chậm những sản phẩm như vậy.
Trong nhiều trường hợp, tạ i thị trường công nghiệp, các hãng khách
hàn g không đưa hàn g một cách trực tiếp tới dây chuyền sản xuất để
trá n h việc buôn bán lại lần thứ 2 và lần thứ 3 cùng m ột sản phẩm đó.
Nếu trường hợp đó xảy ra, việc kiểm tra kho h àn g và lưu kho trở
th à n h m ột p h ần của chiến lược kênh của người quản lý.
Việc thảo luận này ngụ ý rằng, có sự khác nhau lớn giữa
m arketing công nghiệp và tiêu dùng trong lĩnh vực kên h tiêu thụ. Vì
thế, m ột p h ân tích hoàn chỉnh chiến lược kênh sẽ được đề cập tới đây.
B ả n g 9-1: So sá n h c á c n h â n tố c h iế n lược k ê n h tiê u th ụ tro n g
th ị trư ờng cô n g n g h iệ p và th ị trư ờng tiê u d ù n g
(C om parision o f c h a n n e l str a teg y factors in th e C on su m er and
______________________ In d u strial m arkets)_____________ _________
Nhan tố Thị trường t i ỉ u dùng Thị trường cSng nghiệp
Tẩm quan trọng Quan trọng v ì nhiéu khách hảng Cực kỳ quan trọng, v) hàng dã hết
cùa chiến lược liẽn quan tới việc tiêu dùng hàng cẩn đặt hàng trở lại, hay trl hoãn
kênh trong bán lẻ, với chất lượng sản phẩm vả gây ra cấc chậm trễ tốn tiến cho
Marketing - mix danh tiếng cõng ty khách hàng công nghiệp
Kiểm tra kênh Các kênh dược kiểm tra bởi các Thường được kiểm tra bởi nhầ sản
tiêu thụ (Channel nhà sản xuất hoặc cấc tổ chức bán xuất, mặc dù một số nhà phân phối
Control) lẻ đôi khi kiểm tra thêm.
Dộ dài kênh Thường dải, qua nhiểu cấp cùa các Thuờng ngắn và trực tiếp nếu khỗng
trung gian dộc lập. dùng trung gian, ngay cả có người
trunọ gian
Trung gian, môi Dùng các dạng như: bán thuong CÓ hai dạng thường dùng nhất: nhầ
giới mại lề, người giao hàng, mối giới p h ỉn phối cống nghiệp và đại diện
đại lý... các nhà sản xuất.
SỐ lượng hàng Phẩn lớn bán qua trung gian, Nhiều sản phẩm bán trực tiếp dặc
hóa và dịch vụ khoảng 5% bán trực tiếp tới người biệt những đơn vị hàng hóa giá tri
bán thững qua tiêu dùng. cao, trẽn 75% đi trực tiếp
trung gian
Các đặc tinh Chọn người bán lẻ theo cảm tính Lựa chọn trung gian (t theo cảm
mua hàng dựa trên sự đanh tiếng tính, dựa trẽn sự hoạt động.
Những yêu cấu Thuởng ỏ người bán buôn vá bán Thường ồ người khách hầng và tập
tốn kho cùa lẻ. trung ở các kênh tiêu thụ
khách hằng

190
 C H IẾ N LƯỢC K Ê N H T IÊ U THỤ TRONG M ARK ETING CÓNG NGĨIIỆP

Nhân te' Thị trường liê u dùng
Người bán hầng Có thể khổng quan trọng lấm như
người bán lẻ tự phục vụ.
Các tải khản tại Chì đối với người trung gian lớn là
ngân hang bán buôn hoăc bán lẻ
Thị trư ờng cống nghiệp
Rất quan trọng trong các kênh công
nghiệp.
Thông thường với khách hàng lớn và
các trung gian.

H ìn h 9-1: Cơ c ấ u củ a k ê n h tiê u th ụ tr o n g
th ị trư ờ n g c ô n g n g h iệ p H oa kỳ
(S tr u c tu r e o f C h a n n e ls in th e U.S. In d u str ia l M ark et)

Kênh phân phối Phấn tră m dơn vị bán ra

Nhà sản xuất - nhà phân phối - Khách hàng 48,7%

Nhà sản xuất - MR - Nhà phẫn phối - Khách hàng 16,8
Nhà sản xuất - Khách hàng 12,7
Nhà sản xuất - Chi nhánh bán hàng - Khách hàng 9,6
Nhà sản xuất - Chi nhánh bán hàng - 8.6
Nhà phân phối - Khách hàng
Nhà sản xuất - MR - Khách hàng 3,6
Cộng 100,0%

191
MARKETING CÔNG NGHIỆP

3. PH ÂN TÍCH CÁC HỆ THỐNG KÊNH CÔNG NGHIỆP

(A n alysis O f In d u stria l C h an n el S y stem s)
Tại điểm này, có th ể hữu dụng khi phân tích các hệ thống kênh
thường dùng ở th ị trường công nghiệp. N hìn lại H ình 9-1 m inh họa
rằng, những hệ thống như th ế có th ể ph ân tích theo tiêu thức các yếu
tô' cấu th àn h kênh của nó. H ình 9-1 chỉ ra các kênh có th ể là: (1) trực
tiếp với khách hàng, (2) qua nhà phân phối công nghiệp tới khách
hàng, (3) qua người đại diện nhà sản xuất tới khách hàng, hoặc (4)
qua nhiều tổ hợp giữa người đại diện sả n xuất tới nhà phân phôi. Như
vậy, các kênh tiêu thụ có th ể dược hiểu bởi việc phân tích các cách
tiếp cận này và trở th àn h các yếu tố tương tự với các đại diện của
từng hệ thống. Ví dụ, để sử dụng nhà phân phôi hoặc đại diện nhà
sản xuất, th ì trước h ế t cần th iế t hiểu mỗi dạng trung gian là gì và là
lợi th ế hoậc điểm yếu của từng loại đối với giám đốc m arketing.
Tương tự, những phương diện tích cực hoặc tiêu cực của kênh trực tiếp
có th ể hiểu rõ được .
Sử dụng một lựa chọn kênh không có nghĩa là các cách chọn khác
không th ể sử dụng được. Để m inh họa, các kênh trực tiếp, các nhà
phân phối và các MR có th ể sử dụng m ột các tương tự, nếu như sự
phối hợp đó cung cấp cách tiếp cận tố t hơn so với mỗi một kênh đơn
lẻ. H ình 9-2 m inh họa điều đó rõ ràng hơn, sử dụng công nghiệp kiểm
tra thời tiế t là m ột ví dụ. Chú ý rằn g số n h à sản xuất công nghiệp
này bán tới một sô' khách hàng (ví dụ, các nhà thầu, các kỹ sư tư vấn)
qua kênh trực tiếp. M ặt khác, dù sao cũng bán tới các dạng tương tự
của các khách hàn g qua n h à phân phối hoặc các MR. (M anufacturer’s
Representatives).
Theo cácli lựa chọn kên h tiôu thụ sá n cố, dưới dây thứ tự là: cấc
kênh trực tiếp, các n hà phân phối công nghiệp, các đại diện của nhà
sản xuất.

192
 CHIÊN LƯỢC KÊ N H TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

H ình 9-2: Hệ th ố n g k ê n h M a r k e tin g đ ư ợ c sử d ụ n g b ở i cô n g

n g h iệ p k iểm tra k h í h ậ u (M a rk etin g c h a n n e ỉ sy s te m u se d by
th e C lim a te C on trol In d u stry ) tr a n g 343

Các nhà sản xuất sản

phẩm kiểm tra thời tiết

Đại diên nhà sản xuất Các nhà phân phối CN

1 ...... 1 .......
* + ♦ f ♦
Các nhà Các nhà sản Các nhà Các nhân viên vận Các nhà sản
thầu khoán xuất khác thầu khoán hành, cá nhân xuất khác

♦ ♦ ♦ +
Các nhà Các kỹ sư ỈCác nhân viên vận Các nhà sản
thầu khoán tư vấn pành, các cá nhân xuất khác

Nguồn: “The C hanging M akets in the H eating-C ooling In d u s try ”

B irm ingham .M I. 1975.3.
4. K ÊNH TRựC T IÊ P (T he D ir e c t C h a n n el)
Các kên h trực tiếp rấ t thường gặp trong th ị trường công nghiệp
và nó chiếm tỷ lệ dán g kể của tổng lươug tiề n h à n g hóa được giao qua
các k ên h cóng nghiệp. Cụm từ k ên h trực tiếp có nghĩa là ở đó không
có người tru n g gian th am gia vào, và đương n h iên không có m ột dạng
k ê n h tiêu thụ trực tiếp đơn đọc nào. Sự p h ân loại là cần th iế t để hiểu
môi dạn g tot hơn m a thoi.
4.1. N gư ời b á n h à n g b ê n n g o à i (F ie ld S a le s p e o p le )
Có lẽ được sử dụng rộng rã i n h ấ t tro n g kên h tvực tiếp là sử dụng
người b án hàng trực tiếp tới khách hàng, tiế n h à n h b á n h à n g và sau
đó giao h àn g trực tiếp tới k h ách h à n g từ n h à m áy hoặc từ các chi
n h á n h địa phương hoặc từ kho. Các v ăn phòng b án h à n g ở địa phương
có th ể không được sử dụng, nhưng điểm chính là lĩn h vực người bán
h à n g của công ty xác lập lên m ột k ên h p h â n phối thực sự. Q uản lý
dạn g k ên h này về cơ b ản là quản lý b án hàng. N hững người b án hàn g
p h ải được tuyển dụng, lựa chọn, hu ấn luyện, quy địn h khu vực có
trá c h nhiệm , được đ án h giá, đề bạt, quy định thờ i h ạ n và luân

193
MARKETING CÔNG NGHIỆP

chuyển. Những việc như th ế thường là nhiệm vụ của người quản lý

bán h àn g và họ đã được đề cập ở Chương 11.
4.2. N h ữ n g ngư ời b án h à n g n ội bộ (In sid e S a le sp e o p le )
M ột sô công ty m arketing công nghiệp sử dụng những người bán
hàn g nội bộ hoặc qua điện thoại, mở rộng như m ột kênh tiêu thụ. Một
hội th ảo về các hãng m arketing công nghiệp đã cho thấy 25% được sử
dụng ở kênh này, (Rethinking the Company’s Selling and D istribution
C hannels - Report No. 885, The Conference Board 1986). K ênh này ít
dùng m ột cách đơn lẻ, nhưng nó lại thông dụng trong việc hỗ trợ
kên h trực tiếp. Ví dụ, những người bán hàng nội bộ có th ể dược sử
dụng trực tiếp tới khách hàng mua lại qua khả năng duy trì bán hàng,
kên h này tương tự ở nhiều điểm với các điểm bán hàng khu vực trừ
việc tiếp xúc bởi telephone. Và tương tự việc quản lý bán hàng này
thường là trách nhiệm của người quản lý bán hàng được trìn h bày ở
Chương 11.
4.3. M ark etin g từ xa (T elem ark etin g)
Một kênh trực tiếp mới hơn được sử dụng ở thị trường công
nghiệp là thông qua m arketing từ xa, trực tiếp tới những khách hàng
hiện tạ i hay tiềm tàng. Telem arketing có th ể được xem như sự mở
rộng của bán hàng nội bộ theo cách thức mới của công nghệ thông tin,
như computer-controlled scripts, computer-to-computer communication
(văn b ản kiểm soát bởi m áy vi tính truyền thông qua vi tính) giữa
người mua và ngtíời bán. Theo như Hội thảo về M arketing công
nghiệp nói tới ở trê n thì 10% các hãng công nghiệp sử dụng kênh
này. Lĩnh vực này thông thường cũng là trách nhiệm của người quản
lý b án hàng.
4.4. Các catalog (Catalogs)
Có một số không nhiều các kênh công nghiệp trực tiếp ở đó không
có cá n h ân nào tham gia. K ênh này điển hình tồn tại với những sản
phẩm đã tương đôi tiêu chuẩn hóa như MRO, các nguyên liệu đã chế
biến, m ột số phụ kiện. K ênh này là một k ên h tương đối dơn giản, qua
đó kh ách hàng có th ể đặt trực tiếp từ n h à sản xuất và sau đó hàng
hóa được giao. Khoảng 6% những báo cáo ở hội nghị nói trê n nói là sử
dụng k ên h này. Không người bán hàng nào, hoặc trung gian nào dược
sử dụng, khi b ắt đầu kênh này không được sử dụng rộng rãi trong th ị
trường công nghiệp.

194
 CH IẾN LƯỢC KÊ N H TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÒNG NGHIỆP

4.5. K h á c h h à n g c h ín h y ế u h o ặ c k ê to á n q u ố c gia
(N a tio n a l or M ajor a cco u n ts)
M ột d ạn g khác của kên h trực tiếp thường th â y ở m ark e tin g công
nghiệp là ch ính hoặc quốc gia. D ạng k ên h trực tiếp n ày có th ể ở Trụ
Sở (House), Công ty (Corporate) hoặc tà i khoản chủ yếu (Key account).
M ột cách điển h ìn h liên quan tới các khách h àn g quan trọ n g và râ't
lớn, công ty thương m ại với những khách h àn g này trực tiếp không
dùng b ấ t kỳ m ột tru n g gian nào. Ví dụ, m ột n h à sản xuất có th ể dùng
m ột m ạn g các n h à p h ân phối công nghiệp để b án h à n g tới k h ách
h à n g công nghiệp ở k h ắp nước Mỹ. Nó không cho phép những n h à
p h â n phối n ày b án h à n g tới những cơ sở chính hoặc quốc gia. N hững
kh ách h à n g n ày tiếp xúc trực tiếp với các n h à sả n xuất theo cách thức
n h ấ t định. M ặc dù k h i công ty sử dụng người b án h à n g khu vực,
nhữ ng k h ách h àn g n h ấ t định có th ể được duy trì như là những chính
hoặc quốc gia. N hững công ty sử dụng quan điểm n ày m ột cách đ iển
h ìn h sẽ duy trì sự tiếp xúc với những k h ách h à n g n h ư vậy theo m ột
tro n g ba cách. M ột sô' d àn h cho cấp điều h à n h cao n h ấ t với tà i kh o ản
dó, số k h ác cho chuyên gia bán hàn g tới đó và m ột số khác lập lên
m ột B an độc lập b án h à n g phục vụ cho các chính hoặc quốc gia của
nó. N hữ ng lý do cho dạng kênh này là đế kiểm tr a tố t hơn, chú ý
n h iều hơn tới nhữ ng khách hàn g lớn này, bảo vệ, ng ăn chặn cạnh
tra n h tr ê n cùng m ột tuyến, nân g cao hiệu quả và giảm chi phí b án
hàn g . C hương 11 liên quan quốc gia đã tín h tiềm n ă n g việc quản lý
bán hàn g .
T h áo lu ận này chỉ ra rằng, k h á i niệm k ê n h trực tiếp có nhiều
n g h ĩa k h ác nhau. Vì th ế sự lựa chọn khác nhau là h iể n n h iên để lập
n ên k ê n h trự c tiếp. G iám đốc m ark etin g cần p h ải cân n h ắc nhữ ng lựa
chọn n ày k h i p h á t triể n những k ên h phù hợp. T hêm nữa, nhiều cách
chọn n à y có th ể được dùng như nhau, để hoàn th à n h việc xác lập
k ên h trự c tiếp.
5. N H À P H Ả N PH Ô I CÔNG N G H IỆP
(T h e I n d u s tr ia l D istr ib u o r)
M ột n h à p h ân phôi công nghiệp là người h oạt động quản lý độc lập
và khu vực m à việc m ua hàng, lưu kho và bán các công cụ sản xuất.
T h iết bị điều h àn h và các phụ kiện bảo dưỡng được sử dụng ở b ấ t kỳ
dạng công nghiệp nào. N hà phân phối công nghiệp thường là người b án

195
MARKETING CÓNG NGHIỆP

buôn phục vụ và bán tới thị trường công nghiệp chứ không phải cho thị
trường người tiêu dùng. Lượng bán hàng được thực hiện bởi nhà phân
phối công nghiệp tăng gấp 3 lần từ 1970-1986. Lượng bán tăng một
cách vững chắc ngay cả trong giai đoạn khủng hoảng giữa những năm
70, lạm phát, khủng hoảng năng lượng, thiếu v ật liệu, thời hạn giao
hàng phải trì hoãn hơn 68% và lãi suất tăng cao. Mặc dù các nhà phân
phối rấ t tích cực trong thị trường công nghiệp, nhưng họ vẫn bị tác
động bởi nhiều sự kìm hãm. Có 2 dạng phân phối nhà công nghiệp cơ
bản: các nhà chuyên môn và nhà phân phối tổng hợp.
5.1. N hà c h u y ên m ôn (the S p ecialist)
Đây là những nhà phân phôi chỉ chuyên một dòng sản xuất (line)
như: máy nâng, m áy công cụ cắt gọt, máy đóng kiện, m áy công cụ.
Một nhà chuyên môn được xác định như phân phôi theo m ột loại hàng
hóa, thường chiếm giữ hơn 50% tổng lượng bán ra của họ. (“ 81 sales
are up, but profit skid” - Industribution 71 - 1982/7)
5.2. Nhà p h â n p h ố i tổ n g hợp (The G en eral lin e h ou se)
Tương ph ản với nhà phân phối chuyên môn, n h à phân phối tổng
hợp gần giống như một Superm arket công nghiệp, lưu kho lượng lớn
nhiều loại hàng hóa và không có một khu vực đặc biệt nào được
chuyên môn hóa. Một nhà phân phối tổng hợp được định nghĩa là một
nhà phân phối mà không có một ngành sản phẩm chính nào chiếm
50% hoặc hơn 50% tổng lượng bán ra.
Một điều tra hàn g năm được thực hiện bởi Tạp chí phân phối
công nghiệp, đã cho thấy một khuynh hướng chuyên môn hóa ở Mỹ
trong những năm gần đây. Khuynh hướng này rấ t quan trọ n g đối với
g i á m đốc m arketing, vì n ó c ó n g h ĩ a l à n g à y c à n g n h i ề u n h à p h â n p h ố i
sẵn sàng xem xét, cân nhắc tới những kênh của các nhà sản xuất các
sản phẩm hoàn hảo về kỹ thuật. Những n h à sản xuất tạ i các kênh
như vậy trước h ế t phải dùng các kênh trực tiếp để giữ vững mức độ
hoàn hảo về kỹ th u ật được đặt ra bởi thị trường. Một khuynh hướng
tiếp diễn tới việc chuyên môn hóa có th ể thay đổi, từ việc dùng người
bán hàn g của công ty sang việc sử dụng n h à ph ân phối v à những
người bán hàng của họ.
5.3. B án h à n g cô n g n g h iệp th ô n g qua nhà p h â n p h ố i
(In d u strial sa le th rou gh d istrib u tors)
T h ật khó xác định chính xác việc sử dụng n h à phân phối công

196
 C H IẾ N LƯỢC K È N H TIÊ U T H Ụ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

nghiệp tro n g th ị trư ờ ng công nghiệp. Trong m ột số’ n g àn h công

nghiệp nó được sử dụng rộng rã i, ngược lại ở m ột số n g àn h k h ác nó
lại được dùng rấ t h ạ n chế. Theo lượng tiề n bán hàn g , k hoảng 15 đến
20% của tổng lượng b án ra công nghiệp là qua các n h à p h â n phôi công
nghiệp. Theo số lượng bán, % của tổng lượng b án ra công nghiệp là
th ô n g qua các n h à p h â n phối. Điều đó phải được n h ìn n h ậ n theo
doanh số đơn vị (unit sale). M ột h ạ t dẻ hay m ột m áy g iặt cũng giống
như m ột lò cao - m ỗi th ứ là m ột doanh số đơn vị. Các n h à p h ân phô'i
được n h à sả n xuất sử dụng rộng rã i vì chi phí tiêu th ụ tương đôi thấp.
B ảng 9-2 m inh h ọa việc sử dụng n h à p h ân phôi tro n g các n g àn h công
nghiệp đã được lựa chọn. B ảng đó chỉ ra m ột chuỗi từ 19% trong
n g àn h h ó a p hẩm tới 70% trong n g àn h cung ứng phục vụ nông nghiệp.
5.4. Stf lư ợ c v ề n h à p h â n p h ố i c ô n g n g h iệ p
(P r o file o f th e in d u s tr ia l d istr ib u to r )
Các n h à p h ân phối công nghiệp len lỏi với t ấ t cả các mức độ khác
nhau của các lĩn h vực h o ạ t động, m ột số r ấ t lớn lượng b án ra của họ
đ ạ t tới 100 triệu ƯS$ mỗi năm và họ dự trữ k hoảng 3 triệu u s $ . Số
kh ác m an g tín h khu vực và nhỏ. M ột số cỡ trung. X ét về số lượng thì
p h ần lớn các n h à p h â n phôi lại rơi vào cỡ trung. T rê n cơ sở dữ liệu từ
tạ p chí “P h â n phối công nghiệp”, nó có th ể dựng lên của n h à p h ân
phối cỡ tru n g , từ đó có th ể hiểu tố t hơn về người tru n g gian và đặc
tín h của nó. B ảng 9-3 chỉ ra các đặc tín h quan trọ n g của n h à p h ân
phối tổ n g hợp và chuyên biệt, được p h l t h iện bởi điều tr a h àn g năm
của tạ p chí k ể trê n . B ảng đó cung cấp sự tổ n g k ế t tố t về h ìn h thức
của các n h à p h ân phôi tổ n g hợp v à n h à p h ân phối chuyên biệt.
5.5. N h à p h â n p h ố i p h ụ c v ụ g iá m d ố c m a r k e tin g n h ư t h ế
nào?
(H o w th e d is tr ib u to r s e r v e s th e m a r k e tin g m a n a g er )
Đối với giám đốc m arketing, việc quyết địn h dùng n h à p h â n phối
được dựa vào sẽ lợi ích hơn th ế nào th ay vì dùng từ các chi n h á n h , lực
lượng b án h à n g công ty. N hà p h â n phối được dùng có lợi the nhiều
m ặt.
T h ứ nhất, n h à p h â n phôi cung cấp cho giám đốc m ark e tin g lực
lượng b á n h à n g đã được tổ chức. Nếu ổng k ế t m ột n h à p h â n phối có
3 người b á n h à n g th eo khu vực, và m ci người gọi 6 cú điện th o ại m ột
ngày, th ì tương đương với 18 cú gọi b án h à n g *Ịa phương. Lũy tiế n với

197
MARKETING CÔNG NGHIỆP

một m ạng 50 đến 100 hoặc 250 nhà phân phối được sử dụng sỗ tạo
ảnh hưởng đầy đủ. Việc sử dụng nhà phân phôi cho phép giám đốc
m arketing tín h lượng tiền trê n khả năng bán hàng của các n h à phân
phối.
T hứ hai, vì những nhà phân phối thường được bố trí và h o ạt động
theo khu vực. Người b án h àn g của họ thường biết người mua và những
lực lượng ản h hưởng mua nhiều hơn những người bán h àn g công ty, là
những cá n h ân b ên ngoài đi vào cộng đồng. Hơn nữa, những nhà
phân phôi thường cung cấp dịch vụ và hàng hóa nhanh hơn vì tính
địa phương, khu vực của họ. Vì thế, việc sử dụng n h à p h ân phối
thường cho giám đô'c m arketing có được tính đại diện ở địa phương
trong các kênh tiêu thụ.
T hứ ba, những n h à phân phối lưu kho hàng hóa, giảm chi phí kho
mà vẫn có th ể duy trì ổn định được theo khu vực của giám đốc
marketing. Từ khi các nhà phân phối có các điều kiện th u ận lợi kho
hàng, việc sử dụng họ trong các kênh tiêu thụ giúp công ty không cần
có các nhà kho lớn các th iế t bị phục vụ và con người riêng. Giám đốc
m arketing công nghiệp mong muôn một hệ thống kho hàn g và duy trì
lưu kho, có th ể tìm m ột nhà phân phối để có một yếu tô cấu th àn h
kônh tiêu thụ hữu dụng.
T hứ tư, những nhà phân phối có thể giảm các công cụ tín dụng của
các nhà sản xuất công nghiệp. Bằng vai trò của mình, n h à phân phối
mở rộng tín dụng tới những khách hàng của họ. Vì th ế làm giảm việc
cho giám đốc m arketing khỏi những công cụ này. Thay vì mở rộng
thêm tín dụng tới nhiều khách hàng cuối cùng, công ty có th ể chỉ phải
cấp tín dụng tới m ột ít các nhà phân phối, những người phục vụ chính
n h ữ n g k h á c h h à n g c u ô i c ù n g đó.
Thứ năm, m ột số n h à phân phối là những nguồn có thông tin
phản hồi giá trị về th ị trường địa phương, vì có mối quan hệ gần gũi
chặt chẽ với khách hàng. Một m ạng có nhà phân phối như vậy có thể
ích lợi trong hệ th ô n g thông tin m arketing. Khi m à những n h à phân
phối đã được định hướng kỹ thuật, thì họ thường là nguồn dữ liệu kỹ
th u ật tốt.
Cuối cùng, việc sử dụng các nhà phân phối thường h ạ th ấ p chi phí
cuối cùng cho khách hàng. Vì nhà phân phối mua vào nhiều, cung cấp
dịch vụ kho h àn g và dịch vụ giao hàng tới tậ n nơi, v à n h â n viôn

198
 r n i K N L ư ợ c KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

chuyên nghiệp, n ên chi phí sử dụng kênh như vậy m ột cách điển hình
th ấ p hơn so với sử dụng chi n h án h và lực lượng bán h àn g công ty.
T hêm nữa, chi phí th ấ p của nó đôi khi có th ể đến tậ n khách hàng
b ằn g giá cả th ấp . M ột ví dụ tố t có th ể được xem x ét trong trường hợp
của Công tv kim loại và cung ứng Ducommun (Ducommun M etals &
Supply Company). Ducommun đưa ra rằ n g nó có tho tiế t kiệm 37,7%
cho khách h àn g nếu họ mua nguyên liệu của Ducommun, chứ không
mua của n h à sán xuất. Trong trường hợp này, kh ách h àn g tiế t kiệm vì
chi phí lưu kho sở hữu đã được chuyển tới cho n h à phân phôi, đó là
Ducommun (We could save you a few thousand bucks - Cleveland,
Steel Service cen ter In stitu te 1972.)
T r íc h d ẫ n 9-1: Ví d ụ về m ộ t c ô n g tv m a r k e t i n g c ô n g n g h iệ p
s ử d ụ n g n g ư ờ i p h â n p h ô i tr o n g k ê n h p h â n p h ố i c ủ a n ó
(E x a m p le o f a n I n d u s t r i a l m a r k e t in g c o m p a n y u s in g
d i s t r i b u t o r s in its c h a n n e l o f d i s t r i b u ti o n )
Bullard A b ra s iv e P roducts sản xuất m ộ t loại sản p h ẩ m c ô n g ng h iệ p bán qua những
nhà phân phối tới n h ữ n g th ị trư ờ n g hàng côn g n g hiệp, xây dự ng, phẩn cứn g và các th ị
trư ờ n g cho thuê. C ông ty m uôn c h iế m g iữ phẩn th ị trư ờ n g sản p h ẩ m này lớn hơn, th ô n g
qua m ộ t chương trin h liên quan đến những nhà phân p h ối để tạ o ra m ộ t m ức độ công
nh ận tíc h cực cho B ullard. T h êm nữa, cô n g ty muốn tă n g tín h đại d iện cùa m ìn h giữa
n h ững nhà phân phối m à hiện tại chưa kinh doanh m ặ t h à n g của B ullard.

T iế p cận của B u lla rd đã g iú p c h o cá c nhà ph ân p h ố i c h iê u th ị m ạ n h m ẽ hơn. Để

ủng hộ n h ữ n g nhà p h â n ph ối của m ìn h và tă n g ảnh h ư ởng của h o ạ t đ ộ n g , B ulla rd lập
ra m ộ t C atalog m ẫ u ch o c á c sản p h ầ m , để giú p n ấ m b ắ t tố t hơn cá c sản p h ẩ m đặc
th ù với n h ữ n g ứng d ụ n g cụ thể . C ông ty cũn g th iế t k ế lại bao bì và cá c bả ng th ô n g tin
cho nhà p h ã n p h ố i s ử d ụ n g , và nó cung c ấ p cá c c á c h th ự c h iệ n rõ rệ t từ n g đ iể m m ộ t
có th ể được đ ặ t h à n g bởi n h ữ n g nhà p h â n phối. T h ê m nữa, c ô n g ty đã tă n g quảng
cáo th ư ơ n g m ạ i tớ i k h á c h h à n g cuối cù n g để kích th íc h n h u cẩu ch o cá c nhà phân
phO’1. L/UOÌ cung bullard da su dụng lực iưọng Dan nang cong ty, lâm việc VỚI nha
ph ân p h ố i nh iề u hơn là bán h à n g tới k h á c h h à n g cuối c ù n g . Đê’ k ế t luận, m ộ t p h á t
ng ôn v iê n của c ô n g ty nói “ C húng tô i xem lực lượn g bán h à n g của c h ú n g ta n h ư
n h ững ng ười quản lý k ế toá n hoặc n h ư n h ữ n g nhà qu ản lý c hư ơng trìn h , ngược với
người đ ạ i diệ n bá n h à n g "

Chiến lược kênh của Bullard được xây dựng trên thực tế là công ty sản xuất
n h ữ n g sả n p h ẩ m c ó c h ấ t lượng cao n h ưng lại có giá cả c ạ n h tra n h . N h ư n g B ullard đã
n h ìn th ấ y nhu cấu g iú p đỡ cho n h ững nhà phân p h ố i của họ tro n g v iệ c tiế p th ị có
hiệu quả hơn n h ữ n g th ị trư ờ n g m ụ c tiêu.

Nguồn: Trích từ “Bullard Takes the offensive in Competitive

Abrasives Market" Industrial Distribution 77. 1987: 52.

199
MARKETING CÔNG NGHIỆP

B ản g 9-2: B án h à n g qua các k ên h tiê u thụ c ô n g n g h iệp củ a

nhữ ng sả n phẩm cô n g n g h iệp đã dược lựa ch ọ n (S ales th rou gh
in d u stria l ch a n n els o f se le c te d in d u stria l p rod ucts)
% Bán qua % Bán qua nhà % Bán qua dại
Sản phẩm
chi nhánh phân phôi diện nhà sản xuất
Thiết bị điện và máy điện 46,7 40,6 12,7
Thiết bị điện và phụ tùng 25,8 38,1 36,0
Máy và thiết bị công nghiệp 33,0 52,0 15,1
Cung ứng cỗng nghiệp 46,0 45,6 8,4
Thiết bi chuyên môn và dụng cụ 23,4 69,4 7,2
Hóa chất và sản xuất 76,4 19,3 4,3
Dụng cụ nông nghiệp 22,6 72,1 5,2
Hàng dố họa và vật dụng 53,1 39,6 7,4
Vấn sàn, qỗ 24,9 69,3 5,8
Trung tâm dịch vụ kim loại 51,1 41.3 7,6
Than vầ khai khóanọ 37,4 38,1 24,5
Thiết bị Ống nüöc và sưởi ấm 20,2 64,5 15,3
Thiết b{ văn phòng 65,8 29,7 4.5
Máy, thiết bj xây dựng và khai mỏ 27,9 69,8 2,3
Giấy cồng nọhiệp 53,8 38,8 7,4

B ả n g 9-3: Stf lược v ề nhà p h â n p h ố i cô n g n g h iệp

(P rofile o f th e In d u strial d istrib u tor)
Nhà phan phối tống hợp Người c h u y ỉn mfln
Các đặc tfnh (Characteristics)
(General lln e) (S pecialist)
Lượng bán hầng trung binh 4,8 triệu us$ 4,3 triệu us$
Bán hầng từ kho 68% 64%
Số lượng hóa đơn trong năm 10500 4900
Trị giá trung binh cùa mỗi hóa đơn 407 us$ 878 u s s
SỐ ngày trung bình khoản phải thu 42 43
Giá trị nhận được cuối năm 188.000 us$ 197.000 us$
Giá trị lưu kho trung bình tháng 392.000 us$ 300.000 us$
Tổng số nhân viên 12,8 10,4
Số người bán bẽn ngoài 3 3
SỐ người bán hàng nội bộ 3 2
Diện tích (feet) của cửa hảng 9400 7300
% có 1 dịa điểm kho - không chi nhánh 64% 66%
% có 2 địa điểm kho - 1 chi nhấnh 14% 14%
% có 3 địa điểm kho - 2 chi nhánh 10% 10%
% có 4-6 dia điểm kho - 3-5 chi nhánh 5% 4%

200
 CHIẾN LƯỢC KÊ N H TIÊU T H Ụ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

Nhà phan phối tống hợp N gười chuyên môn

Các đặc tín h (C haracteristics)
(G eneral lin e ) (S p e cia list)
% cố 7 địa điểm kho - 8 chi nhánh 4% 2%
Vi tính hóa hoạt động 77% 72%

Nguồn: “41 A n n u a l Survey o f D istributor O perations” J u ly 1987-33-48”

5.6. N h ữ n g h ạ n ch ê c ủ a v iệ c sử d ụ n g n h à p h â n p h ố i c ô n g
n g h iệ p (L im ita tio n s o f u s in g in d u s tr ia l d istr ib u to r s)
P h ần trước đã nói tới nh iều lợi ích của việc sử dụng n h à p h ân
phối, m à m ột k ên h tiêu thụ k hông có những người tru n g gian n ày xem
ra là phi lôgíc. Ngay cả đối với các giám đốc m ark e tin g công nghiệp,
việc sử dụng n h à p h ân phôi có th ể gây ra nhiều gay cấn. Họ có th ể
không kiểm tr a được, và tro n g nhiều trường hợp họ thực sự th ố n g trị
k ê n h tiêu thụ đó. Họ có th ể k hông nắm được b án h à n g kỹ th u ậ t và
những k h ả n ă n g dịch vụ buôn b á n các sản phẩm tin h xảo. Thường họ
buôn bán các sả n phẩm cạnh tra n h , chứ không chú trọ n g tới những
sả n phẩm của giám đốc m ark e tin g đang quan tâm . Các tuyến sản
p hẩm của họ th ậ m chí có th ể có hiệu ứng ngược với m ột số sả n phẩm
của các n h à s ả n xuất. Giốr.g n h ư người tru n g gian ở th ị trư ờ ng người
tiêu dùng, n h ữ n g n h à p h ân phối tìm kiếm doanh số và lợi n h u ận biên,
và họ không chấp n h ậ n những s ả n phẩm m ất thờ i gian cân n h ắc và
giao hàng.
T hêm nữa, v ấn đề khác có th ể nảy sin h khi sử d ụ n g .n h à ph ân
phối. Nếu n hữ ng n h à sả n x uất duy trì những k h ách h à n g lớn có
những tà i k h o ản chính hoặc quốc gia, những k h ách h à n g có k h ả năng
tạo lãi như th ế đôi với n h à p h â n phôi th ì không có sẵn , m ặc dù khách
h àn g đó ở tạ i lã n h th ổ của n h à p h â n phối. N hư th ế, các tà i khoản
quốc gia có th ể là điểm xung đột giữa n h à s ả n xuất và n h à p h â n phối.
Một v ấn đề k h ác là, nhiều n h à p h â n phối nhỏ bé và được quản lý
không tốt. Do đó, hệ th ống p h â n phôi có th ể gồm cả các công ty hoạt
động tố t và các công ty hoạt động tồi, tạo ra m ột hệ th ô n g không
nhịp n hàng. N g h iên cứu các n h à p h ân phối cho th ấ y rằ n g chỉ 22% là
h oạt động tố t hoặc k h á so với nhữ ng mục tiêu được đ ặ t ra. M ột v ấn dề
chính nữa là mức độ lưu kho. N hững n h à sả n x uất thường m uốn các
nhà p h â n phôi của họ p hải có mức lưu kho đủ lớn, để đáp ứng nhu cầu
của k h ách h à n g cũng như không để th iếu h à n g đáp ứng đơn đ ặ t h àn g
của k h ách K hi m ang tê n là n h à p h ân phối, họ thường m iễn cưỡng lưu

201
MARKETING CÔNG NGHIỆP

kho quá mức vì th ế thường xảy ra xung đột ở vấn đề này. Vẫn còn
một vấn đề nữa là các n h à p h ân phối điển hình muốn có con đường
thứ hai, tức là họ còn có các sản phẩm cạnh tra n h khác. Trong tìn h
huống đó, công ty m ark eting có th ể m ất lượng bán các sả n phẩm cạnh
tran h và m ất điều k h iển ở thời điểm đó. Lại còn vấn đề nữa đối với
nhà ph ân phối là phải gắn ch ặ t với sự tồn tạ i của công ty bán hàng
theo lãn h thổ. Ví dụ, m ột công ty M arketing có th ể muôn có m ột n h à
phân phôi ở New E ngland, nhưng không th ể tìm được b ấ t kỳ một n h à
phân phối nào sẵn sàn g phục vụ cho khu vực đó. M ột số th ì chỉ có th ể
đảm trác h được m ột khu vực nhỏ ở New England. Cuối cùng, những
nhà ph ân phối tự quản lý m ột cách độc lập có thể bướng bỉnh rấ t khó
quản lý và kiểm so át họ. Họ có t h l từ chối các chính sách và tiến
trìn h của công ty m arketing, và họ có th ể đơn giản lờ đi các hướng
dẫn được đưa ra từ giám đốc m arketing. Dù sao, những vấn đề như
vậy không phải không vượt qua được, nếu như người quản lý thiện chí
làm việc với quan điểm của họ.
Bởi việc p h â n loại các n h à phân phối theo vùng, khu vực hoặc
toàn quô'c có th ể th ấy được điểm m ạnh và điểm yếu của từng loại.
Bảng 9-4 và 9-5 chỉ ra n h à sản xuất và người mua nhìr. n h ận mỗi loại
như việc cung cấp m ột sô' đặc tính. B ảng 9-4 chỉ ra rằng, những nhà
sản xuất đ án h giá n h à ph ân phối địa phương th ì th ấp về thông tin
phản hồi, nhưng lại cao ở việc thực h iện tiến trìn h m ua hàng của
khách hàng, ngược lại với n h à ph ân phối toàn quốc.
Việc n h ìn n h ậ n n h à ph ân phối theo cách nàv là hữu ích cho quản
lý. Các B ảng đó chỉ ra rằ n g giám đốc m arketing cố gắng sử dụng nhà
phân phôi,xem không chỉ là những n h à chuyên môn hay phân phối
tổng hợp m à còn ở đja phương, khu vực hay toàn q u ố c Những m ặt
m ạnh và yếu của từ ng loại có th ể sau đó phục vụ những quyết định về
kênh tiêu thụ.
5.7. C ác k h u y n h h ư ớ n g n h à p h â n p h ố i c ô n g n g h iệp
(In d u str ia l d istr ib u to r tren d s)
N hà p h ân phối công nghiệp xuất h iện để vượt qua các những thay
đổi. Mặc dù thực t ế p h ần 1ỚJ* những n h à phân phốĩ thì nhỏ, những
doanh nghiệp dộc lập, có xu hướng rõ rệ t hướng tới việc hình th à n h
n h à ph ân phối lớn hơn và chuyên m ôn h éa hơn vì yâu cầu của thị
trường ngày càng tin h tê và chuyên b iệt hơn. H ?n nữa, íihiều sự liên
k ế t hỗn hợp .lã xảy ra, ’ihi những n h à phân phối lớn thâu nh ận

202
 CHIẾN Ll/ợc KÊNH TIÊU THỤ TRONG M AR K E TIN G CÓNG NGHIỆP

những đơn vị nhỏ hơn. N ăm 1983, có 107 n h à p h â n phối liên k ế t với

nhau với giá trị đ ạ t tới 365 triệu u s $ . T rong năm 1986 sô lượng đó
tă n g tới 160 và đ ạ t tới 1,7 tỷ u s $ . N hững d ẫn chứng đó cho thấy
khuynh hướng tiếp tục là những n h à p h â n phối tiềm lực bé sẽ bị thôn
tín h bởi n h à p h ân phôi lớn hơn và th à n h công hơn. M ột khuynh
hướng khác là các n h à sản xuất giám sô lượng n h à p h â n phối của họ,
sao cho có th ể kiếm soát được kên h tiêu th ụ và loại bỏ những người
trun g gian b ên ngoài m ột cách có hiệu quả hơn. H arnischfeger Corp.
Giảm m ạng lưới cúa họ từ 250 xuõng 20 n h à p h â n phối lớn vì họ đòi
hỏi những n h à p h ân phối p h ải lớn hơn, chuyên n g h iệp hơn và tài
chính tố t hơn.
Khuynh hướng chung xuất h iện tă n g việc sử dụng n h à p h ân phối
công nghiệp. Vì chi phí cho người bán h à n g tă n g n h a n h , nhiều H ãng
công nghiệp quay lại sử dụng n h à ph ân phối như cách để giảm chi phí
lương m à không ả n h hưởng đến năn g su ất lao động. Đ ể làm việc đó,
nhiều n h à tiế p th ị đuợc trợ giúp nhiều bởi các người tiêu th ụ của họ.
Trích dẫn 9-1 tiêu biểu cho cách tiếp cận được sử dụng bởi nhiều công
ty m ark etin g công nghiệp, với sự trợ giúp của n h à p h â n phối trong
kênh tiêu th ụ của họ.
B à n g 9-4: C á c n h à sả n x u ấ t xem x é t c á c d ạ n g k h á c n h a u củ a
nhà p h â n p h ố i, như sự c u n g cấ p d ịc h v ụ d a d ạ n g như th ê n à o
(H ow m a n u fa c tu r e r s e e d iffe r e n t ty p e s o f d is tr ib u to r s as
p r o v id in g v a r io u s s e r v ic e s )
Đ ịa phương Khu vực Toàn quốc
Dịch vụ được cung cấp (as pro vid in g )
(lo c a l) (re g io n a l) (n ationa l)
Dịch vụ marketing: Phản hổi, thống tin thị trường, 2,78 1.83 1,48
và dự báo

Hiểu biết vế công nghiệp của người bán hàng 2,32 1,86 1,82
Thực hiện những khía cạnh kỹ thuật các dự án cùa 1,93 1 . '3 2,44
người khách hàng
Hiểu biết vé nhà sản xuất cùa người bán hàng 1,79 1,72 2,48
Xúc tiến bán hàng địa phưong 1,89 1,74 2,37
Thực hiện tiến trinh mua cùa khách hàng 1,50 1,88 2,62
Tính liêm chính cá nhân: tính khả thi cùa lời nói và 1,56 1,92 2,52
lời hứa cùa nhà sản xuất vầ khách hàng
Tẩn số tiếp xúc bán: Độ sâu thâm nhập thị trường 1,63 1 85 2,52

Ghi cnú: 1,00 = Điếm tô t n h ấ t cố th ể. 3,00 = Xấu n h ất.

Nguồn: “Grading Distributor Competence”Industrial D istributor No 66 -

203
MARKETING CÔNG NGHIỆP

B ả n g 9-5: Các đ ạ i lý m ua n h ìn n h ậ n cá c d ạ n g k h á c n h a u củ a
nhà p h â n p h ố i th eo sự cu n g cấp c á c d ịch vụ da d ạ n g n h ư th ế
nào? (H ow p u rch asin g a g e n ts s e e d iffer en t ty p e s o f
d istrib u to rs as p rovid in g v a rio u s ser v ic es)
ĐỊa phương Khu vực Toàn quốc
Dịch vụ cung cấp (as providing)
(local) (regional) (national)
Trợ giúp kỹ thuật: Trước, sau khi đặt hàng 3,0 1,81 1,19
Hoàn thành các khía cạnh kỹ thuật cùa dự án 2,46 1,85 1,69
Tính thực tế cùa lưu kho 2,32 1,84 1,84
Hiểu biết vể sản phẩm cùa người bán hàng 2,24 1,82 1,94
Tính thực tế cùa việc giao hàng 2,00 1,94 2,06
Tẩn sỗ' gọi điện bán hảng 1,94 1,88 2,19
Thực tiễn tiến trinh mua hàng cùa khách hàng 1,69 1,81 2,50
Khả n ỉn g người bán hầng thúc dẩy hoạt động cùa nhầ 2,33 1,89 1,79
máy và duy trì thông tin đỏ
Tính sẵn sầng cùa phụ tùng 2,32 1,82 1,79
Thực hiện giao hàng từng phấn và dặt hàng lại 2,21 1,74 2,05
T(nh thực tế cùa cam kết giao hàng 2,06 1,84 2,16

Ghi chú: 1,00 = Điềm tốt nhất có thề. 3,00 = xấ u nhất.

Nguồn: “Grading Distributor Competence" Industrial Distributor No 66 - 1976/85
6. ĐẠI D IỆN NHÀ SẢN XUAT
(The m a n u fa ctu rers’ re p r esen ta tiv e )
Một người trung gian khác thường thấy ở thị trường công nghiệp
là đại diện của n hà sản xuất, thông thường gọi là REP hoặc đơn giản
là MR. Trong m ột số thị trường, người trung gian này được b iết tới
như đại lý nhà sản xuất, đại diện kỹ th u ậ t (Engineering Rep.), thậm
chí cả người môi giới, mặc dù sau này là không chính xác về m ặt kỹ
th u ật . Theo như Hiệp hội quốc gia về đại lý của nhà sản xuất, một
đại lý n h à sản xuất hay đại diện của n h à sản xuất là m ột người bán
hàng tự lập (Self - employed Salesperson), mà họ đại diện cho một
hoặc nhiều n hà sản xuất trê n cơ sở ăn hoa hồng. Những người độc lập
như vậy đôi khi có th ể là một người, trong m ột hợp tác xã hay trong
một liên hiệp. Tổ chức đó đôi khi được gọi là đại lý của n h à sản xuất.
Như đã sử dụng trong đoạn văn, từ Đại diện nhà sản xuất (MR) chỉ rõ
một cá n h ân hoặc một tổ chức phụ thuộc vào dạng nào được đề cập
tới. Một số MR hoạt động là cá nhân sử dụng ngôi n h à của họ như
một văn phòng, một số khác có th ể nhiều người, nhiều văn phòng

204
 C H IẾ N LƯỢC KÊNH TIÊ U THỤ TRONG M ARKETING CÒNG NGHIỆP

h oạt động tu yển sô lượng n h â n viên lớn. Có sự khác nhau lớn trong
kinh doanh của MR. Mặc dù có MR nữ, nhưng p h ần lớn là đàn ông.
Người M R k h ô n g n h ấ t th iế t có tê n và thường ngay cả sở hữu về hàng
hóa cũng không cần có v ề cơ b ản MR là m ột người bán h àn g độc lập
tron g lã n h thổ đã cam k ết và MR dược trả trê n hoa hồng theo lượng
bán ra. MR có th ế đại diện cho nhiều n h à sản xuất trê n cùng m ột
lã n h th ổ , hoặc những khu vực liên quan chặt chẽ m à sả n phẩm của họ
thường là phụ trợ cho nhau nhiều hơn là cạnh tran h . Theo m ột tuyến
sản p hẩm bổ sung cho nhau, MR có khả n ăn g cung ứng m ột dây
chuyền sả n p hẩm cho khách h à n g của họ. dưới những điều kiện thông
thường, MR có th ẩm quyền h ạ n chế với việc định giá và các điều
khoản b án. Nói đơn giản hơn, MR là người bán độc lập và được n h à
sả n x u ất sử dụng trong th ị trường công nghiệp, th ay cho người bán
h àn g công ty. Chức n ăn g cơ b ản của MR là bán những sản phẩm quy
định tại th ị trường đã xác định.
M ột MR tru n g bình có th ể b ắ t đầu kinh doanh từ khi làm việc ở
cương vị người b án h àn g tạ i n h à sản xuất, ở n h à p h ân phối hay m ột
MR khác. Dẫu ră n g MR đã đi từ nhiều lĩnh vực lên, như m ua hàng,
sản x u ất h ay kỹ th u ật. Sau khi làm việc tạ i chỗ và xây dựng các tiếp
xúc k h ách h à n g m ột thời gian và tin ră n g những tiếp xúc đó đáng tin
cậy, người MR rời bỏ chỗ làm đó và b ắ t đầu kinh doanh bán h à n g của
chính m ìn h , tiếp tục b án tới những khách h àn g cũ đó. MR thường
nghĩ họ là p h ần tử ưu tú n h ấ t trong đội ngũ bán h à n g công nghiệp, và
thường họ là người như vậy. N hững người ưu tú xuất sắc tậ n dụng cơ
hội đó đề sống trực tiếp bằng tiề n hoa hồng của n h à sả n xuất:
Nếu MR k h ô n g b án được h à n g họ không có chi phí sin h hoạt. Có
so Ít MK la n h ư n g ngươi ban h a n g ngheo - nêu n h u vậy khòng tôn tại
được ở th ị trường công nghiệp.
C ần p h ả i hiểu rằ n g m ột sô MR lưu trữ hàn g hóa theo nguyên tắc
của họ và giao h à n g từ nguồn đó. N hững MR n ày được b iết như là
những đ ại d iện kho hàng, và k hoảng 1/3 các h ãn g đại diện to àn quô'c
cung cấp m ộ t số dạng kho hàng. Đại diện kho h à n g này là m ột dạng
của người tru n g gian công nghiệp. T rong m ột số trường hợp, doanh
nghiệp lấy mọ» tê n nào đó cho hàn g hóa được lưu kho và là m ột tổ
hợp giữa n h à p h ân phối và người đại diện. Trong những trường hợp
khác, MR k h ông m ang tê n nhưng chỉ cưng cấp địa điểm kho h à n g cho
các chức n ă n g chính như m ột MR thực sự m à thôi.

205
MARKETING CÔNG NGHIỆP

MR VÌ th ế có th ể còn thấy ở nhiều lĩnh vực của th- trường tiêu

dùng, nơi m à họ thường xuyên được k ế t lại m ột khôi với người môi
giới. Ánh hưởng m arketing lớn n h ấ t của họ dù sao cũng được xem xét
ở th ị trường công nghiệp.
6.1. B á n h à n g cô n g n g h iệ p th ô n g qua MR
(In d u stria l s a le s th rou gh MRs)
Khó có th ể xác định được bao nhiêu lượng bán h àn g công nghiệp
qua MRs, nhưng m ột vài con sô' được đưa ra để có th ể hìn h dung được.
Dựa trê n cơ sở đơn vị bán, một nghiên cứu cho th ấ y khoảng 20%
lượng bán công nghiệp là của đại diện các nhà sản xuất (MRs). Các
MR được xác định chiếm 12% tổng lượng bán ra của ngành công
nghiệp điện tử. Cuộc hội thảo nhắc tới ở trê n đã cho th ấ y là: 37% các
nhà hữu trách m arketing công nghiệp đã sử dụng MR trong các kênh
tiêu thụ của họ. Đối chiếu với B ảng 9-2, có th ể xem việc sử dụng MR
có nhiều lợi th ế bởi các dây thuyền sản phẩm . Ví dụ, MR chiếm 36%
của việc b án linh kiện điện tử và th iế t bị nhưng chỉ chiếm 2% của
lượng bán các m áy móc và th iế t bị xây dựng và hầm mỏ.
6.2. P h á c th ả o c á c đ ạ i d iệ n củ a cá c n h à s ả n x u ấ t
(P ro file o f th e M an u factu rer’s R e p r e se n ta tiv e )
Các MR có tấ t cả các dạng khác nhau theo độ lớn của h oạt động,
lĩnh vực khống chế, độ sâu và co dãn của các dây sản phẩm và m ột sô
các nguyên tắc được đại diện, tỷ lệ hoa hồng và cũng như những khả
năng bán hàng và kỹ th u ật của nó. Thay vì sự khác nhau đó, m ột phác
thảo về MR trung bình có th ể được giới thiệu để hiểu rõ hơn về người
trung gian này. Điều đó có thể thấy được ở B ảng 9-6.
6.3. K h o á n k h ấ u trữ cù a MK
(C o m p en sa tio n o f m a n u fa ctu rers’ r e p r e s e n ta tiv e )
Phương pháp đầu tiên khấu trừ là trực tiếp từ tiề n hoa hồng bán.
Những tỷ lệ hoa hồng khác nhau m ột cách đáng kể giữa các ngành
công nghiệp. Ví dụ, tỷ lệ hoa hồng có th ể là khoảng 5% trong ngành
xẻ gỗ tới trê n 20% trong các cung ứng và dịch vụ y tế. Docó sự khác
nhau lớn như vậv, nên khó có th ể tín h toán dược con số thu nhập
tru n g bình của các n h à sản xuất quô'c gia (The m anufacturers’ agents
national association) khoản kiếm được trung bình của các MR chừng
56,000 u s $ m ột năm , sau thuế. (1987 - Profile of the m anufacturer’s
Sales Agency - Aprill 1987. 14)

206
 CHIÊN LƯỢC KÊNH TIÊU THỰ TRONG M ARKETING CỒNG NGHIỆP

M ột Số các MR (chừng 20%) còn n h ậ n được các phụ phí th êm hoặc

là tiền hoa hồng, từ các nguyên tắc hoạt động của họ k h ác với việc
b án hàng. N hững hoa hồng n ày thường ở mức 2-25% cho các dịch vụ
như lưu trữ h à n g theo đơn hàng, lập hóa đơn, lưu kho và v ận chuyển
giao h àn g số phụ tùng thay thế, lắp đ ặ t th iế t bị, đào tạo v ận h à n h tại
các h än g k h ách h àn g , cung cấp tư vấn th iế t k ế kỹ th u ật. M ột sô' các
n h à sản xuất chỉ cho các MR phí bổ sung th â m n h ậ p nhữ ng sản
phẩm mới, k h ai trương các tà i khoản mới và vượt h ạ n mức bán. Các
MR được ho àn tr ả ngày càng nhiều từ 2 dạng dịch vụ: (1) tiề n hoa
hồng do b án h à n g và (2) tiền hoa hồng hoặc phí cho các dịch vụ bổ
sung (“D irectory of M anufacturer’s A gents” 1983.XVI)
6.4. Các MR phục vụ cho các giám đốc m arketing n hư thê nào?
(H ow th e m a n u fa ctu re rs’ r e p r e s e n ta tiv e serves th e
M a rk etin g M an ager)
Với n h à p h â n phối công nghiệp, việc sử dụng MR tro n g k ê n h tiêu
thụ phụ thuộc vào nhữ ng người tru n g gian có th ể phục vụ gì cho người
quản lý. G iám đốc m ark etin g thường so sá n h MR và lực lượng b án
h àn g công ty tro n g quyết định m ark etin g như vậy. Các MR có th ể
được chọn do n h iều lý do.
Thứ n h ấ t, p h ầ n lớn MR có tiếp xúc đã được xác lập tạ i th ị trường
và họ có th ể ng?y lập tức Lòa n h ập sự tiếp xúc đó. Việc sử dụng lực
lượng b án h à n g công ty tạ i cùng m ột lã n h th ổ có th ể được nhờ sự cố
gắng p h á t triể n ra nhữ ng cuộc tiếp xúc chiếm thờ i gian đ án g kể.
Thứ hai, k h i m à MR đại d iện cho m ột sô' các n h à sả n x uất có các
sản p hẩm tương thích, họ có th ể thực h iệ n được cả m ột dây chuyền
sá n p h ẩm rộng hưn la nhưng ngươi b an h an g cong ty co th ể lam dược.
T hông thường, nhữ ng sả n phẩm khác tro n g dây chuyền đó g ắn liền
với việc b án các s ả n p hẩm của những giám đốc m arketing. T rích dẫn
9-2 m inh h ọ a n hữ ng tuyến sản phẩm được thực h iệ n th ô n g qua MR
tron g lĩnh vực n g à n h công nghiệp điện tử.
T hứ ba, việc sử dụng MR có th ể có lợi hơn khi những sả n phẩm có
nhu cầu thời vụ. M ột khi các MR được hưởng tiền hoa hồng, họ được trả
theo việc họ b á n ra th êm nữa. Vì họ là những đại lý độc lập, nhữ ng chi
phí b án h àn g cũng như những lợi nhuận biên. Việc đi lại, tiề n ă n nghỉ
và giải trí không được tín h trong chi phí họ sử dụng. Vì vậy m à việc sử
dụng MR sẽ k in h tế hơn việc sử dụng lực lượng b án h à n g công ty.

207
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Thứ tư, m ột số khu vực lãnh thổ không thể đảm bảo được chi phí
cho những người bán hàng toàn thời gian (full time). Trong những
trường hợp dó, giám đốc m arketing có th ể muôn sản phẩm của m ình ở
thị trường, khi ấy phải sử dụng tới MR m à không cần có chi phí cao
cho lực lượng bán hàng.
Cuối cùng, các MR nhiều khi đại diện cho sự lựa chọn của người
quản lý, khi m ột công ty không đủ tài chính hoặc không đủ lực lượng
bán hàng, các MR là một cách sử dụng nguồn bán hàn g có trìn h độ.
Đối với những công ty như vậy, các MR có th ể đáp ứng k h ả năng bán
hàng và kỹ th u ật với giá cả hợp lý. Khi những MR được đào tạo tố t và
có khả năng kỹ th u ật cao, họ có thể cung cấp cho giám đôc m arketing
việc phụ trách bán hàn g tuyệt vời.
6.5. N h ữ n g g iớ i h ạn củ a v iệ c sử d ụ n g MR
(L im ita tio n s o f u sin g MRs)
Mặc dù có vai trò phân phối trong công ty m arketing công nghiệp,
vẫn có những h ạn chế lớn dối với việc sử dụng MR trong các k ên h
tiêu th ụ công nghiệp. Những giới hạn này giám đô'c m arketing cần
phải hiểu rõ. Các MR có thể khó kiểm soát được, và to àn bộ đường
tiêu thụ sản phẩm thường tạo ra những khó k h ăn cho giám đốc
m arketing. Nếu một sản phẩm yêu cầu quan tâm m ột cách dặc biệt,
thì MR có th ể không thích thú gì khi m ất nhiều thời gian quan tâm
như vậy. Vì họ được n h ận hoa hồng trực tiếp từ việc b á n hàng, MR
đôi khi gặp khó kh ăn khi thu nhập thông tin phản hồi, cung cấp các
dịch vụ cần th iế t và thực hiện các chức năng khác với b án hàng, gây
ra việc giảm lợi nhuận của nó. Nói chung. MR thích t.ập tru n g vào
những khách hàn g lớn và đơn hàng lớn. Vì thế, nếu m ột công ty công
nghiệp có những hãn g nhỏ trong thị trường mục tiêu của họ, không
th ể sử dụng được các MR đến với những khách hàn g như vậy. Thêm
nữa, những khác b iệt lớn tồn tạ i khi bán những cấu kiện kỹ th u ậ t của
MR. Họ phục tùng n h ân viên chính đáng về những mục tiêu của giám
đốc m arketing. Khi cam k ết dùng các MR thay chò cho lực lượng bán
hàn g công ty vì chi phí bán hàng thấp, sẽ tạo ra sự căng th ẳ n g n h ấ t
định, nếu việc bán hàn g không cân đôi với chi phí tiế t kiệm được. Nói
đơn giản hơn, m ột MR tốt có th ể là sự lựa chọn tố t hơn lực lượng bán
hàng công ty có cùng chất lượng, nhưn^ m ột MR yếu kém th ì không
có giá trị gì cả. Cuối cùng, việc sử dụng MR trong các k ên h tiêu thụ

208
 c m É N Lược KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÖNÜ NGHHỊP

công n g h iệp tạo ra sự căng th ẳ n g n h ấ t định, nếu người m ua và những

người ả n h hưởng m ua ở th ị trường mục tiêu không muốn m ua từ
M R,như ng th ích m ua trực tiếp từ các n h à sả n xuất hơn
Khi lựa chọn các MR những giám đốc m arketing thường dựa vào 3
yếu tố. T hứ n h ấ t và thường là quan trọng n h ấ t là k h ả năn g b án hàng
và khả n ă n g kỹ th u ật. Thứ hai là k h ả năng của b ản th â n MR điều
h à n h h o ạ t động k in h doanh có uy tín tốt, lợi nhuận cao và có lâu dài.
Thứ ba là tín h tru n g thực, cởi mở, có lương tâm , tín h thực tiễn của MR.
T ấ t n h iên , n hữ ng n h â n tố đó chỉ áp dụng khi việc sử dụng MR
được gắn liền với sự phối hợp, M arketing tổng th ể và các mục đích
của k ê n h tiêu th ụ vì th ê phải tương thích với các dặc tín h sả n phẩm
của công ty và h à n h vi m ua của khách hàng. Trích d ẫn 9-3 cung cấp
m ộ t ví dụ về m ột công ty công nghiệp ra quyết địn h sử dụng MR trong
k ê n h p h â n phôi của họ.
6.6. C á c k h u y n h h ư ớ n g củ a MR
(M a n u fa c tu r e r ’s r e p r e s e n ta tiv e tr en d s)
N hư với các n h à p h ân phối công nghiệp, Hoa Kỳ đã có khuynh
hướng sử dụng các MR trong th ị trường công nghiệp. Được xác định là
kh o ản g 45.000 và 50.000 các n h à sả n xuất Mỹ sử dụng người trung
gian n ày cùng với các n h à cung câp bên ngoài. Dự báo các MR có lẽ
trở n ê n lớ n hơn và là công cụ m arketing quan trọ n g hơn trong lương
lai. (“T h e Role of Rep H ardw are Age 221, 8/1984:193.201). Lý do phổ
biến tương tự n h ư việc tă n g sử dụng các n h à p h â n phôi. Yếu tố lớn là
chi phí b á n h à n g tạ i khu vực tă n g lên khi dùng lực lượng b á n h àn g
công ty. T ừ k h i có các MR chủ yếu th ay cho lực lượng b á n h à n g công
ty, ngươi tru n g gian nay se cang tang tín h phổ cập kill clii phí bán
h à n g tiế p tục tăng. N hững kênh p h ân phối th ay th ế đang trở th à n h
vấn đề n ó n g bỏng giữa những n h à tiếp th ị công nghiệp, như những
th ay đổi tro n g môi trường b án hàng, tạo ra m ây mù che phủ những
triể n vọng của các tổ chức b án h àn g trực tiếp. Vì th ế , các cơ hội kênh
MR th a y th ế các k ê n h trực tiếp là xa vời vì nhiều yếu tố. K hông luôn
có th ể tìm được MR có k h ả năn g b án những sả n ph ẩm n h ấ t định tại
nhữ n g th ị trư ờ ng xác định, và sự khó k h ă n tro n g việc kiểm so át MR
có th ể vượt qua. Dù giám dốc m ark etin g tìm nhiều con đường khác
hiệu quả hơn để b á n những h àn g hóa và dịch vụ, MR sẽ tiế p tục cung
cấp n h iề u sự lựa chọn đa dạng tạ i th ị trường công nghiệp.

209
MARKETING CÓNG NGHIỆP

T rích d ẫ n 9-2: Ví dụ v ề m ột s ố q u y ế t đ ịn h củ a cô n g ty c ô n g
n g h iệ p k h i sử d ụ n g MR tron g k ê n h tiê u th ụ củ a nó (E xam p le
o f a n in d u stria l co m p a n y ’s d e c isio n to u se m a n u fa ctu re r’s
r e p r e s e n ta tiv e in its ch a n n e l o f d istrib u tio n )
Phòng cơ khí của công ty Reliance Electric đã phát triể n m ột sản phẩm mới gọi là
VAV (Variable A ir Volume) quạt cho lái xe. Công dụng chính của VAV là hạ thấp tiêu thụ
năng lượng của hệ thống điếu hòa nhiệt độ. Quạt VAV được th iế t kế tính toán cho nhu cẩu
thị trường về sản phẩm độ tin cậy cao, tự điếu chỉnh và giá cả hợp lý, vl điếu đó nhà quản
trị Reliance tin là sản phẩm sẽ thà nh công nếu việc bán hàng và phân phối tốt.

Nhln vế lực lượng bán hàng công ty và những nhà phân phối hiện có. Giám đốc của
R e lie v e tin là những kênh hiện có cùa họ không cố hiệu lực để đạt được những thị trường
mục tiêu cho những người lái xe VAV. Người bấn hàng của công ty bán trong những kênh
không phù hợp với sản phẩm , và họ đã sừ dụng những chiến thuật bán hàng khác nhau
và những hình thức bày bán sản phẩm khác nhau hơn là những cái được yẽu cẩu. Dựa trên
những lý do này, nhà quản trị đánh giá lực lượng bán hàng cùa công ty trong việc tiế p cận
bấn những sản phẩm mới. Sau đó, Giám đốc Reliance quyết định rằng, mạng lưới của
những dại diện các nhà sản xuất có th ể bán sản phẩm mới chạy nhất. Quá trìn h chọn lọc
và xem xét đã đuợc tiế n hành, và những đại diện được lựa chọn trong vùng trung tâm
chính để đáp ứng được với sự tập trung cấc nhà thẩu, những khách hàng lớn.

Chương trìn h dào tạo 2 phẩn bắt đẩu, những người bán hàng cùa công ty sẽ đảo tạo
những đại diện mới trong khu vực. Sau đó, nhóm đại diện này được dưa tới những điểm
trung tâm khoảng 2 ngày để tăn g cường thêm cho khóa đào tạo.

Thẽm nữa sự bảo trl cung cấp cho những đại diện các công cụ hỗ trợ bao gổm
chương trìn h về trin h bày bán hàng bằng phương pháp nghe nhìn tài liệu dầy đù phẩn
m ểm Computer chuyên nghiệp. Nhờ phát triển sản phẩm không ngừng phân phối thị
trường thô ng qua mạng lưới chọn lọc. Các đại diện độc lập trong khu vực và sự hỗ trợ các
dại diện dó, với những công cụ hiện đại và chương trin h đào tạo. Reliance hy vọng rằng
sẽ xâm nhập thị trư&ng có hiệu quả

N guồn: Trích từ “Reliance Relies on Agent to M arket Im portant New product"

Agency Sales M agazine 11 (Sep.1981): 12

7. XÁC ĐỊNH CHIÊN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ CÔNG NG H IỆP

(F o rm u la tin g in d u str ia l ch a n n el str a teg y )
Như chúng ta vừa th ấy , chiến lược kên h là m ột bộ phận của toàn
bộ chiến lược m arketing, và đương nhiên là phải được trìn h bày trong
văn b ản của k ế hoạch m arketing công ty. Xây dựng các kên h công
nghiệp đòi hỏi sự p h ân khúc th ị trường chuyên b iệt và m ột hiểu biết

210
 CI H ỂN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG M AR K E TING CÓNG NGHIỆP

rà n h rọt về sả n p hẩm hoặc dịch vụ, cũng như các yêu cầu của nó. Nếu
như các phương tiệ n đó không được hiểu rõ th ì không th ể xây dựng
được m ột kên h tiêu thụ h iện thực và có hiệu quả. Việc cô gắng để xây
dựng một k ên h tiêu thụ m à không b iết ai được yêu cầu điều đó là
không hiểu gì về m arketing. Tương tự việc cô" tá c h từng cấu kiện của
k ê n h tiêu thụ, m à không hiểu gì về các yêu cầu của sản phẩm là m ột
ngu ngôc không hơn không kém . Vì th ế, việc p h á t triể n các p h ân
khúc thị trường của thị trường tổng th ể (m acro) và th ị trường nhỏ
(micro), và xác địn h quy cách của sản phẩm là h o àn toàn cần th iế t để
sắ p xếp các p h â n khúc th ị trườ ng đó. Để ho àn th à n h việc đó, giám
đốc m ark etin g cần phải hoàn chỉnh m ột số hướng trong quá trìn h xây
dựng chiến lược k ê n h tiêu thụ. H ình 9-3 chỉ ra quá trìn h liên k ế t mục
tiêu của n h à s ả n x u ất lại ưu tiê n mua, đặc tín h h à n g hóa, các đậc tín h
của những người tru n g gian, và các đặc tín h cạn h tra n h với cách tiếp
cận quyết định k ên h tiêu thụ h iệu quả.
7.1. X ác đ ịn h m ụ c tiê u k ê n h tiê u th ụ
(D e te r m in in g c h a n n e l o b je c tiv e s)
Khi p h ân khúc thị trường đ ã được xác địn h và được xác lập
(located) và khi chiến lược sản phẩm đã được tr ìn h bày, th ì mục tiêu
k ên h cần p h ải được xác định. N hư đã được h o àn th iệ n với các mục
tiêu của chiến lược sá n phẩm ở Chương 8, các m ục tiêu k ê n h tiêu thụ
cần bao hàm toàn bộ các mục tiêu phối hợp và m ark e tin g của công ty.
M ột sô mục tiêu điển h ìn h được sử dụng bởi những giám đốc
m ark etin g tro n g việc xác lập k ê n h tiêu thụ n h ư sau:
7.2. Chi p h í v ậ n h à n h th ấ p (L ow c o s t o f o p e r a tio n )
Nếu các yếu tố k hác không dổi, th ì giám đốc m ark etin g cố gắng
h ạ th ấ p chi phí cho k ên h tiêu thụ, khi chi phí th ấ p cho phép k h ả
năn g sin h lợi lớn và giá h ạ có th ể cạnh tra n h được trê n th ị trường.
Như sẽ đề cập chi tiế t ở Chương 11, chi phí k ê n h cao n h ấ t tro n g th ị
trường công nghiệp là m ột k ê n h trực tiế p ở đó lực lượng b án h à n g
công ty b án trực tiế p cho k h á c h hàng. N hững n ăm g ần đây, nhiều
giám đốc m ark e tin g chuyển hướng sang các n h à p h â n phối và các MR,
những người có th ể đảm bảo các nỗ lực b á n h à n g th a y th ế cho lực
lượng bán h àn g công ty. Sự chuyển hướng n ày cho p h ép người quản lý
giữ được nỗ lực b á n h àn g m à đồng thời h ạ th ấ p chi phí p h â n phối, và
đ ạt tới sự v ận h à n h chi phí th ấ p . Mục tiêu n à y quá th ô n g thường, m ặc

211
MARKETING CÔNG NGHIỆP

dù khi theo mục tiêu này, người quản lý thường m ất đi m ột số quyền

kiểm soát kênh tiêu thụ của họ.
7.3. K iểm s o á t (C ontrol)
Điều th ậ t thông thường khi giám đô'c m arketing m ong muốn kiểm
soát cao đôi với kên h tiêu thụ của họ. Điều mong muốn đó có thể xảy
ra, vì người quản lý cảm th ấy các chính sách và chiến lược của công ty
là tốt n h ất cho sản phẩm của nó, và không muôn các yếu tố cấu thành
kênh tiêu thụ riên g b iệt đó được quyết định m ột cách khác đi. Nói
cách khác, nhà sản xuất muốn thực hiện việc kiểm soát chặt chẽ đối
với kênh tiêu thụ của họ. Mục tiêu này thường được dẫn đầu ở các
kênh trực tiếp m à ở đó rõ rà n g chi phí vận h àn h cao nhưng dễ kiểm
soát nhất. Nếu mục tiêu cơ b ản của người quản lý được kiểm soát, anh
ta phải sử dụng hoặc là k ên h trực tiếp, hoặc là với người tru n g gian có
thể quản lý được. Nếu sự quản lý như vậy không được duy trì, các cơ
hội để đ ạt tới mục tiêu bị giảm xuống. M ặt khác, mục tiêu đó phải
được thực hiện m à đòi hỏi công ty có knả năng tà i chính để ủng hộ.
Có lẽ, phần lớn các giám đốc m arketing công nghiệp muốn kiểm soát
kênh tiêu thụ của họ nhưng gặp trở ngại về tà i chính.
7.4. Nỗ lự c b á n h à n g (S a ỉes efforts)
Như đã được đề cập ở nhiều dịp trong cuốn sách này, lực lượng
bán hàng đóng vai trò quan trọng trong thị trường công nghiệp, và
nhiều giám đốc m arketing đánh giá cao về các nỗ lực bán hàng trong
các mục tiêu của k ên h tiêu thụ. Mục tiêu này có nhiều ản h hưởng tới
các kênh được th ấy ở th ị trường công nghiệp. Một số công ty bán
hàng trực tiếp, bởi vì họ không có khả năng tìm ra người trung gian
có được các khả n ăn g theo yôu cẩu. Tình huống này thường xảy ra với
những sản phẩm có trìn h độ cao về kỹ thuật. Những trường hợp đó,
kênh trực tiếp không được tùy ý lựa chọn mà cần th iế t phải như vậy.
Trong các tìn h huống khác m à người trung gian đã sử dụng, các nhà
phân phối và các MR được dùng trong kênh tiêu thụ trê n cơ sở khả
năng bán hàn g của họ đã được cải thiện.
7.5. D ịch vụ v à trợ g iú p k ỹ th u ậ t
(S erv ice and T e c h n ic a l a ssista n c e )
Dịch vụ và trợ giúp kỹ th u ậ t và các h oạt động trợ giúp sản phẩm
khác là những n h â n tố lớn trong m arketing công nghiệp, và nó mở
rộng cho các kên h thuộc lin h vực phân phối. Ví dụ, người quản lý có

212
 ( ’H1ÉN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARK ETING CÔNG NGHIỆP

th ế sứ dụng các k ên h trực tiếp , và cung cấp các điều kiện th u ậ n lợi về
dịch vụ vì k h ông có k hả n ăn g tìm ra được người tru n g gian có khả
năn g , hoặc có th ể cung cấp dịch vụ được n h ư vậy. M ặt khác, người
quản lý có th ể chọn người tru n g gian, n h à p h â n phối công nghiệp đặc
biệt, trê n cơ sở k h ả n ăn g n ày và các điều k iệ n ưu đãi về dịch vụ và
lực lượng b á n hàn g . Trong trư ờ ng hợp khác, m ột giám đốc m arketing
với mục đích đó có th ể bị n g ăn cấm việc sử dụng MR trong k ên h tiêu
thụ, do cố ý trì h o ãn việc cung cấp các dịch vụ hoặc trợ giúp kỹ thuật.
7.6. T h ô n g tin p h ả n h ồ i v ề th ị tr ư ờ n g
(M a r k e tin g fe e d b a c k )
M ột số giám đốc m ark e tin g chờ đợi th ô n g tin p h ả n hồi từ các
k ên h tiêu th ụ của họ và tạo ra mục tiêu riê n g cho k ên h tiêu thụ.
Khi m ộ t công ty có m ột mục tiêu riên g như vậy, nó có th ể dẫn tới
nhữ ng yếu tô" cấu th à n h các k ê n h tiêu thụ được lựa chọn trê n cơ sở
nhữ ng ý đ ịn h cung cấp những th ô n g tin p h ả n hồi như vậy. Ví dụ như,
có th ể k h ô n g h iệ n thực để m ong đợi ở MR hoặc lực lượng b án h àn g
công ty được hưởng trực tiếp, tr ê n cơ sở hoa hồng để tiế t kiệm thời
gian cho việc có được th ô n g tin về th ị trường.
7.7. D a n h t iế n g c ủ a c ô n g ty (C om p an y im a g e)
D anh tiế n g công ty thường là r ấ t quan trọ n g cho giám đôc
m ark etin g , và việc tạo ra và duy trì được d a n h tiế n g đó thường phản
ả n h tro n g k ê n h tiêu thụ. D ạng khách h à n g gây ấ n tượng cho n h à sản
xuất và các sả n p h ẩm của họ th ô n g qua n h ữ n g n h à sả n x uất hay
người tru n g gian. Vì th ế các n h à sản x u ất p h ả i tìm nhữ ng n h à ph ân
phối nào m à d an h tiế n g sẽ được giữ cùng với họ. Họ có th ể chọn nhà
p h a n phoi và/lioạc các MR tlieo cu »ở dó. Thực tế, uiộl k ê n h Uôu th ụ
trực tiế p có th ể được sử dụng kh i n h à sả n x u ất không th ể tìm được
người tru n g gian có danh tiếng.
Các m ục tiêu ưu tiê n n ày thường th ấ y ở th ị trường công nghiệp.
Nó có th ể th a y t h ế được ở n h iều trường hợp. Ví dụ: M ột công ty muôn
cố g ắn g đ ạ t được mức độ k iểm so át cao ở th i trường, đ ạ t được lượng
b án ra cao, tạo ra d an h tiế n g của công ty và có ch ấ t lượng dịch vụ cao
tro n g cùng m ột th ờ i gian ở các kên h tiêu th ụ của nó. Trong trường
hợp n ày, giám đốc m ark e tin g cô' gắng p h á t tr iể n k h ả n ã n g của các
kên h sao cho đ ạ t được mục tiêu ấy. T hứ n h ấ t, các mục tiêu đó dẫu sao
phải được xác đ ịn h phù hợp với những sả n p h ẩm và th ị trư ờ ng tiêu

213
MARKETING CÔNG NGHIỆP

thụ sản phẩm ấy.

Xem lại trích dẫn 9-3 các kênh của Reliance Electric được xem xét
khi công ty chuyển sang m ột thị trường mới quạt cho tài xế VAV của
nó. Kênh tiêu thụ này có mục tiêu là xâm nhập vào thị trường mục
tiêu mới và việc kiểm soát chất lượng của những nỗ lực bán hàng.
Trích dẫn đó đã chỉ rõ những chương trìn h m arketing được sử dụng để
hoàn th àn h những mục tiêu ấy.
Việc xác định mục tiêu của kênh tiêu thụ một cách hiện thực là
b ắt buộc vì những mục tiêu này cung cấp những chỉ báo cho quá trìn h
lựa chọn còn lại của kênh tiêu thụ. Điều đó rấ t quan trọng để thực
hiện chúng khi xác định những mục tiêu như vậy, giám dốc m arketing
cần xem xét kỹ lưỡng khách hàng và những mục tiêu của người trung
gian, khi họ xảy ra xung đột. Ví dụ, nếu giám đốc m arketing muốn
một mức độ thông tin phản hồi cao từ các kênh tiêu thụ đó. Thời gian
và những nỗ lực phải đảm bảo, nó có thể không tồn tại cùng với
những mục tiêu của các nhà phân phôi hoặc MR. Tương tự, một mục
tiêu về mức dộ kiểm soát cao có thể gây xung đột với khách hàng,
những người thích mua từ những người trung gian độc lập. ơ mọi mức
độ, bước đầu tiên là phải xác định được sự k ết hợp phù hợp các mục
tiêu, mà các kênh tiêu thụ hợp lý có th ể đạt tới được.
7.8. Đ án h giá sự lự a ch ọ n k ên h tiê u thụ
(A ssessin g ch a n n e l options)
Khi những mục tiêu của các kênh tiêu thụ đã được xác định, giám
đốc m arketing cần phải xem xét các phương án lựa chọn các k ên h tiêu
thụ. Đi^m xuất n h át logíc để xem xét kênh trực tiếp hay kênh gián
tiếp. P h ần lớn các giám đốc luarketing cổ le thích dùng kênh trực tiếp
hơn vì họ dễ kiểm soát, nhưng các kênh trực tiếp lại đát hcm Tất
nhiều. Yì th ế, m ột sô' công ty có th ể thích sử dụng kênh trục tiếp hưn
nhưtig không đủ khè năng để làm việc đó, và vì vậy họ tập trung vào
việc lựa chọn có th ể được sử dụng trong cùng một thời gian, nhưng
như th ế m ột sự lựa chọn đòi hỏi cùng một dạng ra quyết định. Khi
cân nhắc các phương án, giám đốc m arketing bị ản h hưởng bởi các
n h ân tô' như sau: Liệu khách hàng ở thị trường mục tiêu thích mua
trực tiếp hay qua những dạn J người trung gian khác nhau không?
Liệu những người trung gian có bán những sản phẩm của công
không? Liệu công ty có đủ khả năng tài chính cho việc sử dụng các

214
 CHIẾN LƯỢC KÉN l ì TIÊU THỤ TRONG MARKETING CÓ NO NGHIỆP

kênh trực tiếp không? Liệu lợi nhuận biên có đu cho các k ên h trực
tiế p không? Độ lớn cùa các đơn đ ật hàng đã có là lớn, vừa hay nhỏ?
N hững sán phấm được bán có khả năng cạnh tra n h ra sao? Những
người tru n g gian có k h ả năng cung cấp dịch vụ b án hàng? Liệu công
tv có khá n ăn g tác động tói những người trung gian độc lập khỏng?
Khi nào ho được sứ dụng? Khi các trả lời những câu hó1 trê n , quyết
định mới có th ê đưa ra đế dùng kênh trực tiếp, gián tiếp hay là kết
hợp các kênh.
Nêu quyết định được thông qua đê bán h àn g trực tiếp tới những
khách h an g của thị trường mục tiêu, người quán lý tiếp theo phải xác
định dạng k ên h trực tiếp nào đạt tới mục tiêu m ong muốn n h ất, c ầ n
p hải sứ dụng lực lượng bán h àn g tại chỗ hay lực lượng công ty, hay là
k ế t hợp? C ần phải lập ra tà i khoản chính (Major accounts) hav tài
khoản quốc gia (N ational accounts)? c ầ n phải m ark etin g từ xa và vai
trò của catalogs ra sao? N hư đã nói ở trê n , các kên h trực tiếp trong
th ị trường công nghiệp là các kênh bán hàn g hữu hiệu, và quản lý
khu vực này được đề cập ở Chương 11.
Nếu quyết định bán h àn g qua kênh gián tiếp, người quán lý phải
xác định d ạn g nào là phù hợp nhất. Đế m inh họa, liệu n h à ph ân phối,
các MR hay cả hai đều được sử dụng trong kênh này? Nếu n h à phân
phối có uy tín tộ t, th ì dùng n h à phân phối tố t chuyên ngành, hay tổng
hợp? N hững người trung gian nào có th ể bán h àn g và dịch vụ tô't
n h ấ t? Liệu n h à p h â n phối có th ể bán hàn g tới nhiều th ị trường và các
Đ ại diện của n h à sả n xuất (MR) tới các người khác không? Điều đó có
th ể được xem xét.
T ại sao các người trung gian được kiểm tra kỹ lưỡng như vậy ở
chương n à y T r ả l ờ i n h ữ n g OÔII h ỏ i d ó , n h i í v i ộ r h i ổ u r õ n h ữ n g ; nprifrfi
tru n g gian nào có k h ả n ăn g nhâ't trong tìn h huông sử dụng cả kênh
trực tiếp và gián tiếp thì linh h oạt và dễ thực h iện hơn, cả hai loại
câu hỏi nêu trê n đều được đề cập tới. Việc sử dụng hỗn hợp các kênh
tiêu thụ là th ô n g dụng trê n thị trường công nghiệp, và có th ể dẫn
chứng tới B ảng 9-2 các linh kiện điện tử và th iế t bị được m arketing
qua các điều k iện lực lượng b án hàn g công ty th u ận lợi, cũng như qua
các MR hoặc các n h à phân phôi. T ính đa dạng đó ngụ ý rằng, không
phải tấ t cả các n h à sả n xuất trong ngành công nghiệp đó sử dụng
những k ên h như nhau, m à m ột số sử dụng những k ên h khác để đạt
tới các mục tiêu k hác nhau. Dù sao, trong tìn h huống đó, những

215
MARKETING CÔNG NGHIỆP

nhiệm vụ của người quản lý là xác định sự lựa chọn nào là hiện thực
nhất, cũng như là đạt tới mục tiêu mong đợi tố t nhất.
7.9. Lựa ch ọ n cá c k ên h tiê u thụ phù hợp
(S e le c tin g a p p rop riate ch an n els)
Sau khi* các mục tiêu kênh được xác định và các phương án lựa
chọn đã được đánh giá, người quản lý đã sẵn sàng lựa chọn những
kênh phù hợp để dùng. Sự lựa chọn thông thường dựa trê n những
n h ân tố sau đây: Thực tiễn mua hàng và những thị hiếu trê n thị
trường mục tiê u 'là gì? Những kênh tiêu thụ nào địch thủ cạnh tranh
đang dùng? Giá trị của m ột đơn đặt hàng trung bình là bao nhiêu.
Những m ặt m ạnh yếu của sản phẩm là gì? Chi phí cho việc sử dụng
các kênh khác nhau là bao nhiêu? Tính tinh vi của sản phẩm như th ế
nào? T rình độ dịch vụ và bán hàng mà th ị trường đòi hỏi như th ế
nào? Mức độ của các nỗ lực bán hàng có hiệu quả n h ấ t ra sao? Khu
vực kho hàn g và lưu kho ở mức độ nào?
Nếu như chỉ có những kênh trực tiếp được lựa chọn, việc thực hiện
các kênh đó là bổn phận của giám đốc m arketing. Khi các kênh gián
tiếp được dùng, thì việc quản lý kênh trở nên phức tạp hơn. Chỉ có 6
kênh cơ bản thường dùng ở thị trường công nghiệp (xem Hình 9-1). Sử
dụng H ình 9-1 như là một dẫn chứng, chỉ có 3 kênh hoàn toàn là gián
tiếp: Những n h à phân phối tới khách hàng, các MR tới khách hàng,
và MR tới các nhà phân phối, rồi tới khách hàng. Vì th ế phải thấy
rằ rg , lực lượng bán hàng công ty có thể được sử dụng để bán tới nhà
p t in phối, những người bán hàng tới những khách hàng ở thị trường
r ạc tiêu, m à vì th ế là một dạng kênh gián tiếp. Từ những thay th ế có
hể, người quản lý lựa chọn các kênh được sử dụng.
7.10. T h iết lậ p cá c quan h ệ k ên h
(E sta b lish in g ch a n n e l relation sh ip s)
Khi những kênh có triển vọng được lựa chọn và dạng của người
trung gian được cụ thể hóa, người trung gian cụ thể cần phải được lựa
chọn và cần được tiếp cận để nhận hàng của công ty. Nếu những kênh
trực tiếp được sử dụng thì bước này bỏ qua. Một cá nhân trung gian như
mong muốn là một điều khó khăn trong trường hợp này, đặc biệt là khi
có những sản phẩm mới. Người ta thường nghĩ rằng, nhà sản xuất, hầu
như chỉ theo đuổi mục đích là nhà sản xuất thôi, họ là người ở phía
trên đối với người trung gian, và người trung gian chỉ chv! V sản phẩm

216
 CH IẾN LƯỢC KÊ N H TIÊ U THỤ TRONG MARKET1NG CÔNG NGHIỆP

của n h à sản xuất trong th ị trường công nghiệp, nhưng thường có sự đổi
lại. N hững đại diện của nhà sản xuất và nhà p h ân phối có uy tín chất
lượng h ẳ n phải đi tìm kiếm , tiếp xúc và thuyết phục người tru n g gian
để họ p h ân bổ sả n phẩm của những n h à sản xuất đi.
Thường th ì sự tìm kiếm này liên quan ch ặ t chẽ đến công việc b án
h à n g k h i mà n hữ ng người tru n g gian được huấn luyện trìn h độ cao. Vì
nhữ ng n h à s ả n xuất k hác cũng m uốn họ ph ân phối h à n g của h ã n g sản
xuất. N h à quản lý th ị trường công nghiệp buộc phải b án cho người
tru n g gian khi người tru n g gian cũng làm cho h ã n g cạnh tra n h công
ty họ.
T h iế t lặp sự quản lý các k ên h cơ bản trở th à n h m ột v ấn đề pháp
lý. T rong đó, trá c h n h iệm và quyền h ạ n của n h à sả n xuất và người
tru n g gian p h ải được ghi rõ tro n g hợp đồng. N hững hợp đồng này bao
gồm n h ữ n g điểm cụ th ể cho những người đại diện sả n xuất và ph ân
phối n h ư sau:
7.11. C ác n h à p h â n p h ố i c ô n g n g h iệ p
(I n d u s tr ia l d is tr ib u to r s)
N hững th ỏ a th u ận giữa n h à sản xuất và n h à p h ân phối công nghiệp
gồm n hữ ng nội dung sau: Khu vực bán h àn g hay khu vực tiêu th ụ phải
th ỏ a th u ậ n trước, và các điểm FOB phải được th iế t kế. B ất kỳ m ột giảm
giá h ay ch iết kh ấu nào như tr ả tiền m ặt và giảm giá theo khối lượng
p hải được chỉ ra rõ ràng. N hững khoản dự trữ do h à n g hóa bị tr ả lại và
ph ần bảo h à n h cũng phải được xác định. N hững dàn xếp về hợp tác
quảng cáo, và nhữ ng trợ giúp chiêu th ị khác nên được hiểu cặn kẽ bởi
cả hai bên, cũng cần đưa ra các mức tồn kho cần th iế t cho n h à phân
phối, và nhữner th ủ tuc để eiải đáp khách h àn g và điều h à n h lương bán.
Dịch vụ và sự trợ giúp kỹ th u ậ t yêu cầu cho cả hai phía phải được xác
định. Cuối cùng, những th ỏ a hiệp d àn xếp phải bao gồm cả những điều
kiện cho sự chấm dứt th ỏ a hiệp của n h à phân phối, và những quyền lợi
của cả hai b ên sau khi k ế t thúc phải rõ ràng.
7.12. N h ữ n g d ạ i d iệ n c ủ a n h à s ả n x u ấ t
(M a n u fa c tu r e r ’s r e p r e s e n ta tiv e s )
Tương tự, b ấ t kỳ th ỏ a hiệp nào giữa n h à sả n xuất và đại d iện sản
x uất p h ả i rõ rà n g liên quan tới quyền h ạ n và trá c h n h iệm của cả hai
bên. N hững h ả n hợp đồng ở đây liên quan tới môi quan hệ của hãn g
chính thức và chỉ ra nhữ ng quyền h ạ n và trá c h nhiệm . Nói chung,

217
MARKET1NG CÓNG NGHIỆP

những yếu tô sau đây thường liên quan. Khu vực bán nào d àn h cho
người đại diện nhà sản xuất? Những tỷ lệ hoa hồng ra sao và khi nào
trả? Đ ặt hàng, xác định sô' lượng, báo giá và thu tiền được điều h àn h
ra sao? Những h ạn chê nào sẽ được đặt ra khi gặp phải những sản
phẩm cạnh tranh? Những trợ giúp bán hàng hoặc các hoạt động hỗ
trợ khác cung cấp bởi nhà sản xuất? v.v...
7.13. T iên h àn h tr ên n hữ n g k ên h đ ã d ư ợ c lự a ch ọ n
(Im p lem en tin g th e s e le c te d ch a n n el)
ơ giai đoạn này, các kênh được lựa chọn sẽ đi vào h oạt động. Khi
liên quan tới tồn kho bên ngoài, h àn g hóa được chở tới người trung
gian. Những trợ giúp chiêu th ị như những catalog, bảng giá, bảng quy
cách sản phẩm được gửi tới người bán hàng trung gian. Đào tạo bán
hàng tiến h àn h bởi nh ân sự của n h à sản xuất b ắt đầu với những
người bán hàng trung gian. Việc quảng cáo của công ty nên bao gồm
những điều thích hợp cho từng loại trung gian, để khách hàng nhận
được mối quan hộ.
7.14. K iếm tra v à đ án h giá n h ữ n g k ên h đ ã ch ọ n
(C on trollin g and ev a lu a tin g th e s e le c te d ch a n n e ls)
Một khi các kênh dã đi vào hoạt động, chúng phải được giám s á t
chặt chõ cùng với các mục tiêu th iế t kê cho kênh và mục tiêu tổng thế
của công ty. Sự giám s á t này thường được th iế t lập qua Hệ thống
thông tin M arketing (MIS), và nó bao hàm việc dảm bảo tín h hiệu quả
và năng suất của kênh. Cho dù các kênh có trực tiếp, gián tiếp hoặc
kết hợp, điều cần th iết là chúng phải được giám sá t về chi phí, sản
lượng bán, lợi nhuận, sự phối hợp và sự hòa hợp tổng th ể giữa các bên
liên quan. Chương 14 sẽ đề cập tới sự kiểm tra và đán h giá toàn bộ,
và bao hàm các kênh phân phối cũng như là các lĩnh vực khác của
m arketing mix.
NHỮNG VÂN ĐỀ CẨN THẢO LUẬN
1. Trong thị trường công nghiệp, các kênh phân phôi thường được
coi như các kênh bán hàng. Suy nghĩ theo quan niệm về k ên h trực
tiếp và gián tiếp, hãy giải thích tạ i sao m ệnh đề trê n là đúng?
2. Một sô nhà tiếp thị cho rằn g sản phẩm và những đặc tín h của
nó xác định những kênh phân phối sử dụng bởi những hãng công
nghiệp. Quan niệm của bạn về m ệnh đề này ra sao? Hãy giải thích tại
sao bạn lại có quan điểm đó?

218
 C IIÌẾ N LƯỢC KÊNH TĨÊU T H Ụ TRONG MARKET1NG CÓNG NGHIỆP

3 Xem x ét cả n h à ph ân phối công nghiệp và người đại diện của

n h à sả n xuất, hãy giải thích tạ i sao mỗi người đóng vai trò khác nhau
tro n g các k ên h p h ân phối công nghiệp?
4. N hiều còng ty công nghiệp sứ dụng các k ên h p h ân phối đa
dạng, đế bán h àn g hóa và dịch vụ của họ tới các k h ách h à n g mục tiêu.
H ãy giải th ích các kên h đa dạng n g h ĩa là gì? Đưa m ột vài ví dụ về
việc sử dụng các k ê n h trực tiếp và g ián tiếp.
5. Người đại diện của n h à sả n x uất đôi khi được coi là thay th ế
cho người b á n h à n g của công ty. H ãy giải th ích tạ i sao lại như vậy và
liên h ệ tới các yếu tố ả n h hưởng tới giám đốc m ark e tin g công nghiệp
khi lựa chọn m ột tro n g hai loại người trên ?
6. N h à p h â n phối công nghiệp đôi khi được xem là sự thay th ế
cho m ột h o ạt động chi n h á n h của công ty. H ãy giải thích tạ i sao lại
như vậy, v à liên hệ tới các yếu tố ả n h hưởng tới giám đốc m ark etin g
công n g h iệp khi lựa chọn m ột tro n g hai loại trên ?
7. M ột tro n g những vấn đề thực tê gặp p hải bởi giám đốc
m a rk e tin g khi sử dụng các k ên h gián tiếp là sự kiểm tra hoặc th iếu
kiểm tra. H ãy giải th ích cái đó có r g h ĩa gì theo quan điểm của cả n h à
p h ân phối và người đại diện. G iám đô'c có th ể làm gì để tă n g cường
kiểm tr a tro n g :ác k ên h gián tiếp?
8. Đôi khịi m ỗi giám đốc m a rk e tin g công nghiệp chỉ sử dụng các
k ên h trự c tiếp. Nếu như vậy, tạ i sao các kên h gián tiếp v ẫn được sử
dụng rộ n g rã i?
H ãy g iải th ích về các yếu vố ả n h hưởng đến việc sử dụng các k ê n h
gián tipp

219
 CHƯƠNG 10
CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(Physical distribution in Industrial M arketing)

L iên quan ch ặt chẽ tới lĩnh vực chiến lược kênh trong m arketing
mix là sự ph ân phối v ật lý. Không tín h tới các k ên h được lựa chọn,
giám đốc m arketing công nghiệp cũng phải quản lý sự chuyển động
v ậ t lý của h àn g hóa và dịch vụ qua các kênh m arketing. N hững kênh
đúng đắn có th ể đã được lựa chọn để đạt tới những th ị trường mục
tiêu định trước, nhưng nếu hàn g hóa và dịch vụ dịch chuyển qua các
k ên h đó, không tới được khách h àn g theo đúng thời h ạ n hoặc sô'
lượng m ong muốn, thì k ết quả có th ể dẫn tới th ấ t bại về m arketing.
Sự p h ân phôi v ật lý bao gồm sự vận chuyển hàng hóa, kho tàn g , tính
lượng hàn g cần tồn kho, nh ận các đơn đặt hàng, chở h àn g từ kho,
đóng gói. Chương trìn h này xem xét sự phân phối vật lý như m ột yếu
tố tro n g tổng th ể m arketing mix. Sự phân phối v ậ t lý trước h ế t được
xem là khác b iệt với m ột lĩnh vực rộng hơn - hậu cần. Rồi các th à n h
ph ần của phân phối vật lý sẽ được nghiên cứu. Hệ thống phân phối
v ật lý được n hìn n h ận tồn tại trong th ị trường công nghiệp và nó liên
quan đến các kên h phân phối v ậ t lý. Sự quan trọng của việc quản lý
p h ân phối v ật lý đúng đắn sẽ được n h ấn m ạnh. Cuối cùng, chương
này sẽ khai thác quan điểm “Just-in-tim e” (“vùa đúng lúc”) đã được đề
cập từ Chương 4. Việc sử dụng quan điểm này trở th à n h thông dụng
và những ứng dụng của nó cho các quyết định ph ân phối v ật lý sẽ
được th ảo luận.
1. PH Â N PHỐI VẬT LÝ LÀ GÌ?
(W hat is p h y sica l d istrib u tion ?)
P h ạm trù ph ân phối vật lý thường được sử dụng trong m arketing
dể đề cập tới những hoạt động liên ouan Sự dịch chuyển v ậ t lý của
hàn g hóa tới khách h àn g của th ị trường mục tiêu. Theo ú y ban Quản
lý hậu cần, phân phôi v ật lý dược định nghĩa như sau:
"Là p h ạ m trù sứ dụng trong sản xuất và thương m ại đ ể m iêu tả
m ột loạt các hoạt động, liên quan đến sự chuyển dịch có hiệu quả các
sản p h ẩ m cuối đường dây sản xuất t n khcch hang, và trong m ột vài
trường hạp bao gồm cả sự dịch chuyển cãa nguyên vật liệu từ nguồn

220
 C H IẾ N LƯỢC PH ÀN PHỐI TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

cung cấp tới bất d ầ u quá trình sản xuất. N h ữ n g hoạt dộng này bao
gồm chuyên chở, tồn kho, đóng gói báo vệ, quản trị tồn kho, lựa chọn
nơi sản xu ấ t và đ ặ t kho, xử lý đơn đ ặ t hàng, d ự báo thị trường và
dịch vụ cho kh á ch h à n g ”1
Đ ịnh n g h ĩa n ày bao hàm cả sự chuyển dịch của h à n g hóa tới n h à
s ả n x u ất và từ n h à sản xuâ’t tới thị trường, khi đó quá trìn h được gọi
là hậu cần đ ú n g hơn là p h ân phối v ậ t lý2. Trong p h ầ n này, ph ạm trù
p h â n phối v ậ t lý chỉ liên quan đến sự dịch chuyển h à n g hóa từ n h à
s ả n x u ất đến k h ách h àn g của th ị trường mục tiêu. Sự chuyển dịch v ậ t
lý h àn g hóa tới đầu quá trìn h sả n xuất không phải là trá c h nhiệm của
m ark etin g p h â n phối v ậ t lý, và vì vậy tậ p tru n g vào việc chuyên các
sả n p hẩm của công ty qua những kên h ph ân phôi đã chọn.
2. NH Ữ NG H O ẠT ĐỘNG P H Ả N PH Ô I VẬT LÝ
(P h y s ic a l D is tr ib u tio n A c tiv ite s )
- Vận chuyển'. N hững h o ạt động vận chuyển bao gồm -gồm lựa
chọn h ìn h thứ c v ận chuyển như băn g ô tô tả i, tàu hỏa, h àn g không,
đường thủy và đường ống dẫn.
- Kho tàng: N hững h o ạt động về kho tà n g bao gồm xác địn h sử
dụng kho ở ngoài công ty, đ ặ t kho ở đâu th ì tố t nhâ't và quyết dịnh
kích cỡ các kho.
- Q uản lý tồn kho bao gồm những h o ạt động liên quan đến việc
xác đ ịn h cỡ h à n g cần tồ n kho sẽ cung cấp cho k h ách h à n g cái họ cần
và khi họ m uôn với nhữ ng số lượng n h ấ t định.
- Dịch chuyển h à n g bao gồm những h o ạt động liên quan đ ến sự
chuyến dịch và dự trữ h à n g tồ n kho trong các n h à kho, hoặc ở nơi
khác tro n g hệ th ố n g p h ân phối v ậ t lý. Ớ đây là những đòn bẫy, băn g
tá i, cân cấu, xe tả i và những dụng cụ khác dùng đễ v ận chuyến dự trữ
hàng.
- Đ óng gói bảo quản bao gồm việc bảo quản sả n phẩm tro n g khi
cất trữ và chuyên chở. N hững h o ạ t động n ày bao gồm đóng thùng,
đóng vào Container, th iế t k ế bao bì, để đảm bảo h à n g h ó a chuyển tới
nơi k h ô n g bị h ư hỏng.
Xử lý đơn đ ặ t h à n g liên quan đến t ấ t cả nhữ ng h o ạ t động th u
th ập , kiểm t r a và tru y ền th ô n g tin đi bán h à n g 3. Thường là h o ạ t động
báo cáo đơn đ ặ t h àn g , kiểm tra k h ả n ăn g tà i chính, xác định các loại
giá, chuẩn bị h ó a đơn, xác định lượng cần tồ n kho cho đơn đ ặ t hàn g ,
và chuyển h à n g hóa đến.

221
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Quản lý p h ân phôi v ậ t lý vì vậy liên quan tới sự liên k ết cả sáu

lĩnh vực kể trê n vào m ột chiến lược ph ân phối hoàn hảo. Những mục
tiêu đầu tiê n của m ột chiến lược tổng th ể như vậy, là đế cung cấp cho
khách h àn g dịch vụ họ cần, và thực h iên m ột cách có hiệu quả nhâ't.
3. HỆ THỐNG PH Â N PH Ô I VẬT LÝ TRONG MARKETING
CÔNG N G H IỆP
(The p hysical d istribution system in industrỉal m arketing)
P h ân phối v ậ t lý tồ n tạ i với cả th ị trường tiêu dùng và công
nghiệp, nhưng có nhữ ng sự khác biệt. Hơn nữa cũng có mối liên hệ
giữa sản phẩm và các kên h ph ân phối được sử dụng. H ình 10.1 mô tả
hệ th ố n g p h ân phối v ậ t lý tồn tạ i trong hệ th ố n g công nghiệp Mỹ,
tro n g các trường hợp k h ách h àn g là người k in h doanh tư n h ân , thuộc
tổ chức Học viện hay thuộc tổ chức C hính phủ. Sử dụng hìn h vẽ này
như là cơ sở để th ảo luận, chúng ta có th ể p h ân tích hệ thống phân
phối v ậ t ỉý của m ark eting công nghiệp.
Ớ Chương 9 đã chỉ ra sáu k ên h p h ân phối thông dụng n h ấ t trong
m ark etin g công nghiệp (xem H ình 9.1). Đối với giám đốc m arketing,
những ứng dụng của p h ân phối v ậ t lý thay đổi đ án g kể phụ thuộc vào
những k ên h được sử dụng. Lấy ví dụ, nếu m ột n h à tiếp thị công
nghiệp b án trực tiếp tới m ột khách hàng, thì toàn bộ trác h nhiệm
ph ân phối v ậ t lý nằm ở n h à tiếp thị. Những quyết định về vận
chuyển, cỡ n h à kho và địa điểm , quản lý tồ n kho, đóng gói, di chuyển
h àn g và xử lý đơn đ ặ t h àn g được hãn g m ark etin g thực hiện toàn bộ.
N hững lĩn h vực quyết định và trác h nhiệm đó cũng tồ n tạ i, khi những
người b án h à n g của công ty được tuyển mộ. C húng thường cũng tồn
tạ i khi nhữ ng người đại diện của n h à sản xuất được sử dụng, mặc dù
sử dụng các người đại diện về dự trữ h àn g có th ể là m ột ngoại lệ.
Trong t ấ t cả các tìn h huống, giám đốc m ark etin g công nghiệp phải
th iế t k ế m ột hệ th ô n g p h â n phối v ậ t lý để cung cấp h àn g đúng hạn.
Toàn bộ chi phí p h â n phối v ậ t lý do công ty m ark etin g chịu và công
ty cũng điều h à n h luôn. Vì vậy cuối cùng trá c h nhiệm th iế t k ế và thực
h iện hệ th ô n g p h ân phối v ậ t lý nằm ở giám đốc m ark etin g công
nghiệp.
Khi nhữ ng n h à p h ân phối công nghiệp được sử dụng, tuy nhiên,
hệ th ố n g p h ân phôi v ật lý sẽ thay đổi. Không giống như người đại
diện của các n h à sản xuất, n h à p h ân phối công nghiệp thường là m ột
bộ p h ận cấu th à n h của hệ th ố n g phân phôi v ậ t lý. Vì vậy, mọi giám

222
 CH IẾ N L vạc P H Á N PHỐI THONG M A R K E T IN G CÔNG N G H IỆ P

đốc m ark e tin g công n g h iệp dựa vào các n h à p h â n phối công nghiệp,
n ên n h ậ n thức được những lợi ích và v ấn đề liê n quan tới việc sử
dung họ. Ví dụ, bới vì n h à p h ân phối cung câp kho tà n g và giữ h ả n g
tồn kho, chi phí cho công ty m a rk e tin g công n g h iệp có th ê giảm đ án g
kể. M ặt k hác, nếu n h à p h â n phối từ chối trữ đủ h à n g và k h ô n g tạo ra
đủ không gian kho, hoặc k hông tin tưởng được về việc giao hàn g ,
chiến lược p h â n phôi v ậ t lý sẽ bị sụp đổ. Chương 9 đã chỉ ra nhữ ng
điều này là mối quan tâm lớn của n hữ ng giám đốc m a rk e tin g công
nghiệp. Vì vậy, các n h à p h â n phối p h ải được sà n g lọc cẩn th ậ n theo
k h á n ăn g p h â n phối v ậ t lý cũng như là k h ả n ă n g b á n h à n g và
m arketing, nếu m uôn tìm được m ột hệ th ố n g có h iệu quả.
H ình 10.1 P h â n p h ố i v ậ t lý tr o n g m a r k e tin g c ô n g n g h iệ p

223
MARKETING CÓNG NGHIỆP

4. QUÁ TRÌNH PH ÂN PHOI VẬT LÝ TRONG MARKETING

CÔNG NGHIỆP
(The P h y sica l d istrỉb u tio n p ro ce ss in In d u strial m ark etin g)
H ình 10.2 mô tả quá trìn h phân phối vật lý b ắ t đầu từ khi khách
hàn g đưa đơn đ ặt h àn g cho h ãn g m arketing. Đ ặt h àn g có th ể gửi trực
tiếp bằng thư, qua người b án hàn g của công ty, hoặc qua người trung
gian như là các n h à p h ân phôi công nghiệp hay những đại diện của
các nhà sản xuất.
H ình 10.2 Quá tr ìn h p h â n p h ố i v ậ t lý M a rk etin g c ô n g n g h iệ p

Đơn đặt hàn g m ua được n h ậ n và xử lý bởi công ty m arketing. Hệ

thống thông tin tạo điều kiện để thực hiện nhệm vụ xử lý đơn đật
hàng, và th ậm chí có th ể xác định hàn g cần tồn kho cho đ ặt hàng.
Sau khi xong bước xử lý đơn đ ặ t hàng, sẽ chuyển nó tới m ột ban thích
hợp để chở h àn g đến khách hàng. Nếu không phải như vậy thì việc
chở hàn g được thực h iện từ n h à kho bên ngoài.

224
 CH IẾN LƯỢC PH ÁN PHỐI TRONG M AR K E TING CÓNG NGHIỆP

5. TẨM Q UAN TRỌNG CỦA P H Â N P H Ô I VẬT LÝ TRONG

C H IÊ N LƯỢC M ARKETING CÔNG N G H IỆ P
(T h e im p o r ta n c e o f p h y sic a l d is t r ib u tio n p rocess in
In d u s tr ia l m a r k e tin g s tr a te g y )
P h ân phối v ậ t lý quan trọ n g như th ế nào tro n g chiến lược
m ark e tin g công nghiệp? Nó quan trọ n g n h ư là m ột yếu tố chiến lược
lớn hay chỉ n ên coi là m ột h o ạ t động hỗ trợ ? C âu tr ả cho các câu hỏi
n ày có th ể dựa tr ê n m ột số n h â n tô' ả n h hưởng, hỗ trợ cho quan diểm
p h â n phối v ậ t lý th ậ t sự là m ột n h â n tô quan trọ n g m ark e tin g công
nghiệp. Sau đây là m ột vài n h â n tố đó.
5.1. C hi p h í c h o c ô n g ty m a r k e tin g
P h â n phối v ậ t lý là m ột chi phí p h ải được qu ản lý hiệu quả để
điều h à n h tô't hệ th ô n g đang sử dụng. N hững chi phí này r ấ t có ý
n g h ĩa khi so s á n h với các chi phí m ark e tin g khác. M ột n g h iên cứu của
B an n g h iên cứu McGravv - H ill, chỉ ra rằ n g tỷ lệ p h ầ n tră m trung
b ìn h của s ả n lượng b án tro n g t ấ t cả các h o ạ t động m ark e tin g (thông
tin m ark etin g , b á n trực tiếp , hỗ trợ m a rk e tin g và n g h iên cứu th ị
trường) bởi các H ã n g công nghiệp Mỹ là 8,9%. Dựa trê n dữ liệu như
vậy, có th ể lập lu ận rằ n g p h â n phối v ậ t lý tạo ra m ột yếu tố đơn độc
đắc n h ấ t tro n g m ark e tin g mix. Nếu như vậy th ì p h â n phối v ậ t lý là
quan trọ n g tro n g chiến lược m arketing, bởi vì chi phí riên g cho nó
được giám đốc m ark e tin g chú ý đến nhiều. Có b ằ n g chứng chứng m inh
cho điều này. M ột n g h iên cứu tiế n h à n h n ăm 1986 cho th ấ y 44% các
h ã n g khảo s á t đã giảm được chi phí p h â n phôi v ậ t lý tín h bằn g p h ần
tră m sả n lượng b á n so với n ă m trước. N hưng 36% h ã n g tr ả lời không
thny đổi dược, và 9.0% h ã n g t.hựn t ấ đã tă n g chi phí phân phối 5
5.2. T ầm q u a n tr ọ n g đ ô i v ớ i k h á c h h à n g
Có chứng cớ đ án g k ể để k ế t luận rằ n g nhữ ng k h ả n ă n g p h â n phối
v ậ t lý là cực kỳ quan trọ n g đối với người m ua và ả n h hưởng m ua công
nghiệp. M ột n g h iê n cứu về n hữ ng n h à phụ trá c h m ua công nghiệp
chọn ngẫu n h iê n từ các H iệp hội Khu vực liên k ế t với H iệp hội Quốc
gia về Q uản lý m ua, cho th ấ y nhữ ng người xếp p h â n phối v ậ t lý vào
h à n g th ứ hai chỉ sau c h ấ t lượng sả n p h ẩm khi lựa chọn n h à cung cấp6.
Dịch vụ p h â n phối v ậ t lý được xếp h ạ n g cao hơn giá cả, có nghĩa là
người m ua s ẵ n s à n g tr ả h . n cho nhì. cung cấp chắc chắn về thời h ạn
giao hàn g . N g h iên cứu cũng chứng M rằ n g người m ua có th ể chuyển

225
MARKETING CÔNG NGHIỆP

sang người cung cấp khác nếu dịch vụ phân phối tồi. Trong số những
hãng ^ược khảo sát, khoảng một phần ba khẳng định họ sẽ chuyển
sang n hà cung cấp khác nếu thiếu hàng hoặc có thông báo kho hết
hàng. Hơn nữa m ột phần hai chỉ ra rằng họ đã từng sử dụng nhà cung
cấp trong thời kỳ hai năm trước do dịch vụ phân phối không đầy đủ.
Giao hàng muộn và/hoặc chở hàng không tố t là cực kỳ tối kỵ với
người mua công nghiệp. Hơn nữa, chúng ta làm khách hàng phải chi
phí rấ t nhiều tiền. Ví dụ, chi phí chờ đợi cho m ột th iế t bị khoan dầu
là hơn 100 USD một phút, và chờ đợi ở một dây chuyền lắp ráp động
cơ ' tô là hơn 100 000 USD m ột giờ 1.
5.3. Lợi th ế cạ n h tranh
P h ân phô'i v ật lý có th ể rấ t quan trọng đối với giám đốc
m arketing công nghiệp, bởi vì một hệ thống phân phôi đáng tin cậy
có th ể tạo ra m ột lợi th ế cạnh tran h quan trọng. K hả năng giao hàng
đúng h ạn trong khi các đối thủ cạnh tran h không th ể làm được là một
lợi th ế lớn trong th ị trường công nghiệp. Thời h ạ n vòng quay đặt
hàng là m ột yếu tố được chỉ ra nhiều n h ấ t về dịch vụ phân phối vật lý
8. Thời gian vòng quay là thời gian trôi đi giữa lúc b ắ t đầu đặt hàng
và đến lúc khách hàn g n h ận được hàng trong điều kiện chấp nhận
được. Khi hai n h à cung cấp được coi là có hàng hóa chất lượng, giá cả
và nỗ lực b án như nhau, người nào có thời gian vòng quay đặt hàng
ngắn hơn sẽ có th ể n h ận được đơn đặt hàng.
5.4. K ết h ợp cá c y ế u tố k h á c củ a m a r k e tin g m ix
Còn m ột lý do nữa cho tầm quan trọng của ph ân phối vật lý trong
chiến lược m arketing là ản h hưởng của nó lên các yếu tố tiếp thị
khác. Để m inh họa ta xem m ột công ty sản xuất ra sản phẩm được coi
là ch ất lượng cao trong thị trường mục tiêu, nhưng không thể giao
hàn g m ột cách tin cậy, th ì lợi th ế của chất lượng sản phẩm có thể
lãng phí. Tương tự, th ấ t bại giao hàng về thời gian phá vỡ uy tín của
lực lượng bán h àn g ngoài công ty. Một ví dụ khác với giá cả. Nếu giao
hàng tin cậy được bảo đảm , có th ể đặt giá sản phẩm cao hơn cho dù
chất lượng sản phẩm là tương đương với các đối thủ cạnh tranh.
6. QUẢN LÝ PH ÂN PHỐI VẬT LÝ
(P h y sica l D istrib u tio n M anagem ent)
Như đã nói ở trên , quản lý phân phối v ậ t lý bao gồm việc liên kết
sáu lĩnh vực vào m ột chiến lược phân phối hoàn thiện. Những quyết

226
 CHIẾN LƯỢC PHÁN PHỐI TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP

định về v ận tả i phải được liên hệ với quyết định về kho tàng, quản lý
tồn kho và các lĩnh vực phân phối vật lý khác, để đ ạ t dược những mục
tiêu đã đề ra. Quản lý phân phối v ật lý hiệu quả là sự cân băng giữa
khả nẳn g giao h àn g và chi phí liên quan9, ơ chương này đoạn đầu đã
vạch ra rằ n g trong nhiều H ãng, phân phối vật lý được k ế t hợp với
quản lý v ật liệu để tạo th à n h công tác là hậu cần. N hững điều thảo
luận sau đây chỉ đề cập tới khía cạnh phân phối v ậ t lý.
Các hoạt động phân phối vật lý được liên kết lại và tìm sự phối hợp
đúng đắn các hoạt động đó là một khó khăn. Trước khi chúng được liên kết
lại, cần có một hiểu biết đúng đắn về các mục tiêu của phân phối vật lý.
6.1. N h ữ n g m ụ c tiê u củ a p h â n p h ố i v ậ t lý
Có ba mục tiêu chung khi th iế t k ế và thực h iện m ột hệ thống
p h ân phôi v ật lý:
(1) Cung cấp dịch vụ cho khách hàng, (2) G iảm tối thiểu tổng chi
phí càu th à n h khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng, và (3) n h ậ n ra
được lợi n h u ận từ việc thực h iện hai mục tiêu trên . Trong khoảng
những mục tiêu tương đối rộng này, những giám đốc m ark etin g công
nghiệp đưa ra nhữ ng mục tiêu thực hiện cụ th ể lớn. Ví dụ, H ãng sản
xuất điện tử Chicago có ba mục tiêu dịch vụ khách h à n g cụ thể: (1)
Giao h àn g yêu cầu tới khách h àn g trong vòng 10 ngày từ khi n h ận
được đơn đ ật hàng, (2) Giữ ti lệ ph ần tră m tìn h trạ n g h ế t h à n g trong
kho nhỏ hơn 10%, và (3) Giao ít n h ấ t 98% h àn g trong điều k iện hoàn
hảo 10
Những mục tiêu về chi phí thường được th iế t lập theo quan điểm
chi phí p h ân phối là tỉ lệ ph ần tră m của sản lượng b án của. M ột hãng
m ark etin g công ng h iệp h iện nay tiêu dùng 10% sản lượng các hoạt
động p h ân phối v ậ t lý, có th ể m uốn g iả n con số tới 9% vào n ăm sau
m à không th ay đổi gì về dịch vụ cả. Có m ột sự chấp n h ậ n rộng rãi
rằ n g cung cấp dịch vụ khách hàn g là mục tiêu m ark etin g chủ đạo của
b ấ t kỳ h ệ th ố n g p h â n phối v ậ t lý nào. Nếu không th ể đ ạ t tới khách
hàn g do những v ấn đề của ph ân phối v ật lý, thì những liên quan về
chi phí và lợi n h u ận là vô nghĩa. Chưa h ết, xác định mục tiêu chỉ là
khởi dầu. Giám đốc m arketing sau đó p hải tr ả lời những câu hỏi liên
quan tới nhữ ng lĩn h vực p h ân phối v ật lý chủ đạo.
6.2. V ậ n c h u y ể n
N hững quyết đ ịn h về vận chuyển được p h ân ra ở hai cấp. Đầu tiên

227
MARKETING CÔNG NGHIỆP

người phụ trách cần xác định loại hình vận chuyển nào nên sử dụng
để chuyển hàng đến khách hàng hoặc người trung gian.Ngay sau khi
ra quyết định, m ột hoặc m ột nhóm hãng vận tả i phải được chọn. Vận
chuyển là một yếu tố quan trọng trong các hệ thống phân phối vật lý,
trong thị trường công nghiệp, và các quyết định thường có ả n h hưởng
rộng rãi.
Năm loại hình vận chuyển được sử dụng rộng rãi trong m arketing
công nghiệp. H àng hóa có thể chở bằng tàu hỏa, xe tải, h àn g không,
tàu biển và trong một số trường hợp bằng đường ông dẫn. Thường
phối hợp các loại hình được sử dụng. Khi lựa chọn loại hình, giám đốc
m arketing nói chung xem xét các nhân tố sau:
1. Chi phí của mỗi loại hình.
2. Tốc độ dịch vụ chuyển giao.
3. Tính tin cậy của loại hình.
4. Tính tiếp cận (về địa iý) của mỗi loại hình.
5. Khả năn g của loại hình bảo quản hàng hóa khi vận chuyển.
Khi loại hình vận chuyển đã được chọn, các hãng vận tải phải được
lựa chọn. Quá trìn h tương tự như chi phí, độ tin cậy, tính tiếp cận và
khả nàng cung cấp dịch vụ mong muốn của hãng vận tải lại phải được
xem xét. Hơn nữa, khách hàng thường chỉ định cụ thể trong đơn đặt
hàng của họ các hãng vận tải họ muốn hoặc không muốn sử dụng.
Nhiều khách hàng thuộc về tổ chức có mối liên hệ với m ột số
hãng vận tả i cụ th ể và thích sử dụng họ.
Một điểm cần làm rõ ở đây. Những điều thảo luận ở trê n liên
quan tới các hãng vận tải công cộng như là hàng không, đường s ắ t và
các công ty xe tải. Một số hãng m arketing công nghiệp có h ệ thống
vận tả i của họ, như là đoàn xe tải, bởi vì trìn h độ hoạt động không
chấp nh ận được của các hãng vận tả i thông thường, hoặc vì muốn
kiểm soát chặt chẽ hơn bởi nhà sản xuất. Hệ thống này là dạn g vận
chuyển chi phí cao và phần lớn các n h à tiếp th ị công nghiệp không
dùng cách này.
6.3. Kho tà n g
Các quyết định về kho tàng liên quan tới xác định các n h à kho
hoặc các điểm dự trữ bên ngoài, để cung cấp và phục vụ k h ách hàng
và/hoặc người trung gian tố t nhất. Những chức năng cơ bản thực hiện

228
 CH IẾN LƯỢC P H Ả N PHỐI TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

bởi các kho là n h ận , giữ và chở h àn g đến k h ách hàn g , qua việc sử
dụng các n h à kho được đ ặ t m ột cách chiến lược, công ty m arketing
công nghiệp có th ể cung cấp dịch vụ chuyển giao tố t hơn cho khách
hàng , thay vì nó được cung cấp trực tiếp từ n h à máy.
Có m ột phương á n lựa chọn cho giám đốc m ark e tin g công nghiệp
tro n g lĩnh vực kho tàng. M ột vài công ty có những n h à kho riên g đôi
khi gọi là n hữ ng n h à chi n h án h . Phương án chi phí cao n ày đòi hỏi sự
đầu tư đáng kể, nhưng nó cho phép có được mức độ điều k h iển cao đối
với các mức tồn kho và việc chở hàng. M ột cách lựa chọn là sử dụng
những n h à kho công cộng. N hững n h à kho công cộng là nhữ ng doanh
nghiệp riên g m à h o ạt động của nó là tích trữ, n h ậ n , và đôi khi chở
h àn g trê n cơ sở thuê riêng. T hay vì có riên g những n h à kho, công ty
có th ể chọn th u ê không gian tro n g những n h à kho công cộng. So sán h
với các n hà kho tư n h â n , n h à kho công cộng không cần đầu tư cố
định, m à m ềm dẻo tùy theo nhu cầu b iến động m à chỉ bao gồm chi phí
b iến đổi. T rong những n ãm gần đây, có xu hướng sử dụng các n h à kho
công cộng tro n g các h ã n g m ark etin g công nghiệp, do tỉ lệ lợi tức và
giá b ấ t động sả n cao.
Kho tà n g liên hệ c h ặ t chẽ với các k ê n h được sử dụng. Ví dụ, nếu
giám đốc m ark e tin g sử dụng những k ê n h trực tiếp , hoặc người đại
diện n h à sả n xuất, các h o ạ t dộng kho tà n g được thực h iện bởi nhà
tiế p th ị. Nếu sử dụng các n h à p h â n phối, kho tà n g sẽ được cung cấp
bởi những n h à cung cấp đó. Nếu các n h à kho được sử dụng để phục vụ
cho những n h à p h ân phối, cả n h à sản x uất và nhữ ng n h à p h â n phôi
đều liên quan các h o ạt động kho tàn g , nhưng ở hai mức k h ác nhau.
Tìm đ ặ t địa điểm các n h à kho r ấ t phức tạ p nhưng có th ể hiểu
được bằng xem x é t các cân n h ắc quyết định cơ bản. Dường như như có
ba cách tiếp cận ở đ ây 11. Cách tiếp cận th ứ n h ấ t là hướng vào th ị
trường, khi đó n h à kho được đ ặ t gần các khách h à n g của th ị trường
mục tiêu. Thứ hai là hướng vào sả n x u ất - n h à kho được đ ặ t gần nơi
sản xuất. C ách tiếp n h ậ n th ứ ba là hướng vào tru n g gian - kho được
đ ặ t đâu đó giữa n h à m áy và th ị trườ ng m ục tiêu. Mục đích của ba cách
tiếp cận n ày là để phục vụ k h ác h h à n g tố t hơn, nhưng khác b iệ t trong
phương pháp thực hiện.
P h â n tích địa điểm đ ặ t kho dựa tr ê n m ột số n h â n tố tro n g dó có
mức độ của sự tậ p tru n g th ị trường. N ếu th ị t r -ờng mục tiêu tậ p trung

229
MARKETING CÓNG NGHIỆP

ờ một khu vực giới hạn n h ấ t định, quyết định đưa ra sẽ khác với thị
trường trả i rộng trê n một khu vực địa lý rộng lớn. Địa điểm nơi nhà
máy sản xuất cũng là m ột nh ân tố. Nếu nơi sản xuất ở N ew Jersey và
th ị trường tập trung ở phía Đông nước Mỹ, quyết định về n h à kho sẽ
khác với trường hợp nhà máy đặt ở California. Một n h ân tố khác nữa
liên quan đến tín h đầy đủ của phương tiện giao thông giữa n h à máy
sản xuất và thị trường mục tiêu. Ví dụ, nếu không sẵn có phương tiện
giao thông đáng tin cậy và giá rẻ, thì quyết định về n h à kho sẽ khác
với trường hợp có phương tiện giao thông rẽ và đáng tin cậy. Phương
tiện giao thông đắt hoặc đáng tin cậy th ì cần tới nhiều n h à kho hơn,
trong khi đó phương tiện giao thông rẻ và tin cậy làm cần nhà kho ít
hơn.
6.4. Q uản lý tồ n kho
Để trá n h tìn h trạn g h ết hàng và thiếu hàng, các mức h àn g tồn
kho phải đầy đủ dể cung cấp cho khách hàng và người trung gian.
Ngược lại, tồn kho không thể giữ ở mức cao đơn giản để trá n h chi phí
tồn kho cao. Vì vậy n hà tiếp thị phải cân bằng được hai n h ân tô này
bằng việc xử lý tồn kho. Cơ bản quản lý tồn kho liên quan tới các mức
tới h ạn trê n và dưới. Mức trê n thường được đ ặt ra để đáp ứng được
mức yêu cầu cho dịch vụ khách hàng, trong khi đó mức dưới dựa trên
thời gian bao lâu thì h ết m ột đợt tồn kho. Khi đến mức dưới, sẽ phải
đặt hàng tồn kho mới.
Thời điểm đ ật hàng tồn kho mới phụ thuộc vào các chi phí chứa
h àn g tồn kho - chi phí cất trữ, ghi chép, vận chuyển, bảo hiểm , hư
hỏng, lợi tức v.v... - và chi phí xử lý đơn đặt hàng. Có th ể cách tiếp
c ậ n t h ô n g d ụ n g n h â t s i’' d u n g đ ổ c â n b ằ n g c h i p h í t ồ n k h o v ớ i c h i p h í
đặt hàng, là quan điểm số lượng đặt hàng kinh t ế (Economic order
quantity (EOQ)) qua công thức sau:

Trong đó
C0 = Chi phí mỗi đơn đ ặ t hàng
Cm = Chi phí bảo dưỡng hàng năm .
s = Nhu cầu hàng năm tín h theo đơn vị.
Ư = Chi phí cho mỗi đơn vị.

230
 CHIẾN LƯỢC PHẢN PHỔI TRONG MARKETING CỎNG NGHIỆP

K hía cạnh khác của quản lý tồn kho liên quan tới khả n ăn g biết
các mức tồ n kho ở b ấ t kì thời điểm trong n h à kho và nơi sả n xuất.
VỚI thông tin này, h àn g dự trữ có th ể được chuyển từ nơi này đến nơi
khác đổ trá n h tìn h trạ n g h ế t và thiếu hàng.
6.5. Xử lý d ơ n đ ặ t h à n g .
Xử lý đơn đ ặt h àn g đề cập tới những hoạt động liên quan đến thu
lượm, kiểm tra và chuyển dịch thông tin b án h à n g 12. M ột quá trìn h
tiêu biểu được miêu tả sau đ ây 13. Người bán hoặc khách h àn g điền vào
đơn đ ạt hàng, đơn được chuyển tới nơi có h àn g đó đang cất trữ. Nơi
này có th ể là m ột n h à kho chính hoặc m ột n h à kho ở bên ngoài. Kiểm
tra k h ả năn g trả tiền của khách hàng, chuẩn bị hóa đơn vận chuyển.
Đơn đ ật h àn g được th ỏ a m ãn từ lượng hàng được giao đến.
N hững hệ th ô n g xử lý đơn đ ặt hàng trong th ị trường công nghiệp
hoặc là bằng thủ công, tự động hoặc k ế t hợp.
6.6. V ậ n c h u y ể n h à n g
Vận chuyển hàng bao gồm sự vận chuyển vật lý hàng tồn kho trong
các nhà kho hoặc ở đâu đó trong toàn bộ hệ thống phân phối vật lý. Bên
cạnh những dụng cụ để chuyển hàng cần cả những người để làm việc đó.
Quản lý ph ân phối v ật lý liên quan tới những quyết định nên lựa
chọn loại th iế t bị nào có hiệu quả nhất. Một hệ thố ng ph ân phối vật
lý có hiệu quả n ên N hắm vào việc giảm các chi phí này, b ằn g việc lựa
chọn đúng th iế t bị và đào tạo n h ân viên để bảo đảm điều h à n h đúng
loại th iế t bị đó. Đối với những nhà tiếp thị sử dụng các n h à phân
phối, vận chuyển h àn g là trách nhiệm của n h à phân phối, và vì vậy
không trực tiếp dưới sự điều khiển của giám đốc m arketing.
0.7. Dong gói bảo quản
H àng hóa v ận chuyển và cất trữ phải được đóng gói theo cách để
bảo quản chúng. Đây là chức năng đóng gói bảo quản. Các sả n phẩm
qua hệ th ố n g p h ân phối v ậ t lý phải được xem x ét ở m ột số yểu tô' như
là th iế t k ế đóng gói.
H ai loại hư hỏng th ông dụng nhất: gây ra bởi các yếu tô' v ật lý và
bởi các yếu tố môi trường. Hư hỏng v ật lý thường ngày gây ra đo rung
động, n én và chèn. Hư hỏng do môi trường thường ".ó do thờ i tiết,
n h iệt độ, độ ẩm và các vấn đề từ bên ngoài như côn trù n g và loại gặm
n h ấ m 14. Những đóng gói phải được làm để lường được những nguyê 1
n h ân gây hư hỏng hay xảy ra. Hơn nữa, còn có những cân nhắc về chi

231
MARKETING CÔNG NGHIỆP

phí khác trong việc đóng gói. Mức độ tiêu chuẩn hóa trong đóng gói
càng cao thì càng giảm dược chi phí trong thời gian dài về đóng gói,
n h ét hàng, đ ặt h àn g và dự trữ. Đóng gói được th iế t k ế tốt có th ể dẫn
tới giảm chi phí chi toàn bộ hệ thống phân phôi v ậ t lý, m à đó là mục
tiêu cơ bản.
7. HỆ THỐNG LIÊN KET T ổN G t h ể c ủ a p h â n p h o i v ậ t lý

(The T otal in te g r a te d sy stem o f p h y sica l d istrib u tion )

P hần lớn các hãn g m arketing công nghiệp không nhìn nhận sáu
lĩnh vực của ph ân phối v ật lý rời rạc, m à là một hệ thống liên kết
tổng th ể của ph ân phôi v ật lý. Theo quan niệm chi phí, lây ví dụ,
người ta tin rằ n g giảm tối thiểu chi phí của b ất kỳ th àn h phần nào,
như chi phí v ận chuyển hoặc đặt hàng kém quan trọng hơn là giảm
tối thiểu chi p h í15. Với quan điểm nhìn nhận phân phối v ật lý là một
mạng lưới những h o ạt động liên kết với nhau, m ạng lưới này đề cập
tới quan điểm tổng chi phí trong phân phối vật lý. Phương trình sau
đây nói lên sự liên k ết n ày 16:
D = T + FW + VW + S
Trong đó
D = Các chi phí phân phối tổng thể của hệ thống dự kiến.
T = Tổng cước phí của hệ thống dự kiến.
FW = Các chi phí cố định về nhà kho của hệ thống dự kiến.
v w = Các chi phí biến đổi về nhà kho của hệ thống dự kiến (bao
gồm cả tồn kho).
s = Tổng c h i p h í b á n h à n g m ấ t m á t do giao h à n g m u ộ n tr o n g hộ
thống dự kiến.
Phương trìn h này, mặc dù đơn giản về quan niệm, đã dưa ra cách
tiếp cận cho v ấn đề liên k ết bằng việc buộc giám đốc cân nhắc các chi
phí cơ hội dưới dạng phần sản lượng bán th ấ t thóat, dưới phần thêm
vào các chi phí m ất m át trong vận chuyển, kho tàng và tồn kho khách
hàng. Sử dụng phương trìn h này, giám đốc m arketing có th ể cân nhắc
các phương á n lựa chọn sẵn có, và chọn hệ thông nào giảm tối thiểu
tổng chi phí ph ân phối. Cũng bằng việc xem xét chi phí th ấ t thóat
bán, giám đốc sẽ chọn hệ thống đáp ứng tốt n h ấ t các nhu cầu của
khách h à n g với giá nhỏ nhất.

232
 CHIẾN LƯỢC PH ÁN PHỐI TRONG M A R K E TIN G CỒNG NGHIỆP

8. PH ẨN PH Ố I VẬT LÝ VÀ MUA V Ừ A -Đ Ú N G -LÚ C (JU ST -IN -

TIME)
(P h y sic a l d is tr ib u tio n an d ju st-in -tim e p u r c h a s in g ).
ơ Chương 4, quan điểm m ua ju st-in -tim e (JIT ) được th ả o luận
tro n g những p hạm trù ả n h hưởng của nó tới ch iến lược m ark e tin g
công nghiệp. J IT được định ng h ĩa là m ột hệ th ố n g sả n x u ất tro n g đó
các bộ p h ận cần th iế t, để ho àn th iệ n sả n p h ẩm cuối cùng được sản
xuất và xuất h iệ n ở nơi lắp rá p khi chúng được cần tớ i17. P h ầ n n ày sẽ
xem x ét m ua J IT và những ứng dụng của nó cho việc qu ản lý p h ân
phối v ật lý. Việc m ua J IT n h ấ n m ạn h vào các n h à cung cấp để đưa ra
những sản p h ẩm ch ấ t lượng cao, không k h u y ết tậ t, tr ê n cơ sở liê n tục.
Toàn bộ p h ải tro n g tìn h trạ n g an to à n 18. Vì vậy các h ã n g m ark e tin g
p h â n b iệt với k h ách h àn g JIT p h ải có m ột hệ th ô n g p h â n phối v ậ t lý
hiệu quả và hữu hiệu, để thực h iệ n giao h à n g đúng h ạ n th eo những
nhu cầu cụ th ể của k h ách hàng. Quan điểm J IT ả n h hưởng tới ph ân
phối v ật lý n h iều hơn mọi yếu tố khác của m a rk e tin g mix. J IT yêu cầu
sự chú ý đặc b iệ t tới v ận chuyển đến n h à kho b ê n ngoài, q u ản lý n h à
kho và xử lý đơn đ ặ t hàng. T a sẽ xem x ét n hữ ng ứng dụng của JIT
trê n từng phương tiện .
Trong p h ạm trù v ận chuyển, J IT thư ờ ng yêu cầu m ột số lượng
nhiều hơn các dạn g giao h àn g để đúng vào th ờ i gian biểu s ả n x u ất của
k h ách hàng. M ột n g h iên cứu về 108 công ty sử dụng m ua J IT chứng tỏ
rằng , 46% số công ty tin rằ n g b ấ t lực của các n h à cung cấp tro n g giao
h àn g theo các yêu cầu của họ v ẫn là m ột v ấn d ề 19. K hi k h ác h h àn g
chuyển sang m ua JIT , giám đốc m ark e tin g có th ể buộc p h ả i đ á n h giá
lại nhưng phương thưc vận chuyén sứ dụng và các h à n g v ậ n tá i tư
n h ân . Một công ty tru y ền th ố n g chở h à n g b ằn g tà u h ỏa, n ay có th ể sử
dụng xe tả i để giao h à n g ở các th ờ i điểm chỉ ra bởi k h á c h h à n g JIT .
Địa điểm , cỡ và loại n h à kho bên ngoài có th ề cũng p h ả i đ á n h giá
lại. Với n h ữ n g k h ách h àn g J IT lớn, giám đốc p h ả i đưa các n h à kho
gần họ hơn, do đó th ờ i gian v ận chuyển k h ô n g còn là v ấ n đề. K hi JIT
bước vàa n g à n h s ả n xuất của nước Mỹ n h ư m ột h iệ n tượng, m ột số
n h à cung cấp lo xa đã dự đoán về nó và m ua đ ấ t đai g ần các k h ách
h à n g tiềm n ăn g lớn để đ ặ t n h à kho. Đ ặ t lại các n h à kho k h ô n g n h ấ t
th iế t cần cho việc giao h à n g theo nhữ ng yêu cầu của k h á c h h à n g nếu
có các k h ả n ă n g v ận tả i hiệu quả, nhưng J IT nó i chung liê n quan tới

233
MARKETING CÓNG NGHIỆP

việc đánh giá lại các địa điểm hiện hành.

Trong lĩnh vực xử lý đơn đật hàng có một vài sự thay đổi lớn diễn
ra. Hệ thông xử lý đơn đặt hàng của n h à tiếp th ị phải có khả năng
liên kết các hàng tồn kho, và chuyên chở đến theo những yêu cầu giao
hàng của khách hàng. Nói chung thông tin liên lạc liên tục giữa
khách hàng JIT và nhà cung cấp là rấ t cần th iế t để người sau biết
trước các yêu cầu giao hàng của người trước.
Như đã chỉ ra, quan điểm JIT có những ứng dụng phân phối v ật lý
cho giám đốc m arketing công nghiệp. Hơn nữa xu hướng theo JIT vẫn
đang tiếp diễn. Một khảo sát trên 400 khách hàng m arketing công
nghiệp cho th ấy 65% hoặc đang sử dụng hoặc có kê hoạch sử dụng
quan điểm này20. Do just-in-tim e đang được tăng cường sử dựng ở các
thị trường Mỹ, quản lý phân phối vật lý sẽ trở nên quan trọng hơn
đối với các nhà tiếp thị công nghiệp.
NHỮNG VẤN ĐỂ CẦN THẢO LUẬN
1. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người mua công nghiệp,
khi lựa chọn nhà cung cấp, đã coi dịch vụ phân phối v ật lý quan trong
hơn giá cả. Hãy giải thích điều này cỏ nghĩa gì và tại sao lại như vậy?
2. Xem xét phân phối vật lý từ khía cạnh chi phí, tại sao không
phải luôn luôn có kết quả m arketing tốt, nếu lựa chọn hình thức vậ 1
chuyển có thế đ ạt tới các khách hàng của thị trường mực tiêu với chi
phí nhỏ nhất?
3. Khác nhau giữa phân phối vật lý và hậu cần là gì?
Tại sao phân phối vật lý được coi là một lĩnh vực trách nhiệm của
m a r k e t i n g p?>n h ậ u c ầ n l ạ i k h ô n g ?

4. N hìn vào mối quan hệ giữa các kênh phân phối v ậ t lý, hãy giải
thích các quyết định lựa chọn kênh phân phối vật lý. Hãy giải thích
các quyết định lựa chọn kênh phân phối ảnh hưởng như th ê nào tới
các quyết định trong phân phối vật lv.
5. Xem xét sáu hoạt động lớn tạo th àn h phân phối v ậ t lý, xử lý
đơn đ ật hàn g có th ể như là hoạt động ít quan trọng nhất. Chưa hết,
giám đốc m arketing có thể sử dụng xử lý đơn đặt hàng để làm công ty
của anh ta khác với các đối thủ cạnh tran h . Anh (chị) có th ể giải thích
tìn h huông này có th ể đạt hiệu quả th ế nào?
6. Hãy giải thích quan điểm tổng chi phí trong phân phối vật lý

234
 C H IẾ N ỉ, I rơc P H ÁN PHÓI TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP

Cỏ n g h ĩa gì. T ại sao quan điểm này quan trọ n g đôi với n h à tiếp thị
công nghiệp? Nó đưa đến cho cả n h à tiếp th ị và khách h àn g cái gì?
7. Mua ju st-in-tim e đã trở nên rấ t thông dụng trong th ị trường
công nghiệp Mỹ vì m ột số nguyên nhân. Những nguyên n h â n đó là gì?
Sự th ô n g dụng của nó có nghĩa gì theo quan niệm quản lý p h ân phối
vật lý, nếu m ột k h ách hàn g h iện tại chuyển sang mua ju st-in-tim e ?
8. P h â n phối v ật lý được gọi là “m ặt bị lãng quên” của m arketing.
Câu này có n g hĩa gì? Tại sao a n h (chị) nghĩ nó đúng hoặc không đúng
cho m ark e tin g công nghiệp?
9. Anh (chị) nghĩ cái gì là những điểm yếu khi m ột công ty
m ark etin g công nghiệp sử dụng cách tiếp cận đ ặ t n h à kho hướng vào
sản xuất? Làm sao những điểm yếu này được đ ặ t ra tro n g hỗn hợp
ph ân phôi v ậ t lý?
10. G iả sử an h (chị) là giám đốc m ark etin g của m ột công ty muốn
khác với các đối thủ cạnh tra n h bằng việc sử dụng lĩnh vực p h ân phối
vật lý như là điểm m ấu chốt. Anh (chị) kiến nghị p hải làm gì để tạo
ra m ột lợi th ế khác biệt?
G H I C H Ú (N O T ES)
1. Đ ịnh nghĩa được sử dụng bởi Hội đồng Q uản lý hậu cần,
Chicago, II
2. D onald J . Bowersox Q uản lý hậu cần (New York: M acm illan,
1974), 1.
3. Thomas c . Kinnear và Kermeth L. Bernhardt, Các Nguyên tắc
M arketing (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1983), 415.
4 P hiS ng t h í n g h iộ m th ư r h iện q n đ n g ORO. R á o ráo sô 8015 6
(New York: B an nghiên cứu Me Graw - Hill, 1985)
5. “Chi phí p h ân phối lên... và xuống”, M arketing K inh doanh 71
(th án g 9,1986): 54
6. Xem W illiam D. P errecult, J r., và F re d e ric A. Rus, “Dịch vụ
p h ân phối v ậ t lý tro n g các quyết định m ua c ỉn g nghiệp”, T ạp chí
M ark etin g 40 (th án g tư 1986):^3 - 10
7. J a n e s Đ. H lavacek và Tommy J. M ccuistion, “N hững n h à phân
phối công nghiệp - khi nào, ai và như th ế nào?” H arv ard B usiness
Review 61 (T h án g M ột - Hai 1983): 97
8. Xem ghi chú 6: 4

235
MARKETING CÔNG NGHIỆP

9. Xem ghi chú 2: 5

10. Xem ghi chú 3, 409 - 410
11. Xem chương 8
12. Xem ghi chú 3
13. Richard H. Ballou, Hậu cần kinh doanh cơ b ản (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice - H all, 1978), 310
14. Xem ghi chú 2: 262 - 264
15. Richard E. Trueman, Giới thiệu về các phương pháp định lượng
cho việc ra quyết định (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1974), 404 -
405.
16. Philip Kotler, Quản trị M arketing: P hân tích, hoạch định
quản trị (Englewood Cliffs, N J: Parentice - Hall, 1980) 453 - 454.
17. Larry c. Giwnipero và Edw ard F. Keiiser, “Mua JIT trong
môi trường phi sản xuất: Một điển hình m inh họa”, Tạp chí Mua và
Quản lý vật liệu 23 (Mùa Đông 1987): 19.
18. “Just-in-tim e: Quan điểm từ công ty”, P hân phối công nghiệp
75 (Tháng Năm 1986): 83
19. Albert F. Celley, William H. Clegg, A rthur w . Sm ith và M ark
A. Vonderembse, “Thực h iện JIT ở Mỹ”. Tạp chí Mua và Quản lý vật
liệu 22 (Mùa Đông 1986): 14.
20. Kate B ertrand, “Chỉ thị just-in-tim e”, M arketing Kinh doanh
71 (Tháng Mười Một 1986) 48.

236
 CHƯƠNG 11
CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETING
CÔNG NGHIỆP - BÁN HÀNG CÁ NHÂN
(Prom otional strategy in in d u strial
m arketing - P erson al sellin g)

Như đã xây dựng vừa qua, giám đốc m a rk e tin g công nghiệp cuối
cùng chịu trá c h n hiệm xác định những th ị trư ờ ng mục tiêu, đưa ra
chiến lược m a rk e tin g tổ ng thể, các chiến th u ậ t xác định sản phẩm và
dịch vụ để b án , và th iế t lập những hệ th ố n g p h â n phối. Hơn nữa,
những sả n p h ẩm và dịch vụ đó phải được chiêu th ị tới những người
mua tiềm n ă n g tro n g th ị trường mục tiêu. L ĩnh vực chiêu th ị trong
n ày quản trị m ark e tin g là m ột k h ía cạnh quan trọng. T rong th ị trường
ngày nay sẽ chưa đủ nếu chỉ sản xuất ra nhữ ng s ả n phẩm và dịch vụ
c h ấ t lượng cao và trô n g dợi ở khách hàng. N hững giá trị của sản
p hẩm và dịch vụ phải được th ô n g tin tới người m ua và ở các hãn g
khách h à n g tr ê n th ị trường hiện tạ i hoặc tiề m năn g . Vai trò của chiêu
th ị tro n g ch iến lược m arketing là liên lạc với th ị trường để thúc đẩy
nhu cầu cho h à n g hóa và dịch vụ công ty.
Các phương ph áp thông tin sử dụng thường được coi tạo n ên hỗn
hợp chiêu th ị (các th à n h phần của chiêu thị). Ba th à n h p h ần lớn của
hỗn hợp chiêu th ị nói chung được cân nhắc là (1) b á n hàn g cá nh ân , (2)
quảng cáo, và (3) chiêu thị. B án h àn g cá n h â n là cụm từ mô tả sự tiếp
xúc cá n h â n trực tiếp với các khách h àn g h iện tạ i và tiềm n ăn g với mục
đích bán cho họ những h àn g hóa và/hoặc dịch vụ họ cần. Quảng cáo, dôi
k h i đ ư ợ c đ ồ c ộ p n h ư l à b á n h à n g đ ạ i c h ú n g lio ù c p h i c á n h â n , l à Bự
thôn g tin với k h ách h àn g hiện tạ i và tiềm n ă n g thông qua các phương
tiệ n như vô tuyến, đài, b ản in,thư trực tiếp và quảng cáo ngoài đường
phố. T h àn h p h ầ n th ứ ba, chiêu thị, là m ột ph ạm trù hỗn hợp và đề cập
tới tấ t cả các số gắng chiêu th ị khác với quảng cáo và b án hàn g cá
nhân . P h ạm trù này bao gồm: điểm m ua h à n g (POP), m ẫu hàng,
thưởng, triể n lãm thương m ại, catalog, cuộc th i, tem thương m ại, giới
thiệu đại chúng và các h ìn h thức chiêu thị khác.
Có th ể an tâm khi nói rằn g m ột hỗn hợp chiêu th ị tố t bao thường
bao gồm sự k ế t hợp giữa b án h à n g cá n h â n , quảng cáo và chiêu thị,
những qui tắ c n ày th ì chắc chắn. M ột vài công ty đã th à n h công m à

23 7
MARKETING CÓNG NGHIỆP

không dùng bán hàng cá nhân và những hãng khác th à n h đạt mà

không nh ấn m ạnh nhiều tới quảng cáo. Lại còn những công ty khác
th àn h công không cần tới mọi hoạt động chiêu thị. Những giám đốc
m arketing có những ý kiến khác biệt về hiệu quả của mỗi th à n h phần
và những cân nhắc về thị trường ảnh hưởng tới việc sử dụng mỗi loại.
Các th àn h phần của m ột chiêu thị không quan trọ n g chừng nào mix
tổng th ể liên lạc có hiệu quả với người mua và ản h hưởng người mua,
thuyết phục họ mua, và cạnh tran h một cách th u ận lợi trong thị
trường với những hỗn hợp chiêu thị của các đối thủ cạnh tran h . Đương
nhiên, các th à n h phần của hỗn hợp chiêu th ị b ất kỳ của công ty nào
cũng nên đầy đủ và không cạnh tran h lẫn nhau. Các quyết định ảnh
hưởng đến việc th iế t lập và thực hiện hỗn hợp chiêu th ị này có thể
gọi là chiến lược chiêu thị. Cũng như các tiểu chiến lược khác, để có
hiệu quả, chiến lược chiêu thị phải phù hợp với các mục tiêu và kế
hoạch m arketing của công ty. Đồng thời, phải liên kết với các tiểu
chiến lược sản phẩm , kênh, và định giá. Điều này đúng cho cả hãng
m arketing công nghiệp nội địa và quốc tê cho dù khách hàng của nó
là tư nhân, thuộc về tổ chức, hay chính phủ.
1. CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ CÔNG NGHIỆP
(In d ustrial p rom otion al strategy)
Chiêu th ị công nghiệp liên quan tới những người phụ trách bán
hàng, giám đốc quảng cáo và đôi khi người phụ trách chiêu th ị, họ
phụ trách ban của họ và báo cáo cho giám đôc m arketing ở lĩnh vực
chuyên sâu tương ứng. Giám đốc m arketing phải liên k ết b án hàng cá
nhân, quảng cáo và chiêu thị vào một trọn gói chiêu thị và sau đó gắn
chiến lược m arketing tổng th ể với các quyết định sản phẩm , kênh và
định giá. Theo cách nhin vê sự phan chia này cac nỏ lực chiẽu th ị, se
không xây dựng m ột mẫu chiến lược chiêu thị công nghiệp tổng thể
nào cả. Thay vào đó, các mẫu được xây dựng riêng rẽ cho bán hàng,
quảng cáo và chiêu thị. Chương này sẽ đề cập tới lĩnh vực bán hàng
cá nh ân trong thị trường công nghiệp. Chương 12 sẽ đi vào những
lĩnh vực quảng cáo và chiêu thị.

238
 CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÓNG NGHI ỆP

B ả n g 11.1 So s á n h n h ữ n g y ê u tô c h iế n lư ợc c h iê u th ị tr o n g th ị
tr ư ờ n g tiê u d ù n g và c ô n g n g h iệ p
Yêu tô' Thị trường tiêu dùng Thị trường công nghiệp
Tấm quan trọng cùa Rất quan trọng: nhiệm vụ Rấl quan trọng: nhiệm vụ liên lạc
chiến lược chiêu thị chiêu thị liên lạc với m ột số với cấc người mua chuyên nghiệp
trong m arketing mix lượng lớn người tiẽu dùng và và tiểm năng, nhấn mạnh nhiếu
hộ gia dinh, nhấn mạnh vào tới bấn hàng cá nhân
quảng cáo và chiêu thị
Phương tiện quảng Phương tiện chù đạo là tivi, Phuong tiện chù đạo là tạp chi
cáo báo chí, tạp chí và quảng cáo thudng mại, gùi thư trực tiếp và các
ngoài đường danh bạ công nghiệp
Phướng tiện chiêu thị Phương tiện chù đạo là cuộc Phưong tiện chù đạo là catalog,
thi, sách giới thiệu, trình diễn, triển lãm thưong mại và quảng
th ừ mẫu và quảng cấo chuyên cáo chuyên sâu
sâu
Quáng cáo và dạng Nhắm vào khách hàng cuối Nhắm vào người mua chuyẽn
chiêu thị cùng: các nhấn mạnh vể sự nghiệp và tiểm năng; các dạng
động viên hdn là lý lẽ. được nhấn mạnh vé lý lẽ hơn là
dộng viên.
Hỏn hợp chiêu thị M ột cân nhắc lớn với sản Một cân nhắc nhỏ với phán lớn sản
phẩm tiễu dùng là bán qua phẩm công nghiệp nhưng có thể bổ
cấc cửa hàng phân phối tự ích với một vài sản phẩm sau khi
phục vụ bám vào
Những ngân sách Lớn, nhấn mạnh nhiều tới Lớn, với việc nhấn mạnh bán
chiêu thị quảng cáo vầ chiêu thị; ngân hàng; ngân sách quảng cáo
sách quảno cáo thường vượt thường nhỏ hơn 1 -2 % cùa sản
quá 5% cùa sản lượng bán lượng bấn
Các nỗ lực bán hàng Phấn lớn nỗ lực bán hàng Phấn lớn nỗ lưc bán hàng được
được thực hiện bởi nhân viẽn thực hiện bởi nhân viên bán hàng
bán hàng cùa các nhà buỡn cùa nhà sản xuất, mặc dù cấc
và nhà bán lẻ, mặc dù nh&n nhò phân phối và nguờì đại diộn
viẽn bán hàng cùa nhà sản cùa nhà sản xuất cũng bán tới
xuất cấn tới người trung gian khách hàng

S ự k h á c n h a u g iữ a c á c c h iế n lược c h iê u th ị c ô n g n g h iệ p
và tiê u d ù n g
N hững ứng dụng thực t ế của m ark etin g công nghiệp và tiêu dùng
khác b iệt nhau sâu sắc ở lĩnh vực chiêu th ị, m ặc dù nhữ ng nhiệm vụ
cơ b ản có th ể như nhau. Đầu tiê n sẽ r ấ t bổ ích nếu ta hiểu được những
nhiệm vụ liê n quan tro n g chiêu th ị ở th ị trườ ng công nghiệp. Theo
Ban ng h iên cứu của M c-Graw H ill, có sáu bước cơ b ả n sau đây: (1)
thực h iện tiế p xúc, (2) gợi sự quan tâm , (3) tạ o ra sự ưa thích, (4) đưa

239
MARKETING CÕNG NGHIỆP

ra các dự thảo cụ th ể, (5) k ế t thúc đơn đặt hàng, và (6) duy trì khách
hàng.
Ghi n h ận sáu n hiệm vụ đó, và xem B ảng 11.1. N hững sự khác
nhau lớn có th ể quan s á t được giữa sự quan trọng tương dối của các
th à n h ph ần hỗn hợp chiêu thị, được nhìn n h ận bởi các chuyên viên
m arketing tiêu dùng và công nghiệp.
2. BÁN HÀNG CÁ N H ẨN TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NG H IỆP
(P erso n a l s e llin g in th e in d u stria l m arket)
Trong đa số trường hợp, bán hàng cá n h ân là th à n h ph ần quan
trọ n g trong các chiến lược m arketing cùa giám đốc m arketing công
nghiệp. Thực tế n ày p h á t sinh từ số lượng các kênh trực tiếp trong thị
trường công nghiệp. N hư đã thảo luận trong Chương 9, khoảng ba
phần tư các h àn g hóa công nghiệp, dựa trê n sản lượng tín h chung
bằng tiền, được b án m à không cần tới người trung gian dộc lập. Số
liệu này lại ngụ ý về việc sử dụng các nh ân viên bán h àn g của công
ty. Cũng đã chỉ ra rằ n g th ậm chí người dại diện của nhà sả n xuất và
nhà phân phối được chọn vì những k h ả năng bán hàn g của họ. Bảng
11.1 n h ấn m ạnh tới tầm quan trọng to lớn mà giám đốc m arketing
công nghiệp đ ặt ra với b án hàng cá nhân.
Bán h àn g cá n h â n quan trọng đôi với m arketing hàn g hóa và dịch
vụ công nghiệp, bỏi vì các đại diện trong th ị trường công nghiệp hầu
h ết như đã chỉ ra tro n g các cuốn sách giáo khoa m arketing kin h điển,
thì lý tường để áp dụng h ìn h thức chiêu thị này. Ví dụ, có tương đối ít
khách h àn g và họ được xác định cụ thể. S ản phẩm thường p h ứ c tạp
và đ ắ t và bán được lượng tiề n lớn thường xuyên. Người m ua hiện tại
v à t iề m n ă n g y ê u c ầ u t r ả lờ i n g a y c â u h ỏ i p h ứ c t ạ p v ồ k ỹ t h u ậ t trư ớ c
khi họ mua, dịch vụ trước v à sau bán hàng và trợ giúp kỹ th u ậ t cũng
là những đòi hỏi thường xuyên. Kết luận lại là trong th ị trường công
nghiệp cần n h ấn m ạn h đến bán hàng cá nhân. Nếu dề tà i bán hàng
cá nh ân được thảo luận đầy đủ, cần có m ột sự ph ân chia giữa chức
năn g b án h àn g cá n h â n được thực hiện bởi nh ân viên b án hàn g ngoài
công ty, và quản lý chức n ăn g này do giám đốc đảm nhiệm .
N gư ời b á n h à n g c ô n g n g h iệp
Người b án h àn g công nghiệp nói chung được định nghĩa là người
có xu hướng về kỹ th u ật, m à trách nhiệm đầu tiên là bán h àn g hóa và
dịch vụ tới người m ua h iện tạ i tiềm năng trong công nghiệp, các tổ

240
 CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÓNG NGHIỆP

chức C hính phủ và các tổ chức tư. Người b á n h à n g công nghiệp được
p h â n chia th à n h các nhóm như sau:

(a) Kỹ sư bán hàng: Là người bán h à n g công nghiệp thường có

m ột bằn g cấp lỉn h vực kỹ th u ậ t nào đó. Các s ả n p hẩm thường có độ
phức tạ p kỹ th u ậ t đòi hỏi sự tin h xảo về kỹ th u ậ t b án hàng.

(b) Người bán hàng chuyên viên: Là người có b ằn g cấp cao về kỹ

th u ậ t nhưng k hác loại với kỹ sư b án hàng. Người bán h à n g chuyên
viên là m ột p h ạm trù không được ch ặt chẽ lắm để mô tả người bán
h à n g hóa và dịch vụ cho các chuyên viên. Nói chung họ b á n chương
trìn h p h ần m ềm m áy tín h , dịch vụ tư vấn, chương trìn h bảo hiểm và
quảng cáo cho các chuyên viên như trư ở ng b an mua, giám đốc n h ân
sự, sả n xuất, xử lý dữ liệu, quảng cáo, v.v... N hững sả n ph ẩm và dịch
vụ b án bởi người b án h àn g này thường k h ô n g sử dụng để sả n xuât ra
h à n g hóa và dịch vụ, nhưng cần cho h o ạ t động của công ty khách
hàng.

(e) Người bán hàng cung cấp: Là người b á n những sả n phẩm

tương đối tiêu chuẩn hóa như là phụ tùng, nguyên v ậ t liệu, v ật liệu đã
ch ế b iến cho n h à s ả n x uất hoặc ph ân phôi. Họ được đào tạo về kỹ
th u ậ t nhưng k h ô n g n h ấ t th iế t p hải là kỹ sư, m ặc dù họ p h ải có kiến
thức về m áy móc và quá trìn h sả n xuất.

(d.) N gười bán h à n g bên trong: Ba loại người b án h à n g vừa đề cập

là n hữ ng người b á n h àn g bên ngoài. Người b án h à n g b ên tro n g cơ bản
là người b á n h à n g b ằn g điện thoại, m ặc dù đ ã có trườ ng hợp bán
h à n g b ằn g việc nôi các tru n g tâ m m áy tín h giữa n h à cung cấp và
k h ố c h h à n g . T r ư ờ n g h ợ p OQU đ ư ợ c g ọ i l à m ộ t b ộ p h â n c ủ a m a r k e t i n g
từ xa (telem ark etin g ) sẽ được đề cập sau.

(v) N gười đ ạ i lý chào và bán hàng: Người làm việc với các khách
h à n g và tru n g gian tro n g m ột k h ả n ăn g tư vấn. Đôi kh i gọi là người
đại diện n h à m áy. Người này liên quan n h iều hơn với b án h à n g gián
tiếp n hư là người giúp k h ách h à n g về kỹ th u ậ t, giúp n h à p h ân phối
quản lý tồ n kho, dào tạo n h â n viên kh ách h à n g sử dụng m áy móc
th iế t bị và chức n ă n g tương tự. Người đại d iện n h à m áy cũng cần có
k iến thức kỹ th u ậ t cần th iế t để liên lạc với người m ua, ả n h hưởng
m ua và p h â n phôi k iến thức.

241
MARKETING CỒNG NGHIỆP

3. NHỮNG XU HƯỚNG TRONG BÁN HÀNG CÔNG NG HIỆP

(T rends in in d u stria l sellin g )
Trong những năm gần đây có một vài xu hướng diễn ra trong bán
hàng công nghiệp. Một vài xu hướng liên quan đến chi phí caocủa
bán hàng bên ngoài; các xu hướng khác do những tiến bộ vượt bậc về
công nghệ được áp dụng trong bán hàng công nghiệp. Còn có những
nh ân tố khác do thay đổi trong thị trường và sự thiếu hụt những
người b án hàn g bên ngoài có chất lượng. Sau đây là m ột vài xu hướng
lớn:
(i) Tăng cường sử dụng đội ngũ bán hàng
(ii) Tăng cường sử dụng phụ nữ bán hàng bên ngoài
(iii) Mở rộng vai trò của bán hàng bên trong
(iv) Xuất hiện m arketing từ xa (telem arketing)
(v) Tăng cường sử dụng máy tín h trong b án hàng bên ngoài
(vi) Tăng cường chuyên môn hóa lực lượng bán hàng bên ngoài
4. S ơ LƯỢC VỀ NGƯỜI BÁN HÀNG CÔNG NG H IỆP
(P rofile o f in d u stria l sa lesp erso n )
M ặt dù không có cái gọi là “Người bán hàng công nghiệp điển
h ìn h ”, nhưng sơ lược về họ có th ể dược phác thảo, bởi vì vài tổ chức
đã tiến h àn h nghiên cứu sâu về lĩnh vực này. Những nguồn thông tin
tố t n h ấ t về người b án hàng công nghiệp bên ngoài là từ: (1) Ban
nghiên cứu của McGraw - Hill, (2) Công ty D artnell, và (3) Tạp chí
Quản trị bán hàn g & M arketing. Dựa trê n các nguồn đó, những đặc
tín h sau đây được xác định:
Người bán hồng công nghiệp làm việc 8 giờ 49 phút mồi ngày
và 240 ngày m ột năm 2.
- Trong m ột ngày làm việc (8 giờ 49 phút) anh ta dùng 2 giờ 12
phút vào bán hàn g trực tiếp (25%); 25% vào đi lại và chờ đợi; 22% vào
báo cáo, v iết lách và họp hành; 17% bán hàn g bằng điện thoại; 8%
vào trả lời điện thoại và 3% vào tấ t cả các hoạt động khác3. Tuy
nhiên tùy thuộc vào mỗi ngành công nghiệp m à các con số trê n thay
đổi
- Sử dụng các phương pháp bán hàng trực tiếp bằng điện thoại,
anh ta mời chào b án 179 lần cho khách hàn g quen, và 216 lần cho
khách h àn g tiềm năng, trong tổng số 395 công ty liên hệ trong năm 4

_42
 CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP

■ Anh ta thực h iện 5,3 lần mời chào bán h àn g cá n h ân m ột

ngày, dùng 25 ph ú t với mỗi người. Hơn nữa an h ta gọi trung bình 8,7
cuộc điện th o ại mỗi ngày cho khách hàng hiện tạ i và tiềm năng.

Trong 240 ngày làm việc mỗi năm , anh ta có th ê tiếp xúc cá
nh ân với 1272 khách hàn g , và gặp gỡ 2088 k h ách h àn g bàng điện
thoại.

Anh ta gặp mỗi người m ua tiềm n ăn g 2,8 lầ n m ột năm , có

nghĩa anh ta dùng 70 p h ú t m ột năm với mỗi người.

K hoảng 20% người bán h àn g công nghiệp rời công việc của họ
sau hơn m ột năm . Trong đó 38% bỏ việc, 27% k ế t thúc hợp đồng, 6%
về hưu và 29% còn lại do những lý do khác nhau.5

Người b án h àn g công nghiệp được trả công bởi m ột trong ba

phương pháp sau: (1) lương cố định, (2) lương cộng hoa hồng, (3) lương
cộng tiề n thưởng.6

5. CHI PHÍ CHO BÁN HÀNG CÁ NH ÂN

(T he c o s t o f p e r s o n a l se llin g )

M ột sự hiểu b iết đúng đắn về các chi phí bán hàn g cá n h ân rấ t bổ

ích khi xây dựng hỗn hợp chiêu thị, bởi vì có những chi phí của các biến
khác của hỗn hợp tiếp th ị và người phụ trách phải liên k ế t tấ t cả theo
quan niệm chi phí và hiệu quả. Ví dụ, chi phí cho việc liên hệ với một
khách hàn g tiềm năn g qua m ột lần mời chào bán h àn g cá nh ân , phải
được so sán h với chi phí thực hiện nhiệm vụ này băng quảng cáo qua
tap chí thương mại, qua gửi thư trực tiếp, hay qua triể n lãm thương
mại. Sau đây ta sẽ xem xét m ột vài th à n h phần lớn cúa chi phí bán
hàng cá nh ân .

5.1. C hi p h í ch o m ộ t lầ n m ời c h à o b á n h à n g c ô n g n g h iệ p

M ột th à n h ph ần quan trọ n g là chi phí cho m ột lầ n mời chào b án

h àn g đối với m ột công ty. Mặc dù có nhiều nguồn về chi phí mời chào
bán h àn g , ta sẽ sử dụng nguồn của Ban N ghiên cứu M cGraw - Hill
bởi vì nó chỉ khảo s á t nhữ ng người b án h àn g công nghiệp. B ảng 11.2
minh h ọ a nhữ ng th a y đổi trong chi phí cho m ột lần mời chào bán
hàn g công ng h iệp tru n g bìn h giữa hăm 1952 và 1987.

243
MARKETING CÓNG NGHIỆP

B ản g 11.2 Chi p h í ch o m ột lầ n m ời ch ào b á n h à n g c ô n g n g h iệp

Chi phí cho một lẩn mdi chào bán hàng cfing nghiệp cho m ộ t cồng ty
N ỉm
trung binh
1952 $16,94
1955 17,29
1958 22,33
1961 30,35
1963 31,31
1965 35,55
1967 42,92
1969 49,30
1971 57,71
1973 66,88
1975 71,27
1977 96,79
1979 137,02
1981 178,00
1983 205,40
1985 229,70
1987 251,63

Nguồn: In lại theo sự cho phép của Ban nghiên cứu McGrau’ - Hill
McGraw - Hill định nghĩa m ột lần mời chào b án là “mỗi lần
người bán hàng gặp gỡ một hoặc hơn một người mua hiện tại hoặc
tiềm năng”, trong khi các chi phí bán trực tiếp dược định nghĩa là
“lương, hoa hồng, tiền thưởng, chi phí đi lại và giải trí” 7
Con sô' trong Bảng 11.2 m inh họa cho chi phí của m ột kênh trực
tiếp những người bán hàng công ty tăng nhanh - tă n g 160% giữa
1977 và 1987. Quti các nârn, chi plil cho một lần mời chào bán cồng
nghiệp trung bình tăn g gần hai lần so với chỉ số giá hàn g tiêu dùng,
chứng tỏ rằng vấn dề không chỉ do lạm phát đơn thuần.B án hàng cá
nh ân trong th ị trường công nghiệp rấ t tốn kém và ngày càng tăng
thêm . Vì vậy m ột sự đánh giá cẩn trọng trong việc tiếp tục sử dụng
nh ân sự bán hàng trong một kênh phân phối trực tiếp cần được đặt
ra. Vẫn những chi phí đang tăng này đã ản h hưởng tới nhiều hăng
công nghiệp, làm họ phải chuyển sang sử dụng người đại diện nhà
sản xuất và phân phối công nghiệp khi có thể. Sự điều chỉnh này giúp
cho p h át triển nhanh trong bán hàng đã iược m inh họa ở Chương 10.

244
 CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHI ỆP

5.2. C hi p h í tu y ế n m ộ và đ à o tạ o m ộ t n h â n v iê n b á n h à n g
c ô n g n g h iệ p
Dự tín h tổng chi phí tuyển mộ và đào tạo cho m ột n h â n viên bán
hàn g công nghiệp xê dịch từ dưới 1000 đôla tới trê n 50000 đôla8. Một
khảo s á t 1985 bởi T ạp chí Quản trị bán hàng và M arketing, tìm thấy
chi phí tru n g b ình đào tạo cho m ột n h â n viên b án sả n phẩm công
nghiệp là 22.500 đôla, bao gồm tiền lương, tà i liệu giới thiệu, đi lại và
ă n ở tro n g thời kì đào tạo, chuyên gia hướng dẫn, S em inar và các khóa
học bên ngoài, và th ờ i gian quản lý tiêu dùng với n h â n viên b án h àn g 9
Con sô' này tru n g bình, có nghĩa là ở m ột vài công ty công nghiệp, chi
phí đào tạo còn lớn hơn nhiều. Một ví dụ với những người b án thuốc.
M ột nghiên cứu n ă m 1986 của Ban nghiên cứu M cGraw - H ill cho thấy
chi phí tru n g b ình cho tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo và hướng dẫn m ột
n h â n viên b án thuốc cho tới khi th à n h thạo là 50.200 đôla. Con số này
đã tă n g 23% từ cuộc nghên cứu năm 1984 với chi phí tru n g bình là
40.823 đô la. T rong những công ty được khảo sát, chi phí sẽ dịch từ
dưới 20.000 đôla cho tới hơn 100.000 đôla, điều đó dường như tương đối
tiêu biểu tro n g th ị trường công nghiệp.10
N hững con số n ày nói lên m ột điều: rấ t tố n kém khi tro n g tìm
kiếm , lựa chọn, th u ê và đào tạo những người b án h à n g công nghiệp.
T ạp chí Q uản trị b á n h à n g & M arketing dự tín h rằ n g chi phí n ày còn
tă n g th êm 5% mỗi năm . 11
5.3. S ự th a y th ê n h ả n v iê n b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
Cộng th ê m với chi phí tuyển mộ và đào tạo n h â n viên b án hàng,
người phụ trá c h b á n h à n g công nghiệp p hải chịu th ê m sự ra đi của
nhưug n h a n vien đõ khi vừa đàu lạo xong.
Công ty D a rtn e ll nghiên cứu 3102 n h â n viên b án h à n g đã rời bỏ
công việc của họ. Tỷ lệ ra đi chung 19,9%, nhưng con số n ày th a y đổi
tro n g m ỗi n g àn h . Ví dụ, 12% tro n g v ật liệu xây dựng, 13,1 % trong
hóa học, 23,4% tro n g n g àn h m áy móc. 12 N hững n g h iên cứu tương tự
tiế n h à n h bởi B an n g h iên cứu M cGraw - H ill cho th ấ y tỷ lệ ra đi của
lực lượng b á n h à n g công nghiệp tru n g bình ià 9,4%. Xê dịch từ 5% với
nhữ ng người b á n th iế t bị giao thông tới 22,6% với nhữ ng người bán
dịch vụ k in h d o a n h .13
G iảm tỷ lệ ra đi là m ột trá c h n hiệm quản lý m à nhữ ng người phụ
trá c h b á n h à n g cầ n p h ải chú ý nhiều, để lựa chọn n h â n viên b án

245
MARKETING CÔNG NGHIỆP

hàng hiệu quả hơn.

6. QUẢN LÝ B Á N HÀNG TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NG H IỆP
(S a les m a n a g e m e n t in th e in d u stria l m arket)
Việc sử dụng những người bán hàn g trong hỗn hợp chiêu thị yêu
cầu việc quản lý họ. Trong th ị trường công nghiệp, chức năng này
thuộc về quản trị b án h àn g để quản lý lực lượng bán bên ngoài.
Người thực h iện trong lĩnh vực này là người phụ trá c h bán hàng
dưới quyền giám đốc m arketing. Là m ột lĩnh vực rấ t phức tạp, quản
trị bán h à n g liên quan đến nhiều nhiệm vụ. Ví dự, người phụ trách
bán hàn g thường chịu trá c h nhiệm xây dựng m ột k ế hoạch bán hàng
phù hợp với k ế hoạch m arketing tổng thể. Trong k ế hoạch này, các
mục tiêu, dự báo và ngân sách bản p hải được xác định. Người phụ
trách b án h àn g cũng chịu trá c h nhiệm tổ chức lực lượng bán hàng,
bao gồm xác đ ịnh lãn h th ổ và h ạn mức (quota) cho những đại diện
bán h àn g b ên ngoài, cùng với xây dựng hệ thông hỗ trợ b án :ầ n th iết
như bán h àn g bên trong. Hơn nữa quản trị bán hàng bao gồm việc mô
tả công việc bằn g v ăn bản, ph ân tích công việc cho những người bán
hàng bên ngoài cũng như tuyển mộ, thuê đào tạo, đán h giá n h ân viên
bán hàng. Người phụ trá c h b án hàng nói chung cũng th am dự việc xây
dựng k ế hoạch tiề n lương, thúc dẩy và giao việc cho những người bán
hàng, và chỉ định người phụ trách bán hàng khu vực hoặc quận nếu
cần th iết.
Sau đây ta sẽ ng h iên cứu m ột vài nhiệm vụ tiêu biểu ’ủa quản trị
bán h àn g tro n g th ị trường công nghiệp.
6.1. L ựa c h ọ n n h ữ n g n g ư ờ i b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
Như đã chỉ ra, công việc bán h àn g cần tới những n h à chuyên
nghiệp có k h ả n ăn g kỹ th u ậ t và bán hàng, cộng với tín h ch ất cá áh ân
quan trọ n g khác. Tìm được những người như vậy th ậ t là khó. Sự lựa
chọn kém sẽ làm tă n g việc họ bỏ di và do đó chi phí b án h àn g cá
n h ân tă n g thêm .
Một v ấn đề lớn tro ng lựa chọn những người b án h à n g công nghiệp
là xây dựng nhữ ng tiêu chuẩn phù hợp. M ột nghiên cứu về các chuyên
viên b án h àn g cấp cao th ấ y rằ n g họ cảm n h ận những đặc tín h sau
đây là quan trọ n g cho m ột người bán hàng: (1) nhạy cảm, (2) b iết tể
chức, (3) có th am vọng, (4) có k h ả n ăn g thuyết phục cao, (5) có kinh
nghiệm b án hàng, (|j) có kỹ năn g làm điệu bộ cử chỉ, (7) có sự giới

246
 CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG M A R K E TI NG CÔNG NGHI ỆP

th iệ u tố t từ công việc cũ, (8) sẩ n sàng làm theo chỉ d ẫn , và (9) khả
n ă n g xã h ộ i.11
M ột yếu tô k hác khi lựa chọn thì liên quan đến n hữ ng người bán
h à n g bên trong. N hững đặc tín h tiêu biểu cho loại này: (1) đặc tín h cá
n h ân : có th á i độ tố t, th iện chí và kỹ n ăn g giao tiếp , có cách thức và
giọng nói qua đ iện thoại dễ chịu; (2) trìn h độ kỹ th u ật: có k h ả năng
m ang n hữ ng k iến thức kỹ th u ậ t để giải quyết v ấn đề cho k h ách hàng;
(3) xu hướng dịch vụ khách hàng: sãn sàn g cung cấp dịch vụ bổ sung;
(4) cô gắn g b án hàng: k h ả n ă n g sẵn sàn g b á n h à n g ngay cả khi gặp
ph ải sự k h án g cự của khách hàng; và (5) hiệu quả: có th ó i quen làm
việc tô t và k h ả n ăn g tự quản lý, có cách tiếp cận có tổ chức để thực
h iệ n nhiệm v ụ .15
Có rấ t nhiều m âu thuẫn giữa những người phụ trá c h bán h àn g về
việc chọn cách tiếp cận nào đó tố t n h ất, và sự không chắc chắn trong
suy nghĩ của họ đôi khi đã làm cho n h â n viên b án h à n g bỏ việc nhiều
hơn. H iện nay có xu hướng tuyển n h ân viên có kỹ n ă n g b án h àn g và
đào tạo họ về kỹ th u ậ t sau. Logic ở đây là những kỹ n ăn g kỹ th u ậ t có
thê học được, nhưng khả năng bán hàn g là bẩm sinh. M ột vai người
trong lĩnh vực này tin rằ n g những đặc tín h n h ấ t định bao gồm “một
tín h cách cá n h â n bán hàng”, sự lựa chọn n h â n viên b án h à n g n ên tập
tru n g trước tiên vào những đặc tín h đó bởi vì chúng rấ t ít có được khi
làm việc. 6 Nói m ột cách đơn giản, cảm giác được thuê vì m uốn bán
hàn g , sự ra đi sẽ dược hạn chế.
6.2. Q u ả n lý th ờ i g ia n n h â n v iê n b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
N hư đã đề cập, Ban ng h iên cứu M cGraw - H ill đă tìm th ấ y m ột
người b án h à n g công nghiệp tru n g bình chỉ dùng 25% th ờ i gian vào
b án hàng, và 25% vào đi lại và chờ dợi. M ột n g h iê n cưu dược tiến
h à n h bởi Câu lạc bộ Chuyên viên bán h à n g New Y or'i, cho th ấ y chỉ có
20% th ờ i gien người b án h à n g dùng cho k h ách hàn g . 17 M ột nghiên
cứu k hác chửng tỏ 65% các cuộc chào b án h à n g F h ắ m vào k h ô n g đúng
người. 18 N hững dữ liệu này chứng tỏ các n h â n v iên b á n h à n g không
quản lý th ờ i gian có hiệu quả. Thường thường h ' lứ ú ng có k h ả năng
để làm hoặc họ không quan tâm
Người phụ trá c h oán h à n g k h /n g ịd ả a lý l iệu quả n hữ ng n h ân
viên b án h à n ' b ên ngoài của họ. Họ jho p li-p n h â n viên tiêu dùng
quá n h iều viìời gian vào đi :ại và chơ đợi và k hông còr. iủ th ờ i gian để
b án nữa. Điều chủ cl.ốt là p h ải n h ấ n m ạn h cho n h ữ n g người b á n hàng

247
MARKETING CÔNG NGHIỆP

sự cần th iế t quản lý thời gian, và nhà quản lý chỉ cho họ việc quản lý
này được thực h iện ra sao. Đây không phải là những nhiệm vụ đơn
giản bởi vì những người bán hàng công nghiệp, cũng như phần lớn
những người b án hàn g là m ột nhóm độc lập và không còn dễ dàng
điều k h iển họ.
M ột cách tiếp cận dã được người phụ trách sử dụng với m ột vài
th à n h công là n h ấ n m ạnh cho nhân viên bán hàng thời gian có giá trị
như th ế nào với họ. N ghiên cứu McGraw -H ill đã dự tín h m ột người
bán h àn g công nghiệp tru n g bình làm việc 240 ngày mỗi năm với
tổng số 2.117 giờ. Nếu chỉ 25% thời gian dùng vào bán hàng, người
này chỉ có 529 giờ b án thực t ế mỗi năm . Nếu người này mong muốn
thu n h ập m ột năm là 36.000 dô la, thời gian bán hàng là 66,16 đô la
mỗi giờ cho người đó. Chờ đợi ở một v ăn phòng m ột giờ hoặc lái xe đi
loanh quanh m ột giờ sẽ làm người đó m ất đi 66,16 đôla. Lập luận này
có ản h hưởng vào người b án hàng bên ngoài và có th ể làm họ quản lý
thời gian tố t hơn. Để sử dụng kỹ th u ật này, người phụ trách bán hàng
nên sử dụng những con sô' của McGraw - Hill, bước này rấ t dễ thực
hiện.
M ột cách tiếp cận nữa cho người phụ trách bán hàng, là chỉ dẫn
cho người bán hàn g bên ngoài những cách thức quản lý thời gian của
họ tố t hơn qua các Sem inar bán hàng, chương trìn h đào tạo và các
chức n ăn g tương tự khác.
Còn m ột cách tiếp cận nữa là sử dụng máy tín h điện tử để giúp
người ban h àn g sử Ju n g thời gian Lêii ngoài liiệu quả hơn. Ví dụ trong
hệ thống m áy tín h sử dụng bởi Công ty Hóa chất Pennw alt ở
P hiladelphia, người bán h àn g vào dữ liệu của m ình, xem số lần mời
chao thực h iện tro n g 3 th á n g vừa qua, thời gian trung bình mỗi lần
mời chào, sô' lần mời chào hy vọng trong 3 th án g tới, sản lượng bán
dự kiến v à n h â n tố điều chỉnh bán hàng, dựa trê n ả n h hưởng của mỗi
khoản mục do sản phẩm được m ua hoặc hoa hồng. Với những dữ liệu
như vậy, m áy tín h thực hiện chương trìn h tương thích với những
đường p h ản ứng bán, qua những sản lượng bán dự kiến của các tần
suất mời chào khác nhau. Rồi in ra các chính sách mời chào tối Líli
th iế t k ế để tối đa hóa sả n lượng bán, lợi nhuận hoặc hoa hồng. 19
Cách tiếp cận n ày cho phép người bán hàn g cống hiến vào việc quản
lý thời gian, và đồng thời buộc người bán hàng dành thời gian cần
th iế t để tín h to án dữ liệu cho chính mình.

248
 CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MA1ÌKET1NG CÒNG NGHI ỆP

6.3. T h ù la o c h o n h ữ n g n gư ờ i b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
N hững phương p h áp trả công cho người b án h à n g công ng h iệp
được sử dụng có th ể khuyên khích nỗ lực b á n hàn g . G iám đốc
m ark e tin g và người phụ trá c h b án h à n g p h ả i xây dựng m ột chương
tr ìn h thù lao k h u y ên khích loại nỗ lực b án h àn g , phù hợp với chiến
lược và mục tiêu m ark e tin g tổ n g thể. C ông việc n ày khó k h ă n hơn ta
tưởng.
Khi p h á t tr iể n m ột chương trìn h thù lao b á n h à n g b ên ngoài logic,
người ta p h ải xem xét m ột số lượng các n h â n tố. M ột chương trìn h
h iệu quả bù đ ắp được cho người bán h à n g t ấ t cả n hữ ng h o ạ t động yêu
cầu. Nêu người b á n h à n g được yêu cầu cung cấp trở lại hoặc mời chào
dịch vụ sau b án h à n g , m ột chương trìn h hoa hồng cô đ ịn h sẽ k h ô n g bù
đắp được cho họ, m ọi chương trìn h trả công thực h iệ n tố t p h ả i th u h ú t
được n hữ ng n h â n sự b án h à n g mới cũng n h ư giữ được n h ữ n g n h â n
v iên b án h à n g n ă n g su ất cao. Hơn nữa, nó n ên k huyến kh ích cả sự
khu y ến khích v à v ẫ n động viên được k h ách h à n g phục vụ lợi ích của
k h á c h hàng. Ví dụ, lương cố địn h được sử dụng hiệu quả với các kỹ sư
b á n h àn g - người coi hoa hồng không p h ải phương á n tố t. T rong các
trư ờ ng hợp n h ư vậy, lương cố định thực tê tạ o ra sự kh u y ến khích cho
cả b án h à n g và phục vụ nhu cầu k h ách hàn g . M ột chương tr ìn h trả
công p h ải lin h động đủ để th ích ứng với n hữ ng điều k iệ n m ôi trườ ng
th a y đổi và k h ả n ă n g chi trả của công ty. Cucíi cùng, các k ế hoạch thù
lao p h ả i p h ân b iệ t giữa những sả n p h ẩm và th ị trư ờ ng lợi n h u ậ n cao
và th ấ p . M ột k ế ho ạch khen thưởng n h â n v iên b á n h à n g n h ư nhau
k h ô n g tín h đ ến lợi n h u ận không phải là m ột th iế t kẽ tốt.
B ản g 11.3 mó tả các dạn g chương trìn h th ù lao tìm th ấ y tro n g cả
th ị trư ờ ng tiêu dùng và công nghiệp. M ột k ế h o ạch lương cố đ ịn h có
ng h ĩa là người b á n h à n g được tr ả m ột k h o ản lương cô' đ ịn h k h ô n g tín h
đ ến s ả n lượng b á n thực hiện. M ột phác th ả o h o a h ồ n g có ng h ĩa là
người b án h à n g được tr ả hoa hồng dựa trê n sả n lượng b á n thực h iện ,
như ng vẫn có th ể v ẫ n giữ được mức hoa h ồ n g đó cho th ờ i gian sau. Kế
hoạch lương cộng h o a hồng có nghĩa là người b á n h à n g được tr ả k ế t
hợp lương và h o a h ồ n g dựa trê n doanh số b á n h àn g . K ế hoạch lương
cộng tiề n thư ởng cá n h â n có n ghĩa người b á n h à n g n h ậ n lương và tiế n
thưởng, cho cả n ă m hoặc nửa n ăm căn cứ vào h o ạ t động b á n h à n g của
a n h ta. M ột K ế h o ạch lương cộng tiề n thư ởng nh ó m d iễn ra kh i p h ầ n
thư ở n g khón£ dựa trê n h o ạ t động cá n h â n , m à tr ê n h o ạ t động của cả

249
MARKETING CÔNG NGHIỆP

nhóm trong đó người bán hàng là m ột th à n h viên. Cuối cùng, kế

hoạch lương cộng hoa hồng cộng tiền thưởng k ết hợp ba phương pháp
trả thù lao trê n lại với nhau.
B ả n g 11.3 C ác k ế h o ạ ch trả cô n g b án h à n g tro n g th ị trư ờng
cô n g n g h iệp
Phấn trăm công ty sử dụng mỗi loại kê’ hoạch
Những sản phẩm Những sản phẩm Ngành thương mại/
Loại kế hoạch
tiẽu dùng công nghiệp công nghiệp khác
Lương cố định 12,4 14,2 27,4
Bảo đảm hoa hống 5,1 6,5 8,4
Lưong cộng hoa hống 21,2 32,5 25.9
Lưong cộng tiền thưởng 46,0 33,4 25,9
cấ nhân
Lương cộng tiền thưởng 4,4 2,0 1,5
theo nhóm
Luong cộng hoa hống 10,9 11,4 10,9
cộng tiền thuỡng
Tổng số 100,0 100,0 100,0

Nguồn: báo cáo nhân sự bán hàng, 1984 / 1985, xuất bản lần thứ 29:
Dịch vụ T hù lao thưc tế, Chi nhánh của
Công ty Wyatt, Forlee, N J 07024
Với nhiều loại người bán hàng công nghiệp, không có chỉ áp dụng
chung m ột k ế hoạch nào. Gần đây, việc sử dụng lương cố định đã
giảm đi và việc sử dụng lương cộng hoa hồng cộng tiề n thưởng đang
tăn g lên. Hơn nữa, có xu hướng sử dụng phần khuyến khích nhiều hơn
lương trong phôi hợp khuyến khích/'1ương ở các k ế hoạch th ù lao.
M ộ t c ô n g t y k h ô n g b ắ t b u ộ c s ử d ụ n g m ộ t l o ạ i t h ù l a o . L o a i n à y có
th ể dùng cho người b án hàng học việc, loại khác cho những người bán
hàn g bên ngoài có kinh hghiệm , và loại nữa cho người b án h àn g bên
trong.
Có m ột ít nguyên tắc nghiêm ngặt là những kê hoạch tn u lao phải
tín h được những điều kiện thị trường, mục tiêu của công ty và lợi ích
của người b án hàng. Người phụ trách ph^i có lựa chọn k h ả th i và có ý
nghĩa tố t n h ấ t nếu muốn xây dựng m ột cnương trìn b logic.
NHỮNG VẤN ĐỂ CẨN YĨLẢO LLẶN
1. Do chi phí cho người bán hàng cao, nhiều người phụ trá c h bán
hàn g công nghiệp thường cân nhắc thay th ế nhữiỉ^ người b án hàng

250
 CI HEN LƯỢC Cl 11El; TI IỊ TRONC MARKETI NG CÒNG NGHIỆP

đại diện của n hà s ả n xuất, do đó sẽ hạ th ấ p chi phí b án hàng. Tại sao

cách tiếp cận này không phải luôn là một V tướng tốt?
2. H ãy giải thích những ản h hưởng của m ột k ế hoạch thù lao có
hiệu quá và không có hiệu quả, về sự ra đi cùa những người b án hàng
cõng nghiệp. Một kè hoạch thù lao tố t có thê giảm tỉ lệ ra đi như thê
nào và m ột k ế hoạch sai lầm làm cho tãn g tỉ lệ ra đi ra sao?
3. N hửng chi phí bán hàng cá nh ân cao đã đẩy các người phụ
trác h b án hàn g và m arketing công nghiệp tìm kiêm cách quán lý
những chi phí đó, m à không làm giảm n ăn g su ất bán hàng. Anh (chị)
có th ể giải thích làm sao cả bán hàn g nội bộ và m ark etin g từ xa có
th ể được sử dụng đê thực h iện diễu đó?
4. Sự lựa chọn của những người bán hàn g công nghiệp có năn g
su ất là m ột n hiệm vụ khó. Chưa hết, sự lựa chọn tồi sẽ đưa đến năn g
suất th ấ p và sự ra đi nhiều. Anh (chị) k iến nghị nhữ ng tiêu thức nào
có th ể sử dụng để lựa chọn kỹ sư b án h àn g cho các sả n phẩm công
nghệ cao tro n g n g àn h điện tử?
5. A nh (chị) kiến nghị những tiêu thức nào không th ể sử dụng, đê
lựa chọn npoíời b án h àn g cung cấp công nghiệp cho các phụ tùng sử
dụng tro n g quá trìn h sản xuất của những nhà m áy lắp rá p ôtô?
6. T ại sao sự mô tả và phân tích công việc khác nhau cho người bán
hàng bên ngoài công ty và người bán hàng bên trong công ty đó, thậm
chí khi liên quan đến cùng những sản phẩm và thị trường mục tiêu?
7. M ột vài giám đốc m arketing tin rằ n g quản lý thờ i gian là
nhiệm vụ của người b án h àn g công nghiệp v \ không phải là trách
nhiệm của người phụ trá c h bán h à .g. Cái gì là sai tro n g quan niệm
của người giám đốc m ark etin g này?
GHI CH Ú (NOTES)
1. T oán học bán h àn g (New York: McGraw - H ill, 1973), 17.
2. P hò n g th í nghiệm báo cáo hoạt dộng quảng cáo số 7023.2 (New
York: B ans N ghiên cứu McGraw - Hill, 1986).
3. Cuốn sách này.
4. Xeir> ghi chú 2.
5. P hòng th í Ighiệm 'báo ráo 4oạt động quảng cáo sô 8C51 (New
York: N g h iên cứu JVicGraw - Hill, 198u).
6. “Chi phí trung b ình đào tạo bán cho m ột n h â n viên b án h à n g ”,

251
MARKETING CÔNG NGHIỆP

Tạp chí Quản trị bán h àn g và M arketing 132 (20 T háng Hai 1984):72.
7. Cuốn sách này.
8. Robert C.Patchen, “Cái gì thúc đẩy Người bán hàn g ”, Tạp chí
P hân phôi công nghiệp 64 (Tháng Sáu 1974):62
9. Xem ghi chú 6:49.
10. Phòng thí nghiệm báo cáo h oạt động quảng cáo số 8014.7
(New York: Ban Nghiên cứu McGraw - Hill, 1986).
11. “Những chi phí bán hàng sẽ tă n g ra sao”, Tạp chí Quản trị
bán hàn g và M arketing 132 (Tháng 12 1979):41.
12. “Những tỷ lệ rú t lui ở mỗi ngành công nghiệp”, Tạp chí Quản
trị bán hàng và m arketing 132 (Tháng Hai 1984):41.
13. Phòng thí nghiệm báo cáo h oạt động quảng cáo số 8054.1
(New York: Ban N ghiên cứu McGraw - Hill, 1985).
14. Stan Moss, “Các chuyên viên bán hàng tìm kiếm gì ở những
người bán hàn g mới”, Tạp chí Quản trị bán hàng và M arketing 121
(Tháng Ba 1978): 47.
15. “Những ý kiến ủng hộ và ph ản dối trong b án h àn g chuyên
nghiệp”, Tạp chí P h ân phối công nghiệp 74 (Tháng Hai 1984): 53.
16. Jesse E. N irenberg, “Mười tiêu chuẩn nào làm n ên m ột người
bán hàr.g xuất sắc” T ạp chí M arketing công nghiệp 49 (Tháng Năm
1964): 84.
17. William Tobin, “T,àm sao được nhiồu thời gian hơn đế bán vào
năm 1983”, Tạp chí B án hàn g H ãng 13 (Tháng Một 1983): 20.
18. Xem ghi chú 17.
19. “Đ ặt nhiều lợi nhuận hơn vào thời gian của Người bán hàng”,
Tạp chí Quản trị bán h àn g 105 (Tháng 11, 1970): 19.

252
 CHƯƠNG 12
CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETING CÔNG
NGHIỆP - QUẢNG CÁO VÀ CHIÊU THỊ BÁN HÀNG
(P rom otion al stra teg y in in d u stria l m arketin g -
a d v ertisin g and sa le s prom otion)

Chương 11 đã n h ân m ạnh rằ n g xây dựng m ột chiên lược chiêu thị

hiệu quả cần đ ến sự liên k ế t giữa b án h à n g cá n h ân , quảng cáo và
chiêu thị. T ầm quan trọ n g của b án h àn g cá n h â n như m ột th à n h phần
của chiên lược chiêu thị công nghiệp đã được n h ấ n m ạnh. Tuy nhiên,
cả quảng cáo và chiêu th ị cùng là những th à n h ph ần quan trọ n g trong
cơ cấu chiêu thị. Chí có ít người phủ n h ận : b án h àn g cá n h ân , là
th à n h p h ần chỉ đạo của mix chiêu thị tro n g p h ầ n lớn các tìn h huống
m ark e tin g công nghiệp. Tuy n h iên , sử dụng đúng đ ắn quảng cáo và
chiêu th ị có th ể làm tă n g hiệu quả của người b án hàng, n h ấ t là trong
trường hợp b án sản phẩm và dịch vụ phức tạ p đến nhữ ng người mua
h iện tạ i và tiề m n à n g có kiến thức cao.
1. Q UẢNG CÁO TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG N G H IỆ P
(A d v e r tis in g in th e I n d u str ia l m a r k e t)
Q uảng cáo cơ b án là m ột quá trìn h th ô n g tin , n h ư mọi quá trìn h
th ô n g tin k h ác, n h ằm đ ạ t tới và ả n h hưởng tới con người với thông
điệp nào đó. Loại ả n h hưởng có th ể vào cảm xúc hoặc vào tri thức. Từ
nội dung n ày, mục tiêu chung của quảng cáo là để tạo ra sự th ay đổi
tro n g th ị trư ờ n g mục tiêu, sự th a y đổi về n h ậ n biết, k iến thức, th á i độ
h o ỉic v ồ b ố t k ỳ c á i g ì đ ó I.oai t h a y đ ổ i m o n g m u ô n n à y t h o o h ư ở n g t ố t
nhưng q u ản g cáo cũng là để bảo toàn mức độ n h ậ n b iế t về k iến thức.
Theo n g h ĩa n ày, mục tiêu của quảng cáo để n g ăn chặn sự thay đổi
theo hướng xâu.
Q uảng cáo đặc trư ng bởi sự cuốn h ú t đông đảo quần chúng của nó.
Đây là m ặ t k h ác với h ìn h ả n h th ô n g tin của b án h à n g cá n h â n m à
mục đích n h ắm vào từ ng cá n h â n . Vì vậy, cả hai th à n h p h ần chiêu thị
này k h ô n g n ên cạn h tra n h lẫ n nhau m à n ê n thực h iện đồng thời. Dựa
trê n chi phí liên lạc với m ột k h ách h à n g hoặc m ột k h ách h àn g tiềm
năn g , q u ản g cáo rẻ hơn b án h à n g cá n h â n nhiều, vì vậy nó có th ể
thực h iệ n nhữ ng công việc n h ấ t định có h iệu quả hơn nhữ ng người

253
MAHKETỈNG CÔNG NGHIỆP

bán hàn g công ty thực hiện. M ặt khác, như đã chỉ ra, m arketing công
nghiệp thường xuyên đòi hỏi sự tiếp xúc cá n h ân nếu muôn bán được
h ết hàng. Những người mua công nghiệp hiếm khi m ua hàng hóa và
dịch vụ đầu tiên chỉ với quảng cáo.1 Vì vậy, quảng cáo có th ể thực
hiện m ột số nhiệm vụ chiêu thị tố t hơn người bán h à n g có th ể làm ,
trong khi đó người bán hàng có th ể thực hiện tô't hơn quảng cáo ở m ột
sô nhiệm vụ khác. Tình huống này tự nhiên dẫn tới m ột sự pha trộ n
giữa hai th àn h phần này, mặc dù một sô' giám đốc m arketing công
nghiệp có th ể không n h ận thức được điều này. Ví dụ, người ta thông
thường vẫn th ấy những người phụ trách b án h àn g và những người
phụ trách quảng cáo cãi nhau về ngân sách, nhiệm vụ và tìn h trạ n g
th iệ t h ại của toàn công ty.
N hiệm vụ của giám đốc m arketing là phối hợp hai th à n h phần
bán h àn g cá nh ân và quảng cáo, để có k ết quả cao n h ấ t từ mỗi th à n h
phần. Điều dó được n h ấn m ạnh qua đoạn ph ân tích sau:
Một xu hướng mới của các n h à tiếp thị công nghiệp là th ắn g trò
chơi với việc sử dụng quảng cáo để đưa người bán hàn g vào công việc
liên lạc nhiều nhất... Điều bí m ật của sự liên lạc có hiệu quả và lợi
nhuận này nhằm sử dụng nhiều quá trìn h liên lạc thực h iện công việc
nhiều n h ấ t có th ể, và để sử dụng liên lạc cá nh ân chi phí cao khi cần.
K ết quả làm giảm chi phí liên lạc cho mỗi sản phẩm bán được.2
1.1. N h ữ n g vai trò củ a q u ả n g c á o tron g m a r k e tin g c ô n g
n g h iệp
Vai trò của quảng cáo công nghiệp khác với vai trò của quảng cáo
trong th ị trường tiêu dùng. Những giám đốc m arketing tiêu dùng
thường có th ể sử dụng riêng quảng cáo để m ang sự n h ậ n biết đến cho
khách hàn g tiêm năn g và bán hàng cho họ. Trong p h ân lớn các
trường hợp, quảng cáo công nghiệp không th ể làm như vậy. Tính phức
tạp của sản phẩm và những đòi hỏi của khách hàn g yêu cầu sự tiếp
xúc cá nh ân , làm thay đổi vai trò của quảng cáo trong th ị trường công
nghiệp. Sau đây là một vài vai trò lớn của quảng cáo trong thị trường
công nghiệp:
(i) Tạo ra bầu không khí th u ận lợi cho bán hàng cá nhân.
(ii) Đến được cả những người mua tiềm năng khó tính.
(iii) Đến được cả những người mua tiềm năng chưa quen biết.
(iv) Tạo ra những kênh dẫn cho lực lượng bán hàng.

254
 CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ THONG MARKETI NG CỎNG NGHI ỆP

(v) Cung cấp th ô n g tin liên lạc bán h àn g bên ngoài.

(vi) Tạo ra nhu cầu có nguồn gốc.
(v ii) Tạo ra h ìn h tượng tốt về công ty.
(viii) Cung cấp m ột cơ cấu chiêu thị hiệu quả nhất.
1.2. T ín h h iệ u q u ả củ a q u ản g cá o c ô n g n g h iệ p
Công ty A rth u r D.Little đà khám phá về tín h hiệu quả của quảng
cáo công ng h iệp trê n 1100 nghiên cứu khác nhau.3 Một vài ng h iên cứu
nối tiến g khác đưa lại k ết quả như sau:
1. N hừng ng h iên cứu của H ãng sắt th ép Mỹ Ilarn isc h feg e r cho
th ấ y rằn g quảng cáo công nghiệp có thê đ ạ t được những người người
m ua tiềm n ăn g m ột cách hiệu quả, mà những người b án h àn g th ô n g
thường không làm được.
2. N hững ng h iên cứu tiến hành bởi Jo h n M orrill k h ám p h á rằ n g
quảng cáo công nghiệp, bằng việc cung cấp những nỗ lực b án hàn g , đã
làm giảm chi phí b án hàng.
3. Một n g h iên cứu tiến hành bởi tạp chí T ân Dược H iện Đ ại cho
th ấy , quáng cáo công nghiệp đã cải th iện sự quen thuộc và n h ậ n thức
về sản phẩm và cuối cùng làm tàn g lượng bán.
4. Một n g h iên cứu của Allis C halm ers th ấ y rằ n g giảm quảng cáo
dẫn tới giảm sự n h ậ n biết tên và sản phẩm tro n g th ị trườ ng công
nghiệp.
5. M ột n g h iên cứu của tạp chí Thị Trườhg S ắ t T hép Mỹ th ấ y
rằng, quảng cáo m ột sản phẩm cụ thế sẽ tâ n g p h ầ n người m ua tiềm
n ăn g cân n h ắc về n h ã n hiệu sản phấm.
N hững ng h iên cứu này cùng chỉ ra rằn g quảng cáo là m ột công cụ
m ark etin g hữu hiệu trong thị trường công nghiệp nếu được sử dụng
đúng.
2. NHỬNG PHƯƠNG TIỆN TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG
N G H IỆ P
(M ed ia in th e In d u str ia l M arket)
P h ần lớn các loại phương tiện quảng cáo đã được sử dụng bởi các
n h à quảng cáo công nghiệp, nhưng ba loại sau được sử dụng rộ n g rã i
n h ất: (1) quảng cáo (tính theo dòng) trê n các xuất b ản kin h doanh
chuyên n g àn h hoặc thương mại, (2) thư gửi trực tiếp , và (3) d an h bạ
công nghiệp. B ảng 12.1 mó tả về những phương tiệ n sử dụng tro n g thị

255
MARKETING CÔNG NGHIỆP

trường công nghiệp, dựa trê n một nghiên cứu về 1011 th à n h viên của
Hiệp hội quảng cáo kinh doanh chuyên nghiệp.
B ả n g 12.1 N h ữ n g phương tiệ n q u ản g c á o tro n g
th ị trường cô n g n g h iệp
Phắn trăm sử Phần trăm Phấn trăm
dụng loại trong tổng số trong chi phí
Phương tiện quảng cáo
phương tiện ngân sách phương tiện
này chiêu thị quảng cáo
Những ấn bản tạp chí thương mại 89% 35% 62,5%
Thư trực tiếp 73% 8% 14,3%
Những danh bạ công nghiệp 42% 2% 3,5%
Các tạp chí kinh doanh chung 18% 3% 5,4%
Cấc tạp chí chung 12% 2% 3,5%
Báo chí 9% 1% 1,8%
Vô tuyến 5% 1% 1.8%
Ngoài đường 3% ,5% ,5%
Tất cả các loại khác 16% 3% 5,4%
Tổng số 56% 100,0%

Nguổn: Edison, NJ: Hiệp Hội Quảng Cáo Kinh Doanh/Chuyên Nghiệp, 1980.10
Những con số phần trăm trong Bảng chỉ tín h cho quảng cáo đơn
thuần, không bao gồm chi phí cho triển lãm thương m ại và phân phối
và những quan hệ công chúng. Các dạng chiêu thị này sẽ được dề cập
sau. Những dạng quảng cáo, đài và tivi không dược sử dụng rộng rãi
trong th ị trường công nghiệp, mặc dù chúng có th ể là những phương
tiện thích hợp n h ấ t để tạo ra nhu cầu cơ bản. Vì vậy, cụm phương tiện
quảng cáo chủ yếu gồm ba loại sẽ được đề cập sau đây.
2.1. Quảng cáo thông điệp
Quảng cáo thông điệp được gọi là quảng cáo ở (1) những tạp chí
phổ biến như Newsweek (Tuần tin tức), Time, và U.S. News & World
Report (Báo cáo tin tức Mỹ và T hế Giới), (2) những ấn bản kinh
doanh phổ biến như là Fortune, Business W eek và Wall S treet
Journal, và (3) những tạ p chí thương m ại như P urchasing M agazine
(Tạp chí mua), Chemical Week (Tuần hóa học), Industrial Distribution
(P hân phối công nghiệp). Quảng cáo có th ể từ những quảng cáo thông
điệp rộng về công ty với đối tượng đọc là những n h à kin h doanh, cho
đến quảng cáo sản phẩm kỹ th u ật cao trong các tạ p chí thương mại
chuyên ngành dàn h cho những nhà chuyên môn trìn h độ cao.

256
 CH I Ế N LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP

Từ tầm n h ìn của m ột giám đốc m arketing công nghiệp, giá trị của
những tạ p chí thư ơng mại, kinh doanh chung hay tạ p chí chung phụ
thuộc vào k h ả n ă n g đ ạ t được những người m ua tiềm n ăn g m ong đợi.
Trong lĩnh vực này, giám đốc có th ể cần đến những dịch vụ cung cấp
dữ liệu về n h iều tạ p chí xuất b ản xem như th ô n g tin và sự phân loại
bới các con sô SIC bốn chữ số, và bởi tê n bài và chức năn g của độc
giả. Có th ể dịch vụ tố t n h ấ t ở đây là Đ ánh giá chuẩn Bench m arking
và P h ần x u ất b ả n k in h doanh của dịch vụ dữ liệu (BPS), nó cung cấp
th ô n g tin trê n hơn 4000 tạp chí. Hơn nữa những ấn b ản thường cung
cấp thông tin th eo tiêu thức như là chỉ sô SIC, cỡ n h à máy, địa điếm,
và p h ần tră m người đ ặt với tê n và chức vụ. N hiều tạ p chí đưa ra theo
yôu cầu dữ liệu về mối quan hệ bạn đọc quảng cáo, sự ưa thích của độc
giả, so s á n h với nhữ ng tạp chi cạnh tra n h và th ô n g tin chi phí. Mọi
giám đốc m a rk e tin g công nghiệp hoặc giám đốc quáng cáo liên quan
đến quảng cáo th ô n g điệp, n ên thu th ậ p những dữ liệu như vậy trước
khi k h ách h à n g đ ặ t quảng cáo trê n các phương tiệ n th ô n g điệp.
M ột n g h iên cứu tiế n h àn h bởi công ty xuất b ản C ah re rs trê n bảy
th ị trường k h ác nh au cung cấp thông tin về việc xác định số lượng tạ p
chí được dùng. Sử dụng tạp chí hàn g đầu tro n g lĩn h vực đ ạ t 83%
kh ách h à n g ở th ị trường mục tiêu. Sử dụng hai tạ p chí hàn g đầu đ ạt
tới 88%, và ba tạ p chí hàn g đầu đ ạ t tới 91%. Với bốn tạ p chí hàng
đầu con sô' lên đến 93%4. Giả sử rằ n g chi phí dùng quảng cáo cho mỗi
tạ p chí là n h ư nh au , người quảng cáo th ấy rằ n g quảng cáo trê n năm
tạ p chí tă n g được 10% sô khách hàng, nhưng với chi phí gấp n ăm lần.
Con SỐ này nói lên rằ n g quảng cáo trê n tấ t cả các tạ p chí thương m ại
thích hợp cho n h ữ n g người m ua tiềm n ăn g n h ấ t định không có hiệu
q u ả vè c h i N g ư ù i p liụ l i d c l i p liả i c â n n l iá e v è sự x â m n h ậ p t llỊ
trường so với chi phí p h á t sinh, đế chọn được sô' tạ p chí thương mại
tôi Líu cho mỗi d ạ n g người mua tiềm năng.
Q uảng cáo tr ê n tạ p chí thương m ại là dạng chiêu th ị chi phí tương
đối th ấ p so VỚI n h ữ n g dạng khác. Ghi nhớ rằ n g chi phí sẽ cao khoảng
mười lầ n cùng m ộ t quảng cáo đó trê n m ột tạp chí k in h doanh tổng
hợp so với trê n m ộ t tạ p chí thương mại.
Q uảng cáo tr ê n tạ p chí thương m ại cũng có giá trị với những
người m ua công n g h iệp hiện tạ i và tiềm năng. N hữ ng đại lý m ua, kỳ
sư p h ân xưởng, người điều h à n h sả n xuất và nhữ ng người k h ác tìm
các tạ p chí thư ơng m ại để lấy th ô n g tin và sự trợ giúp. M ột nghiên

257
MARKETING CÒNG NGHIỆP

cứu tìm th ấy quảng cáo trê n tạp chí thương m ại là nguồn độc lập sử
dụng bởi phần lớn những người mua tiềm năng để tìm thông tin về
sản phẩm và n h à cung cấp mới.5 ''/ì vậy quảng cáo trê n tạ p chí thương
m ại có th ể đ ạt tới những người mua tiềm năng m à các n h ân viên bán
hàn g bên ngoài công ty không tiếp cận được.
Công ty xuất bản C ahners đã thực hiện m ột nghiên cứu sâu vào
những đặc tín h của độc giả của những tạp chí thương mại công
nghiệp. Nghiên cứu cho th ấy những dộc giả này là những người quan
trọ rg trong th ị trường công nghiệp - họ có kinh nghiệm làm việc
đáng kể, có trách nhiệm điều hành và được đào tạo tốt, trả lương cao.
Họ đọc tạp chí thương mại thường xuyên và đọc rấ t kỹ. Những thông
tin này giúp giải thích tạ i sao tạp chí thương mại là phương tiện hàng
đầu trong quảng cáo công nghiệp.
2.2. Q uảng c á o qua thư trự c tiếp
Thư trực tiếp được dịnh nghĩa là mọi dạng thư in gửi trực tiếp tới
những cá n h ân được chọn lựa bởi sự phân phối có kiểm soát. Có ba
loại thư trực tiếp cơ bản: (1) quảng cáo thư trực tiếp cơ b ản cũng giống
nhu các loại quảng cáo khác nhưng phương tiện là thư trực tiếp - bản
quảng cáo có th ể giông như bản dùng trong quảng cáo theo dòng ; (2)
chiêu thị băng thư trực tiếp cố gắng làm cho đối tượng phản ứng lại
theo cách nào đó, như kênh dẫn cho những người bán hàn g hoặc làm
đối tượng đánh giá chính nh ân viên bán hàng bằng việc đưa thêm
thông tin ; và (3) bán hàng qua thư trực tiếp qua đó người gửi thực
chất cố gắng bán qua thư mà không cần bán hàng cá nhân. Loại thứ
ba này không thông dụng trong thị trường công nghiệp như hai loại
đồu, nhưng nó có th ể sử dụng hiệu quả với n hữ n g k h á ch h à n g nhất
định đã b iết về người quảng cáo. Ớ đây, chúng ta sẽ không nhấn
m ạnh đến mọi sự khác biệt giữa ba loại này, chúng được coi như là
quảng cáo qua thư trực tiếp.
Các công ty công nghiệp dã sử dụng thư trực tiếp để gửi quyển
giới thiệu, catalog, thư, bản in, tà i liệu, danh sách giá và thậm chí cả
mẩu hàng. Một nghiên cứu của công ty xuất bản C ahners đã đi sâu
vào cách thức thư trực *,iếp được sử dụng bởi các công ty công nghiệp.
C ahners dã tín h rằng 90% các chương trìn h thư trực tiếp trong thị
trường công Rgì j ệ p được th iế t k ế để tạo ra hàn h động theo cách đó.
Thư b án hàng, catalog và gửi sản phẩm mới chiếm 58% tấ : cả các

258
 CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP

chương trìn h .b N g hiên cứu n ày m inh họa cho tín h mềm dẻo của loại
phương tiện này.
T hư trực tiế p có th ể gửi đến khách hàng tiềm n ăn g với tê n và
chức vụ rõ ràng, và thông tin được bảo đảm giữ bí m ật. Thư trực tiếp
cũng có th ê xác đ ịn h được thờ i gian đúng hơn các phương tiện khác,
bởi vì nó k h ông bị rà n g buộc vào ngày xuất bản tạ p chí, và ngày giao
th ư có th ể xác đ ịn h được. Theo m ột nghĩa nữa, với thư trực tiếp cạnh
tra n h sẽ ít đi - không có những quảng cáo cạnh tra n h cũng như bài
báo nào làm gián đoạn người đọc.
2.3. Q u ã n g c á o qua d a n h bạ cô n g n g h iệ p
Quan điểm về quảng cáo trong danh bạ công nghiệp dường như
khỏng n h ấ t qu án đối với giám đốc quảng cáo. v ề cơ bản, m ột danh bạ
công n g h iệp liệt kê các nguồn cung cấp cho nhiều loại sả n phẩm trong
công nghiệp. N ếu m ột H ãng mua hoặc m ột kỹ sư p h ân xưởng muôn
m ua m ột sản p h ẩm n h ấ t định, anh ta sẽ dùng danh bạ đế tìm ra ai có
th ể cung cấp sả n phẩm đó. Vì vậy, tấ t cả những n h à cung cấp thích
hợp nói chung sẽ được nh ận ra dù họ có quảng cáo tro n g cuốn danh bạ
đó hay không.
B ên cạnh nhữ.ig th u ận lợi của quảng cáo qua danh bạ công
ngh iệp như được lưu giữ lâu hơn, và thường là bổ sung tố t cho các
catalog của công ty (tạp chí sẽ chỉ ra trong chương này), những b ấ t lợi
có th ể chỉ ra là quảng cáo r ấ t đ ắ t và có th ể bị trù n g lắp bởi vì công ty
đả được liệt kê ở đó rồi. Bởi vì danh bạ cũng bị g ián đoạn, đây cũng là
m ột b ấ t lợi.
3. C H IÊ U THỊ BÁN HÀNG TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG
N G H IỆ P
(S a le s p r o m o tio n in th e in d u str ia l m ark et)
B ản g 12.2 mô tả những phương tiệ n chiêu th ị sử dụng trong thị
trư ờ n g công n g h iệp dựa trê n ng h iên cứu đã đề cập của H iệp hội quảng
cáo k in h doanh/chuyên nghiệp. Sau đây tạp chí sẽ th ả o luận về m ột số
phương tiệ n quan trọ n g n h ất.

259
MARKETỈNG CÓNG NGHIỆP

Bảng 12.2 Những phương tiện chiêu thị trong thị trường công
nghiệp
Phẩn trâm
Phẩn trâm Phẩn trâm
trong tổng sO'
sử dụng tống sO
Phương tiện chi phl
loại phương ngân sách
phương tiện
tiệ n này c h iíu thị
c h iiu thị
Triển lãm thưong mại 82% 12% 27,9%
Catalog 65% 16% 37,2%
Quảng cáo dại chúng 60% 5% 11,6%
Phim đèn chiếu và phim nhựa 40% 2% 4,7%
Quảng cáo sản phẩm đặc biệt 31% 1% 2,3%
Những trợ giúp cho nhà buôn/nhà phân 30% 3% 7,0%
phối
TỔ chức bên trong Ooanh nghiệp 22% 1% 2,3%
Tổ chức bên ngoài Doanh nghiệp 21% 1% 2.3%
Băng video 32% 2% 4 7%
Tổng số 43% 100,0%

Nguồn :Edison, N J:H iệp hội quảng cáo kinh doanh I chuyên nghiệp, 1988:10.
3.1. Catalog
Như đã chỉ ra trong Bảng 12.2, các hãng m arketing công nghiệp
đã chi nhiều vào catalog (37,2% ngân sách chiêu thị) hơn các phương
tiện khác. Người ta dự tín h các H ãng công nghiệp Mỹ đã chi hơn 25
triệu đô la hàng năm vào catalog. Catalog là phương tiện thông tin vô
cùng quan trọng cho Doanh nghiệp trong thị trường công nghiệp.
Không có catalog, khách hàng có th ể không tìm th ấ y sản phẩm của
công ty. Với catalog chất lượng kém. khách hàng có t.hể chọn .¡An
phẩm từ đối thủ cạnh tran h .7
Nói một cách tổng quát, một catalog là “thông tin được in ấn dễ
hiểu về m ột eản phẩm dược th iết k ế để trìn h diễn và/hoậc tham
khảo”8. Những người mua và sẽ mua dùng catalog trong nhà máy của
họ, và khi xuất hiện những cơ hội mua, họ sử dụng catalog để so sánh
những quy cách hàng hóa, giá cả, điều kiện bán để sàng lọc những
nhà cung cấp tiềm năng. Đôi khi catalog được coi như là “người bán
hàng trầm lặng”, nó bổ sung cho mời chào bán hàng.
P h ân p.iối các catalog là một vấn đề cho giám đô'c m ark e tir^ công
nghiệp. Catalog là phương tiện chiêu th ị giá tương đôi cao và í hi phí

260
 CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETỈNG CÓNG NGHIỆP

cho chúng sẽ tăn g n h a n h nếu p h ân phối không hiệu quả. Có bốn

phương ph áp ph ân phối chung có th ê sử dụng đồng thờ i hoặc riêng rẽ
tùy thuộc những mục tiêu m ark etin g tổng th ê và chiêu thị: (1) catalog
được gửi đến nhửng người mua tiềm năng; (2) quáng cáo thông điệp và
th ư trực tiế p có th ê được sử dụng đê gời catalog đến những khách
h àn g tiềm n ã n g - phương pháp này thường đ ạ t được cá những người
mua tiềm n ăn g chưa quen b iế t và có th ê dễ sử dụng cùng với phân
phối thư; (3) những người b án h àn g p h ân phối catalog cho những
người m ua tiềm n ăng; và (4) catalog được p h ân phối trước đó là một
tuyển tậ p nhiều catalog của những n h à sản xuất. Nói chung, sự k ết
hợp bổn phương p h áp n ày sẽ tạo cách p h ân phối hiệu quả nh ất.
N hững th ay đôi đang diễn ra về vai trò của catalog trong chiêu thị
công nghiệp. Do chi phí b án h à n g cá n h ân cao, m ột vài công ty đã sử
dụng catalog đê th ay th ê những đại diện bán hàn g của họ. Xu hướng
n ày đã chủ yếu diễn ra với nhữ ng sản phẩm sản lượng tín h b ằn g tiền
th ấp , tương đôi đơn giản và thuộc loại đã lỗi th ờ i.9. Trong m ột số
trường hợp, catalog đ ã làm giảm nhiều chi phí chiêu th ị và không làm
giảm n ăn g su ất b án hàng. M ột th a y đôi nữa đáng quan tâm liên quan
đến nhữ ng catalog được m áy tín h hóa. C atalog của n h à tiếp th ị có th ể
được p h â n phối bởi sự liên k ế t qua điện thoại, trê n m àn h ìn h ống tia
cathode và qua m áy tín h có th ể đ ặ t h àn g được.10 Phương pháp này cho
phép tiế p cận liên tục với th ô n g tin , giá cả, thông tin giao h àn g vì
làm giảm nhẹ việc đ ặ t hàng, điều n ày rấ t th u ận lợi cho người m ua và
người bán.
3.2. T r iể n lãm
N hư B ảng 12.2 m inh họa, các cuộc triể n lãm thương mại là một
dạng chiêu th ị công nghiệp thông dụng. T riển lãm thương m ại thuộc
dạng chiêu th ị công nghiệp xưa n h ất, nguồn gốc của nó từ thời Trung cổ
khi nhữ ng người thợ th ủ công triể n lãm những đồ v ậ t của họ ở hội chợ.
Những cuộc triển lãm thương m ại có m ột tính ch ất cơ b ản khác h ẳn với
các dạn g chiêu thị công nghiệp khác - chúng m ang khách h àn g đến cho
công ty chứ không phải ngược lại, điều đó tạo sự tậ p trung khách hàng
không th ể đ ạt được bằn g mọi cách khác.
N hững triể n lảm thương m ại là m ột n g àn h k in h doanh lớn cả
tron g p h ạm vi nội đ ịa và quốc tế. Người ta dự tín h rà n g các ngành
kinh doanh Mỹ đả đầu tư hơn 9 tỷ đô la mỗi n ăm vào phương tiện

261
MARKETING CÕNG NGHIỆP

này. 11 P hần lớn các ngành công nghiệp tổ chức hội chợ thương mại
hàng năm , mời các công ty trong ngành mở gian hàng trưng bày sản
phẩm và dịch vụ.12 Người ta đã khảo s á t 11.748 Hiệp hội triển lãm
thương mại của Mỹ và thấy 95,2% đã tiến hành hội chợ hàng n ăm .13
Những cuộc hội chợ như vậy có thể trê n quy mô quốc gia hoậc khu
vực, nhưng chúng cơ bản thực hiện cùng những chức năng m aketing.
G iá t r ị c ủ a c h iê u th ị q u a tr iể n l ă m thư ơn g m ại
Honeywell đã sử dụng triển lãm thương mại với các mục tiêu sau
đây: (1) đáp ứng khách hàng tiềm năng, (2) tích lũy m ột danh sách
thư, (3) giới thiệu sản phẩm mới, (4) khám phá những ứng dụng mới
cho sản phẩm hiện hành, (5) trìn h diễn những th iế t bị không tháo rời
được, (6) thuê thêm nh ân sự, và (7) th iế t lập những đại diện và người
bán hàng m ới.14 Trong khi mục tiêu của triển lãm thương m ại của
công ty hóa ch ất Philip s Hunt là: (1) dạy những người bán hàng các
kỹ th u ật triển lãm thương mại đặc biệt, (2) tă n g cường kỹ năng bán
của triể n lãm thương mại, (3) dạy những người bán hàng tiếp cận với
những th ị trường mục tiêu chuyên sâu ở hội chợ, (4) dạy những người
thương mại các kỹ th u ật bám sát, (5) tăn g cường động cơ, (6) thuê
thêm nh ân sự và (7) th iế t lập người đại diện và nhà buôn m ới,14 (8)
phối hợp tấ t cả các hoạt động trước, trong khi và sau hội chợ. 15
Những ví dụ này chứng tỏ tính mềm dẻo của loại phương tiện này.
Dường như không có một loại hình chiêu thị công nghiệp nào có thể
thực hiện được những mục tiêu như vậy m ột cách hiệu quả và kinh tế
như triển lãm thương mại.
Có m ột cách khác để nhìn nhận giá trị của chiêu th ị qua triển
l ã m t h ư r t n g m ạ i l à no s á n h sô' k h á c h h à n g m ớ i đ ố n t ừ t r i ể n l ã m vtíri sô
khách hàn g thu được từ dạng chiêu th ị khác. W estinghouse nghiên
cứu cho th ấy trong 7000 khách hàng mỗi năm , 50% đến từ quảng cáo
đại chúng, 35% từ quảng cáo, và 15% từ triển lãm thương m ại. Những
sản lương bán thực tế chuyển đổi từ những khách hàng này. Trong
3500 khách hàn g tù quảng cáo đại chúng, 10% thực thụ b án được.
Trong 2450 khách hàng đến từ quảng cáo, 50% chuyển th à n h cơ hội
bán thực tế. Còn trong 1050 khách hàn g đến từ triể n lãm thương mại,
80% khả năng đã trở th àn h hiện thực. 16 Những con số này cho thấy
mặc dù triển lãm thương mại đưa đến một số khách h à n g ít nhất,
nhưng đó là những khách hàng tốt n h ấ t theo quan điểm chuyển hóa
th àn h hiện thực bán hàng, diều này có thể coi là m ột cuộc th ử nghiệm

262
 CHI ẾN LƯỢC CU1ÉU THỊ THONG MARKETING CÓNG NGHIỆP

thực sự cho tín h hiệu quả cua m ột phương tiện chiêu thị.
Lựa c h ọ n t r iê n lã m thiiơìig m ạ i
Có n h iều cuộc triể n lãm , thậm chí trong những ngành công
nghiệp cụ th ể và th am dự t ấ t cả sè rấ t tốn kém và lãng phí. Vì vậy,
giám đốc p h ải xác định m ột vài phương thức chọn lựa nhừng cuộc
triể n lãm đế tham dự.
Điều th e n chốt của sự lựa chọn phải dựa trê n những yếu tô làm
cho cuộc triê n lãm thương m ại hữu ích. Khao sá t triể n lãm — m ột tồ
chức chuyên sâu đ á n h giá triể n lãm thương m ại công nghiệp — đã xác
định nhữ ng chỉ sỏ sau đây là thích hợp n h á t để đán h giá m ột cuộc
triể n làm thương m ạ i.17
1. N hững kê hoạch mua: ph ần trầ m khán giả ở cuộc triể n lãm dự
dịnh m ua s ả n phấm
2. N hững người mua tiềm năng: p h ần trăm khách ở cuộc triển
lãm có quyết định cuối cùng hoặc có th ế xác định, kiến nghị mua loại
sả n p hẩm của người triể n lãm.
3. Sự quan tâm của k h án giả: phần trăm khách ở triể n lâm dừng
lại hỏi chuyện về m ột m ẫu h àn g nào đó.
4. Thời gian - lượng thời gian m à một người k h ách tru n g bình
dừng ở triể n lãm.
5. M ật độ đi lại - con số kh ách trung bình trê n 100 feet vuông ở
không gian triể n lâm . Theo khảo sá t triể n lãm , m ật độ 4,0 được coi là
lý tưởng.
6. K hoảng cách đi lại - p h ần tră m người th am dự phải đi hơn
200 dặm để đến triể n lãm.
7. Neười tham gia m ột hội chơ - ph ần tră m người th am dư chỉ
đến m ột cuộc triể n lãm trong m ột nãm .
3.3. Q u ả n g c á o đ ạ i c h ú n g và n h ữ n g m ố i q u a n h ệ c ô n g c ộ n g
N hư B ảng 12.2 chỉ ra, quảng cáo đại chúng và nhữ ng quan hệ
công chúng chiếm m ột p h ầ n mười ngân sách chiêu th ị công nghiệp.
Q uảng cáo đ ại chúng được định nghĩa là “sự khuyến khích về nhu cầu
cho m ột sả n phẩm , dịch vụ, hoặc m ột đơn vị kinh doanh, bằng việc
đưa ra n hữ ng tin tức có ý n g h ĩa thương m ại về nó trong m ột phương
tiệ n được x u ât b ản, hoặc lây các giới th iệu có lợi về nó trê n đài, tivi
hoặc sâ n khấu, m à người thuê quảng cáo không phải tr ả tiề n ”18 Nếu
được sử dụng đúng đ ắn, quảng cáo đại chúng có th ể bổ sung tố t n h ấ t

263
MARKETING CÒNG NGHIỆP

cho quảng cáo - nó được dùng để giúp xây dựng một hình tượng có lợi
về công ty, từ đó sẽ đóng góp gián tiếp vào sản lượng bán của công ty.
Học viện Quan hệ công chúng được định nghĩa những mối quan hệ
công chúng là “sự cố gắng thận trọng, có kế hoạch và mục tiêu, đ ể
thiết lập và duy trì sự hiểu biết song phương giữa một tổ chức và
chúng:”19 Những mối quan hệ công chúng rộng hơn về quy mô so với
quảng cáo đại chúng, nó không chỉ nhắm vào khách hàng hiện tại và
tiềm năng, mà còn vào những người nắm giữ cổ phiếu, nhân viên, các
tổ chức chính phủ, những cử tri và các nhóm khác.
Trong nhiều công ty công nghiệp, quảng cáo đại chúng và những
qua,, hệ công chúng được hòa trộn với nhau và được coi như nhau, mặc
dù có sự khác biệt về kỹ thuật. Loại hình chiêu th ị này được sử dụng để
giúp tạo bầu không khí thuận lợi cho những người bán hàng công ty.
3.4. T ài liệ u cho nhà buôn và nhà p h ân p hối
Gần 7% ngân sách chiêu thị công nghiệp dành cho các tài liệu của
nhà buôn và nhà phân phối, mà những nhà sản xuất cung cấp cho
nguời trung gian giúp họ chiêu thị hiệu quả trong thị trường địa
phương. Loại tài liệu này như các tuần báo về kỹ thuật, catalogue bán
hàng của các nhà buôn, những quảng cáo sản phẩm đặc biệt như lịch,
quà kinh doanh, bảng báo giá và những món quà tặng tương tự.
3.5. Q uảng cá o sả n phẩm đặc b iệ t
Quảng cáo sản phẩm đặc biệt được định nghĩa là “phương tiện
quảng cáo và chiêu thị đ ể tận dụng những lợi ích chuyển dược tên
gọi, địa chi và thông điệp quảng cáo đến thính giả mục tiêu’’20 Những
quảng cáo sản phẩm đặc biệt tiêu biểu là lịch, quà kinh doanh và
n h ữ n g v ậ t đ ộ c b i ộ t l th á c n h ư b ú t b i, b â t lử u , b ả n g g h i c liú , s á c l i vử v à
những sản phẩm lý thú khác, ủ n g hộ cho phương tiện này là nó xây
dựng uy tín và cuối cùng góp phần làm khách hàng tiềm năng hiểu
tốt về người quảng cáo. 21 Những lời chỉ trích nói rằng các hình thức
đặc biệt này bổ ích trong giai đoạn quyết định mua ban đầu, nhưng
khó tin được tín h hiệu quả của chúng trong việc tạo ra những sản
lượng bán mới. “không một ai sẽ mua 50.000 đô la th iết bị chỉ vì ai
đó đưa cho họ m ột chuỗi thông điệp.“22 Mặc dù vậy, quảng cáo sản
phẩm đặc biệt vẫn được sử dụng rộng rã i như m ột phương tiện chiêu
thị bán hàng công nghiệp, và phấn lớn người sử dụng liên k ết nó với
những dạng chiêu thị khác.

264
 CHI ẾN LƯỢC CHIÉU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP

4. C H IÊ N LƯỢC CH IÊU THỊ CÔNG N G H IỆ P T ổ N G THỂ

(O v era ll in d u s tr ia l p r o m o tio n a l str a te g y )
Cuối cùng, nhiệm vụ của giám đốc m ark etin g công nghiệp là liên
k é t b án h à n g cá n h ân , quảng cáo và chiêu th ị để cho tổng th ể cơ cấu
xúc tiến liên k ế t có hiệu quả với người mua h iện tạ i và tiềm năng
tron g th ị trư ờ n g mục tiêu. M ột phương pháp thực h iện mục tiêu này là
xem x ét nhữ ng phương tiệ n chiêu thị khác nhau liên quan đến những
nhiệm vụ tro n g quá trìn h chiêu th ị còng nghiệp. B ảng 12.3 m inh họa
cho cách làm này. N hừng nhiệm vụ chiêu th ị cụ th ể được xác định, và
giám đốc cố gắn g thực h iệ n nhữ ng nhiệm vụ đó qua k ế t hợp tối ưu các
phương tiện . Theo cách này, tín h hiệu quả của chiêu th ị sẽ dược tăn g
cường và chi phí to àn bộ cho chiêu thị sẽ giảm đi. Khi những nhiệm
vụ được ho àn th à n h , giám đô'c m arketing đã th à n h công trong việc
th iế t lập chiến lược chiêu thị.
B ả n g 12.3 N h ữ n g p h ư ơ n g tiệ n th ích hỢp n h ấ t đ ế h o à n th à n h
n h ữ n g n h iệ m vụ tr o n g q u á trìn h c h iê u th ị c ô n g n g h iệ p
Những nh iệ m vụ ĐỄ thực h iện nh iệ m vụ này, sử dụng những phương tiện
tro ng quá trìn h
chiêu thị công Khách hàng m ới Khách hảng hiện tạ i
nghiệp
Thực hiện cuộc Những xuất bân thưdng mại, xuất bản Người bấn hầng bên trong,
chiêu thị chung, triể n lãm, thương mại, thư trực marketing từ xa, catalog, thư
tiếp, danh bạ công nghiệp trực tiếp, quảng cáo sản
phẩm đặc biệt
Gợi sự quan tâm Những ấn bản thương mại, triển lãm, Người bán hàng bẽn trong,
thương m ại, thư trực tiếp, danh bạ m arketing từ xa, catalog, thư
công nghiệp trực tiếp, quảng cáo sản
piiẩ n i ơạc uiệi
Tạo ra sự ưa thích Những người bấn bên ngoài, triển Người bán hàng bên ngoài,
lãm, thưong mại, thư trực tiếp, danh m arketing từ xa, catalog, thư
bạ công nghiệp, m arketing từ xa trực tiếp
Lập những kiến Người bán hàng bẽn ngoài Người bán hàng bẽn ngoài và
nghị cụ thể Liên trong.
Duy trì khách hàng Người bán hàng bẽn ngoài và bẽn Người bấn hàng bên ngoái và
trong, thư trực tiếp, quảng cáo sản bên trong, thư trực tiếp,
phẩm đặc biệt quảng cáo sản phẩm đặc biệt

N guồn: Ban n g h iên cứu M cGraw - Hill.

265
MARKETING CÔNG NGHIỆP

N HỮ NG VẤN ĐỀ CẦN TH Ả O LUẬN

1. Trong thị trường công nghiệp, các hoạt động quảng cáo và
chiêu th ị thường được coi là “những h oạt động hỗ trợ ”. Hãy giải thích
diề này có nghĩa gì và liên hệ tại sao các hoạt động quảng cáo và
chiêu th ị lại đóng m ột vai trò như vậy.
2. Nhiều giám đốc m arketing tin rằ n g các h oạt động quảng cáo
và chiêu thị, nếu được th iế t k ế và thực hiện đúng, có th ể làm giảm
tổng chi phí bán hàn g và đồng thời tă n g năng su ất b án hàng. Hãy
giải thích những điều này diễn ra như th ế nào.
3. Quảng cáo qua thư trực tiếp thường được coi là phương thức
quảng cáo linh động n h ấ t trong thị trường công nghiệp. M ệnh để này
có nghĩa gì? Hãy đưa ra một sô' ví dụ để m inh họa cho tín h mềm dẻo
của loại phương tiện này.
4. Giám đốc m arketing công nghiệp, một nhiệm vụ chiêu thị lớn
là liên kết bán hàn g cá nhân, quảng cáo và chiêu th ị vào m ột cơ cấu
toàn thể, để có th ể liên lạc hiệu quả với những khách hàn g ở thị
trường mục tiêu. Hãy giải thích làiti sao thực h iện được sự liên kết
này bằng việc đưa ra m ột ví dụ. Hãy m inh họa m ột cơ cấu pha trộn ba
yếu tố b án hàng cá nhân, quảng cáo và chiêu thị .
5. Hãy giải thích tại sao những người mua tiềm n ăn g đa dạng
làm phức tạp công việc của m ột giám đốc quảng cáo công nghiệp,
trong cả việc chọn phương tiện và p hát triể n sự sao chép quảng cáo.
6. Trong thị trường công nghiệp, tạo ra khách hàng mối thường
được coi là m ột đóng góp m arketing lớn của cả quảng cáo và chiêu thị.
Để có giá trị, tuy nhiên, khách hàng môi phải được t àng lọc kỹ trước
k h i chuyển chúng qua n h ữ n g người b á n h ù n p H ã y g i ả i t h í c h l à m th ô '
nào cả phương tiện quảng cáo và chiêu th i sử dụng trong thị trường
công nghiệp có th ể được sàng lọc như th ế nào để có th ể tạo ra khách
hàn g mối
7. B ạn cho điều gì là khác nl au giữa m ột mời chào bán công
nghiệp và m ột mời chào quảng cáo công nghiệp? Tại sao chúng nói
chung không được sử dụng dể thay th ế lẫn nhau?
8. Bạn cho rằn g điều gì là khác nhau giữa m ột lời chào bán công
nghiệp, và m ột cuộc tiếp xúc m ật đối m ặt với m ột người mua tiềm
năn g ở một triển lãm thương mại? Tại sao nói chung chúng không
được sử dụng để thay th ế lẫn nhau?

266
 CHI ẾN LƯỢC CHTÊU THỊ TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP

9. C atalog là m ột phương tiệ n chiêu th ị thông dụng trong thị

trường công nghiệp và đôi khi được coi là “người bán h àn g th ầm
lặ n g ”. Hãy giải th ích m ột catalog được chuẩn bị và ph ân phối tố t có
th ồ giúp giảm chi phí bán h àn g và đồng thời tă n g n ăn g su ất bán như
th ê nào.

GHI CHÚ (NOTES)

1. R ichard E. P lan k và L inda L. Fernahcles, “K hông phải chiêu
thị công nghiệp nhiều hơn có ng h ĩa là chiêu th ị tiêu dùng nhiều hơn”,
Tin Tức M ark etin g 18 (Tháng Tư 1984): 10
2. Irw in w .T yson, những lời p h á t biểu trước Hội nghị Quảng cáo
công nghiệp Ohio Valley lần th ứ 14, T háng N ẳm 1972.
3. Tóm t ắ t báo cáo mới về tín h hiệu quả của Q uảng cáo (New
York: Diễn đ àn k in h doanh Mỹ, 1975).
4. Báo n g h iên cứu quảng cáo C ahners, Sô' 441.1 (Boston: Công ty
xuất b ản C ah n ers, 1978).
5. Q uảng cáo cho Công ty H óa ch ất khi họ làm trê n tin tức hóa
học và cơ khí (N orthíĩeld, IL: T in tức Hóa học và Cơ khí, 1978).
6. Trong cuốn sách này.
7. J a n e t T aleski, “Làm C atalog sản phẩm của b ạn sử dụng dễ
d àn g ”, Q uán trị b á n h àn g và M arketing 133 (T háng C hín 1984): 85.
8. Xây dựng và p h ân phối quyển Catalog sắp tới của b ạn như th ế
nào (New York: C ông ty xuất b ả n Thomas, 1970): 3.
9. Xem ghi chú 8.
lU.Xem ghi chu b.
11. R obert J . Francisco, “Đối m ặt với th iế t k ế triể n lãm ”,
M arketing k in h Doanh 73 (T háng Ba 1988): 82
12. Jo sep h A. Belliffi và D elilah J.L ipps, “Hướng d ẫn cho triể n lãm
thương m ại h iệu quả”, Quản T rị M arketing Công Nglxiệp 13 (1984):
49.
13.“T riển lãm thương n ạ i”, Tạp chí b án h à n g của H ãng 11
(T háng Mười 1981). 4.
14.“Các B an Honeywell cắt giảm những cuộc tii& lãm quốc gia”,
M ark etin g Công N ghiệp 52 (T háng Tám 1967): 52-55

267
MARKETING CÔNG NGHIỆP

15.“Công ty hóa chất Hunt thay đổi phương thức triển lãm thương
m ại”, Quản trị bán hàng và M arketing 133 (Tháng hai 1984): 8
16.“Cái gì diễn ra với mối khách của triển lãm thương m ại”, Quản
trị bán hàng 99 (Tháng Bảy 1967): 85 - 89.
17. Jonathan Cox, lan K.Sequeira, và Lori L.Block, “Chất lượng khán
giả vẫn cao”, Marketing Kinh Doanh 72 (Tháng Năm 1987): 108-114.
18.Hội đồng về định nghĩa, soạn thảo, Định nghĩa M arketing, Từ
điển th u ật ngữ m arketing (chicago: hiệp hội m arketing mỹ, 1960).
19.Lawence Fisher, M arketing Công nghiệp (Princeton NJ, 1970),
197.
20.“Hiệp hội quảng cáo sản phẩm - đặc biệt m ột chương trình
quan trọng”, Linagee 22 (Mùa Xuân 1970): 24.
21. Richard G.Ebel, “Quảng cáo sản phẩm đặc biệt: 9 V-ì cách sử
dụng công cụ m arketing công nghiệp hữu hiệu”, M arketing Công
Nghiệp 67 (Tháng Hai 1982): 80.
22.Daniel B.Cartledge, “Triển lãm thương m ại”, Impact (Mùa Thu
1987): 53.

268
 CHƯƠNG 13
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(P ricin g strategy in industrial m arketing)

Yêu tố m ark e tin g mix cuối cùng trong chiến lược m ark etin g công
ng h iệp là định giá. M ệnh đề này không ngụ ý rằ n g định giá chỉ diễn
ra sau khi các th ị trường mục tiêu đã được xác định, đã n ắm được
nhữ n g người m ua tiềm năng, và các chiến lược cho sản phẩm và dịch
vụ, p h ân phối và chiêu th ị đã được xây dựng. Định giá n ên được xem
xét khi ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ đang ở giai đoạn sàn g lọc
Đ ịnh giá là lĩn h vực vô cùng quan trọ n g cho nhữ ng giám đôc
m ark etin g , như có th ê th ấ y trong trích đoạn sau đây:
Đối với n h ữ n g doanh nghiệp trong th ị trường hàng hóa công
nghiệp, đ ịn h g iá là lập luận duy nhất có th ể chuyển dịch m ột việc
kin h doanh tiềm năng thành hiện thực. Hơn nữa, đ ịn h giá ít bị ảnh
hưởng bới ly trí n h ấ t trong tất cả các quyết đ ịn h đưa ra trong lĩnh vực
chuyên sâu n à y .1
Người ta k h ẳ n g định trong định giá dùng cảm n h ậ n nhiều hơn so
với các lĩn h vực khác của m arketing mix. Dù có đúng hay không, lý lẽ
này chỉ ra rằ n g đ ịnh giá có th ể không tậ p tru n g vào sự chú ý như ở
các lĩn h vực khác. Một lý do là trong th ị trường công nghiệp, các n h ân
tô n h ư độ tin cậy của sả n phẩm , ch ất lượng dịch vụ sau bán hàng, sự
m ềm dẽo với đ ặ t hàng, giao h àn g đúng h ạn và độ hoàn hảo của bán
hàng , ả n h hưởng tới những quyết định mua hơn là nhữ ng khác b iệt về
giá c ả / M ệnh để này là đúng nhưng khi các yếu tố n ày là tương tự
giữa các n h à cung cấp, giá cả có th ể trở nên tôi quan trọng.
1. G IÁ CẢ LÀ G Ì?
(W h a t is p r i c e .)
G iá cả là m ộ t phạm trù đơn giản nhưng diễn dịch nó ra th ì không
đơn giản. Một sô doanh nghiệp trong th ị trường công nghiệp định giá
h à n g h ó a và dịch vụ, bằng cách lấy chi phí liên quan đ ến sả n xuất và
p h â n phôi h à n g h óa và dịch vụ đó cộng với lợi nhuận dự kiên. Khi dó,
k ế t quả này sẽ quá đơn giản đê diễn tả giá cả. Từ quan điểm
m ark etin g , th iếu PÓt là giá cả đối với k h á h hàng. K hông tín h tới chi

269
MARKETING CÒNG NGHIỆP

phí liên quan hoặc lời dự kiến, khách hàng sẽ mua hay không mua
dựa trê n giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ đối với họ. Đ ịnh giá trê n
cơ sở “cộng chi phí” thiếu tính thực t ế và nó không tín h được những
điều sau đây:3
• Những điều kiện th ị trường.
• Khả năng sản xuất dư thừa.
• Những giá cạnh tranh.
• Những hàn g hóa thay th ế đang có và giá cả của chúng.
• Giai đoạn chu kỳ sông của sản phẩm .
• Tốc độ lớn m ạnh của thị trường.
• Liệu những giá cả khác có đang tăng, ổn định hay đang hạ.
• P h ần thị trường chiêm lĩnh.
• Khậ năn g mua của thị trường.
• Những kỳ vọng của thị trường về giá cả.
• Những phản ứng tiêu biểu của các đối thủ cạnh tra n h về giá cả.
• Những thay đôi trong ngành công nghiệp.
Trong quá trìn h này, giá cả được định nghĩa là m ột khoản tiền
gắn liền với sản phẩm hoặc dịch vụ (1) bù đắp được chi phí sản xuất
và m arketing, (2) m ang lại lợi nhuận cho người b án và đáp ứng được
những mục tiêu định giá, (3) thỏa m ãn về m ăt giá trị cho người mua,
và (4) cho phép người bán cạnh tra n h trê n th ị trường. Định giá vì vậy
là quá trìn h xác định m ột khoản tiền chính xác.
2. ĐỊNH GIÁ TRONG THI TRƯỜNG CÔNG NG H IỆP
( P ric in g in th e in d u s tr ia l m a rk e t)
Vai trò của giá cả trong tlụ uưùng cồng nghiệp CƯ b ản giôiig như
vai trò của nó trong thị trường tiêu dùng, mặc dù có m ột vài khác biệt
quan trọng. Ví dụ, nhiều người mua công nghiệp coi giá cả kém quan
trọn g hơn khi cân nhắc mua, so với sự giao hàng đúng hẹn, ch ấ t lượng
sản phẩm & dịch vụ cung cấp, và trợ giúp kỹ thuật.
M ột yếu tố khác ảnh hưởng đến vai trố của giá cả đôi với m ột sô'
giám đốc m arketing công nghiệp là quá trìn h đấu thầu. Lĩnh vực này
sẽ được đề cập chi tiế t sau trong chương này, nhưng m ột vài ghi chú
được đưa ra ở đây. Trong các tìn h huống đâu thầu, bởi vì t ấ t cả các
n h à đấu thầu phải tuân thủ các quy cách sản phẩm , giá cả có th ể là
yếu tô' quyết định trong cuộc bán hà^g. Những đơn đ ặ t h à n g hàng

270
 CHIÉN LƯỢC ĐỊNH GIA T RO N C MARKETI NG CÒNG NGHI ỆP

triệ u đỏ la có th ê bị vuột khói tay chi vì chênh lệch 50 đô la khi đấu

thầu. Quá trìn h đấu th ầu tạo á p lực m ạn h cho m ột sô người phụ trá c h
giá.
M ột yếu tô bô sung liên quan đến định giá sán phẩm công nghiệp
là đàm ph án . N hiều s ả n p hẩm công nghiệp được bán với giá th ỏ a
th u ậ n giữa người m ua và người bán qua đàm p h á n song phương. Đê
hiểu được quá trìn h n ày h o ạt động n h ư thê nào, giá sử ràn g giám đốc
m ua h àn g m ong m uốn mua m ột họ các sản phẩm cúa nhà sản xuất
th iế t bị gốc. Anh ta sẽ liên hệ với nhà cung cấp th ích hợp đổ thầu các
linh kiện. Yêu cầu đề xuất được gứi đến các nhà cung cấp. N hững bản
yêu cầu đề xuất, yêu cầu giá cá, với kích cỡ và sô lượng tương ứng quy
cc»cli uáu 'tháu. B án báo giá được đưa trở lại với sự th ay đổi về giá đơn
vị và giá tổ n g th ê. Người m ua có th ể m ặc cả với n h à cung cấp về giá.
Đàm p h á n kiểu như vậy rấ t th ô n g dụng trong m ark etin g công nghiệp,
kề cả tro n g các tìn h huống đấu thầu.
Nhu cầu phụ k iện cũng ả n h hưởng tới vai trò của định giá trong
m ark e tin g công nghiệp. Ví dụ, n h à sả n xuất m ột h à n g hóa tiêu dùng
n hư ôtô sẽ chỉ mua phụ tùng như là pin và lốp khi có nhu cầu. Vì vậy
khi sản lượng b án ôtô giảm sút, như đã xảy ra vào 1974 - 1975 và
1979 - 1980, nhu cầu về phụ tù n g cũng giảm sút, cho dù giá cả có th ê
nào đi nữa.
Một n h â n tô k h ác nữa liên quan đến định giá công nghiệp là giá
th ô n g báo và giá thực tê tr ả có th ê khác nhau. N hiều giám đốc
m a rk e tin g công nghiệp b ắ t đầu với các giá trong bảng báo giá. K hông
m ột k h ách h à n g nào của họ có th ế tr ả các giá tro n g báng báo giá đó.
G iá được tr ả xác đ ịnh từ b ản g báo giá trừ đi các yếu tô như là giảm
gia do tr a n h an h , giam gia thương m ại, chiet khau so lưựng va nhưng
k h ác b iệ t về cước phí địa lý.
3. NH Ữ NG YÊU T ố ẢNH HƯỞNG Đ Ê N CÁC QUYÊT ĐỊNH
Đ ỊNH GIÁ CÒNG N G H IỆP
(F a c to r s in flu e n c in g in d u s tr ia l p r ic in g d e c is io n s )
Có sáu yếu tố lớn sau đây ả n h hưởng tới các quyết định định giá
của giám đốc m ark etin g công nghiệp.
3.1. G iá trị đ ố i v ớ i k h á c h h à n g
M ột sự cân n h ắc lớn tro n g định giá công nghiệp liên quan giá trị
của sả n p hẩm n h ậ n thức bởi khách hàng. Những người m ua và ả n h

271
MARKETING CỒNG NGHIỆP

hưởng mua sẽ không trả giá mà họ tin ră n g vượt quá giá trị sản
phẩm. Giá trị khách hàng nhận thức vì vậy là đỉnh cao n h ấ t trong
chuỗi giá có th ể cân nhắc. Giá trị này có th ể thay đổi với các khách
hàng khác nhau của cùng m ột sản phẩm. Cô gắng đánh giá giá trị đôi
với khách hàng, giám đốc m arketing nên hiểu rằng giá trị này không
chỉ cân bằng với giá cả. Tư duy thông thường gắn liền với định giá
công nghiệp là tin rằng người mua đơn thuần muốn giảm tối thiểu giá
phải trả .4 Giá cao n h ấ t một khách hàng sẽ trả được miêu tả bằng lợi
ích nhận thức trừ đi chi phí.5 Giá trị nhận thức của khách hàng được
xác định bằng phương trìn h sau đây:
Giá trị n h ận thức = Những lợi ích nhận thức / giá cả
Trong đó:
Giá cả = Giá mua + Các chi phí mua + Chuyên chở + lắp đặt +
Đặt hàng + Rủi ro th ấ t bại
Những lợi ích nhận thức = Những lợi ích xác định bởi các tiêu
thức v ật lý, dịch vụ và trợ giúp kỹ thuật
Để xác định liệu giá cả có chấp nhận được hay không, người mua
hoặc sẽ mua có th ể nhìn nhận giá trị theo các cách sau đây: (1) giá trị
kinh tế hay chi phí, (2) giá trị trao đổi hay dàm phán, (3) giá trị thẩm
mỹ, và (4) giá trị tương đối hay cạnh tra n h .6 Những giá trị này
thường diễn ra cung một lúc trong dánh giá của người mua. Sau đây ta
xem xét từng loại một.
G iả tr ị k in h t ế hay chỉ p h í
Giá trị kinh tế của m ột sản phẩm cụ th ể đối với m ột người mua
nói chung dựa trê n các nhân tố như (1) giá mua, (2) các chi phí bổ
sung sau khi mua như đào tạo lại nhân viên hoặc thay đối lăp đặt và
(3) khả năn g tă n g lợi nhuận của sản phẩm.
G iả tr ị tr a o đ ô i h oặc d à m p h á n
Giá trị trao đổi thông dụng trong m arketing công nghiệp, diễn ra
khi khách hàn g n h ận thức một giá trị n h ất định trê n sản phẩm , dựa
trê n vị th ê m ạnh hoặc yếu trong quá trìn h đàm phán.
G iá tr ị th ẩ m mỹ
Giá trị th ẩm mỹ diễn ra khi một sản phẩm hoặc m ột nhà cung
cấp được cảm n h ận h ấp dẫn hơn những sản phẩm hoặc n h à cung cấp
khác.

272
 Cl HỂN Ị.ược DỊ NU GIA TIỈONC MA RKETÌNG CÒNG NGHIỆP

G iá t r ị tư ơn g d ô i h o ặ c so sánh
N hững người mua công nghiệp thường xác dinh giá trị của một
sản phẩm băn g cách so sánh nó với các sản phẩm khác. Các nhản tố
như la c h ấ t lượng, dịch vụ, sự trợ giúp kỹ th u ật, dịch vụ phân phối vật
lý, bao h an h và trợ giúp bán, có thè anh hướng đến giá trị n h ận thức
cua một sán phấni so với một sản phám khác. Những nh ân tố này
giai thích tại sao người mua đôi khi sần sàn g tra nhiều hơn cho một
sả n phàm so với một sá n phấm khác, cho dù chúng như nhau về kỹ
thuật.
3.2. S ự c ạ n h tra n h
Trong sáu n h â n tô ả n h hưởng đến định giá, sự cạnh tra n h có thê
được chú ý nhiều n h ấ t bởi các hãng m arketing công nghiệp. Một
nghiên cứu cho th ấ y những người định giá hàng hóa công nghiệp chú
ý k h ía cạnh định giá cạnh tran h hơn tấ t cả các n h ân tố khác. Định
giá cạnh tra n h đế đ án h bại các đối thu cạnh tra n h được coi là yếu tô
quan trọ n g n h ấ t khi định giá.7 Một nghiên cứu về định giá 67 hãng
công nghiệp C anada cho thấy rằng, thậm chí khi giá cả đã được xác
định một cách có hệ thống, chúng lại được điều chỉnh đế đối chọi được
với giá của các đối thủ cạnh tran h . Nếu giá cạnh tra n h không th ể đối
chọi dược, sản phẩm sẽ không bán được.8 H ành vi này dường như
hoàn toàn th ô n g thường trong m arketing công nghiệp: vì m ột lý do
này hay khác, người định giá chấp nhận giá xác định bởi cạnh tran h
Người ra quyết định định giá, sau đó điều chỉnh giá đó băng việc cô
gắn g đ ạt được m ột sự chônh lệch lợi nhuận mong muốn bằng cách
giám chi phí tro n g phạm vi giá cả cạnh tran h . Quá trìn h này có thê
diễn ra bới vì sự khó khăn trong xác định giá trị đối với khách hàng,
va gia sư ràn g gia cạnh tran h phan an h nhu càu.
C ạnh tra n h đóng m ột vai trò lớn khi giám đốc m arketing dự tính
tă n g hoặc giảm giá. Những đối thủ cạnh tra n h rồi sê p h ản ứng lại
theo nhữ ng biến chuyển đó, và phản ứng của họ sẽ kỳ vọng ph ản ánh
giá trị của quyết định. Ví dụ, nếu giám đốc tă n g giá m ột sản phẩm và
sự cạnh tra n h không diễn ra, sản phẩm đó có th ể bị loại khỏi thị
trường. M ặt khác, nếu giá giảm và các đối th ủ cạnh tra n h cũng giám
theo, cuộc chiến tra n h giá cả sẽ diễn ra. Các cuộc chiến tra n h giá cả
tro n g thị trường công nghiệp không m ang lợi cho ai trong p h ần lớn
các trường hợp. Bởi vì nhu cầu cho nhiều hàn g hóa và dịch vụ công
nghiệp là không co dãn do nhu cầu có nguồn gốc cấp th iế t, phần thị

277
MARKETING CÒNG NGHIỆP

trường chiếm lĩnh sẽ không tăng mà lợi nhuận giám. Vì vậy, những
mối đe dọa cạnh tran h sẽ giữ giá ồn định trong nhiều thị trường công
nghiệp. Bởi vì, không có công ty nào giành được lợi từ sự thay đối giá
cả trong những tình huống như vậy, sự chú trọng được chuyến sang
cạnh tran h phi giá cả.
3.3. N hững câ n n hắc về chi phí
Giá trị đối với khách hàng nói chung xác định giới h ạn trê n các
giá mà giám đốc m arketing có thể đòi, và những cân nhắc về chi phí
thường xác định giới hạn dưới. Định giá mà không cân nhắc về chi
phí thì rấ t có ý nghĩa. Ngược lại, có quá nhiều giám đốc sứ dụng độc
n h ấ t chi phí là cơ sở cho giá cả. Các chi phí cố định và biến phí sản
xuất ra sản phẩm được xác định, rồi chênh lệch lợi nhuận dự kiến
được cộng vào dẫn tới giá bán cuối cùng, v ề cơ bản, loại định giá này
chỉ nh ân m ạnh đến đường cung của công ty và hầu như không nhấn
m ạnh tới đường cầu.
Một tính toán cho thấy một phần tư các hàng m arketing công
nghiệp Mỹ sử dụng cách tiếp cận “Cộng chi phí” đê định giá.9 Nghiên
cứu đã cho thấy 52% các công ty m arketing công nghiệp C anada sử
dụng hệ thống cộng chi phí, và chi phí phải được gắn vào giá cuối
cùng với các yếu tố khác như nhu cầu và cạnh tranh.
Phương pháp thông dụng n h ất đê đạt sự liên kết này là phân tích
điểm hòa vốn. Nói một cách đơn giản, phân tích điểm hòa vốn cho
người phụ trách biết số lượng đơn vị sản phẩm cần th iế t bán với giá
náo đó sẽ hòa vốn hoặc trang trả i hết các chi phí. Phân tích hòa vốn
cung cấp một công cụ hữu hiệu dể đánh giá tính khả thị trường tương
dối của các loại giá.
“Bường cong học hói” hay “Đường cong kinh nghiệm ” có th ể áp
dụng trong lĩnh vực chi phí của định giá. Quan điểm nói lên rằ n g chi
phí sản xuất sẽ giảm đi khi sản lượng đầu ra tăn g lên, không phải
chủ yếu vì tính kinh tế (lợi thế) của quy mô, mà là vì công nhân và
máy móc “học hỏi” thêm được sau một thời gian kinh nghiệm sản xuất
hiệu quả hơn. Kết quả là giảm chi phí đơn vị biến động. Một tính toán
cho thấy mỗi lần kinh nghiệm tăng gấp đôi, chi phí sẽ giảm từ 20 đến
30%.11
3.4. C ác m ục tiê u định giá củ a cô n g ty
Các quyết định về giá của giám đốc m arketing phải phù hợp với

274
 ( ' M È N LƯỢC OfNH GIẢ THONG MARKETING CÓNG NGHI ỆP

nhừng mục liêu định giá của công ty, mà chúng lại có nguồn gốc từ
các mục tiéu m ark etin g tống thê của công ty. Các công ty Mỹ thường
sứ (lụng nàin mục tiêu đánh giá sau đây cho các h ã n g m arketing công
nghiệp, cũng như cho các tổ chức m arketing tiêu dùng.
<a> Đ ịn h g i á h o à n vốn m ụ c tiêu
Định giá hoàn vốn mục tiêu có nghĩa người phụ trách coi định
giá m ột sán p h ẩm như là một dự án đầu tư vốn. Vốn đầu tư trong sán
phám (lược xác định, và vòng chu kỳ sống được dự đoán. N ghiên cứu
san lượng bán và lợi nhuận tương ứng các giá bán trong chu kỳ sống
cùa sa n phẩm đê xác định giá nào sẽ đem lại sự hoàn vốn dự kiến
trê n khoán đầu tư.
(b) D ịn h g i á d ê ổ n d ịn h g i á h o ặ c tạ o lợ i n h u ận .
Mục tiêu ôn định giá có nghĩa là giám đốc m ark etin g cố gắng giữ
giá ôn định trê n thị trường và cạnh tra n h với những cân nhắc phi giá
cá. Ôn định k h o ản lãi cơ bản là m ột sự tiếp cộng chi phí, tro n g đó
người phụ trác h cô gắng duy trì khoản lãi cô định cho dù có th a v đối
về chi phí.
(c) D ịn h g i á g i ữ th ị p h ầ n
Với mục tiêu định giá p h ần thị trường, giám đốc sử dụng giá đê
tàng, duy trì hoặc th ậm chí giảm phần th ị trường chiếm lĩnh.
(d ) D ịn h g i á c ạ n h tra n h
B ịnh giá cạnh tra n h diễn ra khi một công ty mong muốn xác định
giá đô theo kịp hoặc đánh bại giá của đối thủ cạnh tran h .
(e) D ịn h g i á liê n qu an d ên s ự k h á c b i ệ t c ủ a s á n p h ă m
M ột sô công ty lấy mục tiêu định giá của họ trê n mong muốn làm
khíír h iêt sán phẩm . Các sản phẩm ch ất lượng cao vì vậy được định
giá theo cách đặc biệt, và các sản phẩm có th ể không được khác biệt
hóa khi giá cả s á t với giá của các đối thủ cạnh tran h .
3.5. Q u ả n lý c ấ p cao củ a cô n g ty
Q uản lý câ'p cao trong nhiều công ty công nghiệp có ả n h hưởng
lớn đến định giá sản phẩm . Mặc dù các quyết định giá thực thụ
thường được đưa ra từ bộ phận bán hàn g hoặc m arketing, những mức
giá này th ô n g thường được xem xet lại bởi đội ngũ quản lý cấp cao của
công ty. K hảo s á t trê n 67 công ty công nghiệp C anada cho th ấ y bộ
p h ận b án h àn g hoặc m arketing chịu trách nhiệm cho việc ra các quyết

275
MARKETING CÔNG NGHIỆP

định định giá trong 52% các hãng đó. Bộ phận tà i chính thực hiện
26% và bộ phận sản xuất thực hiện 19% quyết định. T ất cả 67 hãng
khẳng định rằ n g các quyết định định giá được ghi nhớ bởi bộ phận
quản lý cấp cao, và 84% các công ty trích dẫn một quyết định ghi nhớ
như vậy. Hơn nữa, 70% khẳng định các giá đã th iế t lập có thể chỉ bị
thay đổi bởi những người đã đề ra chúng từ đầu.12 Mặc dù ví dụ này
có quy mô khảo sát nhỏ, nói chung nó phản ánh được tình hình trong
nhiều hãng công nghiệp.
Giá cả rấ t quan trọng và dường như mọi người đều liên quan; vì
vậy, những người quản lý cấp cao có xu hướng tham dự vào các quyết
định định giá, trong khi họ có thể không bao giờ ảnh hưởng tới các
quyết định m arketing về kênh, chiêu thị, và tương tự.
3.6. C hính q u y ền cá c câ’p
Chính quyền ở tấ t cả các cấp, nhưng đặc biệt là cấp liên bang, có
th ể có ảnh hưởng đáng kể tới việc định giá của các giám đốc
m arketing công nghiệp. Lĩnh vực này râ't phức tạp và không thể đề
cập đầy đủ trong cuốn sách này. Tuy nhiên, ta cũng chỉ ra ở đây một
vài điểm cân nhắc lớn. v ề cơ bản, chính quyền có th ể ảnh hưởng việc
đánh giá của công ty công nghiệp theo những cách sau đây: (1) qua
thuế, có th ể trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến giá cả, (2) qua
pháp luật, (3) qua việc bán các vật liệu chiến lược ở kho dự trữ như là
đồng, nhôm , và kẽm; (4) với vị trí một khách hàng (và thường là một
khách hàn g lớn); (5) qua đe dọa giảm hoặc cắt bớt lượng mua nếu giá
nhà cung cấp tăng.
4. GIÁ THÔNG BÁO VÀ GIÁ THựC THI TRONG THỊ TRƯỜNG
CÔNG NG H IỆP
(List and noi prices in the ỉiuỉuslrỉal m arket)
Các h ãn g m arketing chuyên nghiệp thường sử dụng quan điểm giá
trong danh sách và giá thực thị trường khi định giá cho công ty; giá
thực là con sô' thực tế trả bởi khách hàng. Sự khác nhau giữa 2 loại
giá này nói chung được tạo ra bởi các loại giảm giá khác nhau Sau
đây là m ột số loại giảm giá thông dụng.
4.1. G iảm g iá trả n h an h (Cash d isco u n ts)
Giảm giá trả nhanh đước đưa ra để khuyến khích khách hàng trả
tiền n h an h , và cho phép có tiền m ặt nhanh hơn cho hãng của giám
đốc m arketing. Ví dụ như điều kiện giảm giá là 2/10; n/30, khi đó

276
 ( ' HI ÊN LƯỢC UỊNH GIA TRONG M A R K K T I N d com ; NCIIIÍỳl'

khách hàriỊ( (lược giám 2r/r nếu trá trong vòng 10 ngày từ khi n h ận (lược
hóa dơn, va phai trả toàn bộ giá nếu trả sau 10 ngày (và tro n g vòng' 30
ngày). Mặc dù những điều kiện giám giá thường được ghi trong hợp
dồng, chung nhiều khi bị lang quên. Nêu m ột khách hàng lớn đả được
2r>í giảm giá nhưng tới 60 ngày vẫn không trá , ngưứi bán co tho vẫn
không nói gì. M ật khác, một khách h àn g mới có th ế không có líu đãi
như vậy. Giám giá trả n h an h được sử dụng rộng rãi tro n g th ị trường
công nghiệp đò: (1) khuvến khích tra tiền ngay, (2) giảm rúi ro tín dụng
và chi phí thu các khoan quá h ạn , và (3) theo thông lộ công n g h iệ p .1:1
4.2. G ia m g iá th ư ơ n g m ạ i ( T r a d e d i s c o u n t s )
Giám giá thương m ại, đôi khi còn gọi là giảm giá chức năng, dành
cho nhưng loai khách hàng hoặc người tru n g gian khác nhau càn cứ vào
việc thương m ại hoặc chức năn g họ thực hiện. Ví dụ, m ột n h à s á n xuất
th iế t bị công nghiệp b án hàng qua những n h à p h ân phối vào thị trường
thương m ại, và trực tiếp đến khách hàn g của n h à sán x uất th iế t bị gốc
và tới các tố chức chính phủ. Ba loại n h à p h ân phối được sừ dụng là: (1)
nhà ph ân phối loại A, th ông qua hợp đồng m ua th iế t bị từ n h à sản xuất
và đ ặt trong phòng trưng bày như là dụng cụ chièu th ị ; (2) nhà phân
phối loại II, được úy quyền bán sản phẩm của n h à sản xuât nhưng
không trưng bày sản phẩm , và (3) những n h à p h ân phối ờ nước ngoài.
Sau dây là các khoản giảm giá thương m ại cho mỗi dạng khách h àn g so
với giá th ô n g báo:
Loại A Loại B Nhà phân phối Nhà sản xuất Các tổ chức
ở nước ngoài thiết bị gốc chính phú
25% 25%+5% 25%+5%+5% 25%+5%+5% 2 5 %+5 % +5 %

4.3. G iảm g iá c h iế t k h ấ u sô lượng (Q u a n tity d is c o u n ts )

G iảm giả sô lượng d àn h cho những người m ua m ột lượng h à n g hóa
n h ấ t định cho đơn đ ặ t h à n g riê n g lẻ h ay m ua tro n g k h o ản g th ờ i gian
m ột năm . Mục tiêu của loại giảm giá n ày là k huyến khích khách h àn g
mua với số lượng lớn. Nói chung, khoản ch iết k h ấu như vậy sẽ tă n g
nếu sô lượng mua tã n g ; ví dụ, không có giảm giá nếu m ua dưới 25
đơn vị, 2% nếu mua từ 26 dến 50 đơn vị, 4% nếu m ua từ 51 đ ến 100
đơn vị, và v.v...
4.4. G iảm g iá trả c u ố i k ỳ (R e b a te s)
G iảm giá cuôi kỳ là m ột d ạ n g đặc b iệ t của g iảm giá số lượng. Sự

277
MARKETING CÔNG NGHIỆP

khác nhau cơ bản của 2 loại này là thời gian người mua thực tế nhận
được phần giảm giá. Trong trường hợp giảm giá sô lượng, phần giám
giá được tín h từ ngay trong hóa đơn. Trong hệ thống giảm giá trá cuối
kỳ, người mua n h ận được phần giảm giá bàng tiền m ặt ở cuối kỳ mua.
Giảm giá trả cuối kỳ khuyến khích khách hàng tậ p trung mua ớ một
nhà cung cấp.14 Ví dụ, nếu một khách hàng mua ít hơn 10.000 đôla
th iết bị một năm , sẽ không có giảm giả. Nếu mua từ 10.00Ư đôn
25.000 đôla thì n h ận được 2% giảm giá, nêu mua từ 25.000 đôn 50.000
đôla nhận được 4% giảm giá, v.v...
4.5. N hữ ng c â n n h ắ c v ề FOB (F ree on B oard)
'j’OB c o n sid e r a tio n s)
Những điểm FOB có th ể cũng ản h hưởng đến giá cả phái trả bởi
khách hàng công nghiệp. Ví dụ, một n h à sản xuất chở hàng hóa tròn
cơ sở FOB, khách h àn g sẽ phải trả giá gốc cộng với cước phí. Vì vậy,
khách hàn g càng ở xa nhà máy, thì cước phí càng lớn và giá phái trá
bao gồm cả cước phí sẽ khác nhau giữa khách hàng.
5. ĐẤU THẦU TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NG H IỆP
(B idd in g in th e In d u stria l M arket)
Nhiều hoạt động m arketing công nghiệp đã được tiến hành qua hẹ
thông đấu thầu, còn gọi là quá trìn h đấu thầu. Trong quá trình này,
công ty mua mong muôn mua những sản phẩm và dịch vụ n h ất định,
có th ể gửi yêu cầu đồ xuất - còn gọi là mời đấu thầu - cho nhữnị, công
ty có khả năng sản xuất sản phẩm liên quan. Đôi khi những you cầu
đề xuất được gửi đến các sản phẩm lựa chọn trong danh sách đấu thầu
của người mua. M ột số lầ n khác, đấu thầu công khai sẽ được khuyến
khích để b ất kỳ n h à cung cấp nào cũng tự do đấu thầu. Trong đấu
thâu, giá cả được chú trọng. Yêu câu đé xuất cung cấp tá t cá những dữ
liệu cần th iế t liên quan đến yêu cầu của người mua, bao gồm quy cách
sản phẩm , các điều kiện thầu. Thầu có th ể cho một sản phẩm hoặc
một đường đây sản phẩm và có thể cho một lần sản phẩm , và có thổ
cho một lần bán hoặc cho các hợp đồng trong m ột thời gian dài. Người
mua sử dụng hệ thống đấu thầu vì họ cảm thấy nó có th ể giúp họ có
giá hợp lý n h ấ t khi mua hàng. Cùng với các điều kiện you cầu đồ
xuất, nhà cung cấp phải đưa ra bản đấu thầu cho người mua, chỉ rõ
các giá cả của họ. B ản đấu thầu rồi sẽ dược phân tích bời người mua
và sẽ chọn trô n cơ sở giá cả đề xuất trong hợp đồng bán.

278
 I'll I K S IA i d e l)IN 11 GIÁ THONd MARKETI NG CỞNC NOIIIỆI

Không phái luôn luon người dâu thầu giá th ấ p nhât đưực hợp
đổriỊí, bới vì m ột vài cong ty và nhiổu khách h à n g C hính phu đánh gia
hợp đồng trô n cơ sớ cái gọi là “người đáu th ầu dáng tin cậy n h ấ t”.
Phạm trù này cơ bán bao gồm đánh giá k h a năn g cua người đâu thầu
giao h an g đúng hạn. kha n ăn g sán xuất và th à n h tích quá khứ Mọt
nghiỏn cứu vé 112 cuộc mua bán đấu thầu công nghiệp với giá cá biên
động từ r>2 đôn 775.000 đô la, cho thày việc mua bơi người đâu thâu
gia th ấ p n h â t chiêm 59%. Trong nghiên cứu này, hai lý do lớn được
(lưa ra khi người tháu giá th á p n h ấ t không dược mua là: (1) san phàm
cua n h à đáu th âu th ấp không đáp ứng được các tiêu chuẩn, (2) san
phám cua n h a đâu tháu ch ãt lượng th áp không phù hợp với các thiòt
bị liiộn ta i cua công tv mua 15 Trong các trường hợp khác, người mua
không lập tức mua với giá đáu th ầu của n h à đâu tháu th ă n g cuộc, mà
đàm p h án VỚI họ đê có m ột giá thực. Trong loại tình huõng này, qua
trin h đ âu th ầ u được sứ dụng đò quyết định non đàm phán \úi HI
Trong mọi trường hợp, bới vì moi thứ phải phù hợp với các trong vôu
cầu d(ỉ x u ất, giá cà có thô trứ th à n h nhân tỏ quyết định.

G. ĐỊNII GIÁ HẰNG DẤM PIIÁ N TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG

N G IIIỆ P
(N e g o tia te d p r icin g in th e in d u str ia l m a r k e t)
Nhơ p h ầ n trê n đã chi ra, không phải t ấ t cả mức giá trong thị
trường công ng h iệp là k ết quả của quá trìn h đấu thầu. Đằm phán được
dinh n g h ĩa là “quá trìn h vạch ra thủ tục và chương trìn h bán đồng
thời, đổ đ ạ t tới m ột th ỏ a th u ậ n thỏa m ãn cả hai bôn”. 1 Đằm phán
trong thị trư ờ ng công nghiệp nói chung diỗn ra trong các tìn h huống
phức tạp , m à cá người mua và người bán đưa ra cắc kiến nghị và phán
k h án g trước khi một giá cá dược n h á t trí. (’ông them V Ớ I giá cá, các
yếu tố khác thường cũng liôn quan bao gồm dịch vụ, trợ giúp kỳ thuật,
sự giao h àn g , đặc tín h sán phẩm và chất lượng.
T rong địn h giá qua đàm phán, người m ua là đại diộn của một
trun g tâ m mua, và phải cố gắng thỏa m ãn nhu cầu m ua và kỳ vọng
cùa tru n g tâm mua đó. M ặt khác, người đại d iện bán điều hòa được
nhu cầu và kỳ vọng của các cá n h ân tro n g h ã n g bán. N hừng yôu cầu
quan trọ n g n ày thường dẫn tới sự kóm m ềm dóo trong hành vi đàm
phán và có th ô gây cho đàm phán vào tìn h trạ n g th á n g - th u a .1' Khi
tìn h huống n ày xuất h iện, mối quan hộ k h ô n g còn tố t đẹp nữa bới vì

27t>
MARKETING CÖNÜ NGHIỆP

một bên cảm thấy bị bên kia chèn ép. Từ khía cạnh m arketing, sự
đàm phán thông minh sẽ không cho phép điều này diễn ra. Cả người
mua và người bán nên tin rằng công ty của họ đã thu được gì dó qua
quá trìn h đàm phán, nếu tiếp tục duy trì mối quan hệ th â n thiện.
Xác định bao nhiêu phần trăm bán hàng công nghiệp qua đàm
phán và qua đấu thầu thì không thể thực hiện được, nhưng giám đốc
m arketing có th ể phải đàm phán thường xuyên. Người mua tỏ rõ khả
năng đàm phán của họ và giám đốc m arketing phải sẵn sàng chuấn bị
một số chiến th u ật mặc cả khôn ngoan khi đàm phán giá. Nhiồu
người mua tận dụng m ột vài ch iến thuật thú vị k hi đàm phán VỚI
những người bán hàng bên ngoài và giám đốc m arketing. Ví dự, các
thủ th u ật sau đây đã được kiến nghị cho người mua: (1) chí đàm phán
ở nhà và sắp xếp trước, (2) để cho nhà cung cấp nói nhiều nhất, (3) đổ
cập rõ ràng về các sự kiện và con số, (4) không bị xúc động, (5) cho
phép người cung cấp phản ứng lại một cách vui vó từng điếm, (6)
trán h quyết định vội vàng, và (7) thỏa m ãn nhu cầu cảm xúc của
người đang đàm phán với m ình.18
Một công ty công nghiệp mua hàng hóa và dịch vụ có động cơ lợi
nhuận rõ ràng khi đào tạo những nhân viên mua hằng có kỹ năng
trong đàm p h án .19 Những người mua sử dụng chiến th u ật đàm phán
hiệu quả có th ể có lợi th ế hơn những người bán hàng, đặc biệt nếu
những người bán hàng không được chuẩn bị tố t khi đàm phán. Đối với
những nhà tiếp thị công nghiệp, một sự hiểu biết về h àn h vi đàm
phán của người mua sẽ khuyến khích xây dựng các chiến lược bán
hiệu quả20 Giám đốc m arketing công nghiệp phải nhận thức được nhu
cầu của quá trìn h đàm phán về bán hàng cá nhân và bảo đảm chắc
rằng những n g iíờ i b á n h à n g c ủ a PÔnpr t y đ ư ợ c đ à o t ạ o t r o n g l ĩ n h vự c
quan trọng này.
7. TH U Ê MƯỚN TH EO KỲ HẠN TRONG TH Ị TRƯ ỜN G CÔNG
N G H IỆ P
(L e a sin g in th e I n d u s tr ia l M ark et)
Một lĩnh vực khác đang được đề cập ở đây là thuê mướn theo kỳ
hạn trong thị trường công nghiệp. Thuê mướn theo kỳ hạn các th iết bị
sản xuất bởi các công ty công nghiệp, thay th ế cho việc mua chúng, là
một xu hướng được chú ý đến nhiều trong những năm gần đây Theo
H iệp hội của các nhà p h ân phối công cụ máy Mỹ, thuê thoo kỳ hạn

280
 CH I Ế N LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP

th iế t bị trở n ên m ột công cụ m arketing ngày càng quan trọ n g .2' Vì

vậy mọi công ty công nghiệp b án các sản phẩm loại cho người sử dụng
n ên cân n h ắc k h ả n ăn g cho thuê theo kỳ h ạ n so s á n h với k h ả năn g
bán L ập luận được đưa ra là b ấ t kỳ sản phẩm h à n g h ó a nào b án được
th ì củng cho thuê theo kỳ h ạn được. Sau đây là các loại sả n phẩm đã
được cho thuê th eo kỳ h ạ n đến khách hàn g công nghiệp: th iế t bị cắt
kim loại, Xem ghi chú cần cẩu, th iế t bị khoan dầu, công cụ m áy, m áy
dùng cho n h à kho, th iế t bị vận chuyên cargo, th iế t bị ủi đ ấ t và m áy
bay. ỉ)ối với giám đốc m ark etin g công nghiệp tro n g b ấ t kỳ công ty
nào b án những s ả n phẩm như vậy, cho thuê theo kỳ h ạ n có th ể là
m ột lựa chọn. Cho thuê theo kỳ h ạ n cũng cho phép công ty th â m n h ập
th ị trư ờ ng m à k h ông th ì không th ể có chỗ đứng cho s ả n phẩm của nó
nếu p h ải b án s ả n phẩm ngay. Ví dụ, m ua m ột th iế t bị văn phòng
100.000 đôla có th ể không th ể được vì lý do tà i chính. Tuy vậy, người
tạ p chí có th ể th u ê theo kỳ h ạ n với 29.280 đôla tr ả m ỗi n ăm tro n g kỳ
h ạn là năm năm . Nói m ột cách đơn giản, thuê theo kỳ h ạ n cho phép
đ ạ t được m ột th ứ nào đó mong m uốn và được trả tro n g m ột thờ i h ạn
nào đó, vì vậy nó giúp mở rộng th ị trường. Tóm lại, thuê theo kỳ h ạn
mở rộng sả n p h ẩm và dịch vụ của công ty và mở th ê m cơ hội thu lợi
n h u ậ n .22
M ặc dù có n h iều loại thuê theo kỳ h ạ n công nghiệp, thường có hai
loại sau là cơ b ản : (1) thuê theo kỳ h ạ n tà i chính, và (2) thuê theo kỳ
h ạ n h o ạt động h oặc dịch vụ. Thuê theo kỳ h ạ n tà i ch ín h đơn th u ần là
cơ ch ế tà i chính. T rong th ờ i kỳ dài và tru n g h ạn , sẽ bị trừ to àn bộ giá
trị trê n k h o ản g th ờ i gian thuê. Thuê theo kỳ h ạ n h o ạt động hoặc dịch
vụ thư ờng là n g ắn h ạn , không trừ h ế t giá trị và có th ể bỏ giữa chừng.
Mục illcli của lliuê theo kỳ liạn dịch vụ là cung cấp clio k h ách hàng
th iế t bị chỉ cần tro n g thời gian ngắn. Nói chung, người cho thuê cung
cấp bảo dưỡng, dịch vụ và các khoản cung cấp khác, đó là lý do gọi là
thuê th eo kỳ h ạ n dịch vụ. Bởi vì thuê theo kỳ h ạ n cho phép sự m ềm
dẻo đ án g kể, và các k ế hoạch thuê theo kỳ h ạ n được xây dựng theo
các nhu cầu cụ th ể của th ị trường liên quan, n ên nh iều b iến dạng từ
hai loại th u ê th eo kỳ h ạ n cơ b ản trê n thường xảy ra.
N H Ữ N G VẤN Đ Ề CẦ N T H Ả O LU Ậ N
1. Xem x é t đ ịn h giá như là m ột yếu tố của m ark e tin g m ix công
nghiệp, đ ịnh giá đóng n hữ ng vai trò gì?

281
MARKETING CÓNG NGHIỆP

2. T ại sao b ạn nghĩ rằn g m ột người m ua công nghiệp sẽ sẩn sàng

trả giá cao hơn cho những sản phẩm phụ tùng chất lượng cao? tạ i sao
bạn nghĩ rằ n g an h ta sẽ sẵ n sàng trả giá cao hơn để đảm bảo giao
hàn g đúng hạn?
3. Người giám đốc của công ty Am algam ated F asten er định giá
sản phẩm của an h ta bằng cách lấy chi phí cố định và biến động để
sản xuất và m ark etin g sản phẩm , cộng với lợi nhuận dự kiến 20%.
Anh n h ìn th ấ y cái gì là điểm m ạnh và điểm yếu của sự tiếp cận định
giá này?
4. Đ ịnh giá công nghiệp hiện đại nhấn m ạn h nhiều đến nhu cầu
k ết hợp giá cả đối với khách hàn g vào phương thức định giá. M ệnh đề
này có nghĩa gì và tạ i sao đó là một công việc khó k h ăn cho người
giám đốc m ark etin g công nghiệp?
5. G iảm giá sô' lượng thông dụng trong th ị trường công nghiệp.
Nó có th ể được tín h tích lũy hoặc không tích lũy. Hãy giải thích lý do
tạ i sao sử dụng giảm giá. Số lượng và liên hệ các tìn h huống trong đó
giảm giá tích lũy có lợi hơn cho người giám đốc m arketing hơn là
giảm giá không tích lũy.
6. N hiều người giám đốc m arketing không n h ận thức được rằn g
hệ thông giảm giá phải được quản lý tốt mới có hiệu quả. Tình huống
này dặc b iệt đúng cho giảm giá trả nhanh. Giả sử người giám đốc
m arketing b án trê n cơ sở 2/10; n/30 và sản lượng bán hàng năm là 5
triệu đô la. Nếu 30% khách h àn g lấy 2% giảm giá rồi không trả trong
vòng 10 ngày. Chi phí h àn g năm cho hãng m arketing là bao nhiêu?
7. Trong th ị trường công nghiệp, giá cả hoặc do đấu thầu hoặc do
đàm phán. H ãy giải thích sự khác nhau sriữa hai loại và đưa ra
nguyên n h â n vì sao sử dụng loại này mà không sử dụng loại kia. Khi
nào th ì dấu th ầ u có lợi n h ất? Khi nào thì định giá qua đàm phán có
lợi n hất?
8. T ại sao người giám đốc m arketing công nghiệp xem cho thuê có
kỳ h ạn là m ột phương á n thay th ế cho việc bán ngay sản phẩm của
công ty? Cái gì là ứng dụng m arketing liên quan đến quyết định cho
thuê có kỳ h ạ n sả n phẩm đến khách hàng dối lại với việc bán sản
phẩm cũng cho khách h àn g đó?
9. T ại sao người giám đốc m arketing công nghiệp không nên đợi
để xác định giá sau khi an h ta đã ra quyết định trê n tấ t cả các linh

282
 CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG M AR KE TI N G CÔNG NGHI ỆP

vực của m ark etin g n hư là chiến lược sản phẩm , k ê n h và chiêu thị?
G H I C H Ú (N O TES)
1. A rleigh w .W alker, “Đ ịnh giá h à n g h ó a công ng h iệp như thê
nào”, H arv ard B usiness Review 45 (T háng C hín - Mười 1967), Sô 4041
(1980): 38.
2. J o h n M orton và Hugh J. Devine, “G iá cả thực tê ả n h hưởng
đến s ả n lượng b án của an h ra sao”, M arketing K inh D oanh 72 (Tháng
Nãm 1987): 90.
3. Seym our E .H aym ann, “C ân nhắc các yếu tố và chi phí khác khi
định giá sả n phẩm công nghiệp”, Tin Tức M a rk etin g 13 (T háng Tư
1980): 11.
4. K ent B. Moneoe, “Đ ịnh giá s ả n p h ẩm công n g h iệ p ”, trong
N hững chiến lược tu yến sả n phẩm , Báo cáo số 861 (New Y ork, 1982),
68 .
5. B arb a ra B. Jackson, “Quản lý rủi ro tro n g địn h giá công
n g h iệp ”, H arv ard B usiness Review 58 (T háng B ảy - T ám 1980): 122.
6. T rích từ cuốn sách này.
7. J o h n G. Udell, N hững chiến lược m a rk e tin g th à n h đạt
(M adison, N hà xuất b ản M im ir, 1972), 109.
8. Iscuah A. Litvak, Jam e A. Johnson và P e te r M. B an tin g , “Đ ịnh
giá công nghiệp - N ghệ th u ậ t hay khoa học?” M a rk etin g K inh Doanh
(M ùa Thu 1967): 41.
9. Xem ghi chú 7.
10.Xem ghi chú 8.
11.T rích d ẫn từ Ross B. E lliott, “Quá trìn h đ ịn h giá các s ả n phẩm
công n g h ỉệp mới cố th ể khoa học hơn th ỏ n g thuơng", T in Tức
M ark etin g 15 (T háng Tư 1982): 12.
12.Xem ghi chú 8: 42.
13.K ent B. Monmoe, “Đ ịnh giá: ra các quyết đ ịn h có lợi n h u ậ n ”
(New York: M cGraw - Hill, 1979), 179.
14. S tew art A. W ashburn, ““C hính sách” đang ă n m òn giá cả và lợi
nhuận của bạn?” M arketing K inh Doanh 70 (T háng Mười H ai 1985): 94.
15.J . P a tric k Kelly và Jam e W .Coaker, “Sự quan trọ n g của giá cả
như là m ộ t tiêu chuẩn chọn lựa chc các quyết địn h m ua công n g h iệp ”,
Q uản trị M ark etin g Công nghiệp 5 ' 1986): 285.

283
MARKETING CỒNG NGHIỆP

16.Stuart F. H enritz và Paul V. Ferrell, Các nguyên lý m ua và ứng

dụng (NJ: Prentice - Hall, 1965): 148.
17.Stephew w . Clopton, “Người bán và các yếu tô' của h àn g mua
ảnh hưởng đốn h àn h vi đàm phán và kết quả của người mua công
nghiệp”, Tạp chí nghiên cứu M arketing 21 (Tháng Hai 1984): 39.
18.Xem ghi chú 16.
19.Xem ghi chú 17.
20.Xem ghi chú 17.
21. “Thuê có thời hạn - một công cụ M arketing mới”, P h ân phối
M arketing 76 (Tháng Một 1986): 12.
22.Paul F. Anderson và William Lazer, “M arketing thuê có kỳ hạn
công nghiệp”, Tạp chí M arketing 42 (Tháng Một 1978): 72.

284
 MỤC LỤC

Lời N ói D ầ u ..............................................................................................................................5
Lời t ự a ..........................................................................................................................................7
PHẨN I: NHỬNG NHẬN THỨC KHÁI QUÁT VÊ MÔI
TRƯỜNG CỦA MARKETING CÔNG NG H IỆP.............................................. 11
CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG MARKETING CÔNG N G H IỆ P .....................13
1. ĐỊNH NGHĨA MARKETING.................................................................... 14
2. ĐỊNH NGHĨA MARKETING CÔNG NGHIỆP...................................... 14
3. QUẢN TRỊ MARKETING CÔNG NGHIỆP............................................ 17
4. AI LÀ KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP?............................................... 18
4.1. Các doanh nghiệp thương m ại...........................................................19
4.2. Các tổ chức chính p h ủ .........................................................................21
4.3. Những khách hàng tổ chức................................................................ 22
5. Sự PHÂN LOẠI SẢN PHAM v à d ịc h v ụ c ô n g
NGHIỆP............................................................... '......................................... 22
5.1. Thiết bị nặng (Heavy equiqm ent)..................................................... 23
5.2 Thiết bị nhẹ (Light equiqment)........................................................... 23
5.3 Vật dụng, dụng cụ (Supplies)............................................................. 24
5.4 Những phụ tùng (Component parts)................................................. 24
5.5. Vật liệu thô (Raw m aterial)............................................................... 25
5.6. Các vật liệu đã chế biến (Processed materials).............................. 25
5.7. Những dịch vụ kinh doanh (Business services)............................. 25
6. HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NGHIỆP..........................................28
6.1. Những người tạo ra các hàng hóa và dịch vụ công
nghiệp (Producers of industrial goods and services)............................ 29
6.2. Các nhà cung câp nguyên liệu.......................................................... 30
6.3. Những khách hàng của hàng hóa và dịch vụ công
nghiệp (Customers of industrial goods and services).......................... 30
6.4. Các thành phần kênh nôi trong hệ thống marketing
công nghiệp (Channel components in the Industrial
marketing system)........................................................................................31
6.5. Các lực lượng môi trường.................................................................. 33
6.6. Các lực lượng hỗ trợ ........................................................................... 34
7. THỊ TRƯỜNG QUÓC TẾ ...........................................................................34

285
 8. N H Ữ N G Sự KHÁC B IỆ T c ơ BẢN G IỮ A M A R K E T IN G
C Ô N G N G H IỆ P V À M A R K E T IN G T IÊ U D Ù N G ...........................................35

V Ấ N Đ Ề C Ầ N T H Ả O L U Ậ N ..................................................................................... 37

C H Ú T H Í C H ........................................................................................................................38

PHẦN II: KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP VÀ HÀNH VI THỊ

TRƯỜNG .......................................................................................................................... 40
CHƯƠNG 2: HỆ T H ố N G PHÂN LOẠI CÔNG NGHIỆP
TIÊU CHUẨN................................................... ..................................... ..................41
1. H Ệ T H Ố N G SIC L À G Ì ? .......................................................................................... 41

2. N G U Ồ N D ữ L IỆ U L I Ê N Q U A N Đ Ế N S I C ................................................... 45

2.1. Dữ liệu từ chính phủ liên bang...................................................... 46

2.2. Các nguồn dữ liệu không thuộc chính p h ủ ................................. 46
3. G IỚ I H Ạ N C Ủ A H Ệ T H Ố N G S IC ...................................................................... 46

4 N H Ữ N G L Ợ I T H Ế M A R K E T IN G C Ủ A H Ệ T H Ố N G S IC V À
D ữ U Ệ U L I Ê N Q U A N ........................................... ...................................................... 47

CHƯƠNG 3: NHU CẦU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH v ụ

CÔNG N G H IỆ P ....................................................................................................... 49
1. TỔNG CẦU VỀ HÀNG HÓA VÀ D ỊC H vụ CÔNG
N G H I Ệ P ............................................................................'..................................................49

2. NHU CẦU L IÊ N QUAN ĐẾN ĐẬC đ iể m c ủ a th ị

T R Ư Ờ N G ...............................................................................................................................49

3. NHU CẦU LIÊN QUAN TỚI ĐẶC ĐlỂM của sản p h ẩ m ......... 50
4. C Á C Đ Ặ C T Í N H C Ủ A N H U C Ẩ U P H Á I S I N H ...........................................50

5. C Á C Đ Ặ C T Í N H C Ủ A N H U C Ẩ U P H Ố I H Ợ P ............................................ 50

CHƯƠNG 4: HlỂU BIẾT VỀ MUA CÔNG N G H I Ệ P .............................. 57

1. N H Ữ N G M Ô H Ì N H V Ê H À N H V I M U A .......................................................52

2. Q U Á T R ÌN H M U A T H U Ộ C V Ề T ổ C H Ứ C ................................................... 56

3. C Á C ỨNG DỰNG M A R K E T IN G TRONG QUÁ T R ÌN H

MUA.............................................................................................................59
4. N H Ữ N G Ả N H H Ư Ở N G M U A Đ A D Ạ N G .....................................................61

5. S Ố L Ư Ợ N G C Á C Ả N H H Ư Ở N G M U A ........................................................... 63

6. N H Ữ N G N G Ư Ờ I Ả N H H Ư Ở N G M U A c ơ B Ả N ....................................... 63

7. T R U N G T Ả M M U A (The b u y in g c e n te r ) ......................................................... 64

8. T ÌM H I Ể U V Ế N H Ữ N G Đ Ộ N G c ơ M U A ......................................................66

286
 9.TIỀU CHUẨN QUYẾT ĐINH T R O N G M U A CÔNG
NGHIÊP........................................................................................................... 69
10. V A I T R Ò M U A T R O N G C Ô N G N G H I Ệ P .......................................................71
11. Sự QUAN TRỌNG CỦA CHUYÊN N G H IỆ P MUA
T R O N G M A R K E T I N G C Ô N G N G H I Ệ P ........................... ..................................... 72

11.1. P h â n tíc h n g ư ờ i b á n ( V e n d o r a n a ly s is ) ................................................... 74

11.2. P h â n tíc h g iá t r ị (V a lu e a n a ly s is ) ................................................................74

11.3. C h ế tạ o h o ặ c m u a ( M a k e - o r - B u y ) .............................................................. 75

11.4. Mua vào các thời điểm cần thiết (Just-in-time

purchasing)..................................................................................................75
V Ấ N Đ Ề T H Ả O L U Ậ N ....................................................................................................76

PHẨN III: QUÁ TRÌNH MARKETING CÔNG NGHIỆP: PHÂN

KHÚC, HOẠCH ĐỊNH, c h i ế n l ư ợ c V à t h u t h ậ p t h ô n g
TIN... ................................ .............................................................. ......... ............................. 78
CHƯƠNG 5: PHÂN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG
N G H I Ệ P ..........................................................................................................................79
1. P H Â N K H Ú C T H Ị T R Ư Ờ N G L À G Ì? ...................................................................79

2. TẠI SAO CẦN PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG CÔNG

NGHIỆP?....................................................... ................................................. 80
3. TIÊU CHUẨN SỬ DỤNG ĐỂ PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG
CỐNG NGH IỆP............'.................................................................................81
4. NHỮNG ĐẶC TÍNH ĐỊA LÝ .................................................................. 83
5. NHỬNC, ĐẶC TÍNH NHÂN KHAU.......................................................84
6. CÁC ĐẶC TÍNH QUÁ TRÌNH MUA......................................................86
7. CÁC ĐẶC TÍNh LỢI ÍCH........................................................................ 87
8. CÁC CÁCH TIẾP CÂN SỬA CHỮA ĐỂ PHÂN KHÚC THỊ
T R Ư Ờ N G C O N G N G H IẸ P .............................................................................................. 91
9 Q U Á T R ÌN H Q U Y Ế T Đ Ị N H P H Â N K H Ú C .................................................. 92

10. TÌNH TRẠNG PHÂN KHÚC TRONG MARKETING CÔNG

NGHIỆP........................................................................................................... 93
V Ấ N Đ Ề C Ầ N T H Ả O L U Ậ N ........................................................................................94

C.HI CHÚ.........................................................................................................95
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH C HIẾN LƯỢC M ^R K E TIN G
CÓNG N G H I Ệ P .......................................................................................................... 97
1. K H Á I N I Ê M C H I Ế N L Ư Ợ C .................................................................................. 98

287
 2. H O Ạ C H Đ Ị N H T IẾ P T H I C H IẾ N L Ư Ợ C .......................................................98
3. H O Ạ C H Đ Ị N H M A R K E T IN G ............................................................................ 101
4. H O Ạ C H Đ Ị N H M A R K E T IN G V À H ÌN H T H À N H C H IẾ N
L Ư Ợ C (M a rk e tin g P la n n in g a n d S tra te g y F o r m u la tio n ) ............................. 103
5. P H Â N T ÍC H T ÌN H H U Ố N G M A R K E T IN G H I Ệ N T Ạ I .......................104
6. X Á C Đ Ị N H T H Ị T R Ư Ờ N G M Ụ C T IÊ U ......................................................... 106
7. X Á C Đ Ị N H M Ụ C T IÊ U M A R K E T IN G ...........................................................107
8. L ự A C H Ọ N V À T H ự C T H I M A R K E T IN G M IX P H Ù H Ợ P ...............109
9. K IỂ M S O Á T C H IẾ N L Ư Ợ C M A R K E T IN G ................................................. 114
10. K Ế H O Ạ C H M A R K E T IN G ............................................................................... 116
11. N Ộ I D U N G C Ủ A K Ế H O Ạ C H M A R K E T IN G .........................................117
12. MỘT VÍ DỤ VỀ KẾ HOẠCH M A R K E T IN G CỔNG
N G H IỆ P ............................................................................................................................118
13. M Ộ T K Ế HOẠCH M A R K E T IN G TỐT Đ Ư Ợ C LẬP RA
NHƯ THẾ NÀO?......................................................................................... 118
14. MÔ HÌNH CHIẾN Lược VÀ HOẠCH ĐỊNH
M A R K E T IN G C Ô N G N G H I Ệ P ...................................... .......................................119
15. N H Ữ N G M Ô H Ì N H M A T R Ậ N ( M a tr ix M o d e ls ) .................................. 120
16. C H Ư Ơ N G T R ÌN H P IM S (The P IM S P r o g ra m ) ......................................... 124
17. P IM S L À M G Ì C H O C Á C C Ô N G T Y T H À N H V IÊ N C Ủ A
N Ó ....................................................................................................................................... 125
18 . NHÜNT, PHÁT HIỆN CHIẾN L ư ợ c MARKETING PIMS
C ơ SỞ (Basic i^IMS m a rk e tin g s tra te g y fin d in g s ) .......................................... 126
19. S ự T À N G T R Ư Ở N G C Ủ A T H Ị T R Ư Ờ N G (M a rk e t g r o w t h ) ..................127
20. CHẤT LƯ Ợ N G CỦA SẢN P H A M /D ỊC H v ụ đ ư ợ c

C H À O (Q u a lity o f P ro d u c ts /S e rv ic e s O ffe r e d ) ...............................................127

21. SẢN n iẨ M MỚI (New products)........................................................... 127
22. Đ Ị N H G IÁ S Ả N P H A M (P ro d u c t p r ic in g ) .................................................127
23. T ỈN H Q U E N B IẾ T V Ề N H Ã N H IỆ U (B ra n d A w a re n e s s ).................128
24. C H I P H Í M A R K E T IN G ....................................................................................... 131
25. N G H IÊ N C Ứ U V À P H Á T T R IỂ N (R & D )................................................ 131
26. L IÊ N K Ế T D Ọ C (V e rtic a l In te r g r a tio n ) .......................................................132
27. SỬ D Ụ N G K IỀ N THỨC P IM S T R O N G H ÌN H THÀNH
C H IẾ N L Ư Ợ C M A R K E T I N G ................................................................................. 132

288
 28. M A 'I R Ả N T Ả N G T R Ư Ớ N G T H Ị P H A N c ủ a n h ó m t ư

V Ấ N B O S T O N ........................................................................................................................134
29. M A N G H O Ạ C H Đ Ị N H K I N H D O A N H C H I Ế N L Ư Ợ C
CỦA GENERAL ELECTRIC..................................................................................13b
V Ấ N Đ Ể C Ầ N T I I Ả O L U Â N ........................................................................................ 139

C H Ư Ơ N G 7: T H Ô N G TÍN MARKETING C Ô N G N G H I Ệ P ...................141

]. T H Ô N G T I N M A R K E T I N G ( M a r k e tin g I n t e llig e n c e ) ..............................142
2. T H Ô N G T I N M A R K E T I N G B Ê N T R O N G ....................................................142
3. T H Ô N G T I N M A R K E T I N G B Ê N N G O À I ..................................................... 142

4. HÊ THỐNG THÔNG TIN MARKETING............................................. 143

5. N G H I Ê N C Ứ U M A R K E T IN G C Ồ N G N G H I Ệ P .......................................... 146
6. CÁC TÍNH CHẤT ĐÀC BIỆT CỦA N G H IÊN c ứ u ........................... 147
7. CÁC LĨNH V ự c HOẠT ĐỘNG NGHIÊN c ứ u
m a r k e t in g C ô n g n g h i ệ p l ớ n ......................................................... 150
8. TÌNH TRẠNC NGHIÊN c ứ u MARKETING TRONG THỊ
TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP.................. .........................................................153
9. S ơ LƯỢC VỀ NHÀ NGHIÊN c ứ u MARKETING CÔNG
N G H I Ệ P ( P r o file o f in d u s tr ia l M a r k e tin g R e s e a rc h e r).....................................155
10 QUÁ TRÌNH NGHIÊN c ứ u MARKETING......................................156
10.1. Xác định vấn đề nghiên cứu..........................................................157
10.2. X â y d ự n g g iả t h u y ế t ..........................................................................................157

10.3. Thu thập số liệ u ............................................................................... 157

10.4. Diễn dịch các kết quả nghiên cứ u ................................................159
10.5. B á o c á o c á c k ế t q u ả n g h iê n c ứ u ..................................................................159
V Ấ N Đ Ề C Ầ N T H Ả O L U Ậ N ........................................................................................159
G U I C H Ú ...................................................................................................................................160
ril\N I V. M A R K E T I N G M I X C Ô N G N G H I Ệ P .........................................................it>2
CH Ư Ơ NG 8: C H IẾ N LƯỢC SẢN PHAM trong
M AR KETING C Ô N G N G H I Ệ P ........................................................................... 163
1. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CÔNG NGHIÊP....................................... 163
2. NHỮNG ĐIỂU KHÁC NHAU GIỮA CÁC CHIẾN LƯỢC
SẢN PHẨM CÔNG NGI-’IỆP VÀ TIÊU DÙNG....................................... 164
3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐINH SẢN PHAM...................165
3.1. S ự c ạ n h tr a n h tă n g l ê n ........................................................................................ 167
3 2. Nhu cầu phái sinh.............................................................................. 167

289
 3.3. Sự phức tạp của việc mua công nghiệp...................................... 167
3.4. Yêu cầu về tiết kiệm lao động..................................................... 168
3.5. Các yêu cầu tiết kiệm năng lượng................................................168
3.6. Các chi phí cho sự thâ't bại của sản phẩm công nghiệp ..........168
3.7. Tỷ lệ thất bại của các sản phẩm công nghiệp............................168
3.8. Một mô hình cho những sản phẩm hoặc dịch vụ công
nghiệp m ớ i...............................................................................................169
3.9. Sàng lọc những ý kiến về sản phẩm m ới................................. 171
3.10. Xác định những quy cách sản phẩm ..........................................173
3.11. Giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ mới.............................173
3.12. Sự thành công và thất bại của các sản phẩm công
nghiệp.......................................................................................................174
3.13. Những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công của sản
phẩm mới.................................................................................................174
3.14. C á c y ế u t ố ả n h h ư ở n g đ ế n s ự th ấ t b ạ i củ a sản p h ấ m m ớ i..........176

3.15. Những ứng dụng hoạch định sản phẩm ................................... 177
3.16. Hỗ trợ sản p h ẩ m .......................................................................... 178
3.17. Quản lý sản phẩm trong thị trường công ng h iệp ................. 179
3.18. Người phụ trách về sản ph ẩm ................................................... 179
3.19. Những Ban sản phẩm m ới......................................................... 181
3.20. N h ữ n g đ ộ i d ự á n .......................................................................................... 181

3.21. N h ữ n g đ ộ i t h ử n g h iê m .............................................................................. 182

NHỮNG VẤN Đ Ề C Ầ N T H Ả O L U Ậ N .............................................................183

G H I C H Ú ............................................................................................................................. 184

CH Ư rỈN G 9: C H l Ể N ĩ . ư ợ c K Ẻ N H t i ề u t h ụ TRO N C
MARKETING CÔNG N G H I Ệ P ... ..... ...... ......... ........ ...... ..................186
1. CHIẾN LƯỢC KÊNH CÔNG NGHIỆP.............................................. 186
2 Sự KHÁC NHAU GIỮA CHIẾN LƯỢC KÊNH TIÊU
DÙNG VÀ KÊNH CÔNG NGHIỆP (Dưíerences between
Industrial and Consumer channel strategies).......................................... 188
3. P H Â N T ÍC H C Á C H Ệ T H Ó N G K Ê ! 'H c ô n g n g h iệ p .....................192

4. K Ê N H T R Ự C T IỂ P (T h e D ire c t C h a n n e l) ....... .............................................. 193

4.1. Người bán hir.g bên ngoài (Field balesp';Of l-:)......................... 193
4.2. Những người bán hàng nội bộ (¿nsiđe Salespeople)................. 194
 4.3. M a r k e t in g t ừ x a ( T e le m a r k e t in g ) ................................................................... 194

4.4. C á c c a ta lo g ( C a ta lo g s ) .......................................................................................... 194

4.5. Khách hàng chính yếu hoặc kế toán quốc g ia .............................. 195
5. NHÀ PHẢN PHỐI CÔNG NGHIÊP.......................................................195
5.1. Nhà chuyên môn (the Specialist)..................................................... 196
5.2. Nhà phân phôi tổng hợp (The General line h o u se).....................196
5.3. Bán hàng công nghiệp thòng qua nhà phân p h ố i........................196
5.4. Sơ lược về nhà phân phối công n g h iệp ......................................... 197
5.5. Nhà phân phối phục vụ giám đốc marketing như thế
nào?............................................................................................................... 197
5.6. Những hạn chế của việc sử dụng nhà phân phối công
nghiệp (Limitations of using industrial distributors)..... ....................201
5.7. Các khuynh hướng nhà phân phối công n g h iệp ......................... 202
6. Đ Ạ I D I Ệ N N H À S Ả N X U Ấ T ...................................................................................204

6.1. Bán hàng công nghiệp thông qua M R ........................................... 206

6.2. Phác thảo các đại diện của các nhà sản x u ấ t...............................206
6.3. Khoản khâu trừ cùa MR.................................................................... 206
6.4. Các MR phục vụ cho các giám đốc marketing như thế nào?..................207
6.5. Những giới hạn của việc sử dụng MR........................................... 208
6.6. C á c k lia y n h h ư ớ n g c ủ a M R .............................................................................209

7. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ CÔNG

NGHIỆP....'............................... ...................................................................... 210
7.1. Xác định mục tiêu kênh tiêu th ụ .....................................................211
7.2. Chi phí vận hành thấp (Lovv cost of oporation)........................... 211
7.3. ,-Ciểm s o á t ( C o n t r o l) .............................................................................................. 212
/A . N ô tự c b á n h à n g (S ales e t t o r t s ) .....................................................................2 1 2
7.5. Dịct. "ụ và trợ giúp kỹ th u ậ t...........................................................212
7.6. Thông tin phản hòi về thị trư ờ ng ................................................... 213
7.7. Danh tiếng của công ty (Comj.any im age)................................... 213
7.8. Đánh giá sự lựa chọn kênh tiêu t h ụ .............................................. 214
7.9. Lựa chọn các kênh t êu thụ phù h ợ p .............................................216
7.10. T h iế t lậ p c á c ',u a n :.ậ k ẽ n h ...........................................................................216

7.11. Các ĩ 'à . phan ; hối công r.ghiệp...................................................217

7.12. N h ữ n g „ ạ i d iệ n củ a n h à s ả it X d â t ........................................................... 21 7
 7.13. Tiến hành trên những kênh dã được lựa chọn............... 218
7.14. K iể m tra v à đ á n h g iá n h ữ n g k ê n h đã c h ọ n ........................ 218
N H Ử N G V Ấ N D Ề C Ầ N T H Ả O L U Ậ N ........................................... 218

CHƯƠNG 10: CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI TRONG

MARKETING CÔNG N G H IỆ P ............................................................ 220
1. P H Â N P H Ố I V Ậ T L Ý L À G Ì? ................................................................. 220
2. N H Ữ N G H O A T Đ Ô N G P H Â N P H Ố I V Ả T L Ý ............................. 221
3. H Ệ T H Ố N G P H Â N P H Ố I V Ậ T L Ý T R O N G M A R K E T IN G
C Ô N G N G H I Ê P ................................ ................................................................ 222
4. Q U Á T R ÌN H P H Â N P H Ố I V Â T L Ý T R O N G M A R K E T IN G
CÔNG NGHIỆP.......................... .................................................... 224

5. T Ẩ M Q U A N T R Ọ N G C Ủ A P H Â N P H Ô I V Ậ T L Ý T R O N G
C H IẾ N L Ư Ợ C M A R K E T IN G C Ô N G N G H IỆ P ..'............................... 225
5.1. C h i p h í c h o c ô n g ty m a r k e tin g ..................................................... 22 5
5.2. T ầ m q u a n tr ọ n g đ ố i v ớ i k h á c h h à n g ......................................... 22 5
5.3. L ợ i th ế c ạ n h t r a n h ............................................................................... 22 6
5.4. K ế t h ợ p các y ế u tố k h á c c ủ a m a rk e tin g m ix .......................... 226
6. Q U Ả N L Ý P H Â N P H Ó l V Ậ T L Ý ........................................................ 226
6.1. N h ữ n g m ụ c tiê u c ủ a p h â n p h ố i v ậ t l ý ..................................... 227
6.2. Vận chuyển........................................................................... 227

6.3. K h o t à n g .................................................................................................. 22 8
6.4. Q u ả n lý tề n k h o .................................................................................. 230
6.5. X ử lý đ ơ n đ ặ t h à n g ............................................................................. 231
6.6. V ậ n c h u y ể n h à n g ................................................................................. 231
6.7. Đ ó n g g ó i b ả o q u á n ............................................................................. 231
7. H Ệ T H Ó N G L IÍN K Ế T T Ổ N to T H Ể C Ủ A P H Â N PHỐI
V Ậ T L Ý .................................................................................................................. .232
8. P H A N P H O I V Ạ T L Y V A M U A V Ừ A -Đ Ú N G -L Ú C (JUST-
I N - T I M E ) .................. ............................................................................................ . .233
N H Ü N G V Ấ N Đ Ẻ C Ầ N T H Ả O L U Ậ N ................................................. .23 4

G H I C H U (N O T E S )................................. ......................................................... .235

CHƯƠNG 11: CHIÊN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP - BÁN HÀNG CÁ N H Â N ....... .237
1. C H IỂ N L Ư Ợ C C H IÊ U T H Ị C Ỏ N G N G H I Ệ P ................................ .23 8
2. B Á N HÀNG CÁ NHÂN TRONG T H Ị TRƯỜNG CỒNG
NGHIỆr .24 0

292
 3. N IIỬ N G XU HƯỚNG TRONG BÁN HÀNG CỔNG
NGHIỆP......................................................................................................... 242
4. S ơ LƯỢC VỀ NGƯỜI BÁN HÀNG CÔNG N GH IỆP........................242
5. C H I P H Í C H O B Á N H À N G C Á N H À N ...........................................................243

5.1. C h i p h í c h o m ộ t lầ n m ờ i c h à o b á n h à n g c ô n g n g h i ệ p .................. 243

5.2. C h i p h í tu y ế n m ộ v à đ à o tạ o m ộ t n h â n v iê n b á n h à n g
công nghiệp............................................................................................... 245
5.3. Sự thay thế nhân viên bán hàng công nghiệp........................... 245
6. QUẢN LÝ BÁN HÀNG TRONGTHỊ TRƯỜNG CÔNG
NGHIỆP......................................................................................................... 246
6.1. I.ựa chon những người bán hàng công nghiệp............................246
6.2. Quàn lý thời gian nhân viên bán hàng công nghiệp................. 247
6.3. Thù lao cho những người bán hàng công n g h iệp .......................249
NI IỮNG VẤN ĐỀ CẦN THẢO LUẬN.................................................... 250
CHI CHÚ (NOTES)....................................................................................... 251
CHƯƠNG 12: CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG
M A R K E T IN G CÔNG N G H IỆ P - Q U Ả N G CÁO VÀ C H IÊ U
TH Ị BÁN HÀNG ................................................................................................................ 253

1. QUẢNG CÁO TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP....................253

1.1. Những vai trò của quảng cáo trong marketing công
nghiệp......................................................................................................... 254
1.2. Tính hiệu quả của quảng cáo công nghiệp.................................. 255
2. NHỮNG PHƯƠNG TIỆN TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG
NGHIỆP.............................. ...........................................................................255
2.1. Quảng cáo thông đ iệ p .................................................................... 256
2.2. Quàng cáo qua thư trực tiếp.......................................................... 258
2.3. Quảng Ldo i|Ud danh bd cOng n glu ẹp ................................................ Z59
3. CHIÊU THỊ BÁN HÀNG TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG
NGH IỆP.........'................................................. ............................................ 259
3.1. C a t a lo g .......................................................................................................................260

3.2. Triển lã m ............................................................................................ 261

3.3. Quảng cáo đại chúng và những mối quan hệ công
cộ n g ............................................................................................................ 263
3.4. Tài liệu cho nhà buôn và nhà phân p h ố i..................................... 264
3.5. Quảng cáo sản phẩm đặc biệt....................................................... 264

293
 4. C H I Ể N L Ư Ợ C C H IÊ U T H Ị C Ổ N G N G H I Ệ P T ổ N G T H Ể ...................265
N H Ữ N G V Ấ N ĐỀ C ẦN TH Ả O L U Ậ N ..............................................................266
GHI CHÚ (NOTES).................................................................................... 267
CHƯƠNG 13: CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG
MARKETING CÔNG N G H I Ệ P ....................................................................... 269
1. GIÁ CẢ LÀ GÌ?...................................................................................... 269
2. Đ Ị N H G IÁ T R O N G T H Ị T R Ư Ờ N G C Ô N G N G H I Ệ P ............................... 270
3. N H Ữ N G Y Ế U T Ố Ả N H H Ư Ở N G Đ Ế N C Á C Q U Y Ế T Đ Ị N H
Đ Ị N H G IÁ C Ô N G N G H I Ệ P ............................................................... ...................... 271
3.1. G iá t r ị đ ố i v ớ i k h á c h h à n g ............................................................................271
3.2. S ự c ạ n h t r a n h ...................................................................................................... 273
3.3. Những cân nhắc về chi phí................................................... ......274
3.4. Các mục tiêu định giá của công ty...............................................274
3.5. Quản lý cấp cao của công ty .........................................................275
3.6. Chính quyền các cấp.......................................................................276
4. G IÁ THÔNG BÁO VÀ G IÁ THỰC THI TRONG THỊ
TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP........................................................................276
4.1. Giảm giá trả nhanh (Cash discounts)......................................... 276
4.2. G iả m g iá th ư ơ n g m ạ i (T ra d e d is c o u n t s ) .............................................277
4.3. Giảm giá chiết khấu số lượng (Quantity discounts)................ 277
4.4. G iả m g iá trả c u ố i k ỳ (R e b a te s ).................................................................277
4.5. N h ữ n g c â n n h ắ c v ề F O B (Free o n B o a r d ) ............................................ 278
5. Đ Ấ U T H Ầ U T R O N G T H Ị T R Ư Ờ N G C Ô N G N G H I Ệ P ........................... 278
6. Đ Ị N H G IÁ BẰNG ĐÀM PHÁN TRONG TH Ị TRƯỜNG
CÔNG NGHIỆP.........................................................................................279
7. T H U Ê MƯỚN THEO KỲ HAN TRONG THI TRƯỜNG
CÔNG NGHIỆP....................................................................................... 280
N H Ữ N G V Ấ N Đ Ề C Ầ N T H Ả O L U Â N ...............................................................281
GHI CHÚ (NOTES).................................................................................... 283

294
 HỘI LUẬT GIA VIỆT NAM
Nhà Xuất Bản Hồng Đức

Nhà A2 - 261 Thụy Khuê - Quận Tây Hồ - Hà Nội

Email: nhaxuatbanhongduc@yahoo.com
Điện thoại: 043 926 0024 Fax: 043 926 0031

Chịu trách nhiệm xuất bản

Giám đốc: BÙI VIỆT BAC
Chịu trách nhiệm nội dung
Tổng biên tập: LÝ BÁ TOÀN

Biên tập: HỒ THANH LAN

Trình bày, minh họa: NS KINH TẾ
Sửa bản in: THU NGÂN
Kỹ thuật: NS KINH TẾ

In 1.000 cuốn, khổ 16 X 24 cm, tại Nhà In Giao Thông Vận Tải
Số ĐKKHXB: 668-2014/CXB/19-19/HĐ
In xong và nộp lưu chiểu Q uý II năm 2014.
Mã số sách tiêu chuẩn quốc tế (ISBN): 978-604-86-1886-5
j CÔNG r r TNHH TM-DV-QC HƯƠNG HUY - HUONG HUY COMPANY LTD.

r NHÀ SÁCH KINH TẾ - ECONOMIC BOOKSTORIE

sách Kinh Tè, sứ c m ạnh cùa t r í th ứ c thành công ■econom ic Books, Synergy o f S u cce ssfu l Know lertdge

Chuyên phát hành các loại Sách Specialized in Econom ic aand

và Giáo trình Kình tê, Quàn Trị Business Books 4 Textbooks:
Kinh doanh Kinh tẽ học, K ẽ toán -
Economics, Accounting - Auditiring,
Kiểm toán, Thõng kê, Quàn trị - Kinh
Statistics, Business A dm inistration.
doanh, Marketing, Tài ơiihh - Tiên tệ
Marketing, Financial - Monetary
- Ngăn hẩng, Chùng khoán, Pháp
Banking, Securities, Business Lawws
luật, Tiẽng Anh, Từ điến Anh ngữ.
English Language Books and Dictionaries
Qua hệ thõng phân phôi rộng rãi
toàn quõc và các "Siêu thị sách W ith a N ation-w ide D istributition
b á n lè ": Đẽn các tru ử n g Đại học, System and “ Business Boook
Viện đào tạo, các Trung tâ m đào tạo Supermarket” : to Economic and BiEinmess
Khôi ngành Kinh tẽ - Kinh doanh, các Universitives. Education Institutions s and
T h ư viện, và quý Giảng viên ở các Training Centers, to Libraries and lectuwrers
Tính, Thành phô. in Provinces and Cities.

Mua bán, trao đối, ký gởi; mua Selling. Trading, Consigning,

bán quyên phát hành và hoán Copyrights Agreements with Authoiors.
chinh bán tháo dio các tác già, Compilers and Translators, cooperating g in
họp tác xuãt bán với các trường book publishing with domestic aand
đại học trong nước và quõc tê. international Universities.
Nhận ttiiêt kê bia sách, quãng
Book Cover Designing, Advertisinng,
cáo, in ân, dié bán, giây phép xuât
P rinting, Editing, and applying 1 for
bán.
publishing Licence lor Authonrs-
Giãy Văn phòng tập vở chãt lượng Customers.
cao cho Sinh viên - Học ánh , các
High Quality Paper, Notebooks tor
Hiệu sách, Đại lý...
Students, Bookstores and Agents

NHẢ SÁCH KINH TË

490B Nguyen Thị Minh Khai, P.2, Q.3,
TP. Hô Chi'Minh

* P hò n g Chê b án {E d ito r ia l D e p a rtm e n t)

Nội dung, thiết kế bla sách,
in ấn, chế bàn 08 38337464

* P h ó n g K in h d oa nh (S a le s D e p a rtm e n t)
+ Mua bán, trao dổi, ký gởi: 08.38301659
+ Giấy, tập vở: 0169.3333.082

Hotline: 0918.303.113
Fax 08 3 8337462

Em ail: nhasachkinhte@ hcm .fpt.vn NHÀ SÁCH KINH TÉ

W ebsite: WWW.NHASACHKINHTE.VN 490B, NGUYỀN T H I MINH KHAI,
P2, Q3, HCM