BÀI GIẢNG HỌC PHẦN KHỞI SỰ KINH DOANH

GV: Nguyễn Thị Dung

BM: Kinh doanh Thƣơng mại
Khoa Kinh tế - Trƣờng ĐH Nha Trang

CHƢƠNG 1: NHỮNG NỀN TẢNG VÀ KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA DOANH NHÂN
1. Tổng quan về kinh doanh
2. Những thách thức khi khởi sự kinh doanh
3. Tƣ duy kinh doanh
3.1 Tư duy chịu trách nhiệm và có tinh thần làm chủ
- Việc đổ lỗi cho người khác sẽ tước đi sức mạnh của doanh nhân
- Tinh thần chị trách nhiệm mang đến cho bạn sức mạnh và quyền kiểm soát
- Nếu có vấn đề gì không ổn với doanh nghiệp thì vấn đề xuất phát từ người lãnh đạo
3.2 Học hỏi từ những thất bại
- Không có thất bại, chỉ có bài học kinh nghiệm
- Niềm tin sẽ giúp bạn vượt qua những thời điểm khó khăn nhất
3.3 Liên tục và không ngừng sáng tạo
- Luôn sáng tạo, vượt qua chính mình bằng những sáng kiến cải cách trong hoạt động kinh doanh,
khâu tiếp thị và xây dựng hình ảnh của công ty.
Theo Think and grow rich:
- 1. Mong muốn
- 2. Niềm tin
- 3. Tự kỷ ám thị
- 4. Kiến thức chuyên sâu
- 5. Trí tưởng tượng
- 6. Kế hoạch có tổ chức
- 7. Ra quyết định
- 8. Kiên trì
- 9. Sức mạnh của nhóm trí tuệ
- 10. Bí mật chuyển hóa năng lượng
- 11. Tiềm thức
- 12. Bộ não
- 13. Giác quan thứ sáu
 4. Kỹ năng kinh doanh
- Kỹ năng sáng tạo và cải tiến
- Kỹ năng phát triển cơ cấu tổ chức công ty
- Kỹ năng quản lý và phát triển nhân sự
- Kỹ năng bán hàng và marketing
- Kỹ năng quản lý tiền bạc
- Kỹ năng phát triển hệ thống
5. Phẩm chất của doanh nhân (10 chữ D)
- Ước mơ (Dream)
- Sự quyết đoán (Decisiveness): Họ không chần chừ mà ra quyết định rất nhanh
- Thực hiện (Doers): Một khi đã quyết định, họ thực hiện rất nhanh
- Quyết định (Detemination): Họ thực hiện dự án kinh doanh với tất cả sự tận tụy, rất hiếm khi từ bỏ
ngay khi bị đe dọa bởi những trở ngại tưởng chừng là khó khăn nhất
- Sự cống hiến (Dedication) Họ cống hiến hoàn toàn cho kinh doanh
- Sự hi sinh (Devotion)
- Tính chi tiết (Detail)
- Số phận (Destiny): Họ muốn chị trách nhiệm về số phận của mình
- Tiền bạc (Dollars): Họ thành công họ sẽ được trọng thưởng
- Phân bổ (Distribute): Họ hợp tác, phân bổ thành cong với những người làm công chủ chốt.
Nhiệm vụ đƣợc giao: Sưu tầm và rút ra bài học khởi sự kinh doanh của các doanh nhân triệu
phú
- Những yếu tố cốt lõi làm nên thành công (Phẩm chất của doanh nhân, cơ hội thị trường, …)
- Những thách thức khi khởi sự
- Những sai lầm cần tránh khi bắt đầu khởi sự KD
 CHƢƠNG 2: LỰA CHỌN Ý TƢỞNG KINH DOANH
1. Những quan niệm sai lầm về ý tƣởng kinh doanh
- Tìm và đón đầu xu hướng mới nhất trên thị trường: Vấn đề nằm ở chỗ xu hướng đó có phải là
khuynh hướng nhất thời hay không
- Hy vọng tạo ra sản phẩm đột phá: lý do cơ bản, tạo thị trường mới cho một cái gì chưa tồn tại là
điều cực khó
- Tạo ra một sản phẩn “cách mạng” hay “cách mạng hóa” một sản phẩm thông thường.
2. Vai trò của ý tƣởng kinh doanh
- Một ý tưởng tốt là một công cụ hữu hiệu trong tay doanh nhân, đây là bước đầu tiên trong nhiệm vụ
biến tính sáng tạo của một nhà đầu tư thành cơ hội kinh doanh
- Ý tưởng, tự thân nó không phải là cái gì quan trọng. Ý tưởng luôn có nhiều, phát triển ý tưởng, thực
thi nó và gây dựng được hoạt động kinh doanh thành công mới là những khía cạnh quan trọng của
đầu tư tự doanh
- Tuy nhiên, ý tưởng kinh doanh thường được đánh giá quá cao, nhấn mạnh không đúng mức nhu
cầu về sản phẩm, dịch vụ: “Nếu một người có thể làm cái bẫy chuột tốt hơn hàng xóm của mình thì
dù có ở trong rừng, cả thế giới vẫn sẽ làm một con đường mòn tới nhà anh ta”
“Nhà sản xuất đợi thế giới làm một con đường mòn để đi đến với mình là người vô cùng lạc
quan, nhưng nếu đưa được “chiếc bẫy chuột” khác biệt ra thế giới, nhà sản xuất đã có thể có
cơ hội ăn nên làm ra và phát triển thịnh vượng”
- Khi nào ý tưởng là một cơ hội kinh doanh? :Cơ hội kinh doanh có những đặc tính hấp dẫn, bền lâu,
đúng thời điểm và được giữ chặt trong một sản phẩm hoặc dịch vụ mà qua đó tạo ra hay gia tăng
thêm giá trị cho người mua nó hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng
3. Xác định lĩnh vực và ý tƣởng kinh doanh thành công
- Ý tưởng kinh doanh đó có nằm trong niềm đam mê và sở trường
- Bạn và đội cộng sự có kiến thức chuyên sâu về ngành, lĩnh vực tham gia kinh doanh
- Lợi thế cạnh tranh độc đáo, sự khác biệt bền vững có được từ việc triển khai ý tưởng kinh doanh
đó.
- Các tiêu chí đánh giá cơ hội kinh doanh
(Theo cuốn MBA trong tầm tay – chủ đề: Đầu tư tự doanh)

Tiêu chí
Các tiêu chí về thị trƣờng - khách hàng
Lĩnh vực và thị trường
Thị trường
Khách hàng
Lợi ích của người tiêu dùng
Giá trị gia tăng
Vòng đời sản phẩm
Cấu trúc thị trường
Độ lớn của thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng
Thi phần có thể đạt được
(Năm thứ 5)
Cấu trúc chi phí
Các tiêu chí về tài chính
Thời gian hòa vốn/dòng tiền
mặt dương
Tiềm năng lợi nhuận đầu tư
Yêu cầu về vốn
Tỷ lệ lợi nhuận tiềm năng nội
bộ
Đặc điểm của dòng tiền nhàn
rỗi
Tăng trưởng doanh số bán
hàng
Cường độ tài sản (Tài
sản/doanh thu)
Chi phí vốn/nghiên cứu và
phát triển
Tổng lợi nhuận
Lợi nhuận sau thuế
Tiềm năng giá trị gia tăng
Các tiêu chí về lợi thế cạnh tranh
Chi phí cố định và biến đổi
Sự hấp dẫn
Tiềm năng cao nhất Tiềm năng thấp nhất
Thay đổi cách con người làm việc và
Chỉ cải tiến những vấn đề lớn
sinh sống
Bị thúc đẩy bởi thị trường, được
Không tập trung, thu nhập 1 lần
nhận biết, thu nhập ngách định kỳ
Trung thành với nhà cung cấp khác, không
Có thể với tới được, đơn đặt hàng
với tới được
Lợi ích thu được từ đầu tư tối đa là 1
Lợi ích thu được từ đầu tư nhiều hơn 3 năm
năm
Cao Thấp, ít ảnh hưởng tới thị trường
Chất lượng tốt được NTD chấp
Dễ hỏng
nhận, SP tiêu hao
Cạnh tranh và các lĩnh vực nổi lên Tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực đang bão
không đồng nhất hòa hoặc suy thoái
Tiềm năng doanh số bán hàng trên Không biết, DS bán hàng ít hơn 20 triệu
100 triệu tới 1 tỷ USD USD
Tăng trưởng 30-50% hoặc cao hơn Đang thu hẹp lại hoặc nhỏ hơn 10%
Tối thiểu 20%, dẫn đầu Nhỏ hơn 5%
Nhà cung cấp chi phí thấp, lợi thế
Chi phí đang giảm xuống
chi phí
1,5 năm tới 2 năm Hơn 4 năm
Tối thiểu 25%/năm Thấp hơn 15%-20%
Thấp tới trung bình, có khả năng
Rất cao, không có khả năng huy động
huy động được
Tối thiểu 25%/năm Thấp hơn 15%
Có ích, vững chắc, chiếm tối thiểu
Ít hơn 10% doanh số bán hàng
20-30% doanh số bán hàng
Trung bình tới cao hơn 15%-20% Nhỏ hơn 10%
thấp/doanh thu Cao
thấp cao
Hơn 40%, lâu bền Dưới 20%
Cao, hơn 10%, lâu bền thấp
Giá trị chiến lược cao Giá trị chiến lược thấp
Thấp nhất, san bằng chi phí hoạt
Cao
động
 Kiếm soát chi phí, giá cả và
phân phối
Rào cản gia nhập
Bảo vệ tính độc quyền
Phản ứng/thời gian
Lợi thế hợp pháp
Hợp đồng và mạng lưới
Các tiêu chí về nhân sự
Đội ngũ cộng sự khi khỏi
nghiệp
Kinh nghiệm ngành nghề và
công nghệ
Sự chính trực
Tiêu chí cá nhân
Mục đích và sự phù hợp
Vấn đề bên ngoài/bên trong
Chi phí cơ hội
Sự khao khát
Chịu đựng rủi ro/phần thưởng
Chịu đựng căng thẳng
Các tiêu chí về chiến lƣợc
Mức độ phù hợp
Đội ngũ
Quản lý dịch vụ
Tính thời gian
Công nghệ
Sự linh hoạt
Định hướng cơ hội
Kênh phân phối
Lý do sai lầm
Nhiệm vụ đƣợc giao: Nêu một ý tưởng kinh doanh và đánh giá lợi thế triển khai ý tưởng kinh doanh
đó theo các tiêu chí trên
CHƢƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ KINH DOANH
1. Sự cần thiết của việc lập kế hoạch khởi sự kinh doanh
Bình thường cho tới mạnh yếu
Có hoặc có thể đạt được Không
Cạnh tranh ít, đạt được lợi thế trong
Không có khả năng đạt được lợi thế
thời gian ngán
Độc quyền hay độc nhất Không có
Phát triển tốt, tiếp cận được Bị hạn chế
Sự kết hợp của những người xuất
Giám đốc yếu kém hoặc đơn độc
sắc
Đứng đầu lĩnh vực, thành tích vượt
Phát triển kém
trội
Tiêu chuẩn cao nhất Đáng ngờ
Có cái mình cần nhưng muốn cái
Ngược lại
mình có
Thành công có thể đạt tới được/hạn
Tuyến tính, thành công lớn, rủi ro cao
chế rủi ro
Cắt giảm chấp nhận được Thoải mái với trạng thái công việc hiện thời
Phù hợp với lối sống Chỉ mưu cầu có thật nhiều tiền
Rủi ro đã được tính toán. Tỷ lệ rủi
Chống đối lại rủi ro hoặc đánh cược
ro/phần thưởng thấp
Dưới áp lực Vỡ tan dưới áp lực
Cao Thấp
Xuất sắc nhất, nhân viên tự do xuất
sắc Đội ngũ hạng B, không nhân viên tự do
Dịch vụ vượt trội Nhận thức như điều không quan trọng
Xuôi theo dòng chảy Ngược với dòng chảy
Đột phá, duy nhất nhiều thay thế, nhiều đối thủ
Dễ thích ứng Chậm chạp
Luôn tìm kiếm cơ hội Hoạt động xa rời
Tiếp cận được, mạng lưới ở khắp
nơi Không biết, hoặc không thể tiếp cận
Chiến lược mềm dẻo Chiến lược không khoan nhượng, cứng nhắc
 - Kế hoạch khởi sự kinh doanh được hiểu là một văn bản trình bày ý tưởng kinh doanh và cách
thức hiện thực hóa ý tưởng đó của người khởi sự doanh nghiệp.
- Kế hoạch khởi sự kinh doanh không chỉ dùng để huy động vốn mà mục đích chính là giúp nhà
đầu tư có thể hiểu sâu hơn về cơ hội mà họ đang mường tượng. Nhiều nhà đầu tư theo đuổi những ý
tưởng không bao giờ sinh ra lợi nhuận bởi vì họ thiếu hiểu biết sâu sắc mô hình kinh doanh. Thời
gian lập kế hoạch khởi sự tương đối ngắn nhưng có thể giúp nhà đầu tư tiết kiệm hàng nghìn USD
thậm chí hàng triệu USD có thể lãng phí cho một cuộc đuổi bắt vô vọng.
- Quy trình lên KHKD giúp nhà đầu tư định hình tầm nhìn nguyên bản của mình thành một cơ hội
tốt hơn bằng cách đặt ra các câu hỏi có tính phê bình, nghiên cứu trả lời các câu hỏi. Quá trình này
giúp nhà đầu tư đoán được những điều chỉnh trước khi bắt đầu kinh doanh.
- Có lẽ, lợi ích lớn nhất của quy trình lên KHKD là nó cho phép nhà đầu tư khớp được cơ hội kinh
doanh với các nhà đầu tư một cách hiệu quả nhất. Việc hoàn thành một kế hoạch kinh doanh được
đặt nền móng tốt sẽ mang đến sự tin tưởng của những nhà đầu tư khác
2. Kết cấu của bản kế hoạch khởi sự kinh doanh
- Một kế hoạch KD có thể có nhiều hình thức tùy thuộc vào mục đích, mỗi mục đích khác nhau thì
cách trình bày vấn đề cũng khác nhau. Mỗi một hình thức yêu cầu mức độ nỗ lực như nhau và dẫn
tới một kết luận như nhau, nhưng tài liệu cuối cùng phụ thuộc vào việc ai sử dụng nó và sử dụng
ntn.
- Các loại KHKD:
o Kế hoạch kinh doanh gửi đến các nhà đầu tư, các ngân hàng để vay vốn, các quỹ đầu tư mạo
hiểm. KHKD gửi tới các đối tượng này thường từ 25 tới 40 trang, trình bày sao cho dễ tìm
hiểu những vấn đề chính.
o Kế hoạch hoạt động: chủ yếu dành cho doanh nhân và đội ngũ của mình để hướng dẫn phát
triển, khởi xướng và tăng trưởng ban đầu của doanh nghiệp. KH dạng này sẽ chi tiết hơn
nhiều và giúp nhà đầu tư có được hiểu biết sâu sắc cho việc quyết định xây dựng và điều
hành doanh nghiệp ntn.
o KHKD cô đọng ngắn hơn nhiều so với hai dạng KH trên. Mục đích của KH này là cung cấp
các khái niệm ban đầu để thăm dò,chia sẻ và kiểm tra phản ứng ban đầu về ý tưởng trước
khi làm một KHKD dài hơi.
- Hầu hết KHKD lạc hậu ngay khi in nó, điều đó có nghĩa là doanh nhân phải cập nhật và chỉnh sửa
liên tục KHKD của mình. Mỗi chỉnh sửa lớn nên được giữ lại và lưu thành file cũng như nên
thường xuyên xem lại để rút ra bài học.
- Đề cương ý tưởng KD (tr 150 – MBA)
o Bìa
o Trang tựa đề
o Bản tóm tắt
o Phân tích về ngành, khách hàng và ĐTCT
 o Miêu tả công ty và sản phẩm
o Kế hoạch tiếp thị
o Kế hoạch hoạt động
o Kế hoạch phát triển
o Đội ngũ
o Những rủi ro nguy cấp
o Đề nghị
o Kế hoạch tài chính
o Phụ lục
3. Nội dung của bản KHKD
3.1 Phân tích về ngành, khách hàng và ĐTCT
- Ngành
o Mục đích của phần này là minh họa cơ hội và cách thức bạn sẽ chinh phục cơ hội đó. Việc
sử dụng 3 chữ M: nhu cầu thị trường (market demand), quy mô thị trường (market size) và
phân tích lợi nhuận (Margin Analysis) giúp định lượng 1 ý tưởng và đánh giá xem ý tưởng
đó có cơ hội lớn ra sao.
o Miêu tả ngành một cách bao quát dưới dạng doanh thu, tăng trưởng và xu hướng tương lai.
Trong phần này tránh đề cập tới khái niệm của bạn, sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nhân
định làm, thay vào đó là sử dụng một phân tích khách quan, ko thiên vị, ngay thẳng về
ngành với mục đích làm nổi bật khoảng trống hoặc lỗ hổng chưa được đáp ứng. Ngành đã
được phân khúc như thế nào và sẽ được phân khúc ra sao trong tương lai, và xu hướng nào
sẽ định hình phân khúc trong tương lai. Sau khi nhận biết phân khúc ngành thích hợp, hãy
thể hiện phân khúc mà sản phẩm dịch vụ mà nhà đầu tư hướng đến.
- Khách hàng
o Một khi kế hoạch đã xác định được khoảng trống thị trườn, khách hàng mục tiêu phải được
kiếm tra một cách chi tiết.Nhà đầu tư cần định nghĩa khách hàng là ai bằng cách sử dụng các
thông tin nhân khẩu học và tâm lý học.
o Việc xác định khách hàng cụ thể của mình càng tốt thì khả năng phân phối sản phẩm mà
khách hàng cần càng cao. Việc nói rằng ai đang đói cũng là khách hàng của nhà hàng nhưng
việc xác định mù mờ như vậy khiến việc tiếp thị tới khách hàng cốt lõi trở nên khó khăn.
o Thậm chí, nhà đầu tư có có thể có những thông tin về khách hàng cụ thể như có 1 database
về khách hàng: địa chỉ, điện thoại, email…Khi có thể hiểu khách hàng là ai, nhà đầu tư có
thể ước định được điều gì hấp dẫn họ mua hàng, công ty có thể bán cho họ bằng cách nào
(bán hàng trực tiếp, bán lẻ…), công ty phải tiêu tốn bao nhiêu để giàng được và duy trì
khách hàng đó.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh
 o Việc phân tích ĐTCT được rút ra trực tiếp từ phân tích khách hàng. Cụ thể, doanh nhân đã
nhận biết được phân khúc thị trường, miêu tả khách hàng ra sao và họ cần gì. Yếu tố chủ
chốt dẫn đến phân tích cạnh tranh là khách hàng cần gì trong một sản phẩm cụ thể. Những
thuộc tính này của sản phẩm tạo nên một cơ sở so sánh đối với ĐTCT trực tiếp và gián tiếp.
o Ma trận miêu tả sơ lược cạnh tranh không chỉ tác động mạnh mà còn truyền đạt lợi thế cạnh
tranh của công ty và cơ sở cho chiến lược của doanh nghiệp.
o Tìm hiểu thông tin về ĐTCT thông qua mạng lưới khách hàng và hội chợ thương mại. Hãy
tiếp xúc với khách hàng tiềm năng trước, qua đó tìm hiểu được ĐTCT và giúp định hình lại
chào hàng trước khi khởi đầu sản phẩm, điều này giúp doanh nghiệp mở mang thêm khái
niệm.
3.2 Miêu tả về công ty, sản phẩm
- Miêu tả công ty: tên công ty, sơ đồ tổ chức bộ máy, nhân sự…
- Miêu tả sản phẩm:
o Giá trị gia tăng cho khách hàng: Sản phẩm của bạn được hợp thành bởi những gì và bạn mang
tới cho khách hàng giá trị bổ sung nào? Những mong muốn và nhu cầu nào của khách hàng
chưa được đáp ứng mà sản phẩm của bạn đã làm được?
o Miêu tả rõ ràng và sinh động lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế độc quyền về công
nghệ, kiểu dáng, phân phối…
o Phương pháp gia nhập thị trường hiệu quả, hãy tập trung vào thị trường ngách còn bỏ ngỏ hoặc
tập con của thị trường tổng thể cho phép công ty khai thác hiệu quả những nguồn lực khan hiếm
để chạm tới những khách hàng này.
o Chiến lược phát triển tương lai của doanh nghiệp cho thấy tầm nhìn dài hạn và hướng phát triển
lâu dài của doanh nghiệp. Chiên lược phát triển chỉ thêm những khách hàng mục tiêu thứ cấp và
những dòng sản phẩm trong tương lai mà cty sẽ khai thác hoặc mở rộng phát triển.
3.3 Kế hoạch tiếp thị
- Chiến lược thị trường mục tiêu: Định vị rõ thị trường mục tiêu từ đó xác lập các chiến lược,
chiến thuật khác của kế hoạch tiếp thị
- Chiến lược sản phẩm/dịch vụ: sản phẩm được phân biệt với các đối thủ cạnh tranh ra sao? Tại
sao khách hàng chuyển sang sản phẩm của bạn, và bạn giữ họ bằng cách nào, tại sao khách hàng không
chuyển sang dùng sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
- Chiến lược định giá: Định giá theo giá thành và căn cứ theo thị trường. Một trong những
phương pháp tối ưu là đi thăm dò thị trường và quyết định một mức giá phù hợp dựa trên giá ĐTCT và
sản phẩm của cty được định vị
- Chiến lược phân phối: Xác định việc tiếp cận khách hàng bằng cách nào? Kiểm tra xem hiện
nay khách hàng có được sản phẩm bằng cách nào, kênh nào thì thích hợp với đặc tính sản phẩm và
công ty của mình, thẩm định xem chi phí dành cho kênh đó ra sao…quyết định lựa chọn kênh phân
phối phù hợp nhất
- Quảng cáo và khuyến mại: Những con đường nào hiệu quả nhất để đến được với khách hàng.
Khi bạn phát triển một chiến lược quảng cáo theo nhiều hướng, hãy tạo ra lịch trình cụ thể của những
cách thức mình theo đuổi cũng như chi phí kết hợp, giúp xác định ngân sách cần thiết cho hoạt động
này, ước lượng về mặt hiệu quả tiếp cận khách hàng mà mỗi phương thức có được.
- Chiến lược bán hàng:
o Dự báo doanh thu bán hàng: Theo phương pháp so sánh: thực chất là điều tra chi tiết về ngành,
thị trường và theo dõi doanh số của đối thủ cạnh tranh và lịch sử của họ, từ đó đưa ra cơ sở so
sánh và dự báo. Theo phương pháp xây dựng: doanh nhân nhận biết tất cả các nguồn doanh thu
rồi ước tính doanh thu theo ngày hoặc đơn vị nhỏ hơn, về số lượng có thể bán ra, mức giá trung
bình, dựa trên ước lượng số lượng khách hàng sẽ thu hút tới cửa hàng và ước lượng số lượng
khách hàng sẽ mua.
o Những dự đoán này không bao giờ chính xác 100% vấn đề ở chỗ là mức độ sai sót. Việc điều
tra chi tiết về ĐTCT có thể sẽ làm giảm mức độ sai sót, tính khả thi của dự án càng cao.
3.4 Kế hoạch hoạt động
- Chiến lược hoạt động:
o Công ty có lợi thế ra sao về phương diện chi phí, chất lượng, sự hợp thời và linh động. Những
khía cạnh mang lại cho doanh nghiệp lợi thế so sánh.
o Chỉ ra vị trí địa lý của các điều kiện sản xuất thuận lợi được đánh giá cao, giúp nâng cao lợi thế
cạnh tranh. Các nguồn lực như: nguồn lao động, mối quan hệ với nhà cung ứng, luật lệ địa
phương, cơ sở hạ tầng…với các dữ liệu thực tế đã qua nghiên cứu, phân tích và lựa chọn.
- Phạm vi hoạt động:
o Doanh nghiệp cần làm chủ những công đoạn sản xuất là lợi thế quan trọng nhất của sản phẩm
dịch vụ và có biện pháp bảo mật cho những bí quyết ở những công đoạn quan trọng đó.
o Mạng lưới cộng tác với các nhà cung ứng, các nhà bán lẻ, đối tác…
- Mô tả về chu trình hoạt động, hoặc quy trình sản xuất, kế hoạch hoạt động kinh doanh với mức
độ chi tiết sâu để nội bộ doanh nghiệp có thể triển khai.
3.5 Kế hoạch phát triển
- Chiến lược phát triển: hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Tiến độ phát triển: là lịch trình mà trên đó các cột mốc, các mục tiêu quan trọng được làm nổi
bật lên nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn.
- Tiến độ phát triển giúp doanh nghiệp theo dõi những sự kiện trọng đại và lên lịch trình các hoạt
động để thực hiện những sự kiện trọng đại này 1 cách tốt nhất.
3.6 Đội ngũ nhân sự
- Mô tả trách nhiệm của các thành viên đối với những hoạt động chủ chốt, tại sao họ phải có
những kỹ năng đặc biệt để thực hiện những trách nhiệm đó.
- Tiểu sử và vai trò của đội ngũ.
- Ban cố vấn, Ban Giám đốc, đối tác chiến lược và thành viên bên ngoài.
- Đãi ngộ và quyền sở hữu
3.7 Những rủi ro nguy cấp
- Sự quan tâm của thị trường và tiềm năng phát triển.
- Hành động và sự trả đũa của ĐTCT
- Thời gian và chi phí phát triển
- Chi phí hoạt động
- Sự sẵn có và tính toán thời gian về vấn đề cấp vốn.
3.8 Kế hoạch tài chính
- Kế hoạch tài chính là sự miêu tả mang ý nghĩa toán học phản ánh cơ hội kinh doanh và hiệu quả
cách thức thực hiện. Kế hoạch tài chính cung cấp các chỉ tiêu như: Tăng trưởng về doanh thu, báo cáo
dòng tiền mặt, dự toán về nguồn vốn, chi phí hoạt động, khả năng sinh lời…
- Phân tích những yếu tố để đạt được doanh thu như: lượng người đến cửa hàng, tỷ lệ khách mua
hàng, mức giá trung bình…Cũng cần tính đến các yếu tố mùa vụ hoặc những yếu tố khác ảnh hưởng tới
doanh thu.
- Thảo luận báo cáo dòng tiền mặt tập trung vào những luồng di chuyển chủ yếu của tiền mặt,
tính chất các khoản phải thu và nợ phải trả, mất bao nhiêu thời gian khoản phải thu mới trở thành tiền
mặt…
KẾT LUẬN
Kế hoạch kinh doanh không chỉ là một tài liệu mà còn là một quá trình, một câu chuyện. Mặc dù sản
phẩm hoàn thành là bản kế hoạch trên giấy nhưng những tư duy sâu sắc và những phân tích dựa trên
tình hình thực tế trong bản kế hoạch giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn sắc bén cần thiết để sắp đặt các
nguồn lực phát triển. Thông qua bản kế hoạch, doanh nghiệp cũng có thể nhận được rất nhiều phản hồi
từ những chuyên gia. Tư duy về kế hoạch kinh doanh như một bước đầu tiên trên hành trình đi đến
thành công của doanh nhân.

CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CÔNG TY TỪ BƢỚC ĐẦU KHỞI SỰ KINH DOANH

1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty
 - Nếu công ty không thể tồn tại khi không có bạn, bạn sẽ không có tự do. Nếu công ty không
thể hoạt động mà không có bạn, nó sẽ không thể lớn mạnh. Những doanh nhân thành công là những
người biết làm chủ cho công ty chứ không phải là người làm thuê cho chính mình. Vậy làm thế nào để
phát triển một công ty hoạt động tốt dù bạn có tham gia trực tiếp làm việc hay không?
Bước đầu tiên là phải có tầm nhìn sáng tỏ rõ rang về công ty.
- Bạn phải hình dung bức tranh toàn cảnh về công ty khi nó phát triển toàn diện. Nếu không có
một kế hoạch rõ ràng, bạn sẽ hoang mang không hình dung được các bước đi tiếp theo. Đó chính là tầm
nhìn phát triển của công ty sau 5 năm, 10 năm hoặc 15 năm.
- Nếu hình dung công ty mình có hệ thống khắp cả nước, vươn ra cả thị trường thế giới, thì thay
vì chú trọng làm tốt công việc kinh doanh hiện tại, bạn sẽ dành thời gian tạo ra mô hình tối ưu và
không mệt mỏi trong việc tìm kiếm nhân tài để hợp lực với mình xây dựng công ty.
- Bạn sẽ dành một phần lợi nhuận để tái đầu tư và liên tục mở rộng hiểu biết, học thêm những
kỹ năng mới để điều hành công ty có quy mô lớn hơn.
2. Quy trình xây dựng và phát triển cơ cấu tổ chức công tycbcc hg
2.1 Lập sơ đồ tổ chức công ty và phân công người vào tất cả các bộ phận
Các công ty có thể khác nhau về loại hình và quy mô hoạt động nhưng tựu chung tất cả các
công ty đều có 4 bộ phận chính. Đó là, tiếp thị, tài chính, sản xuất và nhân sự. Bốn bộ phận chính này
phải nằm dưới sự điều hành của ban quản lý mà đại diện là giám đốc điều hành công ty.

Giám đốc điều hành

Giám đốc tiếp thị Giám đốc sản xuất Giám đốc tài chính Giám đốc nhân sự

Quảng cáo/ Dịch vụ KH Bán hàng Kế toán Quản lý thông Huấn Tuyển
Khuyến mãi tin (MS) luyện dụng

- Sau khi đã có sơ đồ tổ chức, cần chỉ định nhân sự cho từng bộ phận
2.2 Phát triển và hoàn thiện chức năng của các bộ phận
- Mô tả chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
- Mỗi bộ phận lập và triển khai thực hiện kế hoạch chức năng nhằm thực hiện mục tiêu tổng thể
của công ty.
Trong giai đoạn đầu do hạn chế về nguồn nhân sự, một nhân sự chủ chốt có thể đảm nhiệm hai
bộ phận chức năng, tuy nhiên, phải đảm bảo các kế hoạch của mỗi bộ phận chức năng đều được triển
khai cùng với các kế hoạch khác để đạt được mục tiêu chung.
 - Sau khi có người phụ trách từng bộ phận chức năng, người phụ trách cùng với bộ phận nhân
sự tuyển dụng nhân sự để thực hiện các nghiệp vụ chuyên sâu của từng bộ phận.
2.3 Tiêu chuẩn hóa cho từng vị trí công việc
Sau thời gian vận hành, cần tiêu chuẩn hóa (mô tả) từng vị trí công việc (Từ vị trí thấp nhất cho
đến các vị trí cao nhất). Bản mô tả công việc (hay cuốn sổ tay nhân viên) thường gồm có các nội dung:
- Trách nhiệm của công việc (tức là cần phải làm gì)
- Quy trình làm việc tiêu chuẩn (tức là làm như thế nào)
- Tiêu chuẩn đánh giá công việc và những chuẩn mực cần đạt được (tức là kết quả)
Ví dụ: Bản tiêu chuẩn hóa của vị trí nhân viên tư vấn chương trình đào tạo dành cho khách hàng doanh
nghiệp:
- Trách nhiệm:
+ Tìm kiếm hợp đồng đào tạo mới dành cho khách hàng doanh nghiệp
+ Đảm bảo việc đào tạo được hoàn thành vượt mức mong đợi của khách hàng
+ Quản lý và phục vụ khách hàng doanh nghiệp
+ Theo dõi và đáp ứng hoặc vượt chỉ tiêu bán hàng
+ Báo cáo cho trưởng bộ phận đào tạo doanh nghiệp
- Quy trình làm việc tiêu chuẩn
+ Tìm kiếm khách hàng mới:
 Liên hệ khách hàng tiềm năng, phân tích nhu cầu của khách hàng
 Tổ chức các buổi gặp mặt khách hàng tiềm năng
 Gửi email cảm ơn sau lần gặp mặt
 Tham khảo ý kiến chuyên gia đào tạo để lên chương trình
 Thiết kế và gửi bản đề xuất chương trình đến khách hàng
 Theo sát và đảm bảo hợp đồng thành công…
- Tiêu chuẩn đánh giá công việc:
+ Trả lời khách hàng mới trong vòng 48h
+ Gửi bản đề xuất chương trình trong vòng 1 tuần cùng với bản phân tích nhu cầu khách hàng
+ Gửi bản tóm tắt thông tin phản hồi của khách hàng trong vòng 1 tuần sau khóa đào tạo
+ Đảm bảo 1 tuần có ít nhất 3 buổi gặp mặt với khách hàng mới
+ Tìm ra ít nhất 02 khách hàng tiềm năng mỗi ngày
+ Gặp mặt khách hàng hiện hữu ít nhất 1 quý 1 lần
+ Đạt doanh thu tối thiểu 500 ngàn USD/năm
2.4 Huấn luyện và đào tạo nhân sự
 Thời kỳ đầu mới khởi sự kinh doanh, có thể một số nhân sự chủ chốt đảm nhiệm quản lý một số
bộ phận. Sau khi vận hành bộ máy, những nhân sự chủ chốt này tuyển dụng và huấn luyện nhân sự đảm
nhiệm thay một số nhiệm vụ của họ để họ tập trung vào những nhiệm vụ có giá trị cao hơn.
Những quy trình làm việc và mô tả công việc tại mỗi vị trí công việc giúp cho việc huấn luyện
nhân sự dễ dàng hơn và để bộ máy doanh nghiệp vận hành kể cả khi không có sự tham gia của các
nhân sự chủ chốt.
3. Xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh
Không hề có khái niệm triệu phú một mình làm nên. Bạn không có cách nào kiếm được hàng
triệu USD nếu công ty chỉ có mình bạn. Bạn không thể thành công ở bất kỳ lĩnh vực nào nếu không có
một đội ngũ vững mạnh phía sau. Các bước giúp bạn xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh:
- Bước 1: Xác định tiêu chuẩn cần và đủ cho từng vị trí:
Người phù hợp là người có cả TÀI lẫn TÂM. Họ phải có kiến thức, năng lực cũng như các kỹ
năng mà cương vị của họ đòi hỏi. Chẳng hạn, người bạn muốn giao trọng trách về tiếp thị phải nhạy
bén trong thăm dò tâm lý khách hàng, biết cách phát triển những mẫu quảng cáo và chương trình
khuyến mãi hiệu quả, cũng như am hiểu những phương tiện truyền thông khác nhau. Những đặc thù
đó gọi là tài. Thế nhưng, Tài mới chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ là phải có TÂM. Người có TÂM
là người thật sự đam mê công việc họ làm và không đặt lợi ích cá nhân của họ lên trên sự cống hiến
và đóng góp. Nhà quản lý có tâm là người thật lòng yêu quý mọi người xung quanh và nhiệt tình
giúp đỡ họ phát huy hết khả năng của mình. Đối với họ công việc là tâm huyết, là niềm vui.
Trong khi bạn dễ dàng nhìn ra người TÀI thông qua nền tảng học vấn, kinh nghiệm làm việc và
những thành tích trước đó thì đánh giá một người có TÂM hay không phức tạp hơn nhiều. Thông
thường người có tâm hay không được cảm nhận thông qua cách nói chuyện và thể hiện mình.
Những người có TÂM thường toát ra một trường năng lượng tích cực, có thể truyền cảm hứng và
khích lệ những người xung quanh. Những người có TÀI và có TÂM chắc chắn là những người
mang lại giá trị cao nhất cho công ty.
- Bước 2: Tìm kiếm và thu hút người có TÀI và có TÂM
Khi bạn đã biết rõ về người bạn cần tìm kiếm, bạn phải bắt đầu “đãi cát tìm vàng” và chiêu mộ
họ về làm việc. Điều quan trọng là không bao giờ thỏa hiệp và nhượng bộ những tiêu chuẩn mà bạn
đã đặt ra. Nhiều công ty mắc sai lầm khi tuyển dụng những người không đạt chuẩn vào vị trí cần
người gấp. Đưa những người không phù hợp vào công ty thì dễ nhưng sa thải họ thì nhọc công tốn
sức hơn nhiều, thậm chí còn gây ra lãng phí và thiệt hại lớn về tài chính. Bởi thế, ngay từ đầu bạn
hãy xác định rõ: chỉ tuyển dụng những người đáp ứng yêu cầu của bạn.
 Những người có cả Tài lẫn Tâm thì thực sự rất ít khi thất nghiệp vì họ luôn được các công ty săn
đón. Nhưng có thể các gợi ý sau ngoài việc đăng tuyển tuyển dụng có thể giúp doanh nghiệp thu hút
người có TÀI và có TÂM:
+ Mở rộng mối quan hệ và đánh tiếng khắp nơi.
+ Hãy để người tài thu hút người tài. Khi trong công ty có những người có TÀI và TÂM, hãy đề
nghị họ giới thiệu bạn bè của họ, cũng là những chuyên gia hàng đầu trong cùng lĩnh vực của họ.
+ Tìm kiếm những viên kim cương thô. Trong giai đoạn đầu khởi nghiệp, bạn thật khó có thể trả
các mức lương khủng để thu hút người TÀI. Hãy để mắt tới những sinh viên mới ra trường hoặc
những bạn dưới 3 năm kinh nghiệm. Không ít những người trẻ tuổi này có cả TÀI lẫn TÂM, chỉ
thiếu kinh nghiệm làm việc mà thôi.
+ Đãi ngộ bằng cổ phần hay lợi tức. Thu hút nhân tài có nhiều năm kinh nghiệm ở các công ty
lớn bằng chế độ đãi ngộ cổ phần hoặc chia phần lợi tức.
- Bước 3: Lựa chọn và đánh giá
Vòng 1: đặt ra những tình huống buộc họ phải suy nghĩ ngay tại chỗ. Việc đưa ra những tình
huống có thật, lắng nghe ứng viên trả lời để biết về niềm tin, giá trị sống và cách họ đưa ra các quyết
định. Những câu trả lời sẽ giúp đánh giá họ có đủ khả năng làm tốt phận sự của mình hay không
(TÀI) nhưng giọng điệu, cử chỉ, nét mặt của họ thể hiện họ có TÂM hay không.
Vòng 2: Tạo điều kiện cho họ thể hiện: Cho họ thể hiện khả năng của mình trong công việc bằng
cách giao cho họ 1 nhiệm vụ cụ thể của vị trí công việc mà họ ứng tuyển. Chẳng hạn, tuyển giáo
viên thì cho họ giảng thử, tuyển nhân viên Marketing thì cho họ viết và thiết kế 1 mẫu quảng cáo về
1 sp/dv của công ty.
Vòng 3: Cho họ chơi trò chơi. Tập hợp 1 nhóm ứng viên tiềm năng 30-40 người và cho họ chơi
những trò chơi tập thể, giống như huấn luyện làm việc theo nhóm. Thông qua các trò chơi, người ta
thường bộc lộ những bản chất chân thật và hành vi tự nhiên của mình. Căn cứ vào cách họ tham gia,
bạn có thể biết họ có kỹ năng làm việc nhóm hay không, có dám chấp nhận rủi ro, có hứng thú với
những thách thức và có phải là người chủ động, kiên trì tới cùng hay không.
Vòng 4: Thử thách ý muốn: Nói với ứng viên về giá trị , chuẩn mực, tầm nhìn cũng như sứ mệnh
của công ty. Thay vì vẽ nên một bức tranh màu hồng tươi sáng, hãy cho họ biết (thậm chí phóng đại)
về công việc khó khăn vất vả như thế nào…Ở vòng này bạn có thể chắc chắn những người muốn
vào công ty chỉ vì tiền và tìm kiếm một công việc nhàn hạ sẽ tự động rút lui.
Vòng 5: Thử việc: có tác dụng như dùng lửa để thử vàng, chỉ những người phù hợp nhất mới trụ
lại được.
- Bước 4: Bố trí người vào đúng vị trí
- Bước 5: Tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng
 Nhiều công ty thành công nhờ tạo ra được văn hóa thành công. Văn hóa công ty là cách thức
làm việc được chấp nhận trong một công ty. Theo lẽ thường, con người sẽ thích nghi dần với môi
trường xung quanh họ. Nếu một người tích cực, có trách nhiệm sau một thời gian cũng trở nên thờ
ơ, chán nản và lười biếng khi anh ta được đặt vào môi trường mà ai làm việc cũng uể oải, chán
trường và ngược lại.
Mỗi nhân viên phù hợp trong công ty đều là một khoản đầu tư. Nhân viên giỏi mà bạn thuê là
một “tài sản” sinh lợi cho công ty. Do đó, hãy tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng.
4. Những vị trí nhân sự chủ chốt trong công ty
- Ngƣời tạo dựng
Người tạo dựng có thể ví như thuyền trưởng một con tàu hay nhạc trưởng của một dàn nhạc. Tất
cả những công ty muốn thành công đều cần một người tạo dựng và vai trò đó thường thuộc về người
sáng lập/chủ công ty. Đó là người có tầm nhìn rõ hướng về tương lai. Họ biết công ty mình sẽ như
thế nào trong 10 năm tới. Đó là người liên tục đổi mới sản phẩm, dịch vụ và phương cách thực hiện.
Bên cạnh chủ công ty, những công ty lớn còn có các chiến lược gia, các nhà đầu tư đóng vai trò
tạo dựng. Tuy nhiên, họ cũng có yếu điểm, họ thường không tỉ mỉ và thiếu óc tổ chức. Một công ty
mà chỉ toàn mẫu người tạo dựng sẽ dồi dào ý tưởng, nhưng lại không có khả năng biến chúng thành
sự thực. Đó là lý do cần người quản lý
- Ngƣời quản lý
Là người đảm bảo mọi người trong công ty thực hiện tốt nhất phần việc của mình để biến ước
mơ chung thành hiện thực. Tính cách của người quản lý thường đối lập với người tạo dựng, là người
nề nếp, làm việc theo quy củ trật tự. Châm ngôn của nhà quản lý là “Mọi thứ đều có chỗ của nó và
phải ở vào đúng chỗ”.
Họ thường rất giỏi trong việc lập kế hoạch , tổ chức, ra chỉ tiêu, thời hạn và theo dõi để đảm bảo
mọi thứ đều thực hiện theo đúng kế hoạch.
Người quản lý cũng có yếu điểm đó là họ không thích thay đổi, thường tập trung quá nhiều vào
sự chi tiết mà quên đi hoặc không thấy hết bức tranh tổng thể.
- Chuyên gia
Chuyên gia là người tạo ra sản phẩm dịch vụ, là người có những kỹ năng cần thiết về mặt
chuyên môn kỹ thuật của công ty. Hầu hết người mở công ty thường xuất phát từ vai trò chuyên gia,
tuy nhiên, do thiếu kỹ năng của người tạo dựng và người quản lý, công ty của họ không thể thoát
khỏi khuôn khổ của một công ty tư nhân đơn lẻ.
Chuyên gia thường tập trung và dành nhiều thời gian cho những việc chuyên môn nên họ thiếu
tầm nhìn cho công ty, gặp khó khăn trong việc đổi mới phương thức hoạt động và thiếu kỹ năng
quản lý nhân sự.
- Ngƣời bán hàng
Cuối cùng, tất cả các công ty thành công đều cần những người có tính cách của người bán hàng.
Những người này có kỹ năng giao tiếp tốt và nắm được nghệ thuật tạo dựng mối quan hệ. Họ là
những người hướng ngoại, thích gặp gỡ mọi người, không ngại ngùng mở đầu những câu chuyện
với người lạ. Họ luôn nhớ tên mọi người và thích làm việc người khác vui lòng. Họ rất giỏi trong
xay dựng các mối quan hệ, giỏi thuyết phục người khác và giỏi bán hàng.
Do vậy, khi phỏng vấn một ứng viên, bạn phải nhận ra kiểu tính cách của họ và tìm ra vai trò
thích hợp nhất với người đó.
 CHƢƠNG 5: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH KHI BẮT ĐẦU KHỞI SỰ KINH DOANH
1. Các chiến lƣợc giảm tối đa vốn đầu tƣ ban đầu
- Chiến lược phát triển chậm mà chắc
Hãy bắt đầu một cách từ tốn và phát triển từng bước. Lấy lợi nhuận trong kinh doanh để mở
rộng và tái đầu tư. Có những DN, thời gian đầu họ biến nhà mình thành văn phòng, chỉ tuyển 1 nhân
viên, sau đó từ tiết kiệm và dùng tiền kiếm được tuyển thêm nhân viên, thuê văn phòng, địa điểm
giảng dạy và đăng quảng cáo.
- Duy trì chi phí không cố định
Một cách để giảm rủi ro và cần ít vốn là giảm thiểu chi phí cố định, thay vào đó là những khoản
chi không cố định.
Chi phí cố định là những khoản chi mà bạn phải trả hàng tháng bất kể bạn có bán được hàng hay
không. Chi phí cố định lớn bao gồm lương nhân viên và tiền thuê văn phòng. Nếu bắt đầu kinh
doanh với chi phí cố định cao, bạn cần vốn ban đầu đủ lớn để trả các khoản này hàng tháng cho đến
khi bạn có khoản thu nhập đầu tiên
- Khoán việc cho bên ngoài
Hãy khoán công việc cho những người làm nghề tự do trong nước hoặc ngoài nước. Với sức
mạnh của internet và công nghệ, bạn có thể khoán bất cứ khâu nào trong hoạt động kinh doanh của
bạn cho một đội ngũ chuyên nghiệp với chi phí chỉ bằng một phần nhỏ so với việc lập ra đầy đủ các
ban bệ trong công ty.
Bài toán đối với chủ doanh nghiệp là không những bạn cần giảm số vốn ban đầu đến mức thấp
nhất mà còn phải cố gắng kiếm được càng nhiều tiền càng tốt.
- Sách lược nấu cháo rùi – để khách hàng và nhà cung ứng trang trải mọi chi phí
Hãy thuyết phục khách hàng trả tiền trước khi giao hàng để hưởng khuyến mại nhiều hơn, đồng
thời hãy tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng để họ cho phép bạn trả chậm. Nói cách khác, bạn
có thể dùng tiền kiếm được sau khi bán hàng để trả cho bên cung ứng, giảm nhu cầu cần tiền cho
hoạt động kinh doanh.
2. Lập kế hoạch tài chính khi mới khởi sự
2.1 Những sai lầm phổ biến khi lập kế hoạch tài chính
- Không hiểu được những yếu tố định hướng thu nhập, quá lạc quan về khả năng đạt doanh thu.
Cần biết xem có bao nhiêu khách hàng thích ngắm sản phẩm, bao nhiêu người sẽ mua và tính
trung bình mỗi lần họ sẽ mua bao nhiêu. Mặc dù, người lập dự án đã ước lượng nhưng đến 99% các
con số đều quá lạc quan so với thực tiễn.
- Đánh giá quá thấp về các chi phí
 Người khởi nghiệp thường đánh giá quá thấp về chi phí dành cho nhân công, tài sản vật chất cần
thiết để đạt được các mức doanh thu như dự báo. Đồng thời họ cũng chưa đánh giá đúng chi phí để
có và giữ được khách hàng (chi phí tiếp thị). Do đó, những dự tính kém sẽ dẫn tới những khó khăn
về tiền mặt, sau cùng là thất bại.
- Đánh giá không đúng thời gian tạo ra doanh thu.
Báo cáo tài chính dự báo thường cho thấy doanh thu phát sinh tức thì. Điển hình là một công ty
sẽ phải gánh chi phí trong nhiều tháng trước khi có doanh thu. Ví dụ, bạn định mở một nhà hàng,
bạn sẽ gánh chi phí thuê nhà, hàng tồn kho, nhân công trước khi tạo ra một hào doanh thu. Thường
kế hoạch cho thấy doanh thu đạt công suất tối đa trong năm đầu tiên, nhưng trong thực tế, điều này
ít xảy ra.
- Thiếu so sánh:
Bạn cần hiểu về mô hình kinh doanh của mình trong mối quan hệ với ngành nghề đó và phải có
khả năng giải thích được bất kỳ sự khác biệt nào. Trong nhiều kế hoách đầu tư, có tỷ lệ lãi ròng và
các tiêu chuẩn khác vượt xa tiêu chuẩn ngành mà họ không giải thích nổi sự khác biệt nào dẫn đến
sự vượt trội về doanh thu, lợi nhuận.
- Dự báo từ trên xuống khác với từ dưới lên
- Thời gian để bảo toàn tài chính: Các chủ doanh nghiệp thường giả định vấn đề tài chính sẽ kết thúc
nhanh chóng, họ luôn hi vọng và cho rằng sẽ sớm huy động được số vốn cần thiết trong thời gian
chỉ 1 tháng. Tuy nhiên, trên thực tế có thể tới 6 tháng, nếu họ quá lạc quan về vấn đề này, họ sẽ
nhanh chóng bị dòng tiền mặt ấm, điều đó cũng có nghĩa là họ nhanh chóng bị bật khỏi cuộc chơi.
Một nhà quản lý vốn đầu tư mạo hiểm nổi tiếng đã nói “Hạnh phúc là một dòng tiền mặt dương,
những thứ khác sẽ đến sau đó”
2.2 Lập kế hoạch tài chính và dự toán ngân sách
Có ba báo cáo tài chính chuẩn cần đưa vào kế hoạch kinh doanh: Báo cáo thu nhập, báo cáo
dòng tiền mặt và báo cáo quyết toán.
- Báo cáo thu nhập
 Doanh thu (tháng/quý/năm)
 Chi phí giá thành (giá vốn hàng bán)
 Chi phí quản lý
 Chi phí bán hàng, tiếp thị và quản lý
 Lãi các khoản vay
 Thuế
 Lợi nhuận
 Báo cáo thu nhập đại diện cho một tiêu chuẩn đánh giá sự thực hiện hoạt động kinh doanh chứ
không phải là một bản miêu tả lưu chuyển tiền tệ thực sự.
- Báo cáo dòng tiền liên quan chặt chẽ đến những giao dịch có tiền mặt.
Một công ty cần có tiền để kinh doanh, không có tiền thì cũng không có kinh doanh. Hiện tượng
phổ biến là lãi dương trong báo cáo thu nhập và báo âm trong báo cáo dòng tiền.
- Báo cáo quyết toán liệt kê tất cả tài sản, công nợ và vốn chủ sở hữu của công ty. Tài sản trình bày
bên trái báo cáo quyết toán, công nợ và vốn chủ sở hữu bên phải. Tổng tài sản = Công nợ + vốn chủ
sở hữu.
 Danh sách kiểm lại khi xây dựng báo cáo tài chính
Phương pháp xây dựng:
1. Nhận biết tất cả các nguồn doanh thu
2. Xác định doanh thu trong một ngày điển hình
3. Hiểu được những yếu tố định hướng doanh thu:
a. Bạn sẽ phục vụ bao nhiêu khách hàng?
b. Họ sẽ mua bao nhiêu sản phẩm?
c. Họ sẽ trả bao nhiêu cho mỗi sản phẩm?
4. Hợp lý hóa những giả thiết của yếu tố định hướng
a. Nghiên cứu sơ cấp (nói chuyện với khách hàng, tham gia hội chợ thương mại…)
b. Nghiên cứu thứ cấp (báo cáo ngành, công ty…)
5. Kết hợp lại (nhân một ngày điển hình với số ngày làm việc trong năm)
6. Xác định chi phí bán hàng trong một ngày điển hình
7. Kết hợp lại (tính theo năm)
8. Xác định chi phí hoạt động
9. Chọn lựa chi phí hoạt động
10. Tạo báo cáo thu nhập sơ bộ
Phương pháp so sánh
11. So sánh kế hoạch doanh thu với tiêu chuẩn đánh giá của ngành
12. Thực hiện phân tích bối cảnh
13. So sánh tỷ lệ phần trăm chi phí thông thường với mức trung bình của ngành
Xây dựng báo cáo tài chính hợp nhất
14. Xuất phát từ báo cáo thu nhập trong hai năm đầu
15. Tạo báo cáo quyết toán
16. Tạo báo cáo dòng tiền mặt
17. Viết 2-3 trang mô tả báo cáo tài chính
 CHƢƠNG 6: MỘT SỐ CHIẾN THUẬT THU HÚT KHÁCH HÀNG
1. Các chiến thuật tăng lƣợng khách hàng tiềm năng
- Chiến thuật 1: Viết quảng cáo (làm clip) thu hút hàng ngàn sự hưởng ứng và tăng trưởng doanh thu
o Hiểu rõ tâm lý khách hàng
o Biết rõ lợi thế cạnh tranh độc đáo của mình
o Tiêu đề ấn tượng: Thu hút sự chú ý, nêu bật lợi ích quan trọng nhất của sản phẩm, kích thích
sự tò mò để đọc tiếp
- Chiến thuật 2: Sức mạnh của quà tặng
- Chiến thuật 3: Quảng cáo truyền miệng
- Chiến thuật 4: Tạo mối liên kết chiến lược
2. Chiến thuật tăng tỷ lệ mua hàng
- Chiến thuật 1: Tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng
- Chiến thuật 2: Biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe
- Chiến thuật 3: Dẫn dắt khách hàng vào đúng trạng thái cảm xúc
- Chiến thuật 4: Bán cho khách dựa vào giá trị sống của họ
- Chiến thuật 5: Nhấn mạnh đến mặt lợi ích
- Chiến thuật 6: Xây dựng uy tín
- Chiến thuật 7: Đưa ra mức giá không thể cưỡng lại được
- Chiến thuật 8: Sức mạnh của sự đảm bảo
- Chiến thuật 9: Diễn giải sự phản đối của khách hàng theo một cách khác
- Chiến thuật 10: Tạo cảm giác cấp bách
- Chiến thuật 11: Liên lạc với khách hàng thường xuyên
3. Chiến thuật tăng số tiền mua trung bình của khách hàng
- Đóng gói nhiều sản phẩm với nhau
- Lên danh sách các sản phẩm
- Đặt ra chỉ tiêu về số tiền trung bình trên mỗi đầu khách hàng cho NVBH
- Làm tốt công tác tư vấn
- Tạo ra những gói hàng giá trị cao
- Bán những sản phẩm/dịch vụ kèm theo
- Nhắm vào khách hàng có khả năng chi trả nhiều
- Tặng quà/giảm giá nếu mua trên mức nào đó
4. Chiến thuật tăng số lần mua trung bình của khách hàng
- Chiến thuật 1: Giữ liên lạc thường xuyên
- Chiến thuật 2: Nhắc khách mua hàng
- Chiến thuật 3: Mang lại cho khách hàng những trải nghiệm khó quên
- Chiến thuật 4: Tạo ra chương trình khách hàng thân thiết
5. Chiến thuật tăng tỷ lệ lợi nhuận
- Xem xét kỹ lưỡng bảng báo cáo lãi lỗ mỗi tháng. Tìm ra những chi phí không cần thiết, có thể cắt
bỏ mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và hoạt động của công ty.
- Tìm nhà cung cấp rẻ hơn, với cùng chất lượng sản phẩm và độ tin cậy
- Taọ ra và bán những sản phẩm/dịch vụ cao cấp và dùng phần thưởng để khuyến khích đội ngũ bán
hàng bán những sản phẩm này
- Thêm tính năng và giá trị vào sản phẩm/dịch vụ hiện tại của bạn và tăng giá lên ít nhất 10%
- Mua hàng từ nhà cung cấp với số lượng lớn, như vậy chi phí cho từng đơn vị sẽ rẻ hơn.
- Không giảm giá, thay vào đó, chú trọng vào dịch vụ và giá trị để thuyết phục khách hàng mua hàng
- Giảm chi phí “mua khách hàng” bằng cách tập trung nỗ lực vào quảng cáo truyền miệng, khuyến
khích khách hàng hiện hữu giới thiệu bạn bè để nhận quà tặng
- Đo lường tính hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo và khuyến mãi. Ngưng ngay những chương
trình tiếp thị kém hiệu quả trong việc thu hút khách
- Chuyển chi phí không cố định thành chi phí cố định khi hoạt động của công ty đã đi vào ổn định
 CHƢƠNG 7: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1. Nguồn lực để phát triển doanh nghiệp
- Tái đầu tư từ lợi nhuận sẵn có
- Thu hút vốn từ các nhà đầu tư
- Vay ngân hàng
- Nhượng quyền kinh doanh: Nhượng quyền kinh doanh giúp bạn mở rộng hoạt động kinh doanh
nhanh chóng mà không cần phải cắt bớt cổ phần hay gánh những món nợ và cả loại bớt rủi ro.
Muốn nhượng quyền kinh doanh, doanh nghiệp cần có:
o Ưu thế cạnh tranh độc đáo
o Sinh lợi đều đặn
o Hệ thống hóa (kiểm soát hệ thống)
o Dễ học
2. Bốn giai đoạn phát triển doanh nghiệp
- Giai đoạn 1: Khởi đầu và tồn tại
o Thách thức: Mâu thuẫn trong việc đưa ra các quyết định hoặc định hướng kinh doanh có thể
sẽ nảy sinh giữa các đối tác và quan trọng là phải có đủ tiền trong giai đoạn này để giúp
doanh nghiệp tồn tại trước khi lợi nhuận và dòng tiền lưu chuyển ổn định
o Quản lý và phong cách lãnh đạo: Niềm đam mê và tinh thần làm việc chăm chỉ không ngại
khó là hai điểm then chốt mà bạn và đội ngũ của mình cần có để vượt qua giai đoạn khởi
đầu khó khăn này.
o Trong giai đoạn ban đầu này, đội ngũ của bạn thường có thừa nhiệt huyết và sự tận tâm,
nhưng lại thiếu kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng quản lý cần thiết để hoàn thành vai trò
của mình. Do đó, phong cách lãnh đạo của bạn nên tập trung vào những việc cụ thể. Nói
cách khác, nên đề ra cho họ những mục tiêu, định hướng rõ rang và tập trung theo dõi kết
quả công việc.
- Giai đoạn 2: Phát triển ban đầu
o Trong giai đoạn này, công ty của bạn đã bắt đầu làm ăn có lời và mục tiêu của bạn đã
chuyển từ tồn tại sang mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận.
o Khi tìm cách mở rộng doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể sẽ gặp vấn đề về tài chính. Doanh
nghiệp sẽ phải đảm bảo dòng tiền vào để thuê thêm nhân viên, mở văn phòng và tiếp cận
nhiều hoạt động tiếp thị
o Phong cách quản lý, lãnh đạo: Trong giai đoạn này, chủ doanh nghiệp cần thay đổi từ phong
cách quản lý “cầm tay chỉ việc” sang phong cách quản lý đào tạo. Trong khi ở giai đoạn 1,
chủ doanh nghiệp chỉ cần tập trung vào công việc thì giờ đây, bạn phải chú trọng vào con
người nhiều hơn
- Giai đoạn 3: Phát triển bền vững
o Trong giai đoạn này, công ty của bạn đã sinh lợi ổn định được hơn 5 năm. Các chức năng
của doanh nghiệp đã được sắp xếp đâu ra đó, cơ cấu và hệ thống hoạt động cũng đã đi vào
 nề nếp. Để duy trì tốc độ phát triển, công ty của bạn sẽ phải không ngừng mở rộng hoạt
động trong nước cũng như ngoài nước.
o Thách thức: Mức độ cạnh tranh căng thẳng, quyết liệt hơn. Để chống lại sự đe dọa của các
ĐTCT, doanh nghiệp sẽ phải không ngừng đổi mới và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
mình. Doanh nghiệp cần phải dành nhiều thời gian và tiền bạc cho quảng cáo để củng cố
hình ảnh thương hiệu của công ty đối với khách hàng
o Thách thức nữa đến từ việc quản lý điều hành doanh nghiệp lớn với hơn 200 nhân viên và
doanh thu trên 50 triệu USD, thiếu kỹ năng cần thiết để quản lý hiệu quả một tổ chức lớn
cùng với guồng máy sản xuất và phục vụ nhiều thị trường.
o Phong cách lãnh đạo: Quản lý theo mục tiêu, theo dự án. Phương pháp quản lý sang hỗ trợ
nhiều hơn. Vai trò chính là không ngừng động viên, truyền cảm hứng cho những nhân viên
chủ chốt về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.
- Giai đoạn 4: Lớn mạnh
o Doanh nghiệp thực sự trưởng thành, mức tăng trưởng của doanh số bán hàng và lợi nhuận
bắt đầu chậm lại hoặc giảm dần, chủ doanh nghiệp sẽ nhận ra mình ở thế bảo vệ công ty hơn
là nắm bắt thị phần mới.
o Thách thức: Thương hiệu, nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp bắt đầu trì trệ, các ĐTCT
mới phát minh ra nhiều lựa chọn khác tốt hơn, thử thách chính của doanh nghiệp là phải
luôn thích ứng với thị trường, duy trì ưu thế cạnh tranh trong ngành. Một trở ngại thường
thấy là tâm lý không sẵn sàng thay đổi, đặc biệt là những người đã làm việc cho công ty 10-
20 năm. Tính bảo thủ muốn duy trì luật lệ cũ, suy nghĩ cũ đã từng một thời rất hiệu quả, có
thể biến thành trở ngại lớn trong công cuộc “tự làm mới mình” của công ty.
o Quản lý và phong cách lãnh đạo: Trong giai đoạn này, chủ doanh nghiệp sẽ nắm giữ vai trò
của một người thầy. Quy trình hoạt động mỗi ngày trong công ty phải được giao phó cho
những người kế thừa trong khi chủ doanh nghiệp dành thời gian để hướng dẫn và phát triển
đội ngũ lãnh đạo mới.
3. Chinh phục thị trƣờng nƣớc ngoài
- Bước 1: Nghiên cứu thị trường mới
o Thị trường mục tiêu
o Đối thủ cạnh tranh
o Luật kinh doanh
o Tình hình chính trị
o Tình trạng kinh tế
- Bước 2: Thiết lập cơ sở
- Bước 3: Mở rộng doanh nghiệp tại nước ngoài.
Nhiệm vụ đƣợc giao: Tìm hiểu một số mô hình phát triển hệ thống. Ưu nhược điểm của mỗi mô hình
và khả năng ứng dụng trong ý tưởng kinh doanh của các anh/chị