BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO TIỂU LUẬN THI KẾT THÚC HỌC PHẦN MÔN QUẢN
TRỊ RESORT
LỚP HỌC PHẦN: 2321111003602

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN SỰ TẠI RESORT LAGUNA

LĂNG CÔ

NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN

HỌ VÀ TÊN MSSV

Nguyễn Thị Thanh Trúc 2021006073

Hồ Thị Như Huỳnh 2021006255
Tô Lan Anh 2021006272
Châu Thuý Hằng 2021006254
Trần Hồ Xuân Hương 2021006080

GIẢNG VIÊN MÔN HỌC: Th.S NGUYỄN THẠNH VƯỢNG

Th.S TRẦN ĐÌNH THẮNG
TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2023
 BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO TIỂU LUẬN THI KẾT THÚC HỌC PHẦN MÔN QUẢN
TRỊ RESORT
LỚP HỌC PHẦN: 2321111003602

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN SỰ TẠI

RESORT LAGUNA LĂNG CÔ

NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN

HỌ VÀ TÊN MSSV

Nguyễn Thị Thanh Trúc 2021006073

Hồ Thị Như Huỳnh 2021006255
Tô Lan Anh 2021006272
Châu Thuý Hằng 2021006254
Trần Hồ Xuân Hương 2021006080

GIẢNG VIÊN MÔN HỌC: Th.S NGUYỄN THẠNH VƯỢNG

Th.S TRẦN ĐÌNH THẮNG

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2023

i
 LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi xin cam đoan đây là bài báo cáo do nhóm chúng tôi tự thực
hiện cùng với sự hỗ trợ cũng như tham khảo từ các tài liệu, giáo trình có liên
quan đến đề tài nghiên cứu và không có sự sao chép nguyên bản bất kì tài liệu
nào.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 08 năm 2023

Nhóm sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Thanh Trúc

Hồ Thị Như Huỳnh
Tô Lan Anh
Châu Thúy Hằng
Trần Hồ Xuân Hương

ii
 LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận báo cáo cho môn học Quản trị Resort, nhóm
nghiên cứu xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu trường của Đại học
Tài chính – Marketing vì đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất cùng với hệ thống thư
viện hiện đại, phong phú, đa dạng về tài liệu về chuyên ngành Nhà hàng – Khách
sạn, để nhóm nghiên cứu có thể tìm kiếm, chọn lọc được các thông tin cần thiết
cho bài tiểu luận của mình.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến với 2
giảng viên – Nguyễn Thạnh Vượng và Trần Đình Thắng, là những giảng viên đã
trực tiếp hướng dẫn nhóm tác giả hoàn thiện bài tiểu luận, giúp nhóm tác giả có
đầy đủ kiến thức và biết cách vận dụng vào bài tiểu luận này.

Với những hạn chế về việc thiếu kinh nghiệm trong việc làm bài báo cáo,
cũng như là nhiều thiếu sót về kiến thức, vì thế trong bài báo cáo này sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong sẽ nhận được sự nhận xét, ý kiến đóng góp
và lời phê bình từ phía Giảng viên hướng dẫn để bản tiểu luận này sẽ tăng thêm
phần hoàn thiện và tốt hơn.

Trân trọng cảm ơn!

iii
BẢNG PHÂN CÔNG, ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
TỪNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM
STT Họ Và Tên MSSV Công việc thực hiện Mức
độ
hoàn
thành
(%)
1 Nguyễn Thị Thanh Trúc 2021006073 - Lời mở đầu (1&2) 100%
- Chương 1 (1.1)
- Chương 3 (3.3)
2 Hồ Thị Như Huỳnh 2021006255 - Lời mở đầu (4&5) 100%
- Chương 1 (1.3)
- Chương 3 (3.2)
3 Tô Lan Anh 2021006272 - Lời cảm ơn 100%
- Chương 1 (1.2)
- Chương 2 (2.1)
- Chương 3 (3.1)
4 Châu Thúy Hằng 2021006254 - Lời cam đoan 100%
- Chương 1 (1.4&1.5)
- Chương 2 (2.3)
5 Trần Hồ Xuân Hương 2021006080 - Lời mở đầu (3) 100%
- Chương 2 (2.2)
- Tổng hợp nội dung,
chỉnh sửa word.

iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................................ii
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................................iii
BẢNG PHÂN CÔNG, ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ TỪNG THÀNH
VIÊN TRONG NHÓM......................................................................................................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH ẢNH...............................................................................................................viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ.........................................................................................................................ix
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................................2
Mục tiêu chung:...............................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................................3
Đối tượng nghiên cứu: Phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp
Laguna Lăng Cô..............................................................................................................................3
Phạm vi nghiên cứu:........................................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài:.......................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG RESORT...5
1.1 Sơ lược về resort và kinh doanh resort......................................................................................5
1.1.1. Khái niệm resort................................................................................................................5
1.1.2. Các loại hình resort............................................................................................................5
1.1.3. Đặc điểm của resort..........................................................................................................9
1.1.4 Đặc điểm của kinh doanh resort.......................................................................................10
1.1.5 Ý nghĩa của kinh doanh resort...................................................................................11
1.2 Khái quát về nguồn nhân lực...................................................................................................12
1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực...............................................................................................12
1.2.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực..............................................................................13
1.2.3. Mục đích và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.........................13
1.2.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn...........................................................14
1.3. Tổng quan về quản trị nhân lực trong kinh doanh resort........................................................15
1.3.1. Khái niệm........................................................................................................................15
1.3.2. Mục tiêu...........................................................................................................................16
1.3.3. Tầm quan trọng................................................................................................................17
1.3.4 Chức năng.........................................................................................................................17
1.4. Nội dung công tác đào tạo nhân lực tại resort........................................................................19

v
 1.4.1. Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực................................................................................19
1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực..............................................................................19
1.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo............................................................................................20
1.4.4. Đánh giá chung và kết quả đào tạo nhân lực...................................................................20
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực..........................................................21
1.5.1. Các nhân tố bên trong......................................................................................................21
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài.....................................................................................................24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở RESORT LAGUNA LĂNG CÔ.............26
2.1. Giới thiệu sơ lược về resort Laguna Lăng Cô........................................................................26
2.1.1. Về tập đoàn......................................................................................................................26
2.1.2. Vị trí địa lý.......................................................................................................................27
2.1.3. Sự hình thành và phát triển..............................................................................................28
2.1.4. Sản phẩm, Cơ sở vật chất, dịch vụ..................................................................................29
2.1.5. Cơ cấu tổ chức quản lý....................................................................................................43
2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana
Lăng Cô thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp resort Laguna Lăng Cô...............................................46
2.2.1. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại 2 khách sạn:...................................................46
2.2.2. Chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động 50
2.3. Đánh giá chung.......................................................................................................................52
2.3.1. Ưu điểm...........................................................................................................................52
2.3.2. Nhược điểm.....................................................................................................................54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ Ở RESORT LAGUNA
LĂNG CÔ.........................................................................................................................................57
3.1. Định hướng phát triển.............................................................................................................57
3.1.1. Phương hướng phát triển của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô và các khách
sạn Banyan Tree Lăng Cô, Angsana Lăng Cô và khu biệt thự Laguna Parkside:.....................57
3.1.2. Một số dự báo về nhu cầu nhân lực khách sạn và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của
công ty trong thời gian tới.........................................................................................................58
3.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực...........................................................................59
3.2.1. Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo............................................................................59
3.2.2. Giải pháp xây dựng kế hoạch nhân lực...........................................................................60
3.2.3. Giải pháp đối với phát triển đào tạo nguồn nhân lực......................................................62
3.2.4. Giải pháp đánh giá và điều chỉnh kết quả đào tạo...........................................................63
3.2.5. Giải pháp giúp hoàn thiện công tác tiền lương................................................................65
3.3. KIẾN NGHỊ............................................................................................................................66
3.3.1 Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, UBND Tỉnh Thừa Thiên – Huế Sở Văn hóa,
Thể thao và Du lịch tỉnh Thừa Thiên – Huế..............................................................................66
3.3.2 Đối với ban quản trị cấp cao (Giám đốc, phó giám đốc)..................................................67
3.3.3 Đối với ban quản trị cấp trung (các trưởng bộ phận).......................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................69

vi
vii
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Ý nghĩa

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm trong nước)

viii
 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1 Banyan Tree Group...............................................................................................................26
Hình 2 Laguna Lăng Cô Huế.............................................................................................................27
Hình 3 Khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô.........................................................................................28
Hình 4 Toàn cảnh khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô........................................................................29
Hình 5 Khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô..............................................30
Hình 6 Hoạt động thể thao dưới nước...............................................................................................34
Hình 7 Phòng gym.............................................................................................................................35
Hình 8 Sân đánh golf.........................................................................................................................35
Hình 9 Angsana Lăng Cô..................................................................................................................36
Hình 10 Resort với view từ trên cao..................................................................................................41
Hình 11 Laguna Parkside Townhouses.............................................................................................42

ix
 DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1 Cơ cấu tố chức quản lý của 2 khách sạn Angsana Lăng Cô và Banyan Tree Lăng Cô.......44

x
 LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao cùng với sự phát
triển không ngừng của xã hội. Trong đó, nhu cầu được nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí
của con người cũng trở nên phổ biến, nhất là trong trong tình hình xã hội bận rộn
như hiện nay. Đặc biệt sau khi trải qua giai đoạn căng thẳng trên toàn cầu của đại
dịch covid và dần ổn định thì những nhu cầu ấy cũng dần hồi phục và nâng cao theo
quỹ đạo trước đây.

Chính vì thế, những dịch vụ hỗ trợ các nhu cầu ấy ví dụ như du lịch cũng trở
nên phổ biến. Du lịch dần dần khẳng định được tầm quan trọng của mình trong nền
kinh tế toàn cầu nói chung và trong nền kinh tế của mỗi quốc gia nói riêng. Trong
đó, kinh doanh resort cũng giữ vị trí quan trọng đối với sự phát triển kinh tế – xã hội
nói chung và phát triển ngành du lịch nói riêng. Đặc biệt, kinh doanh resort còn
đóng vai trò quan trọng trong chiến lược xuất khẩu quốc gia. Lượng khách quốc tế
đến lưu trú ở resort càng lớn thì doanh thu ngoại tệ càng tăng. Điều đó còn có thể
khẳng định rằng kinh doanh resort cũng là một hình thức xuất khẩu tại chỗ. Xuất
khẩu tại chỗ của resort hiệu quả hơn xuất khẩu ra nước ngoài vì giá cả xuất khẩu
hàng hóa – dịch vụ tại chỗ theo giá quốc tế. Trong khi đó xuất khẩu tại chỗ giảm
nhiều khoản chi phí như chi phí kiểm nghiệm, chi phí bao gói, lệ phí hải quan, chi
phí vận chuyển, chi phí bảo quản,… Chính vì thế sức hấp dẫn của loại hình kinh
doanh này thu hút rất nhiều nhà đầu tư quan tâm.

Ngoài ra, sự hình thành và phát triển hệ thống resort chủ yếu ở những nơi có
tài nguyên thiên nhiên. Vì vậy, phát triển kinh doanh resort có tác dụng khai thác
mọi tiềm năng ở địa phương. Và góp phần giải quyết vấn đề việc làm cho người
dân, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế địa phương đó phát triển theo. Bên cạnh đó,
Việt Nam có rất nhiều danh lam thắng cảnh đẹp – cùng với một nền văn hóa độc
đáo với lịch sử hào hùng của dân tộc. Vì lẽ đó, mà Việt Nam chúng ta ngày càng
chào đón được nhiều bạn bè quốc tế đến thăm tham quan du lịch hay làm ăn kinh

1
doanh với thời gian lưu trú dài. Trãi dài từ điểm cực Bắc – Lũng Cú, Hà Giang đến
cực Nam – Đất Mũi Cà Mau với muôn vàn địa điểm hấp dẫn đều thu hút khách du
lịch nên các cơ sở kinh doanh resort tại Việt Nam đã nắm bắt thời cơ, mọc lên như
nấm.. Bên cạnh đó, nhờ vào điều kiện nổi bật về thiên nhiên nên mật độ các resort
sẽ nhiều hơn, dẫn đến nhiều resort được xây dựng hơn tạo nên một thị trường cạnh
tranh vô cùng khốc liệt. Chính vì vậy ngay trong nội bộ bản thân mỗi cơ sở kinh
doanh loại hình này luôn phải tự làm mới mình bằng cách nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ của mình để tăng khả năng cạnh tranh của chính mình. Trong đó một
trong những vấn đề thiết yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của bất kì resort nào
- vấn đề phát triển nguồn nhân lực trở nên vô cùng quan trọng. Đặc biệt nhóm tác
giả rất ấn tượng với khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô. Xuất phát từ
những vấn đề nêu trên nên nhóm tác giả đã quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô”
làm đề tài báo cáo của nhóm.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

 Đề tài là đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm phát triển
nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu phát triển của resort Laguna Lăng
Cô trong thời gian năm 2020 - 2025 cũng như rút ra được những kinh
nghiệm chung trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ này.
 Thông qua thực trạng tình hình thực tế tại Resort Laguna Lăng
Cô, để tìm ra những ưu điểm, nhược điểm từ đó xác định được nguyên
nhân cốt lõi và tìm ra giải pháp hoàn thiện phù hợp với mục tiêu phát triển
của Laguna Lăng Cô.

Mục tiêu cụ thể:

 Hệ thống cơ sở lý luận về resort, kinh doanh resort, về nguồn nhân lực,

…
 Tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực tại resort

2
  Rút kết được những nhược điểm cần tránh, để công tác quản trị nhân sự
đạt hiêu quả tốt nhất.
 Từ đó có thể lập ra kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cho resort để đáp ứng
nhu cầu về nhân sự chất lượng.
 Từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân sự ở
resort Laguna Lăng Cô.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn thuộc khu
nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô.

Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn
nhân lực tại khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô.
 Về mặt không gian: Đề tài tập trung vào các nội dung phát triển nguồn nhân
lực của hai khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô thuộc khu nghỉ
dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô.
 Về mặt thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 7 và tháng 8 năm
2023.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập xử lý thông tin: Phân tích đánh giá nhận xét dựa trên số
liệu mà nhóm đã thu thập và tìm hiểu.

Phương pháp phân tích và tổng hợp: Các thông tin, tư liệu được sử dụng
xuyên suốt đề tài.

Ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp sau: phương pháp so sánh và kết
hợp giữa lý luận và thực tiễn bằng việc phân tích hệ thống hoá.

5. Kết cấu của đề tài:

Song song với lời mở đầu, lời cảm ơn, lời cam đoan, kết luận, mục lục, danh
mục hình ảnh, tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu, bài tiểu luận bộ môn “Quản
trị resort” còn được bố cục theo 3 chương chính sau đây:

3
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG RESORT.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở RESORT LAGUNA

LĂNG CÔ.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ Ở

RESORT LAGUNA LĂNG CÔ.

4
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG RESORT

1.1 Sơ lược về resort và kinh doanh resort

1.1.1. Khái niệm resort
Resort là một doanh nghiệp được thiết kế để thu hút, tổ chức và làm
thỏa mãn những kỳ nghỉ có kế hoạch của du khách, khiến họ quay trở lại hoặc
trở thành đại sứ tốt cho resort. Để đạt được những mục tiêu này đòi hỏi một sự
quản lý chiến lược với thị trường mục tiêu rõ ràng và quan trọng nhất resort
phải tạo ra những trải nghiệm khác biệt cho du khách (Peter Murphy).

Resort trước tiên là cung cấp sản phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải
trí và điều dưỡng. Nhưng gần đây lại đóng vai trò mới. Đó là tạo cơ hội cho
các khách gặp nhau tình cờ kết thân với nhau, nối mạng xã hội( Ernst và
Young).

Resort là loại hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc
thành quần thể gồm các biệt thự, căn hộ du lịch, băng-ga-lâu (Bungalow) ở
khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí và
tham quan du lịch. [Nguyễn Thạnh Vượng, Tập bài giảng môn Quản trị resort
(2023)].

5
1.1.2. Các loại hình resort
1.1.2.1. Phân loại theo yếu tố vị trí: [Nguyễn Thạnh Vượng, Tập bài
giảng môn Quản trị resort (2023)]
 Resort gần nơi ở thường xuyên của khách: Loại hình
resort này có thể nằm ở vùng biển, vùng núi, ao hồ, ven
sông, đồng quê … có cảnh quan đẹp, không khí trong lành,
tạo được cảm giác thanh bình, nhưng không quá xa với nơi
ở của khách. Khách của các resort này đa số là khách cuối
tuần
 Resort ở vùng xa: đây là loại hình resort nằm ở rất xa
nơi ở thường xuyên của khách, thường ở vùng miền núi xa
xôi hoặc đồng bằng hẻo lánh.

6
  Resort cạnh biển: Loại hình resort này khá phổ biến trên
Thế Giới và Việt Nam, lấy phong cảnh và bầu không khí
trong lành của biển làm nền tảng xây dựng. Các bãi biển
phải thích hợp cho bơi lội, chơi được các môn thể thao
nước, không có đá ngầm, không sóng to, gió lớn, không bị
ô nhiễm, khí hậu ấm áp trong suốt mùa du lịch.
 Resort gần sông, hồ: Xây dựng resort kiểu này là cảnh
quan đẹp, không khí trong lành và hạ tầng giao thông thuận
lợi. Mặt hồ hoặc sông phải rộng, có tầm nhìn thoáng để có
thể tổ chức được một số hoạt động thể thao như trượt nước,
…
 Resort ở miền núi: Loại hình resort này có thể coi là một
phần của resort vùng xa. Khách đến với resort ở miền núi
là những người có nhu cầu nghỉ dưỡng thực sự hoặc thích
tìm hiểu về một môi trường mới lạ.
 Resort trên sa mạc: là loại hình ít phổ biến nhất trong hệ
thống resort do tính đặc thù của nó, được xây dựng trên các
ốc đảo hoặc vùng sa mạc toàn cát. Điều kiện nghỉ dưỡng ở
đây bị hạn chế về nước sinh hoạt, thực phẩm … Nhưng bù
lại, nơi đây có cảnh quan độc đáo, cây trái khác lạ, được
tham gia cưỡi lạc đà và trượt đồi cát,…
1.1.2.2. Phân loại theo mức độ đầu tư: [Nguyễn Thạnh Vượng, Tập
bài giảng môn Quản trị resort (2023)]
 Resort “gia đình”: Quy mô resort này nhỏ ( trên dưới
khoảng 30 phòng), thường do các gia đình địa phương sở
hữu và điều hành. Hạn chế của loại hình này là do thiếu
vốn kinh doanh nên các chủ resort chỉ kinh doanh ăn uống.
Giá cả phải chăng.

7
  Resort có quy mô trung bình: là loại hình resort có từ 30
đến 100 phòng, thường thuộc sở hữu của các công ty. Ở
Việt Nam loại hình này rộng từ 10 đến 30 hecta, phương
tiện phục vụ lưu trú không quá sang trọng, đẳng cấp nên
phục vụ được nhiều tầng lớp du khách. Có các loại phòng
tập thể có sức chứa từ 10 đến 15 khách.
 Resort có quy mô lớn: Là những khu nghỉ dưỡng có từ
100 phòng trở lên. Ở Việt Nam, nó thường thuộc quyền sở
hữu của các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn
(TNHH) một thành viên, công ty TNHH có vốn đầu tư
nước ngoài. Sản phẩm chính bao gồm các cơ sở lưu trú,
kinh doanh ăn uống, các dịch vụ cung cấp phương tiện vận
chuyển và giải trí thông thường. Doanh thu thu được từ
việc tổ chức các sự kiện, chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp cho
phụ nữ, mua sắm,…
 Resort mang tính phức hợp: Loại hình resort này thường
thấy ở các cường quốc du lịch như Mỹ, Ý, Tây Ban Nha,
Úc,… Nổi tiếng Thế Giới là ở Las Vegas, Palm Spring,
Hawai. Ở Việt Nam có khu nghỉ dưỡng phức hợp trên đảo
Tuần Châu. Là các cơ sở nghỉ dưỡng cao cấp, phục vụ
nhiều loại đối tượng khác nhau.
1.1.2.3. Phân loại theo tiêu chí môi trường: [Nguyễn Thạnh Vượng,
Tập bài giảng môn Quản trị resort (2023)]

8
  Resort đã ứng dụng “hệ thống quản lý môi trường”: Các
resort này được vận hành dưới sự hướng dẫn, kiểm tra và
đánh giá của hệ thống EMAS (Quản lý sinh thái và Đề án
kiểm toán cho phép các tổ chức để đánh giá, quản lí và liên
tục cải thiện môi trường). Nếu làm đầy đủ nghĩa vụ theo
quy chế môi trường), các resort sẽ được gắn “Nhãn hiệu
xanh” (Green Label), ở Châu Âu gọi là “Lá cờ
xanh”(Green Flag),
ở Bắc Âu gọi là “Ánh sáng miền Bắc (Nordic Light), ở
Thái Lan gọi là “Chiếc lá xanh” (Green Leaf). Ở Việt Nam,
các Resort được xếp vào loại này khi tham gia đầy đủ “Quy
chế bảo vệ môi trường trong lĩnh vực du lịch”.
 Resort chưa ứng dụng “hệ thống quản lý môi trường”.
Các resort này chủ yếu hoạt động dưới hình thức truyền
thống. Do vậy, chưa quan tâm đến khía cạnh môi trường
trong hoạt động kinh doanh.
1.1.2.4. Phân loại theo đối tượng phục vụ
 Resort Casino: Là loại hình resort trong đó khách đến
với mục đích chơi đánh bài là chính. Còn các sản phẩm lưu
trú, ăn uống chỉ phục vụ việc ăn nghỉ của khách khi tạm
dừng việc chơi.
 Resort nằm trong quần thể di sản văn hóa: Khách đến
với những khu nghỉ dưỡng này chủ yếu là để thăm quan,
nghiên cứu các sản phẩm văn hóa.
 Resort bệnh viện: Ngoài việc cung cấp các dịch vụ lưu
trú, ăn uống, vui chơi giải trí, resort bệnh viện còn có các
dịch vụ liên quan đến sức khỏe như trị bệnh, điều dưỡng,
sauna, thủy liệu kế, phẫu thuật thẩm mỹ … Có một số
khách đến đây để cai nghiện (ma túy, thuốc lá, …).

9
  Resort lẩn tránh: Là các resort nằm ở rất xa thành phố.
Đối tượng khách là những người cần xa lánh gia đình, công
việc một thời gian để giảm áp lực công việc hay chỉ đơn
giản là tạm lãng quên thực tại. Loại khách này rất thích
vườn cảnh, trang viên, các môn thể thao như cưỡi ngựa,
bơi thuyền, tập Yoga.
 Resort ẩm thực: Là loại hình resort tận dụng lợi thế của
sản vật địa phương, đẩy mạnh việc kinh doanh ăn uống
trong resort. Resort tự xây dựng thực đơn với những món
ăn hoàn
toàn khác lạ, mới mẻ mà không nơi đâu có được, hoặc các
món ăn thông thường được các đầu bếp chế biến theo một
hương vị và cách trình bày riêng.
1.1.2.5. Phân loại theo thời gian hoạt động: [Nguyễn Thạnh
Vượng, Tập bài giảng môn Quản trị resort (2023)]
 Resort mùa hè: Là những khu nghỉ dưỡng chỉ hoạt động
vào các tháng mùa hè và tháng đầu mùa thu. Còn lại các
mùa khác hoạt động kiểu duy trì hoặc đóng cửa.
 Resort mùa đông: Những resort này chỉ phục vụ vào
mùa đông khi có tuyết, hấp dẫn khách bởi các loại hình thể
thao liên quan đến tuyết. Và sẽ tạm dừng hoạt động khi
tuyết không còn đầy. Ngày nay với sự ra đời của máy phun
tuyết nhân tạo, đã cho phép resort mùa đông kéo dài thời
gian hoạt động thêm một tháng vào mùa xuân. Nhưng đến
khi nhiệt độ cao hơn nữa, sẽ không thể duy trì tuyết nhân
tạo, các resort này lại hoạt động cầm chừng hoặc đóng cửa
chờ mùa đông năm sau.

10
  Resort hoạt động toàn thời gian: Các resort nằm trong
miền khí hậu nhiệt đới có khí hậu ấm áp quanh năm. Mặc
dù đặc trưng của miền nhiệt đới là mùa mưa kéo dài nhưng
nhờ có các hoạt động trong nhà nên hạn chế ảnh hưởng của
mưa rất nhiều. Một hệ thống máy che tốt trong resort sẽ
giúp duy trì liên tục các hoạt động ngoài trời.
 Resort chỉ hoạt động vào cuối tuần và ngày lễ lớn: Phần
lớn các resort này mang tính gia đình hay của một cộng
đồng dân cư nhỏ. Khi khách có điều kiện về thời gian, họ
tự đến đây để nghỉ ngơi, ăn uống và tổ chức các hoạt động
giải trí. Khi về, khu resort lại đóng cửa, không đặt vấn đề
kinh doanh sinh lợi.
1.1.3. Đặc điểm của resort
Vị trí: Thường được xây dựng ở nơi xa khu dân cư, có không gian và
cảnh quan thiên nhiên đẹp và rộng lớn. Không gian hòa hợp với thiên nhiên,
không khí trong lành và yên tĩnh.

Kiến trúc: Được xây dựng độc lập thành khối hoặc quần thể, và có cấu
trúc ít tầng để du khách có thể thấy được cảnh quan thiên nhiên rõ nhất. Resort
thường được xây dựng trên diện tích mặt bằng khá rộng nhưng chỉ xây 40%
đến 50% diện tích mặt bằng. Phần còn lại dành cho cây xanh, bãi cỏ, ao, hồ,
đường đi dạo bãi biển, sinh hoạt ngoài trời …. Bên cạnh đó, resort còn thường
được xây dựng thành 3 khu vực: Khu vực lưu trú của khách, khu vực vui chơi
giải trí và khu vực phục vụ. Trong đó, khu vực lưu trú của khách thường là
một quần thể các khu biệt thự, nhà khối nhiều phòng (nhưng tối đa là 3 tầng),
còn lại là acsc bungalow xen lẫn sân vườn.

Sản phẩm dịch vụ: đa dạng và phong phú, có thể đáp ứng mọi nhu cầu
của khách như lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí, nghỉ dưỡng, mua sắm, …Sản
phẩm của resort thường được bán theo hình thức trọn gói. Với hình thức này,
cộng với chất lượng dịch vụ vượt trội nên mức giá ở các resort thường khá
cao. Chất lượng dịch vụ của resort thường tương đương với khách sạn cao cấp

11
(từ 3 sao trở lên). Hệ thống dịch vụ cộng sinh trong resort rất phong phú: Dạy
nấu ăn, dạy trồng trọt, bắt cá, hướng dẫn về chế độ dinh dưỡng, chuyên viên
tâm lý, kỹ thuật viên vật lí trị liệu, chuyên viên tập Yoga,…

Tổ chức lao động: Do sản phẩm của Resort rất đa dạng về mức độ nên
việc đào tạo, huấn luyện nhân viên cũng khó hơn rất nhiều so với các cơ sở
lưu trú khách. Do đó, nguồn nhân lực phải chuyên nghiệp hơn, phải biết nắm
bắt tâm lý của khách sâu sắc để chăm sóc tận tâm và tỉ mỉ.

1.1.4 Đặc điểm của kinh doanh resort

Kinh doanh resort phụ thuộc vào điểm du lịch. Mỗi loại tài nguyên du
lịch tạo ra sức hấp dẫn thu hút đối với đối tượng khách du lịch nghỉ dưỡng
khác nhau, có tác động rất mạnh đến quyết định đầu tư kinh doanh với các khu
nghỉ dưỡng tại các điểm du lịch (ví dụ du lịch biển Nha Trang; du lịch miền
núi Đà Lạt). Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch ở mỗi nơi quyết định
đến quy mô, sự lựa chọn thứ hạng và chất lượng dịch vụ của resort ở nơi đó.
[Nguyễn Thạnh Vượng, Tập bài giảng môn Quản trị resort (2023),tr36].

Kinh doanh resort đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn. Các thiết bị được
đầu tư và lắp đặt trong resort phải thức sự sang trọng, đẳng cấp, hoàn hảo đã
làm chi phí đầu tư ban đầu của các resort rất lớn. Ngoài ra, resort còn phải chi
trả các khoản chi phí khác như hệ thống đường xá dẫn đến và đường xá đi lại
trong khuôn viên resort, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống xử lí chất thải, …
[Nguyễn Thạnh Vượng, Tập bài giảng môn Quản trị resort (2023),tr37].

Kinh doanh resort đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp cao. Kinh doanh
resort là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, vì vậy sản phẩm dịch vụ của các khu
resort chủ yếu do những nhân viên phục vụ trực tiếp tạo ra. Nhân viên trong
resort phải được bố trí theo hướng chuyên môn hóa cao. Phải chi trả chi phí
cho việc đào tạo kĩ năng nghề nghiệp và ngoại ngữ sau khi tuyển dụng nhân
viên [Nguyễn Thạnh Vượng, Tập bài giảng môn Quản trị resort (2023),tr38].

Kinh doanh resort chịu sự tác động của một số quy luật. Kinh doanh
resort chịu chi phối, ảnh hưởng của một số quy luật như: quy luật tự nhiên,

12
quy luật kinh tế, quy luật tâm lý … Resort hoạt động theo mùa có thể gây ra
hiện tượng thất nghiệp hàng loạt theo chu kỳ, tác động tiêu cực đến đời sống
kinh tế xã hội của địa phương. [Nguyễn Thạnh Vượng, Tập bài giảng môn
Quản trị resort (2023),tr39]

1.1.5 Ý nghĩa của kinh doanh resort

 Ý nghĩa kinh tế
Kinh doanh resort đóng góp vào thu nhập của nền kinh tế quốc dân,
góp phần tăng trưởng GDP.
Kinh doanh resort mang lại sự giàu có cho những vùng chậm phát triển
có nguồn tài nguyên thiên nhiên đa dạng nhưng không phù hợp với phát
triển công nông nghiệp.

Kinh doanh resort tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của các
ngành khác.

Kinh doanh resort là một trong những lĩnh vực kinh tế dẫn đầu trong
việc thu hút vốn đầu tư.

 Ý nghĩa xã hội

Resort cung cấp những dịch vụ hoàn hảo thỏa mãn tối đa kỳ nghỉ cho
khách du lịch

Kinh doanh resort luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối
cao, góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho
người dân, đặc biệt là dân địa phương

Kinh doanh resort tăng cường sự phát triển giao lưu giữa các quốc gia
và các dân tộc trên thế giới về nhiều phương diện khác nhau

 Ý nghĩa môi trường

Các nhà quản lý resort phải lưu ý thức rõ tầm quan trọng của môi
trường để giảm thiểu tối đa tác động tiêu cực đến môi trường qua chỉ
tiêu:

13
  Mức độ tiết kiệm và khả năng quản lý tiêu thụ năng lượng điện hiệu
quả;

 Mức độ tiết kiệm phạt khả năng quản lý sử dụng nước;

 Mức độ xử lí chất thải.

1.2 Khái quát về nguồn nhân lực

1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là những người tạo nên lực lượng lao động của một tổ
chức, lĩnh vực kinh doanh hoặc nền kinh tế. “Vốn con người” đôi khi được sử
dụng đồng nghĩa với "nguồn nhân lực", mặc dù vốn con người thường đề cập
đến hiệu ứng hẹp hơn (nghĩa là kiến thức mà các cá nhân thể hiện và tăng
trưởng kinh tế).

1.2.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả
năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động và sức sáng tạo
của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… nhằm phân bố, sử dụng và
phát huy có hiệu quả nhất

1.2.3. Mục đích và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Mục tiêu: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về doanh
nghiệp, nắm vững hơn về vị trí việc làm và thực hiện một cách có tự giác, chủ
động, thích ứng.

Vai trò:

o Là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức.

Đội ngũ nhân viên là lực lượng chính tham gia các hoạt động của một
doanh nghiệp ở nhiều vị trí khác nhau. Là những chủ thể quan trọng
trong sức sáng tạo và phát huy sức mạnh giá trị của doanh nghiệp đến

14
 với khách hàng. Do đó, phát triển nguồn nhân lực được xem là “rường
cột” quyết định đến lợi nhuận và phát triển hưng thịnh của một công ty.

o Là động lực cho sự phát triển toàn diện và bền vững.

Một doanh nghiệp sẽ phân bổ nguồn lực khác nhau để phát triển bền
vững. Trong đó có thể kể đến như: công nghệ mới, cơ sở vật chất, vị trí
địa lý, tài nguyên… là những chủ thể khác bị tác động trực tiếp bởi
nhân lực. Hiểu đơn giản hơn, các nguồn lực kể trên phát huy thực sự có
hiệu quả khi và chỉ khi có người sử dụng và khai thác chúng, nếu không
thì chỉ nằm ở dạng “tiềm năng”.

Bởi vậy, năng lực cạnh tranh trong thời đại bùng nổ công nghệ 4.0
không phải là “ai nhiều tiền hơn ai” mà là nhân lực. Nhân lực chất
lượng cao có trí tuệ, kinh nghiệm, năng động, sáng tạo sẽ tác động đến
các nguồn lực khác một cách có hiệu quả hơn, nhằm phục vụ tối đa cho
sự phát triển của cả doanh nghiệp.

o Quyết định đến sự thành hay bại của một doanh nghiệp.

Vai trò của phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc nhân sự
ảnh hưởng đến các nguồn lực khác mà còn quyết định đến sự thành hay
bại của một doanh nghiệp.

“Một ngôi sao sáng không thể làm sáng hết bầu trời” mà phải cần “một
người thủ lĩnh lớn có một sắp thủ lĩnh nhỏ”. Không có một doanh
nghiệp nào thành công nếu chỉ có một người đứng đầu giỏi. Thay vào
đó, bạn cần phải có những nhân viên cùng đồng lòng, cùng thực hiện
công việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.2.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn
Sản phẩm của khách sạn – nhà hàng kết hợp giữa sản phẩm và dịch vụ,
trong đó - yếu tố dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn vì vậy lao động trong khách sạn –
nhà hàng chủ yếu là lao động dịch vụ.

15
 Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động
trực tiếp: nhiều trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên
môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.

Mức độ chuyên môn hóa của lao động cao đòi hỏi người lao động có
trình độ kỹ năng, kỹ xảo cao. Mức độ chuyên môn hóa của người lao động thể
hiện ở từng nghiệp vụ chuyên môn như bàn, bar, bếp...

Thời gian làm việc của lao động trong khách sạn - nhà hàng mang tính
chất thời điểm, thời vụ phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách hàng, Giờ
làm việc của lao động thường gián đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi
của khách, có lao động phải làm việc kéo dài đến khi hết khách . Do vậy việc
tổ chức lao động phải chia theo ca. Đặc điểm này làm cho người lao động
trong nhà hàng vào mùa du lịch không có điều kiện tham gia các hoạt động xã
hội và làm ảnh hưởng đến cuộc sống riêng tư của họ.

Cường độ lao động không đồng đầu mang tính thời điểm cao, đa dạng.
Bên cạnh đó, họ còn chịu đựng tâm lý và môi trường phức tạp. Lao động trong
khách sạn – nhà hàng đều có quan hệ trực tiếp với khách, họ phải thường
xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân
tộc, sở thích, cơ cấu xã hội ( giới tính, tuổi vị trí xã hội ), nhận thức phong tục
tập quán và lối sống. Khi tiếp xúc với nhiều dạng khách khác nhau, khách khó
tính cũng có, khách dễ tính cũng có hơn nữa không phải lúc nào người lao
động cũng ở trong trạng thái thoải mái Do vậy để phục vụ đạt chất lượng cao
người lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý để luôn làm vừa lòng khách.
Bên cạnh đó, đòi hỏi người lao động trực tiếp: phải rèn luyện phẩm chất tâm
lý xã hội cần thiết và có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm của mình trong
quá trình phục vụ khách.

Lao động trong khách sạn – nhà hàng phải tuân thủ theo quy trình động
của khách sạn – nhà hàng (giờ trong ngày, ngày trong tuần....)

Việc trả lương cho người lao động ở các khách sạn – nhà hàng không
đồng đều theo thời gian, thời vụ.

16
 Lao động trong khách sạn – nhà hàng tương đối trẻ. Lao động nữ có độ
tuổi trung bình từ 20 – 30 và nam giới trung bình 30 – 40. Lao động nữ chiếm
tỷ trọng lớn hơn so với nam giới, ngày nay tỷ trọng này thay đổi theo xu
hướng tăng lên của lao động nam.

1.3. Tổng quan về quản trị nhân lực trong kinh doanh resort
1.3.1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực chính là việc duy trì, phát triển, điều phối và
sử dụng một cách hợp lí, có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của một tổ
chức để hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đó đặt ra. Tất cả các nhà quản trị
ở mọi cấp chỉ có thể đạt được mục tiêu do họ đặt ra thông qua những nỗ lực
của các nhân viên dưới quyền. Vì vậy, để thực hiện tốt các mục tiêu đòi hỏi
mọi cấp quản trị đều phải làm tốt công tác quản trị tài nguyên nhân lực. Quản
trị nhân sự luôn đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và liên kết chặt chẽ với
các chiến lược hoạt động của công ty.

Quản trị nguồn nhân lực trong resort là một tiến trình bao gồm các
chính sách và hoạt động về tuyển dụng, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực một cách hợp lý, khoa học để tối ưu hóa mục tiêu kinh doanh
khu nghỉ dưỡng và mục tiêu nghề nghiệp của các nhân viên. Ngoài ra, quản trị
nhân sự trong resort còn là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan
tới con người trong công việc và các mối quan hệ của họ trong resort, các nhà
quản trị cần phải xác định, khai thác tiềm năng của từng thành viên trong từng
bộ phận của resort. Từ đó lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương
lai để từng cá nhân có thể đóng góp và cống hiến hết mình vào sự thành công
của resort.

1.3.2. Mục tiêu

Để quản lý tốt, hiệu quả nguồn nhân lực của mình, đặc biệt là trong
khối ngành du lịch nói chung và ngành quản trị reosrt nói riêng thì việc đạt
được mục tiêu quản trị nhân sự là vô cùng quan trọng. Mục tiêu quản trị nguồn
nhân lực bao gồm ba mục tiêu cơ bản:

17
  Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả kinh doanh

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc trung thành, tận tâm với resort.

 Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng
quản và phát triển của resort.

Như vây quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp (du lịch,
resort, khách sạn,…) khai thác các năng lực tiềm ẩm của mỗi nhân viên, nâng
cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.Ngoài
ra, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất mạnh mẽ về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết ôn hòa mối quan hệ lợi ích giữa resort và người lao động.

1.3.3. Tầm quan trọng

Quản lý nhân sự là công tác cực kỳ quan trọng và không thể thiếu trong
bất kỳ công ty, doanh nghiệp nào. Chúng có ảnh hưởng không nhỏ đến khả
năng hoạt động và phát triển của cả một doanh nghiệp. Cũng chính vì điều này
mà quản lý nhân sự được ví như là nghệ thuật dùng người.

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực sẽ thể hiện rõ qua các mục tiêu:

 Theo dõi văn hóa, đánh giá và phát triển môi trường văn hóa doanh nghiệp.

 Quản trị tài năng một cách tổng thể

 Có trách nhiệm trong việc tuyển dụng lực lượng lao động chất lượng cao.

 Đề xuất mức lương dựa trên việc đánh giá trị trường.

 Đề xuất các chương trình lợi ích dành cho nhân viên.

 Tổ chức và đảm bảo các chương trình hoạt động tại nơi làm việc.

 Đảm nhiệm công việc làm cầu nối giúp giải quyết mọi mâu thuẫn giữa nhân
viên và lãnh đạo.

18
 Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực cũng góp phần xây dựng, định hướng
cũng như giám sát bộ máy nhân sự hoạt động theo đúng theo mục tiêu chiến
lược đã được doanh nghiệp vạch ra.

1.3.4 Chức năng

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực hiện nay được phân chia thành
các nội dung cơ bản sau:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân
viên cần thiết có trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc
của resort. Nhóm chức năng này bao gồm những hoạt động chủ yếu
như:

 Dự báo và hoạch định nhân lực

 Phân tích công việc

 Tuyển chọn nhân lực

 Thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nhân lực của khách sạn

 Nhóm chức năng đào tạo phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên
đảm bảo cho nhân viên trong resort có kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao vào tạo điều kiện cần thiết
cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng
đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như:

 Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên

 Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng tới việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nhân lực khách sạn. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn

19
 là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ
lao động tốt đẹp trong resort.

 Chức năng kích thích động viên liên quan tới các chính sách
và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong
resort làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và
hoàn thành công việc với chất lượng cao.

 Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm
hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công
việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại tranh
chấp, lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ
giúp cho resort tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với
công việc và với khách sạn.

1.4. Nội dung công tác đào tạo nhân lực tại resort
1.4.1. Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến tiêu chuẩn cần đạt,
tứclà phải xác định yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc. Đây
là cơ sở để định hướng các nỗ lực của đào tạo. Để xác định mục tiêu đào tạo
trước hết phải xuất phát từ yêu cầu công việc, từ mục tiêu và chiến lược phát
triển của doanh nghiệp, đồng thời phải căn cứ vào khả năng, trình độ hiện có
của người lao động. Chỉ có như vậy thì việc xác định mục tiêu của doanh
nghiệp mới cụ thể và rõ ràng.

1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo là xác định nhu cầu về số lượng và chất
lượng, thời gian bao lâu, địa điểm tổ chức và đối tượng tham gia đào tạo. Việc
lập kế hoạch đào tạo sẽ xác định được nhu cầu và đối tượng đào tạo nhằm đảm
bảo thực hiện tốt các mục tiêu, chỉ tiêu đào tạo, xác định được việc sử dụng,
bố trí nhân viên sau khi đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo:

20
  Xác định nhu cầu đào tạo và xác định khi nào, ở bộ phận nào cần
phải đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lượng
bao nhiêu người.

 Để xác định nhu cầu đào tạo người ta nghiên cứu các kết quả của các
phân tích liên quan đó là phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân
tích nhân viên.

Xác định đối tượng đào tạo: Đây là việc lựa chọn những người cụ thể
để đào tạo. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo quyết định đến hiệu quả
thành công của công tác đào tạo, và đối với tổ chức, xứng đáng với chi phí bỏ
ra đào tạo để có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ với
tinh thần trách nhiệm cao về nhiệm vụ của mình đối với doanh nghiệp

Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành những đặc điểm của học viên, một yếu
tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế chương trình đào tạo và thường
được chia làm ba nhóm:

+ Đối với các nhà quản trị và lao động quản lý.

+ Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ.

+ Đối với lao động trực tiếp.

1.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền đạt kiến thức, kỹ năng đến
người được đào tạo sao cho có thể đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp một
cách phù hợp và hiệu quả nhất. Các phương pháp đào tạo được tiến hành
không chỉ trong công việc mà cả ngoài công việc. Bao gồm 2 phương pháp
đào tạo.

Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo giúp học viên thực
hiện ngay trong quá trình làm việc.

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.

+ Luân chuyển công việc.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

21
 Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo mà người học
được tách khỏi công việc thực tế để tham gia vào các hoạt động học tập. Có
những phương pháp sau đây:

+ Phương pháp tình huống.

+ Tổ chức ra các lớp cạnh doanh nghiệp.

+ Phương pháp cử đi học ở những trường chính qui.

+ Phương pháp đào tạo thông qua bài giảng, hội nghị, hội thảo

1.4.4. Đánh giá chung và kết quả đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có được đáp
ứng được mục tiêu đề ra hay không. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các
lần đào tạo tiếp theo. Hiệu quả của khóa đào tạo thường được đánh giá hai giai
đoạn:

+Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu, học hỏi được những gì qua
khóa đào tạo.

+Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng những kiến thức kỹ năng đã
học vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên trong
*Mục tiêu, chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp nào cũng cần có những mục tiêu, chiến lược phát
triển cho từng giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến
lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp từ quy mô
sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức cho đến sản phẩm… trong đó có
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Chính sách phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ nội dung của
phát triển nguồn nhân lực là gì, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao
động, người chủ doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực. Chính
sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động

22
học tập để làm việc tốt hơn và nó cũng chỉ rõ được cam kết cần thực
hiện để phát triển nguồn nhân lực của người chủ doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn
với chiến lược/ kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các
hoạt động đào tạo cần phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức.
Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõ ràng giữa việc đào
tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển
của tổ chức.

*Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Do
quy mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn,
chất lượng càng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ,
nhân lực cũng như vật lực dành cho công tác đào tạo càng nhiều và việc
thực hiện công tác đào tạo càng khó khăn hơn.

Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng
chậm, khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng
lẻo dẫn đến hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ,
thống nhất, linh hoạt và ngược lại.

*Sự đổi mới khoa học, công nghệ mới của doanh nghiệp:

Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát
triển đều cần tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng
công nghệ mới đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ
năng mới. Doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi
mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên.

*Văn hóa doanh nghiệp:

Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định
mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong

23
tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Những
giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những
vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà
nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp,
xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề.

Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời
văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh
nghiệp đó.

Bầu không khí văn hoá của công ty tiến triển và hình thành bởi
các tấm gương của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những
điều họ có mà không phải những việc họ làm. Những yếu tố này cũng
tác động tạo nên văn hoá của một công ty. Ba yếu tố sau đều có một
ảnh hưởng lên bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, văn hoá
và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
khác bao gồm các đặc tính của tổ chức, tiến trình hoạt động, cơ cấu tổ
chức của công ty, và phong cách quản trị cũng giúp tạo nên văn hoá của
công ty.

*Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về phát triển
nguồn nhân lực:

Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển
của doanh nghiệp. Họ có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển.
Đào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tình hình kinh doanh và chi phí
đào tạo sẽ được bù đắp. Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo
và lập kế hoạch đào tạo. Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và
không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình.

*Khả năng tài chính:

24
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn
đến thực hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp
để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra rất nhiều khoản
chi phí: chi phí phân công, chi phí sản xuất, nguyên vật liệu… do đó
doanh nghiệp luôn cần phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định
chi hoạt động nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển
cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ
được trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có
nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và phát triển
sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn. Ngược lại doanh nghiệp có nguồn
tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn
vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó thực hiện
vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn
đề cấp thiết hàng đầu. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo
nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi
đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín.

1.5.2. Các nhân tố bên ngoài

*Các chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước trong đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp:

Do tầm quan trọng của doanh nghiệp trong nền kinh tế và những
khó khăn của bản thân doanh nghiệp, chính phủ các nước cũng như
chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ mô, quy định luật
pháp để khuyến khích phát triển doanh nghiệp, trong đó có phát triển
nguồn nhân lực. Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bên
cạnh hỗ trợ của chính phủ, các doanh nghiệp còn nhận hỗ trợ phát triển
của các tổ chức quốc tế. Các hỗ trợ này rất đa dạng từ hỗ trợ về vốn,
phát triển thị trường, nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển
nguồn nhân lực.

*Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh:

25
 Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh và các tổ
chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào
tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng
tìm kiếm được các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường
để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý hay người lao
động. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư
vấn cho doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi cho doanh nghiệp trong phát triển
nguồn nhân lực và ngược lại.

*Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề:

Hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng
nhu cầu xã hội như: cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động
có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học tập và người học tốt nghiệp các
chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp tốt đáp ứng
được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

*Thị trường lao động:

Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất
lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của toàn xã hội… thường xuyên tác động đến
nguồn nhân lực cũng như công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp. Vì thực chất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có nguồn gốc
từ thị trường lao động, hay nói cách khác trước khi bước vào doanh
nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên thị trường
lao động. Do đó, họ cũng có những đặc điểm như thị trường lao động.

Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ
dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được
nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời người lao
động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở
trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao

26
động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối giữa người sử
dụng lao động và người lao động.

27
 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở RESORT
LAGUNA LĂNG CÔ

2.1. Giới thiệu sơ lược về resort Laguna Lăng Cô

2.1.1. Về tập đoàn
Banyan Tree Holdings Limited (hay còn gọi là Banyan Tree Group)
được thành lập vào năm 1994 tại Singapore, là tập đoàn quốc tế hàng đầu về
điều hành khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu dân cư cao cấp và dịch vụ spa ở
Châu Á – Thái Bình Dương. Tính đến nay (tháng 12/2013), tập đoàn sở hữu
và quản lý 34 khách sạn và khu nghỉ dưỡng, 71 spa, 80 cửa hàng bán lẻ và 3
sân gôn tại 27 quốc gia.

Lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn là quản lý, phát triển và điều
hành các khách sạn, khu nghỉ dưỡng và spa. ai thương hiệu chính của Tập
đoàn là Banyan Tree và Angsana với nhiều giải thưởng quốc tế danh giá.
Đồng thời, Banyan Tree cũng điều hành khu nghỉ dưỡng phức hợp hàng đầu
tại Thái Lan là Laguna Phuket, thông qua Công ty Laguna Resorts & Hotels,
một công ty con của Tập đoàn. Nhằm bổ sung vào bộ sưu tập những khách sạn
và khu nghỉ dưỡng hiện có của Tập đoàn, Banyan Tree đang mở rộng kinh
doanh tại Trung ông, Trung Mỹ, Châu Âu và Châu Phi.

Hình 1 Banyan Tree Group

Nguồn: Internet

28
 2.1.2. Vị trí địa lý
Khu nghỉ dưỡng rộng 280 héc-ta này nằm kề bên Vịnh Lăng Cô, được
bao bọc bởi bờ biển dài 3 ki-lô-mét tại Khu Kinh Tế Chân Mây với tầm nhìn
hướng thẳng Biển Đông. Cách sân bay Đà Nẵng tầm 49,9km, cách sân bay
Phú Bài (Huế) khoảng 42,4km, Cách nhà ga Lăng Cô khoảng 23,5km, cách
nhà ga Huế tầm 56,9km, cách cố đô Huế khoảng 55,7km, cách thành phố Hội
An 79,9km

Hình 2 Laguna Lăng Cô Huế

Nguồn: Internet
Laguna Lăng Cô là bước đột phá đầu tiên của Banyan Tree tại thị trường Việt
Nam, mô phỏng lại nhiều nét đặc trưng của Laguna Phuket, khu nghỉ dưỡng phức
hợp hàng đầu của Tập đoàn tại miền Nam Thái Lan. Giai đoạn 1 của khu nghỉ
dưỡng phức hợp này bao gồm các khách sạn, khu dịch vụ Spa mang thương hiệu
Banyan Tree và Angsana, 1 sân gôn 18 lỗ, các biệt thự riêng biệt và khu dân cư cao
cấp, trung tâm hội nghị và hàng loạt các hoạt động giải trí cho khách hàng ở mọi lứa
tuổi. Khu nghỉ dưỡng phức hợp này bắt đầu mở cửa đón khách từ tháng 11 năm
2012 và chính thức làm lễ khai trương vào ngày 27 tháng 4 năm 2013.

Thông tin liên hệ về khu nghỉ dưỡng:

29
 Tên khu nghỉ dưỡng: Khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô

 Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Laguna Việt Nam

 Địa chỉ: Thôn Cù Dù, xã Lộc Vĩnh, huyện Phú Lộc, tỉnh Thừa Thiên – Huế

 Điện thoại: +84 (0) 54 3695 881

 Fax: +84 (0) 54 3695 891

 Email: laguna@lagunalangco.com

 Website: www.lagunalangco.com

Hình 3 Khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô

Nguồn: Trang web Laguna Lăng Cô

2.1.3. Sự hình thành và phát triển
Tại Lăng Cô, Thừa Thiên Huế, ngày 7 tháng 6 năm 2018 – Laguna
Lăng Cô, khu nghỉ dưỡng phức hợp quốc tế đầu tiên tại Việt Nam vừa tổ chức
lễ kỷ niệm năm năm hoạt động với chuỗi sự kiện ấn tượng diễn ra xuyên suốt
từ ngày 25 đến ngày 27 tháng 5 năm 2018. Năm năm về trước, Lăng Cô vẫn
còn khá kín tiếng so với những điểm đến khác tại miền Trung bởi nét nguyên
30
 sơ và dung dị. Có nhiều lý do mà mảnh đất này được lựa chọn để xây dựng
nên khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô: vẻ đẹp nên thơ đầy mê hoặc
của sông nước mây trời, vị trí biệt lập mang lại sự riêng tư và cảm giác gần gũi
với thiên nhiên, giá trị văn hóa bản địa cùng giá trị phong thủy ưu việt và đặc
biệt là câu chuyện lịch sử từ chuyến vi hành của vua Khải Định tại đây.

Sau năm năm, Laguna Lăng Cô đã hoàn thành giai đoạn phát triển thứ
nhất và trở thành điểm đến đáng chú ý. Qua đó, khu nghỉ dưỡng đã đưa vào
vận hành thành công hai khách sạn năm sao Banyan Tree, Angsana và khu
biệt thự Laguna Parkside, một sân golf 18 hố 71 par được thiết kế bởi nhà vô
địch sáu lần giải Major – ngài Nick Faldo, chuỗi biệt thự và căn hộ nghỉ
dưỡng cao cấp, các tiện ích hội nghị sự kiện và trung tâm các hoạt động giải
trí.

Hình 4 Toàn cảnh khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô

Nguồn: Internet

2.1.4. Sản phẩm, Cơ sở vật chất, dịch vụ

Laguna Lăng Cô, một khu nghỉ dưỡng phức hợp rộng 280 ha nằm gần Vịnh
Lăng Cô, cũng là nơi tọa lạc của các khách sạn Banyan Tree Lăng Cô, Angsana
Lăng Cô và Laguna Park Townhouses. Các khách sạn nằm trong một vịnh lưỡi liềm

31
độc đáo được bao quanh bởi một bãi biển dài 3 km mang đến sự riêng tư và độc
đáo. Mỗi khách sạn sẽ có những đặc trưng về kiến trúc, cơ sở vật chất, sản phẩm,
dịch vụ khác nhau.

Hình 5 Khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô

Nguồn: Internet

2.1.4.1. Banyan Tree Lăng Cô:

 Banyan Tree Lăng Cô là phiên bản cao cấp nhất trong bộ sưu tập
khu nghỉ dưỡng và khách sạn của khu phức hợp Laguna Lăng Cô. Được thiết kế và
lên ý tưởng cho những du khách sành điệu, biệt thự năm sao này được thiết kế để
xác định lại các tiêu chuẩn của một điểm đến lý tưởng cho kỳ nghỉ.

Lấy cảm hứng từ di sản nghệ thuật của các triều đại Việt
Nam trước đây, khu nghỉ dưỡng có 32 biệt thự hồ bơi diện tích
131m2 và 17 biệt thự hồ bơi bãi biển diện tích 124m2. Các tòa
nhà chính và biệt thự phản ánh chân thực di sản văn hóa và lịch
sử của Việt Nam, nổi bật với mái ngói đất sét tích hợp, sân
trong và trần nhà bằng gỗ được thiết kế theo phong cách của
những ngôi nhà truyền thống của Huế. Lịch sử và văn hóa
phong phú của Việt Nam tràn ngập khu nghỉ dưỡng với đồ
trang trí nội thất như tác phẩm điêu khắc bằng đá sa thạch
Champa, trống đồng Đông Sơn, thư pháp Việt Nam, tranh khắc
gỗ Đông Hồ, rối nước, tranh thêu lụa, gốm sứ và vải tím hoàng
gia.

 Sản phẩm và cơ sở vật chất

32
 Giường ngủ
 Masterbedroom (kingsize)
 Pillow menu
Thiết bị giải trí
 LCD TV
 Sàn tắm nắng bằng gỗ
SANCTUARY POOL VILLA  Kết nối Internet không dây
 Phim và nhạc theo yêu cầu
 Bể bơi riêng
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí hằng
ngày (không cồn)
 Có két sắt
 Máy pha cà phê và trà
 Máy sấy và áo choàng
 Turndown service

Giường ngủ
 Masterbedroom (kingsize)
 Pillow menu
Thiết bị giải trí
 LCD TV
 Sàn tắm nắng bằng gỗ
LAGOON POOL VILLA  Kết nối Internet không dây
 Phim và nhạc theo yêu cầu
 Bể bơi riêng
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí hằng
ngày (không cồn)
 Có két sắt
 Máy pha cà phê và trà
 Máy sấy và áo choàng

33
  Turndown service

Giường ngủ
 Masterbedroom (kingsize)
 Pillow menu
 Đệm bông
Thiết bị giải trí
 LCD TV
BEACH POOL VILLA  Sàn tắm nắng bằng gỗ
 Kết nối Internet không dây
 Phim và nhạc theo yêu cầu
 Bể bơi riêng
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí hằng
ngày (không cồn)
 Có két sắt
 Máy pha cà phê và trà
 Máy sấy và áo choàng
 Turndown service

ONE BEDROOM SEAVIEW HILL POOL
VILLA
Giường ngủ
 Masterbedroom (kingsize)
Thiết bị giải trí
 LCD TV
 Hệ thống âm thanh
 Điện thoại quốc tế
 Kết nối Internet không dây
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí hằng
ngày (không cồn)
 Có két sắt
 Máy pha cà phê và trà
 Máy sấy và áo choàng

34
  Turndown service
 Điều hòa có điều khiển
riêng

TWO BEDROOM SEAVIEW HILL POOL
VILLA
Giường ngủ
 Kingsize Beds
Thiết bị giải trí
 LCD TV
 Hệ thống âm thanh
 Điện thoại quốc tế
 Kết nối Internet không dây
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí hằng
ngày (không cồn)
 Có két sắt
 Máy pha cà phê và trà
 Máy sấy và áo choàng
 Turndown service
 Điều hòa có điều khiển
riêng

Giường ngủ
 Masterbedroom (kingsize)
 King Bed & Twin Beds
Thiết bị giải trí
 LCD TV
 Hệ thống âm thanh
THREE BEDROOM SEAVIEW HILL  Điện thoại quốc tế
POOL VILLA  Kết nối Internet không dây
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí hằng
ngày (không cồn)
 Có két sắt
 Máy pha cà phê và trà

35
  Máy sấy và áo choàng
 Turndown service
 Điều hòa có điều khiển
riêng

 Dịch vụ

 Xe đưa đón miễn phí

 Banyan Tree/ Angsana Spa

 Golf

 Du thuyền

 In-house activities

 Destination Dining

 Water Sports/ Recreation Activities

 Yoga Pavilion

 Hiking Trail

 Khu vui chơi trẻ em

Hình 6 Hoạt động thể thao dưới nước

Nguồn: Internet

36
 Hình 7 Phòng gym

Nguồn: Internet

Hình 8 Sân đánh golf

Nguồn: Internet

2.1.4.2. Angsana Lăng Cô:

Angsana Lăng Cô sở hữu một mặt tiền bãi biển với tầm nhìn ra
Biển Đông lung linh. Là một phần của khu phức hợp nghỉ dưỡng tích
hợp Laguna Lăng Cô, khu nghỉ dưỡng Angsana Lăng Cô hiện đại có 229
dãy phòng đầy phong cách có diện tích từ 52m2 đến 179 m2, hơn 100
phòng trong số đó có hồ bơi riêng.

37
 Hình 9 Angsana Lăng Cô

Nguồn: Internet

Ý tưởng của Angsana Lăng Cô lấy cảm hứng từ nền văn hóa và di sản phong phú của
Việt Nam, nơi thẩm mỹ truyền thống của Việt Nam được kết hợp tương phản với các tòa nhà
theo phong cách đương đại và nội thất sang trọng.

Du khách có thể tìm thấy các vật liệu hoàn thiện tinh xảo như tranh thêu lụa, sơn mài vỏ
trứng ở khắp khu nghỉ dưỡng. Những điểm nhấn tinh tế này được bổ sung bằng việc sử dụng
các vật liệu tái tạo bao gồm tre, mây và sợi raffia để tạo ra một môi trường sống đích thực
tương tự như những ngôi nhà ở Huế. Bảng màu trung tính với những mảng màu sống động
cũng phản ánh sự sống động của thương hiệu Angsana.

 Sản phẩm và cơ sở vật chất

38
 Giường ngủ
 King Bed & Twin
Beds
 Máy sấy và áo
choàng
Thiết bị giải trí
 LCD TV
GARDEN BALCONY KING/TWIN GRAND
 DVD theo yêu cầu
 Hệ thống âm thanh
 Nhạc và phim theo
yêu cầu
 Truy cập Wifi miễn
phí
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí
hằng ngày (không
cồn)
 Có két sắt điện tử
 Máy pha cà phê và
trà

Giường ngủ
 King Bed & Twin
Beds
 Máy sấy và áo
choàng
Thiết bị giải trí
 LCD TV
SEAVIEW JUNIOR POOL SUITE KING/TWIN
 DVD theo yêu cầu
 Hệ thống âm thanh
 Nhạc và phim theo
yêu cầu
 Truy cập Wifi miễn
phí
 Hồ bơi riêng và sàn
tắm nắng bằng gỗ

39
 Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí
hằng ngày (không
cồn)
 Có két sắt điện tử
 Máy pha cà phê và
trà

Giường ngủ
 King Bed
 Máy sấy và áo
choàng
Thiết bị giải trí
 LCD TV
 DVD theo yêu cầu
COURTYARD/BEACHFRONT/SEAVIEW ONE
BEDROOM SUITE  Hệ thống âm thanh
 Nhạc và phim theo
yêu cầu
 Truy cập Wifi miễn
phí
 Hồ bơi riêng, sàn tắm
nắng bằng gỗ, sân
vườn và ghế tắm
nắng
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí
hằng ngày (không
cồn)
 Có két sắt điện tử
 Máy pha cà phê và
trà

40
 Giường ngủ
 King Bed
 Máy sấy và áo
choàng
 2 giường ngủ
Thiết bị giải trí
 LCD TV
COURTYARD/BEACHFRONT POOL SUITE
TWO BEDROOM  DVD theo yêu cầu
 Hệ thống âm thanh
 Nhạc và phim theo
yêu cầu
 Truy cập Wifi miễn
phí
 Hồ bơi riêng, sàn tắm
nắng bằng gỗ, sân
vườn và ghế tắm
nắng
 Khu vực sinh hoạt và
ăn uống riêng biệt
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí
hằng ngày (không
cồn)
 Có két sắt điện tử
 Máy pha cà phê và
trà

Giường ngủ
 King Bed
 Máy sấy và áo
choàng
 2 giường ngủ
Thiết bị giải trí
 LCD TV
SKYPOOL SEAVIEW TWO BEDROOM LOFT
 DVD theo yêu cầu

41
  Hệ thống âm thanh
 Nhạc và phim theo
yêu cầu
 Truy cập Wifi miễn
phí
 Hồ bơi riêng, sàn tắm
nắng bằng gỗ, sân
vườn và ghế tắm
nắng
 Khu vực sinh hoạt và
ăn uống riêng biệt
 Không gian ngoài
trời
Cách dịch vụ khác
 Mini-bar miễn phí
hằng ngày (không
cồn)
 Có két sắt điện tử
 Máy pha cà phê và
trà
 2 tầng

Giường ngủ
 Máy sấy và áo
choàng
 2 giường ngủ
Thiết bị giải trí
 LCD TV
 DVD theo yêu cầu
ANGANA SKYPOOL SEAVIEW TWO
BEDROOM LOFT  Hệ thống âm thanh
 Nhạc và phim theo
yêu cầu
 Truy cập Wifi miễn
phí
 Hồ bơi riêng, sàn tắm
nắng bằng gỗ, sân
vườn và ghế tắm

42
 nắng
 Khu vực sinh hoạt và
ăn uống riêng biệt
 Không gian ngoài
trời

Cách dịch vụ khác

 Mini-bar miễn phí
hằng ngày (không
cồn)
 Có két sắt điện tử
 Máy pha cà phê và
trà
 2 tầng

 Dịch vụ
 Xe đưa đón miễn phí
 Banyan Tree/ Angsana Spa
 Golf
 Du thuyền
 In-house activities
 Destination Dining
 Water Sports/ Recreation Activities
 Yoga Pavilion
 Hiking Trail
 Khu vui chơi trẻ em

43
 Hình 10 Resort với view từ trên cao

Nguồn: internet
2.1.4.3. Laguna Parkside Townhouses
Laguna Parkside Townhouses cung cấp chỗ ở giá cả phải
chăng bên trong khu nghỉ dưỡng sân golf và bãi biển tích hợp
đầu tiên và lớn nhất Việt Nam Laguna Lăng Cô. Khu biệt thự có
sự tiện lợi khi có sân gôn 18 lỗ do Sir Nick Faldo thiết kế ngay
trước cửa và được bao quanh bởi những khu vườn tự nhiên và
một con kênh đầy mê hoặc.
Khu biệt thự đều được hưởng lợi từ diện tích đất rộng rãi,
nơi cung cấp không gian vườn xanh riêng lý tưởng cho nơi nghỉ
ngơi cho gia đình và các cặp vợ chồng. Tất cả các Nhà phố
Laguna Park đều hoàn chỉnh với nhà bếp đầy đủ tiện nghi cùng
với dịch vụ giao thực phẩm tươi sống theo yêu cầu nhằm mang
đến cho du khách cơ hội trở thành đầu bếp bậc thầy của gia đình.

44
 Hình 11 Laguna Parkside Townhouses

Nguồn: Internet
 Sản phẩm và cơ sở vật chất

45
  Townhouse
o 4 khách
o 2 King size Beds
(no extra bed)
 Khu ăn uống
o Bếp nhỏ và bếp
ga
o Lò vi sóng
o Ấm đun nước
điện
o Tủ lạnh
o Máy giặt
 Giải trí
o Wifi miễn phí
o LG Led TV với
các kênh truyền
hình cáp
o DVD
 Layout:
o Phòng khách
o Hồi bơi/sân vườn
riêng
o Khu ăn uống
o 2 phòng ngủ và
TWO BEDROOM POOL/GARDEN sân thượng
TOWNHOUSE  Dịch vụ khác
o Điều hòa
o Quạt điện

2.1.5. Cơ cấu tổ chức quản lý

46
 Tổng giám
đốc vùng
Tổng giám
đốc
Angsana
Kinh doanh Buồng
Nhân sự Đào tạo Kế toàn Thu mua Lễ tân Ẩm thực Bếp Spa Gallery Giải trí Kỹ thuật An ninh Cảnh quan
và tiếp thị phòng

Kinh doanh

Đặt phòng

Sơ đồ 1 Cơ cấu tố chức quản lý của 2 khách sạn Angsana Lăng Cô và Banyan Tree Lăng Cô

Nguồn: Internet

Đứng đầu là Tổng Giám đốc vùng sẽ chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của 2
khách sạn và khu biệt thự.Dưới Tổng giám đốc vùng có Tổng giám đốc Angsana
quản lý khách sạn Angsana Lăng Cô và kiêm phụ trách mảng kinh doanh lưu trú.
Bên dưới là các trưởng bộ phận. Theo cơ cấu tổ chức của 2 khách sạn thì các trưởng
bộ phận phải quản lý bộ phận mình ở cả 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và
Angsana Lăng Cô, ngoại trừ bộ phận lễ tân có 2 trưởng bộ phận. Có tất cả là 16 bộ
phận trong khách sạn, bao gồm các bộ phận sau: Nhân sự, đào tạo, kế toán, thu
mua, kinh doanh và tiếp thị, lễ tân Angsana, lễ tân Banyan Tree, buồng phòng, ẩm
thực, bếp, spa, gallery, giải trí, kỹ thuật, an ninh và cảnh quan. Sau đây là tóm tắt
chức năng và nhiệm vụ chính của các bộ phận trong khách sạn.

 Bộ phận Nhân sự: có trách nhiệm thực hiện các chức năng về quản lý nguồn
nhân lực như tuyển dụng, bố trí nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc, tạo
động lực và tư vấn cho nhân viên. Một số vấn đề liên quan đến nhân sự như: tiền
lương, bảo hiểm, quy chế làm việc, khen thưởng, kỷ luật, hợp đồng lao động…

47
  Bộ phận Đào tạo: chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến đào tạo và
phát triển nhân viên. Hoạt động đào tạo được thực hiện bởi bộ phận ào tạo và các bộ
phận có liên quan nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên.

 Bộ phận Kế toán: chịu trách nhiệm hạch toán doanh thu, chi phí, phân tích
hiệu quả kinh doanh, thanh toán, nhận hàng, thanh toán lương, thu hồi công nợ, báo
cáo tài chính, kiểm toán, lên ngân sách, quản lý hệ thống thông tin và công nghệ
thông tin.

 Bộ phận Thu mua: chịu trách nhiệm mua hàng, quản lý các kho hàng, quản
lý khâu cung ứng và tiêu thụ.

 Bộ phận Kinh doanh và Tiếp thị: có nhiệm vụ cùng với Tổng giám đốc,
Giám đốc tài chính xây dựng kế hoạch kinh doanh, chính sách sản phẩm và giá cả,
các chế độ chăm sóc khách hàng. Bộ phận này xây dựng mối quan hệ tốt và hiệu
quả với các khách hàng tiềm năng, đồng thời đi tìm các thị trường mới. Trong bộ
phận này lại chia thành 2 bộ phận: bộ phận Kinh doanh và bộ phận đặt phòng.

 Bộ phận Lễ tân Angsana: có nhiệm vụ đón tiếp khách, làm thủ tục nhận
phòng và trả phòng cho khách, chăm sóc khách hàng và giải quyết mọi phàn nàn
của khách trong phạm vi khách sạn Angsana Lăng Cô.

 Bộ phận Lễ tân Banyan Tree: có nhiệm vụ đón tiếp khách, làm thủ tục nhận
phòng và trả phòng cho khách, chăm sóc khách hàng và giải quyết mọi phàn nàn
của khách trong phạm vi khách sạn Banyan Tree Lăng Cô.

 Bộ phận Buồng phòng: có nhiệm vụ chính là đảm bảo vệ sinh sạch sẽ phòng
khách lưu trú, hành lang và các khu vực công cộng của 2 khách sạn. Ngoài ra, bộ
phận này còn phụ trách dịch vụ giặt ủi của khách và đồng phục nhân viên.

 Bộ phận Ẩm thực: có nhiệm vụ quản lý hoạt động của các nhà hàng, quầy
bar và các phòng họp.

 Bộ phận Bếp: thực hiện nhiệm vụ quản lý các khu vực bếp của các nhà hàng,
bếp ăn tập thể, phục vụ căng-tin cho nhân viên.

48
  Bộ phận Spa: có chức năng cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho
khách thông qua các liệu pháp đặc trưng và bán các sản phẩm cao cấp của spa. Bộ
phận này chia làm 2 khu vực là Banyan Tree Spa và Angsana Spa để cung cấp dịch
vụ spa cho 2 khách sạn.

 Bộ phận Gallery: có chức năng phục vụ nhu cầu mua sắm của khách thông
qua việc trưng bày và bán các sản phẩm thủ công truyền thống, các sản phẩm cao
cấp của spa, các đồ lưu niệm và các sản phẩm thân thiện với môi trường. Bộ phận
này chia làm 2 khu vực là Banyan Tree Gallery và Angsana Gallery để cung cấp
dịch vụ mua sắm cho 2 khách sạn.

 Bộ phận Giải trí: có nhiệm vụ quản lý các hồ bơi ở 2 khách sạn, khu vực bãi
tắm, phòng tập thể hình, các trò chơi giải trí trong nhà và phòng vui chơi trẻ em.

 Bộ phận Kỹ thuật: chịu trách nhiệm bảo trì, bảo dưỡng cơ sở vật chất và các
trang thiết bị cho toàn bộ 2 khách sạn.

 Bộ phận An ninh: có trách nhiệm đảm bảo an toàn, an ninh cho khách cũng
như nhân viên, bảo vệ tài sản của khách và khách sạn.

 Bộ phận Cảnh quan: có trách nhiệm điều phối các công việc liên quan đến
cảnh quan như chăm sóc cây xanh, thảm cỏ, vườn hoa và các đường đi, cầu, ao, hồ
trong khuôn viên khu nghỉ dưỡng phức hợp.

2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng
Cô và Angsana Lăng Cô thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp resort Laguna Lăng
Cô
2.2.1. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại 2 khách sạn:
Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree
Lăng Cô và Angsana Lăng Cô được thực hiện theo tiêu chuẩn và quy trình của
tập đoàn Banyan Tree đề ra. Ðối với nguồn tuyển mộ bên trong khách sạn (gọi
tắt cho 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana) thì khách sạn sẽ sử dụng các
phương pháp sau:

49
 (1) Ðăng thông tin vị trí cần tuyển lên bảng thông báo của bộ
phận nhân sự;

(2) Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong khách
sạn. Bên cạnh đó, có một số vị trí quản lý cấp cao cần những ứng viên
có năng lực đến từ các khách sạn, resort khác của tập đoàn thì khách sạn
sẽ đăng tải thông tin vị trí tuyển dụng lên trang mạng nội bộ của tập
đoàn Banyan Tree. Ðối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, khách sạn sử
dụng các phương pháp sau:

(1) Ðăng tải thông tin vị trí cần tuyển lên các trang web tìm
kiếm việc làm như: www.jobstreet.com, www.hoteljob.vn,
www.vietnamworks.com; (2) Liên kết với các trường đại học, cao đẳng,
trung cấp du lịch để thu hút các ứng viên trẻ, có tiềm năng. Khách sạn đã
và đang liên kết với những trường sau đây: Trường Ðại học Duy Tân Ðà
Nẵng, Trường Ðại học Ðông Á Ðà Nẵng, Trường Cao đẳng nghề Du
lịch Huế và Trường Trung cấp Âu Lạc Huế. Khách sạn luôn tạo điều
kiện cho các trường có liên kết trong việc nhận sinh viên thực tập, tuyển
lao động thời vụ, tạo cơ hội việc làm cho sinh viên mới tốt nghiệp,…
Trong các trường kể trên, khách sạn đã ký kết văn bản chính thức với
Trường Ðại học Duy Tân Ðà Nẵng. Theo đó, khách sạn sẽ tham gia vào
các ngày hội tuyển dụng do trường tổ chức cũng như hỗ trợ sinh viên
của trường đến thực tập hoặc làm việc bán thời gian (lao động thời vụ).
Ngoài ra, khách sạn cũng quan tâm đến nguồn tuyển mộ là người địa
phương thông qua việc tổ chức các hội chợ việc làm tại các địa phương
lân cận khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô.

Quá trình tuyển mộ tại 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana

Lăng Cô được thực hiện qua 3 bước như sau:

Bước 1: Xem xét yêu cầu tuyển mộ nhân lực. Bộ phận có yêu
cầu tuyển mộ nhân lực sẽ điền vào một mẫu đơn đề nghị tuyển nhân
viên có chữ ký xác nhận của trưởng bộ phận và gửi đến trưởng bộ phận

50
nhân sự. Trong trường hợp tuyển mộ nhân viên để thay thế cho nhân
viên nghỉ việc hoặc thuyên chuyển qua bộ phận khác thì cần có sự phê
duyệt của trưởng bộ phận nhân sự. Còn trong trường hợp tuyển mộ
nhân viên để bổ sung thêm nhân lực thì cần phải có sự phê duyệt của
tổng giám đốc khách sạn.

Bước 2: Thông báo tuyển nhân viên trong nội bộ khách sạn. Sau
khi được phê duyệt, vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ của
bộ phận đó trong 3 ngày để thu hút nhân viên có năng lực của bộ phận
đó ứng tuyển. Nếu không có ứng viên nào trong nội bộ của bộ phận đó
ứng tuyển thì vị trí cần tuyển sẽ được đăng tải lên bảng thông báo của
bộ phận nhân sự trong 7 ngày để thu hút những nhân viên ở tất cả các
bộ phận có nhu cầu ứng tuyển.

Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên bên ngoài khách sạn. Nếu
vẫn không có ứng viên nào ứng tuyển vào vị trí cần tuyển của khách
sạn thì bộ phận nhân sự sẽ chuyển sang hình thức tuyển mộ nhân lực từ
bên ngoài hoặc từ các khách sạn thuộc tập đoàn Banyan Tree. Phương
pháp tuyển mộ bên ngoài như đã đề cập ở trên.

Sau khi hoàn tất quá trình tuyển mộ nhân lực, dựa trên các hồ sơ
ứng tuyển của các ứng viên, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tuyển chọn
nhân lực. Quá trình tuyển chọn tại 2 khách sạn được thực hiện qua 5
bước như sau:

Bước 1: Sàng lọc hồ sơ. Bộ phận nhân sự sẽ tiến hành

phân loại hồ sơ như sau: Hồ sơ các ứng viên đạt yêu cầu của vị
trí đang tuyển hiện tại (ưu tiên 1); hồ sơ các ứng viên đạt yêu
cầu cho các vị trí cần tuyển trong tương lai (ưu tiên 2); hồ sơ
không đạt yêu cầu.

Bước 2: Kiểm tra tiếng Anh và kiến thức chuyên môn.

Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được bộ phận nhân sự liên hệ để

51
thông báo lịch kiểm tra bao gồm ngày, giờ, địa điểm kiểm tra.
Nội dung kiểm tra bao gồm kỹ năng tiếng Anh và kiến thức
chuyên môn. Khách sạn sử dụng hình thức kiểm tra tiếng Anh
bằng bài thi TOEIC. Mỗi vị trí công việc sẽ có mức điểm
TOEIC yêu cầu riêng. Ðồng thời, cũng tùy thuộc vào vị trí công
việc mà sẽ có hình thức kiểm tra kiến thức hoặc kỹ năng chuyên
môn phù hợp.

Bước 3: Phỏng vấn. Sau khi đã có kết quả của các bài
kiểm tra thì bộ phận nhân sự sẽ chọn ra hồ sơ của các ứng viên
đạt yêu cầu và gửi các hồ sơ này đến trưởng bộ phận có yêu cầu
tuyển nhân viên. Trưởng bộ phận đó sẽ lên danh sách những
ứng viên sẽ được phỏng vấn.

Trưởng bộ phận sẽ liên hệ với bộ phận nhân sự để lên

lịch phỏng vấn những ứng viên đã chọn. Nhân viên bộ phận
nhân sự sẽ liên lạc với các ứng viên được chọn để thông báo
ngày, giờ, địa điểm phỏng vấn cho ứng viên biết. Ðồng thời,
ứng viên cũng được cho biết tên và chức danh của người sẽ
phỏng vấn mình. Sau đó, nhân viên nhân sự sẽ thông báo lại với
trưởng bộ phận về lịch hẹn phỏng vấn cụ thể và tên của các ứng
viên.

Khi ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn với trưởng bộ
phận thì ứng viên đó sẽ được tiếp tục phỏng vấn bởi trưởng bộ
phận nhân sự. Nếu ứng viên nộp vào vị trí giám sát hoặc quản lý
thì sau khi trưởng bộ phận nhân sự phỏng vấn xong thì họ sẽ
được tiếp tục phỏng vấn lần cuối bởi tổng giám đốc khách sạn.

Bước 4: Thẩm định các thông tin đã thu thập được. Theo
chính sách của tập đoàn Banyan Tree, trước khi đưa ra quyết
định tuyển dụng phải tiến hành thẩm định thông tin ứng viên
thông qua ít nhất 2 người giới thiệu của ứng viên nhằm đảm bảo

52
 độ tin cậy của các thông tin thu được. Thông thường, trưởng bộ
phận sẽ liên hệ với những công ty mà ứng viên từng làm việc
trước đây để thẩm định các thông tin liên quan đến ứng viên.

Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng. Trưởng bộ phận nhân

sự sẽ là người ra quyết định tuyển dụng hay không tuyển dụng
ứng viên dựa vào các kết quả phỏng vấn cũng như sau khi đã
thẩm định các thông tin về ứng viên. Ðối với vị trí giám sát và
quản lý thì tổng giám đốc khách sạn sẽ là người ra quyết định
tuyển dụng. Sau đó, trưởng bộ phận nhân sự sẽ thông báo chính
thức tới ứng viên được chọn và đưa ra mức lương cùng với các
loại phúc lợi của vị trí tuyển dụng đó.

2.2.2. Chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ nhằm tạo động lực thúc
đẩy người lao động

Bên cạnh hoạt động đào tạo nguồn nhân lực được các khách sạn
chú trọng thì để công tác phát triển nguồn nhân lực được thực hiện một
cách bài bản thì việc tạo động lực thúc đẩy người lao động cũng rất được
ban quản lý khách sạn quan tâm. Theo kết quả phỏng vấn trưởng bộ
phận nhân sự của 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng Cô, để tạo
động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, chính sách nhân sự
có các hình thức tạo động lực sau:

Thứ nhất, các hình thức khuyến khích tài chính. Về các yếu tố
lương và thưởng, công ty trả dựa trên năng lực, kinh nghiệm làm việc,
quá trình lao động của nhân viên, thông qua đánh giá của giám sát và
trưởng bộ phận của họ, đồng thời phải phụ thuộc vào tình hình kinh
doanh của khách sạn theo từng giai đoạn. Chính sách tăng lương được
thực hiện 1 lần/năm và được xét vào cuối năm. Mức tăng sẽ dựa vào kết
quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Còn tiền thưởng cuối
năm sẽ phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của khách sạn và số năm làm
việc (thâm niên) của nhân viên. Về các khoản phụ cấp, hiện tại bên cạnh

53
việc nhân viên được nhận khoản phụ cấp phí dịch vụ hàng tháng, khách
sạn còn có những chính sách hỗ trợ tài chính cho nhân viên và mức hỗ
trợ khác nhau tùy theo cấp bậc công việc và thời gian làm việc tại khách
sạn, như: chính sách hỗ trợ hoàn tiền ốm đau, thai sản, tang chế, các
phần thưởng cho các cá nhân có thành tích xuất sắc trong quá trình lao
động, đóng góp vào sự phát triển của công ty. Ngoài ra, vào những dịp
lễ, tết nhân viên còn được nhận một số khoản tiền được trích từ quỹ phúc
lợi của công ty.

Theo trưởng bộ phận nhân sự, các hình thức khen thưởng của
công ty đa dạng và có một vài hình thức dựa vào cấp bậc lao động nhằm
khuyến khích nhân viên không ngừng nâng cao tay nghề để đạt được vị
trí cao hơn trong công việc.

Thứ hai, các hình thức khuyến khích phi tài chính. Khách sạn có
một số hình thức khuyến khích phi tài chính cho nhân viên như sau:
Nhân viên làm việc tại công ty ít nhất một năm sẽ có quyền đăng ký nghỉ
dưỡng miễn phí tại một trong những khu nghỉ dưỡng của tập đoàn
Banyan Tree; các cá nhân xuất sắc sẽ được nhận các voucher nghỉ dưỡng
hoặc ăn uống hoặc giấy chứng nhận khen thưởng; nhân viên mỗi cấp bậc
lao động có chế độ nghỉ phép và nghỉ lễ theo luật lao động, nhân viên
cấp bậc quản lý được tặng phiếu mua hàng tại các quầy hàng lưu niệm;
các chế độ chăm sóc y tế cho nhân viên; các hoạt động vui chơi dã
ngoại… Ngoài ra, mỗi nhân viên được cung cấp 2 bữa ăn miễn phí trong
1 ngày làm việc tại căn tin nhân viên của khách sạn. Ðối với những nhân
viên ở xa thì sẽ được công ty bố trí phòng ở tại các nhà nghỉ, khách sạn
mà công ty thuê ở thị trấn Lăng Cô và có dịch vụ xe đưa đón nhân viên
hằng ngày từ thị trấn Lăng Cô đến khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna
Lăng Cô. Nếu nhân viên không ở lại Lăng Cô thì có dịch vụ xe đưa đón
nhân viên hằng ngày từ Huế và Ðà Nẵng đến khu nghỉ dưỡng phức hợp.

Ðặc biệt, hàng tháng các khách sạn sẽ bình chọn nhân viên xuất
sắc của tháng. Mỗi khách sạn bầu chọn ra 2 người. Nhân viên xuất sắc

54
 của tháng sẽ nhận được phiếu nghỉ dưỡng 2 đêm tại một trong 2 khách
sạn Banyan Tree hoặc Angsana và có cơ hội được bình chọn là nhân
viên xuất sắc của năm. Ðồng thời, hàng tháng khách sạn còn tổ chức tiệc
sinh nhật cho nhân viên kết hợp với tổ chức một số hoạt động vui chơi,
thi thố giữa các bộ phận trong khách sạn nhằm tăng cường tinh thần
đoàn kết giữa các thành viên trong khách sạn. Ðể khích lệ tinh thần về
những đóng góp của những nhân viên làm việc lâu năm, khách sạn có
các giải thưởng cống hiến cho nhân viên làm việc từ 5 năm, 10 năm…
Theo đánh giá của trưởng bộ phận nhân sự, các hoạt động dành cho nhân
viên trong thời gian qua rất đa dạng và phong phú, thu hút được nhiều
nhân viên tham gia, chứng tỏ hoạt động này đang theo sát với mong
muốn của nhân viên.

2.3. Đánh giá chung

2.3.1. Ưu điểm
Thông qua việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực khách
sạn tại khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô, có thể nhận thấy một số ưu
điểm sau:

Thứ nhất, về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. Nhìn chung, hai
khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô có nguồn nhân lực khá
trẻ tuổi, đa số ở độ tuổi từ 18 đến 25. Trình độ học vấn của nguồn nhân lực
khá cao (tỷ lệ nhân viên có trình độ từ trung cấp đến trên đại học khoảng
80%), cân đối giữa nam và nữ, bố trí hợp lý lực lượng lao động. Số lượng và
cơ cấu nguồn nhân lực cũng phù hợp với tình hình hoạt động của 2 khách sạn
hiện nay. Điều này cho thấy hoạt động tuyển dụng mà bộ phận nhân sự phụ
trách đã làm tốt khi tuyển đúng số lượng nhân viên với trình độ đầu vào cao để
đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.

Thứ hai, về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực. Theo nhìn nhận
khách quan, hoạt động này được thực hiện khá bài bản và chuyên nghiệp theo
đúng tiêu chuẩn và quy trình mà tập đoàn Banyan Tree đề ra. Quá trình tuyển
mộ nhân lực cho thấy khách sạn đã đi từ nguồn tuyển mộ bên trong đến nguồn
55
tuyển mộ bên ngoài để thu hút những ứng viê có tiềm năng. Khách sạn rất coi
trọng nguồn nhân lực tại địa phương cũng như nguồn nhân lực ở khu vực Huế,
Đà Nẵng, Quảng Nam… Phương pháp tuyển mộ khá đa dạng và linh hoạt.
Việc đăng tải thông tin tuyển dụng lên các trang web được xem là khá hiệu
quả vì đây là kênh thông tin rất hữu ích được các nhà tuyển dụng và ứng viên
sử dụng trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay. Về quá trình tuyển
chọn, các bước của quá trình này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và
nghiêm túc từ việc sàng lọc hồ sơ, kiểm tra kỹ năng cho đến phỏng vấn, thẩm
định thông tin và ra quyết định tuyển dụng. Tất cả nhằm đảm bảo chất lượng
đầu vào nguồn nhân lực của các khách sạn.

Thứ ba, về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động
này nhìn chung đã được khách sạn thực hiện khá tốt. Nguyên nhân trước hết là
do cả ban quản lý và nhân viên ở 2 khách sạn đều ý thức cao về vai trò của đào
tạo đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên và sự phát triển của
công ty. Triết lý của tập đoàn Banyan Tree đã thể hiện rất rõ quyền được học
hỏi và phát triển của nhân viên: “Bạn có quyền được đào tạo”. Công ty trích
ngân sách dành cho đào tạo là 5% bảng lương mỗi tháng. Theo ý kiến của
nhân viên, nhu cầu đào tạo của nhân viên được khách sạn đáp ứng tốt. Nguyên
nhân là do trong thời gian qua, hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo được khách
sạn thực hiện thường xuyên và bằng nhiều hình thức khác nhau. Bên cạnh đó,
khách sạn có kế hoạch đào tạo bài bải bản hàng tháng và hàng năm cũng như
việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo được tiến hành một cách chu đáo để
hoạt động đào tạo được diễn ra tốt. Từ việc lựa chọn thời gian, địa điểm đào
tạo, tài liệu giảng dạy cho đến việc lựa chọn đào tạo viên để đáp ứng tiêu
chuẩn của khách sạn cho thấy hoạt động đào tạo được chuẩn bị khá tốt và kỹ
lưỡng. Nhân viên đánh giá cao phương pháp đào tạo trong công việc vì
phương pháp này được sử dụng hiệu quả. Nhân viên có thông tin đầy đủ về kế
hoạch đào tạo và được cung cấp tài liệu đầy đủ khi tham dự các khóa đào tạo.

Về hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thông
qua ý kiến của nhân viên ta có thể kết luận rằng: Hoạt động đào tạo đã mang

56
lại hiệu quả nhất định. Thể hiện ở việc nhân viên đồng ý cao với ý kiến “hiệu
quả công việc được tăng lên sau khi được đào tạo”. Nhân viên cho rằng họ đã
học được nhiều kiến thức và kỹ năng từ các chương trình đào tạo của khách
sạn và quan trọng hơn là họ đã ứng dụng được những kiến thức, kỹ năng đó
vào công việc thực tế. Theo trưởng bộ phận đào tạo, thước đo cuối cùng của
hoạt động đào tạo chính là sự hài lòng của khách hàng. Thực tế khách hàng đã
và đang đánh giá cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Một số nhân viên đã
được khách khen trên các phiếu khảo sát ý kiến khách hàng.

Thứ tư, về việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. Khách sạn đã
làm tốt hoạt động này thông qua các hình thức tạo động lực phi tài chính. Về
các hình thức tạo động lực phi tài chính, nhân viên khá hài lòng với các gói
phúc lợi của công ty và các hoạt động dành cho nhân viên được khách sạn tổ
chức. Gói phúc lợi của công ty được đánh giá là có tính cạnh tranh so với các
khách sạn khác. Bên cạnh đó, nhân viên còn hài lòng về các trang thiết bị được
cung cấp và bầu không khí tại nơi làm việc.

2.3.2. Nhược điểm

Ngoài những ưu điểm đã nêu trên thì hoạt động phát triển nguồn nhân
lực của 2 khách sạn còn gặp phải một số vấn đề sau:

Thứ nhất, các khách sạn gặp một số khó khăn trong hoạt động tuyển
dụng. Do khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô nằm ở vị trí xa khu dân
cư và khá xa so với thành phố Huế và thành phố Đà Nẵng, nên ứng viên phải
mất nhiều thời gian di chuyển khi đi phỏng vấn. Một số ứng viên ở xa sẽ cảm
thấy bất tiện khi đi phỏng vấn và có thể từ chối phỏng vấn vì lý do này. Bên
cạnh đó, một số vị trí quản lý đòi hỏi cao về năng lực, kinh nghiệm và trình độ
ngoại ngữ trong khi rất ít ứng viên ở khu vực miền Trung đạt được yêu cầu
này. Đồng thời, nhiều khách sạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp ở Đà Nẵng đang
có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng các chế độ đãi ngộ
hấp dẫn, cạnh tranh cũng làm cho các khách sạn khó tuyển được các vị trí
quản lý cấp cao. Chính vì vậy, để thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng,
các khách sạn phải luôn xem xét chế độ lương, thưởng, phúc lợi để có thể cạnh

57
tranh được với các khách sạn cao cấp khác trong khu vực Huế, Đà Nẵng,
Quảng Nam.

Thứ hai, về thời gian đào tạo. Một số nhân viên cho rằng thời gian đào
tạo chưa hợp lý (tỷ lệ 35%) và có sự khác biệt ý kiến giữa nhân viên ở 2 khách
sạn. Nguyên nhân là do việc tổ chức đào tạo còn chưa dựa vào thời gian làm
việc của nhân viên. Theo tìm hiểu của người nghiên cứu, một số nhân viên
chuyên làm ca đêm nên không có cơ hội tham dự các khóa đào tạo hay một số
khóa học diễn ra vào thời điểm giao ca và họp hành nên nhân viên không tham
gia được. Việc tổ chức đào tạo ở khách sạn Banyan Tree cần linh hoạt hơn để
nhân viên có thể tham dự được các khóa học.

Thứ ba, từ kết quả khảo sát ý kiến nhân viên, có thể khẳng định: Nhân
viên chưa hài lòng với các hình thức tạo động lực tài chính mà cụ thể ở đây là
vấn đề 84 lương, thưởng. Họ không hài lòng với mức lương hiện có cũng như
hình thức tăng lương và khoản tiền thưởng cuối năm. ó sự khác biệt về ý kiến
đối với vấn đề này. Thông qua kiểm định cho thấy, trình độ học vấn của nhân
viên có mối liên hệ với sự hài lòng về tiền lương, thưởng. Nguyên nhân của sự
không hài lòng là do nhân viên nhận thấy công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên chưa thật sự công bằng. Bên cạnh đó, nhân viên cho
rằng doanh nghiệp trả lương chưa công bằng, chưa hài lòng với hình thức tăng
lương tương xứng thực hiện công việc. Đối với tiền thưởng, nhân viên cảm
thấy không hài lòng với tiền thưởng hàng năm vì tiền thưởng cuối năm là
mong đợi của nhiều nhân viên sau một năm làm việc tại khách sạn nhưng mức
thưởng thì chưa cao. ối với các hình thức khen thưởng khác thì nhân viên cũng
cảm thấy chưa hài lòng. Như vậy, việc tạo động lực thúc đẩy người lao động
chỉ mới khích lệ nhân viên về mặt tinh thần, còn mặt vật chất thì doanh nghiệp
cần chú trọng cải thiện hơn nữa để nhân viên hài lòng và an tâm làm việc bởi
phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư cho con người.

Thứ tư, về thời gian làm việc và nghỉ ngơi, nhân viên chưa thật sự cho
là hợp lý và cũng có sự khác biệt lớn giữa các nhân viên. Nghĩa là có người
hài lòng, có người không hài lòng. Lý do là vì tính chất công việc của ngành

58
khách sạn là phục vụ 24/24 nên phần lớn nhân viên phải làm việc theo ca và số
ca thường hay thay đổi tùy thời điểm đông khách hay ít khách. Tại khách sạn,
thời gian làm việc của mỗi người là 9,5 giờ/ ngày và được nghỉ 2 ngày trong
tuần. Tuy nhiên, phần lớn nhà nghỉ của nhân viên do công ty thuê nằm ở thị
trấn Lăng ô, cách khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô hơn 20 km nên
nhân viên phải mất thêm thời gian đi lại 1 tiếng/ngày (cả đi và về) bằng xe
buýt của công ty. Do đó, họ cảm thấy thời gian làm việc tại khách sạn mất quá
nhiều thời gian. Về thời gian nghỉ ngơi, nhân viên có 2 ngày nghỉ trong 1 tuần
nhưng họ không hài lòng về thời gian nghỉ ngơi tại khách sạn. Theo quy định
của khách sạn, thời gian này chỉ có 30 phút bao gồm ăn giữa giờ và nghỉ ngơi
nên đa số nhân viên cảm thấy không hợp lý lắm.

59
 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ Ở
RESORT LAGUNA LĂNG CÔ

3.1. Định hướng phát triển

3.1.1. Phương hướng phát triển của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna
Lăng Cô và các khách sạn Banyan Tree Lăng Cô, Angsana Lăng Cô và khu
biệt thự Laguna Parkside:
Dự án Laguna Lăng Cô nằm trong chiến lược mở rộng kinh doanh toàn
cầu của Tập đoàn Banyan Tree (Singapore) đã giúp cho tập đoàn khẳng định
vị thế của mình trong ngành du lịch đang phát triển mạnh mẽ tại châu Á. Dự
án này cũng được xem như là một trong những bước tiến lớn nhất của Tập
đoàn và cũng được định hướng trở thành điểm đến nghỉ dưỡng và tổ ấm thứ
hai đẳng cấp thế giới trong khu vực. Khu nghỉ dưỡng phức hợp này không chỉ
thu hút những du khách bản địa mong muốn trải nghiệm những tiện nghi sang
trọng của các khách sạn Banyan Tree, Angsana Lăng Cô và khu biệt thự
Laguna Parkside tại Việt Nam, mà còn muốn mang đến những khoảnh khắc
tuyệt vời cho các khách hàng thân thiết của thương hiệu Banyan Tree và
Angsana ở khắp nơi trên thế giới về điểm đến du lịch nghỉ dưỡng tuyệt vời
này. Cùng với vị trí độc đáo tại Chân Mây - Lăng Cô, dự án khu nghỉ dưỡng
phức hợp Laguna Lăng Cô được kỳ vọng trở thành điểm đến nổi tiếng như
Phuket tại Thái Lan hay Bali tại Indonesia trong tương lai bởi Lăng Cô đã
được vinh danh là một trong những vịnh đẹp nhất của thế giới. Giai đoạn 1 của
Laguna Lăng Cô cơ bản hoàn thành với vốn đầu tư 200 triệu USD từ quỹ
Banyan Tree Indochina Hospitality (Quỹ bất động sản đầu tiên của Tập đoàn).
Các giai đoạn kế tiếp trong tương lai sẽ có thêm 6 khách sạn và khu nghỉ
dưỡng cao cấp được xây dựng tại đây.

Theo ông Ridwan Heriyadi, tổng giám đốc khách sạn Angsana, trong
thời gian từ 3-5 năm tới, khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô sẽ chú
trọng vào hoạt động quảng bá để nâng cao hình ảnh và vị thế của các khách
sạn Banyan Tree Lăng Cô, Angsana Lăng Cô và khu biệt thự Laguna Park trên

60
 thị trường quốc tế với tư cách là một điểm đến mới ở miền Trung Việt Nam.
Ông Ridwan còn cho biết: “Chúng tôi muốn thế giới biết đến sự tồn tại của
khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô và những dịch vụ mà chúng tôi
cung cấp. Chúng tôi sẽ đầu tư xây dựng thêm một số khách sạn trong khu
phức hợp này, trước mắt là hoàn thiện các biệt thự trên đồi để bán cho các nhà
đầu tư bất động sản”. Vì đây là khu nghỉ dưỡng phức hợp quốc tế đầu tiên ở
Việt Nam nên chủ đầu tư khu phức hợp sẽ cố gắng hoàn thiện thêm một số cơ
sở vật chất, tiện nghi và các dịch vụ bổ sung để thu hút du khách. Tuy nhiên,
tổng giám đốc khách sạn Angsana cho rằng hoạt động đầu tư còn phụ thuộc
vào tình hình kinh doanh của khu phức hợp trong thời gian tới.

Còn trong dài hạn, dự kiến khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô
sẽ được đầu tư thêm 1 casino, 1 trung tâm hội nghị quốc tế và 1 công viên giải
trí nằm trong khu phức hợp này.

Về thị trường mục tiêu của 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và
Angsana Lăng Cô, quan điểm của ban giám đốc là không quá chú trọng vào
một thị trường khách hàng nào đó mà phải đa dạng hóa thị trường bởi vì trong
điều kiện hiện nay nhiều yếu tố môi trường bên ngoài biến động phức tạp có
thể tác động đến việc đi du lịch của du khách. Việc đa dạng hóa thị trường
mục tiêu sẽ giúp các khách sạn giảm thiểu rủi ro trong trường hợp một nguyên
nhân nào đó dẫn đến việc du khách hạn chế đi du lịch làm suy giảm thị trường
khách của các khách sạn. Ban giám đốc đã xác định thị trường mục tiêu theo
từng giai đoạn. Cụ thể, trong ngắn hạn cả 2 khách sạn sẽ tập trung vào thị
trường châu Á đến từ các nước Trung Quốc, Hàn Quốc, Malaysia, Singapore
và Nhật Bản. Trong dài hạn cả 2 khách sạn sẽ vươn ra thị trường châu Âu và
đặc biệt là thị trường khách Nga.

3.1.2. Một số dự báo về nhu cầu nhân lực khách sạn và mục tiêu phát
triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
Theo ông Ridwan, nhu cầu nhân lực khách sạn của công ty trong năm
tới có thể không tăng do số lượng phòng của các khách sạn vẫn không thay đổi
và do chưa có thêm khách sạn nào được hoàn thiện trong thời gian này. Đồng

61
 thời, việc tăng hay giảm số lượng nhân viên phụ thuộc phần lớn vào tình hình
kinh doanh của các khách sạn. Nếu công suất phòng cao vào những mùa cao
điểm, công ty sẽ tuyển thêm một số nhân viên thời vụ làm việc bán thời gian
trong thời gian đó. Nhưng nếu công suất phòng không cao và ít biến động thì
công ty sẽ giữ nguyên lực lượng lao động như hiện nay. Trong tương lai, khi
một số khách sạn mới trong khu phức hợp đi vào hoạt động, công ty sẽ tuyển
dụng một lượng lớn nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển.

Còn theo chị Nguyễn Thị Phương Thủy, trưởng bộ phận nhân sự của 2
khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng Cô: “Với tình hình hiện tại, nhu cầu
nguồn nhân lực của các khách sạn dự báo sẽ ít biến động, hầu như số lượng
nhân lực mới nhằm thay thế cho số lượng đã thuyên chuyển công tác nơi khác.
Vì vậy, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới chú trọng đến
đội ngũ nhân viên hiện tại, tăng cường trau dồi kinh nghiệm và kỹ năng
chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm để họ trở thành đội ngũ nhân viên
nòng cốt gắn bó với công ty. ối với nguồn nhân lực mới, công ty sẽ hỗ trợ đào
tạo ngay từ bước đầu để định hướng kỹ năng nghề nghiệp cũng như thu hút
nguồn lao động trẻ”.

Tóm lại, mục tiêu phát triển nhân sự trong thời gian tới của công ty là
nâng cao chất lượng nhân sự trong đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ theo nhu cầu
của nhân sự và công ty, đồng thời phát triển nhân sự và nâng cao tính chuyên
nghiệp với phong cách phục vụ.

3.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực

3.2.1. Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của lao động trong doanh nghiệp
là một trong những bước quan trọng và mang tính quyết định đến toàn bộ công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở trong bất cứ doanh nghiệp nào. Nếu
xác định nhu cầu đào tạo không chính xác thì hậu quả xảy ra sẽ rất khó khắc
phục.. Để việc xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp được chính xác và
hiệu quả, cần quan tâm tới các vấn đề sau:

62
 a.Lập bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực sẽ xác định nhu cầu đào tạo nguồn
nhân lực của doanh nghiệp cần đào tạo bao nhiêu người với kỹ năng như thế
nào, trình độ ra sao. Trên cơ sở đó giúp doanh nghiệp lập được kế hoạch đào
tạo một cách chi tiết cụ thể. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực bao gồm 4 giai
đoạn sau:

 GĐ 1: Phân tích tình hình sử dụng NNL và dự đoán cung về nhân lực.

 GĐ 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực.

 GĐ 3: Cân đối cung cầu nhân lực.

 GĐ 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện.

b. Thực hiện phân tích công việc

Việc xác định nhu cầu đào tạo phải được dựa trên cơ sở phân tích công
việc trong công ty để có thể xác định những công việc nào hiện nay đang là
trọng tâm và phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ
việc xác định được công việc trọng tâm trong từng thời kỳ mà có thể xác định
được những kỹ năng và kiến thức cần được đào tạo cho người lao động. Để
thực hiện được việc phân tích công việc một cách hiệu quả thì cần xây dựng
đầy đủ bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc... với từng vị trí,
chức danh công việc.

c.Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc đem lại những thông tin cụ thể về những
kỹ năng mà người lao động chưa có hoặc còn yếu trong quá trình thực hiện
công việc. Từ đó, xác định chính xác hơn việc người lao động cần đào tạo kỹ
năng, bổ sung kiến thức nào để đáp ứng theo yêu cầu công việc đặt ra. Để thực
hiện tốt việc xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ
thống và phương pháp đánh giá công việc.

63
 3.2.2. Giải pháp xây dựng kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp sẽ có đúng số
lượng nhân lực được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Như vậy nhà quản
trị resort phải đặt mục tiêu chính xác và cụ thể có thể giúp cải thiện khả năng
đạt được mục tiêu. Ngoài ra, chúng ta cũng có thể dùng mục tiêu làm thước đo
đánh giá hiệu quả công việc. Muốn đạt được thành công trong công tác lập kế
hoạch nhân lực các resort cần chia kế hoạch nhân lực làm hai mảng riêng biệt
và rõ ràng là: “chiến lược và điều hành”.

 Ở mảng kế hoạch chiến lược chúng ta cần chú trọng tới việc bố trí nguồn
nhân lực dài hạn, bên cạnh đó chúng ta cần tiến hành phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức để thấy rõ những cơ hội và thách thức mà doanh
nghiệp sẽ phải đối mặt. Tất cả các yếu tố bên trong cũng như cũng bên ngoài đều có
ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch nhân sự nếu doanh nghiệp nắm được yếu tố này,
nhà quản trị sẽ có cách nhìn nhận chính xác về nhân lực cần thiết trong dài hạn và
loại trừ được các yếu tố có thể ảnh hướng đến chất lượng cũng như số lượng nhân
lực trong tương lai của resort.

 Ở mảng kế hoạch điều hành thì bộ phận quản lý tại resort cần phải biết
được một cách chính xác tỷ lệ bố trí lao động cần thiết cho mỗi bộ phận trong
resort. Do mỗi resort và mỗi bộ phận của resort có những tỷ lệ nhân lực riêng, khi
nắm được chính xác tỷ lệ bố trí nhân lực cho các vị trí công việc thì các nhà quản trị
sẽ dễ dàng lập kế hoạch nhân lực cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của resort.

Các giải pháp trên được đưa ra nhằm hoàn thiện một bước quan trọng
trong quá trình lập kế hoạch nhân lực. Nếu resort thực hiện tốt việc lập kế
hoạch nhân lực theo 2 mảng kế hoạch chiến lực và điều hành như trên chắc
chắn resort sẽ có kế hoạch tốt nhất để duy trì hoạt động nhân lực của resort
trong thời gian ngắn hạn cũng như dài hạn. Khi xây dựng kế hoạch càng cụ
thể, chi tiết thì thiết kế sau này càng toàn diện và khoa học, giúp đạt hiệu quả
cao nhất.

64
 Xây dựng kế hoạch nhân lực thể hiện tầm nhìn của một nhà quản lý
nhân lực trong công tác quản trị nhân lực. Vì vậy, cần phải có sự kết hợp các
hoạt động khác để mang lại hiệu quả tốt nhất cho việc quản lý nguồn nhân lực
của resort như: công tác đào tạo và phát triển, đánh giá nhân lực,…

3.2.3. Giải pháp đối với phát triển đào tạo nguồn nhân lực
Đối với ngành dịch vụ thì sự hài lòng của khách hàng đem lại danh
tiếng, doanh thu, lợi nhuận và cơ hội phát triển bền vững trên thị trường. Đối
với các doanh nghiệp đang kinh doanh ngành này thì đều hiểu rõ tất cả nhân
viên, quản lý chính là người có ảnh hưởng trực tiếp đến những trải nghiệm hài
lòng hay không hài lòng của khách hàng. Theo đó, mỗi doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ như: nhà hàng, khách sạn hay resort cần có các chương trình
đào tạo nguồn nhân lực riêng để giúp các nhân viên như: kỹ năng giao tiếp,
gặp gỡ khách hàng nhằm không đi lệch với mục tiêu của doanh nghiệp.

Các hình thức phát triển đào tạo nguồn nhân lực trong các resort rất
phong phú, đa dạng, nên 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng
Cô của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô có thể lựa chọn phương
pháp nào phù hợp với quy mô, điều kiện kinh doanh nhằm đem lại hiệu quả
cao trong công tác phát triển đào tạo nguồn nhân lực của resort và nâng cao
năng suất lao động mang lại chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Một
số giải pháp cho quá trình phát triển đào tạo nguồn nhân lực:

Xây dựng những công cụ để quản trị quá trình đào tạo: các nhà quản
lý nên thiết lập các quy định, quy chế chặt chẽ cho công tác này để mang lại sự
ổn định và hiệu quả cho công tác đào tạo như sau:

 Quy định về số lượng người được cử đi học và số lượng người quản lý học
viên.

 Quy định về ban hành giáo trình, tài liệu phục vụ công tác đào tạo.

 Quy định về trang thiết bị, máy móc, cơ sở vật chất, phương tiện phục vụ cho
công tác đào tạo.

65
  Quy định về những tiêu chuẩn để đánh giá người lao động trước và sau khi
được đào tạo.

 Quy định cụ thể về những quyền lợi, chế độ, chính sách mà học viên khi
tham gia khoá học đào tạo sẽ được nhận, việc này tạo ra động lực giúp các lao động
trở nên hăng hái và nhiệt tình trong quá trình làm việc và học tập tại doanh nghiệp.

Đào tạo trực tiếp: Trong các buổi đào tạo trực tiếp, các quản lý thường
nắm rõ các quy trình làm việc tại resort sẽ được đứng lớp dạy, đào tạo cho các
nhân viên mới. Mở các lớp nghiệp vụ ngắn hạn tại resort. Tổ chức chương
trình đào tạo: “ vừa học, vừa làm” tạo cơ hội cho các nhân viên có cơ hội học
hỏi thêm các kiến thức mới trong ngành. Ngoài ra thì resort có thể tổ chức
thêm các cuộc thi tay nghề cho các nhân viên trong bộ phận phòng, nhà hàng,
bếp,… để nhân viên nâng cao tay nghề của mình.

Đào tạo qua trung gian: Gửi nhân viên đi đào tạo ở các trường đại
học, dạy nghề về du lịch. Resort nên gửi các nhân viên cấp cao đến học hỏi và
tiếp thu kinh nghiệm, kiến thức mới tại các khách sạn có uy tín tại Thành phố
Hồ Chí Minh hoặc Thủ đô Hà Nội, nhằm trang bị những giá trị tốt đẹp, cập
nhật kiến thức mới và truyền đạt lại cho nhân viên của đơn vị góp phần cải
tiến công tác phục vụ cho khách hàng.

Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên: hiện nay nhân viên tại 2
khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô của khu nghỉ dưỡng
phức hợp Laguna Lăng Cô có trình độ ngoại ngữ khá ổn định nhưng chủ yếu
chỉ là tiếng Anh. Cần tạo điều kiện khuyến khích nhân viên học thêm các
ngoại ngữ khác như: Pháp, Nhật, Trung,.. bằng cách thanh toán một nửa hoặc
toàn bộ học phí cho nhân viên nào có chứng chỉ ngoại ngữ từ trình độ C trở
lên. Ngoài ra nên mở thêm các lớp ngoại ngữ tại resort cho nhân viên nào có
nhu cầu nâng cao trình độ ngoại ngữ.

3.2.4. Giải pháp đánh giá và điều chỉnh kết quả đào tạo
Các chương trình đào tạo quản lý nguồn nhân lực mang lại nhiều lợi ích
đáng kể. Đánh giá kết quả đào tạo nội bộ là một bước quan trọng trong kế

66
hoạch đào tạo nhân sự, nhằm kiểm tra kỹ năng, kiến thức mà học viên đã tiếp
thu được trong thời gian tham gia khóa học để từ đó ban quản lý có thể biết
được hiệu quả của chương trình, rút ra những đánh giá, sau đó xây dựng
những chương trình học phù hợp với chuyên môn và yêu cầu của nhân
viên.Việc đánh giá kết quả đào tạo rất khó có thể lượng hoá nên ta có thể sử
dụng 4 bước sau:

Bước 1: Xem xét phản ứng và các phản hồi của nhân viên sau
chương trình đào tạo

Có thể sử dụng bảng khảo sát, câu hỏi hoặc trò chuyện với nhân viên
trước và sau mỗi buổi đào tạo để thu thập phản hồi của họ về trải nghiệm học
tập như:

 Nội dung buổi học có liên quan đến công việc của họ và dễ theo dõi không?

 Đặt câu hỏi về những điều đã học và những bài học kinh nghiệm chính.

 Thảo luận về ưu điểm và hạn chế của chương trình.

Việc nhận được phản hồi trực tiếp từ nhân viên tham gia khóa học giúp
cho quản lý hiểu được tâm lý, xác định xem nhân viên có thực sự hài lòng,
yêu thích và tiếp thu kiến thức của khóa học hay không. Từ đó có thể biết
được những gì cần cải thiện và những gì nhân viên mong muốn để đạt được
kết quả đào tạo hiệu quả hơn.

Bước 2: Thiết lập bài đánh giá năng lực nhân viên sau chương
trình đào tạo

Sau chương trình đào tạo, nhân viên nên được làm một bài kiểm tra
năng lực xem họ đã tiếp thu được những gì. Việc thiết lập bài đánh giá năng
lực cũng giúp cho nhà quản lý hiểu được phương pháp truyền đạt của chương
trình đã ổn chưa. Đây cũng chính là cơ hội để giúp cho nhà quản lý nhân lực
định hướng những kiến thức cần đào tạo và kịp thời bổ sung kỹ năng đào tạo
chuyên sâu phù hợp với từng cá nhân, bộ phận.

67
 Bước 3: Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên thông qua hiệu suất làm
việc

Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên sau chương trình đào tạo vào
thực tế công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận ra đâu là nhân viên đã
đạt yêu cầu và đâu là nhân viên cần được trau dồi hơn nữa. Đây cũng là bằng
chứng để ban quản lý đưa ra quyết định khen thưởng cho các cá nhân xuất sắc
để tạo động lực phấn đấu trong học tập, làm việc cũng như cân nhắc điều
chỉnh chương trình đào tạo nhân viên hiệu quả hơn.

Bước 4: Xem xét mức độ cải thiện kinh doanh sau chương trình đào
tạo

Việc đo lường mức độ cải thiện kinh doanh của doanh nghiệp sau khoá
đào tạo là cách để ban quản lý đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo nội
bộ. Một khi nhân viên được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết cho
công việc của mình, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, dẫn đến kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp cải thiện hơn.

3.2.5. Giải pháp giúp hoàn thiện công tác tiền lương
Quỹ lương dùng để trả cho nhân viên cần phải tương ứng với sức của
người lao động bỏ ra. Hiện nay 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana
Lăng Cô của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô có mức lương cơ bản
nhỉnh hơn so với các khách sạn, khu nghĩ dương khác, cũng như có thêm
chính sách khen thưởng đều cho các nhân viên đây là điểm đáng mừng. Cần
phải phát huy bởi công cụ lương, thưởng không được sử dụng tốt sẽ là con dao
hai lưỡi có thể khuyến khích và cũng có thể làm trì trệ, chán nản trong lao
động. Tuy nhiên mức lương vẫn chưa thể đảm bảo giữ chân người lao động.
Cần tiến hành các biện pháp nâng cao mức thu nhập cho người lao động cũng
như các chính sách khen thưởng cho nhân viên:

 Hoàn thiện cơ cấu tiền lương bằng cách tăng phần trăm tiền thưởng, phúc lợi
và các khoản phụ cấp khác. Đồng thời chia lương năng suất theo cấp bậc và thâm

68
niên làm việc tại doanh nghiệp khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với khu
nghỉ dưỡng.

 Thưởng nhân viên được nhiều khách hàng khen ngợi: Bên cạnh việc khen
thưởng các nhân viên xuất sắc của tháng, của năm thì các khách sạn cũng cần có
những khoản thưởng đột xuất cho các nhân viên được nhiều khách hàng khen ngợi.

 Thưởng lương tháng 13: Trong tình hình kinh doanh hiện tại của khu nghĩ
dưỡng hiện nay thì việc thưởng lương tháng 13 cần đưa vào chính sách thưởng khi
kinh doanh có lợi nhuận để nhân viên hiểu và yên tâm hơn khi làm việc

 Khen thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ vượt mức kế hoạch đề ra.

3.3. KIẾN NGHỊ

3.3.1 Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, UBND Tỉnh Thừa Thiên –
Huế Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thừa Thiên – Huế
Các cơ quan chức năng, ban ngành cần quan tâm nhiều hơn đến công
tác quảng bá, xúc tiến hình ảnh điểm đến Huế - thành phố Festival đặc trưng
của Việt Nam đến với thị trường du lịch trong và ngoài nước. Chú trọng
quảng bá sản phẩm du lịch cốt lõi của Huế ngoài du lịch văn hóa thì còn có
du lịch nghỉ dưỡng biển và đầm phá để du khách biết đến Huế nhiều hơn.

Sở cần tổ chức các cuộc thi tay nghề giữa các khách sạn để nâng cao kỹ
năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động. Đồng thời, Sở cần phối hợp
với Khoa Du lịch – đại học Huế và Trường cao đẳng nghề Du lịch Huế để mở
một số khóa đào tạo ngắn hạn về quản lý khách sạn, quản trị nguồn nhân lực
du lịch.

Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên – Huế cần tạo điều kiện tốt
nhất cho các nhà đầu tư, nhất là các nhà đầu tư vào lĩnh vực du lịch, dịch vụ để
phát triển loại hình này ở Huế vốn còn nhiều tiềm năng. Tỉnh cần đầu tư nhiều
hơn về cơ sở hạ tầng cho khu kinh tế Chân Mây – Lăng ô nơi mà khu nghỉ
dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô đang hoạt động, trong đó có việc nâng cấp,
mở rộng đường sá, xây dựng bến cảng số 2 và bến cảng phục vụ du lịch tại
cảng Chân Mây để thu hút khách du lịch tàu biển. Bên cạnh đó, tỉnh cần giảm

69
các thủ tục hành chính và tăng cơ chế hỗ trợ về thuế để chủ đầu tư tiếp tục
hoàn thiện khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô từ đây đến năm 2020.
Ngoài ra, để thu hút nhiều thị trường khách đến Huế, tỉnh cần đầu tư, nâng cấp
sân bay quốc tế Phú Bài và liên kết với các hãng hàng không mở một số
đường bay quốc tế trực tiếp tới Huế. ối với đường bay quốc nội, tỉnh cần mở
một số đường bay nối Huế với các thành phố du lịch như Huế - Nha Trang,
Huế - Đà Lạt…

3.3.2 Đối với ban quản trị cấp cao (Giám đốc, phó giám đốc)
Công ty nên đầu tư xây dựng khu nhà ở cho nhân viên gần khu nghỉ
dưỡng phức hợp nhằm giảm chi phí thuê phòng khách sạn tại thị trấn Lăng Cô;
giảm thời gian di chuyển khiến nhân viên mệt mỏi; giảm chi phí xe đưa đón
nhân viên. Khu nhà ở cho nhân viên nên được xây dựng cách khu nghỉ dưỡng
phức hợp khoảng 4 – 5 km nhằm đảm bảo cho các hoạt động của nhân viên
không ảnh hưởng đến các khách sạn và thời gian di chuyển đến nơi làm việc
hợp lý, thuận tiện. Bên cạnh đó, khu nhà ở cho nhân viên nên bố trí 2 khu vực
riêng biệt: khu vực dành cho nam và khu vực dành cho nữ nhằm đảm bảo an
ninh và trật tự. Thêm vào đó, phòng ở sẽ được phân bổ theo cấp bậc công việc
để đảm bảo chế độ phúc lợi được rõ ràng, chẳng hạn: cấp bậc nhân viên: 2
người/1 phòng; cấp bậc quản lý: 1 người/1 phòng

Thành lập công đoàn của công ty để bảo đảm lợi ích của người lao
động. Sau gần 2 năm đi vào hoạt động, khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna
Lăng ô vẫn chưa có công đoàn để đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Hiện
tại, bộ phận nhân sự đã thành lập Ban hoạt động nhân viên để tổ chức các hoạt
động giải trí, thể thao cho nhân viên. Tuy nhiên, phạm vi hoạt động của Ban
này chỉ giới hạn ở việc tổ chức các hoạt động chứ chưa có tiếng nói trong việc
bảo vệ quyền lợi và lợi ích của nhân viên. Do đó, khi có công đoàn, người lao
động sẽ được quan tâm nhiều hơn về đời sống vật chất và tinh thần, có nhiều
phúc lợi hơn và dịch vụ được cung cấp tốt hơn.

Nên đưa ra những chính sách phúc lợi hợp lý để nhân viên thấy rằng họ
nỗ lực vì công việc, tổ chức là hoàn toàn xứng đáng.

70
3.3.3 Đối với ban quản trị cấp trung (các trưởng bộ phận)
Các trưởng bộ phận cần tạo điều kiện và cơ hội cho nhân sự của tổ chức
để họ được học hỏi nhiều hơn, phát triển những kỹ năng mới, hoàn thiện bản
thân hơn trong quá trình làm việc tại công ty.

Đánh giá khả năng, năng lực của nhân viên thông qua hiệu suất mà họ
đã đạt được từ các công việc tại resort. Điều này phải được thực hiện một cách
trung thực, chính xác, khách quan.

Những nhân viên làm việc không có hiệu quả nên cho những nhân khác
làm việc tốt kèm tại chỗ, hình thức này nên phổ biến cho tất cả công nhân viên
trong toàn resort.

71
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thạnh Vượng (2023), Tập bài giảng môn Quản trị Resort.
2. Hồng Vân – Công Mỹ - Minh Ninh – “Đường vào nghề kinh doanh khách sạn”,
NXB Trẻ, 2001.
3. Nguyễn Văn Đính – Trần Thị Minh Hòa “Giáo trình kinh tế du lịch”, NXB Lao
động Xã hội, 2003.
4. Nguyễn Văn Dung – “Marketing Du lịch”, NXB Giao thông Vận tải, 2009.
5. https://www.lagunalangco.com/vi/khach-san/angsana-lang-co/
6. https://www.lagunalangco.com/vi/
7. https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-thuong-mai/quan-tri-
hoc/qtknd-quan-tri-khu-nghi-duong/20681444
8. https://www.slideshare.net/nataliej4/pht-trin-ngun-nhn-lc-khch-sn-thuc-khu-ngh-
dng-phc-hp-laguna-lng-c
9. https://123docz.net/document/3032418-ban-full-phat-trien-nguon-nhan-luc-
khach-san-thuoc-khu-nghi-duong-phuc-hop-languna-lang-co-luan-van-ths-du-
lich.htm

72