giáo trình quản trị nhân lực căn bản

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực

1.1.1. Khái niệm nhân lực
Học phần xác định khái niệm nhân lực như sau:
Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc
trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực
hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
1.1.2. Đăc điểm của nhân lực
Nhân lực có một số đặc điểm:
Thứ nhất, nhân lực là một nguồn lực đặc biệt
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp
Thứ ba, nhân lực là một nguồn lực có tính chủ động và sáng tạo
Thứ tư, nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép
Thứ năm, nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn.
1.1.3. Phân loại nhân lực
Có thể kể đến một số tiêu chí phân loại như sau:
Theo trình độ đào tạo của nhân lực: nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được
phân thành 5 loại bao gồm nhân lực có trình độ sau đại học, nhân lực có trình độ đại
học, nhân lực có trình độ cao đẳng, nhân lực có trình độ trung cấp, nhân lực có trình độ
sơ cấp.
Theo tình trạng đào tạo: nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp bao gồm 2 loại là
nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo.
Theo kinh nghiệm: Có 2 loại nhân lực là nhân lực đã có kinh nghiệm và nhân lực
chưa có kinh nghiệm.
Theo loại hợp đồng lao động: có hai loại nhân lực là nhân lực thử việc và nhân lực
chính thức. Thông thường đối với nhân lực mới được tuyển, tổ chức/doanh nghiệp
thường quy định thời gian thử việc nhất định. Còn nhân lực chính thức lại bao gồm nhiều
loại như nhân lực ký các loại hợp đồng theo quy định của pháp luật.
Theo mức độ khan hiếm trên thị trường: có 2 loại nhân lực bao gồm nhân lực khan
hiếm và nhân lực không khan hiếm.
1
Theo tính chất lao động: nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể phân chia thành
2 loại bao gồm nhân lực trực tiếp nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh.
Ngoài các tiêu chí trên, tổ chức/doanh nghiệp có thể phân loại nhân lực theo một số
tiêu chí khác như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo vùng địa lý, theo ngành kinh tế,…
1.2.Khái niệm, vai trò và vị trí của quản trị nhân lực
1.2.1.Khái niệm quản trị nhân lực
Học phần này sử dụng tiếp cận quản trị nhân lực theo quá trình quản trị, theo đó:
Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc
hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và
kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục
tiêu và chiến lược đã xác định.
1.2.2.Vai trò của quản trị nhân lực
Có thể khẳng định vai trò hết sức quan trọng của hoạt động này đối với tổ
chức/doanh nghiệp, thể hiện ở các khía cạnh sau:
Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt
hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc bởi tiềm năng của con người là vô
hạn.
Thứ hai, quản trị nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến
lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ tư, quản trị nhân lực góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành
mạnh cho tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ năm, quản trị nhân lực giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ
chức/doanh nghiệp.
Thứ sáu, quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các vấn đề xã hội về lao
động.
1.2.3. Vị trí của quản trị nhân lực
Trong tổ chức/doanh nghiệp có các lĩnh vực quản trị cơ bản đó là quản trị chiến
lược, quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Trong đó:
2
Quản trị chiến lược đóng vai trò định hướng cho quá trình sản xuất, kinh doanh của
tổ chức/doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị tác nghiệp đóng vai trò thực thi chiến lược
kinh doanh đã đề ra. Khi môi trường kinh doanh có nhiều biến động cần tính đến vai trò
của quản trị rủi ro nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu các tổn thất
hay những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành các
cơ hội trong kinh doanh.
Quản trị nhân lực được coi là hoạt động nền tảng, mang tính chất, vai trò hỗ trợ cho
tất cả các hoạt động quản trị khác ở trong tổ chức/doanh nghiệp.
1.3.Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
1.3.1.Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình
Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,
đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực,
dự báo cung - cầu nhân lực.
Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về công việc để xác
định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp
của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu
người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.
Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm:
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi
thực hiện hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các
công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn
thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc. Kết quả của tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp.
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các hoạt động
quản trị nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân
lực,…
3
Tạo động lực làm việc là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm
cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu. Tạo động lực
làm việc cho người lao động chính là gây ảnh hưởng, kích thích vào động cơ làm việc,
để người lao động có được động lực làm việc, thúc đẩy họ thực hiện công việc được
giao với hiệu quả cao nhất.
Kiểm soát quản trị nhân lực là một quá trình bao gồm ba giai đoạn chính đó là:
xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, tức là xác định các loại mục tiêu cần đạt và mức độ
cần đạt đối với hoạt động quản trị nhân lực; đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân
lực và cuối cùng là thực hiện các hành động điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực để
đảm bảo cho kết quả đạt được trình độ của mục tiêu mong muốn, hoặc có thể là xem xét
và điều chỉnh mục tiêu ban đầu.
1.3.2.Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu
của tổ chức/doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác
và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công
việc.
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng
cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương
lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu nhận và xử lí thông tin về quá trình
và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp để đưa ra được
những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một
tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối
với người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân
lực thông qua hình thức đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài chính.
Một số nội dung khác: Tổ chức và định mức lao động, an toàn vệ sinh lao động,…
4
1.4. Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực
1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông
1.4.1.1. Trường phái Đức trị
Trường phái Đức trị do Khổng Tử sáng lập. Khổng Tử cho rằng “nhân chi sơ tính
bản thiện”, tức con người khi sinh ra đều có bản chất thiện tuy nhiên nhân cách không
giống nhau do hoàn cảnh sống, sự phấn đấu,… là khác nhau. Tư tưởng Đức trị với chủ
trương trị người bằng hướng tới xây dựng một xã hội nhân bản, phát triển những phẩm
chất tốt đẹp của con người.
Quan điểm của Khổng Tử trong một số hoạt động quản trị nhân lực cụ thể:
- Trong tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực ông cho rằng cần chọn người có trí,
có tài chứ không dựa vào giai cấp, huyết thống.
- Khổng Tử rất coi trọng giáo dục - đào tạo, giáo dục - đào tạo sẽ làm nền tảng, tác
động và làm thay đổi bên trong con người.
- Thưởng phạt phải công tâm, không để tình cảm cá nhân chi phối. Phân phối quân
bình là quan trọng nhất.
Mặc dù còn nhiều hạn chế trong tư tưởng như tính bảo thủ, không coi trọng lợi ích
kinh tế, phân phối quân bình, không đề cao pháp luật,… nhưng các tư tưởng của Khổng
Tử vẫn có giá trị to lớn, ảnh hưởng sâu sắc cho đến tận ngày nay đặc biệt là nguyên tắc
quyền biến trong hành động “vô khả, vô bất khả” tức đối với việc đời không nhất định
phải làm không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm.
1.4.1.2. Trường phái Pháp trị
Hàn Phi (280-233 TCN) là người có công nghiên cứu và phát triển trường phái
Pháp trị một cách hệ thống, lôgíc. Quan điểm của Hàn Phi về con người đó là ngoại trừ
một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người: Tranh nhau vì lợi; Lười biếng, khi có
dư ăn rồi thì không muốn làm nữa; Chỉ phục tùng quyền lực.
Từ quan niệm nhân chi sơ tính bản ác Hàn Phi đề xuất biện pháp quản trị nhân lực
dùng Pháp làm phạm trù hạt nhân, là nhân tố quyết định và đặt Pháp trong mối quan hệ
chặt chẽ với hai phạm trù Thế và Thuật. Để quản trị thành công nhà quản trị cần có Pháp
và Thế mang tính ổn định tương đối, rõ ràng, minh bạch nhưng Thuật phải bí mật, biến
hóa tùy người, tùy việc và tùy thời.
5
Trong các hoạt động quản trị nhân lực: Đề cao chính sách dùng người theo thuyết
hình danh. Trong đánh giá nhân lực, Hàn Phi nêu rõ khi giao việc thì phải kiểm tra kết
quả công việc và nhấn mạnh nhà quản trị phải có phương pháp để nghe lời cấp dưới nói,
xem lời nói của họ có giá trị không, phải đánh giá nhiều mặt để biết tâm địa của họ, từ
đó mà tin tưởng giao nhiệm vụ và thông qua thực tế, lấy thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh
giá năng lực thực sự của họ. Trong đãi ngộ, thưởng phạt phải công bằng theo đúng quy
định, quy trình khách quan, rõ ràng.
Mặc dù cũng còn những hạn chế như quá đề cao quyền lực, thuật trừ gian cực kỳ
thâm hiểm và tàn độc,… nhưng không thể phủ nhận giá trị nổi bật của trường phái Pháp
trị vẫn còn nguyên giá trị cho đến tận ngày nay đó là việc áp dụng pháp luật trong quản
trị. Bên cạnh đó Hàn Phi Tử trùng quan điểm với Khổng Tử về sự quyền biến và tính
thực tế trong hành động.
1.4.2.Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
1.4.2.1.Học thuyết X
Tác giả của học thuyết là Douglas McGregor (1906-1964). Học thuyết X đưa ra giả
thuyết là nhà quản trị có quan niệm về bản chất con người: (i) Lười biếng vốn là bản
tính bẩm sinh của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít; (ii) Con người thường
thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo;
(iii) Từ lúc sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không chú ý tới nhu cầu của
tổ chức; (iv) Bản thân con người luôn chống lại sự đổi mới; (v) Họ không lanh lợi, dễ bị
những kẻ có dã tâm lừa đảo.
Các nhà quản trị có quan điểm theo học thuyết X có chủ trương sử dụng các phương
pháp quản lý nghiêm khắc dựa trên sự trừng phạt, quản lý ôn hòa dựa vào sự khen thưởng
hoặc kết hợp cả hai hay còn gọi là quản lý nghiêm khắc và công bằng. Các biện pháp
quản trị cụ thể bao gồm:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động trong tổ chức/doanh
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu;
- Phải chỉ huy, kiểm tra, giám sát chặt chẽ để điều chỉnh hành vi của cấp dưới và
người lao động đáp ứng nhu cầu của tổ chức;
- Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện;
6
- Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc.
Như vậy các biện pháp quản trị được sử dụng chủ yếu là các biện pháp tác động
ngoại lực, đánh vào lợi ích kinh tế của người lao động khiến người lao động cảm thấy
sợ hãi và lo lắng, từ đó chấp nhận làm những việc nặng nhọc, đơn điệu với tần suất làm
việc cao miễn là được trả công xứng đáng và công bằng.
1.4.2.2.Học thuyết Y
Tác giả của học thuyết là Douglas McGregor (1906-1964). Học thuyết Y đưa ra giả
thuyết là nhà quản trị có quan niệm về con người như sau: (i) Lười nhác không phải là
bản tính bẩm sinh của con người. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi,
giải trí đều là hiện tượng mang tính chất đặc trưng của con người; (ii) Điều khiển và đe
doạ trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất có tác dụng thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu của tổ chức; (iii) Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng,
muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ
đạt được sự thỏa mãn các nhu cầu này; (iv) Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ
chức, đại đa số thành viên của tổ chức có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng
tạo; chỉ có một số ít người không có những khả năng ấy; (v) Tài năng của con người
luôn ở dạng tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy những tiềm năng đó.
Các nhà quản trị theo trường phái Y đưa ra tập trung vào các giải pháp quản trị cơ
bản sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân;
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại
“thu hoạch nội tại” hay các “phần thưởng bên trong”;
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức;…
Các biện pháp các nhà quản trị sử dụng theo học thuyết Y đưa ra nhằm xây dựng
một môi trường phù hợp giúp người lao động phát huy một cách tốt nhất sự tự nguyện,
tự giác, tận dụng khai thác những tiềm năng của người lao động. Tuy nhiên học thuyết
Y cũng có hạn chế nhất định, đó là dễ dẫn đến tình trạng buông lỏng quản lý hoặc trình
độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng.
7
1.4.2.3.Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sĩ William G. Ouchi (sinh năm 1943) công bố trong tác phẩm
Học thuyết Z: Các doanh nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật
Bản.
Học thuyết Z chú trọng đến yếu tố người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp và
cho rằng (i) người lao động thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới tăng năng suất lao động; (ii)
con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt; (iii) con người
nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong tập thể thì họ sẽ nỗ lực
thực hiện tốt công việc.
Các biện pháp học thuyết Z đưa ra tập trung vào gia tăng lòng trung thành của
người lao động bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện với hệ thống các chính sách
quản trị nhân lực một cách toàn diện, tôn trọng nhân viên cả trong và ngoài công việc.
Trong học thuyết Z có sự hòa hợp giữa ba yếu tố năng suất lao động, sự tin cậy và
sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Bên cạnh đó học thuyết Z cũng có
những hạn chế như đôi khi vẫn tạo tính ỳ cho nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại và
không tích cực.
1.4.3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam
Các vị anh hùng dân tộc thông qua các tác phẩm văn thơ, cáo, hịch… và đặc biệt
là bằng cuộc đời mình đã thể hiện những tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hết sức
đặc sắc. Có thể kể đến một số tư tưởng sau:
Lý Thường Kiệt đề cao lý tưởng lấy dân làm trọng. Trần Hưng Đạo cho rằng để
giữ nước cần phải chọn dùng tướng giỏi, xem xét quyền biến,… tùy thời tạo thế. Nguyễn
Trãi với tư tượng nổi bật là nhân nghĩa, nhân nghĩa là vì dân, thương dân, an dân.
Tư tưởng của chủ tịch Hồ Chí Minh là độc lập dân tộc gắn liền với giải quyết xã
hội và giải phóng con người. Trong đó, vấn đề con người được thể hiện xuyên suốt trong
toàn bộ nội dung tư tưởng của Người. Người rất quan tâm đến việc tìm kiếm, phát hiện
cán bộ tốt và nhân tài. Cán bộ phải có cả đức và tài trong đó đức là gốc: “Có tài mà
không có đức là người vô dụng. Có đức mà không có tài làm việc gì cũng khó.”. Trong
việc sắp xếp, bố trí cán bộ, cần công tâm, không phân biệt già trẻ, gái trai, dân tộc, mối
quan hệ… Trong quá trình sử dụng nhân lực, người quản lý phải luôn luôn theo dõi,
8
giúp đỡ cán bộ thực hiện công việc bởi "ai cũng có khuyết điểm". Người cũng khẳng
định rõ vai trò quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, đặc biệt là đối với
thế hệ trẻ,…
Tóm lại, trải qua nhiều năm kháng chiến từ thời phong kiến cho đến xây dựng xã
hội chủ nghĩa, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam chịu ảnh hưởng và là sự kết hợp
hài hòa của cả tư tưởng phương Đông và phương Tây dựa trên nền tảng phát huy tinh
thần dân tộc và bản sắc văn hóa trường tồn của Việt Nam.
CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,
đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực
và dự báo cung, cầu nhân lực.
2.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
- Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về
nhân lực – với tư cách là nguồn vốn “đặc biệt” của tổ chức/doanh nghiệp
- Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn nhân
lực chất lượng cao
Ba là, hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động
của nhân lực.
Bốn là, hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn, tính
tổng quát…).
Năm là, hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.
Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
2.2. NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU VÀ CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực
2.2.1.1. Nguyên tắc tập trung dân chủ
9
Tập trung được biểu hiện ở chỗ trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất phát
từ lợi ích chung, phục vụ cho sự nghiệp phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Còn tính dân chủ trong hoạch định nhân lực được biểu hiện ở tất cả các khâu, các
giai đoạn của hoạch định nhân lực nhằm huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức
năng, bộ phận tác nghiệp (bộ phận Nhân sự; bộ phận Kinh doanh; bộ phận Kế hoạch…)
tham gia tích cực vào hoạt động chung. Tuy nhiên mức độ tập trung của hoạch định nhân
lực sẽ chiếm ưu thế hơn và có giá trị khác nhau ở từng phạm vi hoạch định nhân lực
2.2.1.2. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn
Nguyên tắc này yêu cầu hoạch định nhân lực phải xuất phát từ thực tiễn tình hình
của môi trường nhân lực bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp về
công tác nhân sự để tư duy khoa học tránh sai lầm do viển vông, không sát với thực tế.
Đảm bảo nguyên tắc khoa học là việc tuân thủ những nguyên lý, các bước trong
quy trình, sử dụng phương pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực.
2.2.1.3. Nguyên tắc hài hòa lợi ích
Hoạch định nhân lực chỉ có thể thành công nếu nó tính đến sự trông đợi rộng rãi,
nguyện vọng của nhân viên, nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp về tiến trình hội nhập,
hợp tác với các đối tác và sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp dựa vào sự phát triển
của con người. Do đó, phải tính đến sự hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các
tác nhân có liên quan đó là người lao động, chủ sở hữu, cổ đông, giới quản trị... Hài hòa
lợi ích còn phải hiểu là hài hòa giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợi ích xã hội bởi
vì thành đạt kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội. Nguyên tắc này được thực hiện là nền
tảng cho việc thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ và phản ảnh rõ nét nguyên tắc khoa
học và thực tiễn nêu trên.
2.2.1.4. Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm
Hoạch định nhân lực phải tuân thủ quan điểm hệ thống, nghĩa là các chiến lược,
chính sách nhân lực được dự kiến phải là kết quả của việc rà soát tất cả nội dung tác
nghiệp quản trị nhân lực, phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương một
số bộ phận. Trong quá trình hoạch định nhân lực phải đưa lợi ích chung của tổ
chức/doanh nghiệp lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi
ích cho bộ phận, lợi ích cá nhân. Bên cạnh đó phải chỉ ra được trọng điểm đột phá, mục
10
tiêu then chốt là cơ sở cho những suy nghĩ và sáng tạo cho hoạt động quản trị nhân lực
có như vậy nguồn nhân lực mới có thể góp phần tạo ra sự chuyển biến về chất cho tổ
chức/doanh nghiệp
2.2.1.5. Nguyên tắc liên tục và kế thừa
Hoạch định nhân lực không phải là hành vi nó là một quá trình, chính vì vậy phải
được thực hiện liên tục. Hoạch định nhân lực còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược,
chính sách, kế hoạch nhân lực đã được hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông
tin mới cần bổ sung, cần thay đổi.
Đặc biệt hiện tượng khủng hoảng của nhiều tổ chức/doanh nghiệp đã cho thấy phần
lớn là do quá trung thành với một chiến lược đã lỗi thời trong khi đối thủ có các điều
chỉnh chiến lược, môi trường lại biến động.
2.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực
2.2.2.1. Sáng tạo
Tổ chức/doanh nghiệp không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà
môi trường luôn luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự
thay đổi. Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng
và giá trị cốt lõi của bản thân nội tại nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược
nhân lực này cho một tổ chức/doanh nghiệp khác.
2.2.2.2. Chủ động
Hoạch định nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay
đổi của môi trường nhằm có những điều chỉnh thích hợp. Thay đổi kế hoạch, chính sách
hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này đòi hỏi doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn, cần chủ
động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh sa đà vào những hoạt động tác nghiệp mang
tính bị động, đối phó.
2.2.2.3. Linh hoạt
Chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn
định thành văn bản. Vì vậy hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế
hoạch tác nghiệp có thể thay đổi rất nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường.
Có những sự thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả
chiến lược nguồn nhân lực.
11
2.2.2.4. Nhất quán
Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một chiến lược tổng
thể, nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các chính sách, kế hoạch để
thống nhất và phối hợp các hoạt động.
2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực
2.2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống
giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách,
hoạt động quản trị nhân lực.
Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quan điểm của những người có vai trò quyết định
trong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết
định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực… cho hoạch định nhân lực.
2.2.3.2. Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp
Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì
mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là
một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt
được.
Xem xét một cách cụ thể chiến lược kinh doanh với tư cách là căn cứ để hoạch định
nhân lực cho thấy mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn có
những đòi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và tương thích với nó.
2.2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực
doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu
cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển… Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp
cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định.
2.2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của
doanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến
lược, chiến thuật và tác nghiệp. Các lực lượng đó theo quan điểm của Michal Porter
12
(1980) bao gồm khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay thế và đối
thủ cạnh tranh trực tiếp.
2.2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các
doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng
trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả
tới môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
2.2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định
chiến lược nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môi trường cạnh
tranh toàn cầu? Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh nghiệp
muốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội
địa và toàn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế
cạnh tranh
2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
Hoạch định nhân lực bao gồm hoạch định chiến lược nhân lực, hoạch định chiến
thuật (hoạch định chính sách) và hoạch định tác nghiệp nhân lực là quá trình tổng hợp
thông tin, sử dụng kỹ thuật phân tích và ra quyết định.
2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực
2.3.1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực
Mục đích: Nhằm xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên
ngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên
trong.
Nội dung: Phân tích môi trường gồm các nội dung là: Liệt kê các yếu tố môi
trường; Phân tích các yếu tố môi trường; Tổng hợp kết quả phân tích các yếu tố môi
trường.
Kết quả: Phân loại và sắp xếp các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong thành
4 nhóm yếu tố Điểm mạnh - Strengths (S); Điểm yếu - Weaknesses (W), Cơ hội -
Opportunities (O) and Thách thức - Threats (T) thành ma trận SWOT.
2.3.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
13
Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản trị thiết kế các
khả năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt động quản
trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình. Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựng phương
án chiến lược nhân lực là kỹ thuật SWOT.
2.3.1.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
(i) Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực:
Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí
sau:
- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi.
- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phát sinh,
mức tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược này thay vì chiến lược
khác)…
- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ.
- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối tác tư vấn
hoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hướng của môi trường hoạt động…
(ii) Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực:
- Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp Delphi
2.3.1.4. Thiết lập chiến lược nhân lực
Thiết lập chiến lược nhân lực là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các
phương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên trên sự phù hợp giữa nguồn lực của
tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của bất
kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể
và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các
ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu. Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực
có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp
2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực
14
Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mang tính hướng dẫn
các hoạt động quản trị nhân lực. Kế hoạch hướng dẫn thường được sử dụng nhiều lần,
trong một vài năm được gọi là chính sách nhân lực. Chính sách nhân lực là quy định thể
hiện những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực
chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó.
2.3.2.1. Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực
- Công bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng. Yêu cầu này thể
hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt chính sách.
- Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người lao động
khác nhau trong doanh nghiệp và là ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc cho nên
phải công bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt.
- Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp nếu các căn
cứ hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù hợp
đúng lúc.
- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được
đối xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực ngoài tính hợp lý còn cần phải
mang tính nhân bản, vì con người và cho con người.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của doanh
nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được mọi thành viên
thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống chính sách nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến
hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc.
2.3.2.2. Nội dung xây dựng chính sách nhân lực
(i ) Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
- Những quy định của Nhà nước
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp
- Văn hoá doanh nghiệp
- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp
(ii) Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực
(iii) Xây dựng nội dung chính sách nhân lực
Những quy định chung
15
Những nội dung cụ thể
Quy định về tổ chức thực hiện
(iv) Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực
Quy cách của quyết định ban hành chính sách được thực hiện theo thể thức và cách
trình bày văn bản hành chính. Cụ thể phải gồm những phần sau:
- Quốc hiệu
- Tên tổ chức/doanh nghiệp ban hành quyết định
- Số, ký hiệu của quyết định
- Địa danh và ngày, tháng, năm ban hành quyết định
- Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định
- Nội dung quyết định
- Quyền hạn, chức vụ, họ tên và chữ ký của người có thẩm quyền
- Dấu của cơ quan, tổ chức.
2.3.2.3. Một số chính sách nhân lực chủ yếu, gồm:
(i) Chính sách tuyển dụng nhân lực
(ii) Chính sách đào tạo
(iii) Chính sách phát triển nhân lực
(iv) Chính sách đãi ngộ nhân lực, gồm:
- Chính sách tiền lương
- Chính sách thưởng
- Chính sách phụ cấp
- Chính sách trợ cấp
- Chính sách phúc lợi
(v) Chính sách thi đua
2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực
2.3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực
a. Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn (thường là 1 năm) về số
lượng, chất lượng, cơ cấu của tổ chức/doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt
động/hoạt động kinh doanh.
b. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
16
* Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định căn cứ vào:
tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công
việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động
năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n
t i
SL i
Công thức: D = i =1
Tn K m
Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch (giờ/người)
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
* Phương pháp tính theo năng suất lao động
Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết
quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức:
D = Q/W
Trong đó: D: Nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực bằng kết quả của phép chia tổng khối
lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định biên công việc cho
mỗi lao động.
* Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị
Xác định bằng cách người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác
định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao
nhiêu nhân lực để hoàn thành. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được
tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
17
* Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc
Đây là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng. Theo đó căn cứ vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, xác định các công việc cần phải thực hiện và
các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định các năng lực mà người lao động cần có
để thực hiện công việc.
Ngoài ra, còn có các phương khác dự báo cầu nhân lực như:
Phương pháp ước lượng trung bình
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
Phương pháp chuyên gia
d. Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực
Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nhân lực:
• Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp
• Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị
trường và xã hội:
• Sự thay đổi về năng suất lao động
• …
e. Dự đoán các loại cầu nhân lực
- Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới
12 tháng:
- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn
- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn
- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: trong đó, nhân lực chuyên môn là những
- Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ
2.3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
a. Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất lượng,
cơ cấu và xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi
tổ chức có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
b. Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực
*Phương pháp điều tra xã hội học
18
* Phương pháp thống kê, phân tích
* Phương pháp chuyên gia
* Phương pháp dùng biểu đồ thay thế nhân lực
Ngoài ra, còn có các phương khác dự báo năng cung ứng nhân lực khác như:
* Phương pháp ngoại suy xu thế
* Phương pháp mô hình hoá
* Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số
c. Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
* Dự báo cung nhân lực nội bộ
Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng, chất
lượng, cơ cấu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn nhân lực trong thời kỳ dự báo.
* Dự báo cung thị trường
Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này có
khả năng gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện pháp thu hút
hợp lý.
2.3.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Phân tích GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dự
báo cầu về nhân lực của doanh nghiệp và dự báo cung nhân lực. Trong dài hạn nó sẽ cho
phép doanh nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó
cho phép đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên
chuyển công tác... Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả:
✓ Dư thừa nhân lực
✓ Thiếu hụt nhân lực
✓ Cân bằng nhân lực
2.3.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Xây dựng kế hoạch nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng
năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để
thực thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần có các kế hoạch
19
nhân lực chi tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó như: kế hoạch
tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ…
(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể
Mục tiêu kế hoạch nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực
mong muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch.
* Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực: Theo nguyên tắc xác định và xây dựng
mục tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được.
(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị nhân lực (kế
hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ… được xây dựng theo từng chu
kỳ thời gian, thông thường là 1 năm. Tuy nhiên tùy đặc điểm tình hình biến động nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp mà có thể phải xây dựng kế hoạch hoạt động quản trị nhân
lực cho 3 tháng hay 6 tháng.
(iii) Dự trù ngân sách nhân lực bao gồm
✓ Dự trù chi phí
✓ Dự trù nguồn thu
✓ Tổng hợp ngân sách
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.1. Công việc và chức danh công việc
3.1.1. Công việc
3.1.1.1. Khái niệm công việc
- Khái niệm theo nghĩa rộng: Công việc là một số hoạt động cụ thể phải hoàn
thành nếu tổ chức/doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình
Theo cách hiểu này, công việc có thể đòi hỏi một số công tác cụ thể do một người thực
hiện hoặc một số công tác của hàng chục, thậm chí hàng trăm người thực hiện. Ví dụ
như công việc bán hàng của một doanh nghiệp thương mại. Sẽ có rất nhiều người cùng
thực hiện công việc đó.
20
- Khái niệm theo nghĩa hẹp: Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện
bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi
một số người lao động
Một lưu ý, theo tiếp cận của giáo trình này, khi nghiên cứu PTCV, công việc được
tiếp cận theo nghĩa hẹp. Đó là những nhiệm vụ được thực hiện bởi một/hoặc một số
người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. Là một cấp độ trong hệ thống việc làm,
thường tương ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/DN. Công việc có thể được xem
như là một đơn vị căn bản của cơ cấu tổ chức hay DN và nó có ý nghĩa quan trọng đối
với CCTC và đối với NLĐ
3.1.1.2. Ý nghĩa công việc
- Đối với tổ chức doanh nghiệp: Công việc là đơn vị căn bản nhất của cơ cấu tổ
chức, là cấu phần hình thành nên cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp. Đồng thời,
công việc cũng là cơ sở để một tổ chức/doanh nghiệp thực hiện các hoạt động quản trị
nhân lực đối với người lao động.
- Đối với người lao động: công việc có ý nghĩa rất lớn, công việc là sự kết nối
giữa người thực hiện công việc với tổ chức/doanh nghiệp. Công việc là một trong các lý
do khiến người lao động có mặt tại tổ chức/doanh nghiệp, vì công việc tạo cho họ thu
nhập thoả mãn nhu cầu cuộc sống; và tạo cơ hội học tập phát triển bản thân. Mặt khác,
công việc có ảnh hưởng rất lớn tới vai trò, cương vị của người lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động đóng góp sức mình
vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
3.1.2. Chức danh công việc
Với khái niệm công việc trên, có thể thấy công việc là một cấp độ trong hệ thống
việc làm, thường tương ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/doanh nghiệp
Còn chức danh công việc là tên gọi gắn với công việc cụ thể
Như vậy trong tổ chức/doanh nghiệp, tương ứng với một vị trí việc làm, có một
chức danh công việc để gọi tên người thực hiện một công việc cụ thể. Số lượng vị trí
việc làm, chức danh công việc trong tổ chức/doanh nghiệp thường nhỏ hơn hoặc bằng
số lượng lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đó.
21
3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc
3.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về công việc để xác
định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp
của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu
người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.
3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các phần việc cụ thể cần hoàn thành để
giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp thực
hiện; các phương tiện cần thiết để thực hiện được công việc đó cũng như mối liên hệ
của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức/doanh nghiệp.
Có nhiều phương pháp thiết kế công việc có thể kể đến: chuyên môn hoá công
việc (job specialization); mở rộng công việc (job enlargement); luân chuyển công việc
(job rotation) và làm giàu/phong phú thêm công việc (job enrichment).
3.2.3. Các trường hợp tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành phân tích công việc
- Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực
hiện đầu tiên.
- Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh
- Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới
- Công việc thay đổi
22
- Khi nhận thấy các dấu hiệu cần tiến hành phân tích công việc (sẽ được phân tích
chi tiết ở mục 3.4.7 bàn về điều chỉnh phân tích công việc).
3.2.4. Vai trò của phân tích công việc
Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng, phát triển và
thực hiện các chính sách và quy trình quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Cụ
thể vai trò của phân tích công việc được thể hiện ở hình 3.2.
Hoạch định nhân lực
Tuyển dụng nhân lực

Bản mô tả công việc
Bố trí và sử dụng nhân lực
Phân tích công việc Làm cơ sở
Đào tạo và phát triển nhân lực

Bản tiêu chuẩn công việc
Đánh giá thực hiện công việc
Đãi ngộ nhân lực
Hình 3.2: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các nội dung của QTNL
3.2.5. Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích công việc
Mặc dù có vai trò quan trọng, tuy nhiên trong quá trình phân tích công việc tổ
chức/doanh nghiệp cũng cần lưu ý có thể gặp phải một số vấn đề như sau:
- Không có sự ủng hộ thiết thực của lãnh đạo do đó không có sự hỗ trợ của tất cả
mọi người.
- Thông tin được thu thập từ một nguồn, bằng một phương pháp duy nhất.
- Những người làm trực tiếp không tham gia vào quá trình phân tích công việc.
- Thiếu thời gian để thực hiện phân tích công việc.
- Các hoạt động bị bóp méo.
- Không có sự phản biện, phê bình với các kết quả phân tích công việc.
- Không đào tạo hoặc không tạo được động lực cần thiết cho việc thực hiện.
23
3.3. Sản phẩm của phân tích công việc
3.3.1. Bản mô tả công việc
Bản MTCV có thể được hiểu là văn bản liệt kê kết quả mong muốn của công việc,
nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc, mức độ phức tạp của công việc.
Bản MTCV giúp cho người thực hiện công việc hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Đối với bản MTCV sẽ cần có những nội dung cơ bản như sau:
+ Phần khái quát
+ Chi tiết công việc
+ Mục đích công việc
+ Nhiệm vụ/trách nhiệm chính
+ Quyền hạn của người thực hiện công việc
+ Mối quan hệ trong thực hiện công việc
+ Ra quyết định: Phần này mô tả tần suất và tính phức tạp của việc ra quyết định
của người thực hiện công việc.
+ Phần phê duyệt
3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc
Bản TCCV là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tối thiểu mà người thực
hiện công việc cần đó để thực hiện công việc được giao. Bản tiêu chuẩn công việc thường
đề cập đến các năng lực cá nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề
nghiệp thích hợp cho công việc.
Như vậy, bản TCCV giúp nhà quản lý hiểu được tổ chức/DN cần những nhân viên
như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đồng thời, bản TCCV giúp nhân viên hiểu
rõ hơn yêu cầu của công việc đối với bản thân mình.
Một bản TCCV sẽ cần có những nội dung cơ bản như sau:
+ Phần khái quát:
+ Tiêu chuẩn công việc (KSAs): các năng lực tối thiểu mà người thực hiện công việc
cần có để thực hiện công việc được giao theo mô tả công việc đã xác định. Đó là Kiến
thức, Kỹ năng, Thái độ
+ Phần phê duyệt
24
3.4. Quy trình phân tích công việc
Quy trình phân tích công việc phản ánh các công việc cần làm khi thực hiện dự
án phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào dự án phân tích công
việc được thực hiện lần đầu hay dự án cập nhật mô tả công việc mà các bước công việc
trong quy trình phân tích công việc có thể mở rộng hoặc thu hẹp, hoặc có sự khác nhau
về mức độ chi tiết và phức tạp của từng bước công việc.
3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận
với chiến lược kinh doanh
Trong quá trình PTCV đây là bước công việc cần thực hiện đầu tiên nhằm kiểm
tra sự phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh
nghiệp để đảm bảo hoạt động PTCV được thực hiện có ý nghĩa.
Trước khi tiến hành phân tích công việc, cần phải tìm hiểu cơ cấu tổ chức. Sơ đồ
cơ cấu tổ chức có thể giúp nhà quản lý nhìn thấy những công việc khác nhau trong tổ
chức có quan hệ với nhau như thế nào. Đồng thời với cơ cấu tổ chức phù hợp cần rà soát
lại chức năng nhiệm vụ của các bộ phận đảm bảo không trùng lặp, không chồng chéo,
đủ và hợp lý để thực hiện chiến lược kinh doanh đã xác định.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với cơ cấu tổ chức và PTCV được mô tả
ở hình sau:
25
3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc
Xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tổ chức/doanh nghiệp xác
định các công việc ở từng bộ phận. Cần lưu ý, tương ứng với mỗi công việc chúng ta có
một vị trí. Người thực hiện công việc (ở vị trí đó) tức là được bổ nhiệm ở một chức danh.
Kết thúc bước này doanh nghiệp sẽ có được danh sách các công việc cần phân
tích.
3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc
Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: người thực hiện công
việc; quản lý trực tiếp; nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài.
Việc lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc ở nhiều doanh nghiệp được
cụ thể hóa thành văn bản (quyết định nhân sự tham gia dự án phân tích công việc), trong
đó cũng có mô tả rõ nhiệm vụ khi tham gia. Lúc này đối tượng tham gia thường có thêm
sự có mặt của người có thẩm quyền quyết định (phê duyệt) bản MTCV và TCCV (giám
đốc/tổng giám đốc).
3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc
Sau khi đã có đối tượng tham gia, thường quy trình phân tích công việc sẽ được
chuyển sang giai đoạn thu thập thông tin để phục vụ cho việc xây dựng bản MTCV và
bản TCCV.
* Các dạng thông tin cần thu thập để thực hiện PTCV gồm:
- Thông tin về tình hình thực hiện công việc
- Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của
các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc
- Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc
- Thông tin về yêu cầu đối với người thực hiện công việc
26
- ...
* Đối với phương pháp thu thập thông tin, có bốn phương pháp thu thập thông tin cơ
bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong quá trình thu thập thông
tin và phân tích công việc, đó là phương pháp bản hỏi, phương pháp quan sát trực tiếp,
phương pháp phỏng vấn, và phương pháp nhật ký công việc. Tùy thuộc loại công việc
mà người phân tích công việc có thể lựa chọn phương pháp thu thập thông tin cho phù
hợp.
* Sau khi sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, người phân tích công việc cần
phải kiểm tra những thông tin thu thập được với những người thực hiện khác và người
quản lý (hay giám sát) công việc này.
3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
Nội dung này sẽ trình bày các kỹ thuật xây dựng các sản phẩm phân tích công
việc (bản MTCV và TCCV) dựa trên các nội dung của bản MTCV và bản TCCV đã
được trình bày ở mục 3.3.
3.4.5.1. Xây dựng bản mô tả công việc
Như đã nói ở mục trên, bản MTCV gồm một số nội dung chính như: mục đích công
việc, nhiệm vụ chính, quyền hạn, mối quan hệ trong thực hiện công việc, tính phức tạp,
ra quyết định. Do đó, quá trình xây dựng bản MTCV là công việc cần: xác định mục
đích công việc; xác định nhiệm vụ/trách nhiệm; xác định quyền hạn; xác định mối quan
hệ khi tiến hành công việc; tính phức tạp khi tiến hành công việc; ra quyết định.
3.4.5.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc
Tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng lực tối thiểu mà người thực hiện công
việc cần có để thực hiện công việc được giao theo mô tả công việc đã xác định. Khi mô
tả tiêu chuẩn công việc người phân tích có thể mô tả lần lượt các kiến thức, kỹ năng và
thái độ phẩm chất nghề nghiệp tối thiểu cần có để thực hiện công việc.
3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc
Sau khi xây dựng xong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, hai sản phẩm
này cần có sự phê duyệt và thông qua của các cấp có thẩm quyền (trưởng bộ phận, trưởng
phòng nhân sự và giám đốc.
27
Sau đó bản bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cần được đưa vào sử
dụng trong thực tế, là văn bản hướng dẫn người thực hiện công việc trong quá trình thực
hiện công việc được giao.
3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc
Kết thúc quá trình phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thu
thập với những người thực hiện khác và người quản lý (hay giám sát) công việc này về
tính chính xác và hợp lý của bản bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Việc thẩm
định này sẽ giúp cho doanh nghiệp có các điều chỉnh kịp thời: cập nhật, điều chỉnh mô
tả công việc; bổ sung mô tả công việc khi có các chức danh mới,...
CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

4.1. Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
4.1.1. Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
* Giới thiệu khái niệm:
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm
khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những
người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có
trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc.
4.1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò
của chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ hai, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá
trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho
các hoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị nhân lực và các hoạt động
quản trị khác.
Thứ tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp
có thể gặp phải trong quá trình quản trị.
4.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
4.2.1. Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực
28
Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc
trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Cụ thể gắn với các hoạt động:
- Hoạch định: xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân
lực, kế hoạch nhân lực;…
- Triển khai thực hiện: tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động,
thiết lập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động,…
- Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
4.2.2. Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
Với chức năng nêu trên, thông thường bộ máy quản trị nhân lực của các tổ chức
doanh nghiệp có một số nhiệm vụ như sau:
- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của
tổ chức/doanh nghiệp.
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn
vị trong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
theo từng giai đoạn;
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế
hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng
dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển,
miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân
lực;
- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ
thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng;
- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương
trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhân
lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công
việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động,…)
- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh
nghiệp;
29
- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần
thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của
bộ phận quản trị nhân lực.
4.3. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Thực tế có khá nhiều hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực khác nhau tùy
thuộc vào quan điểm của các nhà quản trị, quy mô của tổ chức/doanh nghiệp, chiến lược
nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động, năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn khác nhau
nên có các bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực khác nhau.
Có thể kể đến một số hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực như: cấu trúc
giản đơn, cấu trúc chức năng, cấu trúc hỗn hợp, cấu trúc HRBP.
4.3.1. Theo cấu trúc giản đơn
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức
theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp.
Giám đốc (người đứng đầu doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp đó.
Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, số
lượng lao động dưới 100 người lao động.
4.3.2. Theo cấu trúc chức năng
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia
thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể
thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị
nhân lực. Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền
giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực do vậy sự đầu tư toàn tâm
toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn. Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều tổ
chức/doanh nghiệp sử dụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đủ
lớn để cần thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân
lực.
4.3.3. Theo cấu trúc hỗn hợp
30
Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ chức này là bộ máy tổ chức quản trị
nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập trung thấp, tính
phức tạp cao.
Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực
thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân sự. Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và
hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế
độ chính sách, quản lí hồ sơ.
Công việc chủ yếu của người làm nhân sự ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các
công việc hành chính về nhân sự: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính
lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp thực
hiện hoạt động này.
Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/doanh nghiệp
có quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực,
hoặc áp dụng đối với các tổ chức/doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường.
4.3.4. Theo mô hình HRBP
Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich đề
cập đến trong cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997. Theo ông, ngày nay
nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở
thành đối tác chiến lược của TC/DN. Họ giúp TC/DN đạt được mục tiêu kinh doanh
chiến lược thông qua:
(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh
của tổ chức/doanh nghiệp;
(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất
hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp;
(iii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển
song hành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Từ Partner có thể
hiểu theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa NS và quy trình hoạch định, thực
thi, kiểm soát CLDN.
31
Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều
ngang. Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:
- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm
hoạt động nhân sự.
- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với
các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh
nghiệp.
Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược (Strategic
Partner); quản lý hoạt động (Operation Management), giải đáp các trường hợp khẩn cấp
(Emergency Responder), giải quyết các tranh chấp lao động (Employee Mediator).
Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành
nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao. Thực tế
mô hình này ngày càng được nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp
dụng.
4.4. Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
4.4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Việc quyết định lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực được thực hiện phải dựa trên
cơ sở các căn cứ quan trọng đó là:
(i) Quan điểm của lãnh đạo tổ chức
(ii) Chiến lược nhân lực
(iii) Quy mô hoạt động của tổ chức
(iv) Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ
(v) Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn
4.4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Khi lựa chọn và quyết định bộ máy quản trị nhân lực cùng với việc xem xét các
căn cứ quan trọng thì cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
(i) Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực.
(ii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối.
(iii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi.
(iv) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế.
32
4.5. Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực
4.5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực
(i) Về quy mô của bộ phận
Như đã phân tích ở trên quy mô của bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân
lực được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp, quan điểm của
lãnh đạo của tổ chức/doanh nghiệp, chiến lược nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động của
tổ chức/doanh nghiệp…
Những người làm việc tại bộ phận nhân lực trong một tổ chức/doanh nghiệp
thường là nhân lực gián tiếp, nhân lực hỗ trợ. Tìm kiếm câu trả lời về quy mô, cơ cấu
của bộ phận chuyên trách nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp là rất khó bởi không thể
có hình mẫu chung và mọi sự sao chép sẽ là bất hợp lý. Mặc dù vậy, khi xem xét quy
mô (số lượng) nhân lực ở bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực có một số phương pháp
xác định như sau:
Xác định theo tỷ lệ so với nhân lực chuyên môn
Xác định theo tỷ lệ so với tổng số nhân lực
(ii) Về cơ cấu nhân lực của bộ phận
Không có bất cứ một quy định nào đối với cơ cấu nhân lực của bộ phận nhân sự
theo giới tính, theo tuổi hay theo số năm làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp… Mặc dù
vậy, cơ cấu nhân lực tại các doanh nghiệp thường được bộc lộ rõ hơn ở khía cạnh công
việc chuyên môn. Các doanh nghiệp có phạm vi hoạt động về mặt không gian rộng thì
bộ phận nhân lực không chỉ chuyên môn hóa theo hoạt động chuyên môn mà còn cơ cấu
theo địa bàn hoạt động.
4.5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực
(i) Cấp độ nhân viên thừa hành
Xét về năng lực của người làm nghề đây là cấp độ 1. Kể từ khi bước vào nghề,
nhân viên nhân lực có thể thành thạo trong khoảng 1-2 năm làm việc vì không cần hiểu
sâu công việc mà chỉ cần hiểu được các khái niệm cơ bản và làm theo đúng quy trình,
biểu mẫu có sẵn dựa trên tài liệu hướng dẫn hoặc được người có kinh nghiệm đào tạo.
(ii) Cấp độ chuyên viên: Chuyên viên nhân lực đã hiểu khá sâu, rộng về chuyên
môn, năng lực thực hành vững vàng, có khả năng vận dụng kiến thức để đề xuất những
33
thay đổi tương đối lớn trong hệ thống quản trị nhân lực như: xây dựng chính sách; lập
và triển khai kế hoạch tuyển dụng, đào tạo; chủ trì tổ chức sự kiện, tạo mạng lưới nghề
nghiệp rộng, phối hợp được với một số cấp quản lý trong nội bộ… Do đó, chuyên viên
nhân sự thường phải được đào tạo khá chuyên sâu, bài bản và phải làm nhiều năm kinh
nghiệm mới đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ.
(iii) Cấp độ chuyên gia:
Chuyên gia nhân lực là cấp độ thể hiện sự am hiểu sâu sắc và có kiến thức tốt
không chỉ về các hoạt động chuyên môn, hệ thống quản trị nhân lực mà còn rất chắc
chắn về môi trường kinh doanh…
Để trở thành chuyên gia quản trị nhân lực thành công đòi hỏi phải học hỏi liên
tục, hiểu biết sâu sắc về cả lĩnh vực quản trị nhân lực và sự nhạy bén trong kinh doanh,
khả năng giao tiếp hiệu quả trong tổ chức và có ít nhất 7-10 năm làm việc về quản trị
nhân lực.
4.5.2.2. Một số chức danh theo phân cấp quản trị
(i) Giám đốc nhân lực/ Trưởng ban nhân lực/ Trưởng phòng Nhân lực
Đây là chức danh chỉ người đứng đầu bộ phận nhân lực, với vai trò ngày càng
được mở rộng khi quản trị nhân lực trở thành đối tác kinh doanh (HRBP - Human
Resource Business Partner). Theo Lê Quân (2015), nhiệm vụ chính của giám đốc nhân
lực là quản trị nhân tài, xây dựng và phát triển đội ngũ, xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp và quản trị hành chính nhân sự.
(ii) Trợ lý hành chính - nhân lực
Chức danh này phản ánh vị trí có khả năng hỗ trợ, thực hiện các công việc, thủ
tục hành chính, xử lý văn bản, tài liệu, báo cáo…của phòng nhân lực. Hỗ trợ các tổ chức
các hoạt động của phòng nhân lực. Có kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, kỹ năng vi
tính văn phòng thành thạo, kỹ năng trình bày, xử lý văn bản tốt, kỹ năng giao tiếp tốt.
Biết sắp xếp, tổ chức công việc cá nhân tốt.
(iii) Trưởng nhóm chuyên môn
Đây là chức danh thường tồn tại trong các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô lớn,
khi công việc của bộ phận quản trị nhân lực được chuyên môn hóa theo các hoạt động
tác nghiệp. Các vị trí cụ thể như: trưởng nhóm/trưởng ban Tuyển dụng; trưởng
34
nhóm/trường ban Đào tạo; trưởng nhóm/trưởng ban Tiền lương, chính sách… Nhiệm vụ
của vị trí này bao gồm chịu trách nhiệm trước giám đốc nhân lực về việc xây dựng, tổ
chức triển khai, giám sát thực hiện chính sách, kế hoạch hoạt động chuyên môn của ban
mình và động viên, khuyến khích nhân viên nhân lực tác nghiệp thuộc ban/ nhóm làm
việc hiệu quả. Do vậy, để hoàn thành tốt nhiệm vụ trưởng nhóm chuyên môn ngoài kiến
thức, kỹ năng nghề thì nhân lực cần có kiến thức và năng lực thực hành quản trị.
(iv) Nhân viên nhân lực tổng hợp:
Đây là chức danh có nhiệm vụ đề xuất xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và
giám sát hoạt động nhân lực tổng hợp, không phân tách theo chuyên môn.
Chức danh này thường tồn tại trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tùy thuộc vào
mỗi doanh nghiệp, tiêu chuẩn cụ thể sẽ khác nhau nhưng nhìn chung nhân viên nhân lực
tổng hợp cần có hiểu biết khá sâu, rộng về chuyên môn, năng lực thực hành vững vàng,
có nhãn quan tổng hợp và khả năng vận dụng kiến thức để đề xuất những thay đổi trong
hệ thống quản trị nhân lực…
(v) Nhân viên nhân lực tác nghiệp:
Nhân viên Tuyển dụng nhân lực
Nhân viên Chế độ, chính sách
Nhân viên An toàn và vệ sinh lao động
Ngoài các ví trí nêu trên, chức danh nhân viên tác nghiệp quản trị nhân lực còn có
thể là: nhân viên Định mức lao động; nhân viên Thi đua – Khen thưởng; nhân viên Chăm
sóc sức khỏe lao động; nhân viên Pháp chế… Các vị trí nhân viên tác nghiệp quản trị
nhân lực tuy khác nhau nhưng không hoàn toàn độc lập mà bổ sung và hỗ trợ cho nhau
trong hệ thống quản trị nhân sự của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy tính chất ngành nghề,
chu kỳ hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp… mà các vị trí trên có mức độ ưu tiên khác
nhau.
CHƯƠNG 5
TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC
35
5.1.1. Khái niệm
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác
nghiệp tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực... nhằm thực hiện các mục tiêu xác định.
5.1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể hiện một số vai trò cơ bản sau:
Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc
hiện thực hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực
đã được xây dựng.
Thứ hai,tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong quá
trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều
chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.
Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây
dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, giúp
thiết lập quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức/doanh nghiệp.
5.2. NỘI DUNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
Như đã trình bày ở chương 1, tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút
và lựa chọn nhân lực phù hợp để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy
trình được thể hiện ở hình 5.1. Cần lưu ý quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từng
doanh nghiệp có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.
36
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Tuyển mộ nhân lực
Tuyển chọn nhân lực
Hội nhập nhân lực mới
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hình 5.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực được mô tả
như sau:
5.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.
5.2.1.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa
chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng
cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị
trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai
các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:
- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
5.2.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường thông
qua một số hoạt động như: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, (thi tuyển, trắc nghiệm
37
kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thực hành tay nghề,) phỏng
vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng
tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:
- Thu nhận và xử lý hồ sơ
- Thi tuyển
- Phỏng vấn tuyển dụng
- Quyết định tuyển dụng
5.2.1.4. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao
động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của
doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây
dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu
trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân
sách hội nhập.
5.2.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin
để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực
đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
5.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí, sắp đặt
nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực
hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện ở hình 5.2.
38
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng
nhân lực
Tiến hành các hoạt động bố trí

và sử dụng nhân lực
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và

sử dụng
Hình 5.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân lực được mô
tả như sau:
5.2.2.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống
nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi
cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn
thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới ba
mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc; đúng thời
hạn, mềm dẻo và linh hoạt.
5.2.2.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân
lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân
lực vào các hoạt động thực tiễn.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc dự báo
nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu
đó với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích chênh lệch (phân tích
GAP). Chênh lệch này có thể là trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực
(chi tiết đã được phân tích ở chương 2 giáo trình này).
Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiệntheo 3 nhóm hoạt động:
trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn.
5.2.2.3. Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
39
Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt
tình hình thực hiện công việc của nhân lực. Việc kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử
dụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được một số thông tin
cơ bản liên quan đến:
- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng
- Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng.
- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, môi trường làm
việc.
Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
cần đảm bảo thu thập thông tin từ một số đối tượng như:
- Nhân lực được bố trí và sử dụng
- Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan hệ phối hợp
trong công việc) của nhân lực được bố trí và sử dụng.
Phương pháp để tiến hành thu thập thông tin có thể sử dụng kết hợp với các
-…
5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn
thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể
thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai.
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực
chú trọng đến công việc tương lai.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở
hình 5.3.
40
Xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển nhân lực
Thông tin phản hồi Xây dựng kế hoạch đào tạo

và phát triển nhân lực
Triển khai thực hiện đào tạo và

phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo

và phát triển nhânlực
Hình 5.3: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực được
mô tả như sau:
5.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy
trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện
nhằm trả lời các câu hỏi:
-Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
- Lý do cần đào tạo và phát triển?
- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối
tượng đó?
Để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến
hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp:
- Phân tích nhiệm vụ
- Phân tích con người
5.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu
và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn
nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát
41
triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và đánh giá kết quả
công tác này trong thực tế.
5.2.3.2. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ
chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây
dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển
khai tốt trong thực tế.
Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm:
Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp và triển khai
tổ chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có
những yêu cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng.
- Triển khai đào tạo bên trong:
Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập danh sách đối
tượng được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào
tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển;
thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
- Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần
thực hiện bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực
hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
5.2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh
giá kết quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh
giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo và đánh giá việc
xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Kết quả đánh giá giúp
điều chỉnh quá trình đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hoàn
thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.
5.2.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc
42
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí thông tin
về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra
được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với
một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
Cần lưu ý đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ mật thiết với đánh giá năng
lực của người thực hiện công việc.
Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp được
thể hiện ở hình 5.5.
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện

công việc
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
Triển khai đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện

công việc
Hình 5.5: Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc ở tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đánh giá thực hiện công việc được
mô tả như sau:
5.2.4.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trò rất quan trọng trong quá trình đánh giá
thực hiện công việc của doanh nghiệp. Ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc có thể sẽ khác nhau.
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc là hướng tới việc tìm câu trả lời
cho câu hỏi: “đánh giá thực hiện công việc nhằm đo lường cái gì?”.
Đánh giá thực hiện công việc có thể hướng tới nhằm đo lường: kết quả thực hiện
công việc (mức độ hoàn thành công việc, thành tích của từng cá nhân và tập thể), thái
độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện công việc.
43
Đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện làm cơ sở cho: đãi ngộ nhân
lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương,…), bố trí và sử dụng nhân lực (luân chuyển, sa
thải,…), đào tạo và phát triển nhân lực, …
5.2.4.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ thống đánh giá
để hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm: xác định
mục tiêu và chu kỳ đánh giá; xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá; xác định đối
tượng đánh giá; xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá; định hướng sử dụng
kết quả đánh giá. Thường kết quả của thiết kế đánh giá được thể hiện qua quy chế đánh
giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp.
5.2.4.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
Trong quá trình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc, tổ chức/doanh
nghiệp cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:
- Truyền thông đánh giá
- Đào tạo về đánh giá
- Phỏng vấn đánh giá
5.2.4.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực. Nhân lực được
khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Như
vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá cán
bộ quản lý nói riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và
các khoản tiền khuyến khích cho cán bộ quản lý. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử
dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau như là đào tạo, tạo động lực, trả
lương và trao quyền. Hệ thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối quan hệ rất
gần gũi nhưng việc xem xét thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ.
Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu - theo mức càng
thực thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều. Nghĩa là nó nằm
trong lợi ích tài chính của họ đối với công ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng
thời việc nhân viên thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể
được xem xét để thăng tiến.
44
5.2.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối
với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện ở hình
5.6.
Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Hình 5.6: Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực ở tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đãi ngộ nhân lực được mô tả như
sau:
5.2.5.1. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng (thiết kế) các kế hoạch, chính sách, quy
chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.
Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã
có, tổ chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân
lực chi tiết.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú trọng
đến việc sử dụng 02 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ
phi tài chính. Trong đó đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua
các công cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần.
Còn đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ phi
tài chính như: công việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, môi trường làm việc,
điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc,…
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý
đảm bảo một số nguyên tắc và yêu cầu nhất định. Một số nguyên tắc được kể đến như:
45
tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hòa. Một số yêu cầu như: công bằng, công
khai, kịp thời, có lý có tình, rõ ràng dễ hiểu.
Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần
chú ý: quy định của Nhà nước; chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; văn hóa
của tổ chức/doanh nghiệp; kết quả và hiệu quả kinh doanh; thị trường lao động.
Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực có thể kể đến như: chương
trình thi đua khen thưởng, chương trình dã ngoại, chương trình phát hành cổ phiếu ưu
đãi cho CBNV, kế hoạch trả lương, kế hoạch trả thưởng,…
5.2.5.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức/doanh nghiệp áp
dụng các chính sách, kế hoạch, chương trình và quy chế đãi ngộ đã xây dựng trong thực
tế để tác động đến người lao động nhằm tạo động lực làm việc cho họ.
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là khác nhau đối với các chính sách,
quy chế, kế hoạch và chương trình đãi ngộ nhân lực khác nhau.
5.2.5.3. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiết
đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ
nhân lực được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa
nhu cầu của người lao động với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng.
Từ đó có các điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai
thực hiện các kế hoạch và chính sách này.
5.2.6. Tổ chức hoạt động khác
Bên cạnh việc tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực như đã nêu trên: tuyển
dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực
hiện công việc, đãi ngộ nhân lực như đã nêu trên, ở các tổ chức/doanh nghiệp còn có thể
tổ chức thực hiện một số hoạt động khác như: tổ chức và định mức lao động, an toàn và
vệ sinh lao động,…
5.2.6.1. Tổ chức và định mức lao động
a. Định mức lao động
46
Định mức lao động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay
một số người lao động có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành
một đơn vị sản phẩm hay một đơn vị khối lượng công việc đúng với yêu cầu chất lượng,
trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định.
Công tác định mức lao động là tập hợp các công việc: xây dựng, xét duyệt, ban
hành, áp dụng, quản lý và sửa đổi mức lao động trên cơ sở dự tính và áp dụng vào sản
xuất những biện pháp tổ chức kỹ thuật có năng suất cao.
Nội dung của công tác định mức lao động có thể thực hiện theo các bước (hình
5.7).
Quy trình định mức lao động được trình bày trong hình 5.7.
Xác định năng lực trung bình
Đánh giá lợi ích tài chính
Lập phương án định mức
Áp dụng, đánh giá và điều chỉnh
Hình 5.7: Quy trình định mức lao động

b. Tổ chức lao động
Tổ chức lao động là tổ chức quá trình hoạt động của con người nhằm đạt được
mục đích hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Hay nói cách khác, đó là công tác
nhằm tạo lập sự phù hợp, khoa học theo không gian và thời gian giữa việc cung ứng số
lượng, chất lượng lao động với nhu cầu của sản xuất để đạt được hiệu quả sử dụng lao
động cao nhất.
5.2.6.2. Tổ chức hoạt động đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động
An toàn lao động là chỉ việc ngăn ngừa sự cố tai nạn xảy ra trong quá trình
lao động, gây thương tích đối với cơ thể hoặc gây tử vong cho người lao động.
Vệ sinh lao động là chỉ việc ngăn ngừa bệnh tật do những chất độc hại tiếp xúc
trong quá trình lao động gây ra đối với nội tạng hoặc gây tử vong cho người lao động.
47
An toàn lao động và vệ sinh lao động là những chế định của luật lao động bao gồm
những quy phạm pháp luật quy định việc đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động
nhằm bảo vệ tính mạng, sức khỏe của người lao động, đồng thời duy trì tốt khả năng
làm việc lâu dài của người lao động. Nếu an toàn lao động không tốt thì gây ra tai nạn
lao động còn vệ sinh lao động không tốt thì gây ra bệnh nghề nghiệp.
Các tổ chức/doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng hệ thống quản lý ATVSLĐ
theo một quy trình được căn cứ trên nguyên tắc của một chu trình khép kín “Lập kế
hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động” (PDCA), được thiết kế từ những năm 50
nhằm kiểm tra hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng mang tính liên tục.
CHƯƠNG 6
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
6.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
6.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Trong phạm vi của giáo trình, động lực làm việc là những mong muốn, khao khát
của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục
tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.
6.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
Theo tiếp cận của giáo trình, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển
khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn,
khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của
cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.
6.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
Mặc dù quá trình tạo động lực làm việc đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công
sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài nhưng nếu thực hiện tốt thì đem
lại rất nhiều lợi ích, lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả doanh
nghiệp và cho cả xã hội.
a. Đối với người lao động
48
Cải thiện thu nhập và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Kích thích sự sáng tạo của người lao động.
Tăng sự gắn bó với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp.
b. Đối với doanh nghiệp
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến và tâm huyết
với tổ chức, doanh nghiệp. Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, tổ chức.
Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ đó
thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, giữa người lao động với
người lao động, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp.
c. Đối với xã hội
Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động
lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh
nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng
nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.
Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh
phúc, đời sống tinh thần phong phú khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn.
6.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
Trong phạm vi của giáo trình, các tác giả chia các học thuyết tạo động lực thành
2 nhóm chính: Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động và Nhóm các học thuyết
theo cách thức của tạo động lực làm việc.
6.2.1. Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động
6.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ.
Năm 1943, ông đã phát triển và đưa ra lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy
of Needs) của con người, cho đến ngày nay, thuyết nhu cầu của Maslow thường được
các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu với 5 cấp bậc nhu cầu. Cụ thể như sau:
- Nhu cầu sinh lý
49
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xă hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
Vận dụng học thuyết: Các nhu cầu nêu trên tạo thành thứ bậc theo nghĩa khi chưa
có nhu cầu nào được thỏa mãn thì con người tập trung vào những nhu cầu sinh lý, khi
những nhu cầu này đã được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao trở nên cấp thiết và trở
thành những yếu tố quyết định quan trọng cho hành vi. Khi xây dựng và thực hiện các
chính sách nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị
phải tìm hiểu rõ họ đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn nhu cầu đó nhằm thúc
đẩy người lao động làm việc với khả năng, sự khao khát và tự nguyện cao nhất.
6.2.1.2. Thuyết ERG của Alderfer
Clayton Alderfer (sinh năm 1940) là nhà tâm lý học người Mỹ, tốt nghiệp Đại học
Yale năm 1962 khoa tâm lý học.
Thuyết ERG được viết vào năm 1969. Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân của con
người lại gồm 3 nhóm, đó là: Nhu cầu tồn tại, Nhu cầu quan hệ và Nhu cầu phát triển
(Existence, Relatedness and Growth).
Hình 6.4: Mô hình ba nhóm nhu cầu của Alderfer

Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời có thể có nhiều nhu cầu một
lúc, trong khi theo học thuyết của Maslow thì tại một thời điểm, con người chỉ tập trung
vào một nhu cầu nào đó.
Vận dụng học thuyết: Học thuyết này khuyên các nhà quản trị phải có cách nhìn
nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và không bất biến, phải xem mọi người
50
lao động đều có khả năng học tập và phát triển để từ đó xác định các chính sách nhân
lực sao cho mọi người đều có thể phát huy cao nhất động lực làm việc nhằm đạt kết quả
mong muốn.
6.2.1.3. Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
David C.Mc Clellant (1917-1998), là nhà tâm lý học người Mỹ.
Theo Mc Clellant con người có ba loại nhu cầu căn bản: thành đạt, liên kết và
quyền lực.
Nhu cầu
thành đạt
Nhu cầu
Nhu cầu
quyền
liên kết
lực
Hình 6.5: Mô hình ba loại nhu cầu căn bản của David C.Mc Clelland
Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm
làm việc tăng lên.
Vận dụng học thuyết: Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi xây dựng chính
sách quản trị nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh
thỏa mãn các nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và
quyền lực của họ.
6.2.2. Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc
6.2.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ.
Theo Frederick Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho
người lao động đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy”(vì vậy học thuyết của F. Herzberg
còn được gọi là học thuyết Hai nhóm yếu tố hay Song tố).
Bảng 6.1: Mô hình hai nhóm yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy” của F. Herzberg
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa
51
Các quan hệ con người Sự thành đạt trong công việc
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận thành tích
…. ….
Vận dụng học thuyết: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu
tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy
nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ
hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người
quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
6.2.2.2. Thuyết công bằng của J.S.Adams
John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ.
Thuyết công bằng được J.S. Adams đưa ra vào năm 1963, học thuyết này quan
niệm người lao động muốn được đối xử công bằng,và mong muốn nhận được những
quyền lợi tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nghiên cứu của
J.S. Adams chỉ ra rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (sự
đóng góp của cá nhân – đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (quyền lợi
của cá nhân – đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu
vào – đầu ra của những người khác (hình 6.6).
Ở đây, sự công bằng được chia thành 2 loại: công bằng bên trong (công bằng trong
nội bộ doanh nghiệp) và công bằng bên ngoài.
Hình 6.6: Mô hình về lý thuyết công bằng của S.Adams1
1
Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global perspective, John Wiley&Sons Australia
Ltd, Milton.
52
Vận dụng học thuyết: Để tạo sự công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản
trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức,
doanh nghiệp đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng
chúng.
6.2.2.3. Học thuyết tăng cường của B.F. Skinner
B.F Skinner (1904 - 1990) là một nhà tâm lý học hành vi người Mỹ.
Học thuyết của Skinner chứng minh chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo B.F. Skinner, có ba loại hành vi
tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: khen thưởng, sử dụng
hình phạt và làm ngơ.
Vận dụng học thuyết: Nhà quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai
khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê
bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một
cách trực diện trước tập thể.
6.2.2.4. Thuyết đặt mục tiêu của E. Locke
Edwin Locke (sinh năm 1938) là một nhà tâm lý học người Mỹ và là nhà tiên
phong trong thiết lập mục tiêu lý thuyết.
E. Locke cho rằng các nhân viên được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi
thích hợp. Ông cũng cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân viên
đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc.
Năm 1990, Locke và Latham xuất bản chuyên đề “Học thuyết về thiết lập mục
tiêu và hiệu suất làm việc” trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phải đặt ra mục tiêu cụ thể
và thách thức đồng thời chỉ ra thêm ba đặc tính (Cam kết, Phản hồi, Độ phức tạp của
công việc) để thiết lập mục tiêu thành công.
Vận dụng học thuyết: Để áp dụng học thuyết này, tổ chức, doanh nghiệp cần thu
hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng
theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được những mục tiêu đề ra.
6.2.2.5. Thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Victor Vroom (sinh năm 1932) tại Quebec, Canada.
53
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ra đời năm 1964 lý giải việc người lao động
mong đợi cái gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc.Theo Vroom,
động lực làm việc của người lao động phụ thuộc mức độ kỳ vọng của người lao động
đối với những lợi ích họ đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ và mức độ cuốn hút của
những lợi ích đó. Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân như sau
(hình 6.7):
Hình 6.7: Mô hình xác định động lực cá nhân của Vroom
Trong đó:
- M là động lực làm việc, M nhận giá trị trong khoảng từ 0 đến 1. M cao thể hiện
động lực làm việc cao.
- E là kỳ vọng về khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mong muốn được doanh
nghiệp nhìn nhận. E nhận giá trị trong khoảng từ 0 đến 1, khi người lao động càng tin
tưởng vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ thì E càng cao.
- I là phương tiện, hay nói cách khác là niềm tin của người lao động là họ sẽ nhận
được lợi ích từ phía doanh nghiệp khi hoàn thành nhiệm vụ. I nhận giá trị từ 0 đến 1, giá
trị của I tỷ lệ thuận với niềm tin của người lao động.
- V là giá trị của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. V nhận giá trị từ
0 đến 1, phần thưởng càng có ý nghĩa với người lao động thì giá trị của V càng cao.
Vận dụng học thuyết: Như vậy, nếu muốn người lao động có động lực hướng tới
mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp) thì nhà quản trị phải
tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng
tương xứng với mong muốn của họ.
6.2.2.6. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler
54
Kế thừa học thuyết về sự kỳ vọng của Vroom (1964), mô hình về sự kỳ vọng của
Porter và Lawler (1968) lý giải quá trình thúc đẩy nhân viên dựa trên những đặc điểm
của con người, công việc và tổ chức (hình 6.7). Theo Porter và Lawler thì sự thỏa mãn
trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác
nhau về thành tích thì dẫn đến những phần thưởng khác nhau.
Hình 6.8: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler

Như vậy, nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về
công việc của nhân viên. Trách nhiệm của lãnh đạo là giúp đỡ nhân viên thỏa mãn được
nhu cầu của họ và cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Để thúc đẩy, nhà
quản trị cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và
đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời
gian, máy móc, thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra.
6.3. QUY TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Trong tiếp cận của giáo trình, quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động
bao gồm 5 bước sau: Xác định nhu cầu của người lao động, Phân loại nhu cầu của người
lao động, Thiết kế chương trình tạo động lực, Triển khai chương trình tạo động lực và
Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động (hình 6.8).
Xác định Phân loại Thiết kế Triển khai Đánh giá

nhu cầu của nhu cầu của chương chương TĐL làm việc
NLĐ NLĐ trình TĐL trình TĐL cho NLĐ
Hình 6.8: Quy trình tạo động lực làm việc

6.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
55
Mục đích: Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình chỉ ra những nhu cầu
nào của người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn
tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào.
Nội dung:
(i) Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
- Năng lực chuyên môn của người lao động
- Thái độ của người lao động
- Tính cách của người lao động
- Các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động, các
căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người lao
động.
(ii) Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử dụng những
phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có….
6.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
Mục đích: Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu
tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp.
Nội dung:
(i) Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
*Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công
việc trong tổ chức, doanh nghiệp
Theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức/doanh nghiệp gồm 4
nhóm sau :
- Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1-2 năm
- Nhóm có thâm niên > 2 năm
*Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực
Theo năng lực của nhân lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm
đổi tượng lao động sau (bảng 6.3):
56
Bảng 6.3: Phân loại nhu cầu theo năng lực của người lao động
Đối tượng lao Cấp độ năng lực nghề Nhu cầu của người lao động
động nghiệp
Nhóm lao động Từ chưa thạo việc đến Công việc và thu nhập ổn định, môi
giản đơn thành thạo công việc trường làm việc an toàn
Nhóm lao động Cá nhân trải qua các bậc Công việc đúng chuyên môn, sở
có năng lực nghề của một ngạch (quá trường, được công nhận và tự khẳng
chuyên môn trình nâng bậc) định năng lực chuyên môn, môi
nghiệp vụ trường làm việc thuận lợi, phù hợp,
được phát huy khả năng sáng tạo, thu
nhập tương xứng
Nhóm lao động Cá nhân trải qua các cấp Cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập
có năng lực về bậc khác nhau trong công tương xứng, kiểm soát người khác
quản lý việc quản lý
(ii) Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động
Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí đã nêu trên, tổ
chức/doanh nghiệp cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu
tiên bằng cách sử dụng những phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân
tích thông tin sẵn có….giống như khi xác định nhu cầu của người lao động (mục 6.3.1).
Trên thực tế, tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt động
xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động.
6.3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm
giúp tổ chức/doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp
cho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể.
Nội dung: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động bao
gồm các nội dung sau: xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng
của chương trình tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí
triển khai chương trình tạo động lực.
6.3.3.1. Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động
57
Thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cần
hướng tới các mục tiêu chủ yếu sau:
- Tăng năng suất lao động
- Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động.
- Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo
- Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp.
- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài
hạn.
- Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/doanh nghiệp
- Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp...
6.3.3.2. Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao động
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến
lược phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm của
nhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức/doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động
lực phù hợp cho từng giai đoạn, thời kì.
6.3.3.3. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Tương ứng với từng đối tượng nhân lực cần tạo động lực với các cấp độ ưu tiên
khác nhau ở mỗi giai đoạn, thời kì mà tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn các biện pháp tạo
động lực cho phù hợp.
a. Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập
Tiền lương
Tiền thưởng
Phụ cấp
Trợ cấp
Phúc lợi
Cổ phần
b. Tạo động lực thông qua công việc
- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động
58
- Phân công công việc công bằng, rõ ràng
- Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc
- Sự luân chuyển công việc
c. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến
Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của người
lao động ở các vị trí, chức danh công việc khác nhau. Đối với người lao động mới vào
nghề hoặc những lao động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là
cơ sở để họ làm chủ những công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để
chứng tỏ với người lao động là tổ chức/doanh nghiệp đang đầu tư vào người lao động
và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức/doanh nghiệp.
d. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
Tổ chức/doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia
của nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế
và thực thi các thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự trao quyền cho nhân viên đảm
nhận sự kiểm soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc
khác vượt lên trên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên người lao
động rất lớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn.
e. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi
- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng
lẫn nhau.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên – nhà quản trị và giữa các
thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp.
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố
trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc họp
lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động…)
- Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động
đoàn thể, tạo tâm lý thoải mải, thư giãn cho người lao động, làm cho người lao động
hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.
- Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc.
59
Ngoài ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lực cụ thể khác như: lập nhóm
sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu của
tháng, của năm, mở tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các
hoạt động tình nguyện, …
Một số chương trình tạo động lực cho người lao động
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp
vụ
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động giản đơn
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động mới vào nghề
6.3.3.4. Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực
Là việc dự kiến toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình, bao
gồm chi phí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo và
phát triển, chi phí hỗ trợ người lao động…
Đây là một trong những căn cứ để lựa chọn các chương trình tạo động lực cho
người lao động và đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quả kinh tế. Chi phí được
xác định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp
tạo động lực và ngân sách cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp….
6.3.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm
thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động đã xác
định và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận.
Nội dung: Các công việc cụ thể bao gồm:
- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong
chương trình tạo động lực
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động
- Chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực
- ...
6.3.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
60
Mục đích: Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc
cho người lao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động lực
giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai.
Nội dung: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh giá
chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực.
6.3.5.1. Đánh giá chương trình tạo động lực
Để đánh giá chương trình tạo động lực trong doanh nghiệp, cần phải đánh giá:
- Nội dung chương trình tạo động lực
- Việc triển khai chương trình tạo động lực
- Chu kỳ đánh giá
6.3.5.2. Đánh giá kết quả tạo động lực
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, sự hài
lòng của người lao động đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt…
- Năng suất lao động
- Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc
- Tuân thủ kỷ luật lao động
- Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc
- Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp
CHƯƠNG 7
KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
7.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
7.1.1. Khái niệm kiểm soát quản trị nhân lực
Kiểm soát quản trị nhân lực được hiểu như là một quá trình bao gồm ba giai đoạn
chính đó là xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, đánh giá kết quả hoạt động quản trị
nhân lực và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả
đạt được của mục tiêu mong muốn hoặc có thể là xem xét và điều chỉnh mục tiêu ban
đầu.
7.1.2. Vai trò của kiểm soát trong quản trị nhân lực
61
Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho kết quả quản trị nhân
lực phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp thời những dấu
hiệu, những sai lệch nếu có để tìm phương án phù hợp điều chỉnh. Kiểm soát là quá trình
diễn ra thường xuyên liên tục.
Thứ ba, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp thời những dấu
hiệu, những sai lệch nếu nhằm tránh lãng phí nguồn lực tổ chức/doanh nghiệp.
7.1.3. Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực
7.1.3.1. Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính thống nhất mục tiêu
Nguyên tắc này chỉ ra rằng cần phải xác lập sự liên hệ chặt chẽ giữa toàn bộ công
việc kiểm soát quản trị nhân lực, các đối tượng tham gia kiểm soát quản trị nhân lực với
các mục tiêu kiểm soát.
7.1.3.2. Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo sự thừa nhận tích cực của các đối
tượng kiểm soát
Nguyên tắc này chỉ ra rằng để nâng cao chất lượng và hiệu quả của kiểm soát
quản trị nhân lực cần xác lập sự thừa nhận của các đối tượng kiểm soát với xác mục tiêu,
tiêu chuẩn kiểm soát một cách tích cực và tránh được các phản ứng tiêu cực. Để đảm
bảo được điều đó, các mục tiêu hay tiêu chuẩn phải phản ánh được hoạt động của đối
tượng kiểm soát một cách thường xuyên.
7.1.3.3. Kiểm soát quản trị nhân lực phải dựa trên mối quan hệ tốt đẹp giữa người
kiểm soát và người bị kiểm soát
Nguyên tắc này chỉ ra rằng để kiểm soát quản trị nhân lực có hiệu quả cần phải
hạn chế tối đa những khúc mắc, mâu thuẫn giữa người kiểm soát và người bị kiểm soát
trên cơ sở của sự hiểu biết, tôn trọng và chia sẻ giữa hai bên.
7.1.3.4. Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt
Nguyên tắc này chỉ ra rằng, kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tuân thủ
mục tiêu, chính xác song cần thích ứng khi cần thiết. Điều đó có nghĩa là phải kịp thời,
nhanh chóng, không có mục tiêu hay tiêu chuẩn nào bất di bất dịch.
7.2. PHÂN LOẠI KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
62
Trong bất cứ hoạt động nào quản trị nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nào
nói riêng xét về mặt nguyên lý đều được bắt đầu bằng việc xây dựng kế hoạch, tổ chức
thực hiện kế hoạch và đánh giá kết quả đạt được. Có quan điểm cho rằng kiểm soát chỉ
tiến hành vào giai đoạn cuối khi mà kết quả đã bộc lộ, quan điểm này chưa thể hiện được
tính toàn diện, tính hệ thống cũng như tính chủ động... Kiểm soát cần được thực hiện
thường xuyên, liên tục như là một phản ứng có điều kiện của bất kỳ hoạt động quản trị
ở giai đoạn nào.
Lập kế Thực hiện Kết quả

hoạch hđ kế hoạch hđ đạt được về
QTNL QTNL QTNL
Kiểm soát Kiểm soát sau

trước khi thực hiện khi thực hiện
Kiểm soát trong
khi thực hiện
Hình 7.1: Các loại kiểm soát trong quản trị nhân lực theo thời gian
Căn cứ vào thời điểm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm soát được chia
làm các loại: kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm soát trong
khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực và kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản
trị nhân lực.
7.2.1. Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực đây là quá trình kiểm
soát được thực hiện để tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh từ khi lên ý tưởng, xây dựng
kế hoạch cho đến trước khi bắt đầu triển khai thực hiện hoạt động nhằm có biện pháp
phòng ngừa trước. Mục đích của kiểm soát trước là kiểm soát tiến trình hoạch định và
kiểm soát các nội dung kế hoạch hoạt động (mục tiêu, chính sách, chương trình, quy tắc,
kế hoạch chi tiết…). Các nhà quản trị nhân lực hiện đại rất chú trọng tới loại hình kiểm
soát này.
63
7.2.2. Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực là kiểm soát tiến trình
triển khai kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực. Mục đích của loại kiểm soát này là đánh
giá các quy trình, các thao tác tiến hành thực hiện mục tiêu nhân lực đặt trong bối cảnh
môi trường thực tế để kịp thời phát hiện ra những sai lệch thuộc về quá trình tác nghiệp
nếu có.
7.2.3. Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực là việc kiểm soát được
thực hiện để đánh giá kết quả đạt được cuối cùng của hoạt động quản trị nhân lực. Mục
đích của loại kiểm soát này là đánh giá việc thực hiện các mục tiêu, những thành công
thất bại và những bài học kinh nghiệm của hoạt động quản trị nhân lực đã hoàn thành.
7.3. NỘI DUNG KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
7.3.1. Theo cách tiếp cận quá trình
Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan tới việc
hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm
soát quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu xác định. Theo đó, kiểm
soát quản trị nhân lực gồm các loại sau đây:
Kiểm soát hoạch định nhân lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực
hiện các nội dung, quy trình trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp
nhằm đảm bảo đúng quy trình hoạch định nhân lực và đảm bảo kết quả quá trình hoạch
định nhân lực (chiến lược nguồn nhân lực, chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực) tương
thích với chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định. Kiểm soát hoạch
định nhân lực góp phần rà soát tính chính xác của kết quả phân tích môi trường quản trị
nhân lực, giảm tỉ lệ sai số trong dự báo cung và cầu nhân lực, cũng như kiểm tra tính
phù hợp, khả thi, hiệu quả của các giải pháp nhân lực lựa chọn.
Kiểm soát tổ chức nhân lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát với hai phần nội
dung là kiểm soát tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và kiểm soát tổ chức hoạt động quản
trị nhân lực. Kiểm soát bộ máy quản trị nhân lực là kiểm tra việc thực hiện các chức
năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cũng như xem xét mức
độ phù hợp của cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Kiểm
64
soát tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là giám sát việc thực thi chiến lược nhân lực,
chính sách nhân lực, triển khai kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực… thông qua các
chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả (cụ thể mục 7.2.3).
Kiểm soát tạo động lực: Đây là hoạt động kiểm tra giám sát việc thực hiện quy
trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cũng như việc thực hiện các
hình thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Kiểm soát tạo động lực
làm việc cho người lao động sẽ góp phần phát hiện những sai lệch cũng như có những
điều chỉnh kịp thời nhằm lôi kéo, kích thích, thúc đẩy, động viên người lao động làm
việc hăng say, nhiệt tình, sáng tạo đạt năng suất và chất lượng công việc.
7.3.2. Theo cách tiếp cận tác nghiệp
Kiểm soát quản trị nhân lực trong doanh nghiệp gồm kiểm soát tuyển dụng nhân
lực, kiểm soát bố trí, sử dụng nhân lực, kiểm soát hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực, kiểm soát đánh giá mức độ hoàn thành công việc, kiểm soát đãi ngộ nhân lực, kiểm
soát tổ chức, định mức lao động… là những nội dung quan trọng trong doanh nghiệp để
đảm bảo các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có thể diễn ra một cách
hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
7.4. QUY TRÌNH KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Căn cứ vào mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp, mục tiêu quản trị nhân lực và kết
quả hoạt động quản trị nhân lực nhằm tiến hành kiểm soát nhân lực.
65
MỤC TIÊU QTNL HOẠT ĐỘNG QTNL
Tuyển dụng nhân lực

Bố trí & sử dụng nhân lực
Đào tạo & phát triển nhân lực
Đánh giá nhân lực
Đãi ngộ nhân lực
Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát Tổ chức, định mức lao động
hoạt động QTNL An toàn vệ sinh lao động
….
QUY TRÌNH KIỂTM SOÁT
Đo lường kết quả hoạt động QTNL

QTNL
Phân tích chênh lệch giữa tiêu Hướng dẫn thực hiện
chuẩn và kết quả thực hiện QTNL
Tiến hành điều chỉnh hoạt động

QTNL
Hình 7.2: Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực
Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực cho phép hình dung các bước công việc
thực hiện bao gồm: (i) Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực, (ii) Đo lường
kết quả hoạt động quản trị nhân lực; (iii) Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả
thực hiện quản trị nhân lực; (iv) Tiến hành điều chỉnh quản trị nhân lực.
7.4.1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát
7.4.1.1. Yêu cầu đối với tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
Để kiểm soát quản trị nhân lực thì công việc đầu tiên cần thiết thực hiện là thiết
lập các tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kiểm soát là cơ sở để đo lường kết quả bao
gồm các tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định lượng. Tất cả các tiêu chuẩn kiểm soát
được xây dựng cần đảm bảo các yêu cầu sau:
(i) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu, phải xuất phát từ mục tiêu.
(ii) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với dấu hiệu thường xuyên và phải đo lường
được
(iii) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với sự quan sát tổng hợp.
66
(iv) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với trách nhiệm người thực hiện
(v) Các tiêu chuẩn kiểm soát phải không mâu thuẫn
7.4.1.2. Tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
Sau đây là một số chỉ tiêu có thể dùng là tiêu chuẩn để đo lường hiệu quả hay là
đánh giá đóng góp của hoạt động quản trị nhân lực. Các tiêu chuẩn được sử dụng trong
kiểm soát quản trị nhân lực gồm các nhóm tiêu chuẩn định tính và nhóm tiêu chuẩn định
lượng.
a. Tiêu chuẩn định tính
Tiêu chuẩn định tính là những tiêu chuẩn không thể hiện dưới dạng số đo, bộc lộ
kiến thức, hiểu biết
- Thái độ làm việc của nhân viên
- Mức độ hài lòng của nhân viêc
- Động cơ làm việc của nhân viên
b. Tiêu chuẩn định lượng
Các tiêu chuẩn định lượng vô cùng quan trọng trong hoạt động kiểm soát quản trị
nhân lực, những chỉ tiêu này phản ánh mức độ hoàn thành kế hoạch đã được thiết lập,
làm căn cứ để chỉ ra chênh lệch giữa kết quả thực hiện công tác quản trị nhân lực trên
thực tế so với kế hoạch đã được đặt ra.
Về bản chất, những tiêu chuẩn định lượng là những con số, có thể đo lường được.
Do vậy, những tiêu chuẩn định lượng là một phần không thể thiếu trong hoạt động kiểm
soát trong quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
7.4.2. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
7.4.2.1. Yêu cầu đối với đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát quản trị nhân lực là quá trình thu thập thông tin quản trị nhân lực đo
lường kết quả theo các tiêu chuẩn quản trị nhân lực đã đề ra, so sánh kết quả đó với các
tiêu chuẩn kiểm soát, phát hiện những sai lệch và nguyên nhân của chúng. Đo lường kết
quả hoạt động quản trị nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Thứ nhất, kết quả đo lường phải hữu ích
Thứ hai, kết quả đo lường phải đáng tin cậy.
Thứ ba, kết quả đo lường phải không lạc hậu
67
Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo bảo hiệu quả kinh tế
7.4.2.2. Phương pháp đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
Khi thực hiện đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp
có thể sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: Các dữ liệu nhân lực (trong hồ sơ và hệ
thống thông tin nhân lực) thường được chú trọng. Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh là
không được “bỏ quên” những dữ kiện định tính, vì nhân lực là một nguồn lực đặc biệt
với những diễn biến tâm sinh lý, nhu cầu tuy khó đo lường nhưng lại thường cung cấp
những thông tin lý thú, bất ngờ và rất có ý nghĩa đối với công việc đang kiểm soát. Cần
phải đảm bảo năm yêu cầu sau:
(i) Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn (tháng, quý, năm).
(ii) Thống nhất các đơn vị sử dụng trong kiểm soát
(iii) Thống nhất các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát
(iv) Đồng nhất các công cụ đo lường.
(v) Không nên thay đổi người kiểm soát trong một chu kỳ kiểm soát, trong những
giai đoạn khác nhau thì có thể thay đổi người kiểm soát song cần có sự kế thừa. Điều
này càng quan trọng hơn khi dùng các tiêu chuẩn định tính để quan sát.
Phương pháp sử dụng các dấu hiệu báo trước: Cần phải dự đoán trước và nhanh
chóng nhận biết các dấu hiệu, “triệu chứng” báo hiệu những trục trặc của hoạt động quản
trị nhân lực. Sự “trục trặc” mà các dấu hiệu cung cấp cho ta biết có thể do những nguyên
nhân chủ quan, có thể do nguyên nhân khách quan. Do vậy, cần phải phân tích cụ thể
từng trường hợp để đưa ra được những kết luận chính xác.
Phương pháp quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân: Phương pháp này cho phép
nhanh chóng nắm được tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề còn tiềm tàng
ở dạng khả năng. Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này cũng cần chú ý công việc kiểm
soát có nguy cơ trở nên quá tải và chi phí kiểm soát có thể rất cao.
Phương pháp dự báo: Dự báo thay thế cho việc kiểm soát những kết quả cuối
cùng trong nhiều trường hợp cho phép phản ứng nhanh chóng, kịp thời và do vậy tăng
cường hiệu quả của kiểm soát. Điều này được sử dụng trong tiền kiểm.
68
Phương pháp bảng hỏi, là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu
điều tra) để phân phát cho các đối tượng được hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết. Đối
tượng điều tra có thể gồm 2 nhóm: (i) chuyên viên, cán bộ chuyên trách về những nội
dung quản trị nhân lực như cán bộ tuyển dụng, cán bộ đào tạo, cán bộ tiền lương…; (ii)
nhân viên trong doanh nghiệp (có thể được lựa chọn ngẫu nhiên)
Bên cạnh những phương pháp kiểm soát truyền thống đã nêu trên, hiện nay các
công ty thường kết hợp với các phương pháp có sử dụng các loại thiết bị hiện đại để
theo dõi và kiểm soát trong quản trị nhân lực như: hệ thống thẻ từ, hệ thống camera theo
dõi, máy soi vân tay thay việc chấm công, thời gian đi làm cho phép công ty… Sự kết
hợp này đã làm cho kết quả kiểm soát được cập nhật, chính xác và hệ thống hơn.
7.4.3. Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực
Mục đích của bước công việc này là nhằm xác định chênh lệch và nguyên nhân
của những chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực
7.4.3.1. Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch
Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch trong kiểm soát trong
quản trị nhân lực của doanh nghiệp/ tổ chức có thể là:
Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản.
Phương pháp quan sát các dữ kiện
Phương pháp thảo luận nhóm
7.4.3.2. Phương pháp phân tích chênh lệch
Phương pháp phân tích tương quan (Phân tích GAP): được sử dụng để xác định
các trạng thái giữa tiêu chuẩn kiểm soát và kết quả đạt được của quản trị nhân lực trong
doanh nghiêp/ tổ chức. Kết quả của phương pháp phân tích tương quan giữa tiêu chuẩn
kiểm soát trong quản trị nhân lực và kết quả quản trị nhân lực mang lại giúp cho các nhà
quản trị trong doanh nghiệp thấy được thực trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiêp.
Kết quả phân tích: sau khi sử dụng các biện pháp phân tích chênh lệch giữa tiêu
chuẩn và kết quả, có 3 dạng kết quả có thể xuất hiện đó là:
Dạng 1: kết quả phân tích tương quan chỉ ra toàn bộ kết quả quản trị nhân lực
vượt qua các tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra. Đây là trường hợp tương đối hiếm xảy ra trong
doanh nghiệp.
69
Dạng 2: kết quả phân tích tương quan chỉ ra kết quả quản trị nhân lực đáp ứng các
tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra (chú ý: mức cân bằng này là cân bằng động).
Dạng 3: kết quả phân tích tương quan chỉ ra hầu hết kết quả quản trị nhân lực
không đáp ứng được các tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra.
Có nghĩa là kết quả dạng 1 và dạng 3 cho thấy tồn tại chênh lệch giữa kết quả thực
hiện quản trị nhân lực với tiêu chuẩn kiểm soát trong quản trị nhân lực. Công việc tiếp
theo cần triển khai là phân tích nguyên nhân của chênh lệch đó. Nguyên nhân có thể là
do năng lực đội ngũ chưa đáp ứng yêu cầu hay do quá trình triển khai hoạt động hoặc
có thể từ việc xác định mục tiêu quản trị nhân lực chưa phù hợp… Nếu phân tích cho
kết quả ở dạng 3, các tổ chức cũng không nên “yên tâm” hay “vui mừng” bởi ẩn sau kết
quả tổng hợp đó vẫn còn có thể tồn tại những khác biệt thành phần và luôn cần các nhà
quản trị có tư duy quản trị động, quản trị sự thay đổi để tránh bất ngờ, thụ động trong
mọi tình huống.
7.4.4. Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực
7.4.4.1. Yêu cầu đối với hoạt động điều chỉnh
Thứ nhất, phải nhanh chóng. Vì nếu hoạt động điều chỉnh không kịp thời, hiệu
quả của hành động điều chỉnh sẽ giảm, thậm chí trở thành lỗi thời, không có ý nghĩa.
Yêu cầu này bộc lộ khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt khi giải quyết vấn đề.
Thứ hai, điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp. Nhanh là một yêu cầu, nhưng
không phải duy nhất. Còn cần phải điều chỉnh thích hợp. Vì nếu áp dụng các biện pháp
quá mạnh mẽ, hoặc thô bạo có thể tạo ra những sai biệt mới theo chiều ngược lại và đòi
hỏi hành động điều chỉnh chính xác. Nói theo ngôn ngữ chính trị học, cần phải đề phòng
“quá tả”. Tất nhiên, hành động “quá hữu” sẽ không tạo ra được những thay đổi cần thiết
của đối tượng. Tóm lại, cần phải “đúng liều lượng”.
7.4.4.1. Các loại hoạt động điều chỉnh
Có bốn loại điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu như sau:
Thứ nhất, điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến
Thứ hai, điều chỉnh chương trình hành động
Thứ ba, tiến hành những hành động dự phòng
Thứ tư, không hành động gì cả.
70

giáo trình quản trị nhân lực căn bản

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

giáo trình quản trị nhân lực căn bản

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Tuyển dụng nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc

Đãi ngộ nhân lực

CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Tiến hành các hoạt động bố trí

Kiểm soát nhân lực sau bố trí và

Thông tin phản hồi Xây dựng kế hoạch đào tạo

Triển khai thực hiện đào tạo và

Đánh giá kết quả đào tạo

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Triển khai đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện

Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực

Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực

Xác định năng lực trung bình

Đánh giá lợi ích tài chính

Lập phương án định mức

Áp dụng, đánh giá và điều chỉnh

Hình 5.7: Quy trình định mức lao động

Hình 6.4: Mô hình ba nhóm nhu cầu của Alderfer

Hình 6.6: Mô hình về lý thuyết công bằng của S.Adams1

Hình 6.8: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler

Xác định Phân loại Thiết kế Triển khai Đánh giá

Hình 6.8: Quy trình tạo động lực làm việc

Lập kế Thực hiện Kết quả

Kiểm soát Kiểm soát sau

Tuyển dụng nhân lực

Đo lường kết quả hoạt động QTNL

Tiến hành điều chỉnh hoạt động

You might also like