LKAN 2019 Siri 1 - Pengurusan Syarikat Kerajaan Persekutuan

LAPORAN
KETUA
AUDIT NEGARA 2019 SIRI 1
PENGURUSAN SYARIKAT
KERAJAAN PERSEKUTUAN
JABATAN AUDIT NEGARA

JABATAN AUDIT NEGARA MALAYSIA
MALAYSIA
LAPORAN
KETUA
AUDIT NEGARA 2019 SIRI 1
PENGURUSAN SYARIKAT
KERAJAAN PERSEKUTUAN

MALAYSIA MALAYSIA
WJD013597 1 T. Page.indd 1 14/08/2020 9:18 AM

ii Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
Kandungan
WJD013597 1 T. Page.indd 2 14/08/2020 9:18 AM

KANDUNGAN
WJD013597 1 T. Page.indd 1 14/08/2020 9:18 AM

ii Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
Kandungan
WJD013597 1 T. Page.indd 2 14/08/2020 9:18 AM

KANDUNGAN
Muka Surat
PENDAHULUAN A-1
1 JABATAN PERDANA MENTERI

x Lembaga Tabung Haji
- TH Hotel & Residence Sdn. Bhd. 1-1
2 KEMENTERIAN KEWANGAN MALAYSIA

x Menteri Kewangan (Diperbadankan)
- Amanah Raya Berhad 2-1
- Small Medium Enterprise Development 2 - 49

Bank Malaysia Berhad
- Technology Park Malaysia Corporation 2 - 97

Sdn. Bhd.
- UDA Holdings Berhad 2 - 141
3 KEMENTERIAN KERJA RAYA

x Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia
- CIDB E-Construct Services Sdn. Bhd. 3-1
4 KEMENTERIAN SUMBER MANUSIA

- Talent Corporation Malaysia Berhad 4-1
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 iii

Kandungan
WJD013597 1 T. Page.indd 3 14/08/2020 9:18 AM

Muka Surat
5 KEMENTERIAN SAINS, TEKNOLOGI DAN INOVASI

- Malaysian Industry-Government Group For 5-1
High Technology
- National Institutes of Biotechnology 5 - 39

Malaysia
PENUTUP B-1
AKRONIM C-1
iv Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

Kandungan
WJD013597 1 T. Page.indd 4 14/08/2020 9:18 AM

PENDAHULUAN
WJD013597 1 T. Page.indd 5 14/08/2020 9:18 AM

vi Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
Kandungan
WJD013597 1 T. Page.indd 6 14/08/2020 9:18 AM

PENDAHULUAN
1. Perkara 106 dan 107 Perlembagaan Persekutuan dan Akta Audit 1957 menghendaki
Ketua Audit Negara mengaudit penyata kewangan, pengurusan kewangan, aktiviti
Kementerian/Jabatan/Agensi serta pengurusan syarikat Kerajaan Persekutuan dan
mengemukakan laporan mengenainya kepada Seri Paduka Baginda Yang di-Pertuan
Agong untuk mendapatkan perkenan supaya laporan itu dibentangkan di hadapan Dewan
Rakyat.
2. Pengauditan pengurusan syarikat Kerajaan Persekutuan dan Negeri dilaksanakan

selaras dengan mandat Audit di bawah Seksyen 5(1)(d) Akta Audit 1957 yang memberi
kuasa kepada Ketua Audit Negara untuk mengaudit sesebuah syarikat yang didaftarkan
di bawah Akta Syarikat 1965 (Pindaan 2016) yang menerima pemberian geran atau
pinjaman daripada Kerajaan Persekutuan atau Negeri. Perkara ini juga termasuk
sesebuah syarikat yang lebih daripada separuh modal syer berbayar dipegang oleh
Kerajaan Persekutuan, Kerajaan Negeri atau Agensi Kerajaan. Selain itu, satu Perintah
Audit (Akaun Syarikat) 2017 [P.U(A) 294] telah diwartakan pada 30 September 2017 bagi
menyenaraikan syarikat-syarikat yang boleh diaudit.
3. Jabatan Audit Negara telah melaksanakan pengauditan pengurusan syarikat

Kerajaan Persekutuan dan Negeri merangkumi tiga (3) aspek yang memfokuskan kepada
pencapaian objektif penubuhan syarikat seperti perkara berikut:
i. menilai elemen tadbir urus korporat syarikat supaya selaras dengan amalan terbaik
tadbir urus korporat;
ii. menilai prestasi pengurusan program/aktiviti utama syarikat dilaksanakan dengan

cekap, berkesan dan berhemat; dan
iii. membuat analisis kedudukan kewangan syarikat bagi penyata kewangan beraudit
untuk tempoh tiga (3) tahun berturut.
4. Laporan ini mengandungi hasil pengauditan terhadap sembilan (9) pengurusan

syarikat Kerajaan Persekutuan. Pemerhatian Audit telah dikemukakan kepada Ketua
Pegawai Eksekutif syarikat yang berkenaan. Pihak pengurusan syarikat juga telah
dimaklumkan mengenai isu yang dibangkitkan semasa exit meeting diadakan di samping
surat pengesahan (confirmatory letter) diterima daripada mereka sebelum laporan ini
dimuktamadkan. Dalam laporan ini hanya penemuan Audit yang penting sahaja
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 A-1

Pendahuluan
WJD013597 1 T. Page.indd 1 14/08/2020 9:18 AM

dilaporkan untuk memaklumkan tentang kelemahan yang dikesan. Bagi meningkatkan
lagi pencapaian objektif penubuhan syarikat dan menambah baik perkara yang
dibangkitkan, saya telah mengemukakan syor yang boleh diambil tindakan oleh syarikat
Kerajaan Persekutuan berkenaan. Perkara ini adalah bagi mengelakkan perkara yang
sama berulang.
5. Sistem Auditor General’s Dashboard (AGD) telah dibangunkan bagi memaparkan isu
dan status terkini tindakan Laporan Ketua Audit Negara. Mekanisme ini berjaya
membantu Kementerian/Jabatan/Agensi Kerajaan untuk menyalurkan maklum balas
dengan cepat dan pantas. Hal ini membuktikan komitmen dan keprihatinan Kerajaan
dalam menjelaskan kedudukan terkini isu Laporan Ketua Audit Negara serta menyalurkan
status tindakan yang telah diambil untuk makluman pihak awam.
6. Di kesempatan ini, saya ingin merakamkan ucapan terima kasih kepada semua
pegawai syarikat Kerajaan Persekutuan yang telah memberikan kerjasama kepada
pegawai saya sepanjang pengauditan dijalankan. Saya juga ingin melahirkan
penghargaan dan terima kasih kepada semua pegawai Jabatan Audit Negara yang telah
bekerja keras serta memberikan sepenuh komitmen untuk menyiapkan laporan ini.
(DATO’ NIK AZMAN NIK ABDUL MAJID)

Ketua Audit Negara
Malaysia
Putrajaya
7 Ogos 2020
A-2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

Pendahuluan
WJD013597 1 T. Page.indd 2 14/08/2020 9:18 AM

PENGURUSAN
SYARIKAT
KERAJAAN
PERSEKUTUAN
WJD013597 2 BAB 1.indd 1 13/08/2020 10:43 AM

WJD013597 2 BAB 1.indd 2 13/08/2020 10:43 AM
1
JABATAN
PERDANA MENTERI
LEMBAGA TABUNG HAJI

TH Hotel & Residence Sdn. Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 3 13/08/2020 10:43 AM

1-d Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
WJD013597 2 BAB 1.indd 4 13/08/2020 10:43 AM

TH HOTEL & RESIDENCE SDN.BHD.
WJD013597 2 BAB 1.indd 5 13/08/2020 10:43 AM

1-f Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
WJD013597 2 BAB 1.indd 6 13/08/2020 10:43 AM

RINGKASAN EKSEKUTIF
TH HOTEL & RESIDENCE SDN. BHD.
Perkara Utama
Apa yang  Mandat TH Hotel & Residence Sdn. Bhd. (THHR) ialah mengurus
diaudit? dan mengendalikan rangkaian hotel milik TH. Selaras dengan
mandat, tiga (3) rangkaian hotel telah diuruskan oleh THHR
iaitu TH Hotel Kelana Jaya, TH Hotel Penang dan TH Hotel
Kota Kinabalu.
 Penilaian terhadap sembilan (9) aspek tadbir urus korporat
meliputi aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah, Ketua Pegawai
Eksekutif, Setiausaha Syarikat, Standard Operating Procedures,
Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama, Jawatankuasa Audit,
Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan bagi
tempoh tahun 2016 hingga bulan Februari 2020.
 Penilaian terhadap pengurusan aktiviti hotel yang menyumbang
kepada pendapatan operasi syarikat bagi tempoh tahun 2016
hingga bulan Februari 2020. Aspek yang dinilai meliputi prestasi
aktiviti hotel; pengurusan fasiliti premis hotel; pengurusan
promosi dan pemasaran; pengurusan penghutang; serta
pemantauan.
 Analisis terhadap tiga (3) tahun penyata kewangan beraudit iaitu
tahun 2016, 2017 dan 2018 merangkumi analisis pendapatan,
perbelanjaan, aset, liabiliti serta aliran tunai.
Mengapa ia  Penglibatan TH dalam sektor hospitaliti dan perkhidmatan melalui

penting penubuhan THHR iaitu syarikat milik penuh TH dengan modal
untuk berbayar sejumlah RM100 juta. Pengurusan THHR yang cekap dan
diaudit? berkesan dapat memberi pulangan pelaburan TH.
 Menilai prestasi pengurusan THHR terhadap pengendalian tiga (3)
hotel TH sebelum pengambil alihan operasi dua (2) daripadanya
oleh Urusharta Jamaah Sdn. Bhd..
Apa yang  Amalan tadbir urus korporat THHR adalah kurang memuaskan.
ditemui Penambahbaikan diperlukan dalam aspek berkaitan Pengerusi,
Audit? Lembaga Pengarah, Ketua Pegawai Eksekutif, Setiausaha Syarikat,
Standard Operating Procedures, Pelan Strategik dan Petunjuk
Prestasi Utama, Jawatankuasa Audit serta Audit Dalam.
 Pencapaian output bagi kadar pengisian bilik (Occupancy Rate) dan
pendapatan adalah tidak cekap kerana tidak mencapai sasaran
yang ditetapkan. Prestasi purata kadar pengisian bilik penginapan
hanya mencapai antara 37% hingga 45.9% berbanding sasaran
dalam tempoh yang dinilai. Prestasi pendapatan keseluruhan pula
hanya mencapai 56.9% hingga 62.8% daripada sasaran
ditetapkan.
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 1 1- -1 1
T TH
H H Hotel
o t e l &&R Residence
e s i d e n c e SSdn.
d n . BBhd.
hd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 1 13/08/2020 10:43 AM

 Fasiliti premis hotel yang mengalami kerosakan dan masih belum
diperbaiki menyebabkan bilik hotel tidak dapat digunakan
seterusnya menjejaskan pendapatan syarikat.
 Pengurusan promosi dan pemasaran tidak dilaksanakan secara
berkesan. Strategi jualan dan pemasaran dilaksanakan melibatkan
kos yang kecil berbanding bajet.
 Tunggakan hutang melebihi 90 hari berjumlah RM204,427 masih
belum dapat dikutip.
 Kedudukan kewangan THHR adalah stabil. Kedudukan aset
syarikat masih mampu menampung liabiliti jangka pendeknya
dalam tempoh tiga (3) tahun yang dinilai dan kedudukan tunai
yang positif. Namun, keuntungan terkumpul syarikat mengalami
penurunan kesan kerugian yang dicatat pada tahun 2018.
1-2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

WJD013597 2 BAB 1.indd 2 13/08/2020 10:43 AM

LEMBAGA TABUNG HAJI
1. TH HOTEL & RESIDENCE SDN. BHD.
FAKTA UTAMA THHR
07.09.1984 RM18.72 Juta RM441,576

Diperbadankan di bawah Pendapatan tahun 2018 Keuntungan terkumpul tahun 2018
Akta Syarikat 1965
Objektif penubuhan dan Mengurus dan mengendalikan rangkaian hotel milik Tabung Haji
Aktiviti utama
Syarikat induk Lembaga Tabung Haji
Jenis syarikat Syarikat berhad menurut syer
Modal berbayar RM100 juta
1. LATAR BELAKANG
1.1. TH Hotel & Residence Sdn. Bhd. (THHR) merupakan syarikat subsidiari milik
penuh Lembaga Tabung Haji (TH). THHR ditubuhkan pada 7 September 1984 di bawah
Akta Syarikat 1965 dengan modal berbayar berjumlah RM100 juta. Pada awal
penubuhannya, THHR dikenali sebagai Parameter Management Sdn. Bhd.. Kemudian
namanya ditukar kepada LBI Sdn. Bhd. pada 13 April 1987 dan pada 12 Mei 2010 ditukar
pula kepada THHR. Berdasarkan Perlembagaan Syarikat, objektif penubuhan THHR dan
aktivitinya adalah untuk mengurus dan mengendalikan rangkaian hotel milik TH.
1.2. Pengurusan dan pengendalian tiga (3) rangkaian hotel milik TH oleh THHR
meliputi TH Hotel Kelana Jaya (THKJ), TH Hotel Kota Kinabalu (THKK) dan TH Hotel
Penang (THHP). Selain itu, THHR juga mengurus dan mengendali tiga (3) rangkaian hotel
iaitu TH Hotel Alor Setar, TH Hotel & Convention Centre Terengganu dan TH Hotel
Sarawak. Ketiga-tiga hotel tersebut diuruskan oleh syarikat subsidiari THHR iaitu
TH Hotel Alor Setar Sdn. Bhd., TH Hotel Terengganu Sdn. Bhd. dan TH Hotel Sarawak
Sdn. Bhd.. Namun, TH Hotel Sarawak masih belum beroperasi.
1.3. Pada 7 Disember 2018, Jemaah Menteri telah meluluskan Pelan Pemulihan dan
Penstrukturan untuk menangani kedudukan kewangan TH. Sehubungan itu, mulai
28 Disember 2018, lima (5) hotel TH di Kota Kinabalu, Pulau Pinang, Alor Setar, Kuala
Terengganu dan Kuching telah dipindah milik kepada Urusharta Jamaah Sdn. Bhd.
(UJSB), syarikat bertujuan khas (SPV) milikan penuh Menteri Kewangan (Diperbadankan)
(MKD). Pengambilalihan operasi hotel di Pulau Pinang dan Sabah oleh UJSB menjadikan
tumpuan perniagaan THHR hanya mengurus dan mengendali operasi satu (1) hotel
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara Tahun 2019
Negara Tahun 2019Siri Siri1 1
1 -13- 3
T HTH
H o Hotel
t e l & R&e sResidence
i d e n c e S d Sdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 3 13/08/2020 10:43 AM

sahaja iaitu TH Hotel Kelana Jaya. Pengambilalihan sepenuhnya operasi lima (5)
rangkaian hotel tersebut oleh UJSB bermula pada 1 April 2020.
1.4. THHR memperoleh hasil pendapatan melalui sewaan bilik penginapan, sewaan
dewan dan bilik seminar, serta jualan makanan dan minuman (F&B). Model perniagaan
THHR adalah seperti dalam Carta 1.
CARTA 1
MODEL PERNIAGAAN THHR
Lembaga Tabung Haji
TH melantik THHR
sebagai pengurus dan
pengendali rangkaian
TH Hotel & Residence Sdn. Bhd. hotel TH
Hasil utama diperoleh

melalui:
 Tempahan bilik
Dividen diterima
penginapan
daripada syarikat Syarikat Subsidiari
 Sewaan dewan
subsidiari
dan bilik seminar
 Jualan makanan
dan minuman
Akaun Subsidiari
disatukan di
peringkat TH
Sumber: Maklumat Aktiviti dan Operasi Syarikat THHR
2. OBJEKTIF PENGAUDITAN
Pengauditan dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan THHR iaitu

mengurus dan mengendali tiga (3) rangkaian hotel milik TH secara cekap, berkesan dan
berhemat; amalan tadbir urus korporat yang baik; serta kedudukan kewangan syarikat
yang kukuh.
3. SKOP PENGAUDITAN
3.1. Pengauditan ini melibatkan sembilan (9) aspek tadbir urus korporat dan
pengurusan aktiviti hotel bagi tahun 2016 hingga bulan Februari 2020. Berdasarkan
penilaian risiko, pengurusan aktiviti hotel dipilih kerana merupakan aktiviti utama syarikat
yang menyumbang kepada pendapatan operasi syarikat. Aspek kedudukan kewangan
pula meliputi analisis penyata kewangan beraudit tahun 2016, 2017 dan 2018.
3.2. Dua (2) bidang utama yang dinilai bagi pengauditan pengurusan aktiviti ialah
prestasi pengurusan hotel dan pelaksanaan aktiviti tersebut. Prestasi pengurusan hotel
1 -1 4- 4 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
R e s i d e n c e Sdn.
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 4 13/08/2020 10:43 AM

dinilai dari aspek pencapaian output dan outcome. Manakala pelaksanaan aktiviti pula
dinilai dari aspek pengurusan fasiliti premis hotel; pengurusan promosi dan pemasaran;
pengurusan hasil dan penghutang; serta pengurusan maklum balas dan aduan
pelanggan.
4. METODOLOGI PENGAUDITAN
4.1. Pengauditan dijalankan dengan menyemak rekod, fail dan dokumen yang
dikemukakan oleh pengurusan THHR serta menganalisis data berkaitan. Pihak Audit juga
membuat semakan fizikal terhadap aktiviti pengurusan hotel. Perbincangan dan temu
bual diadakan dengan pegawai yang bertanggungjawab berkaitan dengan aktiviti yang
diaudit. Lawatan Audit untuk menilai keadaan bilik dan penyenggaraan premis hotel turut
dibuat ke tiga (3) hotel TH iaitu THKJ, THHP dan THKK.
4.2. Analisis terhadap tahap kepuasan pelanggan dilaksanakan berdasarkan penarafan

oleh tiga (3) laman sesawang pelancongan iaitu Agoda.com, Booking.com dan
Trivago.com. Selain itu, sebanyak 150 borang maklum balas pelanggan (20%) yang tidak
berpuas hati dengan kualiti perkhidmatan hotel daripada 750 borang yang diterima
daripada pelanggan hotel turut dianalisis. Pengesahan dengan pihak ketiga iaitu
TH Universal Builders Sdn. Bhd. (THUB) juga dijalankan bagi aktiviti penyenggaraan yang
dilaksanakan di THKJ, THHP dan THKK.
4.3. Bagi kedudukan kewangan, penilaian dilaksanakan berdasarkan penyata

kewangan THHR yang telah diaudit oleh Tetuan KPMG PLT bagi tahun 2016 serta
Tetuan Ernst & Young bagi tahun 2017 dan 2018. Penilaian ini melibatkan analisis trend
pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, analisis trend aset dan liabiliti, analisis nisbah
kewangan serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
5.1. Pengauditan yang dijalankan antara bulan November 2019 hingga Februari 2020
terhadap THHR merumuskan perkara seperti berikut:
a. Tadbir Urus Korporat
Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat THHR adalah kurang

memuaskan. Terdapat keperluan untuk penambahbaikan terhadap lapan (8)
aspek amalan tadbir urus korporat terbaik yang tidak diamalkan sepenuhnya.
Aspek yang perlu diberi perhatian adalah aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah,
Ketua Pegawai Eksekutif (KPE), Setiausaha Syarikat, Standard Operating

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 1 -15- 5
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 5 13/08/2020 10:43 AM

Procedures (SOP), Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama (KPI),
Jawatankuasa Audit serta Audit Dalam.
b. Pengurusan Aktiviti
i. Pencapaian Output dan Outcome
Pencapaian output bagi aspek kadar pengisian bilik dan pendapatan adalah
tidak cekap kerana sasaran yang ditetapkan tidak tercapai. THHR tidak
menetapkan outcome yang perlu dicapai namun sambutan terhadap hotel TH
masih positif berdasarkan maklum balas pelanggan.
ii. Pengurusan Fasiliti Premis Hotel; Promosi dan Pemasaran;

Pemantauan; serta Pengurusan Penghutang
Terdapat kelemahan yang perlu diberi perhatian kerana memberi kesan

kepada tahap kecekapan dalam pengurusan dan pengendalian hotel TH.
Antaranya kerosakan bilik penginapan dan kebocoran yang masih belum
diperbaiki, belanja promosi dan pemasaran yang rendah berbanding bajet,
ketiadaan SOP pengurusan borang kepuasan pelanggan serta tunggakan
hutang melebihi 90 hari.
c. Kedudukan Kewangan
Secara keseluruhannya kedudukan kewangan THHR adalah stabil. Kedudukan

aset syarikat masih mampu menampung liabiliti jangka pendeknya dalam tempoh
tiga (3) tahun yang dinilai. THHR masih mencatat keuntungan terkumpul pada
akhir tahun 2018 sejumlah RM441,576 juta walaupun mengalami kerugian pada
tahun 2018.
5.2. Penemuan utama Audit yang perlu diberi perhatian dan tindakan adalah seperti
berikut:
i. hanya seorang daripada empat (4) Lembaga Pengarah berstatus bebas. Tiada
Lembaga Pengarah mempunyai pengalaman dalam industri perhotelan yang boleh
membantu dalam pengurusan operasi THHR dengan lebih berkesan;
ii. kekosongan jawatan KPE masih belum dilantik sejak 1 Mei 2019. Pemangku KPE
yang merupakan Pengurus Kanan Sumber Manusia dan Operasi THHR
menjalankan dua (2) tugas dalam masa yang sama;
1 -1 6- 6 Laporan Ketua Audit

Laporan Ketua AuditNegaraNegara Tahun
Tahun 2019
2019 Siri Siri
1 1
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 6 13/08/2020 10:43 AM

iii. Jawatankuasa Audit diwujudkan tetapi tidak mengadakan mesyuarat dan
melaksanakan peranannya. Audit Dalam pula tidak diwujudkan di peringkat THHR.
Fungsinya dilaksanakan oleh syarikat induk namun hanya sekali pengauditan
dilaksanakan dalam tempoh empat (4) tahun;
iv. prestasi purata kadar pengisian bilik penginapan hanya mencapai antara 37%
hingga 45.9% manakala prestasi pendapatan hotel pula hanya mencapai 56.9%
hingga 60.9% berbanding sasaran;
v. kelemahan dalam aspek pengurusan fasiliti premis bangunan seperti kerosakan

bilik penginapan dan kebocoran; dan
vi. tunggakan hutang melebihi 90 hari berjumlah RM204,427 (26.8%) daripada

jumlah keseluruhan penghutang.
6. PENEMUAN TERPERINCI AUDIT
Perkara yang ditemui dan maklum balas THHR telah dibincangkan dalam exit conference
pada 12 Jun 2020 serta pengesahan fakta melalui confirmatory letter diterima daripada
THHR bertarikh 6 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan yang dinyatakan
dalam rumusan Audit adalah seperti perenggan berikut:
6.1. Tadbir Urus Korporat
6.1.1. Tadbir urus korporat yang baik dapat membantu syarikat mempertingkatkan
kecekapan dalam mencapai objektifnya serta membolehkan syarikat diurus dengan
lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai syarikat subsidiari Kerajaan
milikan TH, pengurusan THHR perlu mematuhi undang-undang dan peraturan yang
ditetapkan oleh Akta Syarikat 2016, Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM),
Perlembagaan Syarikat, SOP serta peraturan yang ditetapkan oleh Kerajaan. Selain
itu, rujukan boleh dibuat terhadap amalan terbaik daripada Malaysian Code on
Corporate Governance (MCCG) 2017, The Green Book - Enhancing Board
Effectiveness (Green Book) dan Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan
Menteri Kewangan Diperbadankan (MKD Handbook).
6.1.2. Pengurusan THHR diketuai oleh KPE merangkap Pengarah Urusan

Kumpulan. Namun, jawatan tersebut tidak diisi sejak perkhidmatan mantan KPE
berakhir pada 30 April 2019. THHR mempunyai lima (5) jabatan iaitu Jabatan Sumber
Manusia, Jabatan Kewangan dan Pentadbiran, Jabatan Jualan dan Pemasaran,
Jabatan Perkhidmatan Fasiliti & Teknikal serta Jabatan Operasi Rangkaian Hotel.
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
1 -17- 7
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 7 13/08/2020 10:43 AM

Jabatan Operasi Rangkaian Hotel diketuai oleh seorang Pengurus Hotel yang
bertindak untuk mengawal selia setiap hotel. Struktur organisasi THHR sehingga
31 Januari 2020 adalah seperti Carta 2 dan peranan setiap jabatan adalah seperti
dalam Jadual 1.
CARTA 2
STRUKTUR ORGANISASI THHR PADA 31 JANUARI 2020
Pengarah Urusan Kumpulan &

Ketua Pegawai Eksekutif
Pengurusan Anak Syarikat & Operasi dan Pembangunan

Pembangunan Perniagaan Perniagaan
Sumber Kewangan dan Perkhidmatan Operasi

Manusia Pentadbiran Fasiliti dan Rangkaian
Teknikal Hotel
*TH Hotel *TH Hotel

Kota Terengganu
Jualan dan Kinabalu
Pemasaran
*TH Hotel *TH Hotel

Penang Alor Setar
TH Hotel
Kelana Jaya
Sumber: Ketetapan Bertulis Lembaga Pengarah Bilangan 10 Tahun 2019

Nota: (*) - Aset telah dipindahkan kepada UJSB pada 28 Disember 2018 dan operasi mulai 1 April 2020
JADUAL 1
PERANAN JABATAN DI THHR
JABATAN FUNGSI/PERANAN
 Menyelia, mengarah atau merancang dan menyelaras pelbagai fungsi
Sumber Manusia berkaitan sumber manusia meliputi pelantikan kakitangan, gaji, cuti dan
latihan.
 Bertanggungjawab terhadap keseluruhan kewangan dan pentadbiran
rangkaian hotel.
Kewangan dan Pentadbiran
 Meliputi pentadbiran, perakaunan, kewangan, pelaporan, analisis, bajet dan
lain-lain berkaitan.
 Bertanggungjawab mengatur, membuat dan melaksanakan strategi
pemasaran.
Jualan dan Pemasaran  Menyediakan mesej yang berkesan melalui perkataan, idea dan gambar.
 Melaksanakan penyelidikan pemasaran, pelan pembangunan promosi dan
menguruskan strategi penjualan.
1 -1 8- 8 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 8 13/08/2020 10:43 AM

JABATAN FUNGSI/PERANAN
 Bertanggungjawab terhadap semua operasi hotel meliputi kerjasama,

Perkhidmatan Fasiliti &
sokongan dan bimbingan dengan pengurus operasi hotel.
Teknikal
 Memastikan pelaksanaan SOP di semua jabatan.
 Bertanggungjawab terhadap keseluruhan operasi hotel meliputi kaunter

Operasi Rangkaian Hotel hadapan, housekeeping, dapur, makanan dan minuman serta penyenggaraan
dan pembaikan. Operasi Rangkaian Hotel diketuai oleh Pengurus Hotel.
Sumber: Maklumat Aktiviti dan Operasi Syarikat THHR
6.1.3. Bagaimanapun, pada 27 Februari 2020, Lembaga Pengarah THHR telah

meluluskan penubuhan Jawatankuasa Eksekutif (EXCO) bagi menumpukan kepada
operasi perniagaan THKJ. Perkara ini dilaksanakan selepas penguncupan operasi
THHR selepas pemindahan aset dan operasi rangkaian hotel TH dan pelan
pembangunan semula tapak THKJ. Struktur organisasi THHR pada 29 Februari 2020
adalah seperti dalam Carta 3.
CARTA 3
STRUKTUR ORGANISASI THHR PADA 29 FEBRUARI 2020
LEMBAGA PENGARAH THHR
JAWATANKUASA EKSEKUTIF
Unit Kumpulan
Shared Services TH
Bahagian
Bahagian Hotel
Kafetaria
Sumber: Mesyuarat Khas Lembaga Pengarah Bilangan 2 Tahun 2020
6.1.4. Semakan Audit mendapati THHR hanya mengamalkan sepenuhnya satu (1)
daripada sembilan (9) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu Jawatankuasa
Pencalonan dan Imbuhan. Manakala lapan (8) aspek amalan terbaik tadbir urus
korporat yang tidak diamalkan sepenuhnya iaitu aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah,
Ketua Pegawai Eksekutif, Setiausaha Syarikat, Pelan Strategik Perniagaan dan KPI,
SOP, Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam diterangkan seperti penemuan berikut:
a. Pengerusi
Berdasarkan MCCG 2017 amalan 1.2 dan 1.3 serta Green Book perenggan 2.1.3,
tugas dan tanggungjawab Pengerusi untuk memupuk amalan tadbir urus korporat
yang baik, kepimpinan dan keberkesanan Lembaga Pengarah hendaklah

T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 9 13/08/2020 10:43 AM

dinyatakan secara jelas. Semakan Audit mendapati wujud pengasingan peranan
antara Pengerusi dan KPE. Namun, semakan terhadap surat pelantikan Pengerusi
mendapati tugas dan tanggungjawab Pengerusi tidak dinyatakan
secara jelas.
Maklum balas THHR yang diterima pada 17 Jun 2020
Peranan Pengerusi dan ahli Lembaga Pengarah sedang ditambah baik daripada terma
lantikan sedia ada oleh Bahagian Pelaburan Strategik, TH. Jangkaan akan dibentang
kepada Jawatankuasa Penamaan dan Imbuhan TH pada bulan Jun 2020.
Pendapat Tugas dan tanggungjawab yang tidak dinyatakan secara jelas

Audit boleh menimbulkan kekeliruan terhadap kuasa dan
tanggungjawab Pengerusi serta timbulnya risiko konflik
kepentingan.
b. Lembaga Pengarah
i. MCCG 2017 amalan 4.1 menyarankan sekurang-kurangnya separuh daripada

komposisi Lembaga Pengarah berstatus bebas. Semakan Audit mendapati
sehingga bulan Februari 2020, tiga (3) daripada empat (4) Lembaga
Pengarah THHR berstatus tidak bebas. Pengerusi Lembaga
Pengarah THHR merupakan Lembaga Pengarah TH manakala
tiga (3) Lembaga Pengarah yang lain merupakan pegawai yang
sedang berkhidmat di TH. THHR menerima pelantikan Lembaga
Pengarah berdasarkan surat lantikan yang dikeluarkan oleh TH. Keadaan ini
tidak selaras dengan amalan terbaik dan boleh menimbulkan risiko konflik
kepentingan dalam membuat keputusan.
ii. MCCG 2017 amalan 2.1, panduan 2.1 menetapkan Lembaga Pengarah perlu
mempunyai piagam yang jelas menyatakan peranan dan tanggungjawab
Lembaga Pengarah secara keseluruhan dan secara individu, pengurusan
syarikat serta isu dan keputusan yang tertakluk kepada Lembaga Pengarah.
Semakan Audit mendapati Piagam Lembaga Pengarah THHR tidak
disediakan. THHR mengguna pakai terma rujukan Lembaga Pengarah
namun ianya tidak dinyatakan secara terperinci.
iii. Seksyen 213, Akta Syarikat 2016 menetapkan Lembaga Pengarah hendaklah
mempunyai kemahiran dan pengalaman yang bersesuaian dengan perniagaan
1 -1 10
- 10
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 10 13/08/2020 10:43 AM

syarikat. Semakan Audit mendapati sebahagian Lembaga Pengarah yang
dilantik oleh syarikat induk pada tahun 2019 tidak mempunyai pengalaman
pengurusan operasi hotel. Semakan seterusnya mendapati bidang kepakaran
Lembaga Pengarah meliputi aspek pentadbiran awam, perakaunan dan
sumber manusia. Perkara ini mempengaruhi keupayaan Lembaga Pengarah
memberi pandangan dan nasihat bersesuaian terhadap operasi syarikat yang
tidak mencapai sasaran dan penetapan pengurusan risiko dalam pelan
perniagaan syarikat. Ketiadaan pengarah bebas yang mempunyai latar
pengalaman industri perhotelan boleh memberi kesan kepada perancangan
hala tuju syarikat dalam mencapai objektif penubuhannya. Antara kelemahan
yang ditemukan ialah kadar pengisian bilik dan prestasi pendapatan hotel
secara keseluruhannya masih tidak mencapai sasaran yang ditetapkan.
Penemuan Audit yang berkaitan diperincikan dalam bahagian Pengurusan
Aktiviti perenggan 6.2.1.a. dan 6.2.1.b.
Maklum balas THHR yang diterima pada 17 Jun 2020 dan 6 Ogos 2020
Bahagian Pelaburan Strategik TH telah menyediakan Rangka Kerja Pengawasan,

Pengurusan dan Pemantauan Syarikat Pelaburan Strategik TH - Pengarah Nomini
yang akan dibentangkan kepada Jawatankuasa Penamaan dan Imbuhan TH yang
dijangkakan pada 17 Jun 2020. Komponen-komponen utama yang terkandung dalam
Piagam Lembaga Pengarah sesebuah syarikat ada dipusatkan di TH antaranya
Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan dan Jawatankuasa Audit, Risiko dan Tadbir
Urus. TH juga akan melantik seorang ahli Lembaga Pengarah bebas pada
bulan September 2020 setelah mendapat kelulusan Jawatankuasa Penamaan dan
Saraan TH.
Pendapat Lembaga Pengarah berstatus bukan bebas boleh

Audit mewujudkan risiko konflik kepentingan dan ketelusan dalam
membuat keputusan penting. Ketiadaan latar belakang dan
pengalaman Lembaga Pengarah dalam industri perhotelan
berisiko memberi kesan kepada prestasi syarikat.
c. Ketua Pegawai Eksekutif
i. Menurut Seksyen 212, Jadual Ketiga perenggan 22 Akta Syarikat 2016,

Lembaga Pengarah dari semasa ke semasa boleh melantik seorang Pengarah
Urusan bagi suatu tempoh dan menentukan terma pelantikan serta boleh
membatalkan pelantikan tersebut.

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 1 -111
- 11
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 11 13/08/2020 10:43 AM

ii. Pengurusan THHR diketuai oleh KPE merangkap Pengarah Urusan Kumpulan.
Semakan Audit mendapati sehingga 29 Februari 2020, jawatan KPE masih
belum diisi oleh THHR sejak perkhidmatan mantan KPE tamat
pada 30 April 2019. Tanggungjawab KPE dilaksanakan oleh pemangku
KPE yang juga merupakan Pengurus Kanan Sumber Manusia dan Operasi
Hotel THHR. Pihak THHR memaklumkan tiada pengisian untuk jawatan KPE
dibuat disebabkan penstrukturan semula organisasi THHR selepas
pengambilalihan operasi hotel oleh UJSB. Tugas KPE yang dijalankan oleh
pegawai yang sama boleh memberi kesan kepada pelaksanaan tugas hakiki
pegawai tersebut dan menjejaskan kelancaran pengurusan dan operasi
syarikat.
Pemangku KPE telah menamatkan perkhidmatan di THHR berkuat kuasa 31 Mac 2020
berikutan pemindahan aset dan sebahagian anggota THHR ke UJ Property
Management Sdn Bhd, syarikat subsidiari milik penuh UJSB. Projek pembangunan
semula THKJ dijangka bermula dalam tempoh tiga (3) tahun dari sekarang dan
Jawatankuasa Eksekutif (EXCO) telah diwujudkan bagi mengambil alih peranan dan
tanggunjawab KPE dan Pengarah Urusan.
Pendapat KPE merupakan satu jawatan penting yang perlu diisi bagi
Audit memastikan keberkesanan pengurusan sesebuah syarikat.
d. Setiausaha Syarikat
i. Seksyen 235 hingga 242, Akta Syarikat 2016 menetapkan peraturan-peraturan

berhubung pelantikan Setiausaha Syarikat. Peranan utama Setiausaha
Syarikat adalah membimbing, memberi panduan dan nasihat berkaitan
peraturan dan peruntukan yang termaktub bagi sesuatu syarikat kepada
Lembaga Pengarah. Selain itu, Setiausaha Syarikat juga hendaklah mematuhi
Kod Etika Setiausaha Syarikat yang dikeluarkan oleh SSM dalam memenuhi
peranan dan tanggungjawabnya kepada Lembaga Pengarah, pemegang
saham dan syarikat.
ii. Setiausaha Syarikat THHR telah dilantik oleh Lembaga Pengarah pada
23 Julai 2019. Semakan Audit mendapati secara keseluruhannya Setiausaha
Syarikat telah menasihati Lembaga Pengarah mengenai tanggungjawab dan
peranan serta memantau perkembangan tadbir urus korporat syarikat.
1 -1 12
- 12
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 12 13/08/2020 10:43 AM

Bagaimanapun, Setiausaha Syarikat tidak menasihati Lembaga
Pengarah berkaitan dengan status komposisi Lembaga
Pengarah THHR yang tidak mencapai 50% berstatus bebas.
Setiausaha Syarikat telah berperanan menasihati Lembaga Pengarah mengenai

tanggungjawab dan peranan serta memantau perkembangan tadbir urus korporat.
Pendapat Fungsi Setiausaha Syarikat dalam menasihati Lembaga

Audit Pengarah mengenai peranan dan tanggungjawab mereka
sepenuhnya mampu membantu Lembaga Pengarah
meningkatkan kawalan dalaman pelaksanaan tadbir urus
syarikat.
e. Standard Operating Procedures
i. Seksyen 246, Akta Syarikat 2016 menyatakan syarikat hendaklah mempunyai

suatu sistem kawalan dalaman yang memberi jaminan munasabah bagi
melindungi aset syarikat daripada kerugian akibat penggunaan dan pelupusan
serta memastikan semua transaksi yang direkodkan adalah betul. MKD
Handbook perenggan 1.9 (c) dan 2.2 (f) menyatakan Lembaga Pengarah
hendaklah memastikan Standard Operating Procedures (SOP) merangkumi
proses, prosedur dan polisi yang lengkap serta menyeluruh terhadap aspek
kewangan dan aktiviti dalam menguruskan syarikat bagi mencapai
objektifnya.
ii. Semakan Audit mendapati THHR telah menyediakan sebanyak 38 SOP meliputi
aspek kewangan, sumber manusia dan aktiviti utama syarikat. Bagaimanapun,
tiada bukti menunjukkan SOP yang diguna pakai telah
mendapat kelulusan Lembaga Pengarah. Selain itu, semakan Audit
mendapati THHR tidak menyediakan SOP berkaitan pengurusan
maklum balas kepuasan pelanggan dan kutipan hutang.
Ketiadaan SOP yang menyeluruh boleh memberi kesan kepada keberkesanan
operasi dan kedudukan kewangan syarikat. Penemuan berkaitan perkara ini
diperincikan di bahagian Pengurusan Aktiviti perenggan 6.2.5.a. dan 6.2.6..
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
1 -113
- 13
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 13 13/08/2020 10:43 AM

Proses mengemas kini SOP sedia ada sedang disediakan merangkumi kewangan,
sumber manusia dan operasi. Syarikat juga sedang membangunkan SOP baharu
dengan mengambil kira keperluan semasa dalam industri perhotelan dan
perkhidmatan yang diamalkan di Malaysia. Jangkaan dibentang untuk kelulusan pada
31 Oktober 2020.
Pendapat Kelulusan Lembaga Pengarah terhadap SOP yang diguna pakai

Audit penting bagi memastikan pelaksanaan operasi adalah selaras
dengan dasar syarikat yang ditetapkan.
f. Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama
i. MCCG 2017 amalan 1, panduan 1.1 menyarankan antara tugas Lembaga

Pengarah adalah meneliti dan meluluskan pelan strategik yang dicadangkan
oleh pengurusan syarikat serta memantau pelaksanaannya.
ii. THHR telah menyediakan Pelan Lima Tahun Perniagaan Tahun 2017 hingga
2021. Pelan perniagaan ini telah dijadikan asas bagi penyediaan bajet tahunan
THHR dengan mengambil kira keadaan sebenar tahun semasa dan
dibentangkan kepada Lembaga Pengarah. Namun, tiada bukti pelan
perniagaan diluluskan dalam minit Mesyuarat Lembaga
Pengarah.
iii. Semakan Audit selanjutnya mendapati pelan perniagaan tersebut merangkumi

rancangan lima (5) tahun kewangan syarikat bagi tempoh yang sama. Namun,
didapati pelan perniagaan tersebut tidak mengambil kira aspek
penilaian risiko. Penilaian risiko adalah penting bagi mengenal pasti risiko,
mengukur potensi impak dan tindakan yang perlu diambil bagi menguruskan
risiko sekiranya berlaku perkara yang luar jangkaan.
iv. Green Book Bahagian 1, perenggan 3.2 menyarankan peranan Lembaga

Pengarah adalah memantau prestasi dan pencapaian syarikat serta
memastikan syarikat diuruskan dengan baik dan berkesan. Kaedah yang
paling berkesan adalah dengan mengukur pencapaian dan prestasi syarikat
melalui penetapan Petunjuk Prestasi Utama (KPI). KPI ini juga hendaklah
diluluskan oleh Lembaga Pengarah. Semakan Audit mendapati THHR tidak
menyediakan KPI syarikat yang menyeluruh di mana penekanan
1 -1 14
- 14
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 14 13/08/2020 10:43 AM

pengukuran prestasi syarikat tertumpu kepada aspek pendapatan dan kadar
pengisian bilik atau Occupancy Rate (OCC). Penetapan KPI yang tidak
menyeluruh menyebabkan pihak pengurusan tidak mempunyai hala tuju yang
jelas terhadap pencapaian syarikat berdasarkan strategi pelan perniagaan
syarikat.
Maklum balas THHR yang diterima pada 6 Ogos 2020
Pelan Strategik Perniagaan yang baharu termasuk penetapan KPI dan pengurusan
risiko dijangka siap dan akan dibentangkan untuk kelulusan Lembaga Pengarah THHR
pada 31 Oktober 2020. Pelan ini mengambil kira penguncupan operasi dan
pembangunan semula tapak hotel di Kelana Jaya.
Pendapat Pelan Strategik Perniagaan dan KPI yang tidak terperinci dan
Audit menyeluruh boleh menjejaskan pelaksanaan serta
keberkesanan operasi syarikat dalam mencapai objektifnya.
g. Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam
i. MCCG 2017 hasil yang disasarkan 8.0 dan Green Book perenggan 1.2.1
menyarankan Lembaga Pengarah mewujudkan Jawatankuasa Audit yang
bertanggungjawab menilai dan memberi syor terhadap kualiti kawalan
dalaman operasi syarikat kepada Lembaga Pengarah untuk meningkatkan
integriti, akauntabiliti dan ketelusan syarikat.
ii. MCCG 2017 panduan 10.1 menyatakan Audit Dalam hendaklah melaksanakan
pengauditan bagi menilai dan meningkatkan keberkesanan proses pengurusan
risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus korporat serta menyarankan
penambahbaikan yang dapat membantu nilai tambah aktiviti syarikat.
iii. Jawatankuasa Audit dan Risiko (JKAR) THHR ditubuhkan pada tahun 2017.
Tindakan dibuat selepas mengambil kira keputusan Jawatankuasa Audit TH
yang menghendaki semua syarikat subsidiari TH mewujudkan Jawatankuasa
Audit dan Audit Dalam masing-masing. Sebelum ini, peranan dan
tanggungjawab JKAR dilaksanakan di peringkat TH.
iv. Semakan Audit mendapati seramai tiga (3) ahli JKAR termasuk Pengerusi telah
dilantik. Namun, Jawatankuasa ini tidak mengadakan mesyuarat dan
tidak melaksanakan peranannya sejak ditubuhkan pada tahun 2017.
Perkara ini menyebabkan penyata kewangan beraudit syarikat tidak

- 15
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 15 13/08/2020 10:43 AM

dibincangkan terlebih dahulu sebelum dibentangkan kepada Lembaga
Pengarah serta tiada penilaian kawalan dalaman dan pemantauan operasi
syarikat.
v. Semakan Audit juga mendapati fungsi Audit Dalam dilaksanakan melalui

Bahagian Audit Dalam di peringkat TH. Namun bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019, THHR hanya sekali diaudit oleh Bahagian Audit Dalam TH iaitu
pada tahun 2017. Pengauditan tersebut hanya melibatkan aspek pengurusan
operasi TH Alor Setar dan TH Hotel Terengganu. Semakan selanjutnya
mendapati sehingga bulan Februari 2020, Audit Dalam THHR masih
tidak ditubuhkan. Ketiadaan fungsi Audit Dalam di peringkat THHR
menyebabkan kelemahan kawalan dalaman operasi syarikat tidak dapat
dikesan antaranya seperti diperincikan dalam bahagian Pengurusan Aktiviti
perenggan 6.2.3. dan 6.2.6. berkaitan pemantauan terhadap penyenggaraan
premis hotel yang tidak sempurna dan ketiadaan polisi kutipan hutang.
Peranan Jawatankuasa Audit dan Risiko serta Audit Dalam dipusatkan di peringkat
kumpulan iaitu TH. Semua penemuan audit dibentangkan kepada Jawatankuasa Audit
dan Risiko TH untuk perhatian dan tindakan sewajarnya. Selain itu, peranan untuk
memantau operasi syarikat termasuk pengurusan audit, risiko dan kawalan dalaman
akan dilaksanakan oleh unit Kumpulan Shared Services TH.
Pendapat Peranan Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam penting dalam

Audit menambah baik proses yang ada dan memberi nilai tambah
kepada pengurusan aktiviti syarikat dengan lebih cekap dan
berkesan. Disamping itu, adalah penting proses pengauditan
dalam dibuat secara lebih kerap bagi memastikan wujud
kepatuhan dan mengurangkan risiko ketidakpatuhan
pengurusan kewangan dan prosedur.
6.2. Pengurusan Aktiviti
6.2.1. Pencapaian Output
THHR telah menyediakan pelan perniagaan THHR merangkumi Bajet Kewangan

Tahun 2016 dan Perancangan Kewangan Syarikat untuk setiap lima (5) tahun. Pelan
perniagaan terkini meliputi perancangan bagi tempoh tahun 2017 hingga 2021.
1 -1 16
- 16
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 16 13/08/2020 10:43 AM

Perancangan Kewangan Syarikat yang disediakan memfokuskan dua aspek iaitu kadar
pengisian bilik atau Occupancy Rate (OCC) dan pendapatan dan yang perlu dicapai.
a. Prestasi Kadar Pengisian Bilik
i. OCC merujuk kepada peratusan jumlah bilik yang dijangka dapat disewakan
berbanding jumlah keseluruhan bilik yang ada bagi setiap tahun berkenaan.
Bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019, sasaran OCC yang ditetapkan adalah
antara 50.9% hingga 61.7%.
ii. Analisis Audit terhadap pencapaian OCC adalah berdasarkan kepada purata
bilangan bilik tiga (3) hotel TH iaitu THKJ, THHP dan THKK. Bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2019, purata bilangan bilik yang boleh ditawarkan setiap
tahun antara 36,788 hingga 38,887 bilik. Analisis Audit seterusnya mendapati
purata OCC bagi tiga (3) hotel TH hanya mencapai antara 37%
hingga 45.9% sahaja seperti di Jadual 2. Secara keseluruhannya, THKK
mencatat OCC paling tinggi iaitu antara 46% hingga 57% berbanding hotel
TH yang lain. Butiran pengisian sebenar bilik penginapan setiap hotel bagi
tempoh tahun 2016 hingga 2019 adalah seperti dalam Jadual 3.
JADUAL 2
PERBANDINGAN PURATA SASARAN DAN PENCAPAIAN SEBENAR
KADAR PENGISIAN BILIK PENGINAPAN DI TIGA HOTEL (THKJ, THHP
DAN THKK) BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
KADAR PENGISIAN BILIK
TAHUN BILANGAN SASARAN PENCAPAIAN PERBEZAAN
BILIK (%) (%) (%)
2016 38,887 61.7 45.9 (15.8)
2017 36,788 61.4 42.4 (19.0)
2018 36,788 50.9 37.0 (13.9)
2019 38,812 52.9 37.9 (15.0)
Sumber: Kertas Pembentangan Bajet dan Laporan THHR Tahun 2016 hingga 2019
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
1 -117
- 17
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 17 13/08/2020 10:43 AM

JADUAL 3
PENCAPAIAN SEBENAR KADAR PENGISIAN BILIK PENGINAPAN
BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
KADAR PENGISIAN BILIK
TAHUN/HOTEL BILANGAN SASARAN SEBENAR
BILIK (%) (%)
THKJ 28,105 62.3 41.2
2016 THHP 49,137 60.0 39.7
THKK 39,420 62.8 57.0
PURATA 38,887 61.7 45.9
THKJ 21,900 57.4 40.7
2017 THHP 49,044 56.1 34.6
THKK 39,420 70.8 52.0
PURATA 36,788 61.4 42.4
THKJ 22,034 53.4 28.5
2018 THHP 48,910 45.0 36.6
THKK 39,420 54.3 46.0
PURATA 36,788 50.9 37.0
THKJ 28,105 51.2 28.2
2019 THHP 48,910 56.4 34.6
THKK 39,420 51.2 51.0
PURATA 38,812 52.9 37.9
iii. Pencapaian OCC paling tinggi dicatat pada tahun 2016 iaitu 45.9% berbanding
sasaran pada kadar 61.7%. Pencapaian yang rendah ini antaranya disebabkan
pemasaran yang kurang agresif, keadaan premis hotel dan kemudahan yang
disediakan. Faktor persaingan seperti perkhidmatan Airbnb turut memberi
kesan kepada industri hotel. OCC yang rendah telah menyebabkan
pengurangan pendapatan berbanding sasaran ditetapkan.
iv. Semakan terhadap minit mesyuarat tahun 2016 hingga 2019 mendapati
Lembaga Pengarah sentiasa mengingatkan pihak pengurusan untuk
meningkatkan pemasaran dan jualan bilik penginapan. Semakan Audit
terhadap Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah Bilangan 3 Tahun 2016
mendapati Lembaga Pengarah THHR telah mencadangkan kumpulan
pengurusan yang berpengalaman dan berkepakaran dilantik dalam
memantapkan pengurusan THHR dan meningkatkan prestasi jualan. Namun,
usaha yang dilaksanakan oleh pihak pengurusan tidak menunjukkan
peningkatan pendapatan yang disasarkan.
1 -1 18
- 18
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 18 13/08/2020 10:43 AM

b. Prestasi Pendapatan
Berdasarkan pelan perniagaan THHR merangkumi Bajet Kewangan Tahun 2016

dan Perancangan Kewangan Syarikat untuk setiap lima (5) tahun (2016 hingga
2019), sasaran pendapatan yang ditetapkan adalah antara RM26.07 juta hingga
RM28.02 juta. Pendapatan utama THHR diperoleh daripada pendapatan bilik
penginapan, sewaan dewan dan bilik seminar serta F&B. Secara keseluruhannya
prestasi sebenar pendapatan bagi tahun 2016 hingga 2019 tidak
mencapai sasaran yang ditetapkan. Bagi tempoh tersebut, pendapatan
sebenar dicapai oleh tiga (3) hotel iaitu THKJ, THHP dan THKK antara sejumlah
RM16.48 juta hingga RM18.68 juta (56.9% hingga 60.9%) berbanding sasaran.
Kadar pengisian bilik yang rendah memberi kesan kepada hasil pendapatan
syarikat. Butiran lanjut adalah seperti dalam Carta 4.
CARTA 4
PERBANDINGAN SASARAN DAN PENCAPAIAN SEBENAR PENDAPATAN
70
59.4 60.9 60
56.9
60
50
RM Juta
40
30
29.8 30.69 29.47 28.94
20
17.69 18.68 17.62 16.48
10
0
2016 2017 2018 2019
Sasaran Sebenar %
Sumber: Kertas Pembentangan Bajet dan Penyata Kewangan Beraudit
i. Pendapatan Bilik Penginapan
 Sewaan bilik penginapan merupakan aktiviti utama THHR. Walaupun

demikian, pendapatan yang diperoleh daripada sewaan bilik penginapan
lebih rendah berbanding pendapatan aktiviti F&B serta sewaan dewan dan
bilik seminar. Bilangan bilik hotel yang ditawarkan keseluruhannya
sebanyak 302 bilik tetamu dan suite. THHP mempunyai bilangan bilik
paling banyak iaitu 134 bilik tetamu dan suite dengan menawarkan
10 kategori bilik berbanding dengan THKJ dan THKK. Harga bilik
ditentukan berdasarkan kategori bilik seperti superior twin, superior
queen, dan executive suite.
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
1 -119
- 19
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 19 13/08/2020 10:43 AM

 Analisis Audit mendapati tiada hotel TH yang berjaya mencapai
sasaran yang ditetapkan. THKK pula merupakan penyumbang
terbesar pendapatan sewaan bilik penginapan iaitu melebihi 70%
berbanding sasarannya setiap tahun. Butiran pencapaian pendapatan
daripada sewaan bilik penginapan bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019
adalah seperti dalam Jadual 4.
JADUAL 4
PENCAPAIAN PENDAPATAN SEWAAN BILIK PENGINAPAN
SEWAAN BILIK PENGINAPAN
TAHUN/HOTEL BAJET SEBENAR
(%)
(RM Juta ) (RM Juta)
THKJ 2.12 1.31 61.8
2016 THHP 3.49 2.27 65.0
THKK 3.31 2.98 90.0
JUMLAH 8.92 6.56 73.5
THKJ 1.73 1.49 86.1
2017 THHP 4.08 2.39 58.6
THKK 4.19 3.26 77.8
JUMLAH 10.00 7.14 71.4
THKJ 1.73 1.17 67.6
2018 THHP 4.08 2.20 53.9
THKK 4.19 3.02 72.1
JUMLAH 10.00 6.39 63.9
THKJ 2.15 0.82 38.1
2019 THHP 3.52 1.97 56.0
THKK 3.80 2.83 74.5
JUMLAH 9.47 5.62 59.3
JUMLAH KESELURUHAN 38.39 25.71 67.0
Sumber: Kertas Pembentangan Bajet 2016-2019 dan Laporan THHR Tahun 2016 hingga 2019
ii. Pendapatan Sewaan Dewan dan Bilik Seminar
 Aktiviti sewaan dewan ballroom dan bilik seminar merupakan aktiviti kedua
penting kepada THHR dan menjadi penyumbang kedua tertinggi kepada
pendapatan THHR. Sasaran pendapatan ini dibuat berdasarkan prestasi
pendapatan sewaan dewan ballroom dan bilik seminar pada tahun-tahun
sebelumnya. Setiap hotel TH mempunyai dewan ballroom dan bilik
seminar untuk disewakan. THHP mempunyai tiga (3) dewan ballroom yang
mampu memuatkan seramai 1,300 orang. THKK pula mempunyai satu
dewan ballroom dan 16 bilik seminar.
1 -1 20
- 20
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 20 13/08/2020 10:43 AM

 Semakan Audit mendapati aktiviti sewaan dewan ballroom dan bilik
seminar menyumbang sejumlah RM4.85 juta kepada pendapatan THHR
bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019. Namun, jumlah tersebut
hanya mencapai 64% daripada RM7.58 juta sasaran bajet.
Pendapatan tertinggi dicapai pada tahun 2018 iaitu sejumlah RM1.33 juta
(74.3%) berbanding bajet manakala pendapatan terendah dicatat pada
tahun 2016 iaitu sejumlah RM0.94 juta (56.6%) berbanding bajet. Butiran
lanjut adalah seperti dalam Jadual 5.
JADUAL 5
PENDAPATAN SEWAAN DEWAN BALLROOM DAN BILIK SEMINAR
BAJET SEBENAR
TAHUN (%)
(RM Juta) (RM Juta)
2016 1.66 0.94 56.6

2017 2.08 1.25 60.0
2018 1.79 1.33 74.3
2019 2.05 1.33 64.9
JUMLAH 7.58 4.85 64.0
 Analisis Audit mendapati secara keseluruhannya, pendapatan sewaan bilik

seminar mencatat sebanyak 73.5% (RM2.46 juta) dan sewaan dewan
ballroom pula mencatat sebanyak 56.3% berbanding bajet masing-
masing. Analisis Audit seterusnya terhadap prestasi setiap hotel mendapati
THKK mencatat pencapaian pendapatan sewaan dewan dan bilik seminar
paling tinggi iaitu sebanyak 76.3% (RM1.78 juta) berbanding bajet.
Namun, dari jumlah keseluruhan, THHP menjadi penyumbang tertinggi
pendapatan sewaan dewan dan bilik seminar iaitu sejumlah RM1.83 juta
walaupun pencapaian sebenar hanya 61.4% berbanding bajet. Pencapaian
ini disebabkan bilangan bilik di THHP lebih banyak berbanding hotel yang
lain. THKJ pula mencatat pencapaian paling rendah iaitu sebanyak 54.5%
berbanding sasaran. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 6.
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
1 -121
- 21
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 21 13/08/2020 10:43 AM

JADUAL 6
PRESTASI PENDAPATAN SEWAAN DEWAN BALLROOM DAN BILIK SEMINAR
BALLROOM BILIK SEMINAR
TAHUN/HOTEL BAJET SEBENAR BAJET SEBENAR
(%) (%)
(RM ) (RM) (RM) (RM)
THKJ 282,514 148,490 52.6 356,897 215,156 60.3

2016 THHP 435,000 182,003 41.8 223,000 114,531 51.4
THKK 159,933 115,618 72.3 198,889 162,222 81.6
JUMLAH 877,447 446,111 50.8 778,786 491,909 63.2
THKJ 282,997 82,672 29.2 206,400 263,814 127.8
2017 THHP 430,800 283,216 65.7 297,600 156,952 52.7
THKK 299,447 271,701 90.7 564,811 191,520 33.9
JUMLAH 1,013,244 637,589 62.9 1,068,811 612,286 57.3
THKJ 374,400 154,678 41.3 249,600 162,175 65.0
2018 THHP 445,000 296,131 66.5 155,000 198,198 127.9
THKK 345,000 248,687 72.1 230,000 266,551 115.9
JUMLAH 1,164,400 699,496 60.1 634,600 626,924 98.8
THKJ 210,000 89,345 42.5 315,000 124,928 39.7
2019 THHP 821,000 259,123 31.6 169,000 337,929 200.0
THKK 160,410 261,175 162.8 374,290 262,841 70.2
JUMLAH 1,191,410 609,643 51.2 858,290 725,698 84.6
JUMLAH
4,246,501 2,392,839 56.3 3,340,487 2,456,817 73.5
KESELURUHAN
 Berdasarkan temu bual dengan pengurus hotel yang berkenaan, sewaan

dewan ballroom dan bilik seminar masih mendapat sambutan yang baik
daripada agensi Kerajaan, pihak swasta dan orang perseorangan. Faktor
yang mempengaruhi tahap sambutan antaranya kemudahan dan kualiti
perkhidmatan yang baik, keselesaan premis serta harga pakej yang
ditawarkan berpatutan. Keadaan ini memberi impak kepada imej hotel di
bawah pengurusan THHR. Lembaga Pengarah pada tahun 2019
menyarankan pihak pengurusan meningkatkan lagi pemasaran dan
promosi penggunaan dewan ballroom dan bilik seminar.
iii. Pendapatan Makanan dan Minuman
 Aktiviti Jualan F&B juga penyumbang kepada pendapatan THHR. Bagi

tempoh tahun 2016 hingga 2019, aktiviti F&B merupakan penyumbang
tertinggi kepada keseluruhan pendapatan syarikat. Sasaran pendapatan
ini juga ditetapkan berdasarkan prestasi jualan tahun-tahun sebelumnya.
Pendapatan ini diperoleh melalui hasil perkhidmatan dan jualan daripada
Kelana Cafe, bankuet, terrace cafe, perkhidmatan bilik, coffee house dan
souq garden.
1 -1 22
- 22
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 22 13/08/2020 10:43 AM

 Analisis Audit mendapati pendapatan yang diperoleh daripada aktiviti F&B
menunjukkan trend yang konsisten untuk tempoh empat (4) tahun iaitu
antara sejumlah RM8.03 juta hingga RM8.42 juta. Namun, pendapatan
sebenar yang diperoleh lebih rendah berbanding jumlah
disasarkan iaitu hanya antara 54.7% hingga 57.3%. THKK
pula mencatat pendapatan F&B tertinggi berbanding dengan THKJ dan
THHP. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 7 dan Jadual 8.
JADUAL 7
RINGKASAN PENCAPAIAN PENDAPATAN F&B BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
PENDAPATAN F&B
TAHUN BAJET SEBENAR
(%)
(RM Juta) (RM Juta)
2016 14.92 8.16 54.7
2017 14.69 8.42 57.3
2018 14.39 8.22 57.1
2019 14.69 8.03 54.7
JUMLAH 58.69 32.83 55.9
Sumber: Kertas Pembentangan Bajet dan Laporan THHR Tahun 2016 - 2019
JADUAL 8
RINGKASAN PENCAPAIAN PENDAPATAN F&B MENGIKUT HOTEL
PENDAPATAN F&B
(%)
(RM Juta ) (RM Juta)
THKJ 4.26 1.89 44.4
2016 THHP 3.45 1.84 53.3
THKK 7.19 4.42 61.5
JUMLAH 14.9 8.15 54.7
THKJ 4.90 1.97 40.2
2017 THHP 3.30 1.87 56.7
THKK 6.49 4.58 70.6
JUMLAH 14.69 8.42 57.3
THKJ 4.90 2.00 40.8
2018 THHP 3.00 1.68 56.0
THKK 6.48 4.53 69.9
JUMLAH 14.38 8.21 57.1
THKJ 4.57 1.80 39.4
2019 THHP 3.34 1.59 47.6
THKK 6.79 4.64 68.3
JUMLAH 14.7 8.03 54.6
JUMLAH KESELURUHAN 58.67 32.81 55.9
Sumber: Kertas Pembentangan Bajet Tahun dan Laporan THHR Tahun 2016 hingga 2019

- 23
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 23 13/08/2020 10:43 AM

 Analisis Audit seterusnya mendapati pendapatan daripada perkhidmatan
bankuet merupakan penyumbang utama kategori perkhidmatan F&B. Hasil
jualan perkhidmatan bankuet merangkumi jualan pakej kursus/seminar,
jamuan tahunan makan malam/tengahari/hi-tea, pakej perkahwinan,
majlis konvokesyen sekolah dan bufet Ramadan. Perkhidmatan bankuet
terdapat di ketiga-tiga hotel di bawah pengurusan THHR.
 Bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018, pendapatan perkhidmatan bankuet

berjumlah RM18.34 juta. Walaupun pendapatan daripada perkhidmatan
bankuet menjadi penyumbang pendapatan terbesar namun jumlah yang
dicatat lebih rendah daripada yang disasarkan iaitu sebanyak 44.6%.
Keadaan ini dipengaruhi oleh penurunan tempahan pakej kursus/seminar
khususnya dari sektor Kerajaan.
Pencapaian yang rendah selama tiga (3) tahun berturut–turut sejak tahun 2016
kerana Lembaga Pengarah THHR telah meletakkan sasaran bajet yang tinggi untuk
dicapai. Sasaran mengambil kira keadaan bangunan hotel, aset hotel dan sekeliling
yang telah lama dengan penyelenggaraan minimum. Pelan strategik baharu yang
lebih realistik dan tertumpu kepada bidang F&B dan sewaan bilik jangka panjang juga
mengambil kira pembangunan semula tapak THKJ dalam tempoh masa (3) tahun lagi.
Pendapat Pencapaian output dari aspek OCC dan pendapatan bagi

Audit tempoh tahun 2016 hingga 2019 adalah tidak cekap. Prestasi
purata OCC bagi tempoh tersebut hanya mencapai antara
37.0% hingga 45.9% berbanding sasaran. Prestasi
pendapatan keseluruhan pula hanya mencapai antara 56.9%
hingga 60.9% daripada sasaran yang ditetapkan.
6.2.2 Pencapaian Outcome
a. Perlembagaan THHR menetapkan objektif penubuhan syarikat adalah untuk

mengurus dan mengendali rangkaian hotel milik TH. Semakan Audit mendapati
THHR tidak menetapkan sebarang pengukuran outcome secara
khusus bagi menilai pencapaian objektif syarikat.
b. Analisis Audit terhadap laman sesawang pelancongan iaitu Agoda.com,

Booking.com dan Trivago.com setakat bulan Februari 2020 mendapati secara
keseluruhannya penarafan yang diberikan adalah baik oleh pelancong iaitu antara
1 -1 24
- 24
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 24 13/08/2020 10:43 AM

7.1 bintang hingga 8.1 bintang seperti dalam Jadual 9. Namun, kriteria
pemberian penarafan berbeza mengikut laman sesawang tersebut. Penarafan ini
diberi berdasarkan ulasan yang diterima daripada seramai 5,363 pelanggan.
JADUAL 9
PENARAFAN OLEH LAMAN SESAWANG PELANCONGAN
PENARAFAN BILANGAN
HOTEL
AGODA.COM BOOKING.COM TRIVAGO.COM ULASAN
7.1 7.4 7.3
THKJ 708
(Sangat Baik) (Baik) (Baik)
7.2 7.1 7.3
THHP 3,412
(Sangat Baik) (Baik) (Baik)
8.1 7.9 8.0
THKK 1,243
(Cemerlang) (Baik) (Sangat Baik)
Sumber: Laman Sesawang Agoda.com, Booking.com dan Trivago.com
c. Berdasarkan penarafan tersebut, perkara yang dinilai antaranya aspek

kebersihan, lokasi, kemudahan yang disediakan, perkhidmatan, kakitangan,
makanan dan value for money. Penarafan tersebut menunjukkan THKK mendapat
penilaian paling tinggi antara 7.9 bintang hingga 8.1 bintang. Manakala THKJ dan
THHP pula mendapat penarafan antara 7.1 bintang hingga 7.4 bintang. Tahap
penilaian yang tinggi bagi THKK disumbangkan oleh usaha menaik taraf THKK
yang memberi kelebihan kepada hotel tersebut berbanding hotel TH yang lain.
Selain itu, THKK telah menerima anugerah dan pengiktirafan daripada agensi
pelancongan seperti Best Guest Experience in Service, Guest Review Award, dan
Loved By Guest Award.
EXCO dan pengurusan THHR sedang merangka pengukuran outcome yang khusus,
menyeluruh dan bersesuaian dengan Pelan Strategik Perniagaan bagi memastikan
misi dan objektif syarikat yang baharu tercapai memandangkan prestasi syarikat pada
masa kini terkesan akibat penularan wabak COVID-19. Pengukuran outcome serta
prestasi akan dibentangkan kepada Lembaga Pengarah bersama Pelan Strategik
Perniagaan baharu.
Pendapat Sambutan terhadap hotel di bawah pengurusan THHR masih

Audit positif berdasarkan penilaian baik yang diterima oleh
ketiga-tiga hotel tersebut secara keseluruhan. Namun,
penetapan sasaran outcome sewajarnya diberi perhatian
untuk mencapai objektif syarikat.

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 1 1- -2525
THH oHotel
TH t e l & &R eResidence
s i d e n c e S Sdn.
d n . B Bhd.
hd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 25 13/08/2020 10:43 AM

6.2.3. Pengurusan Fasiliti Premis Hotel
a. Pengurusan fasiliti bagi tiga (3) hotel THHR dinyatakan dalam Perjanjian
Pengurusan Fasiliti yang ditandatangani pada 24 Februari 2014 antara TH dan
THP Sinar Sdn. Bhd. (THPS) dan tamat pada tahun 2016.
b. Pada 15 Ogos 2017, THUB telah dilantik sebagai syarikat pengurusan fasiliti di
tujuh (7) rangkaian hotel TH. THUB merupakan syarikat subsidiari kepada
TH Properties Sdn. Bhd.. Tempoh penyenggaraan adalah selama enam (6) tahun
mulai 1 Julai 2017 hingga 30 Jun 2023. Perjanjian Pengurusan Fasiliti
antara TH dan THUB ditandatangani pada 24 Disember 2018
tanpa melibatkan THHR. Kos kontrak pengurusan fasiliti keseluruhan bagi
tempoh tersebut berdasarkan Surat Setuju Terima berjumlah RM64.42 juta bagi
penggal pertama (4 tahun). Kos ini yang melibatkan THKJ, THHP dan THKK
berjumlah RM20.42 juta bagi penggal yang sama atau sejumlah RM5.11 juta
setahun.
c. Semakan Audit terhadap minit Mesyuarat Lembaga Pengarah bertarikh

27 September 2017 mendapati Lembaga Pengarah THHR tidak bersetuju dengan
pelantikan THUB bagi mengendalikan pengurusan fasiliti hotel TH. Pelantikan ini
bertentangan dengan arahan Lembaga Pengarah THHR kepada pengurusan THHR
untuk melaksanakan sendiri penyenggaraan semua hotel TH. Lembaga Pengarah
THHR berpandangan kos yang dikenakan oleh THUB terlalu tinggi dan kos dapat
dijimatkan sekiranya pengurusan fasiliti dilaksanakan sendiri oleh THHR.
d. Semakan selanjutnya mendapati pihak pengurusan THHR telah memaklumkan

kepada Lembaga Pengarah bahawa pelantikan kontraktor pengurusan fasiliti telah
ditentukan oleh TH. Skop kerja THUB dan THHR ada dinyatakan dengan jelas
dalam Service Level Agreement antara TH dan THUB. Ketiadaan kontrak
penyenggaraan yang melibatkan THHR menyebabkan
pemantauan secara langsung oleh THHR terhadap kerja
penyenggaraan tidak dapat dilaksanakan. Antara skop kerja adalah
penyenggaraan berkaitan bilik penginapan, lantai koridor, sistem lif, sistem
penyaman udara, kawasan lobi, peralatan bangunan dan gimnasium.
e. Lawatan Audit pada bulan Januari 2020 di tiga (3) hotel mendapati terdapat
kerosakan bilik penginapan yang belum diambil tindakan
pembaikan menyebabkan sebanyak 29 bilik di THHP dan 15 bilik
di THKJ tidak boleh digunakan. Masalah ini berlaku disebabkan masalah
1 -1 26
- 26
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 26 13/08/2020 10:43 AM

penyaman udara, kebocoran paip dan kerosakan siling seperti dalam Gambar 1
hingga Gambar 2. Semasa lawatan Audit juga mendapati keadaan
persekitaran premis tidak kondusif seperti melibatkan ruang lobi dan
stor. Keadaan yang tidak kondusif ini mempengaruhi tahap kebersihan dan
keselamatan persekitaran hotel seperti dalam Gambar 3 hingga Gambar 6.
GAMBAR 1 GAMBAR 2
TH Hotel Penang TH Hotel Penang

- Penyaman Udara Jenis Berpusat - Siling Pecah dan Bilik Air Tidak Boleh Digunakan
yang Tidak Berfungsi (23.01.2020)
(23.01.2020) (Sumber: Jabatan Audit Negara)
(Sumber: Jabatan Audit Negara)
GAMBAR 3 GAMBAR 4
TH Hotel Penang
- Kesan Bocoran di Ruang Lobi Hotel Disebabkan oleh Kerosakan Sistem Saluran Paip Penyaman Udara
(23.01.2020)

- 27
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 27 13/08/2020 10:43 AM

GAMBAR 5 GAMBAR 6
TH Hotel Penang TH Hotel Kelana Jaya

- Kesan Bocoran di Stor Penyimpanan Barang Kering - Stor yang Tidak Disusun Atur dengan Kemas
Disebabkan oleh Kerosakan Sistem Saluran Paip (30.01.2020)
Penyaman Udara (Sumber: Jabatan Audit Negara)
(23.01.2020)
f. SOP Breakdown Emergency & Corrective Maintenance menyatakan THUB boleh

menerima aduan daripada pihak hotel melalui telefon, e-mel atau secara lisan.
Setiap aduan akan direkodkan dalam Borang Arahan Kerja dan aduan akan diambil
tindakan dalam tempoh waktu ditetapkan. Tindakan yang telah selesai
dilaksanakan akan disahkan oleh pihak hotel.
g. Semakan Audit mendapati pihak THUB ada merekodkan aduan setiap kes
penyenggaraan dalam Borang Arahan Kerja. Bagaimanapun, didapati tiada
salinan dokumen berkaitan penyenggaraan atau pembaikan yang
dilakukan oleh pihak THUB direkod atau disimpan oleh pihak hotel. Perkara ini
berlaku disebabkan ketiadaan pegawai dilantik oleh THHR bagi menyelaras kerja
penyenggaraan dan pembaikan yang dilaksanakan oleh THUB. Ketiadaan pegawai
penyelaras penyenggaraan antara THHR dan THUB menjejaskan penyimpanan
rekod penyenggaraan dan pemantauan keberkesanan kerja penyenggaraan yang
dilaksanakan oleh THUB.
Pelantikan kontraktor bagi pengurusan penyenggaraan dan fasiliti premis hotel

ditentukan oleh TH memandangkan premis hotel tersebut milik TH. Sebagai Kumpulan
TH, THHR sebagai anak syarikat milik penuh TH terlibat dalam aktiviti cross-selling
perkhidmatan yang ditawarkan oleh THUB sebagai penyedia fasiliti aset milik TH yang
akan memberi pulangan secara keseluruhan kepada TH.
Satu perbincangan lanjut antara THHR, THUB dan TH berkenaan isu dan
permasalahan ini akan diadakan selewatnya pada akhir bulan Julai 2020. Mulai
1 April 2020, operasi rangkaian TH Hotel di THHP, THAS, THHT dan THKK telah
diambil alih oleh UJ Property Management Sdn. Bhd. (UJPM). Sebagai pemilik dan
1 -1 28
- 28
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 28 13/08/2020 10:43 AM

operator hotel, UJPM bertanggungjawab terhadap penyenggaraan bagi empat (4)
rangkaian hotel tersebut. Manakala bagi premis THKJ yang di bawah penyenggaraan
TH, tindakan membaiki kerosakan tersebut dijangka diselesaikan pada bulan
Disember 2020.
Pelan Pengubahsuaian bangunan THKJ sedang dirangka dan dijangka dibentangkan

dalam mesyuarat Lembaga Pengarah pada akhir bulan Ogos. Pelan ini bertujuan
untuk membaikpulih kerosakan yang ada memandangkan tapak THKJ akan
dibangunkan semula dalam jangka masa tiga (3) tahun lagi. Antara Pelan
Pengubahsuaian bangunan THKJ ialah membaikpulih kerosakan di bilik, fasiliti dewan
dan bilik seminar, lanskap hotel dan kawasan awam.
Pendapat Pengurusan fasiliti adalah kurang cekap. Penyenggaraan dan

Audit pembaikan yang tidak dilaksanakan secara berkala
menyebabkan keadaan bilik penginapan dan fasiliti hotel tidak
kondusif. Perkara ini memberi kesan kepada operasi hotel di
samping menjejaskan imej hotel dan daya tarikan kepada
pelanggan.
6.2.4. Pengurusan Promosi dan Pemasaran
a. Strategi promosi dan pemasaran yang dirancang oleh THHR telah dibentangkan
kepada Lembaga Pengarah syarikat setiap tahun melalui cadangan bajet
kewangan modal tahunan. Bahagian yang bertanggungjawab bagi tujuan ini ialah
Bahagian Jualan dan Pemasaran. Objektif strategi pemasaran THHR bertujuan
memperkenal dan mempromosikan pakej yang ditawarkan oleh rangkaian hotel
TH kepada masyarakat tempatan dan luar negara bagi meningkatkan jualan dan
prestasi kewangan syarikat.
b. Semakan Audit terhadap bajet tahunan mendapati antara strategi dan kaedah
pemasaran yang ditetapkan ialah jualan dan promosi, kerjasama dengan
perunding perkahwinan, eco-tourism dan promosi bulan Ramadan. Semakan Audit
juga mendapati setiap hotel melaporkan prestasi masing-masing semasa
Mesyuarat Lembaga Pengarah. Lembaga Pengarah dalam Minit Mesyuarat
Bilangan 1 Tahun 2019 bertarikh 23 Julai 2019 ada menyarankan THHR
menyediakan program untuk menarik lebih ramai pengunjung. Antaranya Loyalty
Program bagi menarik pengunjung lama untuk menginap semula di rangkaian
hotel TH.

- 29
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 29 13/08/2020 10:43 AM

c. Semakan Audit terhadap bajet tempoh tahun 2016 hingga 2019 mendapati
sejumlah RM1.71 juta telah diperuntukkan oleh THHR untuk tujuan promosi dan
pemasaran bagi tiga (3) hotel di bawah pengurusannya. Semakan Audit
mendapati strategi jualan dan pemasaran telah dilaksanakan
melibatkan kos yang kecil berbanding bajet. Semakan lanjut mendapati
jumlah sebenar yang telah dibelanjakan bagi tujuan promosi dan pemasaran
hanya berjumlah RM368,390 (21.5%) seperti dalam Jadual 10.
JADUAL 10
PERBELANJAAN PROGRAM PROMOSI DAN PEMASARAN
JUMLAH PERBELANJAAN
(%)
(RM) (RM)
THKJ 162,489 14,327 8.8
2016 THHP 96,540 51,788 53.6
THKK 134,050 69,668 52.0
JUMLAH 393,079 135,783 34.5
THKJ 198,353 1,822 0.9
2017 THHP 336,000 29,428 8.8
THKK 177,179 26,946 15.2
JUMLAH 711,532 58,196 8.2
THKJ 36,000 6,241 17.3
2018 THHP 238,234 29,419 12.3
THKK 60,000 27,067 45.1
JUMLAH 334,234 62,727 18.8
THKJ 84,000 9,119 10.9
2019 THHP 66,000 57,453 87.1
THKK 126,000 45,112 35.8
JUMLAH 276,000 111,684 40.5
JUMLAH KESELURUHAN 1,714,845 368,390 21.5
Sumber: Laporan Akaun Pengurusan Akaun Tahun 2016 hingga 2019
d. Berdasarkan penjelasan KPE pada Mesyuarat Lembaga Pengarah

Bilangan 1 Tahun 2017, perkara ini berlaku kerana promosi dan pemasaran yang
kurang agresif dan langkah penjimatan kos pemasaran yang dilaksanakan oleh
pihak pengurusan THHR. Pada 1 Jun 2018 melalui Mesyuarat Lembaga Pengarah
Bilangan 1 Tahun 2018, Lembaga Pengarah telah dimaklumkan seorang Pengurus
Pemasaran dan Komunikasi telah dilantik pada 23 Mac 2018. Peranan beliau ialah
melaksanakan pelan pemasaran dan promosi untuk meningkatkan prestasi jualan.
Selain itu, semakan Audit juga mendapati THHR turut menggunakan kaedah
pemasaran yang menjimatkan kos melalui media sosial seperti Facebook dan
Instagram.
1 -1 30
- 30
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 30 13/08/2020 10:43 AM

e. Semakan Audit mendapati ketiga-tiga hotel TH iaitu THKJ, THHP dan THKK telah
membelanjakan sejumlah RM368,390 (21.5%) berbanding bajet iaitu sejumlah
RM1.71 juta bagi melaksanakan program promosi dan pemasaran. Analisis Audit
mendapati perbelanjaan bagi tujuan promosi dan pemasaran tertinggi berjumlah
RM111,684 (40.5%) direkodkan pada tahun 2019. Manakala perbelanjaan jualan
dan pemasaran tahun 2017 pula mencatat perbelanjaan paling rendah berjumlah
RM58,196 (8.2%). Analisis Audit terhadap perbandingan antara hotel mendapati
bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019, THKK merekodkan perbelanjaan tertinggi
sejumlah RM168,793 (33.9%) berbanding hotel yang lain. THHP pula mencatat
perbelanjaan kedua tertinggi sejumlah RM168,088 (22.8%) walaupun jumlah
peruntukan diterima lebih tinggi berbanding hotel yang lain. Perbelanjaan promosi
dan pemasaran paling rendah sejumlah RM31,509 (6.6%) dicatat oleh THKJ
berbanding peruntukan sejumlah RM480,482.
f. Perbelanjaan promosi THKJ paling rendah kerana program promosi dilaksanakan

bersekali dengan perbelanjaan ibu pejabat yang melibatkan kos di peringkat
THHR. Antara program tersebut ialah penyertaan pameran Malaysian Inbound
Tourism Association (MITA) dan Malaysian Association of Tour and Travel Agents
(MATTA) serta pencetakan risalah. Berdasarkan temu bual dengan pegawai THKJ,
kaedah elektronik yang lebih jimat dalam memasarkan perkhidmatan mereka
melalui media sosial seperti Facebook dan Instagram telah digunakan oleh THKJ.
g. Program promosi dan pemasaran dilaksanakan oleh unit jualan di setiap hotel bagi
meningkatkan lagi pendapatan antaranya promosi jualan (bilik penginapan, bilik
seminar dan F&B), pameran dan promosi bulan Ramadan. THKJ telah
mempromosikan pakej rumah terbuka Aidilfitri di akhbar tempatan, melaksanakan
program tanggungjawab sosial korporat, promosi bufet Ramadan, promosi hari
kemerdekaan, promosi retreat cuti sekolah serta promosi sajian promosi pakej
perkahwinan dan pakej graduasi. THHP telah melaksanakan sebanyak
140 promosi jualan ke jabatan Kerajaan, sekolah, universiti dan syarikat korporat.
Selain itu, sebanyak 21 promosi jualan dan pameran perkahwinan juga telah
diadakan.
h. Semakan Audit terhadap minit Mesyuarat Lembaga Pengarah mendapati

Pengerusi THHR pada tahun 2016 telah mencadangkan jawatan Ketua Pegawai
Operasi diwujudkan. Jawatan ini dicadangkan bagi memastikan peningkatan
jualan melalui aktiviti promosi dan pemasaran kesemua sektor termasuk ke luar
negara. Lembaga Pengarah juga menyarankan kepada pengurusan THHR supaya
lebih inovatif dan agresif dalam mengadakan promosi bagi menarik lebih ramai
pengunjung ke hotel TH.

- 31
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 31 13/08/2020 10:43 AM

i. Agenda strategi pemasaran sentiasa dibangkitkan oleh Lembaga Pengarah
semasa pembentangan oleh KPE. Bagaimanapun, pihak pengurusan THHR
gagal merealisasikan saranan Lembaga Pengarah berkaitan
pemasaran. Lembaga Pengarah berpandangan ketiadaan kerja berpasukan
memberi kesan kepada operasi dalam merancang strategi pemasaran yang
berkesan. Kelemahan pemasaran dan promosi menyebabkan prestasi pendapatan
sebenar THHR tidak mencapai sasaran ditetapkan.
Mulai 1 April 2020, operasi rangkaian TH Hotel di THHP, THAS, THHT dan THKK telah
diambil alih oleh UJ Property Management Sdn Bhd (UJPM). Sebagai pemilik dan
operator hotel, UJPM bertanggungjawab terhadap aktiviti promosi dan pemasaran
bagi empat (4) rangkaian hotel tersebut. Manakala aktiviti promosi dan pemasaran di
THKJ sedang giat dijalankan bagi menaikkan semula imej syarikat sebagai sebahagian
daripada pelan strategik baharu yang lebih realistik dan tertumpu kepada bidang F&B
dan sewaan bilik jangka panjang. Pelbagai saluran promosi dan pemasaran secara
berterusan digunakan antaranya Facebook, Instagram, kolaborasi bersama agensi
Kerajaan dan Kementerian serta lantikan agen luar yang berkepakaran tinggi dengan
tawaran insentif yang menarik.
Pendapat Pengurusan promosi dan pemasaran yang dilaksanakan

Audit adalah kurang cekap dan berkesan bagi meningkatkan
pendapatan syarikat. Syarikat hanya membelanjakan 21.5%
bajet yang diperuntukkan bagi tujuan promosi dan
pemasaran.
6.2.5. Pemantauan
a. Maklum Balas dan Aduan Pelanggan
i. Pelan Strategi Perniagaan THHR menetapkan kepuasan pelanggan perlu

diambil kira bagi tujuan penambahbaikan dan meningkatkan kualiti
perkhidmatan. Borang maklum balas digunakan sebagai medium bagi
mendapatkan maklum balas pelanggan. Lembaga Pengarah memberi
perhatian terhadap keperluan penyediaan borang maklum balas kepada
pelanggan bagi tujuan kajian kepuasan pelanggan pada mesyuarat bertarikh
15 Februari 2016.
1 -1 32
- 32
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 32 13/08/2020 10:43 AM

ii. Semakan Audit mendapati setiap hotel TH ada mengedarkan borang maklum
balas kepuasan pelanggan bagi menilai ulasan pelanggan terhadap
perkhidmatan THHR. Selain itu, komen dan ulasan pelanggan di laman
sesawang pelancongan juga dinilai oleh THHR. Lawatan Audit mendapati
borang maklum balas kepuasan pelanggan dikumpul dan disemak oleh Front
Office. Bagaimanapun, pihak Audit mendapati THHR tidak menyediakan
SOP berkaitan pengurusan maklum balas kepuasan pelanggan
antaranya tiada keseragaman penggunaan borang maklum balas kepuasan
pelanggan, tiada penetapan bahagian yang bertanggungjawab serta tiada
peruntukan tempoh memberi maklum balas dan mengambil tindakan terhadap
aduan pelanggan. Perkara ini menyebabkan wujudnya perbezaan borang
maklum balas kepuasan pelanggan yang digunakan antara hotel TH dan
pelaporan yang disediakan.
iii. Maklum balas pelanggan merupakan antara elemen penilaian penting bagi
industri perhotelan dan pelancongan bagi menambah baik kualiti
perkhidmatan. Semakan Audit juga mendapati tiada proses penilaian
dan analisis terperinci terhadap maklum balas kepuasan
pelanggan dibuat oleh hotel TH bagi tujuan tindakan penambahbaikan. Bagi
tempoh tahun 2017 hingga 2019, THHR telah menerima sebanyak
750 maklum balas pelanggan. Semakan Audit mendapati sebanyak
150 (20%) borang maklum balas pelanggan yang tidak berpuas hati dengan
kualiti perkhidmatan hotel TH tidak diambil tindakan oleh hotel TH.
Berdasarkan maklum balas pelanggan tersebut, antara perkara yang perlu
diberi perhatian oleh THHR adalah berkaitan penyenggaraan luar dan dalam
bilik penginapan, kebersihan bilik dan bilik air, keadaan perabot dalam bilik
penginapan serta kemudahan peralatan yang disediakan. Butiran lanjut
seperti dalam Jadual 11.
JADUAL 11
ANALISIS MAKLUM BALAS KEPUASAN PELANGGAN
KATEGORI MAKLUM BALAS PELANGGAN
HOTEL PENYENGGARAAN KEBERSIHAN KEADAAN

KEMUDAHAN
DI LUAR DAN BILIK DAN PERABOT
PERALATAN
DALAM BILIK BILIK AIR DALAM BILIK
THKJ 21 20 18 25
THHP 26 13 8 28
THKK 15 18 0 5
Sumber: Borang Maklum Balas Kepuasan Pelanggan Tahun 2017 hingga 2019

- 33
T HTH
H o tHotel
e l & R&e sResidence
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 33 13/08/2020 10:43 AM

b. Pemeriksaan Kesihatan Kakitangan F&B
i. Perkara 30(1) dan 31(1) Akta Makanan 1983 - Peraturan-peraturan

Kebersihan Makanan 2009 menyatakan setiap pengendali makanan wajib
menjalani latihan pengendalian makanan dan diperiksa daripada segi
kesihatan serta diberikan vaksin oleh pengamal perubatan berdaftar. Perkara
31(3) Akta sama menyatakan denda tidak melebihi RM10,000 atau
dipenjarakan selama tempoh tidak melebihi dua (2) tahun sekiranya
pengendali makanan tidak mematuhi perkara 30(1) dan 31(1).
ii. Seramai 56 kakitangan yang terlibat dengan perkhidmatan F&B di THKJ

(12 orang), THHP (16 orang) dan THKK (28 orang). Semakan Audit mendapati
kesemua kakitangan perkhidmatan F&B telah mendapatkan suntikan vaksin
typhoid untuk mengelakkan penyebaran bakteria yang dikenali Salmonella
Typhii yang boleh menyebabkan demam kepialu.
SOP berkenaan maklum balas dan aduan pelanggan sedang dikemas kini dengan
mengambil kira keperluan semasa dalam industri perhotelan dan perkhidmatan yang
diamalkan di Malaysia. SOP tersebut dijangka dikemukakan untuk kelulusan EXCO
pada 31 Oktober 2020.
Pendapat Pengurusan maklum balas dan aduan pelanggan oleh THHR

Audit adalah tidak berkesan. Ketiadaan SOP memberi kesan kepada
kaedah penilaian dan analisis maklum balas pelanggan bagi
membolehkan THHR meningkatkan kualiti perkhidmatan dan
menambah baik kualiti perkhidmatannya. THHR telah
mengambil langkah yang berkesan dalam memastikan
kakitangan yang terlibat dengan perkhidmatan F&B mendapat
suntikan vaksin.
1 -1 34
- 34
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 34 13/08/2020 10:43 AM

6.2.6. Pengurusan Penghutang
a. Seksyen 246 (1), Akta Syarikat 2016 menetapkan syarikat hendaklah mempunyai
satu sistem kawalan dalaman yang memberi jaminan munasabah supaya syarikat
dilindungi daripada kerugian dan semua transaksi yang perlu direkodkan. Pada
7 Februari 2017, Jawatankuasa Kawalan Kredit THHR telah meluluskan beberapa
garis panduan pengawalan kredit antaranya setiap hutang yang melebihi 30 hari
hendaklah dimaklumkan kepada Jawatankuasa Kawalan Kredit untuk tujuan
pemantauan.
b. Semakan Audit terhadap Penyata Tunggakan Penghutang mendapati penghutang

THHR pada 31 Disember 2019 adalah berjumlah RM0.76 juta. Tunggakan
penghutang tahun 2019 menunjukkan penurunan sejumlah RM97,899 (11.4%)
berbanding tahun 2018. Analisis Audit terhadap pengumuran penghutang
mendapati tempoh kutipan hutang mencapai purata 21 hari. Namun, masih
terdapat tunggakan yang melebihi 90 hari berjumlah RM204,427
(26.8%) daripada jumlah keseluruhan penghutang. Tunggakan ini
merupakan hutang lama termasuk tunggakan hutang sejumlah RM156,307
(76.5%) yang gagal dikutip melebihi 360 hari. Kategori penghutang paling tinggi
tunggakan adalah daripada syarikat induk iaitu TH sendiri berjumlah RM67,477
(33%) daripada jumlah keseluruhan. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Jadual 12.
JADUAL 12
PENGUMURAN PENGHUTANG SETAKAT 31 DISEMBER 2019
TUNGGAKAN (RM) JUMLAH
HOTEL
<30 HARI 30 HARI 60 HARI 90 HARI >90 HARI (RM)
Kafe Hajj 17,596 37,654 2,166 203 33,908 91,527

THKJ 88,696 126,869 31,290 14,431 131,237 392,523
THHP 59,864 15,294 7,540 44,995 340 128,033
THKK 48,503 44,479 9,571 8,700 38,942 150,195
JUMLAH 214,659 224,296 50,567 68,329 204,427 762,278
Sumber: Penyata Tunggakan Penghutang Tahun 2019
c. Semakan Audit mendapati THKJ mencatat tunggakan paling tinggi sejumlah

RM131,237 dan THHP pula hanya mempunyai tunggakan sejumlah RM340 sahaja.
Semakan seterusnya mendapati THHR tidak mempunyai polisi kutipan hutang.
Namun, THHR ada mengambil tindakan bagi mengutip hutang antaranya
mengeluarkan surat peringatan dan notis tuntutan daripada peguam kepada
penghutang yang berkenaan.

- 35
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 35 13/08/2020 10:43 AM

d. Semakan Audit mendapati agenda berkaitan penghutang ada dibincangkan pada
Mesyuarat Lembaga Pengarah. Lembaga Pengarah telah menyarankan pihak
pengurusan membuat tindakan susulan dengan penghutang yang terlibat bagi
memastikan syarikat tidak menanggung kerugian. Lembaga Pengarah juga turut
meminta pihak pengurusan mempercepatkan kutipan hutang terutamanya bagi
hutang-hutang yang telah melebihi 90 hari. Jawatankuasa Audit dan Risiko yang
tidak berfungsi dan ketiadaan Audit Dalam secara tidak langsung memberi kesan
kepada pengesanan kelemahan kawalan penghutang syarikat.
Pengurusan sedang menyemak dan meneliti secara menyeluruh berkenaan dokumen

sokongan bagi tujuan kutipan semula hutang tertunggak yang lama sebelum amaun
hutang ragu dihapus kira. Senarai penghutang yang gagal menjelaskan tunggakan
akan dibentangkan kepada Lembaga Pengarah THHR untuk tindakan perundangan.
Pendapat Pengurusan penghutang THHR belum mencapai kecekapan

Audit yang tinggi kerana sebanyak 26.8% tunggakan hutang
melebihi 90 hari masih belum dapat dikutip. Ketiadaan SOP
kutipan hutang menunjukkan kelemahan pengurusan
syarikat walaupun perkara ini telah dibangkitkan oleh
Lembaga Pengarah THHR.
6.3. Kedudukan Kewangan
6.3.1. Penyata kewangan THHR bagi tahun 2016 dan 2017 telah diaudit oleh
Tetuan KPMG manakala penyata kewangan 2018 pula diaudit oleh Tetuan Ernst
& Young dan telah diberi sijil tanpa teguran bagi tiga (3) tahun tersebut. Analisis
terhadap kedudukan kewangan THHR bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah
dilaksanakan merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; aset dan
liabiliti; serta tunai dan kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 13.
1 -1 36
- 36
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 36 13/08/2020 10:43 AM

JADUAL 13
KEDUDUKAN KEWANGAN THHR BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN
(RM Juta) (RM Juta) (RM Juta)
Pendapatan 17.69 18.68 17.62
Pendapatan Lain 7.69 105.89 1.10
JUMLAH PENDAPATAN 25.38 124.57 18.72
Kos Jualan (9.61) (8.67) (8.26)

Perbelanjaan Pentadbiran Dan Pengurusan (11.24) (10.49) (14.34)
Lain-lain Perbelanjaan (1.80) (1.58) (1.45)
Kos Kewangan (0.02) - -

JUMLAH PERBELANJAAN (22.67) (20.74) (24.05)
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI 2.71 103.83 (5.33)

Cukai (1.23) - -
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SELEPAS CUKAI 1.48 103.83 (5.33)

Dividen - (104.50) -
Pelarasan Cukai Bersih (MFRS 9) - - (0.89)
KEUNTUNGAN TERKUMPUL 7.33 6.66 0.44
JUMLAH ASET 119.09 217.94 132.38
JUMLAH LIABILITI 11.76 111.28 31.94

JUMLAH EKUITI 107.33 106.66 100.44
JUMLAH LIABILITI DAN EKUITI 119.09 217.94 132.38
TUNAI DAN KESETARAAN TUNAI PADA AKHIR TAHUN 11.46 14.45 9.21
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2016, 2017 dan 2018
6.3.2. Pendapatan utama THHR diperoleh daripada sewaan bilik penginapan,

perkhidmatan F&B serta sewaan dewan dan bilik seminar. Pada tahun 2018, jumlah
pendapatan utama mengalami penurunan iaitu sejumlah RM1.06 juta (5.64%)
berbanding tahun 2017. Penurunan ini disebabkan oleh penurunan dalam pendapatan
sewaan bilik kerana kadar penginapan yang rendah berikutan promosi dan pemasaran
yang kurang berkesan oleh pihak pengurusan serta faktor persaingan. Pendapatan
lain THHR pula terdiri daripada terimaan dividen daripada syarikat subsidiari dan
pendapatan pelaburan.
6.3.3. Pada keseluruhannya, jumlah pendapatan THHR pada tahun 2018

mengalami penurunan yang amat ketara berbanding tahun 2017
iaitu sejumlah RM105.86 juta (84.9%) disebabkan THHR tidak menerima
sebarang dividen daripada syarikat subsidiarinya iaitu TH Travel & Services Sdn. Bhd.
(THTS) pada tahun 2018. THHR menerima dividen daripada THTS berjumlah
RM104.5 juta pada tahun 2017 dan RM7 juta pada tahun 2016. Pendapatan dividen
ini seterusnya akan dibayar balik kepada TH. Bagaimanapun, pendapatan aktiviti
utama THHR masih mampu menampung perbelanjaan utama yang berkaitan

- 37
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 37 13/08/2020 10:43 AM

pengurusan hotel untuk tempoh tiga (3) tahun tersebut. Trend pendapatan bagi tiga
(3) tahun berkaitan adalah seperti dalam Jadual 13 dan Carta 5.
6.3.4. Perbelanjaan utama THHR terdiri daripada kos jualan, perbelanjaan

pentadbiran dan pengurusan. Kos jualan yang merupakan perbelanjaan utama terdiri
daripada kos langsung berkaitan dengan perkhidmatan sewaan bilik serta
perkhidmatan F&B. Perbelanjaan pentadbiran dan pengurusan merupakan
perbelanjaan tertinggi THHR meliputi 59.6% daripada perbelanjaan keseluruhan.
Antaranya kos kakitangan, perbelanjaan sewa dan rosot nilai terhadap kerugian
pelaburan syarikat subsidiari. Pada tahun 2018, perbelanjaan THHR mengalami
peningkatan sejumlah RM3.31 juta (15.9%) berbanding tahun 2017 dan sejumlah
RM1.38 juta (6.1%) berbanding tahun 2016. Sebab utama peningkatan ialah rosot
nilai terhadap penghutang dan pelaburan dalam syarikat subsidiari. Trend
perbelanjaan bagi tiga (3) tahun berkaitan adalah seperti Jadual 13 dan Carta 5.
6.3.5. Jumlah perbelanjaan melebihi pendapatan telah mengakibatkan THHR

mengalami kerugian sebelum cukai pada tahun 2018. Manakala bagi tahun 2016 dan
2017, trend jumlah pendapatan melebihi perbelanjaan telah menyumbang kepada
keuntungan sebelum cukai. Pada tahun 2018, kerugian sebelum cukai dicatat
sejumlah RM5.33 juta berbanding sejumlah RM103.83 juta keuntungan sebelum cukai
pada tahun 2017 iaitu pengurangan sebanyak 105%. Pada keseluruhannya, kerugian
sebelum cukai pada tahun 2018 telah mengakibatkan penurunan keuntungan
terkumpul syarikat kepada RM441,576 berbanding RM6.66 juta pada tahun 2017.
Trend keuntungan/kerugian bagi tiga (3) tahun berkaitan adalah seperti dalam
Jadual 13 dan Carta 6.
CARTA 6
CARTA 5 TREND KEUNTUNGAN/KERUGIAN
TREND PENDAPATAN SEBELUM CUKAI SERTA
DAN PERBELANJAAN KEUNTUNGAN TERKUMPUL
BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018 BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
RM Juta RM Juta
160 110
103.83
90
120
124.57
70
80 50
25.38
30
24.05
20.74
22.67
18.72
40 7.33 6.66 0.44

10
2.71
(10) (5.33)
0
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Keuntungan Terkumpul
Pendapatan Perbelanjaan Keuntungan/ (kerugian) Sebelum Cukai
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2016, 2017 dan 2018
1 -1 38
- 38
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 38 13/08/2020 10:43 AM

6.3.6. Analisis Audit terhadap kedudukan aset dan liabiliti syarikat mendapati THHR
mempunyai aset yang mencukupi dan mampu menampung obligasinya pada masa
yang diperlukan berdasarkan jumlah aset melebihi liabiliti bagi tiga (3) tahun
berturut-turut. Pada tahun 2018, aset syarikat berjumlah RM132.38 juta berbanding
liabilitinya berjumlah RM31.94 juta. Keadaan ini menunjukkan sebanyak 24.1% aset
syarikat dibiayai oleh hutang dan baki sebanyak 75.9% pula dibiayai secara dalaman
oleh THHR. Nisbah semasa bagi tahun 2018 pada kadar 1.35 menunjukkan syarikat
masih mampu untuk menampung obligasi jangka pendeknya. Tempoh masa yang
diambil bagi mengutip balik hutangnya juga adalah baik kerana mengambil masa
antara 18 hingga 21 hari.
6.3.7. Analisis juga telah dijalankan terhadap aliran tunai THHR bagi menilai
keupayaan syarikat untuk menjana aliran tunai daripada aktiviti operasi, pelaburan
dan pembiayaan serta penggunaannya untuk menampung perbelanjaan syarikat. Baki
tunai dan kesetaraan tunai pada akhir tahun 2018 menunjukkan penurunan sejumlah
RM5.24 juta (36.3%) kepada RM9.21 juta berbanding sejumlah RM14.45 juta pada
tahun 2017. Keadaan ini disebabkan oleh peningkatan penggunaan tunai dalam
aktiviti operasi dan penurunan dalam pendapatan.
Usaha meningkatkan jualan dan mengurangkan pemberian kredit jualan sedang

dipraktikkan oleh THHR pada tahun 2020 memandangkan strategi jualan dan
pemasaran tertumpu kepada bidang F&B.
Pendapat Berdasarkan kepada analisis kewangan yang dijalankan,

Audit secara keseluruhannya kedudukan kewangan THHR adalah
stabil.
7. RUMUSAN AUDIT
Secara keseluruhannya, berdasarkan skop pengauditan, objektif penubuhan THHR masih

belum tercapai sepenuhnya. Pencapaian output berdasarkan prestasi kadar pengisian bilik
dan pendapatan adalah tidak cekap kerana tidak mencapai sasaran ditetapkan.
Pencapaian outcome syarikat tidak ditetapkan namun penarafan yang diterima melalui
laman sesawang pelancongan bagi keseluruhan aspek yang dinilai adalah baik. Selain itu,
wujud kelemahan dari aspek pengurusan fasiliti premis hotel, promosi dan pemasaran
serta polisi kutipan hutang yang perlu diberi perhatian. Amalan tadbir urus korporat THHR
adalah kurang memuaskan berdasarkan lapan (8) aspek yang tidak diamalkan
sepenuhnya. Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan THHR adalah stabil.

- 39
T HTH
H o Hotel
n . B hBhd.
d.
WJD013597 2 BAB 1.indd 39 13/08/2020 10:43 AM

Kedudukan aset syarikat masih mampu menampung liabiliti jangka pendeknya dalam
tempoh tiga (3) tahun yang dinilai dan kedudukan tunai pada akhir tahun 2018 juga
masih positif. Namun, keuntungan terkumpul syarikat mengalami penurunan kesan
kerugian yang dicatat pada tahun 2018.
8. SYOR AUDIT
Bagi memantapkan keupayaan tadbir urus korporat dan meningkatkan pengurusan hotel
supaya selaras dengan objektif penubuhannya adalah disyorkan pihak Lembaga Pengarah
THHR dan pengurusan THHR mengambil perhatian perkara berikut:
i. mempertingkatkan amalan tadbir urus korporat berkaitan komposisi Lembaga

Pengarah yang seimbang bagi mengelakkan risiko konflik kepentingan serta
mempertimbangkan pelantikan ahli Lembaga Pengarah yang mempunyai
pengalaman dan latar belakang industri berkaitan. Selain itu, jawatan Ketua
Pegawai Eksekutif perlu segera diisi bagi memastikan kelancaran pengurusan dan
operasi syarikat;
ii. mempertingkatkan pendapatan syarikat melalui usaha promosi dan pemasaran

yang lebih efektif secara berterusan bagi memastikan hotel di bawah pengurusan
THHR mampu bersaing dengan hotel yang lain;
iii. mengambil tindakan segera terhadap semua kerosakan yang berlaku supaya bilik
penginapan dan peralatan dapat digunakan secara optimum seterusnya
meningkatkan pendapatan syarikat; dan
iv. mengambil tindakan yang lebih proaktif bagi mengutip balik hutang daripada
pelanggan yang melebihi 90 hari bagi mengurangkan risiko hapus kira serta
menyediakan polisi kutipan hutang.
1 -1 40
- 40
TH
T H Hotel
Hotel &
& Residence
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 2 BAB 1.indd 40 13/08/2020 10:43 AM

2
KEMENTERIAN KEWANGAN
MALAYSIA
MENTERI KEWANGAN (DIPERBADANKAN)

Amanah Raya Berhad
Small Medium Enterprise

Development Bank Malaysia Berhad
Technology Park Malaysia

Corporation Sdn. Bhd.
UDA Holdings Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 1 13/08/2020 10:55 AM

Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 2 13/08/2020 10:55 AM

AMANAH RAYA BERHAD
WJD013597 3 BAB 2.indd 3 13/08/2020 10:55 AM

Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 4 13/08/2020 10:55 AM

RINGKASAN EKSEKUTIF
AMANAH RAYA BERHAD
Perkara Utama
Apa yang  Amanah Raya Berhad (AmanahRaya) bertanggungjawab
diaudit? menguruskan dana amanah yang diterima dalam akaun
berasingan iaitu Akaun Kumpulan Wang Bersama (KWB)
berdasarkan Seksyen 25 Akta 532.
 Penilaian terhadap sembilan (9) amalan terbaik tadbir urus
korporat iaitu Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha Syarikat,
Pengarah Urusan Kumpulan, Standard Operating Procedures,
Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama (KPI), Jawatankuasa
Audit, Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan
bagi tempoh tahun 2016 sehingga bulan Februari 2020.
 Dua (2) bidang utama Audit ialah prestasi dan pelaksanaan
pengurusan dana KWB serta pengurusan amanah dan pusaka.
Bagi prestasi aktiviti, dua (2) perkara yang dinilai ialah pencapaian
output berdasarkan KPI; dan pencapaian outcome berdasarkan
agihan pendapatan KWB dan Akta 532 (tanggungjawab sosial dan
keuntungan).
 Tiga (3) perkara yang dinilai dalam pengurusan dana KWB ialah
prestasi pelaburan KWB; agihan pendapatan daripada KWB; dan
prestasi pelan tindakan pemulihan KWB. Manakala bagi
pelaksanaan pengurusan amanah dan pusaka, penilaian dibuat
terhadap tiga (3) perkara iaitu perekodan dan penyimpanan
maklumat; aktiviti pengesanan benefisiari amanah; dan
pengurusan dana tertangguh.
Mengapa ia  Menilai prestasi AmanahRaya dalam melaksanakan pengurusan

penting dana KWB serta pengurusan amanah dan pusaka. Setakat tahun
untuk 2019, modal dana KWB berjumlah RM5.898 bilion.
diaudit?
 AmanahRaya merupakan syarikat subsidiari milik penuh Menteri
Kewangan (Diperbadankan).
Apa yang  Amalan tadbir urus korporat adalah memuaskan namun terdapat
ditemui kelemahan yang perlu ditambah baik. Antaranya pindaan polisi
Audit? tanpa kelulusan Lembaga Pengarah adalah bertentangan dengan
Piagam Lembaga Pengarah.
 Prestasi dana KWB adalah tidak cekap kerana dana modal telah
mengalami trend defisit sejak tahun 2008. Kemerosotan dana ini
berterusan sehingga tahun 2019 disebabkan keuntungan tahun
semasa tidak dapat menampung jumlah agihan pendapatan

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 22- -11
A mAmanah
a n a h R a Raya
y a B e Berhad
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 1 13/08/2020 10:55 AM

kepada pendeposit pada setiap tahun menjadikan kerugian
terkumpul KWB mencapai RM1.023 bilion.
 Pencapaian output pengurusan amanah dan pusaka bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2019 adalah cekap antara 87.9% hingga
98.9%.
 Pencapaian outcome pelaburan KWB berdasarkan agihan
pendapatan kepada pendeposit amanah antara 4.71% hingga
4.89% dalam tempoh tahun 2016 hingga 2019.
 Pencapaian outcome berdasarkan prestasi kewangan syarikat pula
adalah semakin meningkat daripada 64.8% pada tahun 2016
kepada 96% pada tahun 2019.
 Pengurusan dana KWB adalah tidak cekap kerana prestasi
pelaburan yang mengakibatkan kerugian nyata sebanyak 64.9%
dalam kerugian terkumpul KWB. Pengagihan pendapatan kepada
pemegang dana KWB juga dibayar melebihi pendapatan bersih
bagi tujuh (7) tahun kewangan. Selain itu, kadar kos pelaburan
melebihi kadar pulangan diperoleh bagi tahun 2016 dan 2018
mengakibatkan defisit dana. Keadaan ini memerlukan
AmanahRaya mendapatkan jaminan Kerajaan bagi menampung
defisit sejak tahun 2010.
 Pelaksanaan pengurusan amanah dan pusaka adalah berkesan
kerana aktiviti lawatan sosial berjaya mengenal pasti benefisiari
yang memerlukan pengeluaran wang amanah.
 Pengurusan fail serta maklumat amanah dan pusaka masih belum
mencapai tahap kecekapan yang optimum kerana sistem dan
kaedah penyimpanan yang diamalkan berisiko kehilangan
maklumat serta menyukarkan pemantauan kemajuan
penyelesaian kes.
 Pengurusan dana tertangguh pula adalah kurang cekap dengan
peningkatan dana sehingga 59.8% bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019.
 Kedudukan kewangan syarikat berada pada tahap stabil namun
AmanahRaya bergantung kepada jaminan Kerajaan bagi defisit
KWB sejak tahun 2010.
22- -2 2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

AAmanah
m a n a h RRaya
a y a BBerhad
erhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 2 13/08/2020 10:55 AM

1. AMANAH RAYA BERHAD
FAKTA UTAMA AMANAHRAYA
29.05.1995 RM6 Juta RM5.898 bilion

Tarikh pengkorporatan Modal berbayar Modal dana Kumpulan Wang Bersama
setakat tahun 2019
Objektif penubuhan  Menerima semua urusan yang dibenarkan oleh Akta Perbadanan Amanah Raya
1995;
 Menjalankan amanah berkaitan pembahagian harta benda;
 Bertindak sebagai peguam atau ejen berkaitan wang, ejen harta tanah, ejen
pelaburan dan kewangan;
 Mengurus pelbagai dana; serta
 Memberi khidmat nasihat dan perundingan
Aktiviti utama Perkhidmatan perwarisan - pengurusan wasiat, amanah dan pusaka
1. LATAR BELAKANG
1.1. Amanah Raya Berhad (AmanahRaya) ialah syarikat berhad menurut syer milikan
penuh Menteri Kewangan (Diperbadankan) [MKD] dengan modal berbayar sejumlah
RM6 juta. AmanahRaya dahulunya dikenali sebagai Jabatan Pemegang AmanahRaya dan
Pegawai Pentadbir Pusaka telah ditubuhkan sejak tahun 1921, kemudiannya
dikorporatkan pada 29 Mei 1995 dan mula beroperasi pada 1 Ogos 1995. AmanahRaya
sebelum ini dikawal selia oleh Jabatan Perdana Menteri (JPM) dan Kementerian Hal Ehwal
Ekonomi kini telah diletakkan di bawah tanggungjawab Kementerian Kewangan Malaysia
(MOF).
1.2. Objektif penubuhan AmanahRaya berdasarkan Perlembagaan Syarikat adalah

menerima semua urusan yang dibenarkan oleh Akta Perbadanan Amanah Raya 1995
[Akta 532]; menjalankan dan melaksanakan amanah berkaitan pembahagian harta
benda; bertindak sebagai peguam atau ejen berkaitan wang, ejen harta tanah, ejen
pelaburan dan kewangan; mengurus pelbagai dana; serta memberi khidmat nasihat dan
perundingan. Akta 532 pula menyatakan objektif utama syarikat ialah untuk menjalankan
tanggungjawab sosial kepada komuniti Malaysia dan mencapai keuntungan.
1.3. Aktiviti utama AmanahRaya ialah menawarkan perkhidmatan perwarisan kepada

masyarakat iaitu pengurusan wasiat, amanah dan pusaka seperti dalam Jadual 1. Selain
itu, AmanahRaya bertanggungjawab menguruskan dana amanah dan pusaka yang
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 2-3

Laporan Ketua Audit NegaraA mTahun 2019
anah Ra y a B eSiri
r h a d1 2-3
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 3 13/08/2020 10:55 AM

diterima dalam akaun berasingan iaitu Akaun Kumpulan Wang Bersama dan Akaun Pusat
Pusaka berdasarkan Seksyen 25 Akta 532. Pelanggan AmanahRaya terdiri daripada agensi
atau syarikat dan individu. AmanahRaya mempunyai 21 cawangan di seluruh Malaysia,
17 syarikat subsidiari dan tiga (3) syarikat bersekutu yang menjalankan perniagaan dalam
bidang pasaran modal, pengurusan peramanahan, perkhidmatan perwarisan dan
hartanah. Pelaksanaan aktiviti perkhidmatan perwarisan dilaksanakan di peringkat
AmanahRaya manakala pelaburan dana Kumpulan Wang Bersama (KWB) dilaksanakan
melalui syarikat subsidiarinya.
JADUAL 1
PERKHIDMATAN PERWARISAN AMANAHRAYA
AKTIVITI
BUTIRAN
UTAMA
Wasiat merupakan dokumen penyelesaian harta pusaka berbentuk arahan kepada wasi (orang
yang dilantik untuk menunaikan wasiat) untuk menyempurnakan segala hasrat pelanggan.
Pengurusan AmanahRaya akan bertindak sebagai wasi menyediakan perkhidmatan dalam bentuk penulisan,
Wasiat penyimpanan dan pelaksanaan wasiat. Proses penyediaan wasiat dilaksanakan mengikut undang-
undang Islam (mengikut wasiat atau mengikut faraid jika tanpa dokumen wasiat) dan Sivil
(mengikut wasiat atau mengikut Akta Pembahagian 1958 jika tanpa dokumen wasiat).
Akaun amanah merujuk kepada akaun yang dibuka oleh orang perseorangan atau badan korporat
Pengurusan
bagi manfaat benefisiari (orang yang menerima manfaat) tertentu melalui Surat Ikatan Amanah.
Amanah
AmanahRaya bertindak sebagai pemegang amanah dan bertanggungjawab melindungi benefisiari.
Bertindak sebagai pentabir harta pusaka (harta peninggalan si mati) bagi memastikan harta
Pengurusan
berkenaan dapat diagihkan kepada pihak yang berhak menurut undang-undang. Ia terdiri daripada
Pusaka
Harta Pusaka Berwasiat dan Harta Pusaka Tidak Berwasiat.
Sumber: Portal AmanahRaya
1.4. Aktiviti AmanahRaya tertakluk kepada Akta Perbadanan Amanah Raya 1995
[Akta 532], Akta Pemegang Amanah 1949 [Akta 208], Small Estates (Distribution)
Act 1955, Probate and Administration Act 1959 dan Wills Act 1959. AmanahRaya dan
subsidiarinya, AmanahRaya Trustees Berhad menerima dana berserta fi daripada
pelanggannya bagi perkhidmatan perwarisan yang diberikan. Dana yang diterima
kemudiannya dilaburkan melalui KWB yang diuruskan oleh subsidiarinya iaitu
AmanahRaya Investment Management Sdn. Bhd. dan AmanahRaya Kenedix-REIT
Manager Sdn. Bhd.. Hasil pelaburan akan dipulangkan kepada pelanggan (waris atau
benefisiari) melalui pembayaran agihan pendapatan (dividen). Secara amnya, model
perniagaan AmanahRaya adalah seperti dalam Carta 1.
2 -24- 4 Laporan Ketua

Laporan Ketua Audit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun SiriSiri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 4 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 1
MODEL PERNIAGAAN AMANAHRAYA
Sumber: Pejabat Pengarah Urusan Kumpulan AmanahRaya
Pengauditan dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan AmanahRaya

sebagaimana mandat diberikan melalui pengurusan dana Kumpulan Wang Bersama
(KWB) serta pengurusan amanah dan pusaka dengan cekap, berkesan dan berhemat;
amalan tadbir urus korporat yang baik; serta prestasi kedudukan kewangan syarikat yang
kukuh.
3. SKOP PENGAUDITAN
3.1. Pengauditan ini melibatkan sembilan (9) aspek tadbir urus korporat bagi tahun
2016 hingga bulan Februari 2020. Pengauditan aspek pengurusan aktiviti pula meliputi
pengurusan dana KWB serta pengurusan amanah dan pusaka bagi tempoh yang sama.
Berdasarkan penilaian risiko, aktiviti pengurusan dana KWB dipilih kerana trend
kemerosotan dana KWB sejak tahun 2008 melibatkan jumlah dana yang signifikan. Hasil
fi pengurusan dana KWB juga adalah penyumbang utama kepada pendapatan operasi
syarikat. Aktiviti pengurusan amanah dan pusaka pula dipilih kerana hasil fi menyumbang
kepada pendapatan operasi kedua tertinggi syarikat. Aspek kedudukan kewangan pula
meliputi analisis penyata kewangan beraudit tahun 2016, 2017 dan 2018.
3.2. Dua (2) bidang utama yang dinilai bagi pengauditan pengurusan aktiviti adalah
prestasi dan pelaksanaan aktiviti. Bagi prestasi aktiviti, dua (2) perkara yang dinilai iaitu
pencapaian output dan pencapaian outcome. Manakala perkara yang dinilai dalam
pelaksanaan aktiviti ialah pengurusan dana KWB serta pengurusan amanah dan pusaka.
Tiga (3) perkara yang disemak dalam pengurusan dana KWB ialah prestasi pelaburan
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 2-5

Laporan Ketua Audit NegaraA mTahun
a n a h R a2019
y a B e Siri
r had1 2-5
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 5 13/08/2020 10:55 AM

KWB; agihan pendapatan daripada KWB; dan prestasi pelan tindakan pemulihan KWB.
Manakala bagi pelaksanaan pengurusan amanah dan pusaka, semakan dibuat terhadap
tiga (3) perkara iaitu perekodan dan penyimpanan maklumat; aktiviti pengesanan
benefisiari amanah; dan pengurusan dana tertangguh.
3.3. Pengauditan telah dijalankan di Ibu Pejabat AmanahRaya yang terletak di Jalan
Ampang, Kuala Lumpur. Selain itu, semakan telah dibuat terhadap empat (4) cawangan
yang mempunyai bilangan fail pusaka backlog yang tinggi. Cawangan yang terlibat ialah
di Kuala Lumpur, Ipoh, Johor Bahru dan Pulau Pinang. Lawatan Audit turut dijalankan
terhadap sampel benefisiari Orang Kelainan Upaya melibatkan akaun amanah kategori
mandatori.
dikemukakan oleh pengurusan AmanahRaya serta menganalisis data amanah dan pusaka.
Analisis terhadap KWB dilaksanakan melibatkan prestasi kedudukan kewangan, pelaburan
dan agihan pendapatan. Lawatan terhadap penerima manfaat amanah juga dijalankan
antara 20 Januari hingga 7 Februari 2020 bertujuan untuk menentukan pengurusan
amanah telah dilaksanakan berdasarkan Standard Operating Procedures dan akta
berkaitan. Selain itu, borang soal selidik telah diedarkan kepada seramai 117 pelanggan
bagi menentukan tahap kepuasan pelanggan terhadap perkhidmatan yang diberikan
AmanahRaya.
4.2. Pengesahan dengan pihak ketiga iaitu Jabatan Ketua Pengarah Tanah dan Galian
(JKPTG) Negeri Johor dan Pulau Pinang serta Bank Kerjasama Rakyat Malaysia telah
dilaksanakan bagi mendapat maklum balas berkaitan kelewatan penyelesaian kes pusaka.
Perbincangan dan temu bual dengan pegawai terlibat juga dijalankan untuk mendapatkan
penjelasan lanjut. Bagi aspek kedudukan kewangan, penilaian dilaksanakan berdasarkan
penyata kewangan AmanahRaya yang telah diaudit oleh Tetuan Ernst & Young. Penilaian
ini melibatkan analisis trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; analisis trend
aset dan liabiliti; analisis nisbah kewangan; serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
merumuskan perkara seperti berikut:

Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 6 13/08/2020 10:55 AM

Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat AmanahRaya adalah

memuaskan. Namun, penambahbaikan perlu dilaksanakan dalam aspek Standard
Operating Procedures serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan selaras
dengan amalan terbaik yang disyorkan.
i. Prestasi Pengurusan Dana Kumpulan Wang Bersama serta

Pengurusan Amanah dan Pusaka
 Prestasi dana KWB adalah tidak cekap kerana dana modal telah mengalami
trend defisit sejak tahun 2008 menjadikan kerugian terkumpul KWB
mencapai RM1.023 bilion setakat tahun 2019. Selain itu, kadar kos
pelaburan melebihi kadar pulangan diperoleh bagi tahun 2016 dan 2018
turut meningkatkan defisit dana. Keadaan ini menyebabkan AmanahRaya
memerlukan jaminan Kerajaan sejak tahun 2010 bagi menampung defisit
dana sekiranya dituntut oleh pemegang dana amanah. Pencapaian output
pengurusan amanah dan pusaka bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019
pula adalah cekap antara 87.9% hingga 98.9%. Pengurusan penyelesaian
kes didapati cekap dengan kes backlog amanah hanya 2.9% dan kes
backlog pusaka 36.4% setakat 31 Disember 2019.
 Pencapaian outcome pelaburan KWB berdasarkan agihan pendapatan

kepada pendeposit amanah ialah antara 4.71% hingga 4.89% dalam
tempoh tahun 2016 hingga 2019. Manakala pencapaian outcome
berdasarkan prestasi kewangan AmanahRaya pula adalah semakin
meningkat daripada 64.8% pada tahun 2016 kepada 96% pada tahun
2019. Selain itu, tahap kepuasan pelanggan yang tinggi (94%) terhadap
perkhidmatan AmanahRaya menunjukkan keberkesanan perkhidmatan
perwarisan yang dijalankan.
ii. Pengurusan Dana Kumpulan Wang Bersama
Pengurusan dana KWB adalah tidak cekap kerana pelaburan telah merekodkan
kerugian nyata sebanyak 64.9% dalam kerugian terkumpul KWB. Pengagihan
pendapatan kepada pemegang dana KWB juga dibayar melebihi pendapatan
bersih bagi tujuh (7) tahun kewangan. AmanahRaya sedang melaksanakan
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 22
- 7- 7
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 7 13/08/2020 10:55 AM

pelan tindakan pemulihan dana KWB. Namun, pencapaiannya masih belum

dapat diukur kerana pelaksanaan pelan berkenaan baru bermula pada tahun
2019.
iii. Pengurusan Amanah dan Pusaka
 Pelaksanaan pengurusan amanah dan pusaka adalah berkesan kerana

aktiviti lawatan sosial berjaya mengenal pasti benefisiari yang memerlukan
pengeluaran wang amanah.
 Aspek pengurusan fail serta maklumat amanah dan pusaka pula masih
belum mencapai tahap kecekapan yang optimum kerana sistem dan
kaedah penyimpanan yang diamalkan mewujudkan risiko kehilangan
maklumat serta menyukarkan pemantauan kemajuan penyelesaian kes.
Pengurusan dana tertangguh juga adalah kurang cekap dengan
peningkatan dana sehingga 59.8% dalam tempoh tahun 2016 hingga
2019.
Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan AmanahRaya adalah stabil

berdasarkan trend peningkatan keuntungan terkumpul dan aliran tunai bagi
tempoh tahun 2016 hingga 2018. Namun, keupayaan AmanahRaya menampung
defisit KWB bergantung kepada kedudukan aset bersih syarikat dan jaminan
Kerajaan.
berikut:
i. pindaan polisi tanpa kelulusan Lembaga Pengarah adalah bertentangan

dengan Piagam Lembaga Pengarah yang menetapkan tanggungjawab
Lembaga Pengarah untuk menyemak semula dan meluluskan polisi syarikat;
dan
ii. tiada spesifikasi bilik fail ditetapkan serta bilik fail tidak dilengkapi dengan
kawalan keselamatan dan alat pencegahan atau pengesan kebakaran yang
sesuai.

Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 8 13/08/2020 10:55 AM

Perkara yang ditemui dan maklum balas AmanahRaya telah dibincangkan dalam exit
conference pada 11 Jun 2020 serta pengesahan fakta melalui confirmatory letter diterima
daripada AmanahRaya bertarikh 5 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan
yang dinyatakan dalam rumusan Audit adalah seperti perenggan berikut:
lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai sebuah syarikat MKD,
pengurusan AmanahRaya perlu mematuhi undang-undang dan peraturan yang
ditetapkan menurut Akta Syarikat 2016, Suruhanjaya Syarikat Malaysia,
Perlembagaan Syarikat, Akta Perbadanan Amanah Raya 1995 [Akta 532], Garis
Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan)
[MKD Handbook] Disember 2014, Standard Operating Procedures (SOP) serta
peraturan yang ditetapkan oleh Kerajaan dari semasa ke semasa. Selain itu, rujukan
juga boleh dibuat terhadap amalan terbaik tadbir urus korporat seperti Malaysian
Code on Corporate Governance (MCCG) 2017, The Green Book - Enhancing Board
Effectiveness (Green Book) April 2006 dan panduan tadbir urus korporat daripada
Chartered Institute of Internal Auditor.
6.1.2. Pengurusan AmanahRaya diketuai oleh Pengarah Urusan Kumpulan dan

dibantu oleh tiga (3) Ketua Pegawai daripada Perkhidmatan Korporat Kumpulan,
Operasi Kumpulan dan Kewangan Kumpulan. Bilangan perjawatan AmanahRaya
sehingga bulan Februari 2020 ialah seramai 551 orang dengan 95.1% pengisian
jawatan. Struktur organisasi AmanahRaya pada 29 Februari 2020 adalah seperti
dalam Carta 2.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 9- 9
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 9 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 2
STRUKTUR ORGANISASI AMANAHRAYA PADA 29 FEBRUARI 2020
LEMBAGA PENGARAH
PENGARAH URUSAN
KUMPULAN
KETUA PEGAWAI KETUA PEGAWAI

KETUA PEGAWAI KEWANGAN
PERKHIDMATAN
OPERASI KUMPULAN KUMPULAN
KORPORAT KUMPULAN
Bahagian AMANAHRAYA
Bahagian Perundangan Bahagian Perkhidmatan Bahagian Perkhidmatan Bahagian Kewangan & TRUSTEES
Kesetiausahaan Kumpulan Operasi Cawangan Perkhidmatan Kumpulan BERHAD
Syarikat Kumpulan
Bahagian AMANAHRAYA-
Pemasaran & Jabatan Pentadbiran KENEDIX REIT
Bahagian Komunikasi Amanah MANAGER
Cawangan Wilayah
Audit Dalam Kumpulan Unit Akaun SDN. BHD.
Zon Tengah
Kumpulan Korporat
Jabatan Pentadbiran
Bahagian Wasiat Cawangan Wilayah AMANAHRAYA
Modal Insan & Zon Utara Unit INVESTMENT
Bahagian Perbendaharaan &
Pentadbiran MANAGEMENT
Pematuhan, Kustodian
Kumpulan Jabatan Pengurusan SDN. BHD.
Integriti &
Pengurusan Dana Tertangguh Cawangan Wilayah
Risiko Zon Selatan
Bahagian AMANAHRAYA
Kumpulan HARTANAH
Teknologi Jabatan Pengurusan
Maklumat Cawangan Wilayah SDN. BHD.
Perhubungan
Kumpulan Pelanggan Zon Pantai Timur
Cawangan Wilayah
Jabatan Zon Borneo
Pembangunan Produk
Sumber: Bahagian Modal Insan dan Pentadbiran Kumpulan AmanahRaya
6.1.3. Peranan utama tiga (3) bahagian utama AmanahRaya iaitu Perkhidmatan
Korporat Kumpulan, Operasi Kumpulan dan Kewangan Kumpulan adalah seperti
dalam Jadual 2.
JADUAL 2
PERANAN BAHAGIAN UTAMA AMANAHRAYA
BAHAGIAN UTAMA PERANAN
 Bertanggungjawab untuk merumuskan serta melaksanakan strategi dan inisiatif yang
Perkhidmatan memberi tumpuan kepada menangani perubahan pesat dalam pasaran atau industri,
Korporat Kumpulan transformasi dan merangkumi automasi atau digitalisasi, menekankan kepada
pembangunan orang ramai dan memperkukuhkan jenama AmanahRaya.
 Bertanggungjawab untuk pengurusan yang berkesan dan cekap bagi pentadbiran
Operasi amanah, harta pusaka dan wasiat dengan matlamat untuk mencapai jualan produk
dan perkhidmatan syarikat yang menguntungkan.
Kumpulan  Mengurus perkhidmatan operasi keseluruhan termasuk memastikan kualiti
perkhidmatan adalah standard tertinggi dan memenuhi jangkaan pelanggan.
Kewangan  Membantu memastikan pengurusan kewangan dan perakaunan Kumpulan yang
Kumpulan cekap, berhemat dan berkesan.
Sumber: Bahagian Modal Insan dan Pentadbiran Kumpulan AmanahRaya
2 -2 10
- 10 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 10 13/08/2020 10:55 AM

6.1.4. Sehingga bulan Februari 2020, Lembaga Pengarah AmanahRaya terdiri
daripada seorang Pengerusi dan tujuh (7) ahli Lembaga Pengarah dengan komposisi
empat (4) Pengarah berstatus bebas. Selain itu, sebanyak enam (6) jawatankuasa
ditubuhkan di peringkat Lembaga Pengarah bagi memastikan keberkesanan fungsi
Lembaga Pengarah iaitu Jawatankuasa Audit dan Semakan; Jawatankuasa Pelaburan,
Jawatankuasa Pemilihan dan Imbuhan; Jawatankuasa Lembaga Pengurusan Risiko
dan Integriti; Jawatankuasa Tender; dan Majlis Penasihat Syariah.
6.1.5. Semakan Audit mendapati AmanahRaya telah mengamalkan tujuh (7)

daripada sembilan (9) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu aspek
Pengerusi, Lembaga Pengarah, Pengarah Urusan Kumpulan, Setiausaha Syarikat,
Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama, Jawatankuasa Audit serta Audit Dalam.
Dua (2) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat yang didapati tidak diamalkan
sepenuhnya iaitu aspek SOP serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan
diterangkan seperti penemuan Audit berikut:
a. Standard Operating Procedures
i. MKD Handbook perenggan 1.9(c), 2.2(f) dan 3.25 hingga 3.28 menyatakan
syarikat hendaklah mempunyai SOP lengkap dan menyeluruh yang diluluskan
oleh Lembaga Pengarah. Piagam Lembaga Pengarah AmanahRaya turut
menyatakan tanggungjawab Lembaga Pengarah untuk menyemak semula dan
meluluskan polisi korporat. Selain itu, Lembaga Pengarah perlu mewujudkan
dan menilai polisi, proses dan prosedur AmanahRaya selaras dengan misi dan
visi syarikat. Jawatankuasa Lembaga Pengurusan Risiko dan Integriti pada
20 Jun 2014 juga telah memutuskan semua polisi yang diwujudkan perlu
diluluskan di peringkat jawatankuasa sebelum pengesahan Lembaga
Pengarah.
ii. Semakan Audit mendapati pindaan perenggan 3.4, Polisi Arahan Syarikat
(URUS 01) yang merupakan rujukan utama dalam menggubal sesuatu polisi
syarikat tidak dikemukakan untuk kelulusan Lembaga Pengarah.
Pindaan tersebut menetapkan polisi yang perlu dibentangkan untuk makluman
atau kelulusan Lembaga Pengarah atau Jawatankuasa Lembaga Pengarah
hanya boleh ditetapkan oleh Pengarah Urusan Kumpulan melalui syor
Jawatankuasa Arahan Syarikat. Jawatankuasa Arahan Syarikat merupakan
jawatankuasa peringkat pengurusan yang berperanan menyemak dan
mengesyorkan polisi syarikat. Pindaan ini juga didapati tidak selaras
dengan Piagam Lembaga Pengarah AmanahRaya berkaitan
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 11
- 11
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 11 13/08/2020 10:55 AM

tanggungjawab Lembaga Pengarah bagi mewujud, menilai dan menyemak
semula polisi syarikat.
iii. Semakan selanjutnya mendapati sebanyak tujuh (7) pindaan polisi

berkaitan kewangan, sumber manusia dan korporat yang
disyorkan oleh Jawatankuasa Arahan Syarikat supaya
dikemukakan kepada Lembaga Pengarah masih belum
diluluskan.
iv. Semakan Audit juga mendapati sebanyak dua (2) pindaan polisi melibatkan
kenaikan kadar Fi Perkhidmatan Amanahraya (KEW008) pada tahun 2016
telah berkuat kuasa pada tahun 2017. Bagaimanapun, pindaan polisi ini
tidak mendapat pandangan dan kelulusan Lembaga Pengarah
sebelum dilaksanakan meskipun masih di bawah kadar maksimum yang
diluluskan Menteri pada tahun 2006 dan 2019. Perkara ini disebabkan
Jawatankuasa Arahan Syarikat (peringkat pengurusan) berpandangan pindaan
kadar fi adalah melibatkan operasi syarikat. Pindaan kadar fi perkhidmatan
AmanahRaya yang tidak diperhalusi oleh Lembaga Pengarah berisiko
menyebabkan kenaikan kadar yang tidak wajar kepada pelanggan dan tidak
selaras dengan tanggungjawab sosialnya.
v. Di samping itu, polisi pelaburan didapati tidak dikemas kini

dengan lengkap. Polisi pelaburan KWB yang diguna pakai adalah
berpandukan Perjanjian Pengurusan Portfolio tahun 2009 dan mandat agihan
aset pelaburan yang diluluskan oleh Jawatankuasa Pelaburan pada
tahun 2014.
Maklum balas AmanahRaya yang diterima pada 15 Jun 2020
Polisi Arahan Syarikat (URUS 01) adalah dokumen bagi merekodkan semua dasar
syarikat. AmanahRaya akan meminda URUS 01 dengan menyatakan secara jelas
tindakan bagi proses pengesahan atau kelulusan dasar syarikat yang bersifat strategik
dan tugas tadbir. Jawatankuasa Arahan Syarikat memutuskan hanya pindaan dasar
syarikat bersifat strategik perlu kelulusan Lembaga Pengarah manakala yang bersifat
tugas tadbir akan diluluskan oleh pihak pengurusan. Mana-mana dasar syarikat yang
belum diluluskan oleh Lembaga Pengarah termasuk pindaan URUS 01 akan
dikemukakan untuk kelulusan selewat-lewatnya pada 31 Disember 2020.
22 - 12
- 12 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 12 13/08/2020 10:55 AM

Polisi pelaburan pula akan dikemas kini setelah agihan aset pelaburan dinilai semula
sebaik sahaja pelaburan dalam Goldman Sach Notes dicairkan pada tarikh matang
14 Julai 2022 dan setelah pemulihan pinjaman kepada syarikat subsidiari iaitu
AmanahRaya Development Sdn. Bhd..
Pendapat Pindaan polisi tanpa kelulusan Lembaga Pengarah adalah

Audit bertentangan dengan Piagam Lembaga Pengarah yang
menetapkan tanggungjawab Lembaga Pengarah untuk
menyemak semula dan meluluskan polisi syarikat. Pindaan
polisi melibatkan kadar fi perkhidmatan signifikan mendapat
kelulusan Lembaga Pengarah bagi mengimbangkan implikasi
kewangan dan tanggungjawab sosial AmanahRaya.
b. Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan
i. Menurut MCCG 2017, Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan hendaklah

dianggotai sepenuhnya oleh Pengarah Bukan Eksekutif dan majoriti adalah
Pengarah Bebas. Green Book perenggan 1.2.3 pula menetapkan
Jawatankuasa Imbuhan hendaklah dipengerusikan oleh pengarah berstatus
bebas.
ii. Semakan Audit mendapati hanya seorang (33%) pengarah

berstatus bebas menganggotai Jawatankuasa Pemilihan dan Imbuhan
AmanahRaya. Manakala Pengerusi dan seorang lagi ahli adalah berstatus
bukan bebas. Keadaan ini disebabkan AmanahRaya kekurangan Pengarah
Bebas Bukan Eksekutif serta penglibatan setiap Pengarah untuk menganggotai
Lembaga Pengarah dan jawatankuasa di bawah Kumpulan AmanahRaya
dihadkan kepada enam (6) jawatan. Menurut Bahagian Kesetiausahaan
Syarikat Kumpulan, penilaian tahunan dan semakan semula komposisi
Lembaga Pengarah dibuat pada setiap hujung tahun. Pembentangan terkini
kepada Lembaga Pengarah dibuat pada bulan Februari 2020.
Seorang Pengarah Bebas telah dilantik sebagai ahli tambahan jawatankuasa pada
24 Februari 2020. Bagaimanapun, AmanahRaya perlu melantik seorang lagi Pengarah
Bebas bagi memastikan majoriti keanggotaan adalah bebas. AmanahRaya akan
meneliti kembali keahlian jawatankuasa dan terma rujukan menjelang akhir tahun
2020 agar selaras dengan amalan terbaik.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 13
- 13
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 13 13/08/2020 10:55 AM

Pendapat Status kebebasan anggota Jawatankuasa Pemilihan dan
Audit Imbuhan adalah penting bagi memastikan setiap keputusan
yang dibuat adalah telus tanpa konflik kepentingan.
Aktiviti utama AmanahRaya ialah menyediakan perkhidmatan perwarisan iaitu

pengurusan wasiat, amanah dan pusaka. AmanahRaya juga menguruskan dana amanah
melalui Kumpulan Wang Bersama (KWB) . Hasil semakan Audit bagi kedua-dua aktiviti ini
melibatkan aspek prestasi dan pelaksanaan diterangkan seperti penemuan berikut:
6.2.1. Pencapaian Output
Petunjuk Prestasi Utama (KPI) bagi pengurusan amanah dan pusaka ditetapkan
berdasarkan pematuhan kepada kualiti ISO dengan sasaran pencapaian KPI
pengurusan amanah sebanyak 100% dan pentadbiran pusaka sebanyak 95%.
Manakala bagi pengurusan dana KWB, tiada KPI ditetapkan bagi menilai pencapaian
dana.
a. Dana Kumpulan Wang Bersama
i. Akaun KWB ditubuhkan di bawah Akta Perbadanan Amanah Raya 1995

[Akta 532]. Seksyen 25 Akta tersebut menetapkan pembentukan KWB
antaranya termasuk segala wang modal yang ada bagi pelaburan yang
dipegang oleh AmanahRaya selepas tarikh yang ditetapkan hendaklah
dilaburkan dalam apa-apa pelaburan yang dibenarkan oleh undang-undang
bagi pelaburan wang amanah.
ii. Prestasi dana KWB dipantau oleh Lembaga Pengarah melalui pelaksanaan
Pelan Tindakan Pemulihan KWB sebagai satu daripada pelan utama Pelan
Strategik Lima (5) Tahun (2017 – 2022) AmanahRaya. Namun semakan Audit
mendapati pengurusan dana KWB tidak diambil kira sebagai KPI
tahunan syarikat dan korporat AmanahRaya.
iii. Berdasarkan Laporan bulanan Jawatankuasa Pelaburan serta Prestasi Dana

dan Kumpulan, AmanahRaya mensasarkan kadar pulangan pelaburan dana
KWB antara 5.47% hingga 6.45% bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019.
Analisis Audit mendapati kadar pulangan tidak mencapai sasaran
2 -214
- 14 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 14 13/08/2020 10:55 AM

bagi setiap tahun yang dinilai. Analisis Audit selanjutnya mendapati
kadar kos dana KWB juga adalah melebihi kadar pulangan bagi
tahun 2016 dan 2018. Butiran lanjut adalah seperti dalam Carta 3.
CARTA 3
KADAR PULANGAN DAN KOS DANA KWB
BAGI TEMPOH TAHUN 2016 HINGGA 2019
Kos dana KWB Pulangan pelaburan direalisasi Sasaran pulangan
7.00
6.45
6.50
5.97 5.86
6.00
5.47
5.58
5.50
Kadar (%)
4.89 4.85 4.79

5.00 4.94
4.50 4.71
4.65
4.00
3.50
3.56
3.00
2016 2017 2018 2019
Sumber: Laporan bulanan Jawatankuasa Pelaburan oleh Bahagian Kewangan 2016 hingga 2018 dan Prestasi
Dana dan Kumpulan AmanahRaya pada 31 Disember 2019
Nota: Kos dana KWB = kadar agihan pendapatan (kadar efektif pulangan amanah yang ditawarkan
+ kadar tahunan fi pengurusan oleh AmanahRaya)
iv. Kos dana KWB yang melebihi kadar pulangan pelaburan ini telah
menyebabkan kerugian terkumpul dana KWB mencapai RM1.023 bilion setakat
tahun 2019. Semakan Audit selanjutnya mendapati modal dana
pemegang akaun amanah KWB telah mengalami trend defisit
mulai tahun 2008 akibat kerugian. Defisit ini berlaku disebabkan
pendapatan bersih tidak dapat menampung jumlah agihan pendapatan
kepada pemegang dana setiap tahun. Bermula pada tahun 2010, KWB telah
diberi laporan tanpa teguran dengan emphasis of matters oleh juruaudit
bertauliah kerana wujud ketidakpastian material dalam usaha berterusan KWB
berikutan dana KWB mengalami kerugian terkumpul setiap tahun yang
menjejaskan modal dana.
v. AmanahRaya menjelaskan kerugian yang direkodkan sejak tahun 2008

berpunca daripada rosot nilai beberapa pelaburan apabila KWB mengguna
pakai pendekatan perakaunan mark-to-market mulai tahun 2008; pulangan
pelaburan yang rendah; dan kadar agihan pendapatan yang tinggi. Trend
modal pemegang akaun amanah dan kerugian terkumpul bagi tempoh tahun
2008 hingga 2019 ditunjukkan dalam Carta 4.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 15
- 15
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 15 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 4
TREND MODAL PEMEGANG AKAUN AMANAH DAN KERUGIAN TERKUMPUL
8.000 7.418
6.885 7.142
6.729 6.715 6.732
7.000 6.379
5.777 5.898
5.613 5.454
6.000 5.131
5.000
RM Bilion
4.000
3.000
2.000
1.000
0.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
SAIZ DANA KWB KERUGIAN TERKUMPUL MODAL PEMEGANG AKAUN AMANAH
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit KWB Bagi Tempoh Tahun 2008 hingga 2018 dan Akaun Pengurusan Bagi Tahun 2019
Nota: Saiz Dana KWB = Modal Pemegang Akaun Amanah – Kerugian Terkumpul
vi. Bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019, nilai dana KWB telah mengalami trend
penurunan dalam tempoh dua (2) tahun berjumlah RM602.52 juta (12.1%)
kepada RM4.4 bilion pada tahun 2018 berbanding RM5.003 bilion pada tahun
2016. Namun, nilai dana telah menunjukkan peningkatan sejumlah
RM474.15 juta (10.8%) pada tahun 2019 kepada RM4.874 bilion berbanding
tahun 2018. Peningkatan ini disumbangkan oleh kenaikan bersih modal baharu
oleh pendeposit amanah dan faedah berbanding pengeluaran sejumlah
RM459.02 juta. Pendapatan bersih tahun 2019 juga telah meningkat
berbanding tahun 2018 disebabkan purata kadar pulangan pelaburan yang
diterima lebih tinggi iaitu sebanyak 4.94% berbanding 3.55% pada
tahun 2018. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 3.
JADUAL 3
KEDUDUKAN KEWANGAN KUMPULAN WANG BERSAMA
2016 2017 2018 2019
BUTIRAN
(RM Juta) (RM Juta) (RM Juta) (RM Juta)
Pendapatan 263.44 262.92 10.54 254.57
Perbelanjaan (36.29) (49.54) (27.12) 6.47*
PENDAPATAN /(RUGI) BAGI TAHUN SEMASA 227.15 213.38 (16.58) 261.04
KERUGIAN TERKUMPUL (774.51) (805.18) (1,053.56) (1,023.25)
JUMLAH ASET 5,032.77 4,823.16 4,407.59 5,077.10
JUMLAH LIABILITI 29.94 15.05 7.27 202.63
MODAL PEMEGANG AKAUN AMANAH 5,777.35 5,613.29 5,453.88 5,897.72
JUMLAH NILAI DANA PEMEGANG AKAUN
5,002.83 4,808.11 4,400.32 4,874.47
AMANAH (SAIZ DANA KWB)
TUNAI DAN KESETARAAN TUNAI PADA
475.69 423.42 439.28 816.40
AKHIR TAHUN
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit KWB Bagi Tahun 2016, 2017 dan 2018 serta Akaun Pengurusan Bagi Tahun 2019
Nota: (*) – Hasil pemulihan pelaburan melebihi jumlah perbelanjaan tahunan menyebabkan perbelanjaan positif
2 -216
- 16 Laporan Ketua
Laporan Ketua Audit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun SiriSiri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 16 13/08/2020 10:55 AM

vii. Berdasarkan Seksyen 28 Akta 532, AmanahRaya bertanggungjawab untuk
membayar sebarang tuntutan modal atau pendapatan oleh pendeposit yang
tidak dapat dijelaskan daripada dana KWB. Kerugian KWB secara
langsung mengakibatkan defisit dalam modal dana amanah.
MOF bagi pihak Kerajaan telah memberikan jaminan kepada
KWB meneruskan operasi dan AmanahRaya sebagai pemegang
amanah menjalankan fungsinya secara berterusan sejak
tahun 2010. Perkara ini diperincikan dalam perenggan Kedudukan
Kewangan 6.3.1.
Elemen pemantauan prestasi KWB akan diambil kira semasa penetapan KPI syarikat
bermula tahun 2021. Syarikat akan mencadangkan pengukuran prestasi dana KWB
iaitu pulangan dana perlu melebihi kos dana bagi tahun kewangan tersebut dan
meletakkan 5% pemberat di bawah perspektif kewangan.
Pendapat Prestasi pencapaian output dana KWB yang dinilai berdasarkan

Audit prestasi kedudukan kewangan adalah tidak cekap kerana telah
mengalami defisit dana dengan kerugian terkumpul berjumlah
RM1.023 bilion setakat tahun 2019.
b. Pengurusan Amanah dan Pusaka
i. Pengurusan Amanah
 Laporan kualiti ISO menetapkan tiga (3) sasaran KPI pengurusan amanah
dengan pencapaian sebanyak 100%. Analisis Audit mendapati pencapaian
output bagi pengurusan amanah untuk tempoh tahun 2016 hingga 2019
ialah antara 87.9% hingga 98.9%. Bagaimanapun, penutupan fail amanah
tidak dapat dijadikan pengukuran KPI bagi pengurusan amanah kerana
tarikh matang adalah berbeza mengikut Surat Ikatan Amanah atau umur
benefisiari. Fail amanah yang tidak ditutup mengikut tempoh matang
menyebabkan fail backlog (belum diselesaikan). Butiran lanjut adalah
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
Negara Tahun 2019Siri
Tahun 2019 Siri1 1 2 2- 17
- 17
A mAmanah
a n a h R aRaya
y a B eBerhad
rhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 17 13/08/2020 10:55 AM

JADUAL 4
PENCAPAIAN OUTPUT PENGURUSAN
AMANAH BAGI TEMPOH TAHUN 2016 HINGGA 2019
PENCAPAIAN (%)
KPI
2016 2017 2018 2019
Penyediaan draf Surat Ikatan Amanah dan Perisytiharan
94.8 87.9 95.4 96.1
Amanah
Penyediaan salinan bersih Surat Ikatan Amanah
92.8 89.0 96.2 98.9
dan Perisytiharan Amanah
Penyediaan bayaran dalam tempoh 14 hari 97.5 95.2 97.1 98.2
Sumber: Jabatan Pentadbiran Amanah
 Analisis Audit terhadap data akaun amanah (pelanggan individu)

mendapati sebanyak 1,049 akaun (2.9%) telah matang setakat
31 Disember 2019 daripada 35,986 akaun aktif namun masih belum
diselesaikan. Fail backlog ini melibatkan harta amanah berjumlah RM21.80
juta sejak tahun 1900. Analisis Audit selanjutnya mendapati 81% kes
backlog daripada 1,049 akaun adalah daripada punca Amanah Mandatori
iaitu pentadbiran pusaka kecil, pentadbiran pusaka, perisytiharan amanah
dan perintah mahkamah. Manakala baki 19% kes backlog adalah daripada
pelbagai punca amanah termasuk Amanah Sukarela. Butiran lanjut adalah
JADUAL 5
STATISTIK BACKLOG AKAUN AMANAH
MENGIKUT TEMPOH SETAKAT TAHUN 2019
BILANGAN JUMLAH
TAHUN BENEFISIARI HARTA AMANAH
(Akaun) (RM Juta)
2011-2019 710 10.67
2001-2010 85 1.81
1991-2000 114 4.89
1981-1990 20 0.71
1971-1980 18 0.23
1961-1970 15 0.07
1951-1960 18 0.08
1941-1950 14 0.07
1931-1940 21 0.10
1921-1930 17 0.17
1911-1920 8 0.13
1900-1910 9 2.87
JUMLAH 1,049 21.80
Sumber: Bahagian Teknologi Maklumat AmanahRaya
 AmanahRaya menjelaskan sebahagian besar fail backlog adalah berpunca

daripada faktor pihak ketiga. Analisis Audit seterusnya terhadap senarai
145 backlog akaun amanah setakat bulan November 2019 oleh Bahagian
2 -218
- 18 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 18 13/08/2020 10:55 AM

Perkhidmatan Cawangan mendapati kesemua punca backlog disebabkan
faktor pihak ketiga. Faktor ini berkaitan dengan masalah ketiadaan salinan
kad pengenalan benefisiari, dokumen tidak lengkap, benefisiari tidak dapat
dikesan, benefisiari Orang Kelainan Upaya (OKU) dan pihak ketiga tidak
atau lewat memberikan kerjasama.
 Selain itu, terdapat kes lampau melibatkan Amanah Mandatori di mana

maklumat penting benefisiari seperti nombor kad pengenalan, alamat dan
nombor akaun tidak dibekalkan. Ketiadaan maklumat tersebut boleh
menghalang proses pembayaran dan penutupan fail. Keadaan ini
menyebabkan tanggungjawab AmanahRaya terhadap penyelesaian kes
tidak dapat dilaksanakan. Temu bual Audit mendapati antara tindakan
yang diambil bagi menangani kelewatan penyelesaian kes ialah dengan
pemantauan berterusan melalui surat-menyurat dan perjumpaan secara
langsung bersama pihak terlibat.
 Analisis Audit selanjutnya terhadap data akaun amanah (pelanggan

individu) mendapati sebanyak 4,520 benefisiari (12.6%) daripada
35,986 akaun yang masih aktif tidak mempunyai maklumat tarikh matang.
Akaun ini melibatkan harta amanah berjumlah RM105.35 juta. Maklumat
data yang tidak lengkap dengan tarikh matang berisiko menjejaskan
pemantauan kes amanah. AmanahRaya memaklumkan akaun amanah ini
sebahagiannya berpunca daripada akaun amanah benefisiari OKU bawah
umur. Selain itu, arahan penderma menyatakan tempoh peramanahan
adalah sehingga penderma meninggal dunia dan bagi kes Amanah
Mandatori di mana maklumat lengkap berkenaan tarikh lahir atau salinan
surat beranak benefisiari tidak dibekalkan.
AmanahRaya akan mengambil tindakan penyelesaian terhadap fail amanah

backlog dengan mengesan benefisiari. Sekiranya benefisiari tidak dapat dikesan
atau meninggal dunia, wang amanah akan dihantar ke Pengurusan Dana
Tertangguh sehingga tuntutan sah diterima. Sehingga bulan Mei 2020, sebanyak
418 (39.8%) daripada 1,049 fail backlog telah ditutup. Tempoh penyelesaian bagi
baki fail backlog adalah sehingga bulan Disember 2020.
Pihak pengurusan akan mengenal pasti fail yang melibatkan 4,520 benefisiari yang
tidak mempunyai maklumat berhubung tarikh matang dan akan mengambil
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 19
- 19
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 19 13/08/2020 10:55 AM

tindakan mengikut Garis Panduan Bagi Tempoh Matang Pengamanahan bertarikh
3 Januari 2018. Tempoh penyelesaian adalah sehingga bulan Disember 2020.
Pendapat Prestasi pencapaian output pengurusan amanah bagi

Audit tempoh tahun 2016 hingga 2019 adalah cekap antara 87.9%
hingga 98.9%. Selain itu, penyelesaian kes amanah telah
diuruskan dengan cekap dengan hanya 2.9% kes backlog
setakat 31 Disember 2019. Namun, sebanyak 24.2% kes
antara tahun 1900 hingga 2000 masih backlog sehingga kini
menunjukkan harta amanah benefisiari yang telah mencapai
tempoh matang masih belum dapat diserahkan.
ii. Pengurusan Pusaka
 Laporan kualiti ISO menetapkan sasaran pencapaian KPI pengurusan

pusaka sebanyak 95%. Analisis Audit mendapati pencapaian output bagi
pengurusan pusaka iaitu penutupan fail dalam tempoh piawaian telah
melebihi sasaran yang ditetapkan iaitu mencapai antara 95% hingga
97.3% untuk tempoh tahun 2016 hingga 2019.
 Analisis Audit selanjutnya terhadap data fail pusaka mendapati sebanyak

5,367 fail (36.4%) daripada 14,737 fail aktif setakat 31 Disember 2019
masih belum diselesaikan (backlog) mengikut tempoh. Fail backlog yang
terlibat dibuka sejak tahun 1950 hingga 2019 dengan nilai harta pusaka
berjumlah RM637.30 juta. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 6.
JADUAL 6
STATISTIK BACKLOG FAIL PUSAKA
MENGIKUT TEMPOH SETAKAT TAHUN 2019
JUMLAH HARTA
BILANGAN
TAHUN DIREALISASI
FAIL
(RM Juta)
2011-2019 5,134 369.45
2001-2010 130 129.08
1991-2000 46 118.67
1981-1990 23 12.79
1971-1980 22 3.39
1950-1970 12 3.92
JUMLAH 5,367 637.30
Sumber: Bahagian Teknologi Maklumat AmanahRaya
 Analisis Audit terhadap laporan prestasi KPI Bahagian Perkhidmatan

Cawangan AmanahRaya setakat 31 Disember 2019 mendapati sebanyak
22 - 20
- 20 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri 1
2019 Siri 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 20 13/08/2020 10:55 AM

96.9% kelewatan penyelesaian fail pusaka backlog adalah disebabkan oleh
faktor pihak ketiga. Semakan lanjut terhadap 155 sampel fail pusaka
backlog yang disebabkan oleh kelewatan pihak ketiga bagi cawangan
Kuala Lumpur, Johor Bahru, Ipoh dan Pulau Pinang mendapati empat (4)
fail backlog sebenarnya adalah disebabkan kelewatan pentadbiran
dalaman AmanahRaya. Manakala baki 151 (97.4%) fail backlog berpunca
daripada kelewatan pihak ketiga. Antaranya kelewatan pengeluaran
perintah pembahagian harta pusaka oleh Jabatan Ketua Pengarah Tanah
dan Galian (JKPTG) Negeri; waris bertelingkah atau kurang kerjasama;
waris tidak membayar fi; dan dokumen tidak lengkap. Butiran lanjut adalah
JADUAL 7
PUNCA KELEWATAN BAGI SAMPEL FAIL BACKLOG PUSAKA
KELEWATAN
CAWANGAN BILANGAN KELEWATAN
PENTADBIRAN
AMANAHRAYA SAMPEL FAIL PIHAK KETIGA
DALAMAN
Kuala Lumpur 46 46 0
Johor Bahru 34 34 0
Ipoh 36 34 2
Pulau Pinang 39 37 2
JUMLAH 155 151 4
Sumber: Data Fail Backlog Pusaka dan Analisis Jabatan Audit Negara
 Berdasarkan semakan fail berkenaan, pihak Audit telah mendapatkan

pengesahan pihak ketiga bertujuan mengenal pasti punca kelewatan di
mana tiada maklum balas pihak ketiga bagi tempoh yang lama dan
mendapatkan status tindakan terkini kes. Pihak Audit mendapati sehingga
bulan Februari 2020, tiada maklum balas (kelewatan) pihak ketiga bagi
tempoh antara empat (4) hingga 48 bulan. Faktor kelewatan ialah seperti
kelewatan bayaran oleh pihak waris yang mengakibatkan perintah tidak
dapat dikeluarkan oleh JKPTG, serahan dokumen yang tidak lengkap dan
penyaluran maklumat yang tidak tepat. Butiran maklum balas pihak
terlibat adalah seperti dalam Jadual 8.
JADUAL 8
PENGESAHAN AGENSI BAGI KELEWATAN PROSEDUR
TARIKH
TEMPOH STATUS SETAKAT
PERMOHONAN JUSTIFIKASI
AGENSI KELEWATAN BULAN
OLEH KELEWATAN
(Bulan) MAC 2020
AMANAHRAYA
Dokumen tidak
16.10.2019 4 Dokumen tidak dilengkapkan.
lengkap.
JKPTG Menunggu Unit Pengurusan Pusaka
Oktober 2019 4 Kes selesai.
Negeri Segamat mengeluarkan perintah.
Johor
02.03.2016 48 Perintah diserah pada 12.02.2020. Kes selesai.
15.02.2017 36 Tiada bayaran. Tiada resit bayaran.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 21
- 21
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 21 13/08/2020 10:55 AM

TARIKH
TEMPOH STATUS SETAKAT
PERMOHONAN JUSTIFIKASI
AGENSI KELEWATAN BULAN
OLEH KELEWATAN
(Bulan) MAC 2020
AMANAHRAYA
10.10.2018 16 Perintah telah dikeluarkan. Kes selesai.
Dokumen surat perjanjian jual beli
dan Trust Deed diterima pada
JKPTG 03.05.2018 22 10.10.2019 dan bayaran perintah Perintah
Negeri lewat diterima iaitu pada pembahagian harta
Pulau 23.12.2019. pusaka telah
Pinang Borang Persetujuan Bagi Waris dikeluarkan.
24.07.2019 7 Tidak Hadir hanya diterima pada
24.07.2019.
Pengesahan baki wang simpanan
Bayaran telah
20.04.2017- atau saham belum diperoleh
selesai
30.03.2018 disebabkan permohonan
34 dilaksanakan
Bank (7 surat penutupan akaun melalui waris.
kepada waris si
Kerjasama peringatan) Waris tidak memberi salinan surat
mati.
Rakyat kuasa AmanahRaya.
Malaysia Bayaran telah dibuat kepada Akaun
Tidak perlu
CIMB AmanahRaya pada
30.10.2019 4 tindakan lanjut dari
27.08.2019 namun transaksi tidak
pihak bank.
wujud menurut AmanahRaya.
Sumber: Surat Maklum Balas Pengesahan Agensi Terlibat
 AmanahRaya menjelaskan pengurusan syarikat sentiasa berhubung

dengan pihak ketiga yang terlibat dengan proses pentadbiran pusaka bagi
mencari jalan penyelesaian dan menambah baik proses sedia ada.
Daripada 11 fail yang dibuat pengesahan dengan pihak ketiga, satu (1) fail
telah ditutup manakala baki 10 fail masih dalam proses penyelesaian.
Langkah yang diambil bagi mengurangkan dan menutup fail backlog pusaka
adalah dengan menjadikannya KPI bagi cawangan dan membuat pemantauan
secara berterusan terhadap pencapaian penutupan fail. Pengurusan juga telah
mewujudkan Backlog Task Force di Ibu Pejabat bermula pada bulan Ogos 2019
bagi mengkaji isu berkaitan fail backlog serta mengenal pasti dan mencadangkan
tindakan penyelesaian. Pemantauan berterusan akan dilaksanakan bagi
menyelesaikan dan menutup fail backlog. Sehingga bulan Mei 2020, sebanyak
2,123 (39.6%) daripada 5,367 fail backlog telah ditutup. Tempoh penyelesaian
bagi baki fail backlog adalah secara berperingkat sehingga bulan Disember 2022.
Pendapat Prestasi pencapaian output pengurusan pusaka bagi tempoh

Audit tahun 2016 hingga 2019 adalah cekap antara 95% hingga
97.3%. Selain itu, penyelesaian kes pusaka telah diuruskan
dengan cekap berdasarkan 36.4% kes backlog setakat
2 -2 22
- 22 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 22 13/08/2020 10:55 AM

31 Disember 2019 dengan punca utama kelewatan
melibatkan pihak ketiga. Bagaimanapun, keadaan ini
menyebabkan waris lewat menerima agihan harta pusaka
dan kes boleh menjadi lebih rumit serta mengambil masa
lebih lama kerana kematian waris asal.
6.2.2. Pencapaian Outcome
a. Dana Kumpulan Wang Bersama
i. Kadar agihan pendapatan telah dijamin kepada pemegang dana amanah

semasa dana didepositkan berdasarkan kadar yang ditentukan oleh
Jawatankuasa Aset dan Liabiliti mengikut jenis produk amanah. Kadar
pulangan baharu yang ditawarkan berkuat kuasa pada 1 Jun 2019 ialah
maksima 4.75% (sebelum maksima 5%).
ii. Berdasarkan laporan bulanan Jawatankuasa Pelaburan, pihak Audit mendapati

pelaburan KWB telah memberi pulangan dalam bentuk agihan pendapatan
kepada pendeposit amanah sebanyak 4.89% (2016), 4.85% (2017), 4.79%
(2018) dan 4.71% (2019). Bagaimanapun, jumlah agihan pendapatan
yang dibayar kepada pendeposit amanah didapati melebihi
pendapatan bersih yang diterima. Perkara ini diperincikan dalam
perenggan Pengurusan Dana Kumpulan Wang Bersama 6.2.3.
b. Pengurusan Amanah dan Pusaka
i. Berdasarkan Akta 532, dua (2) objektif utama syarikat ialah untuk
menjalankan tanggungjawab sosial kepada komuniti Malaysia dan mencapai
keuntungan. AmanahRaya telah menetapkan prestasi kewangan (Financial)
sebagai indikator pengukuran outcome kumpulan syarikat. Bagaimanapun,
tiada pengukuran outcome ditetapkan bagi menilai
pelaksanaan tanggungjawab sosial AmanahRaya.
ii. Analisis Audit mendapati prestasi kewangan menunjukkan trend peningkatan

bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019. Pencapaian pada tahun 2018 dan 2019
adalah sebanyak 93.3% dan 96% masing-masing berbanding sebanyak
64.8% (2016) dan 68% (2017).
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 23
- 23
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 23 13/08/2020 10:55 AM

iii. AmanahRaya menjelaskan pengukuran outcome bagi tanggungjawab sosial

selaras objektif penubuhan AmanahRaya sukar untuk dipantau secara
kualitatif dari segi impak kepada umum. Bagaimanapun, sejak dikorporatkan
syarikat telah menjalankan aktiviti tanggungjawab sosial yang memberi
manfaat kepada masyarakat. Antaranya tiada bayaran fi dikenakan bagi nilai
harta pusaka kurang daripada RM5,000 namun hanya bayaran proses
minimum yang tidak melebihi RM150; memberi sumbangan tahunan
membantu komuniti berjumlah RM0.96 juta dalam tempoh tahun 2016 hingga
2019; serta melaksanakan aktiviti jejak waris dan lawatan sosial sejak tahun
2014.
iv. AmanahRaya menetapkan indeks kepuasan pelanggan sebagai indikator

dalam KPI dengan sasaran pencapaian tahunan antara 85% hingga 100%.
AmanahRaya telah mewujudkan prosedur Borang Maklum Balas Perkhidmatan
AmanahRaya bagi mengumpul sekurang-kurangnya 25% maklum balas
pelanggannya pada setiap bulan, mengambil tindakan atas maklum balas
pelanggan serta menyediakan analisa laporan. Semakan Audit mendapati
pencapaian indeks kepuasan pelanggan bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019
adalah tercapai dan melebihi sasaran iaitu antara 85% hingga 100%.
v. Di samping itu, pihak Audit telah mengedarkan borang soal selidik kepada
seramai 117 pelanggan secara rawak yang hadir berurusan di empat (4)
kaunter cawangan AmanahRaya iaitu Kuala Lumpur, Johor Bahru, Ipoh dan
Pulau Pinang pada tempoh lawatan Audit. Tujuan soal selidik adalah untuk
mendapatkan maklum balas pelanggan terhadap kualiti perkhidmatan yang
disediakan oleh AmanahRaya. Secara keseluruhannya, analisis Audit
mendapati AmanahRaya telah memberikan perkhidmatan yang baik di mana
seramai 110 pelanggan (94%) berpuas hati dengan perkhidmatan diberikan.
vi. Antara syor penambahbaikan kepada perkhidmatan AmanahRaya yang

dicadangkan oleh pelanggan ialah menyemak semula kadar fi perkhidmatan;
menambah baik borang yang perlu diisi oleh pelanggan; menyediakan aplikasi
penyerahan dokumen permohonan secara dalam talian; dan menambah
bilangan kaunter perkhidmatan supaya lebih menjimatkan masa.
AmanahRaya akan menerapkan elemen tanggungjawab sosial dalam KPI Persekitaran

dan Komuniti serta Kepuasan Kakitangan dengan memfokuskan tiga (3) aktiviti utama
sebagai pengukuran prestasi outcome bermula tahun 2021.
2 -2 24
- 24 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 24 13/08/2020 10:55 AM

Pendapat Pelaburan dana KWB telah memberi pulangan sebanyak 4.71%
Audit hingga 4.89% kepada pendeposit dalam tempoh tahun 2016
hingga 2019. Pencapaian outcome daripada aspek prestasi
kewangan syarikat pula semakin meningkat daripada 64.8%
pada tahun 2016 kepada 96% pada tahun 2019. Manakala
tahap perkhidmatan AmanahRaya adalah berkesan dengan
pencapaian hingga 100% indeks kepuasan pelanggan serta
94% bagi tahap kepuasan perkhidmatan yang disediakan.
6.2.3. Pengurusan Dana Kumpulan Wang Bersama
Setakat 31 Disember 2019, modal dana KWB berjumlah RM5.898 bilion terdiri
daripada dana amanah institusi atau agensi berjumlah RM4.3 bilion (72.9%); dana
daripada bukan institusi berjumlah RM1.198 bilion (20.3%); dan dana tertangguh
(harta pusaka dan amanah yang masih belum dituntut) berjumlah RM399 juta (6.8%).
Ringkasan adalah seperti dalam Carta 5.
CARTA 5
MODAL DANA KWB SETAKAT TAHUN 2019
Dana Tertangguh
Dana Amanah - 6.8%
Bukan Institusi
20.3%
Dana Amanah -
Institusi
72.9%
Sumber: Bahagian Kewangan AmanahRaya
a. Prestasi Pelaburan Kumpulan Wang Bersama
i. Seksyen 24 Akta 532 membenarkan AmanahRaya selaku pemegang amanah

melaburkan wang dalam KWB. Akta Pemegang Amanah 1949 [Akta 208] pula
memperuntukkan kuasa kepada AmanahRaya menjalankan aktiviti pelaburan
yang dibenarkan terhadap dana KWB. AmanahRaya juga telah mendapatkan
kelulusan Menteri di JPM pada 27 Oktober 2005 dan 11 September 2006 bagi
memperluaskan skop pelaburan yang dibenarkan kepada pelaburan hartanah,
alternatif, tabung amanah, ekuiti persendirian, sekuriti hutang, sekuriti asing
dan saham tersenarai yang tidak termasuk dalam pelaburan dibenarkan
mengikut Akta 208.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 22
- 25
- 25
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 25 13/08/2020 10:55 AM

ii. Semakan Audit mendapati Jawatankuasa Pelaburan AmanahRaya telah
meluluskan siling agihan pelaburan mengikut kelas dan tactical deviation pada
18 Februari 2014. Sehingga 31 Disember 2019, sejumlah RM4.874 bilion nilai
pasaran aset KWB telah dilaburkan dalam Fixed Income Securities, tunai dan
pasaran wang, hartanah, ekuiti serta pelaburan alternatif selaras dengan
Akta 208 dan kelulusan Menteri. Pelaburan tertinggi adalah dalam Fixed
Income Securities berjumlah RM2.431 bilion (49.9%) dan pelaburan terendah
pula dalam ekuiti berjumlah RM442.19 juta (9%) daripada keseluruhan
pelaburan. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 9.
JADUAL 9
AGIHAN DANA MENGIKUT JENIS ASET PELABURAN
PADA 31 DISEMBER 2019 BERBANDING AGIHAN DILULUSKAN
AGIHAN
KOS NILAI AGIHAN TACTICAL
JENIS ASET ASET PADA
BERSIH PASARAN DILULUSKAN DEVIATION
PELABURAN 31.12.2019
(RM Juta) (RM Juta) (%) DILULUSKAN
(%)
+5%
Fixed Income Securities 2,423.60 2,430.61 49.9 50
(maksimum 55%)
Hartanah 1,082.81 707.95 14.5 20 Tiada
Tunai dan Pasaran Wang 799.81 822.24 16.9 2 Minimum 2%
Alternatif (pinjaman kepada
syarikat subsidiari dan +5%
471.23 471.48 9.7 5
pelaburan dalam Goldman (maksimum 10%)
Sach Notes)
+5%
Ekuiti 456.03 442.19 9 23
(maksimum 28%)
JUMLAH 5,233.48 4,874.47 100 100
Sumber: Laporan Aktiviti Pelaburan KWB setakat 31 Disember 2019 kepada Jawatankuasa Pelaburan
iii. Analisis Audit secara keseluruhannya mendapati agihan dana pelaburan telah
dibuat mengikut siling yang ditetapkan oleh Jawatankuasa Pelaburan. Pihak
Audit turut mendapati pengagihan pelaburan yang rendah berbanding siling
iaitu pelaburan ekuiti hanya 9% berbanding 23% dan pelaburan hartanah
sebanyak 14.5% berbanding 20% siling yang diluluskan. Berdasarkan analisis
pengurus dana AmanahRaya, situasi ekonomi Malaysia yang tidak menentu
telah memberi kesan secara terus kepada pelaburan ekuiti dan hartanah.
Ketidakstabilan pasaran ekuiti Malaysia dicatatkan melalui prestasi Bursa
Malaysia yang ditutup pada 30 April 2020 dengan kadar 1,408 mata iaitu
penurunan 20% berbanding 31 Disember 2014 (1,761 mata). Manakala
penurunan pendapatan sewa daripada pelaburan hartanah sejajar dengan
pasaran hartanah yang lemah sejak lima (5) tahun kebelakangan ini termasuk
lambakan hartanah baharu di pasaran. Oleh itu, AmanahRaya telah
mengurangkan peratusan agihan pelaburan bagi kedua-dua instrumen
tersebut.
2 -226
- 26 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 26 13/08/2020 10:55 AM

iv. Berdasarkan Laporan Aktiviti Pelaburan KWB yang dikemukakan kepada
Jawatankuasa Pelaburan setakat 31 Disember 2019, didapati 68.1% pelaburan
dana KWB berada dalam kategori baik atau memberi pulangan. Manakala
7.8% pelaburan menerima pulangan rendah dan 12.8% pelaburan tidak
mendapat pulangan. Pelaburan yang memberi pulangan rendah ialah Goldman
Sach Notes dan pelaburan hartanah yang melibatkan sewaan bangunan.
Manakala pelaburan tanpa pulangan ialah pelaburan hartanah dalam syarikat
bersekutu dan penjualan bangunan; serta pinjaman kepada satu (1) syarikat
bersekutu dan dua (2) syarikat subsidiari AmanahRaya. Ringkasan prestasi
pelaburan adalah seperti dalam Carta 6.
v. Analisis Audit mendapati sebanyak 11.3% (RM664.24 juta) daripada

RM5.898 bilion dana modal pula merupakan kerugian nyata (berdasarkan
jumlah diimbang antara modal amanah dan kos pelaburan untuk tempoh
tertentu). Jumlah ini merekodkan 64.9% daripada RM1.023 bilion kerugian
terkumpul KWB pada tahun 2019 seperti dalam Carta 7. Punca utama
kerugian nyata ini adalah daripada kerugian pelaburan dalam pasaran wang
selama 12 tahun, pelaburan dalam Goldman Sach Notes dan pinjaman kepada
satu (1) syarikat bersekutu berjumlah RM475.89 juta (71.6%). Butiran lanjut
CARTA 6 CARTA 7
PRESTASI PELABURAN PERINCIAN KERUGIAN TERKUMPUL
SETAKAT TAHUN 2019 SETAKAT TAHUN 2019
RM664.24 juta RM754.48 juta
11.3% 12.8%
RM462.91 juta Pasaran wang

7.8% 19.9%
RM5.898 Peruntukan atas
bilion pinjaman
Kerugian
Goldman Sach
subsidiari/rosot nilai Notes
RM4,016.09 juta pelaburan syarikat Nyata 15.5%
68.1% bersekutu/untung 64.9% Pinjaman syarikat
pelaburan belum bersekutu 11.2%
Pelaburan tidak menjana pendapatan direalisasikan
Pelaburan menguntungkan 35.1% Lain-lain
18.4%
Pelaburan dengan pendapatan rendah
Kerugian nyata
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 27
- 27
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 27 13/08/2020 10:55 AM

JADUAL 10
PUNCA UTAMA KERUGIAN PELABURAN DANA KWB
JUMLAH
KERUGIAN
PUNCA KERUGIAN NYATA BUTIRAN
SETAKAT
31.12.2019
Pelaburan dalam RM203.34 juta  Kadar kos dana tahun 2008 hingga 2019 antara 4.71% hingga 5.2%
pasaran wang setahun.
selama 12 tahun  Kadar efektif pulangan pelaburan bagi tempoh yang sama pula antara
1.96% hingga 3.53%.
 Pelaburan dalam pasaran wang adalah tinggi pada tahun 2007. Namun
sekitar 2007 hingga 2009, keadaan ekonomi tidak begitu stabil memberi
impak negatif kepada pulangan pelaburan. Bagaimanapun, pengurus
dana sejak tahun 2009 berusaha melabur dalam pelaburan yang lebih
stabil untuk mendapatkan pulangan lebih tinggi dari pasaran wang.
Pelaburan dalam RM158.21 juta  Mesyuarat khas Jawatankuasa Pelaburan pada 21 Jun 2007 meluluskan
Goldman Sach Notes pelaburan dalam Goldman Sach Notes (structured product) dengan
jumlah kos USD100 juta dan pulangan kadar kupon rendah iaitu
1.2% setahun.
 Kadar kos dana tahun 2008 hingga 2019 antara 4.71% hingga
5.2% setahun.
Pinjaman kepada RM114.34 juta  Rosot nilai pinjaman terhadap syarikat bersekutu di Singapura dengan
satu (1) syarikat pegangan saham sebanyak 50%. Jumlah rosot nilai sehingga
bersekutu tahun 2019 berjumlah RM101.62 juta (40.4%) daripada jumlah
pinjaman RM251.80 juta.
 Peruntukan rosot nilai disebabkan berlaku kemerosotan nilai hartanah
kerana kadar penghunian kondominium di kawasan Keppel Bay dan
Sentosa mengalami penurunan. Penurunan ini berikutan persaingan
harga sewa kondominium dan kesannya saham syarikat menurun
kepada negatif SGD65.13 juta pada tahun 2018.
 Penjualan aset disasarkan sebanyak tujuh (7) unit setahun dan dijangka
dapat menjual kesemua hartanah kondominium ini dalam tempoh lima
(5) hingga tujuh (7) tahun.
Nota: USD – US Dollar SGD – Singapore Dollar
vi. Pada tahun 2012, AmanahRaya telah mendapatkan khidmat Tetuan

PricewaterhouseCoopers untuk melaksanakan pengauditan forensik terhadap
pelaburan kumpulan AmanahRaya yang mengalami kerugian. Laporan
pengauditan berkenaan merumuskan kegagalan pelaburan oleh dua (2)
syarikat subsidiari AmanahRaya berpunca daripada kelemahan tadbir urus
pelaburan. Antaranya kelemahan proses due diligence projek iaitu tiada kajian
terhadap kedudukan rakan usaha sama, status tanah, kajian pasaran, kos
pembangunan, tempoh projek dan sumber dana serta kelemahan pengurusan
akaun projek. Selain itu, wujud kelemahan pemantauan dan penilaian oleh
Lembaga Pengarah kedua-dua syarikat tersebut dan salah nyataan oleh
pengurusan syarikat tersebut berkaitan prestasi projek kepada Lembaga
Pengarah. Keadaan ini telah mengakibatkan syarikat subsidiari tidak mampu
membayar balik pinjaman dan menjejaskan nilai pelaburan alternatif KWB.
22 - 28
- 28 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri 1
2019 Siri 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 28 13/08/2020 10:55 AM

AmanahRaya akan menilai semula agihan dana pelaburan KWB. Pelaburan alternatif
tidak lagi dibenarkan bagi mendapatkan pulangan maksimum sebaik sahaja pelaburan
dalam Goldman Sach Notes matang pada 14 Julai 2022 dan setelah pemulihan
pinjaman subsidiari AmanahRaya.
Pendapat Prestasi pelaburan KWB adalah tidak cekap kerana telah

Audit mengakibatkan kerugian nyata terkumpul KWB mencapai
64.9% pada tahun 2019. Kelemahan pengurusan tadbir urus
pelaburan pada peringkat awal juga telah menyumbang kepada
kegagalan pelaburan KWB.
b. Agihan Pendapatan daripada Kumpulan Wang Bersama
i. Seksyen 27 Akta 532 menyatakan agihan pendapatan yang dibayar kepada

pemegang dana hendaklah pada kadar munasabah dengan kelulusan Menteri.
Bayaran ini hendaklah mengambil kira pendapatan KWB yang boleh
dibahagikan dan kemampuan KWB. Semakan Audit mendapati pada
11 Januari 2006, Menteri di JPM telah meluluskan siling kadar tertinggi agihan
KWB terhad kepada 7.5% setahun selepas mengambil kira fi penerimaan,
fi pendapatan dan margin comfort AmanahRaya. Semakan Audit mendapati
kadar terkini agihan pendapatan adalah 7.2% setahun iaitu masih berada di
bawah kadar siling yang diluluskan.
ii. Analisis Audit terhadap agihan pendapatan bagi tempoh tahun 2008 hingga
2019 mendapati agihan pendapatan kepada pemegang dana telah
melebihi pendapatan bersih bagi tujuh (7) tahun kewangan
iaitu tahun 2008, 2013, 2014, 2015, 2016, 2018 dan 2019. Walaupun KWB
mengalami kerugian bersih pada tahun 2008 (RM352.75 juta) dan 2018
(RM34.90 juta), agihan pendapatan kepada pemegang dana telah dibayar
masing-masing berjumlah RM366.63 juta dan RM231.79 juta. Analisis ini
menunjukkan agihan pendapatan yang dibayar kepada pemegang dana tidak
mengambil kira kemampuan KWB selaras dengan akta. Tindakan ini
seterusnya meningkatkan kerugian terkumpul KWB sehingga mencapai
RM1.023 bilion pada tahun 2019. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Carta 8.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 29
- 29
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 29 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 8
AGIHAN PENDAPATAN KWB BERBANDING PENDAPATAN/KERUGIAN BERSIH
TAHUN SEMASA BAGI TEMPOH TAHUN 2008 HINGGA 2019
1,000
500
0
RM JUTA
-500
-1,000
-1,500
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Pendapatan/(Kerugian) Bersih (352.75) 443.97 566.25 327.70 813.57 259.97 128.92 212.52 205.08 268.05 (34.90) 57.36
Jumlah Agihan Pendapatan 366.63 303.69 330.84 326.38 313.23 309.52 294.06 241.39 242.86 244.06 231.79 230.73
Kerugian Terkumpul (596.01) (478.72) (355.35) (1,002.54) (770.15) (724.01) (825.60) (785.13) (774.51) (805.18) (1,053.56) (1,023.25)
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit KWB Bagi Tempoh Tahun 2008 hingga 2018 dan Akaun Pengurusan Bagi Tahun 2019
iii. AmanahRaya menjelaskan keadaan ini berlaku kerana kadar agihan

pendapatan telah dijamin kepada pemegang dana semasa dana didepositkan.
Semakan Audit mendapati penentuan kadar agihan pendapatan yang tidak
mengambil kira prestasi pelaburan pernah dilaporkan dalam Jawatankuasa
Pelaburan pada 18 Ogos 2017. Pada 23 Mei 2019, Jawatankuasa Aset dan
Liabiliti telah bersetuju menurunkan kadar agihan kepada pemegang dana
mengikut produk antara 0.25% hingga 1.6% berkuat kuasa pada 1 Jun 2019.
Penurunan ini sejajar dengan pengumuman penurunan Kadar Dasar
Semalaman oleh Bank Negara Malaysia daripada 3.25% kepada 3% pada
7 Mei 2019. Perubahan ini menjadikan kadar keuntungan produk yang
ditawarkan ialah antara 3.5% hingga 4.75% serta keuntungan bagi dana
tertangguh sebanyak 1%.
iv. Namun, semakan Audit mendapati tiada bukti menunjukkan adanya

kelulusan dan pertimbangan Jawatankuasa Pelaburan atau
Lembaga Pengarah dalam memastikan kadar agihan pendapatan yang
dibayar adalah munasabah dan mengambil kira kemampuan kewangan KWB.
AmanahRaya menjelaskan penetapan kadar agihan pendapatan merupakan
tugasan pentadbiran yang lebih cekap ditetapkan oleh Jawatankuasa Aset dan
Liabiliti (peringkat pengurusan) bagi tindakan segera mengikut pergerakan
pasaran dan kepentingan perniagaan. Laporan bulanan pelaburan yang
merangkumi maklumat terkini kos dana KWB juga dimaklumkan kepada
Jawatankuasa Pelaburan atau Lembaga Pengarah pada setiap bulan.
22 - 30
- 30 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri 1
2019 Siri 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 30 13/08/2020 10:55 AM

Hampir kesemua sektor pelaburan memberikan pulangan memuaskan dalam tempoh

tahun 2016 hingga 2019 kecuali pelaburan bagi sektor hartanah (sewaan bangunan
dan faedah pembiayaan). AmanahRaya mengambil inisiatif berterusan sejak tahun
2017 untuk menjual hartanah yang tidak memberikan pulangan yang baik. Hasil
jualan dan keuntungan (sekiranya ada) akan dilaburkan ke dalam sektor lain yang
dijangka dapat menjana pulangan pelaburan lebih baik. Manakala keuntungan atau
kerugian pelaburan KWB setiap tahun bergantung pada keadaan ekonomi semasa dan
sebarang pemulihan pelaburan yang bermasalah.
Pendapat Pengurusan agihan pendapatan kepada pemegang dana adalah

Audit tidak cekap. Pembayaran agihan pendapatan yang berterusan
melebihi pendapatan bersih KWB secara langsung telah
meningkatkan kerugian terkumpul mencecah RM1.023 bilion
pada tahun 2019 seterusnya menyebabkan nilai modal dana
KWB merosot.
c. Pelan Tindakan Pemulihan Kumpulan Wang Bersama
i. Pelan tindakan pemulihan KWB diwujudkan bagi mengurangkan kerugian

terkumpul KWB dan pemulihan sepenuhnya dijangka dapat dicapai pada tahun
2032. Pelan ini tertumpu kepada jenis pelaburan antaranya menjual hartanah
dengan pulangan yang rendah serta menjual hartanah dengan segera dalam
syarikat subsidiari bagi membayar semula pinjaman kepada KWB.
AmanahRaya juga akan mengambil alih aset syarikat subsidiari bagi tujuan
pembayaran semula pinjaman serta menjana hasil sewaan daripada aset
tersebut. Berdasarkan kertas pembentangan Lembaga Pengarah pada
30 September 2019, AmanahRaya menyasarkan penurunan kerugian
terkumpul KWB kepada RM492.86 juta (51.5%) dalam tempoh lima (5) tahun
dari tahun 2019 hingga 2023.
ii. Analisis Audit mendapati pencapaian pelan tindakan pemulihan bagi tempoh
bulan Oktober hingga Disember 2019 ialah sebanyak 5.4% berbanding
anggaran pemulihan keseluruhan sehingga tahun 2023 sebanyak
RM523.73 juta. Pembayaran balik pinjaman oleh syarikat subsidiari telah
mengurangkan kerugian terkumpul KWB sebanyak 2.9% kepada RM1.023
bilion pada akhir tahun 2019 berbanding RM1.054 bilion pada tahun
sebelumnya. AmanahRaya memaklumkan tindakan pemulihan sepenuhnya
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 31
- 31
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 31 13/08/2020 10:55 AM

mengambil tempoh dan prosedur yang panjang kerana melibatkan penjualan
aset oleh subsidiari bagi membayar balik pinjaman.
Pelan tindakan pemulihan KWB mula dibentangkan pada bulan Januari 2020
merangkumi senarai aset di bawah pemulihan dan status aktiviti pemulihan yang
dilaksanakan. AmanahRaya juga memastikan pelaporan akaun beraudit bagi dana
KWB dikemukakan kepada MOF setiap tahun dan Bank Negara Malaysia setiap
enam (6) bulan.
Tindakan pemulihan dana KWB termasuklah pemulihan projek hartanah, penjualan

pelaburan KWB yang menjana pulangan rendah dan merancang aktiviti pemulihan
dalam tempoh lima (5) tahun akan datang. Di samping itu, kos dana KWB akan
diturunkan termasuk tawaran produk amanah yang mempunyai tempoh amanah yang
lebih pendek kepada pelanggan amanah institusi sebagai tarikan untuk menyambung
semula simpanan akaun amanah setelah matang. Tempoh amanah lebih pendek
memudahkan syarikat menyelaraskan kadar pulangan akaun amanah dengan kadar
pencapaian kewangan semasa KWB. Kos dana KWB menunjukkan trend menurun
sejak enam (6) tahun daripada 5.14% (2013) kepada 4.71% (2019). Saiz dana KWB
akan ditingkatkan supaya kadar peratusan pelaburan yang tidak memberikan
pulangan yang memuaskan akan mengecil.
Pendapat Tahap keberkesanan sebenar pelan tindakan pemulihan KWB

Audit hanya dapat diukur pada tahun 2023. Namun, pelan tindakan
ini telah mencapai 5.4% bagi tempoh tiga (3) bulan
pelaksanaannya. Pemantauan rapi pelaksanaan pelan tersebut
penting bagi memastikan rancangan pemulihan KWB
direalisasikan dan mengurangkan beban jaminan Kerajaan.
6.2.4. Pengurusan Amanah dan Pusaka
AmanahRaya menyediakan dua (2) jenis produk pengurusan amanah iaitu Amanah
Sukarela dan Amanah Mandatori. Amanah Sukarela ditadbir menurut peruntukan
terma dan syarat Surat Ikatan Amanah manakala Amanah Mandatori ditadbir
sehingga tamat tempoh ditetapkan menurut dokumen peramanahan. Pentadbiran
pusaka diuruskan di bawah peruntukan Seksyen 17(1), 17(2) dan 13 Akta Perbadanan
Amanah Raya 1995 [Akta 532] serta Seksyen 8 Akta Harta Pusaka Kecil
2 -2 32
- 32 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 32 13/08/2020 10:55 AM

(Pembahagian) 1955 melibatkan harta alih dan tak alih. Hasil semakan Audit adalah
seperti berikut:
a. Perekodan dan Penyimpanan Maklumat Amanah dan Pusaka
i. Prosedur Pengurusan Fail Pusaka dan Amanah menetapkan Ketua Jabatan

Pentadbiran Kumpulan bertanggungjawab memastikan setiap cawangan
mempunyai bilik fail yang selamat dan berkunci mengikut spesifikasi yang
ditetapkan. Sehingga bulan Disember 2019, AmanahRaya telah
menyelenggara sebanyak 50,723 fail akaun amanah dan pusaka aktif di
seluruh cawangan.
ii. Semakan Audit terhadap data amanah (pelanggan individu) bagi fail aktif
sehingga bulan Disember 2019 mendapati tempoh matang bagi
10,165 (28.2%) daripada 35,986 benefisiari adalah melebihi tempoh 20 tahun.
Analisis Audit terhadap data fail pusaka backlog pula mendapati sebanyak
233 (4.3%) daripada 5,367 fail melibatkan harta berjumlah RM267.85 juta.
Fail pusaka backlog yang masih belum diselesaikan sehingga bulan
Disember 2019 merupakan fail lama dari tahun 1950 hingga 2010. Keadaan
ini menyebabkan terdapat fail yang usang dan sukar dibaca.
iii. Semakan Audit mendapati tiada spesifikasi bilik fail ditetapkan

dalam mana-mana prosedur. Bagaimanapun, AmanahRaya
menjelaskan secara amalannya, bilik fail disediakan mengikut keluasan yang
diperlukan bergantung kepada bilangan fail, rak fail atau compactor. Semua
pintu bilik fail mempunyai kunci malahan beberapa bilik fail yang baru
diubah suai di Ibu Pejabat telah ditambah dengan access card untuk merekod
pegawai yang keluar dan masuk bilik fail tersebut. Lawatan Audit ke bilik fail
amanah di Jabatan Pentadbiran Amanah dan bilik fail pusaka di cawangan
Kuala Lumpur, Johor Bahru, Ipoh dan Pulau Pinang mendapati bilik fail
dilengkapi pintu berkunci.
iv. Namun, lawatan Audit turut mendapati ada bilik fail tidak dilengkapi
dengan sistem kawalan keselamatan seperti tiada CCTV dan alat
pencegah atau pengesan kebakaran. Selain itu, penggunaan sistem semburan
air automatik didapati tidak sesuai kerana semburan air boleh
merosakkan fail kertas yang disimpan di rak. Pihak Audit juga mendapati
ruang pejabat cawangan Johor Bahru terletak bersebelahan dengan dapur
memasak restoran di mana terdedah kepada risiko kebakaran. Pemeriksaan
Laporan
Laporan Ketua
Ketua AuditNegara
Audit Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- -3333
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 33 13/08/2020 10:55 AM

fizikal Audit di cawangan Pulau Pinang juga mendapati akses ke ruang pejabat
tidak dilengkapi dengan sebarang sistem kawalan keselamatan dan papan
tanda keselamatan kawasan terhad. Keadaan ini mendedahkan kepada risiko
pencerobohan oleh pelanggan AmanahRaya atau pihak luar.
v. Semakan lanjut mendapati dokumen berkaitan tindakan yang diambil

sepanjang proses penyelesaian kes amanah dan pusaka hanya disimpan
secara hardcopy dalam fail masing-masing. Tindakan penyelesaian kes
termasuklah pengesahan akaun dengan pihak bank, penerimaan surat akuan
mahkamah dan permohonan perintah pembahagian pusaka oleh JKPTG.
AmanahRaya tidak mempunyai kaedah penyimpanan dokumen secara digital
sebagai back up. Selain itu, pihak Audit mendapati maklumat kronologi dan
status tindakan penyelesaian fail hanya diketahui oleh pegawai
bertanggungjawab bagi fail terlibat kerana tiada perekodan yang sistematik.
vi. Pihak Audit mendapati AmanahRaya mengguna pakai Sistem Amanah dan
Pusaka sejak tahun 1997. Bagaimanapun, sistem tersebut tidak
mempunyai fungsi penyimpanan dokumen secara digital serta
tidak merekodkan maklumat kronologi dan status tindakan penyelesaian fail.
Penyelenggaraan fail fizikal dalam tempoh yang lama menyebabkan dokumen
menjadi usang dan rosak. Selain itu, ketiadaan maklumat kronologi dan status
tindakan fail menyukarkan pemantauan terhadap penyelesaian kes dan
tindakan susulan terutama apabila berlaku pertukaran pegawai. Lawatan Audit
di Ibu Pejabat AmanahRaya dan cawangan Johor Bahru mendapati fail lama
yang masih aktif disimpan telah usang dan sukar untuk dibaca
seperti di Gambar 1 dan Gambar 2.
GAMBAR 1 GAMBAR 2
Ibu Pejabat AmanahRaya AmanahRaya Cawangan Johor Bahru

- Fail Amanah Aktif Telah Usang - Fail Pusaka Aktif Telah Usang yang Dibuka
(18.12.2019) pada Tahun 1969
(Sumber: Jabatan Audit Negara) (21.01.2020)
2 -2 34
- 34 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 34 13/08/2020 10:55 AM

vii. Semakan Audit selanjutnya mendapati AmanahRaya sedang membangunkan
Sistem Wasiat Amanah Pusaka (SWAP) secara dalaman bermula tahun 2016.
Sistem ini dibangunkan bagi menambah baik Sistem Amanah dan Pusaka
dengan spesifikasi baharu termasuk double entry dan centralized banking
serta modul lengkap bagi accounting module dan distribution module.
Bagaimanapun, semakan lanjut terhadap kronologi pembangunan SWAP
mendapati sistem ini lewat disiapkan selama dua (2) tahun
berbanding perancangan asal. Sistem ini sepatutnya diguna pakai
sepenuhnya pada 31 Disember 2017.
viii. AmanahRaya menjelaskan kelewatan pembangunan SWAP disebabkan

pelaksanaan projek secara tidak terancang dan prestasi pembangunan
dilaporkan tidak tepat pada peringkat awal. Unit yang dipertanggungjawabkan
telah mereka bentuk sistem dengan mengambil kira kesemua ciri
penambahbaikan melibatkan tempoh pembangunan melebihi tiga (3) tahun.
AmanahRaya juga menghadapi kekangan sumber tenaga mahir bagi
membangunkan sistem tersebut yang rumit dan unik dalam industri.
Maklum balas AmanahRaya yang diterima pada 15 Jun dan 5 Ogos 2020
Polisi Pengurusan Bilik Fail AmanahRaya akan diwujudkan selewat-lewatnya pada

31 Disember 2020 bagi tujuan keseragaman spesifikasi bilik fail. AmanahRaya akan
menambah baik bilik fail dan mendapatkan Sijil Perakuan Bomba dengan mematuhi
Undang-undang Kecil Bangunan Seragam 1984 dan Akta Perkhidmatan Bomba 1988.
Jangkaan penyelesaian tindakan adalah pada 31 Disember 2020.
SWAP telah berjaya dibangunkan sepenuhnya pada bulan Ogos 2020 dan sedang
dalam proses penstabilan sistem. Sistem Pengurusan Dokumen iaitu sistem yang
menyimpan semua dokumen penting secara digital sedang giat dibangunkan dan
dijangka dapat disiapkan pada tahun 2021. Sistem ini akan dihubungkan terus ke
dalam SWAP yang baharu selesai dibangunkan.
Pendapat Pengurusan fail dan maklumat AmanahRaya masih belum

Audit mencapai tahap kecekapan yang optimum. Namun,
pelaksanaan SWAP dan Sistem Pengurusan Dokumen secara
berkesan oleh AmanahRaya dapat membantu mengelakkan
risiko kehilangan maklumat dan kesukaran memantau
kemajuan penyelesaian kes.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 22
- 35
- 35
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 35 13/08/2020 10:55 AM

b. Aktiviti Pengesanan Benefisiari Bagi Pengeluaran Akaun Amanah
i. Berdasarkan SOP Pelaksanaan Lawatan Sosial dan Jejak Waris, aktiviti lawatan
sosial dilaksanakan bagi mengesan penerima yang berhak bagi tujuan
pembayaran wang dari akaun amanah. SOP Pembayaran untuk Kes Amanah
pula menetapkan wang amanah boleh dikeluarkan bagi perbelanjaan seperti
bayaran nafkah, persekolahan, perayaan dan apa-apa keperluan lain
benefisiari.
ii. Lawatan sosial telah dilaksanakan oleh Care Unit, Jabatan Pengurusan
Perhubungan Pelanggan mulai tahun 2018. Pihak Audit dimaklumkan lawatan
sosial juga telah dilaksanakan sebelum tahun 2018 mengikut keperluan namun
maklumat lawatan tidak diselenggara secara sistematik kerana tiada SOP
khusus ditetapkan pada ketika itu. Semakan Audit terhadap Laporan Lawatan
Sosial bagi tahun 2018 hingga 2019 mendapati sebanyak 354 lawatan telah
dilaksanakan melibatkan kategori seperti akaun amanah telah matang, OKU,
benefisiari bawah umur dan akaun amanah yang tidak pernah dibuat
pengeluaran. Analisis Audit terhadap laporan tersebut mendapati 131 (37%)
benefisiari pernah dan 223 (63%) tidak pernah mengeluarkan wang amanah
bagi tujuan nafkah. Hasil lawatan sosial oleh AmanahRaya mendapati
10 daripada 131 benefisiari tersebut memerlukan perbelanjaan atau tambahan
nafkah. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 11.
JADUAL 11
PENGELUARAN AKAUN AMANAH BAGI TUJUAN PERBELANJAAN NAFKAH
LAWATAN SOSIAL TIDAK PERNAH PERNAH
DILAKSANAKAN MENGELUARKAN NAFKAH MENGELUARKAN NAFKAH
TAHUN PERLU TIDAK PERLU PERLU
TIDAK PERLU
Bil. NAFKAH TAMBAHAN TAMBAHAN
NAFKAH (Bil.)
(Bil.) NAFKAH (Bil.) NAFKAH (Bil.)
2018 116 40 0 70 6
2019 238 183 0 51 4
JUMLAH 354 223 0 121 10
Sumber: Care Unit, Jabatan Pengurusan Perhubungan Pelanggan dan Jabatan Pengurusan Dana Tertangguh
iii. Analisis Audit terhadap data amanah aktif hingga tahun 2018 mendapati
setakat 31 Disember 2019, seramai 15,905 benefisiari dengan baki akaun
berjumlah RM331.59 juta tidak pernah membuat pengeluaran wang amanah.
Kategori OKU adalah golongan tertinggi iaitu seramai 15,635 (98.3%)
benefisiari. Pihak Audit telah membuat lawatan terhadap 15 benefisiari OKU
di bawah kategori Amanah Mandatori yang belum pernah membuat
pengeluaran wang amanah setakat bulan Disember 2019. Bagaimanapun,
pihak Audit terpaksa mengehadkan bilangan sampel lawatan kepada
2 -2 36
- 36 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 36 13/08/2020 10:55 AM

15 benefisiari sahaja berikutan wabak COVID-19 dan pelaksanaan Perintah
Kawalan Pergerakan di Malaysia bermula pada 18 Mac 2020. Daripada data
amanah sehingga 30 November 2019, baki akaun 15 OKU tersebut adalah
berjumlah RM0.71 juta. Lawatan ini bertujuan mendapatkan maklum balas
dan mengenal pasti sama ada benefisiari memerlukan wang amanah atau
sebaliknya.
iv. Lawatan Audit mendapati secara keseluruhannya, benefisiari telah dijaga

dengan baik sama ada oleh penjaga atau penjaga rumah kebajikan. Daripada
15 lawatan, pihak Audit mendapati penjaga dan benefisiari tiada di rumah
untuk lima (5) lokasi. Pihak Audit berjaya menemui kedua-dua penjaga dan
benefisiari di lapan (8) lokasi dan hanya berjaya menemui benefisiari di
dua (2) lokasi. Hasil temu bual Audit mendapati penjaga mengetahui
berhubung hak akaun amanah yang diuruskan oleh AmanahRaya bagi
benefisiari. Selain itu, semasa lawatan dua (2) penjaga memaklumkan mereka
memerlukan pengeluaran wang amanah untuk keperluan benefisiari termasuk
bagi perbelanjaan makan dan minum, bayaran persekolahan di rumah,
fisioterapi dan pembantu. Manakala baki enam (6) penjaga tidak memerlukan
pengeluaran wang amanah kerana masih berkemampuan untuk menampung
perbelanjaan yang diperlukan oleh benefisiari.
Penambahbaikan terhadap penyelenggaraan rekod lawatan telah dibuat sejak

2018 iaitu dengan proses mengimbas setiap laporan dan disimpan di One Drive
for Business. Laporan kes masih boleh disemak atau dimohon pada masa akan
datang kerana ianya tidak disimpan di komputer peribadi pegawai seperti amalan
sebelum ini.
Jumlah data yang tinggi bagi akaun amanah yang tidak pernah membuat
pengeluaran adalah antara faktor skop lawatan telah diperluaskan pada tahun
2019. AmanahRaya dari semasa ke semasa akan sentiasa membuat hebahan
umum di media elektronik dan media sosial meminta benefisiari atau penjaga
untuk tampil membuat semakan kewujudan fail amanah di pejabat atau cawangan
AmanahRaya di seluruh negara.
Pendapat Aktiviti pengesanan benefisiari melalui lawatan sosial

Audit adalah berkesan kerana berjaya mengenal pasti benefisiari
yang memerlukan pengeluaran akaun amanah.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 22
- 37
- 37
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 37 13/08/2020 10:55 AM

c. Pengurusan Dana Tertangguh
i. Berdasarkan SOP Pengurusan Dana Tertangguh, pengurusan dana tertangguh

wujud apabila tiada maklumat lanjut berkenaan aset pusaka atau amanah dan
waris. Keadaan ini berlaku apabila maklumat benefisiari tiada dalam rekod
atau tidak dibekalkan kepada AmanahRaya; waris tidak dapat dikesan; atau
waris dapat dikesan tetapi waris tidak memberi kerjasama untuk AmanahRaya
meneruskan pentadbiran pusaka atau amanah. Dana pusaka atau amanah
bagi kes sedemikian akan diuruskan di bawah Akaun Dana Tertangguh
sehingga waris berjaya dikesan atau tuntutan dibuat oleh waris di bawah
tanggungjawab Jabatan Pengurusan Dana Tertangguh (JPDT).
ii. Sehingga 31 Disember 2019, sebanyak 24,603 (68.3%) daripada 36,007

Akaun Dana Tertangguh terdiri daripada akaun pusaka dan baki 11,404
(31.7%) adalah akaun amanah. Semakan Audit terhadap kedudukan Akaun
Dana Tertangguh mendapati jumlah dana menunjukkan trend
peningkatan daripada sejumlah RM249.94 juta pada tahun
2016 kepada sejumlah RM399.35 juta pada tahun 2019.
Peningkatan sejumlah RM149.41 juta (59.8%) selari dengan pertambahan
bilangan waris yang tidak dapat dikesan atau tidak memberi kerjasama. Dana
ini seterusnya diuruskan melalui Kumpulan Wang Bersama untuk pelaburan
jangka pendek bagi menjana pendapatan pelaburan yang kemudiannya akan
diagihkan semula kepada Akaun Dana Tertangguh yang terlibat. Butiran lanjut
JADUAL 12
JUMLAH AKAUN DANA TERTANGGUH
BILANGAN JUMLAH DANA
TAHUN
WARIS (RM Juta)
2016 32,287 249.94
2017 28,347 308.91
2018 31,446 331.65
2019 36,007 399.35
iii. AmanahRaya memaklumkan usaha mengesan benefisiari amanah

dipergiatkan dengan memberi tumpuan kepada akaun yang bernilai kecil serta
penutupan akaun dorman dan backlog. Usaha tersebut telah berjaya
menurunkan backlog akaun amanah sebanyak 3,307 akaun (RM178.05 juta)
dalam tempoh empat (4) tahun. Usaha yang sama juga telah membolehkan
AmanahRaya membuat pembayaran kepada waris tidak dapat dikesan atau
2 -238
- 38 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 38 13/08/2020 10:55 AM

meninggal dunia bagi fail pusaka. Semakan Audit terhadap laporan Akaun
Dana Tertangguh mendapati sejumlah RM153.12 juta telah dibayar kepada
benefisiari amanah dan pusaka bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019.
iv. Semakan Audit selanjutnya terhadap pengumuran Akaun Dana Tertangguh

setakat 31 Disember 2019 mendapati dana tertinggi direkodkan bagi fail kes
yang dibuka di JPDT bagi tempoh tahun 2010 hingga 2019 berjumlah
RM359.02 juta (89.9%). Selain itu, tempoh pengumuran bagi dana berjumlah
RM8.68 juta (2.2%) daripada keseluruhan dana tertangguh tidak dapat
ditentukan disebabkan tarikh pembukaan fail kes tersebut tidak direkodkan
dalam Sistem Amanah dan Pusaka. Perkara ini menyebabkan pengumuran
dana tertangguh tidak dapat ditentukan dengan lebih tepat. Butiran lanjut
JADUAL 13
PENGUMURAN AKAUN DANA TERTANGGUH SETAKAT 31 DISEMBER 2019
AMANAH PUSAKA JUMLAH
TEMPOH AKAUN
DIBUKA BILANGAN BILANGAN BILANGAN
RM RM RM
AKAUN AKAUN AKAUN
1950 - 1959 - - 11,203 7 11,203 7
1960 - 1969 - - 8,228 12 8,228 12
1970 - 1979 - - 52,961 58 52,961 58
1980 - 1989 - - 237,458 58 237,458 58
1990 - 1999 - - 1,026,824 781 1,026,824 781
2000 - 2009 - - 30,315,730 5,354 30,315,730 5,354
2010 - 2019 134,191,433 11,404 224,830,281 16,101 359,021,714 27,505
Tarikh tidak dapat
- - 8,675,631 2,232 8,675,631 2,232
ditentukan
JUMLAH 134,191,433 11,404 265,158,316 24,603 399,349,749 36,007
Sumber: Laporan Pengumuran Akaun Dana Tertangguh Setakat 31 Disember 2019
v. AmanahRaya memaklumkan pada peringkat awal pengurusan dana

tertangguh, pembukaan akaun dilaksanakan secara manual. Namun, projek
pengemaskinian data dan maklumat berkenaan Akaun Dana Tertangguh telah
dilaksanakan pada tahun 2015. Setakat 31 Disember 2019, hanya sebanyak
2,232 akaun berjumlah RM8.68 juta tidak dapat ditentukan tempoh
pengumuran daripada jumlah keseluruhan RM399.35 juta.
vi. Berdasarkan SOP Pelaksanaan Lawatan Sosial dan Jejak Waris, aktiviti jejak
waris dilaksanakan bagi mengesan penerima yang berhak menerima bayaran
daripada Akaun Dana Tertangguh. Pada tahun 2016 dan 2017, aktiviti ini
dilaksanakan oleh JPDT manakala bermula tahun 2018, aktiviti telah diambil
alih oleh Care Unit, Jabatan Pengurusan Perhubungan Pelanggan. Semakan
Audit terhadap Laporan Aktiviti Jejak Waris bagi tempoh tahun 2016 hingga
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 39
- 39
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 39 13/08/2020 10:55 AM

2019 mendapati sebanyak 611 aktiviti jejak waris telah dilaksanakan. Daripada
jumlah tersebut, seramai 473 (77.4%) waris berjaya dikesan. Butiran lanjut
JADUAL 14
AKTIVITI JEJAK WARIS YANG DILAKSANAKAN
JEJAK WARIS DILAKSANAKAN WARIS BERJAYA DIKESAN/DITEMUI
TAHUN PERATUS
BILANGAN BILANGAN
(%)
2016 63 56 88.9
2017 265 208 78.5
2018 211 152 72.0
2019 72 57 79.2
JUMLAH 611 473 77.4
Sumber: Laporan Aktiviti Jejak Waris oleh Jabatan Pengurusan Dana Tertangguh dan Care Unit
vii. Temu bual bersama pegawai Care Unit, Jabatan Pengurusan Perhubungan
Pelanggan juga mendapati unit tersebut hanya mampu menetapkan sasaran
tahunan aktiviti jejak waris dan lawatan sosial sebanyak 300 kes berbanding
36,007 waris bagi Akaun Dana Tertangguh pada tahun 2019. Keupayaan
liputan lawatan mengambil kira bilangan kakitangan iaitu hanya empat
(4) orang yang melaksanakan kedua-dua aktiviti tersebut. Semakan Audit
mendapati Care Unit telah melaksanakan aktiviti jejak waris dan lawatan sosial
melebihi sasaran iaitu sebanyak 327 (109%) dan 310 (103.3%) aktiviti atau
lawatan masing-masing pada tahun 2018 dan 2019.
viii. AmanahRaya menjelaskan aktiviti jejak waris dilaksanakan bertujuan menjejak

waris yang tidak dapat dikesan dan berhak kepada wang yang disimpan dalam
Akaun Dana Tertangguh. Berbeza dengan lawatan sosial yang lengkap dengan
alamat, aktiviti jejak waris adalah lebih rumit dan proses pencarian mengambil
masa beberapa jam hanya untuk mengesan seorang waris menyebabkan kos
yang lebih tinggi. Kos bagi pengendalian kedua-dua aktiviti ini ditanggung
sepenuhnya oleh AmanahRaya sebagai tanggungjawab sosial korporat.
Maklum balas AmanahRaya yang diterima pada 15 Jun dan 5 Ogos 2020
Maklumat tarikh pembukaan fail bagi kesemua 2,232 akaun yang tidak dapat
ditentukan tempoh pengumuran telah berjaya diperoleh. Tindakan pengemaskinian
data tersebut dalam sistem dijangka selesai pada bulan September 2020. Selain
aktiviti Care Unit, pengesanan waris dilaksanakan melalui laman sesawang
2 -2 40
- 40 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 40 13/08/2020 10:55 AM

AmanahRaya. Hal ini kerana untuk membuat lawatan bagi 36,007 kes akan
memerlukan kos yang sangat tinggi dan tenaga kerja yang terlalu ramai.
AmanahRaya juga telah membuat permohonan untuk mendapatkan akses kepada

MyIdentity bertujuan untuk menyemak dan mendapatkan alamat terkini
benefisiari/penerima yang berhak bagi membolehkan mereka dihubungi oleh
AmanahRaya. Bagaimanapun, permohonan AmanahRaya masih belum dipenuhi oleh
Jabatan Pendaftaran Negara.
Pendapat Pengurusan dana tertangguh adalah kurang cekap dengan

Audit peningkatan dana tersebut sehingga 59.8% bagi tempoh tahun
2016 hingga 2019. Bagaimanapun, aktiviti jejak waris yang
dilaksanakan adalah berkesan kerana telah berjaya mengesan
dan menyalurkan harta kepada waris yang berhak.
6.3.1. Penyata kewangan AmanahRaya bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah
diaudit dan diberi laporan tanpa teguran dengan emphasis of matters oleh Tetuan
Ernst & Young. Pendapat tersebut diberikan kerana ketidakpastian material dalam
usaha berterusan syarikat berkaitan keupayaan kedudukan aset bersih AmanahRaya
selaku pemegang amanah (Seksyen 28 Akta 532) untuk membayar tuntutan daripada
Akaun KWB yang mempunyai rizab negatif. Bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018,
MOF selaku pemegang saham telah mengeluarkan surat sokongan kewangan kepada
AmanahRaya sebagai jaminan KWB mampu meneruskan operasi dan
AmanahRaya sebagai pemegang amanah dapat menjalankan
fungsinya secara berterusan (going concern) pada masa hadapan.
6.3.2. Analisis terhadap kedudukan kewangan syarikat AmanahRaya bagi tahun

2016, 2017 dan 2018 telah dilaksanakan merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan
untung rugi; aset dan liabiliti; serta tunai dan kesetaraan tunai seperti dalam
Jadual 15.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 41
- 41
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 41 13/08/2020 10:55 AM

JADUAL 15
KEDUDUKAN KEWANGAN AMANAHRAYA
BAGI TEMPOH TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN
Pendapatan Operasi 70.25 70.73 68.64
Pendapatan Lain 20.52 23.88 40.23
Perbelanjaan Operasi (31.09) (34.09) (33.17)

Kos Kakitangan (31.74) (36.51) (37.26)
Perbelanjaan Pentadbiran (2.75) (2.71) (2.84)
Perbelanjaan Lain (2.13) (3.44) (22.97)
KEUNTUNGAN SEBELUM ZAKAT DAN CUKAI 23.06 17.86 12.63
Zakat - (0.26) (0.48)
Cukai (0.24) (0.17) (0.51)
KEUNTUNGAN SELEPAS ZAKAT DAN CUKAI 22.82 17.43 11.64
Dividen (0.60) (3.00) -
JUMLAH ASET 62.52 75.65 85.71
JUMLAH EKUITI 34.16 48.58 60.23
6.3.3. Pendapatan operasi utama AmanahRaya terdiri daripada hasil kutipan fi

melalui pengurusan dana KWB, perkhidmatan perwarisan dan pengurusan lain.
Fi pengurusan dana KWB merupakan penyumbang utama
pendapatan operasi AmanahRaya iaitu antara 35.6% hingga 38.3%
daripada keseluruhan pendapatan operasi bagi tahun 2016 hingga 2018. Jumlah fi
yang dikutip adalah bergantung kepada jumlah pelaburan dana pada setiap tahun
berdasarkan kadar 0.5% hingga 0.55% dalam tempoh berkenaan. Pendapatan kedua
tertinggi pula disumbang daripada kutipan fi perkhidmatan bagi pengurusan pusaka,
diikuti pengurusan amanah dan wasiat serta fi pengurusan lain. Fi pengurusan lain
merupakan hasil diperoleh daripada pengurusan Akaun Pusat Pusaka, tabung dan
yayasan di mana AmanahRaya bertindak sebagai pemegang amanah. Fi berkenaan
mengalami penurunan pada tahun 2018 sebanyak 33.8% berbanding tahun 2017
selepas pengkelasan fi pengurusan akaun dana tertangguh digabungkan di bawah
KWB. Analisis Audit mendapati secara keseluruhannya, pendapatan operasi
AmanahRaya merekodkan peningkatan dan penurunan yang tidak ketara bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2018 iaitu antara 0.7% hingga 2.9%.
2 -2 42
- 42 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 42 13/08/2020 10:55 AM

6.3.4. Pendapatan lain pula antaranya ialah terimaan dividen daripada syarikat
subsidiari dan bersekutu, faedah pelaburan, hasil sewaan dan yuran pentadbiran.
Terimaan dividen daripada subsidiari menunjukkan peningkatan ketara pada tahun
2018 sejumlah RM18.58 juta (106%) berbanding tahun sebelumnya disebabkan
peningkatan keuntungan terkumpul dua (2) syarikat subsidiarinya iaitu AmanahRaya
Trustees Berhad dan AmanahRaya Investment Management Sdn. Bhd.. Trend
pendapatan keseluruhan bagi tahun berkaitan adalah seperti dalam Jadual 15
dan Carta 9.
6.3.5. Perbelanjaan keseluruhan syarikat pula terdiri daripada belanja operasi, kos
kakitangan, belanja pentadbiran dan belanja lain. Perbelanjaan syarikat bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2018 menunjukkan trend peningkatan terutamanya pada tahun
2018 iaitu sejumlah RM19.49 juta (25.4%) berbanding tahun sebelumnya.
Peningkatan utama adalah melibatkan perbelanjaan lain iaitu rosot nilai terhadap
pinjaman syarikat subsidiari berjumlah RM21.27 juta. Peruntukan rosot nilai yang
tinggi ini berdasarkan jangkaan keupayaan membayar balik pinjaman oleh syarikat
agar selari dengan pemakaian standard perakaunan Malaysian Financial Reporting
Standard bermula tahun 2018. Trend perbelanjaan bagi tempoh tiga (3) tahun
berkaitan adalah seperti dalam Jadual 15 dan Carta 9.
6.3.6. Jumlah pendapatan yang melebihi perbelanjaan telah menyumbang kepada

keuntungan sebelum zakat dan cukai bagi tempoh tiga (3) tahun berturut-turut
namun menunjukkan trend penurunan pada setiap tahun. Peruntukan rosot nilai
terhadap pinjaman syarikat subsidiari pada tahun 2018 memberi kesan utama kepada
penurunan keuntungan syarikat. Bagaimanapun, keuntungan terkumpul syarikat
masih menunjukkan trend peningkatan bagi tempoh yang dinilai kepada sejumlah
RM54.22 juta pada akhir tahun 2018. Trend keuntungan AmanahRaya bagi tempoh
tiga (3) tahun berkaitan adalah seperti dalam Jadual 15 dan Carta 10.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 22
- 43
- 43
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 43 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 10
CARTA 9 TREND KEUNTUNGAN SEBELUM
TREND PENDAPATAN DAN ZAKAT & CUKAI DAN KEUNTUNGAN
PERBELANJAAN BAGI TEMPOH TERKUMPUL BAGI TEMPOH TAHUN
TAHUN 2016, 2017 DAN 2018 2016, 2017 DAN 2018
RM Juta RM Juta
120 60
54.22
100 50
108.87
42.58
96.24
94.61
80
90.77
40
28.15
76.75
60 30
67.71
17.86
40 20
23.06 12.63
20 10
0 0
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Keuntungan Sebelum Zakat dan Cukai
Pendapatan Perbelanjaan Keuntungan Terkumpul
6.3.7. Analisis Audit seterusnya terhadap kedudukan aset dan liabiliti mendapati
AmanahRaya mempunyai sumber yang mencukupi bagi memenuhi obligasinya pada
masa diperlukan. Jumlah aset adalah melebihi liabiliti bagi tempoh tahun 2016 hingga
2018. Pada tahun 2018, nilai aset syarikat melebihi liabiliti iaitu sejumlah
RM60.23 juta (70.3%). Komponen utama aset syarikat ialah aset bukan semasa
(50.3% hingga 66.7%) yang terdiri daripada pelaburan syarikat subsidiari, hartanah
dan peralatan serta goodwill. Manakala sebanyak 99% liabiliti syarikat adalah liabiliti
semasa iaitu pinjaman kepada syarikat subsidiari, pemiutang dagangan, perbelanjaan
terakru dan liabiliti manfaat kakitangan.
6.3.8. Kedudukan nisbah semasa turut menunjukkan peningkatan dalam kecairan

syarikat pada kadar 0.7:1 bagi tahun 2016 kepada 1.7:1 bagi tahun 2018 disebabkan
peningkatan penghutang dagangan dan pinjaman daripada syarikat subsidiari.
Keadaan ini menunjukkan keupayaan syarikat menampung obligasinya dalam jangka
pendek. Selain itu, kedudukan nisbah hutang atas aset AmanahRaya adalah semakin
cekap dengan trend aset syarikat yang dibiayai hutang mengalami penurunan
daripada 45.4% (2016) kepada 29.7% (2018). Kedudukan ini menunjukkan syarikat
tidak bergantung kepada liabiliti jangka panjang dan mempunyai sumber kewangan
dalaman yang mencukupi untuk melaksanakan operasi syarikat.
6.3.9. Analisis nisbah keuntungan pula mendapati margin keuntungan syarikat bagi
tempoh tahun 2016 hingga 2018 mengalami penurunan setiap tahun. Pada tahun
2018, margin keuntungan ialah 17% berbanding 24.6% pada tahun 2017 dan 32.5%
2 -244
- 44 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 44 13/08/2020 10:55 AM

pada tahun 2016. Nisbah pulangan atas aset dan ekuiti syarikat turut menunjukkan
trend penurunan bagi tempoh berkenaan. Pulangan atas aset pada tahun 2018 ialah
14% berbanding 37% pada tahun 2016. Manakala pulangan atas ekuiti hanya 19%
pada tahun 2018 berbanding 67% pada tahun 2016. Penurunan nisbah ini
menunjukkan AmanahRaya semakin kurang cekap dalam penggunaan aset dan ekuiti
yang dilaburkan.
6.3.10. Analisis Audit juga telah dijalankan terhadap kedudukan aliran tunai
AmanahRaya bagi menilai keupayaan syarikat menjana aliran tunai daripada operasi,
pelaburan dan pembiayaan untuk menampung keperluan perbelanjaan syarikat. Pada
keseluruhannya, baki tunai dan kesetaraan tunai AmanahRaya pada akhir tahun 2018
berjumlah RM19.94 juta menunjukkan peningkatan ketara sejumlah RM15.22 juta
(322.5%) berbanding pada tahun 2016. Peningkatan utama ini disumbangkan oleh
terimaan dividen daripada syarikat subsidiari berjumlah RM36.51 juta pada
tahun 2018.
Pendapat Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan AmanahRaya

Audit adalah stabil. Bagaimanapun, AmanahRaya sebagai pemegang
amanah bergantung kepada jaminan Kerajaan bagi
menampung rizab KWB yang berada pada kedudukan negatif
apabila dituntut oleh pemegang dana.
7. RUMUSAN KESELURUHAN AUDIT
Secara keseluruhannya, objektif penubuhan AmanahRaya telah dicapai berdasarkan

pencapaian prestasi output dan outcome dalam tempoh pengauditan iaitu tahun 2016
hingga 2019. Amalan tadbir urus korporat AmanahRaya secara keseluruhannya adalah
memuaskan. Manakala pengurusan amanah dan pusaka secara keseluruhannya adalah
kurang cekap. Terdapat kelemahan terhadap aspek pengurusan fail serta maklumat
amanah dan pusaka serta pengurusan dana tertangguh yang perlu ditambah baik.
Walaupun pelaburan dana Kumpulan Wang Bersama (KWB) telah memberi pulangan
antara 4.71% hingga 4.89% kepada pendeposit, pengurusan dana oleh AmanahRaya
didapati tidak cekap kerana dana telah mengalami defisit sejak tahun 2008 sehingga
tahun 2019. Pendapatan bersih tahun semasa tidak dapat menampung jumlah agihan
pendapatan dan prestasi pelaburan dana KWB juga adalah tidak cekap. Bagaimanapun,
AmanahRaya sedang dalam tindakan pemulihan dana KWB bermula pada tahun 2019.
Meskipun kedudukan kewangan AmanahRaya bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018
adalah stabil, AmanahRaya perlu bergantung kepada jaminan Kerajaan atas
ketidakupayaannya sebagai pemegang amanah untuk menampung defisit dana KWB
berjumlah RM1.023 bilion apabila terdapat tuntutan.
Laporan
Laporan KetuaAudit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019Siri
Siri1 1 2 2- 45
- 45
A mAmanah
a n a h R a Raya
y a B e Berhad
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 45 13/08/2020 10:55 AM

8. SYOR AUDIT
Bagi meningkatkan lagi pencapaian objektif penubuhan AmanahRaya serta memantapkan

keupayaan tadbir urus korporat, pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah AmanahRaya
perlu mengambil langkah yang proaktif dan berkesan bagi menangani kelemahan yang
dibangkitkan dalam laporan ini. Sehubungan itu, pihak Audit mengesyorkan pihak yang
terlibat memberi pertimbangan terhadap perkara berikut:
i. menetapkan Petunjuk Prestasi Utama bagi prestasi pelaburan dan pemulihan

Kumpulan Wang Bersama (KWB) di peringkat syarikat bagi tujuan pemantauan
oleh Lembaga Pengarah;
ii. mengkaji semula kadar agihan pendapatan yang munasabah mengambil kira
kemampuan kewangan KWB, pandangan dan kelulusan Lembaga Pengarah
sebelum kelulusan Menteri bagi memastikan kemapanan dana terjamin;
iii. memastikan polisi pelaburan disemak semula dan dikemas kini secara berkala
dengan mengambil kira keadaan semasa bagi tujuan pematuhan dan pemantauan
pelaburan yang lebih jelas;
iv. mewujudkan task force bagi menyelesaikan kes fail backlog akaun pusaka dan
amanah yang terlalu lama sejak tahun 1900;
v. menetapkan spesifikasi dan menambah baik bilik penyimpanan fail yang sesuai
bagi menjamin keselamatan maklumat akaun amanah dan pusaka; dan
vi. memantau pelaksanaan Sistem Wasiat Amanah Pusaka dan pembangunan Sistem
Pengurusan Dokumen bagi memastikan penyelesaian kes dan penyimpanan
maklumat akaun amanah dan pusaka lebih berkesan dan efektif.
2 -2 46
- 46 Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun Siri Siri
2019 1 1
Amanah Raya Berhad
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 46 13/08/2020 10:55 AM

SMALL MEDIUM ENTERPRISE
DEVELOPMENT BANK
MALAYSIA BERHAD
WJD013597 3 BAB 2.indd 47 13/08/2020 10:55 AM

2 - 48 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
Amanah Raya Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 48 13/08/2020 10:55 AM

RINGKASAN EKSEKUTIF
SMALL MEDIUM ENTERPRISE

DEVELOPMENT BANK MALAYSIA BERHAD
Perkara Utama
Apa yang  Bagi memenuhi mandat yang diberikan oleh Kerajaan serta
diaudit? melaksanakan peranannya sebagai Institusi Kewangan
Pembangunan (DFI), Small Medium Enterprise Development Bank
Malaysia Berhad (SME Bank) menawarkan pembiayaan kepada
perusahaan kecil dan sederhana (PKS). SME Bank juga
melaksanakan aktiviti pembangunan Entrepreneur Premises
Complex (EPC). EPC merupakan inisiatif khas untuk membantu
usahawan PKS Bumiputera mengendalikan perniagaan mereka
di lot kilang pada kadar sewa yang berpatutan dengan lokasi dan
infrastruktur yang baik.
 Penilaian terhadap sembilan (9) aspek tadbir urus korporat
meliputi aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha
Syarikat, Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating
Procedures, Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama,
Jawatankuasa Audit, Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan
dan Imbuhan bagi tempoh tahun 2017 hingga bulan
Februari 2020.
 Penilaian terhadap aktiviti pembiayaan dan pembangunan bagi
tempoh tahun 2017 hingga bulan Februari 2020 yang meliputi dua
(2) bidang utama Audit iaitu prestasi dan pelaksanaan aktiviti
tersebut.
2017, 2018 dan 2019 merangkumi analisis pendapatan,
Mengapa ia  SME Bank mempunyai kedudukan portfolio pembiayaan kasar

penting berjumlah RM6.380 bilion pada tahun 2019 dengan penguasaan
untuk pasaran pada kadar 47.8% berbanding DFI lain.
diaudit?
 Sehingga 31 Disember 2019, SME Bank menyediakan 26 buah EPC
dengan 463 lot kilang yang terletak di seluruh negara. Kerajaan
telah meluluskan peruntukan geran bagi membiayai pembinaan
dan pembelian lot kilang di bawah Rancangan Malaysia Keempat
(RMKe-4) sehingga Rancangan Malaysia Kesembilan (RMKe-9)
berjumlah RM234.80 juta. Kos sebenar perolehan berjumlah
RM239.80 juta manakala nilai pasaran berjumlah RM362.76 juta.
 Pada tahun 2018, PKS menyumbang 37.4% kepada Keluaran
Dalam Negara Kasar (KDNK), menjana 66.2% peluang pekerjaan
dan menyumbang 17.5% kepada nilai eksport negara.

S m a l l M e d i u m E n t eEnterprise
Small Medium r p r i s e D e vDevelopment
e l o p m e n t B a nBank
k M a Malaysia
l a y s i a B e Berhad
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 49 13/08/2020 10:55 AM

Apa yang  Amalan tadbir urus korporat SME Bank adalah baik tetapi terdapat
ditemui keperluan untuk penambahbaikan dalam pematuhan Standard
Audit? Operating Procedures agar selaras dengan amalan terbaik tadbir
urus korporat yang disarankan.
 Prestasi pencapaian output aktiviti pembiayaan dalam perspektif
kewangan, pembangunan serta inovasi dan pembelajaran adalah
berkesan. Bagaimanapun, sasaran pertumbuhan portfolio
pembiayaan masih belum tercapai kerana mencatatkan defisit
pada tahun 2018 dan 2019 yang dipengaruhi oleh penebusan
akaun pembiayaan kepada institusi kewangan lain.
 Pelaksanaan aktiviti pembiayaan adalah kurang cekap kerana
wujud isu integriti data yang berisiko menjejaskan ketepatan
pelaporan dana pembiayaan. Kutipan bayaran balik pembiayaan
bagi dana bukan geran direkodkan pada kadar kurang daripada
40% berbanding dana geran. Tempoh tunggakan pembiayaan
juga direkodkan sehingga 109 bulan.
 Prestasi pencapaian output aktiviti pembangunan EPC masih
belum mencapai tahap optimum berdasarkan pencapaian bagi
pengembangan usahawan PKS melalui graduan EPC yang kurang
cekap. KPI kewangan tidak mencapai sasaran bagi tahun 2018.
Selain itu, kadar penghunian dan bilangan penyewa EPC juga
menunjukkan penurunan.
 Pelaksanaan aktiviti pembangunan EPC adalah kurang cekap dari
aspek pengurusan perjanjian sewa, kutipan hasil sewa,
penyenggaraan premis dan pemantauan.
24- -50
48 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
S m a l l M e d i u m EEnterprise
Small Medium n t e r p r i s e Development
D e v e l o p m e n t Bank
B a n k Malaysia
M a l a y s i a Berhad
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 50 13/08/2020 10:55 AM

2. SMALL MEDIUM ENTERPRISE DEVELOPMENT BANK MALAYSIA BERHAD
FAKTA UTAMA SME BANK
03.10.2005 47.8% RM6.380 bilion

Memulakan operasi sebagai sebuah Penguasaan pasaran DFI Kedudukan portfolio pembiayaan
Institusi Kewangan Pembangunan pada tahun 2019 kasar SME Bank pada tahun 2019
Objektif penubuhan Menawarkan bantuan pembiayaan dan menjangkaui pembiayaan kepada

Perusahaan Kecil dan Sederhana
Aktiviti utama Aktiviti pembiayaan dan pembangunan
Kementerian berkaitan Kementerian Kewangan Malaysia
Modal berbayar RM1.850 bilion
1. LATAR BELAKANG
1.1. Small Medium Enterprise Development Bank Malaysia Berhad (SME Bank)
merupakan syarikat berhad menurut syer dan telah memulakan operasi pada
3 Oktober 2005. Pada peringkat awal penubuhannya, SME Bank dikenali sebagai Bank
Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia Berhad. Ia ditubuhkan susulan proses
penggabungan dan rasionalisasi antara Bank Pembangunan dan Infrastruktur Malaysia
Berhad (BPIM) dengan Bank Industri dan Teknologi Malaysia Berhad (BITM) pada tahun
2005. Namanya ditukar kepada SME Bank pada 11 Jun 2013 melalui proses penstrukturan
semula syarikat. SME Bank mempunyai modal berbayar berjumlah RM1.850 bilion dengan
semua modal saham dimiliki oleh Menteri Kewangan (Diperbadankan) [MKD], kecuali satu
(1) saham dipegang oleh Pesuruhjaya Tanah Persekutuan. SME Bank diselia oleh
Kementerian Pembangunan Usahawan dan Koperasi (MEDAC). Selain itu, sebagai sebuah
Institusi Kewangan Pembangunan (DFI), SME Bank juga dikawal selia oleh Bank Negara
Malaysia (BNM).
1.2. Berdasarkan Perlembagaan Syarikat, objektif penubuhan SME Bank adalah

seperti berikut:
a. menjalankan perniagaan perbankan bagi menggalakkan pembangunan ekonomi

dan sosial serta membantu perusahaan di Malaysia;
b. untuk memberi bantuan modal, kredit dan bantuan lain yang diperlukan oleh
Kerajaan atau kerajaan negeri, atau pihak berkuasa tempatan, orang awam,
2 -251
- 51
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
E n t e r p rEnterprise
i s e D e v e l oDevelopment
p m e n t B a n k MBank
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 51 13/08/2020 10:55 AM

orang perseorangan atau badan politik atau korporat, atau perbadanan, syarikat
sama ada swasta atau awam, atau pertubuhan, firma, usaha sama atau individu
dalam pelaksanaan sesuatu kerja, projek atau perusahaan; dan
c. untuk menjalankan perniagaan perbankan termasuk meminjam, mengumpul atau

mengambil modal, pinjaman atau pendahuluan wang.
1.3. Bagi memenuhi mandat yang diberikan oleh Kerajaan serta melaksanakan
peranannya sebagai DFI, SME Bank menawarkan pembiayaan kepada Perusahaan Kecil
dan Sederhana (PKS). SME Bank juga melaksanakan aktiviti pembangunan melalui
beberapa program seperti Entrepreneur Premises Complex (EPC) dan Best Exporters
Programme (BEP).
1.4. Setakat 31 Disember 2019, sejumlah RM2.116 bilion pembiayaan baharu telah
diluluskan oleh SME Bank kepada 529 PKS. Kedudukan portfolio pembiayaan kasar SME
Bank pada tahun 2019 adalah berjumlah RM6.380 bilion (2018: RM6.470 bilion) dengan
penguasaan pasaran pada kadar 47.8% berbanding DFI lain. Model perniagaan SME Bank
memfokuskan kepada lima (5) strategic thrust, aktiviti pembiayaan dan menjangkaui
pembiayaan (beyond financing) serta disokong oleh lima (5) nilai teras. Nilai teras
merupakan nilai utama yang perlu diamalkan oleh kakitangan SME Bank bagi menyokong
pelaksanaan inisiatif dalam strategic thrust. Model perniagaan ini menyokong visi dan misi
SME Bank yang baharu dalam melaksanakan pelan strategik melalui SME Bank Two–Year
Accelerated Programme (2019-2020). Model perniagaan SME Bank mulai bulan
Januari 2019 adalah seperti dalam Carta 1.
CARTA 1
MODEL PERNIAGAAN SME BANK
Sumber: Jabatan Perancangan Korporat, SME Bank
2 -2 52
- 52
Small
S m a l lMedium
M e d i u mEnterprise
E n t e r p r i s eDevelopment
D e v e l o p m e nBank
t B a nMalaysia
k M a l a y s Berhad
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 52 13/08/2020 10:55 AM

Pengauditan dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan SME Bank sebagai
Institusi Kewangan Pembangunan yang menawarkan pembiayaan dan menjangkaui
pembiayaan kepada PKS melalui pengurusan aktiviti pembiayaan dan pembangunan
dengan cekap, berkesan dan berhemat; amalan tadbir urus korporat yang baik; dan
kedudukan kewangan syarikat yang kukuh.
3. SKOP PENGAUDITAN
3.1. Pengauditan ini melibatkan sembilan (9) aspek tadbir urus korporat bagi tahun
2017 hingga bulan Februari 2020. Bagi pengurusan aktiviti, berdasarkan penilaian risiko,
pengauditan dijalankan terhadap aktiviti utama syarikat iaitu pembiayaan dan
pembangunan EPC bagi tahun 2017 hingga bulan Februari 2020.
3.2. Dua (2) bidang utama yang dinilai bagi pengurusan aktiviti ialah prestasi dan
pelaksanaan aktiviti. Prestasi aktiviti pembiayaan dan pembangunan EPC dinilai daripada
aspek pencapaian output dan outcome. Lima (5) perkara yang dinilai dalam pelaksanaan
pengurusan aktiviti pembiayaan ialah pengurusan prestasi dana pembiayaan, pengurusan
data dalam sistem pembiayaan, kutipan bayaran balik, tunggakan dan rosot nilai
pembiayaan serta hapus kira hutang lapuk pembiayaan. Bagi aktiviti pembangunan pula,
penilaian dibuat terhadap pengurusan aktiviti EPC meliputi pengurusan perjanjian dan
kutipan sewa serta pengurusan penyenggaraan EPC. Aspek kedudukan kewangan pula
3.3. Pengauditan telah dijalankan di Ibu Pejabat SME Bank yang terletak di Menara
SME Bank, Jalan Sultan Ismail, Kuala Lumpur. Manakala lawatan fizikal telah dilaksanakan
di dua (2) Pusat Wilayah iaitu di Kuching, Sarawak dan Seberang Jaya, Pulau Pinang serta
lima (5) Kompleks Premis Usahawan SME Bank iaitu di Sarawak (Kota Padawan dan Muara
Tabuan), Kedah (Sungai Petani) dan Seberang Jaya (SP1 dan SP2).
dikemukakan oleh pengurusan SME Bank serta menganalisis data berkaitan pembiayaan.
Pihak Audit juga telah melaksanakan lawatan fizikal bagi pengesahan keadaan fizikal dan
operasi penyewa EPC. Sampel EPC dipilih berdasarkan penilaian risiko terhadap faktor
lokasi, kadar penghunian dan jenis EPC.
2 -253
- 53
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 53 13/08/2020 10:55 AM

4.2. Perbincangan dan temu bual dengan pegawai terlibat juga telah dijalankan bagi
mendapatkan penjelasan lanjut. Soal selidik telah dikemukakan kepada usahawan PKS
yang terlibat dengan aktiviti pembiayaan dan pembangunan yang dilaksanakan oleh SME
Bank bagi mendapatkan maklum balas berkaitan program dan perkhidmatan yang
ditawarkan oleh SME Bank.

kewangan SME Bank yang telah diaudit oleh Tetuan Deloitte PLT bagi tahun 2017, 2018
dan 2019. Penilaian ini melibatkan analisis trend pendapatan, perbelanjaan dan untung
rugi; analisis trend aset dan liabiliti; analisis nisbah kewangan; serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
terhadap SME Bank merumuskan perkara berikut:
Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat SME Bank adalah baik.
Namun, terdapat ketidakpatuhan Standard Operating Procedures (SOP) yang
perlu ditambah baik agar selaras dengan saranan amalan terbaik tadbir urus
korporat.
i. Prestasi dan Pelaksanaan Aktiviti Pembiayaan
Secara keseluruhannya, prestasi pencapaian output aktiviti pembiayaan dalam

perspektif kewangan, pembangunan serta inovasi dan pembelajaran adalah
berkesan. Bagaimanapun, sasaran pertumbuhan portfolio pembiayaan masih
belum tercapai kerana mencatatkan defisit pada tahun 2018 dan 2019 yang
dipengaruhi oleh penebusan akaun pembiayaan kepada institusi kewangan
lain. Pelaksanaan aktiviti pembiayaan adalah kurang cekap kerana wujud isu
integriti data yang berisiko menjejaskan ketepatan pelaporan dana
pembiayaan. Selain itu, SME Bank juga merekodkan kutipan bayaran balik
pembiayaan bagi dana bukan geran pada kadar kurang daripada 40%
berbanding dana geran. Tempoh tunggakan pembiayaan juga direkodkan
sehingga 109 bulan.
2 -2 54
- 54
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 54 13/08/2020 10:55 AM

ii. Prestasi dan Pelaksanaan Aktiviti Pembangunan Entrepreneur
Premises Complex
Secara keseluruhannya, prestasi pencapaian output aktiviti pembangunan

EPC masih belum mencapai tahap optimum. Pencapaian bagi pengembangan
usahawan PKS melalui graduan EPC adalah kurang cekap serta KPI kewangan
tidak mencapai sasaran bagi tahun 2018. Selain itu, kadar penghunian dan
bilangan penyewa EPC juga menunjukkan penurunan. Pelaksanaan aktiviti
EPC juga kurang cekap daripada aspek pengurusan perjanjian sewa, kutipan
hasil sewa, penyenggaraan premis dan pemantauan.
Kedudukan kewangan SME Bank berada pada tahap stabil. Prestasi kewangan
SME Bank pada tahun 2019 meningkat dengan merekodkan keuntungan sebelum
cukai dan zakat berjumlah RM213.86 juta berbanding kerugian sebelum cukai dan
zakat pada tahun 2018. Selain itu, jumlah aset melebihi jumlah liabiliti bagi
tempoh yang sama. Tahap kecairan aset semasa juga baik iaitu pada kadar 2.14:1
yang menunjukkan kemampuan SME Bank menampung liabiliti semasanya.
Namun, SME Bank masih merekodkan kerugian terkumpul sehingga
31 Disember 2019 berjumlah RM383.15 juta. Bagaimanapun, baki tunai dan
kesetaraan tunai SME Bank pada akhir tahun 2019 berjumlah RM1.113 bilion.
berikut:
i. ketidakpatuhan SOP bagi aktiviti pembangunan EPC;
ii. isu integriti data dalam sistem pembiayaan iaitu maklumat program tidak
direkodkan dengan tepat mengikut dana dibiayai;
iii. kutipan bayaran balik pembiayaan bagi dana bukan geran pada kadar kurang
daripada 40% berbanding dana geran serta tempoh tunggakan pembiayaan
melebihi sembilan (9) tahun iaitu sehingga 109 bulan;
iv. perjanjian sewa EPC yang belum dan tidak disediakan melibatkan tunggakan sewa
berjumlah RM1.44 juta; dan
v. kelemahan penyenggaraan fasiliti EPC iaitu lot kilang kosong dan tidak disewakan
yang tidak disenggara serta dijaga dengan sewajarnya.
2 -255
- 55
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 55 13/08/2020 10:55 AM

Perkara yang ditemui dan maklum balas SME Bank telah dibincangkan dalam exit
daripada SME Bank bertarikh 6 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan yang
dinyatakan dalam rumusan Audit adalah seperti perenggan berikut:
lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai syarikat Kerajaan milikan MKD,
pengurusan SME Bank perlu mematuhi undang-undang dan peraturan yang
ditetapkan di bawah Akta Syarikat 2016, Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM),
Perlembagaan Syarikat, Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri
Kewangan (Diperbadankan) Disember 2014 (MKD Handbook), SOP serta peraturan
yang ditetapkan oleh Kerajaan dari semasa ke semasa.
6.1.2. Selain itu, SME Bank juga perlu mematuhi Akta Institusi Kewangan
Pembangunan 2002 [Akta 618], Akta Institusi Kewangan Pembangunan (Pindaan)
2015 [Akta A1502], Akta Perkhidmatan Kewangan Islam 2013, Garis Panduan Bank
Negara Malaysia yang berkaitan, Tatawujud dan Tataurus Bank serta dokumen dasar
yang dikeluarkan oleh BNM atau pihak berkuasa Kerajaan sebagaimana yang disemak
dari semasa ke semasa. Rujukan juga boleh dibuat terhadap amalan terbaik daripada
Malaysian Code on Corporate Governance (MCCG) 2017 dan panduan tadbir urus
daripada Chartered Institute of Internal Auditor.
6.1.3. Pengurusan SME Bank diketuai oleh Ketua Pegawai Eksekutif (KPE)
merangkap Presiden Kumpulan yang dibantu oleh 10 pengurusan kanan. SME Bank
mempunyai 13 bahagian dan jabatan. Struktur organisasi SME Bank pada
29 Februari 2020 adalah seperti dalam Carta 2 manakala peranan serta fungsi setiap
bahagian dan jabatan adalah seperti dalam Jadual 1.
2 -2 56
- 56
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 56 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 2
STRUKTUR ORGANISASI SME BANK PADA 29 FEBRUARI 2020
Sumber: Jabatan Sumber Manusia, SME Bank
JADUAL 1
PERANAN SERTA FUNGSI BAHAGIAN DAN JABATAN DI SME BANK
BIL. BAHAGIAN/JABATAN PERANAN DAN FUNGSI
Membangun dan menguruskan pelaksanaan keseluruhan Skim Perbankan Islam
1. Syariah (IBS) di SME Bank dan memastikan proses tersebut mematuhi kehendak Syariah
dan keperluan pengawal selia (BNM).
Menguruskan semua urusan strategik di Bahagian Perbankan di bawah seliaan
2. Pengurusan Perbankan
Ketua Pegawai Perbankan (CBO).
Memastikan pelaporan kewangan yang boleh dipercayai dan tepat pada
3. Pengurusan Kewangan
masanya kepada pengurusan, penyedia dana dan pengawal selia (BNM).
Bertanggungjawab membangunkan perancangan untuk memaksimumkan
Pemulihan dan
4. pemulihan bagi akaun yang distress dan telah dihapus kira bagi mengurangkan
Pengurusan Aset
kadar kegagalan serta rosot nilai.
Mengurus, memantau dan menyelia Jabatan Pengurusan Fasiliti dan operasi
5. Operasi Strategik cawangan SME Bank dan EPC serta memastikan semua aset bank dilindungi
sepanjang masa.
Mengenal pasti keperluan dan penyelesaian perniagaan melalui perancangan
Transformasi Digital dan dan pelaksanaan sistem IT dan pendigitalan untuk menyokong operasi
6.
Teknologi perniagaan bagi meningkatkan keberkesanan kos, kualiti perkhidmatan dan
pembangunan perniagaan.
Menyediakan hala tuju dalam pembangunan dan pelaksanaan inisiatif strategik
7. Strategi dalam pelbagai fungsi perniagaan untuk menyokong pelaksanaan mandat
SME Bank kepada Kerajaan, pelanggan dan komuniti.
Pengurusan Modal Bertindak sebagai agen perubahan dan peningkatan berterusan dalam aspek
8.
Insan keseluruhan keperluan modal insan.
Undang-undang dan Memastikan pematuhan kepada undang-undang dan peraturan syarikat
9.
Kesetiausahaan berkaitan dengan perkara Lembaga dan Korporat.
Merancang secara strategik, menganjurkan dan menyelia Program Pematuhan
dan Integriti yang berkesan untuk menyokong objektif strategik bank ke arah
10. Pematuhan
pematuhan yang kukuh dan mantap, etika perniagaan dan budaya integriti,
sejajar dengan amalan terbaik.
Menjalankan penilaian risiko dan analisis yang berkualiti kepada jawatankuasa
11. Risiko
yang berkaitan bagi meningkatkan profil risiko dan pengurusan risiko bank.
Merangka dan melaksanakan strategi kredit, selaras dengan profil risiko bank
12. Kredit
bagi memelihara kualiti aset dan kemampanan aliran tunai masa hadapan.
Mengawasi, mengurus dan melaksanakan tugasan audit mengikut Rancangan
13. Audit
Audit yang diluluskan.
Sumber: Bahagian Pengurusan Modal Insan, SME Bank
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 2 - 57

Small Medium Enterprise Development Bank Malaysia Berhad
2 - 57
WJD013597 3 BAB 2.indd 57 13/08/2020 10:55 AM

6.1.4. Sehingga bulan Disember 2019, SME Bank mempunyai seramai lapan (8)
ahli Lembaga Pengarah. Komposisi Lembaga Pengarah SME Bank terdiri daripada
enam (6) orang Pengarah Bebas dan Bukan Eksekutif serta dua (2) orang Pengarah
Bukan Bebas dan Bukan Eksekutif.
6.1.5. Semakan Audit mendapati SME Bank telah mengamalkan sepenuhnya lapan
(8) daripada sembilan (9) amalan tadbir urus korporat yang baik iaitu dalam aspek
Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha Syarikat, Ketua Pegawai Eksekutif, Pelan
Perniagaan dan Petunjuk Prestasi Utama (KPI), Jawatankuasa Audit, Audit Dalam
serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan. Bagaimanapun, aspek tadbir urus
korporat berkaitan Standard Operating Procedures (SOP) didapati tidak diamalkan
sepenuhnya. Penemuan Audit diterangkan dalam perenggan berikut:
a. Standard Operating Procedures
i. MKD Handbook perenggan 1.9(c) dan 2.2(f) menyatakan Lembaga Pengarah

hendaklah memastikan SOP merangkumi proses, prosedur dan polisi yang
lengkap serta menyeluruh terhadap aspek kewangan dan aktiviti dalam
menguruskan syarikat bagi mencapai objektifnya. Semakan semula terhadap
SOP perlu dilaksanakan sekiranya terdapat keperluan dan perubahan dalam
operasi syarikat. SOP dan sebarang perubahannya perlu mendapat kelulusan
Lembaga Pengarah.
ii. Semakan Audit mendapati SOP ada disediakan tetapi pelaksanaan aktiviti
EPC tidak mematuhi SOP yang telah ditetapkan. Selanjutnya, EPC:
Entreprenuer Premises Complex Procedure (SP-EPC-0001) ada menetapkan
proses kerja bagi penyediaan perjanjian sewa serta pengurusan kutipan
hutang. Bagaimanapun, proses kerja sedia ada telah tidak dipatuhi seperti
perjanjian sewa belum dan tidak disediakan yang mengakibatkan tunggakan
sewa tinggi berjumlah RM4.38 juta dengan tempoh pengumuran sehingga
55 bulan. Penemuan Audit berkaitan SOP diperincikan dalam perenggan 6.2.3.
Selain itu, polisi berkaitan graduan EPC juga tidak disemak
secara berkala oleh SME Bank bagi memastikan pengukuran
pencapaian program EPC kekal relevan. Penjelasan lanjut diterangkan dalam
perenggan 6.2.1.b.
2 -2 58
- 58
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 58 13/08/2020 10:55 AM

Maklum balas SME Bank yang diterima pada 15 Jun 2020
Tunggakan yang masih belum diselesaikan oleh penyewa menyebabkan perjanjian

sewa lewat dan belum disediakan. Pengurusan EPC telah berhubung dengan penyewa
untuk membincangkan mengenai sewa tertunggak dan cadangan penyelesaian
bayaran sewaan tertunggak. Pengurusan EPC telah melaksanakan pematuhan lebih
ketat terhadap SOP EPC. Pemantauan tunggakan sewa juga diperketatkan dengan
pengeluaran notis penamatan berdasarkan SOP yang ditetapkan melalui peguam yang
dilantik oleh SME Bank. Dalam aspek jumlah graduan EPC, seramai 11 usahawan PKS
telah berjaya mengembangkan perniagaan dan berpindah dari kompleks kilang EPC
ke bangunan sendiri sepanjang tempoh tahun 2017 sehingga 2019.
Pendapat SOP yang tidak dipatuhi dan polisi yang tidak disemak secara
Audit berkala memberi kesan kepada pelaksanaan aktiviti dan
kedudukan kewangan syarikat.
Berdasarkan Perlembagaan Syarikat, aktiviti utama SME Bank ialah menjalankan

perniagaan perbankan bagi menggalakkan pembangunan ekonomi dan sosial serta
membantu perusahaan di Malaysia. Bagi memenuhi mandat yang diberikan oleh Kerajaan
serta melaksanakan peranannya sebagai DFI, SME Bank menawarkan pembiayaan
kepada PKS. SME Bank juga menawarkan perkhidmatan menjangkaui pembiayaan
meliputi aktiviti pembangunan. Aktiviti pembangunan yang dipilih untuk diaudit ialah
Entrepreneur Premises Complex. Butiran lanjut adalah seperti berikut:
6.2.1. Prestasi Aktiviti
a. Pencapaian Output Aktiviti Pembiayaan
i. Berdasarkan KPI Korporat SME Bank, sasaran KPI yang ditetapkan bagi aktiviti
pembiayaan adalah berdasarkan tiga (3) perspektif iaitu perspektif kewangan,
pembangunan serta inovasi dan pembelajaran. Seterusnya, penilaian KPI
dilaksanakan mengikut indikator khusus bagi setiap perspektif. Perspektif
kewangan dinilai berdasarkan lima (5) indikator iaitu pertumbuhan portfolio,
nisbah rosot nilai kasar, keuntungan sebelum cukai dan zakat, cost to income
ratio serta risk-weighted capital ratio (RWCR). Perspektif pembangunan dinilai
berdasarkan dua (2) indikator iaitu creation of SME champion (unicorn
companies) dan financing approval to government identified sectors.
2 -259
- 59
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 59 13/08/2020 10:55 AM

Perspektif inovasi dan pembelajaran pula dinilai berdasarkan produk atau
program baharu.
ii. Pihak Audit telah membuat analisis terhadap pencapaian KPI Korporat SME
Bank bagi tempoh tiga (3) tahun iaitu tahun 2017 hingga 2019. Semakan Audit
mendapati SME Bank telah mencapai sepenuhnya dua (2) daripada lima (5)
indikator bagi perspektif kewangan iaitu cost to income ratio dan RWCR. Selain
itu, SME Bank juga telah mencapai sepenuhnya sasaran yang ditetapkan bagi
perspektif pembangunan serta inovasi dan pembelajaran. Butiran lanjut
JADUAL 2
SASARAN DAN PENCAPAIAN KPI AKTIVITI
PEMBIAYAAN BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
PERATUS
BIL. PERSPEKTIF INDIKATOR TAHUN SASARAN PENCAPAIAN PENCAPAIAN
(%)
2017 500 548.8 109.8
Pertumbuhan
1. Kewangan Portfolio 2018 600 (33.4) (5.6)
(RM Juta)
2019 65 (121.5) (186.9)
2017 12.5 12.1 *

Nisbah Rosot Nilai
2. Kewangan 2018 9.3 22.4 **
Kasar (%)
2019 20.5 19.5 *
Keuntungan 2017 41.8 86.8 207.7

Sebelum Cukai dan
3. Kewangan 2018 70.5 (103.0) (146.1)
Zakat
(RM Juta) 2019 57.0 207.5 364.0
2017 0.59 0.49 *
Cost to Income
4. Kewangan 2018 0.60 0.54 *
Ratio (%)
2019 0.67 0.48 *
2017 Tidak 23.1 144.4
Risk-Weighted
kurang
5. Kewangan Capital Ratio 2018 24.7 154.4
daripada
(%)
2019 16.0% 19.5 121.9
Creation of SME 2017 TB TB TB
Champion (Unicorn
6. Pembangunan 2018 TB TB TB
Companies)
(Bilangan Syarikat) 2019 5 14 280.0
Financing Approval 2017 65.0 81.4 125.2
to Government
7. Pembangunan 2018 TB TB TB
Identified Sectors
(NKEA/ETP) (%) 2019 TB TB TB
2017 TB TB TB
Produk atau
Inovasi dan
8. Program Baharu 2018 5 11 220.0
Pembelajaran
(Bilangan)
2019 2 3 150.0
Sumber: Laporan Pencapaian KPI SME Bank Bagi Tahun 2017, 2018 dan 2019
Nota: TB - Tidak Berkenaan
NKEA - National Key Economic Areas
ETP - Economic Transformation Programme
(*) - KPI Dicapai Apabila Pencapaian Kurang Daripada Sasaran
(**) - KPI Tidak Mencapai Sasaran Apabila Pencapaian Melebihi Sasaran
2 -2 60
- 60
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 60 13/08/2020 10:55 AM

iii. Semakan Audit bagi perspektif kewangan mendapati indikator
pertumbuhan portfolio merekodkan penguncupan yang lebih
besar pada tahun 2019 dengan defisit berjumlah RM121.5 juta
berbanding tahun 2018. SME Bank memaklumkan pertambahan defisit
portfolio pembiayaan SME Bank sebahagian besarnya disebabkan oleh
penebusan akaun pembiayaan kepada institusi kewangan lain. Seterusnya,
SME Bank juga memaklumkan sebanyak 35 PKS telah berjaya mendapatkan
pembiayaan daripada institusi kewangan lain pada tahun 2019 dengan amaun
penebusan berjumlah RM256.82 juta.
iv. Pihak Audit telah mendapatkan data penebusan pembiayaan daripada SME
Bank dan mendapati sebanyak 29 PKS (82.9%) telah mendapat pembiayaan
daripada bank perdagangan berjumlah RM95.23 juta. Sebanyak empat (4)
PKS (11.4%) mendapat pembiayaan daripada bank Islam berjumlah
RM85.32 juta manakala baki dua (2) PKS (5.7%) mendapat pembiayaan
daripada DFI berjumlah RM76.27 juta. Analisis Audit mendapati kesan
daripada penebusan pembiayaan ini secara tidak langsung menunjukkan SME
Bank telah berjaya membangunkan usahawan PKS sedia ada sehingga
berupaya memperoleh pembiayaan daripada institusi kewangan lain.
v. Semakan lanjut bagi perspektif kewangan mendapati indikator nisbah

rosot nilai kasar direkodkan lebih tinggi daripada sasaran bagi
tahun 2018 pada kadar 22.4%. Bagaimanapun, nisbah rosot nilai kasar
pada tahun 2019 adalah lebih baik dengan merekodkan penurunan sebanyak
2.9% berbanding tahun 2018. SME Bank memaklumkan penurunan ini
disebabkan hapus kira hutang lapuk serta pertambahan amaun portfolio
pembiayaan yang lebih besar berbanding peruntukan rosot nilai.
vi. SME Bank juga merekodkan kerugian sebelum cukai dan zakat bagi
perspektif kewangan pada tahun 2018 disebabkan pemakaian
standard rosot nilai baharu melalui kaedah Piawaian Pelaporan Kewangan
MFRS 9 Financial Instruments. Bagaimanapun, prestasi kewangan SME Bank
bertambah baik pada tahun 2019. SME Bank memaklumkan keadaan ini
disumbangkan oleh kerugian rosot nilai aset kewangan yang telah dimasuk
kira semula berikutan peningkatan kualiti dan pemulihan aset pembiayaan.
vii. Semakan Audit bagi perspektif pembangunan pula mendapati indikator

creation of SME champion (unicorn companies) telah diwujudkan pada tahun
2019 bagi menggantikan market driven outreach programme. SME Bank
2 -261
- 61
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 61 13/08/2020 10:55 AM

memaklumkan pewujudan indikator ini penting bagi mengukur peranan SME
Bank sebagai Institusi Kewangan Pembangunan (DFI) dalam memastikan
bank berupaya membangunkan usahawan PKS yang berimpak tinggi dan
berdaya maju. SME Bank mencatatkan pencapaian indikator ini melebihi
sasaran pada tahun 2019 iaitu pada tahap 280%.
viii. Semakan Audit juga mendapati indikator financing approval to government

identified sectors (NKEA/ETP) tidak diteruskan bagi tahun 2018 dan 2019.
SME Bank memaklumkan keadaan ini berikutan teguran Bank Dunia mengenai
sub-indikator KPI yang terlalu banyak serta MOF tidak lagi menetapkan
NKEA/ETP berkenaan. Pencapaian pada tahun 2017 adalah melebihi sasaran
iaitu 125.2%.
Bagi tahun 2020, SME Bank masih mengekalkan lima (5) indikator di bawah perspektif
kewangan seperti yang telah ditetapkan oleh MOF. Manakala bagi perspektif
pembangunan, SME Bank telah meletakkan tiga (3) indikator baharu iaitu approved
financing to underserved, increased in clients income, additionality – contribution to
economy dan mengekalkan upward migration of clients. Penambahbaikan ini
mengambil kira saranan MOF selaras dengan Performance Measurement Framework
(PMF) yang dikeluarkan oleh BNM.
SME Bank juga mencatatkan kadar rosot nilai kasar melebihi satu (1) digit yang secara
langsung dipengaruhi oleh profil pelanggan yang sebahagian besarnya terdiri
daripada golongan usahawan underserved dan unserved yang mempunyai risiko
kredit yang tinggi. Namun, menerusi usaha berterusan intervensi dan pembangunan
usahawan oleh Centre for Entrepreneur Development and Research (CEDAR) iaitu
anak syarikat milik penuh SME Bank, pihak Bank berharap kadar ini dapat ditambah
baik dari semasa ke semasa.
Pendapat Prestasi pencapaian output aktiviti pembiayaan dalam

Audit perspektif kewangan, pembangunan serta inovasi dan
pembelajaran adalah berkesan berdasarkan pencapaian KPI
yang lebih baik pada tahun 2019. Bagaimanapun, sasaran
pertumbuhan portfolio masih belum tercapai kerana
mencatatkan defisit pada tahun 2018 dan 2019 yang
dipengaruhi oleh penebusan akaun pembiayaan kepada
institusi kewangan lain.
2 -2 62
- 62 Laporan Ketua
Laporan Ketua Audit
AuditNegara
NegaraTahun
Tahun2019 SiriSiri
2019 1 1
WJD013597 3 BAB 2.indd 62 13/08/2020 10:55 AM

b. Pencapaian Output Aktiviti Pembangunan Entrepreneur Premises
Complex
i. Berdasarkan KPI Korporat SME Bank, sasaran yang ditetapkan bagi EPC
meliputi indikator pendapatan sewaan kasar bagi perspektif kewangan.
Semakan Audit mendapati pencapaian pendapatan sewaan kasar EPC melebihi
sasaran bagi tahun 2017 dan 2019 masing-masing pada kadar 101.1% dan
101.6%. Namun, pencapaian didapati kurang daripada sasaran
bagi tahun 2018 pada kadar 97.9%.
ii. SME Bank memaklumkan penurunan pencapaian ini dipengaruhi oleh prestasi
bayaran penyewa yang tidak memuaskan menyebabkan kontrak sewaan
terpaksa ditamatkan. Selain itu, terdapat lot kilang yang masih kosong dan
tidak dibaik pulih akibat daripada kes kecurian kelengkapan asas kilang serta
faktor lokasi yang tidak strategik seperti terletak di kawasan tinggi kegiatan
jenayah harta benda. Penemuan Audit berkaitan lot kilang kosong dan tidak
dibaik pulih diperincikan dalam perenggan 6.2.3.b. Butiran lanjut adalah
JADUAL 3
SASARAN DAN PENCAPAIAN KPI EPC BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
PERATUS
SASARAN PENCAPAIAN
PERSPEKTIF INDIKATOR TAHUN PENCAPAIAN
(RM Juta) (RM Juta)
(%)
2017 8.89 8.99 101.1
Kewangan Pendapatan Sewaan Kasar 2018 9.48 9.28 97.9
2019 9.20 9.35 101.6
Sumber: Bahagian Operasi Strategik, SME Bank
iii. Selain pencapaian KPI Korporat, terdapat aspek lain yang dinilai bagi EPC
tanpa sasaran iaitu bilangan penyewa, kadar penghunian1 dan bilangan
graduan2 EPC. Semakan Audit mendapati bilangan penyewa menunjukkan
peningkatan paling sedikit pada tahun 2018 iaitu sebanyak dua (2) syarikat
(0.8%) tetapi berkurang sebanyak lima (5) syarikat (2%) pada tahun 2019.
Bilangan penyewa yang tidak lagi menyewa di EPC bagi tempoh tahun 2017,
2018 dan 2019 masing-masing berjumlah 56, 67 dan 43 syarikat. Bilangan
penyewa yang menamatkan sewaan diimbangi dengan penyewa baharu
di EPC.
1
Kadar penghunian merujuk kepada nisbah penyewa EPC berbanding bilangan keseluruhan lot kilang EPC
2
Graduan EPC ialah penyewa EPC yang berjaya membina kilang sendiri atau menyewa lot kilang komersial
Laporan
LaporanKetua
KetuaAudit Negara
Audit Tahun
Negara 20192019
Tahun Siri 1Siri 1 2 -263
- 63
WJD013597 3 BAB 2.indd 63 13/08/2020 10:55 AM

iv. Kadar penghunian bagi EPC pula menunjukkan penurunan
berterusan dan sejumlah 11 syarikat boleh dikategorikan sebagai graduan
EPC sepanjang tempoh tiga (3) tahun diaudit. Semakan lanjut mendapati
penurunan kadar penghunian disebabkan prestasi penyewa yang tidak
memuaskan. SME Bank memaklumkan keadaan ini memberi kesan tunggakan
sewa yang tinggi seterusnya menyebabkan kontrak sewaan terpaksa
ditamatkan atas permintaan penyewa atau arahan SME Bank. Butiran lanjut
JADUAL 4
PENCAPAIAN EPC TANPA SASARAN KPI BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
PENCAPAIAN
INDIKATOR EPC
2017 2018 2019
Bilangan Penyewa 246 248 243
Kadar Penghunian 83.3% 80.8% 77.8%
Bilangan Graduan 1 5 5
Sumber: Bahagian Operasi Strategik, SME Bank
v. Berdasarkan maklumat daripada SME Bank, model perniagaan EPC adalah

untuk membantu usahawan Bumiputera dengan menyediakan lot kilang bagi
tempoh sewaan selama sembilan (9) tahun. Selepas tempoh tersebut,
usahawan sepatutnya telah bersedia untuk bergraduasi dan menyewa
di kompleks kilang komersial atau membina kilang sendiri. Namun, disebabkan
pelaburan modal besar telah dibuat oleh usahawan di EPC sedia ada dalam
tempoh sewaan menyebabkan kos yang besar perlu ditanggung jika
berpindah. Kesannya, usahawan memilih untuk terus menyewa
di EPC berbanding menyewa di luar.
vi. Semakan Audit selanjutnya mendapati SME Bank tidak menetapkan

kategori tambahan bagi pengukuran prestasi graduan EPC
selain daripada penyewa yang berjaya keluar daripada EPC.
Kesannya, bilangan graduan sebenar yang dihasilkan melalui program EPC
tidak menggambarkan pencapaian program dengan tepat.
SME Bank mengambil pendekatan hanya usahawan berkualiti sahaja dibenarkan

menyewa. Langkah ini terbukti apabila kutipan sewa EPC masih tinggi pada tahun
2019 dan pendapatan sewa EPC meningkat kepada RM4.60 juta walaupun tahap
penghunian menurun. Penyewa yang ditamatkan sememangnya tidak mampu
membayar sewa dan gagal dalam perniagaan. Tindakan ini memberi peluang kepada
2 -2 64
- 64
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 64 13/08/2020 10:55 AM

usahawan baharu yang berminat dan mempunyai potensi untuk menyewa kilang.
Pada tahun 2020, SME Bank telah mengenal pasti usahawan Bumiputera yang
berpotensi untuk ditawarkan sewaan dengan harga berpatutan. SME Bank juga
mengambil kira jumlah pelaburan yang telah dikeluarkan oleh penyewa untuk
mengubah suai lot kilang yang disewa. Oleh itu, kadar sewaan akan dikenakan
berdasarkan nilai pasaran sebagai kaedah untuk mengraduasikan usahawan.
Pendapat Prestasi pencapaian output aktiviti pembangunan EPC masih

Audit belum mencapai tahap optimum. Pencapaian bagi
pengembangan usahawan PKS melalui graduan EPC adalah
kurang cekap serta KPI kewangan tidak mencapai sasaran
bagi tahun 2018. Selain itu, kadar penghunian dan bilangan
penyewa EPC juga menunjukkan penurunan bagi tahun 2017
hingga 2019.
c. Pencapaian Outcome SME Bank
i. Dasar Keusahawanan Negara 2030 (DKN 2030) yang dilancarkan pada bulan
Julai 2019 telah menggariskan sasaran jangka masa sederhana dan panjang
untuk memastikan pencapaian Malaysia sebagai sebuah negara
keusahawanan menjelang tahun 2030. Sasaran yang telah ditetapkan adalah
seperti dalam Carta 3.
CARTA 3
SASARAN DASAR KEUSAHAWANAN NEGARA 2030 BAGI PKS
Sumber: Dasar Keusahawanan Negara 2030
2 -265
- 65
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 65 13/08/2020 10:55 AM

ii. DKN 2030 telah digubal dengan penglibatan semua pihak berkepentingan
dalam bidang keusahawanan termasuk SME Bank. Dasar ini diterima pakai
oleh SME Bank dalam melaksanakan peranannya bagi pembangunan
usahawan PKS. Antara empat (4) sasaran yang ditetapkan dalam DKN 2030
bagi PKS, hanya tiga (3) sasaran yang dinilai oleh SME Bank di dalam KPI
Korporatnya iaitu sumbangan PKS kepada Keluaran Dalam Negara Kasar
(KDNK), pekerjaan yang dijana oleh PKS dan sumbangan PKS kepada nilai
eksport. Ia diukur melalui indikator sumbangan kepada ekonomi bagi
perspektif pembangunan. Pengukuran bagi sumbangan PKS kepada KDNK
dinilai secara tidak langsung berdasarkan pertumbuhan jualan atau
pendapatan dan keuntungan yang dijana usahawan PKS. Pengukuran bagi
pekerjaan yang dijana oleh PKS dan sumbangan PKS kepada nilai eksport pula
dinilai secara langsung.
iii. Semakan Audit mendapati SME Bank telah mencapai semua sasaran KPI yang
ditetapkan bagi indikator sumbangan kepada ekonomi dengan pencapaian
tertinggi direkodkan pada tahun 2019 pada kadar 144%. SME Bank juga
merekodkan peningkatan dalam pencapaian sumbangan kepada ekonomi
pada tahun 2018 dan 2019 masing-masing sebanyak 35.1% dan 74%.
iv. Peningkatan ketara ini disebabkan pencapaian pada tahun 2019 diukur
berdasarkan bilangan pencapaian berbanding tahun sebelumnya yang
mengguna pakai bilangan syarikat. SME Bank memaklumkan perubahan asas
ini merupakan pengiktirafan terhadap usaha syarikat PKS untuk
mengembangkan perniagaan secara berterusan. Pengukuran ini juga
mencerminkan keberkesanan peranan pembangunan yang dilaksanakan oleh
SME Bank. Penetapan KPI 2019 telah diluluskan melalui Mesyuarat Lembaga
Pengarah Bilangan 10 Tahun 2018 pada 19 Oktober 2018. Butiran lanjut
JADUAL 5
SASARAN DAN PENCAPAIAN KPI SUMBANGAN KEPADA EKONOMI
SASARAN PENCAPAIAN PERATUS
PERSPEKTIF INDIKATOR TAHUN (Bilangan (Bilangan PENCAPAIAN
Syarikat) Syarikat) (%)
2017 210 245 116.7
Sumbangan
Pembangunan 2018 300 331 110.3
kepada ekonomi
2019 400* 576* 144.0
Sumber: Laporan Pencapaian KPI SME Bank Bagi Tahun 2017, 2018 dan 2019
Nota: (*) - Sasaran dan Pencapaian Diukur Melalui Bilangan Pencapaian Parameter
2 -2 66
- 66
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 66 13/08/2020 10:55 AM

Proses penetapan pengukuran pencapaian sumbangan kepada ekonomi telah melalui

proses urus tadbir yang terperinci melibatkan pengurusan kanan dan diluluskan oleh
Lembaga Pengarah semasa perbincangan KPI Korporat CEDAR dan SME Bank.
Pencapaian KPI Korporat disemak dan dinilai pada suku tahunan di peringkat
pengurusan kanan dan ahli Lembaga Pengarah.
Pendapat Secara keseluruhannya, prestasi pelaksanaan peranan

Audit pembangunan oleh SME Bank adalah berkesan kerana telah
berjaya membangunkan usahawan PKS melalui pencapaian
sasaran yang ditetapkan.
d. Pencapaian Outcome Usahawan PKS
i. Pihak Audit dengan kerjasama SME Bank telah mengedarkan soal selidik
kepada 396 (8.1%) daripada 4,913 usahawan PKS yang terlibat dengan aktiviti
pembiayaan dan pembangunan yang dilaksanakan oleh SME Bank. Objektif
soal selidik ini adalah bagi menilai tahap keberkesanan pencapaian program
SME Bank, kepuasan pelanggan SME Bank serta mengenal pasti keperluan
dan harapan usahawan PKS terhadap program yang diberikan oleh SME Bank.
Sebanyak 96 (24.2%) maklum balas telah diterima terhadap soal selidik Audit.
ii. Analisis terhadap maklum balas usahawan PKS mendapati 92.9% responden
bersetuju bahawa program SME Bank membantu perniagaan mereka
manakala 7.1% sebaliknya. Daripada 92.9% yang bersetuju, sebanyak 42.9%
berjaya meningkatkan pendapatan syarikat, manakala 39.3% berupaya
meningkatkan peluang pekerjaan dan 10.7% berjaya mengeksport produk
atau perkhidmatan. Butiran lanjut adalah seperti dalam Carta 4.
2 -267
- 67
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 67 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 4 CARTA 5
TAHAP KEBERKESANAN TAHAP KEPUASAN
PROGRAM SME BANK TERHADAP PROGRAM SME BANK
81.2%
42.9%
7.1% 92.9%
Berkesan
39.3%
10.7%
18.8%
Pendapatan Meningkat
Syarikat Meningkatkan Peluang Pekerjaan
Syarikat Berjaya Mengeksport Produk atau Perkhidmatan Ya, Akan Memilih Progam Lain SME Bank
Tidak Membantu Perniagaan Tidak Akan Memilih Progam Lain SME Bank
Sumber: Soal Selidik Jabatan Audit Negara Sumber: Soal Selidik Jabatan Audit Negara
iii. Analisis selanjutnya mendapati 81.2% responden memaklumkan akan memilih

program lain yang ditawarkan oleh SME Bank manakala 18.8% sebaliknya.
Antara sebab tidak memilih semula program SME Bank ialah wujud pilihan
lebih kompetitif daripada institusi kewangan lain, tiada program yang sesuai
bagi kemudahan pembiayaan import dan eksport, tempoh lama bagi
memproses permohonan dan penilaian tahunan serta kakitangan bank yang
tidak proaktif dan kompeten. Butiran lanjut adalah seperti dalam Carta 5.
iv. Analisis Audit juga mendapati 39.6% responden masing-masing

berpandangan kesesuaian program dengan aktiviti syarikat serta kesesuaian
terma pembiayaan atau sewa merupakan kelebihan program di SME Bank.
Namun hanya 6.3% bersetuju terhadap kecekapan proses (pemilihan
program, permohonan secara atas talian, tapisan kredit, kelulusan, bayaran
balik dan pemantauan) dan kemudahan khidmat nasihat, bimbingan dan
latihan yang ditawarkan di SME Bank. Manakala 37.5% responden
berpandangan SME Bank perlu menambah baik kecekapan proses (pemilihan
program, permohonan secara atas talian, tapisan kredit, kelulusan, bayaran
balik dan pemantauan). Seterusnya diikuti kesesuaian terma pembiayaan atau
sewa (27.1%), kemudahan khidmat nasihat, bimbingan dan latihan (20.8%),
kesesuaian program dengan aktiviti syarikat (10.4%) serta lain-lain (4.2%).
Butiran lanjut adalah seperti dalam Carta 6 dan Carta 7.
2 -2 68
- 68
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 68 13/08/2020 10:55 AM

CARTA 7
CARTA 6 ASPEK YANG PERLU DITAMBAH BAIK
KELEBIHAN PROGRAM DI SME BANK BAGI PROGRAM DI SME BANK
37.5% 27.1%
39.6% 39.6%
20.8%
4.2% 10.4%
8.2% 6.3%
6.3%
Kesesuaian Program Dengan Aktiviti Syarikat Kecekapan Proses

Kesesuaian Terma Pembiayaan atau Sewa Kesesuaian Terma Pembiayaan atau Sewa
Kecekapan Proses Kemudahan Khidmat Nasihat, Bimbingan dan Latihan
Kemudahan Khidmat Nasihat, Bimbingan dan Latihan Kesesuaian Program Dengan Aktiviti Syarikat
Lain-lain Lain-lain
Sumber: Soal Selidik Jabatan Audit Negara Sumber: Soal Selidik Jabatan Audit Negara
SME Bank mengambil maklum berkenaan soal selidik yang dijalankan oleh pihak
Jabatan Audit Negara, di mana 18.8% responden memberi maklum balas akan beralih
ke bank lain kerana wujud pilihan lebih kompetitif daripada institusi kewangan lain
serta ketiadaan program yang sesuai bagi kemudahan pembiayaan import dan
eksport. SME Bank yakin pakej pembiayaan yang ditawarkan sekarang adalah
kompetitif berdasarkan maklum balas positif daripada 81.2% responden.
Secara praktisnya, sebelum melancarkan sebarang pakej pembiayaan, SME Bank akan
membuat perbandingan (benchmarking) dengan industri bagi memastikan pakej yang
ditawarkan kompetitif dan memenuhi kehendak pelanggan. Namun, SME Bank akan
terus berinovasi untuk memenuhi permintaan pelanggan yang sentiasa berubah dan
kompleks.
Pendapat Berdasarkan analisis terhadap maklum balas daripada

Audit usahawan PKS, SME Bank telah melaksanakan tanggungjawab
selaras dengan objektif penubuhannya.
6.2.2. Pengurusan Aktiviti Pembiayaan
Sumber dana pembiayaan diperoleh daripada geran Kerajaan, pinjaman Kerajaan dan
agensi, pengeluaran Nota Jangka Sederhana Islamik serta sumber dana dalaman
bank. Pembiayaan yang ditawarkan adalah berdasarkan program yang diwujudkan
2 -269
- 69
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 69 13/08/2020 10:55 AM

dengan objektif khusus yang ditetapkan oleh penyedia dana dan sasaran peminjam
PKS yang berbeza mengikut sektor, industri dan mandat yang ditetapkan oleh
Kerajaan. Pencapaian KPI tidak ditetapkan secara khusus mengikut program tetapi
dinilai secara komprehensif melalui beberapa perspektif KPI Korporat SME Bank.
a. Pengurusan Prestasi Dana Pembiayaan
i. Dana pembiayaan daripada sumber geran terdiri daripada geran yang diterima
melalui pelbagai kementerian dan agensi Kerajaan. Sehingga
31 Disember 2019, dana pembiayaan geran SME Bank meliputi 10 geran
dengan saiz dana berjumlah RM651.97 juta. Butiran lanjut adalah seperti
dalam Jadual 6.
JADUAL 6
DANA PEMBIAYAAN GERAN PADA 31 DISEMBER 2019
TARIKH
SEBAB TARIKH SAIZ
DANA
BIL. NAMA DANA STATUS TIDAK KELULUSAN DANA
TIDAK
AKTIF DANA (RM Juta)
AKTIF
1. Skim Pinjaman Mudah Aktif TB 16.12.1992 TB 34.40
2. Skim Modal Asas Aktif TB 05.11.1993 TB 75.84
Dana Usahawan
3. Aktif TB 09.01.2002 TB 33.00
Negeri Terengganu
Skim Pinjaman 31.12.2002/
4. Aktif TB TB 124.23
Ekonomi Desa 08.08.2017
12.05.2011/
5. SME CORP BAP Aktif TB TB 147.50
10.04.2017
Skim Anjakan
6. Aktif TB 31.05.2016 TB 120.00
Usahawan
7. Facilitation Fund Aktif TB 18.01.2017 TB 50.00
8. Skim Modal Asas Kraf Aktif TB TM TB 5.00
9. SPM_TUS Tidak Aktif 20.12.2013 TM 22.60
Rosot nilai
Tabung Usahawan tinggi
10. Tidak Aktif 23.10.2002 31.04.2017 39.40
Siswazah RMKe-8
JUMLAH KECIL 651.97
Sumber: Bahagian Pengurusan Liabiliti dan Aset, SME Bank
Nota: TM - Tiada Maklumat TB - Tidak Berkenaan
ii. Semakan Audit juga mendapati geran yang diterima daripada

Kerajaan dan agensi Kerajaan menunjukkan penurunan ketara
pada tahun 2019 iaitu sejumlah RM75 juta (78.9%)
berbanding tahun 2018. SME Bank memaklumkan penurunan ini
dipengaruhi oleh pengurangan penyaluran geran Kerajaan kepada agensi
Kerajaan dalam Belanjawan 2019. Penurunan ini juga menyebabkan SME Bank
bergantung kepada sumber dana bukan geran bagi menjalankan peranannya
untuk memberikan pembiayaan kepada PKS. Sumber dana bukan geran
termasuklah pinjaman daripada Kerajaan dan agensi lain, pengeluaran Nota
2 -2 70
- 70
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 70 13/08/2020 10:55 AM

Jangka Sederhana Islamik serta sumber dana dalaman bank. Butiran lanjut
JADUAL 7
JUMLAH GERAN DITERIMA BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
2017 2018 2019
NAMA DANA PENYALUR DANA
SME CORP BAP SME Corporation Malaysia 12.50 5.00 -
Skim Anjakan Kementerian Perdagangan
40.00 40.00 20.00
Usahawan Antarabangsa dan Industri
Facilitation Fund TERAJU Bumiputera Corporation - 50.00 -
JUMLAH 52.50 95.00 20.00
iii. Dana pembiayaan bukan geran sehingga 31 Disember 2019 terdiri daripada
42 dana. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 8.
JADUAL 8
DANA PEMBIAYAAN BUKAN GERAN PADA 31 DISEMBER 2019
SEBAB TARIKH TARIKH KOS
SAIZ DANA
BIL. NAMA DANA STATUS TIDAK KELULUSAN DANA TIDAK DANA
(RM Juta)
AKTIF DANA AKTIF (%)
16.03.2004/
1. EPF 300 SFT2 Aktif TB TB 300.00 4.8
14.05.2010
2. EPF 500 SFT2 Aktif TB 29.08.2007 TB 500.00 5.0
JBIC SMI Ex Bank
3. Aktif TB 24.06.1999 TB 96.81 2.7
Industri
4. JBIC SMI Ex BPMB Aktif TB 24.06.1999 TB 139.21 2.7
Pendidikan
5. Aktif TB 17.12.2009 TB 29.37 1.5
RMKe-9
6. SFT2 MOF Recycle Aktif TB 08.10.2002 TB 400.00 2.0
Third Window 2
7. Aktif TB 19.08.2009 TB 95.00 1.5
RMKe-9
8. TPPA 1 Aktif TB 14.03.2007 TB 200.00 1.0
9. TPPA 2 Aktif TB 22.04.2010 TB 40.00 1.0
10. TPPA 3 Aktif TB 27.11.2012 TB 50.00 1.0
Usahawan Kraf
11. Aktif TB 27.11.2012 TB 50.00 1.0
RMKe-9
SME - All
12. Aktif TB 19.06.2017 TB N3 1.5
Economic Sectors
13. Deposit Fund Aktif TB TM TB TM TM
BNM Special Relief Dana atau
14. Tidak Aktif 26.01.2015 30.06.2015 500.00 -
Facility 2015 program
Disaster Relief tamat
15. Tidak Aktif 08.11.2017 31.05.2018 500.00 -
Facility 2017 tempoh atau
tidak
16. DEPIC I-Cash Tidak Aktif TM TM TM TM
diteruskan
17. NEF2B Islamic Tidak Aktif Diganti dana TM 19.06.2017 N3 1.5
18. SMI2A Islamic Tidak Aktif baharu TM 19.06.2017 N3 1.5
19. Sukuk Fund Tidak Aktif 10.07.2012 TM 500.00 3.9
Sukuk2 - Second Dana
20. Tidak Aktif digunakan 10.07.2012 TM 1,000.00 3.9
Tranche
Sukuk3 - Third sepenuhnya
21. Tidak Aktif 10.07.2012 TM 600.00 3.9
Tranche
Tabung Usahawan Rosot nilai
22. Tidak Aktif 23.10.2002 31.04.2017 25.00 -
Siswazah RMKe-9 tinggi
2 -271
- 71
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 71 13/08/2020 10:55 AM

SEBAB TARIKH TARIKH KOS
SAIZ DANA
BIL. NAMA DANA STATUS TIDAK KELULUSAN DANA TIDAK DANA
(RM Juta)
AKTIF DANA AKTIF (%)
23. AJDF EX BPMB Tidak Aktif 19.12.1988 20.12.2013 N1 3.5
NEF2A
24. Tidak Aktif TM TM N3 1.5
Conventional
25. NEF2A Islamic Tidak Aktif TM TM N3 1.5
NEF2B
Conventional
Skim Pinjaman Tempoh
27. Tidak Aktif 18.07.2005 16.03.2015 50.00 1.0
Filem Cereka dana
SMI2A matang
Conventional
18.05.1992/
29. SMIPP Ex BPMB Tidak Aktif 20.05.2017 N2 3.0
28.05.1992
Tanmiah 1 Third
30. Tidak Aktif TM TM TM TM
Window
Tanmiah 2
31. Tidak Aktif TM TM TM TM
Strategik
Bioteknologi
32. Tidak Aktif 30.06.2017 TM 15.00 -
RMKe-9
33. Halal Hub Tidak Aktif 30.06.2017 TM 20.00 -
34. Outsourcing 1 Tidak Aktif 30.06.2017 TM 30.00 -
35. Outsourcing 2 Tidak Aktif 30.06.2017 TM 50.00 -
Program Dana ditukar
36. Usahawan Tidak Aktif kepada 30.06.2017 TM 20.00 -
Agro-Based modal
Selenggara
37. Tidak Aktif 30.06.2017 TM 50.00 -
Bangunan
38. Smartbiz RMKe-9 Tidak Aktif 30.06.2017 TM 130.00 -
39. Strategik RMKe-9 Tidak Aktif 30.06.2017 TM 50.00 -
Third Window 1
40. Tidak Aktif 30.06.2017 TM 100.00 -
RMKe-9
41. General Fund Tidak Aktif TM TM TM TM TM
42. SPI Tidak Aktif TM TM TM TM TM
N1 - JPY16,147,335,168 N2 - JPY9,320,000,000 N3 - Maksima RM5 juta/pelanggan
iv. Semakan lanjut mendapati dua (2) daripada 10 dana pembiayaan

geran (20%) berstatus tidak aktif berikutan dana mencatatkan kadar
rosot nilai yang tinggi. Keadaan ini disebabkan profil PKS bersaiz mikro dan
kecil dengan model perniagaan yang kurang stabil. Sebanyak 29 (69%)
daripada 42 dana pembiayaan bukan geran pula berstatus
tidak aktif disebabkan oleh dana atau program telah tamat atau tidak
diteruskan, tempoh dana telah matang, ditukarkan kepada modal, diganti
dengan dana baharu, digunakan sepenuhnya dan kadar rosot nilai yang tinggi.
Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 6 dan Jadual 8.
v. Semakan Audit juga mendapati kos dana bagi pembiayaan bukan geran adalah
antara 0% hingga 5% iaitu kos bagi bayaran balik faedah atau keuntungan
daripada pinjaman yang diterima. Tiada kos dana direkodkan bagi geran
berikutan dana yang diterima tidak dikenakan pembayaran balik faedah atau
2 -2 72
- 72 Laporan
Laporan Ketua AuditNegara
Ketua Audit NegaraTahun
Tahun 2019
2019 SiriSiri
1 1
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 72 13/08/2020 10:55 AM

keuntungan. Bagaimanapun, terdapat beberapa maklumat
seperti tarikh kelulusan dana, tarikh dana tidak aktif, sebab
dana tidak aktif, saiz dana dan kos dana yang tidak dapat
disahkan. Keadaan ini berikutan bilangan dana yang banyak serta maklumat
terperinci berkaitan dana yang telah lama antaranya sejak tahun 2003 tidak
dapat dikesan.
vi. Semakan Audit mendapati RM2.712 bilion dana telah digunakan pada tahun
2019, meningkat sejumlah RM254.98 juta (10.4%) berbanding tahun 2018.
Bagaimanapun, perbelanjaan dana menunjukkan penurunan pada tahun 2018
sejumlah RM355.09 juta (12.6%) berbanding tahun 2017. Trend perbelanjaan
dana bergantung kepada penawaran program dan ketersediaan dana yang
diterima oleh SME Bank daripada penyedia dana. Butiran lanjut adalah seperti
dalam Jadual 9.
JADUAL 9
PERBELANJAAN DANA BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
2017 2018 2019
SUMBER DANA
Geran 55.39 66.48 83.45
Bukan Geran 2,757.06 2,390.88 2,628.89
JUMLAH 2,812.45 2,457.36 2,712.34
vii. Semakan lanjut terhadap perbelanjaan dana mendapati dua (2) dana
geran (Facilitation Fund dan Skim Modal Asas Kraf) dan empat (4) dana
bukan geran (EPF 300 SFT2, JBIC SMI Ex BPMB, Pendidikan RMKe-9 dan
Usahawan Kraf RMKe-9) yang berstatus aktif tetapi tiada
perbelanjaan dana. SME Bank memaklumkan bahawa dana EPF 300 SFT2
telah digunakan sepenuhnya. Selain itu, terdapat kesalahan tagging bagi dana
Facilitation Fund dalam sistem dan proses pembetulan sedang dilaksanakan.
Bahagian Asset Liability Management (ALM), SME Bank telah melaksanakan
penyesuaian secara manual dan melaporkan perbelanjaan dana tersebut.
viii. Semakan Audit juga mendapati dua (2) dana geran dan 20 dana
bukan geran yang berstatus tidak aktif tetapi masih
merekodkan perbelanjaan dana. SME Bank memaklumkan bahawa
walaupun dana tersebut sudah tidak aktif, namun masih terdapat baki
pembiayaan yang masih aktif. Selain itu, semakan Audit mendapati dana
BNM Special Relief Facility 2015 (SRF15) telah tamat pada
30 Jun 2015 tetapi rekod pembiayaan SME Bank menunjukkan
LaporanKetua
Laporan Ketua Audit
Audit Negara
Negara Tahun
Tahun 20192019
Siri 1Siri 1 2 -273
- 73
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 73 13/08/2020 10:55 AM

satu (1) permohonan pembiayaan telah diluluskan pada tahun
2017 berjumlah RM0.50 juta. SME Bank memaklumkan bahawa
terdapat kesilapan pemilihan dana untuk direkodkan ke dalam sistem di mana
sepatutnya pembiayaan direkodkan di bawah Disaster Relief Facility 2017 dan
bukan SRF15. Bahagian ALM telah melaksanakan penyesuaian secara manual
untuk mitigasi.
Kebanyakan dana merupakan dana sebelum kewujudan SME Bank yang diselia oleh
Bank Pembangunan dan Infrastruktur serta Bank Teknologi dan Industri. SME Bank
telah berhubung dengan Bank Pembangunan Malaysia Berhad (BPMB) dan MOF
berkenaan maklumat terperinci mengenai dana yang tidak aktif tetapi tiada maklum
balas diterima sehingga kini. Sumber dana geran yang diperoleh SME Bank amat
bergantung kepada belanjawan negara.
Pendapat Prestasi perbelanjaan dana pembiayaan adalah memuaskan

Audit kerana perbelanjaan dana telah meningkat sejumlah
RM254.98 juta (10.4%) pada tahun 2019 walaupun jumlah
geran yang diterima berkurang sejumlah RM75 juta (78.9%).
b. Pengurusan Data Dalam Sistem Pembiayaan
i. Perjanjian pembiayaan bagi setiap dana telah menetapkan kriteria bagi

program yang boleh dibiayai. Manual Prosedur OA: Operations Administration
SP-OA-0001, Section B: Operational Guidelines and Procedures Bil. 18
menyatakan semua input pembiayaan perlu disemak ketepatannya.
ii. Semakan Audit terhadap data pembiayaan yang dikemukakan oleh SME Bank
mendapati hanya 119 (37.8%) daripada 315 program telah
direkodkan dengan tepat dalam sistem pembiayaan mengikut dana
yang dibiayai. Semakan lanjut mendapati medan input bagi program dalam
data pembiayaan juga mengandungi maklumat program yang tidak tepat atau
tidak diisi (Non Programme/Non Applicable/blank). Perkara ini berlaku
disebabkan kelemahan kawalan input dan pengesahan data dalam sistem
pembiayaan SME Bank. Isu integriti data ini berisiko menyebabkan pelaporan
tidak tepat kepada pemegang taruh (stakeholders) berkenaan dana dan
program yang terlibat di bawah aktiviti pembiayaan.
2 -2 74
- 74
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 74 13/08/2020 10:55 AM

iii. Semakan lanjut mendapati isu integriti data dalam sistem pembiayaan telah
dibangkitkan oleh Jabatan Audit Dalam SME Bank melalui pengauditan Review
on Core Banking System (CBS). Penemuan tersebut telah dibentangkan dalam
mesyuarat Jawatankuasa Audit Bilangan 7 Tahun 2019 bertarikh
17 Oktober 2019. Antara penemuan yang dibangkitkan termasuk kesalahan
data disebabkan kualiti input data dan migrasi data daripada sistem legasi
serta kelemahan penilaian dan pengesahan terhadap data retrospektif
sebelum dilancarkan (deployment). Laporan tersebut juga menyatakan pihak
pengurusan SME Bank dalam proses melaksanakan data cleansing secara
menyeluruh bagi CBS melalui Data Integrity Project. SME Bank juga sedang
mengenal pasti penyelesaian yang kekal untuk meminimumkan isu berulang
berkaitan CBS.
Pemantauan pematuhan SOP sedia ada akan diperketatkan bagi menjamin

keberkesanan pengurusan rekod dana pembiayaan yang lebih cekap.
Penambahbaikan akan dilaksanakan selaras dengan cadangan Jabatan Audit Dalam
SME Bank.
Pendapat Pengurusan data dalam sistem pembiayaan adalah kurang

Audit cekap kerana wujud isu integriti data yang berisiko
menjejaskan ketelusan pelaporan dana pembiayaan kepada
pemegang taruh.
c. Pengurusan Kutipan Bayaran Balik
i. Manual Prosedur Recovery (SP-REC-0001) menjelaskan proses pengurusan

kutipan bayaran balik pembiayaan. Setiap PKS hendaklah membuat bayaran
balik pembiayaan mengikut tempoh yang telah dipersetujui dalam perjanjian
pembiayaan. Kaedah kutipan bayaran balik oleh SME Bank meliputi pelbagai
saluran pembayaran pembiayaan seperti perbankan internet, kaunter bank
dan mesin deposit tunai atau cek. Selain itu, SME Bank juga telah
melaksanakan tindakan kutipan bayaran balik melalui memo kutipan, notis
amaran, notis guaman, tindakan saman serta program penjadualan semula
dan penstrukturan semula pembiayaan bagi pembiayaan yang layak.
ii. Semakan Audit mendapati bayaran balik pembiayaan seperti dalam data
SME Bank yang sepatutnya dikutip bagi tempoh tiga (3) tahun berjumlah
RM7.301 bilion (2017), RM7.361 bilion (2018) dan RM7.681 bilion (2019).
2 -275
- 75
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 75 13/08/2020 10:55 AM

Bagaimanapun, jumlah kutipan sebenar yang berjaya dikutip
daripada PKS hanya RM2.725 bilion (37.3%) bagi tahun 2017,
RM2.943 bilion (40%) bagi tahun 2018 dan RM3.092 bilion
(40.3%) bagi tahun 2019.
iii. Semakan selanjutnya mendapati jumlah kutipan bayaran balik dana geran3
lebih tinggi berbanding dana bukan geran. Pegawai SME Bank memaklumkan
perkara ini disebabkan prestasi perniagaan PKS yang mudah dipengaruhi oleh
persekitaran ekonomi yang tidak menentu serta kekurangan kontrak yang
diperoleh daripada Kerajaan atau agensi Kerajaan. Kutipan yang rendah
menyebabkan dana pembiayaan pusingan untuk disalurkan kepada PKS yang
lain berkurangan dan berpotensi meningkatkan kadar pembiayaan tidak
berbayar. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 10.
JADUAL 10
KUTIPAN BAYARAN BALIK DANA
PEMBIAYAAN BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
PENCAPAIAN SEBENAR
PATUT KUTIP KUTIPAN SEBENAR
BERBANDING PATUT
SUMBER (RM Bilion) (RM Bilion)
KUTIP (%)
DANA [a] [b]
[c]=(b/a X 100)
2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019
Geran 0.078 0.078 0.094 0.083 0.078 0.080 *106.4 100.0 85.1
Bukan Geran 7.223 7.283 7.587 2.642 2.865 3.012 36.6 39.3 39.7
JUMLAH 7.301 7.361 7.681 2.725 2.943 3.092 37.3 40.0 40.3
Nota: (*) - Pencapaian Sebenar Melebihi 100% Kerana Terimaan Daripada Akaun Yang Telah Dihapus Kira
SME Bank sentiasa komited meningkatkan kecekapan pengurusan kutipan bayaran

pembiayaan dari semasa ke semasa. Langkah yang diambil termasuklah arahan
pembayaran secara automatik daripada akaun pelanggan di bank komersial terus
kepada akaun pelanggan SME Bank dan arahan pembayaran terus daripada pihak
ketiga kepada akaun pelanggan di SME Bank melalui Penyerahan Hak Pembayaran.
Pendapat Kecekapan pengurusan kutipan bayaran balik pembiayaan bagi

Audit dana bukan geran masih boleh dipertingkatkan kerana hanya
mencapai peratus kutipan kurang daripada 40% berbanding
kutipan bagi dana geran.
3
Dana geran ialah geran yang diterima oleh SME Bank daripada Kerajaan dan agensi Kerajaan. SME Bank menyalurkan
dana geran dalam bentuk pembiayaan kepada usahawan PKS melalui program khusus.
2 -2 76
- 76
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 76 13/08/2020 10:55 AM

d. Tunggakan dan Rosot Nilai Pembiayaan
i. Bermula 1 Januari 2018, SME Bank telah mengguna pakai Piawaian Pelaporan
Kewangan MFRS 9 Financial Instruments yang mengkehendaki pengiktirafan
rosot nilai aset kewangan dilaksanakan berdasarkan model expected credit
loss (ECL). Lembaga Pengarah telah meluluskan Manual MFRS9: Malaysian
Financial Reporting Standard 9 (SP-MFR9-0001) pada 26 April 2018. Melalui
polisi rosot nilai terbaharu ini, akaun pembiayaan akan dinilai berdasarkan
kualiti aset bagi menentukan jangkaan risiko kerugian kredit sebelum tempoh
ECL diiktiraf. SME Bank telah menetapkan akaun pembiayaan yang
mempunyai tiga (3) bulan tunggakan akan dikategorikan di peringkat
pengiktirafan penuh kerugian rosot nilai. Bagaimanapun, SME Bank
melaksanakan penilaian kualitatif sebelum akaun pembiayaan dikategorikan
di peringkat ini.
ii. Semakan Audit mendapati jumlah tunggakan pembiayaan bagi dana geran
pada 31 Disember 2019 berjumlah RM74.17 juta melibatkan sebanyak
3,421 akaun PKS dengan tempoh pengumuran antara 0 hingga 80 bulan.
Dana bukan geran pula merekodkan tunggakan sejumlah
RM1.161 bilion yang melibatkan sebanyak 11,762 akaun PKS.
Tempoh pengumuran akaun antara 0 hingga 109 bulan.
Tunggakan yang tinggi ini disebabkan prestasi kewangan PKS yang tidak stabil
menjejaskan aliran tunai syarikat dan tidak mampu menampung keperluan
modal kerjanya. Tunggakan pembiayaan memberi kesan terhadap peruntukan
rosot nilai bagi dana pembiayaan. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Jadual 11.
JADUAL 11
TUNGGAKAN PEMBIAYAAN DAN PERUNTUKAN
KERUGIAN ROSOT NILAI PEMBIAYAAN PADA 31 DISEMBER 2019
TUNGGAKAN PEMBIAYAAN PERUNTUKAN ROSOT NILAI
SUMBER
DANA Bilangan Pengumuran Bilangan
(RM Juta) (RM Juta)
Akaun (Bulan) Akaun
Geran 74.17 3,421 0-80 45.06 625
Bukan Geran 1,161.49 11,762 0-109 1,084.17 2,823
JUMLAH 1,235.66 15,183 1,129.23 3,448
iii. Semakan Audit mendapati jumlah peruntukan kerugian rosot nilai

yang direkodkan pada 31 Disember 2019 berjumlah
RM1.129 bilion melibatkan sebanyak 3,448 akaun PKS.
Berdasarkan data pembiayaan PKS yang dikeluarkan oleh BNM, DFI
2 -277
- 77
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 77 13/08/2020 10:55 AM

menunjukkan peningkatan dalam pembiayaan terjejas PKS bagi tempoh tahun
2017 hingga 2019. Bank perdagangan, bank Islam serta bank saudagar dan
pelaburan pula menunjukkan penurunan bagi pembiayaan terjejas bagi tahun
2019. Semakan lanjut mendapati kedudukan portfolio pembiayaan terjejas
SME Bank meliputi 37.4% daripada keseluruhan pembiayaan terjejas bagi DFI
pada tahun 2019. Analisis terhadap nisbah rosot nilai kasar pula telah
dibincangkan di perenggan 6.2.1.a. Butiran lanjut adalah seperti dalam
CARTA 8
TREND PEMBIAYAAN TERJEJAS PKS DARIPADA INSTITUSI KEWANGAN
BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
RM Juta
6,500
6,089.86
5,500
5,304.15
5,101.49
4,500
3,500 3,022.60
2,621.21
2,060.50
2,500
2,300.08 2,265.03
1,500
1,870.71
500
9.44
(500) 43.79 35.88
2017 2018 2019
Bank Perdagangan Bank Islam

Bank Saudagar dan Pelaburan Institusi Kewangan Pembangunan
Sumber: Financial Inclusion Data for Malaysia - Key Statistics on SME Financing by Financial Institutions , BNM
iv. Semakan Audit mendapati pemantauan berkaitan aset kewangan tertunggak

dan terjejas telah dilaksanakan melalui Jawatankuasa Semakan Kualiti Aset.
Semakan Audit mendapati ahli jawatankuasa telah memainkan peranan
dengan memberi cadangan dan mendapatkan penjelasan terperinci daripada
pihak pengurusan berkaitan kualiti aset pembiayaan termasuklah aset
kewangan bagi kategori Restructuring and Rescheduling.
SME Bank komited untuk mengukuhkan kedudukan portfolio yang terjejas (impaired)
dengan aktiviti collection/recovery secara bersepadu dan tersusun. Berdasarkan
pencapaian aktiviti pemulihan terhadap portfolio yang terjejas pada tahun 2019, SME
Bank telah mencatatkan jumlah pemulihan sejumlah RM353.7 juta dan nisbah
Non-performing Financing (NPF) pada 31 Disember 2019 ialah 19.5% (2018: 22.4%).
2 -2 78
- 78
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 78 13/08/2020 10:55 AM

Pendapat Prestasi pengurusan tunggakan dan rosot nilai pembiayaan
Audit adalah kurang cekap kerana tempoh tunggakan yang
direkodkan sehingga 109 bulan.
e. Hapus Kira Hutang Lapuk Pembiayaan
i. Lembaga Pengarah SME Bank telah meluluskan Write-Off Policy

(SP-WO-0001) yang baharu pada 30 Ogos 2019. Polisi ini menetapkan kriteria
bagi pelaksanaan hapus kira bagi aset kewangan yang telah mengalami
penjejasan kredit. Selain itu, polisi ini juga menerangkan hapus kira
dilaksanakan selepas tindakan undang-undang dan pertimbangan khas
mengikut kes. Kelulusan bagi hapus kira pula perlu diperoleh daripada
Lembaga Pengarah SME Bank. Tindakan kutipan bayaran balik bagi akaun
yang dihapus kira masih diteruskan sehingga semua usaha pemulihan
terhadap tunggakan pembiayaan ditamatkan.
ii. Semakan Audit mendapati jumlah pembiayaan yang dihapus kira

menunjukkan penurunan pada tahun 2018 sejumlah RM25.15 juta (4.1%)
berbanding tahun 2017. Bagaimanapun, jumlah hapus kira pembiayaan bagi
tahun 2019 meningkat sejumlah RM65.65 juta (11.2%) berbanding tahun
2018. Peningkatan ini berikutan pelaksanaan polisi hapus kira baharu.
Semakan Audit juga mendapati kertas cadangan bagi hapus kira telah
diangkat melalui Jawatankuasa Pelaburan dan Pembiayaan Lembaga (BFIC)
sebelum diluluskan oleh Lembaga Pengarah. Butiran lanjut adalah seperti
dalam Jadual 12.
JADUAL 12
HAPUS KIRA PEMBIAYAAN BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
AMAUN
BILANGAN AKAUN
SUMBER DANA (RM Juta)
2017 2018 2019 2017 2018 2019
Geran 86.38 82.10 80.05 1,857 1,802 1,777
Bukan Geran 523.01 502.14 569.84 1,153 1,126 1,222
JUMLAH 609.39 584.24 649.89 3,010 2,928 2,999
Pelbagai usaha untuk mengutip semula hutang yang dihapus kira masih diteruskan.
Pada tahun 2019, sejumlah RM28.80 juta telah berjaya dikutip daripada akaun yang
telah dihapus kira.
2 -279
- 79
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 79 13/08/2020 10:55 AM

Pendapat SME Bank telah mengambil tindakan sewajarnya untuk
Audit mengutip balik amaun yang telah dihapus kira. Bagaimanapun,
jumlah hapus kira pembiayaan telah mencapai 10.2%
berbanding portfolio pembiayaan pada tahun 2019
(2018:9.0%). Peningkatan hapus kira mempengaruhi
kecukupan dana SME Bank untuk menanggung bayaran balik
prinsipal dan keuntungan dana yang dibiayai daripada sumber
bukan geran.
6.2.3. Pengurusan Aktiviti Pembangunan EPC
EPC merupakan inisiatif khas untuk membantu usahawan PKS Bumiputera

mengendalikan perniagaan mereka di lot kilang pada kadar sewa yang berpatutan
dengan lokasi dan infrastruktur yang baik. EPC mula diperkenalkan oleh bank pada
tahun 1984 yang pada masa itu dikenali sebagai Kompleks Kilang Bimbingan.
Kerajaan telah meluluskan peruntukan geran bagi membiayai pembinaan dan
pembelian lot kilang di bawah Rancangan Malaysia Keempat (RMKe-4) sehingga
Rancangan Malaysia Kesembilan (RMKe-9) berjumlah RM234.80 juta. Sehingga
31 Disember 2019, SME Bank menyediakan 26 buah EPC dengan 463 lot kilang yang
terletak di seluruh negara. Kos sebenar perolehan berjumlah RM239.80 juta manakala
nilai pasaran berjumlah RM362.76 juta.
a. Pengurusan Perjanjian Sewa dan Kutipan Sewa
i. Berdasarkan EPC: Entreprenuer Premises Complex Procedure (SP-EPC-0001)

dan Surat Tawaran Sewaan/Lanjutan Sewaan Perenggan 7, perjanjian sewa
kilang hendaklah disempurnakan dalam tempoh 14 hari daripada tarikh setuju
terima Surat Tawaran. Pemeriksaan telah dijalankan terhadap 23 sampel fail
penyewa berdasarkan penilaian risiko terhadap tunggakan sewa, profil PKS
serta skop tahun pengauditan. Semakan Audit mendapati enam (6)
perjanjian sewa telah disediakan antara 28 hingga 698 hari
daripada tarikh setuju terima tawaran sewa.
ii. Semakan Audit juga mendapati keenam-enam syarikat tersebut mempunyai

tunggakan sewa berjumlah RM218,472 sehingga bulan
Disember 2019 dengan tempoh pengumuran antara satu (1)
hingga 20 bulan. SME Bank memaklumkan kebanyakan syarikat tersebut
merupakan penyewa bermasalah. Mengikut pandangan Bahagian
Perundangan Kumpulan SME Bank, sewa masih boleh dikutip walaupun tiada
2 -2 80
- 80
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 80 13/08/2020 10:55 AM

perjanjian sewa berdasarkan prinsip Contract by Conduct - the law accept the
conduct of parties. Bagaimanapun, wujud risiko berikutan tiada perjanjian
jaminan dan indemniti terhadap pengarah syarikat bagi menjaga kepentingan
SME Bank sekiranya syarikat penyewa diisytihar muflis atau tidak beroperasi.
Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 13.
JADUAL 13
TEMPOH PENYEDIAAN PERJANJIAN SEWA DAN SETUJU TERIMA
TARIKH TARIKH TUNGGAKAN SEWA
TARIKH TEMPOH
SYARIKAT SETUJU PERJANJIAN SEHINGGA BULAN
SURAT (Hari)
PENYEWA TERIMA SEWA DISEMBER 2019
TAWARAN (c=b-a)
(a) (b) (Bulan) (RM)
Penyewa 1 15.04.2019 29.04.2019 31.10.2019 185 6 4,436
Penyewa 2 20.09.2017 06.10.2017 14.01.2019 465 1 1,827
Penyewa 3 27.12.2017 07.01.2018 06.12.2019 698 20 96,328
Penyewa 4 29.09.2017 07.10.2017 15.08.2018 312 1 14,461
Penyewa 5 09.01.2019 15.01.2019 28.05.2019 133 8 81,854
Penyewa 6 08.11.2018 19.11.2018 17.12.2018 28 7 19,566
JUMLAH 218,472
Sumber: Perjanjian Sewa, Surat Tawaran dan Surat Setuju Terima
iii. Semakan lanjut mendapati perjanjian sewa bagi 12 syarikat masih

belum disediakan walaupun telah diberi kebenaran menduduki
premis kilang. Sebanyak 10 daripada 12 syarikat tersebut telah tamat
tempoh sewaan manakala satu (1) syarikat merupakan penyewa baharu.
Kesemua syarikat tersebut mempunyai tunggakan sewa berjumlah
RM1.44 juta sehingga bulan Disember 2019 dengan tempoh
pengumuran antara dua (2) hingga 55 bulan. Manakala empat
(4) daripada 12 syarikat tersebut tiada perjanjian sewa bagi
tempoh sewaan yang terdahulu. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Jadual 14.
JADUAL 14
PENYEWA TANPA PERJANJIAN SEWA
TEMPOH SEHINGGA BULAN
SYARIKAT PERJANJIAN PERJANJIAN
SEWAAN DISEMBER 2019
PENYEWA SEWA SEWA
TERAKHIR
TERAKHIR LANJUTAN (Bulan) (RM)
01.11.2016 -
Penyewa 7 09.12.2016 TM 9 16,872
31.10.2018
01.02.2017 -
Penyewa 8 29.09.2017 TM 14 25,541
31.01.2019
01.03.2017 -
TM
28.02.2019
Penyewa 9 TM 13 22,558
01.08.2016 -
26.09.2016
31.07.2019
01.01.2014 -
Penyewa 10 13.01.2014 TM 31 165,961
31.12.2016
01.09.2013 -
Penyewa 11 TM TM 37 221,533
31.08.2016
2 -281
- 81
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 81 13/08/2020 10:55 AM

TEMPOH SEHINGGA BULAN
SYARIKAT PERJANJIAN PERJANJIAN
SEWAAN DISEMBER 2019
PENYEWA SEWA SEWA
TERAKHIR
TERAKHIR LANJUTAN (Bulan) (RM)
01.05.2012 -
30.04.2014
01.04.2014 -
Penyewa 13 23.05.2014 TM 26 167,108
31.03.2017
01.01.2014 -
Penyewa 14 29.10.2015 TM 37 220,998
31.12.2016
01.09.2015 -
Penyewa 15 29.09.2015 TM 32 172,908
31.08.2018
01.11.2016 -
31.10.2018
01.01.2016 -
Penyewa 17* 16.03.2017 TM 2 7,191
31.12.2017
Penyewa 18** TB TB TM 8 18,665
JUMLAH 1,439,994
Sumber: Perjanjian Sewa, Laporan Penyewa EPC
(*) - Lanjutan Sewa Telah Diluluskan Bagi Tempoh 01.01.2018 Hingga 31.12.2020
(**) - Penyewa Baharu dan Sewa Telah Diluluskan Bagi Tempoh 01.06.2018 Hingga 31.05.2021
iv. Semakan Audit mendapati kelemahan ini juga telah dibangkitkan oleh Tetuan
Deloitte PLT semasa pengauditan penyata kewangan SME Bank bagi tahun
kewangan 2018. Penemuan tersebut telah dibentangkan dalam Mesyuarat
Khas Jawatankuasa Audit SME Bank Bilangan 2 Tahun 2019 dan Mesyuarat
Lembaga Pengarah SME Bank Bilangan 3 Tahun 2019 bertarikh 27 Mac 2019.
Pihak pengurusan SME Bank menyatakan tindakan untuk mengukuhkan
pemantauan dan pengurusan proses kerja termasuk melaksanakan Sistem
Pengurusan Sewaan (Tenancy Management System).
v. Sehingga 31 Disember 2019, tunggakan sewa EPC bagi akaun

syarikat yang aktif berdasarkan laporan Sistem Tech One
(sistem pengurusan maklumat sewaan EPC) berjumlah
RM4.38 juta dengan tempoh pengumuran sehingga 55 bulan.
Semakan Audit mendapati sejumlah RM3.47 juta (79.2%) daripada tunggakan
tersebut telah diiktiraf sebagai peruntukan hutang ragu berdasarkan polisi
perakaunan semasa di SME Bank. Bagi akaun tidak aktif yang
melibatkan syarikat yang tidak lagi beroperasi di EPC, jumlah
tunggakan yang direkodkan berjumlah RM6.20 juta dengan
peruntukan hutang ragu yang diiktiraf berjumlah RM5.77 juta
(93.1%).
vi. Semakan lanjut mendapati tiada hapus kira yang diiktiraf bagi penghutang
sewa EPC. Tunggakan sewa yang tinggi disebabkan profil usahawan PKS yang
menyewa adalah bersaiz mikro dan kecil dengan model perniagaan yang
kurang stabil dan sasaran pasaran yang kecil. Semakan Audit juga mendapati
2 -2 82
- 82
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 82 13/08/2020 10:55 AM

SME Bank telah melaksanakan tindakan kutipan bayaran balik hutang melalui
memo kutipan, notis amaran, notis guaman, tindakan saman dan penjadualan
semula tunggakan melalui bayaran ansuran mengikut kesesuaian aliran tunai
syarikat bagi tujuan lanjutan sewa.
Penambahbaikan telah dibuat di mana penyewa diberi tempoh 14 hari untuk menerima
surat tawaran dan menandatangani perjanjian sewa seperti termaktub dalam prosedur
EPC. Kelewatan menerima tawaran dan menandatangani perjanjian sewa akan
menyebabkan tawaran sewaan ditarik balik oleh SME Bank. Bagi kes tunggakan sewa
sejumlah RM218,472, SME Bank telah melantik syarikat guaman berdasarkan negeri
untuk melaksanakan proses tuntutan mahkamah. Bagi kes Syarikat Penyewa 2,
pengarah dan pemilik syarikat telah menandatangani perjanjian sewa sebagai
penjamin bagi perjanjian sewa tersebut. SME Bank telah menghantar notis penamatan
pada 29 Februari 2020 selepas semua sewa tertunggak diselesaikan oleh penyewa
pada 28 Februari 2020.
Daripada 12 perjanjian sewa yang belum disediakan, tujuh (7) perjanjian telah
disempurnakan dan lima (5) perjanjian telah ditamatkan. Sebarang tunggakan telah
dituntut melalui pengeluaran notis tuntutan oleh peguam yang dilantik oleh SME Bank.
SME Bank akan memastikan sistem kutipan sewa dapat dilakukan dengan lebih
berkesan dengan adanya Tenancy Management System yang ditambah baik dan akan
beroperasi sepenuhnya pada bulan Oktober 2020.
Pengurusan EPC sudah memulakan pelaksanaan pematuhan ke atas SOP EPC dengan
lebih ketat. Pemantauan tunggakan sewa diperketatkan. Pengeluaran notis penamatan
berdasarkan SOP yang ditetapkan juga sedang giat dijalankan oleh pengurusan EPC
melalui peguam yang dilantik. EPC telah dikumpul berdasarkan prestasi ukuran seperti
kadar penghunian, pendapatan sewaan dan tunggakan. Kluster yang terlibat ialah
Kelas A (Performing EPC), Kelas B (Average EPC) dan Kelas C (Watchlist EPC).
Pendapat Pelaksanaan pengurusan perjanjian dan kutipan sewaan

Audit adalah kurang cekap kerana perjanjian sewa yang belum dan
tidak disediakan serta tunggakan sewa yang tinggi.
b. Pengurusan Penyenggaraan EPC
i. EPC: Entreprenuer Premises Complex Procedure (SP-EPC-0001) menyatakan

semua lot kilang EPC hendaklah berada dalam keadaan yang optimum bagi
2 - 283
- 83
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
i s e D e v e l o Development
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 83 13/08/2020 10:55 AM

tujuan sewaan. Bagi tujuan tersebut, lot kilang EPC hendaklah diperiksa secara
berkala dan ketika penyewa berpindah. Kerja senggara lot kilang pula
hendaklah dilaksanakan apabila diperlukan.
ii. Semakan Audit mendapati pada tahun 2019, perbelanjaan pengurusan EPC
berjumlah RM4.72 juta iaitu menurun sebanyak RM0.87 juta (15.6%)
berbanding RM5.59 juta yang direkodkan pada tahun 2018. Bagaimanapun,
perbelanjaan bagi tahun 2018 meningkat sebanyak RM96,000 (1.7%)
berbanding tahun 2017. Perbelanjaan pengurusan EPC meliputi perbelanjaan
senggara, insurans, cukai taksiran, utiliti, kontrak outsourcing, yuran guaman
dan profesional serta kos luar jangka. Penurunan perbelanjaan pengurusan
EPC pada tahun 2019 disumbangkan oleh pengurangan yuran kontrak
outsourcing perkhidmatan penyenggaraan akibat kontrak bagi satu (1)
syarikat penyedia perkhidmatan penyenggaraan telah tamat dan tidak
disambung.
iii. Lawatan Audit telah dilaksanakan di lima (5) EPC meliputi dua (2) di Kuching,
Sarawak, dua (2) di Seberang Jaya, Pulau Pinang dan satu (1) di Sungai
Petani, Kedah bagi mengesahkan keadaan lot kilang dan kadar penghunian.
Tujuh (7) lot kilang didapati dalam keadaaan rosak akibat
kecurian kelengkapan asas seperti bumbung, pintu, tingkap, kabel
pendawaian, pagar dan pintu pagar utama. Lot kilang tersebut ialah tiga (3)
di EPC Muara Tabuan, Kuching, Sarawak dan empat (4) di EPC Sungai Petani,
Kedah.
iv. Semakan Audit mendapati kecurian berlaku disebabkan tiada kawalan

keselamatan terhadap lot kilang selepas penyewa berpindah keluar serta
lokasi kilang yang tidak strategik seperti terletak di kawasan yang tinggi
kegiatan jenayah harta benda. Berlaku mendapan tanah dan lot
kilang juga didapati tidak bercat di EPC Muara Tabuan. Lokasi
kilang berhampiran tebing sungai serta penggunaan jentera dan kenderaan
berat di kawasan kilang menyebabkan mendapan tanah berlaku. Kilang juga
tidak pernah dicat semula sejak mula disewa pada tahun 2007. Keadaan kilang
di EPC Muara Tabuan, Kuching, Sarawak adalah seperti dalam Gambar 1
hingga Gambar 6 manakala keadaan kilang di EPC Sungai Petani, Kedah
seperti dalam Gambar 7 hingga Gambar 10.
2 -2 84
- 84
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 84 13/08/2020 10:55 AM

GAMBAR 1 GAMBAR 2
EPC Muara Tabuan, Sarawak EPC Muara Tabuan, Sarawak

- Lot Kilang Tinggal Rangka Selepas Penyewa Berpindah - Tingkap, Pintu, Dinding Dicuri
(15.01.2020) (15.01.2020)
(Sumber: Jabatan Audit Negara) (Sumber: Jabatan Audit Negara
GAMBAR 3 GAMBAR 4

- Keadaan Lot Kilang Rosak dan Usang - Bumbung Kilang Dicuri
(15.01.2020) (15.01.2020)
(Sumber: Jabatan Audit Negara) (Sumber: Jabatan Audit Negara)
GAMBAR 5 GAMBAR 6

- Lot Kilang Tidak Bercat - Mendapan Tanah
(15.01.2020) (15.01.2020)
(Sumber: Jabatan Audit Negara (Sumber: Jabatan Audit Negara)
2 -285
- 85
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 85 13/08/2020 10:55 AM

GAMBAR 7 GAMBAR 8
EPC Sungai Petani, Kedah EPC Sungai Petani, Kedah

- Kawasan Sekitar Dipenuhi Semak - Zink Bumbung Rosak
(11.02.2020) (11.02.2020)
GAMBAR 9 GAMBAR 10
EPC Sungai Petani, Kedah EPC Sungai Petani, Kedah

- Keadaan Lot Kilang Usang dan Berkulat - Peralatan Terbiar oleh Penyewa Lama
(11.02.2020) (11.02.2020)
v. Lawatan Audit juga mendapati lot kilang kosong di EPC Kota

Padawan tidak sesuai disewakan kerana pelapik zink terkoyak,
penutup shutter terkopek, jalan rosak di tepi lot kilang dan pintu pagar
berkarat serta tidak bercat. Keadaan ini berlaku disebabkan SME Bank hanya
akan membaik pulih lot kilang setelah mendapat penyewa bagi mengurangkan
kos penyenggaraan pencegahan yang berulang. Keadaan kilang adalah seperti
dalam Gambar 11 hingga Gambar 14.
GAMBAR 11 GAMBAR 12
EPC Kota Padawan, Sarawak EPC Kota Padawan, Sarawak

- Pelapik Zink Terkoyak - Penutup Shutter Terkopek
(15.01.2020) (15.01.2020)

WJD013597 3 BAB 2.indd 86 13/08/2020 10:55 AM

GAMBAR 13 GAMBAR 14
EPC Kota Padawan, Sarawak EPC Kota Padawan, Sarawak

- Jalan Rosak di Tepi Lot Kilang - Pintu Pagar Berkarat dan Tidak Bercat
(15.01.2020) (15.01.2020)
vi. Temu bual Audit juga mendapati lot kilang di EPC SP1, Seberang
Jaya, Pulau Pinang pernah dipecah masuk sebanyak
dua (2) kali walaupun terdapat perkhidmatan pengawal keselamatan pada
waktu malam. Masalah resapan air juga berlaku di lot yang sama
akibat daripada masalah struktur kilang bersebelahan
menyebabkan limpahan air hujan meresap ke dinding. Keadaan tersebut
menjejaskan kualiti bilik pemprosesan produk yang perlu mematuhi standard
Good Manufacturing Practice (GMP).
vii. Di samping itu, didapati masalah rekahan dinding dan pokok besar
pula membahayakan keselamatan kilang bagi EPC SP2, Seberang
Jaya, Pulau Pinang. Keadaan kilang adalah seperti dalam Gambar 15 dan
Gambar 16.
GAMBAR 15 GAMBAR 16
EPC SP2, Seberang Jaya EPC SP2, Seberang Jaya

- Rekahan Dinding - Pokok Besar Mengancam Keselamatan Kilang
(10.02.2020) (10.02.2020)

WJD013597 3 BAB 2.indd 87 13/08/2020 10:55 AM

viii. Semakan Audit juga mendapati kelemahan pemantauan terhadap lot
kilang di EPC berlaku di peringkat Pusat Wilayah (RC). Keadaan
ini disebabkan hanya seorang kerani yang bertanggungjawab terhadap urusan
harian EPC di setiap RC dengan Ketua RC bertindak sebagai pegawai
pengesah. Selain itu, pemantauan di peringkat ibu pejabat dibuat berdasarkan
laporan yang dikemukakan oleh pegawai bertanggungjawab di RC. Oleh itu,
kekurangan kakitangan dengan bebanan tugas menguruskan lot kilang yang
banyak di EPC menjejaskan keberkesanan pemantauan dan kecekapan
pengurusan EPC. Keadaan ini mempengaruhi pendapatan hasil sewaan EPC.
SME Bank juga perlu menanggung kos tambahan bagi membaik pulih lot kilang
yang rosak dengan anggaran kos oleh SME Bank berjumlah RM500,000 bagi
setiap lot.
ix. Semakan lanjut mendapati SME Bank telah merangka pelan strategik
pengurusan EPC setelah mengambil kira isu utama yang dihadapi. Antara isu
tersebut ialah bilangan graduan yang rendah, tunggakan sewa dan hutang
lapuk yang tinggi serta kadar pulangan yang rendah. Sebanyak tiga (3) kertas
cadangan pelan strategik telah dibentangkan antara tahun 2018 hingga 2019
iaitu satu (1) kepada Lembaga Pengarah SME Bank dan dua (2) kepada
Jawatankuasa Eksekutif (EXCO) SME Bank. Cadangan yang dikemukakan oleh
pengurusan SME Bank termasuklah outright disposal, sale and lease back,
establish real estate investment trust, securitisation dan outsourcing.
x. Bagaimanapun, kesemua cadangan tersebut tidak mendapat persetujuan

MOF, Lembaga Pengarah dan EXCO. Justifikasi penolakan termasuklah
memelihara kepentingan PKS dan bank, peranan pembangunan DFI oleh SME
Bank, faktor kos dan kadar pulangan. Oleh itu, pengurusan EPC kekal
dilaksanakan secara dalaman oleh Seksyen Perkhidmatan EPC, SME Bank.
Susulan daripada keputusan tersebut, SME Bank sedang dalam proses untuk
menyediakan kertas cadangan untuk dibentangkan di peringkat EXCO bagi
langkah jangka panjang pengurusan EPC.
Pengurusan EPC telah melantik kontraktor pembersihan dan pengawal keselamatan

di kawasan EPC di mana kos ini ditanggung oleh SME Bank. Sebarang kerosakan
semasa dalam tempoh sewaan juga akan ditanggung oleh SME Bank. Proses membaik
pulih lot kilang yang dibangkitkan sedang dilaksanakan setelah mendapat kelulusan
Mesyuarat EXCO pada 10 April 2020. Tindakan sedang diambil untuk memastikan
pemantauan oleh wakil EPC di RC dilaksanakan dengan berkesan. Penambahan
2 -2 88
- 88
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 88 13/08/2020 10:55 AM

bilangan kakitangan untuk melancarkan proses pemantauan masih dalam
perbincangan berdasarkan keperluan semasa.
Kertas cadangan dan strategi baharu EPC akan diperkemaskan dengan mengambil kira
input ahli Lembaga Pengarah dan akan dibentangkan selewat-lewatnya sebelum
31 Julai 2020. Pasukan strategik khas untuk EPC juga dicadang ditubuhkan bagi
mengenal pasti peluang dan menilai semula kelangsungan strategi sedia ada.
Formalisasi penubuhan akan diselesaikan sebelum 31 Julai 2020.
Pendapat Pelaksanaan penyenggaraan fasiliti EPC adalah kurang cekap

Audit kerana terdapat lot kilang kosong dan tidak disewakan yang
tidak disenggara serta dijaga dengan sewajarnya.
6.3.1. Penyata kewangan SME Bank bagi tahun kewangan 2017, 2018 dan 2019
telah diberi laporan tanpa teguran oleh Tetuan Deloitte PLT. Analisis terhadap
kedudukan kewangan SME Bank bagi tahun 2017, 2018 dan 2019 telah dilaksanakan
merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; aset dan liabiliti; serta tunai
dan kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 15.
JADUAL 15
KEDUDUKAN KEWANGAN BAGI TAHUN 2017, 2018 DAN 2019
2017 2018 2019
BUTIRAN
Pendapatan daripada Perniagaan Perbankan Islam 539.17 562.65 529.69
Pendapatan Operasi Islam Lain 96.63 46.46 79.69
Pendapatan Faedah 31.87 23.27 18.86
Pendapatan Operasi Lain 15.82 8.32 8.92
Perbelanjaan Operasi Lain (203.86) (201.91) (180.31)
Perbelanjaan Faedah/Keuntungan (294.11) (281.45) (251.09)
(Peruntukan)/Masuk Kira Semula Bagi Kerugian Rosot Nilai (71.33) (652.89) 8.10
JUMLAH PERBELANJAAN (569.30) (1,136.25) (423.30)
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI DAN ZAKAT 114.19 (495.55) 213.86
(Belanja)/Kredit Cukai (35.47) 0.05 (6.22)
Zakat (4.69) (4.00) (1.43)
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SELEPAS CUKAI DAN ZAKAT 74.03 (499.50) 206.21
Dividen 33.30 - 37.00
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) TERKUMPUL 145.13 (589.36) (383.15)
JUMLAH ASET 10,649.43 9,831.84 9,872.79
JUMLAH LIABILITI 8,664.45 8,565.78 8,367.27
JUMLAH EKUITI 1,984.98 1,266.06 1,505.52
JUMLAH LIABILITI DAN EKUITI 10,649.43 9,831.84 9,872.79
TUNAI DAN KESETARAAN TUNAI PADA AKHIR TAHUN 418.98 481.62 1,112.69
2 -289
- 89
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 89 13/08/2020 10:55 AM

6.3.2. Sebagai sebuah DFI Berasaskan Prinsip Islam, pendapatan utama SME Bank
sebahagian besarnya disumbangkan oleh perniagaan perbankan Islam. SME Bank
juga menerima pendapatan faedah melalui aktiviti pembiayaan secara konvensional
serta pendapatan operasi lain. SME Bank merekodkan jumlah pendapatan yang
menurun sejak tahun 2017 sehingga 2019. Pada tahun 2019, SME Bank merekodkan
penurunan pendapatan sejumlah RM3.54 juta (0.6%) berbanding pendapatan tahun
2018. Bagi tahun 2018, jumlah pendapatan SME Bank menurun sejumlah
RM42.79 juta (6.3%) berbanding tahun 2017. Penurunan pendapatan sebahagian
besarnya dipengaruhi oleh pengurangan pendapatan diterima daripada pembiayaan
Islamik dan konvensional selaras dengan penurunan portfolio pada tahun 2019. Selain
itu, jumlah pendapatan diterima daripada penempatan deposit dengan bank dan
institusi kewangan lain juga menurun sejumlah RM18.27 juta selaras dengan
pengurangan penempatan deposit berjumlah RM151.88 juta pada tahun 2018
berbanding RM182.01 juta pada tahun 2017. Trend pendapatan bagi tiga (3) tahun
berkaitan seperti dalam Jadual 15 dan Carta 9.
6.3.3. Perbelanjaan utama SME Bank meliputi perbelanjaan operasi lain seperti
perbelanjaan kakitangan, promosi dan pemasaran serta pentadbiran dan
perbelanjaan am. SME Bank juga menanggung perbelanjaan faedah daripada
pinjaman berjangka yang diambil daripada Kerajaan Malaysia dan agensi Kerajaan
yang berkaitan. Selain itu, pengiktirafan kerugian rosot nilai bagi aset kewangan
mempengaruhi jumlah perbelanjaan tahunan SME Bank.
6.3.4. Pada tahun 2018, SME Bank mencatatkan jumlah

perbelanjaan tahunan tertinggi iaitu peningkatan ketara sejumlah
RM566.95 juta (99.6%) berbanding tahun 2017. Peningkatan ini sebahagian
besarnya disumbangkan oleh pengiktirafan peruntukan kerugian
rosot nilai bagi aset kewangan berjumlah RM652.89 juta berikutan
pemakaian tahun pertama Piawaian Pelaporan Kewangan MFRS 9.
Bagaimanapun, jumlah perbelanjaan pada tahun 2019 menunjukkan penurunan
ketara sejumlah RM712.95 juta (62.7%). Penurunan ini disumbangkan oleh
peningkatan kualiti aset kewangan SME Bank yang menyebabkan peruntukan
kerugian rosot nilai telah dimasuk kira semula dan menurunkan perbelanjaan SME
Bank. Trend perbelanjaan seperti dalam Jadual 15 dan Carta 9.
6.3.5. SME Bank menunjukkan peningkatan prestasi kewangan

memberangsangkan apabila merekodkan keuntungan sebelum cukai dan zakat
berjumlah RM213.86 juta pada tahun 2019 berbanding kerugian sebelum cukai dan
zakat pada tahun 2018 berjumlah RM495.55 juta. Keuntungan ini menjadikan
2 -2 90
- 90
Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 90 13/08/2020 10:55 AM

kerugian terkumpul pada tahun 2019 berjumlah RM383.15 juta iaitu penurunan
sejumlah RM206.21 juta (35%) berbanding tahun 2018. Prestasi kewangan yang
bertambah baik ini disumbangkan oleh kerugian rosot nilai aset kewangan yang
dimasuk kira semula dan menurunkan perbelanjaan tahunan SME Bank. Prestasi
kewangan yang lebih baik membolehkan SME Bank mengisytiharkan dividen
berjumlah RM37 juta bagi tahun kewangan 2019 iaitu dengan kadar 2 sen sesaham.
Namun, keputusan ini masih tertakluk kepada persetujuan pemegang saham pada
Mesyuarat Agung Tahunan yang akan datang. Trend keuntungan/(kerugian) sebelum
cukai dan keuntungan/(kerugian) terkumpul bagi tiga (3) tahun berkaitan adalah
seperti dalam Jadual 15 dan Carta 10.
CARTA 10
CARTA 9 TREND KEUNTUNGAN/(KERUGIAN)
TREND PENDAPATAN SEBELUM CUKAI/ZAKAT SERTA
DAN PERBELANJAAN KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) TERKUMPUL
RM Juta RM Juta
1200 250
145.13 213.86
114.19
1,136.25
1000 100
800 (50)
600 (200)
683.49
640.7
637.16
(383.15)
569.3
400 (350)
(495.55)
423.3
200 (500)
(589.36)
0 (650)
2017 2018 2019 2017 2018 2019
Keuntungan/(Kerugian) Sebelum Cukai/Zakat
Pendapatan Perbelanjaan Keuntungan/(Kerugian) Terkumpul
6.3.6. Analisis Audit mendapati SME Bank mempunyai sumber yang mencukupi dan
mampu menampung obligasinya pada masa yang diperlukan. Jumlah aset melebihi
jumlah liabiliti bagi tahun 2017, 2018 dan 2019 iaitu masing-masing berjumlah
RM1.985 bilion (22.9%), RM1.266 bilion (14.8%) dan RM1.506 bilion (18%). Melalui
analisis nisbah kewangan, tahap kecairan syarikat pada tahun 2019 didapati pada
kadar 2.14:1 menunjukkan syarikat mampu memenuhi obligasi jangka pendeknya.
6.3.7. Analisis Audit juga dijalankan terhadap aliran tunai SME Bank bagi menilai
keupayaan syarikat menjana aliran tunai daripada aktiviti operasi, pelaburan dan
pembiayaan untuk menampung keperluan perbelanjaan syarikat. Pada akhir tahun
kewangan 2019, SME Bank mempunyai tunai dan kesetaraan tunai berjumlah
RM1.113 bilion iaitu peningkatan ketara sejumlah RM631.07 juta (131%) berbanding
tahun 2018. Peningkatan ini sebahagian besarnya disumbangkan oleh penebusan
2 - 291
- 91
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
i s e D e v e l o Development
a l a y sMalaysia
ia BerhadBerhad

WJD013597 3 BAB 2.indd 91 13/08/2020 10:55 AM

kertas komersial Islamik berjumlah RM1.870 bilion yang menyebabkan aliran tunai
masuk bersih daripada aktiviti pelaburan berjumlah RM552.90 juta. SME Bank berjaya
meningkatkan aliran tunai masuk bersih daripada aktiviti operasi sejumlah
RM74.38 juta (26.7%) daripada RM278.30 juta pada tahun 2018 kepada
RM352.68 juta pada tahun 2019. Peningkatan ini menunjukkan SME Bank mampu
menjana aliran tunai yang positif daripada aktiviti operasinya tanpa bergantung
terhadap aktiviti pembiayaan. Aliran tunai keluar bersih daripada aktiviti pembiayaan
sejumlah RM274.51 juta disebabkan oleh pembayaran prinsipal dan faedah atau
keuntungan untuk pinjaman dan Nota Jangka Sederhana Islamik.
Pendapat Secara keseluruhannya kedudukan kewangan SME Bank adalah

Audit stabil.
Secara keseluruhannya, SME Bank telah mencapai objektif penubuhannya untuk

menawarkan bantuan pembiayaan dan menjangkaui pembiayaan kepada PKS
berdasarkan pengurusan aktiviti utama yang dipilih. Perkara ini disumbangkan oleh tadbir
urus korporat SME Bank yang baik. Selain itu, kedudukan kewangan syarikat pula adalah
stabil berdasarkan peningkatan kualiti dan pemulihan aset pembiayaan pada tahun 2019
serta mencatatkan keuntungan sebelum cukai dan zakat. Namun, aktiviti pembangunan
EPC belum mencapai objektif sepenuhnya kerana pencapaian bagi pengembangan
usahawan PKS melalui graduan EPC adalah kurang cekap.
8. SYOR AUDIT
Bagi meningkatkan prestasi dan memantapkan amalan tadbir urus korporat, pihak
pengurusan dan Lembaga Pengarah SME Bank perlu mengambil langkah yang proaktif
dan berkesan untuk menambah baik perkara yang dibangkitkan dalam laporan ini.
Sehubungan itu, pihak Audit mengesyorkan pihak yang terlibat memberi pertimbangan
terhadap perkara berikut:
i. menambah baik kawalan dalaman sistem pembiayaan bagi memastikan integriti

data pembiayaan terjamin;
ii. mengambil langkah proaktif dan melaksanakan pemantauan serta tindakan

berterusan untuk meningkatkan kutipan bayaran balik daripada PKS bagi
mengurangkan tunggakan;
2 -2 92
- 92

Small
S m a l lMedium
t B a nMalaysia
ia Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 92 13/08/2020 10:55 AM

iii. menetapkan polisi pencapaian graduan EPC mengikut beberapa kategori
pengukuran dimasukkan sebagai indikator Petunjuk Prestasi Utama Korporat
di bawah peranan pembangunan;
iv. meningkatkan kawalan dalaman Standard Operating Procedures dan pemantauan

bagi pengurusan perjanjian sewa dan kutipan hasil sewa bagi meningkatkan
pendapatan;
v. merangka pelan penyenggaraan yang komprehensif terhadap kilang EPC

termasuk aspek keselamatan bagi memastikan EPC berada dalam keadaan sesuai
untuk disewa; dan
vi. membuat pakej pembiayaan yang lebih baik dan kompetitif untuk menarik lebih
ramai usahawan.
2 -293
- 93
S m a l l MSmall
e d i u mMedium
a l a y sMalaysia
i a B e r h a Berhad
d
WJD013597 3 BAB 2.indd 93 13/08/2020 10:55 AM

WJD013597 3 BAB 2.indd 94 13/08/2020 10:55 AM
TECHNOLOGY PARK
MALAYSIA CORPORATION
SDN. BHD.
WJD013597 3 BAB 2.indd 95 13/08/2020 10:55 AM

WJD013597 3 BAB 2.indd 96 13/08/2020 10:55 AM
RINGKASAN EKSEKUTIF
TECHNOLOGY PARK MALAYSIA

CORPORATION SDN. BHD.
Perkara Utama
Apa yang  Mandat Technology Park Malaysia Corporation Sdn. Bhd. (TPM)
diaudit? ialah mempromosikan pertumbuhan dan pembangunan industri
teknologi tinggi. Selaras dengan mandat, TPM melaksanakan
aktiviti sewaan premis perniagaan yang ditawarkan kepada saintis,
penyelidik, teknousahawan serta perusahaan kecil dan sederhana
(PKS).
 Penilaian terhadap sembilan (9) amalan tadbir urus korporat
meliputi aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha Syarikat,
Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating Policies and
Jawatankuasa Audit, Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan
dan Imbuhan bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019.
 Dua (2) bidang utama Audit ialah prestasi dan pelaksanaan aktiviti
pembangunan industri teknologi tinggi melalui perkhidmatan
sewaan premis perniagaan. Bagi prestasi aktiviti syarikat,
dua (2) perkara yang dinilai ialah pencapaian output berdasarkan
KPI; dan prestasi outcome sewaan premis perniagaan.
 Pelaksanaan aktiviti sewaan premis perniagaan dinilai melalui
kadar penghunian; pengurusan hasil sewaan; pengurusan
penghutang sewaan premis perniagaan; tindakan undang-undang
terhadap penghutang; dan prestasi kewangan syarikat subsidiari.
Mengapa ia  TPM merupakan syarikat milikan penuh Menteri Kewangan

penting (Diperbadankan) dengan suntikan modal ekuiti berjumlah
untuk RM59.69 juta.
diaudit?
 Peranan TPM kepada negara bagi aktiviti utama pembangunan
industri teknologi tinggi melalui perkhidmatan sewaan premis
perniagaan.
 TPM juga memberikan khidmat latihan dan bimbingan kepada
syarikat penyewa dengan mewujudkan fasiliti yang menyokong
pembangunan industri teknologi tinggi.

T e c h nTechnology
o l o g y P a r k Park
M a l aMalaysia
y s i a C o r pCorporation
o r a t i o n S d nSdn.
. B h dBhd.
.
WJD013597 3 BAB 2.indd 97 13/08/2020 10:55 AM

Apa yang  Tiada penyelarasan Standard Operating Policies and Procedures
ditemui antara aktiviti utama, kewangan dan perjanjian sewaan bagi
Audit? memastikan operasi syarikat dapat dilaksanakan dengan cekap
dan berkesan.
 Pemantauan menyeluruh terhadap syarikat penyewa melalui
program keusahawanan tidak dilaksanakan. Kadar syarikat yang
bergraduasi ialah antara 0% hingga 14.3% berbanding syarikat
tidak berjaya bergraduasi pada kadar antara 14.3% hingga 45.8%
bagi tempoh empat (4) tahun yang dinilai.
 Kadar penghunian premis perniagaan oleh syarikat penyewa
menunjukkan trend penurunan iaitu 77.2% bagi tahun 2016
kepada 59% pada tahun 2019.
 Deposit sewaan yang tidak seragam antara sebulan hingga
tiga (3) bulan tidak menjamin kepentingan TPM. Pada tahun 2019,
sebanyak 157 syarikat penyewa merekodkan baki tunggakan
sewaan premis perniagaan berjumlah RM4.36 juta.
 Kesemua tiga (3) syarikat subsidiari TPM merekodkan kerugian
pada tahun 2018 dan dua (2) syarikat subsidiari pula berada dalam
keadaan potential going concern.
2 -3 98
- 98
Technology
T e c h n o l o g yPark
P a r kMalaysia
M a l a y s i aCorporation
C o r p o r a t i oSdn.
n S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 3 BAB 2.indd 98 13/08/2020 10:55 AM

3. TECHNOLOGY PARK MALAYSIA CORPORATION SDN. BHD.
FAKTA UTAMA TPM
10.02.1996 RM59.69 juta RM23.67 juta

TPM ditubuhkan Modal berbayar Hasil sewaan premis perniagaan
pada tahun 2019
Objektif penubuhan Mempromosikan pertumbuhan dan pembangunan industri teknologi tinggi

Aktiviti utama Sewaan premis perniagaan kepada syarikat berasaskan teknologi
1. LATAR BELAKANG
1.1. Technology Park Malaysia Corporation Sdn. Bhd. (TPM) ialah sebuah syarikat
berhad menurut syer milikan penuh Menteri Kewangan (Diperbadankan) [MKD].
TPM telah ditubuhkan pada 10 Februari 1996 dengan modal berbayar berjumlah
RM59.69 juta. Kementerian Sains, Teknologi dan Inovasi (MOSTI) yang dahulunya
dikenali sebagai Kementerian Tenaga, Sains, Teknologi, Alam Sekitar dan Perubahan
Iklim (MESTECC) merupakan agensi yang mengawal selia TPM. Objektif penubuhan
TPM berdasarkan Perlembagaan Syarikat adalah untuk mempromosikan pertumbuhan
dan pembangunan industri teknologi tinggi. Mandat ini dilaksanakan dengan
memberikan dorongan kepada sektor awam dan swasta dalam penyelidikan serta
pembangunan termasuk pengkomersialan hasil penyelidikan dan inovasi.
1.2. TPM juga bertanggungjawab menyediakan latihan dengan mewujudkan fasiliti

yang menyokong pembangunan industri teknologi tinggi. Mengikut perjanjian
pengkorporatan bertarikh 12 April 2004, TPM perlu melaksanakan lima (5) bidang
utama iaitu master centre, property, bioteknologi termasuk kejuruteraan, teknologi
maklumat dan akademik. Aktiviti utama TPM ialah menyediakan premis perniagaan
untuk disewakan kepada saintis, penyelidik, teknousahawan serta perusahaan kecil dan
sederhana (PKS) di bawah bidang master centre dan property.
1.3. Selain itu, TPM juga menyediakan perkhidmatan latihan, rundingan dan
pembangunan produk teknousahawan serta pajakan lot tanah untuk syarikat
berasaskan teknologi. Aktiviti sokongan TPM pula ialah menyediakan perkhidmatan
sokongan antaranya dua (2) stesen minyak Petronas termasuk Kedai Mesra serta

Technology Park Malaysia Corporation Sdn. Bhd .
Technology Park Malaysia Corporation Sdn. Bhd.

WJD013597 3 BAB 2.indd 99 13/08/2020 10:55 AM

dua (2) kedai runcit iaitu I-Shoppe dan Skymart. TPM melaksanakan operasinya
di Bukit Jalil, Kuala Lumpur dengan kawasan tanah seluas 686 ekar.
1.4. Pada tahun 2019, TPM mempunyai tiga (3) syarikat subsidiari masing-masing
melaksanakan aktiviti dalam bidang bioteknologi [TPM Nexus Sdn. Bhd. (dahulu dikenali
sebagai TPM Biotech Sdn. Bhd.)], kejuruteraan (TPM Engineering Sdn. Bhd.) dan
teknologi maklumat (TPM IT Sdn. Bhd.). Bagaimanapun, pengkhususan dalam bidang
akademik melalui penubuhan syarikat subsidiari TPM College Sdn. Bhd. tidak diteruskan
dan syarikat tersebut berstatus dorman mulai tahun 2018. Model pengurusan syarikat
TPM adalah seperti dalam Carta 1.
CARTA 1
MODEL PENGURUSAN TPM
MKD PTP
Pemegang
Pemegang Saham/
Saham/Modal Ekuiti
Modal Ekuiti (RM1)
(RM59.69 Juta)
TPM ENGINEERING
SDN. BHD.
TPM IT SDN. BHD.
TPM NEXUS SDN. BHD.

Agensi Kawal Cybercity
Selia Manager Syarikat Subsidiari
Sumber: TPM dan Jabatan Audit Negara
1.5. TPM tertakluk kepada Kanun Tanah Negara 1965 bagi melaksanakan aktiviti
pajakan tanah milik Pesuruhjaya Tanah Persekutuan (PTP) dengan tempoh pajakan
kepada syarikat selama 99 tahun. Selain itu, TPM telah mendapat pengiktirafan status
Multimedia Super Corridor (MSC) Malaysia Cybercity oleh Kerajaan pada
19 Januari 1998 melalui perjanjian dengan Perbadanan Pembangunan Multimedia
(MDEC).
Pengauditan dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan TPM melalui

aktiviti utama pembangunan industri teknologi tinggi iaitu sewaan premis perniagaan
yang cekap, berkesan dan berhemat; amalan tadbir urus korporat yang baik; serta
kedudukan kewangan syarikat yang kukuh.

WJD013597 3 BAB 2.indd 100 13/08/2020 10:55 AM

3. SKOP PENGAUDITAN
pengurusan kewangan syarikat bagi tahun 2016 hingga 2019. Pengauditan juga
dijalankan terhadap aktiviti utama syarikat iaitu sewaan premis perniagaan bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2019. Melalui penilaian risiko, aktiviti ini dipilih kerana merupakan
mandat utama syarikat selain menyumbang hasil tertinggi bagi aktiviti utama syarikat.
Aspek kedudukan kewangan pula meliputi analisis penyata kewangan beraudit tahun
2016, 2017 dan 2018.
3.2. Dua (2) bidang utama Audit yang dinilai bagi pengauditan aktiviti pembangunan
industri teknologi tinggi melalui sewaan premis perniagaan adalah prestasi dan
pelaksanaan aktiviti tersebut. Bagi prestasi aktiviti syarikat, dua (2) perkara dinilai iaitu
pencapaian output berdasarkan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) dan prestasi outcome
sewaan premis perniagaan. Manakala perkara yang dinilai dalam pelaksanaan aktiviti
sewaan premis perniagaan ialah kadar penghunian; pengurusan hasil sewaan;
pengurusan penghutang sewaan premis perniagaan; tindakan undang-undang
terhadap penghutang; dan prestasi kewangan syarikat subsidiari.
3.3. Pengauditan telah dijalankan di ibu pejabat TPM yang terletak di Bukit Jalil,
Kuala Lumpur. Pemeriksaan fizikal Audit ke 13 premis telah dibuat mengikut kategori
syarikat yang dipilih merangkumi saintis, penyelidik, teknousahawan dan PKS di lokasi
yang sama.
dikemukakan oleh pengurusan TPM serta menganalisis data berkaitan. Pemeriksaan
fizikal Audit terhadap aktiviti sewaan premis perniagaan telah dijalankan pada
10 Februari 2020. Pemeriksaan fizikal ini bertujuan untuk menilai fasiliti premis
perniagaan TPM termasuk ke premis perniagaan yang mempunyai kadar penghunian
terendah. Lawatan Audit bagi mengesahkan status syarikat penyewa sama ada telah
ditamatkan atau masih meneruskan operasi. Selain itu, perbincangan dan temu bual
dengan pegawai terlibat juga telah dijalankan untuk mendapatkan penjelasan lanjut.

kewangan TPM yang telah diaudit oleh Tetuan Khairuddin Hasyudeen & Razi (2016)
dan Tetuan MNZWAJA (2017 dan 2018). Penilaian ini melibatkan analisis trend

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 2 -2 97
- 101
WJD013597 3 BAB 2.indd 101 13/08/2020 10:55 AM

pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; analisis trend aset dan liabiliti; analisis
nisbah kewangan; serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat TPM adalah memuaskan.

Penambahbaikan perlu dilaksanakan dalam aspek Lembaga Pengarah, Standard
Operating Policies and Procedures (SOPP), Pelan Strategik Perniagaan serta
Jawatankuasa Audit dan Risiko (JAR) selaras dengan amalan terbaik.
i. Prestasi Aktiviti Syarikat dan Sewaan Premis Perniagaan
 Pengukuran KPI TPM pada tahun 2019 merangkumi indikator kewangan;

proses perniagaan dalaman; pelanggan; inovasi dan pembelajaran;
kepuasan kakitangan; serta persekitaran dan komuniti. Secara
keseluruhannya, prestasi pencapaian output berdasarkan KPI adalah
kurang cekap kerana menunjukkan trend penurunan kadar daripada
90% pada tahun 2016 kepada 67.8% pada tahun 2019. Penurunan ini
disebabkan KPI kewangan yang tidak berjaya dicapai sepenuhnya dalam
tempoh yang dinilai.
 Prestasi outcome melalui perkhidmatan pembangunan teknousahawan

adalah kurang berkesan kerana pemantauan menyeluruh terhadap
syarikat penyewa melalui program keusahawanan tidak dilaksanakan.
ii. Pelaksanaan Aktiviti Sewaan Premis Perniagaan
 Prestasi penghunian premis perniagaan adalah tidak cekap kerana

menunjukkan trend penurunan bilangan syarikat penyewa iaitu dengan
kadar 77.2% bagi tahun 2016 kepada 59% pada tahun 2019. Trend
penghunian keseluruhan termasuk TPM pula merekodkan kadar antara
65.1% hingga 82.5% bagi tempoh yang sama.

WJD013597 3 BAB 2.indd 102 13/08/2020 10:55 AM

 Pengurusan hasil sewaan premis perniagaan menunjukkan tahap
kecekapan yang boleh dipertingkatkan dengan kadar purata yang dicapai
sebanyak 84.7% bagi tempoh yang dinilai.
 Pengurusan penghutang sewaan premis perniagaan adalah kurang

cekap kerana hutang tidak dapat dikutip sepenuhnya sejak tahun 2013
dan wujud jumlah lebihan bayaran yang belum dibuat bayaran balik
sejak tahun 2011 kepada penghutang.
 Tindakan undang-undang terhadap penghutang yang ingkar adalah

kurang berkesan kerana TPM perlu mengambil kira kos litigasi dan
jumlah penghakiman.
 Prestasi kewangan tiga (3) syarikat subsidiari TPM adalah kurang stabil
kerana dua (2) syarikat subsidiari berada dalam keadaan potential going
concern dan kesemua syarikat merekodkan kerugian pada tahun 2018.
Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan TPM adalah stabil berdasarkan

aset TPM melebihi jumlah liabiliti berjumlah RM103.47 juta (18.8%) bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2018. Pada tahun 2018, baki tunai dan kesetaraan tunai TPM
berjumlah RM24.44 juta yang menunjukkan peningkatan berbanding tahun
sebelumnya. Tahap kecairan TPM dengan kadar nisbah 2.67:1 hingga 4.56:1
menunjukkan syarikat mampu untuk menampung obligasi jangka pendeknya.
Pada tahun 2018, TPM merekodkan keuntungan terkumpul berjumlah
RM43.76 juta.
berikut:
i. Standard Operating Policies and Procedures antara aktiviti utama, kewangan

dan perjanjian sewaan tidak diselaraskan serta syarikat juga tidak menyediakan
Pelan Strategik Perniagaan Jangka Panjang;
ii. pemantauan syarikat penyewa yang menyertai program keusahawanan tidak

dibuat secara menyeluruh. Kadar syarikat yang bergraduasi ialah antara 0%
hingga 14.3%. Selain itu, syarikat tidak berjaya bergraduasi pula direkodkan

- 103
WJD013597 3 BAB 2.indd 103 13/08/2020 10:55 AM

dengan kadar antara 14.3% hingga 45.8% bagi tempoh empat (4) tahun yang
dinilai;
iii. kadar penghunian penyewa direkodkan antara 59% hingga 77.2% bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2019. Premis perniagaan jenis Biotechnology Incubation
Centre merekodkan penurunan kadar penghunian paling ketara iaitu 36.4%
pada tahun 2019 berbanding 81.8% bagi tahun 2016; dan
iv. sebanyak 157 syarikat penyewa merekodkan tunggakan sewa berjumlah

RM4.36 juta sehingga tahun 2019. Tindakan undang-undang hanya dapat
mengutip sejumlah RM40,000 (2.6%) daripada RM1.56 juta yang dituntut.
Perkara yang ditemui dan maklum balas TPM telah dibincangkan dalam exit conference
TPM bertarikh 6 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan yang dinyatakan
6.1.1. Tadbir urus korporat yang baik dapat membantu syarikat

mempertingkatkan kecekapan dalam mencapai objektifnya serta membolehkan
syarikat diurus dengan lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai
syarikat MKD, pengurusan TPM perlu mematuhi undang-undang dan peraturan yang
ditetapkan menurut Akta Syarikat 2016, Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM),
Perlembagaan Syarikat, Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri
Kewangan (Diperbadankan) [MKD Handbook] Disember 2014, Standard Operating
Procedures (SOP) dan peraturan yang ditetapkan oleh Kerajaan. Selain itu, antara
rujukan amalan terbaik tadbir urus korporat ialah Malaysian Code on Corporate
Governance (MCCG) 2017 dan The Green Book - Enhancing Board Effectiveness
(Green Book) April 2006.
6.1.2. Pengurusan TPM diketuai oleh Ketua Pegawai Eksekutif (KPE). Bilangan
perjawatan yang diluluskan sehingga akhir tahun 2019 adalah seramai 289 orang
dengan 40 (13.8%) jawatan masih kosong berdasarkan carta organisasi dan
perjawatan TPM. Selain itu, kekosongan perjawatan di dua (2) jabatan melibatkan
Integriti dan Tadbir Urus serta Jaminan Korporat masih belum diisi kerana fungsi
tersebut baharu diwujudkan masing-masing pada bulan Julai dan November 2019.

WJD013597 3 BAB 2.indd 104 13/08/2020 10:55 AM

Carta organisasi TPM pada 31 Disember 2019 adalah seperti dalam Carta 2
manakala fungsi setiap bahagian adalah seperti dalam Jadual 1.
CARTA 2
CARTA ORGANISASI TPM PADA 31 DISEMBER 2019
LEMBAGA PENGARAH
Jawatankuasa
Audit & Risiko
Pengerusi
Jabatan Jabatan
Jabatan Pengurusan & Jabatan Kewangan Jaminan Integriti &
Perkhidmatan Taman Korporat Kumpulan Korporat Tadbir Urus
Jabatan Pembangunan Jabatan Perundangan &

Perniagaan & Hal Ehwal Perkhidmatan Korporat Syarikat
Korporat Kumpulan Kumpulan Subsidiari
Sumber: Carta Organisasi, TPM
JADUAL 1
FUNGSI UTAMA JABATAN MENGIKUT CARTA ORGANISASI TPM
BUTIRAN FUNGSI UTAMA
Pengurusan Sewaan & Penyewaan Ruang Pejabat; Pusat Inovasi &
Jabatan Pengurusan &
Inkubasi; Pengurusan Keselamatan; Pengurusan Kemudahan & Fasiliti; dan
Perkhidmatan Taman
Pengurusan Tempat Letak Kereta.
Jabatan Kewangan Korporat Kewangan Korporat; Operasi Perniagaan Runcit; dan Pentadbiran &
Kumpulan Pengurusan Aset.
Jabatan Pembangunan Perancangan & Strategi Korporat; Pengembangan & Usaha Perniagaan
Perniagaan & Hal Ehwal Korporat Baharu; Komunikasi Korporat; dan Pembangunan Tanah & Pengurusan
Kumpulan Projek.
Jabatan Perundangan & Pengurusan Perolehan; Pengurusan Perundangan & Kontrak; Penyewaan
Perkhidmatan Korporat Kumpulan Tanah & Urusan Tanah; dan Perkhidmatan Kesetiausahaan.
Jabatan Integriti & Tadbir Urus Fungsi diwujudkan pada bulan Julai 2019 namun belum dilaksanakan.
Jabatan Jaminan Korporat Fungsi diwujudkan pada bulan November 2019 namun belum dilaksanakan.
Sumber: Carta Organisasi - Functional Responsibilities, TPM
6.1.3. Sehingga bulan Disember 2019, TPM mempunyai seramai lapan (8) orang
Lembaga Pengarah yang terdiri daripada seorang Pengerusi dan tujuh (7) ahli
Lembaga Pengarah. Komposisi Lembaga Pengarah syarikat TPM terdiri daripada
enam (6) orang Pengarah berstatus bebas dan dua (2) orang Pengarah berstatus
bukan bebas. Ahli Lembaga Pengarah yang mewakili Kerajaan pula seramai
dua (2) orang iaitu daripada Kementerian Kewangan Malaysia (MOF) dan
Pesuruhjaya Tanah Persekutuan. Selain itu, sebanyak tiga (3) jawatankuasa
ditubuhkan di peringkat Lembaga Pengarah iaitu Jawatankuasa Audit dan Risiko;

- 105
WJD013597 3 BAB 2.indd 105 13/08/2020 10:55 AM

Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan; serta Jawatankuasa Perolehan bagi
memastikan keberkesanan fungsi Lembaga Pengarah.
6.1.4. Semakan Audit mendapati TPM mengamalkan lima (5) daripada

sembilan (9) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu aspek Pengerusi,
Setiausaha Syarikat, KPE, Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan dan
Imbuhan. Empat (4) amalan terbaik tadbir urus korporat yang lain
didapati tidak diamalkan sepenuhnya iaitu aspek Lembaga
Pengarah, SOPP, Pelan Strategik Perniagaan dan JAR. Penemuan Audit
diterangkan dalam perenggan seperti yang berikut:
a. Lembaga Pengarah
i. Lembaga Pengarah bertanggungjawab memastikan syarikat beroperasi

selaras dengan objektif penubuhannya melalui penyediaan strategi, pelan
perniagaan yang mantap dan rangka kerja tadbir urus yang berkesan.
Semakan Audit mendapati ahli Lembaga Pengarah TPM telah dilantik
berdasarkan kepelbagaian kemahiran dan pengalaman yang bersesuaian
dengan perniagaan syarikat selaras denganMCCG 2017 amalan 4.4.
ii. MKD Handbook perenggan 2.5(d) menyatakan semua keputusan perniagaan

yang material atau signifikan perlu dibuat melalui mesyuarat Lembaga
Pengarah dan bukan secara Resolusi Lembaga Pengarah (DCR).
iii. Semakan Audit mendapati tiga (3) DCR telah dibuat bagi kelulusan
aktiviti utama TPM melibatkan pembangunan dan sewaan
pajakan tanah antara tahun 2017 dan 2018. Namun, hanya
satu (1) DCR telah dibawa semula ke mesyuarat Lembaga
Pengarah untuk tujuan pengesahan daripada tiga (3) DCR
tersebut. TPM memaklumkan satu (1) DCR yang dibawa semula ke
mesyuarat Lembaga Pengarah kerana mempunyai perkara berbangkit dan
bukan merupakan amalan syarikat untuk mengesahkan semula DCR yang
telah dibuat.
Maklum balas TPM yang diterima pada 23 Jun 2020
DCR diedarkan untuk perkara yang memerlukan kelulusan segera Lembaga

Pengarah. Pengesahan DCR akan mula diamalkan oleh TPM.

WJD013597 3 BAB 2.indd 106 13/08/2020 10:55 AM

Pendapat Keputusan yang dibuat melalui DCR bagi aktiviti utama
Audit syarikat menyebabkan perkara yang material dan signifikan
tidak dapat dibahaskan, diperhalusi dan diputuskan dengan
berkesan.
b. Standard Operating Policies and Procedures
i. Seksyen 246, Akta Syarikat 2016 menyatakan Lembaga Pengarah hendaklah

memastikan sistem kawalan dalaman syarikat dapat menjamin aset syarikat
dilindungi daripada kerugian dan hanya transaksi dibenar dijalankan serta
direkod untuk menyediakan penyata kewangan yang benar.
ii. Manakala MKD Handbook perenggan 1.9(c), perenggan 2.2(f) dan

perenggan 3.25 hingga 3.28 menyatakan Lembaga Pengarah hendaklah
memastikan SOP syarikat merangkumi proses, prosedur dan polisi yang
lengkap serta menyeluruh. Semakan semula terhadap SOP perlu
dilaksanakan sekiranya terdapat keperluan dan perubahan dalam operasi
syarikat. SOP dan sebarang perubahannya perlu mendapat kelulusan
Lembaga Pengarah.
iii. TPM mengguna pakai SOPP meliputi manual, pekeliling, garis panduan,
prosedur dan arahan kerja berkaitan pengurusan, sumber manusia, operasi
serta kewangan syarikat. Semakan Audit mendapati SOPP aktiviti
utama dan kewangan TPM bagi sewaan premis perniagaan
yang disediakan tidak jelas, tidak menyeluruh dan tidak
diselaraskan dengan kontrak perjanjian sewaan melibatkan
syarikat penyewa. SOPP yang lengkap dan menyeluruh bagi aspek
kewangan serta aktiviti dapat membantu pengurusan syarikat untuk
mencapai objektifnya. Penemuan Audit tersebut diperincikan dalam
perenggan 6.2.3., 6.2.4. dan 6.2.5.
SOPP aktiviti utama dan kewangan TPM yang diluluskan oleh Lembaga Pengarah
sebelum tahun 2015 adalah berdasarkan sistem manual. Mulai 1 Mei 2015, TPM
mula menggunakan sistem bersepadu/integrasi (SAP) sepenuhnya untuk hampir
kesemua aktiviti utama dan kewangan. TPM telah melantik Tetuan Afrizan Tarmili
Khairul Azhar (AFTAAS) untuk mengemas kini SOPP sedia ada dengan mengambil
kira proses dalam sistem SAP. Berdasarkan penemuan Audit, TPM juga akan meneliti

- 107
WJD013597 3 BAB 2.indd 107 13/08/2020 10:55 AM

sekiranya terdapat keperluan untuk mengemas kini SOPP bagi proses aktiviti
syarikat.
Pendapat Penyelarasan SOPP aktiviti utama yang tidak menyeluruh dan

Audit bersepadu dengan SOPP kewangan memberi kesan kepada
kecekapan pelaksanaan dan pencapaian prestasi aktiviti
utama syarikat.
c. Pelan Strategik Perniagaan
i. MCCG 2017 amalan 1.1, panduan 1.1 menyarankan Lembaga Pengarah

menetapkan sasaran strategik syarikat dan memastikan sumber syarikat
yang diperlukan sedia ada untuk syarikat mencapai objektifnya. Lembaga
Pengarah juga perlu memastikan pelan strategik syarikat membantu
pembentukan nilai jangka panjang yang menyokong kemampuan syarikat.
ii. Semakan Audit mendapati TPM tidak menetapkan sasaran Pelan

Strategik Perniagaan Jangka Panjang tetapi ada menyediakan
Pelan Strategik Perniagaan bagi semua aktiviti TPM termasuk syarikat
subsidiari dan diluluskan oleh Lembaga Pengarah secara tahunan. Pihak
Audit mendapati penyediaan Pelan Strategik Perniagaan
Jangka Panjang bagi TPM termasuk syarikat subsidiarinya
tidak pernah dibincangkan oleh Lembaga Pengarah bagi
tempoh yang diaudit. Pelan Strategik Perniagaan Jangka Panjang yang
tidak disediakan telah memberi kesan kepada prestasi syarikat subsidiari
yang tidak berdaya saing seperti diperincikan dalam perenggan 6.2.6.
TPM mengambil maklum keperluan menetapkan sasaran strategik perniagaan

jangka panjang untuk memastikan sumber syarikat sedia ada bagi mencapai objektif
dan mencorak hala tuju TPM untuk memenuhi mandat Kerajaan.
Pendapat Ketiadaan Pelan Strategik Perniagaan Jangka Panjang

Audit menyebabkan hala tuju syarikat bagi mencapai misi, visi dan
objektif tidak jelas terutamanya perancangan jangka
panjang TPM untuk menghadapi cabaran utama syarikat
yang berasaskan teknologi.

d. Jawatankuasa Audit dan Risiko
i. Berdasarkan MKD Handbook perenggan 2.2, antara jawatankuasa peringkat

Lembaga Pengarah yang dicadang perlu ditubuhkan bagi syarikat di bawah
MKD ialah Jawatankuasa Audit, Risiko dan Integriti. Fungsi jawatankuasa ini
adalah bagi memastikan Unit Audit Dalam dan Integriti ditubuhkan. TPM
telah menubuhkan JAR sejak 2 Jun 2006. Pihak Audit mendapati JAR masih
belum mengambil kira fungsi integriti kerana perjawatan bagi Jabatan
Integriti dan Tadbir Urus masih belum diisi setakat bulan Disember 2019.
ii. MCCG 2017 amalan 8.5 menyatakan kesemua ahli Jawatankuasa Audit (JKA)
hendaklah mempunyai pengetahuan dalam bidang kewangan dan dapat
memahami perkara dalam bidang kuasa JKA termasuk proses pelaporan
penyata kewangan. MCCG 2017 amalan 8.4 pula menyatakan JKA hendaklah
terdiri daripada Pengarah Bebas sahaja.
iii. Terma rujukan JAR menetapkan keanggotaan jawatankuasa terdiri

sekurang-kurangnya empat (4) ahli Lembaga Pengarah dengan sekurang-
kurangnya seorang ahli mempunyai kepakaran dalam bidang kewangan.
Penetapan kriteria status komposisi keahlian bagi membentuk jawatankuasa
tidak dinyatakan dalam terma rujukan. Namun, terma rujukan ada
menetapkan keahlian terdiri daripada majoriti bukan eksekutif dan
mempunyai pelbagai pengetahuan kerja yang luas dalam aktiviti serta
persekitaran syarikat.
iv. Semakan Audit mendapati JAR diwakili oleh dua (2) ahli yang mempunyai
kepakaran dalam bidang kewangan manakala Pengerusi JAR dan seorang
ahli yang mewakili MOF bukan daripada bidang kewangan. Setakat bulan
Disember 2019, keahlian JAR terdiri daripada Pengerusi dan
dua (2) ahli berstatus bebas serta seorang ahli bukan bebas.
Pelantikan dan komposisi keahlian ini selaras dengan terma rujukan yang
ditetapkan namun masih belum mengikut amalan terbaik seperti yang
disarankan MCCG 2017.
Maklum balas TPM yang diterima pada 6 Ogos 2020
TPM mempunyai kekangan untuk melantik ahli JAR yang mempunyai pengetahuan
dalam bidang kewangan daripada kalangan ahli Lembaga Pengarah. Keadaan ini

- 109
WJD013597 3 BAB 2.indd 109 13/08/2020 10:55 AM

disebabkan hanya dua (2) ahli Lembaga Pengarah merupakan Akauntan bertauliah
yang telah dilantik sebagai ahli JAR.
Pendapat Pelantikan ahli JAR yang dilantik sepenuhnya daripada

Audit bidang kewangan mampu meningkatkan amalan terbaik
tadbir urus korporat syarikat.
e. Pengurusan Kewangan
i. Akta Syarikat 2016, Seksyen 246 menyatakan Lembaga Pengarah hendaklah

memastikan sistem kawalan dalaman syarikat dapat menjamin aset syarikat
dilindungi daripada kerugian. Selain itu, hanya transaksi dibenarkan
dijalankan serta direkod untuk menyediakan penyata kewangan yang benar.
ii. MKD Handbook perenggan 3.5, KPE hendaklah dilantik oleh pemegang
saham/Menteri/agensi yang bertanggungjawab. Pelantikan dan syarat
perkhidmatan KPE juga hendaklah dinyatakan dengan jelas serta dipatuhi.
Berdasarkan Terma dan Syarat Perkhidmatan bagi mantan KPE lantikan MKD
menetapkan bayaran maksimum elaun telefon sejumlah RM500 sebulan
atau RM6,000 setahun.
iii. Semakan Audit terhadap penyata gaji mantan KPE mendapati beliau telah
menerima elaun telefon bulanan berjumlah RM500. Namun, semakan lanjut
mendapati TPM juga ada membuat bayaran bil telefon mantan KPE
berjumlah RM43,864 bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018. Kesemua
bayaran tersebut telah diluluskan oleh Ketua Pegawai Kewangan Kumpulan
dan dibayar terus kepada dua (2) syarikat telekomunikasi. Bagaimanapun,
pihak Audit mendapati pembayaran tersebut tidak selaras dengan
Terma dan Syarat Perkhidmatan mantan KPE. Berlaku
bayaran elaun telefon melebihi kelayakan berjumlah
RM43,864 bagi tempoh tersebut. Butiran bayaran adalah seperti
dalam Jadual 2.

WJD013597 3 BAB 2.indd 110 13/08/2020 10:55 AM

JADUAL 2
BAYARAN BIL TELEFON MANTAN KPE BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2018
SYARIKAT TELEKOMUNIKASI SYARIKAT TELEKOMUNIKASI
PERTAMA KEDUA JUMLAH
TAHUN
(RM)
(RM) (RM)
2016 10,053 4,970 15,023
2017 9,432 5,447 14,879
2018 9,762 4,200 13,962
JUMLAH 29,247 14,617 43,864
Sumber: Senarai Tuntutan KPE dan Baucar Bayaran
Maklum balas TPM yang diterima pada 23 Jun 2020 dan 6 Ogos 2020
Penggunaan telefon bimbit yang tinggi oleh mantan KPE adalah munasabah kerana
banyak melakukan perjalanan ke luar daerah yang memerlukan komunikasi secara
mudah alih dengan pihak syarikat. Selain itu, mantan KPE telah membuat bayaran
balik bil telefon berjumlah RM43,864 pada 20 Mei dan 5 Ogos 2020.
Pendapat Wujud bayaran melebihi kelayakan kerana SOPP syarikat

Audit sedia ada tidak merangkumi elaun dan kemudahan untuk KPE
lantikan MKD.
Aktiviti utama TPM yang menyumbang hasil pendapatan tertinggi syarikat ialah sewaan
premis perniagaan kepada saintis, penyelidik, teknousahawan dan PKS. Penemuan
Audit terperinci berkenaan prestasi output dan outcome serta pelaksanaan aktiviti
utama yang dipilih adalah seperti berikut:
a. Pencapaian Output
i. Berdasarkan MKD Handbook, penetapan KPI perlu dimuktamadkan oleh

Lembaga Pengarah dan dikemukakan untuk makluman MKD.
TPM menetapkan lapan (8) sasaran output berdasarkan KPI bagi tahun 2016
dan 2017. Bagaimanapun mulai tahun 2018, MOF menetapkan enam (6) KPI
menggunakan kaedah Balanced Scorecard yang perlu dicapai oleh TPM iaitu
kewangan; proses perniagaan dalaman; pelanggan; inovasi dan
pembelajaran; kepuasan kakitangan; serta persekitaran dan komuniti.
Pengukuran KPI tersebut dibuat berdasarkan 14 sasaran bagi tahun 2018.
Pada tahun 2019, bilangan tersebut telah ditambah kepada 17 sasaran

- 111
WJD013597 3 BAB 2.indd 111 13/08/2020 10:55 AM

dengan memperincikan hasil pendapatan syarikat mengikut aktiviti yang
dilaksanakan.
ii. Pencapaian output berdasarkan KPI oleh TPM diukur melalui lima (5) tahap
pencapaian iaitu Melangkaui Sasaran (90%-100%), Melebihi Sasaran
(80%-89.99%), Capai Sasaran (70%-79.99%), Dalam Sasaran (60%-
69.99%) dan Bawah Sasaran (50%-59.99%). Selain itu, MOF telah
menetapkan syarikat MKD memperoleh pencapaian KPI tahunan sekurang-
kurangnya 80%.
iii. Semakan Audit mendapati TPM mencapai sasaran output yang dirancang
antara 67.8% hingga 90% berdasarkan weightage ditetapkan bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2019. Pencapaian KPI bagi tahun 2016 berada pada
tahap Melangkaui Sasaran, Melebihi Sasaran bagi tahun 2017, Capai Sasaran
bagi tahun 2018 dan Dalam Sasaran bagi tahun 2019. Namun, kadar
pencapaian KPI ini menunjukkan trend penurunan setiap tahun bagi tempoh
yang dinilai. Semakan Audit selanjutnya mendapati TPM tidak dapat
mencapai kadar KPI minimum yang ditetapkan oleh MOF
pada tahun 2018 (77%) dan 2019 (67.8%). KPI ini tidak berjaya
dicapai kerana penurunan hasil pendapatan bagi setiap aktiviti utama TPM.
JADUAL 3
PENCAPAIAN OUTPUT BERDASARKAN KPI BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
WEIGHTAGE PENCAPAIAN
TAHUN/PENGUKURAN
(%) (%)
TAHUN 2016
Bilangan Syarikat Permulaan/Teknousahawan Yang Telah
45.0 45.0
Dibangunkan/Dibantu
Keuntungan Sebelum Cukai 10.0 6.0
Kadar Penghunian 5.0 4.0
Penyertaan Perolehan Bumiputera 10.0 10.0
Penggunaan Aset/Fasiliti 10.0 8.0
Program Tanggungjawab Sosial Korporat Sains Teknologi dan Inovasi
5.0 5.0
yang Dijalankan
Bilangan Perkhidmatan Teknikal serta Pembangunan Sains Teknologi dan
10.0 8.0
Inovasi
Pembayaran Dividen 5.0 4.0
JUMLAH 100.0 90.0
TAHAP PENCAPAIAN MELANGKAUI SASARAN
TAHUN 2017
Bilangan Syarikat Permulaan/Teknousahawan Yang Telah
45.0 45.0
Dibangunkan/Dibantu
Keuntungan Sebelum Cukai 10.0 2.0
Kadar Penghunian 5.0 4.0
Penyertaan Perolehan Bumiputera 10.0 10.0

WJD013597 3 BAB 2.indd 112 13/08/2020 10:55 AM

WEIGHTAGE PENCAPAIAN
TAHUN/PENGUKURAN
(%) (%)
Penggunaan Aset/Fasiliti 10.0 10.0
Program Tanggungjawab Sosial Korporat Sains Teknologi dan Inovasi
5.0 5.0
yang Dijalankan
Bilangan Perkhidmatan Teknikal serta Pembangunan Sains Teknologi dan
10.0 10.0
Inovasi
Pembayaran Dividen 5.0 3.0
JUMLAH 100.0 89.0
TAHAP PENCAPAIAN MELEBIHI SASARAN
TAHUN 2018
Kewangan 15.0 7.0
Proses Perniagaan Dalaman 15.0 10.0
Pelanggan 45.0 36.0
Inovasi dan Pembelajaran 5.0 4.0
Kepuasan Kakitangan 5.0 5.0
Persekitaran dan Komuniti 15.0 15.0
JUMLAH 100.0 77.0
TAHAP PENCAPAIAN CAPAI SASARAN
TAHUN 2019
Kewangan 40.0 19.0
Proses Perniagaan Dalaman 15.0 13.0
Pelanggan 25.0 19.0
Inovasi dan Pembelajaran 4.0 2.4
Kepuasan Kakitangan 4.0 3.2
Persekitaran dan Komuniti 12.0 11.2
JUMLAH 100.0 67.8
TAHAP PENCAPAIAN DALAM SASARAN
Sumber: KPI Tahun 2016, 2017, 2018 dan 2019
Nota: KPI Bagi Tahun 2019 Berdasarkan Penyata Kewangan Yang Belum Diaudit (Kewangan)
iv. Semakan Audit mendapati 10 (58.8%) daripada 17 sasaran output telah

dicapai pada tahun 2019 melibatkan KPI bagi proses perniagaan dalaman,
inovasi dan pembelajaran, kepuasan kakitangan serta persekitaran dan
komuniti. Sebanyak lima (5) sasaran yang tidak dicapai pula melibatkan KPI
kewangan bagi hasil pendapatan setiap aktiviti utama TPM termasuk
keuntungan sebelum cukai. Selain itu, baki dua (2) sasaran yang tidak
dicapai merupakan KPI pelanggan iaitu bilangan usahawan baharu
(start-up) dibangunkan atau dibantu dan kadar penghunian. Pada tahun
2018, sebanyak 11 (78.6%) daripada 14 sasaran output berdasarkan KPI
dapat dicapai berbanding tujuh (7) (87.5%) daripada lapan (8) sasaran
output pada tahun 2016 dan 2017.
v. Secara keseluruhannya, bagi tempoh tahun 2016 hingga

2019, TPM tidak mencapai sasaran KPI kewangan yang
ditetapkan kecuali hasil bagi aktiviti perkhidmatan sokongan

- 113
WJD013597 3 BAB 2.indd 113 13/08/2020 10:55 AM

untuk tempoh tersebut dan pembayaran dividen kepada MOF
(2016 hingga 2018). KPI kewangan lain tidak berjaya dicapai
sepenuhnya kerana hasil daripada aktiviti utama tidak mencapai sasaran
yang ditetapkan. Pihak Audit mendapati pencapaian output mengikut KPI
juga menunjukkan trend penurunan bagi tempoh tersebut. Pencapaian KPI
syarikat ini telah dibentangkan kepada Lembaga Pengarah setiap
empat (4) bulan sekali. Antara tindakan diambil Lembaga Pengarah bagi
meningkatkan pencapaian KPI kewangan ialah memperkenalkan bayaran
insentif kepada kakitangan dan penyewa sedia ada yang berjaya membawa
masuk setiap penyewa baharu di premis perniagaan TPM. Butiran lanjut
JADUAL 4
BILANGAN SASARAN OUTPUT DAN PENCAPAIAN KPI
PEMBELAJARAN
PERSEKITARAN
KAKITANGAN
PERNIAGAAN
& KOMUNITI
PELANGGAN
KEWANGAN
INOVASI &
KEPUASAN
BUTIRAN/
DALAMAN
JUMLAH/
PROSES
TAHUN
(%)
2016
Sasaran 2 2 2 TB TB 2 8
Capai 1 2 2 TB TB 2 7
(%) 50.0 100.0 100.0 TB TB 100.0 87.5
2017
Sasaran 2 2 2 TB TB 2 8
Capai 1 2 2 TB TB 2 7
(%) 50.0 100.0 100.0 TB TB 100.0 87.5
2018
Sasaran 3 3 3 1 1 3 14
Capai 0 3 3 1 1 3 11
(%) 0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 78.6
2019
Sasaran 6 3 3 1 1 3 17
Capai 1 3 1 1 1 3 10
(%) 16.7 100.0 33.3 100.0 100.0 100.0 58.8
Sumber: KPI 2016 dan 2017 (Sasaran Individu) serta KPI 2018 dan 2019 (Balanced Scorecard)
Nota: KPI Tahun 2016 dan 2017 Berdasarkan Pengelasan Oleh JAN; Kadar Pencapaian Sasaran Dibuat
Bukan Berasaskan Weightage (Perkiraan Audit)
TB - Tidak Berkenaan
vi. Berdasarkan Jadual 4, kadar pencapaian KPI terendah bagi

empat (4) tahun yang dinilai merupakan KPI kewangan iaitu antara sifar
hingga 50% akibat hasil pendapatan tidak berjaya dicapai. Bagi tahun 2019,
selain daripada KPI kewangan, TPM juga hanya mencapai 33.3% dalam KPI
pelanggan yang turut menunjukkan trend penurunan berbanding

WJD013597 3 BAB 2.indd 114 13/08/2020 10:55 AM

tiga (3) tahun sebelumnya. Penurunan ini disebabkan bilangan usahawan
baharu (start-up) dibangunkan atau dibantu dan kadar penghunian tidak
mencapai sasaran yang dirancang.
Trend KPI yang menurun disebabkan cabaran TPM untuk mengimbangi aktiviti
penjanaan pendapatan dan pembangunan teknousahawan. Antara peranan utama
TPM ialah untuk membantu pembangunan syarikat start-up berasaskan teknologi
melalui program inkubator. Proses pembangunan produk berteknologi oleh syarikat
start-up memerlukan masa dan berisiko tinggi terutama dalam tempoh permulaan
beroperasi hingga syarikat dapat menjana pendapatan. Dalam persekitaran
ekonomi semasa yang mencabar, TPM berusaha untuk membantu syarikat PKS di
bawah program TPM walaupun terpaksa memberi keistimewaan harga
perkhidmatan berbanding harga pasaran.
Pendapat Prestasi pencapaian output TPM adalah kurang cekap

Audit terutama KPI kewangan. Hasil aktiviti utama syarikat tidak
mencapai tahap yang disasarkan pada tahun 2018 dan 2019
kerana TPM perlu mengimbangkan pelaksanaan aktiviti yang
dimandatkan di samping menjana pendapatan.
b. Pencapaian Outcome Aktiviti Sewaan Premis Perniagaan
i. Mandat penubuhan TPM ialah untuk mempromosikan pertumbuhan dan

pembangunan industri teknologi tinggi dengan penyertaan syarikat awam
atau swasta. Antara usaha mencapai mandat tersebut, TPM telah
menyediakan perkhidmatan sewaan premis perniagaan kepada saintis,
penyelidik, teknousahawan serta PKS. Semakan Audit mendapati TPM tidak
menetapkan outcome yang perlu dicapai oleh syarikat. Namun, pihak Audit
mengambil kira aspek pencapaian perkhidmatan pembangunan
teknousahawan kepada syarikat penyewa selaras dengan mandat TPM bagi
menyokong pembangunan industri teknologi tinggi.
ii. Selain daripada menyediakan premis perniagaan untuk disewakan kepada

syarikat berasaskan teknologi, TPM juga menyediakan khidmat latihan dan
bimbingan kepada syarikat luar dan syarikat penyewa melalui program
keusahawanan. Perkhidmatan ini ditawarkan kepada syarikat penyewa
premis perniagaan Innovation Incubation Centre (IIC) melibatkan usahawan

- 115
WJD013597 3 BAB 2.indd 115 13/08/2020 10:56 AM

start-up, saintis, penulis perisian dan inovator. Tujuan utama perkhidmatan
ini ialah untuk mendorong perkembangan syarikat teknologi terutamanya
melibatkan syarikat start-up selaras dengan mandat syarikat. Program
keusahawanan ini dipantau oleh Bahagian IIC di bawah Jabatan Pengurusan
& Perkhidmatan Taman. Selain itu, berdasarkan SOPP sewaan premis
perniagaan, syarikat penyewa perlu bersedia untuk mengikuti program
keusahawanan.
iii. Program keusahawanan yang dilaksanakan oleh IIC terbahagi kepada dua
(2) program iaitu jangka pendek dan panjang. Program IIC jangka pendek
melibatkan tempoh masa antara separuh hari hingga lima (5) hari
merangkumi latihan dan bengkel, sesi mentor-mentee, pitching serta
roundtable discussion. Program jangka panjang pula merupakan program
berstruktur melibatkan tempoh masa antara tiga (3) hingga empat (4) bulan
merangkumi aktiviti seperti coaching berkumpulan, lawatan ke premis, one-
to-one coaching, pre and post score Audit dan final presentation. TPM
menetapkan bilangan program keusahawanan yang perlu dilaksanakan
antara 105 hingga 135 program setiap tahun bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019.
iv. Berdasarkan Laporan Programme Compilation daripada Bahagian IIC,

sebanyak 636 program keusahawanan yang terdiri daripada 394 program
jangka pendek dan 242 program jangka panjang telah dilaksanakan bagi
tahun 2016 sehingga 2019. Semakan Audit mendapati kesemua program
telah berjaya dilaksanakan dengan kadar melebihi 100% bagi setiap tahun
tersebut. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 5.
JADUAL 5
PRESTASI PELAKSANAAN PROGRAM KEUSAHAWANAN
BILANGAN PROGRAM PENCAPAIAN
BILANGAN
TAHUN DIRANCANG DILAKSANA (%)
PESERTA
(a) (b) (c) = (b)/(a)*100
2016 1,068 105 106 101.0
2017 1,455 115 132 114.8
2018 1,805 130 160 123.1
2019 6,232 135 238 176.3
JUMLAH 10,560 485 636 131.1
Sumber: KPI Program IIC - Bahagian IIC
v. Semakan lanjut mendapati Bahagian IIC tidak memantau status

penyertaan sama ada daripada syarikat luar atau syarikat
penyewa bagi kesemua 10,560 peserta yang hadir untuk

WJD013597 3 BAB 2.indd 116 13/08/2020 10:56 AM

tempoh empat (4) tahun yang dinilai. Hanya senarai kehadiran
keseluruhan peserta program disimpan sebagai rekod. Kelemahan ini
menyebabkan impak keberkesanan program keusahawanan bagi peserta
melibatkan syarikat penyewa tidak dapat diukur. Perkembangan syarikat
start-up juga tidak dipantau secara menyeluruh.
vi. Berdasarkan SOPP (Incubation and Technopreneurs Development

Programs), usahawan atau syarikat penyewa yang tidak lagi memerlukan
bantuan IIC dikira berjaya dan akan bergraduasi selepas mencapai kriteria
yang telah ditetapkan. Perenggan 5.1 SOPP yang sama menyatakan
tiga (3) kriteria graduasi bagi Exit Criteria ialah tempoh masa, kematangan
syarikat dan pembangunan modal insan. Bagaimanapun, didapati Bahagian
IIC tidak menetapkan sasaran tahunan syarikat penyewa yang patut
bergraduasi. Sasaran tahunan penting bagi tujuan pemantauan dan
penilaian tahap pencapaian sebenar syarikat yang bergraduasi. Semakan
Audit mendapati hanya tujuh (7) syarikat yang telah bergraduasi bagi
tempoh tahun 2016 hingga 2019. TPM memaklumkan faktor utama sasaran
tahunan tidak ditetapkan kerana sukar untuk memastikan kejayaan sesuatu
perniagaan mengikut tempoh masa terutama perniagaan atau produk
berasaskan teknologi.
vii. Semakan lanjut mendapati kadar syarikat yang bergraduasi ialah

antara 0% hingga 14.3%. Selain itu, syarikat tidak berjaya
bergraduasi pula direkodkan dengan kadar antara 14.3%
hingga 45.8% bagi tempoh empat (4) tahun yang dinilai.
Faktor syarikat tidak berjaya bergraduasi disebabkan masalah kewangan
dan penamatan operasi. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 6.
JADUAL 6
PENCAPAIAN GRADUASI UNTUK PROGRAM LATIHAN DAN
BIMBINGAN IIC BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
JUMLAH
BUTIRAN 2016 2017 2018 2019
SYARIKAT
Menamatkan Operasi (a) - - - 1 1
Masalah Kewangan (b) 11 4 2 4 21
Mengembangkan Perniagaan/Graduasi (c) 3 - 2 2 7
Pelanggaran Kontrak 1 1 1 - 3
Faktor Tidak Dikenal Pasti 9 8 9 11 37
JUMLAH (d) 24 13 14 18 69
KADAR SYARIKAT TIDAK BERJAYA (%)
45.8 30.8 14.3 27.8 31.9
(e) = (a)+(b)/(d)*100
KADAR SYARIKAT GRADUASI (%)
12.5 - 14.3 11.1 10.1
(f) = (c)/(d)*100
Sumber: List Incubatee Exit - Bahagian IIC

- 117
WJD013597 3 BAB 2.indd 117 13/08/2020 10:56 AM

viii. Semakan Audit selanjutnya mendapati walaupun tidak menetapkan sasaran
kadar graduasi, namun Bahagian IIC ada menyasarkan 20 kisah kejayaan
syarikat penyewa yang perlu dicapai setiap tahun bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019. Berdasarkan KPI Bahagian IIC, kisah kejayaan syarikat
penyewa IIC dinilai melalui kriteria pembiayaan diperoleh, pasaran berjaya
diceburi, harta intelek didaftarkan dan pengiktirafan yang diperoleh.
Pihak Audit mendapati sasaran ini telah dicapai bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019.
Tindakan penambahbaikan akan diambil dengan tempoh jangka selesai pada bulan
Ogos 2020. TPM akan mula merekod dan menyenggara daftar kehadiran syarikat
yang menyertai program keusahawanan. Pemantauan menerusi report card akan
dibuat secara menyeluruh dan interaksi tidak formal direkod melalui coaching note.
Pendapat Walaupun pencapaian pelaksanaan program keusahawanan

Audit IIC telah melebihi sasaran, namun prestasi outcome
berdasarkan aktiviti pembangunan teknousahawan kepada
syarikat penyewa adalah kurang berkesan kerana
mekanisme pemantauan menyeluruh tidak dilaksanakan.
6.2.2. Kadar Penghunian Premis Perniagaan
a. Premis perniagaan yang disediakan kepada syarikat penyewa ialah pejabat,

makmal atau kubikel yang disewa dengan kadar yang berbeza. TPM mempunyai
enam (6) jenis pilihan premis dengan 332 unit untuk disewa iaitu Innovation
House & Incubator (Incubation Unit); Incubator House (Non-Incubation Unit);
Enterprise House; Innovation Incubation Centre (IIC); Biotechnology Incubation
Centre (BIC); serta Computer Numerical Control (CNC). Pengkelasan premis
tersebut dibuat berdasarkan kategori syarikat penyewa, keluasan lantai premis
(kaki persegi) dan fasiliti yang disediakan. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Jadual 7.

WJD013597 3 BAB 2.indd 118 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 7
PREMIS PERNIAGAAN YANG DITAWARKAN OLEH TPM
JENIS KATEGORI CAJ PER KAKI FASILITI DITERIMA
SAIZ PURATA
PREMIS SYARIKAT PENYEWA PERSEGI BAGI CAJ SEWAAN
Innovation
House &
Usahawan, saintis dan 313 hingga 1,100 RM2 hingga
Incubator
syarikat start-up kaki persegi RM2.40
(Incubation
Unit) - Cukai Tanah
Usahawan/syarikat yang - Penyaman Udara
berkembang daripada - Bekalan Elektrik dan
Incubator
peringkat prototaip dan 1,200 hingga RM3 hingga Air
House (Non-
pra-pengeluaran sehingga 3,000 kaki persegi RM3.45 - Insurans Bangunan
Incubation Unit)
ujian pengeluaran dan - Bayaran Keselamatan
pasaran Bangunan
Syarikat bersaiz - Penyenggaraan
sederhana/besar Bangunan dan
tempatan atau RM2.45 Landskap
Enterprise 3,000 hingga
multinasional yang hingga
House 6,000 kaki persegi
melaksanakan RM4.70
penyelidikan dan
pembangunan (R&D)
Pejabat dengan
kelengkapan - Penyaman Udara
pejabat (penuh) - Bekalan Elektrik dan
Air
i. Kubikel A - - Kemudahan Internet
Innovation seorang hingga RM450 - Sistem Telefon
Syarikat start-up, saintis,
Incubation dua (2) orang hingga Berpusat
penulis perisian dan
Centre (IIC) – ii. Kubikel B - tiga RM3,060 - Pembersihan Pejabat
inovator
Aras Satu (3) hingga Secara Harian
empat (4) orang - Akses Kepada
iii. Kubikel C - lima Kemudahan Bilik
(5) hingga Mesyuarat dan
enam (6) orang Persidangan
-
Bekalan Elektrik dan
Air
- Kemudahan Internet
- Sistem Telefon
Innovation Pejabat dengan
RM1,415 Berpusat
Incubation kelengkapan
Accelerator programme hingga - Pembersihan Pejabat
Centre (IIC) – pejabat (separa)
RM1,950 Secara Harian
Aras Dua
- Akses Kepada
Kemudahan Bilik
Mesyuarat dan
Persidangan
- Penyaman Udara
- Bekalan Elektrik dan
Pejabat dengan Air
kelengkapan - Kemudahan Internet
pejabat (penuh) & - Sistem Telefon
Biotechnology RM1,231
makmal: Berpusat
Incubation Syarikat start-up hingga
- Pembersihan Pejabat
Centre (BIC) RM1,783
i. Makmal sahaja Secara Harian
ii. Makmal & - Akses Kepada
Pejabat Kemudahan Bilik
Mesyuarat dan
Persidangan
- Bekalan Elektrik dan
Air
- Insurans Bangunan
Computer Syarikat bersaiz
Sehingga 30,000 RM1 hingga - Bayaran Keselamatan
Numerical sederhana dalam sektor
kaki persegi RM2.50 Bangunan
Control (CNC) pembuatan
- Penyenggaraan
Bangunan dan
Landskap
Sumber: Office Options & Rental Information - Jabatan Pengurusan & Perkhidmatan Taman

- 119
WJD013597 3 BAB 2.indd 119 13/08/2020 10:56 AM

b. Semakan Audit mendapati kadar penghunian premis perniagaan yang
disewakan bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019 menunjukkan
trend penurunan antara 59% hingga 77.2%. Semakan Audit
selanjutnya mendapati trend penurunan ini juga disebabkan kadar penghunian
yang berkurangan setiap tahun bagi empat (4) jenis premis perniagaan iaitu
Incubation Unit, Non-Incubation Unit, IIC dan BIC. Bagaimanapun, premis
perniagaan jenis CNC mencapai kadar penuh bagi tempoh yang sama.
c. Pada tahun 2019, kadar penghunian penyewa premis perniagaan mengikut jenis
direkodkan antara 36.4% hingga 100%. Semakan Audit selanjutnya mendapati
premis perniagaan jenis BIC merekodkan penurunan kadar
penghunian paling ketara kepada 36.4% pada tahun 2019
berbanding 81.8% bagi tahun 2016. Selain itu, kadar penghunian oleh
TPM pula direkodkan antara 5.3% (18 unit) hingga 6% (20 unit) melibatkan
premis perniagaan jenis Enterprise House dan BIC bagi tempoh yang dinilai.
Walaupun premis perniagaan jenis Enterprise House dan BIC turut diduduki
TPM, unit di premis perniagaan tersebut masih mempunyai kekosongan masing-
masing pada kadar 31.9% dan 54.5% bagi tahun 2019. Secara keseluruhannya,
trend penghunian keseluruhan termasuk TPM merekodkan kadar antara 65.1%
hingga 82.5% bagi tempoh yang sama. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Jadual 8.
JADUAL 8
KADAR PENGHUNIAN PREMIS PERNIAGAAN TPM
NON-INCUBATION
INCUBATION
ENTERPRISE
BUTIRAN
JUMLAH
TAHUN
HOUSE
(Unit)
UNIT
UNIT
CNC
BIC
IIC
2016 23 67 165 59 11 13 338

2017 23 67 165 59 11 13 338
Unit Keseluruhan
2018 20 67 166 59 11 13 336
2019 20 67 166 59 11 9 332
2016 22 60 112 45 9 13 261
2017 20 55 93 45 8 13 234
Unit Disewa
2018 17 47 102 38 5 13 222
2019 17 37 94 35 4 9 196
2016 95.7 89.6 67.9 76.3 81.8 100.0 77.2
PERATUS
PENGHUNIAN 2017 87.0 82.1 56.4 76.3 72.7 100.0 69.2
OLEH PENYEWA 2018 85.0 70.1 61.4 64.4 45.5 100.0 66.1
(%)
2019 85.0 55.2 56.6 59.3 36.4 100.0 59.0

WJD013597 3 BAB 2.indd 120 13/08/2020 10:56 AM

NON-INCUBATION
INCUBATION
ENTERPRISE
BUTIRAN
JUMLAH
TAHUN
HOUSE
(Unit)
UNIT
UNIT
CNC
BIC
IIC
2016 - - 17 - 1 - 18
2017 - - 19 - 1 - 20
Unit Diduduki TPM
2018 - - 19 - 1 - 20
2019 - - 19 - 1 - 20
2016 - - 10.3 - 9.1 - 5.3
PERATUS
PENGHUNIAN 2017 - - 11.5 - 9.1 - 5.9
OLEH TPM 2018 - - 11.4 - 9.1 - 6.0
(%)
2019 - - 11.4 - 9.1 - 6.0
2016 22 60 129 45 10 13 279
JUMLAH
KESELURUHAN UNIT 2017 20 55 112 45 9 13 254
DISEWA DAN 2018 17 47 121 38 6 13 242
DIDUDUKI TPM
2019 17 37 113 35 5 9 216
2016 95.7 89.6 78.2 76.3 90.9 100.0 82.5
PERATUS
PENGHUNIAN 2017 87.0 82.1 67.9 76.3 81.8 100.0 75.1
KESELURUHAN 2018 85.0 70.1 72.9 64.4 54.5 100.0 72.0
(%)
2019 85.0 55.2 68.1 59.3 45.5 100.0 65.1
Sumber: Daftar Status Penyewaan - Jabatan Pengurusan & Perkhidmatan Taman
d. TPM memaklumkan penurunan kadar penghunian bagi premis perniagaan jenis

BIC disebabkan syarikat penyewa yang telah menyempurnakan projek kajian
yang bersifat jangka pendek. Bagaimanapun, penurunan keseluruhan bagi
kesemua jenis premis perniagaan disebabkan oleh faktor kewujudan syarikat
pesaing bertaraf MSC lain yang menawarkan fasiliti yang lebih moden dengan
harga yang kompetitif. Persaingan ini menyebabkan TPM terus
merekodkan penurunan hasil sewaan premis perniagaan
sebanyak 25.8% pada tahun 2019 berbanding tahun 2016.
Lawatan Audit pada 10 Februari 2020 terhadap premis perniagaan jenis BIC
mendapati keseluruhan premis perniagaan tersebut tidak disewa seperti dalam
Gambar 1 dan Gambar 2.

- 121
WJD013597 3 BAB 2.indd 121 13/08/2020 10:56 AM

GAMBAR 1 GAMBAR 2
Biotechnology Incubation Centre

- Premis Perniagaan Kosong Kerana Tiada Penyewa
(10 Februari 2020)
e. Semakan lanjut mendapati TPM juga telah mengenal pasti faktor mempengaruhi
hasil aktiviti sewaan premis perniagaan melalui analisis SWOT
(kekuatan/peluang/kelemahan/cabaran) yang dibentangkan dalam Pelan
Perniagaan tahunan. Antara kelemahan yang dikenal pasti ialah premis
perniagaan TPM merupakan bangunan yang lama dan fasiliti yang disediakan
memerlukan pembaikan. Selain itu, peningkatan ruang sewaan pejabat yang
ditawarkan di kawasan sekitar dengan harga yang kompetitif turut memberi
kesan kepada TPM.
f. Berdasarkan penghunian premis perniagaan, TPM telah menyewakan premis

perniagaan kepada 165 syarikat berasaskan teknologi termasuk dua (2) PKS.
Teknousahawan dikategorikan bagi perniagaan yang berkaitan dengan
komputer atau teknologi berkaitan. Semakan Audit mendapati TPM telah
menyewakan premis perniagaan kepada 93 (56.4%) syarikat penyewa kategori
teknousahawan daripada jumlah keseluruhan 165 syarikat setakat
20 Februari 2020. Daripada 165 syarikat penyewa tersebut,
70 (42.4%) syarikat penyewa walaupun tidak dikategorikan
sebagai teknousahawan, namun aktiviti utama kesemua
syarikat tersebut berasaskan teknologi.
Antara usaha yang sedang dijalankan bagi meningkatkan kadar penghunian di BIC
adalah menukar konsep BIC kepada Living Lab Centre di mana ianya tidak lagi
mengkhususkan kepada satu (1) jenis kluster sahaja iaitu Bioteknologi. Selain itu,
TPM dalam proses akhir bagi mendapatkan penyewa baharu di BIC dengan
jangkaan 90% kadar penghunian bagi tahun 2020.
22 - 122
- 122 Laporan Ketua
Laporan Ketua Audit
AuditNegara
NegaraTahun 2019
Tahun SiriSiri
2019 1 1
WJD013597 3 BAB 2.indd 122 13/08/2020 10:56 AM

Pendapat Pencapaian kadar penghunian premis perniagaan TPM tidak
Audit cekap kecuali untuk premis perniagaan jenis CNC. Penurunan
kadar penghunian yang direkodkan setiap tahun
menunjukkan aktiviti sewaan premis perniagaan TPM tidak
berdaya saing.
6.2.3. Pengurusan Hasil Sewaan
a. Berdasarkan kertas kerja mesyuarat Lembaga Pengarah tahunan, TPM telah

menetapkan hasil sewaan premis perniagaan bagi kesemua premis perniagaan
yang patut dikutip (budgeted) berjumlah RM127.32 juta bagi tempoh tahun
2016 hingga 2019. Semakan Audit terhadap penyata kewangan beraudit TPM
mendapati hasil sewaan premis perniagaan yang sebenar dikutip bagi tempoh
tersebut berjumlah RM108.01 juta (84.8%) daripada penyewa. Analisis hasil
sewaan premis perniagaan menunjukkan trend penurunan dan peningkatan
walaupun TPM telah menurunkan sasaran setiap tahun berdasarkan trend kadar
penghunian syarikat. Semakan Audit mendapati kadar kutipan hasil sewaan
sebenar berjaya dikutip antara 80.5% hingga 92.5% bagi tempoh yang dinilai.
JADUAL 9
PENCAPAIAN HASIL SEWAAN PREMIS PERNIAGAAN
BILANGAN PATUT KUTIP KUTIPAN SEBENAR
TAHUN
PENYEWA UNIT DISEWA (RM Juta) (RM Juta) (%)
2016 117 261 34.48 31.90 92.5
2017 122 234 33.80 27.21 80.5
2018 124 222 30.81 25.23 81.9
2019 122 196 28.23 23.67 83.8
JUMLAH 127.32 108.01 84.8
Sumber: Kertas Kerja Mesyuarat Lembaga Pengarah dan Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2016
hingga 2018, KPI 2019 serta Laporan Office Units Occupied By Building
b. Semakan Audit mendapati masalah kewangan yang dihadapi oleh

syarikat penyewa menyebabkan hasil sewaan premis
perniagaan yang tidak berjaya dikutip berjumlah RM19.31 juta.
Faktor utama mempengaruhi keadaan antaranya disebabkan syarikat penyewa
premis perniagaan TPM juga termasuk syarikat start-up yang baharu menceburi
bidang perniagaan.
c. Semakan Audit selanjutnya mendapati SOPP (Tenancy of Office Premises)

perenggan 1.2.3 (c) ada menetapkan kriteria syarikat penyewa yang diterima

- 123
WJD013597 3 BAB 2.indd 123 13/08/2020 10:56 AM

perlu memiliki status kewangan yang baik. Syarikat yang ingin menyewa
dikehendaki untuk mengemukakan penyata bank tiga (3) bulan terkini dan
penyata kewangan beraudit sebelum diluluskan. Bagaimanapun, pihak Audit
mendapati SOPP ini tidak menetapkan secara jelas kriteria penilaian status
kewangan yang baik bagi syarikat yang boleh diluluskan. Antara penetapan
penilaian status kewangan yang tidak dinyatakan adalah berkenaan jumlah
minimum bagi pendapatan tahunan syarikat dan simpanan di bank. Perkara ini
secara tidak langsung menyebabkan berlaku tunggakan hasil sewaan premis
kerana syarikat penyewa tidak mempunyai kedudukan kewangan yang kukuh
bagi tempoh jangka panjang. Penetapan status kewangan yang lebih jelas
dengan kriteria yang tidak membebankan syarikat penyewa boleh menjamin
kepentingan kedua-dua pihak seterusnya meningkatkan prestasi kutipan hasil
TPM kepada tahap yang disasarkan.
Antara peranan utama TPM adalah membantu syarikat start-up berasaskan

teknologi melalui program inkubator. Namun, penambahbaikan dalam SOPP
berkaitan status kewangan akan ditetapkan. Syarikat penyewa mesti mempunyai
kemampuan untuk membayar sewa selama enam (6) bulan bagi syarikat non
start-up dan tiga (3) bulan sewa bagi syarikat start-up. Tenancy Committee juga
akan diberi mandat untuk mempertimbangkan sebarang pengecualian daripada
syarat tersebut untuk melancarkan operasi penyewaan ruang pejabat.
Pendapat Pengurusan hasil sewaan premis perniagaan adalah pada

Audit tahap kecekapan yang boleh dipertingkatkan kerana berjaya
mengutip hasil secara purata 84.7% dalam tempoh
empat (4) tahun yang dinilai.
6.2.4. Pengurusan Penghutang Sewaan Premis Perniagaan
a. Tunggakan Penghutang
i. Mengikut surat tawaran dan kontrak perjanjian sewaan antara TPM dengan
syarikat penyewa, bayaran sewa perlu dibayar pada hari pertama bekerja
setiap bulan. Kegagalan penyewa menjelaskan bayaran dalam tempoh yang
ditetapkan akan menyebabkan tunggakan hasil sewaan kepada TPM. Polisi
kutipan kredit TPM juga menetapkan hutang patut dikutip daripada syarikat
penyewa selepas tamat tempoh 30 hari. Berdasarkan SOPP Kewangan dan

WJD013597 3 BAB 2.indd 124 13/08/2020 10:56 AM

Undang-undang, tindakan undang-undang akan diambil sekiranya syarikat
penyewa gagal membuat bayaran.
ii. Semakan Audit terhadap Laporan Pengumuran Penghutang mendapati

tunggakan sewaan premis perniagaan sehingga tahun 2019
berjumlah RM4.36 juta melibatkan seramai 157 penghutang
syarikat penyewa. Semakan selanjutnya mendapati TPM merekodkan
123 penghutang yang melebihi 180 hari berjumlah RM2.37 juta walaupun
SOPP telah menetapkan hutang patut dikutip selepas tamat tempoh 30 hari
daripada tarikh patut bayar. Daripada jumlah tersebut, RM0.53 juta (22.4%)
melibatkan 15 penghutang berstatus aktif manakala RM1.84 juta
(77.6%) ialah 108 penghutang berstatus tamat. Status tamat
bermaksud syarikat penyewa yang telah menamatkan operasi di TPM.
JADUAL 10
TUNGGAKAN SEWAAN PREMIS PERNIAGAAN SEHINGGA TAHUN 2019
TUNGGAKAN SEWA
TEMPOH TUNGGAKAN
(Hari) PENGHUTANG JUMLAH
SYARIKAT PENYEWA* (RM Juta)
0 - 30 88 0.75
31 - 60 71 0.46
61 - 90 67 0.18
90 - 180 74 0.60
>180 123 2.37
JUMLAH 4.36
JUMLAH
157
KESELURUHAN PENGHUTANG
Sumber: Laporan Pengumuran Penghutang - Jabatan Kewangan Korporat Kumpulan serta Jabatan
Pengurusan & Perkhidmatan Taman
Nota: (*) Jumlah Penghutang Syarikat Penyewa Berdasarkan Tempoh dan Bukan Menggambarkan
Keseluruhan Penghutang
iii. Semakan Audit mendapati setiap surat peringatan oleh Jabatan Kewangan
Korporat Kumpulan disalinkan kepada Jabatan Pengurusan & Perkhidmatan
Taman melalui Bahagian Pengurusan Sewaan & Penyewaan Ruang Pejabat
untuk tujuan pemantauan. Namun, didapati Bahagian Pengurusan Sewaan
& Penyewaan Ruang Pejabat tidak membuat pemantauan kemajuan bayaran
balik penghutang syarikat penyewa kerana dilaksanakan oleh Jabatan
Kewangan Korporat Kumpulan. Selain itu, SOPP (Tenancy of Office
Premises) juga tidak menyeluruh iaitu tidak merangkumi tindakan yang akan
dibuat bagi setiap peringatan yang disalinkan kepada Bahagian Pengurusan
Sewaan & Penyewaan Ruang Pejabat. Keadaan ini menunjukkan tiada

- 125
WJD013597 3 BAB 2.indd 125 13/08/2020 10:56 AM

penyelarasan aktiviti utama melalui kerjasama antara jabatan
bertanggungjawab. Selain itu, pemantauan syarikat penyewa tidak dapat
dibuat dengan berkesan kerana SOPP antara jabatan dan kontrak perjanjian
sewaan tidak diselaraskan.
iv. Semakan Audit mendapati sebanyak 46 syarikat penyewa yang

merekodkan baki tunggakan RM10,000 ke atas mempunyai
tempoh hutang melebihi enam (6) bulan berjumlah
RM2.10 juta. Semakan lanjut mendapati 36 (78.3%)
daripada 46 kontrak perjanjian sewaan tersebut telah
ditamatkan sepenuhnya antara tahun 2013 hingga bulan
Mei 2020. Keadaan ini menunjukkan syarikat penyewa tersebut tidak
mematuhi syarat ditetapkan dalam surat tawaran dan kontrak perjanjian
sewaan untuk membuat bayaran sewa pada tarikh patut bayar.
v. Semakan Audit terhadap surat tawaran dan kontrak perjanjian sewaan

mendapati penamatan perkhidmatan boleh dibuat jika syarikat penyewa
gagal membuat bayaran selepas 14 hari daripada tarikh patut bayar dengan
notis dikeluarkan tujuh (7) hari sebelumnya. SOPP Kewangan (Credit Control
& Debt Recovery Management) pula menetapkan empat (4) peringatan
bayaran akan dibuat oleh Jabatan Kewangan Korporat Kumpulan sebelum
tindakan undang-undang diambil. Namun, SOPP Kewangan ini tidak
menetapkan tempoh masa maklum balas patut diterima
daripada syarikat penghutang selepas tamat tempoh 51 hari
(Peringatan Keempat) daripada tarikh patut bayar untuk
proses tindakan undang-undang dilaksanakan. Selain itu, klausa
penamatan perjanjian menetapkan tempoh masa minimum sehingga 14 hari
berbanding tindakan yang digariskan dalam SOPP Kewangan yang akan
memberi peringatan sehingga 51 hari daripada tarikh sewa patut bayar.
vi. SOPP Kewangan (Credit Control & Debt Recovery Management) menetapkan
cadangan hapus kira kepada Lembaga Pengarah akan dikemukakan oleh
pengurusan TPM sekiranya kesemua langkah yang diambil tidak berjaya
mengutip balik hutang syarikat. Semakan Audit mendapati TPM pernah
membuat hapus kira terhadap penghutang lapuk berjumlah RM2.76 juta
pada tahun 2013. Namun, TPM masih merekodkan hutang lapuk
penghutang syarikat penyewa berjumlah RM7.78 juta setakat tahun 2019.

WJD013597 3 BAB 2.indd 126 13/08/2020 10:56 AM

Keadaan ini menunjukkan TPM masih belum berjaya mengutip tunggakan
hutang daripada syarikat penyewa yang terlibat.
b. Bayaran Deposit
i. Kontrak perjanjian sewaan menetapkan syarikat penyewa hendaklah

membuat bayaran deposit selepas menerima dan menandatangani surat
tawaran bagi menjamin kepentingan TPM. Semakan Audit terhadap 51 fail
penghutang mendapati tempoh deposit sewaan dalam surat tawaran dan
kontrak perjanjian yang dikenakan tidak seragam antara penyewa. Tempoh
deposit antara sebulan hingga tiga (3) bulan ditetapkan kepada syarikat
penyewa mengikut jenis bangunan dan keluasan ruang premis yang disewa.
ii. SOPP (Tenancy of Office Premises) pula menetapkan bayaran balik deposit
kepada syarikat penyewa akan dibuat selepas proses reinstatement oleh
syarikat penyewa iaitu dengan memastikan keadaan premis dikembalikan
kepada asal. Seterusnya, pemeriksaan bersama antara TPM dan syarikat
penyewa akan dilaksanakan bagi tujuan pengesahan. Selain itu, kontrak
perjanjian sewaan pula menetapkan pemulangan deposit selepas sebulan
tamat tempoh kontrak atau sekiranya kontrak ditamatkan lebih awal.
Berdasarkan Laporan Pengumuran Penghutang, semakan Audit mendapati
seramai 138 penghutang berstatus tamat merekodkan lebihan bayaran
berjumlah RM2.15 juta. Antara faktor lebihan bayaran berlaku disebabkan
deposit sewaan yang belum dibayar balik kepada syarikat penyewa yang
tamat kerana perlu melalui proses reinstatement dan pengesahan oleh TPM.
iii. Semakan Audit terhadap Laporan Pengumuran Penghutang juga mendapati

25 penghutang melebihi enam (6) bulan yang berstatus
tamat merekodkan lebihan bayaran deposit RM10,000
ke atas belum dibuat bayaran balik oleh TPM berjumlah
RM1.07 juta. Lebihan ini menunjukkan bayaran deposit yang dibuat oleh
syarikat penyewa telah melebihi jumlah hutang sebenar mereka. Semakan
lanjut mendapati penghutang syarikat penyewa telah berstatus tamat antara
tahun 2011 hingga bulan Mei 2020. Keadaan ini menunjukkan terdapat
deposit sewaan yang tidak dibuat bayaran balik kepada syarikat penyewa
selepas tamat tempoh sebulan kontrak perjanjian. Antara sebab penamatan
kontrak pula ialah sama ada penyewa mempunyai masalah kewangan,
penempatan semula lokasi pejabat dan dalam tindakan undang-undang.

- 127
WJD013597 3 BAB 2.indd 127 13/08/2020 10:56 AM

iv. Pihak Audit telah menjalankan lawatan terhadap 13 penghutang syarikat
penyewa untuk mengesahkan status sewaan sama ada telah ditamatkan
atau masih berstatus aktif. Daripada lawatan tersebut, didapati lapan (8)
syarikat yang ditamatkan kontrak perjanjian sewaan telah menamatkan
operasinya di premis perniagaan TPM. Selanjutnya, baki lima
(5) syarikat penyewa didapati masih berstatus aktif dan
menjalankan perniagaan di premis disewa walaupun
mempunyai tunggakan berjumlah RM468,382 setakat
tahun 2019.
v. Temu bual dengan pegawai TPM semasa lawatan Audit mendapati antara
sebab syarikat penyewa yang masih berhutang tetapi meneruskan operasi
di premis perniagaan TPM adalah kerana budi bicara TPM untuk
mengekalkan penyewa yang berpotensi. Pihak Audit mendapati walaupun
syarikat penyewa telah membuat bayaran deposit sewaan sebelum
diluluskan perjanjian sewaan, namun tempoh hutang mereka yang
melebihi deposit sewaan tidak menjaga kepentingan TPM.
Selain itu, pengenaan tempoh deposit sewaan yang tidak seragam sehingga
minimum hanya sebulan juga didapati turut memberi kesan kepada bayaran
balik hutang yang boleh dikutip.
TPM sedang menyemak penghutang melebihi tempoh enam (6) bulan dan telah
mewujudkan terma khusus yang dipersetujui bersama bagi bayaran balik
tunggakan. Lima (5) penghutang telah menjelaskan tunggakan sewaan sepenuhnya
pada tahun 2020. Selain itu, lima (5) penghutang telah melanggar terma khusus
menyebabkan kontrak perjanjian ditamatkan pada tahun 2019 dan 2020. TPM akan
mula menyeragamkan tempoh deposit sewaan kepada dua (2) bulan. TPM juga
dalam proses semakan lanjut untuk tindakan pemulangan semula deposit atau
lebihan bayaran.
Pendapat Pengurusan penghutang sewaan premis perniagaan adalah

Audit kurang cekap. Kutipan balik hutang yang melebihi tempoh
enam (6) bulan tidak dapat dibuat sepenuhnya dengan
tempoh penamatan kontrak perjanjian paling lama sejak
tahun 2013.

WJD013597 3 BAB 2.indd 128 13/08/2020 10:56 AM

6.2.5. Tindakan Undang-Undang Terhadap Penghutang
a. Berdasarkan SOPP (Legal & Contract Management Department) perenggan 3.3,

Letter of Demand (LOD) akan dikeluarkan kepada syarikat penyewa yang
berhutang setelah menerima dokumen yang lengkap daripada jabatan
bertanggungjawab. Syarikat penyewa yang berhutang akan diberikan tempoh
14 hari atau satu (1) tempoh yang akan ditentukan oleh jabatan untuk membuat
bayaran tunggakan. SOPP (Credit Control & Debt Recovery Management) pula
menetapkan kutipan bayaran balik hutang akan dibuat melalui Jabatan
Perundangan & Perkhidmatan Korporat Kumpulan. Ejen kutipan hutang akan
dilantik bagi kes melibatkan kos litigasi yang melebihi jumlah hutang. Namun,
kos litigasi tidak ditetapkan dalam SOPP (Legal & Contract Management
Department) disebabkan kos yang dikenakan boleh berubah.
b. Semakan Audit mendapati SOPP tersebut tidak menyatakan dengan

jelas tempoh hutang yang akan diambil tindakan LOD. Selain itu,
TPM juga tidak menyenggara rekod dan memantau penghutang
yang perlu dikenakan tindakan LOD. Namun, semakan Audit
selanjutnya mendapati TPM telah mengambil tindakan undang-undang terhadap
syarikat penyewa yang gagal membayar tunggakan sewa bagi tempoh tahun
2016 hingga 2019. Bagi tempoh tersebut, TPM telah mengeluarkan 54 LOD dan
enam (6) saman kepada syarikat penyewa yang berhutang. Butiran lanjut
JADUAL 11
TINDAKAN UNDANG-UNDANG OLEH TPM BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
TINDAKAN PENGHAKIMAN
LETTER OF HUTANG KUTIPAN
TAHUN DITUNTUT
DEMAND BILANGAN
(RM Juta) (RM Juta) (%)
(a) (b) (c) = (b)/(a)*100
2016 17 1 0.68 0.04 5.9
2017 4 2 0.18 - -
2018 23 - TB TB TB
2019 10 3 0.70 - -
JUMLAH 54 6 1.56 0.04 2.6
Sumber: Laporan Pengumuran Penghutang dan Maklumat Jabatan Perundangan & Perkhidmatan Korporat
Kumpulan
c. Semakan Audit selanjutnya mendapati tindakan penghakiman telah dikeluarkan

bagi enam (6) kes saman berjumlah RM1.56 juta dengan bayaran balik yang
diterima sejumlah RM40,000 (2.6%).

- 129
WJD013597 3 BAB 2.indd 129 13/08/2020 10:56 AM

Maklum balas TPM yang diterima pada 25 Jun 2020 dan 6 Ogos 2020
Tindakan penghakiman yang dikeluarkan tidak menjamin TPM untuk mendapat

kembali bayaran hutang kerana masih perlu mengambil tindakan pelaksanaan
penggulungan syarikat. Tindakan ini juga tidak menjamin TPM mendapat semula
jumlah penghakiman kerana TPM merupakan pemiutang tidak bercagar. Selain itu,
tempoh masa hutang yang akan diambil tindakan LOD tidak dapat ditetapkan
kerana semakan dan pengesahan rekod oleh TPM memerlukan tempoh masa yang
berbeza mengikut kes. Namun, usaha menyeragamkan tempoh masa bagi
memuktamadkan setiap kes akan dibuat dan diambil kira dalam SOPP.
Pendapat Tindakan undang-undang terhadap penghutang adalah

Audit kurang berkesan kerana TPM perlu mengambil kira kos
litigasi dan jumlah penghakiman bagi mengelakkan kerugian
kepada syarikat.
6.2.6. Prestasi Kewangan Syarikat Subsidiari
a. Pada tahun 2019, TPM mempunyai tiga (3) syarikat subsidiari iaitu TPM
Nexus Sdn. Bhd. (dahulu dikenali sebagai TPM Biotech Sdn. Bhd.) yang
melaksanakan aktiviti dalam bidang bioteknologi, TPM Engineering Sdn. Bhd.
dalam bidang kejuruteraan dan TPM IT Sdn. Bhd. dalam bidang teknologi
maklumat. Penubuhan kesemua syarikat subsidiari bertujuan untuk mencapai
objektif pengkorporatan TPM dengan pelaksanaan aktiviti berasaskan teknologi.
b. Semakan Audit terhadap penyata kewangan beraudit TPM bagi tahun 2018
mendapati TPM Engineering Sdn. Bhd. dan TPM Nexus Sdn. Bhd. merekodkan
baki hutang berjumlah RM16.25 juta dengan TPM. Hutang oleh syarikat
subsidiari mencatatkan peningkatan bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018.
Semakan Audit selanjutnya mendapati TPM pula merekodkan jumlah terhutang
kepada syarikat subsidiari TPM IT Sdn. Bhd. sejumlah RM2.25 juta pada tahun
2018. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 12.

WJD013597 3 BAB 2.indd 130 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 12
HUTANG ANTARA SYARIKAT SUBSIDIARI DAN TPM
PENGHUTANG -
PENGHUTANG - SYARIKAT SUBSIDIARI
TPM
TAHUN TPM ENGINEERING TPM NEXUS TPM IT
JUMLAH
SDN. BHD. SDN. BHD. SDN. BHD.
(RM Juta)
2016 4.36 7.00 11.36 5.55
2017 5.78 8.37 14.15 5.58
2018 6.93 9.32 16.25 2.25
c. Semakan Audit mendapati TPM Engineering Sdn. Bhd. dan

TPM Nexus Sdn. Bhd. tidak pernah membuat bayaran balik hutangnya kepada
TPM setakat tahun 2019. TPM memaklumkan pada 17 April 2020, jumlah hutang
syarikat subsidiari antaranya disebabkan perbelanjaan operasi yang belum
dapat dituntut oleh TPM. Baki hutang yang belum dibuat bayaran balik oleh TPM
kepada TPM IT Sdn. Bhd. pula ialah berkenaan perkhidmatan teknologi yang
dibekalkan antaranya melibatkan penyenggaraan perisian dan perkakasan bagi
sistem yang diguna pakai TPM.
d. TPM memaklumkan bayaran balik hutang akan dibuat melalui perekodan urus
niaga antara syarikat dengan mengambil kira prestasi kewangan syarikat.
Berdasarkan penyata kewangan beraudit, kesemua syarikat subsidiari
TPM merekodkan kerugian pada tahun 2018. Selain itu, TPM
Nexus Sdn. Bhd. pula merekodkan kerugian sejak tahun 2016
hingga 2018. Pihak Audit mendapati kerugian ini disebabkan oleh penurunan
hasil syarikat akibat daripada aktiviti syarikat yang tidak berdaya saing dan tiada
hala tuju yang jelas ditetapkan oleh TPM. Setakat bulan Disember 2019, TPM
juga didapati tidak menyediakan Pelan Strategik Perniagaan Jangka Panjang
bagi syarikat termasuk syarikat subsidiarinya. Butiran lanjut adalah seperti
dalam Jadual 13.
JADUAL 13
PENYATA UNTUNG/RUGI SYARIKAT SUBSIDIARI
UNTUNG/(RUGI) SELEPAS CUKAI
TAHUN TPM ENGINEERING
TPM IT SDN. BHD. TPM NEXUS SDN. BHD.
SDN. BHD.
(RM Juta) (RM Juta)
(RM Juta)
2016 0.07 0.83 (3.94)
2017 0.07 0.95 (1.97)
2018 (0.06) (0.24) (2.03)

- 131
WJD013597 3 BAB 2.indd 131 13/08/2020 10:56 AM

e. Semakan Audit mendapati Lembaga Pengarah memantau prestasi kewangan
syarikat subsidiari melalui pembentangan akaun pengurusan yang dibincangkan
secara berkala. Lembaga Pengarah juga turut merancang penyusunan semula
syarikat subsidiari TPM Engineering Sdn. Bhd. dan TPM Nexus Sdn. Bhd. dengan
melantik perunding pada 16 Mei 2019 bagi mengatasi masalah kerugian yang
direkodkan oleh dua (2) syarikat tersebut. Namun, berdasarkan minit mesyuarat
Lembaga Pengarah bertarikh 26 Julai 2019, perbincangan hala tuju dua (2)
syarikat subsidiari tersebut belum dimuktamadkan kerana menunggu pelantikan
KPE yang hanya dibuat pada 1 Oktober 2019. Semakan lanjut terhadap
laporan juruaudit bagi tahun kewangan 2016 mendapati kedua-
dua syarikat ini juga dilaporkan berada dalam keadaan potential
going concern. Keadaan ini berlaku apabila syarikat dijangka tidak mampu
untuk meneruskan operasi kerana kedudukan kewangan yang tidak stabil.
Mesyuarat Lembaga Pengarah pada 24 Februari 2020 telah memutuskan untuk

membubarkan dua (2) syarikat subsidiari tersebut. Aktiviti utama yang dijalankan
oleh syarikat tersebut seperti pengilangan akan diselia oleh Jabatan Inkubasi
Perniagaan Teknologi, Pengkomersialan & Pembangunan Teknoprenur (TecBIC),
TPM yang ditubuhkan dengan kelulusan Lembaga Pengarah. Namun, pembubaran
tersebut ditangguhkan oleh Lembaga Pengarah pada 30 April 2020 berikutan
penularan pandemik COVID-19.
Pendapat Prestasi kewangan syarikat subsidiari adalah kurang stabil

Audit berdasarkan keadaan potential going concern dua (2)
daripada tiga (3) syarikat subsidiari dan kesemua subsidiari
TPM mengalami kerugian pada tahun 2018. Perancangan
TPM untuk membubarkan dua (2) syarikat subsidiari
menunjukkan objektif pengkorporatan asal syarikat tidak
tercapai sepenuhnya.
6.3.1. Penyata kewangan TPM bagi tahun 2016 telah diaudit oleh Tetuan
Khairuddin Hasyudeen & Razi manakala pada tahun 2017 dan 2018 telah diaudit
oleh Tetuan MNZWAJA. Bagi tahun kewangan 2016 hingga 2018, TPM telah
memperoleh laporan tanpa teguran. Analisis terhadap kedudukan kewangan TPM
bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah dilaksanakan merangkumi pendapatan,

WJD013597 3 BAB 2.indd 132 13/08/2020 10:56 AM

perbelanjaan dan untung rugi; aset dan liabiliti; nisbah kewangan; serta tunai dan
kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 14.
JADUAL 14
KEDUDUKAN KEWANGAN TPM BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN
Pendapatan 87.59 94.31 92.25
Lain-lain Pendapatan Operasi 6.13 3.72 4.51
Kos Jualan (60.40) (64.35) (67.29)
Lain-lain Perbelanjaan Pentadbiran dan Operasi (28.22) (30.57) (81.77)
Kos Kewangan (0.06) (0.05) (0.06)
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN ) SEBELUM ZAKAT
5.04 3.06 (52.36)
DAN CUKAI
Zakat (0.15) (0.13) -
Cukai (0.99) (0.85) (0.77)
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SELEPAS ZAKAT
3.90 2.08 (53.13)
DAN CUKAI
Dividen (2.51) (1.95) (1.04)
JUMLAH ASET 728.99 729.94 653.62
JUMLAH EKUITI 157.49 157.63 103.47
TUNAI DAN KESETARAAN TUNAI PADA AKHIR
32.07 9.00 24.44
TAHUN
6.3.2. Pendapatan operasi TPM bagi tahun 2016 hingga 2018 terdiri daripada
hasil sewaan premis perniagaan kepada saintis, penyelidik, teknousahawan dan
PKS, pajakan lot tanah untuk syarikat yang berasaskan teknologi serta
perkhidmatan sokongan TPM. Pendapatan operasi pada 2018 berjumlah
RM92.25 juta mengalami penurunan sebanyak 2.2% (RM2.06 juta) berbanding
tahun 2017. Penurunan ini disebabkan pengurangan hasil sewaan premis
perniagaan dan pajakan lot tanah yang diterima. Pendapatan operasi bagi tahun
2017 berjumlah RM94.31 juta mengalami peningkatan sebanyak
7.7% (RM6.72 juta) berbanding sejumlah RM87.59 juta pada tahun 2016.
Peningkatan tersebut disumbangkan melalui hasil perkhidmatan sokongan,
perkhidmatan pengkomersialan dan konsultasi serta hasil pajakan tanah yang
meningkat namun sewaan premis perniagaan merekodkan penurunan hasil bagi
tempoh tahun 2016 hingga 2018. Pendapatan operasi TPM menunjukkan trend
peningkatan dan penurunan bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018 seperti dalam

- 133
WJD013597 3 BAB 2.indd 133 13/08/2020 10:56 AM

6.3.3. Perbelanjaan TPM terdiri daripada kos jualan, perbelanjaan pentadbiran
dan operasi serta kos kewangan. Kos jualan merupakan perbelanjaan utama yang
berkaitan dengan pengurusan operasi TPM antaranya kos bekalan dan bahan api
untuk aktiviti sokongan TPM, penyenggaraan serta utiliti. Pada tahun 2018, jumlah
perbelanjaan meningkat sebanyak 57% (RM54.15 juta) kepada sejumlah
RM149.12 juta berbanding sejumlah RM94.97 juta pada tahun 2017. Perbelanjaan
tahun 2017 menunjukkan sedikit peningkatan sejumlah RM6.29 juta (7.1%) iaitu
berjumlah RM94.97 juta berbanding RM88.68 juta pada tahun 2016.
6.3.4. Peningkatan perbelanjaan yang berlaku pada 2016 dan 2017 disebabkan
peningkatan kos kakitangan iaitu pembayaran gaji dan elaun. Namun,
peningkatan perbelanjaan yang ketara pada tahun 2018
disebabkan rosot nilai penghutang dagangan, pelaburan dalam
syarikat bersekutu dan syarikat subsidiari serta rosot nilai baki
antara syarikat. Rosot nilai yang dicatatkan secara keseluruhan adalah
berjumlah RM50.77 juta. Antara faktor utama rosot nilai disebabkan
faktor prestasi kewangan syarikat subsidiari yang tidak stabil telah
mempengaruhi kedudukan kewangan TPM dan perlu diiktiraf selaras dengan
Malaysian Financial Reporting Standards (MFRS). Perbelanjaan TPM menunjukkan
trend peningkatan bagi tahun 2016 hingga 2018 seperti dalam Jadual 14
dan Carta 3.
6.3.5. Trend jumlah perbelanjaan melebihi pendapatan telah menyebabkan

kerugian sebelum cukai direkodkan pada tahun 2018 berbanding tahun 2017 dan
2016 yang merekodkan keuntungan sebelum cukai. Kerugian sebelum cukai pada
tahun 2018 berjumlah RM52.36 juta menyebabkan keuntungan terkumpul menurun
kepada RM43.76 juta berbanding RM97.93 juta pada tahun 2017. Antara tindakan
yang diambil oleh Lembaga Pengarah bagi mengatasi kerugian syarikat ialah dengan
melantik perunding bagi mengenal pasti hala tuju dua (2) syarikat subsidiari TPM
yang mengalami potential going concern. Prestasi kewangan syarikat subsidiari
tersebut didapati memberi kesan yang signifikan kepada kedudukan kewangan TPM.
Trend keuntungan terkumpul bagi tahun 2016 hingga 2018 adalah seperti dalam

WJD013597 3 BAB 2.indd 134 13/08/2020 10:56 AM

CARTA 4
CARTA 3 TREND KEUNTUNGAN/(KERUGIAN)
TREND PENDAPATAN SEBELUM ZAKAT DAN CUKAI SERTA
DAN PERBELANJAAN KEUNTUNGAN TERKUMPUL
RM Juta RM Juta
150 120
97.80 97.93
149.12
120 90
60
90
98.03
96.76
94.97
93.72
88.68
30 43.76
5.04 3.06
60
0
30
(30) (52.36)
0 (60)
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Keuntungan/(Kerugian) Sebelum Zakat & Cukai
6.3.6. Aset bukan semasa TPM terdiri daripada aset hartanah, loji dan peralatan
serta pelaburan. Jumlah aset bukan semasa pada tahun 2018
mengalami penurunan sebanyak 2.8% (RM15.84 juta) kepada
RM549.73 juta berbanding RM565.57 juta pada tahun 2017.
Penurunan ini disebabkan peruntukan kemerosotan pelaburan dalam syarikat
bersekutu iaitu TPM College Sdn. Bhd. dengan 25% pegangan saham serta
pelaburan dalam dua (2) syarikat subsidiari pegangan 100% yang mengalami
kerugian iaitu TPM Engineering Sdn. Bhd. dan TPM Nexus Sdn. Bhd..
6.3.7. Aset semasa utama TPM pula terdiri daripada inventori, kerja dalam
kemajuan, penghutang dagangan dan pelbagai penghutang, deposit dan tunai,
cukai boleh tuntut, pelaburan lain serta tunai dan kesetaraan tunai. Jumlah
pelaburan lain iaitu baki simpanan tetap ialah kategori aset semasa tertinggi bagi
tempoh tahun 2016 hingga 2018. Pada tahun 2018, pelaburan lain berjumlah
RM44.80 juta (43.1%) daripada jumlah keseluruhan aset semasa telah direkodkan.
Analisis Audit mendapati kedudukan nisbah hutang atas aset TPM adalah
tidak memuaskan iaitu antara 78.4% hingga 84.2%. Trend peningkatan ini
menunjukkan TPM terlalu bergantung pada liabiliti terutama geran yang diterima
daripada Kerajaan yang dicatatkan dalam penyata kewangan syarikat bagi tujuan
pembangunan projek.

- 135
WJD013597 3 BAB 2.indd 135 13/08/2020 10:56 AM

6.3.8. Liabiliti bukan semasa TPM terdiri daripada geran Kerajaan dan
pendapatan tertunda. Pendapatan tertunda ialah hasil pajakan tanah yang melebihi
tempoh 12 bulan. Liabiliti semasa TPM pula terdiri daripada pemiutang dagangan
dan lain-lain, pelbagai pemiutang, jumlah terhutang kepada syarikat subsidiari serta
cukai yang perlu dibayar. Pemiutang dagangan dan lain-lain merupakan komponen
tertinggi bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018. Pada tahun 2018, pemiutang
dagangan dan lain-lain berjumlah RM31.06 juta atau 79.9% daripada jumlah
keseluruhan liabiliti semasa. Analisis Audit mendapati tahap kecairan TPM
mencatatkan kadar melebihi 2 iaitu antara 2.67 hingga 4.56 menunjukkan syarikat
masih mampu untuk menampung obligasi jangka pendeknya. Secara
keseluruhannya, jumlah aset TPM melebihi liabiliti sejumlah RM103.47 juta (18.8%)
bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018.
6.3.9. Pada keseluruhannya, baki tunai dan kesetaraan tunai mengalami

penurunan pada tahun 2017 sejumlah RM23.07 juta berbanding RM32.07 juta pada
tahun 2016. Penurunan ini disebabkan pelaburan simpanan tetap sejumlah
RM17 juta yang dibuat pada tahun tersebut. Namun, baki tunai dan kesetaraan
tunai meningkat pada tahun 2018 sejumlah RM15.44 juta (171.6%) berbanding
tahun sebelumnya disebabkan penjualan pelaburan menjadikan baki tunai dan
kesetaraan tunai TPM berjumlah RM24.44 juta.
Pendapat Secara keseluruhannya kedudukan kewangan TPM adalah

Audit stabil. Walaupun TPM mengalami kerugian selepas cukai
pada tahun 2018, keuntungan terkumpul syarikat masih
positif. Jumlah aset syarikat pula melebihi jumlah liabiliti
bagi tiga (3) tahun berturut-turut. Baki tunai dan kesetaraan
tunai pada tahun 2018 adalah positif dan mengalami
peningkatan berbanding tahun sebelumnya.
Secara keseluruhannya, berdasarkan skop pengauditan, objektif penubuhan TPM belum

dicapai sepenuhnya. Prestasi pelaksanaan aktiviti utama TPM belum mencapai tahap
yang disasarkan. Prestasi kewangan dua (2) syarikat subsidiari yang ditubuhkan bagi
membantu melaksanakan mandat pengkorporatan TPM juga didapati kurang stabil dan
berada dalam keadaan potential going concern. Selain itu, syarikat subsidiari yang
ditubuhkan bagi melaksanakan mandat TPM dalam bidang akademik juga telah
menamatkan operasinya. Kewujudan syarikat pesaing yang menawarkan fasiliti lebih
moden serta dasar budi bicara TPM kepada syarikat penyewa secara tidak langsung

WJD013597 3 BAB 2.indd 136 13/08/2020 10:56 AM

memberi kesan kepada kedudukan kewangan TPM namun masih pada tahap stabil.
Tadbir urus korporat yang tidak diamalkan sepenuhnya dalam aspek Lembaga
Pengarah, SOPP, Pelan Strategik Perniagaan dan JAR memberi kesan kepada prestasi
aktiviti utama syarikat.
8. SYOR AUDIT
Bagi membolehkan objektif penubuhan TPM dicapai serta memantapkan keupayaan

tadbir urus korporat, pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah TPM perlu mengambil
langkah yang proaktif dan berkesan bagi menangani kelemahan yang dibangkitkan
dalam laporan ini. Sehubungan itu, pihak Audit mengesyorkan pihak yang terlibat
memberi pertimbangan terhadap perkara berikut:
i. memastikan amalan tadbir urus korporat dipertingkatkan dari semasa ke semasa

terutamanya dalam aspek penyelarasan SOPP antara aktiviti utama, kewangan
dan perjanjian sewaan bagi memastikan operasi syarikat dapat dilaksanakan
dengan cekap dan berkesan;
ii. menetapkan hala tuju syarikat melalui penyediaan Pelan Strategik Perniagaan
Jangka Panjang bagi meningkatkan prestasi aktiviti TPM dan syarikat
subsidiarinya;
iii. menambah baik SOPP bayaran elaun dan kemudahan KPE bagi meningkatkan
kawalan dalaman syarikat;
iv. membuat penilaian semula sasaran output sedia ada dengan mengambil kira
TPM sebagai sebuah syarikat yang perlu menjana pendapatan dan mandat yang
diberikan oleh Kerajaan;
v. mewujudkan mekanisme pemantauan yang lebih berkesan terhadap pencapaian

syarikat penyewa yang menyertai program keusahawanan terutama syarikat
start-up untuk terus kekal berdaya saing dalam bidang teknologi yang baharu
diceburi;
vi. mengambil langkah proaktif dan berkesan untuk mengutip balik baki tunggakan
hutang dengan syarikat penyewa termasuk mengemas kini SOPP bagi tempoh
hutang yang akan diambil tindakan Letter of Demand; dan
vii. menyeragamkan tempoh deposit patut dikutip, tempoh penamatan kontrak dan
tempoh pemulangan deposit sewaan kepada syarikat penyewa antara surat
tawaran, kontrak perjanjian serta SOPP yang berkuat kuasa.

- 137
WJD013597 3 BAB 2.indd 137 13/08/2020 10:56 AM

WJD013597 3 BAB 2.indd 138 13/08/2020 10:56 AM
UDA HOLDINGS BERHAD
WJD013597 3 BAB 2.indd 139 13/08/2020 10:56 AM

WJD013597 3 BAB 2.indd 140 13/08/2020 10:56 AM

RINGKASAN EKSEKUTIF
UDA HOLDINGS BERHAD
Perkara Utama
Apa yang  Selaras dengan objektif penubuhan UDA iaitu membeli hartanah
diaudit? untuk dimajukan sebagai bangunan kediaman dan komersial,
menjalankan perniagaan sebagai pemilik, pengoperasi, pengurus
atau ejen pasaraya dan pusat beli-belah.
 Penilaian terhadap sembilan (9) amalan tadbir urus korporat
Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating Procedures, Pelan
Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama, Jawatankuasa Audit, Audit
Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan bagi tempoh
tahun 2016 hingga bulan Februari 2020.
 Dua (2) bidang utama pengurusan aktiviti iaitu prestasi
pelaksanaan projek dan jualan projek hartanah. Pelaksanaan
aktiviti pula dinilai dari aspek pembangunan hartanah, bank tanah
dan projek usaha sama.
Mengapa ia  Peranan UDA sebagai syarikat Kerajaan dalam merancang dan

penting membangunkan pembangunan bandar selaras dengan mandat
untuk yang diberikan Kerajaan.
diaudit?
 UDA adalah syarikat milikan penuh Menteri Kewangan
(Diperbadankan) dengan modal berbayar berjumlah
RM334.72 juta.
 Pembangunan hartanah merupakan aktiviti dan penyumbang
kepada pendapatan utama syarikat. Pendapatan hartanah pada
tahun 2019 berjumlah RM313.13 juta menyumbang sebanyak
55.9% daripada keseluruhan pendapatan syarikat.
Apa yang  Keseluruhan amalan tadbir urus korporat UDA adalah baik kecuali
ditemui terdapat keperluan untuk penambahbaikan dalam aspek
Audit? pelantikan Pengerusi sebagai Pengerusi dalam jawatankuasa di
peringkat Lembaga Pengarah.
 Hanya dua (2) hingga tiga (3) projek (20.0% hingga 37.5%)
berjaya dilaksanakan daripada lapan (8) hingga 13 projek yang
dirancang setiap tahun.
 Secara keseluruhannya pada tahun 2018 dan 2019, prestasi jualan
hartanah telah mencapai sasaran masing-masing sebanyak 93.7%
dan 101.3% berikutan penurunan sasaran jualan daripada 828 unit
(2016) kepada 371 unit (2019) iaitu 55% pengurangan.
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
2 2- -135
141
U DUDA
A H o Holdings
l d i n g s B e Berhad
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 141 13/08/2020 10:56 AM

 Setakat tahun 2018, UDA menanggung kos dan kehilangan
pendapatan berjumlah RM143.55 juta dari penutupan Bukit
Bintang Plaza. Kos tersebut adalah sewa pejabat, kos perpindahan
pejabat dan kos jualan Bukit Bintang Plaza. Selain itu, UDA juga
masih belum menerima bayaran penuh daripada SPV berjumlah
RM336.60 juta setakat bulan Februari 2020.
 Trend baki bank tanah menunjukkan penurunan mulai tahun 2016
hingga 2019. Tiada perolehan tanah pada tahun 2018 berbanding
sasaran 300 ekar. Pada tahun 2019, perolehan tanah hanya seluas
0.79 ekar berbanding 200 ekar yang disasarkan.
 Sembilan (9) syarikat subsidiari UDA yang berstatus semi aktif
tidak menjana sebarang pendapatan operasi bagi tahun 2018.
Perbelanjaan syarikat semi aktif juga telah melebihi pendapatan
bagi tahun 2016, 2017 dan 2018. Perbelanjaan syarikat aktif
menunjukkan trend peningkatan setiap tahun bagi tahun 2016,
2017 dan 2018. Hanya tiga (3) syarikat aktif mencatatkan
keuntungan sebelum cukai tiga (3) tahun berturut-turut.
22- -142
136 Laporan
Laporan Ketua KetuaAuditAuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019 Siri Siri
1 1
UDA
U D A Holdings
H o l d i n g s Berhad
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 142 13/08/2020 10:56 AM

4. UDA HOLDINGS BERHAD
FAKTA UTAMA UDA
12.11.1971 RM313.13 juta RM1.662 bilion

Diperbadankan di bawah Pendapatan hartanah tahun 2019 Keuntungan terkumpul tahun 2018
Akta Syarikat 1965
Objektif penubuhan Membeli hartanah untuk dimajukan sebagai bangunan kediaman dan komersial,
menjalankan perniagaan sebagai pemilik, pengoperasi, pengurus atau ejen
pasaraya dan pusat beli-belah.
Aktiviti utama Pembangunan hartanah
Modal berbayar RM334.72 juta
46 Syarikat subsidiari 10 aktif, 13 semi-aktif dan 23 dorman
1. LATAR BELAKANG
1.1. UDA Holdings Berhad (UDA) ialah sebuah syarikat berhad menurut syer milikan
penuh Menteri Kewangan (Diperbadankan) [MKD] dan dikawal selia oleh Kementerian
Pembangunan Usahawan. UDA diperbadankan pada 12 November 1971 di bawah Akta
Syarikat 1965 dengan modal berbayar berjumlah RM334.72 juta. UDA mempunyai
sebanyak 46 syarikat subsidiari iaitu 10 syarikat aktif, 13 syarikat semi-aktif dan
23 syarikat berstatus dorman.
1.2. Objektif penubuhan UDA berdasarkan Perlembagaan Syarikat adalah membeli

hartanah untuk dimajukan sebagai bangunan kediaman dan komersial, menjalankan
perniagaan sebagai pemilik, pengoperasi, pengurus atau ejen pasaraya dan pusat
beli-belah. Hartanah yang dimajukan akan dijual atau disewakan.
1.3. Aktiviti pembangunan hartanah menjana pendapatan utama UDA berjumlah

RM313.13 juta (55.9%) daripada keseluruhan pendapatan syarikat pada tahun 2019.
Aktiviti lain yang menyumbang kepada pendapatan UDA ialah hospitaliti, mall dan
pengurusan fasiliti. UDA merupakan syarikat induk yang memiliki hartanah (tanah, mall
dan hotel) manakala syarikat subsidiarinya bertindak sebagai operator atau ejen
pengurusan hartanah tersebut. Model perniagaan UDA adalah seperti dalam Carta 1.

- 143
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 143 13/08/2020 10:56 AM

CARTA 1
MODEL PERNIAGAAN UDA
Sumber: Nota Taklimat Eksekutif, UDA
1.4. Bagi tahun 2016 hingga 2019, UDA telah dianugerahkan Top Ten Developers
Prestigious Developer Award oleh Property Insight, Best Mixed Use Development oleh
Property Guru Asia (Malaysia) serta Pemaju Berinovasi dan Best Sub Urban Development
oleh ASEAN Property Awards Malaysia.
Pengauditan dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan UDA iaitu

menguruskan pembangunan hartanah dengan cekap, berkesan dan berhemat; amalan
tadbir urus korporat yang baik; serta kedudukan kewangan yang kukuh.
3. SKOP PENGAUDITAN
pengurusan aktiviti bagi tahun 2016 hingga bulan Februari 2020. Bagi pengurusan aktiviti,
pengauditan dijalankan terhadap aktiviti pembangunan hartanah. Aktiviti ini dipilih untuk
diaudit kerana ianya merupakan aktiviti utama dan penyumbang terbesar kepada
pendapatan UDA. Aspek kedudukan kewangan pula meliputi analisis penyata kewangan
beraudit tahun 2016, 2017 dan 2018.
prestasi pelaksanaan projek dan jualan projek hartanah. Pelaksanaan aktiviti pula dinilai
daripada aspek pembangunan hartanah, bank tanah1 dan projek usaha sama dengan
1
Bank tanah menurut definisi SOP UDA ialah tanah kosong milik UDA yang belum ada sebarang binaan atau pembangunan
di atas tanah dan keluasan tanah munasabah untuk dibangunkan.
2 -2 144
- 138 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 144 13/08/2020 10:56 AM

pihak ketiga. Selain itu, analisis terhadap prestasi kewangan syarikat subsidiari juga
dijalankan. Pengauditan telah dijalankan di Pejabat UDA yang terletak di Kompleks
Pertama, Kuala Lumpur.
4.1 Pengauditan dijalankan dengan menyemak rekod, fail dan dokumen yang
dikemukakan oleh pengurusan UDA serta menganalisis data berkaitan. Pihak Audit telah
membuat lawatan ke projek The Coast yang terdiri dari 110 unit lot kedai atau pejabat
yang siap dibangunkan pada 29 November 2018 di Kemaman, Terengganu. Lawatan juga
telah dibuat ke projek Pelindung Height di Kuantan dan tanah yang belum dibangunkan
di Pantai Lagenda dan Pantai Balok, Pahang. Perbincangan dan temu bual diadakan
dengan pegawai yang bertanggungjawab untuk mendapatkan penjelasan lanjut.

kewangan UDA yang diaudit oleh Tetuan Azman, Wong, Salleh & Co. bagi tahun 2016,
Tetuan Grant Thornton Malaysia bagi tahun 2017 dan Tetuan Khairuddin Hasyudeen &
Razi bagi tahun 2018. Penilaian ini melibatkan analisis trend pendapatan, perbelanjaan
dan untung rugi; analisis trend aset dan liabiliti; analisis nisbah kewangan serta analisis
aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
Secara keseluruhannya tadbir urus korporat UDA adalah baik. Namun, amalan
pelantikan Pengerusi dalam jawatankuasa di peringkat Lembaga Pengarah seperti
Jawatankuasa Perolehan, Jawatankuasa Pelaburan dan Kewangan serta
Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan tidak selaras dengan amalan terbaik
tadbir urus korporat yang disarankan.
i. Prestasi Pembangunan Projek Hartanah
 Secara keseluruhannya, pencapaian pelaksanaan projek pembangunan

UDA bagi tahun 2016 hingga 2019 adalah kurang cekap kerana hanya
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
2 -2 145
- 145
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 145 13/08/2020 10:56 AM

berjaya melaksanakan antara dua (2) hingga tiga (3) projek
(20.0% hingga 37.5%) setahun berbanding lapan (8) hingga 13 projek
yang dirancang. Perkara ini disebabkan bilangan projek yang dibangunkan
dipengaruhi oleh faktor keadaan ekonomi dan pasaran semasa.
 Lapan (8) dari 10 projek yang dilaksanakan dalam tahun 2016 hingga 2019
mengalami kelewatan. Kelewatan tersebut disebabkan oleh kerja
infrastruktur yang melibatkan pihak ketiga dan perkhidmatan perunding
jurutera sivil dan struktur yang tidak memuaskan.
 Pada tahun 2019, prestasi jualan hartanah UDA adalah cekap kerana telah
berjaya mencapai sasaran jualan sehingga 101.3% berikutan penurunan
sasaran jualan yang mengambil kira pasaran semasa.
ii. Pelaksanaan Aktiviti
 Trend baki bank tanah menunjukkan penurunan mulai tahun 2016 hingga
2019. Tiada perolehan tanah pada tahun 2018 berbanding sasaran
300 ekar. Pada tahun 2019, perolehan tanah adalah hanya seluas
0.79 ekar berbanding 200 ekar yang disasarkan.
 Pembangunan tanah di Pantai Lagenda tidak dapat dibangunkan mengikut

perancangan asal.
 Projek pembangunan secara usaha sama Bukit Bintang Plaza kurang cekap
kerana UDA menanggung kos sewa pejabat, perpindahan pejabat operasi
dan kos jualan Bukit Bintang Plaza berjumlah RM25.21 juta. UDA juga
kehilangan pendapatan berjumlah RM118.34 juta setakat tahun 2018.
Selain itu, UDA juga belum menerima bayaran penuh berjumlah
RM336.60 juta daripada rakan usaha sama.
 Prestasi kewangan syarikat subsidiari adalah kurang stabil kerana hanya

tiga (3) atau (30%) syarikat aktif dan satu (1) atau (7.7%) syarikat
semi aktif berjaya mencatatkan keuntungan sebelum cukai bagi tempoh
tiga (3) tahun yang dinilai.
Pada keseluruhannya, kedudukan kewangan UDA adalah stabil. UDA mencatat

keuntungan selepas cukai tiga (3) tahun berturut-turut yang menyumbang kepada
2 -2 146
- 146
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 146 13/08/2020 10:56 AM

peningkatan keuntungan terkumpul UDA. Tahap kecairan pada tahun 2018
dengan kadar 1.47:1 menunjukkan UDA masih berupaya membayar liabiliti
semasa menggunakan aset syarikat. Selain itu, jumlah aset yang melebihi jumlah
liabiliti syarikat menunjukkan keupayaan UDA menampung obligasinya pada masa
yang diperlukan. Jumlah baki tunai dan kesetaraan tunai masih positif walaupun
menunjukkan trend penurunan bagi tempoh tiga (3) tahun yang dinilai.
berikut:
i. pelantikan Pengerusi Lembaga Pengarah sebagai Pengerusi jawatankuasa di

peringkat Lembaga Pengarah tidak selaras dengan amalan terbaik tadbir urus
korporat;
ii. UDA menanggung kos dan kehilangan pendapatan berjumlah RM143.55 juta
setakat tahun 2018 bagi projek usaha sama Bukit Bintang Plaza. Selain itu,
bayaran baki jualan tanah berjumlah RM336.60 juta daripada syarikat rakan usaha
sama masih tertunggak sehingga bulan Februari 2020;
iii. trend baki bank tanah atau tanah kosong untuk dibangunkan mengalami
penurunan setiap tahun mulai tahun 2016 hingga 2019; dan
iv. kedudukan kewangan syarikat subsidiari tidak menjana keuntungan dan

mengalami masalah going concern yang menjejaskan pendapatan keseluruhan
Kumpulan UDA.
Perkara yang ditemui serta maklum balas daripada UDA telah dibincangkan dalam exit
daripada UDA bertarikh 5 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan yang
kecekapan dalam mencapai objektif serta membolehkan syarikat diurus dengan lebih
sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai sebuah syarikat MKD, UDA perlu
mematuhi undang-undang dan peraturan yang ditetapkan di bawah Akta Syarikat
2016, Perlembagaan Syarikat, Standard Operating Procedures (SOP) dan Garis

- 147
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 147 13/08/2020 10:56 AM

Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan)
Disember 2014 [MKD - Handbook 2014].
6.1.2. Sebagai syarikat yang beroperasi dalam pembangunan hartanah, UDA juga
perlu mematuhi Kanun Tanah Negara, Akta Pemajuan Perumahan (Kawalan dan
Perlesenan) 1966 Pindaan 2012; Akta Jalan, Parit dan Bangunan 1974; serta
peraturan yang ditetapkan oleh Kerajaan. Selain itu, antara rujukan amalan terbaik
tadbir urus korporat ialah Malaysian Code on Corporate Governance (MCCG) 2017 dan
The Green Book – Enhancing Board Effectiveness (Green Book) April 2006.
6.1.3. Pengurusan UDA diketuai oleh Presiden/Ketua Pegawai Eksekutif. Beliau

dibantu oleh lima (5) Ketua Pegawai Operasi yang bertanggungjawab terhadap
Kewangan, Pembangunan Hartanah, Pembangunan Perniagaan dan Projek Khas,
Pengurusan Aset serta Perkhidmatan Korporat. UDA mempunyai seramai
287 kakitangan terdiri daripada 240 (83.6%) eksekutif dan 47 (16.4%) bukan
eksekutif. Struktur organisasi UDA pada bulan Disember 2019 adalah seperti dalam
Carta 2 manakala fungsi bahagian dan peranan masing-masing seperti
dalam Jadual 1.
CARTA 2
STRUKTUR ORGANISASI UDA PADA BULAN DISEMBER 2019
Sumber: Bahagian Sumber Manusia, UDA

Nota: BBCC - Bukit Bintang City Centre
2 -2 148
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 148 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 1
FUNGSI DAN PERANAN BAHAGIAN UTAMA UDA
BAHAGIAN FUNGSI
Unit Integriti
 Sebagai badan bebas yang mengkaji dan menilai pematuhan UDA.
 Memastikan Lembaga Pengarah, pihak pengurusan dan kakitangan UDA
mematuhi peraturan dan polisi syarikat dan tingkah laku dalam organisasi
memenuhi standard piawaian syarikat.
Pengurusan Risiko dan Integriti Pengurusan Risiko

Kumpulan Menyediakan kepakaran untuk pengurusan risiko Kumpulan UDA, untuk
memasukkan konsep integrasi risiko ke dalam perancangan strategik,
mengenal pasti risiko dan pengurusan kesinambungan perniagaan.
Insurans
Memberikan strategi terbaik insurans untuk perniagaan dan faedah kakitangan
dalam Kumpulan UDA.
Memastikan urus niaga dan pelaporan kewangan UDA mematuhi undang-
Audit Dalaman Kumpulan undang dan peraturan serta memastikan tindakan lanjut terhadap penemuan
Audit.
Menyelaras komunikasi dalaman dan luaran. Menjalin hubungan dengan
Komunikasi Korporat Kumpulan
pelbagai anggota media, agensi dan awam bagi menjana peluang perniagaan.
Menguruskan perkhidmatan kesetiausahaan dan perundangan untuk UDA dan
Undang-undang dan Setiausaha
syarikat subsidiari di samping pematuhan terhadap peraturan dan prosedur
Syarikat Kumpulan
yang ditetapkan.
Mengurus dan mentadbir urusan kewangan serta memberi nasihat kewangan
Kewangan kepada pengurusan dan Lembaga Pengarah dalam membuat keputusan ke
arah pertumbuhan kewangan UDA yang positif dan kukuh.
 Menyediakan kepimpinan strategik dalam aktiviti pembangunan hartanah
yang berkaitan dengan portfolio kediaman dan komersial UDA.
 Memberi nasihat mengenai perolehan, pra-pembinaan, perkhidmatan dan
Pembangunan Hartanah
daya maju kewangan projek pembangunan untuk memastikan objektif UDA
dalam menjana keuntungan, kualiti, keselamatan dan prestasi Alam Sekitar
dalam projek pembangunan hartanah tercapai.
 Menyediakan pengurusan yang strategik terhadap peluang dan potensi
penjanaan pendapatan UDA berdasarkan pemahaman mendalam tentang
Pembangunan Peniagaan dan
industri, pasaran, kapasiti organisasi dan jangkaan pihak berkepentingan.
Projek Khas
 Bertanggungjawab untuk memastikan kejayaan sesuatu projek khas yang
dilaksanakan.
 Menyediakan kepimpinan strategik dan mengawas penjanaan pendapatan
dari aset seperti hotel dan pusat peranginan, pusat beli-belah dan
Pengurusan Aset kemudahan lain yang dimiliki atau dikendalikan oleh UDA.
 Memastikan kepuasan pelanggan dan merealisasikan keuntungan maksimum
dan kos optimum melalui penggunaan sumber yang berkesan.
 Menyediakan pengawasan kepimpinan dan pengurusan strategik terhadap
perkhidmatan korporat Kumpulan UDA (Modal Insan, Pentadbiran Korporat,
Perkhidmatan Korporat Teknologi Maklumat, Tadbir Urus dan Perolehan).
 Memastikan kecemerlangan operasi adalah menjimatkan, berhemat dan
cekap.
Sumber: Bahagian Sumber Manusia, UDA
6.1.4. Setakat bulan Disember 2019, UDA mempunyai sembilan (9) ahli Lembaga
Pengarah. Komposisi Lembaga Pengarah adalah enam (6) berstatus bebas bukan
eksekutif dan tiga (3) ahli berstatus bukan bebas bukan eksekutif.
6.1.5. Semakan Audit mendapati UDA telah mengamalkan sepenuhnya tujuh (7)
daripada sembilan (9) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu aspek Lembaga
Pengarah, Setiausaha Syarikat, Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating
Procedures, Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama (KPI), Jawatankuasa Audit
serta Audit Dalam. Dua (2) aspek yang tidak diamalkan secara menyeluruh ialah aspek

- 149
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 149 13/08/2020 10:56 AM

Pengerusi serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan. Penjelasan lanjut seperti
berikut:
a. Pengerusi
i. MKD Handbook perenggan 2.2(d) menjelaskan Pengerusi hendaklah tidak

menganggotai jawatankuasa lain di peringkat Lembaga Pengarah syarikat.
Semakan Audit mendapati mantan Pengerusi UDA telah dilantik
sebagai Pengerusi Jawatankuasa Perolehan pada tahun 2016.
Beliau juga turut menjadi Pengerusi Jawatankuasa Pelaburan
dan Kewangan bagi tahun 2016 dan 2017.
ii. Semakan Audit seterusnya mendapati pelantikan beliau sebagai Pengerusi

Jawatankuasa Perolehan serta Pengerusi Jawatankuasa Pelaburan dan
Kewangan disebabkan beliau mempunyai kelulusan dalam bidang ekonomi.
Bagaimanapun, pada 21 Januari 2016, Lembaga Pengarah bersetuju
pelantikan Pengerusi UDA sebagai Pengerusi dalam jawatankuasa Pelaburan
dan Kewangan boleh mewujudkan konflik kepentingan. Komposisi
jawatankuasa ini telah diteliti semula dan Pengerusi baharu jawatankuasa
tersebut telah dilantik pada 8 November 2018.
b. Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan
i. MCCG 2017 amalan 4.7 menyarankan Jawatankuasa Pencalonan diwujudkan

bagi mengesyorkan pelantikan ahli Lembaga Pengarah termasuk Pengerusi
dan Ketua Pegawai Eksekutif. MCCG 2017 amalan 6.2 menyarankan
Jawatankuasa Imbuhan diwujudkan bagi mengkaji dan mengesyorkan perkara
berkaitan imbuhan Lembaga Pengarah dan pengurusan kanan syarikat. Green
Book perenggan 1.2.3 menetapkan kedua-dua jawatankuasa ini
dipengerusikan oleh pengarah bebas dan dianggotai secara sepenuhnya oleh
pengarah bukan eksekutif. UDA telah mewujudkan Jawatankuasa Pencalonan
dan Imbuhan yang diluluskan dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah pada
27 Februari 2002.
ii. Semakan Audit mendapati bagi tahun 2019, Pengerusi UDA telah
dilantik sebagai Pengerusi Jawatankuasa Pencalonan dan
Imbuhan pada 30 April 2019. Pelantikan dibuat berdasarkan
pengalaman beliau selama 28 tahun dalam bidang staff functions. Lembaga
Pengarah semasa mesyuarat pada 30 April 2019 telah mengingatkan
2 -2 150
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 150 13/08/2020 10:56 AM

Pengerusi supaya tidak menjadi Pengerusi jawatankuasa di peringkat
Lembaga Pengarah selaras dengan keputusan Jemaah Menteri. Namun dalam
mesyuarat yang sama, Lembaga Pengarah telah meluluskan pelantikan
Pengerusi atas dasar kepakaran untuk membantu pihak pengurusan
melaksanakan operasi syarikat. Situasi ini boleh mewujudkan konflik
kepentingan dalam proses membuat keputusan syarikat.
Maklum balas UDA yang diterima pada 5 Mei 2020
Pelantikan Pengerusi UDA untuk mempengerusikan Jawatankuasa Pelaburan dan

Kewangan adalah bersifat sementara seperti yang diluluskan melalui Mesyuarat
Lembaga Pengarah. Pelantikan Pengerusi UDA sebagai Pengerusi Jawatankuasa
Pencalonan dan Imbuhan dibuat berasaskan kepakaran serta pengalaman beliau agar
jawatankuasa tersebut dapat berfungsi dan diurus tadbir dengan baik. Urusan ini
termasuklah menyelaraskan proses atau kriteria bagi pencalonan dan pelantikan
Ketua Pegawai Eksekutif syarikat yang baru. Pelantikan Pengerusi dalam
jawatankuasa di peringkat Lembaga Pengarah akan dikemas kini melalui Piagam
Lembaga Pengarah yang menyelaraskan fungsi dan peranan ahli Lembaga Pengarah
serta untuk mematuhi keputusan Jemaah Menteri.
Pendapat Pengerusi UDA yang turut mempengerusikan jawatankuasa di

Audit peringkat Lembaga Pengarah bagi tahun 2016, 2017 dan 2019
menunjukkan syarikat tidak mematuhi keputusan Jemaah
Menteri dan tidak mengamalkan tadbir urus korporat terbaik.
Situasi ini boleh mewujudkan konflik kepentingan dalam proses
membuat keputusan syarikat.
Selaras dengan objektif penubuhan, aktiviti utama UDA ialah membangunkan hartanah
yang merangkumi pembangunan kediaman dan komersial. Pada tahun 2019, pendapatan
daripada pembangunan hartanah berjumlah RM313.13 juta (55.9%) daripada
pendapatan keseluruhan UDA yang berjumlah RM559.85 juta. Hasil semakan Audit
terhadap aktiviti utama UDA adalah seperti perenggan berikut:
UDA telah menyediakan unjuran keperluan projek hartanah untuk jangka pendek dan
jangka panjang serta mendapat kelulusan Lembaga Pengarah. Sehubungan itu, UDA
telah menetapkan beberapa elemen dalam mengukur pencapaian KPI antaranya

- 151
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 151 13/08/2020 10:56 AM

pencapaian pelaksanaan projek berbanding yang dirancang dan prestasi jualan
hartanah berdasarkan Score Board Sales.
a. Pencapaian Perancangan Projek Hartanah
i. Bagi mengukur pencapaian perancangan projek hartanah, pengauditan

ditumpukan terhadap projek pembinaan secara usaha sama antara UDA
dengan syarikat subsidiari dan projek khas yang dilaksanakan oleh Bahagian
Pembangunan Hartanah UDA. Bagi projek usaha sama dengan syarikat
subsidiari, UDA merupakan pemilik tanah dan syarikat subsidiari berperanan
sebagai pemaju bagi melaksanakan projek pembinaan.
ii. Pembangunan projek secara usaha sama dilaksanakan dengan tiga (3)
syarikat subsidiari iaitu UDA Land North Sdn. Bhd. (ULNSB),
UDA Land South Sdn. Bhd. (ULSSB) dan UDA Land East Sdn. Bhd. (ULESB).
iii. Bagi tahun 2016 hingga 2019, UDA merancang untuk membangunkan lapan
(8) hingga 13 projek setahun di wilayah Utara, Selatan, Pantai Timur, Kuala
Lumpur dan Selangor. Projek tersebut terdiri daripada pembangunan
kediaman dan komersial dengan tumpuan lokasi dalam kawasan bandar.
Perancangan bilangan projek yang akan dilaksanakan telah dinyatakan dalam
Pelan Perniagaan dan Bajet Jangka Panjang (5 Tahun) yang dibentang setiap
tahun serta diluluskan dalam mesyuarat atau mesyuarat khas Lembaga
Pengarah.
iv. Bagi tahun 2016 hingga 2019, semakan Audit mendapati hanya dua (2)
hingga tiga (3) projek (20% hingga 37.5%) berjaya
dilaksanakan daripada lapan (8) hingga 13 projek yang
dirancang setiap tahun. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 2.
2 -2 152
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 152 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 2
PENCAPAIAN PERANCANGAN PROJEK HARTANAH
BILANGAN PROJEK
PENCAPAIAN
TAHUN BUTIRAN
(%)
RANCANG LAKSANA
ULNSB 5 1 20.0
ULSSB 2 1 50.0
2016
ULESB 1 1 100.0
Projek Khas 0 0 0.00
Jumlah Tahun 2016 8 3 37.5

ULNSB 4 1 25.0
ULSSB 4 1 25.0
2017
ULESB 1 0 0.0
Projek Khas 0 0 0.0
ULNSB 4 2 50.0
ULSSB 4 1 25.0
2018
ULESB 3 0 0.00
Projek Khas 2 0 0.00
ULNSB 2 0 0.0
ULSSB 4 2 50.0
2019
ULESB 2 0 0.0
Projek Khas 2 0 0.0
Sumber: Bahagian Pembangunan Hartanah, UDA
Nota: Laksana - Projek yang Telah Diluluskan oleh Lembaga Pengarah untuk Dilaksanakan
ULNSB - UDA Land North Sdn. Bhd.
ULSSB - UDA Land South Sdn. Bhd.
ULESB - UDA Land East Sdn. Bhd.
v. Bagi projek yang dilaksanakan oleh ULNSB, hanya satu (1) hingga dua (2)
projek dapat dilaksanakan berbanding dua (2) hingga lima (5) projek yang
dirancang bagi tempoh tersebut. Manakala bagi tahun 2019, tiada projek yang
dilaksanakan. Berdasarkan laporan perancangan dan pelaksanaan projek
ULNSB, keadaan ini disebabkan proses mendapatkan kebenaran merancang
daripada Pihak Berkuasa Tempatan (PBT) mengambil masa yang panjang.
Kelewatan berlaku antaranya bantahan penduduk, keperluan syarat tambahan
oleh PBT serta perubahan konsep berdasarkan permintaan dan pasaran
semasa.
vi. Semakan Audit juga mendapati sebanyak satu (1) hingga dua (2) projek
setahun telah dilaksanakan oleh ULSSB bagi tahun 2016 hingga 2019
berbanding dua (2) hingga empat (4) projek tahunan yang dirancang.
Berdasarkan laporan perancangan dan pelaksanaan projek, keadaan ini

- 153
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 153 13/08/2020 10:56 AM

berlaku kerana terdapat perubahan perancangan bajet 2018 kepada tahun
2020 dan stok service apartment di Johor Bahru telah melebihi permintaan
pasaran.
vii. Semakan Audit selanjutnya mendapati tiada pembangunan projek yang

dilaksanakan oleh ULESB berbanding satu (1) hingga tiga (3) projek yang
dirancang bagi tahun 2017 hingga 2019. Ketiadaan pelaksanaan projek
disebabkan oleh keadaan ekonomi semasa yang mempengaruhi penurunan
permintaan terhadap projek hartanah. Bagi mencapai KPI pendapatan yang
ditetapkan, ULESB telah memberi tumpuan jualan produk sedia ada iaitu
projek The Coast terdiri daripada 110 unit lot kedai atau pejabat di Kemaman,
Terengganu. Namun, didapati terdapat unit yang belum habis dijual setakat
bulan Februari 2020. Penemuan Audit yang berkaitan diperincikan dalam
bahagian Prestasi Jualan Hartanah di perenggan 6.2.1.c.
viii. Bagi projek khas yang dirancang untuk dilaksanakan pada tahun 2018 didapati
telah ditangguhkan ke tahun 2020. Selain itu, dua (2) projek khas yang
dirancang dalam tahun 2019 juga telah ditangguhkan namun tiada tarikh baru
ditetapkan. Berdasarkan Pelan Perniagaan dan Bajet tahun 2018 hingga 2022
yang diluluskan oleh Lembaga Pengarah pada 21 Disember 2017, projek yang
dirancang akan dilancarkan berdasarkan permintaan pasaran semasa. Selain
itu, UDA memfokuskan jualan projek yang telah siap seperti projek Anggun,
di Jalan Sultan Ismail (384 unit apartmen) dan Legasi Resident di Kampung
Baru (639 unit apartmen), Kuala Lumpur yang masih dalam pembinaan.
Lembaga Pengarah pada 14 Disember 2018 telah membincangkan berkenaan
keadaan pasaran hartanah semasa yang mempengaruhi prestasi jualan
projek. Kadar penawaran dan permintaan yang tidak berpadanan serta isu
lambakan unit kediaman yang siap dibina belum terjual juga telah memberi
kesan terhadap pelaksanaan projek oleh UDA.
Pelan Peniagaan (5 Tahun) UDA sentiasa dikemas kini setiap tahun berdasarkan
prospek ekonomi, kajian terhadap pasaran permintaan hartanah dan kedudukan
kewangan syarikat. Pencapaian sebenar diukur melalui pelaksanaan projek setiap
tahun berdasarkan KPI manakala perancangan projek untuk tahun seterusnya dinilai
semula berdasarkan situasi terkini pasaran dan kapasiti kewangan syarikat. Pelan
perniagaan adalah seiring dengan Bajet Tahunan UDA dan juga Revised Budget
(sekiranya ada) yang diluluskan oleh Lembaga Pengarah atau Kementerian Kewangan
Malaysia (MOF). Pelan Perniagaan (5 Tahun) UDA yang diluluskan pada tahun
2 -2 154
- 154
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 154 13/08/2020 10:56 AM

berikutnya akan membatalkan Pelan Perniagaan (5 Tahun) yang diluluskan pada
tahun sebelumnya.
Pendapat Pencapaian pelaksanaan projek UDA adalah kurang cekap

Audit kerana tidak mencapai sasaran yang dirancang. Keadaan ini
dipengaruhi oleh penilaian semula pelancaran projek UDA
secara tahunan dengan mengambil kira faktor ekonomi dan
pasaran semasa berdasarkan kapasiti kewangan syarikat.
b. Prestasi Fizikal Projek Pembangunan Hartanah
i. Berdasarkan laporan UDA Land Movement pada tahun 2019, UDA mempunyai
tanah seluas 1,167.96 ekar dengan nilai buku tanah berjumlah RM591.50 juta.
Nilai pembangunan kasar (GDV) dianggarkan berjumlah RM4.30 bilion dalam
tempoh lima (5) tahun sekiranya projek hartanah yang dibangunkan dapat
dijual. Bagi tahun 2016 hingga 2019, terdapat 10 projek yang telah
dibangunkan oleh UDA melalui syarikat subsidiarinya. Projek pembinaan yang
siap mengikut perancangan dapat menjaga reputasi UDA sebagai pemaju
hartanah.
ii. Semakan Audit terhadap prestasi pelaksanaan projek mendapati lapan (8)
projek tidak dapat disiapkan mengikut tempoh yang
ditetapkan dalam kontrak. Antara sebab projek tidak dapat disiapkan
seperti yang dibentang oleh syarikat subsidiari kepada Group Management
Committee (GMC) ialah kelewatan kerja elektrik dan perparitan serta
kelewatan permit daripada Pejabat Tanah dan Galian Negeri. Selain itu,
kelewatan juga disebabkan halangan daripada Pertubuhan Bukan Kerajaan
(NGO) dan bukan NGO berhampiran tapak pembinaan. Butiran lanjut adalah

- 155
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 155 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 3
PRESTASI FIZIKAL PROJEK PEMBANGUNAN HARTANAH
TEMPOH LAD
TEMPOH LAD
NAMA/NILAI TARIKH LEWAT EOT KEPADA
KONTRAK KONTRAKTOR
KONTRAK CPC SIAP (Hari) PEMBELI
ASAL (RM)
(Hari) (RM)
K’Parc, 86 unit 28.08.2013
kedai pejabat di -
26.06.2016 576 576 Tiada Tiada
Kangar, Perlis. 27.11.2014
(RM10,855,564) (15 bulan)
Town Park 6,
257 unit
04.09.2014
kondominium di
-
Bandar Tun 28.09.2017 301 152 6,300,000 4,360,133
30.11.2016
Hussein Onn, Kuala
(29 bulan)
Lumpur.
(RM98,959,491)
Anggun JSI (Tower
C), 384 unit service 25.03.2015
apartment di Jalan -
12.12.2017 79 79 Tiada Tiada
Sultan Ismail, Kuala 24.09.2017
Lumpur. (30 bulan)
(RM197,821,175)
Pelindung Height
03.03.2016
1B Pack 2, 14 unit
-
banglo di Kuantan, 27.12.2017 239 239 Tiada Tiada
02.05.2017
Pahang.
(14 bulan)
(RM8,567,036)
Plumeria, 112 unit 04.05.2016
teres di Johor -
26.02.2018 207 70 822,000 820,430
Bahru, Johor. 03.08.2017
(RM35,707,198) (15 bulan)
The Coast, 110 unit
08.06.2015
kedai pejabat di
-
Kemaman, 05.06.2018 545 449 617,500 473,481
07.12.2016
Terengganu.
(18 bulan)
(RM36,020,555)
Neuvo Centro Pac
24.04.2018
2, 37 unit kedai
-
pejabat di Johor 24.11.2019 123 Tiada 360,000 Tiada
24.07.2019
Bahru, Johor.
(15 bulan)
(RM15,588,384)
Legasi Resident,
639 unit
apartment,
Legasi Retail, 29.09.2015
85% siap 358
43 unit retail, -
(setakat (setakat 226 Tiada Tiada
Legasi Office, 28.01.2019
21.01.2020) 21.01.2020)
83 unit pejabat di (40 bulan)
Kampung Baru,
Kuala Lumpur
(RM386,647,904)
JUMLAH 8,099,500 5,654,044
Sumber: Fail Kontrak UDA
Nota: CPC - Sijil Perakuan Siap Kerja
EOT - Tempoh Lanjutan Masa
LAD - Ganti Rugi Tertentu dan Ditetapkan
iii. Berdasarkan terma atau syarat kontrak pembinaan (JKR 203A Pindaan 2010),
Tempoh Lanjutan Masa (EOT) dibenarkan ke atas perubahan skop kerja,
pertukaran skop kerja, kelewatan serahan tapak dan alasan yang dinyatakan
dalam kontrak. Semakan Audit mendapati GMC telah meluluskan EOT kepada
tujuh (7) projek melibatkan tempoh antara 70 hingga 576 hari. Keahlian GMC
2 -2156
- 156
UDA
U D A Holdings
H o l d i n g sBerhad
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 156 13/08/2020 10:56 AM

terdiri daripada pelbagai jawatan dan divisyen UDA serta dipengerusikan oleh
Ketua Pegawai Eksekutif.
iv. Secara keseluruhannya Ganti Rugi Tertentu dan Ditetapkan (LAD) yang
dikenakan kepada kontraktor berjumlah RM8.09 juta. Pada masa yang sama,
UDA juga perlu membayar LAD kepada pembeli berjumlah RM5.65 juta bagi
tiga (3) projek iaitu Town Park 6, di Bandar Tun Hussein Onn, Plumeria
di Johor Bahru dan The Coast, Kemaman. Kelulusan EOT ini tidak
mendatangkan impak kos kepada UDA kerana bayaran LAD kepada pembeli
diimbangi melalui tuntutan LAD ke atas kontraktor terbabit. Bagi projek Neuvo
Centro Pac 2 di Johor Bahru didapati lewat disiapkan selama 123 hari dan
kontraktor telah dikenakan LAD sejumlah RM360,000 kerana tiada EOT
diluluskan.
v. Bagi projek Legasi Kampung Baru, walaupun telah diberi kelulusan

EOT sebanyak 226 hari, namun projek tersebut masih belum
disiapkan setakat bulan Februari 2020. Tempoh projek mengikut perjanjian
kontrak bermula pada 29 September 2015 hingga 28 Januari 2019.
Bagaimanapun, setakat bulan Januari 2020, pelaksanaan projek hanya
mencapai kemajuan kerja sebanyak 85%. Berdasarkan minit mesyuarat
Lembaga Pengarah bertarikh 4 November 2019, ketidakupayaan kontraktor
utama untuk membayar sub-kontraktor menjejaskan pelaksanaan projek.
Kelewatan ini mewujudkan risiko kewangan kerana UDA perlu membayar LAD
kepada pembeli. Berdasarkan minit mesyuarat yang sama, bagi mengatasi
kelewatan ini Lembaga Pengarah telah memberi kelulusan kepada UDA untuk
membayar terus kepada sub-kontraktor mengikut kemajuan kerja yang
dilaksanakan.
EOT bagi Projek 86 Unit Rumah Kedai K’Parc di Kangar disebabkan kerja infrastruktur
kerana kabel TNB yang merintangi tapak projek perlu dialih oleh pihak berkenaan.
Perunding Jurutera Sivil & Struktur telah ditamatkan kontrak kerana perkhidmatan
yang tidak memuaskan. Penggantinya mengambil masa untuk menyediakan new
drawing untuk proses pembinaan. Kerja penyambungan paip bekalan air dari luar
tapak dan kerja pipe jacking juga terganggu setelah Majlis Perbandaran Kangar
menangguhkan kebenaran kerja kerana bantahan daripada penduduk setempat. Bagi
projek The Coast, EOT diluluskan kerana melibatkan arahan pihak berkuasa tempatan
Laporan Ketua
Laporan Audit
Ketua AuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019 2019 SiriSiri1 1
2 2- 157
- 157
U DUDA
A H oHoldings
l d i n g s B eBerhad
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 157 13/08/2020 10:56 AM

bagi pembesaran longkang luar bangunan, isu laluan keluar-masuk penduduk
berdekatan tapak binaan dan kelewatan kelulusan sambungan paip sistem kumbahan.
Pendapat Prestasi pelaksanaan projek adalah kurang cekap kerana lapan

Audit (8) dari 10 projek yang dilaksanakan dalam tahun 2016 hingga
2019 mengalami kelewatan. Bagaimanapun, kelewatan ini
tidak melibatkan penambahan kos projek.
c. Prestasi Jualan Projek Hartanah
i. Prestasi jualan projek hartanah setiap projek dipantau melalui laporan Score
Board Sales yang disediakan oleh UDA secara bulanan. Laporan ini
mengandungi maklumat unit sedia untuk dijual, sasaran dan jualan sebenar
yang dibentangkan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah untuk makluman.
Berdasarkan Score Board Sales pada tahun 2019, UDA mempunyai hartanah
kediaman dan komersial sedia untuk dijual bernilai RM956.40 juta terdiri
daripada 29 projek iaitu 12 projek siap (226 unit), 10 projek dalam pembinaan
(664 unit) dan 7 projek baru dilancar (89 unit).
ii. Pengurusan UDA mengukur prestasi jualan berdasarkan sasaran jualan

tahunan. Perkara yang diambil kira adalah faktor pasaran dan ekonomi
semasa, tahap kuasa beli pelanggan yang tertumpu kepada pemilikan
Bumiputera serta proses birokrasi melibatkan projek perumahan mampu milik.
iii. Semakan Audit mendapati pencapaian jualan sebenar hartanah

direkodkan pada kadar 49.4% (unit) berbanding sasaran
dengan lima (5) daripada 10 projek hartanah kediaman dilancarkan bagi tahun
2016. Lima (5) projek yang ditangguhkan pelancaran melibatkan sebanyak
1,876 unit apartmen dengan sasaran jualan sebanyak 404 unit. Penangguhan
ini berdasarkan pasaran hartanah semasa yang tidak memberangsangkan
pada tahun tersebut. Pelancaran lima (5) projek yang ditangguhkan adalah

UDA Holdings Berhad
JADUAL 4
PENANGGUHAN PELANCARAN PROJEK HARTANAH KEDIAMAN
BAGI TAHUN 2016
NAMA DAN LOKASI PROJEK BILANGAN UNIT
Apartmen Madeira di Johor Bahru 704
Apartmen - Pembangunan Bercampur di Ipoh 144
Apartmen UDA Sky di Kota Bharu 384
Apartmen Dedaun di Bandar Tun Hussein Onn 344
Apartmen Evoke di Seberang Jaya, Pulau Pinang 300
JUMLAH 1,876
Sumber: Maklum balas UDA terhadap Pemerhatian Audit
iv. Pencapaian jualan pada tahun 2017 direkodkan pada kadar 71.4% juga
disebabkan faktor penangguhan pelancaran bagi lima (5) dari 12 projek
pembangunan kediaman dan komersial yang dirancang. Penangguhan ini
menyebabkan 853 unit tidak dapat dilancarkan pada tahun 2017 dengan
sasaran jualan sebanyak 382 unit.
v. Selain itu, berdasarkan Laporan Prestasi Kewangan tahunan, ketidakcapaian

sasaran juga disebabkan prestasi jualan yang lemah bagi projek Anggun,
The Coast, Legasi Kampung Baru dan Evoke. Semakan Audit seterusnya
mendapati secara keseluruhannya pada tahun 2018 dan 2019, prestasi jualan
telah mencapai sasaran masing-masing sebanyak 93.7% dan 101.3%.
Bagaimanapun, UDA telah menurunkan sasaran jualan daripada 828 unit
(2016) kepada 371 unit (2019) iaitu 55% pengurangan. Analisis prestasi
jualan hartanah bagi tahun 2016 hingga 2019 adalah seperti dalam Jadual 5.
JADUAL 5
PRESTASI JUALAN PROJEK HARTANAH BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
UNIT SEDIA
SASARAN JUALAN JUALAN SEBENAR
UNTUK DIJUAL
TAHUN CAPAI
UNIT NILAI UNIT NILAI UNIT NILAI SASARAN
(RM Juta) (a) (RM Juta) (b) (RM Juta) (%)
(b/a x 100)
2016 1,688 1,466.60 828 675.09 409 333.32 49.4
2017 1,721 1,416.10 741 461.92 529 394.66 71.4
2018 1,234 939.40 367 268.20 344 205.02 93.7
2019 979 956.40 371 329.70 376 331.70 101.3

Sumber: Sales Performance dan Score Board Sales Projek Hartanah Bagi Tahun 2016, 2017, 2018
dan 2019
vi. Semakan selanjutnya mendapati projek Anggun dan The Coast merupakan
projek yang telah siap (stok) masing-masing pada 12 Disember 2017 dan
5 Jun 2018. Sehingga bulan Februari 2020, prestasi jualan bagi projek Anggun
mencapai 87% (335 unit) dan projek The Coast hanya 31.8% (35 unit) dari

- 159
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 159 13/08/2020 10:56 AM

unit sedia untuk dijual. Dua (2) projek dalam pembinaan iaitu projek Legasi
Kampung Baru dan Evoke di Permatang Pauh yang mula dibina pada tahun
2015 dan 2017 masing-masing telah sedia untuk dijual. Pada bulan
Februari 2020, prestasi jualan bagi projek Legasi Kampung Baru adalah
sebanyak 558 unit (87%) dan projek Evoke sebanyak 157 unit (52%)
berbanding unit sedia untuk dijual.
vii. Kesan daripada sasaran jualan yang tidak dicapai pada tahun 2017 telah
menyebabkan pendapatan operasi UDA hanya mencatatkan sejumlah
RM537.30 juta (88%) berbanding RM610.60 juta yang disasarkan. Semakan
Audit mendapati antara langkah dan strategi yang disarankan oleh Lembaga
Pengarah bagi meningkatkan prestasi jualan adalah melaksanakan usaha
pemasaran dan promosi yang lebih agresif serta kreatif.
viii. Sehubungan itu, pengurusan UDA telah melantik ejen jualan hartanah
antarabangsa, memperkenalkan skim sewa milik di mana sebahagian harga
sewa akan ditukar kepada deposit harga jualan setelah sewaan mencapai
tempoh yang dipersetujui. Di samping itu, promosi jualan melalui media sosial
dan pemasaran digital dipertingkatkan untuk semua produk hartanah UDA.
ix. Lawatan Audit ke projek The Coast pada 3 Februari 2020 mendapati lokasi
hartanah tersebut berada dalam kawasan strategik di bandar Kemaman.
Lokasi tersebut bersebelahan jalan utama dan berdekatan dengan sekolah
serta kemudahan lain. Bangunan tersebut juga dilengkapi dengan kemudahan
parkir bawah tanah. Projek ini telah dianugerahkan sebagai Best Commercial
Developer (East Coast) berdasarkan laporan Property Insight Guide Investing
2019/2020.
x. Berdasarkan temu bual dengan pegawai UDA, keadaan ekonomi semasa

menyebabkan syarikat minyak dan gas (O&G) di sekitar telah memindahkan
operasi ke Projek Pengerang, Johor. Keadaan ini menjejaskan prestasi jualan
projek kerana sasaran pembeli hartanah tersebut di kalangan syarikat O&G.
Selain tidak dapat menjana keuntungan daripada jualan hartanah, kadar
penjualan projek The Coast yang rendah daripada sasaran mengakibatkan
ULESB terpaksa menanggung kos tambahan bagi menyelenggara lif, kawalan
keselamatan dan menyelenggara landskap berjumlah RM291,392 bagi tahun
2019. Projek The Coast adalah seperti Gambar 1 dan Gambar 2.
2 -2 160
- 160
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 160 13/08/2020 10:56 AM

GAMBAR 1 GAMBAR 2
Projek The Coast di Kemaman, Terengganu Projek The Coast di Kemaman, Terengganu
- Kedudukan Projek The Coast Bersebelahan - Kemudahan Parkir Bawah Tanah
Jalan Utama dan Berhadapan Dengan Sekolah (03.02.2020)
xi. Semakan Audit mendapati ULESB telah melaksanakan pelbagai strategi untuk
meningkatkan jualan projek The Coast. Pada tahun 2020, ULESB telah
menyewakan tujuh (7) unit hartanah yang belum terjual dengan sewaan
antara sejumlah RM500 hingga RM2,300 sebulan bagi tahun pertama untuk
menjana pendapatan. Antara strategi pemasaran yang dilaksanakan adalah
mengadakan pameran, memasang banner dan pengiklanan secara digital.

8,882,473 33 5,997,200
Projek Anggun merupakan projek apartmen mewah berharga melebihi RM1 juta dan
lebih tertumpu kepada pasaran antarabangsa di mana kadar pemilikannya
dipengaruhi keadaan ekonomi semasa. Projek The Coast disasarkan kepada pemilik
perniagaan berasaskan O&G di Kemaman dan kawasan sekitarnya. Berdasarkan
permintaan yang menggalakkan sebelum dilancarkan pada 2015, hampir kesemua
110 unit kedai pejabat telah ditempah. Namun, penurunan harga minyak pada akhir
tahun 2014 telah memberi kesan terhadap industri setempat dengan hanya 32 unit
yang berjaya dijual selepas dilancarkan sehingga projek disiapkan.
Pendapat Prestasi jualan menunjukkan peningkatan berikutan penurunan

Audit sasaran jualan selepas mengambil kira keadaan ekonomi dan
pasaran semasa.
6.2.2. Pengurusan Bank Tanah
a. Pencapaian Petunjuk Prestasi Utama Bank Tanah
i. Standard Operating Procedures Bank Tanah Kumpulan UDA mendefinisikan

bank tanah ialah tanah kosong milik UDA yang belum ada binaan atau dengan
keluasan tanah munasabah untuk dibangunkan. Bahagian Pembangunan
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
2 -2 161
- 161
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 161 13/08/2020 10:56 AM

Perniagaan UDA bertanggungjawab membuat cadangan pembangunan tanah
berdasarkan senarai bank tanah tersebut.
ii. Semakan Audit mendapati pada tahun 2019, UDA mempunyai tanah seluas
1,167.95 ekar di mana seluas 9.10 (0.8%) ekar tanah telah dibangunkan untuk
projek hartanah. Baki tanah yang masih belum dibangunkan adalah seluas
1,158.86 ekar. Bagi tahun 2016 hingga 2019, UDA telah membuat perolehan
tanah seluas 498.03 ekar dengan nilai RM203.66 juta di Kuala Lumpur dan
Pahang. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 6.
JADUAL 6
RINGKASAN BANK TANAH UDA BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
NILAI JUMLAH JUMLAH BAKI
PEROLEHAN
PEROLEHAN KELUASAN PEMBANGUNAN BANK
TAHUN TANAH
TANAH TANAH TANAH TANAH
(Ekar)
(RM Juta) (Ekar) (Ekar) (Ekar)
2016 486.28* 177.69 1,222.72 37.86 1,184.86
2017 10.96 20.68 1,195.82 18.14 1,177.68
2018 - - 1,177.68 10.52 1,167.16
2019 0.79 5.29 1,167.95 9.10 1,158.86
JUMLAH 498.03 203.66 75.62
Sumber: UDA Land Movement Report, Bahagian Pembangunan Perniagaan, UDA
Nota: (*) Perolehan Tanah Pada Tahun 2016 Di Pantai Lagenda Berkeluasan 512.86 Ekar. Seluas 486.28
Ekar Untuk Tujuan Pembangunan.
iii. Semakan Audit seterusnya mendapati trend baki bank tanah

menunjukkan penurunan setiap tahun mulai tahun 2016
hingga 2019. Berdasarkan minit mesyuarat khas pembentangan Pelan
Perniagaan (5 Tahun) (2016 - 2020), Bajet dan KPI tahun 2016, unjuran
kewangan Kumpulan UDA bagi tahun 2016 hingga 2020 menunjukkan
pendapatan dan keuntungan kasar akan mencapai tahap maksimum pada
tahun 2019. Manakala bagi tahun berikutnya, pendapatan dan keuntungan
kasar akan mengalami penurunan kerana simpanan tanah yang semakin
berkurangan.
iv. Sehubungan itu, pihak pengurusan UDA dinasihati oleh Lembaga Pengarah
supaya mengambil inisiatif melalui agensi Kerajaan untuk mendapatkan tanah
di lokasi strategik. Selain itu, dalam pembentangan Pelan Perniagaan
(5 Tahun) (2019 - 2023), UDA menyasarkan penambahan jumlah tanah
simpanan secara berkala kepada 3,000 ekar sehingga tahun 2023 melalui
pembelian secara terus atau usaha sama.
v. KPI Bahagian Pembangunan Perniagaan tahun 2018 menetapkan sasaran

perolehan tanah seluas 300 ekar. Bagaimanapun, semakan Audit mendapati
2 -2 162
- 162
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 162 13/08/2020 10:56 AM

tiada perolehan tanah dibuat pada tahun tersebut. Pada tahun
2019 pula, perolehan tanah hanya seluas 0.79 ekar berbanding sasaran seluas
200 ekar.
vi. Kegagalan projek usaha sama Bukit Bintang Plaza telah memberi kesan
terhadap kemampuan UDA untuk membuat perolehan tanah ini kerana
melibatkan anggaran kos yang besar serta komitmen kewangan bagi projek
sedia ada perlu diberi keutamaan.
b. Pembangunan Tanah
i. Bahagian Pembangunan Perniagaan UDA telah menyediakan pelan

pembangunan tanah bagi tahun 2020 hingga 2024. Pelan pembangunan tanah
ini melibatkan rancangan pembangunan tanah berkeluasan 256 ekar di
Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur, Selangor, Johor, Terengganu, Pahang,
Pulau Pinang dan Melaka seperti dalam Carta 3.
ii. Semakan Audit mendapati bagi tahun 2016 hingga 2019, hanya seluas 75 ekar
(6.5%) telah dibangunkan berbanding bank tanah seluas 1,158.86 ekar.
Walaupun keluasan penggunaan tanah adalah rendah, namun UDA
menyasarkan GDV yang tinggi daripada projek yang dibangunkan.
CARTA 3
PELAN PEMBAGUNAN TANAH BAGI TAHUN 2020 HINGGA 2024
Wilayah Persekutuan
Melaka
Pulau Pinang Kuala Lumpur
1 ekar
37 ekar 15 ekar
Pahang
32 ekar
Selangor
93 ekar
Terengganu
18 ekar
Johor
60 ekar
Sumber: UDA Land Movement Report, Bahagian Pembangunan Peniagaan, UDA
c. Perolehan Tanah di Pantai Lagenda
i. Mesyuarat Lembaga Pengarah bertarikh 27 Mei 2016 bersetuju meluluskan

perolehan tanah di Pantai Lagenda, Pekan, Pahang berkeluasan 512.86 ekar
pada nilai RM167.55 juta. Pada 4 Jun 2014, perunding penilai hartanah telah
- 163
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 163 13/08/2020 10:56 AM

membuat penilaian tanah tersebut bernilai RM195 juta. Tanah ini merupakan
sebuah padang golf yang tidak lagi beroperasi, mempunyai sebuah tasik dan
beberapa lot tanah individu. Perjanjian jual beli ditandatangani pada
29 Jun 2016 dan status tanah ialah pegangan bebas. Lokasi tanah Pantai
Lagenda seperti dalam Rajah 1.
RAJAH 1
LOKASI PANTAI LAGENDA, MUKIM KUALA PAHANG
Sumber: Laporan Kajian Pasaran Pembangunan Kediaman dan Komersial Pantai Lagenda
ii. Semakan Audit mendapati keputusan Lembaga Pengarah untuk membeli

tanah tersebut disebabkan wujudnya potensi pembangunan di kawasan
berkenaan. Berdasarkan minit mesyuarat Lembaga Pengarah bertarikh
23 Februari 2017, Perbadanan PR1MA Malaysia (PR1MA) telah mengesahkan
untuk membangunkan projek perumahan di kawasan tersebut. Selain itu,
berdasarkan minit yang sama, Ibu Pejabat Kompleks Wilayah Maritim Timur
akan dibina atas tanah milik Agensi Penguatkuasaan Maritim Malaysia (APMM)
di Pantai Lagenda ini.
iii. Semakan Audit juga mendapati UDA telah merancang untuk membangunkan
sebanyak 6,133 unit melibatkan unit kediaman dan komersial serta
perumahan PR1MA di tanah tersebut. Berdasarkan penilaian awal
kedayahidupan, UDA akan memperoleh keuntungan kasar berjumlah
RM256 juta daripada pembangunan ini. Pada 3 Februari 2017, PR1MA telah
mengeluarkan surat hasrat untuk membeli sebanyak 1,500 unit kediaman
PR1MA daripada UDA. Bagaimanapun, mesyuarat Lembaga Pengarah UDA
pada 28 April 2017 memutuskan untuk membatalkan projek perumahan
2 -2 164
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 164 13/08/2020 10:56 AM

PR1MA. Keputusan tersebut disebabkan syarat baru yang ditetapkan oleh
PR1MA akan menyebabkan UDA menanggung kerugian. Selain itu, projek
pembinaan Ibu Pejabat Kompleks Wilayah Maritim Timur oleh APMM turut
ditangguhkan menerusi surat APMM bertarikh 11 Mac 2016.
iv. Lawatan Audit ke Pantai Lagenda pada 3 Februari 2020 mendapati lokasi
tanah tersebut berada agak jauh dari penempatan penduduk
serta kemudahan lain. Jarak dari bandar Pekan ialah 13 kilometer dan
jarak dari bandar Kuantan sejauh 47 kilometer. Berdasarkan Laporan Kajian
Pasaran Pembangunan Kediaman dan Komersial Pantai Lagenda yang
disediakan oleh konsultan pada 14 Mac 2017 dan 29 Mei 2019 merumuskan
Pantai Lagenda mempunyai faktor kelebihan dan kelemahan daripada segi
lokasi antaranya seperti dalam Jadual 7.
JADUAL 7
FAKTOR KELEBIHAN DAN KELEMAHAN PANTAI LAGENDA
KELEBIHAN KELEMAHAN
- Terletak berhadapan dengan kampus utama - Terletak jauh dari tempat pekerjaan, pusat
Universiti Malaysia Pahang; perniagaan dan kemudahan-kemudahan lain.
- Terletak di jalan utama Jalan Tanah Putih - Kuala
Kebanyakan kemudahan tersebut telah ada di bandar
Pahang; Pekan dan sepanjang jalan Pekan - Kuantan;
- Tanah yang lapang dan rata memudahkan - Terletak di penghujung kawasan kediaman yang
perancangan pembangunan bandar. Oleh itu, kurang penduduk, kebanyakannya rumah kos rendah
memerlukan kos yang minimum untuk kerja dan rumah kampung;
tanah; - Jalan Kuala Pahang sangat sunyi dan kenderaan yang
- Pegangan bebas; dan menggunakan jalan ini sangat sedikit;
- Berdekatan dengan pantai berpotensi untuk - Penduduk berpendapatan rendah dan
membangunkan resort atau tempat peranginan. kebanyakannya adalah nelayan; dan
- Pasaran yang terhad kerana penduduk sekitar
merupakan kaum Melayu sahaja.
Sumber: Laporan Kajian Pasaran Pembangunan Kediaman dan Komersial Pantai Lagenda
v. Semakan Audit selanjutnya mendapati UDA telah membuat perancangan

pembangunan tanah Pantai Lagenda untuk dilaksanakan pada tahun 2023 dan
2024. Pembangunan seluas 10.6 ekar ini meliputi projek pembinaan Fasa 1A
bagi rumah teres satu (1) dan dua (2) tingkat. Berdasarkan kajian pasaran
oleh konsultan yang dilantik, Lembaga Pengarah dalam mesyuarat bertarikh
5 September 2019 telah bersetuju supaya tanah Pantai Lagenda dijadikan
sebagai pelaburan jangka sederhana atau jangka panjang.
i. Pelan Perniagaan (5 Tahun) UDA mengambil kira bank tanah yang berkurangan
serta keperluan untuk menambah kapasiti bagi menyokong projek pembangunan
syarikat. UDA menyasarkan penambahan keluasan bank tanah kepada 3,000 ekar
dengan peruntukan berjumlah RM500 juta untuk tempoh lima (5) tahun.
Laporan Ketua
Laporan Audit
Ketua Negara
Audit NegaraTahun
Tahun 2019 2019 SiriSiri 11
22- -165
165
UDUDA
A H oHoldings
l d i n g s B Berhad
erhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 165 13/08/2020 10:56 AM

Bagaimanapun, pelaksanaan perolehan tertakluk kepada peluang mendapatkan
aset di lokasi yang strategik dan mempunyai nilai tambah seiring dengan strategi
perniagaan UDA dan keadaan pasaran.
ii. Pelan perancangan pembangunan tanah Pantai Lagenda telah disusun menurut
keperluan pasaran semasa. Usaha mengenal pasti rakan strategik untuk
pembangunan tanah ini sedang berjalan dan mengambil kira aspek kesediaan
pasaran dan permintaan masa hadapan.
Pendapat Pengurusan bank tanah UDA adalah kurang cekap kerana

Audit penambahan jumlah simpanan tanah tidak mencapai sasaran
yang ditetapkan bagi tahun 2018 dan 2019. Faktor ini
dipengaruhi oleh kekangan aliran tunai berikutan
ketidakcapaian sasaran pendapatan seperti projek Bukit
Bintang Plaza. Namun, UDA telah membuat keputusan
pelaburan yang strategik dalam meningkatkan jumlah bank
tanah melalui perolehan tanah di Pantai Lagenda di mana nilai
pasarannya melebihi nilai perolehan.
6.2.3. Projek Pembangunan Secara Usaha Sama Bukit Bintang Plaza
a. Pada 29 November 2013, UDA telah menerima surat daripada MKD berhubung
cadangan membangunkan Bukit Bintang Plaza. Pembangunan Bukit Bintang Plaza
dilaksanakan secara usaha sama dengan pihak ketiga. Usaha sama ini melibatkan
pembangunan service apartment dan kompleks perniagaan bertingkat yang akan
menghubungkan Stesyen Mass Rapid Transit Jalan Bukit Bintang.
b. UDA dan syarikat rakan usaha sama (Nombor Syarikat 6393-A) telah
menandatangani perjanjian pemegang saham pada 2 Jun 2014. Sebuah syarikat
bertujuan khas (SPV) telah diwujudkan bagi melaksanakan pembangunan Bukit
Bintang Plaza. UDA mempunyai kepentingan sebanyak 30% dan rakan usaha
sama sebanyak 70% dalam SPV tersebut. Selain itu, UDA juga telah
menandatangani perjanjian jual beli pada 2 Jun 2014 dengan SPV, di mana SPV
akan membeli tanah Bukit Bintang Plaza daripada UDA yang terletak di GRN 5645,
Lot 1198, Seksyen 0067, Kuala Lumpur. Tanah yang berkeluasan 8,973 meter
persegi tersebut dipersetujui dibeli dengan harga berjumlah RM374 juta.
c. Mengikut perjanjian jual beli tersebut, SPV dikehendaki membuat bayaran

sebanyak 10% dari harga jualan semasa perjanjian ditandatangani. Manakala baki
90% pula akan dibayar setelah pra-syarat dalam perjanjian jual beli dipenuhi.
2 -2 166
- 166
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 166 13/08/2020 10:56 AM

Semakan Audit mendapati rakan usaha sama telah membuat bayaran deposit
berjumlah RM37.40 juta iaitu 10% dari harga belian bagi pihak SPV kepada UDA
selepas perjanjian jual beli ditandatangani.
d. Perjanjian jual beli juga menetapkan pra-syarat penjualan tanah yang perlu
dipatuhi oleh kedua-dua pihak. Sekiranya kesemua pra-syarat tersebut dipatuhi,
SPV diberi masa selama dua (2) bulan daripada tarikh kesemua pra-syarat
dipenuhi untuk membuat bayaran baki harga pembelian tanah berjumlah
RM336.60 juta kepada UDA. Sekiranya SPV selaku pembeli gagal membuat
bayaran dalam tempoh 12 bulan daripada tarikh perjanjian jual beli, pembeli boleh
dikenakan faedah sehingga 8% ke atas baki belum bayar. Antara pra-syarat
penjualan tanah adalah seperti berikut:
i. Penarikan balik serta penamatan hak penggunaan tanah (ismen) dan kaveat
atau kebenaran bertulis dari pemegang amanah yang membenarkan hartanah
tersebut dipindah milik kepada pembeli dan gadaian kepada institusi
kewangan pembeli;
ii. Pembeli mendapatkan kelulusan bertulis daripada Unit Perancang Ekonomi

untuk penjualan dan pindah milik kepada pembeli;
iii. Penjual iaitu UDA mendapat kelulusan tanpa syarat daripada pemegang
saham untuk menjual hartanah tersebut. Penjual akan memberi salinan
kelulusan yang disahkan kepada pembeli; dan
iv. Kesemua pra-syarat dalam Perjanjian Pemegang Saham dipenuhi.
e. Semakan Audit selanjutnya mendapati SPV telah gagal memenuhi sebahagian dari
pra-syarat yang ditetapkan selepas 10 bulan daripada tarikh perjanjian jual beli
ditandatangani. SPV telah memohon lanjutan masa daripada UDA untuk
memenuhi segala pra-syarat yang telah ditetapkan. Lembaga Pengarah UDA telah
meluluskan lanjutan masa tempoh penyempurnaan pra-syarat sehingga
1 Februari 2016 tertakluk kepada kenaan faedah sebanyak 4% setahun. UDA
secara berterusan telah menuntut baki harga jualan. Namun, rakan usaha sama
(bagi pihak SPV) masih memohon penangguhan untuk membayar baki 90%
berjumlah RM336.60 juta walaupun tempoh lanjutan telah berakhir pada
1 Februari 2016. Pada 27 November 2017, rakan usaha sama menawarkan untuk
membeli kesemua 30% saham UDA dalam SPV.

- 167
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 167 13/08/2020 10:56 AM

f. Pada 17 Januari 2018, UDA telah membentangkan dua (2) hasil analisis impak
perundangan yang dilaksanakan oleh konsultan kepada Lembaga Pengarah.
Analisis ini bertujuan untuk membantu Lembaga Pengarah membuat keputusan
dan hala tuju terhadap isu penangguhan bayaran oleh SPV. Analisis yang
dijalankan memberi dua (2) pilihan iaitu pilihan pertama ialah membatalkan
perjanjian jual beli dengan SPV dan membatalkan Perjanjian Pemegang Saham
dengan rakan usaha sama. Pilihan kedua pula ialah menjual kepentingan
sebanyak 30% saham dalam SPV kepada rakan usaha sama. Butiran lanjut seperti
dalam Jadual 8.
JADUAL 8
ANALISIS IMPAK PERUNDANGAN PROJEK BUKIT BINTANG PLAZA
PILIHAN 1
PILIHAN 2
MEMBATALKAN PERJANJIAN
BUTIRAN MENJUAL 30% SAHAM
JUAL BELI DAN PERJANJIAN
DALAM SPV
PEMEGANG SAHAM
10% Deposit
UDA boleh dilucut hak. Deposit milik UDA.
(RM37.40 juta)
90% Baki Harga Belian UDA tiada hak. UDA akan mendapat baki bayaran 90%.
Tuntutan daripada pihak luar UDA tidak bertanggungjawab terhadap
Tuntutan Pihak Luar
berjumlah RM169.10 juta. segala tuntutan.
SPV dibubarkan dan UDA UDA tiada hak untuk menjaga 50%
Agenda Bumiputera membangunkan sendiri Bukit peruntukan ruang sewa kepada
Bintang Plaza. penyewa Bumiputera.
Pemilikan Tanah Tanah masih milik UDA. UDA pindah milik tanah kepada SPV.
Nilai Buku Bersih
Bukit Bintang Plaza
Hapus kira semua Nilai Buku Bersih
(RM39.40 juta) Hapus kira bangunan RM29.90 juta.
RM39.40 juta.
Bangunan RM29.90 Juta
Tanah RM9.50 Juta
Sumber: Mesyuarat Lembaga Pengarah Bertarikh 17 Januari 2018
Nota: SPV - Syarikat Bertujuan Khas
g. Dalam mesyuarat yang sama, Lembaga Pengarah telah memutuskan untuk

menjual kepentingan sebanyak 30% saham dalam SPV kepada rakan usaha sama.
Namun, MKD melalui surat bertarikh 30 September 2019, tidak bersetuju dengan
cadangan penjualan 30% saham UDA selaras dengan dasar Kerajaan bagi
menjaga kepentingan Kerajaan dalam aset Bukit Bintang Plaza.
h. Semakan Audit mendapati Bukit Bintang Plaza telah ditutup sejak bulan April 2015
bagi menjalankan kerja meroboh dan pembangunan semula Bukit Bintang Plaza.
Berdasarkan pengiraan yang dibuat oleh UDA setakat tahun 2018, penutupan
ini mengakibatkan UDA menanggung kos dan kehilangan
pendapatan berjumlah RM143.55 juta. Perkara ini telah dimaklumkan
kepada MKD melalui surat bertarikh 12 Disember 2018. Kos yang ditanggung
berjumlah RM25.21 juta dan kehilangan pendapatan berjumlah RM118.34 juta.
Kehilangan pendapatan meliputi sewaan mall, parking dan ruang pameran.
Manakala kos yang ditanggung meliputi sewa pejabat, perpindahan pejabat
2 -2 168
- 168
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 168 13/08/2020 10:56 AM

operasi dari Bukit Bintang Plaza ke Kompleks Pertama dan kos penjualan Bukit
Bintang Plaza.
i. Selain itu, UDA juga masih belum menerima bayaran penuh

daripada SPV berjumlah RM336.60 juta setakat bulan
Februari 2020. Perkara ini telah memberi kesan kepada aliran tunai UDA
seperti syarikat tidak dapat meneruskan projek pembangunan lain dan pembelian
tanah kerana kekangan bajet. Selain itu, UDA mempunyai komitmen untuk
membayar balik kemudahan pembiayaan berjumlah RM500 juta dengan institusi
kewangan dan bayaran balik pinjaman Kerajaan yang dibuat bagi tujuan
pembangunan hartanah.
UDA telah melantik peguam cara untuk mengambil tindakan undang-undang bagi
menangani isu bayaran baki jual beli Bukit Bintang Plaza. Peguam cara telah
menghantar notis tuntutan kepada kedua-dua pihak berkenaan. Namun, pihak
berkenaan masih lagi enggan membayar baki harga jual beli tersebut. UDA telah
berbincang dengan peguam cara untuk tindakan selanjutnya.
Pendapat Projek pembangunan Bukit Bintang Plaza secara usaha sama

Audit adalah kurang cekap kerana projek tersebut menyebabkan UDA
menanggung kos dan kehilangan pendapatan berjumlah
RM143.55 juta setakat tahun 2018. Tindakan undang-undang
yang tegas mampu menjaga kepentingan Kerajaan
terutamanya imej UDA dalam jangka panjang sebagai pemaju
hartanah.
6.2.4. Prestasi Syarikat Subsidiari
a. UDA mempunyai sebanyak 46 syarikat subsidiari terdiri daripada 10 syarikat aktif,

13 syarikat semi aktif dan 23 syarikat tidak aktif dengan pegangan saham antara
51% hingga 100%. Syarikat aktif ialah syarikat yang aktif dalam perniagaan,
syarikat semi aktif ialah syarikat tidak mempunyai banyak aktiviti tetapi masih
beroperasi. Manakala syarikat tidak aktif ialah syarikat baru yang tidak mempunyai
pendapatan dan hanya melibatkan perbelanjaan seperti yuran audit, yuran
Setiausaha Syarikat dan yuran mesyuarat. Butiran adalah seperti dalam
Jadual 9.

- 169
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 169 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 9
SENARAI DAN STATUS SYARIKAT SUBSIDIARI UDA PADA TAHUN 2019
PEGANGAN PEGANGAN
BIL. SYARIKAT SUBSIDIARI BIL. SYARIKAT SUBSIDIARI
UDA (%) UDA (%)
SYARIKAT AKTIF SYARIKAT TIDAK AKTIF
1. One JSI Development Sdn. Bhd. 100 1. Betaplan Sdn. Bhd. 100
2. UDA Angsana Sdn. Bhd. 100 2. City Guards Sdn. Bhd. 100
3. UDA Dayaurus Sdn. Bhd. 100 3. Dataran Perdana Sdn. Bhd. 100
4. UDA Legasi Sdn. Bhd. 100 4. Dermuda Sdn. Bhd. 100
5. UDA Land Sdn. Bhd. 100 5. Duitech Sdn. Bhd. 100
6. UDA Land (East) Sdn. Bhd. 100 6. Ezra Sdn. Bhd. 100
7. UDA Land (North) Sdn. Bhd. 100 7. First Cup Café Sdn. Bhd. 100
8. UDA Land (South) Sdn. Bhd. 100 8. Handi Home Sdn. Bhd. 100
9. UDA Mall Sdn. Bhd. 100 9. Major Privilege Sdn. Bhd. 100
10. UDA Pertama Sdn. Bhd. 100 10. Quality Gallery Sdn. Bhd. 100
SYARIKAT SEMI AKTIF 11. Standard Maintenance Sdn. Bhd. 100
1. Kurnia Sepadu Sdn. Bhd. 100 12. Standard Might Sdn. Bhd. 100
Pertama Kompleks Management
2. 100 13. Syarikat Tiga Beradek Sdn. Bhd. 100
Sdn. Bhd.
Sepang Ceramics Industries (M) UDA Bukit Bintang Properties
3. 100 14. 100
Sdn. Bhd. Sdn. Bhd.
UDA Accord Development Sdn.
4. 100 15. UDA Bukit Jalil Sdn. Bhd. 100
Bhd.
UDA Kampung Bharu
5. UDA Retail Sdn. Bhd. 100 16. 100
Development Sdn. Bhd.
6. UDA Sentosa Sdn. Bhd. 100 17. UDA Niaga Sdn. Bhd. 100
7. UDA Ancasa Sdn. Bhd. 100 18. UDA Residences Sdn. Bhd. 100
8. UDA Ventures Sdn. Bhd. 100 19. UDA Utama Sdn. Bhd. 100
9. UDA Waqf Sdn. Bhd. 100 20. UDA Warisan Sdn. Bhd. 100
10. Variasi Selia Sdn. Bhd. 100 21. Selaba Development Sdn. Bhd. 80
Bestari Hospitality Management
11. KT Golf Resort Berhad 77 22. 51
Sdn. Bhd.
12. UDAMax Capital Sdn. Bhd. 60 23. UDA-Dara Sdn. Bhd. 51
13. Tropical Island Resort Sdn. Bhd. 51

Sumber: Penyata Kewangan Syarikat Subsidiari
b. UDA merupakan syarikat induk yang memiliki hartanah (tanah, mall dan hotel)
manakala syarikat subsidiarinya bertindak sebagai operator/ejen pengurusan
hartanah tersebut. Syarikat subsidiari menyalurkan sebahagian daripada
pendapatan syarikat kepada UDA. Bagi syarikat subsidiari yang melaksanakan
pembangunan hartanah, kos pembinaan keseluruhan akan ditanggung oleh
subsidiari tersebut dan UDA menanggung kos tanah.
c. Analisis terhadap kedudukan kewangan syarikat subsidiari dijalankan untuk

menilai prestasi kewangan syarikat berkenaan. Analisis merangkumi prestasi
2 - 2170
- 164 Laporan
LaporanKetua Ketua Audit NegaraTahun
Audit Negara Tahun2019
2019 Siri
Siri 1 1
UDA
U D AHoldings
H o l d i n g Berhad
s Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 170 13/08/2020 10:56 AM

pendapatan, perbelanjaan, keuntungan/(kerugian) sebelum cukai serta tunai dan
kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 10.
JADUAL 10
PRESTASI KEWANGAN SYARIKAT SUBSIDIARI
SYARIKAT 2016 2017 2018
BUTIRAN
SUBSIDIARI (RM Juta) (RM Juta) (RM Juta)
Pendapatan 249.77 321.12 309.05
Perbelanjaan 258.15 324.40 339.95
AKTIF
Kerugian Sebelum Cukai (8.38) (3.28) (30.90)
Tunai dan Kesetaraan Tunai
320.64 227.13 347.59
Pada Akhir Tahun
Pendapatan 4.67 4.07 6.33
Perbelanjaan 12.60 16.91 9.73
SEMI AKTIF
Kerugian Sebelum Cukai (7.93) (12.84) (3.40)
8.16 8.58 9.29
Pada Akhir Tahun
Pendapatan 4.23 3.57 0. 19
Perbelanjaan 0.25 1.28 0.72
TIDAK AKTIF Keuntungan/(Kerugian)
3.98 2.29 (0.53)
Sebelum Cukai
139.13 7.31 5.63
Pada Akhir Tahun
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Syarikat Subsidiari Tahun 2016, 2017 dan 2018
d. Analisis Audit mendapati sembilan (9) syarikat semi aktif tidak

menjana sebarang pendapatan operasi bagi tahun 2018. Analisis
selanjutnya mendapati 16 daripada 23 syarikat tidak aktif tidak
menjana sebarang pendapatan operasi dan pendapatan lain bagi
tahun 2016 hingga 2018. Baki sebanyak tujuh (7) syarikat tidak aktif pula
menjana pendapatan lain iaitu pendapatan faedah bank.
e. Syarikat tidak aktif ini pada asalnya ditubuhkan bertujuan untuk melaksanakan
projek tertentu. Namun, setelah sesuatu projek disiapkan atau ditamatkan,
syarikat tersebut tidak mempunyai sebarang operasi atau aktiviti seterusnya
menjadi dorman atau tidak aktif. Pada tahun 2018, secara
keseluruhannya pendapatan syarikat tidak aktif mengalami
penurunan yang drastik sebanyak 94.7% (RM3.38 juta)
berbanding tahun 2017.
f. Pada tahun 2018, syarikat aktif dan semi aktif menyumbang kepada pendapatan
syarikat sejumlah RM309.05 juta dan RM6.33 juta masing-masing daripada
pendapatan operasi dan pendapatan lain. Syarikat tidak aktif pula hanya

- 171
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 171 13/08/2020 10:56 AM

menyumbang sejumlah RM195,562 daripada pendapatan lain. Butiran lanjut
adalah seperti dalam Carta 4.
CARTA 4
JUMLAH PENDAPATAN MENGIKUT KATEGORI SYARIKAT
324.13
309.05
350.00
300.00 249.77
RM Juta
250.00
200.00
150.00
100.00
4.67 4.07 6.33
50.00 4.23 3.57 0.19
-
2016 2017 2018 TAHUN
Aktif Semi Aktif Tidak Aktif
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Syarikat Subsidiari Bagi Tahun 2016, 2017 dan 2019
g. Secara keseluruhannya, jumlah perbelanjaan syarikat aktif

menunjukkan trend peningkatan setiap tahun bagi tempoh tiga
(3) tahun. Kos ini terdiri daripada kos pentadbiran dan kos operasi. Pada tahun
2018, perbelanjaan syarikat semi aktif dan tidak aktif menunjukkan penurunan
sejumlah RM7.18 juta (42.5%) dan RM0.56 juta (43.7%) masing-masing
berbanding tahun 2017. Bagaimanapun, perbelanjaan syarikat semi aktif
telah melebihi pendapatan bagi tiga (3) tahun berturut-turut.
h. Keadaan ini menyebabkan secara keseluruhannya syarikat semi aktif mengalami

kerugian sebelum cukai bagi tiga (3) tahun berkenaan. Perbelanjaan syarikat semi
aktif dan tidak aktif terdiri daripada kos pentadbiran antaranya yuran audit, yuran
Setiausaha Syarikat dan yuran mesyuarat. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Carta 5.
2 -2 172
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 172 13/08/2020 10:56 AM

CARTA 5
PERBELANJAAN DAN PENDAPATAN SYARIKAT SEMI AKTIF
RM Juta
16.91
12.6
9.73
4.67
4.07 6.33
2016
2017
2018
TAHUN
Pendapatan Perbelanjaan
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Syarikat Subsidiari Bagi Tahun 2016, 2017 dan 2019
i. Pada tahun 2018, secara keseluruhannya sebanyak enam (6) daripada 10 syarikat
aktif telah memperoleh keuntungan sebelum cukai berjumlah RM21.32 juta.
Manakala empat (4) syarikat mengalami kerugian sebelum cukai
berjumlah RM52.11 juta.
j. Bagi tahun 2016 hingga 2018, hanya tiga (3) syarikat aktif mencatatkan
keuntungan sebelum cukai tiga (3) tahun berturut-turut berjumlah
antara RM41,411 hingga RM4.25 juta setahun. Manakala satu (1) syarikat semi
aktif mencatatkan keuntungan terkumpul tiga (3) tahun berturut-turut berjumlah
antara RM367,413 hingga RM0.76 juta setahun. Laporan juruaudit terhadap
penyata kewangan bagi dua (2) syarikat aktif berpendapat syarikat berisiko
mengalami masalah going concern jika berterusan mengalami kerugian pada
masa hadapan.
k. Analisis Audit terhadap syarikat semi aktif mendapati secara keseluruhannya

syarikat mengalami kerugian sebelum cukai bagi tiga (3) tahun
berturut-turut antara sejumlah RM3.40 juta hingga RM12.83 juta
disebabkan perbelanjaan melebihi pendapatan. Semakan Audit selanjutnya
mendapati tujuh (7) syarikat semi aktif berstatus going concern pada tahun 2018
kerana mengalami kerugian tiga (3) tahun berturut-turut.

- 173
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 173 13/08/2020 10:56 AM

l. Pada tahun 2018, tunai dan kesetaraan tunai syarikat tidak aktif mengalami
penurunan sejumlah RM1.68 juta (23%) pada tahun tersebut kesan daripada
bayaran dividen kepada UDA dan bayaran cukai oleh satu (1) syarikat subsidiari.
i. Prestasi syarikat dipengaruhi oleh tahap pencapaian sasaran jualan dan

keupayaan pembeli untuk memperoleh pinjaman. Kebiasaannya, jangka hayat
sesebuah projek (berstrata) dalam tempoh tiga (3) hingga lima (5) tahun untuk
disiapkan. Proses jualan turut mengambil masa bergantung kepada situasi
ekonomi semasa dan kumpulan sasaran bagi projek yang dibangunkan. Bagi
syarikat aktif yang tidak mencatatkan keuntungan, kebanyakannya terlibat dalam
aktiviti pembangunan hartanah secara usaha sama antara UDA (pemilik tanah)
dan syarikat subsidiari (pemaju). Mengikut terma perjanjian, UDA menanggung
kos tanah, sementara kos pembinaan keseluruhan ditanggung oleh syarikat
subsidiari. Sebagai pulangan, UDA akan memperolehi 20% daripada jumlah GDV.
Margin keuntungan projek di UDA adalah sangat tinggi disebabkan kos tanah yang
ditanggung oleh UDA adalah rendah.
ii. Pendapatan daripada aktiviti satu (1) syarikat subsidiari tidak dapat menampung
kos operasi namun operasi syarikat masih diteruskan kerana kerajaan negeri
memiliki kepentingan 23% saham milikan dan peluang pembangunan ke atas baki
hartanah UDA di kawasan tersebut yang sedang dibangunkan.
iii. Syarikat dorman yang tidak aktif sedang diperhalusi di peringkat pengurusan UDA
untuk strike-off dan akan diusulkan untuk kelulusan Lembaga Pengarah pada
suku keempat tahun 2020. Selain itu, kedudukan kewangan syarikat subsidiari
akan bertambah baik tertakluk kepada pelaksanaan projek pembangunan pada
tahun 2021 dan tahun selanjutnya.
Pendapat Prestasi kewangan syarikat subsidiari adalah kurang stabil

Audit kerana hanya tiga (3) atau (30%) syarikat aktif dan satu (1)
atau (7.7%) syarikat semi aktif mencatatkan keuntungan
sebelum cukai selama tiga (3) tahun berturut-turut. Kerugian
yang dialami oleh syarikat subsidiari memberi kesan terhadap
kedudukan kewangan Kumpulan UDA secara keseluruhannya.
Oleh itu, kedudukan syarikat subsidiari yang tidak menjana
keuntungan dan masalah going concern sewajarnya diberi
perhatian serius.
2 -2 174
- 168 Laporan
Laporan KetuaKetua AuditAuditNegara
Negara Tahun
Tahun 2019
2019 SiriSiri
1 1
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 174 13/08/2020 10:56 AM

6.3.1. Penyata kewangan UDA telah diaudit oleh Tetuan Azman, Wong,
Salleh & Co. bagi tahun 2016, Tetuan Grant Thornton Malaysia bagi tahun 2017 dan
Tetuan Khairuddin Hasyudeen & Razi bagi tahun 2018. Penyata kewangan beraudit
syarikat bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah diberi laporan tanpa teguran.
6.3.2. Analisis terhadap kedudukan kewangan UDA bagi tahun 2016, 2017 dan
2018 telah dilaksanakan merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi,
aset dan liabiliti serta tunai dan kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 11 dan
perenggan berikut:
JADUAL 11
KEDUDUKAN KEWANGAN UDA BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN (RM Juta) (RM Juta ) (RM Juta)
Pendapatan 279.75 254.87 299.91
Lain-lain Pendapatan 141.74 84.65 84.79
Kos Pentadbiran dan Lain-lain (72.81) (76.64) (70.12)
Kos Jualan (98.97) (92.77) (100.68)
Perbelanjaan Jualan (5.13) (3.24) (1.67)
Perbelanjaan Kewangan (18.32) (20.06) (23.03)
Lain-lain Perbelanjaan (13.64) (18.43) (40.11)
KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI 212.62 128.35 149.08
Cukai (31.62) (31.87) 2.84
KEUNTUNGAN SELEPAS CUKAI 180.99 96.48 151.92
Other Comprehensive Loss (Pengukuran Semula Terhadap
0.00 0.00 (1.96)
Obligasi Manfaat)
Dividen 0.00 (4.52) (2.41)
KEUNTUNGAN TERKUMPUL 1,423.23 1,515.19 1,662.74
JUMLAH ASET 3,122.58 3,163.78 3,114.18
JUMLAH LIABILITI 1,364.63 1,313.87 1,116.72
JUMLAH EKUITI 1,757.95 1,849.91 1,997.46
JUMLAH LIABILITI DAN EKUITI 3,122.58 3,163.78 3,114.18
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2016, 2017 dan 2018.
6.3.3. Pendapatan utama UDA bagi tahun 2016 hingga 2018 diperoleh daripada
keuntungan aktiviti hartanah, sewa bangunan dan hospitaliti. Pada tahun 2018,
pembangunan hartanah menyumbang sejumlah RM201.54 juta (67.2%) daripada
keseluruhan pendapatan UDA yang berjumlah RM299.91 juta. Pembangunan
hartanah terdiri daripada pembinaan bangunan komersial dan kediaman serta projek
usaha sama UDA dengan pihak ketiga. Pada tahun 2018, jualan hartanah mengalami

- 175
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 175 13/08/2020 10:56 AM

penurunan sejumlah RM14.08 juta (24.8%) berbanding tahun 2017. Bagaimanapun,
pendapatan hartanah dapat ditampung oleh peningkatan pendapatan projek usaha
sama yang meningkat sejumlah RM59.67 juta (60.4%) bagi tahun 2018.
6.3.4. Aktiviti hospitaliti juga mengalami penurunan pendapatan sejumlah

RM2.65 juta antaranya disebabkan kos operasi yang meningkat dalam penyenggaraan
hotel pada tahun 2018. Lembaga Pengarah ada menyarankan pihak pengurusan
memperbaiki pulangan daripada sewaan bilik hotel terutama bilik yang telah diubah
suai dan penambahbaikan fasiliti hotel secara keseluruhannya. Selain itu, pengurusan
UDA disaran oleh Lembaga Pengarah supaya memperkasakan Hotel Ancasa milik UDA
sebagai hotel pilihan di Malaysia. Bagi tahun 2017 dan 2018, lain-lain pendapatan
menunjukkan trend yang konsisten. Trend pendapatan bagi tiga (3) tahun yang
CARTA 6 CARTA 7
TREND PENDAPATAN DAN TREND KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI
PERBELANJAAN DAN KEUNTUNGAN TERKUMPUL
RM Juta RM Juta
500 1,800
1,515.19
1,600 1,423.23
400 1,662.74
1,400
421.49
384.70
1,200
300
339.52
1,000
800
200
235.61
600
211.14
208.87
100 400 212.62

149.08
128.35
200
0 0
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Pendapatan Perbelanjaan Keuntungan Sebelum Cukai
Keuntungan Terkumpul
6.3.5. Perbelanjaan utama UDA pula merangkumi kos jualan/perkhidmatan, kos

pentadbiran dan kos kewangan. Kos kewangan terdiri daripada faedah atas pinjaman
bank dan pinjaman kerajaan. Pada tahun 2018, perbelanjaan UDA mengalami
peningkatan sejumlah RM24.45 juta (10.3%) berbanding tahun 2017 disebabkan kos
jualan dan kos kewangan yang meningkat. Kos kewangan merupakan perbelanjaan
berkaitan pinjaman UDA dengan bank tempatan bagi melaksanakan sebahagian
aktiviti pembangunan hartanah. Setakat bulan Disember 2018, UDA mempunyai baki
pinjaman dengan bank berjumlah RM196.35 juta dan sejumlah RM218 juta baki
pinjaman dengan MOF.Trend perbelanjaan bagi tiga (3) tahun adalah seperti dalam
2 -2 176
- 176
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 176 13/08/2020 10:56 AM

6.3.6. Bagi tahun 2017, keuntungan sebelum cukai UDA menunjukkan penurunan
berbanding tahun 2016 iaitu berjumlah RM84.26 juta. Perkara ini disebabkan
antaranya faktor penurunan keuntungan kasar operasi dan penurunan pendapatan
lain berjumlah RM75.77 juta (23.5%). Selain itu, peningkatan kos pentadbiran, lain-
lain kos operasi dan kos kewangan berjumlah RM10.63 juta (9.8%) turut
menyumbang kepada penurunan ini. Pada tahun 2018, keuntungan sebelum cukai
menunjukkan peningkatan berbanding tahun 2017. Keuntungan terkumpul UDA bagi
tahun 2016, 2017 dan 2018 pula menunjukkan trend peningkatan setiap tahun dan
margin untung bersih adalah baik iaitu antara 37.8% hingga 64.7% bagi tahun
tersebut. Bagi tahun 2018, keuntungan terkumpul meningkat sejumlah RM147.55 juta
(9.7%) kesan daripada peningkatan keuntungan pada tahun tersebut. Trend
keuntungan sebelum cukai dan keuntungan terkumpul bagi tiga (3) tahun berkaitan
adalah seperti Jadual 11 dan Carta 7.
6.3.7. Analisis Audit terhadap kedudukan aset dan liabiliti UDA mendapati jumlah
aset syarikat melebihi jumlah liabiliti menunjukkan keupayaan syarikat menampung
obligasi jangka pendek atau jangka panjang. Jumlah aset melebihi jumlah liabiliti bagi
tahun 2016, 2017 dan 2018 iaitu masing-masing berjumlah RM1,757.95 juta
(128.8%), RM1,849.91 juta (140.8%) dan RM1,997.46 juta (178.9%). Pada tahun
2018, inventori tanah dan terimaan lain merupakan antara komponen utama aset
UDA yang berjumlah RM573.04 juta (18.4%) dan RM934.45 juta (30%) masing-
masing daripada jumlah aset. Terimaan lain terdiri daripada jumlah terhutang dari
syarikat subsidiari dan terimaan daripada pihak ketiga. Analisis nisbah kewangan,
menunjukkan tahap kecairan syarikat pada tahun 2018 didapati pada kadar 1.47:1
menunjukkan syarikat berupaya membayar liabiliti semasa menggunakan aset
syarikat. Bagi tahun 2016 hingga 2018, pusing ganti aset tetap UDA tidak cekap
kerana hanya menjana antara 12 sen hingga 15 sen sahaja bagi setiap ringgit yang
dilaburkan dalam aset bukan semasa. Aset bukan semasa UDA terutamanya aset
tanah yang belum dibangunkan dan tidak dapat menjana pendapatan.
6.3.8. Analisis juga dijalankan terhadap aliran tunai UDA bagi menilai keupayaan
UDA menjana aliran tunai daripada aktiviti operasi, pelaburan dan pembiayaan untuk
menampung keperluan perbelanjaannya. Pada akhir tahun kewangan 2018, tunai dan
kesetaraan tunai UDA mengalami penurunan sejumlah RM60.92 juta (44.7%).
Penurunan ini antaranya disebabkan oleh perubahan dalam modal kerja iaitu
peningkatan dalam belum terima dagangan dan pendapatan tertunda daripada aktiviti
operasi berjumlah RM89.17 juta (45.5%) berbanding RM196.09 juta pada tahun
2017. Peningkatan belum terima dagangan ini telah menyebabkan penurunanaliran
tunai bersih daripada aktiviti operasi sejumlah RM76.62 juta (95.7%) pada
tahun 2018.
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
2 -2 177
- 177
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 177 13/08/2020 10:56 AM

UDA sentiasa memastikan tunai dan kesetaraan tunai mencukupi untuk memenuhi
keperluan modal kerja termasuk mendapatkan pinjaman dari institusi kewangan dan
berunding untuk mengurangkan pinjaman Kerajaan.
Pendapat Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan UDA adalah

Audit stabil. Keuntungan selepas cukai yang dicatat tiga (3) tahun
berturut menyumbang kepada peningkatan keuntungan
terkumpul UDA. Selain itu, jumlah aset syarikat melebihi jumlah
liabiliti menunjukkan keupayaan syarikat menampung
obligasinya. Jumlah baki tunai dan kesetaraan tunai masih
positif walaupun menunjukkan trend penurunan bagi tempoh
tiga (3) tahun.
Secara keseluruhannya berdasarkan skop pengauditan, objektif penubuhan UDA sebagai

pemaju hartanah telah dicapai. Amalan tadbir urus korporat UDA adalah baik kerana telah
mengamalkan sepenuhnya tujuh (7) daripada sembilan (9) aspek tadbir urus korporat
yang baik. Kedudukan kewangan UDA adalah stabil kerana keuntungan selepas cukai
dicatat bagi tiga (3) tahun berturut-turut, jumlah aset melebihi liabiliti dan kedudukan
tunai yang positif walaupun menunjukkan penurunan bagi tempoh tiga (3) tahun. Namun,
kecekapan prestasi pelaksanaan projek boleh dipertingkatkan. Pengurusan terhadap
projek usaha sama Bukit Bintang Plaza juga kurang cekap kerana UDA menanggung kos
berjumlah RM25.21 juta dan kehilangan pendapatan berjumlah RM118.34 juta.
Pengurusan bank tanah adalah kurang berkesan kerana baki bank tanah menunjukkan
trend penurunan setiap tahun.
8. SYOR AUDIT
Bagi memantapkan amalan tadbir urus korporat dan prestasi pelaksanaan aktiviti,
pengurusan dan Lembaga Pengarah UDA perlu mengambil langkah yang proaktif dan
berkesan untuk menambah baik perkara yang dibangkitkan dalam laporan ini.
i. pelantikan Pengerusi untuk mempengerusikan jawatankuasa di peringkat

Lembaga Pengarah hendaklah dipertimbangkan semula kerana berisiko
mewujudkan konflik kepentingan;
2 -2 178
- 178
UDA
U D A Holdings
Berhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 178 13/08/2020 10:56 AM

ii. mempelbagaikan usaha promosi dan pemasaran bagi meningkatkan jualan
hartanah sedia untuk dijual;
iii. memastikan UDA mendapatkan semula tunggakan bayaran dari rakan usaha sama
projek Bukit Bintang Plaza melalui proses undang-undang;
iv. memantapkan strategi untuk meningkatkan perolehan tanah dalam memastikan

kelangsungan pembangunan hartanah yang merupakan pendapatan utama UDA
di samping mencari rakan strategik yang komited dalam pembangunan tanah di
Pantai Lagenda; dan
v. membuat penilaian semula terhadap semua syarikat subsidiari yang tidak menjana
keuntungan kepada Kumpulan UDA.

- 179
U DUDA
A H o Holdings
rhad
WJD013597 3 BAB 2.indd 179 13/08/2020 10:56 AM

WJD013597 3 BAB 2.indd 180 13/08/2020 10:56 AM
3
KEMENTERIAN KERJA RAYA
LEMBAGA PEMBANGUNAN INDUSTRI

PEMBINAAN MALAYSIA
CIDB E-Construct Services Sdn. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 1 13/08/2020 10:56 AM

WJD013597 4 BAB 3.indd 2 13/08/2020 10:56 AM

CIDB E-CONSTRUCT
SERVICES SDN. BHD.
WJD013597 4 BAB 3.indd 3 13/08/2020 10:56 AM

WJD013597 4 BAB 3.indd 4 13/08/2020 10:56 AM

RINGKASAN EKSEKUTIF
CIDB E-CONSTRUCT SERVICES SDN. BHD.
Perkara Utama
Apa yang  Selaras dengan objektif penubuhan syarikat iaitu mempromosi dan
diaudit? menggalakkan produktiviti dalam industri pembinaan dengan
menerapkan elemen teknologi maklumat dan komunikasi (ICT),
CIDB E-Construct Services Sdn. Bhd. (CIDBEC) melaksanakan
program latihan dan akreditasi Building Information Modelling
(BIM). Teknologi BIM diperkenalkan sebagai teknologi baharu yang
akan meningkatkan tahap produktiviti dalam pembinaan. Program
latihan dan akreditasi BIM telah dilaksanakan di seluruh Malaysia
yang bertempat di Pusat myBIM dan 12 satelit myBIM.
 Penilaian terhadap sembilan (9) aspek tadbir urus korporat yang
diaudit meliputi aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha
Syarikat, Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating Procedures
(SOP), Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama, Jawatankuasa
Audit, Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan
bagi tempoh tahun 2016 hingga bulan Februari 2020.
 Aktiviti utama yang dinilai bagi pengauditan pengurusan aktiviti
ialah pengurusan program latihan dan akreditasi BIM serta
pelaksanaan aktiviti tersebut. Aspek yang dinilai meliputi prestasi
perbelanjaan geran, pengurusan pengambilan peserta,
pengurusan akreditasi, pentauliahan latihan BIM dan pengurusan
satelit myBIM. Perkara lain yang dinilai ialah pengurusan kutipan
hutang.
perbelanjaan dan untung rugi, aset, liabiliti serta aliran tunai.
Mengapa ia  CIDBEC merupakan syarikat subsidiari milik penuh Lembaga

penting Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia (CIDB).
untuk
 CIDBEC menjalankan program latihan dan akreditasi BIM kepada
diaudit?
pekerja industri pembinaan Malaysia.
 Aktiviti utama syarikat selaras dengan program Transformasi
Industri Pembinaan 2016-2020 dan Revolusi Industri 4.0.
 Pelaksanaan kursus kepada peserta melalui kemudahan pusat
latihan, modul dan tenaga pengajar memberi kesan langsung
kepada hasil pendapatan syarikat.
 CIDB menyalurkan geran berjumlah RM42.35 juta untuk CIDBEC
beroperasi serta menjalankan program latihan dan akreditasi BIM.
Laporan Ketua
Laporan Ketua Audit
Audit Negara
NegaraTahun Tahun 2019 2019 SiriSiri 11
33 -- 11
C I CIDB
D B E - E-Construct
C o n s t r u c t S eServices
r v i c e s S Sdn.
d n . B Bhd.
hd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 1 13/08/2020 10:56 AM

Apa yang  Tadbir urus korporat adalah memuaskan tetapi terdapat
ditemui kelemahan antaranya:
Audit?
- Surat lantikan Pengerusi Lembaga Pengarah tidak dinyatakan
tempoh jawatan serta tugas dan tanggungjawab; kesemua ahli
Lembaga Pengarah berstatus bukan bebas dan bukan eksekutif
serta Piagam Lembaga Pengarah belum diluluskan.
- Setiausaha syarikat tidak memainkan peranan sepenuhnya
dalam menasihati Lembaga Pengarah.
- Ketidakpatuhan terhadap SOP.
- Keahlian Jawatankuasa Audit berstatus tidak bebas dan tiada
latar belakang kewangan serta tiada pengauditan dilaksanakan
oleh Unit Audit Dalam pada tahun 2017 dan 2019.
- Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan tidak ditubuhkan.
 Wujud kelemahan dalam pelaksanaan aktiviti program latihan dan

akreditasi BIM seperti:
- Pencapaian output jumlah peserta dilatih bagi tahun 2016 dan
2019 tidak mencapai sasaran yang ditetapkan.
- Program akreditasi tidak mematuhi Manual Prosedur dan
Pentauliahan Latihan BIM.
- Pengambilan peserta program latihan dan akreditasi BIM hanya
merangkumi 67.5% peserta dalam bidang arkitek, kejuruteraan
dan pembinaan.
- Bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019, hanya 53.4% daripada
keseluruhan peserta berjaya dilatih dan diakreditasi.
- Pencapaian sebenar peserta yang dilatih di satelit myBIM gagal
mencapai sasaran bilangan peserta dilatih yang ditetapkan.
- Pengurusan kutipan yuran latihan dan tuntutan subsidi tidak
mematuhi SOP yang telah ditetapkan.
 Kedudukan kewangan berada pada tahap kukuh tetapi terdapat

kelemahan dalam pengurusan kredit syarikat.

C I D B E - C o n s t r u c t SServices
CIDB E-Construct e r v i c e s Sdn.
S d n . Bhd.
Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 2 13/08/2020 10:56 AM

LEMBAGA PEMBANGUNAN INDUSTRI PEMBINAAN
MALAYSIA
1. CIDB E-CONSTRUCT SERVICES SDN. BHD.
FAKTA UTAMA CIDBEC
21.02.2001 RM42.35 juta RM2.71 juta

Diperbadankan di bawah Geran diterima dari CIDB Keuntungan terkumpul tahun 2018
Akta Syarikat 1965
Objektif penubuhan Mempromosi dan menggalakkan produktiviti dalam industri pembinaan dengan
menerapkan elemen teknologi maklumat dan komunikasi (ICT)
Aktiviti utama Melaksanakan program peningkatan ICT dan Building Information Modelling
bagi industri pembinaan
Syarikat induk Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia
Modal berbayar RM4.64 juta
1. LATAR BELAKANG
1.1. CIDB E-Construct Services Sdn. Bhd. (CIDBEC) merupakan syarikat berhad
menurut syer milikan penuh Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia (CIDB)
yang dikorporatkan di bawah Akta Syarikat 1965. CIDBEC telah ditubuhkan pada
21 Februari 2001 hasil perjanjian usaha sama antara CIDB dan Institut Sistem
Mikroelektronik Malaysia (MIMOS). Pada masa itu, pegangan saham CIDB sebanyak 60%
manakala sebanyak 40% milik MIMOS. Pada 17 November 2006, semua saham pegangan
MIMOS telah dibeli oleh CIDB menjadikan CIDBEC syarikat subsidiari milik penuh CIDB.
Modal berbayar CIDBEC berjumlah RM4.64 juta.
1.2. Objektif penubuhan CIDBEC ialah mempromosi dan menggalakkan produktiviti

dalam industri pembinaan dengan menerapkan elemen teknologi maklumat dan
komunikasi (ICT). Aktiviti utama syarikat ialah melaksanakan program peningkatan ICT
dan Building Information Modelling (BIM) bagi industri pembinaan.
1.3. CIDBEC menjalankan fungsi CIDB yang berkaitan dengan industri pembinaan
selaras dengan Akta Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia [Akta 520]
yang diluluskan pada tahun 1994. CIDBEC telah memberhentikan sementara operasi
(dorman) pada bulan April 2014 hingga bulan Mac 2016 disebabkan oleh cadangan
penjualan ekuiti syarikat (divestment plan). Bagaimanapun, cadangan tersebut dibatalkan
oleh CIDB dan CIDBEC telah menyambung semula operasinya pada bulan Mac 2016.
Sejak bulan Jun 2016 hingga 31 Disember 2019, CIDBEC telah menerima geran daripada
3 3- 3
-3
C I DCIDB
B E - CE-Construct
o n s t r u c t S e rServices
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 3 13/08/2020 10:56 AM

CIDB berjumlah RM42.35 juta bagi menjalankan operasi syarikat. Model perniagaan
CIDBEC adalah seperti dalam Carta 1.
CARTA 1
MODEL PERNIAGAAN CIDB E-CONSTRUCT SERVICES SDN. BHD.
Sumber: CIDBEC
1.4. Pelaksanaan BIM selaras dengan aspirasi Kerajaan dalam Rancangan Malaysia
Kesebelas (RMKe-11), Program Transformasi Ekonomi dan Transformasi Industri
Pembinaan (CITP) 2016-2020 untuk memacu transformasi industri ke arah negara
berpendapatan tinggi. CIDBEC bertanggungjawab untuk mencapai sasaran yang
ditetapkan dalam CITP 2016-2020 di bawah inisiatif P4 - Roll out technology advantages
across project life-cycles. CITP 2016-2020 menggariskan BIM sebagai teknologi baharu
yang akan meningkatkan tahap produktiviti dalam pembinaan.
Pengauditan ini dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan CIDBEC sebagai
sebuah syarikat yang menerapkan elemen ICT dalam proses perniagaan syarikat
pembinaan di Malaysia bagi membangunkan industri pembinaan. Penilaian ini bagi
memastikan program latihan dan akreditasi BIM dilaksanakan dengan cekap, berkesan
dan berhemat; amalan tadbir urus korporat yang baik serta kedudukan kewangan syarikat
yang kukuh.
3 -34- 4 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

CIDB
C I D BE-Construct
E - C o n s t r u cServices
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 4 13/08/2020 10:56 AM

3. SKOP PENGAUDITAN
3.1. Pengauditan ini melibatkan sembilan (9) aspek amalan tadbir urus korporat
termasuk pengurusan kewangan bagi tempoh tahun 2016 hingga bulan Februari 2020.
Bagi pengurusan aktiviti, pengauditan dijalankan terhadap pengurusan program latihan
dan akreditasi BIM yang dilaksanakan bagi tempoh tahun 2016 hingga bulan Februari
2020. Berdasarkan penilaian risiko, aktiviti pengurusan program latihan dan akreditasi
BIM dipilih kerana ia merupakan aktiviti utama syarikat dan memberi impak kepada
industri pembinaan Malaysia. Aktiviti ini juga selaras dengan program CITP 2016-2020.
Selain itu, program latihan dan akreditasi BIM juga menyokong perkembangan Revolusi
Industri 4.0 (IR4.0).
3.2. Dua (2) bidang utama yang dinilai bagi pengurusan aktiviti ialah prestasi
pengurusan program latihan dan akreditasi BIM serta pelaksanaan aktiviti tersebut. Bagi
prestasi aktiviti, dua (2) perkara yang dinilai ialah pencapaian output dan outcome.
Manakala lima (5) perkara yang dinilai dalam pelaksanaan aktiviti utama syarikat ialah
prestasi perbelanjaan geran, pengurusan pengambilan peserta, pengurusan akreditasi,
pentauliahan latihan BIM dan pengurusan satelit myBIM. Selain aktiviti utama, aspek lain
yang dinilai ialah prestasi pengurusan kutipan hutang. Aspek kedudukan kewangan pula
3.3. Pengauditan telah dijalankan di pejabat CIDBEC yang terletak di Pejabat

Pengurusan MyBIM Centre, Menara Sunway Putra, Kuala Lumpur. Manakala lawatan
fizikal telah dilaksanakan di sembilan (9) satelit myBIM yang terletak di Akademi Binaan
Malaysia (ABM) Wilayah Selatan, ABM Wilayah Tengah, ABM Sarawak, ABM Wilayah
Utara, ABM Wilayah Timur, Universiti Teknologi Malaysia, Universiti Teknologi Swinburne,
Universiti Sains Malaysia dan Universiti Malaysia Pahang.
dikemukakan oleh pengurusan CIDBEC serta menganalisis data berkaitan. Lawatan ke
satelit myBIM juga dilaksanakan pada bulan Januari dan Februari 2020 berdasarkan
sampel yang terpilih. Sampel satelit dipilih berdasarkan pencapaian sebenar jumlah
peserta program latihan dan akreditasi BIM pada tahun 2019 bagi menilai perbelanjaan
geran, kemudahan pusat latihan BIM dan pematuhan terhadap Standard Operating
Procedures (SOP). Perbincangan dan temu bual dengan pegawai terlibat juga telah
dijalankan untuk mendapatkan penjelasan lanjut.
3 3- -5 5
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S dSdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 5 13/08/2020 10:56 AM

kewangan CIDBEC yang telah diaudit oleh Tetuan Afrizan Tarmili Khairul Azhar (AFTAAS)
bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018. Penilaian ini melibatkan analisis trend pendapatan,
perbelanjaan dan untung rugi; analisis trend aset dan liabiliti; analisis nisbah kewangan
serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
merumuskan perkara berikut:
Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat CIDBEC adalah memuaskan.

Namun terdapat beberapa kelemahan yang perlu penambahbaikan dalam aspek
pelantikan Pengerusi, komposisi dan Piagam Lembaga Pengarah, peranan
Setiausaha Syarikat, pematuhan SOP, keahlian Jawatankuasa Audit, fungsi Audit
Dalam serta penubuhan Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan. Ini adalah
supaya selaras dengan amalan tadbir urus korporat yang disarankan.
i. Prestasi Aktiviti Program Latihan dan Akreditasi BIM
 Pencapaian Output
Secara keseluruhannya, pengurusan aktiviti syarikat berada pada tahap

yang cekap bagi tahun 2017 dan 2018 dengan pencapaian Petunjuk
Prestasi Utama (KPI) 100% dan 196.3% masing-masing. Namun,
pencapaian sebenar pada tahun 2016 dan 2019 tidak mencapai sasaran
yang ditetapkan.
 Pencapaian Outcome
Penggunaan BIM di Malaysia pada tahun 2019 menunjukkan peningkatan

sebanyak 31.3% berbanding tahun 2015. Peratus penggunaan BIM
tertinggi adalah di negeri Selangor. Edaran soal selidik mendapati peserta
program latihan dan akreditasi BIM memberi penilaian yang tinggi
terhadap kriteria kursus, tenaga pengajar dan kemudahan pusat latihan
pada tahun 2019.
3 -36- 6 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 6 13/08/2020 10:56 AM

ii. Pelaksanaan Aktiviti Program Latihan dan Akreditasi BIM
Pengambilan peserta dalam bidang arkitek, kejuruteraan dan pembinaan

didapati belum mencapai tahap kecekapan yang tinggi berdasarkan peratus
pengambilan peserta. Berdasarkan 530 sampel peserta, 67.5% peserta
merupakan pekerja dalam bidang arkitek, kejuruteraan dan pembinaan.
Pengurusan Akreditasi telah dilaksanakan dengan berkesan. Hanya 12.6%
tidak mematuhi Manual Prosedur Pentauliahan Latihan BIM. Program
pentauliahan latihan BIM telah diuruskan dengan kurang cekap berbanding
sasaran CITP 2016–2020. Hanya 53.4% peserta berjaya dilatih dan
diakreditasi bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019. Pengurusan satelit myBIM
didapati tidak cekap berdasarkan pencapaian sebenar peserta yang dilatih,
pengurusan kutipan yuran latihan dan tuntutan subsidi. Satelit myBIM hanya
melatih 54.3% berbanding 600 peserta yang disasarkan pada tahun 2019.
Kedudukan kewangan CIDBEC berada pada tahap kukuh. CIDBEC mencatatkan

keuntungan sebelum cukai bagi tiga (3) tahun berturut-turut. Jumlah aset
melebihi jumlah liabiliti yang menunjukkan syarikat mampu untuk menampung
obligasinya. Baki tunai dan kesetaraan tunai pada akhir tahun 2018 berjumlah
RM7.83 juta.
berikut:
i. surat lantikan Pengerusi Lembaga Pengarah tidak dinyatakan tempoh jawatan

serta tugas dan tanggungjawab; kesemua ahli Lembaga Pengarah berstatus
bukan bebas dan bukan eksekutif; Piagam Lembaga Pengarah belum diluluskan;
Setiausaha Syarikat tidak memainkan peranan sepenuhnya dalam menasihati
Lembaga Pengarah; ketidakpatuhan terhadap SOP; keahlian Jawatankuasa Audit
berstatus tidak bebas dan tiada latar belakang kewangan; tiada pengauditan
dilaksanakan oleh Unit Audit Dalam pada tahun 2017 dan 2019 serta
Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan tidak ditubuhkan;
ii. pencapaian output jumlah peserta dilatih bagi tahun 2016 dan 2019 tidak
mencapai sasaran yang ditetapkan;
iii. pengambilan peserta program latihan dan akreditasi BIM hanya merangkumi
67.5% peserta dalam bidang arkitek, kejuruteraan dan pembinaan;
3 3- 7
-7
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 7 13/08/2020 10:56 AM

iv. bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019, hanya 53.4% daripada keseluruhan peserta
berjaya dilatih dan diakreditasi; dan
v. pencapaian sebenar peserta yang dilatih di satelit myBIM gagal mencapai sasaran
bilangan peserta yang ditetapkan. Pengurusan kutipan yuran latihan dan tuntutan
subsidi tidak mematuhi SOP yang telah ditetapkan.
Perkara yang ditemui dan maklum balas CIDBEC telah dibincangkan dalam exit
daripada CIDBEC bertarikh 6 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan yang
dinyatakan dalam rumusan Audit adalah seperti berikut:
kecekapan dalam mencapai objektifnya. Ia membolehkan operasi syarikat diurus
dengan lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai subsidiari CIDB,
pengurusan CIDBEC perlu mematuhi undang-undang dan peraturan yang ditetapkan
di bawah Akta Syarikat 2016, Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM), Perlembagaan
Syarikat, SOP serta peraturan yang ditetapkan oleh Kerajaan. Selain itu, rujukan boleh
dibuat terhadap amalan terbaik daripada Malaysian Code on Corporate Governance
(MCCG) 2017, The Green Book - Enhancing Board Effectiveness April 2006
(Green Book), Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan
(Diperbadankan) Disember 2014 (MKD Handbook) dan panduan tadbir urus mengenai
fungsi Audit Dalam daripada Chartered Institute of Internal Auditors.
6.1.2. Pengurusan CIDBEC diketuai oleh Ketua Pegawai Eksekutif bersama

empat (4) pegawai kanan iaitu Pengurus Operasi, Pengurus Pembangunan
Perniagaan, Pengurus Projek serta Pengurus Kanan Sumber Manusia, Pentadbiran dan
Kewangan. Sehingga 29 Februari 2020, CIDBEC mempunyai 33 kakitangan. Struktur
organisasi pengurusan CIDBEC setakat 29 Februari 2020 adalah seperti dalam
Carta 2 manakala fungsi setiap jabatan adalah seperti dalam Jadual 1.
3 -38- 8 Laporan
2019
SiriSiri
1 1
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 8 13/08/2020 10:56 AM

CARTA 2
STRUKTUR ORGANISASI CIDBEC PADA 29 FEBRUARI 2020
Sumber: Carta Organisasi, CIDBEC
JADUAL 1
FUNGSI SETIAP JABATAN DI CIDBEC
NAMA JABATAN FUNGSI
Operasi  Mengkoordinasi aktiviti bagi setiap projek yang terlibat serta merancang strategi dan
melaksanakan pelan tindakan bagi operasi projek.
 Menyenggara sistem dan laman sesawang.
 Mengurus fasiliti dan aset pusat myBIM dan pejabat CIDBEC (perkakasan, perisian,
server dan kelengkapan pejabat).
 Penyediaan laporan berkaitan dengan Unit Operasi.
 Mengurus helpdesk Pusat myBIM.
Pembangunan  Merancang aktiviti pemasaran berdasarkan rancangan organisasi.
Perniagaan  Bekerjasama dengan pelbagai jabatan dan organisasi dalam melaksanakan pelbagai
program mengikut keperluan setiap jabatan dan organisasi.
 Menyebarkan maklumat yang tepat, betul dan mencukupi kepada sasaran.
 Melaporkan dan mendokumen semua aktiviti dan statistik.
Pemasaran
 Menyediakan cetakan, mengelola dan mengagihkan bahan promosi berkaitan
latihan.
 Merancang, menyedia, mengelola dan menyiapkan aktiviti promosi seperti yang telah
dirancang oleh syarikat.
 Mengumpul dan menyebar maklumat daripada pelbagai sumber dan sasaran
berdasarkan hala tuju strategi syarikat.
 Menyediakan sokongan dan bantuan dalam menjana pendapatan seperti yang
dikehendaki oleh syarikat.
Latihan
 Merancang, menyedia, mengurus serta mengelola latihan dan akreditasi.
 Mengurus serta menyenggara pusat latihan yang disediakan serta memastikan
kemudahan yang disediakan mencukupi dan berkualiti.
 Merancang dan memperoleh pelanggan untuk memaksimumkan kapasiti latihan.
 Bekerjasama dengan jurulatih, organisasi latihan, agensi Kerajaan dan mana-mana
organisasi lain untuk memastikan latihan dan akreditasi yang disediakan setaraf atau
lebih baik daripada pasaran.
Pengurusan Projek  Menyokong pengurusan projek.
 Menyelidik dan memberi bantuan keperluan perniagaan.
 Memastikan penghantaran semua obligasi kontrak tepat pada waktunya.
 Kawalan bajet.
 Pentadbiran kontrak.
Sumber Manusia, Sumber Manusia
Pentadbiran dan  Menyediakan tenaga kerja yang mencukupi, berkualiti dan berintegriti dengan
Kewangan bilangan kakitangan mengikut keperluan perjawatan yang ditetapkan.
 Memberi peluang kepada kakitangan untuk meningkatkan pengetahuan, kemahiran
dan kemajuan.
 Melahirkan kakitangan yang berkualiti, kompeten, berdisiplin dan berintegriti.
 Memastikan urusan pembayaran gaji dan bayaran berkanun Kerajaan diuruskan
dengan cekap dan berkesan.
3 3- -9 9
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 9 13/08/2020 10:56 AM

NAMA JABATAN FUNGSI

Pentadbiran

Merancang, melaksana dan menyelaras aktiviti pentadbiran dengan cekap, tepat dan

sempurna.
 Mengurus semua perkara yang berkaitan dengan mesyuarat.
Kewangan
 Merancang, melaksana dan mengurus kewangan syarikat secara cekap, ekonomik
dan dibelanjakan secara optimum.
 Memastikan pengurusan kewangan dan akaun dilaksanakan mengikut Akta Prosedur
Kewangan, pekeliling kewangan dan pekeliling berkaitan.
Sumber: Jabatan Sumber Manusia, CIDBEC
6.1.3. Berdasarkan artikel penubuhan syarikat, Lembaga Pengarah hendaklah tidak

kurang daripada dua (2) orang dan tidak lebih daripada 15 orang. Sehingga
29 Februari 2020, CIDBEC mempunyai enam (6) Lembaga Pengarah termasuk
Pengerusi. Komposisi Lembaga Pengarah CIDBEC adalah kesemua ahli berstatus
bukan bebas dan bukan eksekutif. Lembaga Pengarah juga telah menubuhkan tiga (3)
jawatankuasa di peringkat Lembaga Pengarah iaitu Jawatankuasa Sebut Harga,
Jawatankuasa Tender dan Jawatankuasa Audit.
6.1.4. Semakan Audit mendapati CIDBEC hanya mengamalkan dua (2)

daripada sembilan (9) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu
Ketua Pegawai Eksekutif serta Pelan Strategik dan KPI. Bagaimanapun,
tujuh (7) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat yang lain didapati tidak diamalkan
sepenuhnya iaitu aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha Syarikat, SOP,
Jawatankuasa Audit, Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan.
Penemuan Audit diterangkan dalam perenggan berikut:
a. Pengerusi
i. Berdasarkan Seksyen 212 Akta Syarikat 2016 dan MCCG 2017 amalan 1.2,
Pengerusi Lembaga Pengarah hendaklah dilantik di kalangan ahli Lembaga
Pengarah dan tempoh jawatan hendaklah ditetapkan.
ii. Pihak Audit mendapati surat pelantikan Pengerusi Lembaga Pengarah CIDBEC
bertarikh 16 Mac 2016 dikeluarkan oleh Ketua Eksekutif CIDB. Pelantikan
tersebut telah diluluskan melalui Resolusi Lembaga Pengarah bertarikh
7 April 2016. Bagaimanapun, semakan lanjut Audit mendapati surat
lantikan tersebut tidak menyatakan tempoh jawatan, tugas
dan tanggungjawab yang perlu dijalankan oleh Pengerusi
Lembaga Pengarah. Ketiadaan penetapan tugas dan tanggungjawab
Pengerusi Lembaga Pengarah boleh menyebabkan Pengerusi tidak dapat
memainkan peranan sepatutnya. Pengerusi berperanan memastikan Lembaga
3 -310
- 10
Laporan
2019
SiriSiri
1 1
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 10 13/08/2020 10:56 AM

Pengarah dan jawatankuasa di peringkat Lembaga Pengarah berfungsi
dengan berkesan serta menurut terma rujukan dan amalan terbaik.
iii. Berdasarkan MKD Handbook perenggan 2.2(d), Pengerusi hendaklah tidak

menganggotai jawatankuasa lain di peringkat Lembaga Pengarah syarikat
yang boleh menimbulkan konflik kepentingan. Semakan Audit terhadap Minit
Mesyuarat Lembaga Pengarah bertarikh 2 Mei 2017 mendapati Pengerusi
Lembaga Pengarah CIDBEC juga merupakan Pengerusi bagi
Jawatankuasa Tender CIDBEC. Pelantikan beliau sebagai Pengerusi
Jawatankuasa Tender CIDBEC boleh mempengaruhi keputusan yang dibuat
dan menimbulkan konflik kepentingan serta memberi kesan kepada keputusan
mesyuarat yang dibuat.
Maklum balas CIDBEC yang diterima pada 29 Mei dan 12 Jun 2020
Berdasarkan Perlembagaan Syarikat, Pengerusi Lembaga Pengarah yang dilantik

ditentukan oleh pemegang saham CIDBEC. Sehubungan itu, tempoh lantikan tidak
dinyatakan kerana lantikan bergantung kepada tempoh perkhidmatan pihak yang
dilantik. Piagam Lembaga Pengarah telah disediakan oleh CIDBEC yang turut
menyatakan tempoh dan peranan Pengerusi. Piagam tersebut telah dibentangkan
untuk kelulusan Lembaga Pengarah pada 5 Jun 2020.
Pengerusi Lembaga Pengarah CIDBEC telah melepaskan jawatan sebagai Pengerusi

Jawatankuasa Tender berkuat kuasa pada 30 April 2020.
Pendapat Tugas dan tanggungjawab Pengerusi hendaklah didokumenkan

Audit secara bertulis dan jelas bagi mengelakkan Pengerusi
mengambil tindakan atau membuat keputusan di luar bidang
kuasanya dalam melaksanakan pengawasan kolektif terhadap
hal ehwal pengurusan syarikat.
b. Lembaga Pengarah
i. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 4.1, sekurang-kurangnya separuh daripada

komposisi Lembaga Pengarah merupakan Pengarah berstatus bebas.
Semakan Audit mendapati kesemua ahli Lembaga Pengarah CIDBEC
berstatus bukan bebas dan bukan eksekutif. Perkara ini disebabkan
oleh kesemua ahli Lembaga Pengarah CIDBEC juga merupakan pegawai CIDB.
3 3- -11
11
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S dSdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 11 13/08/2020 10:56 AM

Keadaan ini boleh menimbulkan risiko konflik kepentingan dalam membuat
keputusan yang terikat dengan keputusan dasar dalam syarikat induk.
ii. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 2.1 panduan 2.1, Lembaga Pengarah perlu
mempunyai Piagam Lembaga Pengarah yang jelas menyatakan peranan dan
tanggungjawab Lembaga Pengarah, Jawatankuasa Lembaga Pengarah, ahli
Lembaga Pengarah secara individu dan pengurusan syarikat serta isu dan
keputusan yang tertakluk kepada Lembaga Pengarah. Semakan Audit
mendapati peranan dan tanggungjawab Lembaga Pengarah
dinyatakan dalam Perlembagaan Syarikat yang diperbadankan
pada 21 Februari 2001 namun tidak dinyatakan secara
terperinci. Pihak Audit dimaklumkan oleh Setiausaha Syarikat bahawa
Piagam Lembaga Pengarah masih dalam peringkat penyediaan.
iii. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 2.1 dan Green Book perenggan 1.2.2,
Lembaga Pengarah hendaklah menyedia dan meluluskan terma rujukan bagi
setiap jawatankuasa yang ditubuhkan di peringkat Lembaga Pengarah dengan
menyatakan peranan dan tanggungjawab dengan jelas. Semakan Audit
mendapati tiada terma rujukan yang telah diluluskan di
peringkat Lembaga Pengarah bagi Jawatankuasa Audit.
Piagam Lembaga Pengarah telah disedia dan diluluskan dalam Mesyuarat Lembaga
Pengarah pada 5 Jun 2020. Berdasarkan perenggan 2.1.3, Lembaga Pengarah boleh
berstatus bebas tetapi ia dilantik oleh Ketua Eksekutif CIDB. Terma Rujukan
Jawatankuasa Audit juga telah disedia dan diluluskan dalam Mesyuarat Lembaga
Pengarah pada 5 Jun 2020.
Pendapat Komposisi Lembaga Pengarah yang berstatus bukan bebas

Audit mewakili kepentingan CIDB sebagai agensi induk boleh
menimbulkan konflik dalam membuat keputusan untuk
syarikat.
c. Setiausaha Syarikat
i. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 1.4, Setiausaha Syarikat berperanan

menasihati Lembaga Pengarah mengenai peranan dan tanggungjawab
mereka. Setiausaha Syarikat berperanan memantau perkembangan tadbir
3 -312
- 12
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 12 13/08/2020 10:56 AM

urus korporat dan membantu Lembaga Pengarah dalam melaksanakan tadbir

urus untuk memenuhi keperluan Lembaga Pengarah dan jangkaan pihak
berkepentingan. Perkara D: Kod Kelakuan No. (4) dan (10) Kod Etika
Setiausaha Syarikat yang dikeluarkan SSM menyatakan Setiausaha Syarikat
seharusnya mempunyai kefahaman yang jelas tentang matlamat dan tujuan
syarikat serta kuasa dan sekatannya seperti yang diperuntukkan dalam
Perlembagaan Syarikat. Setiausaha Syarikat juga perlu membantu dan
menasihati pengarah bagi memastikan pada setiap masa syarikatnya
menyenggara suatu sistem kawalan dalaman yang berkesan bagi menyimpan
daftar dan rekod perakaunan yang sepatutnya.
ii. Semakan Audit mendapati Setiausaha Syarikat tidak melaksanakan

peranannya dalam menasihati Lembaga Pengarah berkaitan
amalan tadbir urus yang baik. Antaranya berkenaan komposisi
Lembaga Pengarah dan penyediaan Piagam Lembaga Pengarah.
Setiausaha Syarikat telah menasihati syarikat terutamanya perkara berkaitan statutori

berdasarkan Akta Syarikat dan garis panduan serta arahan rasmi daripada CIDBEC dan
CIDB. Bagaimanapun, tugas Setiausaha Syarikat terhad terutamanya bagi perkara
berkaitan operasi dan kawalan dalaman syarikat.
Peranan dan tanggungjawab Setiausaha Syarikat akan dikaji semula. Setiausaha

Syarikat juga perlu mendapatkan pandangan daripada Bahagian Dasar atau Penasihat
Undang-undang CIDB bagi perkara berkaitan tadbir urus syarikat.
Pendapat Peranan Setiausaha Syarikat dalam menasihati Lembaga

Audit Pengarah adalah tidak selaras dengan perkembangan semasa.
Peranan yang dilaksanakan sepenuhnya dapat membantu
Lembaga Pengarah dalam melaksanakan tadbir urus yang
berkesan bagi memenuhi keperluan dan jangkaan pihak
berkepentingan.
d. Standard Operating Procedures
i. Seksyen 246, Akta Syarikat 2016 menyatakan Pengarah bagi sebuah syarikat
awam hendaklah mempunyai suatu sistem kawalan dalaman bagi melindungi
daripada kerugian dan memastikan semua transaksi yang direkodkan adalah
betul. Manakala MKD Handbook perenggan 1.9(c), perenggan 2.2(f),
3 3- -1313
C I DCIDB
B E - C E-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 13 13/08/2020 10:56 AM

perenggan 3.25 hingga 3.28 menyatakan Lembaga Pengarah hendaklah

memastikan SOP merangkumi proses, prosedur dan polisi yang lengkap dan
menyeluruh terhadap aspek kewangan dan aktiviti dalam menguruskan
syarikat bagi mencapai objektifnya. Semakan semula terhadap SOP perlu
dilaksanakan sekiranya terdapat keperluan dan perubahan dalam operasi
syarikat. SOP dan sebarang perubahannya perlu mendapat kelulusan
Lembaga Pengarah.
ii. Berdasarkan senarai SOP CIDBEC, sebanyak 34 SOP telah disediakan meliputi
polisi, prosedur dan arahan kerja berkaitan sumber manusia, pentadbiran dan
pembangunan, pengurusan kewangan, operasi syarikat, latihan serta
pengurusan projek. Semakan Audit terhadap minit Mesyuarat Lembaga
Pengarah bagi tahun 2016 hingga bulan Oktober 2019 mendapati hanya tujuh
(7) SOP iaitu berkaitan kewangan dan pengurusan sumber manusia
dibentangkan di peringkat Mesyuarat Lembaga Pengarah. Manakala baki
27 SOP yang lain tidak dibentangkan untuk kelulusan Lembaga
Pengarah.
iii. Di samping itu, pihak Audit mendapati SOP kewangan yang disediakan
tidak lengkap dan menyeluruh merangkumi aktiviti utama syarikat
serta tidak merangkumi polisi kutipan hutang. Keadaan ini menyebabkan
purata tempoh kutipan hutang syarikat pada tahap tidak cekap iaitu antara
21 hari hingga 79 hari. Penemuan terperinci Audit berkaitan kutipan hutang
diterangkan dalam perenggan 6.2.3. Semakan Audit juga mendapati
pelaksanaan aktiviti syarikat tidak mematuhi SOP yang telah ditetapkan.
Penjelasan lanjut diterangkan dalam perenggan 6.2.2.
Baki 27 SOP telah dibentang dan diluluskan dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah pada
5 Jun 2020. Polisi kewangan berkaitan kutipan hutang juga telah diwujudkan dan
dibentangkan dalam mesyuarat yang sama.
Pendapat Penyediaan SOP kewangan CIDBEC yang lengkap dan

Audit menyeluruh serta pematuhan terhadap SOP diperlukan bagi
mengelak kelemahan seperti ketidakcekapan dalam kutipan
hutang. Penglibatan Lembaga Pengarah bagi memastikan
pematuhan SOP syarikat juga dapat membantu meningkatkan
3 -314
- 14
Laporan
2019
SiriSiri
1 1
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 14 13/08/2020 10:56 AM

amalan tadbir urus korporat dalam menjalankan operasi

syarikat.
e. Jawatankuasa Audit
i. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 8.5, kesemua ahli Jawatankuasa Audit (JKA)
memahami perkara di bawah bidang kuasa JKA termasuk proses pelaporan
penyata kewangan. Manakala Green Book perenggan 1.2.3 menyatakan
keanggotaan JKA hendaklah sekurang-kurangnya tiga (3) ahli dan tidak
melebihi empat (4) ahli sama ada di kalangan Lembaga Pengarah atau orang
luar yang memiliki kepakaran kewangan.
ii. Semakan Audit mendapati Pengerusi dan seorang ahli JKA tidak
mempunyai latar belakang kewangan. Perkara ini boleh
menyebabkan perihal kewangan tidak dibincangkan dengan mendalam.
Antaranya kelemahan berkaitan pengurusan kutipan hutang yang
dibangkitkan dalam Mesyuarat JKA bertarikh 30 Januari 2019 lambat diambil
tindakan. Isu terperinci berkaitan dengan pengurusan kutipan hutang
diterangkan dalam perenggan 6.2.3.
iii. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 8.1 serta Green Book perenggan 1.2.3 pula,
Pengerusi JKA hendaklah Pengarah Bebas dan bukan Pengerusi Lembaga
Pengarah. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 8.4, JKA hendaklah terdiri
daripada Pengarah Bebas sahaja. Semakan Audit terhadap keahlian JKA
CIDBEC mendapati kesemua ahli JKA merupakan pengarah bukan
bebas dan merupakan pegawai CIDB. Ketiadaan ahli bebas dalam
JKA boleh mempengaruhi ketelusan dan penilaian yang bebas terhadap proses
pelaporan kewangan syarikat.
iv. Seksyen 212 Jadual Ketiga perenggan (20) Akta Syarikat 2016 menetapkan
setiap jawatankuasa hendaklah melantik Pengerusinya dan menentukan
tatacaranya. Semakan Audit mendapati sehingga 29 Februari 2020,
tiada terma rujukan yang telah diluluskan di peringkat
Lembaga Pengarah bagi JKA. Semakan lanjut Audit terhadap minit
Mesyuarat Lembaga Pengarah bertarikh 17 Ogos 2018 mendapati Lembaga
Pengarah telah menyarankan JKA CIDBEC mengguna pakai terma dan rujukan
subsidiari CIDB yang lain iaitu Akademi Binaan Malaysia. Namun sehingga
bulan Februari 2020, terma dan rujukan tersebut masih belum disediakan dan
3 3- -1515
C I DCIDB
B E - C E-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 15 13/08/2020 10:56 AM

diluluskan di peringkat Lembaga Pengarah. Ketiadaan terma rujukan tersebut

telah menyebabkan tiada penetapan terhadap perancangan jadual mesyuarat
JKA dan laporan JKA tidak dapat dibentangkan dalam Mesyuarat Lembaga
Pengarah selaras dengan amalan terbaik dalam Green Book Appendix 3.
v. Berdasarkan Chartered Institute of Internal Auditors, What Every Director

Should Know - How To Get The Most From Your Internal Audit, muka surat 5,
JKA hendaklah mengadakan perjumpaan dengan Ketua Audit Dalam
sekurang-kurangnya sekali setahun tanpa kehadiran pengurusan syarikat.
Pihak Audit mendapati tiada perjumpaan antara JKA dengan Ketua
Audit Dalam kerana CIDBEC tidak mempunyai Unit Audit Dalam (UAD)
dalam struktur organisasinya.
Terma Rujukan JKA telah disedia dan diluluskan dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah
pada 5 Jun 2020. Komposisi dan keahlian JKA telah dinyatakan dalam perenggan 2.0,
Terma Rujukan JKA.
Pendapat Keahlian JKA yang berstatus bebas dan dianggotai Lembaga

Audit Pengarah yang berkelayakan penting bagi menjaga ketelusan
JKA memantau kawalan dalaman dan risiko perniagaan
syarikat.
f. Audit Dalam
i. MCCG 2017 panduan 10.1 menyatakan Audit Dalam hendaklah melaksanakan

pengauditan bagi menilai dan meningkatkan keberkesanan proses pengurusan
risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus serta menyarankan penambahbaikan
yang dapat membantu nilai tambah aktiviti syarikat.
ii. Semakan Audit mendapati fungsi Audit Dalam CIDBEC telah dijalankan oleh
UAD CIDB. Namun tiada pengauditan dilaksanakan terhadap
CIDBEC pada tahun 2017 dan 2019.
iii. Ketiadaan pengauditan terhadap syarikat menyebabkan pengesanan

kelemahan kawalan dalaman tidak dapat dilaksanakan secara berkala dan
menyeluruh terhadap aktiviti yang berisiko. Ketiadaan UAD juga menyebabkan
kelemahan aspek kewangan dan aktiviti syarikat tidak dapat dikenal pasti.
3 -316
- 16
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 16 13/08/2020 10:56 AM

Antara kelemahan yang ditemui semasa pengauditan ini ialah berkaitan

prestasi perbelanjaan geran, pengurusan pengambilan peserta, pengurusan
akreditasi, pentauliahan dan pengurusan satelit myBIM. Selain itu, CIDBEC
tidak menyediakan arahan bertulis/garis panduan yang jelas berkaitan kutipan
yuran untuk rujukan satelit myBIM. Penjelasan terperinci berkaitan dengan
kelemahan tersebut diterangkan dalam perenggan 6.2.2.
CIDBEC merupakan syarikat bersaiz sederhana dengan kapasiti pekerja yang terhad.
Syarikat akan mengguna UAD CIDB bagi melaksanakan pengauditan dalaman
sekiranya perlu. Pengauditan pada tahun 2018 yang dijalankan telah merangkumi skop
semakan bagi tempoh tiga (3) tahun iaitu 2016, 2017 dan 2018. UAD CIDB akan
menjalankan pengauditan setiap tiga (3) tahun ke atas CIDBEC dengan skop
tiga (3) tahun. Pengauditan dijangka akan dilaksanakan pada tahun 2022 bagi skop
pengauditan tahun 2019, 2020 dan 2021.
CIDBEC akan melantik kakitangan syarikat untuk melaksanakan audit kendiri terhadap
operasi syarikat. Pengauditan tersebut akan dikoordinasi dengan UAD CIDB dan hasil
pengauditan akan dilaporkan kepada JKA secara tahunan. Perkara ini dijangka selesai
sebelum 31 Ogos 2020.
Pendapat Perancangan pengauditan yang dijalankan secara berterusan

Audit akan membantu meningkatkan keberkesanan proses
pengurusan risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus serta
memberi nilai tambah terhadap aktiviti syarikat.
g. Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan
MCCG 2017 amalan 4.7 menyarankan Lembaga Pengarah menubuhkan

Jawatankuasa Pencalonan yang bertanggungjawab dalam pemilihan dan
penilaian ahli Lembaga Pengarah. Berdasarkan MCCG 2017 amalan 6.2 pula,
Jawatankuasa Imbuhan diwujudkan bagi mengkaji dan mengesyorkan perkara
berkaitan imbuhan kepada Lembaga Pengarah dan pengurusan kanan syarikat.
Pemilihan Jawatankuasa ini hendaklah dianggotai daripada kalangan Pengarah
Bukan Eksekutif dan majoritinya bebas serta dipengerusikan oleh Pengarah Bebas.
Pihak Audit mendapati kedua-dua jawatankuasa tersebut tidak
diwujudkan sejak penubuhan syarikat.
3 3- -1717
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 17 13/08/2020 10:56 AM

Maklum balas CIDBEC yang diterima pada 12 Jun dan 6 Ogos 2020
Penubuhan Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan telah diluluskan dalam Mesyuarat

Lembaga Pengarah pada 5 Jun 2020. Surat lantikan telah dikeluarkan pada 27 Julai
2020 dan Terma Rujukan jawatankuasa telah diluluskan dalam Mesyuarat Lembaga
Pengarah pada 21 Julai 2020.
Pendapat Penubuhan Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan dapat

Audit memastikan kawalan dalaman terhadap pelantikan ahli
Lembaga Pengarah termasuk Pengerusi dan Ketua Pegawai
Eksekutif. Jawatankuasa ini juga mengkaji dan mengesyorkan
perkara berkaitan imbuhan Lembaga Pengarah dan pengurusan
kanan syarikat.
Berdasarkan Perlembagaan Syarikat, objektif penubuhan CIDBEC ialah mempromosikan

dan menggalakkan produktiviti dalam industri pembinaan dengan menerapkan elemen
ICT. Pihak Audit telah memilih aktiviti pengurusan program latihan dan akreditasi BIM
kerana ia merupakan aktiviti utama syarikat dan memberi impak kepada industri
pembinaan Malaysia. Aktiviti ini juga selaras dengan program Transformasi Industri
Pembinaan (CITP) 2016-2020. Program latihan dan akreditasi BIM ini juga menyokong
Revolusi Industri 4.0 (IR4.0). Selain aktiviti utama, aktiviti lain yang dinilai ialah prestasi
pengurusan kutipan hutang. Hasil semakan Audit terhadap aktiviti tersebut adalah seperti
berikut:
a. Pencapaian Output
i. Perjanjian geran bagi pelaksanaan program latihan dan akreditasi BIM antara
CIDB dengan CIDBEC, menetapkan jumlah sasaran peserta yang perlu dilatih
oleh CIDBEC seramai 2,600 peserta bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019.
Sasaran ini ditetapkan melalui empat (4) perjanjian yang berasingan pada
tahun 2016, 2017, 2018 dan 2019. Namun, sasaran pada tahun 2019
dikurangkan daripada seramai 1,600 kepada 800 peserta melalui surat
pemakluman daripada CIDB kepada CIDBEC bertarikh 20 Ogos 2019. Faktor
pengurangan sasaran berdasarkan surat tersebut adalah keadaan ekonomi
yang tidak memberangsangkan. Oleh itu secara keseluruhannya, jumlah
sasaran bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019 ialah seramai 1,800 peserta.
3 -318
- 18
Laporan
LaporanKetua KetuaAudit Negara Tahun
Audit Negara Tahun20192019 Siri
Siri 1 1
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn. Bhd.
s Sdn . Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 18 13/08/2020 10:56 AM

ii. Pada tahun 2017 dan 2018, CIDBEC telah mencapai sasaran yang ditetapkan
dengan pencapaian sebenar 100% dan 196.3%. Pencapaian sebenar yang
tinggi pada tahun 2018 disebabkan oleh sambutan peserta bagi kursus yang
ditawarkan oleh CIDBEC terutamanya kursus BIM Concept and Theory. Namun
sasaran CIDBEC pada tahun 2016 dan 2019 hanya mencapai
51.7% dan 69.6%. Maklumat pencapaian sebenar jumlah peserta yang
dilatih berbanding sasaran adalah seperti dalam Jadual 2.
JADUAL 2
PENCAPAIAN SEBENAR JUMLAH PESERTA YANG DILATIH
BERBANDING SASARAN BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
JUMLAH PESERTA
TAHUN
SASARAN SEBENAR CAPAI (%)
2016 300 155 51.7
2017 300 300 100
2018 400 785 196.3
2019 800 557 69.6
Sumber: Laporan Geran Pelaksanaan Program BIM, CIDBEC
iii. Menurut CIDBEC, sasaran tahun 2016 tidak dapat dicapai kerana teknologi
BIM baru diperkenalkan dalam industri pembinaan Malaysia dan penerimaan
masih di tahap yang rendah. Semakan lanjut terhadap Laporan Akhir Program
Latihan dan Akreditasi BIM 2019 mendapati sasaran latihan pada tahun 2019
tidak dicapai disebabkan kurang penyertaan daripada syarikat dalam industri
pembinaan, syarikat Pembangunan Sumber Manusia Berhad (HRDF) tidak
mengiktiraf latihan BIM untuk tujuan tuntutan semula dan strategi pemasaran
yang kurang berkesan.
Pada tahun 2020, CIDBEC telah merangka beberapa strategi pemasaran dan penjualan
untuk mencapai sasaran yang ditetapkan. Antara strategi pemasaran dan penjualan
adalah mendaftar syarikat sebagai penyedia latihan di bawah HRDF,
memperbanyakkan promosi program latihan melalui media sosial, program seminar
atas talian, mendapatkan pengiktirafan antarabangsa bagi modul latihan dan
menawarkan diskaun. Di samping itu, syarikat juga telah menambah kakitangan dan
menyusun semula strategi bahagian jualan dan pemasaran.
Pendapat Secara keseluruhannya, pencapaian output CIDBEC

Audit berbanding sasaran adalah cekap bagi tahun 2017 dan 2018
33- -19
19
C I DCIDB
B E - CE-Construct
o n s t r u c t S e Services
r v i c e s S dSdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 19 13/08/2020 10:56 AM

kerana berjaya mencapai 100% dan 196.3%. Namun,
pencapaian output pada tahun 2016 dan 2019 tidak mencapai
sasaran yang ditetapkan berikutan senario industri semasa dan
kelemahan strategi pemasaran.
b. Pencapaian Outcome - Penggunaan BIM di Malaysia
i. CIDBEC tidak menetapkan sebarang pengukuran outcome bagi membolehkan

penilaian secara kualitatif terhadap pelaksanaan program latihan dan
akreditasi BIM. Bagaimanapun, pihak Audit telah meneliti kajian yang
dilaksanakan oleh Construction Research Institute of Malaysia (CREAM) bagi
menilai tahap penggunaan BIM dalam industri pembinaan Malaysia bagi
tempoh empat (4) tahun selaras dengan pelaksanaan program latihan dan
akreditasi BIM oleh CIDBEC.
ii. CREAM merupakan satu (1) daripada subsidiari CIDB. CREAM menjalankan
fungsi CIDB yang berkaitan dengan penyelidikan. Antara kajian yang telah
dilaksanakan oleh CREAM ialah penggunaan BIM di Malaysia pada tahun 2015.
Kajian ini bertujuan untuk mengkaji status penggunaan BIM untuk dijadikan
asas penentuan kemajuan penggunaan BIM di Malaysia. Laporan tersebut
telah dikeluarkan pada tahun 2016.
iii. Berdasarkan Laporan BIM 2016, peratus penggunaan BIM di Malaysia masih
rendah iaitu 17%. Bagaimanapun, hasil kajian tersebut juga menjangkakan
penggunaan BIM dalam industri pembinaan akan berkembang. Berdasarkan
profil demografi, kajian tersebut menjangkakan 18.6% syarikat akan
menggunakan BIM dalam tempoh satu (1) tahun, 39.3% dalam tempoh tiga
(3) tahun dan 37.5% dalam tempoh lima (5) tahun.
iv. Pada tahun 2019, CREAM telah melaksanakan satu (1) kajian lagi bagi
mengukur tahap penggunaan BIM di Malaysia. Berdasarkan Laporan BIM
2020, sehingga bulan April 2020 peratus penggunaan BIM di Malaysia adalah
48.3% dengan peratus penggunaan BIM tertinggi mengikut zon ialah di zon
tengah. Manakala negeri Selangor menunjukkan peratus penggunaan BIM
tertinggi berbanding negeri lain di Malaysia iaitu 34.4%. Keputusan ini
menunjukkan peningkatan dalam kadar penggunaan BIM di Malaysia.
Pendapat Penggunaan BIM di Malaysia menunjukkan perkembangan yang

Audit baik kerana terdapat peningkatan dalam penggunaan BIM
sebanyak 31.3% dalam tempoh empat (4) tahun. Peningkatan
3 -320
- 20
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 20 13/08/2020 10:56 AM

ini selaras dengan objektif penubuhan CIDBEC untuk

mempromosi dan menggalakkan produktiviti dalam industri
pembinaan dengan menerapkan elemen ICT.
c. Pencapaian Outcome - Penilaian Terhadap Program Latihan

dan Akreditasi BIM
i. Bagi menilai keberkesanan program latihan dan akreditasi BIM, Unit Latihan
CIDBEC menyediakan borang maklum balas atas talian bagi mendapatkan
maklum balas peserta mulai bulan Januari 2019. Kriteria soal selidik tersebut
antaranya berkenaan kursus, tenaga pengajar dan kemudahan pusat latihan.
ii. Hasil soal selidik tersebut telah dilaporkan secara bulanan dalam Mesyuarat
Jawatankuasa Pentauliahan Program Sektor Pembangunan Teknologi,
Program Latihan BIM. Semakan Audit mendapati seramai 448 (80.4%) peserta
telah menjawab soal selidik tersebut berbanding 557 jumlah keseluruhan
peserta tahun 2019.
iii. Analisis Audit terhadap laporan maklum balas peserta latihan bagi tempoh
bulan Januari hingga November 2019 mendapati majoriti peserta latihan BIM
memberi skala cemerlang dan baik bagi kriteria kursus, tenaga pengajar dan
kemudahan pusat latihan. Bagi kriteria kursus, 58.7% dan 38.2% daripada
jumlah peserta memberi skala cemerlang dan baik. Manakala bagi kriteria
tenaga pengajar, 67.6% dan 28.8% daripada jumlah peserta memberi skala
cemerlang dan baik. Bagi kriteria kemudahan pusat latihan, 72.8% dan
22.8% peserta memberi skala cemerlang dan baik.
Pendapat Aktiviti latihan dan akreditasi BIM yang dilaksanakan oleh

Audit CIDBEC adalah berkesan. Secara keseluruhannya peserta
memberi penilaian yang tinggi terhadap kriteria kursus, tenaga
pengajar dan kemudahan pusat latihan.
6.2.2. Pelaksanaan Aktiviti
BIM merupakan proses mereka bentuk berasaskan model pintar 3 Dimensi (3D) yang
membolehkan pekerja profesional dalam seni bina dan pembinaan untuk merancang,
mereka bentuk, membina serta mengurus bangunan dan infrastruktur dengan cekap.
Bagi mencapai inisiatif P4, satu (1) pusat rujukan ditubuhkan bagi membantu
pembangunan dan penggunaan BIM. Antara inisiatif P4 adalah melatih dan
mengakreditasi minimum 1,000 peserta, menubuhkan Pusat myBIM, membangunkan
3 3- -2121
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 21 13/08/2020 10:56 AM

perpustakaan objek BIM dan menubuhkan portal rujukan BIM secara online. Pihak
Audit telah memilih program latihan dan akreditasi BIM untuk diaudit. Semakan Audit
terhadap aktiviti tersebut adalah seperti berikut:
a. Prestasi Perbelanjaan Geran
i. Berdasarkan perjanjian program antara CIDB dan CIDBEC, sehingga

31 Disember 2019 CIDB telah memperuntukkan sejumlah RM42.35 juta
kepada CIDBEC melalui 65 geran untuk melaksanakan operasi syarikat dalam
program peningkatan ICT dan BIM. Peruntukan ini termasuk 20% kos
pengurusan kepada CIDBEC. Secara keseluruhannya, peruntukan berjumlah
RM33.91 juta (80.1%) telah dibelanjakan bagi tempoh tahun 2016 hingga
2019. Butiran jumlah geran yang diterima dan dibelanjakan bagi tempoh
tersebut adalah seperti dalam Jadual 3.
JADUAL 3
GERAN YANG DITERIMA DAN DIBELANJAKAN
BILANGAN GERAN GERAN PERATUS
TAHUN GERAN DITERIMA DIBELANJAKAN BELANJA
DITERIMA (RM Juta) (RM Juta) (%)
2016 7 4.58 *5.16 112.7
2017 20 8.04 8.04 100
2018 19 20.12 13.6 67.6
2019 19 9.61 7.11 74
JUMLAH 65 42.35 33.91 80.1
Sumber: Bahagian Kewangan, CIDBEC
Nota: (*) - Lebihan Perbelanjaan Menggunakan Sumber Pendapatan Lain Syarikat
ii. Sehingga 31 Disember 2019, semakan Audit terhadap prestasi perbelanjaan

geran CIDBEC mendapati sebanyak 54 geran (83.1%) telah dibelanjakan
sepenuhnya. Empat (4) geran pula mempunyai baki berjumlah RM6.46 juta
selepas program tamat dan telah dipulangkan kepada CIDB berikutan
penjimatan kos, penamatan program oleh CIDB dan program tidak mendapat
sambutan atas faktor ekonomi. Manakala tujuh (7) geran masih belum
dibelanjakan sepenuhnya. Butiran lanjut bagi tujuh (7) geran yang
masih belum dibelanjakan sepenuhnya adalah seperti dalam Jadual 4.
3 -322
- 22
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 22 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 4
MAKLUMAT GERAN BELUM DIBELANJAKAN SEPENUHNYA
SEBAB BELUM
BIL. PROGRAM DIBELANJAKAN SEBAB PELANJUTAN MASA
SEPENUHNYA
Menaik Taraf
Prototaip Sistem Tarikh siap pada
1. Tidak Berkaitan
IBS Virtual 30 Jun 2020
Warehouse
Program Skim
Insentif Tarikh siap pada
2. Tidak Berkaitan
Transformasi BIM 14 November 2020
2019
Penglibatan Jabatan Bomba dan Penyelamat Malaysia
Pembangunan
Pelanjutan Masa (JBPM) adalah tidak memberangsangkan. Kesukaran
3. NBeS Fasa II
30 Jun 2020 mendapatkan tarikh mesyuarat bagi sesi penerangan
Keperluan Bomba
NBeS kepada pihak JBPM.
Penglibatan Pihak Berkuasa Tempatan (PBT) bertaraf
bandaraya adalah tidak memberangsangkan.
Pembangunan
Kesukaran mendapatkan tarikh mesyuarat sesi
NBeS Bagi Pihak Pelanjutan Masa
4. penerangan NBeS kepada Datuk Bandar yang terlibat.
Berkuasa Tempatan 30 Jun 2020
Hanya satu (1) PBT yang telah bersetuju untuk
Bertaraf Bandaraya
melaksanakan inisiatif NBeS pada tahun 2019 iaitu
Dewan Bandaraya Kuching Utara.
Terdapat beberapa perkara tidak dapat disiapkan pada
Pelaksanaan Aktiviti 2019 iaitu:
Pelanjutan Masa
5. Promosi Pusat  Tiga (3) video pendek Pusat myBIM.
26 Februari 2020
myBIM 2019  Bahan pameran model 3D.
 Video myBIM Library.
 Kelewatan dari Jabatan Kerja Raya (JKR) untuk
menghantar spesifikasi komponen kepada
Program
modeller.
Penambahan
 Kelewatan menerima maklum balas untuk
Komponen BIM Pelanjutan Masa
6. semakan komponen daripada JKR.
(Bomba dan 31 Januari 2020
 Modeller tidak dapat menyiapkan keseluruhan
Jabatan Kerja
model komponen sebelum 31 Disember 2019
Raya)
disebabkan kesuntukan masa kerana lewat
menerima spesifikasi objek.
 Terdapat perubahan tajuk projek dan skop kerja
hasil daripada pembentangan kemajuan kerja
semasa Mesyuarat Kemajuan Kerja Bagi Projek
Pembangunan BIM
Pelanjutan Masa Melebihi RM500,000 Bilangan 3 Tahun 2019
7. Legal Guide –
29 Februari 2020 bertarikh 20 November 2019.
1 Edition
st
 Terdapat penambahan serta pembetulan pada
skop kerja dan cara penulisan (write-up) secara
keseluruhan.
Sumber: Bahagian Kewangan, CIDBEC
Nota: NBeS – National BIM eSubmission
IBS – Industrialised Building System
iii. Semakan lanjut Audit mendapati CIDB telah meluluskan pelanjutan masa bagi
geran yang terlibat tanpa kos tambahan. Pelanjutan masa akan menyebabkan
program tidak dapat dimanfaatkan bagi mencapai objektif program mengikut
tempoh yang dirancang.
Setakat 31 Mei 2020, dua (2) daripada geran yang masih belum dibelanjakan
sepenuhnya telah mendapat kelulusan pelanjutan masa kali kedua sehingga
30 Jun 2021. Tiga (3) geran telah dibelanjakan sepenuhnya pada 31 Januari 2020,
20 Februari 2020 dan 29 Februari 2020.
33--23
23
C I CIDB E-Construct
DB E-C o n s t r u c t S eServices
r v i c e s S Sdn.
d n . B Bhd.
hd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 23 13/08/2020 10:56 AM

Pendapat Geran yang diterima telah dibelanjakan dengan berhemat.

Audit Sebanyak 83.1% telah dibelanjakan sepenuhnya bagi mencapai
objektif penubuhannya dan terdapat 3.1% penjimatan geran.
b. Pengurusan Pengambilan Peserta
i. Berdasarkan skop kerja dalam perjanjian geran bagi pelaksanaan program

latihan dan akreditasi antara CIDB dan CIDBEC, CIDBEC perlu melatih pekerja
industri pembinaan dalam pelbagai modul yang dijalankan.
ii. Pihak Audit telah menjalankan semakan terhadap latar belakang pekerjaan
peserta bagi tahun 2018 dan 2019 di pusat myBIM dan sembilan (9) satelit
myBIM. Semakan ini bagi menentukan sama ada peserta yang menyertai
program latihan dan akreditasi BIM terdiri daripada pekerja industri
pembinaan. Namun semakan tidak dapat dijalankan terhadap peserta tahun
2016 dan 2017 kerana borang permohonan program pentauliahan latihan BIM
belum digunakan pada tahun tersebut. Semakan dijalankan terhadap
530 sampel peserta (53.9%) daripada jumlah keseluruhan 984 peserta (kursus
modeller) pada tahun 2018 dan 2019 termasuk sembilan (9) sampel peserta
yang merupakan peserta bukan warganegara Malaysia.
iii. Semakan Audit mendapati 358 peserta (67.5%) terdiri daripada pekerja dalam
bidang arkitek, kejuruteraan dan pembinaan. Manakala 117 peserta
(22.1.%) daripada bidang pendidikan, 15 peserta (2.8%)
merupakan pelajar dan 11 peserta (2.1%) daripada bidang
lain. Pihak Audit tidak memperoleh maklumat pekerjaan bagi 29 peserta
(5.5%) kerana tiada maklumat berkenaan dalam borang pentauliahan.
iv. Temu bual Audit dengan pegawai CIDBEC dan ABM mendapati peserta yang
mempunyai latar belakang selain pekerja profesional dalam industri
pembinaan juga dibenarkan menyertai program latihan dan akreditasi BIM.
Penyertaan peserta dari bidang selain industri pembinaan ini mempengaruhi
peratusan peserta lulus dalam ujian kompetensi. Maklumat lanjut mengenai
pentauliahan BIM diterangkan dalam perenggan 6.2.2.d. Semakan Audit
terhadap keputusan ujian kompetensi bagi 11 peserta yang mempunyai
latar belakang selain daripada pekerja profesional dalam
industri pembinaan mendapati hanya empat (4) peserta lulus
dalam ujian kompetensi seperti dalam Jadual 5.
3 -324
- 24
Laporan
2019
SiriSiri
1 1
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 24 13/08/2020 10:56 AM

JADUAL 5
KEPUTUSAN UJIAN KOMPETENSI
BAGI PESERTA DARI BIDANG SELAIN INDUSTRI PEMBINAAN
KEPUTUSAN UJIAN MARKAH
PESERTA PEKERJAAN/BIDANG
KOMPETENSI (%)
Peserta 1 Decor paint Gagal 35
Peserta 2 Kerani Gagal 15
Peserta 3 Pengangkutan/pemandu lori Gagal 0
Peserta 4 Kerani Gagal 32
Peserta 5 Seni layar Gagal 55
Peserta 6 Pengusaha rumah inap Gagal 30
Peserta 7 Penyelia pengeluaran Gagal 56
Peserta 8 Kerani akaun Lulus 71
Peserta 9 Pereka grafik Lulus 93
Peserta 10 Penyelidik Lulus 96
Peserta 11 Pembantu eksekutif Lulus 83
Sumber: Unit Latihan, CIDBEC
v. Bagaimanapun, semakan lanjut Audit mendapati Manual Prosedur

Pentauliahan Latihan BIM telah dikeluarkan pada 3 Jun 2019 sebagai garis
panduan bagi prosedur pentauliahan latihan BIM. Berdasarkan Manual
Prosedur Pentauliahan Latihan BIM, perenggan 4.1, Jadual 1, Kriteria
Kelayakan Pentauliahan Latihan BIM, kriteria kelayakan bagi pengambilan
peserta BIM Modeller terbuka kepada pekerja profesional dalam bidang
arkitek, kejuruteraan dan pembinaan.
Skop kerja melatih pekerja industri (400 peserta) hanya tertakluk kepada perjanjian
geran tahun 2018 sahaja. Walaupun sasaran utama adalah tertumpu kepada industri
pembinaan, latihan ini tidak menghalang mana-mana individu atau industri lain yang
berminat untuk pendedahan kepada teknologi BIM kerana ianya boleh melibatkan
pelanggan, pengilang, penyelenggara, pembekal dan kontraktor.
Surat peringatan berkaitan pengambilan peserta telah diedarkan kepada satelit myBIM
pada 15 Mei 2020. Tapisan pendaftaran peserta akan diperketatkan sebelum
pembayaran dibuat oleh peserta. Pembangunan sistem pendaftaran dan tapisan atas
talian akan bermula pada suku tahun pertama tahun 2021 namun tertakluk kepada
bajet daripada CIDB.
3 3- -2525
C I DCIDB
B E - C E-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 25 13/08/2020 10:56 AM

Pendapat Pengurusan pengambilan peserta belum mencapai tahap

Audit kecekapan yang tinggi kerana pengambilan hanya merangkumi
67.5% peserta dalam bidang arkitek, kejuruteraan dan
pembinaan. Pengambilan peserta yang tidak memenuhi kriteria
kelayakan yang ditetapkan mempengaruhi peratusan lulus.
Peserta yang dilatih tetapi tidak dapat mencapai tahap
kompetensi yang ditetapkan untuk mengendalikan BIM tidak
dapat menyumbang dalam perkembangan industri pembinaan.
c. Pengurusan Akreditasi
i. Sebelum sesi akreditasi (hari terakhir kursus), peserta perlu melengkapkan

borang permohonan program pentauliahan latihan BIM. Berdasarkan Manual
Prosedur Pentauliahan Latihan BIM, perenggan 4.0, borang permohonan
program pentauliahan latihan BIM perlu diisi dengan lengkap oleh peserta.
Seterusnya borang tersebut akan disemak oleh pegawai CIDBEC bagi
menentukan sama ada peserta tersebut layak menyertai program akreditasi
bagi kursus BIM. Senarai dokumen yang perlu disertakan ialah satu (1) salinan
kad pengenalan, salinan sijil akademik dan salinan sijil lain yang berkaitan
(jika ada).
ii. Pihak Audit telah membuat semakan terhadap 342 sampel borang
pentauliahan bagi peserta yang menghadiri kursus selepas 3 Jun 2019 bagi
menentukan pematuhan terhadap Manual Prosedur Pentauliahan Latihan BIM.
Semakan Audit mendapati 43 peserta (12.6%) tidak menyediakan
borang permohonan pentauliahan yang lengkap dengan
dokumen sokongan seperti salinan kad pengenalan dan sijil
akademik. Bagaimanapun, kesemua 43 peserta tersebut dibenarkan
menjalani ujian kompetensi.
iii. Temu bual dengan pegawai CIDBEC mendapati peserta dibenarkan menjalani
sesi akreditasi dengan syarat sijil tidak akan diserahkan sehingga peserta
mengemukakan dokumen sokongan yang lengkap kepada CIDBEC. Semakan
lanjut Audit mendapati sijil telah diserahkan kepada 20 peserta yang telah
berjaya ditauliahkan. Manakala baki 23 peserta yang gagal tidak mendapat
sijil.
3 -326
- 26
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 26 13/08/2020 10:56 AM

Borang permohonan pentauliahan manual telah ditukar kepada borang digital dan
proses pembangunan ini telah berlaku pada pertengahan bulan Mac 2020 dan dijangka
siap sebelum akhir bulan Jun 2020.
Pendapat Secara keseluruhannya, pengurusan program akreditasi telah

Audit diuruskan dengan berkesan. Namun terdapat ruang untuk
penambahbaikan terhadap pematuhan kepada Manual
Prosedur Pentauliahan Latihan BIM.
d. Pentauliahan Latihan BIM
i. CITP 2016-2020 di bawah inisiatif P4 - Roll out technology advantages across

project life-cycles menetapkan minimum 1,000 peserta perlu dilatih dan
diakreditasi bagi tempoh lima (5) tahun. Program pentauliahan dijalankan bagi
menilai dan mengakreditasikan peserta latihan yang menjalani latihan BIM
supaya kompeten untuk menjalankan projek berteraskan BIM. Program
pentauliahan ini juga mengiktiraf peserta BIM dan dapat menyediakan
platform bagi mengakreditasi peserta BIM.
ii. Jawatankuasa ini dipengerusikan oleh Pengurus Besar Sektor Pembangunan

Teknologi, CIDB dan dibantu oleh dua (2) ahli panel. Markah lulus yang
ditetapkan bagi program akreditasi ialah 70%.
iii. Semakan Audit mendapati 722 peserta telah menjalani sesi akreditasi pada
tahun 2018 dan 2019. Seramai 534 peserta (74%) telah lulus dan
ditauliahkan. Maklumat lanjut pentauliahan latihan BIM adalah seperti dalam
Jadual 6.
JADUAL 6
PENTAULIAHAN LATIHAN BIM PADA TAHUN 2018 DAN 2019
BILANGAN PESERTA
JUMLAH PESERTA
TAHUN PESERTA LULUS GAGAL LULUS
(a) (b) (c) (b/a x 100)
(%)
2018 197 146 51 74.1
2019 525 388 137 73.9
JUMLAH 722 534 188 74
Sumber: Laporan Akhir Program Latihan dan Akreditasi BIM 2019
Laporan Siap Kerja Pelaksanaan Program Latihan dan Akreditasi BIM 2018
3 3- -2727
C I DCIDB
B E - C E-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 27 13/08/2020 10:56 AM

iv. Analisis Audit mendapati peratus peserta yang menjalani ujian kompetensi
meningkat sebanyak 166.5% pada tahun 2019 berbanding tahun 2018.
Peningkatan ini disebabkan penambahan sebanyak tiga (3) bidang kursus
untuk peserta menjalani ujian kompetensi pada tahun 2019. Pada tahun 2018,
peratus peserta lulus adalah antara 71.9% hingga 80% bagi empat (4) kursus
yang ditawarkan. Manakala pada tahun 2019, peratus peserta lulus bagi tujuh
(7) kursus yang ditawarkan adalah antara 58.1% hingga 87.3%.
v. Analisis Audit mendapati bagi mencapai sasaran CITP 2016-2020, CIDBEC

perlu mencapai sekurang-kurangnya sasaran peserta dilatih dan diakreditasi
seramai 800 peserta (80%) sehingga bulan Disember 2019. Semakan Audit
mendapati secara keseluruhannya sehingga 31 Disember 2019
seramai 534 peserta (53.4%) berjaya dilatih dan diakreditasi.
Perkara ini disebabkan tiada sesi akreditasi pada tahun 2016 dan 2017.
Di samping itu, 188 peserta (26%) gagal dalam ujian kompetensi pada tahun
2018 dan 2019.
vi. Kelemahan pengurusan pengambilan peserta dan sesi akreditasi BIM akan
menjejaskan pencapaian sasaran CITP 2016-2020 jika tindakan
penambahbaikan tidak dibuat dengan segera.
vii. Semakan lanjut Audit mendapati satu (1) Memorandum of Understanding

(MOU) telah ditandatangani antara CIDBEC dan satu (1) syarikat
perkhidmatan latihan pada 13 Februari 2020 untuk tempoh dua (2) tahun.
Antara objektif MOU ini ditandatangani ialah seperti berikut:
 mengadakan program pensijilan bersama bagi sesi latihan dan bengkel

BIM yang dijalankan untuk membolehkan pelajar dan penggiat industri
pembinaan mendapat nilai mata Continuous Contractor Development;
 mengenal pasti program yang akan dilaksanakan bersama;
 membangunkan penerbitan yang sesuai bersama; dan
 syarikat akan menjemput CIDBEC dalam sesi ceramah/seminar/latihan/

forum yang akan memberi manfaat kepada CIDBEC.
viii. Syarikat ini juga telah bersetuju untuk meluluskan semua modul latihan BIM
melalui Memorandum of Agreement (MOA) yang dijadualkan ditandatangani
pada bulan April 2020. Bagaimanapun, perancangan untuk menandatangani
3 -328
- 28
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 28 13/08/2020 10:56 AM

MOA tidak dapat dilaksanakan disebabkan pelaksanaan Perintah Kawalan
Pergerakan bermula pada 18 Mac 2020.
Pada tahun 2016 dan 2017, modul BIM masih dalam proses penyediaan dan hanya
boleh digunakan pada tahun 2018 setelah mendapat kelulusan daripada CIDB. Pada
tahun 2019, penyertaan daripada peserta kurang disebabkan kejatuhan ekonomi.
Pada tahun 2020, penularan virus COVID-19 yang melanda Malaysia secara tidak
langsung telah menggugat keseimbangan ekonomi Malaysia. CIDBEC sedang
membangunkan sistem latihan atas talian (e-learning) dan menaik taraf modul latihan
yang sesuai secara berperingkat bagi menggantikan latihan konvensional.
Pembangunan sistem ini akan mengambil masa selama enam (6) bulan dan dijangka
akan siap pada 31 Disember 2020.
Pendapat Program pentauliahan latihan BIM yang diuruskan adalah

Audit kurang cekap kerana hanya 53.4% peserta telah lulus dan
ditauliahkan walaupun terdapat pertambahan tiga (3) kursus
yang ditawarkan pada tahun 2019.
e. Pengurusan Satelit myBIM
Sebanyak enam (6) universiti telah dilantik sebagai satelit myBIM universiti iaitu
Universiti Malaysia Perlis (UNIMAP), Universiti Malaysia Pahang (UMP), Universiti
Teknologi Malaysia (UTM), Universiti Malaysia Sabah (UMS), Universiti Sains
Malaysia (USM) dan Universiti Teknologi Swinburne. Satu (1) MOU telah
ditandatangani antara CIDBEC dengan UNIMAP, UMP, UTM, UMS dan USM pada
15 November 2017 serta 7 Julai 2018 dengan Universiti Teknologi Swinburne
untuk tempoh tiga (3) tahun. CIDB telah menyalurkan geran berjumlah
RM445,200 pada 4 Disember 2017 bagi pelaksanaan Program Bantu Mula Satelit
myBIM Universiti. Pada 12 Jun 2018 pula, CIDBEC telah menerima geran
berjumlah RM5 juta (termasuk kos pengurusan) bagi menyediakan makmal
latihan, perkakasan dan perisian latihan BIM di Akademi Binaan Malaysia (ABM).
Enam (6) satelit myBIM ABM telah dibangunkan di ABM Wilayah Utara, ABM
Wilayah Tengah, ABM Wilayah Selatan, ABM Wilayah Timur, ABM Sabah dan ABM
Sarawak. Pembinaan satelit myBIM ABM telah siap sepenuhnya pada 11 Februari
2019.
3 3- -2929
C I DCIDB
B E - C E-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 29 13/08/2020 10:56 AM

i. Pencapaian Sebenar Peserta yang Dilatih
 Berdasarkan taklimat Pengurusan KPI dan Modul Operasi Satelit Pusat

myBIM pada 10 Januari 2019, CIDBEC telah menetapkan sasaran peserta
yang perlu dilatih bagi setiap satelit ABM seramai 100 peserta bagi tahun
2019. Sasaran ini dikurangkan kepada 50 peserta bagi setiap satelit ABM
selaras dengan surat pemakluman daripada CIDB kepada CIDBEC
bertarikh 20 Ogos 2019. Faktor pengurangan disebabkan oleh keadaan
ekonomi yang tidak memberangsangkan seperti yang dinyatakan dalam
surat tersebut. Sehubungan itu, CIDBEC telah memaklumkan melalui
e-mel bertarikh 20 Ogos 2019 kepada enam (6) satelit myBIM universiti,
berhubung penetapan 50 peserta yang perlu dilatih bagi tahun 2019.
 Semakan Audit mendapati secara keseluruhannya satelit myBIM

universiti dan ABM hanya berjaya melatih seramai
326 peserta (54.3%) berbanding 600 peserta yang
disasarkan bagi tahun 2019. Maklumat pencapaian sebenar peserta
yang dilatih berbanding sasaran adalah seperti dalam Jadual 7.
JADUAL 7
PENCAPAIAN SEBENAR PESERTA YANG DILATIH BERBANDING SASARAN
DI SATELIT myBIM UNIVERSITI DAN ABM BAGI TAHUN 2019
BILANGAN PESERTA
BIL. SATELIT myBIM CAPAI
SASARAN SEBENAR
(%)
1. USM 50 0 0
2. UTM 50 8 16
3. UMP 50 63 126
4. UMS 50 0 0
5. UNIMAP 50 0 0
6. Universiti Teknologi Swinburne 50 21 42
7. ABM Wilayah Utara 50 60 120
8. ABM Wilayah Tengah 50 16 32
9. ABM Wilayah Selatan 50 90 180
10. ABM Wilayah Timur 50 14 28
11. ABM Sabah 50 49 98
12. ABM Sarawak 50 5 10
JUMLAH 600 326 54.3
Sumber: Unit Latihan, CIDBEC
 Analisis Audit terhadap pencapaian sebenar berbanding sasaran yang

ditetapkan mendapati tiga (3) satelit myBIM universiti tidak
melatih peserta. Satelit tersebut adalah USM, UMS dan UNIMAP.
3 -330
- 30
Laporan
2019
SiriSiri
1 1
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 30 13/08/2020 10:56 AM

Manakala lima (5) satelit melatih antara 10% hingga 42% peserta, satu
(1) satelit berjaya melatih 98% peserta dan tiga (3) satelit berjaya melatih
antara 120% hingga 180% peserta.
 Semakan Audit mendapati walaupun UMP berjaya melatih 126% peserta

berbanding sasaran yang ditetapkan, namun UMP tidak
menggunakan makmal latihan yang ada di kampusnya. UMP
telah menyewa pusat myBIM di Sunway Putra Mall, Kuala Lumpur bagi
melatih peserta.
 Perkara ini suatu pembaziran kerana 40 lesen perisian Autodesk bernilai

RM273,480 di empat (4) satelit universiti tersebut tidak digunakan untuk
melatih peserta.
 Berdasarkan terma pembelian perisian Autodesk, lesen perisian tersebut

hanya boleh digunakan selama satu (1) tahun dan perlu diperbaharui
semula. Semakan Audit pada bulan Februari 2020 mendapati lesen
perisian tersebut telah tamat pada 14 April 2019. Bagi satelit
myBIM universiti, kos untuk memperbaharui lesen perisian tersebut perlu
ditanggung oleh pihak universiti. Temu bual pihak Audit dengan wakil
universiti mendapati pihak universiti mempunyai kekangan kewangan
untuk memperbaharui semula lesen perisian tersebut. Perkara ini
disebabkan oleh satelit myBIM universiti gagal menjana pendapatan
melalui program latihan dan akreditasi BIM pada tahun 2019. Anggaran
kos yang diperlukan ialah RM8,800 bagi satu (1) lesen perisian. Jumlah
kos yang dianggarkan untuk memperbaharui 10 lesen perisian tersebut
berjumlah RM88,000 bagi satu (1) satelit myBIM universiti.
 Temu bual pihak Audit dengan pegawai satelit myBIM universiti dan ABM
mendapati sasaran gagal dicapai kerana kesukaran mendapatkan
penyertaan daripada pekerja profesional dalam industri pembinaan.
Maklum balas yang diperoleh daripada syarikat menyatakan teknologi BIM
masih belum digunakan dalam projek pembinaan syarikat mereka.
ii. Pengurusan Kutipan Yuran Latihan
 Berdasarkan taklimat pengurusan KPI dan modul operasi satelit pusat

myBIM pada 10 Januari 2019, CIDBEC telah menetapkan satelit myBIM
3 3- -3131
C I DCIDB
B E - C E-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 31 13/08/2020 10:56 AM

dibenarkan mengutip yuran latihan antara RM1,200 hingga RM1,500 bagi

seorang peserta mengikut jenis kursus Modeller.
 Pihak Audit mendapati dua (2) satelit myBIM iaitu ABM Wilayah Selatan
dan Wilayah Utara telah memberi pengecualian dan pengurangan yuran
berjumlah RM31,080 kepada 45 peserta bagi tahun 2019. Sehingga bulan
Februari 2020, pengecualian dan pengurangan yuran ini belum
mendapat kelulusan daripada CIDBEC. Maklumat lanjut berkaitan
pengecualian dan pengurangan yuran adalah seperti dalam Jadual 8.
JADUAL 8
PENGECUALIAN DAN PENGURANGAN YURAN
OLEH SATELIT ABM WILAYAH SELATAN DAN WILAYAH UTARA
SEBAB
ABM/ YURAN YURAN PENGECUALIAN/ PENGECUALIAN
JUMLAH SEPATUTNYA SEBENAR PELEPASAN DAN
PESERTA/TARIKH DIKUTIP DIKUTIP YURAN PENGURANGAN
KURSUS
(RM) (RM) (RM) YURAN
Yuran ditaja oleh
ABM dan
pengecualian yuran
kepada
Wilayah Selatan
kakitangan/pelajar
(12 peserta)
14,400 - 14,400 institut pengajian
17 - 20 Jun 2019
awam/swasta. Surat
5 - 8 Ogos 2019
memohon pelepasan
telah dikemukakan
kepada CIDBEC pada
17 Oktober 2019.
Pengurangan
diberikan sebagai
promosi
memperkenalkan
Wilayah Utara
latihan BIM. Surat
(33 peserta)
pemakluman
13 - 16 Mei 2019 39,600 22,920 16,680
pengurangan kadar
7 - 10 Julai 2019
yuran telah
19 - 22 Ogos 2019
dikemukakan kepada
CIDBEC pada 19 Jun
2019 dan 22
September 2019.
JUMLAH 31,080
Sumber: Surat Permohonan Pelepasan Yuran ABM Wilayah Selatan dan Surat Pemakluman Pengurangan
Kadar Yuran ABM Wilayah Utara
 Pihak Audit mendapati sehingga bulan Oktober 2019, CIDBEC tidak

menyediakan arahan bertulis/garis panduan yang jelas
berkaitan kutipan yuran untuk rujukan satelit myBIM.
Perkara ini menyebabkan satelit myBIM cenderung memberi
pengecualian/pengurangan yuran kepada peserta dalam usaha mencapai
sasaran peserta yang dilatih dan mendapatkan subsidi. Penerangan lanjut
berkenaan subsidi adalah seperti dalam perenggan 6.2.2.e.iii.
3 -332
- 32
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 32 13/08/2020 10:56 AM

 Bagaimanapun, CIDBEC telah mengedarkan surat berkaitan pengurangan
yuran latihan BIM kepada satelit myBIM pada 26 November 2019. Arahan
tersebut menghendaki satelit myBIM mengemukakan permohonan secara
bertulis kepada CIDB dan pusat myBIM sebelum membuat pengurangan
harga kepada peserta latihan BIM.
iii. Pengurusan Tuntutan Subsidi
 Berdasarkan taklimat Pengurusan KPI dan Modul Operasi Satelit pusat

myBIM pada 10 Januari 2019, satelit myBIM ABM dibenarkan menuntut
subsidi daripada CIDB melalui CIDBEC berjumlah RM1,500 bagi seorang
peserta yang berjaya dilatih. Satelit myBIM universiti juga dibenarkan
menuntut subsidi seperti yang dimaklumkan melalui e-mel bertarikh
20 Ogos 2019. Tuntutan subsidi pada tahun 2019 oleh 12 satelit myBIM
berjumlah RM453,000.
 Berdasarkan SOP Tuntutan Latihan di satelit myBIM, satelit myBIM

dikehendaki menghantar borang tuntutan latihan, senarai kehadiran dan
resit pembayaran kepada pusat myBIM bagi tujuan tuntutan subsidi.
Tuntutan subsidi tidak akan diproses jika satelit myBIM gagal
menyerahkan dokumen sokongan.
 Pihak Audit mendapati tuntutan subsidi oleh ABM Wilayah

Selatan tetap diproses walaupun tidak mengemukakan resit
pembayaran peserta. Perkara ini disebabkan peserta tersebut
diberikan pengecualian yuran oleh ABM Wilayah Selatan. ABM Wilayah
Selatan hanya mengemukakan surat permohonan pelepasan yuran.
CIDBEC pula tidak menyediakan arahan bertulis/garis panduan yang jelas
berkaitan tuntutan subsidi untuk rujukan satelit myBIM. Keadaan ini
menyebabkan pembayaran subsidi kepada ABM Wilayah Selatan
berjumlah RM18,000 tidak mematuhi SOP Tuntutan Latihan di satelit
myBIM.
 Bagaimanapun, CIDBEC telah mengambil tindakan penambahbaikan

dengan menetapkan tuntutan semula subsidi hanya dibenarkan sekiranya
jumlah kutipan yuran selaras dengan jadual harga yang telah ditetapkan
oleh CIDBEC. Perkara ini telah dimaklumkan kepada satelit myBIM ABM
seperti dalam surat bertarikh 26 November 2019.
3 3- -3333
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 33 13/08/2020 10:56 AM

Di samping bantuan lesen perisian kepada satelit myBIM, CIDBEC turut memberi
bantuan dari segi pemasaran seperti program jelajah BIM ke setiap negeri, promosi
melalui medium media sosial dan pertanyaan oleh peserta yang berminat.
CIDBEC telah memberi taklimat berkaitan SOP dan sasaran yang perlu dicapai kepada
semua satelit myBIM pada 14 Januari 2020. Lesen perisian Autodesk yang telah tamat
tidak diperbaharui oleh syarikat disebabkan oleh satelit myBIM gagal mencapai
sasaran yang ditetapkan.
Bermula tahun 2020, satelit myBIM perlu menyerahkan hasil penuh kutipan yuran
latihan seperti yang telah ditetapkan oleh CIDBEC dalam surat pemakluman yang
bertarikh 26 November 2019 sebelum dibenarkan menuntut subsidi.
Pendapat Usaha membangunkan satelit myBIM di seluruh Malaysia

Audit adalah baik dan wajar diteruskan. Bagaimanapun, pengurusan
pelaksanaan satelit myBIM di universiti dan ABM adalah tidak
cekap dalam pencapaian output, pengurusan yuran latihan dan
tuntutan subsidi oleh satelit myBIM.
6.2.3. Prestasi Pengurusan Kutipan Hutang
a. Seksyen 246 (1) Akta Syarikat 2016 menetapkan syarikat hendaklah mempunyai
suatu sistem kawalan dalaman yang memberi jaminan munasabah supaya
syarikat dilindungi daripada kerugian dan semua transaksi perlu direkodkan.
b. Hutang dagangan CIDBEC terdiri daripada sewaan, perkhidmatan pembangunan

portal dan yuran latihan yang belum diterima. Berdasarkan laporan pengumuran
penghutang dagangan sehingga 31 Disember 2018, penghutang syarikat
berjumlah RM319,960. Hutang yang melebihi tempoh 30 hari berjumlah
RM47,499 melibatkan sembilan (9) penghutang.
c. Semakan Audit mendapati sebelum tahun 2020 CIDBEC tidak

mewujudkan sebarang polisi berkaitan kutipan hutang. CIDBEC
tidak menetapkan tempoh bayaran oleh pelanggan dalam invois.
Berdasarkan analisis nisbah kewangan, purata bilangan hari yang diambil oleh
syarikat untuk mengutip hutang antara 21 hingga 79 hari bagi tempoh tahun 2016
hingga 2018. Penghutang dagangan turut menyumbang kepada peningkatan
3 -334
- 34
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 34 13/08/2020 10:56 AM

jumlah aset pada tahun 2018 yang berjumlah RM279,810 seperti yang
diterangkan dalam perenggan 6.3.5.
d. Semakan lanjut Audit mendapati kelemahan pemantauan kutipan hutang telah

dibangkitkan dalam Laporan Pengauditan Khas Anak Syarikat CIDB ke atas
Pengurusan Kewangan CIDBEC bertarikh 31 Disember 2018. Laporan ini telah
dibentangkan dalam Mesyuarat JKA CIDBEC pada 30 Januari 2019. Namun,
tindakan penambahbaikan tidak diambil dengan segera setelah
Mesyuarat JKA. Temu bual dengan pegawai Unit Kewangan dan Akaun
mendapati CIDBEC sedang membuat penambahbaikan terhadap SOP kewangan
berkaitan pengurusan kutipan hutang. Bermula bulan Januari 2020, CIDBEC telah
menetapkan tempoh bayaran oleh pelanggan dalam invois iaitu pembayaran perlu
dilakukan 30 hari sebelum atau pada hari latihan bermula (invois latihan) dan
30 hari selepas tarikh invois (invois selain latihan).
Pada suku pertama tahun 2019, sejumlah RM287,391 (90%) telah berjaya dikutip
daripada jumlah keseluruhan hutang tertunggak pada tahun 2018. CIDBEC telah
menjalankan usaha kutipan hutang melalui telefon dan e-mel. Syarikat juga
membekukan sijil penyertaan dan pentauliahan peserta sehingga bayaran penuh
diperoleh. Polisi kutipan hutang telah disediakan dan diluluskan dalam Mesyuarat
Lembaga Pengarah pada 5 Jun 2020.
Pendapat Prestasi pengurusan kutipan hutang adalah tidak cekap kerana

Audit ketiadaan SOP kutipan hutang. CIDBEC mengambil masa antara
21 hingga 79 hari untuk mengutip hutang. Pemantauan tidak
dilaksanakan terhadap tunggakan hutang dan tindakan lewat
diambil terhadap penghutang berikutan tiada SOP yang
berkaitan.
6.3.1. Penyata kewangan CIDBEC bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah diaudit dan
diberi laporan juruaudit tanpa teguran oleh Tetuan Afrizan Tarmili Khairul Azhar.
Analisis Audit terhadap kedudukan kewangan syarikat CIDBEC bagi tahun 2016, 2017
dan 2018 telah dilaksanakan berdasarkan trend pendapatan, perbelanjaan dan untung
rugi; aset dan liabiliti; serta tunai dan kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 9.
33--35
35
C I CIDB E-Construct
DB E-C o n s t r u c t S eServices
r v i c e s S Sdn.
d n . B Bhd.
hd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 35 13/08/2020 10:57 AM

JADUAL 9
KEDUDUKAN KEWANGAN BAGI TEMPOH TAHUN 2016 HINGGA 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN
Geran Diterima 2.23 8.84 14.65
Kos Langsung 1.68 6.28 12.0
Perbelanjaan Pentadbiran 0.96 2.26 2.26
JUMLAH PERBELANJAAN 2.64 8.54 14.26
KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI 0.41 0.85 1.39
Cukai 0.01 (0.01) (0.05)
KEUNTUNGAN SELEPAS CUKAI 0.42 0.84 1.34
JUMLAH ASET 13.13 12.38 19.09
JUMLAH EKUITI 5.17 6.01 7.35
6.3.2. Jumlah pendapatan CIDBEC terdiri daripada pendapatan geran, pendapatan

operasi dan lain-lain pendapatan. Pendapatan operasi CIDBEC menunjukkan trend
penurunan dan peningkatan bagi tempoh tahun 2016 hingga 2018. Pendapatan
operasi pada tahun 2018 berjumlah RM0.83 juta iaitu meningkat sejumlah RM0.51 juta
(159.4%) berbanding tahun 2017. Peningkatan ini disumbangkan oleh hasil
pendapatan daripada yuran latihan dan sewaan fasiliti. Perkara ini disebabkan oleh
modul latihan telah siap sepenuhnya pada tahun 2018 dan fasiliti pusat myBIM juga
telah mula menerima penyewaan daripada pihak luar. Manakala pendapatan
operasi pada tahun 2017 menurun sejumlah RM380,509 (54.9%)
berbanding tahun 2016. Penurunan ini disebabkan tiada tuntutan hasil bagi
bayaran perkhidmatan kakitangan CIDBEC yang dipinjamkan ke CIDB bagi bulan
Januari hingga Mac 2016 berjumlah RM219,856 dan tiada pendapatan bagi
pembangunan portal. Trend pendapatan adalah seperti dalam Jadual 9 dan Carta 3.
6.3.3. Perbelanjaan CIDBEC terdiri daripada kos langsung dan perbelanjaan

pentadbiran. Perbelanjaan CIDBEC menunjukkan trend peningkatan bagi tahun 2016
hingga 2018. Pada tahun 2018, perbelanjaan CIDBEC mencatatkan peningkatan
sejumlah RM5.72 juta (67%) berbanding pada tahun 2017. Manakala pada tahun
2017, perbelanjaan meningkat sejumlah RM5.9 juta (223.5%) menjadi RM8.54 juta
berbanding tahun 2016. Peningkatan perbelanjaan bagi tempoh tiga (3) tahun
berturut-turut disebabkan oleh peningkatan dalam pelunasan geran, kos kakitangan
dan belanja susut nilai. Trend perbelanjaan adalah seperti dalam Jadual 9
dan Carta 3.
3 -336
- 36
Laporan
2019
SiriSiri
1 1
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 36 13/08/2020 10:57 AM

6.3.4. Keuntungan sebelum cukai bagi tahun 2016 hingga 2018 menunjukkan trend
peningkatan. Pada tahun 2018 dan 2017, keuntungan sebelum cukai CIDBEC
meningkat sejumlah RM0.54 juta (63.5%) dan RM448,889 (107.3%). Manakala
keuntungan terkumpul CIDBEC pada tahun 2018 dan 2017 meningkat sejumlah
RM1.34 juta (97.8%) dan RM0.84 juta (158.5%). Trend keuntungan sebelum cukai
serta keuntungan terkumpul bagi tiga (3) tahun berkaitan adalah seperti dalam
CARTA 3 CARTA 4
TREND PENDAPATAN TREND KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI
DAN PERBELANJAAN DAN KEUNTUNGAN TERKUMPUL
RM Juta RM Juta
18 3.00
2.71
15 2.50
15.65
14.26
12 2.00
1.37
9 1.50
9.39
1.39
8.54
6 1.00
3.05
2.64
0.53
3 0.50 0.85
0.41
0 0.00
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Keuntungan Sebelum Cukai
6.3.5. Analisis Audit terhadap kedudukan aset dan liabiliti syarikat mendapati CIDBEC
mempunyai sumber yang mencukupi bagi memenuhi obligasinya kerana kedudukan
aset syarikat melebihi liabiliti bagi tempoh tiga (3) tahun. Nisbah hutang atas aset bagi
tahun 2016 hingga 2018 mencatatkan kadar lebih daripada 50% iaitu antara 51.5%
hingga 61.5% jumlah aset yang dibiayai oleh liabiliti. Nisbah semasa pada tahun 2018
adalah memuaskan iaitu pada nisbah 1.54:1. Peningkatan jumlah aset pada tahun
2018 turut disumbangkan oleh peningkatan penghutang dagangan berjumlah
RM279,810. Purata tempoh kutipan yang mengambil masa antara
21 hingga 79 hari untuk mengutip hutang adalah lemah kerana berikutan
tiada polisi kredit ditetapkan seperti yang diterangkan dalam perenggan 6.2.3.
6.3.6. Analisis terhadap kedudukan liabiliti CIDBEC menunjukkan trend

penurunan dan peningkatan bagi tahun 2016 hingga 2018. Jumlah
liabiliti CIDBEC mencatatkan peningkatan pada tahun 2018 sejumlah RM5.37 juta
(84.3%) berbanding tahun 2017. Peningkatan jumlah liabiliti pada tahun 2018
disebabkan oleh peningkatan dalam pemiutang perdagangan dan geran yang belum
dilunaskan. Sehingga 31 Disember 2018, sejumlah RM8.98 juta geran masih belum
3 3- -3737
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.

WJD013597 4 BAB 3.indd 37 13/08/2020 10:57 AM

dilunaskan kerana terdapat program yang masih belum dijalankan dan pelunasan aset
yang belum diiktiraf. Pada tahun 2017, jumlah liabiliti mencatatkan penurunan
sejumlah RM1.59 juta (20%) berbanding tahun 2016 disebabkan oleh penurunan
dalam pemiutang dagangan dan geran yang belum dilunaskan.
6.3.7. Analisis Audit juga dijalankan terhadap aliran tunai CIDBEC bagi menilai
keupayaan syarikat menjana aliran tunai daripada operasi, pelaburan dan pembiayaan
untuk menampung keperluan perbelanjaan syarikat. Pada akhir tahun 2018, baki tunai
dan kesetaraan tunai berjumlah RM7.83 juta. CIDBEC mencatatkan peningkatan dalam
baki tunai dan kesetaraan tunai pada akhir tahun 2018 sejumlah RM361,182 (4.8%)
berbanding tahun 2017. CIDBEC mengalami defisit dalam aktiviti operasi
dan pelaburan bagi tahun 2016 hingga 2018. Defisit dalam aktiviti operasi
disebabkan oleh syarikat bergantung kepada geran daripada CIDB bagi melaksanakan
operasi syarikat. Manakala defisit dalam aktiviti pelaburan disebabkan oleh perolehan
aset antara RM56,220 hingga RM2.01 juta pada tiga (3) tahun tersebut. Secara
keseluruhannya, aliran tunai CIDBEC menunjukkan kedudukan yang positif bagi
tiga (3) tahun berturut-turut.
Polisi kutipan hutang telah disediakan dan diluluskan dalam Mesyuarat Lembaga
Pengarah pada 5 Jun 2020.
Pendapat Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan CIDBEC adalah

Audit kukuh. Walaupun CIDBEC menerima geran antara RM2.23 juta
(73.1%) hingga RM14.65 juta (93.6%) bagi tempoh tiga (3) tahun
tersebut, namun CIDBEC memperolehi pendapatan operasi dan
mencatatkan peningkatan pada tahun 2018 sejumlah RM0.51 juta
(159.4%) berbanding tahun 2017. CIDBEC juga mempunyai
sumber yang mencukupi bagi menampung perbelanjaan
operasinya kerana mencatatkan keuntungan sebelum cukai bagi
tiga (3) tahun berturut-turut. Aliran tunai CIDBEC menunjukkan
kedudukan yang positif bagi tiga (3) tahun tersebut.
Bagaimanapun, pengurusan kredit CIDBEC bagi tahun 2016 hingga
2018 adalah tidak cekap kerana syarikat tidak mempunyai polisi
kredit berkaitan kutipan hutang.
3 -338
- 38
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.

WJD013597 4 BAB 3.indd 38 13/08/2020 10:57 AM

7.1. Secara keseluruhannya berdasarkan skop pengauditan, objektif penubuhan

CIDBEC sebagai sebuah syarikat yang mempromosi dan menggalakkan produktiviti dalam
industri pembinaan dengan menerapkan elemen teknologi maklumat dan komunikasi
masih belum dapat dicapai sepenuhnya. Walaupun amalan tadbir urus korporat CIDBEC
adalah memuaskan, masih terdapat beberapa aspek tadbir urus korporat yang perlu
ditambah baik. Dalam aspek kedudukan kewangan, CIDBEC berada pada tahap kukuh
dengan mencatatkan keuntungan sebelum cukai bagi tiga (3) tahun berturut-turut.
7.2. Bagaimanapun, syarikat masih boleh mencapai objektif penubuhannya selaras

dengan aspirasi Kerajaan untuk memacu transformasi industri ke arah negara
berpendapatan tinggi. Penubuhan syarikat juga dapat memberi sokongan terhadap
Revolusi Industri 4.0.
8. SYOR AUDIT
Bagi memastikan objektif penubuhan CIDBEC dapat dicapai sepenuhnya serta

memantapkan prestasi tadbir urus korporat syarikat, pihak pengurusan dan Lembaga
Pengarah perlu mengambil langkah yang proaktif dan berkesan bagi menangani
kelemahan yang dibangkitkan dalam laporan ini. Sehubungan itu, pihak Audit
mengesyorkan agar CIDBEC mempertimbangkan perkara berikut:
i. menambah baik amalan tadbir urus korporat dengan mematuhi komposisi

Lembaga Pengarah seperti dalam Piagam Lembaga Pengarah;
ii. memastikan pematuhan terhadap SOP, komposisi dan latar belakang ahli
Jawatankuasa Audit serta pelaksanaan fungsi Audit Dalam bagi memastikan
operasi syarikat dapat dilaksanakan dengan cekap dan berkesan;
iii. memastikan Setiausaha Syarikat memainkan peranan dalam menasihati Lembaga

Pengarah berkaitan amalan tadbir urus korporat terbaik termasuk mengemas kini
profil syarikat berkaitan aktiviti utama bagi memastikan syarikat diurus dengan
baik dan objektif penubuhan syarikat dapat dicapai;
iv. memastikan pengambilan peserta latihan BIM mematuhi kriteria kelayakan yang
ditetapkan bagi memastikan peserta yang dilatih adalah kompeten untuk
mengendalikan BIM seterusnya dapat memberi manfaat terhadap industri
pembinaan;
3 3- -3939
C I DCIDB
B E - CE-Construct
v i c e s S d Sdn.
n . B hBhd.
d.
WJD013597 4 BAB 3.indd 39 13/08/2020 10:57 AM

v. memastikan syarat akreditasi dipatuhi oleh peserta latihan BIM sebelum sesi
akreditasi dijalankan bagi memastikan hanya peserta yang layak ditauliahkan; dan
vi. melaksanakan pemantauan secara berkala terhadap pengurusan satelit myBIM

bagi memastikan SOP yang ditetapkan berkaitan pengambilan peserta akreditasi,
kutipan yuran latihan dan tuntutan subsidi dipatuhi supaya sasaran pentauliahan
tercapai serta mengoptimumkan penggunaan perisian Autodesk.
3 -340
- 40
CIDB
C I D BE-Construct
t S e r v i c eSdn.
s S d nBhd.
. Bhd.
WJD013597 4 BAB 3.indd 40 13/08/2020 10:57 AM

4
KEMENTERIAN
SUMBER MANUSIA
Talent Corporation Malaysia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 1 13/08/2020 10:57 AM

WJD013597 5 BAB 4.indd 2 13/08/2020 10:57 AM
TALENT CORPORATION
MALAYSIA BERHAD
WJD013597 5 BAB 4.indd 3 13/08/2020 10:57 AM

WJD013597 5 BAB 4.indd 4 13/08/2020 10:57 AM
RINGKASAN EKSEKUTIF
TALENT CORPORATION MALAYSIA BERHAD
Perkara Utama
Apa yang  TalentCorp ditubuhkan dengan objektif untuk menarik, memupuk

diaudit? dan mengekalkan pakar yang diperlukan bagi mencapai status
negara ekonomi berpendapatan tinggi. Returning Expert Programme
(REP) dipilih untuk diaudit kerana merupakan mandat yang
diberikan kepada TalentCorp bertujuan memudah cara kepulangan
rakyat Malaysia berstatus pakar dan tinggal di luar negara.
 Penilaian terhadap lapan (8) aspek tadbir urus korporat yang diaudit
Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating Procedures (SOP),
Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama, Audit Dalam serta
Jawatankuasa Audit bagi tempoh tahun 2016 hingga bulan
Februari 2020.
 Penilaian pencapaian output dan outcome bagi TalentCorp dan REP
telah dibuat. Begitu juga penilaian terhadap prestasi penggunaan
geran. Manakala penilaian pelaksanaan aktiviti REP merangkumi
pengurusan permohonan REP dan pemantauan peserta REP.
Mengapa ia  Pengauditan kali pertama terhadap pengurusan TalentCorp.

penting
 Peranan penting TalentCorp kepada negara ke arah mencapai status
untuk
negara ekonomi berpendapatan tinggi serta mempertingkatkan daya
diaudit?
saing negara di arena antarabangsa.
 Kerajaan telah menyalurkan geran pembangunan berjumlah
RM367.57 juta dan geran mengurus berjumlah RM124.85 juta
kepada TalentCorp bagi tempoh tahun 2011 hingga 2019.
Apa yang  Amalan tadbir urus korporat adalah kurang memuaskan antaranya
ditemui kerana:
Audit?
- TalentCorp beroperasi tanpa Ketua Pegawai Eksekutif sejak
bulan Jun 2018.
- SOP yang digunakan tidak dibentangkan untuk kelulusan
Lembaga Pengarah.
- Tiada Jawatankuasa Audit atau fungsi Audit Dalam sejak
penubuhannya pada tahun 2011 hingga kini.
 Wujud kelemahan dalam pelaksanaan aktiviti REP seperti:
- Pencapaian sasaran/KPI bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019
secara keseluruhannya adalah tidak cekap.
Laporan Ketua
Laporan Audit
Ketua Audit Negara
NegaraTahun
Tahun 2019
2019 Siri Siri 11
44 -- 11
T a lTalent
e n t C oCorporation
rporation MaMalaysia
l a y s i a B Berhad
erhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 1 13/08/2020 10:57 AM

- Pengurusan promosi REP melalui aktiviti outreach adalah tidak
berkesan kerana sasaran bilangan REP tidak ditetapkan bagi
setiap sesi aktiviti outreach. Aktiviti ini juga tidak menampakkan
hasil yang menggalakkan.
- Pengurusan permohonan REP adalah tidak cekap kerana SOP
REP yang sedia ada adalah tidak lengkap dan tidak terperinci.
- Pemantauan terhadap peserta REP yang dikekalkan juga tidak
berkesan kerana data/maklumat berkaitan tidak diselenggara.
 Kedudukan kewangan berada pada tahap stabil tetapi terdapat
kelemahan seperti trend pendapatan TalentCorp mengalami
penurunan. TalentCorp masih memerlukan bantuan kewangan dari
Kerajaan untuk melaksanakan programnya dan menampung
perbelanjaan operasi syarikat.

TTalent
a l e n t CCorporation
o r p o r a t i o n Malaysia
M a l a y s i a Berhad
Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 2 13/08/2020 10:57 AM

KEMENTERIAN SUMBER MANUSIA
1. TALENT CORPORATION MALAYSIA BERHAD
FAKTA UTAMA TALENTCORP
21.10.2010 RM367.57 juta RM124.85 juta

Diperbadankan di bawah Geran pembangunan diterima Geran mengurus diterima
Akta Syarikat 1965 (2011 hingga 2019) (2011 hingga 2019)
Objektif penubuhan Menarik, memupuk dan mengekalkan pakar yang diperlukan bagi mencapai
status negara ekonomi berpendapatan tinggi
Tanggungjawab Kementerian Sumber Manusia
Kementerian
Jenis syarikat Syarikat berhad menurut jaminan
1. LATAR BELAKANG
1.1. Talent Corporation Malaysia Berhad (TalentCorp) diperbadankan sebagai syarikat

berhad menurut jaminan (SBMJ) pada 21 Oktober 2010. Pada awal penubuhannya,
TalentCorp dikawal selia oleh Jabatan Perdana Menteri. Bagaimanapun berkuat kuasa
pada 19 Oktober 2018, TalentCorp telah diserah dan dikawal selia oleh Kementerian
Sumber Manusia (KSM). TalentCorp berperanan sebagai titik fokus untuk memahami dan
mencari penyelesaian berkaitan isu modal insan berkemahiran tinggi; pengantara
(bridging) antara industri, akademia dan Kerajaan untuk menambah baik polisi berkaitan
modal insan berkemahiran tinggi; bekerjasama dengan sektor awam dan swasta bagi
menarik, memupuk dan mengekalkan pakar; serta melaksanakan inisiatif pemangkin
yang menyasarkan jurang kemahiran kritikal.
1.2. Berdasarkan Perlembagaan Syarikat, objektif penubuhan utama TalentCorp ialah

menarik, memupuk dan mengekalkan pakar yang diperlukan bagi mencapai status negara
ekonomi berpendapatan tinggi. Sehubungan itu, tiga (3) fungsi utama TalentCorp ialah:
a. Pemangkin: membangun dan memacu inisiatif pengurusan bakat kebangsaan dan

inovatif yang khusus;
b. Pemudah cara: memudah cara usaha industri dan sektor swasta dalam
mewujudkan, memupuk dan mengekalkan tenaga kerja yang mahir; dan
c. Penyampai: memastikan penyampaian inisiatif negara utama ke arah bakat

merentasi pembangunan modal insan.

T a l e n tTalent
C o r p oCorporation
r a t i o n M a l a Malaysia
y s i a B e r hBerhad
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 3 13/08/2020 10:57 AM

1.3. TalentCorp telah menyediakan Talent Roadmap 2020 yang menggariskan
peranan TalentCorp ke arah menarik, memupuk dan mengekalkan pakar selaras dengan
Wawasan 2020 pada 24 April 2012. Roadmap ini merangkumi strategi dan inisiatif yang
memerlukan usaha padu dan saling melengkapi antara sektor awam dan swasta bagi
memastikan talent pool negara memenuhi keperluan industri utama dalam memacu
agenda transformasi ekonomi negara. Sehubungan itu, TalentCorp telah mengenal pasti
dan menggariskan tiga (3) teras strategiknya terdiri daripada 11 program seperti dalam
Jadual 1. Setiap program telah ditetapkan pengenalan/objektif, kumpulan sasaran,
faedah kepada peserta dan organisasi terlibat serta matriks ukuran prestasi yang
berlainan.
JADUAL 1
PROGRAM YANG DISEDIAKAN MENGIKUT TERAS STRATEGIK TALENTCORP
TAHUN MULA
TERAS STRATEGIK PROGRAM
PELAKSANAAN
Returning Expert Programme (REP)
2011
Scholarship Talent Attraction and Retention (STAR)
Menarik dan Mengoptimumkan Bakat Structured Internship Programme (SIP) 2012
Malaysia Career Comeback Programme (CCP)
(Thrust 1: Attract and Optimise Work-Life Practices (WLP)
Malaysian Talent) Critical Occupations List (COL) 2015
Nurturing Expert Talent (NEXT)
MyASEAN Internship (MAI)
Memudah Cara Bakat Antarabangsa
Expatriates/Residence Pass-Talent (RP-T) 2011
(Thrust 2: Facilitate Global Talent)
Membina Rangkaian Bakat Terkemuka Perkongsian dengan Industri 2015
(Thrust 3: Build Networks of Top Talent) Knowledge Malaysian Diaspora (KNOWMADS) 2017
Sumber: Annual Review 2018 dan Laporan Penilaian Prestasi Tahun 2015 Hingga 2019
1.4. TalentCorp telah mengembangkan (evolve) model perniagaannya daripada fungsi

pemudah cara (facilitative) kepada peranan yang saling berkait (connected) dan
konvergen (convergent) dengan menambah baik model perniagaannya mulai
23 Januari 2017 seperti dalam Carta 1.
CARTA 1
MODEL PERNIAGAAN TALENTCORP
Menarik. Memupuk. Mengekal.
Institusi
Pembelajaran
Saluran Bakat
Mobiliti Bakat
Bakat
Industri Kerajaan
Kepelbagaian Bakat
Sumber: Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah Bertarikh 23 Januari 2017

Talent
T a l e nCorporation
t C o r p o r a t i oMalaysia
n M a l a y s Berhad
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 4 13/08/2020 10:57 AM

Pengauditan dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan utama TalentCorp

yang menjalankan fungsi Kerajaan dalam pengurusan bakat dengan menarik, memupuk
dan mengekalkan pakar melalui pengurusan aktiviti Returning Expert Programme secara
cekap, berkesan dan berhemat; amalan tadbir urus korporat yang baik; dan kedudukan
kewangan syarikat yang kukuh.
3. SKOP PENGAUDITAN
3.1. Pengauditan ini melibatkan lapan (8) aspek tadbir urus korporat termasuk
pengurusan kewangan bagi tahun 2016 hingga bulan Februari 2020. Bagi pengurusan
aktiviti, pengauditan dijalankan terhadap aktiviti Returning Expert Programme (REP) yang
dilaksanakan bagi tahun 2016 hingga bulan Februari 2020. Aktiviti REP dipilih kerana
TalentCorp telah diberi mandat untuk menerajui program ini dengan tujuan memudah
cara kepulangan rakyat Malaysia yang berstatus pakar dan tinggal di luar negara.
3.2. Penilaian pencapaian output dan outcome telah dibuat terhadap TalentCorp dan
REP. Bagi mengukur pencapaian outcome TalentCorp, skop penilaian merangkumi
tempoh tahun 2013 hingga 2020 memandangkan outcome tersebut telah ditetapkan pada
bulan April 2012 melalui Talent Roadmap 2020. Selain itu, prestasi penggunaan geran
juga dinilai dan dua (2) perkara diukur dalam pelaksanaan aktiviti REP ialah pengurusan
permohonan REP dan pemantauan peserta REP.
3.3. Aspek kedudukan kewangan pula meliputi analisis penyata kewangan beraudit
tahun 2016, 2017 dan 2018. Pengauditan ini telah dijalankan di pejabat TalentCorp yang
terletak di Mutiara Damansara, Petaling Jaya, Selangor.
dikemukakan oleh pengurusan TalentCorp serta menganalisis data berkaitan. Pihak Audit
juga telah mengadakan perbincangan dan temu bual dengan pegawai TalentCorp terlibat.
4.2. Selain itu, borang soal selidik atas talian telah diedarkan untuk mendapatkan
maklum balas kepuasan peserta REP terhadap perkhidmatan memudah cara yang
disediakan. Pemilihan sampel berdasarkan kaedah persampelan rawak sistematik. Bagi
pengurusan permohonan REP, sampel sebanyak 112 (15.1%) daripada 743 permohonan
yang diluluskan Surat Akuan Tarikh Kembali (SATK) bagi tahun 2016 hingga 2019 telah
dipilih untuk menentukan pematuhan Standard Operating Procedures (SOP) permohonan

T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 5 13/08/2020 10:57 AM

REP. Pengesahan dengan pihak ketiga iaitu Jabatan Imigresen Malaysia (JIM) telah dibuat
bagi tujuan pengesahan status peserta REP.
4.3. Bagi kedudukan kewangan, penilaian dilaksanakan terhadap penyata kewangan

TalentCorp yang telah diaudit oleh Tetuan BDO Malaysia. Penilaian ini melibatkan analisis
trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; analisis trend aset dan liabiliti; analisis
nisbah kewangan serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat TalentCorp adalah kurang

memuaskan. Jawatan Ketua Pegawai Eksekutif (KPE) tidak diisi sejak
bulan Jun 2018, Piagam Lembaga Pengarah tidak disediakan, SOP tidak
dibentangkan untuk kelulusan Lembaga Pengarah serta Jawatankuasa Audit dan
Audit Dalam belum ditubuhkan.
i. Prestasi Output TalentCorp dan Returning Expert Programme
 Pencapaian sasaran/Petunjuk Prestasi Utama (KPI) oleh TalentCorp bagi

tempoh tahun 2016 hingga 2019 secara keseluruhannya adalah tidak
cekap. Sebanyak 15 (34.9%) daripada keseluruhan 43 KPI tahun 2016
hingga 2019 tidak mencapai sasarannya. Begitu juga analisis berdasarkan
program menunjukkan enam (6) program tidak mencapai sasaran yang
ditetapkan bagi tempoh yang sama.
 Pencapaian output REP berdasarkan sasaran bilangan permohonan atau

kepulangan pakar adalah tidak berkesan. Hal ini kerana pencapaian
sasaran berkenaan adalah pada kadar 27.6% hingga 77.3% bagi tahun
2016 hingga 2019. Manakala pencapaian sasaran padanan penempatan
hanya berjaya mencatatkan 9% padanan penempatan.

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 6 13/08/2020 10:57 AM

ii. Prestasi Outcome TalentCorp dan Returning Expert Programme
 Outcome TalentCorp iaitu menjadikan Malaysia sebagai destinasi pakar

global 20 teratas dalam senarai Global Talent Competitiveness Index
(GTCI) didapati tidak tercapai. Namun, prestasi kedudukan Malaysia dalam
senarai GTCI bagi tahun 2013 hingga 2020 menunjukkan Malaysia menuju
ke arah yang positif dalam konteks persaingan antarabangsa.
 TalentCorp tidak menetapkan sebarang mekanisme penilaian outcome

REP dalam konteks Pendapatan Negara Kasar (GNI). Bagaimanapun,
analisis Audit mendapati program ini menyumbang pendapatan berjumlah
RM93.91 juta kepada negara melalui pakar Malaysia yang dibawa pulang
sepanjang tempoh tahun 2016 hingga 2019. Selain itu, sebanyak 67.6%
peserta REP yang menerima SATK dalam tempoh tahun 2016 hingga 2019
berpendapat TalentCorp telah membantu mereka pulang ke Malaysia
dengan lebih mudah.
iii. Prestasi Penggunaan Geran dan Pelaksanaan Aktiviti Returning

Expert Programme
 Prestasi penggunaan geran mengikut program tidak dapat dikenal pasti

kerana perbelanjaan geran pembangunan dan geran mengurus
diakaunkan mengikut jenis perbelanjaan dan bukannya jenis program.
 Pengurusan promosi REP melalui aktiviti outreach adalah tidak berkesan

kerana sasaran bilangan REP tidak ditetapkan bagi setiap sesi outreach.
Pengurusan permohonan REP adalah tidak cekap disebabkan SOP sedia
ada adalah tidak lengkap dan tidak terperinci menyebabkan pemprosesan
permohonan mengambil masa yang lama. Pemantauan terhadap
pengekalan peserta REP dalam negara adalah tidak berkesan kerana
data/maklumat mengenai bilangan peserta yang dikekalkan tidak
diselenggara. Keadaan ini telah menyebabkan penilaian tidak dapat
dilaksanakan mengenai sejauh mana kejayaan REP dalam mengekalkan
peserta REP dalam negara.
Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan TalentCorp adalah stabil.

TalentCorp menerima geran pembangunan dan mengurus daripada Kerajaan dan
didapati syarikat masih memerlukan bantuan kewangan Kerajaan memandangkan

T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 7 13/08/2020 10:57 AM

TalentCorp tidak menjana pendapatan. Perkara ini adalah kerana objektif
penubuhan utama syarikat yang menjalankan mandat Kerajaan melalui fungsinya
yang tidak berteraskan keuntungan.
berikut:
i. kekosongan jawatan KPE sejak bulan Jun 2018;
ii. trend pencapaian KPI tahunan menurun setiap tahun iaitu daripada 70% pada
tahun 2016 kepada 54.5% pada tahun 2017, menurun lagi kepada 36.4% pada
tahun 2018 dan hanya mencatatkan 9.1% pada tahun 2019;
iii. purata pencapaian sasaran keseluruhan 11 program adalah antara 48.3% hingga
435.3% bagi tahun 2016 hingga 2019;
iv. program yang disediakan tidak menjurus kepada pencapaian outcome

TalentCorp;
v. keberkesanan aktiviti REP tidak dapat diukur kerana tiada pengukuran outcome
REP ditetapkan;
vi. promosi REP melalui aktiviti outreach dilaksanakan tanpa perancangan yang
lengkap;
vii. SOP REP yang disediakan adalah tidak lengkap dan tidak terperinci; dan
viii. tiada maklumat diselenggara berkaitan bilangan pakar di kalangan peserta REP
dikekalkan dalam negara.
Perkara yang ditemui dan maklum balas TalentCorp telah dibincangkan dalam exit
daripada TalentCorp bertarikh 5 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan yang

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 8 13/08/2020 10:57 AM

lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai syarikat berhad menurut
jaminan, TalentCorp perlu mematuhi undang-undang dan peraturan yang ditetapkan
menurut Akta Syarikat 2016, Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM), Perlembagaan
Syarikat, Garis Panduan Syarikat Berhad Menurut Jaminan, SOP dan peraturan yang
ditetapkan oleh Kerajaan dari semasa ke semasa. Selain itu, antara amalan terbaik
yang boleh dirujuk ialah Malaysian Code on Corporate Governance (MCCG) 2017, The
Green Book - Enhancing Board Effectiveness (Green Book) April 2006, Garis Panduan
Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan)
[MKD Handbook] Disember 2014 dan panduan tadbir urus daripada Chartered
Institute of Internal Auditor.
6.1.2. Pengurusan TalentCorp diketuai oleh KPE dan dibantu oleh dua (2) Timbalan
KPE yang masing-masing memainkan peranan dalam Strategi, Pelaksanaan Program
dan Sumber Manusia serta Operasi, Kewangan dan Pentadbiran. Bilangan perjawatan
sehingga 29 Februari 2020 ialah seramai 51 orang. TalentCorp mempunyai sembilan
(9) bahagian seperti dalam Jadual 2. Struktur organisasi TalentCorp pada
31 Disember 2019 adalah seperti dalam Carta 2.
CARTA 2
STRUKTUR ORGANISASI TALENTCORP PADA 31 DISEMBER 2019
Ketua Pegawai
Eksekutif
Timbalan Ketua Pegawai

Timbalan Ketua Pegawai
Eksekutif (Strategi,
Eksekutif (Operasi,
Pelaksanaan Program dan
Kewangan dan Pentadbiran)
Sumber Manusia)
Graduan dan Bakat Baharu Kewangan
Bakat Profesional Malaysia Teknologi Maklumat
Hubungan Industri Komunikasi
Perhubungan dan Fasilitasi

Kerajaan
Sumber Manusia dan Pentadbiran
Penyelidikan, Pembangunan dan

Dasar
Sumber: Bahagian Sumber Manusia dan Pentadbiran, TalentCorp

T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 9 13/08/2020 10:57 AM

JADUAL 2
FUNGSI DAN PERANAN SETIAP BAHAGIAN TALENTCORP
BAHAGIAN FUNGSI/PERANAN
Graduan dan Bakat Pembangunan graduan dan bakat baharu; hubungan dengan pihak berkepentingan; serta
Baharu projek berkaitan inisiatif strategik dan projek khas.
Bakat Profesional
Work-Life Practices Engage; Career Comeback Programme; serta Ageing Workforce.
Malaysia
Penglibatan dengan syarikat; pengumpulan maklumat pasaran; serta tanggungjawab
Hubungan Industri
perunding.
Perhubungan dan
Hubungan sokongan Kerajaan dengan TalentCorp.
Fasilitasi Kerajaan
Sumber manusia; perolehan; kebajikan pekerja; perancangan dasar sumber manusia;
Sumber Manusia dan urusan gaji, elaun dan bonus kakitangan; latihan, pembelajaran dan pembangunan;
Pentadbiran pengurusan prestasi; laporan sumber manusia dan analisis data; serta perancangan dan
penambahbaikan proses kerja.
Penyelidikan,
Rancangan strategi berkaitan penyelidikan, pembangunan dan dasar; data berkaitan senarai
Pembangunan dan
pekerjaan kritikal; analisis ekonomi makro, pasaran buruh dan kemahiran.
Dasar
Kewangan Perakaunan dan kewangan.
Projek teknikal IT; operasi IT; sharepoint revamp, call centre system, calendar system;
Teknologi Maklumat perlindungan data dan keselamatan rangkaian/sistem; digital IT; pengurusan vendor
berkaitan pengemaskinian sistem baharu.
Komunikasi digital; hubungan media; pengurusan penerbitan; komunikasi dalaman dan
Komunikasi
konsultan luar.
6.1.3. Bagi tempoh bulan Jun 2018 hingga Februari 2020, kekosongan jawatan KPE
masih belum diisi selepas tamat kontrak dua (2) tahun bagi KPE lantikan sebelumnya.
Lembaga Pengarah pada masa itu telah melantik dua (2) pegawai sebagai Timbalan
KPE pada 1 Jun 2018. Mereka dibantu oleh empat (4) pengurus kanan yang
masing-masing memegang jawatan Ketua Bahagian. Tiga (3) daripadanya mengetuai
satu (1) bahagian masing-masing iaitu Sumber Manusia dan Pentadbiran; Kewangan
dan Teknologi Maklumat. Seorang lagi mengetuai dua (2) bahagian iaitu Perhubungan
dan Fasilitasi Kerajaan serta Graduan dan Bakat Baharu.
6.1.4. Semakan Audit mendapati TalentCorp telah mengamalkan sepenuhnya

dua (2) daripada lapan (8) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu aspek
Setiausaha Syarikat serta Pelan Strategik Perniagaan dan Petunjuk Prestasi Utama.
Bagaimanapun, enam (6) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat didapati tidak
diamalkan sepenuhnya iaitu aspek Pengerusi dan Ketua Pegawai Eksekutif, Lembaga
Pengarah, SOP serta Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam. Penemuan Audit terhadap
aspek tadbir urus korporat oleh TalentCorp adalah seperti perenggan berikut:
a. Pengerusi dan Ketua Pegawai Eksekutif
i. MCCG 2017 amalan 1.2 dan 1.3, MKD Handbook perenggan 2.2(d), serta
Green Book perenggan 1.1.3 dan 2.1.3 menggariskan amalan tadbir urus
korporat berkaitan Pengerusi. Seksyen 212 yang dibaca bersama Jadual Ketiga
perenggan 22 Akta Syarikat 2016 menyarankan Lembaga Pengarah dari
semasa ke semasa boleh melantik seorang Pengarah Urusan bagi suatu

Talent
n M a l a y sBerhad
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 10 13/08/2020 10:57 AM

tempoh dan menentukan terma pelantikannya. MCCG 2017 amalan 1.3 dan
Green Book perenggan 1.1.3 menyarankan jawatan Pengerusi dan KPE
mestilah disandang oleh individu yang berbeza.
ii. Pengerusi Lembaga Pengarah TalentCorp telah dilantik oleh YAB Perdana
Menteri Malaysia berkuat kuasa 12 September 2019. Semakan Audit
mendapati melalui keputusan Mesyuarat Lembaga Pengarah
bertarikh 4 November 2019, beliau telah diberi peranan untuk
dilantik sebagai Pengerusi Eksekutif. Pelantikan ini menyebabkan
peranan Pengerusi dan KPE dilaksanakan oleh orang yang sama.
iii. Keadaan ini berlaku disebabkan jawatan KPE masih belum diisi pada
tempoh tersebut manakala kedua-dua Timbalan KPE pula diarahkan bercuti
rehat bermula 5 November 2019 berikutan penglibatan mereka dalam syarikat
Malaysia Expatriate Services Centre Sdn. Bhd. (MYXpats).
Maklum balas TalentCorp yang diterima pada 12 Jun 2020
Pengerusi TalentCorp telah meletak jawatan sebagai Pengerusi Eksekutif pada

26 Februari 2020 semasa Mesyuarat Khas Lembaga Pengarah. Mesyuarat tersebut
juga telah menubuhkan Jawatankuasa Exco Pengurusan yang diketuai oleh Pengarah
Belanjawan Negara merangkap ahli Lembaga Pengarah TalentCorp dan dianggotai
oleh seorang wakil Kementerian Dalam Negeri (KDN) dan KSM.
Pendapat Pengerusi yang mempunyai kuasa eksekutif boleh

Audit mempengaruhi keberkesanan fungsi Lembaga Pengarah.
Tahap akauntabiliti dan kebebasan adalah penting bagi
memastikan ketelusan dalam membuat keputusan serta
mengelak risiko konflik kepentingan.
b. Lembaga Pengarah
i. MCCG 2017 amalan 4.1 menyarankan sekurang-kurangnya separuh daripada

komposisi Lembaga Pengarah adalah Pengarah berstatus bebas. Berdasarkan
Perlembagaan Syarikat, Lembaga Pengarah TalentCorp hendaklah dianggotai
oleh tidak kurang daripada dua (2) orang dan tidak lebih daripada 15 orang.
TalentCorp boleh mendaftar dengan SSM atas kelulusan YAB Perdana Menteri
untuk menambah atau mengurangkan bilangan tersebut.

- 11
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 11 13/08/2020 10:57 AM

ii. Semakan Audit mendapati sehingga bulan Februari 2020, Lembaga Pengarah
TalentCorp dianggotai oleh dua (2) orang ahli. Komposisi Lembaga
Pengarah TalentCorp adalah 100% bukan bebas iaitu terdiri
daripada Pengerusi Eksekutif Bukan Bebas. Manakala seorang lagi Lembaga
Pengarah berstatus bukan bebas dan bukan eksekutif ialah YB Timbalan
Menteri di KDN.
iii. MCCG 2017 amalan 2.1 panduan 2.1 menyatakan Lembaga Pengarah perlu
mempunyai Piagam Lembaga Pengarah yang jelas menyatakan peranan dan
tanggungjawab Lembaga Pengarah, jawatankuasa Lembaga Pengarah, ahli
Lembaga Pengarah secara individu dan pengurusan syarikat serta isu dan
keputusan yang tertakluk kepada Lembaga Pengarah.
iv. Semakan Audit mendapati TalentCorp tidak menyediakan Piagam

Lembaga Pengarah sejak penubuhannya. Ketiadaan Piagam
Lembaga Pengarah mengakibatkan fungsi Lembaga Pengarah tidak jelas dari
segi perwakilan kuasa Pengerusi, kekerapan mesyuarat, perwakilan kuasa
kepada pihak pengurusan dan tugas serta tanggungjawab Lembaga Pengarah
dan jawatankuasa di bawahnya. Semakan Audit juga mendapati mesyuarat
Lembaga Pengarah hanya diadakan sekali dalam tempoh
setahun bagi tahun 2016, 2017 dan 2019 serta tiada
mesyuarat pada tahun 2018.
v. Green Book perenggan 1.4.4 menyarankan Lembaga Pengarah memastikan

ahlinya mempunyai akses kepada program pembelajaran berterusan.
Tujuannya adalah bagi memperkasakan diri dalam pembangunan perniagaan
yang dinamik dan kompleks serta mengekalkan penyertaan yang aktif semasa
mesyuarat. Semakan Audit mendapati TalentCorp tidak menyediakan
sebarang pelan latihan dan peruntukan kepada program
pembelajaran berterusan bagi tahun 2016 hingga bulan Februari 2020.
vi. Pada 23 April 2012, satu (1) memorandum persefahaman (MOU) antara
Kerajaan Malaysia (iaitu KDN) dan TalentCorp berkenaan Penubuhan Joint
Working Committee – Expatriate (JWC-E) telah dibuat. Memorandum ini
diwujudkan untuk menyelaras usaha Kerajaan melalui JWC-E dalam menarik
dan mengekalkan golongan ekspatriat berkemahiran tinggi. Artikel 6
Memorandum tersebut menetapkan mana-mana pihak boleh mengundang
penglibatan pihak ketiga dalam aktiviti bersama, projek dan/atau program
yang dijalankan di bawah MOU ini dengan persetujuan pihak yang satu lagi.

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 12 13/08/2020 10:57 AM

vii. Majlis Ekonomi pada 8 Disember 2014 pula antaranya telah memutuskan
TalentCorp menubuhkan Pusat Perkhidmatan Ekspatriat bagi memproses
permohonan individu dengan sokongan kakitangan JIM. Bagaimanapun,
semakan Audit mendapati Lembaga Pengarah pada 23 Februari 2015 telah
memutuskan satu (1) syarikat hendaklah ditubuhkan sebagai subsidiari
TalentCorp untuk menjalankan fungsi ini.
viii. Selain itu, semakan Audit mendapati MYXpats yang merupakan

sebuah syarikat sendirian berhad telah menjalankan fungsi
Pusat Perkhidmatan Ekspatriat tersebut mulai 1 Jun 2015.
Semakan lanjut mendapati MYXpats bukan syarikat subsidiari
milik TalentCorp memandangkan syer syarikat telah dipegang atas nama
individu. Perkara ini bertentangan dengan keputusan yang dibuat
oleh Lembaga Pengarah TalentCorp pada 23 Februari 2015.
Keadaan ini menimbulkan risiko pengendalian data dan maklumat Kerajaan
berkaitan ekspatriat.
ix. Semakan Audit juga mendapati penubuhan MYXpats telah dilaksanakan

melalui perakuan pemerbadanan atas pertukaran nama syarikat.
Bagaimanapun, pertukaran nama telah dibuat pada
9 Februari 2015, iaitu sebelum keputusan Lembaga Pengarah
dibuat.
TalentCorp memaklumkan tiga (3) calon ahli Lembaga Pengarah telah dicadangkan
kepada YB Menteri Sumber Manusia melalui KSM dan pelantikan dijangka pada bulan
Ogos 2020. Piagam Lembaga Pengarah disediakan oleh Setiausaha Syarikat bagi
kelulusan Lembaga Pengarah pada bulan September 2020. Setiausaha Syarikat juga
akan menyelaraskan dokumentasi untuk menunjukkan Lembaga Pengarah sentiasa
meningkatkan kapasiti melaksanakan tugas dan tanggungjawab sebagai ahli
Lembaga Pengarah dan dijangka selesai pada bulan September 2020.
Syarikat MYXpats telah dipindah milik menjadi syarikat subsidiari TalentCorp pada
27 April 2020. Tindakan pentadbiran terhadap pihak pengurusan terlibat masih belum
dimuktamadkan dan akan dibincangkan bersama pihak KSM.

- 13
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 13 13/08/2020 10:57 AM

Pendapat Komposisi Lembaga Pengarah yang tidak bebas dan ketiadaan
Audit Piagam Lembaga Pengarah menjejaskan tanggungjawab
pengawasan Lembaga Pengarah. Mandat TalentCorp adalah
penting dilaksanakan oleh TalentCorp sendiri atau syarikat
miliknya yang berstatus syarikat Kerajaan bagi menjamin
kerahsiaan dan kepentingan Kerajaan.
c. Standard Operating Procedures
i. Seksyen 246, Akta Syarikat 2016 menyatakan Pengarah bagi sebuah syarikat
awam hendaklah mempunyai suatu sistem kawalan dalaman bagi melindungi
syarikat daripada kerugian dan memastikan semua transaksi yang direkodkan
adalah betul. MKD Handbook perenggan 1.9(c), perenggan 2.2(f), perenggan
3.25 hingga 3.28 menetapkan syarikat hendaklah mempunyai SOP yang
lengkap dan menyeluruh merangkumi urusan kewangan dan aktiviti utama
syarikat yang diluluskan oleh Lembaga Pengarah.
ii. Semakan Audit terhadap SOP TalentCorp mendapati sebanyak sembilan (9)
dokumen berkaitan SOP meliputi manual, pekeliling, garis panduan, prosedur
dan arahan kerja telah dikeluarkan berkaitan aktiviti utama serta pengurusan
kewangan syarikat. Kesemua dokumen tersebut telah diluluskan oleh KPE.
Bagaimanapun, didapati SOP tersebut tidak dibentangkan untuk
kelulusan Lembaga Pengarah. Antara kesan SOP tidak mendapat
kelulusan Lembaga Pengarah menyebabkan ia tidak dapat dijadikan dokumen
rujukan rasmi syarikat dan dikuatkuasakan penggunaannya.
iii. Selain itu, semakan Audit mendapati SOP Permohonan REP yang disediakan
tidak lengkap. Kesannya, pemprosesan permohonan REP tidak dipantau dan
mengambil masa yang lama seperti dibangkitkan dalam perenggan 6.2.6.
TalentCorp akan mengemas kini dan membentangkan SOP untuk kelulusan Lembaga
Pengarah pada bulan September 2020.
Pendapat SOP yang tidak merangkumi proses, prosedur dan polisi yang
Audit lengkap dan menyeluruh terhadap aspek pemantauan dan
kajian keberkesanan aktiviti utamanya memberi kesan kepada
operasi syarikat.

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 14 13/08/2020 10:57 AM

d. Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam
i. MCCG 2017 hasil yang disasarkan 8.0 dan Green Book perenggan 1.2.1
menyarankan Lembaga Pengarah mewujudkan Jawatankuasa Audit (JKA).
JKA bertanggungjawab menilai dan memberi syor terhadap kualiti kawalan
dalaman operasi syarikat kepada Lembaga Pengarah untuk meningkatkan
integriti, akauntabiliti dan ketelusan syarikat. Semakan Audit mendapati
TalentCorp tidak mewujudkan JKA sejak penubuhan syarikat
pada tahun 2011.
ii. MCCG 2017 panduan 10.1 menyatakan Audit Dalam hendaklah melaksanakan
pengauditan bagi menilai dan meningkatkan keberkesanan proses
pengurusan risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus serta menyarankan
penambahbaikan yang dapat membantu nilai tambah aktiviti syarikat.
Semakan Audit mendapati TalentCorp tidak mewujudkan Audit Dalam
sejak penubuhannya. Ketiadaan fungsi Audit Dalam menyebabkan tiada
penilaian dibuat terhadap kawalan dalaman syarikat. Risiko terhadap
pengurusan kewangan dan pelaksanaan aktiviti syarikat juga tidak dapat
dikenal pasti seperti isu penubuhan syarikat MYXpats yang dibangkitkan
dalam perenggan 6.1.4.b.
TalentCorp akan mengesyorkan penubuhan Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam

kepada Lembaga Pengarah pada bulan September 2020.
Pendapat Ketiadaan Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam menyebabkan

Audit kawalan dalaman operasi syarikat tidak dinilai dan kelemahan
tidak dapat dikesan.
e. Pengurusan Kewangan
i. MKD Handbook perenggan 3.18 dan 3.20 menyatakan Lembaga Pengarah

perlu memastikan syarikat mempunyai polisi pembayaran bonus kepada
kakitangan dan memperakukan cadangan bonus tahunan untuk
pertimbangan dan kelulusan kementerian. Bagi syarikat yang tidak menjana
keuntungan, cadangan pembayaran bonus boleh diperakukan oleh Lembaga
Pengarah sebelum dikemukakan kepada kementerian untuk pertimbangan
dan kelulusan dengan mengambil kira pencapaian KPI tahunan syarikat.

- 15
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 15 13/08/2020 10:57 AM

ii. Semakan Audit mendapati keputusan pembayaran bonus dan kenaikan gaji
bagi tahun 2016 dan 2017 telah dibincangkan dan dipersetujui dalam
mesyuarat Lembaga Pengarah. Bagaimanapun, kelulusan bagi tahun
2018 hanya dibuat berdasarkan memorandum yang diluluskan
oleh YB Menteri Sumber Manusia. Jumlah bonus dan kenaikan gaji
yang dibayar bagi tahun 2016 hingga 2018 berjumlah RM1.76 juta seperti
dalam Jadual 3.
JADUAL 3
PEMBAYARAN BONUS DAN KENAIKAN GAJI BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2018
TAHUN 2016 (RM) 2017 (RM) 2018 (RM) JUMLAH (RM)
Bonus 917,627 400,250 249,485 1,567,362
Bonus Raya 47,000 TB TB 47,000
Kenaikan Gaji 41,571 85,852 17,254 144,677
JUMLAH 1,006,198 486,102 266,739 1,759,039
Nota: TB – Tidak Berkenaan
iii. Pihak Audit selanjutnya mendapati sumber pendapatan TalentCorp adalah

daripada geran pembangunan dan geran mengurus sahaja. Bagi tahun 2016
hingga 2018, TalentCorp telah membuat pembayaran kenaikan gaji
dan bonus kakitangan menggunakan wang geran mengurus
sedangkan geran mengurus pada setiap akhir tahun tersebut
berbaki negatif. Selain itu, pencapaian KPI TalentCorp adalah tidak cekap
bagi tempoh yang sama seperti dibangkitkan dalam perenggan 6.2.1.
Secara amnya, hasrat dan mandat utama TalentCorp semasa penubuhan adalah
untuk menjalankan fungsi Kerajaan dalam pengurusan bakat negara. Justeru,
pengoperasian TalentCorp bergantung kepada peruntukan Kerajaan. Sehubungan itu,
tidak mustahil bonus dibayar menggunakan sebahagian geran. Bagaimanapun,
kelulusan bonus tahun 2018 telah diratifikasi dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah
pada 4 November 2019.
Pendapat Pembayaran bonus sebelum kelulusan Lembaga Pengarah dan

Audit tanpa mengambil kira kedudukan kewangan syarikat adalah
tindakan tidak berhemat. Pencapaian KPI tahunan syarikat
sepatutnya diambil kira sebelum menetapkan pembayaran
bonus.

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 16 13/08/2020 10:57 AM

6.2.1. Pencapaian Output TalentCorp
a. Berdasarkan Talent Roadmap 2020, tiga (3) teras strategik TalentCorp telah
ditetapkan iaitu menarik dan mengoptimumkan bakat Malaysia; memudah cara
bakat antarabangsa; dan membina rangkaian bakat terkemuka. Selaras dengan
teras ini, TalentCorp telah mewujudkan 11 program dalam tempoh tahun 2011
hingga 2017.
b. Matriks pengukuran prestasi program tersebut ditetapkan antaranya berdasarkan

bilangan kelulusan, bilangan pelajar, bilangan organisasi dan peratusan.
Berdasarkan matriks tersebut, semakan Audit mendapati pada tahun 2016,
TalentCorp telah mencapai tujuh (7) KPI tahunan (70%). Namun, trend
pencapaian KPI tahunan menurun setiap tahun iaitu enam (6) KPI (54.5%) pada
tahun 2017, empat (4) KPI (36.4%) pada tahun 2018 dan satu (1) KPI (9.1%)
pada tahun 2019.
c. Analisis keseluruhan untuk empat (4) tahun pula mendapati sebanyak

15 (34.9%) daripada keseluruhan 43 KPI 1 tahun 2016 hingga
2019 tidak mencapai sasarannya. Di samping itu, pencapaian
tidak dapat ditentukan terhadap 10 KPI (23.2%) bagi tempoh
empat (4) tahun tersebut kerana sasaran tidak ditetapkan. Hanya
18 (41.9%) daripada keseluruhan 43 KPI telah mencapai sasaran yang ditetapkan.
Pencapaian KPI sebenar berbanding sasaran bagi tahun 2016 hingga 2019 adalah
JADUAL 4
PENCAPAIAN PETUNJUK PRESTASI UTAMA SEBENAR
BERBANDING SASARAN BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
2016 (KPI) 2017 (KPI) 2018 (KPI) 2019 (KPI) PURATA
BIL. PROGRAM
S P % S P % S P % S P % S P %
REP
1. 800 398 49.8 400 272 68.0 400 309 77.3 1,000 276 27.6 650 314 48.3
(Bilangan)
STAR
2. 1,200 1,217 101.4 1,200 1,206 100.5 1,200 856 71.3 1,000 571 57.1 1,150 963 83.7
(Bilangan)
CCP
3. 150 168 112.0 100 206 206.0 300 200 66.7 1,000 996 99.6 388 393 101.3
(Bilangan)
WLP
4. 30 32 106.7 40 40 100.0 50 57 114.0 1,000 460 46.0 280 147 52.5
(Bilangan)
COL
5. 100 100 100.0 100 100 100.0 100 100 100.0 100 100 100.0 100 100 100.0
(%)
NEXT
6. 7,000 5,885 84.1 8,000 7,998 100.0 8,000 51,736 646.7 TB 67,869 TB 7,667 33,372 435.3
(Bilangan)
1
Keseluruhan 43 KPI dikira berasaskan 10 KPI tahun 2016 dan masing-masing 11 KPI bagi tahun 2017 hingga 2019.

- 17
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 17 13/08/2020 10:57 AM

2016 (KPI) 2017 (KPI) 2018 (KPI) 2019 (KPI) PURATA
BIL. PROGRAM
S P % S P % S P % S P % S P %
SIP
7. 15,000 16,452 109.7 TM TM TM TM TM TM 10,000 1,212 12.1 12,500 8,832 70.7
(Bilangan)
MAI
8. 65 68 104.6 60 55 91.7 60 14 23.3 50 28 56.0 59 41 69.5
(Bilangan)
Expatriates/
9. RP-T 1,200 1,234 102.8 900 1,049 116.6 1,000 1,009 100.9 1,000 719 71.9 1,025 1,003 97.8
(Bilangan)
10. KNOWMADS * TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM
Perkongsian
11. dengan TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM
Industri
JUMLAH KPI 10 KPI 11 KPI 11 KPI 11 KPI 43 KPI
KPI TERCAPAI 7 KPI (70%) 6 KPI (54.5%) 4 KPI (36.4%) 1 KPI (9.1%) 18 KPI 41.9%
KPI TIDAK
2 KPI (20%) 2 KPI (18.2%) 4 KPI (36.4%) 7 KPI (63.6%) 15 KPI 34.9%
TERCAPAI
KPI TIDAK
1 KPI (10%) 3 KPI (27.3%) 3 KPI (27.2%) 3 KPI (27.3%) 10 KPI 23.2%
DITETAPKAN
Sumber: Laporan Penilaian Prestasi Tahun 2015 Hingga 2019
Nota: (*) - Program KNOWMADS Mula Dilaksanakan Pada Tahun 2017
S - Sasaran P - Pencapaian TB - Tidak Berkenaan TM - Tiada Maklumat
d. Analisis selanjutnya mengikut tahun mendapati tujuh (7) KPI yang dicapai pada
tahun 2016 ialah STAR, CCP, WLP, COL, SIP, MAI dan RP-T. Namun, menurun
kepada enam (6) KPI dicapai pada tahun 2017 iaitu STAR, CCP, WLP, COL, NEXT
dan RP-T. Manakala pada tahun 2018, hanya empat (4) KPI dicapai iaitu WLP,
COL, NEXT dan RP-T. Seterusnya pada tahun 2019, hanya program COL mencapai
sasaran KPI yang ditetapkan.
e. Seterusnya berdasarkan Jadual 4, analisis Audit mendapati purata

pencapaian sasaran keseluruhan mengikut program adalah
antara 48.3% hingga 435.3% bagi tempoh tahun 2016 hingga
2019. Enam (6) program iaitu REP, STAR, WLP, SIP, MAI dan
RP-T tidak mencapai sasaran yang ditetapkan antara 48.3%
hingga 97.8%. Pencapaian terhadap program KNOWMADS dan Perkongsian
dengan Industri pula tidak dapat ditentukan kerana sasaran tidak ditetapkan.
Hanya tiga (3) program iaitu CCP, COL dan NEXT telah mencapai sasaran yang
ditetapkan antara 100% hingga 435.3%.
f. Semakan Audit selanjutnya terhadap Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah ke-6

(Bilangan 1/2016) dan ke-7 (Bilangan 1/2017) mendapati sebab kegagalan
pencapaian KPI tidak pernah dibincangkan atau dilaporkan dalam Mesyuarat
Lembaga Pengarah. Selain itu, kekosongan jawatan KPE sejak bulan Jun 2018
hingga Februari 2020 (tempoh 21 bulan) dan mesyuarat Lembaga Pengarah yang
tidak diadakan pada tahun 2018 telah menjejaskan pemantauan pencapaian KPI
TalentCorp pada tahun 2018 dan 2019.

Talent
n M a l a y sBerhad
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 18 13/08/2020 10:57 AM

KPI program CCP tidak dapat dicapai kerana kekurangan sambutan oleh pihak
majikan akibat kelewatan mewartakan insentif pengecualian cukai yang diumumkan
pada tahun 2017. KPI program STAR bagi tahun 2018 dan 2019 tidak dicapai
disebabkan oleh perubahan penetapan dasar mengenai pematuhan bon ikatan
perjanjian oleh pihak Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) daripada pemberian
biasiswa penuh kepada pemberian pinjaman boleh ubah.
Selain itu, KPI tidak ditetapkan bagi program KNOWMADS dan Perkongsian dengan
Industri kerana merupakan aktiviti menyokong dan menyumbang kepada pencapaian
program lain. KPI program NEXT tahun 2019 tidak dibuat memandangkan due
diligence sedang dilaksanakan pada tahun 2019 sebelum keputusan mengenai hala
tuju inisiatif ini dibuat.
Pendapat Pencapaian sasaran/KPI oleh TalentCorp bagi tempoh tahun

Audit 2016 hingga 2019 secara keseluruhannya adalah tidak cekap.
6.2.2. Pencapaian Output Returning Expert Programme
a. Sasaran Bilangan Permohonan/Kepulangan Pakar
i. Mesyuarat Jawatankuasa REP Bilangan 1 dan 2/2017 bertarikh

24 Februari 2017 telah memutuskan perubahan matriks ukuran prestasi KPI
REP bermula tahun 2017. Matriks ukuran prestasi KPI REP telah diubah
daripada bilangan REP yang diluluskan kepada bilangan pakar yang pulang.
Pakar yang pulang merupakan rakyat Malaysia yang memohon REP dan
diluluskan serta telah menuntut Surat Akuan Tarikh Kembali (SATK).
ii. Berdasarkan Laporan Penilaian Prestasi Tahun 2015 Hingga 2019 dan
Laporan Annual Review Tahun 2017 dan 2018, didapati TalentCorp tidak
mencapai KPI bilangan permohonan yang diluluskan bagi
tahun 2016 dan KPI kepulangan pakar yang menuntut SATK
bagi tahun 2017 hingga 2019. Pencapaian KPI REP pada tahun 2019
pula menunjukkan penurunan ketara iaitu hanya 27.6% berbanding 77.3%
pada tahun 2018 kerana sasaran yang lebih tinggi (150%) telah ditetapkan.
Pencapaian KPI REP bagi tahun 2016 hingga 2019 adalah seperti dalam
Jadual 5.

- 19
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 19 13/08/2020 10:58 AM

JADUAL 5
PENCAPAIAN PETUNJUK PRESTASI UTAMA
RETURNING EXPERT PROGRAMME BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
TAHUN 2016 2017 2018 2019
Sasaran (Bilangan) 800 400 400 1,000
Pencapaian Permohonan
398
Diluluskan (Bilangan) TB TB TB
Pencapaian (%) 49.8
Pencapaian Kepulangan
272 309 276
Pakar (Bilangan) TB
Pencapaian (%) 68.0 77.3 27.6
Sumber: Laporan Penilaian Prestasi Tahun 2015 Hingga 2019
Laporan Annual Review Tahun 2017 dan 2018
iii. Trend penurunan bilangan pakar yang pulang adalah selaras dengan hasil
kajian oleh Agensi Pekerjaan Hays (Malaysia) Sdn. Bhd. pada tahun 2019.
Kajian tersebut mendapati antara cabaran yang dihadapi rakyat Malaysia
dalam pasaran pekerjaan di Malaysia apabila pulang ke negara adalah gaji
yang tidak sesuai (45%), ketidakbiasaan dengan pasaran pekerjaan tempatan
(42%) dan peluang pekerjaan yang tidak sesuai (42%). Butiran lanjut adalah
seperti dalam Rajah 1.
RAJAH 1
CABARAN DIHADAPI RAKYAT MALAYSIA YANG PULANG KE NEGARA
Ketidaksesuaian Gaji
Ketidakbiasaan Pasaran Pekerjaan Tempatan
Ketidaksesuaian Peluang Pekerjaan
Sumber: The 2019 Hays Asia Overseas Returnees Report
b. Padanan Penempatan Pakar
i. Berdasarkan Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah ke-5 (Bilangan 1/2015)

bertarikh 23 Februari 2015, satu (1) kerangka bagi memudah cara
kepulangan pakar Malaysia telah diluluskan di bawah Pelan Perniagaan tahun
2015. Kerangka ini diwujudkan bertujuan memadankan pakar kepada majikan
sehingga berakhir dengan mendapat tawaran pekerjaan.
ii. Di samping itu, The World Bank melalui Laporan Improving the Effectiveness
of TalentCorp’s Initiatives – Assessment of Returning Expert Programme
& Residence Pass-Talent yang diterbitkan pada bulan Jun 2015 juga
mengesyorkan TalentCorp untuk memadankan pakar kepada tawaran
pekerjaan di Malaysia. Hal ini kerana REP adalah lebih berkesan bagi pakar
yang telah mendapat pekerjaan dalam Malaysia semasa permohonan dibuat.

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 20 13/08/2020 10:58 AM

iii. Sehubungan itu, TalentCorp telah menetapkan sasaran sebanyak
100 penempatan dalam memadankan pakar kepada tawaran pekerjaan.
Bagaimanapun, pencapaian padanan penempatan pakar hanya
berjaya mencatatkan sembilan (9) daripada 100 penempatan
(9%) yang disasarkan bagi tahun 2016. Pencapaian padanan
penempatan pakar bagi tahun 2017 dan seterusnya tidak
dapat ditentukan. Berdasarkan Laporan Annual Review 2017 dan 2018
pula, didapati TalentCorp gagal melaporkan pencapaian dan
status/kedudukan inisiatif baharu ini. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Jadual 6.
JADUAL 6
PENCAPAIAN PADANAN PENEMPATAN PAKAR KEPADA
TAWARAN PEKERJAAN BAGI TAHUN 2016 DAN 2017
TAHUN 2016 2017
Sasaran (Padanan Penempatan) 100 50
Pencapaian (Padanan Penempatan) 9 Tiada maklumat
Pencapaian (%) 9 Tiada maklumat
Sumber: Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah ke-6 (Bilangan 1/2016) dan ke-7 (Bilangan 1/2017)
Trend penurunan pencapaian KPI terutamanya pada tahun 2019 adalah disebabkan
usaha Lembaga Pengarah baharu yang tertumpu pada urusan tadbir urus di samping
pelaksanaan penjajaran mandat baharu KSM. TalentCorp sedang dalam perbincangan
untuk menambah baik pengurusan REP secara keseluruhan. Cadangan
penambahbaikan akan dikemukakan kepada Lembaga Pengarah pada
bulan September 2020.
Pendapat Pencapaian output REP oleh TalentCorp adalah tidak berkesan.

Audit KPI bilangan permohonan yang diluluskan dan kepulangan
pakar mencatatkan pencapaian pada kadar 27.6% hingga
77.3% bagi tahun 2016 hingga 2019. Pencapaian padanan
penempatan pakar bagi tahun 2016 tidak berkesan kerana
TalentCorp hanya berjaya mencatatkan 9% padanan
penempatan dan bagi tahun seterusnya tidak dapat
ditentukan. Namun, inisiatif TalentCorp memadankan pakar
yang diperlukan oleh Malaysia dengan tawaran pekerjaan
adalah baik dan wajar diteruskan.

- 21
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 21 13/08/2020 10:58 AM

6.2.3. Pencapaian Outcome TalentCorp
a. Talent Roadmap 2020 telah menetapkan matlamat menjadikan Malaysia hab

pakar global menjelang tahun 2020. Sehubungan itu, aspirasi TalentCorp adalah
menjadikan Malaysia sebagai destinasi pakar global 20 teratas dalam senarai
Global Talent Competitiveness Index (GTCI) menjelang tahun 2020.
b. Berdasarkan Laporan GTCI Tahun 2019, tujuan GTCI adalah untuk menyediakan
instrumen kuantitatif bagi Kerajaan, perniagaan dan pelbagai pihak utama yang
berkepentingan (stakeholders). Instrumen ini seterusnya memaklumkan
keputusan (sebagai pelabur, majikan, pekerja atau pencari kerja) serta membantu
pihak tersebut untuk mereka dan melaksanakan polisi yang lebih berkesan dalam
sektor seperti pendidikan, penggajian dan imigrasi.
c. Semakan Audit terhadap Laporan GTCI Tahun 2013 hingga 2020 mendapati
Malaysia merekodkan trend kedudukan yang bertambah baik bagi tempoh tahun
2013 hingga 2018 dari kedudukan ke-37 kepada ke-27. Malaysia mengekalkan
kedudukan ke-27 pada tahun 2019 dan meningkat kepada kedudukan ke-26 pada
tahun 2020.
d. Di samping itu, Laporan GTCI Tahun 2019 dan 2020 menyatakan Malaysia
merupakan satu-satunya negara bukan berpendapatan tinggi yang disenaraikan
sebagai negara prestasi tinggi (top-performing country). Namun, aspirasi
TalentCorp untuk menjadikan Malaysia sebagai destinasi pakar
global 20 teratas dalam senarai GTCI menjelang tahun 2020
didapati tidak tercapai. Hal ini disebabkan TalentCorp tidak menetapkan
sasaran tahunan bagi mencapai outcome yang ditetapkan
menjelang tahun 2020. Selain itu, semakan Audit terhadap Minit Mesyuarat
Lembaga Pengarah mendapati agenda berkaitan aspirasi TalentCorp tidak pernah
dibincangkan dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah. Keadaan ini mengakibatkan
program yang dilaksanakan oleh pengurusan TalentCorp tidak menjurus kepada
pencapaian aspirasi tersebut.
Pencapaian GTCI adalah hasil usaha pelbagai pihak merentasi kementerian dan
agensi. TalentCorp memberi fokus kepada pelaksanaan program intervensi bakat
yang tidak dilaksanakan oleh pihak lain bagi mengurangkan jurang pencapaian GTCI
sama ada secara langsung atau tidak langsung. TalentCorp akan menyelaraskan

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 22 13/08/2020 10:58 AM

penetapan KPI berasaskan GTCI di samping menyelaraskan pelaksanaan kajian impak
bagi setiap inisiatif berdasarkan petunjuk GTCI.
Pendapat Aspirasi TalentCorp tidak tercapai. Namun, prestasi

Audit kedudukan Malaysia dalam senarai GTCI bagi tahun 2013
hingga 2020 menunjukkan kedudukan Malaysia yang positif
dalam konteks persaingan antarabangsa. Kelebihan ini
menunjukkan Malaysia berdaya saing untuk menjadi destinasi
pakar, menarik pakar yang diperlukan dan mengekalkan pakar
berkenaan yang menyumbang kepada pertumbuhan negara.
6.2.4. Pencapaian Outcome Returning Expert Programme
Berdasarkan kertas pembentangan penubuhan TalentCorp dan Minit Mesyuarat Majlis

Ekonomi Bilangan 28/2010 bertarikh 26 Oktober 2010, objektif penubuhan TalentCorp
ialah menarik, memupuk dan mengekalkan pakar yang diperlukan untuk menjadikan
Malaysia negara ekonomi berpendapatan tinggi. Sehubungan itu, antara mandat
TalentCorp ialah untuk memudah cara kepulangan rakyat Malaysia yang berstatus
pakar dan tinggal di luar negara.
a. Pendapatan Negara Kasar
i. Berdasarkan Talent Roadmap 2020, REP diperkenalkan untuk memudah cara

kepulangan pakar Malaysia supaya mewujudkan tenaga kerja bertaraf dunia
dalam Malaysia, terutamanya dalam konteks Economic Transformation
Programme (ETP). ETP merupakan usaha komprehensif untuk menjadikan
Malaysia sebagai negara ekonomi berpendapatan tinggi menjelang tahun
2020. Berdasarkan Laporan ETP yang dikeluarkan oleh Performance
Management and Delivery Unit (PEMANDU), ETP akan meningkatkan
Pendapatan Negara Kasar (GNI) per kapita daripada RM23,700 pada
tahun 2009 kepada melebihi RM48,000 pada tahun 2020.
ii. Semakan Audit mendapati TalentCorp tidak menetapkan sebarang

mekanisme penilaian outcome REP dalam konteks GNI. Oleh itu,
tiada matriks ukuran pencapaian outcome ditetapkan yang menjurus kepada
sumbangan ETP dan GNI negara. Sehubungan itu, keberkesanan REP
tidak dapat dinilai dan sumbangan REP kepada GNI tidak
dapat ditentukan.

- 23
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 23 13/08/2020 10:58 AM

iii. Walaupun sumbangan kepada negara oleh pakar Malaysia yang pulang dalam
konteks GNI tidak dapat ditentukan, namun pihak Audit telah membuat
analisis untuk menilai sumbangan peserta REP kepada pendapatan negara.
Analisis ini dibuat memandangkan sekiranya peserta REP tidak pulang
ke Malaysia, mereka masih bekerja di luar negara dan tidak membayar cukai
kepada negara. Oleh itu, pengiraan sumbangan dibuat berdasarkan cukai
yang dibayar pada kadar 15% bagi tempoh lima (5) tahun dengan mengambil
kira enam (6) perkara seperti berikut:
 peserta REP menuntut cukai insentif pada tahun kepulangan;
 purata gaji tahunan peserta REP digunakan untuk analisis;
 gaji dalam data REP adalah muktamad dan tidak berubah untuk tempoh
lima (5) tahun;
 pengecualian duti/cukai kenderaan maksimum RM150,000 dituntut oleh

setiap peserta REP;
 peserta REP terus bekerja di syarikat yang sama dalam Malaysia dan
mengemukakan borang taksiran secara berterusan lima (5) tahun; dan
 kos fiskal dan faedah lain tidak diambil kira.
iv. Berdasarkan enam (6) perkara tersebut, analisis Audit terhadap peserta REP
yang menuntut SATK bagi tahun 2016 hingga 2019 menunjukkan sumbangan
peserta REP dianggarkan berjumlah RM93.91 juta bagi tempoh lima (5) tahun
kepada pendapatan negara. Analisis ini menunjukkan kepulangan pakar
Malaysia memberi sumbangan yang positif kepada negara. Butirannya adalah

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 24 13/08/2020 10:58 AM

JADUAL 7
SUMBANGAN PESERTA RETURNING EXPERT PROGRAMME
KEPADA PENDAPATAN NEGARA BAGI TAHUN TAKSIRAN 2016 HINGGA 2019
PURATA GAJI
CUKAI 15% JUMLAH PENGECUALIAN
BILANGAN TAHUNAN SUMBANGAN
UNTUK CUKAI DUTI/CUKAI
PESERTA SETIAP BERSIH
TAHUN 5 TAHUN DIBAYAR KENDERAAN
REP PESERTA1 (RM Juta)
(RM) (RM Juta) (RM Juta)
(RM)
(a) (b) (c)=(b)*15%*5 (d)=(c)*(a) (e)=150,000*(a) (f)=(d)-(e)
2016 112 343,885 257,914 28.89 16.80 12.09
2017 272 353,742 265,307 72.16 40.80 31.36
2018 309 313,886 235,415 72.74 46.35 26.39
2019 276 316,287 237,215 65.47 41.40 24.07
JUMLAH 969 995,851 239.26 145.35 93.91
Sumber: Analisis Jabatan Audit Negara
Nota: (1) Maklumat Purata Gaji Tahunan Setiap Peserta Diperoleh Daripada TalentCorp
b. Kepuasan Peserta Returning Expert Programme
i. Bagi menilai kepuasan peserta REP terhadap aktiviti mudah cara yang
dilaksanakan oleh TalentCorp, pihak Audit mengedarkan borang soal selidik
kepada 375 peserta REP yang menerima SATK dalam tempoh tahun 2016
hingga 2019. Analisis Audit terhadap maklum balas daripada 142 peserta REP
menunjukkan seramai 37 peserta (26.1%) berpendapat TalentCorp sangat
membantu mereka pulang ke Malaysia dengan lebih mudah. Seramai
59 peserta (41.5%) pula berpendapat TalentCorp telah membantu mereka
pulang ke Malaysia dengan lebih mudah. Butirannya adalah seperti
dalam Jadual 8.
JADUAL 8
TAHAP KEPUASAN PESERTA TERHADAP
AKTIVITI MUDAH CARA KEPULANGAN KE MALAYSIA
SKALA KEPUASAN PESERTA BILANGAN PESERTA PERATUS (%)
Sangat Membantu 37 26.1
Membantu 59 41.5
Agak Membantu 28 19.7
Tidak Begitu Membantu 11 7.8
Langsung Tidak Membantu 7 4.9
JUMLAH 142 100.0
Sumber: Analisis Borang Soal Selidik, Jabatan Audit Negara
ii. Maklum balas peserta REP adalah selaras dengan Laporan Improving the
Effectiveness of TalentCorp’s Initiatives - Assessment of Returning Expert
Programme & Residence Pass-Talent oleh The World Bank pada bulan Jun
2015. Laporan ini menyatakan REP berkesan dalam menarik kepulangan
rakyat Malaysia dengan kemahiran yang diperlukan, tetapi lebih berkesan
bagi pakar yang telah mendapat pekerjaan dalam Malaysia semasa

- 25
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 25 13/08/2020 10:58 AM

permohonan dibuat. Laporan tersebut juga menunjukkan dari segi kewangan,
faedah fiskal bersih dianggarkan berjumlah RM27,000 bagi seorang peserta
REP yang pulang ke Malaysia.
Antara cadangan penambahbaikan yang telah dikenal pasti dan akan dibentangkan
kepada Lembaga Pengarah pada bulan September 2020 termasuk:
 laporan yang lebih sistematik berkaitan jumlah sumbangan peserta REP yang
telah pulang ke Malaysia daripada agensi berkaitan;
 kaji selidik tahap kepuasan peserta REP secara berkala; dan
 menilai pakej insentif secara berterusan mengikut trend semasa dan perubahan
ekonomi dari semasa ke semasa.
Pendapat Walaupun TalentCorp tidak menilai pencapaian outcome REP

Audit daripada aspek sumbangan kepada GNI, analisis Audit
menunjukkan kepulangan pakar Malaysia membawa impak
yang positif daripada aspek pendapatan kepada negara. Selain
itu, aktiviti mudah cara TalentCorp juga membantu
kepulangan pakar ke Malaysia.
6.2.5. Prestasi Penggunaan Geran
a. Penggunaan Keseluruhan
i. Sejak penubuhannya hingga bulan Disember 2019, TalentCorp menerima

geran berjumlah RM492.42 juta terdiri daripada geran pembangunan
berjumlah RM367.57 juta dan geran mengurus berjumlah RM124.85 juta.
Sehingga bulan Disember 2019, geran pembangunan berjumlah
RM260.13 juta (70.8%) dan geran mengurus berjumlah RM148.07 juta
(118.6%) telah dibelanjakan. Maklumat terperinci mengenai terimaan dan
perbelanjaan geran pembangunan serta geran mengurus mengikut tahun

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 26 13/08/2020 10:58 AM

JADUAL 9
TERIMAAN DAN PERBELANJAAN GERAN PEMBANGUNAN
DAN GERAN MENGURUS BAGI TAHUN 2011 HINGGA 2019
TERIMAAN PERBELANJAAN BAKI TERKUMPUL
TAHUN (RM Juta) (RM Juta) (RM Juta)
DE OE DE OE DE OE
2011 55.17 30.00 32.95 7.19 22.22 22.81
2012 103.69 20.00 32.73 14.88 93.18 27.93
2013 80.29 15.00 70.68 21.40 102.79 21.53
2014 49.71 18.00 42.04 25.65 110.46 13.88
2015 42.41 10.00 33.85 23.75 119.02 0.13
2016 27.30 8.95 24.79 18.70 121.53 (9.62)
2017 5.50 12.40 17.59 17.26 109.44 (14.48)
2018 2.50 10.50 4.10 13.12 107.84 (17.10)
2019 1.00 - 1.40 6.12 107.44 (23.22)
JUMLAH 367.57 124.85 260.13 148.07
Sumber: Bahagian Kewangan, TalentCorp
Nota: DE – Geran Pembangunan; OE – Geran Mengurus
ii. Semakan Audit mendapati TalentCorp tidak mengasingkan

perbelanjaan geran pembangunan dan geran mengurus
mengikut program. Hal ini disebabkan geran pembangunan diberikan
secara sekaligus dan TalentCorp mengakaunkan perbelanjaan mengikut jenis
perbelanjaan dan bukannya jenis program. Kesannya, perbelanjaan bagi
setiap program (termasuk REP) tidak dapat dikenal pasti.
iii. Semakan selanjutnya mendapati antara aktiviti utama yang menyokong

kepada REP adalah aktiviti outreach. Aktiviti ini akan menemukan pasukan
REP dengan rakyat Malaysia yang tinggal di luar negara untuk
mempromosikan REP.
b. Penggunaan Geran untuk Promosi
i. Berdasarkan Talent Roadmap 2020, aktiviti outreach menyasarkan rakyat

Malaysia yang tinggal di luar negara dengan dua (2) objektif. Objektif pertama
adalah untuk meningkatkan kesedaran peluang pekerjaan dalam Malaysia
manakala objektif kedua adalah untuk mempromosi peluang kolaborasi dan
sumbangan sementara rakyat Malaysia berada di luar negara.
ii. Semakan Audit mendapati peruntukan berjumlah RM1.17 juta telah

dibelanjakan untuk melaksanakan 18 aktiviti outreach bagi tahun 2016 hingga
2019. Antara program yang terlibat dengan aktiviti outreach adalah REP,
STAR, NEXT, MAI dan Perkongsian dengan Industri. Aktiviti outreach telah

- 27
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 27 13/08/2020 10:58 AM

dilaksanakan di negara seperti United Kingdom, Australia, Indonesia, China,
India, Perancis, Kanada dan Rusia.
iii. Semakan Audit selanjutnya terhadap 18 aktiviti outreach mendapati 11 aktiviti

outreach yang melibatkan REP telah dilaksanakan dengan perbelanjaan
berjumlah RM1.01 juta (86.3%). Namun, sasaran bilangan peserta
REP tidak ditetapkan bagi setiap sesi aktiviti outreach REP. Hal
ini menyebabkan analisis kos faedah promosi tidak dapat diukur.
iv. Berdasarkan maklum balas borang soal selidik daripada 142 peserta REP yang
menuntut SATK bagi tahun 2016 hingga 2019 mendapati hanya tujuh (7)
peserta (4.9%) mengenali REP melalui aktiviti outreach.
Seramai 122 peserta (85.9%) pula mengenali REP melalui kawan/saudara-
mara, laman web dan peserta REP. Maklum balas ini menunjukkan aktiviti
outreach kurang berkesan dalam memperkenalkan REP berbanding
perbelanjaan berjumlah RM1.01 juta. Butiran lanjut adalah seperti
dalam Jadual 10.
JADUAL 10
MAKLUM BALAS PESERTA MENGENALI RETURNING EXPERT PROGRAMME
CARA MENGENALI RETURNING EXPERT PROGRAMME BILANGAN PESERTA PERATUS (%)
Kawan/Saudara-mara 58 40.9
Laman Web TalentCorp 42 29.6
Peserta REP 22 15.5
Surat Khabar/Majalah 8 5.6
Aktiviti Outreach 7 4.9
Pameran Kerjaya 1 0.7
Lain-lain 4 2.8
JUMLAH 142 100.0
Sumber: Analisis Borang Soal Selidik, Jabatan Audit Negara
v. Semakan Audit juga mendapati pelaksanaan aktiviti outreach tidak

menjurus kepada empat (4) negara utama yang mempunyai
bilangan rakyat Malaysia yang ramai seperti yang dilaporkan oleh
The World Bank melalui The Heat Maps dalam Laporan Improving the
Effectiveness of TalentCorp’s Initiatives – Assessment of Returning Expert
Programme & Residence Pass-Talent. The Heat Maps disediakan berdasarkan
banci populasi dan data kaji selidik tenaga buruh antara tahun 2007 hingga
2012.
vi. Analisis Audit selanjutnya mendapati 11 aktiviti outreach REP bagi tahun 2016
hingga 2019 hanya dilaksanakan di dua (2) negara yang disenaraikan dalam

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 28 13/08/2020 10:58 AM

The Heat Maps iaitu Australia dan United Kingdom. Kekerapan aktiviti
outreach di Australia pula hanya dua (2) kali iaitu 18.2% bagi tempoh yang
sama walaupun negara tersebut mempunyai bilangan rakyat Malaysia
tertinggi berbanding United Kingdom yang mana kekerapan lawatan adalah
sebanyak lima (5) kali. Oleh itu, kewajaran pelaksanaan aktiviti
outreach tidak selari dengan bilangan rakyat Malaysia di
negara yang dilawati. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 11.
JADUAL 11
PERBANDINGAN MAKLUMAT THE HEAT MAPS
DENGAN PELAKSANAAN AKTIVITI OUTREACH MELIBATKAN
THE HEAT MAPS AKTIVITI OUTREACH MELIBATKAN REP
BILANGAN SASARAN
NEGARA NEGARA KEKERAPAN PERATUS
RAKYAT BILANGAN
DILAPORKAN DILAWATI (Bilangan) (%)
MALAYSIA PESERTA REP
Australia 116,193 Australia 2 18.2 Tidak Ditetapkan
United Kingdom 69,939 United Kingdom 5 45.4 Tidak Ditetapkan
Amerika Syarikat 61,765 Amerika Syarikat - - TB
Kanada 23,530 Kanada - - TB
Indonesia 1 9.1 Tidak Ditetapkan
Korea Selatan 1 9.1 Tidak Ditetapkan
China 1 9.1 Tidak Ditetapkan
India 1 9.1 Tidak Ditetapkan
JUMLAH 271,427 JUMLAH 11 100.0
Nota: TB – Tidak Berkenaan
vii. Berdasarkan maklumat dan analisis Audit yang dijalankan, kelemahan

perancangan dan pelaksanaan aktiviti outreach telah menjejaskan usaha
untuk mempromosi REP seterusnya menarik kepulangan pakar. Hal ini
disebabkan sasaran bilangan peserta REP tidak ditetapkan dengan
berasaskan kepada banci populasi dan data kaji selidik tenaga buruh negara
lain dari semasa ke semasa. Seterusnya, pulangan pelaburan terbaik
(return of investment) bagi aktiviti outreach tidak dapat diukur.
TalentCorp akan membuat perancangan aktiviti outreach yang lebih strategik dan
bersasar pada masa hadapan.
Pendapat Prestasi penggunaan geran adalah tidak cekap kerana tiada

Audit pengasingan perbelanjaan mengikut program. Pengurusan

- 29
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 29 13/08/2020 10:58 AM

aktiviti promosi melalui outreach juga tidak berkesan
disebabkan perancangan yang lemah. Kesannya, sumber
syarikat tidak digunakan secara cekap.
6.2.6. Pengurusan Permohonan Returning Expert Programme
a. Permohonan Baharu
i. TalentCorp telah mengguna pakai SOP yang berkuat kuasa pada

1 Januari 2018. SOP tersebut menetapkan pasukan REP memproses
permohonan REP dalam tempoh 14 hari. Keputusan permohonan dikunci
masuk dalam laman web REP dalam tempoh dua (2) hari selepas keputusan
Jawatankuasa REP dibuat.
ii. Namun, pihak Audit tidak dapat mengesahkan permohonan REP diproses
dalam tempoh 14 hari seperti yang ditetapkan dalam SOP memandangkan
sistem REP tidak mempunyai medan berhubung tarikh
permohonan lengkap diproses. Selain itu, SOP yang sedia ada tidak
disediakan secara terperinci kerana tempoh masa pembentangan
syor oleh pasukan REP untuk kelulusan Jawatankuasa REP
tidak ditetapkan.
iii. Analisis Audit terhadap 112 kelulusan (15.1%) daripada 743 tuntutan SATK
bagi tahun 2016 hingga 2019 mendapati pasukan REP dan Jawatankuasa REP
mengambil masa antara dua (2) hingga 163 hari untuk meluluskan
permohonan REP. Tempoh kelulusan permohonan REP untuk sampel
112 kelulusan SATK bagi tahun 2016 hingga 2019 adalah seperti dalam
Jadual 12.
JADUAL 12
TEMPOH KELULUSAN PERMOHONAN
TEMPOH MASA DIAMBIL UNTUK MELULUSKAN PERMOHONAN (Hari)
TAHUN
1-30 31-60 61-100 101-150 151-200
2016 22 6 1 - -
2017 9 17 3 - -
2018 10 19 3 2 -
2019 - 5 3 9 3
JUMLAH 41 47 10 11 3
PERATUS (%) 36.6 42.0 8.9 9.8 2.7

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 30 13/08/2020 10:58 AM

iv. Semakan Audit selanjutnya mendapati antara sebab permohonan mengambil
masa yang lama untuk diluluskan ialah penangguhan pemprosesan borang
permohonan susulan daripada pengesahan pemohon berkaitan maklumat
pekerjaan semasa pemohon berada di luar negara.
v. Selain itu, analisis Audit terhadap 54 sampel kelulusan SATK pada tahun 2018
dan 2019 mendapati tiga (3) keputusan permohonan (5.6%) telah lewat
dikunci masuk dalam laman web REP untuk makluman pemohon. Tempoh
kelewatan adalah antara 14 hingga 32 hari berbanding
tempoh dua (2) hari yang ditetapkan dalam SOP. Butirannya
JADUAL 13
KELEWATAN KEPUTUSAN DIKUNCI MASUK
DALAM LAMAN WEB RETURNING EXPERT PROGRAMME
TARIKH TARIKH KUNCI KELEWATAN
BIL. NO. FAIL
LULUS MASUK (Hari)
1. TC(1)302-2018(03)-(0036) 03.04.2018 07.05.2018 32
2. TC(1)302-2018(06)-(0051) 18.07.2018 03.08.2018 14
3. TC(1)302-2018(08)-(0037) 04.09.2018 03.10.2018 27
Sumber: Laman Web REP dan Analisis Jabatan Audit Negara
vi. Kesannya, pemprosesan permohonan REP tidak dipantau dan mengambil

masa yang lama untuk diluluskan. Keadaan ini boleh menyebabkan pemohon
REP kehilangan motivasi untuk pulang ke Malaysia dan seterusnya
menyebabkan output dan outcome REP tidak tercapai.
b. Permohonan Rayuan
i. Berdasarkan SOP, pemohon boleh mengemukakan dokumen/maklumat

berkaitan untuk tujuan rayuan. Permohonan rayuan yang lengkap diterima
akan dibentangkan oleh pasukan REP untuk kelulusan Jawatankuasa REP.
ii. Semakan Audit mendapati tempoh proses permohonan rayuan

tidak ditetapkan dalam SOP. Permohonan rayuan dibuat susulan
daripada permohonan pertama ditolak. Antara sebab permohonan ditolak
ialah jumlah markah permohonan tidak mencapai markah minimum iaitu
60 markah; pemohon tidak berjawatan tetap sewaktu permohonan dibuat;
belum mencukupi tempoh minimum bekerja di luar negara; menerima
pendapatan di Malaysia dan pemohon ada kembali ke Malaysia dalam tempoh
tiga (3) tahun terkini.

- 31
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 31 13/08/2020 10:58 AM

iii. Bagi tujuan pengesahan tempoh pemprosesan permohonan rayuan, pihak
Audit telah memilih 20 sampel (15.3%) daripada keseluruhan
131 permohonan rayuan bagi tahun 2016 hingga 2019. Bagaimanapun,
penilaian tidak dapat dijalankan kerana fail individu yang
dikemukakan tidak merekodkan tarikh permohonan rayuan.
iv. Semakan lanjut Audit mendapati lima (5) permohonan rayuan telah
diluluskan pada tarikh melepasi tarikh peserta REP kembali ke
Malaysia. Hal sedemikian berlaku kerana pemohon telah memperoleh
pekerjaan di Malaysia sebelum kelulusan permohonan rayuan REP diterima.
Bagaimanapun, pihak TalentCorp tetap mengambil kira tarikh pemohon
kembali ke Malaysia bagi melayakkan pemohon menerima insentif REP seperti
yang diwartakan dalam P.U. (A) 151 bertarikh 24 Mei 2012. Butiran lanjut
JADUAL 14
TARIKH KELULUSAN PERMOHONAN RAYUAN MELEPASI TARIKH PESERTA
RETURNING EXPERT PROGRAMME KEMBALI KE MALAYSIA
TARIKH KELULUSAN TARIKH KEMBALI KE
BIL. NO. FAIL
PERMOHONAN RAYUAN MALAYSIA
1. TC(I)302-2016(05)-(0039) 29.06.2016 18.05.2016
2. TC(I)302-2016(06)-(0042) 29.08.2016 01.07.2016
3. TC(I)302-2017(04)-(0013) 06.09.2017 26.07.2017
4. TC(I)302-2017(09)-(0006) 07.05.2018 16.03.2018
5. TC(I)302-2017(12)-(0001) 28.02.2018 03.02.2018
Sumber: Laman Web REP dan Analisis Jabatan Audit Negara
TalentCorp akan menambah baik SOP REP dengan menetapkan tempoh masa yang
diperlukan bagi setiap proses kerja dan membentangkannya kepada Lembaga
Pengarah pada bulan September 2020. Tarikh permohonan rayuan tidak dapat
dikemukakan kerana sistem REP yang baharu telah diguna pakai dan data lama telah
hilang semasa proses migrasi sistem.
Pendapat Pengurusan permohonan REP adalah tidak cekap.

Audit Pemprosesan permohonan REP mengambil masa yang lama.
SOP REP yang tidak ditetapkan tempoh kelulusan
menyukarkan penilaian dibuat terhadap keberkesanan SOP
serta kecekapan pasukan REP. Kehilangan data lama semasa
migrasi sistem menimbulkan risiko integriti maklumat dan
memberi impak kepada penilaian output dan outcome REP.

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 32 13/08/2020 10:58 AM

6.2.7. Pemantauan Peserta Returning Expert Programme
a. Minit Lembaga Pengarah Bilangan 1/2011 bertarikh 25 April 2011 antaranya

menetapkan KPI hendaklah diukur terhadap bilangan peserta REP yang dikekalkan
di Malaysia. TalentCorp telah memudah cara kepulangan seramai 969 peserta bagi
tahun 2016 hingga 2019. Bagaimanapun, semakan Audit mendapati TalentCorp
tidak menyelenggara rekod berkaitan bilangan peserta yang
dikekalkan dalam negara semasa pengauditan dijalankan iaitu pada bulan
Februari 2020.
b. Pihak Audit turut mendapati mekanisme pemantauan lain terhadap

peserta REP berhubung kedudukan peserta juga belum selesai
atau tidak dilaksanakan. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 15.
JADUAL 15
PEMANTAUAN TERHADAP PESERTA RETURNING EXPERT PROGRAMME
PEMANTAUAN KESAN TINDAKAN
CATATAN/ BELUM
BIL. SUMBER
SEPATUT SEBENAR MAKLUM BALAS SELESAI/TIDAK
DILAKSANAKAN
Kajian pengesanan (tracer Kajian
study) dilaksanakan bagi pengesanan Tiada bukti
Kedudukan peserta
mengenal pasti kedudukan belum selesai menunjukkan
1. REP tidak dapat
peserta REP sama ada dilaksanakan susulan dibuat
dikenal pasti.
Surat masih bekerja dalam sehingga bulan oleh TalentCorp.
Kementerian negara. Februari 2020.
Kewangan Agenda ini tidak
Malaysia (MOF) Tiada bukti dibincangkan
bertarikh 8 Perincian Dasar Insentif perincian dasar dalam Minit Kekeliruan boleh
Disember 2016 Cukai REP dimaklumkan dimaklumkan Mesyuarat berlaku dalam
2.
kepada semua ahli kepada ahli Jawatankuasa REP melaksanakan dasar
Jawatankuasa REP. Jawatankuasa pada tahun 2016 insentif.
REP. dan 2017 (selepas
surat diterima).
Wakil Lembaga Hasil Dalam
Negeri Malaysia
mencadangkan untuk Dasar berhubung
TalentCorp
Mesyuarat menjejaki status peserta penarikan balik
Bengkel memaklumkan
Jawatankuasa REP bagi insentif daripada
penambahbaikan bengkel
3. REP bertarikh mempertimbangkan peserta yang telah
belum penambahbaikan
23 Januari penarikan balik insentif kembali ke luar
dilaksanakan. akan diadakan
2018 daripada peserta yang telah negara tidak dapat
pada 30 Jun 2020.
kembali ke luar negara dan ditentukan.
dibincangkan dalam bengkel
penambahbaikan.
Pihak MOF memohon
Tiada bukti
Mesyuarat maklumat mengenai jumlah Agenda ini tidak
maklumat
Jawatankuasa peserta REP yang telah ke dibincangkan atau Kesinambungan REP
berkenaan
4. REP bertarikh luar negara bagi disusuli dalam tidak dapat
dikemukakan
17 Januari mempertimbangkan mesyuarat ditentukan.
kepada pihak
2019 kesinambungan REP selepas berikutnya.
MOF.
tahun 2020.
Sumber: Surat MOF dan Minit Mesyuarat Jawatankuasa REP
c. Pihak Audit telah mengedarkan borang soal selidik kepada peserta REP untuk
mengenal pasti kebarangkalian peserta terus tinggal di Malaysia selepas tamat

- 33
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 33 13/08/2020 10:58 AM

tempoh insentif. Analisis Audit terhadap maklum balas daripada 142 peserta REP
menunjukkan seramai 87 peserta (61.3%) yang menuntut SATK dalam tahun
2016 hingga 2019 telah memberi pandangan bahawa mereka berkemungkinan
terus tinggal di Malaysia walaupun insentif yang diberikan telah tamat tempoh.
Butiran adalah seperti dalam Jadual 16.
JADUAL 16
MAKLUM BALAS PESERTA RETURNING EXPERT PROGRAMME
MENGENAI TAHAP KEMUNGKINAN TERUS TINGGAL
DI MALAYSIA WALAUPUN TAMAT INSENTIF
TAHAP KEMUNGKINAN PESERTA REP AKAN BILANGAN PERATUS
TERUS TINGGAL DI MALAYSIA PESERTA (%)
Sangat Berkemungkinan 17 12.0
Berkemungkinan 87 61.3
Tidak Berkemungkinan 22 15.5
Sangat Tidak Berkemungkinan 16 11.2
JUMLAH 142 100.0
Sumber: Borang Soal Selidik, Jabatan Audit Negara
d. Bagi mengenal pasti kedudukan peserta REP yang menuntut SATK dalam tempoh
tahun 2011 hingga 2013 iaitu yang telah tamat tempoh kelayakan insentif,
pengesahan dengan Jabatan Imigresen Malaysia (JIM) telah dibuat. Rekod
pergerakan keluar/masuk dalam Pangkalan Data Sistem Kawalan JIM pada
13 Februari 2020 menunjukkan seramai 1,015 daripada 1,414 peserta REP
(71.8%) telah merekodkan pergerakan masuk manakala seramai 399 peserta REP
(28.2%) merekodkan pergerakan keluar negara.
e. Daripada jumlah 399 peserta REP tersebut, seramai 32 peserta (8%) telah
merekodkan pergerakan keluar negara dan tiada rekod kembali
ke Malaysia dalam tempoh tahun 2011 hingga 2017. Berdasarkan
rekod tersebut, terdapat kemungkinan peserta tersebut telah bekerja di luar
negara. Kelemahan TalentCorp menyelenggara rekod yang lengkap boleh
menyebabkan tawaran insentif yang telah diberikan kepada peserta tidak ditarik
balik. Status keluar negara peserta REP mengikut pergerakan terakhir pada
13 Februari 2020 adalah seperti dalam Jadual 17.
JADUAL 17
STATUS KELUAR NEGARA PESERTA RETURNING EXPERT PROGRAMME
MENGIKUT PERGERAKAN TERAKHIR PADA 13 FEBRUARI 2020
TAHUN BILANGAN PESERTA REP
2018 - 2020 367
2015 - 2017 21
2011 - 2014 11
JUMLAH 399
Sumber: Bahagian Keselamatan dan Pasport, JIM

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 34 13/08/2020 10:58 AM

TalentCorp akan memastikan perkara yang dibincangkan diminitkan dan dilaporkan

hasil tindakan kepada ahli Jawatankuasa REP. Antara cadangan yang dikenal pasti
iaitu mewujudkan satu mekanisme pengumpulan data penilaian serta laporan secara
berkala berkaitan bilangan peserta REP yang masih berada di Malaysia dan telah
meninggalkan negara. Proses exit policy peserta juga akan diwujudkan untuk
penilaian. Penambahbaikan akan dibentangkan kepada Lembaga Pengarah pada
bulan September 2020.
Pendapat Pemantauan peserta REP adalah tidak berkesan kerana kajian

Audit pengesanan belum lengkap dijalankan serta pemantauan yang
lemah. Keadaan ini telah menyebabkan penilaian tidak dapat
dilaksanakan mengenai sejauh mana kejayaan REP dalam
mengekalkan peserta REP dalam negara yang seterusnya
memberi impak kepada outcome REP.
6.3.1. Penyata kewangan TalentCorp bagi tahun kewangan 2016, 2017 dan 2018
telah diberi sijil bersih tanpa teguran oleh Tetuan BDO Malaysia. Analisis terhadap
kedudukan kewangan syarikat TalentCorp bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah
dilaksanakan merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; aset dan
liabiliti; serta tunai dan kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 18.
JADUAL 18
KEDUDUKAN KEWANGAN TALENTCORP BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN
Pendapatan 41.68 33.62 16.49
Kos Projek (24.79) (17.59) (4.10)
Perbelanjaan Pentadbiran dan Lain-lain Belanja Operasi (18.70) (17.26) (13.12)
LEBIHAN SEBELUM CUKAI 2.64 2.85 3.36
Cukai (1.06) (1.26) (1.10)
LEBIHAN SELEPAS CUKAI 1.58 1.59 2.26
JUMLAH LEBIHAN TERKUMPUL 10.16 11.75 14.01
JUMLAH ASET 139.89 123.37 116.80
JUMLAH LEBIHAN TERKUMPUL DAN LIABILITI 139.89 123.37 116.80

- 35
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 35 13/08/2020 10:58 AM

6.3.2. Menurut By-Law R540.5 on Professional Ethics, Conduct and Practice of the
Malaysia Institute of Accountants, perkhidmatan juruaudit hendaklah dalam tempoh
tujuh (7) tahun berturut-turut sahaja. Semakan Audit mendapati Tetuan BDO
Malaysia telah menjadi juruaudit kepada TalentCorp selama sembilan (9) tahun
berturut-turut. Selain itu, Tetuan BDO Malaysia juga merupakan juruaudit luar kepada
MYXpats. Pelantikan juruaudit yang sama kepada TalentCorp dan MYXpats di samping
tempoh yang lama telah menjejaskan kebebasan juruaudit syarikat. Hal ini dikaitkan
dengan kelemahan yang berlaku iaitu penubuhan MYXpats yang bukannya syarikat
subsidiari TalentCorp didapati tidak dibangkitkan oleh juruaudit tersebut seperti
diterangkan dalam perenggan 6.1.4.b.
6.3.3. Pendapatan utama TalentCorp diperolehi daripada geran Kerajaan.

Pendapatan lain pula ialah pendapatan daripada faedah simpanan tetap dalam bank.
Secara keseluruhannya, pendapatan TalentCorp telah menunjukkan trend menurun
dari tahun 2016 hingga 2018. Penurunan ini disebabkan pengurangan geran
mengurus dan pembangunan yang diterima oleh TalentCorp. Perkara ini juga telah
menyebabkan perbelanjaan TalentCorp bagi tahun 2016 hingga 2018 menunjukkan
trend menurun kerana TalentCorp mengawal perbelanjaan geran. Trend pendapatan
dan perbelanjaan bagi tiga (3) tahun berkaitan adalah seperti dalam Jadual 18 dan
Carta 3.
6.3.4. TalentCorp telah merekodkan lebihan sebelum cukai bagi tahun 2018, 2017
dan 2016 masing-masing berjumlah RM3.36 juta, RM2.85 juta dan RM2.64 juta.
Penyumbang utama kepada lebihan ini ialah pendapatan daripada faedah simpanan
tetap yang diterima sepanjang tempoh tahun 2016 hingga 2018 berjumlah RM12.56
juta. Faedah simpanan tetap tahunan membantu meningkatkan lebihan terkumpul
TalentCorp sepanjang tiga (3) tahun tersebut. Butiran lanjut adalah seperti dalam

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 36 13/08/2020 10:58 AM

CARTA 4
CARTA 3 TREND LEBIHAN SEBELUM CUKAI
TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN DAN LEBIHAN TERKUMPUL BAGI
BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018 TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
RM Juta RM Juta
50 20
14.01
11.75
46.13
40 15 10.16
43.49
37.70
30 34.85
10
20
20.58 5 2.85 3.36
2.64
17.22
10
0 0
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Lebihan Sebelum Cukai
Pendapatan Perbelanjaan
Lebihan Terkumpul
6.3.5. Aset utama TalentCorp terdiri daripada tunai dan kesetaraan tunai, perisian,
hartanah, loji dan peralatan manakala liabiliti utama ialah geran Kerajaan tertunda.
Analisis terhadap aset dan liabiliti syarikat mendapati berlaku pengurangan pegangan
aset bukan semasa sejumlah RM243,418 (51%) bagi tahun 2018 berbanding tahun
2017. Bagi tahun 2017 pula, terdapat penurunan pegangan aset bukan semasa iaitu
sejumlah RM179,976 (27.7%) berbanding tahun 2016. Penurunan ini berlaku kerana
pelunasan terhadap perisian dan pelupusan hartanah, loji dan peralatan. Aset semasa
juga mencatatkan penurunan bagi tahun 2018 sebanyak 5.2% iaitu RM6.33 juta
berbanding tahun 2017. Keadaan ini disebabkan penurunan amaun terhutang
daripada MYXpats berjumlah RM4 juta kerana MYXpats masih belum menyelesaikan
pinjaman tersebut pada tahun 2017. Jumlah aset melebihi jumlah liabiliti bagi tahun
2018, 2017 dan 2016 menunjukkan TalentCorp mempunyai sumber yang mencukupi
bagi memenuhi obligasi liabilitinya pada tahun kewangan tersebut.
6.3.6. Pada akhir tahun 2018, TalentCorp mempunyai tunai dan kesetaraan tunai
berjumlah RM70.93 juta. Pengurangan sejumlah RM36.77 juta (34.1%) berbanding
RM107.70 juta pada akhir tahun 2017 kesan daripada penurunan aliran tunai bersih
daripada aktiviti operasi, aktiviti pelaburan dan aktiviti kewangan.
6.3.7. Berdasarkan anggaran aliran tunai lima (5) tahun iaitu 2019 hingga 2023
yang disediakan oleh Bahagian Kewangan, TalentCorp dijangka mempunyai baki tunai
berjumlah RM17.26 juta pada akhir tahun 2023 bagi menjalankan operasinya seperti
dalam Jadual 19. Anggaran ini menunjukkan TalentCorp akan menghadapi isu
kekurangan tunai dan kesetaraan tunai bermula tahun 2024 berasaskan anggaran

- 37
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 37 13/08/2020 10:58 AM

perbelanjaan mengurus dan pembangunan berjumlah RM21.30 juta setahun. Hal ini
kerana TalentCorp bergantung sepenuhnya kepada geran Kerajaan yang mana
terimaan juga menunjukkan trend menurun. Namun, perbelanjaan mengurus dan
pembangunan menunjukkan status tidak berubah.
JADUAL 19
ANGGARAN BAJET ALIRAN TUNAI BAGI TAHUN 2019 HINGGA 2023
TAHUN (RM Juta)
PERIHAL
2019 2020 2021 2022 2023
Tunai dan Kesetaraan Tunai (b/b) 111.00 93.29 75.25 56.58 37.26
Simpanan Tetap 3.89 3.26 2.63 1.98 1.30
Jumlah 114.89 96.55 77.88 58.56 38.56
Perbelanjaan Mengurus (10.60) (12.60) (12.60) (12.60) (12.60)
Perbelanjaan Pembangunan (11.00) (8.70) (8.70) (8.70) (8.70)
Tunai dan Kesetaraan Tunai (b/h) 93.29 75.25 56.58 37.26 17.26
Sumber: Bahagian Kewangan, TalentCorp
Isu berkaitan cadangan penukaran juruaudit akan dibawa untuk keputusan Lembaga
Pengarah pada bulan September 2020. Selain itu, Bahagian Kewangan telah
membentangkan status Financial Stability dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah Khas
pada 26 Februari 2020. TalentCorp akan sentiasa memantau rapi terhadap aliran tunai
dan akan memohon geran daripada MOF sekiranya aliran tunai menghampiri defisit.
Selain itu, langkah memperbetulkan kedudukan MYXpats sebagai subsidiari
TalentCorp akan membantu TalentCorp dalam menanggung sebahagian kos operasi.
Pendapat Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan TalentCorp

Audit adalah stabil. TalentCorp masih bergantung sepenuhnya
kepada geran Kerajaan. Pendapatan yang dijana sendiri
setakat ini tidak mampu menampung perbelanjaan operasi
syarikat. Keadaan ini adalah selaras dengan objektifnya yang
tidak berteraskan keuntungan.
Secara keseluruhannya, TalentCorp masih belum mencapai sepenuhnya objektif

penubuhan utama syarikat berdasarkan penilaian terhadap aktiviti pengurusan REP.
Amalan tadbir urus korporat adalah kurang memuaskan. Ketiadaan Ketua Pegawai
Eksekutif menjejaskan kelancaran aktiviti syarikat. Jawatankuasa Audit dan Audit Dalam
tidak ditubuhkan telah mempengaruhi tahap kawalan dalaman syarikat. Daripada aspek

Talent
ia Berhad
WJD013597 5 BAB 4.indd 38 13/08/2020 10:58 AM

kedudukan kewangan pula, TalentCorp didapati masih bergantung sepenuhnya kepada
geran Kerajaan dan tidak menjana keuntungan sendiri.
8. SYOR AUDIT
Bagi membolehkan objektif penubuhan utama TalentCorp dicapai serta memantapkan

keupayaan tadbir urus korporat, pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah TalentCorp
perlu mengambil langkah proaktif dan berkesan bagi menangani perkara yang
dibangkitkan dalam laporan ini. Sehubungan itu, pihak Audit mengesyorkan TalentCorp
serta pihak lain yang terlibat memberi pertimbangan terhadap perkara berikut:
i. mempertingkatkan amalan tadbir urus korporat dengan memastikan separuh

daripada komposisi Lembaga Pengarah merupakan Pengarah berstatus bebas dan
mewujudkan Piagam Lembaga Pengarah;
ii. mewujudkan fungsi Audit Dalam dan Jawatankuasa Audit bagi mempertingkatkan
keberkesanan kawalan dalaman dan pengurusan risiko;
iii. mengkaji semula hala tuju TalentCorp berikutan Talent Roadmap 2020 telah
mencapai tahun yang disasarkan;
iv. mengkaji semula kesesuaian/viable aktiviti outreach selaras dengan pencapaian

objektif REP;
v. mengkaji semula, merancang dan melaksanakan promosi REP dengan

menggunakan pelbagai sumber maklumat termasuk banci populasi dan data kaji
selidik tenaga buruh luar negara;
vi. mengambil tindakan susulan sewajarnya terhadap pihak yang terlibat dalam
ketidakpatuhan berkaitan penubuhan dan pemilikan awal syarikat yang tidak
didaftarkan sebagai subsidiari TalentCorp;
vii. mengkaji semula Standard Operating Procedures REP supaya permohonan dapat
diproses dengan lebih cekap dan berkesan; dan
viii. menjalankan pemantauan terhadap peserta REP dengan menyelenggarakan data

dan maklumat REP supaya pencapaian objektif program dapat diukur.

- 39
T a l e n tTalent
ad
WJD013597 5 BAB 4.indd 39 13/08/2020 10:58 AM

WJD013597 5 BAB 4.indd 40 13/08/2020 10:58 AM
5
KEMENTERIAN SAINS,
TEKNOLOGI DAN INOVASI
Malaysian Industry-Government Group

For High Technology
National Institutes of Biotechnology

Malaysia
WJD013597 6 BAB 5.indd 1 13/08/2020 11:04 AM

WJD013597 6 BAB 5.indd 2 13/08/2020 11:04 AM
MALAYSIAN INDUSTRY-
GOVERNMENT GROUP FOR
HIGH TECHNOLOGY
WJD013597 6 BAB 5.indd 3 13/08/2020 11:04 AM

WJD013597 6 BAB 5.indd 4 13/08/2020 11:04 AM
RINGKASAN EKSEKUTIF
MALAYSIAN INDUSTRY-GOVERNMENT
GROUP FOR HIGH TECHNOLOGY
Perkara Utama
Apa yang  Penilaian terhadap sembilan (9) aspek tadbir urus korporat iaitu
diaudit? Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha Syarikat,
Presiden/Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating
Jawatankuasa Audit, Audit Dalam serta Jawatankuasa Imbuhan
bagi tempoh tahun 2016 hingga Februari 2020.
 Penilaian terhadap pengurusan aktiviti bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019 meliputi dua (2) bidang utama Audit iaitu prestasi dan
pelaksanaan Program Penyelidikan Newton-Ungku Omar Fund
(NUOF) dan Program Pelaburan A-Bio.
 Program Penyelidikan NUOF adalah bagi menangani cabaran
kelestarian global dan perubahan iklim melalui penyelidikan dalam
bidang Sains, Teknologi dan Inovasi (STI). Manakala Program
Pelaburan A-Bio memberi penekanan untuk menggalakkan lebih
banyak penyertaan syarikat Bumiputera dan institusi pelaburan
Bumiputera, syarikat milik Kerajaan serta agensi amanah
Bumiputera dalam pelaburan strategik dengan pulangan yang lebih
tinggi ke arah mencapai sasaran sekurang-kurangnya 30%
pemilikan ekuiti korporat Bumiputera.
Mengapa ia  Malaysian Industry-Government Group for High Technology

penting (MIGHT) telah diberikan mandat oleh Kerajaan untuk berperanan
untuk menjadi prospek dan mempromosikan proses pembangunan
diaudit? industri melalui aplikasi strategik sains dan teknologi untuk
kepentingan pembangunan sosio-ekonomi Malaysia.
 MIGHT menerima peruntukan geran dari Kerajaan bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2019, iaitu geran mengurus berjumlah
RM54.11 juta dan geran pembangunan berjumlah RM213.30 juta.
Apa yang  Bayaran elaun kepada Pengerusi Bersama sejumlah

ditemui RM5,000 sebulan dengan jumlah keseluruhan RM406,452 bagi
Audit? tempoh tahun 2016 hingga 2019 adalah tidak selaras dengan
Perlembagaan MIGHT yang menetapkan tiada imbuhan atau
faedah lain dalam bentuk wang atau nilai wang diberikan oleh
syarikat kepada mana-mana ahli Lembaga Pengarah.
 Perbelanjaan bagi penganjuran kejohanan golf yang berjumlah
RM84,587 tidak dirancang lebih awal dan hanya dibentang dalam
Mesyuarat Pengurusan Tertinggi.
Laporan Ketua
Laporan KetuaAudit
AuditNegara
Negara Tahun 2019Siri
Tahun 2019 Siri1 1
55- -11
M a l aMalaysian
y s i a n I n d uIndustry-Government
s t r y - G o v e r n m e n t G r oGroup
u p F o rFor
H i gHigh
h T e cTechnology
hnology
WJD013597 6 BAB 5.indd 1 13/08/2020 11:04 AM

 Peruntukan geran pembangunan bagi Program Pelaburan A-Bio
berjumlah RM6.50 juta digunakan sebagai pendahuluan bagi kerja
baik pulih dan ubah suai bangunan dan ianya tidak mendapat
kelulusan daripada EPU.
 Bayaran insentif prestasi diluluskan oleh Lembaga Pengarah
MIGHT walaupun laporan kewangan beraudit bagi tahun 2018
menunjukkan syarikat mengalami defisit sebelum cukai berjumlah
RM5 juta.
5 - 52 - 2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

Malaysian
MalaysianIndustry-Government
I n d u s t r y - G o v e r n m e Group For
nt Grou p FHigh Technology
or Hig h Technology
WJD013597 6 BAB 5.indd 2 13/08/2020 11:04 AM

KEMENTERIAN SAINS, TEKNOLOGI DAN INOVASI
1. MALAYSIAN INDUSTRY-GOVERNMENT GROUP FOR HIGH TECHNOLOGY
FAKTA UTAMA MIGHT
15.10.1994 RM54.11 Juta RM213.30 Juta

Diperbadankan di bawah Geran Mengurus diterima Geran Pembangunan diterima
Akta Syarikat 1965 daripada Jabatan Perdana Menteri daripada Jabatan Perdana Menteri
(tahun 2016 hingga 2019) (tahun 2016 hingga 2019)
Objektif penubuhan Menjadi prospek dan mempromosikan proses pembangunan industri melalui
aplikasi strategik sains dan teknologi untuk kepentingan pembangunan
sosioekonomi Malaysia.
Aktiviti utama Mengadakan kerjasama dan pakatan strategik, pengambilalihan teknologi
dan memupuk pembangunan kapasiti serta mengukuhkan pertumbuhan
industri teknologi tinggi melalui program flagship dan intervensi terhadap polisi.
1. LATAR BELAKANG
1.1. Malaysian Industry-Government Group for High Technology (MIGHT)

diperbadankan pada 15 Oktober 1994 di bawah Akta Syarikat 1965. MIGHT merupakan
sebuah syarikat berhad menurut jaminan di bawah Jabatan Perdana Menteri (JPM).
Namun pada 1 April 2020, MIGHT telah diletak di bawah kawal selia Kementerian Sains,
Teknologi Dan Inovasi (MOSTI). Objektif penubuhan MIGHT berdasarkan Perlembagaan
Syarikat adalah untuk menjadi prospek dan mempromosikan pembangunan industri
melalui aplikasi strategik sains dan teknologi untuk kepentingan pembangunan
sosioekonomi Malaysia. Tiga (3) peranan utama MIGHT adalah sebagai penasihat
strategik, perantara dan pembangunan kandungan digital berkaitan industri teknologi
tinggi.
1.2. Program dan aktiviti MIGHT merangkumi pengambilalihan teknologi, memupuk

pembangunan kapasiti perusahaan kecil dan sederhana (PKS), mengukuhkan
pertumbuhan industri teknologi tinggi melalui program flagship dan intervensi polisi.
MIGHT merupakan sebuah organisasi yang dibina atas kekuatan kerjasama pihak
Kerajaan dan swasta dengan keahlian sebanyak 58 ahli. Keahlian MIGHT terdiri daripada
agensi Kerajaan, syarikat awam tersenarai, PKS, universiti, institusi penyelidikan dan
syarikat multinasional.
1.3. Bagi tahun 2016 hingga bulan Disember 2019, MIGHT telah menerima peruntukan
geran mengurus dan pembangunan dari Kerajaan Persekutuan melalui JPM berjumlah
RM267.41 juta. Geran mengurus yang diterima berjumlah RM54.11 juta adalah untuk
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 5-3

Malaysian Industry -Government Group For High Technology
5-3
Malaysian Industry-Government Group For High Technology
WJD013597 6 BAB 5.indd 3 13/08/2020 11:04 AM

perbelanjaan operasi dan pentadbiran. Manakala geran pembangunan berjumlah
RM213.30 juta (75.9%) telah diterima daripada sejumlah RM281 juta yang diluluskan di
bawah Rancangan Malaysia Kesebelas (RMKe-11). Ia bertujuan untuk membiayai
program penyelidikan dan pembangunan industri pengujian perisian serta pelaburan
dalam PKS bagi industri nilai tambah dan teknologi tinggi untuk tempoh lima (5) tahun
mulai dari tahun 2016 hingga 2020.
1.4. MIGHT menjana pendapatan melalui fi perundingan dan fi projek bagi aktiviti
berteraskan teknologi tinggi serta yuran keahlian. Pendapatan syarikat digunakan untuk
penganjuran seminar, persidangan, program latihan dan penerbitan majalah. Model
perniagaan MIGHT adalah seperti dalam Rajah 1.
RAJAH 1
MODEL PERNIAGAAN MIGHT
JPM MIGHT AKTIVITI OUTPUT OUTCOME
Geran  MyForesight  MyForesight

 Polisi & Dasar Peningkatan
 One-Off
Negara penggunaan
 Mengurus  Pembangunan  Perundingan Polisi
 Penerbitan Saintifik teknologi tinggi
 Pembangunan Industri
 Modal Insan di Malaysia.
Pendapatan  Newton-Ungku
 Inovasi
 Fi perunding  Pembangunan Omar Fund
 Teknousahawan
 Fi projek Teknologi
 Produk Teknologi
 Dividen Mampan  Promosi
Tinggi
Yuran Teknologi Tinggi
 Masyarakat
 Keahlian  Strategi & Hal-
Mampan
 Tahunan Ehwal Korporat  Pelaburan A-Bio
Sumber: Unit Strategi dan Hal Ehwal Korporat, MIGHT
Pengauditan ini dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan MIGHT melalui
pengurusan program penyelidikan dan pelaburan dalam PKS bagi industri teknologi tinggi
dilaksanakan dengan cekap, berkesan dan berhemat; amalan tadbir urus korporat yang
baik; serta kedudukan kewangan syarikat yang kukuh.
3. SKOP PENGAUDITAN
pengurusan aktiviti bagi tahun 2016 hingga bulan Disember 2019. Bagi pengurusan
aktiviti, pengauditan dijalankan terhadap program utama MIGHT yang menerima
peruntukan tertinggi iaitu Program Penyelidikan Newton-Ungku Omar Fund (NUOF) dan
5-4 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri

WJD013597 6 BAB 5.indd 4 13/08/2020 11:04 AM

Program Pelaburan A-Bio. Aspek kedudukan kewangan pula meliputi analisis penyata
kewangan beraudit bagi tahun 2016, 2017 dan 2018.
prestasi pencapaian output dan outcome program serta pengurusan geran. Pelaksanaan
Program Penyelidikan NUOF dinilai daripada empat (4) aspek iaitu pemilihan program dan
penyelidik; pelaksanaan projek; penyaluran pembiayaan projek; dan pemantauan. Bagi
pelaksanaan Program Pelaburan A-Bio pula dinilai daripada empat (4) aspek iaitu
pemilihan syarikat; skim pelaburan; pulangan atas pelaburan dan pemantauan.
Pengauditan telah dijalankan di Pejabat MIGHT yang terletak di MIGHT Partnership Hub,
Jalan Impact, Cyberjaya, Selangor.
dikemukakan oleh pihak pengurusan MIGHT serta menganalisis data berkaitan.
Di samping itu, pemeriksaan fizikal Audit dilaksanakan terhadap penerima geran bagi
Program Penyelidikan NUOF dan syarikat yang menerima dana bagi Program Pelaburan
A-Bio. Perbincangan dan temu bual dengan pegawai yang terlibat juga telah diadakan
untuk mendapatkan penjelasan lanjut.

kewangan MIGHT yang telah diaudit oleh Tetuan BDO PLT bagi tahun 2016, 2017 dan
2018. Penilaian melibatkan analisis trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi;
analisis trend aset dan liabiliti; analisis nisbah kewangan serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
5.1. Pengauditan yang dijalankan antara bulan Ogos 2019 hingga Februari 2020
Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat MIGHT adalah baik. Terdapat
keperluan untuk penambahbaikan dalam tiga (3) aspek tadbir urus korporat
berkaitan Pengerusi, Lembaga Pengarah dan Jawatankuasa Imbuhan supaya
selaras dengan amalan terbaik tadbir urus korporat.

5-5
WJD013597 6 BAB 5.indd 5 13/08/2020 11:04 AM

b. Pengurusan Program
i. Prestasi dan Pelaksanaan Program Penyelidikan NUOF
 Pencapaian prestasi Program Penyelidikan NUOF bagi tahun 2016 hingga

2019 adalah cekap dengan pencapaian Petunjuk Prestasi Utama (KPI)
tahunan bagi sasaran output pada kadar 97.5% hingga 280%. Empat (4)
bidang sasaran output dinilai iaitu bilangan penyelidik, program kerjasama
Malaysia-United Kingdom (UK), syarikat berkolaborasi dengan UK dan
penerbitan jurnal.
 Program Penyelidikan NUOF yang dilaksanakan adalah berkesan kerana

telah mencapai outcome yang ditetapkan iaitu melahirkan penyelidik dan
syarikat tempatan yang bertaraf global serta produk teknologi yang
menyelesaikan isu masyarakat tempatan. Prestasi penggunaan geran
Program Penyelidikan NUOF adalah cekap kerana pembiayaan terhadap
projek penyelidikan adalah teratur dan tidak melebihi peruntukan yang
diluluskan.
 Secara keseluruhannya, pengurusan Program Penyelidikan NUOF

dilaksanakan dengan cekap dan berkesan. Kesemua lima (5) projek
penyelidikan yang dilaksanakan telah siap selaras dengan syarat-syarat
perjanjian. Projek penyelidikan ini juga memberi manfaat kepada
masyarakat tempatan dan produk teknologi yang dibangunkan berupaya
menangani masalah perubahan iklim dan bencana alam. Pemantauan yang
berkala dapat memastikan pelaksanaan projek berjalan lancar dan siap
dalam tempoh yang ditetapkan.
ii. Prestasi dan Pelaksanaan Program Pelaburan A-Bio
 Pencapaian prestasi Program Pelaburan A-Bio bagi tahun 2016 hingga

2019 adalah memuaskan dengan pencapaian KPI sasaran output bagi
tahun 2016 hingga 2019 pada kadar 50% hingga 150%. Secara
keseluruhannya, pencapaian output KPI adalah pada kadar 76.9%. Ini
kerana hanya 10 syarikat teknousahawan Bumiputera menerima
pelaburan dari Program Pelaburan A-Bio berbanding sasaran 13 syarikat
yang ditetapkan.

WJD013597 6 BAB 5.indd 6 13/08/2020 11:04 AM

 Pencapaian sasaran output program bergantung kepada peruntukan geran
yang diterima. Pencapaian outcome program pelaburan adalah berkesan
dengan peningkatan pendapatan agregat pada tahun 2019 kepada
RM483.14 juta dengan kadar 19% berbanding tahun sebelumnya dan
telah mewujudkan 1,931 peluang pekerjaan bagi golongan Bumiputera
dalam industri nilai tambah tinggi dan teknologi tinggi. Prestasi
penggunaan geran Program Pelaburan A-Bio bagi tahun 2016 hingga 2019
adalah berkesan kerana 10 syarikat teknousahawan Bumiputera menerima
manfaat daripada pelaburan dan menghasilkan produk berteraskan
teknologi tinggi.
 Secara keseluruhannya, pengurusan Program Pelaburan A-Bio

dilaksanakan dengan berkesan kerana risiko pelaburan dapat diuruskan
dan pelaburan dalam skim Mezzanine telah membantu syarikat
VentureTECH mencatatkan keuntungan bagi tahun kewangan 2018 dan
2019. Keuntungan ini membolehkan VentureTECH mengisytiharkan
dividen bagi tahun kewangan 2018 sejumlah RM300,000 dan sejumlah
RM1 juta pada tahun 2019 kepada MIGHT. Pemantauan berkala dapat
memastikan pelaburan dilaksanakan dengan teratur dan risiko pelaburan
dapat diuruskan dengan berkesan.
Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan MIGHT adalah stabil. Pada tahun

2018, tahap kecairan aset semasa berbanding liabiliti semasa pada kadar 1.03:1
menunjukkan syarikat masih berupaya memenuhi obligasi jangka pendek
menggunakan sumber dalaman. Baki tunai dan kesetaraan tunai MIGHT pada
akhir tahun 2018 menurun berbanding tahun 2016 dan 2017 namun masih berbaki
positif iaitu berjumlah RM3.87 juta. Bagaimanapun pada tahun 2018, MIGHT
mengalami defisit sebelum cukai sejumlah RM5 juta berbanding lebihan pada
tahun 2016 dan 2017 menjadikan defisit terkumpul syarikat berjumlah
RM19.39 juta.
berikut:
i. bayaran elaun kepada Pengerusi Bersama sejumlah RM5,000 sebulan adalah

tidak selaras dengan Perlembagaan MIGHT yang menetapkan tiada imbuhan

5-7
WJD013597 6 BAB 5.indd 7 13/08/2020 11:04 AM

atau faedah lain dalam bentuk wang atau nilai wang diberikan oleh syarikat
kepada mana-mana ahli Lembaga Pengarah;
ii. perbelanjaan bagi penganjuran kejohanan golf pada tahun 2018 yang
berjumlah RM84,587 tidak dirancang lebih awal dan hanya dibentang dalam
Mesyuarat Pengurusan Tertinggi MIGHT;
iii. peruntukan geran pembangunan bagi Program Pelaburan A-Bio berjumlah

RM6.5 juta digunakan sebagai pendahuluan bagi kerja baik pulih dan ubah
suai bangunan dan ianya tidak mendapat kelulusan daripada Unit Perancang
Ekonomi (EPU); dan
iv. bayaran insentif prestasi diluluskan oleh Lembaga Pengarah MIGHT walaupun
laporan kewangan beraudit bagi tahun 2018 menunjukkan syarikat mengalami
defisit sebelum cukai berjumlah RM5 juta.
Perkara yang ditemui dan maklum balas MIGHT telah dibincangkan dalam exit conference
MIGHT bertarikh 5 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap penemuan yang dinyatakan
6.1.1. Tadbir urus korporat yang baik dapat membantu syarikat mencapai
objektifnya dan membolehkan syarikat diurus dengan lebih sempurna, telus dan
bertanggungjawab. Ahli Lembaga Pengarah dan pengurusan tertinggi syarikat yang
komited dalam amalan tadbir urus korporat yang baik dapat mengurangkan risiko
rasuah dan salah guna kuasa. Sebagai sebuah syarikat, MIGHT tertakluk kepada
undang-undang dan peraturan Akta Syarikat 2016, Suruhanjaya Syarikat Malaysia,
Perlembagaan Syarikat dan Standard Operating Procedures (SOP) yang ditetapkan.
Selain itu, rujukan amalan tadbir urus terbaik yang boleh diguna pakai ialah Malaysian
Code on Corporate Governance (MCCG) 2017, The Green Book - Enhancing Board
Effectiveness April 2006 (Green Book), Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah
Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan) Disember 2014 [MKD - Handbook] dan
Panduan Tadbir Urus Mengenai Fungsi Audit Dalam daripada Chartered Institute of
Internal Auditors.

WJD013597 6 BAB 5.indd 8 13/08/2020 11:04 AM

6.1.2. Pengurusan MIGHT diketuai oleh Presiden/Ketua Pegawai Eksekutif.
Struktur korporat MIGHT terdiri daripada seorang Presiden/Ketua Pegawai Eksekutif
serta Naib Presiden Kanan yang mengetuai empat (4) bahagian. Bilangan perjawatan
diisi adalah seramai 82 orang sehingga bulan Disember 2019. Struktur Korporat
MIGHT pada 28 Februari 2020 adalah seperti dalam Carta 1. Fungsi setiap pejabat
dan bahagian adalah seperti dalam Jadual 1.
CARTA 1
STRUKTUR KORPORAT MIGHT PADA 28 FEBRUARI 2020
LEMBAGA
PENGARAH PENGERUSI
BERSAMA
LEMBAGA
PENGARAH
JAWATANKUASA JAWATANKUASA
AUDIT & RISIKO IMBUHAN
PRESIDEN/ PEJABAT UNIT

KETUA PEGAWAI PRESIDEN/
EKSEKUTIF (KPE) KPE PENGURUSAN
PROJEK
PERNIAGAAN
BAHAGIAN STRATEGIK
PEMBANGUNAN MYFORESIGHT PEMBANGUNAN STRATEGI & ANALITIK &

INDUSTRI TEKNOLOGI HAL EHWAL DIGITAL
MAMPAN KORPORAT
TEKNOLOGI
KOMUNIKASI,
MEDIA &
ACARA
JADUAL 1
FUNGSI PEJABAT DAN BAHAGIAN
PEJABAT/BAHAGIAN FUNGSI
 Mengurus program dan Pejabat Pengerusi serta Pejabat Presiden dan Ketua Pegawai
Pejabat Presiden/ Eksekutif.
Ketua Pegawai Eksekutif  Bagi urusan program dan projek, pejabat turut dibantu oleh Unit Pengurusan Projek, Unit
Perniagaan Strategik, Unit Digital dan Analitik serta Unit Komunikasi, Media dan Acara.
Bahagian Pembangunan  Kecerdasan teknologi, pembangunan industri perniagaan berasaskan teknologi dan
Industri mobiliti.
Bahagian Pembangunan  Pembangunan teknologi mampan di Bandar Pintar, penyelesaian pintar dan jangkauan
Teknologi Lestari global.
 Penggunaan metodologi Foresight & Futures Thinking dalam pembangunan polisi dan
Bahagian MyForesight
kertas strategik nasional.
Bahagian Strategi dan  Khidmat sokongan korporat termasuk strategi korporat, khidmat korporat, pengurusan
Hal Ehwal Korporat fasiliti dan kewangan.

5-9
WJD013597 6 BAB 5.indd 9 13/08/2020 11:04 AM

6.1.3. Sehingga bulan Disember 2019, MIGHT mempunyai seramai 11 ahli
Lembaga Pengarah yang terdiri daripada dua (2) Pengerusi Bersama yang mewakili
pihak Kerajaan dan swasta. Komposisi keahlian Lembaga Pengarah terdiri daripada
wakil sektor awam yang dilantik oleh pihak Kerajaan, wakil Ahli Utama, wakil sektor
swasta dan Presiden/Ketua Pegawai Eksekutif MIGHT.
6.1.4. Semakan Audit mendapati MIGHT telah mengamalkan sepenuhnya enam (6)
daripada sembilan (9) amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu aspek Setiausaha
Syarikat, Ketua Pegawai Eksekutif, SOP, Pelan Strategik dan KPI, Jawatankuasa Audit
serta Audit Dalam. Tiga (3) aspek yang tidak diamalkan secara menyeluruh ialah
aspek Pengerusi, Lembaga Pengarah dan Jawatankuasa Imbuhan seperti penemuan
Audit berikut:
a. Pengerusi
i. Seksyen 212, Akta Syarikat 2016 dan MCCG 2017 amalan 1.2 menyatakan
tempoh pelantikan bagi jawatan Pengerusi Lembaga Pengarah hendaklah
ditetapkan.
ii. Semakan Audit mendapati Pengerusi Bersama (mewakili Kerajaan) telah

dilantik pada 1 Julai 2019 sehingga 30 Jun 2021 bagi tempoh lantikan selama
dua (2) tahun menggantikan Penasihat Sains yang telah tamat
perkhidmatannya. Bagaimanapun, artikel 32(i) Perlembagaan MIGHT,
menyatakan Penasihat Sains yang dilantik sebagai Pengerusi Bersama
dikecualikan daripada ditetapkan tempoh pelantikan sebagai
Pengerusi Bersama adalah tidak selaras dengan Seksyen 212,
Akta Syarikat 2016.
Maklum balas MIGHT yang diterima pada 2 dan 16 Jun 2020
Pelantikan Pengerusi Bersama (mewakili Kerajaan) pada 1 Julai 2019 ditetapkan

tempoh lantikan selama dua (2) tahun sehingga 30 Jun 2021. Bagaimanapun,
pelantikan Penasihat Sains sebagai Pengerusi Bersama (mewakili Kerajaan) tidak
ditetapkan tempoh selaras dengan Perlembagaan MIGHT kerana tertakluk kepada
tempoh pelantikan sebagai Penasihat Sains oleh Kerajaan.
5 - 10 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri

WJD013597 6 BAB 5.indd 10 13/08/2020 11:04 AM

Pendapat Tempoh pelantikan Penasihat Sains sebagai Pengerusi Bersama
Audit tidak ditetapkan berisiko mewujudkan konflik kepentingan dan
ketelusan.
b. Lembaga Pengarah
i. MCCG 2017 amalan 3.1 menyarankan Lembaga Pengarah mewujudkan Kod

Tatalaku dan Etika untuk syarikat. Antara perkara penting dalam Kod Tatalaku
dan Etika adalah berkaitan konflik kepentingan, rasuah, salah guna kuasa dan
ketidakpatuhan terhadap undang-undang dan peraturan yang ditetapkan.
Semakan Audit mendapati Lembaga Pengarah MIGHT tidak
mewujudkan Kod Tatalaku dan Etika untuk Lembaga Pengarah
syarikat berisiko mewujudkan konflik kepentingan.
ii. Garis Panduan Syarikat Berhad Menurut Jaminan (SBMJ) yang dikeluarkan
oleh Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM) [Garis Panduan SBMJ (SSM)]
menetapkan SBMJ hendaklah menggunakan keuntungan dan lain-lain
pendapatannya bagi mencapai objektif penubuhannya kecuali telah
mendapat kelulusan daripada Pendaftar.
iii. Semakan Audit mendapati hasil daripada pendapatan program dan

yuran keahlian adalah bagi mencapai objektif penubuhannya.
Bagaimanapun, pendapatan program dan yuran keahlian
berjumlah RM84,587 telah digunakan untuk penganjuran
kejohanan golf dalam tahun 2018. Pihak Audit dimaklumkan
penganjuran telah diadakan sebagai satu platfom networking untuk ahli-ahli
MIGHT, wakil industri dan Kerajaan. Semakan lanjut mendapati anggaran
perbelanjaan hanya dibentangkan di peringkat Mesyuarat
Pengurusan Tertinggi MIGHT dan Kertas Pengurusan yang
disediakan telah diluluskan oleh Presiden/Ketua Pegawai
Eksekutif.
iv. Garis Panduan SBMJ (SSM) menetapkan SBMJ dilarang membayar apa-apa
fi, gaji, elaun tetap atau apa-apa manfaat kepada pengarahnya kecuali telah
mendapat kelulusan daripada Pendaftar. Artikel 4(b) Perlembagaan MIGHT
menetapkan tiada anggota Lembaga Pengarah akan dilantik ke mana-mana
syarikat yang bergaji atau mana-mana syarikat yang dibayar dengan fi atau
selainnya dan bahawa tiada imbuhan atau faedah lain dalam bentuk wang
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 5 - 11

5 - 11
WJD013597 6 BAB 5.indd 11 13/08/2020 11:04 AM

atau nilai wang akan diberikan oleh syarikat kepada mana-mana ahli
Lembaga Pengarah kecuali bagi pembayaran balik belanja yang sebenarnya
dilakukan bagi pihak syarikat.
v. Semakan Audit mendapati Pengerusi Bersama (wakil Kerajaan dan

wakil swasta) dibayar elaun sejumlah RM5,000 sebulan. Bagi
tahun 2016 hingga bulan Disember 2019, Pengerusi Bersama
(Kerajaan) telah menerima elaun berjumlah RM166,452 dan
wakil swasta telah menerima sejumlah RM240,000.
Kod Tatalaku dan Etika untuk ahli Lembaga Pengarah dan staf akan dibentangkan
dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah Bilangan 2 Tahun 2020. MIGHT juga telah
membangunkan polisi khusus berkenaan anti-rasuah dan salah guna kuasa yang
dilaksanakan pada bulan Jun 2020 setelah mendapat kelulusan Lembaga Pengarah.
Handbook Kod Tatalaku dan Etika akan diguna pakai mulai bulan Disember 2020.
Antara mandat utama MIGHT adalah memperkasa industri teknologi tinggi negara
melalui kerjasama erat awam-swasta (public-private partnership). Penganjuran
Kejohanan Golf setiap dua (2) tahun bertindak sebagai satu platfom networking untuk
ahli MIGHT, pemain industri dan Kerajaan. Kejohanan Golf MIGHT lazimnya menerima
tajaan ahli MIGHT. Bagi tahun 2018, tajaan yang diterima adalah berjumlah
RM61,000.
Pembayaran elaun bulanan tersebut adalah sebagai bayaran kepada perbelanjaan

oleh Pengerusi Bersama dalam menjalankan tugas termasuklah hadir ke mesyuarat
dan aktiviti syarikat. Jumlah pembayaran balik adalah dihadkan kepada RM5,000
sebulan sahaja. Oleh kerana kos sebenar perbelanjaan adalah melebihi had yang telah
ditetapkan, maka pembayaran RM5,000 dibuat bagi memudahkan operasi
pentadbiran. Artikel 4(b) Perlembagaan MIGHT berkenaan dengan pemberian
bayaran fi, elaun tetap atau apa-apa pemberian faedah kepada pengarah akan
disemak dan dikemaskini agar tiada percanggahan dengan operasi pentadbiran dan
akan dibentangkan kepada ahli-ahli MIGHT dalam mesyuarat agung.

WJD013597 6 BAB 5.indd 12 13/08/2020 11:04 AM

Pendapat Perbelanjaan bagi anjuran Kejohanan Golf dan bayaran kepada
Audit Pengerusi Bersama adalah tidak selaras dengan Perlembagaan
MIGHT serta tidak mematuhi peraturan yang ditetapkan dalam
Garis Panduan SBMJ (SSM).
c. Jawatankuasa Imbuhan
i. Seksyen 212, Jadual Ketiga perenggan 20 Akta Syarikat 2016 menetapkan

setiap jawatankuasa hendaklah melantik pengerusinya dan menentukan
tatacaranya. Terma Rujukan Jawatankuasa Imbuhan yang diluluskan oleh
Lembaga Pengarah telah menetapkan kuorum tiga (3) ahli bagi mesyuarat
jawatankuasa. Semakan Audit mendapati Jawatankuasa Imbuhan
hanya dianggotai oleh dua (2) Lembaga Pengarah kerana
seorang ahlinya telah meletak jawatan pada 28 Mac 2019.
ii. MCCG 2017 amalan 6.1 menyarankan polisi dan prosedur bagi menentukan
imbuhan ahli Lembaga Pengarah dan pengurusan kanan syarikat hendaklah
disediakan dengan mengambil kira kompleksiti, prestasi syarikat, kemahiran
dan pengalaman pegawai yang dinilai. Semakan Audit mendapati polisi dan
prosedur bagi menentukan imbuhan pengurusan kanan
syarikat tidak disediakan.
iii. Semakan lanjut mendapati kertas cadangan bayaran insentif prestasi tahun
2018 dibentangkan oleh Pengerusi Jawatankuasa Imbuhan untuk
pertimbangan Lembaga Pengarah berdasarkan deraf penyata kewangan
MIGHT bagi tahun kewangan berakhir 31 Disember 2018. Berdasarkan draf
penyata kewangan tersebut, MIGHT mencatatkan lebihan sebelum cukai
berjumlah RM0.75 juta. Bagaimanapun, penyata kewangan
beraudit MIGHT bagi tahun 2018 telah mencatatkan defisit
sebelum cukai berjumlah RM5 juta. Namun, MIGHT masih
membayar insentif prestasi bagi tahun 2018. Bayaran insentif
prestasi bagi tahun 2018 berjumlah RM1.11 juta telah dibayar
pada 31 Mei 2019.
Keahlian Jawatankuasa Imbuhan mulai 25 Februari 2020 telah mencapai tiga (3) ahli
dan mesyuarat dijalankan menurut kuorum. Ahli Jawatankuasa Imbuhan akan

5 - 13
WJD013597 6 BAB 5.indd 13 13/08/2020 11:04 AM

ditambah sekiranya terdapat pengarah baharu yang menepati terma lantikan. Ahli
Lembaga Pengarah adalah digalakkan untuk melantik ahli Lembaga Pengarah Gantian
untuk memastikan kehadiran ke mesyuarat yang lebih baik.
MIGHT sedang menyediakan polisi khusus berkenaan pembayaran performance

incentive sebagai panduan ahli Lembaga Pengarah dan Pengurusan. Polisi berkenaan
Performance Incentive akan dibentangkan untuk kelulusan Mesyuarat Lembaga
Pengarah Bilangan 2 Tahun 2020.
Pendapat Keahlian Jawatankuasa Imbuhan selaras dengan kuorum yang

Audit ditetapkan adalah penting bagi memastikan setiap keputusan
mesyuarat adalah telus.
6.2. Pengurusan Program MIGHT
Objektif penubuhan MIGHT mengikut Perlembagaan Syarikat adalah menjadi prospek dan
mempromosikan pembangunan industri melalui aplikasi strategik sains dan teknologi
untuk kepentingan pembangunan sosioekonomi Malaysia. EPU telah meluluskan
peruntukan keseluruhan berjumlah RM281 juta dalam RMKe-11 bagi pelaksanaan tiga (3)
program utama MIGHT iaitu Program Penyelidikan NUOF, Program Pelaburan A-Bio dan
Program Malaysia Software Testing Hub (MSTH). Tempoh pelaksanaan program ini
adalah selama lima (5) tahun mulai tahun 2016 hingga 2020. Pengauditan secara
terperinci telah dibuat terhadap Program Penyelidikan NUOF dan Pelaburan A-Bio kerana
merupakan program utama yang menerima peruntukan tertinggi bagi mencapai objektif
penubuhan syarikat. Butiran lanjut program yang diluluskan adalah seperti
dalam Jadual 2.
JADUAL 2
PROGRAM UTAMA MIGHT
TEMPOH
PERUNTUKAN
BIL. PROGRAM PELAKSANAAN SKOP PROGRAM
(RM Juta)
(Tahun)
Fokus kepada menangani cabaran kelestarian
Penyelidikan
global dan perubahan iklim melalui
1. Newton-Ungku 2016 - 2020 101
penyelidikan dalam bidang sains, teknologi
Omar Fund
dan inovasi.
Membangun daya saing PKS dalam industri
2. Pelaburan A-Bio 2018 - 2020 nilai tambah dan teknologi tinggi dengan 120
memupuk kapabiliti dan pelaburan ekuiti.
Pembangunan industri pengujian perisian
Malaysia Software
3. 2016 - 2019 dalam industri pengangkutan, teknologi hijau 60
Testing Hub
dan aeroangkasa serta bandar pintar.
JUMLAH 281
Sumber: Surat Jabatan Perdana Menteri [No. Rujukan Surat: JPM.600-15/1/162 Jld.2 (31)]

WJD013597 6 BAB 5.indd 14 13/08/2020 11:04 AM

6.2.1. Pencapaian Output Program
a. Program Penyelidikan Newton-Ungku Omar Fund
i. Program Penyelidikan NUOF telah menerima peruntukan berjumlah

RM80.80 juta bagi tahun 2016 hingga 2019. KPI bagi Program Penyelidikan
NUOF telah menetapkan empat (4) sasaran output iaitu bilangan penyelidik,
program kerjasama Malaysia-UK, syarikat berkolaborasi dengan UK dan
penerbitan jurnal. Penerbitan jurnal merupakan KPI tambahan yang bermula
pada tahun 2017 bagi kerjasama penyelidikan Malaysia-UK dalam bidang
strategik.
ii. Semakan Audit terhadap Program Penyelidikan NUOF mendapati sasaran

output bagi tahun 2016 hingga 2019 adalah cekap dengan pencapaian pada
kadar 97.5% hingga 280%. Pencapaian KPI bagi empat (4) sasaran output
adalah melebihi sasaran disebabkan pemantauan yang berkala oleh pihak
MIGHT, MOSTI dan Innovate UK yang terlibat secara langsung dengan
program penyelidikan berkenaan. Butiran prestasi output Program
Penyelidikan NUOF bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019 adalah seperti dalam
Jadual 3.
JADUAL 3
PRESTASI OUTPUT PROGRAM PENYELIDIKAN
NEWTON-UNGKU OMAR FUND BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
PENCAPAIAN OUTPUT TAHUNAN
KPI
KUMPULAN
TAHUNAN 2016 2017 2018 2019
SASARAN
(Bil.)
Bil. % Bil. % Bil. % Bil. %
60 125 208.3 120 200.0 TB
Penyelidik
40 TB 40 100.0 40 100.0
Program
Kerjasama 5 6 120.0 13 260.0 6 120.0 6 120.0
Malaysia-UK
Syarikat
Berkolaborasi 5 5 100.0 14 280.0 10 200.0 10 200.0
Dengan UK
Penerbitan
40 TB 39* 97.5 81 202.5 81 202.5
Jurnal
Sumber: KPI MIGHT Bagi Tahun 2016 Hingga 2019
Nota: (*) KPI Tambahan Bagi Penerbitan Jurnal Bermula Pada Tahun 2017
TB – Tidak Berkaitan
Pendapat Pencapaian output Program Penyelidikan NUOF adalah cekap

Audit kerana mencapai melebihi sasaran yang ditetapkan antara
97.5% hingga 280%.

5 - 15
WJD013597 6 BAB 5.indd 15 13/08/2020 11:04 AM

b. Program Pelaburan A-Bio
i. Program Pelaburan A-Bio telah menerima peruntukan berjumlah RM80 juta

bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019. Program ini merupakan program
berkepentingan nasional dengan objektif untuk membangun PKS yang
dinamik. Program ini dilaksanakan oleh syarikat subsidiari MIGHT iaitu
VentureTECH Sdn. Bhd. (dahulunya dikenali sebagai A-Bio Sdn. Bhd.). KPI
Program Pelaburan A-Bio adalah tertakluk kepada kelulusan oleh pihak EPU
dan JPM mengikut jumlah peruntukan geran yang diluluskan.
ii. Semakan Audit terhadap Program Pelaburan A-Bio mendapati sasaran output
untuk tempoh tahun 2016 hingga 2019 adalah memuaskan dengan
pencapaian pada kadar 50% hingga 150%. Secara keseluruhannya,
pencapaian output KPI pada kadar 76.9% kerana hanya 10 syarikat
teknousahawan Bumiputera menerima pelaburan dari Program Pelaburan
A-Bio berbanding sasaran 13 syarikat yang ditetapkan. Pencapaian sasaran
output program bergantung kepada peruntukan geran yang diterima. Pada
tahun 2016, pencapaian output program pada kadar 50% disebabkan
sebahagian geran yang diterima digunakan bagi tujuan lain. Manakala pada
tahun 2019, pencapaian output program pada kadar 66.7% disebabkan baki
geran sedia ada tidak mencukupi untuk pelaburan dalam syarikat yang telah
diluluskan. Butiran prestasi output Program Pelaburan A-Bio bagi tempoh
tahun 2016 hingga 2019 adalah seperti dalam Jadual 4.
JADUAL 4
PRESTASI OUTPUT PROGRAM
PELABURAN A-BIO BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
PENCAPAIAN OUTPUT TAHUNAN (Bil.)
OUTPUT
2016 2017 2018 2019 JUMLAH
Sasaran 6 2 2 3 13
3 3 2 2 10
Pencapaian
50% 150% 100% 66.7% 76.9%
Sumber: KPI Program Pelaburan A-Bio Bagi Tahun 2016 Hingga 2019
MIGHT sentiasa memantau pencapaian output bagi memastikan sasaran yang

ditetapkan tercapai. Bagi memastikan pemantauan pencapaian Program Pelaburan
A-Bio adalah efektif, penyaluran geran dan pelaporan status program secara berkala
dan mengikut keperluan adalah dilaksanakan.

WJD013597 6 BAB 5.indd 16 13/08/2020 11:04 AM

Pendapat Pencapaian output bagi Program Pelaburan A-Bio adalah
Audit memuaskan walaupun mencapai 76.9% disebabkan geran
diterima tidak disalurkan sepenuhnya.
6.2.2. Pencapaian Outcome Program
a. Program Penyelidikan Newton-Ungku Omar Fund
i. MIGHT telah menetapkan dua (2) sasaran outcome bagi Program Penyelidikan
NUOF iaitu penyelidik dan syarikat tempatan yang bertaraf global serta produk
teknologi yang menyelesaikan isu masyarakat tempatan.
ii. Semakan Audit mendapati penyelidik dan syarikat tempatan bagi Program
Penyelidikan NUOF telah menerima pengiktirafan dan anugerah sepanjang
tempoh tahun 2016 hingga 2019. Butiran lanjut adalah seperti dalam
Jadual 5.
JADUAL 5
PENCAPAIAN OUTCOME DAN IMPAK
PROGRAM NUOF BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
TAHUN OUTCOME DAN IMPAK PROGRAM
 World’s Best Science Communicator 2016 – FameLab International – Prof. Abhi
2016
Veerakumarasivam.
 Newton Prize - Integrating Algal Biophotovoltaics for Bioelectricity Production with Agro-
Industrial Wastewater Remediation using Tropical Algae, is a project under the Newton-
Ungku Omar Fund Programme, with co-funding provided by Malaysian Industry-
2017
Government Group for High Technology and British Council.
 Order of the British Empire from HE Queen Elizabert II kepada Prof. Teo Soo-Hwang
untuk penglibatan dan pencapaian dalam penyelidikan kanser untuk pesakit kanser
payudara Asia – melalui RL Programme 2017.
 World’s Best Science Communicator 2018 – FameLab International – Dr. Siti Khairiyyah
2018 Mohd Hanafiah.
 Dr. Yeong Chee Fai of LIF 2018 Cohort berjaya membuka syarikat DF Automation &
Robotics Sdn. Bhd. melalui crowd sourcing financing berjumlah RM1.40 juta.
 Projek Green Data Centre mendapat kontrak perniagaan sejumlah RM30 juta daripada
syarikat Regal Oreon, Jepun untuk Green Data Centre Tier 4 di Enstek, Malaysia.
 City Scale Modelling System telah diserahkan kepada Unit Penyelamat, Dewan Bandaraya
2019
Kuala Lumpur.
 Perlesenan Teknologi Random Distribution Erbium-Dope Fibre Laser kepada syarikat
tempatan.
Sumber: Laporan Pembentangan Projek/Program Dana/Geran RMKe-11 di Jabatan Perdana Menteri
b. Program Pelaburan A-Bio
i. Bagi Program Pelaburan A-Bio, tiga (3) sasaran outcome program telah
ditetapkan iaitu pengukuhan dan peningkatan penyertaan syarikat
teknousahawan Bumiputera dalam industri nilai tambah dan teknologi tinggi

5 - 17
WJD013597 6 BAB 5.indd 17 13/08/2020 11:04 AM

yang disasarkan; pewujudan dan peningkatan peluang pekerjaan dan
pengurusan kanan dari golongan Bumiputera; dan peningkatan nilai jualan
syarikat secara keseluruhan.
ii. Semakan Audit mendapati pencapaian outcome bagi Program Pelaburan A-Bio
adalah berkesan dengan peningkatan pendapatan agregat pada tahun 2019
kepada RM483.14 juta dengan kadar 19% berbanding tahun sebelumnya.
Program ini juga telah berjaya mewujudkan sebanyak 1,931 peluang
pekerjaan bagi golongan Bumiputera dalam industri nilai tambah tinggi dan
teknologi tinggi. Selain itu, nilai jualan syarikat secara keseluruhannya adalah
berjumlah RM1.12 bilion. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 6.
JADUAL 6
SASARAN DAN PENCAPAIAN OUTCOME PROGRAM PELABURAN A-BIO
SASARAN PENCAPAIAN
Pengukuhan dan peningkatan penyertaan Peningkatan pendapatan agregat pada tahun 2019
syarikat teknousahawan Bumiputera dalam kepada RM483.14 juta dengan kadar 19%
industri nilai tambah dan teknologi tinggi yang berbanding tahun sebelumnya.
disasarkan.
Pewujudan dan peningkatan peluang pekerjaan Sebanyak 1,931 peluang pekerjaan diisi golongan
dan pengurusan kanan dari golongan Bumiputera dalam industri sasaran dengan
Bumiputera. peningkatan 16% dari tahun sebelumnya.
Nilai jualan syarikat secara keseluruhan. Nilai jualan syarikat secara keseluruhannya
RM1.12 bilion.
Sumber: VentureTECH Sdn. Bhd.
Pendapat Pencapaian outcome Program Penyelidikan NUOF dan Program

Audit Pelaburan A-Bio adalah berkesan. Program Penyelidkan NUOF
telah melahirkan penyelidik dan syarikat tempatan yang
bertaraf global serta produk teknologi yang menyelesaikan isu
masyarakat tempatan. Manakala Program Pelaburan A-Bio
telah meningkatkan pendapatan agregat syarikat dan
mewujudkan peluang pekerjaan bagi golongan Bumiputera
dalam industri nilai tambah tinggi dan teknologi tinggi.
6.2.3. Pengurusan Geran Pembangunan
a. Berdasarkan Surat Kelulusan Pemberian Geran Pembangunan oleh JPM bertarikh

16 November 2015, geran yang diterima daripada Kerajaan hendaklah
dibelanjakan bagi memastikan program yang dilaksanakan dapat mencapai
objektif dan matlamat yang ditetapkan. Melalui RMKe-11, sebanyak tiga (3)
program dilaksanakan oleh MIGHT dengan peruntukan berjumlah RM281 juta.

WJD013597 6 BAB 5.indd 18 13/08/2020 11:04 AM

b. Semakan Audit mendapati prestasi penggunaan geran bagi pelaksanaan tiga (3)
program RMKe-11 adalah antara 75% hingga 94.5% iaitu tidak melebihi
peruntukan perbelanjaan yang ditetapkan. MIGHT telah menerima geran
pembangunan sejumlah RM213.30 juta (75.9%) daripada jumlah keseluruhan
RM281 juta yang diluluskan dalam RMKe-11 bagi membiayai Program
Penyelidikan NUOF, Pelaburan A-Bio dan Pembangunan MSTH.
c. Semakan Audit mendapati sejumlah RM180.61 juta (84.7%) geran telah

dibelanjakan sehingga akhir tahun 2019. Geran pembangunan bagi Program
Penyelidikan NUOF dan Pelaburan A-Bio masih berbaki RM20.24 juta dan
RM9.58 juta masing-masing akan digunakan sehingga program selesai
pelaksanaan pada akhir tahun 2020. Bagaimanapun, Program Pembangunan
MSTH telah ditamatkan pada 13 Disember 2018 antara MIGHT dengan Malaysian
Software Testing Board (MSTB). Bayaran muktamad berjumlah RM8.29 juta telah
dijelaskan kepada MSTB dan program ini masih berbaki RM2.87 juta. Prestasi
penggunaan geran bagi program yang dilaksanakan bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019 adalah seperti dalam Jadual 7.
JADUAL 7
PRESTASI PENGGUNAAN GERAN PEMBANGUNAN RMKe-11
GERAN GERAN PERBELANJAAN GERAN BAKI GERAN
PROGRAM DILULUSKAN* DITERIMA
(RM Juta) (%) (RM Juta)
(RM Juta) (RM Juta)
NUOF 101.00 80.80 60.56 75.0 20.24
A-BIO 120.00 80.00 70.42 88.0 9.58
MSTH 60.00 52.50 49.63 94.5 2.87
JUMLAH 281.00 213.30 180.61 84.7 32.69
Sumber: Unit Pengurusan Projek, MIGHT
Nota: (*) - Geran yang Diluluskan Sehingga Tahun 2020
d. Semakan lanjut mendapati perbelanjaan bagi Program Penyelidikan NUOF

sejumlah RM60.56 juta (75%) sehingga akhir tahun 2019 adalah disebabkan
penyelidik dan syarikat yang terlibat belum mengemukakan tuntutan bagi
pelaksanaan projek penyelidikan. Manakala perbelanjaan bagi Program Pelaburan
A-Bio sejumlah RM70.42 juta (88%) adalah disebabkan MIGHT telah
menggunakan sejumlah RM6.50 juta daripada peruntukan geran
pembangunan Program Pelaburan A-Bio sebagai pendahuluan
bagi kerja baik pulih dan ubah suai bangunan tanpa mendapat
kelulusan daripada EPU. Kelulusan bagi penggunaan geran
pembangunan hanya diperoleh di peringkat Lembaga Pengarah
MIGHT pada 6 Disember 2016. EPU tidak meluluskan permohonan

5 - 19
WJD013597 6 BAB 5.indd 19 13/08/2020 11:04 AM

MIGHT bagi mengguna pakai geran pembangunan untuk tujuan
lain.
e. Penggunaan geran Program Pelaburan A-Bio bukan bagi maksud sebenar

peruntukan diluluskan telah mengakibatkan geran tidak disalurkan pada tahap
optimum dan objektif Program Pelaburan A-Bio tidak tercapai sepenuhnya.
Prestasi penggunaan geran bagi Program Pelaburan A-Bio yang dilaksanakan bagi
tempoh tahun 2016 hingga 2019 adalah seperti dalam Jadual 8.
JADUAL 8
PRESTASI PENGGUNAAN GERAN PROGRAM PELABURAN A-BIO
GERAN GERAN BAKI GERAN PERATUS
TAHUN DITERIMA DIGUNAKAN 31 DISEMBER DIGUNAKAN
(RM Juta) (RM Juta) (RM Juta) (%)
2016 29.89 23.74 6.15 79.4
2017 54.50 33.26 27.39 61.0
2018 22.69 36.71 13.37 161.8
2019 28.28 32.07 9.58 113.4
JUMLAH 135.36 125.78 9.58 92.9
f. MIGHT dalam proses merancang untuk melanjutkan pelaksanaan Program

Penyelidikan NUOF dan Pelaburan Pelaburan A-Bio.
Penggunaan geran pembangunan sebagai pendahuluan kos pembaikan Bangunan

IMPACT tidak menjejaskan prestasi Program Pelaburan A-Bio kerana penyaluran
peruntukan program oleh MIGHT kepada VentureTECH dibuat secara berkala
berdasarkan keperluan pelaburan yang akan dibuat. Ini melibatkan proses due
diligence dan kelulusan dari Lembaga Pengarah VentureTECH serta perbincangan
unjuran cash flow oleh pihak kewangan kedua-dua organisasi. Penyaluran berkala ini
adalah antara langkah pemantauan Program Pelaburan A-Bio oleh MIGHT seperti
yang telah diarahkan oleh Lembaga Pengarah. Penggunaan geran pembangunan
sebagai kos pendahuluan pembaikan bangunan telah diganti sepenuhnya melalui
pendapatan MIGHT.
Pendapat Secara keseluruhannya penggunaan geran pembangunan oleh

Audit MIGHT adalah cekap kerana perbelanjaan adalah teratur dan
tidak melebihi peruntukan yang diluluskan. Purata penggunaan
geran pada kadar 84.7% dan telah dibelanjakan mengikut
tujuan yang diluluskan. Bagaimanapun, prestasi penggunaan
geran bagi Program Pelaburan A-Bio adalah memuaskan

WJD013597 6 BAB 5.indd 20 13/08/2020 11:04 AM

walaupun sejumlah RM6.50 juta telah digunakan sebagai
pendahuluan untuk tujuan lain tanpa mendapat kelulusan EPU.
Selain itu, lebihan baki geran program MSTH berjumlah
RM2.87 juta masih belum mendapat kelulusan daripada EPU bagi
urusan bayaran balik.
6.2.4. Pelaksanaan Program Penyelidikan Newton-Ungku Omar Fund
a. Pelaksanaan Program Penyelidikan NUOF telah mendapat kelulusan Majlis

Tindakan Ekonomi Negara pada 14 Jun 2014. Peruntukan geran berjumlah
RM101 juta dari Kerajaan Malaysia akan dipadankan dengan £20 juta yang
disediakan oleh Kerajaan UK bagi tempoh lima (5) tahun mulai tahun 2016 hingga
2020. Sehingga akhir tahun 2019, MIGHT telah menerima geran pembangunan
bagi pembiayaan ini berjumlah RM80.80 juta dari Kerajaan Malaysia dan Program
Penyelidikan NUOF memainkan peranan penting dalam meningkatkan keupayaan
dan kapasiti komuniti saintifik di Malaysia.
b. Program Penyelidikan NUOF menyediakan peluang kerjasama antara penyelidik

tempatan dengan penyelidik di UK. Program pembiayaan sepadan antara Kerajaan
Malaysia dan UK dalam bidang sains, teknologi dan inovasi adalah bagi menangani
cabaran kelestarian global dan perubahan iklim. Antara sembilan (9) aktiviti yang
dilaksanakan bagi Program Penyelidikan NUOF, Research and Innovation Bridges
(RIB) merupakan aktiviti yang menerima pembiayaan tertinggi berbanding aktiviti
lain. Sehingga akhir tahun 2019, sebanyak lima (5) projek penyelidikan di bawah
aktiviti RIB telah dilaksanakan oleh MIGHT dan Innovate UK dengan pembiayaan
berjumlah RM28.71 juta. Butiran lanjut projek penyelidikan di bawah aktiviti RIB
JADUAL 9
PELAKSANAAN PROJEK
BAGI AKTIVITI RESEARCH AND INNOVATION BRIDGES
PERUNTUKAN
BIDANG TARIKH TARIKH DILULUSKAN
PROJEK PENYELIDIKAN
PENYELIDIKAN PROJEK MULA PROJEK SIAP DAN DIBAYAR
(RM Juta)
Big Data and

Green Data Centres 01.10.2016 31.05.2019 9.16
Internet of Things
City Scale Modelling System
(Disaster Resilient Cities:
Forecasting Local Level Perubahan Iklim 01.12.2016 30.11.2019 5.17
Climate Extremes & Physical
Hazard)
Safe Biodegradable
Biowaste 01.12.2016 30.09.2019 4.14
Packaging (SafeBioPack)

5 - 21
WJD013597 6 BAB 5.indd 21 13/08/2020 11:04 AM

PERUNTUKAN
BIDANG TARIKH TARIKH DILULUSKAN
PROJEK PENYELIDIKAN
PENYELIDIKAN PROJEK MULA PROJEK SIAP DAN DIBAYAR
(RM Juta)
Intellirehab-Intelligent
Medical System for
Kesihatan 01.12.2016 30.09.2019 4.91
Personalised Home
Telehabilitation
Low Carbon Footprint
Precast Concrete Products
Alam Sekitar 01.12.2016 30.11.2019 5.33
for an Energy Efficient Built
Environment (LowCoPreCon)
JUMLAH 28.71
c. Pemilihan Program dan Penyelidik
i. Garis Panduan dan Terma Rujukan Program Penyelidikan NUOF menetapkan

projek penyelidikan hendaklah menepati skop yang telah ditetapkan. Skop
Program Penyelidikan NUOF terbahagi kepada tiga (3) program iaitu
Pembangunan Kapasiti, Terjemahan Penyelidik dan Kerjasama Penyelidikan.
Semakan Audit mendapati pelaksanaan lima (5) projek bagi aktiviti RIB adalah
di bawah skop Program Terjemahan Penyelidikan. Skop program ini yang
terdiri daripada lima (5) projek penyelidikan adalah untuk mewujudkan
penyelesaian bersama Malaysia-UK bagi mengukuhkan sistem inovasi. Selain
itu, skop program juga bagi pembangunan inovasi dan produk teknologi
melalui terjemahan penyelidikan kepada produk. Skop program penyelidikan
NUOF adalah seperti dalam Jadual 10.
JADUAL 10
SKOP PROGRAM PENYELIDIKAN NUOF
SKOP PROGRAM BUTIRAN
Pembangunan  Program pembangunan modal insan melalui peningkatan keupayaan dan

Kapasiti pemindahan pengetahuan antara Malaysia-UK.
 Mewujudkan penyelesaian bersama Malaysia-UK bagi mengukuhkan sistem
Terjemahan inovasi.
Penyelidikan  Pembangunan inovasi dan produk teknologi melalui terjemahan
penyelidikan kepada produk.
Kerjasama
 Kerjasama penyelidikan Malaysia-UK dalam bidang strategik.
Penyelidikan
ii. Sistem merit bagi pemilihan program dan penyelidik dilaksanakan berdasarkan
penilaian oleh wakil Malaysia dan UK. Penilaian terhadap Permintaan Untuk
Cadangan terbahagi kepada dua (2) tahap penilaian iaitu teknikal dan
pengurusan. Semakan Audit mendapati penilaian terhadap Permintaan Untuk
Cadangan bagi lima (5) projek di bawah aktiviti RIB telah memenuhi kriteria

WJD013597 6 BAB 5.indd 22 13/08/2020 11:04 AM

yang ditetapkan bagi penilaian teknikal dan pengurusan. Selain itu, kesemua
projek juga memenuhi bidang fokus Program Penyelidikan NUOF. Penilaian
terhadap kriteria yang ditetapkan adalah seperti dalam Jadual 11.
JADUAL 11
PENILAIAN TEKNIKAL DAN PENGURUSAN
TEKNIKAL PENGURUSAN
Kriteria Yang Dinilai Kriteria Yang Dinilai
i. Projek dengan cabaran perubahan iklim dan i. Terdiri daripada pelbagai penglibatan institusi;
urbanisasi; ii. Penyelidikan kerjasama yang melibatkan institusi
ii. Penting kepada Malaysia, penyelidikan pelbagai penyelidik Malaysia dan UK;
sektor dan bidang berseberangan; iii. Penyelidikan dijalankan di Malaysia dengan
iii. Penyelidikan terjemahan dan pelaksanaan sains kolaborasi UK; dan
atau tanpa penyelidikan asas; iv. Projek baru atau lanjutan projek sedia ada.
iv. Boleh dilakukan dan praktikal; dan
v. Pengurusan risiko.
iii. Surat kelulusan dan jumlah pembiayaan bagi projek penyelidikan aktiviti RIB
di bawah Program Penyelidikan NUOF telah dikemukakan kepada pemohon
yang berjaya oleh MIGHT.
Pendapat Penilaian terhadap permohonan pembiayaan projek

Audit penyelidikan telah dilaksanakan dengan cekap.
d. Penyaluran Pembiayaan Projek
i. Perjanjian Program Penyelidikan NUOF hendaklah disediakan dan

ditandatangani antara pihak penaja dan penerima geran. Mengikut syarat
perjanjian Program Penyelidikan NUOF, pembayaran pertama geran
penyelidikan dibuat selepas perjanjian ditandatangani oleh kedua-dua pihak.
ii. Semakan Audit mendapati pembayaran bagi lima (5) projek penyelidikan bagi
aktiviti RIB adalah mengikut jadual dan jumlah pembayaran yang ditetapkan
dalam perjanjian. Penyaluran pembayaran projek sebanyak lima (5) kali
tertakluk kepada syarat yang telah ditetapkan dan mengikut peringkat
kemajuan kerja.
Pendapat Pengurusan penyaluran projek penyelidikan adalah berhemat.

Audit Perjanjian Program Penyelidikan NUOF yang ditandatangani
telah menjaga kepentingan kedua-dua pihak yang terlibat dan
bagi melaksanakan obligasi dan syarat-syarat yang ditetapkan

5 - 23
WJD013597 6 BAB 5.indd 23 13/08/2020 11:04 AM

dalam perjanjian. Bayaran tuntutan penyelidikan juga telah
dijelaskan mengikut syarat-syarat perjanjian.
e. Pelaksanaan Projek
i. Program Terjemahan Penyelidikan adalah salah satu skop Program

Penyelidikan NUOF. Objektif program ini adalah mewujudkan penyelesaian
bersama Malaysia-UK bagi mengukuhkan sistem inovasi serta pembangunan
inovasi dan produk teknologi melalui terjemahan penyelidikan kepada produk.
Projek RIB merupakan satu (1) projek di bawah Program Terjemahan
Penyelidikan NUOF.
ii. Perjanjian Program Penyelidikan NUOF bagi geran aktiviti RIB menetapkan
tempoh pelaksanaan pakej kerja projek bermula daripada peringkat strategi
hingga peringkat pengkomersialan. Semakan Audit terhadap laporan akhir
bagi lima (5) projek penyelidikan mendapati projek penyelidikan telah siap
sepenuhnya. Projek Green Data Centre dan City Scale Modelling System telah
siap dilaksanakan dalam tempoh yang ditetapkan. Bagi tiga (3) projek
penyelidikan yang lain telah siap dalam tempoh lanjutan masa yang
dibenarkan selama enam (6) bulan. Selain daripada penetapan tempoh
pelaksanaan, penyelidik juga wajib mematuhi semua undang-undang,
peraturan dan garis panduan bagi tujuan penyelidikan. Bagi penyelidikan yang
dilaksanakan di UK, penyelidik hendaklah sentiasa mematuhi peraturan yang
ditetapkan dalam UK Research Council’s Policy dan Governance of Good
Research Conduct. Butiran projek penyelidikan adalah seperti dalam
Jadual 12.

WJD013597 6 BAB 5.indd 24 13/08/2020 11:04 AM

JADUAL 12
TEMPOH PELAKSANAAN RESEARCH & INNOVATION BRIDGES PROJECT
TEMPOH TEMPOH
LEWAT
TEMPOH SIAP SIAP
TAJUK PROJEK PENYELIDIKAN SIAP
PROJEK ASAL SEBENAR
(Bulan)
(Bulan) (Bulan)
01.10.2016 –
Green Data Centres 32 32 -
31.05.2019
City Scale Modelling System
(Disaster Resilient Cities: 01.12.2016 –
36 36 -
Forecasting Local Level Climate 30.11.2019
Extremes & Physical Hazard)
Safe Biodegradable Packaging 01.12.2016 –
34 40 6
(SafeBioPack) 30.09.2019
Intellirehab-Intelligent Medical
01.12.2016 –
System for Personalised Home 34 40 6
30.09.2019
Telehabilitation
Low Carbon Footprint Precast
Concrete Products for an Energy 01.12.2016 –
36 42 6
Efficient Built Environment 30.11.2019
(LowCoPreCon)
iii. Lawatan fizikal Audit terhadap Projek Green Data Centres pada 21 Oktober 2019
mendapati projek penyelidikan ini telah selesai dilaksanakan. Pihak Audit hanya
dapat menyemak sebahagian peralatan dan mesin yang tidak lagi digunakan dan
disimpan di stor yang disewa oleh syarikat penyelidik. Projek Green Data Centres
semasa pelaksanaan adalah seperti dalam Gambar 1 dan Gambar 2.
GAMBAR 1 GAMBAR 2
Projek Green Data Centres Projek Green Data Centres

- CPU Komputer Diletakkan Dalam KoolKUBE - Kontena Disusun Secara Bertingkat Untuk
(30.04.2019) Menempatkan KoolKUBE
(Sumber: Green Data Centre PLT) (30.04.2019)
(Sumber: Green Data Centre PLT)
iv. Pada 22 Oktober 2019, lawatan fizikal Audit dilaksanakan terhadap projek City
Scale Modelling System di Bahagian Penguatkuasaan, Dewan Bandaraya Kuala
Lumpur (DBKL). Sistem ini telah diserah kepada Skuad Penyelamat DBKL pada
bulan Disember 2019. Projek City Scale Modelling System adalah seperti
dalam Gambar 3.

5 - 25
WJD013597 6 BAB 5.indd 25 13/08/2020 11:04 AM

GAMBAR 3
Projek City Scale Modelling System

Lokasi: Bahagian Penguatkuasaan,
Dewan Bandar Raya Kuala Lumpur
(22.10.2019)
Pendapat Pelaksanaan program terjemahan Penyelidikan NUOF adalah

Audit cekap dan berkesan. Kedua-dua projek tersebut telah
mematuhi tempoh siap yang telah ditetapkan dan memberi
manfaat kepada kedua-dua negara dalam aspek perlindungan
alam sekitar.
f. Pemantauan Program
i. Mekanisme pemantauan berdasarkan pencapaian hasil penyelidikan telah

ditetapkan dalam perjanjian yang ditandatangani. Laporan kemajuan projek
dan kewangan setiap program dipantau mengikut carta perbatuan yang telah
dipersetujui dalam perjanjian. Penilaian bersemuka secara berkala dengan
pengurus projek akan dilakukan dan lawatan tapak serta pemantauan makmal
oleh Panel Penilai juga akan dilaksanakan. Pengurus Projek perlu
mengemukakan Laporan Akhir Projek dan Laporan Kewangan kepada Panel
Penilai pada setiap peringkat kerja yang ditetapkan bagi tujuan penilaian.
ii. Semakan Audit mendapati MIGHT telah melaksanakan pemantauan terhadap

pelaksanaan Program Penyelidikan NUOF melalui mesyuarat dan laporan
kemajuan kerja serta laporan kewangan yang dikemukakan oleh penyelidik
pada setiap peringkat siap kerja yang dilaksanakan. MIGHT juga melantik
Pegawai Penyelia untuk memantau kemajuan kerja projek bagi pihak MIGHT.
Selain itu, Steering Committee juga diwujudkan bagi penyeliaan pelaksanaan
projek. Steering Committee telah melantik Pengurus Projek di UK dan Malaysia
yang bermesyuarat setiap tiga (3) bulan atau pada bila-bila masa sekiranya
ada keperluan.
Pendapat Mekanisme pemantauan yang dilaksanakan adalah cekap dan

Audit berkesan kerana projek telah berjaya disiapkan dalam tempoh
yang ditetapkan.

WJD013597 6 BAB 5.indd 26 13/08/2020 11:04 AM

6.2.5. Pelaksanaan Program Pelaburan A-Bio
Program Pelaburan A-Bio telah diluluskan oleh Badan Bertindak Pelaksanaan Negara
pada 9 Oktober 2009 sebagai satu strategi quick wins di bawah Program Komuniti
Komersial dan Perindustrian Bumiputera (BCIC). Program Pelaburan A-Bio
dilaksanakan oleh Syarikat VentureTECH Sdn. Bhd. (VentureTECH) iaitu syarikat
subsidiari kepada MIGHT. VentureTECH telah diberi mandat oleh Bahagian
Pengagihan, EPU untuk mengurus dana Kerajaan di bawah Program BCIC.
a. Pemilihan Syarikat
Setakat bulan Disember 2019, sebanyak 15 syarikat telah menerima pelaburan

A-Bio daripada VentureTECH berjumlah RM125.78 juta. Butiran lanjut syarikat
yang menerima pelaburan A-Bio adalah seperti dalam Jadual 13.
JADUAL 13
SENARAI PELABURAN DALAM SYARIKAT TEKNOLOGI TINGGI
NOMBOR JUMLAH
SEKTOR TAHUN SKIM
BIL. PENDAFTARAN PELABURAN
INDUSTRI PELABURAN PELABURAN
SYARIKAT (RM Juta)
1. 874663-K Bioteknologi 2010 3.49
2. 653795-A Teknologi Hijau 2010 1.60
3. 823659-X Bioteknologi 2010 Start-Up 5.59
4. 864470-T Teknologi Hijau 2010 2.94
5. 647714-X Teknologi Hijau 2013 15.10
Jumlah Pelaburan Dalam Skim Start-Up 28.72
6. 711840-V Teknologi Hijau 2016 10.00
Industri Nilai
7. 286874-W 2016 8.00
Tambah Tinggi
8. 345091-P Teknologi Hijau 2016 2.06
Industri Nilai
9. 767453-U 2017 10.00
Tambah Tinggi
10. 248187-W Bioteknologi 2017 7.00
Mezzanine
11. 567990-H Bioteknologi 2017 5.00
12. 88253-D Bioteknologi 2018 20.00
Industri Nilai
13. 451224-X 2018 10.00
Tambah Tinggi
14. 923281-U Bioteknologi 2019 5.00
Industri Nilai
15. 1264764-P 2019 20.00
Tambah Tinggi
Jumlah Pelaburan Dalam Skim Mezzanine 97.06
JUMLAH KESELURUHAN 125.78


WJD013597 6 BAB 5.indd 27 13/08/2020 11:04 AM

b. Skim Pelaburan
Program Pelaburan A-Bio mempunyai empat (4) jenis skim pelaburan iaitu
Start-Up, Mezzanine, Strategic dan Open. Sejumlah RM28.72 juta (22.8%)
daripada RM125.78 juta telah dilaburkan dalam skim Start-Up melibatkan lima (5)
syarikat dan bakinya sejumlah RM97.06 juta (77.2%) dilaburkan dalam skim
Mezzanine melibatkan 10 syarikat. Skim pelaburan A-Bio adalah seperti
dalam Jadual 14.
JADUAL 14
SKIM PELABURAN A-BIO
START-UP MEZZANINE STRATEGIC OPEN
 Syarikat Bumiputera  Syarikat Bumiputera  Syarikat Malaysia  Syarikat kawalan
Malaysia (sekurang- Malaysia (sekurang- (sekurang-kurangnya Malaysia (sekurang-
kurangnya 51% pegangan kurangnya 51% 51% pegangan ekuiti kurangnya 51%
ekuiti). pegangan ekuiti). Malaysia). pegangan ekuiti
Malaysia).
 Diperbadankan kurang  Minimum dua (2)  Usahasama dengan
daripada lima (5) tahun. tahun mencatatkan VentureTECH.  Minimum dua (2)
keuntungan selepas tahun mencatatkan
 Pendapatan tidak melebihi cukai.  Projek berpotensi keuntungan selepas
RM10 juta. memberi impak tinggi cukai.
 Potensi pertumbuhan dan pengganda
 Pemilik atau pemegang tinggi dan berpotensi sosioekonomi dari segi  Boleh menyediakan
harta intelek terhadap untuk disenaraikan pekerjaan, sinergi dengan
produk atau dalam bursa bagi mengurangkan syarikat pelaburan
perkhidmatan. tempoh lima (5) pergantungan import VentureTECH sedia
tahun akan datang. dan menggalakkan ada melalui usaha
 Syarikat di peringkat akhir aplikasi teknologi yang sama atau
pengkomersialan atau  Minimum keuntungan baru. perkongsian.
pelancaran pasaran. selepas cukai pada
RM50,000  Berpotensi untuk  Minimum
berdasarkan penyata disenaraikan dalam keuntungan selepas
kewangan beraudit bursa atau strategi cukai berjumlah
terkini. keluar yang berdaya RM50,000.
maju dalam tempoh
lima (5) tahun akan  Berpotensi untuk
datang. disenaraikan dalam
bursa atau strategi
keluar yang berdaya
maju dalam tempoh
lima (5) tahun akan
datang.
Pendapat Penggunaan geran Program Pelaburan A-Bio bagi tahun 2016

Audit hingga 2019 adalah berkesan kerana 10 syarikat
teknousahawan Bumiputera menerima manfaat dari pelaburan
dan menghasilkan produk berteraskan teknologi tinggi.
c. Pulangan Atas Pelaburan
Semakan Audit mendapati bagi pelaburan dalam skim Start-Up tiada pulangan

pelaburan diperoleh. Empat (4) daripada lima (5) syarikat yang dilaburkan dalam


WJD013597 6 BAB 5.indd 28 13/08/2020 11:04 AM

saham keutamaan berjumlah RM9.60 juta tidak dapat ditebus setelah kupon
matang. Lembaga Pengarah VentureTECH telah memutuskan untuk menarik diri
daripada pelaburan dalam syarikat tersebut. Bagaimanapun, pelaburan dalam
skim Mezzanine telah membantu syarikat VentureTECH mencatatkan keuntungan
bagi tahun kewangan 2018 dan 2019. Keuntungan ini membolehkan VentureTECH
mengisytiharkan dividen bagi tahun kewangan 2018 sejumlah RM300,000 dan
sejumlah RM1 juta pada tahun 2019 kepada MIGHT.
Maklum Balas MIGHT yang diterima pada 2 dan 16 Jun 2020
Lembaga Pengarah VentureTECH telah memutuskan untuk mengimbangi portfolio

pelaburannya dengan turut melabur dalam skim Mezzanine bagi mengurangkan risiko
dan meningkatkan pulangan pelaburan. Pelaburan saham keutamaan dalam skim
Mezzanine telah mencapai tempoh matang dan berjaya ditebus. Pelaburan dalam
skim Mezzanine telah membantu syarikat VentureTECH mencatatkan keuntungan bagi
tahun kewangan 2018 dan 2019.
Pendapat Pengurusan Program Pelaburan A-Bio dilaksanakan dengan

Audit berkesan kerana risiko pelaburan dapat diuruskan melalui
pemilihan syarikat dan skim pelaburan supaya dapat
membantu syarikat mencatatkan keuntungan. Pelaburan
dalam skim Start-Up memerlukan kajian terperinci bagi
memastikan keseimbangan dari segi pulangan dalam
pembangunan industri.
d. Pemantauan
i. VentureTECH telah dilantik oleh EPU sebagai Pengurus Dana bagi Program
Pelaburan A-Bio di bawah Program Pembangunan Nasional. Bagi pemantauan
terhadap prestasi pelaksanaan program EPU telah menetapkan kaedah
pemantauan melalui mesyuarat dan laporan berkala. VentureTECH pada
asalnya merupakan syarikat milik penuh Might Technology Nurturing
Sdn. Bhd. iaitu, syarikat subsidiari milik penuh MIGHT. Bagaimanapun,
Mesyuarat Jawatankuasa Audit pada 20 September 2017 telah mencadangkan
supaya VentureTECH diletakkan secara langsung di bawah MIGHT. Mesyuarat
Lembaga Pengarah MIGHT pada 27 Februari 2018 telah bersetuju meluluskan
pengambilalihan pemilikan penuh VentureTECH dengan modal saham biasa
berbayar penuh sejumlah RM1 juta. Pengambilalihan saham dalam
VentureTECH telah dimuktamadkan pada 31 Mei 2018.

5 - 29
WJD013597 6 BAB 5.indd 29 13/08/2020 11:04 AM

ii. Bagi pemantauan terhadap penggunaan geran, VentureTECH melaporkan
belanjawan tahunan dan unjuran aliran tunai syarikat yang telah
diluluskan oleh Lembaga Pengarahnya kepada pihak EPU dan JPM melalui
Sistem Pemantauan Projek II (SPPII). VentureTECH juga mengemaskini
prestasi penggunaan geran melalui SPPII dan mengemukakan laporan
bulanan kepada MIGHT. VentureTECH turut membentangkan laporan dalam
Mesyuarat Jawatankuasa Tindakan Pembangunan Badan Berkanun
Persekutuan dan Syarikat serta Mesyuarat Majlis Tindakan Pembangunan
Jabatan Perdana Menteri.
iii. Mulai tahun 2019, MIGHT telah melaksanakan penambahbaikan terhadap

proses pelaporan pelaburan. MIGHT akan hanya menyalurkan geran kepada
VentureTECH bagi pelaburan yang telah dimuktamadkan bagi mengelak geran
yang disalurkan tidak digunakan secara optimum. MIGHT juga memantau
aktiviti pelaburan VentureTECH melalui Jawatankuasa Audit dan Pengurusan
Risiko MIGHT. VentureTECH juga telah melaksanakan penambahbaikan
terhadap polisi dan SOP pelaburan. Perkara ini bagi memastikan syarikat yang
menerima pelaburan mematuhi syarat dalam perjanjian dan klausa pewakilan
VentureTECH dimasukkan dalam perjanjian langganan saham.
Penyaluran geran oleh MIGHT kepada VentureTECH adalah bergantung kepada

pematuhan (compliance) terhadap kebolehan, kesediaan dan kecepatan syarikat
Bumiputera yang dilaburkan (investee companies) mematuhi dan memenuhi segala
syarat dan ketetapan (conditions precedent and conditions subsequent) oleh
VentureTECH. Bagaimanapun, usaha telah diambil bagi mempercepatkan penyaluran
geran daripada MIGHT kepada VentureTECH dan seterusnya kepada syarikat
Bumiputera yang telah diluluskan.
Pemantauan penggunaan geran telah dibuat penambahbaikan sejak tahun 2016 yang
melibatkan pemantauan dan pelaporan kemajuan dan pencapaian secara berkala di
tiga (3) peringkat iaitu MIGHT, EPU dan JPM. Pemantauan rapi ini adalah selaras
dengan pengurusan risiko dan prestasi pelaburan dalam syarikat Bumiputera yang
terlibat.
Pendapat Pemantauan yang sistematik dan berterusan dapat memastikan

Audit Program Pelaburan A-Bio dilaksanakan dengan cekap dan
berkesan.

WJD013597 6 BAB 5.indd 30 13/08/2020 11:04 AM

6.3.1. Penyata kewangan MIGHT bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah diaudit
dan diberi laporan tanpa teguran oleh Tetuan BDO PLT. Analisis terhadap kedudukan
dan prestasi kewangan MIGHT bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah dilaksanakan
merangkumi pendapatan dan perbelanjaan; untung rugi, aset dan liabiliti; serta tunai
dan kesetaraan tunai seperti dalam Jadual 15.
JADUAL 15
KEDUDUKAN KEWANGAN MIGHT BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN
Lain-Lain Pendapatan 19.03 25.06 26.96
Perbelanjaan Pentadbiran (14.47) (14.88) (16.06)
LEBIHAN/(DEFISIT) SEBELUM/SELEPAS CUKAI 1.12 0.73 (5.00)
DEFISIT TERKUMPUL (15.12) (14.39) (19.39)
JUMLAH ASET 87.36 30.47 41.11
JUMLAH DANA 14.26 15.00 10.03

JUMLAH LIABILITI DAN DANA 87.36 30.47 41.11
6.3.2. Pendapatan operasi MIGHT diperoleh daripada yuran keahlian tahunan,

fi perundingan dan fi pengurusan projek. Yuran keahlian tahunan dikenakan kepada
ahli MIGHT digunakan untuk menampung perbelanjaan operasi dan aktiviti syarikat.
Pendapatan utama menunjukkan trend penurunan bagi tahun 2016 hingga 2018.
Pada tahun 2018, pendapatan utama mengalami penurunan sejumlah RM1.34 juta
(34.7%) kepada RM2.52 juta berbanding tahun 2017. Pendapatan utama pada tahun
2017 juga menurun sejumlah RM1.49 juta (27.9%) kepada RM3.86 juta berbanding
tahun 2016. Penurunan pendapatan pada tahun 2017 dan 2018 disebabkan perolehan
yuran keahlian tahunan/yuran perkhidmatan perundingan daripada aktiviti
pengurusan projek yang berkurangan. Lain-lain pendapatan operasi MIGHT terdiri
daripada geran Kerajaan, keuntungan atas pelupusan aset, tajaan dan sumbangan.
Lain-lain pendapatan operasi menunjukkan trend peningkatan bagi tahun 2016
hingga 2018. Pada tahun 2018, lain-lain pendapatan meningkat sejumlah RM1.90 juta
(7.6%) berbanding tahun 2017 dan sejumlah RM6.03 juta (31.7%) berbanding tahun

5 - 31
WJD013597 6 BAB 5.indd 31 13/08/2020 11:04 AM

2016. Peningkatan ini disebabkan oleh pendapatan geran yang diterima untuk
disalurkan bagi pembiayaan PKS dan penyelidikan.
6.3.3. Geran Kerajaan yang diterima oleh MIGHT setiap tahun merupakan
penyumbang terbesar pendapatan keseluruhan yang diperoleh. Bagi tahun 2016
hingga 2019, MIGHT telah menerima dua (2) jenis geran iaitu geran mengurus
(operating expenditure grant) bagi perbelanjaan operasi dan geran pembangunan
(nurturing and investment grant) bagi aktiviti pelaburan. Geran pembangunan yang
diterima adalah berjumlah RM213.30 juta daripada RM281 juta telah diluluskan
di bawah RMKe-11. Geran pembangunan ini disalurkan bagi tujuan pelaburan dan
penyelidikan. Selain itu, MIGHT juga menerima geran mengurus berjumlah
RM58.20 juta dari tahun 2016 hingga 2018. Trend pendapatan bagi tiga (3) tahun
6.3.4. Perbelanjaan MIGHT terdiri daripada perbelanjaan pentadbiran dan operasi.

Perbelanjaan pentadbiran merangkumi kos kakitangan, sewa, sumbangan, kos
pembaikan dan penyenggaraan. Manakala perbelanjaan operasi merangkumi susut
nilai, peruntukan rosot nilai, peruntukan hutang lapuk dan kos kewangan. Bagi tahun
2016 hingga 2018, perbelanjaan MIGHT menunjukkan trend peningkatan. Pada tahun
2018, perbelanjaan MIGHT meningkat sejumlah RM6.29 juta (22.3%) berbanding
tahun 2017 dan sejumlah RM4.93 juta (21.2%) berbanding tahun 2016. Peningkatan
perbelanjaan ini antaranya disebabkan oleh peningkatan perbelanjaan pentadbiran
iaitu kos kakitangan dan perbelanjaan operasi berpunca dari peruntukan rosot nilai
ke atas pelaburan serta peruntukan hutang lapuk. Rosot nilai ke atas pelaburan
diperuntukkan akibat kerugian yang dialami oleh syarikat yang dilabur dan
peruntukan hutang lapuk adalah bagi yuran keahlian tahunan dan hutang syarikat
subsidiari yang tertunggak. Trend perbelanjaan bagi tahun berkaitan adalah seperti
dalam Jadual 15 dan Carta 2.
6.3.5. Pada tahun 2018, MIGHT mencatatkan defisit sebelum cukai berjumlah
RM5 juta yang menyumbang kepada peningkatan defisit terkumpul pada tahun 2018
berjumlah RM19.39 juta (34.7%) berbanding RM14.39 juta pada tahun 2017. Trend
lebihan/(defisit) sebelum cukai dan defisit terkumpul bagi tiga (3) tahun berkaitan
adalah seperti dalam Jadual 15 dan Carta 3.

WJD013597 6 BAB 5.indd 32 13/08/2020 11:04 AM

CARTA 3
CARTA 2 TREND LEBIHAN/(DEFISIT) SEBELUM/
TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN SELEPAS CUKAI DAN DEFISIT TERKUMPUL
RM Juta RM Juta
50 5
1.12 0.73
40 0
(5.00)
30 (5)
34.48
29.48
28.92
28.19
20 (10)
24.38
23.26
(14.39)
(15.12)
10 (15)
(19.39)
0 (20)
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Lebihan/(Defisit) Sebelum Cukai
Pendapatan Perbelanjaan Defisit Terkumpul
6.3.6. Aset MIGHT terdiri daripada aset semasa dan aset bukan semasa. Aset
semasa terdiri daripada penghutang dagangan, pelbagai penghutang dan tunai
di bank. Manakala aset bukan semasa MIGHT pula terdiri daripada hartanah,
kelengkapan, ubahsuai pejabat, kenderaan, peralatan pejabat, perisian komputer,
aset tidak ketara dan pelaburan dalam subsidiari. Aset bukan semasa menunjukkan
peningkatan pada tahun 2018 sejumlah RM9.15 juta (31.2%) berbanding tahun 2017.
Antara faktor peningkatan aset bukan semasa adalah disebabkan pertambahan aset
seperti kenderaan, peralatan komputer, kelengkapan, alatan pejabat dan ubahsuai
pejabat berjumlah RM2.43 juta. Pada tahun 2018, penghutang dagangan dan
pelbagai penghutang menunjukkan penurunan sejumlah RM9.47 juta (49.7%)
berbanding RM19.06 juta pada tahun 2017 telah menyumbang kepada penurunan
jumlah aset semasa MIGHT. Secara keseluruhannya, jumlah aset MIGHT melebihi
jumlah liabiliti bagi tahun 2016 hingga 2018. Pada tahun 2018, aset berjumlah
RM41.11 juta berbanding liabiliti berjumlah RM31.09 juta menunjukkan sebanyak
75.6% aset syarikat dibiayai oleh hutang dan baki sebanyak 24.4% adalah dimiliki
oleh MIGHT. Keadaan ini menunjukkan syarikat mempunyai sumber yang mencukupi
bagi memenuhi obligasinya dengan menjual aset pada masa diperlukan.
6.3.7. Analisis juga telah dijalankan terhadap aliran tunai MIGHT bagi menilai
keupayaan syarikat untuk menjana aliran tunai daripada aktiviti operasi, pelaburan
dan pembiayaan serta penggunaannya untuk menampung perbelanjaan syarikat.
Pada tahun 2018, baki tunai dan kesetaraan tunai MIGHT berjumlah RM3.87 juta.
Baki tunai dan kesetaraan tunai MIGHT mengalami trend penurunan bagi tempoh

5 - 33
WJD013597 6 BAB 5.indd 33 13/08/2020 11:04 AM

tahun 2016 hingga 2018. Baki tunai dan kesetaraan tunai pada tahun 2017 mengalami
penurunan yang ketara iaitu sejumlah RM4.44 juta (93.5%) berbanding tahun 2016.
Keadaan ini disebabkan geran pembangunan yang diterima pada tahun 2016 tidak
disalurkan kepada VentureTECH untuk aktiviti pelaburan.
Maklum Balas MIGHT yang diterima pada 2 dan 16 Jun 2020
Penstrukturan semua Kumpulan MIGHT pada tahun 2018 merupakan salah satu
inisiatif syarikat untuk memperkukuh kedudukan kewangan.
Pendapat Secara keseluruhannya, kedudukan kewangan MIGHT bagi

Audit tahun 2018 adalah stabil. MIGHT mencatatkan defisit sebelum
cukai bagi tahun 2018 dan penurunan lebihan sebelum cukai
bagi tahun 2016 dan 2017. Namun, MIGHT masih mampu untuk
menampung obligasi jangka pendeknya dengan jumlah aset
semasa melebihi liabiliti semasa. Bagaimanapun, MIGHT
bergantung dengan pendapatan geran Kerajaan. Manakala
tunai dan kesetaraan tunai syarikat pada akhir tahun 2018
masih positif walaupun mencatatkan penurunan sejumlah
RM3.87 juta berbanding tahun 2017.
Secara keseluruhannya berdasarkan skop pengauditan, objektif penubuhan MIGHT

melalui pengurusan program penyelidikan dan pelaburan dalam PKS bagi industri
teknologi tinggi telah tercapai. Bagaimanapun, Program Pelaburan A-Bio bagi tahun 2016
hingga 2019 tidak mencapai sasaran KPI bagi output yang ditetapkan kerana dana yang
diterima tidak digunakan secara optimum dan pembiayaan empat (4) syarikat pada
peringkat start-up tidak memberi pulangan atas pelaburan. Amalan tadbir urus korporat
MIGHT berada pada tahap baik dan kedudukan kewangan syarikat pula adalah stabil.
Pada tahun 2018, MIGHT mengalami defisit sebelum cukai sejumlah RM5 juta berbanding
lebihan pada tahun 2016 dan 2017. Namun, syarikat masih mampu untuk menampung
obligasi jangka pendeknya dengan jumlah aset semasa melebihi liabiliti semasa.
8. SYOR AUDIT
Bagi meningkatkan lagi pencapaian objektif penubuhan MIGHT serta memantapkan

keupayaan tadbir urus korporat, pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah MIGHT perlu
mengambil langkah yang proaktif dan berkesan bagi menangani kelemahan yang

WJD013597 6 BAB 5.indd 34 13/08/2020 11:04 AM

dibangkitkan dalam laporan ini. Sehubungan itu, pihak Audit mengesyorkan pihak yang
terlibat memberi pertimbangan terhadap perkara berikut:
i. mengkaji semula artikel 32(i) Perlembagaan MIGHT iaitu berkaitan dengan

pelantikan Penasihat Sains sebagai Pengerusi Bersama (Kerajaan) yang
dikecualikan daripada ditetapkan tempoh pelantikan supaya selaras dengan
peraturan/akta yang berkuatkuasa;
ii. menambahbaik artikel 4(b) Perlembagaan MIGHT bagi memastikan bayaran

kepada Pengerusi Bersama adalah teratur dan selaras dengan Perlembagaan
Syarikat;
iii. menyediakan polisi dan prosedur bayaran imbuhan bagi insentif prestasi dengan
mengambilkira prestasi syarikat; dan
iv. memastikan geran Program Pelaburan A-Bio digunakan seperti yang dirancang
bagi memastikan objektif program dapat dicapai.

5 - 35
WJD013597 6 BAB 5.indd 35 13/08/2020 11:04 AM

WJD013597 6 BAB 5.indd 36 13/08/2020 11:04 AM
NATIONAL INSTITUTES OF
BIOTECHNOLOGY MALAYSIA
WJD013597 6 BAB 5.indd 37 13/08/2020 11:04 AM

WJD013597 6 BAB 5.indd 38 13/08/2020 11:04 AM

RINGKASAN EKSEKUTIF
NATIONAL INSTITUTES OF
BIOTECHNOLOGY MALAYSIA
Perkara Utama
Apa yang  National Institutes of Biotechnology Malaysia (NIBM) ditubuhkan

diaudit? dengan objektif untuk menjadikan Malaysia sebagai pusat rujukan
kebangsaan terhadap penyelidikan, pembangunan, inovasi dan
pengkomersialan perindustrian, pertanian dan kesihatan
bioteknologi serta maklumat berkaitan bioinformatik dan
teknologi.
 Penilaian terhadap sembilan (9) amalan terbaik tadbir urus
korporat iaitu Pengerusi, Lembaga Pengarah, Setiausaha Syarikat,
Ketua Pegawai Eksekutif, Standard Operating Procedures (SOP),
Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama, Jawatankuasa Audit,
Audit Dalam serta Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan bagi
tempoh tahun 2016 sehingga 2019.
 Penilaian terhadap aktiviti dan penyelidikan bioteknologi bagi
tempoh tahun 2015 hingga 2019 yang meliputi dua (2) bidang
utama Audit iaitu prestasi dan pelaksanaan aktiviti tersebut.
Pengauditan dibuat terhadap 20 aktiviti dan penyelidikan
bioteknologi yang melibatkan geran pembangunan tertinggi.
Mengapa ia  Kerajaan menyalurkan geran mengurus dan pembangunan

penting berjumlah RM267.74 juta untuk NIBM beroperasi dan menjalankan
untuk penyelidikan bioteknologi.
diaudit?
 Penyelidikan bioteknologi terhadap tumbuhan, haiwan, makanan,
dan penjujukan genomik dapat memberi nilai tambah kepada
produk sedia ada seperti meningkatkan hasil pengeluaran,
mengurangkan penyakit berjangkit dan meningkatkan
pendapatan. Selain itu penyelidikan bioteknologi ini juga dapat
digunakan untuk menghasilkan ubat-ubatan farmaseutikal dan
nutraseutikal yang baru.
Apa yang  Tadbir urus korporat adalah memuaskan, namun terdapat

ditemui kelemahan antaranya:
Audit?
- Hanya seorang daripada empat (4) ahli Jawatankuasa Audit
mempunyai latar belakang pengurusan perakaunan dan audit.
Terma rujukan Mesyuarat Jawatankuasa Audit yang ditetapkan
juga tidak dipatuhi.

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 55--37
39
National Institutes of Biotechnology Malaysia
National Institute s of Biotechnology Malaysia
WJD013597 6 BAB 5.indd 39 13/08/2020 11:04 AM

- Audit Dalam masih belum diwujudkan sejak penubuhan
syarikat pada tahun 2012. Keadaan ini memberi kesan
terhadap pengurusan kewangan dan aktiviti utama syarikat.
 Wujud kelemahan dalam pelaksanaan aktiviti penyelidikan
bioteknologi seperti:
- Hanya satu (1) daripada keseluruhan 31 produk penyelidikan
bioteknologi yang dihasilkan oleh institut dibincangkan dalam
Mesyuarat Jawatankuasa Pengkomersialan. Perkara ini adalah
antara faktor penyumbang kepada sebahagian besar produk
tidak dipasarkan sehingga tarikh pengauditan dijalankan.
- Sebanyak 17 peralatan makmal berjumlah RM5.56 juta tidak
digunakan sepenuhnya dalam tempoh lima (5) hingga tujuh
(7) tahun daripada tarikh perolehan.
- Pembinaan iPHARM-NIBM GMP Plant yang melibatkan
perbelanjaan berjumlah RM6.80 juta masih tidak dapat
beroperasi kerana belum mendapat kelulusan pihak berwajib.
Perkara ini memberi kesan terhadap 21 unit peralatan yang
telah tamat tempoh jaminan sebelum ia dapat digunakan.
 Kedudukan kewangan berada pada tahap stabil tetapi terdapat
kelemahan antaranya:
- NIBM masih bergantung pada geran Kerajaan bagi
menampung perbelanjaan aktiviti dan operasi termasuk tiga
(3) institut di bawahnya selaras dengan objektif bukan
bermotifkan keuntungan.
- NIBM mencatatkan kerugian selepas cukai bagi tahun 2018
berjumlah RM0.75 juta dan ia memberi kesan terhadap
keuntungan terkumpul pada tahun tersebut yang menurun
sebanyak 38.5% kepada RM1.20 juta.
52- -40
38
WJD013597 6 BAB 5.indd 40 13/08/2020 11:04 AM

KEMENTERIAN SAINS, TEKNOLOGI DAN INOVASI
2. NATIONAL INSTITUTES OF BIOTECHNOLOGY MALAYSIA
FAKTA UTAMA NIBM
27.01.2012 RM267.74 Juta 62 Bioteknologi

Diperbadankan di bawah Geran mengurus dan pembangunan Aktiviti dan penyelidikan bioteknologi
Akta Syarikat 1965 diterima daripada MESTECC, KPT dijalankan oleh tiga (3) institut
dan sumber luar bagi tempoh tahun di bawah NIBM sejak tahun 2016
2012 hingga 2019 hingga 2019
Objektif penubuhan Pusat rujukan kebangsaan terhadap penyelidikan, pembangunan, inovasi

dan pengkomersialan perindustrian, pertanian dan kesihatan bioteknologi
serta maklumat berkaitan bioinformatik dan teknologi
Aktiviti utama Melaksanakan penyelidikan bioteknologi di setiap institut melalui geran
pembangunan yang diterima daripada pelbagai sumber dengan kerjasama
kolaborator yang dilantik oleh NIBM untuk melaksanakan projek
Kementerian berkaitan Kementerian Sains, Teknologi dan Inovasi
1. LATAR BELAKANG
1.1. Dasar Bioteknologi Negara diperkenalkan pada 28 April 2005 oleh Perdana Menteri
ketika itu, iaitu YAB Tun Abdullah bin Ahmad Badawi. Susulan itu penubuhan Malaysia
Genome Institute (MGI), Agro-Biotechnology Institute Malaysia (ABI) dan Malaysian
Institute of Pharmaceuticals and Nutraceuticals (iPHARM) dilaksanakan pada
7 September 2006. Pada 6 Mei 2009, Kabinet melalui Nota Jemaah Menteri mencadangkan
supaya ketiga-tiga institut, beroperasi sebagai syarikat berhad menurut jaminan yang tidak
bermatlamatkan keuntungan di bawah kawal selia Kementerian Sains, Teknologi dan
Inovasi (MOSTI).
1.2. Pada 20 April 2011, Kabinet bersetuju untuk menubuhkan Syarikat National
Institutes of Biotechnology Malaysia (NIBM) sebagai sebuah konsortium yang
menggabungkan pengurusan MGI, ABI dan iPHARM. NIBM yang merupakan syarikat
berhad menurut jaminan (SBMJ) diperbadankan pada 27 Januari 2012 di bawah Akta
Syarikat 1965 dan diselia oleh Kementerian Tenaga, Sains, Teknologi, Alam Sekitar dan
Perubahan Iklim (MESTECC) yang dahulunya dikenali sebagai MOSTI. Pada 1 Mac 2014
ketiga-tiga institut tersebut digabungkan secara rasmi di bawah NIBM.
1.3. Objektif penubuhan NIBM berdasarkan Perlembagaan Syarikat adalah untuk

menjadikan Malaysia sebagai pusat rujukan kebangsaan terhadap penyelidikan,

WJD013597 6 BAB 5.indd 41 13/08/2020 11:04 AM

pembangunan, inovasi dan pengkomersialan perindustrian, pertanian dan kesihatan
bioteknologi serta maklumat berkaitan bioinformatik dan teknologi.
1.4. Sejak tujuh (7) tahun penubuhannya, NIBM telah menerima geran Kerajaan
berjumlah RM267.74 juta daripada MESTECC, Kementerian Pengajian Tinggi (KPT) dan
sumber luar. Sepanjang tempoh tahun 2016 sehingga 2019, institut di bawah NIBM iaitu
MGI, ABI dan iPHARM telah menjalankan 62 aktiviti dan penyelidikan bioteknologi. Model
perniagaan NIBM adalah seperti dalam Rajah 1.
RAJAH 1
MODEL PERNIAGAAN NIBM
PEMBERI GERAN PENERIMA GERAN PENGHASILAN OUTPUT PENGHASILAN OUTCOME
Institut MGI
Menjalankan Penyelidikan
Bioteknologi Pada DNA
Manusia, Pengkodan
Genetik, Mengkaji Kesan
Terhadap Kesihatan dan
Penyakit  Pendapatan Tambahan
Menerima Geran Kepada Kolaborator Hasil
Mengurus dan Daripada Pelaksanaan
Institut ABI Penyelidikan Bioteknologi
Pembangunan Menjalankan Penyelidikan
Daripada:  Penerbitan Dalam Jurnal
Bioteknologi Dalam Tempatan dan Juga
 MESTECC Penghasilan Tumbuhan,
 KPT Antarabangsa
Haiwan dan Makanan Yang  Menghasilkan Paten,
 Sumber Luar Lebih Berkualiti Tanda Dagangan, Reka
Bentuk Industri dan
Hakcipta
Institut iPHARM
Menjalankan Penyelidikan
Bioteknologi Terhadap
Produk Berasaskan
Farmaseutikal dan
Nutraseutikal
Sumber: Jabatan Audit Negara
Pengauditan ini dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan NIBM melalui
pengurusan aktiviti penyelidikan bioteknologi dengan cekap, berkesan dan berhemat
selaras dengan objektif penubuhan melalui amalan tadbir urus korporat yang baik dan
pencapaian prestasi kedudukan kewangan yang kukuh.
3. SKOP PENGAUDITAN
3.1 Pengauditan ini melibatkan sembilan (9) aspek tadbir urus korporat bagi tahun
2016 hingga tahun 2019 termasuk pengurusan kewangan. Bagi pengurusan aktiviti,
pengauditan dijalankan terhadap satu-satunya aktiviti utama syarikat iaitu pengurusan

WJD013597 6 BAB 5.indd 42 13/08/2020 11:04 AM

penyelidikan bioteknologi yang dilaksanakan pada tahun 2015 hingga tahun 2019. Aspek
kedudukan kewangan pula meliputi analisis penyata kewangan beraudit tahun 2016, 2017
dan 2018.
3.2 Dua (2) bidang utama yang dinilai bagi pengauditan pengurusan aktiviti adalah
prestasi aktiviti penyelidikan bioteknologi dan pelaksanaan aktiviti tersebut. Bagi prestasi
aktiviti, dua (2) perkara yang dinilai iaitu pencapaian output dan pencapaian outcome.
Manakala empat (4) perkara yang dinilai dalam pelaksanaan aktiviti utama syarikat ialah
pengurusan peruntukan geran, pelaksanaan aktiviti geran pembangunan, pengurusan
peralatan makmal serta pelaksanaan pengiklanan dan pemasaran.
3.3 Sebanyak 20 sampel aktiviti bioteknologi dan penyelidikan bioteknologi (32.3%)

telah dipilih sebagai sampel pengauditan daripada keseluruhan 62 aktiviti bioteknologi dan
penyelidikan bioteknologi. Persampelan ini melibatkan empat (4) negeri iaitu Selangor,
Pahang, Pulau Pinang dan Sabah termasuk setiap pejabat institut iaitu MGI, ABI dan
iPHARM. Kesemua 20 aktiviti dan penyelidikan bioteknologi yang dipilih mewakili setiap
institut bagi tempoh tahun 2015 hingga 2019. Pemilihan sampel tahun 2015 diambil kerana
setiap aktiviti dan penyelidikan bioteknologi mengambil masa yang panjang untuk
dilaksanakan. Setiap penyelidikan bioteknologi memerlukan tempoh sekurang-kurangnya
setahun selepas pelaksanaan untuk melihat keberkesanan penyelidikan yang dijalankan.
3.4 Pengauditan telah dijalankan di Ibu Pejabat NIBM di Serdang, Pejabat Setiausaha
Syarikat NIBM iaitu Tetuan Ikhtisas Associates Sdn. Bhd. serta 20 aktiviti bioteknologi dan
penyelidikan bioteknologi yang melibatkan geran pembangunan tertinggi yang dijalankan
di tiga (3) pejabat institut (MGI, ABI dan iPHARM) serta empat (4) negeri iaitu di Selangor,
Pahang, Pulau Pinang dan Sabah.
Pengauditan dijalankan dengan menyemak rekod, fail dan dokumen yang dikemukakan
oleh pengurusan NIBM serta menganalisis data berkaitan. Lawatan fizikal Audit terhadap
aktiviti penyelidikan bioteknologi juga telah dijalankan pada bulan Januari hingga Mac 2020
untuk menyemak penyelidikan bioteknologi yang dijalankan di tiga (3) institut dan empat
(4) negeri yang dipilih. Pihak Audit telah mendapatkan pengesahan daripada MESTECC
dan KPT tentang penyaluran geran kepada NIBM. Perbincangan dan temu bual dengan
pegawai terlibat juga telah dijalankan untuk mendapatkan penjelasan lanjut. Bagi
kedudukan kewangan, penilaian dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan NIBM yang
telah diaudit oleh Tetuan Afrizan Tarmili Khairul Azhar. Penilaian ini melibatkan analisis

WJD013597 6 BAB 5.indd 43 13/08/2020 11:04 AM

trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; analisis trend aset dan liabiliti; analisis
nisbah kewangan serta analisis aliran tunai.
5. RUMUSAN AUDIT
5.1. Pengauditan yang dijalankan antara bulan November 2019 hingga Mac 2020
terhadap NIBM merumuskan perkara seperti berikut:
Secara keseluruhannya tadbir urus korporat NIBM adalah memuaskan. Namun

terdapat keperluan untuk penambahbaikan dalam elemen tadbir urus korporat
berkaitan fungsi Jawatankuasa Audit dan mewujudkan fungsi Audit Dalam.
i. Prestasi Pengurusan Penyelidikan Bioteknologi
Pelaksanaan output syarikat adalah tidak cekap dari segi pencapaian KPI
Dalaman dan KPI Kementerian bagi empat (4) tahun iaitu 2016 hingga 2019
kerana sebahagian besar KPI tidak melebihi pencapaian 100%. Manakala
daripada segi pencapaian outcome adalah berkesan kerana menyumbang
kepada enam (6) penghasilan outcome hasil daripada penyelidikan bioteknologi
dan 31 produk hasil inisiatif saintis.
ii. Pelaksanaan Aktiviti Penyelidikan Bioteknologi
Secara keseluruhannya berdasarkan penilaian terhadap 20 aktiviti dan

penyelidikan bioteknologi, pelaksanaan aktiviti penyelidikan bioteknologi adalah
kurang cekap. Tujuh (7) jenis peralatan makmal berjumlah RM5.56 juta tidak
digunakan dan tindakan pelupusan peralatan makmal tidak dilakukan.
Pelaksanaan pengiklanan dan pemasaran juga kurang cekap kerana
kemudahan media sosial tidak digunakan sepenuhnya dan pembinaan kilang
iPHARM-NIBM GMP tidak dapat digunakan untuk pemasaran aktiviti.
Kedudukan kewangan NIBM berada pada tahap stabil namun masih bergantung
kepada geran Kerajaan bagi melaksanakan aktiviti dan perbelanjaan operasinya.

WJD013597 6 BAB 5.indd 44 13/08/2020 11:04 AM

Syarikat mencatat keuntungan untuk tempoh tahun 2016 hingga 2017 tetapi
mencatat sedikit kerugian pada tahun 2018 disebabkan pengurangan geran yang
diterima. Pendapatan operasi meningkat bagi tahun 2018 sejumlah RM2.10 juta
dan baki tunai serta kesetaraan tunai berbaki positif sepanjang tiga (3) tahun
tersebut dengan mencatat RM6.97 juta pada akhir tahun 2018.
berikut:
i. majoriti ahli Jawatankuasa Audit yang dilantik tidak mempunyai latar belakang
perakaunan dan Audit Dalam tidak ditubuhkan;
ii. produk yang dihasilkan daripada inisiatif saintis belum diambil tindakan untuk
pemasaran;
iii. peralatan makmal yang dibeli tetapi tidak digunakan berjumlah RM5.56 juta kerana
ada peralatan lain yang boleh menjalankan fungsi yang sama; dan
iv. pembinaan kilang iPHARM-NIBM GMP melibatkan kos pembinaan dan

penyenggaraan berjumlah RM6.8 juta tetapi masih belum mendapat kelulusan
pihak berwajib untuk beroperasi sejak dibina pada tahun 2017.
Perkara yang ditemui serta maklum balas daripada MESTECC dan NIBM telah dibincangkan
dalam Exit Conference pada 17 Jun 2020 serta pengesahan fakta melalui confirmatory
letter diterima daripada NIBM bertarikh 5 Ogos 2020. Penjelasan lanjut bagi setiap
penemuan yang dinyatakan dalam rumusan Audit adalah seperti perenggan berikut:
lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Sebagai syarikat Kerajaan, pengurusan
NIBM perlu mematuhi undang-undang dan peraturan yang ditetapkan di bawah Akta
Syarikat 2016, Perlembagaan Syarikat, Standard Operating Procedures (SOP) serta
peraturan yang ditetapkan oleh Kerajaan dari semasa ke semasa. Selain itu, rujukan
boleh dibuat terhadap amalan terbaik daripada Malaysian Code on Corporate
Governance (MCCG) 2017, The Green Book - Enhancing Board Effectiveness April 2006,

WJD013597 6 BAB 5.indd 45 13/08/2020 11:04 AM

Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan)
Disember 2014 (MKD Handbook) dan panduan tadbir urus mengenai fungsi Audit
Dalam daripada Chartered Institute of Internal Auditors.
6.1.2. Pengurusan NIBM diketuai oleh Ketua Pegawai Eksekutif dengan dibantu oleh
tiga (3) pengurusan kanan di ibu pejabat dan tiga (3) Pengarah Institut serta
151 kakitangan. NIBM mempunyai empat (4) bahagian utama iaitu Ibu Pejabat NIBM,
MGI, ABI dan iPHARM. Carta organisasi NIBM pada 31 Disember 2019 adalah seperti
dalam Carta 1 manakala fungsi dan peranan setiap bahagian adalah seperti dalam
Jadual 1.
CARTA 1
CARTA ORGANISASI NIBM PADA 31 DISEMBER 2019
MGI ABI iPHARM IBU PEJABAT
Pengarah Institut Pengarah Institut Pengarah Institut Ketua Pegawai

Kewangan
Penyelidikan Penyelidikan Penyelidikan

dan dan Pembangunan
Ketua Pegawai
Pembangunan Pembangunan Produk
Inovasi
Teknologi Teknologi Penyelidikan

Platform Platform Penemuan Ubat Ketua Pegawai
Operasi
Perkhidmatan
Perkhidmatan Perkhidmatan Penyelidikan
Sokongan Sokongan Haiwan
Perkhidmatan
Sokongan
Sumber: Carta Organisasi NIBM
JADUAL 1
FUNGSI DAN PERANAN INSTITUT DI BAWAH NIBM
NAMA INSTITUT FUNGSI/PERANAN
• Melaksanakan penyelidikan melalui biologi struktur dan penggunaan
genomik, biologi dan komputeran bioinformatik, sel dan sintetik biologi,
Malaysia Genome Institute (MGI) penyelidikan translasi dan pembangunan prototaip serta menjana
teknologi.
• Menyediakan unit latihan dan perkhidmatan berkaitan genom.
Agro-Biotechnology Institute Malaysia • Menjalankan penyelidikan bioteknologi tumbuhan, haiwan dan makanan.
(ABI) • Menyediakan unit latihan dan perkhidmatan berkaitan agro bioteknologi.
• Menjalankan kajian farmaseutikal dan nutraseutikal bioteknologi
Malaysian Institute of Pharmaceuticals tumbuhan, haiwan dan makanan.
dan Nutraceuticals (iPHARM) • Menyediakan unit latihan dan perkhidmatan berkaitan farmaseutikal dan
nutraseutikal.
Sumber: Carta Fungsi NIBM

WJD013597 6 BAB 5.indd 46 13/08/2020 11:04 AM

6.1.3. Lembaga Pemegang Amanah NIBM terdiri daripada seorang pengerusi dan
enam (6) ahli. Dua (2) ahli Lembaga Pemegang Amanah dilantik bagi mewakili sektor
Kerajaan manakala lima (5) ahli dilantik daripada sektor swasta. Komposisi Lembaga
Pemegang Amanah terdiri daripada enam (6) berstatus bebas dan seorang bukan
bebas. Kesemua pelantikan telah diluluskan oleh Kementerian Perdagangan Dalam
Negeri dan Hal Ehwal Pengguna (KPDNHEP) seperti yang ditetapkan dalam Garis
Panduan Syarikat Berhad Menurut Jaminan yang dikeluarkan oleh Suruhanjaya
Syarikat Malaysia (SSM). Sebanyak empat (4) Jawatankuasa Lembaga Pemegang
Amanah telah ditubuhkan iaitu Jawatankuasa Audit, Jawatankuasa Pencalonan dan
Imbuhan, Jawatankuasa Kewangan dan Jawatankuasa Pengkomersialan
[Commercialisation Committee (CC)].
6.1.4. Semakan Audit mendapati NIBM telah mengamalkan sepenuhnya lima (5)
daripada sembilan (9) aspek amalan terbaik tadbir urus korporat iaitu Pengerusi,
Lembaga Pengarah, Setiausaha Syarikat, Ketua Pegawai Eksekutif serta Jawatankuasa
Pencalonan dan Imbuhan. Bagaimanapun, empat (4) aspek amalan terbaik tadbir urus
korporat didapati tidak diamalkan sepenuhnya ialah aspek SOP berkaitan sewaan
ruang pejabat serta pengiklanan dan pemasaran yang belum disediakan. Selain itu,
Petunjuk Prestasi Utama (KPI) tidak dibentangkan kepada Lembaga Pemegang
Amanah, keahlian Jawatankuasa Audit yang majoriti tiada latar belakang perakaunan
dan kekerapan mesyuarat serta fungsi Audit Dalam yang masih belum diwujudkan
sejak penubuhan syarikat. Pihak Audit juga membangkitkan dua (2) isu pengurusan
kewangan iaitu sewaan ruang pejabat dan pecah kecil perolehan. Penemuan Audit
terhadap aspek tadbir urus korporat oleh NIBM adalah seperti perenggan berikut:
a. Jawatankuasa Audit
i. MCCG 2017 amalan 8.5 menyarankan kesemua ahli Jawatankuasa Audit (JKA)
memahami perkara di bawah bidang kuasa JKA termasuk proses pelaporan
penyata kewangan. Semakan Audit mendapati hanya seorang ahli
mempunyai latar belakang pengurusan perakaunan dan audit
manakala tiga (3) ahli mempunyai pengalaman dalam bidang
sains dan teknologi. Ini telah memberi kesan terhadap kelemahan
pengurusan kewangan seperti dinyatakan dalam perenggan 6.1.4 (c) dan (d).
ii. Terma rujukan JKA NIBM perenggan 3.1 menetapkan JKA hendaklah
bermesyuarat sekurang-kurangnya empat (4) kali setahun. Semakan Audit
bagi tempoh empat (4) tahun dari tahun 2016 hingga 2019

WJD013597 6 BAB 5.indd 47 13/08/2020 11:04 AM

mendapati mesyuarat JKA hanya diadakan sekali sahaja setiap
tahun. Perkara ini disebabkan Audit Dalam tidak diwujudkan bagi
membincangkan isu kawalan dalaman selain penyata kewangan beraudit.
Maklum balas NIBM yang diterima pada 8 Jun 2020
Pihak MOSTI telah mengemukakan senarai nama ahli JKA terdiri daripada wakil
Kementerian Kewangan, Unit Perancang Ekonomi, Bahagian Regulatori Farmasi
Malaysia dan industri. Wakil Kementerian Kewangan diusul untuk dilantik dalam
Mesyuarat Board of Trustee (BOT) pada 25 Jun 2020.
Pendapat Keanggotaan JKA dengan majoriti ahlinya bukan berlatar

Audit belakang kewangan boleh menyebabkan perbincangan
berkaitan isu teknikal termasuk pelaporan kewangan tidak
dapat dilaksanakan dengan berkesan.
b. Audit Dalam
i. MCCG amalan 10.1 menyarankan JKA hendaklah memastikan Audit Dalam

berfungsi secara bebas. Peranan utama Audit Dalam ialah untuk menilai
pematuhan, pengurusan kepada dasar dan prosedur yang ditetapkan. Ia
membantu JKA dalam menilai dan meningkatkan keberkesanan proses
pengurusan risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus korporat.
ii. Semakan Audit mendapati NIBM tidak mewujudkan fungsi Audit

Dalam sejak penubuhannya dari tahun 2012 hingga 2019.
Ketiadaan fungsi Audit Dalam ini boleh memberi kesan terhadap keberkesanan
pengurusan kewangan dan kawalan dalaman terutamanya yang melibatkan
aktiviti syarikat.
Carta Organisasi NIBM 2019 melibatkan Bahagian Audit Dalam (BAD) telah diluluskan
oleh BOT NIBM pada 6 Disember 2019. Seorang calon telah dikenal pasti, BAD melapor
terus kepada JKA. Penempatan beliau berkuat kuasa dari bulan Oktober 2020 manakala
persediaan dan perancangan audit bagi tahun 2020 akan dibentangkan dalam
mesyuarat JKA pada Disember 2020.

WJD013597 6 BAB 5.indd 48 13/08/2020 11:04 AM

Pendapat Ketiadaan Audit Dalam menyebabkan penilaian semak dan
Audit imbang tidak dapat dibuat terhadap kawalan dalaman syarikat.
Pemeriksaan dalaman dijalankan dari semasa ke semasa secara
berterusan dapat meningkatkan keberkesanan proses
pengurusan risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus korporat.
c. Pengurusan Kewangan – Sewaan Ruang Pejabat Kepada Pihak Luar
i. Hasil sewaan ruang pejabat merupakan antara pendapatan NIBM. Semakan

Audit mendapati pihak NIBM tidak mempunyai SOP untuk pengurusan sewaan
ruang pejabat. Selain itu sehingga tarikh pengauditan, tiada perjanjian sewaan
ditandatangani antara satu (1) syarikat dan institut iPHARM. Bagaimanapun,
atas arahan mantan Pengarah Eksekutif iPHARM, kunci telah diserahkan
kepada wakil syarikat berkenaan dengan menandatangani Borang Pinjaman
Kunci Bangunan pada 2 Mac 2018.
ii. Mesyuarat Jawatankuasa Eksekutif Bilangan 2/2019 bertarikh 15 April 2019

telah bersetuju meluluskan permohonan sewaan pada kadar RM2.20/kaki
persegi termasuk caj utiliti selama lima (5) tahun dan perjanjian diperbaharui
setiap dua (2) tahun. Bagaimanapun, syarikat tersebut tidak membayar
sewa ruang pejabat untuk tempoh 22 bulan sejak 2 Mac 2018
sehingga bulan Disember 2019. Jumlah keseluruhan tunggakan
sewa adalah RM55,418. Tiada tindakan diambil oleh iPHARM untuk
mengutip balik bayaran sewaan pejabat tersebut.
Maklum balas NIBM yang diterima pada 8 Jun 2020 dan 5 Ogos 2020
Draf SOP Sewaan Ruang Pejabat dan Kutipan Hasil untuk ketiga-tiga institut telah
dibangunkan dan diberi keutamaan. Task force dimulakan pada 16 Jun 2020 dan
dijangka dimuktamadkan pada 20 Julai 2020. SOP dijangka dibentangkan dalam
Mesyuarat BOT NIBM pada 27 Ogos 2020 untuk kelulusan. Isu sewaan tidak dikutip ini
merupakan kes yang telah diberi keutamaan untuk diselesaikan. Kertas berkaitan
dengan isu syarikat berkenaan telah dibentangkan dalam Mesyuarat BOT NIBM pada
6 Disember 2019. Denda tidak akan dikenakan tetapi semua sewaan tertunggak
bermula dari Mac 2018 sehingga kini akan dituntut. Notis tuntutan kepada penyewa
telah dikeluarkan pada 22 Jun 2020.

WJD013597 6 BAB 5.indd 49 13/08/2020 11:04 AM

Pendapat Pengurusan sewa ruang pejabat NIBM adalah tidak memuaskan
Audit kerana tiada SOP berkaitan sewaan pejabat termasuk kutipan
hasil, pengeluaran invois dan surat peringatan. Pihak iPHARM
tidak mengambil tindakan sewajarnya mengutip bayaran sewa
tersebut.
d. Pengurusan Kewangan - Pecah Kecil Perolehan
i. Polisi Perolehan NIBM membenarkan pembelian bagi setiap item dan/atau

fungsi bagi setiap institut sehingga RM50,000 dibuat secara pembelian terus
dengan mana-mana pembekal/kontraktor yang berstatus bumiputera atau
bukan bumiputera, berdaftar atau tidak berdaftar dengan Kementerian
Kewangan Malaysia tertakluk kepada pengalaman melaksanakan pembekalan
yang berkaitan.
ii. Semakan Audit terhadap Daftar Perolehan NIBM bagi tempoh tahun 2016
hingga 2019 mendapati sebanyak 51 perolehan
bekalan/perkhidmatan yang tidak dirancang lebih awal
berjumlah RM1.16 juta dengan syarikat yang sama telah
dipecah kecil secara pembelian terus tanpa melalui proses
perolehan sebut harga. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 2.
JADUAL 2
PEROLEHAN SEBUT HARGA YANG DIPECAH KECIL
KOD BIL. JUMLAH
BIL. TAHUN PERIHAL
PEMBEKAL PEROLEHAN (RM)
Bekalan Peralatan Freezer Pelbagai
1. 2016 B0018 2 73,549
Fungsi di MGI
Pangkalan Data MyNature 50000 –
2. A0045 2 99,975
hardware/software integration
Peralatan dan Kelengkapan Good
3. 2017 K0027 4 184,758
Manufacturing Practice (GMP)
Bekalan Peralatan/Bekalan Makmal –
4. P0068 7 166,899
Animal Research Facility (ARF)
Bekalan Makmal – Natural Product
5. B0064 12 161,246
and Drug Discovery Centre (NPDC)
Keperluan Projek MOSTI Social
6. K0027 2 70,900
Innovation (MSI) Kelantan
Peralatan/Kelengkapan/Bekalan
7. P0068 12 161,894
Makmal - ARF
2018
Pembaikan Peralatan/Bekalan
8. S0014 6 114,977
Makmal - NPDC
Penyenggaraan/Pembaikan Chiller di
9. J0018 2 60,780
MGI
Pemeriksaan dan Penyenggaraan
10. S0012 2 68,733
peralatan illumina di MGI
JUMLAH 51 1,163,711
Sumber: Daftar Perolehan NIBM

WJD013597 6 BAB 5.indd 50 13/08/2020 11:04 AM

iii. Semakan Audit juga mendapati pada tahun 2016 sebanyak dua (2)
perolehan berjumlah RM0.58 juta bagi pembekalan peralatan
fasiliti Good Manufacturing Practice (GMP) yang tidak
dirancang telah dipecah kecil secara sebut harga dengan
syarikat yang sama tanpa melalui proses perolehan tender.
JADUAL 3
PEROLEHAN TENDER YANG DIPECAH KECIL PADA TAHUN 2016
KOD JUMLAH
BIL. PERIHAL NO. SEBUT HARGA
PEMBEKAL (RM)
Pembekalan Peralatan Untuk Fasiliti
NIBM/RFQ/003-2016
1. GMP iPHARM - High Speed Mixer A0093 372,060
(IPH)
(1 unit)
Pembekalan Peralatan Untuk Fasiliti
NIBM/RFQ/005-2016
2. GMP iPHARM - Blending Machine A0093 210,940
(IPH)
(1 unit)
JUMLAH 583,000
Sumber: Daftar Perolehan NIBM
Bahagian Perolehan telah menyediakan jadual perancangan perolehan tahunan.

Semakan lanjut telah dibuat terhadap 53 transaksi perolehan mendapati setiap
pelaksanaan adalah mematuhi Polisi Perolehan NIBM yang berkuat kuasa pada tahun
2016. Mesyuarat BOT bertarikh 3 Oktober 2019 telah meluluskan perubahan had kuasa
dan kaedah pelaksanaan perolehan yang baru. Perbandingan antara Polisi Perolehan
NIBM dengan polisi perolehan syarikat GLC/MKD akan dilaksanakan dan dijangka akan
selesai pada 1 Jun 2021. Tujuannya adalah untuk mengenal pasti amalan terbaik yang
dilaksanakan oleh syarikat lain untuk diguna pakai di NIBM.
Pendapat Perolehan yang tidak dirancang lebih awal menyebabkan NIBM

Audit tidak mendapat tawaran harga dan perkhidmatan yang terbaik
serta kompetitif daripada pembekal lain.
6.2 Pengurusan Aktiviti
Aktiviti utama NIBM adalah melaksanakan penyelidikan bioteknologi. NIBM sebagai

penggerak kepakaran daripada industri, pertanian dan kesihatan sektor bioteknologi dan
bioinformatik untuk menyokong program penyelidikan dan pembangunan. NIBM telah
menjalankan sebanyak 62 aktiviti dan penyelidikan bioteknologi dari tahun 2016 hingga
2019. Pihak Audit telah memilih lima (5) aktiviti bioteknologi dan 15 penyelidikan
bioteknologi yang melibatkan penerimaan geran tertinggi. Aktiviti tersebut dilaksanakan

WJD013597 6 BAB 5.indd 51 13/08/2020 11:04 AM

di Selangor, Pahang, Pulau Pinang dan Sabah termasuk setiap pejabat institut. Hasil
semakan Audit terhadap aktiviti NIBM adalah seperti berikut:
6.2.1 Pencapaian Output
Penetapan KPI NIBM berkaitan bioteknologi yang diputuskan oleh MOSTI bagi tahun
2016 sehingga 2018 terdiri daripada KPI Dalaman dan KPI Kementerian. Hasil
penyusunan semula kementerian pada 10 Mei 2018, MOSTI dikenali sebagai MESTECC
dengan pertambahan portfolionya. Berikutan pertambahan portfolio, kementerian
memberi fokus kepada bidang tenaga, alam sekitar dan perubahan iklim menyebabkan
fungsi bioteknologi telah dikurangkan. Mulai tahun 2019 NIBM hanya menjalankan
sebahagian kecil sahaja KPI Kementerian berkaitan sains dan teknologi.
a. KPI Dalaman
i. KPI Dalaman yang ditetapkan pada tahun 2016 adalah sebanyak enam (6) KPI
antaranya pendapatan yang diterima dan produk bioteknologi dihasilkan.
Tahun 2017 pula lima (5) KPI ditetapkan antaranya harta intelek
dikomersialkan dan penerbitan artikel dalam jurnal Sains, Teknologi dan Inovasi
(STI). Manakala bagi tahun 2018, dua (2) KPI sahaja ditetapkan iaitu penerima
manfaat STI dan teknologi bioteknologi disalurkan. Analisis keseluruhan
mendapati hanya KPI pada tahun 2018 dicapai sepenuhnya manakala KPI
tahun 2016 dan 2017 tercapai pada kadar 66.7% dan 60% seperti dalam
Jadual 4.
ii. Analisis Audit mendapati empat (4) KPI Dalaman tidak tercapai sepenuhnya
pada tahun 2016 dan 2017 iaitu syarikat usaha sama yang ditubuhkan kerana
syarikat berstatus SBMJ memerlukan kelulusan khas daripada KPDNHEP untuk
menubuhkan syarikat subsidiari. Penerbitan Artikel Dalam Jurnal STI tidak
tercapai kerana tiga (3) penerbitan lewat dirancang pada hujung tahun 2016
dan diterbitkan pada tahun 2017. Manakala pendapatan yang diterima tidak
tercapai kerana aktiviti sebenar lewat dirancang pada tahun 2017 dan
dijalankan pada tahun 2018. Semakan Audit mendapati hanya KPI Dalaman
bagi tahun 2016 dan 2017 sahaja telah dibentangkan dalam Mesyuarat
Lembaga Pemegang Amanah. Manakala KPI tahun 2019 tidak
ditetapkan untuk NIBM.

WJD013597 6 BAB 5.indd 52 13/08/2020 11:04 AM

JADUAL 4
PENCAPAIAN KPI DALAMAN BAGI TAHUN 2016, 2017 DAN 2018
TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018
BIL. JENIS KPI PP PP PP
S PS S PS S PS
(%) (%) (%)
Pendapatan Yang RM1.30 RM1.92 RM2 RM1.27
1. 147.7 63.5 - - -
Diterima juta juta juta juta
Produk Bioteknologi
2. 5 5 100 3 4 133.3 - - -
Dihasilkan
Syarikat Usahasama
3. yang Ditubuhkan 3 1 33.3 3 1 33.3 - - -
(Joint Venture)
Harta Intelek
Dikomersialkan
4. 1 1 100 1 1 100 - - -
Daripada Geran
MOSTI
Penerbitan Artikel
5. 35 32 91.4 33 36 109.1 - - -
Dalam Jurnal STI
Kolaborasi Yang
6. 20 24 120 - - - - - -
Dijalankan
Bilangan Penerima
Manfaat (individu
7. dan syarikat) - - - - - - 800 1,671 208.9
Daripada Aktiviti STI
di NIBM
Bilangan Teknologi
Bioteknologi
8. - - - - - - 10 17 170
Disalurkan Kepada
Penerima
JUMLAH KPI 6 KPI 4 KPI 66.7 5 KPI 3 KPI 60 2 KPI 2 KPI 100
JUMLAH KESELURUHAN KPI 13 KPI DITETAPKAN
JUMLAH KPI TERCAPAI 9 KPI TERCAPAI
JUMLAH KPI TIDAK TERCAPAI 4 KPI TIDAK TERCAPAI
Sumber: Bahagian Pembangunan Perniagaan dan Minit Mesyuarat Lembaga Pemegang Amanah NIBM Tahun 2016, 2017
dan 2018
Nota: S - Sasaran
PS - Pencapaian Sebenar
PP - Peratus Pencapaian
b. KPI Kementerian
i. KPI Kementerian yang ditetapkan pada tahun 2016 adalah sebanyak enam (6)
KPI (14 sub-KPI) antaranya menghasilkan pengetahuan melalui pembangunan
STI dan pencapaian usahawan Bumiputera dalam bidang STI. Tahun 2017
sebanyak lima (5) KPI (6 sub-KPI) antaranya bilangan pembudayaan sains dan
teknologi serta intensifikasi penyelidikan, pembangunan, pengkomersialan STI.
Bagi tahun 2018 sebanyak sembilan (9) KPI (17 sub-KPI) antaranya bilangan
pelanggan mendapat manfaat daripada perkhidmatan saintifik dan
pengetahuan melalui aplikasi STI. Manakala bagi tahun 2019 sebanyak dua (2)
KPI (4 sub-KPI) iaitu mempromosi aktiviti STI di sekolah rendah dan
menyatukan ekosistem STI.

WJD013597 6 BAB 5.indd 53 13/08/2020 11:04 AM

ii. Secara keseluruhannya 22 KPI Kementerian ditetapkan (41 sub-KPI) sepanjang
tempoh 2016 hingga 2019. Analisis keseluruhan KPI Kementerian mendapati
pencapaian KPI adalah 50% pada tahun 2016, 80% pada tahun 2017, 66.7%
pada tahun 2018 dan 50% pada tahun 2019. Analisis selanjutnya mendapati
satu (1) KPI dan 10 sub-KPI Kementerian tidak tercapai sepenuhnya antaranya
bilangan produk/servis pasaran luar negara pada tahun 2016 kerana masalah
perundangan dengan pihak kolaborasi. Bilangan teknologi dibangunkan pada
tahun 2016 dan 2017 tidak tercapai kerana hanya dua (2) daripada tiga (3)
institut telah membangunkan teknologi masing-masing. Harta intelek
dikomersialkan daripada geran MOSTI tidak tercapai pada tahun 2018 kerana
saintis yang terlibat telah meletakkan jawatan dan tidak diteruskan oleh saintis
yang lain. Semakan Audit juga mendapati KPI kementerian tidak pernah
dibentangkan dalam Mesyuarat Lembaga Pemegang Amanah.
Butiran pencapaian KPI Kementerian adalah seperti dalam Jadual 5.
JADUAL 5
PENCAPAIAN KPI KEMENTERIAN BAGI TAHUN 2016 SEHINGGA 2019
CAPAI
BILANGAN KPI BILANGAN SUB-KPI SASARAN SEBENAR
(%)
TAHUN 2016
1. Menghasilkan 1. Bilangan Produk Inovatif Dihasilkan 5 6 120
Pengetahuan Melalui
Pembangunan STI 2. Bilangan Produk/Servis Pasaran Luar Negara 1 - -
3. Harta Intelek Dikomersialkan Daripada Geran
1 1 100
MOSTI
2. Intensifikasi
Penyelidikan, 4. Bilangan Penyelidik STI 37 37 100
Pembangunan dan
5. Bilangan Teknologi Disalurkan 11 19 172.7
Pengkomersialan STI
6. Bilangan Penerbitan Artikel Dalam Jurnal STI 35 32 91.4
3. Intensifikasi 7. Bilangan Teknologi Dibangunkan 3 2 66.7

Penyelidikan dan 8. Harta Intelek Didaftarkan Daripada Geran
Pembangunan STI 3 2 66.7
MOSTI
4. Bilangan Pelanggan Mendapat Manfaat Daripada Perkhidmatan Saintifik
65 137 210.8
Diberikan
9. Bilangan Projek STI Disalurkan Kepada
5 8 160
Komuniti
10. Bilangan Orang Mendapat Kesan Daripada
300 317 105.7
STI Yang Disalurkan Kepada Komuniti
11. Bilangan Program Kesedaran STI Difokuskan
35 45 128.6
Kepada Pelajar, Komuniti dan Industri
5. Memperbaiki
12. Bilangan Orang Yang Menerima Kesan
Kehidupan Melalui
Program Kesedaran STI pada Pelajar, 3,100 6,910 222.9
Akulturasi STI
Komuniti dan Industri
13. Bilangan Pekerja Berkemahiran Daripada
Program Pembangunan Kakitangan 40 111 277.5
Dihasilkan
14. Bilangan Pekerja Berkemahiran Mendapat
7 7 100
Kelayakan Profesional
6. Pencapaian Usahawan Bumiputera Dalam Bidang STI 2 2 100
TAHUN 2017
1. Bilangan Produk Inovatif Dikomersialkan 3 3 100

WJD013597 6 BAB 5.indd 54 13/08/2020 11:04 AM

CAPAI
(%)
1. Menghasilkan
Pengetahuan Melalui 2. Teknologi Yang Menghasilkan Kewangan RM300,000 RM849,250 283.1
Pembangunan STI
2. Harta Intelek Dikomersialkan Daripada Geran MOSTI 1 1 100
3. Bilangan Pembudayaan Sains dan Teknologi 24 40 166.7
4. Intensifikasi 3. Bilangan Penyelidik STI 73 78 106.8

Penyelidikan,
Pembangunan, 4. Bilangan Penerbitan Artikel Dalam Jurnal STI 33 36 109.1
Pengkomersialan
dan Perkhidmatan 5. Bilangan Teknologi Dibangunkan 3 2 66.7
Industri STI 6. Harta Intelek Didaftarkan Daripada Geran
1 1 100
MOSTI
70 211 301.4
Diberikan
TAHUN 2018
1. Menghasilkan 1. Teknologi Yang Menghasilkan Kewangan RM500,000 RM1.34 juta 268

Pengetahuan Melalui 2. Produk Berinovatif/Teknologi/Perkhidmatan
Pembangunan STI 5 1 20
Yang Dikomersialkan
2. Harta Intelek Dikomersialkan Daripada Geran MOSTI 1 - -
3. Bilangan Penyelidik STI 82 82 100
3. Intensifikasi
4. Bilangan Penerbitan Artikel Dalam Jurnal STI 33 35 106.1
Penyelidikan,
Pembangunan dan 5. Bilangan Teknologi Dibangunkan 2 2 100
Pengkomersialan STI
6. Harta Intelek Didaftarkan Daripada Geran
1 1 100
MOSTI
185 226 122.2
Diberikan
3 4 133.3
Komuniti
5. Memperbaiki 150 174 116
Kehidupan Melalui
Akulturasi STI 9. Bilangan Pekerja Berkemahiran Daripada
44 79 179.5
Program Pembangunan Kakitangan
10. Bilangan Teknologi Disalurkan Kepada
1 3 300
Penerima
6. Aktiviti Melibatkan Sains dan Komunikasi 1 16 1,600
11. Bilangan Produk Berasaskan STI
7. Pembangunan 1 - -
Dikomersialkan Syarikat Bumiputera
Ekonomi Bumiputera
(PEB) 12. Bilangan Usahawan Bumiputera di Inkubator
1 - -
Dalam Bidang STI
6 6 100
Komuniti
8. Pengetahuan Yang
Diterima Melalui 300 808 269.3
Aplikasi STI
15. Bilangan Pekerja Berkemahiran Daripada
50 85 170
Program Pembangunan Kakitangan
16. Penglibatan Usahawan Bumiputera Bidang
9. Intensifikasi 3 4 133.3
STI
Usahawan dan
Perniagaan 17. Bilangan Produk Dikomersialkan 2 2 100
TAHUN 2019
1. Minggu Sains Negara (MSN) Untuk Pelajar di 80,000 43,789
1. Mempromosi Aktiviti 54.7
Pulau Pinang peserta peserta
STI di Sekolah
Rendah Melalui 2. Program Berkaitan Tenaga, Sains, Teknologi,
22,500 8,990
Program Dijalankan Alam Sekitar dan Perubahan Iklim (ESTECC 40
peserta peserta
At School)

WJD013597 6 BAB 5.indd 55 13/08/2020 11:04 AM

CAPAI
(%)
3. Penglibatan Saintis Bersama Industri Program
Pertukaran Saintifik Industri Penyelidikan 6 saintis 10 saintis 166.7
2. Menyatukan (RISE)
Ekosistem STI 4. Perkongsian Pangkalan Data dan Peralatan di
Sistem RADARS (Raw Database for Research 37 data 37 data 100
and Science)
6 KPI 3 KPI 50
TAHUN 2016
14 SUB KPI 10 SUB KPI 71.4
5 KPI 4 KPI 80
TAHUN 2017
9 KPI 6 KPI 66.7
TAHUN 2018
2 KPI 1 KPI 50
TAHUN 2019
4 SUB KPI 2 SUB KPI 50
Sumber: Bahagian Pembangunan Perniagaan NIBM dan Minit Mesyuarat Lembaga Pemegang Amanah NIBM Tahun 2016
Hingga 2019
Sasaran dan pencapaian KPI 2018 telah dicadang untuk dibentangkan dalam
Mesyuarat BOT Bilangan 11 bertarikh 16 Mei 2018 tetapi kelulusan KPI 2018 telah
ditangguhkan. Sehingga akhir tahun 2018 pemangku KPE (jawatan asal Ketua
Pegawai Inovasi) yang dilantik mulai 10 Ogos 2018 tidak menyusul pembentangan
kesemua KPI ditetapkan termasuk KPI Dalaman tahun 2018 dan tahun 2019 untuk
kelulusan BOT. KPI 2020 dijangka dibentangkan dalam Mesyuarat BOT pada
26 Jun 2020 manakala laporan pencapaian KPI 2020 dijangka dibentangkan pada
27 Ogos 2020 dan bulan November 2020. Bagi tahun yang seterusnya, KPI akan
dibentangkan pada bulan Januari, Julai dan November setiap tahun.
Pendapat Prestasi pencapaian output NIBM adalah tidak cekap kerana

Audit KPI Dalaman hanya dicapai sepenuhnya pada tahun 2018
manakala KPI Kementerian hanya pada tahun 2018 sahaja
mencecah 80%. Manakala KPI Kementerian sepanjang
tempoh 2016 sehingga 2019 yang tidak dibentangkan
menyebabkan Lembaga Pemegang Amanah tidak dapat
memberi input hala tuju NIBM di peringkat kementerian.
6.2.2 Pencapaian Outcome
Tujuan penubuhan NIBM adalah untuk menjalankan penyelidikan bioteknologi. Hasil

daripada penyelidikan yang dijalankan membolehkan saintis meneroka bidang lain iaitu
pencapaian tambahan yang dapat memperluaskan lagi pengetahuan orang ramai
terhadap aktiviti penyelidikan bioteknologi yang dilaksanakan. Ketiga-tiga institut
di bawah NIBM telah dapat menghasilkan outcome sepanjang tempoh tahun 2016

WJD013597 6 BAB 5.indd 56 13/08/2020 11:04 AM

hingga 2019. Terdapat dua (2) jenis outcome dihasilkan iaitu outcome dihasilkan
daripada penyelidikan bioteknologi dan outcome dihasilkan daripada inisiatif saintis.
NIBM tidak pernah menetapkan sasaran bagi pencapaian outcome
tetapi pencapaian tambahan ini ada dimaklumkan dalam Mesyuarat Lembaga
Pemegang Amanah.
a. Pencapaian Outcome Penyelidikan Bioteknologi
Enam (6) outcome yang dihasilkan adalah bilangan penerbitan berkaitan bidang
institut masing-masing dalam jurnal tempatan dan antarabangsa berjumlah
153 penerbitan seperti Stingless Bee Honey Quality Analysis dan In-Vitro Study
on Anti-Withdrawal Properties of Erythroxylum Cuneatum. Sebanyak 11 produk
dihasilkan seperti productivity of farm buffalo dan penjualan haiwan makmal untuk
tujuan pembedahan dengan jualan di pasaran berjumlah RM353,055. Sebanyak
enam (6) paten dihasilkan seperti Method Of Producing Hemolycin Fusion Protein
dan Media Formulation For Termite Mushroom. Dua (2) tanda dagangan dihasilkan
iaitu Measuring Apparatus dan Pharmaceutical Preparations for Dermalogical Use.
Dua (2) reka bentuk industri dihasilkan iaitu Vessel With Stand dan Vessel With
Workstation. Manakala satu (1) hakcipta dihasilkan iaitu Inovasi serta Aplikasi
Geographic Information System. Pencapaian outcome adalah seperti dalam
Jadual 6.
JADUAL 6
OUTCOME YANG DIHASILKAN OLEH INSTITUT BAGI TAHUN 2016 HINGGA 2019
OUTCOME INSTITUT JENIS OUTCOME
MGI Tujuh (7) Jurnal Tempatan dan 51 Jurnal Antarabangsa

Penerbitan ABI Dua (2) Jurnal Tempatan dan 25 Jurnal Antarabangsa
iPHARM Tiga (3) Jurnal Tempatan dan 65 Jurnal Antarabangsa
Satu (1) produk dihasilkan iaitu Sistem Pengesanan Global Positioning
MGI System (GPS) Terhadap Koloni Kelulut dengan hasil jualan berjumlah
RM60,273
Sembilan (9) produk dihasilkan seperti Farm Buffalo (Bubalis Bubalis),
Penanaman Cendawan Melati, Sistem Fertigasi Herba Kaempferia
Pemasaran Produk
ABI Parviflora, Ikan Patin Dalam Tangki Modular Terkawal dan Pengeluaran
Benih Kumpulan Halia (Zingiber). Hasil jualan adalah berjumlah
RM250,142
Satu (1) produk dihasilkan iaitu haiwan makmal untuk ARF dengan hasil
iPHARM
jualan berjumlah RM42,640
 A Method Of Producing Hemolycin Fusion Protein
 Reverse Genetics System To Provide Recombinant Viscerotropic Virulent
MGI Genotype Viii Newcastle Disease Virus (NDV) Strain Af2240-1
 Reagents And A Method For Rapid Precipitation Of Biological Materials
Paten
From Hydro-Based Colloids/Solutions
 Method For Producing Secondary Metabolites From Labisia Pumila
ABI  Production Of Liquid Spawn Of Tiger Milk Mushroom
 Media Formulation For Termite Mushroom
Tanda Dagangan ABI Trademark (Class 9: Measuring Apparatus)

WJD013597 6 BAB 5.indd 57 13/08/2020 11:04 AM

OUTCOME INSTITUT JENIS OUTCOME
Trademark (Class 5: Pharmaceutical Preparations; Pharmaceutical And

iPHARM Medicinal Preparations For Skin Care; Gels, Cream And Solutions For
Dermalogical Use; All Included In Class 05)
 Vessel With Stand
Reka Bentuk Industri ABI
 Vessel With Workstation
Hak Cipta MGI Inovasi serta Aplikasi Geographic Information System
Sumber: Bahagian Pembangunan Perniagaan NIBM serta Research Management Section Institut MGI, ABI dan iPHARM
b. Pencapaian Outcome Melalui Inisiatif Saintis
i. Berdasarkan NIBM Governance dan minit Mesyuarat Lembaga Pemegang

Amanah Bilangan 19/2017 bertarikh 23 Mei 2017, Ketua Pegawai Inovasi
hendaklah bertanggungjawab dan berperanan dalam melaksanakan Dasar
Pengkomersialan Output dan Pemindahan Teknologi. Antara peranan yang
perlu dilaksanakan adalah mengenal pasti platform produk dan teknologi untuk
dibangunkan oleh institut, mengenal pasti strategi pembangunan perniagaan
serta produk untuk pelesenan dan pengkomersialan.
ii. Penubuhan CC dicadangkan semasa penubuhan NIBM pada tahun 2012 untuk
memberi tumpuan terhadap pengkomersialan produk penyelidikan bioteknologi
yang dihasilkan oleh institut. Melalui keputusan Mesyuarat Lembaga Pemegang
Amanah Bilangan 17 Tahun 2017 bertarikh 13 Januari 2017, Pengerusi NIBM
telah bersetuju untuk mewujudkan CC terdiri daripada empat (4) ahli Lembaga
Pemegang Amanah. Semakan Audit mendapati Mesyuarat CC dilaksanakan
pada tahun 2019 sebanyak dua (2) kali iaitu pada 7 Mei 2019 dan 20 Jun 2019.
Mesyuarat dihadiri tiga (3) ahli Lembaga Pemegang Amanah dan empat (4) ahli
Jawatankuasa Eksekutif terdiri daripada Ketua Pegawai Inovasi, Pengarah
Institut MGI, ABI dan iPHARM serta saintis terlibat. Sehingga kini, hanya
satu (1) produk daripada keseluruhan 31 produk (3.2%) yang
dihasilkan oleh NIBM dibincangkan oleh CC.
iii. Semakan Audit terhadap produk yang dihasilkan oleh institut di NIBM sehingga
tahun 2019 mendapati sebanyak 31 produk telah dihasilkan iaitu 17 produk
dihasilkan oleh ABI dan 14 produk dihasilkan oleh iPHARM. Semakan lanjut
terhadap produk yang telah dihasilkan oleh ABI mendapati enam (6) daripada
17 produk telah dipasarkan secara kecil-kecilan antaranya Tiger Milk Mushroom,
Agarwood Inoculum, LiPro®5000 Workstation dan Tissue Culture Seeds.
Berdasarkan temu bual dengan saintis ABI dan iPHARM, antara masalah yang
dihadapi dalam memasarkan produk adalah perjanjian pelesenan masih belum
diselesaikan dan tiada pihak yang berminat untuk memasarkan produk yang

WJD013597 6 BAB 5.indd 58 13/08/2020 11:04 AM

dihasilkan. Manakala 14 produk prototaip dihasilkan di kilang iPHARM-NIBM
GMP masih belum dipasarkan kerana belum mendapat kelulusan Bahagian
Regulatori Farmasi Negara (NPRA), Kementerian Kesihatan Malaysia (KKM).
Bahagian Pembangunan Perniagaan dan Analitik yang
menguruskan Dasar Pengkomersialan NIBM didapati tidak
bergerak aktif dalam usaha memasarkan produk ini. Contoh
produk dihasilkan ABI dan iPHARM dalam Gambar 1 hingga Gambar 4.
GAMBAR 1 GAMBAR 2
Produk ABI iaitu Fizzy Annona Soursop Extract Produk ABI iaitu LiPro®5000 Workstation
With Mas Cotek Herbs, Soursop (26.03.2020)
Extract With Kacip Fatimah Herbs (Sumber: Laman Web NIBM)
(26.03.2020)
(Sumber: Laman Web NIBM)
GAMBAR 3 GAMBAR 4
Produk iPHARM iaitu Caricalyte Powder Produk iPHARM iaitu Miswak Mouthwash
(26.03.2020) (28.01.2020)
(Sumber: Laman Web NIBM) (Sumber: Jabatan Audit Negara)
iv. Berdasarkan NIBM Governance, keanggotaan Panel Penasihat Saintifik atau

Scientific Advisory Panel (SAP) yang dicadangkan semasa penubuhan NIBM
terdiri daripada saintis terkenal tempatan dan antarabangsa serta pakar dalam
bidang penyelidikan yang dilantik oleh Lembaga Pemegang Amanah. SAP
hendaklah mengadakan mesyuarat sekali setahun untuk memberi cadangan
mengenai penyelidikan umum, aktiviti saintifik dan pengurusan penyelidikan
keseluruhan NIBM serta menyediakan panduan mengenai strategi penyelidikan
untuk masa depan. Semakan Audit mendapati NIBM masih belum
menubuhkan SAP walaupun perkara ini telah diluluskan dalam
Mesyuarat Lembaga Pemegang Amanah Bilangan 8 Tahun 2014
bertarikh 15 Ogos 2014.

WJD013597 6 BAB 5.indd 59 13/08/2020 11:04 AM

Tiada sasaran ditetapkan bagi pencapaian outcome kerana ia bersifat tidak tetap dan
bergantung kepada penyelidikan bioteknologi yang dijalankan. Terma rujukan
Mesyuarat CC yang dikemas kini akan dibentangkan pada bulan Ogos 2020 dan pihak
pengurusan bersetuju mesyuarat ini diadakan secara berkala dan salah satu KPI di
bawah Bahagian Pembangunan Perniagaan yang bertindak sebagai sekretariat
untuk CC. Pengaktifan penubuhan SAP telah dibincangkan dalam Mesyuarat
Jawatankuasa Eksekutif NIBM Bilangan 4 Tahun 2019 pada 30 Disember 2019. Product
Readiness Form telah diedarkan kepada setiap institut untuk mendapatkan tahap
kesediaan semua produk sedia ada NIBM. Calon SAP terdiri daripada wakil SME,
penyelidik dan akademia yang akan dibentangkan untuk kelulusan BOT pada 27 Ogos
2020 dan mesyuarat pertama diadakan pada bulan November 2020. Tindakan telah
diambil oleh Bahagian Pembangunan Perniagaan dan Analitik untuk memasarkan
produk melalui kemas kini maklumat syarikat berpotensi menggunakan Malaysian
Collaborative Network Platform for Disruptive Innovation (I-CONNECT) dari MOSTI,
pendaftaran pemasaran platform E-Commerce dan perjumpaan dengan syarikat
berpotensi mulai 1 Oktober 2020.
Pendapat Prestasi pencapaian outcome NIBM adalah berkesan kerana

Audit setiap institut telah menyumbang kepada enam (6)
penghasilan outcome hasil daripada penyelidikan bioteknologi.
Manakala outcome daripada inisiatif saintis telah menghasilkan
31 produk bagi tempoh tahun 2015 sehingga 2019. Pencapaian
ini menunjukkan penyelidikan bioteknologi yang dijalankan
oleh setiap institut di bawah NIBM telah memberikan impak
hingga ke peringkat antarabangsa. Bagaimanapun, CC dan SAP
yang tidak berfungsi seperti ditetapkan menyebabkan strategi
pemasaran produk yang dihasilkan tidak berkesan.
6.2.3 Prestasi Pengurusan Geran
NIBM telah menerima dua (2) jenis geran daripada Kerajaan iaitu geran mengurus
untuk operasi syarikat serta geran pembangunan untuk penyelidikan bioteknologi dan
aktiviti lain berkaitan bioteknologi.

WJD013597 6 BAB 5.indd 60 13/08/2020 11:04 AM

a. Geran Mengurus
NIBM telah menerima tiga (3) jenis geran mengurus sejak penubuhannya pada
tahun 2012 sehingga tahun 2019 daripada MESTECC berjumlah RM191 juta.
Sehingga tahun 2019, sejumlah RM190.92 juta telah dibelanjakan seperti dalam
Jadual 7.
JADUAL 7
GERAN MENGURUS YANG DITERIMA NIBM SEJAK PENUBUHAN SYARIKAT
GERAN GERAN
TAHUN
NAMA GERAN DITERIMA DIBELANJAKAN
DITERIMA
(RM Juta) (RM Juta)
Geran Bio-analytical Industrial Development
2012 0.20 0.12
Program (BIDP)
2012 Geran Pelancaran 2.50 2.50
2013 -2019 Geran Mengurus Untuk Operasi Syarikat 188.30 188.30
JUMLAH 191.00 190.92
Sumber: Maklumat Geran Kerajaan (Bukan Liabiliti Semasa) Dalam Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2016, 2017
dan 2018 serta Penyata Kewangan Belum Beraudit Bagi Tahun 2019
b. Geran Pembangunan
NIBM juga menerima geran pembangunan melalui lima (5) jenis geran iaitu tiga
(3) daripada MESTECC, satu (1) daripada KPT dan satu (1) daripada sumber luar
yang disalurkan sejak tahun 2013 sehingga tahun 2019. Tiga (3) geran daripada
MESTECC ialah MOSTI Social Innovation Grant (MSI), Geran Pembangunan
Berkaitan Bioteknologi (melibatkan RMKe-10 dan RMKe-11), Geran Penyelidikan
Kajian Berkaitan Bioteknologi melibatkan Flagship, Science Fund, Dasar Sains,
Teknologi dan Inovasi Negara (DSTIN), Technofund dan Smartfund. Geran
pembangunan yang diterima daripada KPT adalah Fundamental Research Grant
Scheme (FRGS). Geran peruntukan pembangunan yang telah disalurkan oleh
MESTECC, KPT dan sumber luar kepada NIBM sejak tahun 2013 sehingga tahun
2019 melalui lima (5) sumber berjumlah RM76.74 juta seperti dalam Jadual 8.
Pihak Audit mendapati NIBM telah mengkreditkan kesemua geran yang diterima
dalam satu (1) akaun bank yang sama. Keadaan ini menyebabkan pihak Audit tidak
dapat menjalankan analisis perbelanjaan mengikut jenis geran.

WJD013597 6 BAB 5.indd 61 13/08/2020 11:04 AM

JADUAL 8
GERAN PEMBANGUNAN YANG DITERIMA NIBM SEJAK PENUBUHAN SYARIKAT
TAHUN SUMBER AMAUN
NAMA GERAN
DITERIMA GERAN (RM Juta)
2015 - 2017 MESTECC MOSTI Social Innovation Grant (MSI) 3.92
2014 - 2019 MESTECC Geran Pembangunan Berkaitan Bioteknologi 37.91
2014 - 2019 MESTECC Geran Penyelidikan Kajian Berkaitan Bioteknologi 20.83
2014 - 2019 KPT Geran Fundamental Research Grant Scheme (FRGS) 0.89
Pelbagai Geran Pembangunan Penyelidikan
2013 - 2019 - 13.19
Bioteknologi Yang Diterima Institut
JUMLAH 76.74
c. Perbelanjaan Geran Mengurus dan Pembangunan
Sejak penubuhannya sehingga tahun 2019, sejumlah RM190.92 juta (99.9%) geran
mengurus telah dibelanjakan untuk operasi syarikat termasuk operasi tiga (3)
institut di bawah NIBM. Baki berjumlah RM85,188 merupakan baki geran
Bio-analytic Industrial Development Program manakala dua (2) geran mengurus
telah dibelanjakan sepenuhnya. Bagi keseluruhan geran pembangunan yang
diterima pula NIBM telah membelanjakan sejumlah RM63.60 juta (82.9%) untuk
menjalankan aktiviti dan penyelidikan berkaitan bioteknologi. Baki yang masih
belum dibelanjakan sejumlah RM13.14 juta (17.1%) mewakili aktiviti dan
penyelidikan berkaitan bioteknologi yang masih belum dilaksanakan sepenuhnya.
Baki ini juga termasuk geran aktiviti dan penyelidikan bioteknologi yang telah
selesai tetapi mempunyai baki perbelanjaan hingga bulan Disember 2019 seperti
geran penyelidikan MSI, geran pembangunan bioteknologi iaitu perolehan peralatan
makmal dan geran penyelidikan program Science, Technology, Engineering and
Mathematics. Analisis Audit terhadap prestasi perbelanjaan geran mengurus dan
pembangunan NIBM seperti dalam Jadual 9.

WJD013597 6 BAB 5.indd 62 13/08/2020 11:04 AM

JADUAL 9
PERUNTUKAN DAN PERBELANJAAN GERAN
MENGURUS DAN PEMBANGUNAN BAGI TAHUN 2016 SEHINGGA 2019
GERAN
BAKI GERAN DITERIMA GERAN BAKI GERAN
KEMENTERIAN TAHUN
TAHUN LALU TAHUN DIBELANJAKAN TAHUN SEMASA
PEMBERI GERAN DITERIMA
(RM Juta) SEMASA (RM Juta) (RM Juta)
(RM Juta)
GERAN MENGURUS
2016 17.05 30.31 (33.94) 13.42

2017 13.42 20.03 (30.76) 2.69
MESTECC
2018 2.69 22.62 (25.22) 0.09
2019 0.09 21.50 (21.51) 0.08
JUMLAH GERAN MENGURUS MESTECC
RM191 juta – 0.08 juta =RM190.92 juta
YANG DIBELANJAKAN
GERAN PEMBANGUNAN
2016 31.65 12.58 (11.07) 33.16
MESTECC, KPT 2017 33.16 15.54 (19.03) 29.67

DAN SUMBER LUAR 2018 29.67 2.16 (11.03) 20.80
2019 20.80 1.66 (9.32) 13.14
JUMLAH GERAN PEMBANGUNAN MESTECC
RM76.74 juta – 13.14 juta =RM63.60 juta
DAN KPT YANG DIBELANJAKAN
Jawatankuasa Kewangan dan Akaun akan ditubuhkan bagi mengambil tindakan

terhadap pemerhatian audit dan bermesyuarat setiap suku tahun mulai bulan Julai
2020. Laporan jawatankuasa ini dilaporkan kepada Board Financial Committee pada
bulan September 2020 dan seterusnya Mesyuarat BOT pada 27 Ogos 2020. Kertas usul
untuk membuka akaun bank yang berlainan bagi geran mengurus, geran
pembangunan dan hasil akan dikemukakan untuk kelulusan BOT pada 27 Ogos 2020.
Pendapat Pengurusan peruntukan perbelanjaan geran mengurus dan

Audit pembangunan adalah baik kerana peratusan perbelanjaan
yang tinggi. Bagaimanapun, kelemahan penggunaan akaun
bank yang sama untuk semua jenis geran perlu diperbaiki.
d. Baki Peruntukan Geran Pembangunan MSI dan Geran Penyelidikan

Bioteknologi Yang Belum Dipulangkan
i. Mengikut perjanjian pembiayaan projek di bawah geran peruntukan khas

daripada MOSTI Social Innovation (MSI) serta Program Flagship DSTIN
di bawah geran penyelidikan bioteknologi, NIBM hendaklah mengembalikan
kepada MESTECC jumlah peruntukan yang tidak dibelanjakan dalam tempoh
tiga (3) bulan selepas tarikh penyempurnaan projek.

WJD013597 6 BAB 5.indd 63 13/08/2020 11:04 AM

ii. Bagi tempoh tahun 2015 hingga 2019 terdapat 15 projek yang dilaksanakan
oleh NIBM di bawah pembiayaan MSI dan DSTIN. Kesemua 15 projek tersebut
telah mendapat pengesahan siap kerja dengan sempurna daripada MESTECC.
Pembiayaan yang diterima adalah berjumlah RM10.75 juta. Sehingga bulan
Februari 2020, baki pembiayaan bagi dua (2) daripada 15 projek
tersebut berjumlah RM61,937 masih belum dikembalikan
kepada MESTECC untuk tempoh 17 bulan daripada tarikh
sebenar siap projek. Baki pembiayaan ini tidak dipulangkan kerana NIBM
mengalami masalah aliran tunai selain ketiadaan elemen penalti ditetapkan
dalam perjanjian kontrak. Butirannya adalah seperti dalam Jadual 10.
JADUAL 10
BAKI PERUNTUKAN YANG BELUM DIPULANGKAN KEPADA MESTECC
TEMPOH BAKI
BAKI BELUM
TARIKH BELUM
BIL NAMA PROJEK DAN PROGRAM DIPULANGKAN
SEBENAR SIAP DIPULANGKAN
(RM)
(Bulan)
Development of Nutraceutical and

Pharmaceutical Products for
1. Therapeutic Indications or Disease of 30.09.2018 17 47,185
High Burden to Malaysia – Program
DSTIN
Program Penanaman Cendawan Melati

Untuk Penjanaan Pendapatan
2. Sampingan Bagi Komuniti Pelatih 30.09.2018 17 14,752
Pusat Pemulihan Penagihan Narkotik –
Program MSI
JUMLAH 61,937
Sumber: Fail Projek NIBM, MGI, ABI dan iPHARM serta Penyata Kewangan NIBM
Baki geran DSTIN iaitu Development of Nutraceutical and Pharmaceutical Products

telah dipulangkan sepenuhnya pada 15 Mei 2020. Baki Program Penanaman Cendawan
Melati (MSI 17044) berjumlah RM14,752 telah dipulangkan kepada MOSTI pada
29 Julai 2020. Pengurusan NIBM bersetuju untuk mewujudkan KPI berkaitan dengan
pelaksanaan projek menjadi sebahagian dari KPI Ketua Projek, Pengarah Institut dan
Bahagian Pengurusan NIBM.
Pendapat Isu berkaitan baki pembiayaan yang tidak dipulangkan oleh

Audit NIBM dalam tempoh yang ditetapkan boleh menyebabkan baki
tersebut disalah guna untuk tujuan selain daripada yang
ditetapkan.

WJD013597 6 BAB 5.indd 64 13/08/2020 11:04 AM

6.2.4 Pelaksanaan Aktiviti Berdasarkan Geran Pembangunan
Bagi geran pembangunan, pihak Audit telah menyemak sampel daripada geran MSI,
geran pembangunan berkaitan bioteknologi, geran penyelidikan berkaitan bioteknologi
dan juga geran FRGS. Penemuan berkaitan adalah seperti perenggan berikut:
a. Pengurusan Projek Menggunakan Geran MSI Selepas Tamat Tempoh Siap

Kerja
i. Pada tahun 2016, MOSTI telah mengeluarkan Garis Panduan Program MOSTI
Social Innovation (MSI). Objektif Program MSI ialah meningkatkan
kesejahteraan hidup masyarakat melalui pelaksanaan projek, perkhidmatan,
peningkatan kemahiran atau hasil inovasi menggunakan teknologi sedia ada
yang boleh dilaksanakan secara mampan.
ii. Semakan Audit mendapati sembilan (9) daripada 15 projek NIBM yang dipilih
sebagai sampel pengauditan telah mendapat pembiayaan dana melalui Program
MSI berjumlah RM2.09 juta seperti dalam Jadual 11.
JADUAL 11
PROJEK PENYELIDIKAN DI BAWAH PROGRAM MSI
JUMLAH
KOLABORATOR/
PROJEK DI BAWAH PROGRAM TARIKH SIAP PEMBIAYAAN
BIL. PENERIMA PROJEK
MSI DAN KOD PROJEK PROJEK DITERIMA
DAN LOKASI
(RM)
i. Ganofarm Sdn. Bhd. Sg.
Smart System Mushroom House Pelek, Sepang Selangor
1. 30.06.2016 100,000
For Oyster Mushroom (MSI 15036) ii. JKK Kg. Sri Aman,
Puchong Selangor
Koperasi Meliponi Kuala
Penentuan Profil Metabolite Madu
2. Lumpur – Trigona Asli 31.05.2016 106,600
Kelulut (MSI 15038)
Enterprise, Sepang, Selangor
Pembangunan Sistem Fertigasi
Bagi Penanaman Tanaman Herba Jabatan Pertanian Bumbong
3. 31.03.2016 100,000
Kaempferia Parviflora Secara Lima Pulau Pinang
Berskala Besar (MSI 15037)
Program Teknologi Kultur Tisu
Tumbuhan Untuk Usahawan Muda Koperasi Bela Rakyat
4. 30.06.2017 400,000
Dalam Meningkatkan Ekonomi di (KOBERA), Tamparuli, Sabah
Tuaran, Sabah (MSI 16043)
i. Sabah Economic
Program Pembangunan Usahawan Development And
Desa Dalam Penanaman Investment Authority
5. 30.06.2017 400,000
Cendawan di Kimanis, Papar, (SEDIA)
Sabah (MSI 16045) ii. Koperasi Pembangunan
Desa (KPD), Sabah
Adaptasi Penggunaan Teknologi
Koperasi Meliponi Kuala
DNA Barcoding dan Pemasangan
6. Lumpur – Trigona Asli 31.03.2017 278,000
Sistem Pengesanan GPS Terhadap
Enterprise, Sepang, Selangor
Koloni Kelulut (MSI 16406)
Program Penanaman Cendawan
Melati Untuk Penjanaan Pusat Pemulihan Penagihan
7. Pendapatan Sampingan Bagi Narkotik (PUSPEN), Raub, 30.09.2018 160,550
Komuniti Pelatih Pusat Pemulihan Pahang
Penagihan Narkotik (MSI 17044)

WJD013597 6 BAB 5.indd 65 13/08/2020 11:04 AM

JUMLAH
KOLABORATOR/
PROJEK DI BAWAH PROGRAM TARIKH SIAP PEMBIAYAAN
BIL. PENERIMA PROJEK
MSI DAN KOD PROJEK PROJEK DITERIMA
DAN LOKASI
(RM)
Program Pengeluaran Benih
Kumpulan Halia (Zingiber spp.) Koperasi Pembangunan Desa
8. 02.07.2018 250,000
Menggunakan Teknik Tisu Kultur (KPD), Sabah - Keningau
dan Sistem Fertigasi (MSI 17003)
Agensi Nuklear Malaysia –
Ternakan Ikan Patin Dalam Tangki
9. Persatuan Perintis Benta, 30.09.2018 299,290
Modular Terkawal (MSI 17109)
Kuala Lipis, Pahang
JUMLAH 2,094,440
Sumber: Fail Projek NIBM, MGI, ABI dan iPHARM
iii. Lawatan fizikal ke lokasi projek tersebut mendapati dua (2) daripada
sembilan (9) projek sudah tidak beroperasi dan tidak lagi
menghasilkan produk selepas tamat tempoh siap kerja. Projek
terlibat ialah Smart System Mushroom House (MSI 15036) dan Program
Penanaman Cendawan Melati (MSI 17044). Hasil temu bual pihak Audit dengan
setiap kolaborator mendapati projek MSI tidak beroperasi selepas tamat tempoh
siap disebabkan oleh kos utiliti dan penyenggaraan peralatan yang tinggi. Projek
cendawan melati tidak diteruskan kerana harga pasaran lebih mahal iaitu
RM25 sekilogram berbanding harga cendawan tiram iaitu RM12 sekilogram.
Keseluruhan jumlah pembiayaan projek tersebut berjumlah RM260,550.
Keadaan ini merupakan kerugian kepada Kerajaan kerana amaun tersebut tidak
perlu dibayar balik dan tidak diteruskan di lokasi asal sama ada untuk menjana
pendapatan atau tujuan latihan. Maklumat lanjut adalah seperti dalam
Gambar 5 dan Gambar 6.
GAMBAR 5 GAMBAR 6
Projek Smart System Mushroom House Pusat Pemulihan Penagihan Narkotik (PUSPEN)
di Sungai Pelek, Selangor di Raub, Pahang
- Peralatan Sensor Telah Rosak dan Alat Simpanan - Program Penanaman Cendawan Melati
Data Tidak Berfungsi Tidak Beroperasi
(30.01.2020) (03.02.2020)
Bagi projek MSI 15036 pengusaha telah mereplikasi sistem SMART untuk menggantikan
kerja penyiraman secara manual di beberapa rumah cendawan lain yang dimiliki. Pihak

WJD013597 6 BAB 5.indd 66 13/08/2020 11:04 AM

kolaborator dalam usaha menyelesaikan beberapa perkara dalaman dan berhasrat
untuk memulakan operasi fasiliti setelah isu diselesaikan. Bagi projek MSI 17044
penanaman cendawan melati ditangguhkan kerana masih baharu di Malaysia dan
kurang dikenali. Ia digantikan dengan cendawan tiram sebagai langkah menjana
pendapatan untuk meneruskan operasi. Sebagai langkah penambahbaikan, Bahagian
Pengurusan NIBM akan membuat sesi pemantauan projek pada setiap suku tahun bagi
memantau pelaksanaan dan kesinambungan projek. Terma dan syarat bersama pihak
kolaborator juga akan diperketatkan dan NIBM/Kerajaan mempunyai hak untuk
mengambil semula fasiliti/kemudahan jika tidak beroperasi. Urus setia MSI di MOSTI
pada 19 Jun 2020 telah menyokong penambahbaikan yang ingin dilaksanakan oleh
NIBM.
Pendapat Projek MOSTI Social Innovation yang tidak diteruskan selepas

Audit tamat tempoh siap merupakan kerugian kepada pihak
Kerajaan kerana ia tidak dapat memberi manfaat secara
berterusan kepada kumpulan sasaran. Seterusnya ia
menyebabkan objektif program untuk meningkatkan
kesejahteraan hidup masyarakat tidak tercapai.
b. Perolehan Peralatan Makmal Menggunakan Geran Pembangunan

Penyelidikan Bioteknologi
Daripada keseluruhan geran pembangunan penyelidikan bioteknologi berjumlah

RM37.91 juta, NIBM telah diberikan peruntukan berjumlah RM27.28 juta bagi
RMKe-10 - RP5, RMKe-11 - RP1 dan RMKe-11 - RP2 untuk melaksanakan perolehan
peralatan makmal dan perbelanjaan lain yang berkaitan. Ia merupakan sebahagian
daripada aktiviti bioteknologi yang dipilih sebagai sampel pengauditan melibatkan
105 peralatan makmal di MGI dan iPHARM. Sejumlah RM26.87 juta telah
dibelanjakan dengan baki peruntukan berjumlah RM410,000 masih berada di NIBM.
Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 12. Penemuan Audit berkaitan
peralatan makmal yang disemak adalah dalam perenggan selanjutnya di bawah
pengurusan peralatan makmal.

WJD013597 6 BAB 5.indd 67 13/08/2020 11:04 AM

JADUAL 12
PERUNTUKAN RMK UNTUK PEROLEHAN PERALATAN MAKMAL
PERUNTUKAN PERUNTUKAN BAKI
TAHUN AKTIVITI BIOTEKNOLOGI
DITERIMA DIBELANJAKAN PERUNTUKAN
DAN RMK YANG DILAKSANAKAN
 Perolehan Peralatan Makmal
berjumlah RM7.2 juta di MGI
2015  Perolehan Peralatan Saintifik
15.48 15.08 0.40
(RMKe-10 - RP5) untuk Farmaseutikal dan
Nutraseutikal Fasa 2 berjumlah
RM8.28 juta di iPHARM
Establishment of A Technology
Platform For Pharmaceuticals,
2016 Nutraceuticals And Cosmeceuticals
4.90 4.90 -
(RMKe-11 - RP1) Product Development And National
Natural Product Repository di
iPHARM
Establishment of A Technology
Platform For Pharmaceuticals,
2017 Nutraceuticals And Cosmeceuticals
6.90 6.89 0.01
(RMKe-11 - RP2) Product Development And National
Natural Product Repository di
iPHARM
JUMLAH 27.28 26.87 0.41
Sumber: Bahagian Kewangan NIBM dan Pegawai Aset Institut MGI serta iPHARM
c. Penyelidikan Bioteknologi Yang Masih Dalam Peringkat Pelaksanaan
i. Daripada keseluruhan RM20.83 juta geran penyelidikan berkaitan bioteknologi,

sebanyak lapan (8) penyelidikan bioteknologi berjumlah RM2.02 juta masih
dalam peringkat pelaksanaan untuk tempoh 12 bulan hingga 32 bulan sehingga
31 Disember 2019.
ii. Semakan lanjut terhadap aliran tunai NIBM menunjukkan syarikat

dalam keadaan kewangan yang tidak mampu menampung
perbelanjaan operasi syarikat dengan baki tunai berjumlah
RM3.78 juta. Mengambil kira purata perbelanjaan gaji bermakna baki tunai
yang ada hanya mampu menampung pembayaran gaji sehingga bulan
Mac 2020 berjumlah RM3.24 juta dan berbaki RM0.54 juta. Baki ini tidak mampu
menampung lapan (8) geran penyelidikan daripada MESTECC dan KPT yang
perlu disambung pada tahun 2020 berjumlah RM0.89 juta. Selain itu, terdapat
baki perbelanjaan akruan berjumlah RM0.77 juta seperti pembayaran sewaan
mesin penyalin, bil telefon dan insurans yang belum diselesaikan sehingga
31 Disember 2019. Butiran penyelidikan bioteknologi yang masih dalam
peringkat pelaksanaan sehingga 31 Disember 2019 adalah seperti dalam
Jadual 13.

WJD013597 6 BAB 5.indd 68 13/08/2020 11:04 AM

JADUAL 13
PENYELIDIKAN BIOTEKNOLOGI YANG MASIH
DALAM PERINGKAT PELAKSANAAN SEHINGGA 31 DISEMBER 2019
GERAN GERAN BAKI
TAHUN
NAMA GERAN DAN INSTITUT TEMPOH DITERIMA DIBELANJA GERAN
KELULUSAN
(RM) (RM) (RM)
Program Pembangunan Mampan Januari 2018
2018 Benih Rumpai Laut Bagi Industri hingga Disember 500,000 499,993 7
Akuakultur (ABI) 2020 (36 bulan)
Identification The Novel Features
Januari 2019
of LGT Membrane Enzyme In The
2018 hingga Disember 50,200 26,304 23,896
Leptospirosis Causing Bacteria
2021 (36 bulan)
(MGI)
Determination of The Effects of
Januari 2019
Indegineous Sileage Bacteria and
2018 hingga Disember 68,000 40,341 27,659
Its Associated Bacterial
2020 (24 bulan)
Communities (ABI)
Program Pembangunan Mampan Januari 2018
2019 Benih Rumpai Laut Bagi Industri hingga Disember 900,000 536,366 363,634
Akuakultur (ABI) 2020 (36 bulan)
Isolation and Structure Elucidation
of Bioactive Compound from September 2019
2019 Khaya Senegalensis (Desr.) A. hingga Ogos 131,300 - 131,300
Juss. Leaves With Wound Healing 2021 (24 bulan)
Activity (iPHARM)
Mechanistic Studies on The Mode
of actions of Standardised Blimpy
September 2019
Fractions and Its Natural
2019 hingga Ogos 139,200 - 139,200
Compounds In Brown Fat
2021 (24 bulan)
Differentiation Program.
(iPHARM)
Elucidation of Crystal Structure
September 2019
and Function of Enzyme with
2019 hingga Ogos 160,300 1,418 158,882
Phenol Removing Activity From
2022 (36 bulan)
Geobacilius (MGI)
Julai 2019
Rapidraw Screening Technology
2019 hingga Januari 66,536 14,940 51,596
Fake Honey Detection (MGI)
2021 (19 bulan)
JUMLAH 2,015,536 1,119,362 896,174
Sumber: Bahagian Kewangan NIBM dan Research Management Section Institut MGI, ABI dan iPHARM
Pembayaran gaji dan perbelanjaan lain yang berlaku pada 2020 akan menggunakan
Geran Mengurus 2020 yang diluluskan MOSTI. Bayaran balik GST berjumlah RM1.6 juta
diterima daripada Jabatan Kastam Diraja Malaysia pada 2 Jun 2020 akan digunakan
untuk menyelesaikan tunggakan akruan dengan pembekal. Oleh itu saintis di MGI, ABI
dan iPHARM akan terus menjalankan penyelidikan yang masih belum selesai dengan
menggunakan baki geran/peruntukan diluluskan. Jawatankuasa Kewangan dan Akaun
akan ditubuhkan bagi mengambil tindakan terhadap pemerhatian audit dan
bermesyuarat setiap suku tahun mulai bulan Julai 2020.
Pendapat Terdapat kelemahan daripada segi pengurusan aliran tunai

Audit kerana baki tunai tidak dapat menampung perbelanjaan
Penyelidikan bioteknologi yang masih belum selesai
disebabkan oleh perbelanjaan operasi yang tinggi.

WJD013597 6 BAB 5.indd 69 13/08/2020 11:04 AM

6.2.5 Pengurusan Peralatan Makmal
Berdasarkan senarai aset dalam penyata kewangan beraudit, sehingga tahun 2019 nilai
keseluruhan aset NIBM adalah berjumlah RM44.60 juta. Peralatan makmal merangkumi
RM19.82 juta (44.4%) daripada keseluruhan aset di NIBM. Terdapat beberapa
penemuan Audit dibangkitkan bagi ketiga-tiga institut yang dilawati seperti perenggan
berikut:
a. Peralatan Makmal Yang Tidak Digunakan
i. Semakan fizikal terhadap 21 sampel peralatan makmal mendapati sembilan

(9) peralatan (42.9%) berjumlah RM1.58 juta di iPHARM tidak
digunakan sepenuhnya sejak perolehan dibuat sepanjang
tempoh tahun 2016 hingga 2018. Peratusan yang tinggi berdasarkan
sampel yang disemak ini menunjukkan peralatan makmal berpotensi untuk
pembaziran kerana tidak digunakan. Semua peralatan ini sedang menunggu
kelulusan pensijilan GMP daripada NPRA bagi kilang iPHARM-NIBM GMP. Butiran
lanjut adalah seperti dalam Jadual 14. Antara peralatan GMP adalah seperti
dalam Gambar 7 dan Gambar 8.
JADUAL 14
PERALATAN DIBELI YANG TIDAK DIGUNAKAN SEPENUHNYA DI iPHARM
NILAI
TARIKH TERIMA
BIL. NAMA PERALATAN PEROLEHAN
BEKALAN
(RM)
1. High Speed Mixer 29.12.2016 372,060
2. Blending Machine 29.12.2016 210,940
3. Fluid Bed Dryer 19.12.2016 370,470
4. Automatic Liquid Filler And Bottle Capping 26.09.2017 111,300
5. Vacuum Emulsifying Mixer 11.10.2017 133,560
6. Stability Chamber, termasuk GST 21.09.2017 129,320
KAL Fischer Volumetric Titrator, KF Ti-Touch, Methrohm
7. 15.11.2017 41,276
USA
Peralatan Tambahan Untuk Liquid & Semi Solid Line:
Movable Sanitary Centrifugal Pump (3 units), Movable
8. Rotary Lobe Pump (1 unit), Single Bag Filter (1 unit), 15.11.2017 49,078
Stainless Steel Tank 200L (1 unit), Stainless Steel Tank
300L (1 unit)
9. Automatic Capsule Filling Machine 29.06.2018 159,000
JUMLAH 1,577,004
Sumber: Senarai Peralatan Makmal yang Dibeli di Bawah RMKe-10-RP5, RMKe-11-RP1 dan RMKe-11-RP2

WJD013597 6 BAB 5.indd 70 13/08/2020 11:04 AM

GAMBAR 7 GAMBAR 8
Institut iPHARM Pulau Pinang Institut iPHARM Pulau Pinang

- Fluid Bed Dryer Yang Tidak Digunakan - Vacuum Emulsifying Mixer Yang Tidak
Sejak Diterima Pada 19 Disember 2016 Digunakan Sejak Diterima
(12.02.2020) Pada 29 Disember 2016
(Sumber: Jabatan Audit Negara) (12.02.2020)
Maklum balas NIBM yang diterima pada 8 Jun dan 18 Jun 2020
Baki Geran Pembangunan perolehan peralatan di bawah RMK masih di NIBM dan akan
dipulangkan kepada kementerian. Lanjutan daripada laporan NPRA pada
12 Disember 2019 menunjukkan peralatan ini memenuhi keperluan GMP (Acceptable).
Tindakan penambahbaikan perlu diambil untuk fasiliti ini dan masih menunggu
keputusan pensijilan GMP dari NPRA. Fasiliti ini telah menerima tawaran kontrak
penyelidikan daripada sebuah syarikat yang menggunakan enam (6) daripada sembilan
(9) peralatan makmal. Tiga (3) peralatan makmal lain akan mula digunakan pada
22 Jun 2020 bagi menghasilkan produk prototaip.
Pendapat Perolehan peralatan makmal yang tidak digunakan

Audit menyebabkan NIBM terpaksa menanggung kos penyenggaraan
yang tinggi selain tiada sebarang pendapatan diterima
daripada peralatan makmal tersebut.
ii. Semakan Audit terhadap 41 peralatan (3.8%) daripada keseluruhan 1,084

peralatan makmal di ABI mendapati enam (6) jenis peralatan tidak pernah
digunakan sejak perolehan peralatan dibuat. Manakala Photo Bioreactor Biostat
pula hanya digunakan dua (2) kali sahaja pada tahun 2017. Peralatan ini tidak
digunakan kerana terdapat peralatan makmal lain yang boleh menjalankan
fungsi yang sama dalam penyelidikan. Semakan terhadap buku log
penggunaan enam (6) jenis peralatan tersebut mendapati tiada
rekod penggunaan dicatatkan walaupun ia masih berfungsi. Nilai


WJD013597 6 BAB 5.indd 71 13/08/2020 11:04 AM

perolehan bagi keseluruhan tujuh (7) jenis peralatan tersebut berjumlah
RM5.56 juta. Butirannya adalah seperti dalam Jadual 15 serta Gambar 9
dan Gambar 10.
JADUAL 15
STATUS PERALATAN YANG TIDAK DIGUNAKAN SEPENUHNYA DI ABI
NILAI
TARIKH KUANTITI
BIL. NAMA PERALATAN PEROLEHAN
PEROLEHAN (UNIT)
(RM)
1. Super-critical Fluid Extraction (SFE) SFT-150 20.12.2012 1 333,500
Nuclear Magnetic Resonance (NMR) Spectroscopy
2. 08.03.2013 1 2,700,000
(Agilent 600MHz NMR Spectrometer)
Integrated Centrifugal Pertition Chromatography –
3. 29.11.2013 1 425,000
Preparative HPLC System (Armen Instrument)
4. High Pressure Freezing Machine 17.12.2012 1 798,000
5. Bio Bank 22.01.2013 1 465,000
6. Thermo Water Distiller 23.09.2013 9 295,200
20.12.2012 dan
7. Photo Bioreactor Biostat PBR 2S dan 300L 3 540,650
19.09.2014
JUMLAH 17 5,557,350
Sumber: Senarai Peralatan di ABI
GAMBAR 9 GAMBAR 10
Institut ABI Institut ABI

- Super-critical Fluid Extraction (SFE) SFT-150 - High Pressure Freezing Machine Yang Tidak
Yang Tidak Digunakan Sejak Diterima Digunakan Sejak Diterima Pada 17 Februari 2012
Pada 20 Februari 2012 (06.03.2020)
Penggunaan peralatan Nuclear Magnetic Resonance terpaksa diberhentikan oleh sebab

kekangan kewangan bagi penyenggaraan peralatan tersebut. Penggunaan peralatan
ini telah menghasilkan beberapa penerbitan.Thermo Water Distiller ini masih digunakan
setiap hari tetapi penggunaan peralatan ini tidak direkodkan oleh saintis dalam buku
log makmal. Bagi lima (5) peralatan makmal selebihnya dalam pertimbangan untuk
projek kajian di masa akan datang. SOP bagi ABI-LP03 Procedure on Equipment

5 - 72
WJD013597 6 BAB 5.indd 72 13/08/2020 11:04 AM

Management yang menggariskan proses pengurusan peralatan makmal ini akan
dibentangkan kepada BOT pada 25 Jun 2020 untuk kelulusan.
Pendapat Perolehan peralatan makmal yang tidak digunakan telah

Audit menyebabkan berlakunya pembaziran. Tindakan menyewakan
atau menjual semula peralatan tersebut kepada pihak luar
yang berminat dapat mengelakkan pembaziran yang
berterusan di institut kerana kos penyenggaraan peralatan
adalah tinggi.
b. Pelupusan Peralatan Makmal
i. Semakan Audit terhadap senarai keseluruhan peralatan makmal di MGI

mendapati 112 peralatan telah rosak dan usang serta dilabelkan
di bawah status pelupusan tetapi tidak dapat dilupuskan kerana
melibatkan kos yang tinggi. Semakan lanjut mendapati 29 (25.9%)
daripada 112 peralatan tersebut yang bernilai RM8.33 juta sudah rosak dan
usang. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 16.
JADUAL 16
SENARAI PERALATAN YANG ROSAK DAN USANG DI MGI
NILAI
TARIKH
STATUS PEROLEHAN
BIL. NAMA PERALATAN DAN NOMBOR ASET TERAKHIR
PERALATAN ASAL
DIGUNAKAN
(RM)
1. Automated DNA Sequencer (S6201) Rosak dan Usang 06.05.2003 591,750
2. Automated DNA Sequencer (S6202) Rosak dan Usang 09.08.2014 591,750
3. Bead Technology Array System (B2003) Rosak dan Usang 15.05.2012 710,000
4. Next Generation Sequencer (H032160) Rosak dan Usang 20.05.2016 2,650,000
5. Real time PCR machine (H027017) Rosak dan Usang 21.09.2017 185,000
6. Thermal cycler (E1602) Rosak 2010 98,000
High Performance Liquid Chromatograph
10. Rosak 06.01.2020 185,000
(MOSTI/MGI/HM/2011/15(2) )
11. Dynamic Light Scattering Device (H027999) Rosak dan Usang 25.08.2013 192,800
Bioreactor 5L
12. Rosak 30.05.2017 48,160
(MGI/KEMASKINI/2018/PEB/HM/24)
13. Sorvall Highspeed Centrifuge (H025380) Rosak dan Usang 30.11.2015 158,000
14. Imaging System (H027005) Rosak dan Usang 2015 193,298
15. Freezer -80°C (MGI/KEMASKINI/2018/LS/HM/11) Rosak 2017 41,000
16. Water Purification System (H026104) Rosak 2018 21,000
17. Industrial Autoclave (H0036579) Rosak 2016 668,000
Autoclave machine 50L
18. Rosak 03.05.2016 18,800
(MGI/KEMASKINI/2018/LS/HM/16)

WJD013597 6 BAB 5.indd 73 13/08/2020 11:04 AM

NILAI
TARIKH
STATUS PEROLEHAN
BIL. NAMA PERALATAN DAN NOMBOR ASET TERAKHIR
PERALATAN ASAL
DIGUNAKAN
(RM)
19. PP Damper System (H031005) Rosak 2011 47,000
Freezer Ducting System
20. Rosak 2011 101,900
(MGI/KEMASKINI/2018/GBB/HM/15)
21. Brady IP Series Printer (H030370) Rosak 2015 25,920
22. Insitu GC (MOSTI/MGI/HM/2011/15(3) ) Rosak 03.11.2015 249,900
MicroCal DSC /ThermoVac
23. Rosak 2017 428,000
(MOSTI/MGI/HM/2011/9 )
24. Bioreactor 5L (H025843) Rosak 2010 55,150
Fully motorized digital research microscope
25. Rosak 2018 409,130
(MOSTI/MGI/HM/2011/17(1) )
26. Fluorescent stereomicroscope (H025198) Rosak 2018 130,990
27. Gel Imager (MGI/KEMASKINI/2018/MOL/HM/13) Rosak 2018 95,000
Freezer -20⁰C
28. Rosak 2018 17,500
(MGI/KEMASKINI/2018/HM/GBB/11)
Multicolor Flourescent & Chemiluminescent
29. Rosak 2018 95,000
(MGI/KEMASKINI/2018/MOL/HM/13)
JUMLAH 8,327,648
Sumber: Senarai Aset MGI
ii. Semakan Audit terhadap senarai keseluruhan peralatan makmal di ABI

pula mendapati tiada tindakan untuk melaksanakan proses
pelupusan peralatan yang rosak serta usang dibuat. Semakan
fizikal terhadap 41 (3.8%) daripada keseluruhan 1,084 peralatan makmal
mendapati 11 peralatan makmal berstatus rosak dan usang dengan nilai
keseluruhan RM1.70 juta. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 17.
JADUAL 17
SENARAI PERALATAN YANG ROSAK DAN USANG DI ABI
TARIKH
HARGA
BIL. NAMA PERALATAN STATUS TERAKHIR
(RM)
DIGUNAKAN
1. Plant Growth Chamber Jeio tech/GC-300TLH Rosak 2015 46,500
2. Stirred Tank Bioreactor 2L-Fermentor Biostat B Rosak 05.11.2018 120,469
3. "Primo Star" HAL Microsope Rosak 13.03.2014 9,993
4. High Speed Refrigerated Centrifuge Rosak 15.10.2015 168,429
5. Anaerobic Chamber Workstation with Incubator Rosak 09.11.2018 113,280
6. Automated Cage and Bottle Washer for Rodents Rosak 29.05.2019 197,000
7. Multimode Mircoplate Reader Rosak 02.08.2017 156,420
8. Nano Bio Spectrophotometer Rosak 23.08.2018 27,800
9. Fourier Transform Infra-Red Spectrometer Rosak 12.01.2016 205,000
10. Malvern Zetasizer Nano ZS Rosak 24.03.2014 300,500
11. Rheometer Rosak 14.01.2014 356,000
JUMLAH 1,701,391
Sumber: Senarai Aset ABI

WJD013597 6 BAB 5.indd 74 13/08/2020 11:04 AM

iii. Pelupusan terhadap peralatan yang telah rosak dan usang di MGI dan ABI yang
bernilai RM10.03 juta tidak dilaksanakan disebabkan oleh NIBM tidak
mempunyai peruntukan pelupusan terutamanya yang melibatkan peralatan
makmal. Ketiadaan SOP pelupusan aset yang seragam untuk kesemua institut
menyebabkan peralatan makmal ini masih belum dibuat pelupusan.
Pada masa ini pelupusan aset mengguna pakai Tatacara Pengurusan Aset Alih Kerajaan
sebagai panduan di institut. Satu task force yang dianggotai oleh wakil daripada
Bahagian Pentadbiran dan Kewangan NIBM, institut serta pelaksana ISO di setiap
institut akan diwujudkan bagi memperhalusi SOP Pelupusan Aset Alih NIBM yang telah
dibangunkan. Mesyuarat task force akan dimulakan pada 15 Jun 2020. SOP dijangka
dibentangkan dalam Mesyuarat Pengurusan NIBM pada 30 Jun 2020 dan kelulusan BOT
pada 27 Ogos 2020. Kesemua 29 peralatan di MGI dan 11 peralatan di ABI yang
disemak oleh JAN masih belum melalui proses pelupusan. Senarai peralatan tersebut
akan diangkat untuk kelulusan BOT pada 25 Jun 2020 bagi tujuan pelupusan.
Pendapat Pelupusan peralatan makmal adalah tidak cekap disebabkan

Audit oleh SOP pelupusan aset yang seragam di peringkat NIBM
tidak diwujudkan untuk memantau peralatan makmal yang
tidak boleh digunakan.
6.2.6 Pelaksanaan Pengiklanan dan Pemasaran
Bahagian Pembangunan Perniagaan dan Analitik NIBM ialah bahagian yang

bertanggungjawab untuk menjalankan promosi. Promosi yang dijalankan adalah melalui
pameran, media cetak, media elektronik dan kaedah promosi lain bagi meningkatkan
pengetahuan tentang aktiviti dan penyelidikan bioteknologi. Bahagian ini diketuai oleh
Ketua Pegawai Inovasi dan dibantu oleh tiga (3) pegawai. Bagi pelaksanaan pengiklanan
dan pemasaran, terdapat dua (2) perkara yang disemak iaitu pengurusan aktiviti
pengiklanan dan pembinaan kilang iPHARM-NIBM GMP bagi menyokong pemasaran
produk yang dihasilkan. Semakan Audit terhadap pelaksanaan pengiklanan dan
pemasaran oleh NIBM mendapati perkara seperti berikut:
a. Pengurusan Aktiviti Pengiklanan dan Pemasaran
i. Bagi tempoh tahun 2016 hingga 2019, NIBM telah membelanjakan sejumlah
RM206,623 untuk aktiviti pengiklanan dan pemasaran serta pameran. Namun,

WJD013597 6 BAB 5.indd 75 13/08/2020 11:04 AM

didapati NIBM tidak mempunyai SOP berkenaan pengiklanan dan
pemasaran. Butirannya adalah seperti dalam Jadual 18.
JADUAL 18
PERBELANJAAN PENGIKLANAN DAN PEMASARAN SERTA PAMERAN
2016 2017 2018 2019 JUMLAH
JENIS PERBELANJAAN
(RM) (RM) (RM) (RM) (RM)
Pengiklanan dan Pemasaran 13,784 13,065 18,734 9,116 54,699
Pameran (Exhibition) 15,446 1,863 131,085 3,530 151,924
JUMLAH 206,623
Sumber: Penyata Kewangan Beraudit 2016, 2017, 2018 dan Penyata Kewangan Belum Beraudit 2019
ii. Semakan Audit mendapati NIBM menggunakan kaedah elektronik dalam

memasarkan perkhidmatan mereka melalui laman web dan juga media sosial
seperti Facebook, Instagram dan Twitter. Semakan Audit terhadap kaedah
pengiklanan tersebut mendapati laman web sentiasa dikemas kini dengan
aktiviti dan program yang dianjurkan NIBM, peralatan makmal yang digunakan
serta produk yang dihasilkan. NIBM tidak pernah menggunakan
kaedah pengiklanan berbayar melalui Facebook dan Instagram
untuk mempromosi aktiviti, ruang pejabat dan penyelidikan
bioteknologi yang dijalankan. Pengiklanan dalam media sosial pula
adalah seperti berikut:
 Pengiklanan melalui Facebook tentang aktiviti dan kemudahan yang

ditawarkan NIBM tidak kerap dilakukan akan tetapi NIBM sentiasa memuat
naik iklan berkaitan program, gambar dan video berkaitan aktiviti yang
dijalankan oleh NIBM dan juga MESTECC. Sehingga bulan Februari 2020,
Facebook NIBM mempunyai seramai 1,335 followers;
 Pengiklanan melalui Instagram juga dilaksanakan tetapi tidak aktif. Kali

terakhir post dimuatnaik adalah pada 15 Oktober 2018. Sebanyak 66 post
berkaitan aktiviti NIBM telah dimuat naik. Sehingga bulan Februari 2020,
pengikut Instagram NIBM hanya seramai 35 followers; dan
 Pengiklanan melalui Twitter juga tidak kerap kerana hanya 725 tweet yang
dimuatnaik. Kali terakhir tweet dimuatnaik adalah pada 18 Oktober 2018.
Sehingga bulan Februari 2020 pengikut Twitter NIBM hanya seramai
111 followers.
iii. Science, Technology, Engineering and Mathematics (STEM) merupakan

program yang diwujudkan untuk mempromosi, meningkatkan daya saing dan

WJD013597 6 BAB 5.indd 76 13/08/2020 11:04 AM

memupuk minat generasi muda terhadap bidang sains dan teknologi.
Kedua-dua aktiviti STEM@School iaitu Science Bootcamp 2017 di Melaka dan
Sabah dengan peruntukan RM320,000 merupakan aktiviti bioteknologi yang
dipilih sebagai sampel pengauditan. Semakan Audit mendapati program ini telah
dijalankan mengikut arahan yang ditetapkan. Kos sebenar yang dibelanjakan
adalah berjumlah RM246,375. Sehingga kini baki perbelanjaan berjumlah
RM73,625 tidak dipulangkan kepada MESTECC kerana tiada arahan untuk
berbuat demikian.
Satu jawatankuasa yang dianggotai wakil Bahagian Perolehan dan Bahagian Sumber
Manusia akan diwujudkan bagi membina SOP Pengiklanan dan Pemasaran. Mesyuarat
dimulakan pada 15 Jun 2020 dan SOP dibentangkan dalam Mesyuarat Pengurusan
NIBM pada 30 Ogos 2020. Social Media Marketing Plan diwujudkan merangkumi pelan
komunikasi dan promosi, jenis dan kekerapan hantaran dan lain-lain perkara akan
dibentangkan pada Pengurusan Tertinggi NIBM pada 30 Ogos 2020. Hebahan dan
kemunculan juga dilakukan melalui beberapa segmen melalui televisyen dan podcast.
Proses pemulangan geran aktiviti STEM tidak diusul oleh Ketua Projek yang telah
meletakkan jawatan menyebabkan baki projek masih belum dipulangkan. Semakan
lanjut akan dibuat terhadap projek ini dan pemulangan akan diproses dalam waktu
terdekat.
Pendapat Pengiklanan dan promosi yang dijalankan oleh NIBM bagi

Audit menarik golongan sasaran adalah kurang cekap. Capaian
pengiklanan secara media sosial khususnya yang ditaja
(sponsored) melalui Facebook dan Instagram berbayar
sewajarnya digunakan secara optimum agar dapat
memberikan jaringan luas dalam memperkenalkan aktiviti
yang dijalankan oleh NIBM. Aktiviti STEM@School pula secara
tidak langsung membantu mempromosikan aktiviti
bioteknologi NIBM dan memberi pendedahan kepada pelajar
sekolah rendah tentang sains, teknologi, kejuruteraan dan
matematik.
b. Pembinaan Kilang iPHARM-NIBM GMP
i. Tujuan utama penubuhan kilang iPHARM-NIBM GMP adalah membantu para

penyelidik di Institut Pengajian Tinggi memasarkan hasil kajian produk,

membangunkan prototaip skala kecil serta mendaftarkan produk dengan NPRA,
KKM. Hasil kajian produk juga akan dipasarkan kepada syarikat yang berminat.
Selain itu, iPHARM juga akan mendapat manfaat daripada projek ini melalui
pengkomersialan produk prototaip hasil kajian mereka dari geran penyelidikan
yang diperolehi.
ii. Kos pembinaan kilang iPHARM-NIBM GMP adalah berjumlah RM6.8 juta
di bawah peruntukan RMKe-11. Senarai perolehan adalah seperti dalam
Jadual 19.
JADUAL 19
KOS PEMBINAAN KILANG iPHARM-NIBM GMP
KOS PEMBINAAN (RM Juta)
BIL. BUTIRAN
2016 2017 JUMLAH
Kelengkapan
- Pembuatan pilot skala, peralatan Quality Control dan
1. 2.50 1.00 3.50
repositori kebangsaan bagi pemerolehan peralatan
penyimpanan semulajadi
Pembaikan Kecil
2. 1.50 - 1.50
- Naiktaraf fasiliti makmal untuk kemudahan GMP
Kelengkapan
- Juruperunding dan kemudahan yuran pensijilan Good
3. 0.20 0.20 0.40
Manufacturing Practice, Good Storage Practice, Good
Laboratory Practice dan sebagainya.
Lain-lain
4. - Perolehan bahan tumbuhan, bahan farmaseutikal dan bahan 0.70 0.70 1.40
analisis
JUMLAH 4.90 1.90 6.80

Sumber: Fail Projek dan Minit Mesyuarat Kilang iPHARM-NIBM GMP
iii. Kilang iPHARM-NIBM GMP telah siap pada 6 April 2017. Mengikut syarat
prapelesenan premis pengilangan produk tradisional, fasiliti ini perlu melalui
proses pemeriksaan (Pre-Licensing Inspection) oleh pihak NPRA. Tujuan
pemeriksaan prapelesenan adalah untuk melayakkan pendaftaran dengan Pihak
Berkuasa Kawalan Dadah, KKM. Kelulusan juga perlu diperolehi daripada
beberapa agensi kerajaan seperti kerajaan tempatan iaitu Majlis Bandaraya
Pulau Pinang (MBPP), Jabatan Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan (JKKP)
dan Jabatan Alam Sekitar (JAS).
iv. Lawatan Audit pada 25 hingga 29 November 2019 dan 10 hingga

14 Februari 2020 di bangunan iPHARM mendapati kilang ini berfungsi seperti
sebuah kilang mini pemprosesan dan dilengkapi fasiliti pengeluaran, penstoran
dan kawalan kualiti. Antara produk yang boleh dihasilkan adalah dos cecair oral
seperti ubat batuk dan mouth wash, krim sapu seperti salap dan losen serta

dos ubat dalam bentuk pepejal seperti tablet, kapsul dan ubat-ubatan dalam
bentuk serbuk. Antara fasiliti kilang iPHARM-NIBM GMP yang telah siap dibina
adalah seperti dalam Gambar 11 dan Gambar 12.
GAMBAR 11 GAMBAR 12
iPHARM, Pulau Pinang iPHARM, Pulau Pinang

- Purified Water System Penggunaan - Automatic Capsule and Tablet Counting Machine –
Dalam Industri Farmaseutikal Mesin Penghasilan Ubat Kapsul dan Tablet
(27.11.2019) (27.11.2019)
v. Menurut pegawai teknikal Kilang iPHARM-NIBM GMP dan pegawai fasiliti

bangunan iPHARM, MBPP telah membuat lawatan tapak pada 28 Januari 2019.
Sehingga kini kelulusan pelan lantai daripada arkitek luar untuk
keseluruhan tingkat kepada MBPP belum dibuat. Pada
28 November 2019, pihak NPRA telah membuat pemeriksaan prapelesenan
GMP dan hasil laporan pemeriksaan tersebut mendapati tahap pematuhan
premis Kilang iPHARM-NIBM GMP adalah memenuhi keperluan GMP
(Acceptable). Lesen Mengilang pula dijangka diperolehi pada bulan Disember
2020 sekiranya syarat berkaitan agensi kerajaan lain dipatuhi.
v. Semakan Audit selanjutnya mendapati fasiliti ini masih belum boleh digunakan
untuk menjana pendapatan kepada NIBM kerana memerlukan kelulusan pihak
berwajib sebelum boleh beroperasi. Bagaimanapun ia memerlukan kos
penyenggaraan yang tinggi bagi memastikan penyaman udara beroperasi
sehingga lapan (8) jam sehari untuk mengelakkan peralatan kilang daripada
terkena kulat dan bakteria lain. Penggunaan elektrik juga adalah tinggi untuk
lampu, seluruh peralatan Purified Water System, tekanan udara dan peralatan
lain yang digunakan. Selain itu, keseluruhan peralatan sebanyak
21 unit yang dibeli pada tahun 2016 dan 2017 telah tamat
tempoh jaminan antara dua (2) bulan hingga 15 bulan. iPHARM
juga berisiko menanggung kos pembaikan yang tinggi pada masa akan datang
jika peralatan yang digunakan rosak selepas tamat tempoh jaminan.

Pihak pelaksana projek tidak berjaya mendapatkan sijil GMP dalam tempoh ditetapkan
kerana terdapat kelemahan dalam perancangan dan pelaksanaan di samping dua (2)
kakitangan yang terlibat dalam perlaksanaan Fasiliti GMP tidak lagi berkhidmat bersama
NIBM. Sijil GMP untuk traditional medicine yang dijadualkan sebelum 30 Mac 2020 telah
tertangguh disebabkan oleh Arahan Perintah Kawalan Pergerakan (PKP) dan kekangan
kewangan yang dihadapi menyebabkan ia ditunda pada 11 Jun 2020 bagi mendapatkan
tarikh baru dengan NPRA. NIBM telah mengadakan sesi perbincangan semula dengan
MBPP pada 9 Jun 2020 dan memulakan proses melantik arkitek bagi pengubahsuaian
kecil fasiliti GMP berdasarkan ulasan MBPP dan penguatkuasa tempatan berkaitan.
Langkah diambil mengurangkan kos penyenggaraan peralatan makmal ialah merangka
jadual penyenggaraan. Perkhidmatan pembaikan dan kerosakan hanya dilaksanakan
apabila diperlukan dan mempromosi perkhidmatan pengeluaran prototaip bagi
menjana pendapatan menampung kos penyenggaraan fasiliti GMP.
Pendapat Penubuhan Kilang iPHARM-NIBM GMP adalah baik bagi

Audit membantu penyelidik atau usahawan untuk mengkomersialkan
produk prototaip berskala kecil. Bagaimanapun, segala
perancangan yang telah dibuat tidak dapat dilaksanakan kerana
kelulusan beroperasi tidak diperolehi daripada pihak berwajib.
6.3 Kedudukan Kewangan
6.3.1 Penyata kewangan NIBM bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah diaudit dan
diberikan sijil bersih tanpa teguran oleh Tetuan Afrizan Tarmili Khairul Azhar. Analisis
terhadap kedudukan kewangan syarikat NIBM bagi tahun 2016, 2017 dan 2018 telah
dilaksanakan merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, aset dan liabiliti,
nisbah kewangan serta aliran tunai seperti dalam Jadual 20.


JADUAL 20
KEDUDUKAN KEWANGAN BAGI TAHUN KEWANGAN 2016, 2017 DAN 2018
2016 2017 2018
BUTIRAN
Pendapatan daripada Geran 44.22 42.69 35.35
Kos Kakitangan (12.96) (14.08) (13.07)
Susut Nilai (6.78) (7.36) (8.28)
KEUNTUNGAN /(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI 0.52 0.84 (0.83)
Cukai (0.20) (0.30) 0.08
KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SELEPAS CUKAI 0.32 0.54 (0.75)
JUMLAH ASET 57.14 38.80 28.39
JUMLAH EKUITI DAN LIABILITI 57.14 38.80 28.39
6.3.2 Pendapatan utama NIBM diperoleh daripada geran Kerajaan dan pendapatan
operasi iaitu yuran seminar, jualan tender kontrak, pendapatan sewaan bangunan,
perkhidmatan sewaan penggunaan makmal, pendapatan faedah dan lain-lain
pendapatan. Secara keseluruhannya, pendapatan utama NIBM mencatatkan
penurunan pada tahun 2018 berbanding tahun 2017 iaitu sejumlah RM7.34 juta
(17.2%) disebabkan oleh pengurangan dalam penerimaan geran Kerajaan dengan
jumlah yang sama. Pada tahun 2017, pendapatan utama juga mencatatkan penurunan
sejumlah RM1.53 juta (3.5%) juga disebabkan oleh pengurangan dalam penerimaan
geran Kerajaan dengan jumlah yang sama. Butiran lanjut adalah seperti dalam
6.3.3 Perbelanjaan NIBM merangkumi kos kakitangan, susut nilai dan perbelanjaan
operasi. Pada tahun 2018, kos kakitangan mencatatkan penurunan sejumlah
RM1.01 juta (7.2%) berbanding tahun 2017. Kos kakitangan pada tahun 2017 pula
mencatatkan peningkatan iaitu sejumlah RM1.12 juta (8.6%) berbanding tahun 2016.
Perbelanjaan operasi pula mencatatkan penurunan sejumlah RM4.81 juta (22.1%)
pada tahun 2018 berbanding tahun 2017. Bagi tahun 2017 juga perbelanjaan operasi
mencatatkan penurunan sejumlah RM4.32 juta (16.6%) berbanding 2016. Faktor
utama penurunan perbelanjaan pada tahun 2018 adalah disebabkan oleh tiada
pengambilan kakitangan baharu setelah pekerja sedia ada berhenti dan pengurangan
perbelanjaan operasi syarikat seperti bil elektrik, bil air dan perbelanjaan
penyenggaraan peralatan. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 20
dan Carta 2.


WJD013597 6 BAB 5.indd 81 13/08/2020 11:04 AM

6.3.4 NIBM telah merekodkan kerugian sebelum cukai bagi tahun
2018 berjumlah RM0.83 juta. Antara faktor utama kerugian adalah
pengurangan pendapatan dari geran Kerajaan. Pada tahun 2016 dan 2017
pula NIBM telah merekodkan keuntungan sebelum cukai masing-masing RM0.52 juta
dan RM0.84 juta. Butiran lanjut adalah seperti dalam Jadual 20 dan Carta 3.

CARTA 3
CARTA 2 TREND KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI
TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN DAN KEUNTUNGAN TERKUMPUL
RM Juta RM Juta
1.95
50 2
1.41
46.32
45.8
40 1.20
44.02
43.18
0.84
38.28
1
37.45
30 0.52
20
0
10
(0.83)
0 (1)
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Keuntungan/(Kerugian) Sebelum Cukai
6.3.5 Analisis Audit terhadap kedudukan aset dan liabiliti syarikat mendapati NIBM
mempunyai sumber yang mencukupi bagi memenuhi obligasinya kerana kedudukan
aset syarikat melebihi liabiliti bagi tempoh tiga (3) tahun. Nisbah semasa adalah baik
kerana nisbah melebihi dua (2) untuk dua (2) tahun tetapi sedikit menurun pada tahun
2018 disebabkan pengurangan pelaburan tetap dan peningkatan perbelanjaan terakru.
Purata tempoh kutipan adalah lemah kerana mengambil masa antara 63 hingga
104 hari untuk mengutip hutang kerana tiada polisi kredit ditetapkan. Manakala pusing
ganti aset tetap adalah lemah sepanjang tiga (3) tahun tersebut kerana pendapatan
yang dijana daripada peralatan makmal hanya meningkat dari 6 sen kepada 12 sen
bagi setiap ringgit yang dilaburkan dalam aset bukan semasa.
6.3.6 Analisis Audit turut dijalankan terhadap aliran tunai bagi menilai keupayaan
syarikat menjana aliran tunai daripada operasi, pelaburan dan pembiayaan untuk
menampung keperluan perbelanjaan syarikat. Pada akhir tahun kewangan 2018, NIBM
mempunyai tunai dan kesetaraan tunai berjumlah RM6.97 juta yang mencatatkan
penurunan berjumlah RM5.6 juta (44.6%) berbanding tahun 2017. Aliran tunai bagi
aktiviti operasi berbaki negatif untuk tiga (3) tahun berturut-turut disumbangkan oleh

5 - 82
WJD013597 6 BAB 5.indd 82 13/08/2020 11:04 AM

kerugian pada tahun 2018 dan pengurangan geran yang diterima dari tahun 2016
hingga 2018. Manakala baki tunai dan kesetaraan tunai pada tahun 2017 juga menurun
sejumlah RM18.99 juta (60.15%) berbanding tahun 2016. Kedua-dua penurunan
baki tunai dan kesetaraan tunai sepanjang 2016 dan 2017 disebabkan
oleh pengurangan geran yang diterima daripada Kerajaan yang dijana
melalui aktiviti pembiayaan.
Pendapat Secara keseluruhannya kedudukan kewangan NIBM adalah

Audit stabil. Bagaimanapun, NIBM masih bergantung pada geran
Kerajaan untuk menampung perbelanjaan operasi syarikat
yang tinggi.
Secara keseluruhannya, NIBM telah mencapai objektif penubuhan syarikat. Tadbir urus
korporat NIBM adalah memuaskan. Pengurusan aktiviti berdasarkan skop yang dipilih iaitu
penyelidikan bioteknologi adalah tidak cekap untuk prestasi KPI pada tahun 2016 hingga
2019 kerana KPI Dalaman hanya dicapai sepenuhnya pada tahun 2018. Pencapaian
tertinggi KPI Kementerian adalah pada tahun 2018 iaitu mencapai 80% berbanding tahun
lain yang lebih rendah. Manakala outcome NIBM adalah berkesan kerana setiap institut
telah menyumbang kepada enam (6) penghasilan outcome dan produk hasil inisiatif
saintis. Bagaimanapun, pelaksanaan aktiviti penyelidikan bioteknologi adalah kurang cekap
berdasarkan empat (4) bahagian utama aktiviti penyelidikan bioteknologi yang disemak.
Peralatan makmal yang digunakan adalah tidak cekap kerana terdapat peralatan yang
dibeli tetapi tidak digunakan. Pengiklanan dan pemasaran juga tidak cekap kerana tidak
memanfaatkan penggunaan media sosial untuk menarik minat orang awam bagi
mengetahui tentang penyelidikan bioteknologi yang dijalankan. Seterusnya kedudukan
kewangan NIBM pula berada pada tahap stabil tetapi mengalami trend penurunan baki
tunai dan kesetaraan tunai bagi tiga (3) tahun berturut-turut.
8. SYOR AUDIT
Bagi meningkatkan pencapaian aktiviti serta memantapkan tadbir urus korporat, pihak
pengurusan dan Lembaga Pemegang Amanah NIBM perlu mengambil langkah yang
proaktif dan berkesan bagi menangani kelemahan yang dibangkitkan dalam laporan ini.

WJD013597 6 BAB 5.indd 83 13/08/2020 11:04 AM

i. membuat penambahbaikan terhadap tadbir urus syarikat berkaitan aspek
pelantikan ahli Jawatankuasa Audit dan mewujudkan fungsi Audit Dalam;
ii. memastikan setiap peralatan yang dibeli digunakan serta mengambil tindakan
sewajarnya bagi melupuskan peralatan yang telah rosak;
iii. menilai semula strategi pengiklanan dan pemasaran yang lebih berkesan
menggunakan jaringan media sosial dalam meningkatkan pengetahuan
masyarakat mengenai aktiviti dan penyelidikan bioteknologi; dan
iv. mengambil tindakan segera bagi memastikan Kilang iPHARM-NIBM GMP dapat
berfungsi selaras dengan tujuan penubuhannya.

PENUTUP
WJD013597 7 PENUTUP.indd 1 13/08/2020 11:04 AM

PENUTUP
1. Berdasarkan pengauditan yang telah dijalankan, didapati masih terdapat perkara

yang boleh ditambah baik bagi memastikan tadbir urus dan aktiviti syarikat Kerajaan
diuruskan secara cekap, berkesan dan berhemat selaras dengan objektif penubuhannya.
Tindakan pembetulan telah diambil oleh beberapa syarikat selepas teguran Audit.
Bagaimanapun, langkah pembetulan dan pencegahan perlu diambil secara berterusan.
Selain itu, memandangkan pengauditan adalah berdasarkan pensampelan dan skop
tertentu, Ketua Pegawai Eksekutif syarikat perlu mewujudkan sistem semak dan imbang
untuk memastikan pemeriksaan secara menyeluruh dijalankan. Langkah ini adalah
penting bagi memastikan aktiviti syarikat mendapat nilai faedah terbaik.
2. Sehubungan itu, Jawatankuasa Audit dengan kerjasama Unit Audit Dalam syarikat
Kerajaan perlu memainkan peranan yang aktif dalam menilai prestasi kewangan dan
amalan tadbir urus korporat yang baik serta mengukur sejauh mana aktiviti syarikat telah
dilaksanakan dengan cekap dan berkesan dalam mencapai objektif penubuhan syarikat.
3. Selain itu, kementerian/agensi/badan induk yang merupakan pemegang

saham/penjamin kepada sesebuah syarikat juga perlu memantau aktiviti syarikat
berkenaan secara berkala. Hal ini adalah bagi memastikan syarikat Kerajaan
mengamalkan tadbir urus korporat yang baik, berdaya saing dan berupaya membayar
dividen serta membayar balik pinjaman kepada Kerajaan.
4. Selain memenuhi kehendak perundangan, saya berharap laporan ini dapat dijadikan
asas untuk memantapkan lagi tadbir urus korporat dalam usaha mengamalkan integriti
dan ketelusan dalam pengurusan syarikat bagi mengurangkan pemborosan, pembaziran
dan penyelewengan wang awam.
Ketua Audit Negara

Malaysia
Putrajaya
7 Ogos 2020
Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 B-1

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 201 9 Siri 1 B-1
Penutup

Penutup

AKRONIM

B-2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
Penutup

AKRONIM
3D 3 Dimensi
ABI Agro-Biotechnology Institute Malaysia
ABM Akademi Binaan Malaysia
AFTAAS Tetuan Afrizan Tarmili Khairul Azhar
ALM Asset Liability Management
ALP Ahli Lembaga Pengarah
AmanahRaya Amanah Raya Berhad
AmanahRaya Capital AmanahRaya Capital Sdn. Bhd.
AmanahRaya Development AmanahRaya Development Sdn. Bhd.
APMM Agensi Penguatkuasaan Maritim Malaysia
ARF Animal Research Facility
BAD Bahagian Audit Dalam
Komuniti Komersial dan Perindustrian Bumiputera/
BCIC
Bumiputera Commercial and Industrial Community
BEP Best Exporters Programme
Jawatankuasa Lembaga Pembiayaan dan Pelaburan/
BFIC
Board Financing and Investment Committee
BIC Biotechnology Incubation Centre
BIM Building Information Modelling
BITM Bank Industri dan Teknologi Malaysia Berhad
BNM Bank Negara Malaysia
Lembaga Pemegang Amanah NIBM/
BOT
Board of Trustee NIBM
BPIM Bank Pembangunan dan Infrastruktur Malaysia Berhad
BPMB Bank Pembangunan Malaysia Berhad
CBO Chief Banking Officer
CBS Core Banking System
Commercialisation Committee/
CC
Jawatankuasa Pengkomersialan
CCD Continuous Contractor Development
CCP Career Comeback Programme
CCTV Closed-circuit Television
CEDAR Centre for Entrepreneur Development and Research
Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia/
CIDB
Construction Industry Development Board Malaysia
CIDBEC CIDB E-Construct Services Sdn. Bhd.
Ketua Pegawai Inovasi/
CIO
Chief Innovation Officer
Program Transformasi Industri Pembinaan/
CITP
Construction Industry Transformation Programme
CNC Computer Numerical Control
COL Critical Occupations List
COVID-19 Coronavirus Disease 2019
Sijil Perakuan Siap Kerja/
CPC
Certificate of Practical Completion

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 C-1

Akronim C-1
Akronim


CREAM Construction Research Institute of Malaysia
DBKL Dewan Bandaraya Kuala Lumpur
DCR Resolusi Lembaga Pengarah
Geran Pembangunan/
DE
Development Expenditure
Institusi Kewangan Pembangunan/
DFI
Development Financial Institution
DKN 2030 Dasar Keusahawanan Negara 2030
DSTIN Dasar Sains, Teknologi dan Inovasi Negara
ECL Expected Credit Loss
Tempoh Lanjutan Masa/
EOT
Extension of Time
EPC Entrepreneur Premises Complex
Unit Perancang Ekonomi/
EPU
Economic Planning Unit
Program Transformasi Ekonomi/
ETP
Economic Transformation Programme
Jawatankuasa Eksekutif/
EXCO
Executive Committee
Makanan dan Minuman/
F&B
Food and Beverages
FRGS Fundamental Research Grant Scheme
Nilai Pembangunan Kasar/
GDV
Gross Development Value
GMC Group Management Committee
Amalan Pengilangan Yang Baik/
GMP
Good Manufacturing Practice
Pendapatan Negara Kasar/
GNI
Gross National Income
GPS Global Positioning System
Green Book The Green Book – Enhancing Board Effectiveness
GTCI Global Talent Competitiveness Index
Pembangunan Sumber Manusia Berhad/
HRDF
Human Resource Development Fund
IBS Industrialised Building System
IBS Islamic Banking Scheme
Teknologi Maklumat Dan Komunikasi/
ICT
Information and Communication Technology
IIC Innovation Incubation Centre
Teknologi Maklumat/
IT
Information Technology
iPHARM Malaysian Institute of Pharmaceuticals and Nutraceuticals
IR4.0 Revolusi Industri 4.0
ISO International Organization for Standardization
JAR Jawatankuasa Audit dan Risiko
JARI Jawatankuasa Audit, Risiko dan Integriti
JAS Jabatan Alam Sekitar
JIM Jabatan Imigresen Malaysia
JKA Jawatankuasa Audit
JKAR Jawatankuasa Audit dan Risiko
JKKP Jabatan Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan
JKPTG Jabatan Ketua Pengarah Tanah dan Galian

C-2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1
Akronim
Akronim


JKR Jabatan Kerja Raya
JPA Jabatan Perkhidmatan Awam
JPDT Jabatan Pengurusan Dana Tertangguh
JPM Jabatan Perdana Menteri
JWC-E Joint Working Committee – Expatriate
KDN Kementerian Dalam Negeri
KDNK Keluaran Dalam Negara Kasar
KKM Kementerian Kesihatan Malaysia
KNOWMADS Knowledge Malaysian Diaspora
KPDNHEP Kementerian Perdagangan Dalam Negeri dan Hal Ehwal Pengguna
Ketua Pegawai Eksekutif/
KPE
Chief Executive Officer
Petunjuk Prestasi Utama/
KPI
Key Performance Indicator
KPT Kementerian Pengajian Tinggi
KSM Kementerian Sumber Manusia
KWB Kumpulan Wang Bersama
Ganti Rugi Tertentu dan Ditetapkan/
LAD
Liquidated and Ascertained Damages
LOD Letter of Demand
MAI MyASEAN Internship
MATTA Malaysian Association of Tour and Travel Agents
MBPP Majlis Bandaraya Pulau Pinang
MCCG Malaysian Code on Corporate Governance
MDEC Perbadanan Pembangunan Multimedia
MEDAC Kementerian Pembangunan Usahawan dan Koperasi
Kementerian Tenaga, Sains, Teknologi, Alam Sekitar dan Perubahan
MESTECC
Iklim
MFRS Malaysian Financial Reporting Standards
MGI Malaysia Genome Institute
MIGHT Malaysian Industry-Government Group for High Technology
MIMOS Institut Sistem Mikroelektronik Malaysia
MITA Malaysian Inbound Tourism Association
MITI Kementerian Perdagangan Antarabangsa dan Industri
MKD Menteri Kewangan (Diperbadankan)
Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan
MKD Handbook
(Diperbadankan)
Memorandum Persetujuan/
MOA
Memorandum of Agreement
MOF Kementerian Kewangan Malaysia
MOSTI Kementerian Sains, Teknologi dan Inovasi
Memorandum Persefahaman/
MOU
Memorandum of Understanding
MSC Multimedia Super Corridor
MSI MOSTI Social Innovation
MSTB Malaysian Software Testing Board
MSTH Malaysia Software Testing Hub
MYXpats Malaysia Expatriate Services Centre Sdn. Bhd.


Akronim C-3
Akronim


NBeS National BIM eSubmission
NEXT Nurturing Expert Talent
Pertubuhan Bukan Kerajaan/
NGO
Non-Governmental Organisation
NIBM National Institute of Biotechnology Malaysia
Bidang Ekonomi Utama Negara/
NKEA
National Key Economic Areas
NPDC Natural Product and Drug Discovery Centre
NPF Non-Performing Financing
Bahagian Regulatori Farmasi Negara/
NPRA
National Pharmaceutical and Regulatory Authority
NUOF Newton-Ungku Omar Fund
Minyak dan Gas/
O&G
Oil & Gas
Kadar Pengisian Bilik/
OCC
Occupancy Rate
Geran Mengurus/
OE
Operating Expenditure
OKU Orang Kelainan Upaya
PBT Pihak Berkuasa Tempatan
Unit Pengurusan Prestasi dan Pelaksanaan/
PEMANDU
Performance Management and Delivery Unit
PKS Perusahaan Kecil dan Sederhana
PMF Performance Measurement Framework
PR1MA Perbadanan PR1MA Malaysia
PTP Pesuruhjaya Tanah Persekutuan
PUK Pengarah Urusan Kumpulan
Penyelidikan dan Pembangunan/
R&D
Research & Development
Pusat Wilayah/
RC
Regional Centre
REIT Real Estate Investment Trust
REP Returning Expert Programme
RIB Research and Innovation Bridges
RMKe-10 - RP5 Rancangan Malaysia Kesepuluh Rolling Plan 5
RMKe-11 Rancangan Malaysia Kesebelas
RMKe-11 - RP1 Rancangan Malaysia Kesebelas Rolling Plan 1
RMKe-11 - RP2 Rancangan Malaysia Kesebelas Rolling Plan 2
RP-T Residence Pass-Talent
RWCR Risk-Weighted Capital Ratio
Panel Penasihat Saintifik/
SAP
Scientific Advisory Panel
SAP Systems Application and Products
SATK Surat Akuan Tarikh Kembali
SBMJ Syarikat Berhad Menurut Jaminan
SIP Structured Internship Programme
SME Bank Small Medium Enterprise Development Bank Malaysia Berhad
SOP Standard Operating Procedures
SOPP Standard Operating Policies and Procedures


Akronim
Akronim


SPPII Sistem Pemantauan Projek II
Syarikat Bertujuan Khas/
SPV
Special Purpose Vehicles
SRF15 BNM Special Relief Facility 2015
SSM Suruhanjaya Syarikat Malaysia
STAR Scholarship Talent Attraction and Retention
STEM Science, Technology, Engineering and Mathematics
STI Sains, Teknologi dan Inovasi
SWAP Sistem Wasiat Amanah Pusaka
TalentCorp Talent Corporation Malaysia Berhad
TERAJU TERAJU Bumiputera Corporation
TH Lembaga Tabung Haji
THHP TH Hotel Pulau Pinang
THHR TH Hotel & Residence Sdn. Bhd.
THKJ TH Hotel Kelana Jaya
THKK TH Hotel Kota Kinabalu
THPS THP Sinar Sdn. Bhd.
THUB TH Universal Builders Sdn. Bhd.
TPM Technology Park Malaysia Corporation Sdn. Bhd.
UAD Unit Audit Dalam
UDA UDA Holdings Berhad
UJPM UJ Property Management Sdn. Bhd.
UJSB Urusharta Jamaah Sdn. Bhd.
ULESB UDA Land East Sdn. Bhd.
ULNSB UDA Land North Sdn. Bhd.
ULSSB UDA Land South Sdn. Bhd.
UMP Universiti Malaysia Pahang
UMS Universiti Malaysia Sabah
UNIMAP Universiti Malaysia Perlis
USM Universiti Sains Malaysia
UTM Universiti Teknologi Malaysia
WLP Work-Life Practices


Akronim C-5
Akronim


DICETAK OLEH
PERCETAKAN NASIONAL MALAYSIA BERHAD
KUALA LUMPUR, 2020
www.printnasional.com.my
email: cservice@printnasional.com.my
Tel.: 03-92366895 Faks: 03-92224773

www.audit.gov.my
JABATAN AUDIT NEGARA MALAYSIA

ARAS 1-9, BLOK F2 & F3, KOMPLEKS F
LEBUH PERDANA TIMUR, PRESINT 1
PUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN PERSEKUTUAN
62000 PUTRAJAYA

LKAN 2019 Siri 1 - Pengurusan Syarikat Kerajaan Persekutuan

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

LKAN 2019 Siri 1 - Pengurusan Syarikat Kerajaan Persekutuan

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LAPORAN

JABATAN AUDIT NEGARA

JABATAN AUDIT NEGARA

WJD013597 1 T. Page.indd 1 14/08/2020 9:18 AM

WJD013597 1 T. Page.indd 2 14/08/2020 9:18 AM

WJD013597 1 T. Page.indd 1 14/08/2020 9:18 AM

WJD013597 1 T. Page.indd 2 14/08/2020 9:18 AM

1 JABATAN PERDANA MENTERI

2 KEMENTERIAN KEWANGAN MALAYSIA

- Small Medium Enterprise Development 2 - 49

- Technology Park Malaysia Corporation 2 - 97

- UDA Holdings Berhad 2 - 141

3 KEMENTERIAN KERJA RAYA

4 KEMENTERIAN SUMBER MANUSIA

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 iii

WJD013597 1 T. Page.indd 3 14/08/2020 9:18 AM

5 KEMENTERIAN SAINS, TEKNOLOGI DAN INOVASI

- National Institutes of Biotechnology 5 - 39

iv Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

WJD013597 1 T. Page.indd 4 14/08/2020 9:18 AM

WJD013597 1 T. Page.indd 5 14/08/2020 9:18 AM

WJD013597 1 T. Page.indd 6 14/08/2020 9:18 AM

2. Pengauditan pengurusan syarikat Kerajaan Persekutuan dan Negeri dilaksanakan

3. Jabatan Audit Negara telah melaksanakan pengauditan pengurusan syarikat

ii. menilai prestasi pengurusan program/aktiviti utama syarikat dilaksanakan dengan

4. Laporan ini mengandungi hasil pengauditan terhadap sembilan (9) pengurusan

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1 A-1

WJD013597 1 T. Page.indd 1 14/08/2020 9:18 AM

(DATO’ NIK AZMAN NIK ABDUL MAJID)

A-2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

WJD013597 1 T. Page.indd 2 14/08/2020 9:18 AM

WJD013597 2 BAB 1.indd 1 13/08/2020 10:43 AM

LEMBAGA TABUNG HAJI

WJD013597 2 BAB 1.indd 3 13/08/2020 10:43 AM

WJD013597 2 BAB 1.indd 4 13/08/2020 10:43 AM

WJD013597 2 BAB 1.indd 5 13/08/2020 10:43 AM

WJD013597 2 BAB 1.indd 6 13/08/2020 10:43 AM

TH HOTEL & RESIDENCE SDN. BHD.

Mengapa ia  Penglibatan TH dalam sektor hospitaliti dan perkhidmatan melalui

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

WJD013597 2 BAB 1.indd 1 13/08/2020 10:43 AM

1-2 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

WJD013597 2 BAB 1.indd 2 13/08/2020 10:43 AM

FAKTA UTAMA THHR

07.09.1984 RM18.72 Juta RM441,576

Syarikat induk Lembaga Tabung Haji

Jenis syarikat Syarikat berhad menurut syer

Modal berbayar RM100 juta

WJD013597 2 BAB 1.indd 3 13/08/2020 10:43 AM

Lembaga Tabung Haji

Hasil utama diperoleh

Sumber: Maklumat Aktiviti dan Operasi Syarikat THHR

Pengauditan dijalankan untuk menilai pencapaian objektif penubuhan THHR iaitu

1 -1 4- 4 Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

WJD013597 2 BAB 1.indd 4 13/08/2020 10:43 AM

4.2. Analisis terhadap tahap kepuasan pelanggan dilaksanakan berdasarkan penarafan

4.3. Bagi kedudukan kewangan, penilaian dilaksanakan berdasarkan penyata

a. Tadbir Urus Korporat

Secara keseluruhannya, amalan tadbir urus korporat THHR adalah kurang

Laporan Ketua Audit Negara Tahun 2019 Siri 1

WJD013597 2 BAB 1.indd 5 13/08/2020 10:43 AM

i. Pencapaian Output dan Outcome

ii. Pengurusan Fasiliti Premis Hotel; Promosi dan Pemasaran;

TH Hotel TH Hotel

TH Hotel TH Hotel