CHƯƠNG 5.

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

MỤC TIÊU
- Nắm được kiến thức cơ bản về sản xuất, quản trị sản xuất, lịch sử hình thành
quản trị sản xuất cũng như xu hướng phát triển của quản trị sản xuất;
- Nắm vững nội dung của quản trị sản xuất như dự báo nhu cầu sản phẩm, thiết
kế sản phẩm và quy trình công nghệ, quản trị năng lực sản xuất, định vị doanh
nghiệp, hoạch định công suất, kiểm soát chất lượng…;
- Vận dụng kiến thức vào giải quyết một số bài tập/tình huống trong quản trị
sản xuất.
NÔI DUNG CHÍNH
5.1. Tổng quan về quản trị sản xuất
5.1.1. Khái niệm sản xuất và quản trị sản xuất
Sản xuất chính là một chức năng cơ bản của doanh nghiệp. Trước đây, sản xuất
được hiểu là quá trình chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể.
Tuy nhiên, quan điểm phổ biến trên thế giới ngày nay cho rằng sản xuất là một quá
trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Về bản chất, sản xuất chính là quá trình chuyển
hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Các yếu tố đầu vào Quá trình sx Yếu tố đầu ra

- Đất đai
- Lao động
Thông qua quá - Sản phẩm hữu
- Vốn
trình sx, các doanh hình: máy tính,
- Trang thiết bị
nghiệp chuyển hóa sách vở….
- Nguyên vật liệu
các yếu tố đầu vào - Dịch vụ: chăm
- Tiến bộ khoa học
thành kết quả đầu sóc sức khỏe, tư
- Nghệ thuật quản
ra vấn pháp lý…
trị

Quản trị sản xuất liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra toàn bộ
quá trình sản xuất từ khâu quản trị các yếu tố đầu vào đến việc tổ chức, phối hợp các
yếu tố đó thành các sản phẩm đầu ra với hiệu quả cao nhất. Nói cách khác, quản trị
sản xuất là tổ hợp các hoạt động xây dựng hệ thông sản xuất và quản trị quá trình sử
dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm, dịch vụ đầu ra theo yêu cầu của
khách hàng nhằm thực hiện mục tiêu đã được xác định.
Phân loại quá trình sản xuất
1
 Sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất hay tính
chất sản phẩm… ở các doanh nghiệp khác nhau. Ngoài ra, mỗi kiểu, dạng sản xuất
đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích hợp. Do đó, phân loại sản xuất
là một nhiệm vụ quan trọng cần được thực hiện trước khi thực hiện một dự án sản
xuất để từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn được phương pháp quản trị tối ưu.
Sản xuất theo đơn đặt hàng:
Sản xuất theo đơn đặt hàng là một hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta
xử lý, gia công, chế biến một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm mỗi loại, nhưng số
loại sản phẩm nhiều và đa dạng. Trong loại sản xuất này, người ta bố chí các bộ phận
theo nhiệm vụ, máy móc thiết bị có khả năng thực hiện nhiều công việc khác nhau
và việc bố trí không phải để chuyên môn hóa cho một loại sản phẩm. Vì vậy, tính
linh hoạt của hệ thống sản xuất cao.
Ưu điểm: Loại sản xuất này có tính linh hoạt cao, có thể sản xuất được nhiều
dạng sản phẩm và có nhiều cơ hội cho cải tiến, sáng tạo.
Nhược điểm: Chi phí tồn kho tăng cao do năng suất của các loại máy không
bằng nhau. Điều đó làm cho mức tồn đọng chế phẩm trong quá trình sản xuất tăng
lên. Ngoài ra, việc lên kế hoạch sản xuất khá phức tạp.
Công nghiệp cơ khí và công nghiệp dệt may là những ví dụ điển hình cho
dạng sản xuất này.
Sản xuất hàng loạt:
Sản xuất hàng loạt thương được áp dụng với các doanh nghiệp có số lượng
chủng loại sản phẩm được sản xuất ra tương đối nhiều, nhưng khối lượng sản xuất
hàng năm cho mỗi loại sản phẩm chưa đủ lớn để hình thành một dây chuyền sản xuất
độc lập cho mỗi loại sản phẩm. Mỗi bộ phận sản xuất phải gia công, chế biến nhiều
loại sản phẩm được lặp đi lặp lại theo chu kỳ. Trong hệ thống sản xuất này, máy
móc, thiết bị và nhà xưởng được sử dụng một cách linh hoạt. Máy móc được thiết
lập để sản xuất cho loạt sản phẩm này và sau đó sẽ được điều chỉnh phù hợp với việc
sản xuất loạt sản phẩm tiếp theo. Máy móc, thiết bị được sắp xếp bố trí thành những
phân xưởng chuyên môn hóa công nghệ. Mỗi phân xưởng đảm nhận một phân đoạn
công nghệ nhất định của quá trình snr xuất hoặc thực hiện một phương pháp công
nghệ nhất định.
Ưu điểm: Có thể tận dụng tốt hơn may móc, thiết bị và chi phí trên một sản
phẩm thấp hơn so với sản xuất theo đơn đặt hàng. Chi phí đầu tư cho nhà xưởng,
máy móc thấp hơn và linh hoạt hơn trong việc điều tiết số lượng sản phẩm.
Nhược điểm: Vì mỗi bộ phận gia công nhiều loạt sản phẩm khác nhau về yêu
cầu kỹ thuật và quy trình công nghệ, nên tổ chức sản xuất thường phức tạp. Thời
gian gián đoạn sản xuất lớn, chu kỳ sản xuất dài, sản phẩm tồn kho trong nội bộ quá
2
trình sản xuất lớn. Bên cạnh đó, đồng bộ hóa sản xuất giữa các bộ phận sản xuất là
một thách thức khi xây dựng phương án sản xuất cho loại hình sản xuất này.
Loại hình sản xuất này rất phổ biến trong ngành công nghiệp cơ khí dụng cụ,
máy công cụ, dệt may, điện dân dụng, đồ gỗ nội thất,….

5.1.2. Lịch sử hình hành và xu hướng phát triển của quản trị sản xuất
a) Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện từ thời cổ đại. Tuy nhiên, đó chỉ
được coi là "các dự án sản xuất công cộng", chứ chưa phải là quản trị sản xuất trong
nền kinh tế thị trường.
Quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp với tư cách là đơn vị sản xuất hàng
hoá tham gia kinh doanh trên thị trường mới chỉ xuất hiện gần đây. Nó bắt đầu từ
cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 1770 ở Anh. Thời kỳ đầu,
trình độ phát triển sản xuất còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động
thủ công và nửa cơ khí. Hàng hoá được sản xuất trong những xưởng nhỏ. Các chi
tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hoá. Sản xuất diễn ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài và
năng suất rất thấp. Khối lượng hàng hoá sản xuất được còn ít. Khả năng cung cấp
hàng hoá nhỏ hơn nhu cầu thị trường.
Từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, những phát minh khoa học mới liên
tục ra đời, đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất
và công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ
khí. Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của James Watt năm 1764;
cuộc cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885; sau đó là hàng loạt những phát
hiện và khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy móc mới
cho sản xuất của các doanh nghiệp.
Cùng với những phát triển của khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong
khoa học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp,
đẩy nhanh quá trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn.
Năm 1776, Adam Smith trong cuốn "Của cải của các quốc gia" lần đầu tiên nhắc
đến lợi ích của phân công lao động. Quá trình chuyên môn hoá dần dần được tổ
chức, ứng dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể.
Quá trình sản xuất được phân chia thành các khâu khác nhau và được giao cho các
bộ phận riêng lẻ đảm nhận.
Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm
1790 ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết, bộ phận được làm
ở những nơi khác nhau góp phần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội,
hình thành sự phân công hợp tác giữa các doanh nghiệp. Các hình thức tổ chức
3
doanh nghiệp mới xuất hiện. Những đặc điểm đó đã tác động đến sự hình thành quan
niệm quản trị sản xuất chủ yếu là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong
doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức,
điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra càng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung còn
thấp hơn cầu rất nhiều. Vì vậy, trong giai đoạn này các doanh nghiệp có quy mô
tăng lên nhanh chóng.
Tiếp đó, một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các
doanh nghiệp là sự ra đời của học thuyết "Quản lý lao động khoa học" của Taylor
năm 1911. Quá trình lao động được hợp lý hoá thông qua việc quan sát, ghi chép,
đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Công việc được phân chia
nhỏ thành những bước đơn giản và giao cho một cá nhân thực hiện. Để tổ chức sản
xuất không chỉ còn đơn thuần là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải
hoạch định, hướng dẫn và phân giao công việc một cách hợp lý nhất. Phân công
chuyên môn hoá và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất
lao động trong giai đoạn này tăng lên nhanh chóng. Khối lượng sản phẩm do các
doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn, thị trường lúc này cung đã dần dần đến điểm
cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộc các doanh nghiệp phải tính toán cân
nhắc thận trọng hơn trong quản trị sản xuất. Đặc trưng cơ bản của quản trị sản xuất
trong thời kỳ này là sản xuất tối đa, dự trữ hợp lý bán thành phẩm tại nơi làm việc
và quản lý thủ công.
Những năm đầu thế kỷ XX học thuyết quản lý khoa học của Taylor được áp
dụng triệt để và rộng rãi trong các doanh nghiệp. Con người và hoạt động của họ
trong công việc được xem xét dưới "kính hiển vi" nhằm loại bỏ những thao tác thừa,
lãng phí thời gian và sức lực. Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc
một cách cặn kẽ để có thể thực hiện tốt nhất các công việc của mình. Việc khai thác
triệt để những mặt tích cực của lý thuyết Taylor làm cho năng suất tăng lên rất nhanh.
Nhiều sản phẩm công nghiệp có xu hướng: khả năng cung vượt cầu. Hàng hoá ngày
càng nhiều trên thị trường, tính chất cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Các doanh
nghiệp có khả năng sản xuất khối lượng sản phẩm lớn và bắt đầu phải quan tâm
nhiều hơn tới hoạt động bán hàng.
Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch
định, lựa chọn và đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất
của doanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một
cách hợp lý, đồng thời với nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất trong các doanh
nghiệp.
Vào những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộc lộ những nhược
điểm, mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa. Để nâng cao năng suất lao động,
4
tăng sản lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những
lý luận mới được áp dụng trong quản trị sản xuất. Con người không còn chỉ được
xem xét ở khía cạnh kỹ thuật đơn thuần như một bộ phận kéo dài của máy móc thiết
bị như trong học thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor đã đề cập mà bắt đầu
nhận thấy con người là một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm và cần
phải thoả mãn những nhu cầu đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi của
người lao động được đề cập nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác
khả năng vô tận của con người trong nâng cao năng suất. Lý luận của Maslow về
các bậc thang nhu cầu của con người, học thuyết của Elton Mayo vào năm 1930 về
động viên khuyến khích người lao động cùng với hàng loạt các lý thuyết về hành vi
và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn
mới phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng
tăng buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản
xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng
chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng,... Nhiệm vụ, chức năng của
quản trị sản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu
nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
b) Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất
Sự thay đổi của kinh tế, xã hội và công nghệ đi cùng với cạnh tranh ngày càng
gay gắt đã buộc các doanh nghiệp chú ý nhiều hơn đến năng suất, chất lượng và hiệu
quả. Những vấn đề chính này chịu tác động trực tiếp và to lớn của quản trị sản xuất.
Hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có tính chất mở luôn có mối quan hệ gắn bó
trực tiếp với môi trường bên ngoài. Nhiệm vụ cơ bản của quản trị sản xuất là tạo ra
khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và có
khả năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế. Vì vậy, khi xác định
phương hướng phát triển của quản trị sản xuất cần phân tích đánh giá đầy đủ những
đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện tại và xu hướng vận động của nó.

Những đặc điểm cơ bản của môi trường kinh doanh hiện nay như sau:
- Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh
doanh.
- Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ: Tốc độ đổi mới công nghệ
nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, năng suất và khả năng của máy móc thiết bị
tăng...
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước: Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ
5
 trọng lớn trong tổng giá trị sản xuất của các doanh nghiệp.
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế.
- Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt về
bảo vệ môi trường.
- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế, xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh của
nhu cầu khách hàng.

Để thích ứng với những biến động trên, hệ thống quản trị sản xuất của các
doanh nghiệp tập trung vào những hướng chính sau:
- Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động tác nghiệp;
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt;
- Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi;
- Tìm kiếm và đưa vào áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại như JIT,
Kaizen, Kanban....;
- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận của con
người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động
sản xuất;
- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian trong
thực hiện hoạt động, tạo lợi thế cạnh tranh về thời gian.

5.1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất
Quy mô doanh nghiệp sẽ tác động trực tiếp tới chức năng của quản trị sản
xuất. Ở các doanh nghiệp nhỏ, nhà quản trị phải kiêm nhiệm cả quản trị sản xuất,
quản trị nhân sự, quản trị marketing và quản trị tài chính. Ở các doanh nghiệp tầm
trung, vai trò của nhà quản trị sản xuất có thể bao gồm cả việc lên kế hoạch và giám
sát sản xuất, mua bán và kho hàng. Đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, nhà quản
trị sản xuất chỉ quản trị hoạt động sản xuất. Hoạt động sản xuất gồm một số nội dung
chính như sau:
➢ Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là căn cứ để doanh nghiệp xem xét
có tiến hành sản xuất sản phẩm hay không. Nếu sản xuất, thì dự báo sẽ là cơ sở để
xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có
nhằm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
➢ Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
Thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng và đồng thời phù hợp với năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

6
 Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết
như máy móc, thiết bị, tiến trình công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng
tạo ra những sản phẩm như đã thiết kế.
➢ Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất
hợp lý cho dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp để có thể đáp ứng nhu cầu sản
xuất hiện tại cũng như nắm bắt được những cơ hội trong tương lai. Như vậy, quy mô
sản xuất phải phụ thuộc vào nhu cầu và nó cũng là nhân tố tác động tới loại hình sản
xuất, cơ cấu tổ chức quản ly và sản xuất của doanh nghiệp.
➢ Định vị doanh nghiệp
Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh
nghiệp để đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh
nghiệp đã đề ra. Việc định vị doanh nghiệp phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra
được những lợi thế cạnh tranh nhờ vào việc khai thác được các lợi thế và các yếu tố
cạnh tranh của vùng. Nhiệm vụ định vị doanh nghiệp được đặt ra đối với những
doanh nghiệp mới xây dựng hoặc mở rộng quy mô sản xuất hiện có, cần mở thêm
những chi nhánh, bộ phận sản xuất mới.
➢ Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp
Bố trí sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ,
máy móc thiết bị một cách hợp lý, nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả và đồng thời
phải tính đến các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố xã hội.
➢ Hoạch đinh tổng hợp
Hoạch định tổng hợp là việc lập kế hoạch cho các nguồn lực, bao gồm việc
xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu sản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn
lực sản xuất nói chung và kế hoạch bố trí lao dộng, sử dụng máy móc thiết bị, kế
hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu… nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục
với chi phí thấp nhất.
➢ Điều độ sản xuất
Điều độ sản xuất là việc thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt ra, từ việc xây
dựng lịch trình sản xuất đến việc điều phối, phân công công việc cho từng người,
nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm
đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất. Nguyên
tắc điều độ sản xuất là sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh
nghiệp.
➢ Kiểm soát hệ thống sản xuất
Hai nội dung quan trọng nhất trong việc kiểm soát hệ thống sản xuất là quản
trị hàng tồn kho và kiểm tra kiểm soát chất lượng.
7
 Hàng tồn kho chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn trong giá thành sản phẩm. Ngoài
ra, dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn hoặc thiếu hụt vốn đầu vào cho các
hoạt động cần thiết khác của doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị hàng tồn kho là
tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa lợi ích của tồn kho và chi phí tồn kho.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng sẽ
giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động của quá trình sản xuất nhằm giảm
thiểu chi phí sản xuất và đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
5.2. Dự báo nhu cầu sản phẩm
5.2.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm
Dự báo nhu cầu sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên trong quản trị sản
xuất. Để đáp ứng nhu cầu thị trường, mọi hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức
điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu sản xuất.
Dự báo nhu cầu sản xuất nhằm trả lời các câu hỏi sau: Cần sản xuất sản phẩm gì?
Sản xuất với số lượng bao nhiêu? Sản xuất vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh
tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Dựa trên những kết quả dự báo, nhà quan trị
xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn lực sản xuất cần có. Đây
là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không nên sản xuất. Nếu tiến hành sản
xuất, thì cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thỏa mãn được nhu
cầu đã dự báo một cách tốt nhất.
Dự báo sản xuất là sự tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên
cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được. Khi tiến hành dự báo, các
dữ liệu trong quá khứ và hiện tại sẽ được xử lý nhằm xác định xu hướng vận động
của các hiện tượng trong tương lai nhờ vào một số mô hình toán học. Tuy nhiên, có
những trường hợp, dự báo có thể sẽ là một dự đoán chủ quan hoặc trực giác về tương
lai. Vì vậy, để cho dự báo được chính xác hơn, sự chủ quan của người dự báo cần
được loại trừ một cách tối đa.
Có nhiều cách phân loại trong dự báo, nhưng dự báo theo thời gian là phổ biến
nhất. Dự báo theo thời gian có thể chia làm 3 loại sau:
Dự báo ngắn hạn: là dự báo cho một khoảng thời gian rất ngắn, có thể là
tuần, tháng, quý,… đến dưới một năm. Dự báo này thường dùng cho các quyết định
mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ hoặc cân đối các mặt trong quản
trị sản xuất.
Dự báo trung hạn: là dự báo cho khoảng thời gian từ 1 đến dưới 3 năm. Loại
dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo
ngân sách, kế hoạch tiền mặt và huy động các nguồn lực.

8
 Dự báo dài hạn: là các loại dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Dự
báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn dây chuyền
công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp…
5.2.2. Các phương pháp dự báo định tính
Dự báo định tính dựa vào suy đoán và cảm nhận, nên phương pháp này phụ
thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị trong quá
trình dự báo. Bên dưới đây là một số phương pháp dự báo định tính phổ biến:
➢ Lấy ý kiến ban điều hành
Dự báo được đưa ra trên ý kiến của một nhóm các nhà quản trị cao cấp và
đồng thời sử dụng số liệu thống kê về các chỉ tiêu tổng hợp như doanh số, chi phí
hay lợi nhuận. Ngoài ra, ý kiến của các chuyên gia về marketing, tài chính, sản xuất
và kỹ thuật cũng được thu thập để làm cơ sở cho dự báo.
Phương pháp lấy ý kiến ban điều hành khá phổ biến và được nhiều doanh
nghiệp áp dụng do tính nhanh và thuận tiện. Bên cạnh đó, phương pháp này còn tận
dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động
thực tiễn. Tuy nhiên, các quyết định nhất trí của các nhà quản lý có thể sẽ bộc lộ
những thiếu sót như dự báo mang tính chủ quan; chỉ dựa trên những phán đoán của
cá nhân; hay ý kiến của những người điều hành cấp cao sẽ ảnh hưởng tới ý kiến của
những người khác.
➢ Lấy ý kiến người bán hàng
Những người bán hàng là những người tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên với
khách hàng. Do đó, họ hiểu nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng. Vì vậy,
họ có thể dự đoán được lượng hàng tiêu thụ tại khu vực mà mình phụ trách. Tập hợp
ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau sẽ có thể xây dựng
được dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với sản phẩm.
Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người
bán hàng. Trên thực tế, có những người bán hàng đánh giá lạc quan với lượng hàng
hóa bán ra. Ngược lại, có những người lại muốn giảm xuống để dễ đạt định mức.
➢ Phương pháp chuyên gia (Delphi)
Phương pháp này thu thập ý kiến của cac chuyên gia trong hoặc ngoài doanh
nghiệp theo những mẫu câu hỏi được in sẵn. Việc trả lời câu hỏi của các chuyên gia
mang tính độc lập. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia làm 3 giai
đoạn lớn:
- Lựa chọn chuyên gia
- Trưng cầu ý kiến chuyên gia
- Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

9
Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau và ý kiến
của các chuyên gia mang tính độc lập, không bị ảnh hưởng bởi người khác.
➢ Phương pháp điều tra người tiêu dùng
Phương pháp này sẽ được thực hiện bởi nhân viên bán hàng hoặc nhân viên
nghiên cứu thị trường nhằm thu thập thông tin về nhu cầu hiện tại và tương lai của
người tiêu dùng. Bên cạnh kết quả có được là dự báo nhu cầu thị trường, đôi khi
doanh nghiệp cũng hiểu được đánh giá của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ để từ
đó có những cải tiến sản phẩm phù hợp. Có nhiều cách thu thập thông tin từ khách
hàng khác nhau như: phiếu điều tra, phỏng vấn, gọi điện thoại,…Tuy nhiên, phương
pháp này mất nhiều thời gian, việc chuẩn bị phức tạp, khó khăn, tốn kém và đôi khi
ý kiến khách hàng đưa ra không chính xác.
5.2.3. Các phương pháp dự báo định lượng
Dự báo định lượng dựa trên những dữ liệu, số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập
được để xây dựng mô hình toán học nhằm đưa ra kết quả dự báo. Khi dự báo nhu
cầu tương lai, nếu không xét đến các nhân tố ảnh hưởng khác, thì có thể dùng các
phương pháp dự báo theo dãy số thời gian. Nếu cần ảnh hưởng của các nhân tố khác
đến nhu cầu, thì có thể dùng các mô hình hồi quy tương quan,….
Các bước tiến hành dự báo trong dự báo định lượng bao gồm: (1) Xác định mục tiêu
dự báo; (2) Xác định loại dự báo; (3) Chọn mô hình dự báo; (4) Thu thập số liệu và
tiến hành dự báo; (5) Ứng dụng kết quả dự báo.
Dưới đây là một số phương pháp dự báo định lượng:
➢ Dự báo sơ bộ
Ưu điểm: Mô hình dự báo sơ bộ là loại dự báo nhanh, không cần chi phí và dễ
sử dụng. Ví dụ, chúng ta có thể:
- Sử dụng số liệu bán hàng ngày hôm nay làm dự báo cho lượng hàng bán ngày
mai.
- Sử dụng số liệu hàng ngày trong năm trước làm dự báo cho lượng hàng bán
cho cùng ngày ấy trong năm nay.
Nhược điểm: Mô hình dự báo sơ bộ quá đơn giản, nên mức độ sai số trong dự
báo khá cao.

➢ Phương pháp bình quân di động

Phương pháp bình quân di động trung bình hóa các số liệu trong một giai đoạn
gần đây và số trung bình này trở thành dự báo cho giai đoạn tới. Công thức tính toán
như sau:
𝐴𝑡−1+ 𝐴𝑡−2 + …+ 𝐴𝑡−𝑛 ∑𝑛
𝑖=1 𝐴𝑡−𝑖
𝐹𝑡 = =
𝑛 𝑛
Trong đó:
10
 𝐹𝑡 : Dự báo thời kỳ thứ t
𝐴𝑡−𝑖 : Số liệu thực tế thời kỳ trước
n: Số thời kỳ tính toán di động

Ví dụ: Công ty Sony chuyên sản xuất radio. Công ty đã sản xuất radio cho thị
trường Việt Nam với con số như sau:
Năm 2019 2020 2021 2022
Số lượng (chiếc) 100.000 120.000 125.000 160.000
Trên cơ sở số liệu của các năm trước, hãy dự báo số lượng sản xuất cho năm 2023.

Giải:
𝐹2023 = (100.000 + 120.000+ 125.000 + 160.000)/4 = 505000/4 =126.250

➢ Phương pháp bình quân di động có trọng số

Trong phương pháp bình quan di động được đề cập ở trên, người ta xem vai
trò của các số liệu trong quá khứ là như nhau. Trong một vài trường hợp, các số liệu
này có ảnh hưởng khác nhau lên kết quả dự báo vì thế người ta thích sử dụng trọng
số không đồng đều cho các số liệu quá khứ. Trọng số lớn được gán cho số liệu gần
với thời kỳ dự báo nhất để ám chỉ ảnh hưởng của nó là lớn nhất. Việc chọn các quyền
số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo. Trong phương
pháp này, độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác định được các trọng
số phù hợp. Công thức tính toán:
∑𝑛
𝑖=1 𝐴𝑡−𝑖 𝐾 𝑖
𝐹𝑡 = ∑𝑛
𝑖=1 𝐾𝑖

Trong đó:
𝐹𝑡 : Dự báo thời kỳ thứ t
𝐴𝑡−𝑖 : Số liệu thực tế thời kỳ trước, i = 1
𝐾𝑖 : Quyền số tương ứng với thời kỳ i

Ví dụ: Công ty Sơn Hà chuyên sản xuất bồn đưng nước inox. Năm 2019 đã
sản xuất 2000 chiếc. Năm 2020 đã sản xuất 2400 chiếc. Năm 2021 đã sản xuất 2500
chiếc và năm 2022 đã sản xuất 1800 chiếc. Hãy dự báo số lượng bồn nước inox mà
công ty Sơn Hà sẽ sản xuất năm 2023. Biết quyền số của các năm (2019, 2020, 2021
và 2022) với số lần lượt là 0,6; 0,7, 0,8 và 0,9.

Giải:
𝐹2023 = (2000 x 0,6 + 2400 x 0,7 + 2500 x 0,8 + 1800 x 0,9)/ (0,6 + 0,7 + 0,8 + 0,9)
11
= (1200 + 1680 + 2000 + 1620)/3 = 6500/3 = 2166,7 (bồn)

➢ Phương pháp điều hóa mũ

Đối với phương pháp điều hòa mũ, dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với
khoảng chênh lệch giữa nhu cầu thực và nhu cầu dự báo của thời kỳ đã qua, có điều
chỉnh cho phù hợp. Sự điều chỉnh này là một tỷ lệ nào đó của sai số dự báo ở giai
đoạn trước và được tính bằng cách nhân số dự báo của giai đoạn trước với hệ số nằm
giữa 0 và 1. Hệ số này được gọi là hệ số điều hòa. Công thức tính như sau:
𝐹𝑡 = 𝐹𝑡−1 + a (𝐴𝑡−1 - 𝐹𝑡−1 )
Trong đó:
𝐹𝑡 : Dự báo cho giai đoạn thứ t (giai đoạn kế tiếp)
𝐹𝑡−1 : Dự báo cho giai đoạn t-1 (giai đoạn trước)
𝐴𝑡−1 : Số liệu thực tế của giai đoạn thứ t – 1
a: Hệ số điều hòa nằm trong khoảng 0 và 1

Ví dụ: Công ty cổ phần Đông Đô chuyên sản xuất bình nóng lạnh phục vụ
cho các hộ gia đình ở thị trường trong cả nước. Công ty dự báo sản xuất 2000 chiếc
cho năm 2022. Trong thực tế, công ty đã sản xuất 1900 chiếc năm 2022. Biết hệ số
điều hòa mũ là 0,4. Tính số lượng dự báo sản xuất trong năm 2023.
Giải:
𝐹2023 = 𝐹2022 + 0,4 (𝐴2022 - 𝐹2022 ) = 2000 – 0,4 (1900 – 2000) = 2000 – 0,4 (-100)
= 2000 + 40 = 2040.
Vậy năm 2023, công ty dự báo sẽ sản xuất 2040 chiếc

➢ Phương pháp hồi quy tương quan

Phân tích hồi quy tương quan là một mô hình dự báo thiết lập mối quan hệ
giữa biến phụ thuộc với hai hay nhiều biến độc lập. Nếu số liệu là một chuỗi theo
thời gian, thì biến độc lập là giai đoạn thời gian và biến phụ thuộc thông thường là
doanh số bán hàng hay bất kỳ chỉ tiêu nào khác mà chúng ta muốn dự báo. Trong
trường hợp biến độc lập không phải là biến thời gian, hồi quy tuyến tính là một nhóm
các mô hình dự báo được gọi là mô hình nhân quả.
Mô hình của biến này có công thức: Y = ax + bz + ….+ e
Trong đó:
Y – là biến phụ thuộc cần dự báo
x, z– là các biến độc lập
a,b – là hệ số góc

12
5.2.4. Đo lường và kiểm soát sai số của dự báo nhu cầu sản phẩm
a. Các chỉ tiêu kiểm soát dự báo
Độ chính xác của dự báo có vai trò quan trọng trong quản trị sản xuất bởi nó
quyết định chất lượng công tác kế hoạch và tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Để đánh giá mức độ sai lệch tổng thể của dự báo, người ta có thể sử dụng
một số chỉ tiêu sau đây:
➢ Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean absolute deviation)
Đây là một chỉ số đo lường sai số dự báo, dễ tính toán và hay được sử dụng
trong thực tế. MAD là trung bình tuyệt đối các sai số dự báo theo thời gian của đối
tượng dự báo, không quan tâm tới đó là sai số vượt quá hay sai số thiếu hụt. Công
thức tính toán như sau:
∑𝑛
𝑖=1∣𝐷𝑖 − 𝐹𝑖 ∣
MAD =
𝑛
Trong đó:
𝐷𝑖 : Mức nhu cầu thực thời kỳ i
𝐹𝑖 : Mức nhu cầu dự báo thời kỳ i
n: Số quan sát

➢ Sai số dự báo bình quân MSE (Mean squared error)

∑𝑛
𝑖=1(𝐷𝑖 − 𝐹𝑖 )
2
MSE =
𝑛
Trong đó:
𝐷𝑖 : Mức nhu cầu thực thời kỳ i
𝐹𝑖 : Mức nhu cầu dự báo thời kỳ i
n: Số quan sát

➢ Sai số tỷ lệ tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolute percent error)
Sai số tương đối mà một dự báo mắc phải có thể được đo lường bằng phần trăm
sai số tuyệt đối bình quân (MAPE). Công thức tính như sau:
100 ∣Di − F𝑖 ∣
MAPE = ∑𝑛𝑖=1
𝑛 Di
Trong đó:
𝐷𝑖 : Mức nhu cầu thực thời kỳ i
𝐹𝑖 : Mức nhu cầu dự báo thời kỳ i
n: Số quan sát

Phương pháp dự báo nào có giá trị MAD hoặc MSE hoặc MAPE nhỏ hơn sẽ
cho kết quả dự báo chính xác hơn và hợp lý hơn.

13
b. Tín hiệu theo dõi
Tín hiệu theo dõi là thước đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai so với giá
trị thực tế. Theo phương pháp này, liên tục phải so sánh mức cầu thực tế với mức
cầu dự báo.
Tín hiệu theo dõi được tính bằng cách lấy tổng sai số dự báo cộng dồn
(Running sum of the forecast error – RSFE) chia cho độ lệch tuyệt đối trung bình
của MAD.

∑n
i=1(Ai −Fi ) 𝑅𝑆𝐹𝐸
Công thức tính: TS = hay TS =
𝑀𝐴𝐷 𝑀𝐴𝐷
Trong đó:
TS: Tín hiệu dự báo
𝐴𝑖 : Số liệu thực tế trong giai đoạn i
𝐹𝑖 : Số liệu dự báo trong giai đoạn i
MAD: Độ lệch tuyệt đối trung bình

Tín hiệu dự báo dương cho thấy cầu thực tế lớn hơn cầu dự báo. Tín hiệu theo
dõi âm cho biết cầu thực tế nhỏ hơn cầu dự báo. Một tín hiệu theo dõi tốt khi có
RSFE thấp và có sai số âm.
c. Giới hạn kiểm soát
Để kiểm soát tốt nhất kết quả dự báo, doanh nghiệp cần sử dụng tín hiệu theo
dõi. Tức là ấn định giới hạn trên và giới hạn dưới cho phép kết quả dự báo có thể sai
lệch trước khi thay đổi các thông số của mô hình dự báo. Nếu tín hiệu vượt ra ngoài
giới hạn đó, là có báo động. Điều đó có nghĩa là dự báo đang có vấn đề và cần phải
đánh giá lại phương pháp dự báo cầu đã lựa chọn.
- Tín hiệu dương cho biết nhu cầu thực tế lớn hơn nhu cầu dự báo
- Tín hiệu âm cho biết nhu cầu thực tế nhỏ hơn nhu cầu dự báo.
- Tín hiệu theo dõi được xem xét tốt nếu có RSFE nhỏ và có sai số dương
bằng sai số âm. Lúc này tổng sai số dương và âm sẽ cần bằng và RSFE nhỏ, nên tín
hiệu theo dõi bằng không.
Con số được sử dụng phổ biến là nếu một dự báo nằm trong tầm kiểm soát,
thì 89% sai số sẽ nằm trong khoảng ±2 MAD; 98% sai số sẽ nằm trong trong khoảng
± 3 MAD; và 99% sai số sẽ năm trong khoảng ± 4 MAD.
5.3. Thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất
5.3.1. Thiết kế sản phẩm

14
 Căn cứ vào thông tin dự báo, doanh nghiệp sẽ lựa chọn, thiết kế sản phẩm
đảm bảo đúng những gì mà thị trường yêu cầu và phù hợp với năng lực sản xuất của
doanh nghiệp. Thông thường, một dự án thiết kế sản phẩm gồm có các tiêu chí sau:
- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm: Sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu
khách hàng đến đâu? Nếu khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng không tốt hơn trước
đây hoặc không tạo ra ưu thế cạnh tranh, thì doanh nghiệp không thể phát triển ngay
thành dự án phát triển sản phẩm mới được.
- Tốc độ phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp xem cần bao nhiêu thời gian
để đưa sản phẩm ra thị trường? (Bao gồm thời gian nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm,
sản xuất đại trà…). Sản phẩm có thể đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh
tranh? Khi đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là
bao nhiêu? Có đáp ứng được yêu cầu thu hồi vốn không? Nếu kết quả tính toán là
tích cực, thì phương án thiết kế sản phẩm có thể được chấp thuận.
- Chi phí cho sản phẩm: là chi phí cho toàn bộ các hoạt động từ nghiên cứu
triển khai, tiến hành sản xuất cho tới khi đến tay người tiêu dùng. Phải đảm bảo mức
chi phí sao cho trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm và chi phí cho mỗi đơn vị
sản phẩm là thấp nhất.
- Chi phí cho chương trình phát triển sản phẩm: thường được coi là chi
phí thường xuyên cho công tác nghiên cứu và cần phải so sánh xem tổng chi phí có
vượt mức dự kiến ngân sách cho nghiên cứu không? Chi phí này cần được so sánh
với lợi nhuận lý thuyết thu được từ việc sản xuất kinh doanh sản phẩm được thiết
kế. Về nguyên tác, chi phí này cao hơn lợi nhuận mà nó tạo ra.
5.3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất
Hiện nay, cùng với nguồn nhân lực, công nghệ được xem là yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Năng lực công nghệ ngày càng trở thành yếu
tố quyết định khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp trên thị trường.
Khi quyết định lựa chọn công nghệ, người ta thường xem xét 4 cạnh tranh chủ
yếu sau:
- Chi phí cung cấp sản phẩm cho thị trường;
- Tốc độ cung cấp sản phẩm cho thị trường;
- Chất lượng sản phẩm do công nghệ tạo ra;
- Tính linh hoạt của công nghệ.
5.3.3. Hoạch định công suất
Khái niệm
Công suất là khả năng sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ của máy móc
thiết bị, lao động và các bộ phận trong doanh nghiệp trong một thời gian nhất định
với điều kiện nhất định.
15
Các loại công suất
✓ Công suất thiết kế: là giới hạn tối đa mà doanh nghiệp có thể thực
hiện trong điều kiện thiết kế (máy móc hđ bình thường, yếu tố đầu vào đảm bảo đầy
đủ, thời gian làm việc theo quy định hiện hành)
✓ Công suất mong đợi: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được khi tuân thủ các tiêu chuẩn, quy trình công nghệ, khả năng điều hành
sx, kế hoạch duy trì, bảo dưỡng, cân đối các hoạt động.
✓ Công suất thực tế: là mức sản lượng thực tế mà doanh nghiệp đạt
được trong điều kiện thực tế trong một khoảng thời gian.
công suất thực tế
Mức hiệu quả của công suất = x 100
công suất mong đợi
𝑐ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑡ℎự𝑐 𝑡ế
Mức độ sử dụng công suất = x 100
𝑐ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑡ℎ𝑖ế𝑡 𝑘ế

Yếu tố ảnh hưởng đến quản trị công suất

• Nhu cầu sản phẩm và các đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ: Sự ổn định của
nhu cầu và tính đồng nhất của nghệ để dễ dàng lựa chọn phương án công suất. Khi
những chi tiết giống nhau, thì khả năng sản xuất những chi tiết này nhanh. Nếu sản
phẩm/dịch vụ đa dạng và thay đổi thường xuyên, thì việc lựa chọn công suất khó
khăn, phức tạp.
• Đặc điểm và tính chất công nghệ sử dụng: Lựa chọn phải dưa trên phân
tích, đánh giá trình độ công nghệ, tính chất, năng lực công nghệ, xu thế phát triển
của công nghệ….
• Yếu tố con người: Trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ tổ
chức lao động, chính sách khuyến khích lao động, tinh thần, thái độ
• Diện tích mặt bằng: Diện tích mặt bằng nhà xưởng, kho bãi, anh sáng, điều
hòa thông gió….
• Những yêu cầu của doanh nghiệp: Quy định về lượng hàng dự trữ, quy trình
kiểm tra, kiểm soát chất lượng sp
• Các yếu tố bên ngoài: Những tiêu chuẩn, quy định về sp; quy định của Chính
phủ về thời gian lao động, nguyên tắc an toàn lao động; tình hình thị trương và mức
độ cạnh tranh

Các căn cứ lựa chọn phương án công suất

- Mức độ yêu cầu của thị trường hiện tại và tương lai đối với sp/dịch vụ đang
xét (Xác định thông qua điều tra thị trường và dự báo)
- Khả năng chiếm lĩnh thị trường, thị phần dự kiến

16
 - Khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào (nhất là đối với các loại nguyên vật
liệu nhập khẩu)
- Khả năng mua đặt các thiết bị công nghệ có công suất phù hợp
- Năng lực về tổ chức, điều hành sản xuất
- Khả năng về vốn
- Đảm bảo tính linh hoạt (Phương án công suất đưa ra đảm bảo được nhu cầu
trước mắt và dự tính trước nhu cầu thay đổi trong tương lai)
- Phải có tính tổng hợp (cân đối giữa bộ phận sx chính với bộ phận sản xuất
phụ)
- Tính đến yếu tố mùa vụ (Đối với doanh nghiệp sx có tính thời vụ, phương án
công suất cần tìm ra sp/dịch vụ bổ sung để khắc phục tính thời vụ)
- Phải xd phương án công suất khác nhau => lựa chọn phương án công suất tối
ưu.
- Phải tính đến đặc điểm nguyên vật liệu và nguồn vốn huy động (xem xét kỹ
mối quan hệ của công suất với quy mô và đặc điểm nguyên liệu sử dụng để sx ra sp.
- Tính toán đến chi phí sau khi đầu tư máy móc (bảo dưỡng, chi phí quản lý,
nguyên nhiên liệu => chủ động về nguồn tài chính và kế hoạch bảo dưỡng => khai
thác tối ưu về công suất).

5.4. Quản lý chất lượng trong sản xuất

5.4.1. Tổng quan về chất lượng và quản lý chất lượng
Chất lượng: là một khái niệm rất trừu tượng. Do đó, có nhiều cách hiểu khác
nhau về chất lượng. Trong phạm vi nghiên cứu quản trị sản xuất, thuật ngữ chất
lượng không chỉ đơn thuần đề cập đến chất lượng của sản phẩm được sản xuất ra,
mà còn bao hàm chất lượng của cả một quá trình (ví dụ, nguyên liệu, máy móc, nhân
lực,…) và thậm chí cả chất lượng quản lý nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế (ISO) trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 có đưa ra định
nghĩa như sau: “Chất lượng là mức độ một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các
yêu cầu”.
Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả thu được nhờ sự tác động
của hàng loạt yếu tố chủ quan và khách quan có liên quan chặt chẽ với nhau. Chất
lượng sản phẩm được tạo ra trong toàn bộ chu kỳ sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp, bắt đầu từ khâu thiết kế sản phẩm tới các khâu tổ chức mua sắm nguyên vật
liệu, triển khai quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Có 9 yếu tố cơ bản có thể
ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm/dịch vụ (bao gồm: thị trường, tiền, quản lý,
con người, động lực, máy móc và cơ giới hóa, các thiết bị công nghệ thông tin hiện
đại và các yêu cầu không ngừng thay đổi sản phẩm).
17
Chất lượng sản phẩm biểu hiện thông qua các yếu tố sau:
✓ Sự hoàn thiện của sản phẩm: Thường thể hiện thông qua các tiêu chuẩn mà
nó đạt được; và để phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác
✓ Giá cả: Thể hiện ở chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí khai thác và sử dụng
sản phẩm
✓ Sự kịp thời: Thể hiện cả về chất lượng và thời gian
✓ Phù hợp với các điều kiện tiêu dùng cụ thể
Theo Tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, thì quản trị chất lượng là các
hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng, bao
gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, tổ
chức chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ ngày càng tăng
cao và mức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Điều đó đòi hỏi
doanh nghiệp phải sản xuất các sản phẩm/dịch vụ ở mức chi phí kinh tế nhất và đảm
bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp có thể đạt được điều đó
thông qua quản lý chất lượng toàn bộ - được áp dụng khởi đầu ở Nhật Bản và sau đó
phổ biến ở Mỹ từ những năm 70 của thế kỷ 20 và hiện nay được áp dụng rộng rãi
trên toàn thế giới.
5.4.2. Hệ thống đảm bảo chất lượng
Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến
hành trong hệ thống chất lượng được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo tin
tưởng thỏa đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất
lượng. Đảm bảo chất lượng bao gồm cả đảm bảo chất lượng trong nội bộ lẫn đảm
bảo chất lượng với bên ngoài.
➢ Đảm bảo chất lượng là cốt lõi của Quản trị chất lượng nhằm đảm bảo sao
cho người mua hàng có thể mua sản phẩm/dịch vụ với lòng tin và sự thoải mái là có
thể sử dụng một thời gian dài.
➢ Đảm bảo chất lượng giống như một lời hứa hoặc hợp đồng với khách hàng
về chất lượng.
➢ Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch cho đến khi sản
xuất ra sản phẩm, bảo dưỡng, sửa chữa và tiêu dùng.
➢ Đảm bảo chất lượng không những bao gồm mọi hoạt động về kiểm tra
chất lượng bên trong các phòng/ban, mà còn giữa các phòng/ban với nhau.
Hiện nay, có nhiều hệ thống đảm bảo chất lượng khác nhau. Trong số đó, có
thể kể đến một số hệ thống đảm bảo chất lượng phổ biến như sau:
❖ Hệ thống ISO 9000

18
 Ủy ban ISO/TC176 soạn thảo, xuất bản lần đầu (1987), chỉnh sửa lần 1 (1994),
lần 2 (2000).
Đảm bảo chất lượng phải thể hiện được những hệ thống quản lý chất lượng đó
và chứng tỏ rằng các chứng cứ cụ thể chất lượng đã đạt được của sản phẩm.
Khái niệm đảm bảo chất lượng không giống nhau ở các nước. Do đó, Tổ chức
ISO đã ban hành tiêu chuẩn ISO9000 để đưa ra yêu cầu chung nhất cho các nước.
ISO9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng: chính sách
và chỉ đạo về chất lượng, nhu cầu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung
ứng, kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá
nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo...
ISO9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực
hiện ở nhiều quốc gia.
❖ Hệ thống quản lý chất lượng toàn bộ (TQM)
Mục tiêu chính của TQM: Sản phẩm và dịch vụ được thực hiện với chất lượng
tốt và đồng thời phải giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, rút ngắn thời
gian giao hàng (giao hàng đúng lúc...).
TQM trình bày một tập hợp các nguyên tắc nhằm nâng cao chất lượng bằng cách
động viên toàn bộ các thành viên không phân biệt trực tiếp hay gián tiếp sản xuất,
công nhân, cán bộ hay lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp.
Việc áp dụng TQM sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp như: giảm thiểu chi
phí, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và xã hội, thỏa mãn khách hàng nội bộ, cải
tiến dịch vụ, gia tăng thị phần, đạt được sự cam kết thực hiện từ nhân viên, liên tục
cải tiến.
Các nguyên tắc chính của TQM:
- Khách hàng mới là người định ra chất lượng và nhu cầu của khách hàng là tối
thượng.
- Lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp phải làm người lãnh đạo thực hiện chất
lượng.
- Chất lượng là vấn đề chiến lược phải được đặt ưu tiên trên hàng đầu khi lập
kế hoạch.
- Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong doanh
nghiệp mọi người phải đồng tâm hiệp lực để giải quyết vấn đề chất lượng.
- Các chức năng trong doanh nghiệp phải tập trung vào việc cải thiện liên tục
chất lượng để hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Giáo dục đào tạo là nền tảng cho việc cải tiến chất lượng liên tục…
❖ Hệ thống chất lượng Q.Base

19
 Hệ thống Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực
thi tại New Zealand và một số quốc gia khác như Đan mạch, Australia, Canada,
Thụy Điển. Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lượng, chính
sách chỉ đạo về chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng,
kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh
giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo, cải tiến chất lượng.
Việt Nam được cho phép sử dụng hệ thống Q.Base từ tháng 11/95 và ngày
7/6/96 (Ban lãnh đạo 2 cơ quan Telara New Zealand và Tổng cục tiêu chuẩn đo
lường chất lượng VN đã chính thức ký văn bản về việc này)
Hệ thống Q.Base tuy chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO9000, nhưng
đang được thừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo
chất lượng.
Q.Base sử dụng chính các nguyên tắc của ISO9000 nhưng đơn giản và dễ áp
dụng hơn, đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bước đầu hình
thành hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống Q. base được áp dụng trong các trường
hợp sau:
- Hướng dẫn để QLCL trong DN nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình,
thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng SP một cách tiết kiệm nhất.
- Theo hợp đồng giữa DN và KH (bên thứ nhất và bên thứ hai) khi KH đòi hỏi
(DN phải áp dụng mô hình ĐBCL theo Q.Base để có thể cung cấp SP đáp ứng).
- Chứng nhận của bên thứ 3: Hệ thống ĐBCL của DN được tổ chức chứng nhận
đánh giá và cấp chính thức.
❖ Giải thưởng chất lượng Việt Nam
- Giải thưởng chất lượng Việt Nam được thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chức
nâng cao tính cạnh tranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn được công nhận
trên phạm vi quốc tế.
- Giải thưởng chất lượng VN bao gồm 7 tiêu chuẩn được tham khảo từ các hệ
thống chất lượng quốc tế nhằm khuyến khích các tổ chức tăng cường việc áp dụng
TQM và tiên đến được cấp giấy chứng nhận ISO9000.
1) Vai trò của lãnh đạo: 90 điểm
2) Thông tin và phân tích dữ liệu: 70 điểm
3) Định hướng chiến lược: 55 điểm
4) Phát triển và quản lý nguồn nhân lực: 140 điểm
5) Quản lý chất lượng quá trình: 140 điểm
6) Các kết quả về chất lượng và kinh doanh: 250 điểm
7) Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng: 250 điểm
Tổng: 1000 điểm
20
Giải vàng: xét trong phạm vi cả nước
Giải bạc: xét trong tỉnh, thành phố
❖ Một số hệ thống khác (HACCP, GMP, ISO14000…)
Hệ thống HACCP là tiêu chuẩn kỹ thuật kiểm tra thực phẩm do Viện Hàn
Lâm khoa học thực phẩm Mỹ nghiên cứu, cho ra đời năm 1971. Hiện nay, nhiều
nước và các tổ chức trên thế giới công nhận và áp dụng (Liên Hiệp Quốc chọn
HACCP làm tiêu chuẩn thanh tra quốc tế về thực phẩm; EU công nhận HACCP làm
tiêu chuẩn thực phẩm của mình). Nội dung của HACCP thực chất là hệ thống kiểm
tra chất lượng SP chặt chẽ, hiệu quả. Mười hai (12) đối tượng được kiểm tra theo
dõi thường xuyên: nguyên liệu, thành phẩm, phụ liệu, vật liệu bao gói, nhãn mác,
các chất tẩy rửa diệt trùng, bôi trơn, nhà xưởng và các trang thiết bị vận hành, vệ
sinh công nhân...để phát hiện và ngăn ngừa những điều kiện xấu xảy ra cho sản
phẩm, tránh lây lan qua khâu khác. Tiêu chuẩn HACCP đặc biệt có ý nghĩa đối với
doanh nghiệp kinh doanh hàng thủy sản, nhất là khi muốn bán hàng sang Nhật Bản,
Châu Âu và Châu Mỹ.
Hệ thống GMP hướng dẫn thực hành tốt sản xuất thuốc thuộc khối ASEAN
(GMP) được triển khai lần đầu (1984) và được sửa chữa lại (1988). Mục đích của
GMP là đảm bảo chắc chắn sản phẩm được sản xuất ra một cách ổn định, đạt chất
lượng quy định, hợp với mục đích sử dụng đã đề ra. GMP đề cập đến mọi khía cạnh
của việc SX và kiểm tra chất lượng thuốc mà doanh nghiệp phải tuân theo. GMP
gồm 10 chương (quy định chung, nhân sự, nhà xưởng, thiết bị, hệ thống vệ sinh, sản
xuất, kiểm tra chất lượng, tự thanh tra, xử lý sản phẩm thu hồi, khiếu nại của các
dược phẩm bị trả lại và tài liệu) và các phụ lục (về sản xuất sản phẩm sinh học, sản
xuất gas, sản xuất bình xịt phân liều áp suất, sản xuất các chế phẩm y học từ máu
người hoặc thành phẩm của máu).
Các tiêu chuẩn ISO14000 dựa trên nguyên tắc: Quản lý môi trường càng
được hoàn thiện để tác động đối với môi trường cũng ngày càng được hoàn thiện,
hiệu quả càng cao và thu hồi vốn đầu tư càng nhanh. Các tiêu chuẩn ISO14000 miêu
tả được những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý môi trường hữu hiệu, bao gồm
việc xây dựng một chính sách về môi trường, xác định các mục đích và mục tiêu
chương trình thực hiện để đạt mục tiêu, giám sát và đánh giá tính hiệu quả của nó,
kiểm tra và điều chỉnh hệ thống và cải thiện tác động đối với môi trường. Việc áp
dụng ISO14000 đối với doanh nghiệp ngày càng bức bách hơn khi môi trường đang
trở thành vấn đề toàn cầu và mọi người ngày càng quan tâm nhiều hơn đối với vấn
đề môi trường.

21
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5

1. Sản xuất là gì? Quản trị sản xuất là gì?

2. Lịch sự hình thành và xu hướng phát triển của quản trị sản xuất trong tương
lai?
3. Dự báo nhu cầu sản phẩm là gì? Khi nào sử dụng phương pháp dự báo định
tính và khi nào sử dụng phương pháp dự báo định lượng? Nêu các phương
pháp dự báo cơ bản?
4. Một dự án thiết kế sản phẩm cần có những tiêu chí gì?
5. Hoạch định công suất là gì? Có những loại công suất nào? Những yếu tố nào
ảnh hưởng đến quản trị công suất?
6. Chất lượng sản phẩm là gì? Hệ thống đảm bảo chất lượng là gì? Mục tiêu
của từng hệ thống đảm bảo chất lượng?

22