‫كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس األردنية وعالقتها‬

‫بإدارة األزمات من وجهة نظر المعلمين‬

‫‪Competencies of Strategic Planning of Jordanian School‬‬

‫‪Principals and Its Relationship with Crisis Management‬‬
‫‪from the Teachers' Perspective‬‬

‫إعداد‬
‫حال فاروق قدور‬

‫إشراف‬
‫أ‪ .‬د‪ .‬إلهام علي الشلبي‬

‫استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في التربية‬

‫ا‬ ‫ُقدمت هذه الرسالة‬
‫تخصص اإلدارة والقيادة التربوية‬

‫قسم اإلدارة والمناهج‬

‫كلية العلوم التربوية‬
‫جامعة الشرق األوسط‬
‫كانون الثاني‪2022 ،‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬

‫‌ي‬

‫كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس األردنية وعالقتها‬

‫بإدارة األزمات من وجهة نظر المعلمين‬
‫إعداد‪ :‬حال فاروق قدور‬
‫إشراف‪ :‬األستاذ الدكتورة إلهام علي الشلبي‬
‫باللغة الع رب ية‬ ‫الملخص‬

‫هدفت‌ الدراسة‌ إلى‌ قياس‌ درجة‌ توافر‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ مديري‌‌المدارس‌‬
‫ة‌األزمات‪‌،‬تكون‌مجتمع‌الدراسة‌من‌جميع‌المعلمين‌ والمعلمات‌في‌محافظة‌‬
‫ّ‬ ‫األردنية‌وعالقتها‌بإدار‬
‫)‌معلما‌ومعلمة؛‌منهم‌(‪‌)2100‬معلماً‌ومعلمة‌في‌التعليم‌الحكومي‪‌،‬‬
‫ً‬ ‫مأدبا‪ ‌،‬والبالغ‌عددهم‌ ‌(‪2800‬‬
‫علما‌ومعلمة‌جرى‌‬
‫و(‪‌)700‬معلماً‌ومعلمة‌في‌التعليم‌الخاص‪‌،‬تكونت‌عينة‌الدراسة‌من‌(‪‌)338‬م ً‬
‫اختيارهم‌ بالطريقة‌ العشوائية‌ البسيطة‪ ‌.‬واتبعت‌ الدراسة‌ المنهج‌ الوصفي‌‌الرتباطي‪ ‌،‬واستخدمت‌‬
‫الستبانة‌كأداة‌للدراسة‪ ‌.‬وأظهرت‌نتائج‌الدراسة‌أن‌درجة‌توافر‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌‬
‫مديري‌المدارس‌وعالقتها‌بإدارة‌األزمات‌جاءت‌بدرجة‌متوسطة‪ ‌،‬وأن‌مستوى‌مديري‌المدارس‌في‌‬
‫إدارة‌األزمات‌في‌محافظة‌مأدبا‌كان‌متوسطاً‪‌ ،‬باإلضافة‌إلى ‌وجود‌عالقة ‌طردية ‌إيجابية ‌قوية ‌بين‌‬
‫كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ مديري‌ المدارس‌ وعالقتها‌ في‌ إدارة‌ األزمات‌ من‌ وجهة‌ نظر‌‬
‫المعلمين‪‌.‬ومن‌أبرز‌توصيات‌الدراسة‪‌ :‬تعزيز ‌امتالك ‌مديري‌ ‌المدارس ‌في ‌محافظة ‌مأدبا ‌لكفايا ‌‬
‫ت‌‬
‫ط‌‬
‫ت‌‌بالممارسة‌‌العملية‌‌وتطبيق‌‌التخطي ‌‬
‫التخطيط‌‌الستراتيجي‪‌‌،‬وتمكينهم‌‌من‌‌تطبيق‌‌هذه‌‌المها ار ‌‬
‫ي‌‬
‫ط ‌المسبق ‌لها‪‌ ،‬ودورهم ‌ف ‌‬
‫ت ‌والتخطي ‌‬
‫الستراتيجي ‌في ‌مدارسهم‪‌ ‌.‬وتعزيز ‌وعيه‌م ‌بأهمية ‌إدارة ‌األزما ‌‬
‫ب‌عليها‌في‌البيئة‌المدرسية‌قبل‌وأثناء‌وبع‌د‌حدوثها‪.‬‬
‫ت‌والتغل ‌‬
‫حل‌األزما ‌‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬كفايات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬مدير المدرسة‪.‬‬
 ‫‌ك‬

Competencies of Strategic Planning of Jordanian School Principals and Its

Relationship with Crisis Management from the Teachers' Perspective
Prepared by: Hala Farouq Kaddour
Supervised by: Prof. Ilham Ali Al-Shalabi
Abstract
‫الملخ ص باللغة اإلنجليزية‬

The study aimed to measure the degree of availability of strategic planning

competencies for Jordanian school principals and their relationship to crisis
management. The study population consisted of all male and female teachers in Madaba
Governorate, and their number reached (2800) male and female teachers; among them
are (2100) male and female teachers in public schools, and (700) male and female
teachers in private schools. The sample consisted of (338) male and female teachers that
was chosen by using a random method, and the study followed the descriptive
approach; also, the questionnaire was used as a tool for the study. The results of the
study showed that the degree of availability of strategic planning competencies for
school principals and their relationship to crisis management came to a medium degree.
Also, the results of the study showed that the level of school principals in crisis
management in Madaba governorate was medium. In addition,the results showed a
strong positive correlation between the strategic planning competencies of school
principals and their relationship to crisis management from the teachers' point of view.
One of the most important recommendations of the study: enhancing the possession of
school principals in Madaba governorate with the competencies of strategic planning,
and enabling them to apply these skills in practice and to implement strategic planning
in their schools. Also, enhancing their awareness of the importance of crisis
management and prior planning, and their role in solving and overcoming crises in the
school environment before, during and after their occurrence.

Keywords: Strategic Planning Competencies, Crisis Management, School

Principal.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

‫‌و‬

‫فهرس المحتويات ‌‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫العنوان‌‪‌........................................................................................‬أ ‌‬
‫ب‌‬
‫ض‌‪‌ ‌.....................................................................................‬‬
‫تفوي ‌‬
‫قرار‌لجنة‌المناقش ‌ة‌‪‌...........................................................................‬ج ‌‬
‫شكر‌وتقدير‌‪‌‌..................................................................................‬د ‌‬
‫اإلهــداء‌‪‌......................................................................................‬ه ‌‬
‫فهرس‌المحتويات‌‪‌ ‌.............................................................................‬و ‌‬
‫قائمة‌الجداول‌‪‌................................................................................‬ح ‌‬
‫قائمة‌الملحقات‌‪‌...............................................................................‬ط ‌‬
‫ص‌باللغة‌العربي ‌ة‌‪‌......................................................................‬ي ‌‬
‫الملخ ‌‬
‫ّ‬
‫الملخص‌باللغة‌اإلنجليزي ‌ة‌‪‌....................................................................‬ك ‌‬
‫ّ‬
‫الفصل األول‪ :‬خلفية الدراسة وأهميتها‬
‫المقدمة‌‪‌ 1‌......................................................................................‬‬
‫مشكلة‌الدراسة‌‪‌ 3‌................................................................................‬‬
‫هدف‌الدراسة‌وأسئلته‌ا‌‪‌ 5‌........................................................................‬‬
‫أهمية‌الدراسة‌‪‌ 6‌.................................................................................‬‬
‫مصطلحات‌الدراسة‌‪‌ 7‌...........................................................................‬‬
‫حدود‌الدراسة‌‪‌ 9‌.................................................................................‬‬
‫محددات‌الدراسة‌‪‌ 10‌............................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬األدب النظري والدراسات السابقة‬

‫أول‪‌:‬األدب‌النظري‌‌‪‌ 11‌.........................................................................‬‬
‫ت‌‪‌ 11‌...............................................................‬‬
‫المبحث‌األول‪‌:‬الكفايا ‌‬
‫ي‌‪‌ 13‌..................................................‬‬
‫المبحث‌الثاني‪‌:‬التخطيط‌الستراتيج ‌‬
‫المبحث‌الثالث‪‌:‬مفهوم‌األزمة‌وإدارة‌األزمات‌‪‌ 23‌............................................‬‬
‫المبحث‌الرابع‪‌:‬كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌وعالقتها‌بإدارة‌األزمات‌‪‌ 31‌....................‬‬
‫ثانياً‪‌:‬الدراسات‌السابقة‌ذات‌الصلة‌‪‌ 37‌..........................................................‬‬
‫‌ز‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الطريقة واإلجراءات‬

‫منهج‌الدراسة‌‪‌ 46‌...............................................................................‬‬
‫مجتمع‌الدراس ‌ة‌‪‌ 46‌.............................................................................‬‬
‫عينة‌الدراس ‌ة‌‪‌ 46‌...............................................................................‬‬
‫أداة‌الدراسة‌‪‌ 48‌.................................................................................‬‬
‫صدق‌أداة‌الدراسة‌‪‌ 48‌..........................................................................‬‬
‫متغيرات‌الدراسة‌‪‌ 53‌............................................................................‬‬
‫المعالجة‌اإلحصائي ‌ة‌‪‌ 53‌........................................................................‬‬
‫إجراءات‌الدراسة‌‪‌ 54‌............................................................................‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬نتائج الدراسة‬

‫النتائج‌المتعلقة‌بالسؤال‌األول‌‪‌ 56‌...............................................................‬‬
‫النتائج‌المتعلقة‌بالسؤال‌الثاني‌‪‌ 61‌...............................................................‬‬
‫ث‌‪‌ 65‌..............................................................‬‬
‫النتائج‌المتعلقة‌بالسؤال‌الثال ‌‬

‫الفصل الخامس‪ :‬مناقشة النتائج والتوصيات‬

‫مناقشة‌النتائج‌المتعلقة‌بالسؤال‌األول‌‪‌ 67‌.......................................................‬‬
‫ي‌‪‌ 73‌.......................................................‬‬
‫مناقشة‌النتائج‌المتعلقة‌بالسؤال‌الثان ‌‬
‫ث‌‪‌ 79‌.......................................................‬‬
‫مناقشة‌النتائج‌المتعلقة‌بالسؤال‌الثال ‌‬
‫التوصيات‌‪‌ 80‌..................................................................................‬‬

‫قائمة المراجع‬
‫أولً‪‌:‬المراجع‌العربي ‌ة‌‪‌ 83‌........................................................................‬‬
‫ثانياً‪‌:‬المراجع‌األجنبي ‌ة‌‪‌ 90‌......................................................................‬‬
‫الملحقات‌‪‌ 92‌...................................................................................‬‬
‫‌ح‬

‫قائمة الجداول‬
‫رقم الفصل ‪-‬‬
‫الصفحة‬ ‫محتوى الجدول‬
‫رقم الجدول‬
‫‪47‬‬ ‫توزيع‌أفراد‌عينة‌الدراسة‌حسب‌المتغيرات‌الشخصية‌والديموغرافية‌‬ ‫‪1‌-‌3‬‬
‫‪‌ 50‬‬ ‫توزيع‌فق ارت‌‌الستبانة‌على‌مجالتها ‌‬ ‫‪2‌-‌3‬‬
‫‪51‬‬ ‫معامل‌ارتباط‌بيرسون‌بين‌فقرات‌الستبانة‌والدرجة‌الكلية‬ ‫‪3‌-‌3‬‬
‫‪‌ 52‬‬ ‫معامل‌ثبات‌كرونباخ‌‌ألفا‌لمجالت‌الستبانة‌والستبانة‌الكلية‌ ‌‬ ‫‪4‌-‌3‬‬
‫‪54‬‬ ‫المعيار‌اإلحصائي‌لتفسير‌المتوسطات‌وتقديراتها‬ ‫‪5‌-‌3‬‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيارية‌والرتب‌لمجالت‌كفايات‌التخطيط‌‬
‫‪56‬‬ ‫‪6‌-‌4‬‬
‫الستراتيجي‌ولالستبانة‌ككل‌لستجابات‌المعلمين‌والمعلمات‪‌.‬‬
‫ية‌والمرتبة‌حول‌كفايات‌مديري‌‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيار ‌‬
‫‪57‬‬ ‫‪7‌-‌4‬‬
‫المدارس‌في‌بناء‌الخطة‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‌‬
‫ية‌والمرتبة‌حول‌كفايات‌مديري‌‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيار ‌‬
‫‪58‬‬ ‫‪8‌-‌4‬‬
‫المدارس‌في‌تنفيذ‌الخطة‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‌‬
‫ية‌والمرتبة‌حول‌كفايات‌مديري‌‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيار ‌‬
‫‪60‬‬ ‫‪9‌-‌4‬‬
‫المدارس‌في‌تقويم‌الخطة‌الستراتيجية‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيارية‌والرتب‌لمجالت‌إدارة‌األزمات‌‬
‫‪61‬‬ ‫‪10‌-‌4‬‬
‫لالستبانة‌ككل‌لستجابات‌المعلمين‌والمعلمات‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيارية‌‌والمرتبة‌حول‌مستوى‌‌مديري‌‌‬
‫‪62‬‬ ‫‪11‌-‌4‬‬
‫المدارس‌في‌التخطيط‌لألزمات‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‌ ‌‬
‫ية‌والمرتبة‌حول‌مستوى‌مديري‌‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيار ‌‬
‫‪63‬‬ ‫‪12‌-‌4‬‬
‫المدارس‌في‌التعامل‌مع‌األزمة‌عند‌الحدوث‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‌‬
‫ية‌والمرتبة‌حول‌مستوى‌مديري‌‬
‫المتوسطات‌الحسابية‌والنحرافات‌المعيار ‌‬
‫‪64‬‬ ‫‪13‌-‌4‬‬
‫المدارس‌في‌إدارة‌األزمات‌(ما‌بعد‌األزمة) ‌‬
‫‪66‬‬ ‫مصفوفة‌معامالت‌الرتباط‌بين‌مجالت‌الدراسة‌ومستوى‌الدللة‌الحصائية‪‌ ‌.‬‬ ‫‪14‌-‌4‬‬
 ‫‌ط‬

‫قائمة الملحقات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬ ‫الرقم‬

‫‪107‬‬ ‫أداة‌الدراسة‌بصورتها‌األولية‬ ‫‪1‬‬
‫‪115‬‬ ‫قائمة‌بأسماء‌السادة‌المحكمين‌‬ ‫‪2‬‬
‫‪116‬‬ ‫أداة‌الدراسة‌بصورتها‌النهائية‌‬ ‫‪3‬‬
‫‪122‬‬ ‫كتاب‌تسهيل‌مهمة‌من‌جامعة‌الشرق‌األوسط‌إلى‌و ازرة‌التربية‌والتعليم‬ ‫‪4‬‬
‫‪123‬‬ ‫كتاب‌تسهيل‌المهمة‌من‌و ازرة‌التربية‌والتعليم‌إلى‌مدير‌التربية‌والتعليم‌للواء‌مأدبا‌ ‌‬ ‫‪5‬‬
‫كتاب‌تسهيل‌المهمة‌من‌مديرية‌التربية‌والتعليم‌للواء‌مأدبا‌إلى‌مديري‌ومديرات‌‬
‫‪124‬‬ ‫‪6‬‬
‫المدارس‌الحكومية‬
‫‪‌ 125‬‬ ‫البراءة‌البحثية ‌‬ ‫‪7‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬

 ‫الفصل األول‪:‬‬
‫خلفية الدراسة وأهميتها‬

‫المقدمة‬

‫يعد‌ النظام‌ التربوي‌ نظام‌اً‌‌محافظاً‌ متيقظاً‌‌ومتابعاً‌‌باستمرار‌ لنجاحات‌ األنظمة‌‌الجتماعي ‌ة‌‬

‫األخرى‌ كالنظام‌‌القتصادي‌‌والنظام‌ الجتماعي‌ والنظام‌ السياسي‪ ‌،‬ليستثمرها‌ في‌‌بنائه‌ التنظيمي‌‬

‫ة‌العامة‌وإدارة‌األعمال‌‬
‫‌‬ ‫واإلداري‪‌ ،‬فقد‌قام‌النظام‌التربوي‌بتكييف‌النظريات‌اإلدارية‌من‌مجال ‌اإلدار‬

‫في‌النظام ‌القتصادي ‌لتوظيفها‌في‌إداراته‌التي‌قدمت‌التخطيط‌الستراتيجي‌كمتطلب‌ رئيس‌من‌‬

‫متطلبات‌بناء‌نظام‌الجودة‌في‌المؤسسات‌العامة‪‌‌ .‬وأثبت‌التخطيط‌الستراتيجي‌أهمية ‌التركيز‌علي ‌ه‌‬

‫واعتماده‌ كمدخل‌ رئيس‌ في‌ حفظ‌ المؤسسات‌ من‌ التهديدات‌ التي‌ يمكن‌ أن‌ تعصف‌ بوجودها‌‬

‫وكينونتها‪ ‌،‬وبالتالي‌ يسعى‌‌النظام‌ التربوي‌‌‌دائماً‌ للنجاح‌ وضمان‌ التقدم‌ دون‌ المساس‌ بالعنصر‌‬

‫اإلنساني‌ البشري‌‌بتجارب‌ ل‌ سمح‌ هللا‌ تقوده‌ للفشل‪‌‌،‬وبالتالي‌ تكون‌ نتاجاته‌ البشرية‌ مشكلة‌ في‌‬

‫مجتمعاتها‪‌،‬وهنا‌تظهر‌أهمية‌التخطيط‌الستراتيجي‌في‌منع‌الفشل‌ومواجهة‌األزمات‌بإدارة‌فاعلة‌‬

‫كفؤة‌لتحقيق‌األهداف‌بفاعلية‌ومنع‌الهدر‌القتصادي‌في‌التعليم‌‪‌ .‬‬

‫لذا‌ فإن‌‌التخطيط‌‌الستراتيجي‌‌يهتم‌‌بالتغييرات‌ التي‌ تحدث‌ في‌ القدرات‌ والمهام‌ الستراتيجية‪‌،‬‬

‫فالتخطيط‌الستراتيجي‌يساعد‌في‌تطوير‌مفهوم‌واضح‌عن‌المؤسسة‪‌،‬وهذا‌بدوره‌يجعل‌من‌الممكن‌‬

‫صياغة‌الخطط‌ والنشاطات‌التي‌تقرب ‌المؤسسة ‌من‌أهدافها‌كما‌أن‌التخطيط‌الستراتيجي‌يم ّ‌كن‌‬

‫المديرين‌‌من‌ مواجهة‌ التغيرات‌ البيئية‌ والتعامل‌ معها‪ ‌،‬أي‌ المعالجة‌‌الصحيحة‌ للبيئة‌ ذات‌ التغيير‌‬

‫السريع‌التي‌تعمل‌فيها‌مؤسساته‌(النجار‪‌ .)2010‌،‬‬
‫‪2‬‬

‫وتتجلى‌أهمية‌التخطـيط‌الستراتيجي‌بأنه‌يع‌د‌أحـد‌المنـاهج‌األساسـية‌التـي‌تطبـق‌مـنهج‌الـنظم‪‌،‬‬

‫حيـث‌ينظـر‌إلـى‌المؤسسـة‌كنظـام‌يتكــون‌مـن‌عـدة‌أنظمـة‌فرعيـة‌مترابطـة‌‪‌،‬ويقــوم‌علـى‌رؤيـة‌شـاملة‌‬

‫للظـروف‌ البيئيـة‌ بمـا‌‌تحويــه‌ مــن‌ فــرص‌ وتهديــدات‌ ورؤي ـة‌ إجماليــة‌ لمكونــات‌ المؤسســة‪ ‌،‬ويعكــس‌‬

‫األه ـداف‌الجوهريــة‌لــإلدارة ‌واألطـراف‌المتعاملـة‌معهـا‌علـى‌المـدى‌البعيـ‌د‪‌،‬حيـث‌يقـدم‌مجموعـة‌مـن‌‬

‫اإلجابـات‌عـن‌كيفيـة‌تحقيـق‌المؤسسة‌ألهدافها‌(عبدهللا‪‌ .)2012‌،‬‬

‫ونتيجة‌ألن‌العنصر‌البشري‌هو‌أساس‌هذا‌التطور‌تعمل‌كل‌دولة‌على‌إعداد‌وتربية ‌أبنائها‌‬

‫تربية‌سليمة‌وتسعى‌للوصول‌إلى‌مستقبل‌أفضل؛‌فتعمل‌على‌التخطيط‌لتحقيق‌أهدافها ‌المتوقعة‌‬

‫من‌التعليم‪‌،‬والذي‌يرتكز‌على‌أساساً‌على‌وجود‌إدارة‌ناجحة‪‌،‬فاإلدارة‌هي‌المس‌ؤول ‌ة‌عن‌النجاحات‌‬

‫واإلخفاقات‌في‌كل‌المجالت‌في‌أي‌مؤسسة‌فهي‌التي‌تقرر‌سير‌األمور‌وتحقيق ‌األهداف‌التي‌‬

‫يهدف‌‌المجتمع‌ إلى‌ تحقيقها‌‌فاإلدارة‌ الناجحة‌ تشكل‌ إحدى‌ الركائز‌ المهمة‌ ألي‌ مجتمع‌ من‌‬

‫المجتمعات‌ لبلوغ‌ الكفاية‌‌التي‌ تمكنه‌ من‌ استغالل‌ موارده‌ البشرية‌ والمادية‌ والعملية‌ في‌ مختلف‌‬

‫مجالت‌ حياته‌أو‌ بعضها ‌على‌األقل‪ ‌،‬ومن‌ثم‌ تشغيلها‌ وتوجيهها‌في‌ضوء‌ ما‌ حدده‌ من‌أهداف‌‬

‫بحيث‌يتحقق‌له‌في‌النهاي ‌ة ‌وبصفه‌مستمرة‌ناتج‌يفيض‌بدرجة‌ملحوظة‌عن‌كل‌ما‌تم‌إنفاقه‌وما‌‬

‫ن ‌اطراد‌القيمة‌المضافة‌في‌حركة‌المتجمع‌المستمرة‌األمر‌الذي‌يشكل‌‬
‫بذل‌فيه‌من‌جهد‌فينشأ‌ع ‌‬

‫في‌النهاية‌نقلة‌نوعية‌في‌المجتمع‌(علي‪‌ .‌)2012‌،‬‬

‫ت‌‌المعاصرة‌ في‌ األلفية‌‌الثالثة‌ في‌ البيئة‌ الديناميكية‪‌،‬‬

‫وتعد‌ األزمات‌ سمه‌ أساسية‌‌للمؤسسا ‌‬

‫وأصبح‌كل‌تنظيم‌ل‌ينجو‌من‌تأثير‌األزمات‪‌،‬وبالتالي‌زاد‌الهتمام‌بالتخطيط‌الستراتيجي‌كأسلوب‌‬

‫في‌ مواجهة‌ األزمات‌ والتكيف‌ مع‌ التغيرات‌ المفاجئة‌ وغير‌ القابلة‌ للتوقع‌ المسبق‪ ‌،‬فالتخطيط‌‬
‫‪3‬‬

‫ت‌‌تستخدمه‌ وسيلة‌ لكتشاف‌ فرصها‌ المستقبلية‌‬

‫الستراتيجي‌ لمواجهة‌ األزمات‌ يعني‌ أن‌‌المؤسسا ‌‬

‫وتجنب‌المخاطر‌واألزمات‌على‌مستوى‌المؤسسة‌والدولة‌(العزاوي‌‪‌ .‌)2009‌،‬‬

‫وبمـا‌ أن‌ التخطـيط‌‌الستراتيجي‌‌يعـد‌ أحـد‌ المـداخل‌ الحديثـة‌ الـذي‌ يسـاعد‌ المؤسسـات‌‬

‫التعليميـة‌‌علــى‌ مواجهــة‌ التحــديات‌ مــن‌ خــالل‌ إعــداد‌‌القيــادات‌ المؤهلــة‌ والمــاهرة‌ ‪ ‌،‬فقــد‌ اتجهــت‌‬

‫جهــود‌كثيــر‌مــن‌البـاحثين‌فـي‌هـذا‌الصـدد‌إلـى‌د ارسـة‌العوامـل‌البيئيـة‌التـي‌يجـب‌علـى‌المؤسسـات‪‌،‬‬

‫ل‌‌سيما‌ المؤسسات‌ التربوية‌‌الهتمام‌ بها‌ وتحليلها‌ عنـد‌ القيـام‌ بعمليـة‌ التخطـيط‌ مـن‌ خـالل‌ األخـذ‌‬

‫بمنهجيـة‌ التخطـيط‌‌الستراتيجي‌‌‪ ‌.‬فــالتعليم‌‌المؤسسي‌‌أضــحى‌ مجــال‌ خصــبا‌ للد ارســة‌ والتطــوير‪‌،‬‬

‫ت‪‌،‬وخصوصـ‌اً ‌تطـوير‌األداء‌اإلداري‌‬
‫ونــال‌اهتمام ـ‌اً ‌واســع‌اً ‌فــي ‌البحـث‌العلمـي‌ فـي‌جميـع‌المجـال ‌‬

‫فـي‌المؤسسات‌التربوية‪‌.‬فتطـوير‌النمـو‌المهنـي‌للقيـادات‌اإلداريـة‌العليـا‌لبـد‌أن‌يعطـى‌اهتمامـ‌اً‌بالغـ‌اً‌‬

‫لـدى‌ صـانعي‌القـرار‌عنـد‌وضـع‌الخطـط‌حيث‌يعد‌التخطيط‌من‌أهم‌المجالت‌التي‌أصبحت‌محط‌‬

‫أنظار‌الكثيـر‌ ل‌ سـيما‌ فـي‌المجـال‌القيـادي‪‌‌،‬وخصوص ـ‌اً‌‌التخطــيط‌‌الستراتيجي‌‌الــذي‌ يعــد‌ وســيلة‌‬

‫مهمــة‌فــي‌تحديــد‌وصــياغة‌التوجهــات‌والقض ــايا‌الستراتيجية‌األساسـية‌(ابو‌اصبع‪‌ ‌.)2017‌،‬‬

‫يشهد‌ العصر‌ الحالي‌ عديد‌اً‌‌من‌التطورات‌المتسارعة‌ نتيجة‌النفجار‌المعرفي‪ ‌،‬والتي‌أحدثت‌‬

‫تحديا‌‌للقيادة‌‬
‫تغيرات‌ في‌ شتى‌ مجالت‌ الحياة‪ ‌،‬ول‌ سيما‌ المجال‌ التعليمي‌ والتربوي‪ ‌،‬مما‌ تشكل‌ ً‬

‫التربوية‌في‌امتالكها‌‌الكفايات‌ والقدرات‌التي‌‌تؤهلها‌‌للقيام‌ بالمهام‌الموكلة‌‌إليها‌لمواجهة‌ األزمات‌‬

‫خصوص‌اً‌أزمة‌جائحة‌كورونا ‌‪Coved- 19‬التي‌تسببت‌في‌تعليق‌ال‌د ارسة‪ ‌،‬واغالق‌المدارس‌أمام‌‬

‫الماليين‌من‌الطالب‌والطالبات‌في‌دول‌العالم‌المختلفة‌(القرني‪‌ .)2021‌،‬‬

‫ونتيجة‌ لهذه‌ األزمات‌ والتي‌ تؤدي‌ إلى‌ إحداث‌ خلل‌ يؤثر‌ عمى‌ سير‌ العملية‌ التع‌ليمية؛‌ مما‌‬

‫يفرض‌على‌المؤسسات‌التع‌ليمية‌وجود‌قيادة‌تربوية‌وتع‌ليمية‌بمواصفات‌خاصة‌للتعامل‌معها‌لمنع‌‬
‫‪4‬‬

‫آثار‌ها‪‌‌،‬وعلي ‌ه‌‌تحتاج‌ القيادة‌ التربوية‌ إلى‌ كفايات‌ تمكنها‌ من‌ مواجهة‌ تلك‌‬
‫حدوثها‌ أو‌ الحد‌ من‌ ‌‬

‫األزمات‌التي‌قد‌تحدث‌أو‌محتمل‌حدوثها‌وفق‌األساليب‌اإلدارية‌الحديثة‌(عوض‌هللا‪‌ ‌.)2011‌،‬‬

‫مشكلة الدراسة‬

‫رغم‌ العتراف‌ المتكرر‌ بأهمية‌ إيجاد‌ سياسات‌ فاعلة‌ لتـدريب‌ وتأهيـل‌ المديرين‌ فـي‌ المدارس‌‬

‫األردنية‌واألخذ‌بكفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌،‬إل‌أن‌هناك‌جوانب‌قصور‌تكتنف‌تلـك‌السياسـات‪‌،‬‬

‫كمـا‌ أشارت‌ بعض‌ من‌ الدراسات‌ إلى‌ هذا‌ القصور‌ كاآلتي‪ :‬فقد‌ أوصت‌ دراسة‌ البيطار‌‌(‪‌)2014‬‬

‫ن ‌للتخطيط‌الستراتيجي‌لتطوير ‌مقدراتهم ‌ومهاراتهم‌اإلدارية‌في‌التحليل‌‬

‫بالعمل‌على‌تأهيل ‌المديري ‌‬

‫والتخطيط‌الستراتيجي‌ورسم‌السياسات‪‌ ‌.‬‬

‫تفترض‌الباحثة‌أن ‌توافر‌كفايـات‌التخطـيط‌الستراتيجي‌ لـدى‌المديرين‌ يـوفر‌المهـارات‌الالزمة‌‬

‫لممارسـة‌ التخطـيط‌ الستراتيجي‌ ويجعلها‌ أكثر‌ فاعلية‌ في‌ إدارة‌ األزمات‪ ‌،‬كمـا‌ أن‌ وجودهـا‌ يمثـل‌‬

‫مؤشـرات‌دالـة‌علـى‌ مـدى ‌مقدرتهم ‌علـى‌تجويد‌العملية‌التعليمية‌في‌ظل‌األزمات‪‌،‬ومن‌ثم‌النتقال‌‬

‫إلى‌مستقبل‌أفضل‪ .‬فالمستقبل‌ل‌يمكن‌تحديده‌ولكن‌يمكن‌تشكيله‌‪‌ .‬‬

‫ومن‌مالحظة‌الباحثة‌فقد‌عاش‌النظام‌التربوي‌في‌األردن‌ والعالم‌منذ‌أكثر‌من‌عام‌أزمة‌غير‌‬

‫تخبط‌ العالم‌ في‌ البحث‌ عن‌ حلول‌ لمواجهة‌ أزمة‌‬

‫مسبوقة‌ في‌ مواجهة‌ (كورونا‌‌‪-‬كوفي‌د‪ ‌)19‬وقد‌ ّ‬

‫كارثية‌اجتاحت‌التعليم‌الوجاهي‌في‌العالم‪‌،‬ولم‌يكن‌العالم‌كله‌يتوقع‌أزمة‌بحجم‌وعمق‌أزمة‌كورونا‌‬

‫التي‌عصفت‌بالعملية‌التعليمية‌في‌المؤسسات‌التربوية‌‪‌ .‬‬
‫‪5‬‬

‫وكان‌األردن‌ واحد‌اً ‌من‌دول‌العالم‌التي‌بحثت‌عن‌مواجهة‌األزمة‌من‌خالل‌التعلم‌عن‌بعد‌‬

‫‪‌ Distance learning‬الذي‌ وإن‌لم‌يحقق‌غايات‌ وأهداف‌المدارس‌بالصورة‌المثلى‌كما‌هو‌التعلم‌‬

‫ت‪‌ ‌.‬‬
‫الوجاهي‌إل‌أنه‌على‌األقل‌كشف‌مدى‌الحاجة‌للتخطيط‌الستراتيجي‌في‌مواجهة‌األزما ‌‬

‫مدير‌‬
‫كما ‌تم‌إجراء‌دراسة‌استطالعية‌ ‌ولقاء‌عدد‌من‌مديري‌المدارس ‌والذين‌بلغ‌عددهم ‌‪ً ‌ 20‬ا‬

‫من‌المدارس‌الحكومية‌ والخاصة‪‌ ،‬وتوجيه‌األسئلة‌التالية‪‌ :‬هل‌تم‌إعداد‌خطط‌استراتيجية‌للمدارس‌؟‌‬

‫في‌حال‌كانت‌اإلجابة‌ل‪‌،‬لماذا‌لم‌يتم‌حساب‌األزمات‌سلفاً‌في‌خطط‌المدارس‌الستراتيجية؟‌وهل‌‬

‫تم‌تدريب‌المديرين‌على‌التخطيط‌الستراتيجي؟‌ومن‌خالل‌اللقاء‌الستطالعي‌مع‌عدد‌من‌مديري‌‬

‫المدارس‌أظهرت‌المقابالت‌أن ‌‪‌ %20‬ل ‌يعرف‌ما ‌س‌ئل‌عنه‪‌%80‌ ،‬لم‌يظهر ‌كفايات‌للتخطيط‌‬

‫الستراتيجي‪‌ ‌،‬ومقدرة‌في‌مواجهة‌األزمات‪‌ .‬‬

‫ت ‌الباحث ‌ة ‌أهمية‌اختيار‌هذا ‌الموضوع‌الواقعي‌في‌مدارسنا ‌وتسليط‌الضوء‌‬

‫ولما‌سبق ‌استنتج ‌‬

‫‪‌،‬وهل‌هناك‌عالقة‌له‌بإدارة‌‬
‫البحث‌تجلية‌للتخطيط‌الستراتيجي‌وكفاياته‌الالزمة‌للمديرين ‌‬
‫‌‬ ‫عليه ‌في ‌‬

‫ت‪.‬‬
‫األزما ‌‬

‫هدف الدراسة وأسئلتها‬

‫هدفت‌هذه‌الدراسة‌إلى‌قياس‌درجة‌توافر‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري‌المدارس‌‬

‫ت‌ولتحقيق‌هذا‌الهدف‌تحاول‌الدراسة‌اإلجابة‌عن‌األسئلة‌التالية‪‌ ‌:‬‬
‫وعالقتها‌بإدارة‌األزما ‌‬

‫س‪‌:1‬ما‌درجة‌توافر‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري‌المدارس‌في‌محافظة‌مأدبا‌من‌‬

‫وجهة‌المعلمين؟‌ ‌‬

‫س‪‌ :2‬ما‌مستوى‌ ‌ممارسة ‌مديري‌المدارس ‌في‌إدارة‌األزمات‌في‌محافظة‌مأدبا‌من‌وجهة‌نظر‌‬

‫المعلمين‌؟ ‌‬
‫‪6‬‬

‫س‪ -3‬هل‌ يوجد‌ عالقة‌ بين‌ درجة‌ توافر‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ مديري‌ المدارس‌‬

‫ى‌‬
‫ومستوى‌ممارسة‌إدارة‌األزمات‌في‌محافظة‌مأدبا‌عند‌مستوى‌الدللة‌(‪)α‌ =‌ 0.05‬؟ ‌عند ‌مستو ‌‬

‫الدللة‌(‪)α‌=‌0.05‬؟‬

‫أهمية الدراسة‬

‫تكمن‌أهمية‌الدراسة‌من‌خالل‌‪‌ :‬‬

‫‪ -1‬األهمية العلمية النظرية‪:‬‬

‫قد‌ تظهر‌ نتائج‌ الدراسة‌ الحالية‌‌من‌ خالل‌‌دور‌ امتالك‌ مديري‌ المدارس‌ ومديراتها‌ لكفايات‌‬

‫التخطيط‌ الستراتيجي‌ التي‌‌تساهم‌ في‌ رفع‌ درجة‌ تطبيق‌ إدارة‌ األزمات‌ لديه‌م‌‌وربما‌ المحسوب‌‬

‫حسابها‌ في‌ الخطط‌ الستراتيجية‌ للمدارس‪‌‌،‬بحيث‌ تواجه‌ المدارس‌ األزمات‌ الناشئة‌ ‌وتتكيف‌ معها‌‬

‫وتديرها‌لصالحها‌وتحقيق‌غاياتها‌وأهدافها‌كمؤسسة‌اجتماعية‌تحمل‌هم‌التعليم‌العام‌في‌المجتمع‌‪‌ .‬‬

‫‌كما‌ تكمن‌ أهمية‌ الدراسة‌ أيضا‌ بتزويد‌ المكتبة‌ العربية‌ برسالة‌ علمية‌ في‌ موضوع‌‌مهم‌‌جد‌اً‌‬

‫للمدارس‌تسعى‌فيه‌الباحثة‌لبيان‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌المدرسي‌وكيفية‌إدارة‌األزمات‌من‌‬

‫ت‪‌،‬وبيان‌العالقة‌بين‌امتالك‌هذه‌الكفايات‌وإدارة‌األزمات‪‌ .‬‬
‫خالل‌هذه‌الكفايا ‌‬

‫وتتضمن‌هذه‌الدراسة‌توضيحاً‌للتخطيط‌الستراتيجي‌كأسلوب‌علمي‌متطور‌ل‌يقف ‌عند‌حد‌‬

‫إدارة‌ األزمات‌ ولكن‌ يأخذ‌ في‌ الحسبان‌ التغيرات‌ التي‌ قد‌ تزيد‌ من‌ شدة‌ األزمات‌ ومن‌ أضرارها‌‬

‫وتداعياتها‌المستقبلية‪‌.‬فضالً‌عن‌توضيح‌أهمية‌التخطيط‌الستراتيجي‪ ‌،‬واآلليات‌التي‌تشتمل‌عليها‌‬

‫الخطط‌ الستراتيجية‌ التي‌ نسعى‌ لبنائها‌ في‌ المدارس‌ إلدارة‌ األزمات‌ المتوقعة‌ وغير‌ المتوقعة‪‌،‬‬

‫للحفاظ‌على‌دور‌المدارس‌في‌تقديم‌تعليم‌دائم‌وفاعل‌في‌كل‌الظروف‪‌ ‌.‬‬
‫‪7‬‬

‫‪-2‬األهمية العملية التطبيقية‪:‬‬

‫تبرز‌األهمية‌العملية‌لهذه‌الدراسة‌ من‌ خالل‌ تشخيصها‌لواقع‌‌المدارس‌ األردنية‌في‌محافظة‌‬

‫ى‌ممارسة‌مديري‌المدارس‌في‌إدارة‌األزمات‌وعالقة‌‬
‫مأدبا‌في‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌ ‌،‬ومستو ‌‬

‫الً ‌في‌توجيه‌أنظار‌المسؤولين‌‬
‫‪‌،‬وهي‌حاجات‌ماسة‌مستقب ‌‬
‫ّ‬ ‫ت‬
‫امتالك‌هذه‌الكفايات‌مع‌إدارة‌األزما ‌‬

‫المدارس‌ الستراتيجية‌ من‌ أقسام‌‬

‫‌‬ ‫في‌ و ازرة‌ التربية‌ والتعليم‌ وخاصة‌ المسؤولين‌ عن‌ بناء‌ خطط‌‬

‫التخطيط‪‌،‬ومدربي‌ومشرفي‌التعليم‌المدرسي‌بعد‌كشف‌الد ارسة‌عن‌ واقع‌امتالك‌المديرين‌لكفايات‌‬

‫ظيفها‌في‌إدارة‌األزمات‌المستجدة‪‌ .‬‬
‫التخطيط‌الستراتيجي‌وتو ‌‬

‫والمأمول ‌أن ‌تسهم‌الدراسة ‌في‌تفعيل‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري‌المدارس‌من‌‬

‫خالل‌ تضمينه‌ على‌ األبعاد‌ واآلليات‌ الالزمة‌ إلدارة‌ األزمات‌ من‌ خالل‌ اتخاذ‌ إجراءات‌ وتدابير‌‬

‫تسعى‌ في‌ مجملها‌ إلى‌ تطوير‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ وفق‌ خطوات‌ محسوبة‌ ومنظمة‌ تراعي‌‬

‫خصوصية‌البيئة‌المحلية‪ ‌،‬والتغيرات‌المتسارعة‌ داخلياً‌ وخارجي‌اً‪‌ ،‬بما‌يضمن‌ فاعلية‌إدارة‌ األزمات‌‬

‫والتقليل‌من‌أضرارها‌إلى‌أدنى‌حد‌ممكن‪‌.‬وقد‌يستفيد‌من‌هذه‌الدراسة‌كل‌من‌‪‌ :‬‬

‫‪ -1‬و ازرة‌التربية‌والتعليم‪/‬مسؤولو‌التخطيط‌الستراتيجي‌والمشرفون‌اإلداريون‪.‬‬

‫‪ -2‬مديري‌المدارس‪‌ ‌.‬‬

‫مصطلحات الدراسة‬

‫الصطالحية‌واإلجرائية‌التالية‌‪:‬‬
‫‌‬ ‫لغايات‌هذه‌الدراسة‌تم‌اعتماد‌التعريفات‌‬

‫‪ -‬الكفاية‪‌ :‬يعرفها‌الكريدا‌(‪‌)54‌ ،2004‬بأنها‪‌"‌:‬المعارف‌ والمهارات‌ والقدرات‌التي‌يكتسبها‌‬

‫الفرد‌لتصبح‌جزء‌اً‌من‌سلوكه‪‌،‬األمر‌الذي‌يم ّكنه‌من‌أداء‌سـلوكيات‌مرضـية‌فـي‌المجـالت‌‬
‫‌‬
‫‪8‬‬

‫المعرفيـة‌ والنفعاليـة‌ والحركيـة‌وتبـين‌ هـذه‌الكفايـات‌األغـراض‌التعليميـة‌للبرنامج‌الذي‌يقوم‌‬

‫الفرد‌بدراسته‪‌،‬وتكتب‌في‌صورة‌أهداف‌محددة‌يجب‌تحقيقها"‪‌ .‬‬

‫‪ -‬التخطيط االستراتيجي‪‌‌:‬عرفه‌‌الدجني‌‌(‪‌‌)2006, 8‬بالعملية‌ التي‌ تقوم‌ بموجبها‌ المؤسسة‌‬

‫بصياغة‌أهدافها‌مستندة‌إلى‌معلومات‌ دقيقة‪‌،‬بهدف‌التغلب‌ على‌المشاكل‌المتوقعة‌ وتطوير‌‬

‫أدائها‌باستمرار‪.‬‬

‫‪ -‬كفايات التخطيط االستراتيجي‪‌ :‬مجموعة‌من‌الصفات‌ واإلمكانات‌التي‌يطمح‌التربوي ‌ون‌في‌أن‌‬

‫تتوافر‌ لدى‌ مدير‌ المدرسة‪ ‌،‬ويمكن‌ مالحظتها‌ أو‌ قياسها‪ ‌،‬والتي‌ تجعلها‌ قادرة‌ على‌ تحقيق‌‬

‫أهدافها‌التعليمية‌والتربوية‌على‌أفضل‌صورة‌ممكنة‌(المهيدلي‪‌ .‌)2016‌،375‌،‬‬

‫وتعرف الباحثة إجرائي ا كفايات التخطيط االستراتيجي‪‌‌:‬بأنه‌‌الدرجة‌ التي‌‌حص ‌ل‌‌عليها‌ مديرو‌‬

‫المدارس‌‌من‌ وجهة‌ نظر‌ المعلمين‌‌على‌ الستبانة‌ التي‌‌تم‌ تطويرها‌‌لقياس‌ درجة‌ توافر‌‌كفايات‌‬

‫التخطيط‌ الستراتيجي‌ في‌ إطار‌‌عملية‌ تحديد‌ القطاع‌ التربوي‌ لستراتيجيته‌ أو‌ اتجاهه‪ ‌،‬واتخاذ‌‬

‫يمكن‌أن‌يتسع‌المفهوم‌أيضا‌إلى‌آليات‌‬
‫ً‬ ‫الق اررات‌بشأن‌تخصيص‌موارده‌لمتابعة‌هذه‌الستراتيجي ‌ة‪‌ ‌،‬و‬

‫التحكم‌لبناء‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ ‌،‬وتنفي‌ذها‌وتقويمها‌‪‌ .‬‬

‫‪ -‬مدير المدرسة‪‌‌:‬ويرى‌ األغبري‌‌‌(‪ ‌)2011‬بأن‌ مدير‌ المدرسة‪" ‌:‬يمثل‌ الجهة‌ المخولـة‌ بتنفيـذ‌‬

‫الخطـط‌ والبرامج‪ ‌،‬وفقاً‌ لسياسات‌ مرسومة‪ ‌،‬ومشفوعة‌ باللوائح‌ والتعليمات‌ الصادرة‌ مـن‌ و ازرة‌‬

‫التربيـة‌والتعليم‌عبر‌إدارة‌التعليم‌بما‌يتوافق‌مع‌التوجيهات‌العامة‌للدولة"‪‌ ‌.‬‬

‫تعينه‌ و ازرة‌ التربية‌‌والتعلي‌م‌‌ليقوم‌‬

‫تعرف الباحثة مدير المدرسة إجرائيا‌‌بأنه‪ ‌:‬القائد‌ التربوي‌‌الذي‌ ّ‬

‫باألعمال‌ اإلدارية‌ والفنيـة‌‌في‌ مدارس‌‌محافظة‌ مأدبا‌‌الحكومية‌ والخاصة‪ ‌،‬بغرض‌ تطويرها‌ ‌وتنمية‌‬

‫‪9‬‬

‫المعلمين‌مهنياً‌وأكاديمي‌اً‪‌،‬ورفع‌مستوى‌الطـال ‌‬
‫ب‪‌،‬من‌خالل‌استثمار‌الموارد‌المادية‌والبشرية‌وحسن‌‬

‫تنظيمها‪‌ .‬‬

‫تعرف‌بأنها‌مجموعة‌من‌األحداث‌والظروف‌التي‌تحدث‌بشكل‌مفاجىء‌ويترتب‌عليها‌‬
‫‪ -‬األزمة‪ّ :‬‬

‫وجود‌نوع‌من‌التهديد‌الواضح‌لوضع‌المؤسسة‌الراهن‌ والمستقر‪‌،‬وتعمل‌األزمة‌على‌إحداث‌‬

‫تغيير‌ في‌ األوضاع‌ الطبيعية‌ وهي‌ نقطة‌ حرجة‪ ‌،‬ولحظة‌ حاسمة‌ يتحدد‌ عندها‌ مصير‌ تطور‌‬

‫حدث‌معين‪‌،‬إما‌إلى‌األفضل‌أو‌األسوأ‌(السكارنة‪.‌)2015‌،‬‬

‫‪ -‬إدارة األزمات‪‌‌:‬هي‌‌عبارة‌ عن‌ النشاطات‌ والتصالت‌ التي‌ يؤديها‌ المديرون‌ في‌ سعيهم‌‬

‫للتخفيف‌ من‌ احتمالية‌ حدوث‌ األزمات‪ ‌،‬والتخفيف‌ من‌ أذى‌ األزمات‌ الواقعة‪ ‌،‬وجهودهم‌ في‌‬

‫إعادة‌ النظام‌ بعد‌ األزمة‪ ‌،‬كما‌ تشمل‌ سعي‌ صانع‌ القرار‌ لدى‌ كل‌ من‌‌أطراف‌ األزمة‌ إلى‌‬

‫ممارسة‌ الضغط‌ بشكل‌ مرن‌ وحكيم‌ وفق‌ مقتضيات‌ الموقف‌ ( ‪Bundy, Pfarrer and‬‬

‫‪.)Coombs, 2016‬‬

‫ردة‌ فعل‌‬
‫‪ -‬وتعرف الباحثة إجرائي ا إدارة األزمات‪‌‌:‬بأنها‌‌عمليات‌ إدارية‪ ‌،‬تعمل‌ على‌ توليد‌ ّ‬

‫استراتيجية‌لألزمة‪‌،‬حيث‌تكون‌بعد‌أن‌يقوم‌مجموعة‌من‌اإلداريين‌المحترفين‌وأصحاب‌الخبرة‌‬

‫باستخدام‌مهاراتهم‪‌،‬فيقومون‌بتحديد‌بعض‌اإلجراءات‌الالزمة‌لكي‌تقلل‌من‌الخسائر‌إلى‌أدنى‌‬

‫ن‌‬
‫حد‌وهي‌الدرجة‌التي‌حص ‌ل‌عليها‌مديرو‌المدارس‌في‌إ‌دارة‌األزمات‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمي ‌‬
‫ّ‌‬

‫والتي‌تم‌قياسها‌من‌خالل‌الستبانة‌التي‌طورتها‌الباحثة‌ألغراض‌الدراسة‌الحالية‌‪‌ .‬‬

‫حدود الدراسة‬

‫تتمّثل‌حدود‌الدراسة‌الحالية‌باآلتي‌‪‌ :‬‬
 ‫‪10‬‬

‫ت‪.‬‬
‫‪-1‬الموضوعية‪‌:‬كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌،‬إدارة‌األزما ‌‬

‫‪-2‬البشرية‪ :‬معلمي‌المدارس‌األردنية‌الحكومية‌والخاصة‌في‌محافظة‌مأدبا‌‪.‬‬

‫‪-3‬الزمانية‪ :‬الفصل‌األول‌للعام‌الدراسي‌‪2022/‌2021‬م‪.‬‬

‫‪-4‬المكانية‪ :‬محافظة‌مأدبا‌في‌المملكة‌األردنية‌الهاشمية‪.‬‬

‫محددات الدراسة‬

‫اسة‌تتحدد‌بالمحددات‌التالية‌‪:‬‬
‫ّ‬ ‫الدر‬

‫صدق‌ أداة‌ الدراسة‌ وثباتها‪‌ ‌‌،‬وتعمم‌ النتائج‌ فقط‌‌على‌ المجتمع‌ الذي‌ سحبت‌ منه‌ العين ‌ة‌‌وعلى‌‬

‫المجتمعات‌المماثلة‌له‪‌،‬باإلضافة‌إلى‌موضوعية‌دقة‌أف ار‌د‌عينة‌الدراسة‌باستجابتهم‌على‌فقرات‌أداة‌‬

‫اسة‌المعدة‌لذلك‪‌.‬‬
‫ّ‬ ‫الدر‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬

‫‪11‬‬

‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫األدب النظري والدراسات السابقة‬

‫أوالا‪ :‬األدب النظري‬

‫ي‌‬
‫تناول‌ اإلطار‌ النظري‌ موضوع‌ الكفايات‌‌مفهومها‌‌وأنواعها‪‌‌،‬كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيج ‌‬

‫ط‌‌السـتراتيجي‪‌‌:‬مفهومـه‪‌‌،‬وأهميته‪ ‌،‬وأبعاده‪‌‌‌،‬والعناصر‌ الرئيسة‌ لعملية‌‬

‫وأهميتها‪‌‌.‬موضوع‌‌التخطي ‌‬

‫ت كالتالي‪ ‌:‬مفهوم‌‬
‫التخطيط‌ الستراتيجي‌‌ومعوقاته‪‌‌.‬باإلضافة‌ إلى‌ تناولـه‌ لموضـوع‌ إدارة‌ األزمـا ‌‬

‫ت‪‌‌،‬إدارة‌‬
‫ت‌‌واألزمات‌ التعليمية‪‌‌،‬متطلبات‌ إدارة‌ األزما ‌‬
‫األزمة‪‌‌،‬مراحل‌ األزمة‪‌‌،‬ومفهوم‌ إدارة‌ األزما ‌‬

‫ي‌‬
‫األزمات‌ التعليمية‪ ‌،‬متطلبات‌ إدارة‌ األزمات‌ التعليمية‪ ‌.‬موضوع‌‌كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيج ‌‬

‫ت‌فضالً‌عن‌تناوله‌للدراسات‌السابقة‌ذات‌الصلة‌بموضوع‌الدراسة‌الحالية‌‪‌ .‬‬
‫وعالقتها‌بإدارة‌األزما ‌‬

‫‪ -‬الكفايات‬

‫‪ -1‬مفهومها وأنواعها‬

‫تعرف‌الكفايات‌بأنها ‌"القدرة‌على‌عمل ‌نشاط‌معين‌حسب‌معايير‌محددة" ‌( ‪Smith, 2002,‬‬

‫ّ‬

‫‪‌‌.)72‬ويعرفها‌ كرم‌‌(‪ )2002,129‬بقوله‪ ‌" ‌:‬هي‌ مقدار‌ ما‌ يحرزه‌ الشخص‌ من‌ معرفة‌ وقناعات‌‬

‫ومهارات‪ ،‬تمكنه‌من‌أداء‌مرتبط‌بمهمة‌منوطة‌به"‪‌ .‬‬

‫تعرفها ‌الفتالوي‌‪ (17, 2003(‌ ،‬بأنها‪ ‌"‌ :‬قــدرات ‌يعبــر ‌عنهــا‌بعبــارات‌ ســلوكية‌تشــمل‌مجموعــة‌‬

‫ن‌األداء‌النهائي‌المتوقع‌إنجازه‌بمستوى‌معين‌مرض‌من‌‬
‫مهمــات‌)معرفيــة‌‪‌،‬مهاريــة‪‌،‬وجدانيــة(‌تكـ ّـو ‌‬

‫ناحية‌الفاعلية‌"‌‪‌ .‬‬
‫‪12‬‬

‫ت‌‌بأنها‌‌قدرات‌ عقلية‌ افتراضية‪ ‌،‬تتجلى‌ في‌ استعمال‌ الفرد‌ لمهارات‌ متنوعة‪‌،‬‬

‫وتعرف‌‌الكفايا ‌‬

‫نتيجة‌ تعّلمات‌ سابقة‪ ‌،‬لتحقيق‌ جملة‌ من‌ األهداف‌ من‌ خالل‌ إنجازات‌ وأداءات‌ بدرجة‌ عالية‌ من‌‬

‫اإلتقان‌وبأقل‌جهد‌ووقت‌ممكن‌(بلهامل‪‌ .‌)2015‌،‬‬

‫ويرى‌الطلحي‌‌(‪‌)2012‬أن‌للكفاية‌أربعة‌أنواع‌هي‪‌ :‬‬

‫‪ .1‬كسـلوك‪‌:‬وهي‌عمـل‌أشـياء‌محـددة‌وقابلـة‌للقيـاس‪‌،‬لـذلك‌يغلـب‌علـى‌المفهوم‌الدقة‌والتحدي‌د‪‌ .‬‬

‫‪ .2‬التمكن‌من‌المعلومات‪‌:‬اسـتيعاب‌وفهـم‌المعلومـات‌ والمهـارات‌ والقيام‌بالنشاطات‌المختلفة‌فهو‌‬

‫يتعـدى‌ عمـل‌ أشـياء‌ محـددة‌ كمـا‌ فـي‌ المفهـوم‌ األول‪ ‌،‬بـل‌ يصـل‌ إلـى‌ اختيـار‌ القيام‌ بالعمل‌‬

‫ومعرفة‌سبب‌الختيار‪‌ .‬‬

‫‪ .3‬درجة‌المقـدرة‪‌:‬ويؤكـد‌علـى‌ ضـرورة‌الوصـول‌إلـى‌درجـة‌معينـة‌مـن‌القـدرة‌على‌عمل‌شيء‌في‌‬

‫ضوء‌معايير‌ومقاييس‌متفق‌عليها‌‪‌ .‬‬

‫‪ .4‬الكفايـة‌علـى‌أسـاس‌نوعيـة‌الفـرد‪ ‌:‬ويتصـل‌بالخصـائص‌الشخصـية‌للفـرد‌التـي‌يمك ــن‌قياس ــها‌‬

‫بن ــاء‌عل ــى‌مع ــايير‌شخص ــية‌موض ــوعية‌ومرغ ــوب‌فيه ــا‌باس ــتخدام‌المقابالت‌والستبيانات‌‪‌ .‬‬

‫‪ -2‬كفايات التخطيط االستراتيجي وأهميتها‬

‫ت ‌التخطيطيـة‌ واإلداريـة‌ مـن‌أهـم‌العناصـر‌التـي‌تعتمـدها ‌المؤسسات‌التعليمية ‌فـي‌‬

‫تعــد ‌الكفايـا ‌‬

‫الً‌أساسي‌اً‌‬
‫تحقيـق‌أهدافها‌لـذا‌فقـ‌د‌حـددت‌لهـا‌بـرامج‌إعـداد‌خاصـة‪‌،‬حيث‌يمثل‌اإلعداد‌والتدريب‌مدخ ‌‬

‫في‌تمتين‌الموارد‌البشرية‌واستثما اًر‌ضرورياً‌يتجلى‌عائده‌بوضوح‪‌،‬ولكي‌تقاد‌العملية‌التعليمية‌قيادة‌‬

‫فعالة‌نحو‌تحقيق‌األهداف‌فق‌د‌تم‌‌إعداد‌بـرامج‌تدريبيـة‌وتأهيليـة‌مسـتمرة‌فـي‌كـل‌عناصـر‌ومجـالت‌‬

‫العمليـة‌اإلداريــة‌والقياديــة‌خصوص ـاً‌فــي‌مجــال‌وضــع‌الخطــط‌الستراتيجي ‌ة‌وعمليــة‌صــنع‌الق ـ اررات‌‬

‫‪13‬‬

‫وأســلوب‌التصالت‌ومنهجيـة‌حـل‌المشـكالت‌وتنميـة‌الفكـر‌القيـادي‌والجمـاعي‌لــدى‌العـاملين‌معــها‌‬

‫خصوصـا‌أعضـاء‌الهيـئة‌اإلدارية‌(العبيدي‪‌ .‌)2003‌،‬‬

‫وتكمن‌ أهمية‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ في‌ تحقيق‌ التكامل‌ بين‌ جوانب‌ النظام‌ التربوي‪‌،‬‬

‫وتقديم‌الحلول‌الشاملة‌إلشكالته‌المتعددة‪‌،‬وكذلك‌تحقيق‌التوازن‌الالزم‌بين‌مراحل‌التعليم‌بحيث‌‬

‫تتكامل‌أجزاؤها‪‌،‬ويساعد‌بعضها‌بعضاً‌(الحريبي‌وكساب‪‌ .‌)2020‌،‬‬

‫وتعتبر‌المهيدلي‌(‪‌)2016‬كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌في‌المجال‌المعرفي‌أساساً‌ألي‌عمل‌‬

‫وتركز‌ على‌ضرورة‌فهم‌ وإدراك‌ مدير‌المدرسة‌للجوانب‌الخاصة‌ بالعملية‌ التخطيطية‌في‌مراحلها‌‬

‫الثالث‌من‌تشخيص‌وتحليل‌الوضع‌الراهن‪‌،‬ومرحلة‌إعداد‌وتنفيذ‌الخطة‪‌،‬ومرحلة‌المتابعة‌والتقويم‪‌.‬‬

‫وكذلك‌تركز‌على‌الجانب‌األدائي‌المتعلق‌بقدرة‌المدير‌على‌التعامل‌مع‌مختلف‌اإلجراءات‌لهذه‌‬

‫المراحل‪‌ .‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ -1‬مفهوم التخطيط االستراتيجي‬

‫يعرفه‌ يونس‌ (‪ ‌)2009‬بأنه‌ "منهج‌ نظـام‌ يستشـرف‌ آفـاق‌‌المسـتقبليات‌ التربويـة‌ والمحتملـة‌‬

‫ّ‌‬

‫والممكنـة‪ ‌،‬ويسـتعد‌ لمواجهتهــا‌ بتش ــخيص‌ اإلمكان ــات‌ المتاح ــة‌ والمتوقع ــة‌ وتص ــميم‌ الس ــتراتيجيات‌‬

‫البديل ــة‪ ‌،‬واتخ ــاذ‌ قـ ـ اررات‌ عقالنية‌ بشأن‌ تنفيذها"‪‌‌.‬ويع ّـرف‌ بأنـه‌ "عملية‌ التحكم‌ والسيطرة‌ على‌‬

‫الوحدات‌ في‌ المؤسسة‌ للتقدم‌ نحو‌ تحقيق‌ األهداف‌‌ & ‪(Aldehayyat‬‬

‫العمليات‌ ببن‌ جميع‌ ‌‬

‫وعرفه‌الضمور‌والقطامين‌(‪‌)2012‬بأنه‌مجموعة‌من‌الق اررات‌واألنشطة‌التي‌‬
‫)‪ّ ‌.Twaissi, 2011‬‬

‫تتخذ‌في‌الوقت‌الحاضر‌لضمان‌أداء‌المؤسسة‌في‌المستقبل‌البعيد‪‌،‬وتتضمن‌هذه‌الق اررات‌صياغة‌‬
‫‪14‬‬

‫أهداف‌محددة‌ليتم‌إنجازها‌على‌مستويات‌زمنية‌متباينة‌تبدأ‌بالمدى‌الزمني‌القصير‪‌،‬مرو اًر‌بالمدى‌‬

‫الزمني‌المتوسط‌وانتهاء‌بالمدى‌البعيد‪‌ .‬‬

‫عرف‌‌حمودة‌‌(‪ ‌)2012‬التخطيط‌ الستراتيجي‌ بأنه‌‌رؤية‌ مستقبلية‌ تساعد‌ على‌ تحديد‌‬

‫وقد‌ ّ‬

‫الموارد‌ واإلمكانيات‌ بطريقة‌ فعالة‌ من‌ خالل‌ التوجيه‌ الصحيح‌ للمؤسسة‪ ‌،‬كما‌ يسهم‌ في‌ استخدام‌‬

‫مواردها‌ وإمكانياتها‌ بطريقة‌ فعالة‌ تم ّكن‌ المؤسسة‌ من‌ استغالل‌ نواحي‌ القوة‌ والتغلب‌ على‌ نواحي‌‬

‫الضعف‪‌،‬ويساعد‌على‌تحديد‌الرؤية‌المستقبلية‌للمؤسسة‌وتحقيق‌التفاعل‌البيئي‌على‌المدى‌البعي‌د‪‌.‬‬

‫يعد‌التخطيط‌الستراتيجي‌من‌األساليب‌الحديثة‌في‌اإلدارة‌التعليمية‪‌،‬فهو‌يعتبر‌الركيزة‌األساسية‌‬

‫إلدارة‌المؤسسة‌التربوية‌بفاعلية‌ وكفاءة‪ ‌،‬وذلك‌ من‌ خالل‌حشد‌ وتركيز‌طاقاتها‌ والتأكد‌ من‌ جميع‌‬

‫العاملين‌ أنهم‌ يسيرون‌ في‌ اتجاه‌ تحقيق‌ أهداف‌ األنشطة‌ الستراتيجية‪ ‌،‬إضافة‌ إلى‌ تقويم‌ وتعديل‌‬

‫وعرفه‌ أيضاً‌‌أبو‌‬
‫صيب‪ ‌،‬ويوسف‪‌‌.)2013‌‌،‬كما‌ ّ‌‬
‫اتجاه‌ المؤسسة‌ استجابة‌ للتغييرات‌ البيئية‌ (أبو‌ ن ‌‬

‫حسنة ‌(‪‌ )2014,‌ 15‬بأنـه‌‌"عملية‌التحليل‌البيئي‌الجيد‌للمؤسسة‪‌،‬ووضع‌أهداف‌المؤسسة‌المحددة‌‬

‫والواضحة‪‌،‬وتطبيق‌الستراتيجيات‌واألساليب‌المناسبة"‌‪‌ .‬‬

‫ي‌‌في‌ المدرسة‌ يرقى‌ بعمل‌ مدير‌ المدرسة‪ ‌،‬ليصبح‌ موجهاً‌‬

‫فتطبيق‌ مفهوم‌التخطيط‌‌الستراتيج ‌‬

‫للعملية‌التعليمية‪‌،‬ومحققاً‌لعمليات‌التغيير‌والتطوير‌المقصودة‪‌،‬والتخطيط‌الستراتيجي‌يساعد‌القادة‌‬

‫التربويين‌ على‌ تشخيص‌ الواقع‌ وتحليله‪ ‌،‬ومن‌ ثم‌ التنبؤ‌ بالمستقبل‪ ‌،‬وبناء‌ الخطط‌ والستراتيجيات‌‬

‫لبلوغه‪‌،‬ويعد‌مدير‌المدرسة‌أحد‌الركائز‌المهمة‌في‌تحقيق‌تلك‌الرؤى‌ واألفكار‪‌.‬وهو ‌عملية‌إدارية‌‬

‫‌‬

‫لها‌ أبعاد‌ وقواعد‌ محددة‌ قائمة‌ على‌ إدراك‌ مدير‌ المدرسة‌ للمتغيرات‌ المرتبطة‌ بالبيئة‌ الداخلية‌‬

‫والخارجية‌ في‌ مدرسته‪ ‌،‬من‌ أجل‌ تحقيق‌ رؤية‌ المدرسة‌ من‌ خالل‌ وجود‌ برامج‌ تنفيذية‪ ‌،‬من‌ أجل‌‬
‫‪15‬‬

‫إحداث‌التكامل‌بين‌ماتريد‌المدرسة‌تحقيقه‪‌،‬وبين‌ما‌تمتلكه‌من‌موارد‌مادية‌وبشرية‌وتقنية‪‌،‬وصولً‌‬

‫لتحقيق‌األهداف‌المنشودة‌‌(الحليمي‪‌ .‌)2017‌،‬‬

‫ص‌الباحثة‌أن‌التعاريف‌السابقة‌تركز‌على‌أربعة‌جوانب‌كالتالي‪‌ ‌:‬‬
‫‌وتستخل ‌‬

‫‪ .1‬التعامل‌ مع‌ المستقبل‪ ‌:‬يعمل‌‌التخطيط‌ الستراتيجي‌‌على‌‌خلق‌ مناخ‌ مناسب‌‌لالبتكا ‌ر‌‬

‫والخروج‌بأفكار‌جديدة‌لالستعدا‌د‌ألي‌فرصة‌مستقبلية‌أو‌مواجهة‌أي‌خطر‌ممكن‌أن‌يهدد‌‬

‫أن‌‌جزء‌ من‌التخطيط‌‌الستراتيجي ‌هو‌صناعة‌‬

‫المنافسة‌في‌المستقبل‌القريب‌ والبعي‌د‪ ‌.‬إذ‌ ّ‬

‫برنامج‌وقائي‌ألي‌خطر‌محتمل‌ممكن‌يهدد ‌المؤسسة ‌مستقبلي‌اً ‌مما‌ينتج‌القدرة‌على ‌إدارة‌‬

‫األزمات‌بكفاءة‌عالية‌‪.‬‬

‫‪ .2‬فهم‌البيئة‌الخارجية‌التي‌تحيط‌بالمؤسسة‪‌:‬يقصد‌به‌استكشاف‌العوامل‌والمتغيرات‌التي‌تقع‌‬

‫تها‪‌،‬ول ‌يمكنها‌التأثير‌فيها‌أو‌التحكم‌في‌‬
‫‪‌،‬ول‌تخضع‌لرقابتها‌وسيطر ‌‬
‫خارج‌حدود‌المؤسسة ‌‬

‫سلوكها‌وتطورها‪‌،‬والتي‌تؤثر‌في‌مسار‌المؤسسة‌وبقائها‌واستمرارها‌وتطورها‪‌.‬‬

‫‪ .3‬تحديد‌مواطن‌القوة‌ والضعف‌الحالية‌بالمؤسسة‪‌ :‬وتمثل‌مجموعة‌المتغيرات‌التي‌تقع‌داخل‌‬

‫حدود‌المؤسسة‪‌،‬وتخضع‌لرقابتها‌وسيطرتها‪‌،‬أو‌يمكن‌التأثير‌بها‌بدرجة‌أو‌ب‌أخرى‌والتحكم‌‬

‫ت‌‌المادية‪‌‌،‬والبشرية‪ ‌،‬والتكنولوجية‪ ‌،‬والفنية‪ ‌،‬والمعنوية‪‌،‬‬

‫في‌ سلوكها‌ وتطورها‌ مثل‌‌اإلمكانيا ‌‬

‫ت‌‌أوجه‌ قوة‌‌للمؤسسة‌‌ينبغي‌ استثمارها‌ أو‌‬

‫ونظم‌‌التصال‪ ‌،‬وغيرها‌ وقد‌ تمثل‌ هذه‌ المتغي ار ‌‬

‫أوجه‌ضعف‌ينبغي‌معالجتها‪‌،‬والتخلص‌منها‌أو‌التقليل‌من‌اثارها‌السيئة‌أو‌السلبية‪.‬‬

‫ت ‌مناسـبة‌‬
‫ة‌على‌استخدام‌المعلومات‌المجمعة‌في‌النقاط‌الثالث‌السابقة‌لتخاذ‌ق ار ار ‌‬
‫ّ‬ ‫‪ .4‬القدر‬

‫تؤدي‌إلى‌رفاهية‌المؤسسة‪‌:‬من‌خالل‌وضع‌خطة‌عمل‌تشغيلية‌يتم‌تنفيذها‌ومن‌بعدها‌تتم‌‬
‫‪16‬‬

‫عملية‌ التقييم‌ لتفادي‌ األخطاء‌ ومن‌ بعدها‌ البدء‌ في‌ التخطيط‌ من‌ جديد‪ ‌،‬ألن‌ عملية‌‬

‫التخطيط‌عملية‌لمتناهية‌‪‌ .‬‬

‫‪ -2‬أهمية التخطيط االستراتيجي‬

‫شهدت‌ األلفية‌ الثالثة‌ تغيرات‌ عميقة‌ وسريعة‌ للبيئة‌ الداخلية‌ والخارجية‌ للمدارس‌ استوجبت‌‬

‫إحداث‌ تغيرات‌ جوهرية‌ في‌ األساليب‌ التخطيطية‌ مع‌ أوضاع‌ البيئة‌ الديناميكية‪ ‌،‬استوجبت‌ إعادة‌‬

‫التخطيط‌الستراتيجي‌بأساليب ‌استراتيجية‌جديدة‌مبتكرة‪‌.‬تعتبر‌التغيرات‌التكنولوجية‌أسلوباً‌ناجحاً‌‬

‫في‌ تحقيق‌ الميزة‌ التنافسية‌ في‌ المدرسة‌ وباأللفية‌ الثالثة‌ يعتمد‌ على‌ استخدام‌ التكنولوجيا‌ الحديثة‌‬

‫لضمان‌الديمومة‪‌،‬والتكنولوجيا‌في‌عالم‌اليوم‌تتغير‌بصورة‌سريعة‌في‌كل‌المجالت‌ومن‌الضروري‌‬

‫مواكبة‌هذه‌التغيرات‌بصورة‌مستمرة‌من‌خالل‌التخطيط‌الستراتيجي‌المتميز‌بالمرونة‪‌.‬باإلضافة‌‬

‫إلى‌أن‌التخطيط‌الستراتيجي‌ هو‌تخطيط‌مالئم‌لزيادة‌معدلت‌التغير‌ وذلك‌أن‌السمة‌ األساسية‌‬

‫لأللفية‌الثالثة‌هي‌أنها‌عالم‌متغير‌في‌كل‌اتجاهاته‌ومظاهره‌وبصورة‌متسارعة‪‌،‬والبتكارات‌م‌تتالية‌‬

‫وتصاعدية‌ (العزاوي‪‌‌.)2009‌‌،‬ويساعد‌ التخطيط‌‌الستراتيجي‌ في‌ زيادة‌ مستوى‌ الوعي‌‌في‌ تغير‌‬

‫األحوال‌ البيئية‌ وتأسيس‌ طريقة‌ فريدة‌ في‌ التفكير‪‌‌،‬آخذ‌اً‌‌بعين‌ العتبار‌ مهمة‌ النظام‌ التربوي‪‌،‬‬

‫وقدراته‪ ‌،‬والفرص ‌المتاحة‌في‌البيئة ‌المحيطة‪‌ ،‬وهو‌عملية‌شاملة‌تر‌كز‌على‌توفي ‌ر‌الوقت‌ وإحداث‌‬

‫ن‌‌مختلف‌المهام‪ ‌،‬وله‌أعظم‌األثر‌في‌حل‌ كثير‌ من‌‬

‫التكامل‌في‌ مختلف‌المستويات‌التنظيمية‌ بي ‌‬

‫ب‪‌،‬فهو‌ير‌كز‌بشكل‌‬
‫ت ‌الداخلية‌اليومية‪‌،‬التي ‌قد‌تحدث‌خالل‌العمل‌بشكل‌سريع ‌وبترتي ‌‬
‫المشكال ‌‬

‫طي‌‌البدائل‌ الستراتيجية‌ خالل‌ تنفيذ‌‌الخطط‌‌‌‌مم‌ا‌‬

‫كبير‌ على‌ المشكالت‌ المستقبلي ‌ة‌‌الحرجة‌ ويع ‌‬

‫طة‌خالل‌التنفي‌ذ‌‬
‫يجعل ‌من‌السهل ‌إيجا‌د ‌الحلول‪‌ ،‬كما‌يتمتع‌بميزة‌أخرى‌وهي التقييم‌المستمر‌للخ ‌‬

‫(السقا‪‌‌‌‌.)2013‌‌،‬ويعتبر‌الغالبي‌‌(‪‌)2007‬مشاركة‌المديرين‌على‌‌طول‌ خط‌السلطة‌في‌ عملية‌‬

‫‪17‬‬

‫التخطيط‌ الستراتيجي‌ مهمة‌ لما‌‌لمشاركتهم‌ من‌أهمية‌ كبيرة‌ في‌ نجاح‌ تنفيذ‌ الخطة‪ ‌،‬وهذا‌ يتطلب‌‬

‫تهيئة‌المديرين‌وتدريبهم‪‌،‬حيث‌تبين‌الدراسات‌أنه‌كلما‌ زاد‌وعي‌المديرين‌ وادراكهم‌وفهمهم‌لعميلة‌‬

‫التخطيط‌ الستراتيجي‪ ‌،‬كلما‌ كانت‌ استجابتهم‌ إيجابية‌ للمشاركة‌ في‌ عملية‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌‬

‫ونجاح‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌المطلوبة‌عندما‌توضع‌موضع‌التنفيذ‌‪‌ .‬‬

‫وتعتبر‌عملية‌التخطيط‌بشكل‌عام‌والتخطيط‌الستراتيجي‌بشكل‌خاص‌واحدة‌من‌أكثر‌جوانب‌‬

‫العملية‌اإلدارية‌صعوب ًة‌وتعقيداً‪‌،‬ويرجع‌ذلك‌إلى‌األسباب‌اآلتية‪‌:‬السبب‌األول‌يرتبط‌بخصائص‌‬

‫الموقف‌الحالي‌ذات‌القدرات‌المحددة‌على‌اإلنجاز‪‌،‬بينما‌يتصف‌الموقف‌المستهدف‌بمجموعة‌من‌‬

‫الخصائص‌ والسمات‌ واإلمكانيات‌ذات‌القدرة‌على‌اإلنجاز‪‌.‬وهنا‌تظهر‌المشكلة‌األولى‌للتخطيط‌‬

‫وهي‌ كيفية‌ إحداث‌ النتقال‌ النوعي‌ من‌ الموقف‌ الحالي‌ إلى‌ الموقف‌ المستهدف‌ بحيث‌ تم‌ عملية‌‬

‫ضبط‌إيقاع‌العمل‌ ضمن‌الحدود‌التي‌ تقود‌الم ‌ؤسسة‌ إلى‌ تنفيذ‌ التخطيط‌بالمستوى‌ المرغوب‌ من‌‬

‫الكفاءة‌ والفاعلية‪ ‌.‬كما‌ ويعود‌ السبب‌ الثاني‌ إلى‌ كيفية‌ تعامل‌ الموقف‌ الحالي‌ مع‌ مجموعة‌ من‌‬

‫الظروف‌ القتصادية‌ والجتماعية‌ والسياسية‌ والتنافسية‌ التي‌ تختلف‌ قطعاً‌ عن‌ الظروف‌ التي‌‬

‫سيتعامل‌ معها‌ الموقف‌ المستهدف‪ ‌.‬وهنا‌ تظهر‌ المشكلة‌ الثانية‌ للتخطيط‌ وهي‌ القدرة‌ على‌ التنبؤ‌‬

‫بالظروف‌المستقبلية‌المحيطة‌بالموقف‌المستهدف‪‌.‬السبب‌الثالث‌يكمن‌في‌تفاعل‌مجموعتان‌من‌‬

‫العناصر‌في‌الموقف‌الحالي‌إحداهما‌موضوعية‌قادمة‌من‌البيئة‌الخارجية‌للمؤسسة‌ والثانية‌ذاتية‌‬

‫تتعلق‌ببيئتها‌الداخلية‪‌.‬وهنا‌تظهر‌المشكلة‌الثالثة‌للتخطيط‌وهي‌كيفية‌توظيف‌األساليب‌اإلدارية‌‬

‫المناسبة‌إلحداث‌أكبر‌درجة‌ممكنة‌من‌التوافق‌بينهما‌(القطامين‪‌ .‌)2002‌،‬‬

‫ططاً‌ بمهارات‌ إبداعية‌ تتطّ‌لبها‌ عملية‌‬

‫إذ‌ يتطلب‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لمواجهة‌ األزمات‌ مخ ّ‬

‫التخطيط‌ الستراتيجي‌ كالقدرة‌ على‌ التركيز‪ ‌،‬والقدرة‌ على‌ التكيف‌ مع‌ التغيير‪ ‌،‬ومهارة‌ الصبر‌‬
‫‪18‬‬

‫والتحمل‪ ‌،‬ومهارات‌ التصال‌ والتعاون‪ ‌،‬باإلضافة‌ إلى‌ المهارات‌ المتعلقة‌ بكيفية‌ الحصول‌ على‌‬

‫التفاق‌(الحريري‪‌ .)2007،‬‬

‫فقد‌أشار‌الكرخي‌ ‌(‪‌)2007‬إلى‌أهمية‌التخطيط‌الستراتيجي‌كونه‌يحقـق‌الفوائـد‌التالي ‌ة ‌من‌حيث‌‬

‫توضيحه‌ للمستقبل‌ والتنبؤ‌ باألح‌داث‌ والتهيؤ‌ لها‌ حيث‌ يـساعد‌‌المؤسسة‌‌علـى‌ اتخـاذ‌ اإلجراءات‌‬

‫الكفيلة‌ لمواجهتها‪‌‌.‬باإلضافة‌ إلى‌ أنه يساعد‌‌المؤسسة‌‌على‌ استخدام‌ الطريقة‌ العقالنية‌ في‌ تحديد‌‬

‫خياراتها‌في‌العمـل‌وسـلوك‌الطريق‌األفضل‌لتحقيق‌أهدافها‪‌ ،‬يم ّ‌كن ‌المؤسسة ‌من‌الستفادة‌المثلى‌‬

‫من‌‌مقدرته‌ا‌‌المالية‌ والقتصادية‌‌والبشرية‌‌وتحقيق‌ نتائج‌ أفـضل‌ من‌ توظيف‌ هذه‌ القدرات‌ في‌‬

‫‪‌.‬كما‌أنه ‌يعزز‌العمل‌الجماعي‌ويكسب‌الخبرة‌لكافة‌أفراد ‌المؤسسة ‌حيث‌يشارك‌جميعهم‌‬

‫ّ‬ ‫المستقبل‬

‫في‌بنـاء‌الستراتيجية‌ووضع‌أهدافها‪‌ .‬يساع‌د‌التخطيط‌الستراتيجي‌على‌تحسين‌أداء ‌المؤسسة ‌من‌‬

‫خالل‌ كشف‌ القضايا‌ الرئيسة‌ ألنشطتها‌ والصعوبات‌ التي‌ تواجهها‌ والتعامل‌ بكفاءة‌ مع‌ الظروف‌‬

‫والمتغيرات‌بسرعةـ‌ومن‌هنا‌يدفع‌التخطيط‌الستراتيجي‌باتجاه‌تحسين‌كيفية‌صنع‌القرار‪‌،‬ألنه‌يؤكد‌‬

‫على‌ النشاطات‌ الرئيسة‌‌للمؤسسة‌‌وكيفية‌ تحقيقها‌ والق اررات‌ الفاعلة‌ لبلوغها‪ ‌،‬فهو‌ يساعد‌‌المؤسسة‌‬

‫على‌ تثبيت‌ نواياها‌ ووضع‌ األساليب‌ الالزمة‌ للتعامل‌ معها‌ وإصدار‌ التوصيات‌ الالزمة‌ بوضعها‌‬

‫على‌ مسالكها‌ الصحيحة‌‌من‌ خالل‌‌توسيع‌‌المؤسسة‌‌لمعارفها‌ ودراساتها‪ ‌،‬وبناء‌ قواعد‌ معلوماتية‌‬

‫لمختلف‌جوانـب‌بيئتها‌الداخلية‌والبيئة‌الخارجية‌المحيطة‌بها‪‌،‬وبالتالي‌يساعد‌التخطيط‌الستراتيجي‌‬

‫على‌تكامل‌ واتساق‌األنشطة‌اإلدارية‌ والتنفيذية‌في ‌المؤسسة ‌وذلك‌بإحداثـه‌أنظمـة‌عمـل‌متناسـقة‌‬

‫ب‪‌ ‌.‬‬
‫ومتفاعلـة‌بعيـدة‌عـن‌التقـاطع‌والتـضار ‌‬

‫‌ويعد‌التخطـيط ‌الستراتيجي‌أحـد‌المنـاهج‌األساسـية‌التـي‌تطبـق‌مـنهج‌الـنظم‪‌،‬حيـث‌ينظـر‌إلـى‌‬

‫المؤسسـة‌كنظـام‌يتكـون‌ مـن‌ عـدة ‌أنظمـة‌فرعيـة‌مترابطـ ‌ة‪‌،‬ويقـوم‌علـى‌رؤيـة‌ شـاملة‌للظـروف‌البيئيـة‌‬

‫‪19‬‬

‫بمـا‌تحويــه‌ مــن‌ فــرص‌وتهديــدات‌ورؤي ـة‌إجماليــة‌لمكونــات‌المؤسســة‪‌،‬ويعكــس‌األهــداف‌الجوهريــة‌‬

‫لــإلدارة‌ واألطـراف‌ المتعاملـة‌ معهـا‌‌علـى‌ المـدى‌ البعيـ‌د‪ ‌،‬حيـث‌ يقـدم‌ مجموعـة‌ مـن‌ اإلجابـات‌ عـن‌‬

‫كيفيـة‌تحقيـق‌المؤسسة‌ألهدافها‌(عبدهللا‪.)2012‌،‬‬

‫وأشارت‌العديد‌من‌الدراسات‌ والممارسات‌إلى‌أن‌تبني‌التخطيط‌الستراتيجي‌يقدم‌العديد‌من‌‬

‫الفوائد‌‌للمؤسسات‌‌كما‌ يساعدها‌ على‌ ما‌ يلي‪ ‌:‬التركيز‌ الواضح‌ على‌ األمور‌ والمسائل‌‌المهم ‌ة‌‬

‫ت‌التي‌‬
‫استراتيجياً‪‌،‬ومساعدة‌المدير‌على‌التفكير‌الستراتيجي‪‌،‬والتم ّ‌كن‌من‌مواجهة‌القيود‌ والتهديدا ‌‬

‫تواجه ‌المؤسسة‪ ‌،‬والتأقلم‌مع‌المتغيرات‌البيئية‌السريعة‌ وأثرها‌على‌أداء ‌المؤسسة‪‌،‬تحسين‌المركز‌‬

‫التنافسي‌ للمدرسة‌ على‌ المدى‌ البعيد‪ ‌،‬ويقدم‌ المنطق‌ السليم‌ في‌ تقييم‌ الموازنات‌ التي‌ يقدمها‌‬

‫المديرون‪ ‌،‬ويساعد‌ على‌ توجيه‌ وتكامل‌ األنشطة‌ اإلدارية‌ والتنفيذية‪ ‌،‬ويساعد‌ المؤسسة‌ على‌‬

‫التخصيص‌الجيد‌للموارد‌المتاحة‌و‌تحديد‌سبل‌استخدامها‌(مرسي‪‌ .‌)2003‌،‬‬

‫وتظهر‌ أهمية‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ بأنه‌ يسعى‌ إلى‌ تشكيل‌ المستقبل‪ ‌،‬ويسعى‌ إلى‌ تحقيق‌‬

‫أهداف‌ وطموحات‌ كبرى‌ ل‌ يمكـن‌ تحقيقها‌ في‌ فترة‌ زمنية‌ قصيرة‪ ‌،‬باإلضافة‌ إلى‌ أن‌ أهـدافه‌ تمتد‌‬

‫لتشمل‌البيئة‌المحلية‌والدولية‌(الكرخي‪‌ .‌)2007‌،‬‬

‫ي‌‌‬
‫ي‌‌في‌ التعليم‌ أهمية‌ كبيرة‌ تتلخص‌ ف ‌‬
‫وأشار‌ علي‌‌‌(‪‌‌)2008‬إلى‌ أن‌ للتخطيط‌‌الستراتيج ‌‬

‫ت‌‌المجتمع‪‌،‬‬
‫تشخيص‌‌األوضاع‌‌التعليمية‌ والتربوية‌ الحالية‌ وتقييم‌ الهيكل‌ التعليمي‌ القائم‌ واحتياجا ‌‬

‫الً‌‌لالستجابة‌‌لمتطلبات‌ التنمية‌ الشاملة‌ للبال‌د‪‌‌‌،‬والنظرة‌ البعيدة‌‬

‫رسم‌ سياسة‌ التعليم‌ جملة‌ وتفصي ‌‬

‫ت‌‌والتنبؤات‌ المبنية‌‬
‫الواعية‌ إلى‌ المستقبل‪ ‌،‬ورسم‌ الخطط‌ على‌ المدى‌ الطويل‌ مع‌ تقدير‌‌الحتياجا ‌‬

‫الً‌‌من‌ موارد‌ التعليم‪‌،‬‬

‫على‌ أساس‌ وأسلوب‌ علميين‪‌‌،‬إحكام‌ استثمار‌ الوقت‌ أو‌ الزمن‌ بوصفه‌‌مدخ ‌‬

‫ت ‌زويد‌المؤسسات‌بالفكر‌الرئيس‌ والذي ‌يساعد‌في‌تكوين ‌األهداف ‌والخطط ‌ ‌والسياسات‌وتقييمها‪‌،‬‬

‫‪20‬‬

‫كما‌ أنه‌‌‌يساعد‌ إدارة‌ المؤسسات‌ في‌ تحديد‌ القضايا‌ الجوهرية‌ التي‌ تواجهها‌ مثل‌ الكفاية‌ الداخلي ‌ة‌‬

‫والخارجية‪ ‌،‬والتمويل‪‌،‬ومن‌ثم‌إرشادها‌لتبني‌ق اررات‌رشيدة‌تناسب‌القضايا‌الجوهري ‌ة‪‌ ،‬باإلضافة‌إلى‌‬

‫أنه ‌يوّ‌لد‌لدى‌القيادات‌الشعور‌بالمقدرة‌على‌الرقابة‌وتقييم ‌األداء‪‌،‬وتدعيم‌الشعور‌بالعمل‌الجماعي‌‬

‫بهدف‌ تحقيق‌‌األهداف‌‌العامة‪ ‌،‬يساعد‌ القيادة‌ على‌ تنمية‌ روح‌ المسؤولية‌ تجاه‌ المؤسسة‌ التعليمية‌‬

‫ث ‌الحالية ‌والمتوقعة‌‬
‫وأهدافها‌ورسالتها‪‌،‬وصنع‌‌قر‌ارات‌است ارتيجية‌رشيدة‌يمكنها‌من‌مجابهة ‌األحدا ‌‬

‫الً‪‌‌،‬إعداد‌ الكوادر‌‌لإلدارة‌‌العليا‪ ‌،‬وزيادة‌ مقدرة‌ المؤسسة‌ التعليمية‌ على‌‌التصال‌‌بالمؤسسات‌‬

‫مستقب ‌‬

‫األخرى‌ ‌داخل‌البيئة‪‌ ،‬يهيئ‌الظروف‌المناسبة‌لدراسة‌نقاط‌القوة‌ونقاط‌الضعف‌في‌جميع ‌مجال ‌‬

‫ت‌‬

‫العملية‌التخطيطية ‌وعناصرها‌كالميزانية‪ ‌،‬والمنفذين‪ ‌،‬والمناخ‌التنظيمي‪‌ ،‬يساعد‌على‌دراسة‌العوامل‌‬

‫الجتماعية‌‌والقتصادي ‌ة‌‌والبيئية‌ والثقافية‌ لوضع‌ وموقع‌ المؤسسة‌ التعليمية‌ ومدى‌ تفاعلها‌ مع‌‬

‫مؤسسات‌ المجتمع‌‌األخرى‪‌ ‌‌،‬ويسهم‌ في‌ تحسين‌ وضع‌ المؤسسة‌ التعليمية‌ باستمرار‌ ويعمل‌ على‌‬

‫الً‌‪‌ .‬‬
‫تطويرها‌وزيادة‌نسبة‌نجاح‌المؤسسة‌في‌القيام‌بعملها‌مستقب ‌‬

‫‪‌-3‬أبعاد التخطيط االستراتيجي‌ ‌‬

‫وقد‌حصر‌أبو‌زقية‌‌(‪‌)2011‬أبعاد‌التخطيط‌الستراتيجي‌بوضع‌اإلطار‌العام‌لالستراتيجية‪‌،‬دراسة‌‬

‫العوامل‌البيئية‌المحيطة‌بالمؤسسة ‌سواء‌كانت‌خارجية ‌أم ‌داخلية‌مع‌تحديد‌الفرص‌المتاحة‌ والقيود‌‬

‫الستراتيجيات‌ البديلة‌ والمقارنة‌ بينه‌ا‪‌‌،‬اختيار‌ البديل‌‬

‫‌‬ ‫ت‪‌‌،‬وضع‌‬
‫المفروضة‪‌‌،‬تحديد‌ األهداف‌ والغايا ‌‬

‫الستراتيجي‌ الذي‌‌يساهم‌ بشكل‌ كبير‌‌في‌‌تحقيق‌ األهداف‌ في‌ إطار‌ الظروف‌ البيئية‌ المحيطة‪‌،‬‬

‫وضع‌السياسات‌ والخطط‌ والبرامج‌ والموازنات‌حيث‌يتم‌ترجمة‌األهداف‌ والغايات‌طويلة‌األجل‌إلى‌‬

‫أهداف‌ متوسطة‌ األجل‌ وقصيرة‌ األجل‪ ‌،‬ووضعها‌‌في‌ شكل‌ ب ارمج‌ زمنية‪‌‌،‬تقييم‌ األداء‌ في‌ ضوء‌‬

‫األهداف‌ والستراتيجيات‌ والخطط‌ الموضوعة‌ مع‌ مراجعة‌ وتقييم‌ هذه‌ الستراتيجيات‌ والخطط‌‬
‫‪21‬‬

‫الموضوعة‌ في‌ ضوء‌ الظروف‌ البيئية‌ المحيطة‪‌‌،‬استيفاء‌ المتطلبات‌ التنظيمية‌ الالزمة‌ لتنفيذ‌‬

‫الستراتيجية‌مع‌مراعاة‌تحقيق‌تكيف ‌المؤسسة ‌مع‌التغي ارت‌المصاحبة‌للق اررات‌الستراتيجية‪‌ .‬كما‌‬

‫يمكن‌اختصار‌أبعاد‌التخطيط‌الستراتيجي‌بوجود‌رؤية ‌واضحة‌ثم‌تحديد‌رسالة ‌المؤسسة ‌وأهدافها‌‬

‫واستراتيجياتها‌وسياساتها‌وقيمها‌التنظيمية‪‌ .‬‬

‫‪ -4‬العناصر الرئيسة لعملية التخطيط االستراتيجي‬

‫يؤكد‌ الهاللي‌ (‪ ‌)2006‬أن‌ منهجية‌‌التخطيط‌ الستراتيجي‌ تتكون‌ من‌ مجموعة‌ من‌ العناصر‌‬

‫الرئيسة‌هي‌‪‌ :‬‬

‫أ‪ .‬المعتقدات‪‌‌:‬وتمثل‌ عبارات‌ تعبر‌ عن‌ القيم‌ والعقائد‌ واللتزامات‪ ‌،‬وتعد‌ العبارات‌ الخاصة‌‬

‫بالمعتقدات‌ من‌ األمور‌ البسيطة‌ في‌ فهمها‪ ‌،‬فهي‌ تمثل‌ القيم‌ التي‌ يؤمن‌ بها‌ األفراد‌ الذين‌‬

‫ث‌‌ل‌ يحيدون‌ عنها‌ مهما‌ اختلفت‌ األمـاكن‌ أو‌‬

‫تتكون‌ منهم‌ المؤسسات‌ المختلفة‪ ‌،‬بحي ‌‬

‫الظـروف‌التـي‌يجدون‌أن‌أنفسهم‌فيها‌‪‌ .‬‬

‫ب‪ .‬الرسالة‪‌‌:‬وهي‌ كلمة‌ تعبر‌ عن‌ الهدف‌‌والوظيفة‪‌‌،‬كما‌ أنها‌ تمثل‌ حجر‌ الزاويـة‌ للخطـة‌‬
‫‌‬

‫الستراتيجية‪ ‌،‬ول‌ بد‌‌أن‌ يكون‌ األفراد‌ العاملين‌ على‌ ع‌لم‌ ودراية‌ بالرسالة‌ التي‌ ل‌ بد‌ وأن‌‬

‫تكون‌محدودة‌بخصوصية‌المؤسسة‪‌ .‬‬

‫ج‪ .‬السياسات‪‌‌:‬وتستخدم‌ السياسات‌ في‌ إطار‌ منهج‌ التخطيط‌ الستراتيجي‪ ‌،‬ول‌ بد‌ أن‌ تكـون‌‬

‫ملزمة‌ومحددة‌وعملية‪‌ .‬‬

‫‌د‪ ‌.‬التحليل الداخلي‪ :‬ويشمل‌التحليل‌الداخلي‌نواحي‌القوة‌وتتمثل‌في‌العناصر‌الموجودة‌التي‌‬

‫تدعم‌رسالة‌المؤسسة‪‌،‬ونواحي‌الضعف‌وهي‌تلك‌العوامل‌التي ‌يحتمل‌أن‌تمنع‌المؤسسة‌‬

‫من‌تحقيق‌رسالتها‌‪‌ .‬‬
‫‪22‬‬

‫ه‪ .‬التحليل الخارجي‪‌ :‬ويشمل‌تحليل‌البيئة‌الخارجية‪‌،‬ويتضمن‌فحص‌الفرص‌ والمخاطر‌في‌‬

‫التجاهات‌البيئية‪ ‌،‬والتنبؤ‌التكنولوجي‌ والقتصادي‌ والـسكاني‌ والتـشريعي‌الـسياسي‌ والثقافي‌‬

‫والجتماعي‌‪‌ .‬‬

‫و‪ .‬المنافسة‪‌:‬وتتمثل‌بالتخطيط‌للمستقبل‌بحيث‌يكون‌من‌الضروري‌أيضاً‌قياس‌المنافـسة‌بين‌‬

‫المؤسسات‌التي‌تقدم‌الخدمة‌نفسها‌في‌المنطقة‪‌،‬وعندما‌تتبع‌المؤسسة‌تنظيم‌التخطيط‌مـن‌‬

‫خالل‌ تحليل‌ المنافسة‌ فإنها‌ تكون‌ بذلك‌ قد‌ وصلت‌ إلى‌ نقطة‌ النطالق‌ نحو‌ تطـوير‌‬

‫األهـداف‌والستراتيجيات‌المطلوبة‌لدعم‌الرسالة‪‌ .‬‬

‫‪-5‬معوقات التخطيط االستراتيجي ‌‬

‫ت ‌كثيرة‌تقف‌أمام‌التخطيط‌الستراتيجي ‌فقد‌ذكر ‌أبو‌دولة‌ والصالحي ‌ة ‌(‪‌ )2005‬أبرز‌‬

‫هناك ‌معوقا ‌‬

‫هذه‌ المعوقات‌ منها‌ صعوبة‌ الحصول‌ على‌ معلومات‌ دقيقة‌ وعدم‌ التنبؤ‌ بالمستقبل‌ بشكل‌ دقيق‪‌،‬‬

‫فالخطط‌التي‌ل ‌تستند‌لتنبؤات‌دقيقة‌ ربما‌تفشل‪‌ .‬باإلضافة‌إلى‌عنصر‌مقاومة‌التغيير‪‌،‬فالتخطيط‌‬

‫الستراتيجي‌يقترح‌أشياء‌جديدة‪‌،‬وهذا‌قد‌يؤدي‌إلى‌تغيير‌بعض‌العالقات‌القائمة‪‌،‬حيث‌أن‌األفراد‌‬

‫يقاومون‌ التغيير‌ حفاظاً‌على‌ العالقات‌ القديمة‪ ‌.‬وجدير‌ بالذكر‌ أن‌عدم‌توفر‌ لبيئة‌ الثقافية‌ الدائمة‌‬

‫والداعمة‌ والملزمة‌ لعملية‌ التخطيط‌ الستراتيجي‪ ‌،‬وعدم‌ توفر‌ نظام‌ الحوافز‌ والتصال‌ والرقابة‌‬

‫المرتبطة‌باألهداف‌الستراتيجية‌يعد‌معوقاً‌كبي اًر‪ .‬وقد‌أشار طلعت‌(‪‌ )2009‬إلى ‌عدم ‌مقدرة‌اإلدارة‌‬

‫يتوافر‌ لديها‌ إيمان‌ كامل‌‬

‫على‌ تحديد‌ األهداف‌ وبناء‌ خطة‌ استراتيجية‌‌بالرغم‌ من‌ أن‌ اإلدارة‌ قد‌ ‌‬

‫بأهمية ‌التخطيط‌الستراتيجي‌وضـروراته‪‌،‬ولكنها‌قد‌ل‌تملك‌مقومات‌ ‌ومقدرات‌تؤهلها‌على‌وضع‌‬

‫الخطة‌الستراتيجية‌وتحديـد‌أهـدافها‌وخطتها‌التنفيذية‪‌،‬حيث‌أن‌الخطة‌تعبر‌عن‌إمكانيات‌المؤسس ‌ة‌‬

‫الذاتية‌ وان‌اسـتعانت‌بـالغير‌لوضع‌خطتها‌ولكنها‌لن‌تكون‌قادرة‌على‌تنفيذها‪‌،‬إذا‌كانت‌إمكانياتها‌‬
‫‪23‬‬

‫ن ‌ذكر ‌الكرخي ‌(‪‌ )2016‬عن‌مقاومة ‌المؤسسة ‌لعناصر‌التغيير‌ والتـي‌ تـؤدي‌‬

‫الذاتية‌قاصرة‪‌ .‬في‌حي ‌‬

‫المالية‌كمعوق‌‬
‫ّ‌‬ ‫إلـى‌ رفـض‌السياسات‌الجديدة‌ والتمسك‌بواقعها‌القائم ‌باإلضافة‌إلى‌اعتبار ‌الموارد‌‬

‫من‌معوقات‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌،‬باعتبار‌أن‌أية‌خطة‌استراتيجية‌مهما‌كانت‌طموحاتها‌وحسن‌‬
‫ّ‌‬

‫صياغتها‌فإنها‌تصطدم‌بعقبة‌الموارد‌المالية‌التي‌يتعين‌على ‌المخطط‌أن‌يفكر‌بها‌منذ‌البداي ‌ة‪‌،‬‬

‫حيث‌أن‌عدم‌توفر‌األموال‌الالزمة‌لتغطية‌نفقات‌الخطة‌يحكم‌عليها‌بالتوقف‌واإلخفاق‪‌.‬ويعد‌عدم‌‬

‫ت‌‌اإلدارية‌العليا‌‬
‫وضوح‌المسؤوليات‌ داخل‌‌المؤسسة‌‌وضعف‌هيكلها‌التنظيمي‪‌‌،‬وانشغال‌المستويا ‌‬

‫بالمشكالت‌الروتينيـة‌اليوميـة‪‌،‬وعـدم‌اكتراثها‌بالمشكالت‌الستراتيجية‌التي‌تنهض‌بالمؤسسة‌وتعمل‌‬

‫أن‌‌ربط‌ التخطيط‌‬
‫على‌ تطورها‌‌باإلضافة‌ إلى‌ عدم‌ توفر‌ المعلومات‌ والبيانات‌ الكافية‪ ‌.‬كما‌ ّ‬

‫الستراتيجي‌ بفترة‌ األزمـات‌ حيـث‌ يـسود‌ العتقاد‌ بأن‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ هو‌ عمل‌ لمواجهة‌‬

‫األزمات‪ ‌،‬وهذا‌ اعتقـاد‌ خـاطئ‌ فهـو‌ أسلوب‌ لكل‌ الظروف‌ وضروري‌ للمحافظة‌ على‌‌المؤسسة‌‬

‫وتطويرها‪‌ ‌.‬‬

‫األزمة وإدارة األزمات ‌‬

‫‪ -1‬مفهوم األزمة واألزمة التعليمية‬

‫إن‌ مصطلح‌ األزمة )‪ (Crisis‬مشتق‌ أصالً‌ من‌‌الكلمة‌ اليونانية )‪ (Kipvew‬بمعنى‌ لتقـرر‌‬

‫)‪‌‌،(Decide To‬وعندما‌ انتقل‌ هذا‌ المصطلح‌ إلى‌ مختلف‌ العلوم‌ اإلنسانية‌ أصبح‌ يعني‌ مجموع‌‬

‫الظروف‌واألحداث‌المفاجئة‌التي‌تنطوي‌على‌تهديد‌واضح‌للوضع‌الراهن‌والمستقر‌سواء‌كان‌على‌‬

‫مستوى‌الفرد‌أم‌الدولة‪ .‬ويجدر‌اإلشارة‌إلى‌اختالف‌مفهوم‌األزمة‌من‌باحث‌إلى‌آخر‌طبقاً‌لمدخل‌‬

‫ي‌‌(‪‌‌)2003‬إلى‌ األزمة‌‌على‌‌أنها‪" ‌:‬موقف‌‬

‫د ارسته‌ ومادتـه‌ العلمية‌ المتخصصة‪‌‌،‬ويشير‌‌الخضير ‌‬

‫وحالة ‌يواجهها‌متخذ‌القرار‌في‌أح‌د ‌الكيانات ‌اإلدارية ‌(‌دولة‪‌ ،‬مؤسسة‪‌،‬مشروع‪‌،‬أسرة) ‌تتالحق‌فيها‌‬

‫‪24‬‬

‫ويعرفها‌آل ‌سعو‌د ‌‌(‪‌ )2006‬بأنها‪‌:‬‬

‫األحداث‌بالحوادث‌وتتداخل‪‌،‬وتتشابك ‌معها‌األسباب ‌ ‌بالنتائج"‪‌ّ ‌ .‬‬

‫"حدث‌أو‌موقف‌مفاجئ‌يش ّ‌كل‌تهديداًّ‌‌أساسياً‌للكيان‌اإلداري‌ ‌ويتطلب‌اتخاذ‌قرار‌في ‌فترة ‌وجيزة‌‬

‫للغاية"‪‌‌،‬وأورد‌ درويش‌ (‪ ‌)2008‬عـن‌ القـاموس‌ األمريكـي ‪( American The Dictionary‬‬

‫عرف‌ األزمة‌ بأنها‪"‌‌:‬وقت‌ أو‌ قرار‌ حاسـم‌ أو‌ حالـة‌ غيـر‌ مستقرة‌ تشمل‌ تغي اًر‌‬
‫)‪Heritage‬الذي‌ ّ‬

‫حاسماً‌ متوقعاً‪ ‌،‬كما‌ في‌ الشؤون‌ السياسية‪ ‌،‬أو‌ المشاكل‌ الدولية‪ ‌،‬أو‌ الشؤون‌ القتصادية"‪ ‌.‬تعددت‌‬

‫الكتّاب‌‬
‫التعريفات‌ التي‌ تناولت‌ مفهوم‌ األزمة‌ تبعا ً‌ً‌‌لختالف‌ المجالت‌ والمستويات‌ التي‌ يتناولها‌ ُ‬

‫والباحثون‌في‌دراستهم‌لألزمات‪‌،‬وتعتبر‌األزمة‌لحظة‌حرجة‌وحاسمة‌تتعلق‌بمصير‌الكيان‌اإلداري‌‬

‫الذي‌ يـصاب‌ بهـا‪ ‌،‬وتمثـل‌ صـعوبة‌ حادة‌أمام‌ متخذ‌القرار‌ تجعله‌في‌ حيرة‌بالغة‌فيصبح‌أي‌قرار‌‬

‫يتخذه‌داخل‌دائرة‌من‌ عـدم‌التأكـد‪‌،‬وقـصور‌المعرفـة‪ ‌،‬واختالط‌األسباب‌بالنتائج‌ والتداعي‌المتالحق‌‬

‫الذي‌يزيد‌درجة‌المجهول‌في‌تطورات‌ما‌قد‌ينجم‌عن‌األزمة‌(جاد‌هللا‪‌ .)2010‌ ،‬وتعرفها‌غنيمة‌‬

‫(‪‌ )2013‬أنها ‌حالة‌من‌الخلل‌ والضطراب‌يؤثر‌على ‌ ‌سير‌العمل ‌المعتاد‌في ‌المؤسسة‪‌،‬ويشتت‌‬

‫ص‌المعلومات‌وضيق‌الوقت‌وتداخل‌‬
‫انتباه‌العاملين‌عن‌أداء ‌أعمالهم‪‌،‬وتتسم‌بتالحق‌األحداث‌ونق ‌‬

‫األسباب‌بالنتائج‪‌،‬مما‌يعيق‌تحقيق‌المؤسسة‌ألهدافها‪‌،‬وه‌ذا ‌يتطلب‌تدخالًّ‌‌فورياً‌من‌خالل‌اتخاذ‌‬

‫قرار‌مناسب‌وفي‌وقت‌قصير‌منذ‌نشأة‌األزمة‪‌،‬لحتواء‌هذا‌الموقف‌والتّقليل‌من‌آثاره‪‌ .‬‬

‫وفيما‌ يتعلق‌ بمفهوم‌ األزمات‌ التعليمية‌ فإنه‌‌ل‌ يختلف‌ تعريف‌ مفهوم‌ األزمات‌ التّعليمية‌ كثي اًر‌‬

‫عليمية‌منظمة ‌ ‌تربوية ‌اجتماعية‌‬

‫عن‌تعريف‌مفهوم‌األزمة‌بشكل‌عام‪‌،‬وذلك ‌لعتبار ‌المؤسسة‌التّ ّ‬

‫منسقة‌ وفق‌‌إمكانيات‌ محددة‌ لتحقيق‌ أهداف‌ منشودة‌ من‌ خالل‌‬

‫خدمية‌ تقوم‌ على‌ جهود‌ بشرية‌ ّ‌‬

‫نشاطات‌معينة‪‌.‬في‌حين ‌عرفها‌حمدونة ‌(‪‌ )2006‬بأنها‪"‌:‬فترة‌حرجة‌تتشابك‌فيها‌أحداث‌مختلفة‌‬

‫تخلق‌ حالة‌ من‌ عدم‌‌التّوازن‌ لدى‌ متخذ‌ القرار‪ ‌،‬مما‌ يسبب‌ خلالً‌ في‌ التّفكير‌ نتيجة‌ الضغوط‌‬
‫‪25‬‬

‫المتراكمة‪‌،‬ويترتب‌عليه‌سوء ‌استغالل‌للبدائل‌المتاحة‌وعدم‌استثمار‌القوى‌ واإلمكانيات‪‌،‬مما‌يؤدي‌‬

‫إلى‌نتائج‌غير‌مرغوبة‌في‌المؤسسة‌التّعليمية‪‌ .‬‬

‫وتعرف‌األزمة‌التعليمية‌بأنها ‌حالة‌من‌الخلل‌ والضطراب‌تؤدي‌إلى‌حدوث ‌خلل‌في‌‌نظام‌‬

‫المؤسسة‌التّعليمية‌اليومي‌‌وتعيق‌انتباه‌العاملين‌فيها‌عن‌أداء‌أعمالهم‪‌،‬ويهد‌د ‌استمرارها‌المقدرة‌‬

‫ة‌وتتطلب‌اتخاذ‌إجراءات‌فورية‌تحول‌دون‌تفاقمها‪‌،‬وتعمل‌على‌إعادة‌‬
‫‌‬ ‫عليمي‬
‫على‌تحقيق‌األهداف‌التّ ّ‬

‫األمور‌إلى‌وضعها‌الطبيعي‌(غنيمة‪‌ .‌)2013‌،‬‬

‫ويرى‌خليـل‌(‪‌)2016‬أن‌من‌أهم‌خصـ ـ ـ ــائص‌األزمة‌التعليمية‌أنها‌منبهـة‪‌،‬ومهـددة‪‌‌،‬ويص ــعب‌‬

‫التحكم‌بها‪‌،‬وينشـ ـأ‌عنها‌توتر‌أو‌اض ــطراب‪‌،‬أو‌قلق‪‌،‬وتتس ــبب‌في‌حدوث‌ص ــدمة‪‌،‬وتتطلب‌س ــرعة‌‬

‫ت‌‌والتدخل‌ الفوري‌‌إليجا‌د‌‌حلول‌ وبدائل‪ ‌،‬وتس ــتلزم‌ مواجهتها‌ تنظيمات‌‌غي ‌ر‌‬

‫ومرونة‌ في‌‌اإلجراءا ‌‬

‫مألوفة‌وش ــيء‌من ‌اإلبداع‪‌،‬وحتتا ‌إلى ‌أكثر‌من‌فر‌د ‌للتعامل‌معها‪‌،‬هذا ‌إلى ‌جانب‌ ض ـ ـ ــرورة‌توفر‌‬

‫معلومات‌ كافية‌‌لحس ـ ـ ــن‌ التفاعل‌ معها‪ ‌،‬وتنشـأـ‌ بســبب‌‌اإلهمال‌‌أو‌ قلة‌‌الموارد‌‌أو‌ ســوء‌ الفهم‪ ‌،‬أو‌‬

‫الص ـراع‪‌،‬أو‌تعارض‌األهداف‌والمصالح‪‌،‬وفي‌بعض‌األحيان‌ألسباب‌خارجة‌عن‌قدرة‌اإلنسان‪‌ .‬‬

‫‪ -2‬مراحل األزمة ‌‬

‫ب‌‌(‪ (2009‬مرحلة‌‌النشوء‪‌،‬‬
‫إن‌ األزمة‌ تنشأ‌ وتتطور‌ من‌ خالل‌ عدة‌ مراحل‌ كالتالي‌ أبو‌ شن ‌‬

‫مرحلة‌التصعي‌د‪‌،‬مرحلة‌الكتمال‪ ،‬مرحلة‌الزوال‌‪‌.‬وعلى‌الرغم‌من‌تعدد‌المراحل‌التي‌تمر‌بها‌األزمة‌‬

‫نتيجة‌ تطوراتها‌ نوعي‌اً على‌ مدى‌ فترة‌ زمنية‌ معينة‪ ‌،‬فإن‌ هذه‌ المراحل‌ قد‌ اختلفت‌ أيضا‌ نتيجة‌‬

‫ت نظر‌ الكتاب‌ والباحثين‌ في‌ تصنيفهم‌ لها‪‌‌،‬وتمر‌ األزمات‌ كما‌ ذكرها‌ ماهر‌‬
‫لختالف‌ وجها ‌‬

‫(‪‌)2011‬بست‌مراحل‌أساسية‌تحتاج‌إلى‌مزيد‌من‌التفصيل‪‌.‬وتظهر‌هذه‌المراحل‌في‪ :‬اكتشاف‌‬

‫إشارات‌اإلنذار‪‌،‬الستعداد‌والوقاية‪‌،‬حدوث‌األزمة‪‌،‬احتواء‌األضرار‪‌،‬استعادة‌النشاط‪‌،‬التعلم‪‌ .‬‬
‫‪26‬‬

‫ي ‌عبار‌ة‌‬
‫‌وأهم المراحل‌لألزمة ‌كما‌ذكرها ‌النويصر ‌(‪‌ )2013‬تبدأ ‌مرحلة ‌اإلنذار ‌المبكر ‌وه ‌‬

‫ث‌‬
‫ت‌‌األولى‌‌التي‌‌تنذر‌‌بحدو ‌‬
‫ت‌‌واإلرهاصا ‌‬
‫عن‌‌مرحلة‌‌تحذيرية‌‌لستشعار األزمة‪‌‌،‬وتتمثل‌‌باإلشا ار ‌‬

‫ن‌مرحلة‌التأزم‌تأتي‌سريعة‪‌،‬وق‌د‌يكون‌‌اإلنذار‌مباش ‌اًر‌يمكن‌إدراكه‌وق‌د‬
‫أزمة‪‌،‬وإذا‌لم‌يتم إدراكها‌فإ ‌‬

‫يكون‌‌‌العكس‪‌‌.‬مرحلة‌‌التأز‌م وهي‌‌مرحلة‌‌نشوء‌‌األزمة ‌وتسمى‌‌أيض‌اً‌‌مرحلة‌‌األزم ‌ة الحادة‪‌‌،‬فعندما‌‬

‫ينتهي ‌اإلنذار ‌تبدأ ‌مرحلة ‌التأزم‪‌ .‬أو ‌كم‌ا ‌يصفها ‌الناس ‌باألزمة ويتحدثون‌ ‌عن ‌وجودها‪‌ ،‬وهي ‌نقط ‌ة‌‬

‫الالعودة‪‌ ،‬وق‌د‌تكون‌ ‌أقصر ‌المراحل‪‌ ،‬ويصبح ‌الوضع ‌فيها معقد‌اً‌نتيجة ‌لوصول ‌األزمة ‌إلى ‌ذروتها‪.‬‬

‫ي‌‬
‫ت ‌ف ‌‬
‫ن المؤسسة ‌من ‌التحرك ‌في ‌مرحلة ‌التأزم‪‌ ،‬أ ‌و ‌أنها ‌أخفق ‌‬
‫مرحلة ‌انفجار األزم ‌ة عندم‌ا ‌ل ‌تتمك ‌‬

‫ض‌‬
‫ن ‌المؤسسة ‌ستتعر ‌‬
‫ت ‌الموقف ‌فإ ‌‬
‫ى ‌متغي ار ‌‬
‫اتخا‌ذ ‌الق ار ‌ر ‌المناسب‪‌ ،‬أ ‌و أنها ‌لم ‌تستط ‌ع ‌السيطرة ‌عل ‌‬

‫ض‌‌مستقبلها‌‌للخطر‪‌‌.‬مرحلة‌‌األزمة‬
‫ت‌‌درجة عالي ‌ة‌‌من‌‌القوة‌‌والعنف‪‌‌،‬ومن‌‌ث‌م‌‌تعر ‌‬
‫إلى‌‌أزمة‌‌ذا ‌‬

‫ب ‌األزمة ‌وتقدير ‌الضرر ‌وتحدي‌د المسؤولية‪‌ ،‬وتحلي ‌ل‌‬

‫المزمنة وتتم ‌فيها ‌الصحوة ‌والتعرف ‌إلى ‌أسبا ‌‬

‫ث‌‬
‫ى ‌فتر‌ة ‌طويلة ‌نسبياً‪‌ ،‬وفيها يتم ‌التخطيط ‌والتحليل ‌لما ‌حد ‌‬
‫ت ‌وتضمي‌د ‌الجراح‪‌ ،‬وق‌د ‌تستمر ‌إل ‌‬
‫الذا ‌‬

‫ى‌‬
‫ب‪‌‌‌‌.‬مرحلة‌‌حل‌‌األزمة وهي‌‌مرحلة‌‌إدارة‌‌األزمة‪‌‌،‬ويتم‌‌فيه‌ا‌‌السيطرة‌‌عل ‌‬
‫واتخا‌ذ‌‌اإلجراء‌‌المناس ‌‬

‫ن‌‬ ‫ب‌الطريقة ‌المباشرة ‌لحل األزمة‪‌ ،‬والتفكير ‌بالطرق‌ ‌واألسالي ‌‬

‫ب‌والوسائل ‌التي ‌تسرع ‌م ‌‬ ‫األزمة‪‌ ،‬وحسا ‌‬

‫هذه‌المرحلة‌فتحل األزمة‌مرة‌واحدة‪‌.‬الوضع‌المثالي‌لهذه‌المرحلة‪‌،‬أن‌تأتي‌المرحلة‌األولى‪‌.‬ولكن‬

‫ث‌‌وتصل‌‌إلى‌‌مرحلة األزمة‌‬
‫ت‌‌زمام‌‌األمور‌‌من‌‌ي‌د‌‌المسئول‌‌أو‌‌المدير‪‌‌،‬وقد‌‌تنزلق‌‌األحدا ‌‬
‫ق‌د‌‌تفل ‌‬

‫الحادة‌األزمة المزمنة‪‌،‬ومعنى‌ذلك أن‌تكمل‌األزمة‌دورتها‌وتصل‌إلى‌مراحلها‌كافة‪‌ .‬‬

‫‪ -3‬مفهوم إدارة األزمات‬

‫عرف‌أحم‌د ‌(‪‌)2001‬إدارة‌األزمات‌بأنها‌"فن‌إدارة‌السيطرة‌ مـن‌خالل‌ رفع‌كفاءة‌وقدرة‌نظام‌‬

‫ّ‬

‫صنع‌الق اررات‌سواء‌على‌المستوى‌الجماعي‌أو‌الفردي؛‌للتغلب‌على‌مقومات‌اآللية‌البيروقراطية‌‬
‫‪27‬‬

‫ت‌من‌‬
‫الثقيلة‌التي‌قد‌تعجز‌عن‌مواجهـة‌األحـداث‌والمتغيـرات‌المتالحقة‌والمفاجئة‪‌،‬وإخراج‌المؤسسا ‌‬

‫حالة‌الترهل‌ والسترخاء‌التي‌هي‌عليها"‪‌ .‬ويعرفها‌أبو‌قحف‌(‪‌)2002‬بأنها‌مجموعة‌الستعدادات‌‬

‫والجهود‌اإلدارية‌التي‌تبذل‌لمواجهة‌أو‌الحد‌من‌اآلثار‌السلبية‌المترتبة‌على‌األزمة‌‪‌ .‬‬

‫ج‌‌(‪‌‌)2006‬إلى‌ مفهوم‌ إدارة‌ األزمات‌ على‌ أنه‌ مقدرة‌ اإلدارة‌ على‌ التنبؤ‌ باألزمات‌‬
‫وتشير‌ فر‌‬

‫المحتملة‪ ‌،‬والستعداد‌ للوقاية‌ منها‌ والتعامل‌ معها‌ عند‌ وقوعها‌ بكفاءة‪ ‌،‬وإعداد‌ بدائل‌ مختلفة‌‬

‫لمواجهتها‌ إذا‌ وقعت‌ باستخدام‌ أسلوب‌ إلداري‌ يحتوي‌ على‌ العديد‌ من‌ المهارات‪ ‌،‬للسيطرة‌ على‌‬

‫المواقف‌‌المفاجئة‌ التي‌ تمر‌ على‌ المدرسة‪ ‌،‬والحد‌ من‌ تفاقمها‌ من‌ خالل‌ استغالل‌ جميع‌ الموارد‌‬

‫المادية‌والبشرية‌المتاحة‌داخل‌المدرسة‌وخارجها‪‌ ‌.‬‬

‫أوردت‌ صادق‌ (‪ ‌)2002‬تعريفاً‌ إلدارة‌ األزمـات‌ بأنهـا‌‌"المحافظة‌ على‌ أصول‌‌وممتلكات‌‬

‫المؤسسة‌‌وعلى‌ مقدرتها‌‌على‌ تحقيق‌ اإليـرادات‌‌وكـذلك‌ المحافظة‌‌على‌ األفراد‌‌والعاملين‌ بها‌‌ضد‌‬

‫المخاطر‌ المختلفـة‪‌‌،‬وتـشمل‌ مهمـة‌‌المـديرين‌ المسؤولين‌ عن‌ هذا‌ النشاط‌ البحث‌ عن‌ المخاطر‌‬

‫ل‌عدم‌تمكنهم‌من‌تجنبها‌بالكامل‪‌‌.‬‬
‫ّ‬ ‫المحتملة ‌ومحاولة‌تجنبها ‌أو‌تخفيف‌أثرهـا‌على‌المنظمة‌في‌حا‬

‫فعلم‌ إدارة‌ األزمات‌ كما‌ أوضح‌ صدام‌ (‪ (2004‬هو‪ ‌:‬علم‌ إدارة‌ التوازنات‌‌والتكيف‌ مع‌‌المتغيرات‌‬

‫ت‪‌.‬أما‌عليوه‌(‪‌)2004‬فعرفها‌بأنها ‌تعني‌باألساس‌كيفية‌‬
‫المختلفة ‌وبحث‌آثارها ‌في‌كافة ‌المجال ‌‬

‫التغلب‌على‌األزمات‌باألدوات‌العلمية‌واإلدارية‌المختلفـة‌وتجنـب‌سلبياتها‌والستفادة‌من‌إيجابياتها‪‌ ‌.‬‬

‫‌وقد‌عرفها‌حجي‌(‪‌)2005‬بأنها‌العلم‌الذي‌يهتم‌بالتنبؤ‌والتوقعات‪‌،‬وبناء‌المقدرة‌على‌التصدي‌‬

‫لما‌قد‌يك ‌ون‌محتمالً‌أو‌السعي‌لتقليل‌األخطار‪‌،‬واستخالص‌الدروس‌وإزالة‌األعراض‌واألسباب‪‌ .‬‬

‫‪28‬‬

‫من‌ خالل‌ استعراض‌ المفاهيم‌ المختلفة‌ إلدارة‌ األزمات‌ يمكن‌ للباحثة‌ إيجازها‌ بأنها‌ هي‌ التي‌‬

‫تنطوي‌ على‌ عملية‌ تحديد‌‌وتنبؤ‌‌المخاطر‌ المحتملة‌ ثم‌ إعداد‌ الخطط‌ لمواجهة‌ هذه‌ المخـاطر‌‬

‫لمجابهتها‌وتقليل‌خسائرها‌بأقصى‌درجة‌ممكنة‌ثم‌تقييم‌الق اررات‌والحلول‌الموضوعة‪‌ .‬‬

‫ينبغي‌العتراف‌بأن‌عالم‌اليوم‌هو‌عالم‌األزمات‌ألسباب‌تتعلق‌بالتغييرات‌الكثيـرة‌التـي‌حدثت‌‬

‫في‌مجالت‌الحياة‌السياسية‌ والقتصادية‌ والسكانية‌ والبيئية‪ ‌،‬والتي‌أثـرت‌ فـي‌حيـاة‌اإلنسان ‌داخل‌‬

‫الكيان‌ الجتماعي‌ والتنظيمي‪ ‌،‬فقد‌‌أصبح‌ من‌ المعروف‌ بأن‌ التحدي‌ الكبير‌ الذي‌ يواجه‌ األفراد‌‬

‫ت‌والدول‪‌،‬يتحدد‌بسلسلة‌من‌األزمـات‌التـي‌تختلف‌في‌طبيعتها‌وحجمها‪‌،‬مؤدية‌إلى‌خلق‌‬
‫والمؤسسا ‌‬

‫الصعوبات‌ والمشكالت‌ وإحداث‌ النهيارات‌ في‌ القيم‌ والمعتقدات‌ والممتلكات‪ ‌،‬لذا‌ فإن‌ مواجهة‌‬

‫األزمات‌ والوعي‌ بها‌ مـن‌ خـالل‌ التخطـيط‌ الستراتيجي‌ لألعمال‌ كافة‪ ‌،‬يعد‌ أم اًر‌ ضرورياً‌ لتفادي‌‬

‫المزيد‌من‌الخسائر‌المادية‌والمعنوية(المطيري‪‌ .)2011‌،‬‬
‫‌‬

‫وهي‌تطبيق‌الستراتيجيات‌المصممة‌لمساعدة‌منظمة‌حدث‌فيها‌حدث‌سلبي‌وبشكل‌مفاجئ‌‬

‫نتيجة‌لحدث‌ل‌يمكن‌التنبؤ‌به‌أو‌كنتيجة‌غير‌متوقعة‌من‌بعض‌األحداث‌التي‌كانت‌تشكل‌خط اًر‌‬

‫محتمالً‪‌،‬مما‌يستدعي‌أن‌تؤخذ‌الق اررات‌بسرعة‌للحد‌من‌األضرار‌التي‌لحقت‌بالمؤسسة ‌مع‌تحديد‌‬

‫شخص‌ليكون‌مدي اًر‌لألزمة‌في‌حال‌حدوثها‌)‪‌ .‌)Margaret,‌2013‬‬

‫ت‌‌‪‌‌Crisis Management‬ارتباطاً‌‌قويـ‌اً‌‌بـاإلدارة‌ العامـة‬

‫وقد‌‌ارتـبط‌ مـصطلح‌ إدارة‌‌األزما ‌‬

‫‪‌‌Administration‌‌Public‬فإدارة‌ األزمات‌ نشاط‌ هـادف‌ يقـوم‌ علـى‌ البحـث‌ والحـصول‌ علـى‌‬

‫ت ‌األزمة‌المتوقعـة‪‌،‬وتهيئـة‌المنـاخ‌‬
‫المعلومـات‌الالزمـة‌التـي‌تمكن‌اإلدارة‌من‌التنبؤ‌بأماكن ‌واتجاها ‌‬

‫المناسـب‌ للتعامـل‌ معهـا‪ ‌،‬عـن‌ طريـق‌‌اتخا‌ذ‌‌التدابير‌ الالزمة‌ للتحكم‌ في‌ األزمة‌ المتوقعة‌ والقضاء‌‬

‫عليها‌أو‌تغيير‌مسارها‌لصالح‌المؤسسة‌(‪‌ .‌)Bundy, 2017‬‬

‫‪29‬‬

‫وهــي‌العمليــة‌اإلداريــة‌المــستمرة‌التــي‌تهــتم‌بــالتنبؤ‌باألزمــات‌المحتملــة‌عــن‌طريــق ‌الستشعار‌‬

‫ورصــد‌المتغي ـرات‌البيئيــة‌الداخليــة‌ والخارجيــة‌المولــدة‌لألزمــة‌وتعبئــة‌الم ـوارد‌ واإلمكانــات‌المتاحــة‌‬

‫لمنــع‌أو‌التعامــل‌مــع‌األزمات‌بأكبر‌قدر‌ممكن‌من‌الكفاءة‌وبما‌يحقق‌أقل‌قدر‌ممكن‌مـن‌الـضرر‌‬

‫للمؤسسة‌ ‌وللبيئـة‌ والعـاملين‌ مـع‌ ضـمان‌ العودة‌ لألوضاع‌ الطبيعية‌ في‌ أسرع‌ وقت ‌‬

‫(‪‌ .‌)Wester & Mobjork, 2017‬‬

‫‌ويجدر‌بالمسؤولين‌ومتخذي‌الق اررات‌ والمديرين‌التعرف ‌إلى ‌المرحلة‌التي‌تمر‌بها‌األزمة ‌ويع‌د‌‬

‫‌من‌التشخيص‪‌،‬وبناء‌عليه‌يتحدد‌العالج‌ والتصرف‪ ‌.‬والخطأ‌في ‌التشخيص‌يعني‌خطأ‌‬

‫ً‬ ‫هذا‌نوعاً‬

‫في‌ العالج‌ مما‌ يؤدي‌ إلى‌ انفجار‌ األزمة‌ واستفحالها‌ وحدوث‌ خسائر‌ وكوارث‌ جمة‌‌وكلما‌ كان‌‬

‫التشخيص‌سليماً‌وفي‌بداية‌مرحلة‌األزمة‌وقبل‌وقوعها‌كان‌العالج‌سهالً‌وبسيطاً‪‌ ‌.‬‬

‫ت‌التعليمية‌هي‌من‌أهم‌‬
‫ويؤكد‌توبنغ‌وماكنل‌ ‌ )‪ (Tooping & Macneil,2007‬أن‌المؤسسا ‌‬

‫ت‪‌ ،‬و‌تتطلب‌إدارة ‌األزمات ‌العمل‌على‌مس ــت ‌ويات‌‬

‫ت ‌التي ‌تتطلب ‌تمكنها ‌من‌إدارة ‌األزما ‌‬
‫المؤسسا ‌‬

‫ثالثة‌خاص ــة‌في‌المؤسسات‌التعليمية‌وهي‌مرحلة‌ما‌قبل‌وقوع‌األزمة‪‌،‬ومرحلة‌أثناء‌وقوع‌األزمة‪‌،‬‬

‫ت‌‌العملية‌‬
‫ومرحلـه‌ مـا‌ بعـد‌ وقوع‌‌األزمة‪ ‌.‬وكـل‌مرحلـة‌ من‌ هـذه‌‌المراحل‌‌تتطلـب‌ نوعـا‌ من‌‌اإلجراءا ‌‬

‫والتهيئة‌ والتدريب‌الفعال‪ .‬وفي‌‌الواقع‌إن‌‌اإلدارة ‌بمسـتوى‌ جيد‌ أو‌‌مناسـب‌ لن‌يكون‌‌‌كافي‌اً‌‌إذا‌ كان‌‬

‫حجم ‌األزمة‌ ‌شــديد‌اً‪‌،‬مما ‌يحتم‌أن‌تتوفر ‌بالمدارس ‌برامج‌مقننة‌حلس ـ ــن‌تدريب‌أو‌تأهيل‌منسوبيها‌‬

‫ت‪‌.‬‬
‫ت‌فيها‌إن‌وقع ‌‬
‫على‌إدارة‌األزما ‌‬

‫‪ -4‬متطلبات إدارة األزمات‬

‫‌إدارة‌األزمات‌لها‌عدة‌متطلبات‌كما‌أشار‌إليها‌الحمالوي‌(‪‌ :)2003‬‬
‫‪30‬‬

‫أ‪ .‬سجل‌األزمات‪‌ :‬لبد‌من‌وجود‌سجل‌لألزمات ‌ ‪portfolio crisis‬توثق‌به‌المنظمات‌كل‌‬

‫المواقف‌التي‌تعتبرها‌أزمات‌من‌شأنها‌تهديد‌كيان‌المنظمة‌ويكون‌بمثابة‌ذاكرة‌للمنظمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬فريق‌إدارة‌األزمات‪‌:‬إن‌تكوين‌فريق‌إلدارة‌األزمات‌يكون‌تمثيالً‌ألعلـى‌سـلطة‪‌،‬ألن‌األزمة‌‬
‫‌‬

‫تتطلب‌ردود‌أفعال‌ ‌غير‌تقليدية‌مقيدة‌بضيق‌الوقت ‌وضغوط‌الموقف‪ ‌،‬هـذا‌وتعتبـر‌طريقة‌‬

‫فريق‌العمل‌من‌أكثر‌الطرق‌شيوعاً‌ واستخداماً‌للتعامل‌مع‌األزمات‪‌،‬وتتطلب‌وجـود‌أكثر‌‬

‫من‌خبير‌ومختص‌وفني‌في‌مجالت‌مختلفة‪‌،‬كما‌وتتطلب‌عدم‌ترك‌األمور‌للـصدف ‌ة‪.‬‬

‫ج‪ .‬وسائل‌علمية‌للتعامل‌مثل‌المحاكاة ‌والسيناريو‪‌:‬إن‌استخدام‌وسائل‌علمية‌في‌التعامل‌مع‌‬

‫األزمات‌مثل‌المحاكاة‌ والسيناريو‪ ‌،‬والذي‌يمثل‌مجموعة‌من‌الفتراضات‌المتعلقة‌ بـالموقف‌‬

‫في‌مجال‌محدد‌يقوم‌فيه‌النظام‌بتحليله‌ودراسته‌مما‌يساعد‌على‌وضع‌تصورات‌لألزمـة‌‬

‫وإيجاد‌بدائل‌عديدة‌للحلول‌الموضوعة‪‌.‬‬

‫في‌ حين‌ أشار‌ الوكيل‌ (‪ ‌)2006‬إلى‌ضرورة‌ وجود‌‌نظام‌ اتصالت‌ داخلي‌ وخارجي‪" ‌:‬إن‌‬

‫وجود‌نظام‌اتصالت‌داخلي‌وخارجي‌فعال‌يساعد‌على‌توافر‌المعلومات‌ واإلنذارات‌في‌وقت‌‬
‫ّ‬

‫مبكر‪‌،‬والجدير‌بالذكر‌أنه‌قد‌انتشرت‌تكنولوجيـاً‌نظم‌المعلومات‌الجغرافية‌انتشا ‌اًر‌واسع‌اً‌وسريع‌اً‌‬

‫على‌ المستوى‌ العالمي‪ ‌،‬خاصة‌ فـي‌ الـدول‌ المتقدمة‌ خالل‌ السنوات‌ القليلة‌ الماضية‪ ‌،‬كإحدى‌‬

‫الوسائل‌‌المهمة‌‌المستخدمة‌ في‌ دعـم‌ اتخـاذ‌القرار‌في‌ المجالت‌المختلفة‪‌،‬فعلى‌سبيل‌المثال‌‬

‫يمكن‌ الستفادة‌ مـن‌ جميـع‌ هـذه‌ الجهـود‌ واإلمكانيات‌ في‌ بناء‌ نظام‌ معلومات‌ متكامل‌ لإلنذار‌‬

‫المبكر‌والتنبؤ‌بال ‌مخاطر‪‌.‬باإلضافة‌إلى‌التنبؤ‌الوقائي‪‌:‬إن‌تبني‌التنبؤ‌الوقائي‌كمتطلب‌أساسي‌‬

‫في‌عملية‌إدارة‌األزمـات‌ مـن‌خالل‌اإلدارة‌المعتمدة‌على‌الفكر‌التنبؤي‌اإلنذاري‌لتفادي‌حدوث‌‬

‫أزمة‌ مبك اًر‌ عـن‌ طريـق‌ صياغة‌ منظومة‌ وقائية‌ مقبولة‌ تعتمد‌ على‌ المبادأة‌ والبتكـار‌ وتـدريب‌‬

‫العـاملين‌عليهـا (درويش‪‌ .(2008‌،‬‬

‫‪31‬‬

‫أن ‌النجـاح‌ فـي‌عملية‌إدارة‌األزمات‌يتطلب‌عدة‌عوامل‌‬

‫وأضاف‌دقامسة‌ واألعرجي‌(‪‌ّ ‌ (2000‬‬

‫منها‪‌ :‬‬

‫‪ .1‬إيجاد‌ وتطوير‌ نظام‌ إداري‌ مختص‌ يم ّكن‌‌المؤسسة‌‌من‌ التعرف‌‌إلى‌‌المـشكالت‌ وتحليلهـا‌‬

‫بالتنسيق‌مع‌الكفاءات‌المختصة‪.‬‬

‫‪ .2‬العمل‌على‌جعل‌التخطيط‌لألزمات‌جزًء‌مهم‌اً‌من‌التخطيط‌الستراتيجي‪.‬‬

‫‪ .3‬ضرورة‌عقد‌البرامج‌التدريبية‌وورش‌العمل‌للموظفين‌في‌مجال‌إدارة‌األزمات‪.‬‬

‫‪ .4‬ضرورة‌التقييم ‌والمراجعة‌الدورية ‌لخطط‌إدارة‌األزمات‌ واختبارها‌تحت‌ظروف‌مشابهة‌لحالت‌‬

‫األزمات‌وبالتالي‌يتعلم‌األفراد‌العمل‌تحت‌الضغوط‬

‫التأكيد‌على‌أهمية‌وجود‌نظام‌فعال‌لإلنذار‌المبكر‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪.5‬‬

‫إن‌اتخاذ‌التدابير‌المالئمة‌على‌األخص‌في‌مرحلة‌إدراك‌وفهم‌وتحليل‌إشارات‌اإلنذار‪‌،‬أو‌في‌‬

‫مراحله‌التالية‌وهو‌الستعداد‌ والوقاية‌يساعد‌المنظمة‌في‌منع‌وقوع‌األزمة‪ ‌،‬وأي‌تهاون‌في‌هاتين‌‬

‫المرحلتين‌يعني‌تفاقم‌األمر‌ووقوع‌مرحلة‌األزمة‌نفسها‪‌،‬وهو‌ما‌يحتاج‌إلى‌عالج‌جذري‌ ‌وطريقة‌‬

‫معينة‌للتعامل‌معها‪‌،‬ويلي‌ذلك‌مرحلة‌احتواء‌األضرار‌التي‌وقعت‌أو‌الحد‌منها‪‌،‬ثم‌الدخول‌في‌‬

‫مرحلة‌خامسة‌تمثل‌مرحلة‌النقاهة ‌للمؤسسة ‌المريضة‌ واستعادة‌النشاط‪‌،‬يلي‌ذلك‌مرحلة‌التعلم‌من‌‬

‫األخطاء‌التي‌تم الوقوع‌فيها‌حتى‌ل‌يتكرر‌األمر‌(ماهر‪‌ .‌)2011،‬‬

‫‪ -5‬إدارة األزمات التعليمية‪:‬‬

‫عرفها‌حمدونة‌ ‌(‪‌)2006‬بأنها ‌النظام‌اإلداري‌اّلذي‌‌يهتم‌بمجموعة‌من‌المتغيرات‌المختلفة‌‬

‫والمفاجئة‌لدواعي‌األزمة‌التّعليمية‌ورصدها‌من‌خالل‌تكثيف‌الجهود‌لمعرفة‌أسبابها‪ ‌،‬والعمل‌على‌‬
‫‪32‬‬

‫طرق‌الممكنة‌لمعرفة‌كيفية‌الستعداد‌لمواقفها ‌المفاجئة‌بكافة‌السبل‪‌،‬من‌خالل‌‬
‫دراسة‌الفعاليات‌ وال ّ‬

‫الستفادة‌من‌الموارد‌والفرص‌المتاحة‌في‌المؤسسة‌التّعليمية‌والعمل‌على‌استغاللها‌بأفضل‌صورة"‌‪‌ .‬‬

‫)‌بأنها‪"‌:‬عملية‌إدارية‌مستمرة‌تهتم‌بالتّنبؤ‌باألزمات‌المحتملة‌عن‌‬
‫ّ‬ ‫‌وقد ‌عرفها ‌الشالش‌(‪2009‬‬

‫طريق‌ الستشعار‌ ورصد‌ المتغيرات‌ البيئية‌ الداخلية‌ والخارجية‌ المولدة‌ لألزمات‌ التّعليمية‪ ‌،‬وتعبئة‌‬

‫عليمية‌بأكبر‌قدر‌ممكن‌من‌الكفاءة‌ والفاعلية‪‌،‬‬
‫الموارد‌ واإلمكانات‌المتاحة‌للتّعامل‌مع‌األزمات‌التّ ّ‬

‫ار‌مع‌ضمان‌العودة‌إلى‌األوضاع‌الطبيعية‌في‌أسرع‌وقت‌‬
‫ّ‬ ‫وبما‌تحقق‌أقل‌قدر‌ممكن‌من‌األضر‬

‫عليمية‌ وتساهم‌ في‌ تالفي‌‬

‫وبأقل‌ تكلفة‪‌‌.‬وهي‌ العمليات‌ اإل‌دارية‌ اّلتي‌ يقوم‌ بها‌ مدير‌ المؤسسة‌ التّ ّ‬

‫حدوث‌األزمات‌من‌خالل‌البرامج‌الوقائية‌أو‌التّقليل‌من‌آثارها‌في‌حالة‌حدوثها‌عن‌طريق‌التّدخل‌‬

‫الفوري‪ ‌،‬وعن‌ طريق‌ الستغالل‌ األمثل‌ للمعلومات‌ المتاحة‌ واإلمكانيات‌ المادية‌ والبشرّية‌ في‌‬

‫المؤسسة‌التّعليمية‪‌،‬والعمل‌على‌استخالص‌الدروس‌المستفادة‌منها‌في‌المستقبل‌(غنيمة‪‌ .)2014‌،‬‬

‫نرى‌من‌هذه‌التّعريفات‌أنها‌تركز‌على‌التّنبؤ‌باألزمات‌وتعبئة‌الموارد‌لمنعها‌ واإلعداد‌لها‌في‌‬

‫مرحلة‌ما‌قبل‌األزمة‌والتّعامل‌مع‌األزمات‌وقت‌حدوثها‪‌،‬واستخالص‌النتائج‌بعد‌حدوثها‪‌ .‬‬

‫‪ -6‬متطلبات إدارة األزمات التعليمية‪:‬‬

‫طلب‌ استخدام‌ عدة‌ أساليب‌ إدارية‌‬

‫ذكرت‌ غنيمة‌ (‪‌‌)2014‬إن‌ التّعامل‌ مع‌ الموقف‌ األزمة‌‌يت ّ‬

‫عليمية‪‌،‬وعلى‌الرغم‌من‌تعدد‌وتباين‌‬
‫متقدمة‌من‌أجل‌تحقيق‌المناخ‌المناسب‌للتّعامل‌مع‌األزمة‌التّ ّ‬

‫ث‌‌(المجال‪‌ ‌،‬والمكان‪ ‌،‬وزمان‌‬

‫عليمية‌ اّلتي‌‌تتعرض‌ لها‌‌المؤسسات‌ التّعليمية‌‌من‌ حي ‌‬
‫األزمات‌ التّ ّ‬

‫طلب‌‬
‫حدوثها‪‌،‬وعمقها‌وشدة‌تأثيرها‪‌،‬وشموليتها(‌و‌تمتع‌كل‌أزمة‌تعليمية‌بخصائصها‌المميزة‌اّلتي‌تت ّ‬

‫ة‌لمعايير‪‌،‬وعناصر ‌عامة‌‬
‫‌‬ ‫عليمي‬
‫أسلوباً‌معيناً‌إلدارتها‌ والتّصدي‌لها‪‌،‬ولكن‌تخضع‌كل‌األزمات‌التّ ّ‬

‫مشتركة‌ باستخدام‌‌عمليات‌ منهجية‌ علمية‌ تتميز‌ بإجراءات‌ مبسطة‌ تعمل‌ على‌ تحقيق‌ المناخ‌‬
‫‪33‬‬

‫المناسب‌للتّعامل‌مع‌األزمة‌التّعليمية‪‌،‬وتتيح‌لفريق‌األزمات‌التّعليمية‌حرية‌الحركة‌ والتّصرف‌على‌‬

‫النحو‌التّالي‪‌ :‬‬

‫ت ‪:‬إن‌التّعامل‌مع‌األزمات‌التّعليمية‌ينبغي‌أل‌يخضع‌لإلجراءات‌نفسها‌‬
‫أ‪ -‬تبسيط‌اإلجراءا ‌‬

‫المنصوص‌عليها‌في‌التّعامل‌مع‌المشاكل‌المختلفة؛‌ألن‌األزمة‌التّعليمية‌عادة‌ما‌تكون‌‬

‫حادة‌ وعنيفة‪ ‌،‬وتحتاج‌ إلى‌ التّدخل‌ السريع‌ والحاسم‌ والسليم‪ ‌،‬باستخدام‌ إجراءات‌ بسيطة‌‬

‫وخاصة‪ ‌،‬تساعد‌ على‌ التلقائية‌ ‌ في‌ التّعامل‌ مع‌ األزمة‌ التّعليمية‌ في‌ ظل‌ ضيق‌ الوقت‌‬

‫ث‪‌ .‬‬
‫وتسارع‌األحدا ‌‬

‫للمنهجية‌ العلمية‪ ‌:‬إن‌ التّعامل‌ مع‌ األزمة‌‬

‫ّ‬ ‫ب‪‌-‬إخضاع‌ إدارة‌ التّعامل‌ مع‌ األزمة‌ التّعليمية‌‬
‫‌‬

‫عليمية‌ ‌ ينب ‌غي‌ أل‌ يخضع‌ للعشوائية‪ ‌،‬وسياسة‌ الفعل‌ ورد‌ الفعل‪ ‌،‬بل‌ لبد‌ أّن‌ يخضع‌‬
‫التّ ّ‬

‫المنهجية‌ العلمية‌ السليمة؛‌ لمنع‌ وقوع‌ األزمات‌‬

‫ّ‬ ‫التّعامل‌ مع‌ األزمة‌ التعليمية‌ للعمليات‌‬

‫عليمية‪‌،‬والحد‌من‌آثارها‌السلبية‌‪.‬‬
‫التّ ّ‬

‫ويرى‌الخطيب‌(‪‌)2020‬أنه‌من‌المهم‌مراعاة‌ما‌يلي‌في‌إدارة‌األزمات‌التعليمية‌في‌مرحلة‌ما‌‬

‫قبل‌ وقوع‌‌األزمة‌ من‌ توافر‌‌خطة‌ وفريق‌ جاهز‌ للتعامل‌ مع‌‌األزمة‪ ‌،‬المقدرة‌‌على‌ التنبؤ‌‌باألزم ‌ة‌‬

‫ط‌‬
‫‌والتأكد‌من‌جاهزية ‌الجميع ‌لمجابهة ‌األزمة ‌أو‌الكارثة ‌بشرياً‌ومادياً ‌وفنياً‪‌.‬كما‌يستلزم ‌توفير ‌خط ‌‬

‫ت‌‌الكافية‌ بشأن‌‌األزم ‌ة‌‬

‫افتراضيه‌‌لمجابهة‌‌األزم ‌ة‌‌ ‌وتوفير‌‌المعلوما ‌‬
‫ب‌‌ ‌‬‫وتـدريبـات‌‌محاكاة‌‌وتجار ‌‬

‫المحتملة‪‌.‬وفي‌مرحلة‌أثناء‌وقوع‌األزمة‌يراعى‌تحقيق‌أقصى‌درجات‌الحماية‌للمنسوبين‌والعاملين‬

‫ت ‌اإلدارة ‌والمراقب ‌ة‌‬

‫المعنية‌وإعــداد ‌آليا ‌‬
‫‌‬ ‫باإلضافة‌إلى ‌التنسيق‌ والتواصل‌السريع‌مع‌أجهزة ‌المجتمع ‌‬

‫ت‌والوسـ ـ ــائل‌الكفيلة‌بت‌أهيل‌‬
‫والمتابعة‪‌.‬وفي‌مرحلة‌ما‌بعد‌وقوع‌األزمة‌يستلزم‌المدير‌اتخا‌ذ‌اإلجراءا ‌‬

‫المرافقة‌‌إلعادة‌‌اسـ ـ ــتئناف‌ الدراسة‌ والعمل‌ والنشاط‌ والعملية‌ التعليمي ‌ة‌ ‌‌باإلضافة‌ إلى‌‌إجراء‌ دراسة‌‬
‫‪34‬‬

‫مسحية‌‌لحصر‌‌الخسائر‌‌المختلفة‪‌‌ ،‬وتحلي ‌ل‌‌وتقييم‌ إجراءات‌‌المجابهة‌‌والستجابة‌‌ألخ‌ذ‌‌العب ‌ر‌‬

‫ت‌توثيق‌األزمة‌‪‌ .‬‬
‫والـدروس‌من‌أجل‌المستقبل‌كما‌يقوم‌المدير تحدي‌د‌آليا ‌‬

‫كفايات التخطيط االستراتيجي وعالقتها بإدارة األزمات‬

‫يسهم‌التخطيط‌الستراتيجي‌بفاعلية‌في‌مواجهة‌األزمات‌ والحد‌من‌آثارها‌السلبية‌ والعمل‌على‌‬

‫إيجاد‌اآلليات‌الالزمة‌للحد‌من‌آثارها‌على‌الفرد‌ والمجتمع‌لتحقيق‌أهداف ‌المؤسسات‌التربوية ‌من‌‬

‫خالل‌ السيناريوهات‌ المستقبلية‌ الالزمة‪ ‌،‬وتوفير‌ اإلمكانات‌ المادية‌ والبشرية‌ والفنية‌‌واإلدارية‌ لتنفيذ‌‬

‫السيناريوهات‪‌،‬وهذا‌في‌الغالب‌يتضمن‌وضع‌مجموعة‌من‌الفتراضات‌حول‌الوضع‌المستقبلي‪‌،‬ثم‌‬

‫وضع‌ خطة‌ تبين‌األهداف‌المطلوب‌ تحقيقها‌في‌فترة‌ محدودة‌ واإلمكانات‌الواجب‌ توافرها‌لتحقيق‌‬

‫األهداف‌ وكيفية‌ استخدامها‌ بكفاءة‌ وفعالية‌‌(آل‌ مداوي‪‌‌.)2016‌‌،‬ويظهر‌ جلياً‌‌في‌ قصة‌ سيدنا‌‬

‫يوسف‌ علية‌ السالم‌ في‌ مواجهة‌ األزمة‌ القتصادية‪ ‌،‬حيث‌ قام‌ سيدنا‌ يوسف‌ بتفسير‌ الرؤيا‌‬

‫ومضمونها‌بان‌مصر‌تمر‌بسبع‌سنوات‌من‌الرخاء‌يليها‌سبع‌سنوات‌من‌الجفاف‪‌،‬فوضع‌خطة‌‬

‫واضحة‌وأوصى‌بان‌يقوموا‌بزراعة‌الحبوب‌كالقمح‌مثالً‌ول‌يحصدونه‌خالل‌السبع‌سنوات‌األولى‪‌،‬‬

‫وأن‌ يتركوا‌ الحبوب‌ في‌ سنابلها‌ حتى‌ ل‌ تتلف‌ وتظل‌ صالحة‌‌(حمدونة‪‌‌.)2006‌‌،‬قال‌ سبحانه‌‬

‫ْكُل ُه َّن َس ْب ٌع ِّع َج ٌ‬

‫اف َو َس ْب ِّع ُسْنُب َال ٍت‬ ‫يق أَ ْف ِّتَنا ِّفي َس ْب ِّع َبَقَر ٍ‬
‫ات ِّس َم ٍ‬
‫ان َيأ ُ‬ ‫ِّ ِّ‬
‫ف أَُّي َها الصد ُ‬
‫وس ُ‬
‫وتعالى‪ُ (‌:‬ي ُ‬
‫ِّ‬ ‫ات َل َعلِّي أَْرِّج ُع ِّإَلى َّ‬
‫ال َت ْزَر ُعو َن َس ْب َع ِّسن َ‬
‫ين َدأاَبا َف َما‬ ‫الن ِّ َّ‬
‫اس َل َعل ُه ْم َي ْعَل ُمو َن )‪َ (46‬ق َ‬ ‫ُخَر َي ِّاب َس ٍ‬
‫ُخ ْض ٍر َوأ َ‬

‫ْكُلو َن )‪ (47‬ثُ َّم َيأ ِّْتي ِّم ْن َب ْع ِّد َذلِّ َك َس ْب ٌع ِّش َد ٌاد َيأ ُ‬
‫ْكْل َن َما‬ ‫وه ِّفي ُسْنُبلِّ ِّه ِّإَّال َقلِّ ا‬
‫يال ِّم َّما َتأ ُ‬ ‫َح َص ْد ُت ْم َف َذُر ُ‬
‫الناس وِّف ِّ‬ ‫يال ِّم َّما ُتح ِّصُنو َن )‪ (48‬ثُ َّم يأ ِّْتي ِّمن بع ِّد َذلِّك عام ِّف ِّ‬
‫َقَّد ْم ُت ْم َل ُه َّن ِّإَّال َقلِّ ا‬
‫يه‬ ‫اث َّ ُ َ‬
‫يه ُي َغ ُ‬ ‫َ ٌَ‬ ‫ْ َْ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬

‫َي ْع ِّصُرو َن )‪(‌.‬يوسف‪‌،‬الجزء‌الثاني‌عشر‪‌:‬آية‌‪‌ .)٤٩-٤٦‬‬

‫‪35‬‬

‫أكد‌‌كل‌من‌أدم‌وكريتسون‌‌( ‪‌)‌Kritsonis, & Adams‌,‌2006‬أن‌األزمات‌التي‌تتعرض‌‬

‫لها‌المؤسسات‌ترتبط‌بسوء‌التخطيط‪‌،‬أو‌نتيجة‌للتخطيط‌القصير‌المدى‪‌،‬لذا ‌يستنتج ‌أن‌التخطيط‌‬

‫السليم‌ يقي‌ من‌ األزمات‌ ويحد‌ منها‪‌‌.‬لذا‌ يرى‌ الباحثين‌ انه‌ ينبغي‌ على‌ اإلدارة‌ الهتمام‌ بالتنبؤ‌‬

‫باألحداث‌المستقبلية‌المدروسة‪ ‌،‬وتحديد‌األهداف‪ ‌،‬ووضع‌الخطط‌ والسياسات‌الستراتيجية‌البعيدة‌‬

‫المدى‪ ‌،‬ورسم‌ السيناريوهات‌ التي‌ تسهم‌ في‌ معالجة‌ األزمة‌ وإدارتها‌ في‌ حال‌ وقوعها‌ أو‌ يقي‌ من‌‬

‫حدوثها‌العناتي‪‌ ،‬وبدرخان‪ ‌،‬والمبيضين‌(‪‌ .)2018‬وقد‌أشارت‌أبو‌حليمة‌(‪‌)2013‬في‌هذا‌الصدد‌‬

‫إلى‌أن‌إدارة‌األزمات‌يتضمن‌التخطيط‌العام‌والستجابة‌للمدى‌الواسع‌من‌حالت‌الطوارئ‌وحالت‌‬

‫الكوارث‪‌،‬وهذه‌الستجابة‌تجعل ‌المؤسسة ‌قادرة‌على‌الستمرار‌في‌أعمالها‪‌،‬وتقديم‌خدماتها‌بكفاية‌‬

‫وفاعلية‌في‌نفس‌الوقت‌الذي‌تكون‌فيه‌األزمة‌تدار‌بنجاح‪‌ .‬‬

‫وأوضح‌العزاوي‌‌(‪‌)2006‬دور‌التخطيط‌الستراتيجي‌في‌إدارة‌األزمات‌باعتباره‌متطلب‌اً‌أساسي‌اً‌‬

‫في‌إدارة‌األزمات‌من‌خالل‪‌ :‬‬

‫أ‪‌‌-‬تسهيل‌ عملية‌ التخطيط‌ ووضع‌ الجداول‌ الزمنية‌ لها‪ ‌،‬ومراجعة‌ الخطط‌ التي‌ تأ‌تي‌‌من‌‬

‫المديرين‌على‌طول‌خط‌السلطة‌للتأكد‌من‌صدقها‌وعدم‌التعارض‌بينها‪‌ ‌.‬‬

‫ى‌‬
‫ب‪‌-‬دراسة‌العوامل‌الداخلية‌والخارجية‌والتنبؤ‌بها‌وتشخيص‌أثارها‌الحالية‌والمحتملة‌عل ‌‬
‫‌‬

‫المنظمة‌والربط‌بين‌أهداف‌المؤسسة‌وإمكاناتها‌والقيود‌والفرص‌المتاحة‌لها‪‌،‬حيث‌أن‌كثير‌ما‌‬

‫تنقص‌المديرين‌المهارات‌الكافية‌إلجراء‌هذه‌التنبؤات‪‌ .‬‬

‫ج‪‌-‬تحديد‌المشكالت‌الستراتيجية‌ووضع‌البدائل‌المختلفة‌لمعالجتها‌‪‌ .‬‬
‫‪36‬‬

‫‌د‪‌-‬تقديم‌المشورة‌للمديرين‌على‌طول‌خط‌السلطة‌أثناء‌عملية‌التخطيط‌وذلك‌بتفسير‌التنبؤات‌‬

‫والفروض‌والبدائل‌المختلفة‪‌ .‬‬

‫ه‪-‬التقييم‌ المستمر‌‌لستراتيجية‌‌المؤسسة‌‌وذلك‌ بناء‌ على‌ كل‌ من‌ المعلومات‌ التخطيطية‌‬

‫والرقابية‌بما‌يساعد‌على‌تحسين‌جودة‌اتخاذ‌الق اررات‪‌ .‬‬

‫‌و‌‌‪-‬تهيئة‌ المناخ‌ التنظيمي‌ المحيط‌ بالمنظمة‌ للتغيرات‌ المصاحبة‌ للق اررات‌‌الستراتيجية‪‌،‬‬

‫ومحاولة‌ تغيير‌ هذا‌ المناخ‌ وذلك‌ بالتعاون‌ مع‌ أخصائي‌ التنظيم‌ إلدخال‌ التغييرات‌ التنظيمية‌‬

‫المطلوبة‪‌ .‬‬

‫ومن‌الكفايات‌الالزم‌توافرها‌في‌عملية‌التخطيط‌الستراتيجي‌إلدارة‌األزمات‌كما‌ذكرها‌عبوي‌‬

‫(‪‌ :‌)2006‬‬

‫التنسيق‪‌:‬إن‌التنسيق‌بين‌فريق‌إدارة‌األزمة‌ واإلدارات‌ والقيادات‌األخرى‌ذات‌العالقة‌باألزمة‌‬

‫متطلب‌ضروري‌ومهم‌وذلك‌لتنفيذ‌الق اررات‌وكذلك ‌للحيلولة‌دون‌تعارض‌اإلجراءات‌ والتأكد‌من‌أن‌‬

‫العمل‌يجري‌بيسر‌وسهولة‌وتناغم‌شديد‌وكذلك‌إمكانية‌تبادل‌الموارد‪‌ ‌.‬‬

‫التخطيط‪ ‌:‬إن‌ التخطيط‌ هو‌ اإلطار‌ العام‌ الذي‌ عمل‌ من‌ خالله‌ القادة‌ إلدارة‌ أعمالهم‌ باتجاه‌‬

‫جالية‌والعشوائية‌والفوضى‌في‌‬
‫التعامل‌مع‌األزمات‌وهو‌المنهجية‌العلمية‌التي‌تبعد‌األزمة‌عن‌الرت ‌‬

‫ت‪‌ ‌.‬‬
‫اتخاذ‌الق ار ار ‌‬

‫التواجد المستمر‪‌:‬ل‌يمكن‌التعامل‌مع‌األزمة‌أو‌معالجتها‌إل‌من‌خالل‌تواجد‌أعضاء‌الفريق‌‬

‫بشكل‌مستمر‌في‌مكان‌إدارة‌األزمة‌حيث‌يؤدي‌تواجدهم‌إلى‌التنسيق‌وتبادل‌اآلراء‌والطالع‌على‌‬
‫‪37‬‬

‫كل‌ما‌هو‌جديد‌حيال‌تطور‌األزمة‌ واتخاذ‌الق اررات‌المناسبة‌ واآلنية‌ والمراقبة‌الفعالة‌لكل‌ما‌يجري‌‬

‫من‌تطورات‌ومن‌استشراف‌مستقبل‌األزمة‌وكذلك‌تذليل‌الصعاب‌التي‌تعترض‌التنفي‌ذ‪‌ ‌.‬‬

‫تفويض السلطات‪‌:‬إن‌تفويض‌السلطة‌يعتبر‌في‌غاية‌األهمية‌أثناء‌معالجة‌األزمة‌فقد‌تضطر‌‬

‫األحداث‌إلى‌اتخاذ‌ق اررات‌حاسمة‌ومناسبة‌وبشكل‌سريع‌دون‌انتظار‌الشخص‌المسئول‌والذي‌تقع‌‬

‫هذه‌الق اررات‌تحت‌مسؤوليته‌وهذا‌يحول‌دون‌توقف‌األعمال‌وإضاعة‌الوقت‌وحدوث‌الرباك‪‌ .‬‬

‫ثانيا‪ :‬الدراسات السابقة ذات الصلة ‌‬

‫ندرت‌الدراسات‌التي‌جمعت‌بين‌متغيرات‌الدراسة‌الحالية‌في‌المملكة‌األردنية‌الهاشمية‪‌،‬ولكن‌‬

‫وجدت‌العديد‌من‌الدراسات‌التي تناولت‌كل‌شق‌من‌شقي‌الدراسة‌على‌حدة‪‌،‬وفيما‌يلي‌عرض‌‬

‫لبعض‌هذه‌الدراسات‪‌،‬وتقس‌م إلى‌محورين‪‌ :‬‬

‫• المحور األول‪ :‬الدراسات السابقة ذات العالقة بمتغير كفايات التخطيط االستراتيجي‬

‫ت‌‌المدارس‌‌الثانوية‌‬
‫ت‌‌الدراسة‌‌إلى‌‌التعرف‌‌على‌‌درجة‌‌امتالك‌‌مدي ار ‌‬
‫دراسة السقا (‪ :)2013‬هدف ‌‬

‫ي‌‌المعرفية‌‌واألدائي ‌ة‌‌من‌‌وجه ‌ة‌‌نظ ‌ر‌‬

‫ت‌‌التخطيط‌‌الستراتيج ‌‬
‫ض‌‌لمها ار ‌‬
‫الحكومية‌‌في‌‌مدينة‌‌الريا ‌‬

‫اإلدارة‌‌المدرسية‪‌‌.‬ولتحقيـق‌ أهـدافها‌‌اعتمـدت‌ الد ارسـة‌ المـنهج‌ ‌‌الوصـفي‌ التحليلـي‌ كمـا‌‬

‫ت‌‌ ‌‬ ‫مشرفا ‌‬

‫ت‌الستبانة‌أداة‌للدراسة‪‌.‬تكون‌‌مجتمع‌وعينة‌الدراسة‌من‌جميع‌مشرفات‌اإلدارة‌المدرسية‌في‌‬
‫اعتمـد ‌‬

‫مدينة‌ الرياض‌ والبالغ‌‌عددهن‌‌(‪‌‌)67‬مشرفة‌ للعام‌ الدراسي‌‌‪1444-1443‬ه‪‌‌،‬وتم‌ ‌تطبيقها‌ على‌‬

‫ج‌‬
‫جميع‌مشرفات‌اإلدارة ‌المدرسية‌في‌مدينة‌الرياض‌ والبا‌لغ ‌عددهن‌(‪‌ )14‬مشرفة‪‌ .‬ومن ‌أبرز ‌النتائ ‌‬

‫ض‌‬
‫ي‌‌مدين ‌ة‌‌الريا ‌‬
‫ت‌‌الثانوية‌‌الحكومية‌‌ف ‌‬
‫ت‌‌لها‌‌الدراس ‌ة‌‌هي‪‌‌:‬أن‌‌درجة‌‌امتالك‌‌مدي ار ‌‬
‫التي‌‌توصل ‌‬
‫‪38‬‬

‫ت‌‌متوسط ‌ة‌‬
‫ت‌‌اإلدارة‌‌المدرسي ‌ة‌‌كان ‌‬
‫ت‌‌التخطيط‌‌الستراتيجي‌‌المعرفية‌‌من‌‌وجه ‌ة‌‌نظر‌‌مشرفا ‌‬
‫لمها ار ‌‬

‫في‌جميع‌مراحل‌التخطيط‌الستراتيجي‌التي‌اعتمدتها‌الدراسة‪.‬‬

‫دراسة المهيدلي (‪ :)2016‬هدف‌الدراسة‌إلى‌التعرف‌على‌واقع‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌‬

‫مديرات‌ المدارس‌ في‌ محافظة‌ عفيف‌ من‌ منظور‌ مديرات‌ المدارس‌ والمشرفات‌ التربويات‌ في‌‬

‫المحافظة‪‌،‬وقد‌استخدمت‌الباحثة‌المنهج‌الوصفي‌التحليلي‪‌،‬تكون‌مجتمع‌الدراسة‌ ‌من‌(‪‌)60‬مديرة‌‬

‫ومشرفة‪‌‌،‬كما‌ تم‌ اختيار‌‌عين ‌ة‌‌البحث‌ بالطريقة‌ المقصودة‌ وبلغ‌ عددها‌ (‪ ‌)50‬مديرة‌ ومشرفة‌ في‌‬

‫ت‌‬
‫ت‌نتائج‌الدراسة‌أن‌الكفايا ‌‬
‫محافظة‌عفيف‪‌،‬وتم‌إعداد‌استبانة‌وتوزيعها‌على‌عينة‌الدراسة‪‌.‬أوضح ‌‬

‫ت‌بدرجة‌متوسطة‌‪.‬‬
‫ت‌المدارس‌جاء ‌‬
‫التخطيطية‌المعرفية‌الالزمة‌لمدي ار ‌‬

‫ت ‌الدراسة ‌إلى‌معرفة‌أهمية‌كفايات‌التخطيط ‌الستراتيجي ‌الالزمـة‌‬

‫دراسة أبو اصبع (‪ :)2017‬هدف ‌‬

‫ت‌‌اإلداريـة‌‌فــي‌ جامعــة‌ إب‌‌من‌ وجهة‌ نظرهم‪ ‌،‬وعــدد‌ مــن‌ األكــاديميين‌‌المتخصصـين‌ فـي‌‬

‫للقيـادا ‌‬

‫ث ‌أسـلوب‌"دلفـي‌‬
‫ث ‌اسـتخدم‌الباحـ ‌‬
‫الجامعـات‌اليمنيـة‪‌.‬وقـد ‌تم ‌اسـتخ‌دام‌المـنهج ‌الوصفي‌المسحي‌حي ‌‬

‫المعـدل" ‌والـذي ‌يه ــدف‌إل ــى‌اتخ ــاذ‌ قـ ـرار‌جم ــاعي‪‌.‬حي ــث‌تمث ــل‌مجتم ــع‌البح ــث‌األص ــلي‌ ب ــالخبراء‌‬

‫األك ــاديميين‌ ف ــي ‌الجامعــات‌اليمنيــة‪‌.‬ولقــد‌اختــار‌الباحــث‌عينــة‌قصــدية‌لهــذا‌البحــث‌ مــن‌الخب ـراء‌‬

‫المتخصصــين‌الــذين‌يمثلـون‌مجتمـع‌البحـث‌األصـلي‪‌،‬وذلـك‌لضـمان‌اختيـار‌خبـراء‌مـن‌عـدة‌جهـات‌‬

‫ضافة‌إلى‌مجلس‌العتماد‌األكاديمي‪‌،‬‬
‫مختلفـة‌‪ ‌،‬شـملت ‌(‪ )10‬جامعات‌يمنية‌حكومية‌ وأهلية‌باإل ‌‬

‫وقد‌بلغ‌عددهم ‌(‪‌ )20‬خبي ‌اًر‪‌ .‬تم ‌اســتخ‌دام‌اســتبانة‌مغلقــة‪‌ ،‬وخلـص‌البحـث‌إلـى‌جملـة‌ مـن‌النتـائج‌‬

‫أهمهـا‌ ‪ ‌:‬موافقـة‌ الخبـراء‌ المشـاركين‌ بدرجـة‌‌كبيـ ـرة‌ ح ــول‌ كفاي ــات‌ التخط ــيط‌‌الستراتيجي‌‌الالزم ــة‌‬

‫للقي ــادات‌اإلداري ــة‌بجامع ــة‌إب‪‌،‬بنس ــبة‌موافق ــة‌(‪‌)98.38%‬ألفراد‌العينة‌(الخبراء)‪.‬‬

‫ي‌‌وفاعلية‌‬
‫ت‌‌الدراسة‌‌التعرف‌‌على‌‌العالقة‌‌بين‌‌التخطيط‌‌الستراتيج ‌‬
‫دراسة برهم (‪ :)2019‬هدف ‌‬

‫ت‪ ‌،‬و(‪‌‌)174‬معلم‌اً‌‌ومعلمة‌‌يعملون‌‌‌ف ‌‬
‫ي‌‬ ‫المدارس‌‌الحكومية‌‌من‌‌وجهة‌‌نظر(‪ ‌‌)8‬مديرين‌‌ومدي ار ‌‬
‫‪39‬‬

‫مدارس‌‌حكومية‌‌في‌‌محافظة‌‌الزرقاء‪‌‌.‬تم‌ استخدام‌ المنهج‌ الوصفي‌ التحليلي‪ ‌،‬واستخدم‌ الباحث‌‬

‫ت ‌الدراسة ‌إلى ‌أن ‌مستوى‌ ‌التخطي ‌‬

‫ط‌‬ ‫استبانة‌التخطيط‌الستراتيجي‌ واستبانة‌فاعلية‌المدرسة‪‌ .‬وكشف ‌‬

‫الستراتيجي ‌ومستوى‌ ‌فاعلي ‌ة ‌المدارس ‌الحكومية ‌كانا ‌مرتفعين‪ ‌،‬والعالقة ‌بين ‌التخطيط ‌الستراتيجي‌‬

‫وفاعلية‌المدارس‌الحكومية‌طردية‪.‬‬

‫ط‌‬
‫ت‌‌التخطي ‌‬
‫ت‌‌الدراسة‌‌التعرف‌‌على‌‌درجة‌‌توافر‌‌مها ار ‌‬
‫دراسة درويش وآل عبدهللا (‪ :)2019‬هدف ‌‬

‫ت‌للمرحلة‌البتدائية‌بمحافظة‌حوط ‌ة‌بني‌تميم‌من‌وجهة‌نظ ‌ر‌‬

‫ت‌مدارس‌البنا ‌‬
‫الستراتيجي‌لدى‌قائدا ‌‬

‫ت‌في ‌ضوء‌ ‌رؤية ‌المملكة ‌‪‌ .2030‬وقد‌اعتمدت‌الدراسة‌المنهج ‌الوصفي‌المسحي‌التحليلي‪‌،‬‬

‫المعلما ‌‬

‫ت‪ .‬خالل‌ الفصل‌ الدراسي‌ (‪-1439‬‬

‫ت المقياس‌ الخماسي‌ أداةً‌ لجمع‌ البيانا ‌‬
‫وطبقت‌ الستبانة‌ ذا ‌‬

‫‪1440‬هـ)‪‌،‬وتكونت‌عينة‌الدراسة‌من‌(‌‪‌)244‬معلمة‪‌،‬والتي‌تم‌اختيارها‌بالطريقة‌العشوائية‪‌،‬وتمثل‌‬

‫ما‌نسبته‌(‪‌)‌25%‬من‌مجتمع‌عينة‌الدراسة‪‌،‬وتوصلت‌الدراسة‌إلى‌عدد‌من‌النتائج‌أهمها‪‌:‬أظهرت‌‬

‫النتائج‌أن‌درجة‌توافر ‌مهارات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌قائدات‌مدارس‌محافظة‌حوطة‌بني‌تميم‌‬

‫من‌وجهة‌نظر‌المعلمات‌جاء‌بدرجة‌عالية‪.‬‬

‫دراسة الباسل )‪ :(Al Basel, 2020‬هدفت‌ الدراسة‌ التعرف‌‌إلى‌‌واقع‌ ممارسة‌ التخطيط‌‬

‫الستراتيجي‌من‌قبل‌قيادات‌كلية‌التربية ‌في ‌جامعة‌دمياط‌من‌وجهة‌نظر‌أعضاء‌هيئة‌التدريس‌‪‌.‬‬

‫تكون ‌أفراد‌الدراسة‌من‌جميع‌أعضاء‌هيئة‌التدريس‌في‌كلية‌التربية‌في‌جامعة‌دمياط‪‌ .‬لذلك‌اعتم‌د‌‬

‫المنهج‌‌الوصفي‌‌القائم‌ على‌ مسح‌ (‪ ‌)63‬عضو‌ هيئة‌ تدريس‪‌‌.‬تم‌‌تطبيق‌ استبيان‌ من‌ خمسة‌‬

‫ن‌ضعف‌ممارسة‌التخطيط‌الستراتيجي‌من‌وجهة‌نظر‌المشاركين‌‪.‬‬
‫مجالت‪‌.‬كشفت‌النتائج‌ع ‌‬

‫ف‌‬
‫ت ‌توظي ‌‬
‫ت ‌الدراسة ‌إلى ‌معرفة ‌درجة ‌توفر متطلبا ‌‬
‫دراسة الحريبي وكساب (‪ )2020‬بعنوان‪ :‬هدف ‌‬

‫ي‌‌في‌‌تطوير‌‌اإلشراف‌‌التربوي‌‌‌في‌‌الجمهوري ‌ة‌‌اليمنية‪‌‌.‬تم‌‌استخدام‌‌المنهج‌‬
‫ط‌‌الستراتيج ‌‬
‫التخطي ‌‬

‫الوصفي‌التحليلي‪ ‌،‬وتمثلت‌األداة‌في‌استبانة‌تم‌ توزيعها‌ على‌ عينة‌ طبقية‌ مقصودة‌شملت‌ جميع‌‬

‫‪40‬‬

‫المجتمع‌األصلي‌للدراسة‪‌،‬وبلغ‌عددهم‌(‪‌)159‬وبنسبة‌(‪‌)41%‬من‌المجتمع‌الفعلي‌من‌المشرفين‌‬

‫في‌قطاع‌اإلشراف‌التربوي‌ والمناهج‌في‌و ازرة‌التربية‌ والتعليم‌ والعاملين‌في ‌قسم‌اإلشراف‌التربوي‌‬

‫في‌مكتب‌التربية‌ والمشرفين‌التربويين‌في‌المناطق‌التعليمية‌بأمانة‌العاصمة‌صنعاء‌للعام‌الدراسي‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌توظيف‌التخطيط‌الستراتيج ‌‬
‫ت‌الدراسة‌إلى‌أن‌درجة‌توافر‌متطلبا ‌‬
‫(‪‌.)2020-2019‬وق‌د‌خلص ‌‬

‫في‌تطوير‌اإلشراف‌التربوي‌‌في‌الجمهورية‌اليمنية‌جاء ‌‬
‫ت‌متوسطة‌‪‌ .‬‬

‫اسة‌إلى‌فحص‌عمليات‌التنفيذ‌بناء‌على‌التخطيط‌‬
‫ً‬ ‫دراسة بايرام (‪ :)Bayram, 2021‬هدفت‌الدر‬

‫ف‌‌المشاركون‌ في‌ الدراسة‌ من‌‬

‫الستراتيجي‌ لمحافظة‌ أنقرة (مديرية‌ التربية‌ الوطنية)‌ في‌‌تركيا‪‌‌.‬تأل ‌‬

‫‪‌516‬مدير‌فرع‪‌،‬وهم‌رؤساء‌وموظفي‌الخدمة‌المدنية‌في‌مديرية‌التربية‌الوطنية‌بمحافظة‌أنقرة‪‌.‬تم‌‬

‫جمع‌ البيانات‌ عبر‌‌استبيان‌ منظم‌ يتكون‌ من‌ أربعة‌ أجزاء‌ باستخدام‌ مقياس‌ ليكرت‌‌الخماسي‪‌‌.‬تم‌‬

‫استخدام‌ ‌ المنهج‌ الوصفي‌ المسحي‪‌‌.‬وأعيد‌‌‪‌‌516‬استبانة‪‌‌.‬تم‌ تصنيف‌ النتائج‌ في‌‌وفق‌ ألقاب‌‬

‫ع ‌أن‌التخطيط‌الستراتيجي‌على‌‬
‫المشاركين‌ويمكن‌ذكرها‌على‌النحو‌التالي‪‌:‬افترض‌مديرو‌الفرو‌‬

‫أنه‌ "التزامات‌ قانونية"‪ ‌.‬كان‌‌رأي‌‌موظفي‌‌الخدمة‌ الم‌دنية‌ ونواب‌ المديرين‌ اإلقليميين‌‌بأن‌ الخطط‌‬

‫الستراتيجية ‌لم‌يتم‌تنفيذها‌بالضبط‪‌،‬ويعتقد‌مديرو‌الفروع‌أنه ‌تم‌تنفيذ‌الخطط ‌الستراتيجية ‌المعدة‌‬

‫بدقة‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬الدراسات السابقة ذات العالقة بمتغير إدارة األزمات ‌‬

‫دراسة الزعبي (‪ :)2014‬هدفت‌الدراسة‌التعرف‌إلى‌درجة‌توفر‌عناصر‌إدارة‌األزمات‌في‌مديريات‌‬

‫التربية‌ والتعليم‌في‌محافظة‌اربد‌من‌وجهة ‌نظر‌رؤساء‌األقسام‌فيها‪‌،‬ولتحقيق‌أهداف‌الدراسة ‌تم‌‬

‫استخدام‌المنهج‌الوصفي‌التحليلي‪‌ ‌،‬وتصميم ‌استبانة ‌من‌قسمين‪‌ .‬وتكونت‌عينة‌الدراسة‌من ‌(‪‌)37‬‬

‫رئيس‌ قسم‌ في‌‌مديريات‌ التربية‌ والتعليم‌ في‌ محافظة‌ إربد‪ ‌،‬وأظهرت‌ النتائج‌ توفر‌ عناصر‌ إدارة‌‬

‫األزمات‌في‌مديريات‌التربية‌والتعليم‌في‌مديريات‌محافظة‌اربد‌بدرجة‌مرتفعة‌‪.‬‬
‫‪41‬‬

‫ي‌مرحلة‌التعليم‌‬
‫ت‌الدراسة‌التعرف‌إلى‌واقع‌‌إدارة‌المؤسسة‌التعليمية‌ف ‌‬
‫‌دراسة غنيمة (‪ :)2014‬هدف ‌‬

‫الثانوي‌‌في‌الجمهورية‌العربية‌السورية‪‌،‬وأهم‌األزما ‌‬
‫ت‌التي‌تواجهها‪ .‬تم‌استخدام‌المنهج‌الوصفي‌‬

‫)مدرسا‌‬
‫ً‬ ‫التّحليلي‪‌،‬والستبانة‌كأداة‌للدراسة‪‌.‬وتكونت‌عينة‌الدراسة‌من (‪ )55‬مدي اًر‌ومدير‌ةً‪‌،‬و(‪1100‬‬

‫ومدرسة‌(مديرية‌التّربية‌في‌محافظة‌دمشق‪‌.)2012‌،‬وأظهرت‌النتائج‌األهمية‌الكبيرة‌لتوافر‌‬

‫انوية‌في‌مدينة‌دمشق‌‪‌ .‬‬
‫متّطلبات‌إدارة‌األزمات‌التّعليمية‌في‌المدارس‌الثّ ّ‬

‫ت‌‌في‌ قسم‌‬
‫دراسة جافيد (‪ :)Javed, 2015‬هدفت‌ الدراسة‌ إلى‌ تحليل‌ التأهب‌‌والستجابة‌ لألزما ‌‬

‫ب(باكستان)‪‌ .‬تم‌استخدام‌المنهج‌الوصفي‪‌ ‌ ،‬ولجمع‌‬

‫التربية‌المدرسية‌في‌المرحلة‌الثانوية‌في‌البنجا ‌‬

‫ت‪‌،‬تم‌استخدام‌استبانة ‌ ‌وتكونت‌العينة‌من‌ ‌(‪‌)9‬من‌مسؤولي‌التعليم‌بالمنطقة‪‌،‬و(‪‌)36‬مدي اًر‌‬

‫البيانا ‌‬

‫للمدارس‌الثانوية‪‌،‬و(‪‌)144‬معلماً‌ومعلمة‌من‌المدارس‌الثانوية‪‌ .‬أظهرت‌النتائج‌أن‌ممارسات‌إدارة‌‬

‫األزمات‌مرضية‪‌.‬وتقوم‌إدارة‌المدرسة‌بتنفيذ‌الممارسات‌بالطريقة‌العادية‌‪‌ .‬‬

‫ت‌‬
‫ت‌‌في‌‌الجامعا ‌‬
‫ت‌‌الدراسة‌‌التعرف‌‌إلى‌‌واقع‌‌إدارة‌‌األزما ‌‬
‫دراسة عبابنة وعاشور (‪ :)2017‬هدف ‌‬

‫ن‌‌من‌‌وجهة‌‌نظر‌‌أعضاء‌‌هيئة‌‌التدريس‪‌ .‬تم‌استخدام‌المنهج‌الوصفي‪‌،‬‬
‫الحكومية‌‌في‌‌شمال‌‌األرد ‌‬

‫اسة‪‌.‬حيث‌تكون‌مجتمع‌الدراسة ‌من ‌(‪‌)2119‬عضو‌هيئة‌تدريس‌في‌جامعة‌‬

‫ّ‬ ‫والستبانة‌كأداة‌للدر‬

‫اليرموك‌ والعلوم‌ والتكنولوجيا‌ وآل‌البيت‪‌ .‬وقد‌بلغ‌عدد‌عينة‌الدراسة‌ ‌(‪‌)240‬عضو‌هيئة‌تدريس‌تم‌‬

‫ت‌‌النتائج‌‌أن‌‬
‫اختيارهم‌ باستخدام‌ طريقة‌ العينات‌ الطبقية‌ العشوائية‌ من‌ مجتمع‌ الدراسة‪‌‌.‬وأظهر ‌‬

‫ت‪‌ .‬‬ ‫ن‌إلى‌تقدي ار ‌‬

‫ت‌متوسطة‌لواقع‌إدارة‌األزما ‌‬ ‫ت‌الحكومية‌يشيرو ‌‬
‫أعضاء‌هيئة‌التدريس‌بالجامعا ‌‬

‫ت‌‌المتعلقة‌‌بإدار‌ة‌‬
‫ت‌‌الدراسة‌‌التعرف‌‌على‌‌واقع‌‌تطبيق‌‌الصالحيا ‌‬
‫الظفر والعمود (‪ :)2019‬هدف ‌‬

‫ت مدارس ‌المرحلة ‌البتدائية ‌في ‌مدينة ‌الرياض‪‌ ،‬ودرجة ‌اسهامها ‌في ‌إدارة‌‬
‫ت ‌الممنوحة ‌لقائدا ‌‬
‫األزما ‌‬

‫ت‪‌.‬تم‌استخدام‌المنهج‌الوصفي‌المسحي‪ ‌،‬والستبانة‌كأداة‪‌.‬تكون‌مجتمع‌الدراسة ‌من‌قائدات‌‬

‫األزما ‌‬

‫مدارس‌المرحلة‌البتدائية‌في‌الرياض‪ ‌،‬والبالغ‌عددهم‌(‪‌)627‬قائدة‌مدرسة‪‌،‬في‌حين‌تكونت‌عينة‌‬
‫‪42‬‬

‫ت‌‬
‫الدراسة‌ من‌ (‪ ‌)400‬قائدة‌ مدرسة‪‌‌.‬وتوصلت‌ الدراسة‌‌إلى‌‌أن‌‌درجة‌‌تطبيق‌‌وإسهام‌‌الصالحيا ‌‬

‫ض ‌جاء ‌بدرج ‌ة‌‬

‫ت ‌مدارس ‌المرحلة ‌البتدائية ‌في ‌مدينة ‌الريا ‌‬
‫ت ‌الممنوحة ‌لقائدا ‌‬
‫المتعلقة ‌بإدارة ‌األزما ‌‬

‫عالية‌‪.‬‬

‫دراسة الهاجري (‪ :)2020‬هـدفت‌‌الد ارسـة‌‌التعـرف‌‌إلى‌‌واقــع‌‌إدارة‌‌األزمـات‌‌بمـداس‌‌المرحلـة‌‌‬

‫ن‌‌بهـ‌ا‌‌من‌‬
‫ت‌‌مـن‌‌وجهـة‌‌نظـر‌‌المعلمـ‌ين‌‌العاملي ‌‬
‫المتوسـطة‌‌بمنطقــة‌‌الفرواني ‌ة‌‌التعليمية‌‌بدولـة‌‌الكوي ‌‬

‫ن‌‬
‫الجنسين‪‌‌.‬تم‌‌اسـتخ‌دام‌‌المــنهج‌ الوصـفي‌ المــسحي‌ التحليلــي‪‌‌،‬والسـتبانة‌ كــأداة‌ للد ارســة‪ ‌.‬تكــو ‌‬

‫مجتمــع ‌الد ارســة‌ مــن‌(‪‌ )2817‬معلــم‌ومعلمــة‌ مــن‌الجنــسين ‌العــاملين ‌بمــدارس‌المرحلــة ‌المتوسطة‌‬

‫بمنطقة‌الفروانية ‌التع‌ليم‌ية‪‌.‬تم‌اختيار ‌ع‌ينة ‌عشوائية ‌تكونت‌من (‪‌ )212‬معلما ‌ومعلمــة‪‌ .‬مــن ‌أهــم‌‬

‫ت‌‌التعلي ‌مية ‌بمـدارس‌‌المرحلـة‌‬

‫ت‌‌لهــا‌‌الد ارســة‪‌‌:‬وجــو‌د‌‌ضــعف‌‌ف ـي‌‌‌إدارة‌‌األزمــا ‌‬
‫ج‌‌التــي ‌توصــل ‌‬
‫النتــائ ‌‬

‫ن‌بهـا‪‌.‬‬
‫المتوسـطة‌مـن‌قبـل‌العـاملي ‌‬

‫ف‌‬ ‫دراسة أوزكايرن وأبالي )‪ :(Ozkayran & Abali, 2020‬هدف ‌‬

‫ت‌‌الدراسة‌‌إلى‌‌‌تقييم‌‌المواق ‌‬

‫ت ‌بالنسبة ‌للمعلمين‪‌ .‬تم‌استخدا‌م‌‬

‫ئيسيا ‌في ‌إدارة ‌األزما ‌‬
‫دور ‌ر ً‬
‫ب ‌ ًا‬
‫ت ‌التوجيه ‌التي ‌تلع ‌‬
‫ت ‌خدما ‌‬
‫ومها ار ‌‬

‫ت‪‌‌.‬تكون‌ مجتمع‌ الدراسة‌ من‌‌جميع‌‌معلمي‌‬

‫المنهج‌ الوصفي‪‌ ‌‌،‬ونموذج‌ المقابلة‌‌كأداة‌ لجمع‌ البيانا ‌‬

‫مدرسا‌‬
‫ت‌‌عين ‌ة‌‌الدراسة‌ من‌‌‪ً ‌‌25‬‬ ‫مدارس‌ المرحلة‌ الثانوية‌ في‌ مدينة‌ برايتون‌(تركيا)‪ ‌،‬في‌ حي ‌‬
‫ن‌‌تكون ‌‬

‫يعملون‌في‌مدارس‌المرحلة‌الثانوية‌خالل‌العام‌الدراسي‌‪‌.2019-2018‬أهم‌النتائج‌التي‌توصلت‌‬

‫ي‌‬
‫ن ‌ف ‌‬
‫ن ‌الفشل ‌الملحوظ ‌كا ‌‬
‫ت ‌اإلرشا‌د) ‌لم ‌تنجح ‌أل ‌‬
‫لها‌الدراسة ‌أن ‌إدارة‌األزمات ‌(في‌مجال ‌خدما ‌‬

‫ص‌التعاون‌‌والتواصل‌والتصال ‌‬
‫ت‪‌.‬‬ ‫نق ‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌‌اإلدارية‌‌لدى‌‌مدير ‌‬
‫ت‌‌الدراسة‌‌التعرف‌‌إلى‌‌درجة‌‌فاعلية‌‌الق ار ار ‌‬
‫دراسة حسن (‪ :)2020‬هدف ‌‬

‫ت‌‌من‌‌وجهة‌‌نظ ‌ر‌‬
‫ن‌‌وعالقتها‌‌بإدارة‌‌الزما ‌‬
‫المدارس‌‌الثانوية‌‌الخاصة‌‌في‌‌محافظة العاصمة‌‌عما ‌‬

‫العاملين‪ .‬ولتحقيق‌ أهداف‌ الدراسة‌ تم‌ استخدام‌ المنهج‌‌الوصفي‌ الرتباطي‪ ‌،‬وتم‌ تطوير‌ أداة‌ لجمع‌‬
‫‪43‬‬

‫البيانات‌ وهي‌ استبانة‪ ‌.‬عينة‌‌الدراسة‌‌من‌ المعلمين‌ والمشرفين‌ ومساعدي‌ المديرين‌ في‌ المدارس‌‬

‫الثانوية‌الخاصة ‌في‌محافظة‌العاصمة‌عمان ‌بلغ ‌عددهم‌(‪‌ ‌ )457‬مشرف‌تربوي‌ومعلم‌ومساعد‌‬

‫مدير للعام‌‌الدراسي(‪‌ ‌‌،)2019-2020‬وتم‌ اختيارهم‌ بطريقة‌ العينة‌‌العشوائية‌‌البسيطة‪‌‌.‬وتوصلت‌‬

‫ت‌‌اإلدارية‌‌لدى‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌الثانوية‌‌ودرجة‌ ممارسة‌‌إدارة‌‬
‫النتائج‌ إلى‌‌أن‌‌درجة‌‌فاعلية‌‌الق ار ار ‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌‌اإلدارية‌‌لدى‌‌مدير ‌‬
‫ت‌‌جاءت‌ مرتفعة‪‌‌،‬وجود‌ عالقة‌‌ايجابية‌ بين‌ درجة فاعلية‌‌الق ار ار ‌‬
‫الزما ‌‬

‫ت‪‌ .‬‬
‫المدارس‌الثانوية‌ودرجة‌ممارسة‌إدارة‌الزما ‌‬

‫دراسة ديبس (‪ :)Debeş, 2021‬هدفت الدراسة‌إلى‌تحديد‌مستوى‌استعداد‌المعلمين‌لألزمات‌في‌‬

‫مدارس‌ جمهورية‌ شمال‌ قبرص‪‌‌.‬تم‌ استخدام‌ المنهج‌ الوصفي‌ التحليلي‪ ‌،‬وأسلوب‌ المقابلة‌ لجمع‌‬

‫البيانات‪ ‌.‬تكون‌ مجتمع‌ الدراسة‌ من‌ ‌(‪ ‌)55‬معلماً‌ ومعلمة‌‌في‌ شمال‌ قبرص‌ من‌ العام‌ الدراسي‌‬

‫(‪‌‌ ‌،)2021-2020‬تكونت‌ عينة‌ الدراسة‌ من‌ (‪ ‌)48‬معلماً‌ ومعلمة‌ في‌ شمال‌ قبرص‪‌‌.‬وأظهرت‌‬

‫النتائج‌أن‌المعلمين‌جيدون ً‬
‫‌جدا‌في‌إدارة‌حالت‌األزمات‌من‌خالل‌الممارسة‌الكافية‪‌ .‬‬

‫ثال اثا‪ :‬التعقيب على الدراسات السابقة وموقع الدراسة الحالية منها‬
‫•‬

‫من‌خالل‌الطالع‌على‌الدراسات‌السابقة‌تتضح‌أوجه‌الشبه‌والختالف‌اآلتية‌‪‌ :‬‬

‫من حيث المنهج المستخدم‬

‫ت‌‌الدراسة‌ الحالية‌‌مع‌‌دراسة‌ واحدة‌‌‌من‌‌الدراسات‌ السابقة‌ من‌ حيث‌ المنهج‌ المستخدم‌ وهو‌‬

‫تشابه ‌‬

‫المنهج‌ الوصفي‌‌الرتباطي‌ مثل‪ ‌:‬دراسة‌‌حسن‌ (‪ ‌،)2020‬واختلفت‌ الدراسة‌ الحالية‌ في‌ المنهج‌‬

‫المستخدم‌ مع‌ دراسة‌ السقا‌ (‪ ‌،)2013‬والمهيدلي‌ (‪ ‌،)2016‬وبرهم‌ ‌(‪ ‌،)2019‬والحريبي‌ وكساب‌‬

‫(‪ ‌،)2020‬والزعبي‌ ‌(‪ ‌،)2014‬وغنيمة‌ (‪ ‌،)2014‬والهاجري‌ (‪ ‌،)2020‬ودرويش‌ وآل‌ عبدهللا‌‬

‫(‪‌‌،)2019‬وديبس‌ (‪‌‌‌‌،)Debes, 2021‬ابو‌ اصبع‌ (‪ ‌،)2017‬والباسل‌ (‪‌،)Al Basel, 2020‬‬

‫‪44‬‬

‫وبايرام‌ (‪ ‌،Bayram, 2021‬وجافيد‌ ‌(‪ ‌،)Javed, 2015‬وعبابنة‌ وعاشور‌ ‌(‪ ‌،)2017‬والظفر‌‬

‫والعمود‌ (‪ ‌،)2019‬وأوزكايرن‌ وأبالي‌ (‪‌‌)Ozkayran & Abali, 2020‬الذين‌ استخدموا‌ المنهج‌‬

‫الوصفي‌التحليلي‪‌ ‌‌.‬‬

‫من حيث أداة الدراسة‬

‫‌‌‌‌‌تشابهت‌ الدراسة‌ الحالية‌ في‌ األداة‌ المستخدمة‌ مع‌ ‌دراسة‌ حسن‌ ‌(‪‌‌،)2020‬والسقا‌ (‪‌،)2013‬‬

‫والمهيدلي‌ (‪ ‌،)2016‬وبرهم‌ (‪ ‌،)2019‬والحريبي‌ وكساب‌ (‪ ‌،)2020‬والزعبي‌ (‪ ‌،)2014‬وغنيمة‌‬

‫(‪ ‌،)2014‬والهاجري‌ (‪ ‌،)2020‬ودرويش‌ وآل‌ عبدهللا‌‌(‪ ‌،)2019‬والباسل‌ (‪‌،)Al Basel, 2020‬‬

‫وبايرام‌ (‪ ‌،Bayram, 2021‬وجافيد‌ ‌(‪ ‌،)Javed, 2015‬وعبابنة‌ وعاشور‌ ‌(‪ ‌،)2017‬والظفر‌‬

‫ت‪‌ .‬في‌حين‌اختلفت‌الدراسة‌الحالي ‌ة‌‬

‫والعمود‌(‪‌ ،)2019‬الذين‌استخدموا ‌الستبانة‌كأداة‌لجمع‌البيانا ‌‬

‫مع‌دراسة‌كل‌من ‌أوزكايرن‌ وأبالي‌(‪‌،Ozkayran & Abali, 2020‬وديبس‌(‪‌)‌Debes, 2021‬‬

‫الذين‌استخدموا‌المقابلة‌لجمع‌البيانات‪‌.‬ودراسة‌ابو‌اصبع‌ ‌(‪‌)2017‬التي‌استخدمت‌اسلوب‌دلفي‌‬

‫المعدل‌كأداة‌لجمع‌البيانات‪‌ .‬‬

‫من حيث العينة‬

‫‌‌‌تشابهت‌الدراسة‌الحالية‌‌مع‌دراسة‌كل‌من ‌درويش‌ وآل‌عبدهللا‌(‪ ‌،)2019‬والهاجري‌(‪‌،)2020‬‬

‫وديبس‌(‪‌،)Debes, 2021‬من‌حيث‌مجتمع‌الدراسة‌وهو‌المعلمين‪‌،‬ولكنها‌اختلفت‌من‌حيث‌عدد‌‬

‫أفراد‌العينة‌مع‌الدراسات‌المذكورة‪‌ ‌‌‌‌.‬‬

‫‌استفادت‌ الباحثة‌ من‌ خالل‌ الطالع‌ على‌ الدراسات‌ السابقة‌ في‌ إعداد‌ األدب‌ النظري‌‬

‫واختيار‌عينة‌الدراسة‪‌،‬والمنهجية‪‌،‬واألداة‪‌،‬ومناقشة‌النتائج‌وتفسيرها‌‪‌ .‬‬
 ‫‪45‬‬

‫ما تميزت به الدراسة الحالية‬

‫ت‌الدراسة‌الحالية‌(حسب‌علم‌الباحثة)‌في‌المملكة‌األردنية‌‬
‫‪-1‬أول‌دراسة‌جمعت‌بين‌متغي ار ‌‬

‫الهاشمية‌‪‌ .‬‬

‫‪-2‬مجتمع‌الدراسة‪‌:‬جميع‌معلمي‌مدارس‌محافظة‌مأدبا‌الحكومية‌والخاصة‌‪‌ .‬‬

‫‪-3‬بحث‌العالقة‌الرتباطية‌بين‌متغيرات‌الدراسة‪‌:‬كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌وإدارة‌األزمات‪‌ .‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬

‫‪46‬‬

‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الطريقة واإلجراءات‬

‫هدفت‌الدراسة‌الحالية‌التعرف‌إلى‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري‌المدارس‌وعالقتها‌‬

‫بإدارة‌األزمات‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‪‌ .‬‬

‫‌وتضمن‌الفصل‌الثالث‌وصفاً‌لمنهجية‌الدراسة‌الذي‌اتبعته‌الباحثة‪‌،‬ومجتمع ‌الدراسة ‌وعينتها‪‌،‬‬

‫وأداة‌ الدراسة‌ المستخدمة‌ في‌ جمع‌ البيانات‪ ‌،‬وإجراءات‌ تطبيق‌ أداة‌ الدراسة‪ ‌،‬وآلية‌ جمع‌ البيانات‌‬

‫النهائية‪ ‌،‬باإلضافة‌ إلى‌ األساليب‌ اإلحصائية‌ المستخدمة؛‌ وذلك‌ لإلجابة‌ عن‌ أسئلة‌ الدراس ‌ة‌‬

‫وتفسيرها‌‪‌ .‬‬

‫منهج الدراسة‬
‫تم‌استخدام‌المنهج‌الوصفي‌الرتباطي‌ألنه‌منهج‌بحث‌مالئم‌لمثل‌هذا‌النوع‌من‌الدراسات‪‌ .‬‬

‫مجتمع الدراسة‬
‫ن‌‌مجتمع‌‌الدراسة‌‌م ‌‬
‫ن‌‌جميع‌‌المعلمين‌ والمعلمات‌ في‌ محافظة‌ مأدبا‪‌‌،‬والبالغ‌‌عددهم‌‬ ‫تكو ‌‬

‫معلما‌ومعلمة؛‌منهم‌(‪‌)2100‬معلم‌اً‌ومعلمة‌في‌التعليم‌الحكومي‪‌،‬و(‪‌)700‬معلم‌اً‌ومعلمة ‌‬
‫(‪ً ‌)2800‬‬

‫ت‌قسم‌التخطيط‌في‌مديرية‌التربي ‌ة‌والتعلي‌م‌في‌مأدبا‌لعا‌م‌‬
‫ب‌إحصائيا ‌‬
‫في‌التعليم‌الخاص‪‌،‬وذلك‌حس ‌‬

‫الدراسي‌(‪.)2022/‌2021‬‬

‫عينة الدراسة‬

‫ت ‌عينة‌الدراسة‌من‌ ‌(‪‌)338‬معلم ً‌ًا‌ومعلمة‌جرى‌اختيارهم‌بالطريقة‌العشوائية‌البسيطة‪‌،‬‬

‫تكون ‌‬

‫وذلك‌بعد‌الرجوع‌لجداول‌كرجسي‌ومورغان‌(‪‌،)Krejcie & Morgan1970‬وتم‌توزيع‌أفراد‌عينة‌‬

‫الدراسة‌ حسب‌ المتغيرات‌ الديموغرافية‌ اآلتية‪( ‌:‬الجنس‪ ‌،‬السطلة‌ المشرفة‪ ‌،‬المؤهل‌ العلمي‪ ‌،‬عدد‌‬
‫‪47‬‬

‫سنوات‌ الخبرة)‌‌للتأكد‌ من‌ تمثيل‌ العينة‌ لمجتمع‌ الدراس ‌ة‌‌األصلي‪ ‌،‬ويبين‌ الجدول‌ (‪ ‌)1‬توزيع‌ عينة‌‬

‫الدراسة‌حسب‌المتغيرات‌الديموغرافية‌‪‌ :‬‬

‫الجدول (‪)1‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المتغيرات الديموغرافية ‌‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫المتغير‬

‫‪27.5‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ذكر ‌‬
‫‪72.5‬‬ ‫‪245‬‬ ‫أنثى‌‬ ‫الجنس‬
‫‪‌ 100.0‬‬ ‫‪‌ 338‬‬ ‫المجموع‬
‫‪68.6‬‬ ‫‪232‬‬ ‫التعليم‌الحكومي ‌‬
‫‪31.4‬‬ ‫‪106‬‬ ‫التعليم‌الخاص‌‬ ‫السطلة المشرفة‬
‫‪‌ 100.0‬‬ ‫‪‌ 338‬‬ ‫المجموع‬
‫‪65.7‬‬ ‫‪222‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪29.0‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ماجستير‌‬
‫المؤهل العلمي‬
‫‪5.3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫دكتو ار‌ه ‌‬
‫‪‌ 100.0‬‬ ‫‪‌ 338‬‬ ‫المجموع‬
‫‪23.1‬‬ ‫‪78‬‬ ‫أقل‌من‌‪‌5‬سنوات‌‬
‫‪24.3‬‬ ‫‪82‬‬ ‫من‌‪‌5‬سنوات‌إلى‌أقل‌من‌‪‌10‬سنوات‌‬
‫عدد سنوات الخبرة‬
‫‪52.7‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪‌10‬سنوات‌فأكثر‌‬
‫‪‌ 100.0‬‬ ‫‪‌ 338‬‬ ‫المجموع‬
‫ث‌‬
‫ت‌‌الشخصي ‌ة‌‌والديمغرافية‪‌‌،‬حي ‌‬
‫ب‌‌المتغي ار ‌‬
‫ويبين‌‌الجدول‌‌(‪ )1‬توزيع‌‌أف ار‌د‌‌عينة‌‌الدراسة‌‌حس ‌‬

‫ت ‌نسبة ‌عينة ‌الدراسة ‌في‌‬

‫ت ‌(‪‌ .)%72.5‬وكان ‌‬
‫ث ‌فكان ‌‬
‫ت ‌نسبة ‌الذكور ‌(‪‌ )%27.5‬أما ‌نسبة ‌اإلنا ‌‬
‫كان ‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌‌(‪‌‌.)%31.4‬وأن‌‌أعلى‌‌نسبة‌‌ف ‌‬
‫ص‌‌فكان ‌‬
‫التعليم‌‌الحكومي‌‌‌(‪‌‌،)%68.6‬بينما‌‌في‌‌التعليم‌‌الخا ‌‬

‫ت‌‌من‌‌ذوي‌‌‌البكالوريوس‌‌بنسبة‌‌‌(‪‌‌.)%65.7‬وفيما‌‌يتعلق‌‌بعد‌د‌‌سنوا ‌‬
‫ت‌‌الخبر‌ة‌‬ ‫المؤهل‌‌العلمي‌‌كان ‌‬

‫ن‌‬
‫ت‌نسبتهم‌(‪‌)%52.7‬تالها‌م ‌‬
‫ث‌كان ‌‬
‫ت‌فأكثر)‌حي ‌‬
‫ت‌خبرتهم‌(‪‌10‬سنوا ‌‬
‫ت‌أعلى‌نسبة‌لمن‌كان ‌‬
‫فكان ‌‬

‫ن‌‬
‫ت ‌لم ‌‬
‫ت ‌إلى ‌أقل ‌من ‌‪‌ 10‬سنوات) ‌بنسبة ‌(‪‌ ،)%24.3‬وأدنى ‌نسبة ‌كان ‌‬
‫ت ‌خبرتهم ‌(من ‌‪‌ 5‬سنوا ‌‬
‫كان ‌‬

‫ت‌نسبتهم‌‌(‪.)%23.1‬‬
‫ث‌كان ‌‬
‫ت)‌حي ‌‬
‫خبرتهم‌(أقل‌من‌‪‌5‬سنوا ‌‬
‫‪48‬‬

‫أداة الدراسة‬

‫ف الدراسة‌‌تم‌‌تطوير‌‌استبانة‌‌وذلك‌‌من‌‌خالل‌‌مراجعة‌ األدب‌ التربوي‌ والدراسات‌‬

‫لتحقيق‌‌هد ‌‬

‫السابقة‌ كدراسة‌ أبو‌ اصبع‌‌(‪‌ ‌‌،)2017‬ودراسة‌ برهم(‪‌‌)2019‬فيما‌ يتعلق‌ بمتغير‌ كفايات‌ التخطيط‌‬

‫الظفر‌والعم ‌و‌د ‌(‪‌)‌2019‬‬

‫‌‬ ‫ي ‌(‪‌ ‌ ،)2014‬ودراسة‌حسن ‌‌(‪‌ ،)2020‬ودراسة ‌‬
‫الستراتيجي‪‌‌.‬ودراسة‌الزعب ‌‬

‫ت‪‌ .‬تم‌تطوير‌أداة‌من‌نوع‌‌استبانة ‌مكونة‌من‌قسمين‪‌،‬القسم‌األول‪‌:‬‬

‫فيما‌يتعلق‌بمتغير‌إدارة‌األزما ‌‬

‫المتغيرات‌الديمغرافية‌(البيانات‌الخاصة‌بأفراد‌عينة‌الدراسة)‪ ‌،‬والقسم‌الثاني‪‌:‬مكون‌من‌استبانة‌من‌‬

‫جزأين‪ ‌،‬الجزء‌ األول‌ من‌ الستبانة‌‌يقيس‌‌درجة‌ توافر‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ مديري‌‬

‫ى ‌(‪‌ )3‬مجالت‌‬
‫ص ‌وصياغ ‌ة (‪ )35‬فقرة‌تم‌توزيعها‌عل ‌‬
‫المدارس‌في‌محافظة‌مأدبا‪‌،‬إذ ‌تــم‌اســتخال ‌‬

‫تمثل‌جوانب‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌وهي‪(‌:‬كفايات‌بناء‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ ،‬كفايات تنفيذ‬

‫الخطة االستراتيجية‪ ،‬كفايات تقويم الخطة االستراتيجية)‪ ‌،‬والجزء‌الثاني‌من‌الستبانة‌يقيس ‌مستوى‌‬

‫ت ‌في‌محافظة‌مأدبا‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين ‌وتم‌صياغة ‌(‪‌)32‬‬

‫مديري‌المدارس‌في ‌إدارة‌األزما ‌‬

‫فقرة‌تم‌توزيعها‌على ‌(‪‌ )3‬مجالت‌تمثل‌مجالت‌إدارة‌األزمات‌وهي‪(‌:‬التخطيط‌لألزمات‪‌،‬التعامل‌‬

‫مع‌األزمة‌عند‌الحدوث‪‌،‬ما‌بعد‌األزمة)‪‌.‬وصممت‌األداة‌وفقاً‌لمقياس‌ليكرت‌الخماسي‌(الملحق‌‪‌)1‬‬

‫الصورة‌األولية‌لالستبانة‪‌ .‬‬

‫صدق أداة الدراسة‬

‫ث‌‌جرى‌‌‌عر ‌‬
‫ض‌‬ ‫للتحقق‌‌من‌‌صدق‌‌أدا‌ة‌‌الدراسة‌‌تم‌‌استخدام‌‌صدق‌‌الخبراء‌‌(محكمين)‌‌حي ‌‬

‫الستبانة ‌بصيغتها ‌األولية ‌على ‌مجموعة ‌من ‌المحكمين ‌من ‌ذوي‌ ‌الختصا ‌‬
‫ص ‌والخبرة ‌من ‌أعضا ‌ء‌‬

‫ت‌داخل‌األردن‌وخارجه‪‌ ‌.‬‬
‫الهيئة‌التدريسية‌في‌الجامعا ‌‬
‫‪49‬‬

‫ت‌‬
‫ت ‌التي ‌حصل ‌‬
‫ث ‌تم ‌اإلبقاء ‌على ‌الفق ار ‌‬
‫ت ‌التي ‌اقترحها ‌المحكمين‪‌ ،‬حي ‌‬
‫وتم األخ‌ذ ‌بالمالحظا ‌‬

‫ق‌‬
‫على ‌نسبة ‌موافقة ‌(‪‌ )%80‬فأكثر‪‌ ،‬وفي ‌ضوء ‌ذلك ‌تم ‌تطوير ‌الستبانة ‌بصورتها ‌النهائية‪‌ ،‬الملح ‌‬

‫(‪‌ ‌.)3‬‬

‫تكونت‌ الصورة‌‌األولية‌‌لالستبانة‌ من‌ ‌(‪ ‌)70‬فقرة‌ موزعة‌ على‌ مجالين‌ على‌ مجموعة‌ من‌‬

‫المحكمين‌ والمختصين‌ في‌ الجامعات‌ داخل‌‌األردن‌‌وخارجه‪‌‌،‬الملحق‌‌(‪ ‌،)1‬وذلك‌ من‌ أجل‌ أخذ‌‬

‫وجهات‌نظرهم‌في‌فقرات‌الستبانة‌من‌حيث‪‌:‬انتماء‌الفقرة‌لكل‌مجال‪‌،‬ووضوح‌الفقرات‪‌،‬وسالمة‌‬

‫ت‌غير ‌المالئمة‪‌،‬‬
‫ت‌وتسلسلها ‌وتدرجها ‌المنطقي‪‌ ،‬واستبعا‌د‌الفق ار ‌‬
‫اللغة‌ والصياغة‪‌ ‌ ،‬ومدى ‌ترابط ‌الفق ار ‌‬

‫ض‌الفقرات‪‌ ،‬وتصحيح ‌صياغ ‌ة‌‬

‫ت‌على ‌بع ‌‬
‫ت‌أخرى‪‌ ،‬وعليه ‌تم ‌إجراء ‌تعديال ‌‬
‫وإجراء ‌التعديل ‌على ‌فق ار ‌‬

‫ى‪‌ ‌.‬‬
‫ت‌أخر ‌‬
‫فق ار ‌‬

‫ت‌لغوياً‪‌ ،‬وتعدي ‌ل‌بعض‌اً‌منها‌‪‌،‬باإلضاف ‌ة‌‬

‫ض‌الفق ار ‌‬
‫ن‌تم‌إعادة ‌صياغة‌بع ‌‬
‫في ‌ضوء ‌آراء ‌المحكمي ‌‬

‫ت‪‌ .‬‬
‫ض‌المجال ‌‬
‫ت‌غير‌الصلة‪‌،‬ودمج‌بع ‌‬
‫ض‌الفق ار ‌‬
‫إلى‌حذف‌بع ‌‬

‫ت‌‌إلى‌‌قسمين‌‌رئيسيين‌‌على‌‌النح ‌و‌‬
‫ت‌‌الستبانة‌‌بصورته‌ا‌‌النهائية‌‌من‌‌(‪‌‌)67‬فقرة‌‌توزع ‌‬
‫وتكون ‌‬

‫اآلتي‌الملحق‌(‪‌ :)3‬‬

‫ت‌‌التخطيط‌‌الستراتيجي‌‌لدى‌‌مديري‌‌‬
‫‪ -‬الجزء‌‌األول‌‌من‌‌الستبان ‌ة‌‌يقيس‌‌درجة‌‌توافر‌‌كفايا ‌‬

‫ت‌‌بناء‌‌الخطة‌‬
‫ت‌‌هي‪‌‌:‬المجال‌‌األول‪‌‌:‬كفايا ‌‬
‫المدارس‌‌(‪‌‌35‬فقرة)‪‌‌.‬ويتوزع‌‌إلى‌‌ثالثة‌‌مجال ‌‬

‫ت ‌تقوي‌م‌‬
‫ث‪‌ :‬كفايا ‌‬
‫ت ‌تنفي‌ذ ‌الخطة ‌(‪‌ )10‬فقرات‪‌ ،‬المجال ‌الثال ‌‬
‫(‪‌ )14‬فقرة‪‌ ،‬المجال ‌الثاني‪‌ :‬كفايا ‌‬

‫الخطة‌الستراتيجية‌(‪‌)11‬فقرة‪.‬‬

‫ت‌‌لدى‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌(‪‌‌32‬فقرة)‪‌.‬‬
‫‪ -‬الجزء‌‌الثاني‌‌من‌‌الستبانة‌‌يقيس‌‌مستوى‌‌‌إدارة‌‌األزما ‌‬

‫ت‌(‪‌)12‬فقرة‪‌،‬المجال‌الثاني‪‌:‬‬
‫ط‌لألزما ‌‬
‫ت‌هي‪‌:‬المجال‌األول‪‌:‬التخطي ‌‬
‫ث‌مجال ‌‬
‫ى‌ثال ‌‬
‫ويتوزع‌إل ‌‬

‫ث‪‌:‬ما‌بع‌د‌األزمة‌(‪‌)14‬فقرة‪.‬‬
‫ث‌(‪‌)6‬فقرات‪‌،‬المجال‌الثال ‌‬
‫التعامل‌مع‌األزمة‌عن‌د‌الحدو ‌‬
‫‪50‬‬

‫ت ‌الخماسي ‌إ‌ذ‌‬
‫ت ‌الستبانة ‌وفق ‌مقياس ‌ليكر ‌‬
‫ت ‌أف ار‌د ‌عينة ‌الدراسة ‌على ‌فق ار ‌‬
‫ت ‌استجابا ‌‬
‫وتوزع ‌‬

‫ى ‌النحو ‌اآلتي‪(‌:‬مرتفعة ‌جد‌اً ‌(‪‌ ،)5‬مرتفعة ‌(‪‌ ،‌)4‬متوسطة ‌(‪‌،)3‬‬

‫ت ‌كبدائل ‌عل ‌‬
‫ت ‌خمسة ‌مستويا ‌‬
‫حدد ‌‬

‫ت‌‌الستبانة ‌بصورتها‌‌النهائية‌‌من‌‌(‪‌‌)67‬فقرة ‌باإلضاف ‌ة‌‬

‫جدا‌‌(‪‌‌،)1‬وتكون ‌‬
‫منخفضة‌‌(‪‌‌،)2‬منخفض ‌ة‌‌ ً‬

‫ح‌الجدول‌(‪‌)2‬ذلك‪‌ ‌:‬‬
‫ت‌الديمغرافية‪‌،‬ويوض ‌‬
‫للبيانا ‌‬

‫الجدول (‪)2‬‬
‫توزيع فقرات االستبانة على مجاالتها‬

‫عدد الفقرات‬ ‫أقسام االستبانة الرئيسية ومجاالتها‬

‫الجزء األول‪ :‬يقيس درجة توافر كفايات التخطيط االستراتيجي لدى‬
‫‪35‬‬
‫مديري المدارس‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫المجال‌األول‪‌:‬كفايات‌بناء‌الخطة‬
‫‪10‬‬ ‫المجال‌الثاني‪‌:‬كفايات‌تنفيذ‌الخطة‬
‫‪11‬‬ ‫المجال‌الثالث‪‌:‬كفايات‌تقوي‌م‌الخطة‌الستراتيجية‌‬
‫‪32‬‬ ‫الجزء الثاني‪ :‬يقيس مستوى إدارة األزمات لدى مديري المدارس‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫المجال‌األول‪‌:‬التخطيط‌لألزمات ‌‬
‫‪6‬‬ ‫المجال‌الثاني‪‌:‬التعامل‌مع‌األزمة‌عند‌الحدوث‌‪‌.‬‬
‫‪14‬‬ ‫المجال‌الثالث‪‌:‬ما‌بعد‌األزمة‬
‫‪67‬‬ ‫المجموع‬
‫وبالتالي‌تم‌الخروج‌بصورة‌نهائية‌لالستبانة‌(الجدول‌(‪‌))2‬مكونة‌من‌‌(‪‌)67‬فقرة‪‌،‬جرى‌تطبيقها‌‬

‫على‌عينة‌استطالعية‌من‌خارج‌عينة‌الدراسة‌وعددها‌(‪‌)30‬معلماً‌ومعلمة؛‌وذلك‌بهدف‌التحقق‌‬

‫من‌صدق‌التساق‌الداخلي‌والثبات‌ألداة‌الدراسة‌بطريقة‌إحصائية‌‪‌ .‬‬

‫أوالا‪ :‬ثبات أداة الدراسة‪ :‬صدق البناء ‪Construct Validity‬‬

‫وللتحقق‌من‌ثبات‌أداة‌الدراسة‌تم‌استخدام‌معامل‌ثبات‌كرونباخ‌ألفا‌‪‌ .‬‬
‫‪51‬‬

‫‌تم‌ تطبيق‌ الستبانة‌ على‌ عينة‌ استطالعية‌ قوامها‌ (‪ ‌)30‬معلماً‌ ومعلمة‌ من‌ خارج‌ عينة‌‬

‫الدراسة‪‌،‬وجرى‌حساب‌معامل‌ارتباط‌بيرسون‌بين‌األداء‌على‌الفقرة‌ والعالمة‌الكلية‌للمجال‌التابع‌‬

‫لكل‌فقرة‪‌.‬ويبين‌الجدول‌(‪‌)3‬قيم‌معامالت‌ارتباط‌بيرسون‌والدللة‌اإلحصائية‌لكل‌منها‌‪‌ :‬‬

‫الجدول (‪)3‬‬
‫معامل ارتباط بيرسون بين فقرات االستبانة والدرجة الكلية‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬ ‫الداللة‬ ‫االرتباط‬ ‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫**‪0.002‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪47‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪24‬‬ ‫**‪0.002‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪48‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪25‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪49‬‬ ‫**‪0.001‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪26‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪‌ 0.60‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪50‬‬ ‫**‪0.001‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪27‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪‌ 0.83‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪51‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪28‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪52‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪29‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪53‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪30‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪54‬‬ ‫**‪0.001‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪31‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪‌ 0.62‬‬ ‫‪8‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪55‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪32‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪‌9‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪56‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪33‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪10‬‬
‫**‪0.01‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪57‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪34‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪11‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪58‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪35‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪12‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪59‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪36‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪13‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪60‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪37‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪14‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪61‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪38‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪15‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪62‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪39‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪16‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪63‬‬ ‫**‪0.002‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪40‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪17‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪64‬‬ ‫**‪0.002‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪41‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪18‬‬
‫**‪0.003‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪65‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪42‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪19‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪66‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪43‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪20‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪67‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪44‬‬ ‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪21‬‬
‫**‪0.00‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪45‬‬ ‫**‪0.01‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪22‬‬
‫**‪0.002‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪46‬‬ ‫**‪0.002‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪23‬‬

‫**‌‌دال ‌ة‌إحصائي‌اً‌عند‌مستوى‌‌الدللة‌(‪‌ )‌α‌=‌0.05‬‬

‫‪52‬‬

‫ن ‌لكل ‌فقرة ‌من ‌فق ار ‌‬

‫ت ‌الستبانة ‌والدرجة‌‬ ‫ت ‌ارتباط ‌بيرسو ‌‬
‫يتبين ‌من ‌الجدول ‌(‪‌ )3‬أن ‌قيم ‌معامال ‌‬

‫ت ‌بين ‌(‪‌ ،)0.98-0.45‬وقد‌كانت‌جميع‌قيم‌معامالت‌الرتباط‌ذات‌دللة‌إحصائية‌‬

‫الكلية ‌تراوح ‌‬

‫عند‌مستوى‌الدللة‌(‪‌،)0.05‌ =‌ α‬وهذا‌يدل‌على‌توافر‌درجة‌مرتفعة‌من‌صدق‌التساق‌الداخلي‌‬

‫لفقرات‌الستبانة‌وقابليتها‌للتطبيق‌على‌عينة‌الدراسة‌‪‌ .‬‬

‫ت‌‌التجزئة‌‌النصفي ‌ة‌‬
‫خ‌‌ألفا‪‌‌،‬ومعامل‌‌ثبا ‌‬
‫ت‌‌باستخدام‌‌معامل‌‌كرونبا ‌‬
‫ب‌‌معامل‌‌الثبا ‌‬
‫وتم‌‌حسا ‌‬

‫المصحح‌بمعادلة‌سبيرمان‌براون‪‌،‬ويبين‌الجدول‌(‪‌)4‬نتائج‌التحليل‌‪‌ :‬‬

‫الجدول (‪)4‬‬
‫معامل ثبات كرونباخ ألفا لمجاالت االستبانة واالستبانة الكلية ‌‬

‫معامل ثبات‬ ‫معامل ثبات‬

‫مجاالت االستبانة الرئيسية والفرعية‬
‫التجزئة النصفية‬ ‫كرونباخ ألفا‬
‫الجزء األول‪ :‬يقيس درجة توافر كفايات التخطيط‬
‫‪‌ 0.860‬‬ ‫‪0.937‬‬
‫االستراتيجي لدى مديري المدارس‪.‬‬
‫‪0.805‬‬ ‫‪0.917‬‬ ‫المجال األول‪‌:‬كفايات‌‌بناء‌الخطة‪.‬‬
‫‪0.799‬‬ ‫‪‌ 0.888‬‬ ‫المجال الثاني‪‌:‬كفايات‌‌تنفيذ‌‌الخطة‪‌.‬‬
‫‪0.989‬‬ ‫‪0.929‬‬ ‫المجال الثالث‪‌:‬كفايات‌‌تقوي‌م‌الخطة‌الستراتيجية‌‪‌.‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬يقيس مستوى إدارة األزمات لدى مديري‬
‫‪‌ 0.936‬‬ ‫‪‌ 0.952‬‬
‫المدارس‪.‬‬
‫‪0.982‬‬ ‫‪0.910‬‬ ‫المجال األول‪‌:‬التخطيط‌لألزمات‪‌ ‌.‬‬
‫‪0.864‬‬ ‫‪0.862‬‬ ‫المجال الثاني‪‌:‬التعامل‌مع‌األزمة‌عند‌الحدوث‌‪‌.‬‬
‫‪0.894‬‬ ‫‪‌ 0.899‬‬ ‫المجال الثالث‪‌:‬ما‌بعد‌‌األزمة‪.‬‬
‫‪0.936‬‬ ‫‪‌ 0.952‬‬ ‫األداة الكلية‬

‫ت‌أدا‌ة‌الدراسة‌‬
‫خ‌ألفا‌لمجال ‌‬
‫ت‌كرونبا ‌‬
‫ت‌ثبا ‌‬
‫ويتضح‌من‌الجدول‌(‪‌)4‬سابق‌الذكر‌أن‌قيم‌معامال ‌‬

‫ت ‌التجزئة ‌النصفية ‌بين ‌(‪‌–‌ 0.799‬‬

‫ت ‌ثبا ‌‬
‫ت ‌قيم ‌معامال ‌‬
‫ت ‌بين ‌(‪‌ ،)0.929‌ –‌ 0.862‬وتراوح ‌‬
‫تراوح ‌‬
‫‪53‬‬

‫ت ‌قيمة ‌معام ‌ل‌‬

‫ت ‌كرونباخ ‌ألفا ‌لألدا‌ة ‌الكلية ‌(‪‌ ،)0.952‬بينما ‌بلغ ‌‬
‫ت ‌قيمة ‌معامل ‌ثبا ‌‬
‫‪‌ ،)0.989‬وبلغ ‌‬

‫ت‌التجزئة‌النصفية‌لألدا‌ة‌الكلية‌(‪‌ ‌.)0.936‬‬
‫ثبا ‌‬

‫أمكن‌القول‌من‌خالل‌قيم‌معامالت‌الثبات‌المحسوبة‌أن‌مجالت‌الستبانة‌جميعها‌‬
‫ّ‬ ‫ي‌‬
‫وبالتال ‌‬

‫تتمتع‌بدرجة‌عالية‌من‌الثبات‪‌ ،‬وبالتالي‌يمكن‌العتماد‌على‌أداة‌الدراسة‌بما‌تتضمنه‌من‌مجالت‌‬

‫ق‌على‌عينة‌الدراسة‌النهائية‌‪‌ .‬‬
‫في‌الحصول‌على‌نتائج‌دقيقة‪‌،‬وقابلية‌الستبانة‌للتطبي ‌‬

‫متغيرات الدراسة‬

‫‪ .1‬كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي ‌‬

‫ت‌‬
‫‪ .2‬ادارة‌األزما ‌‬

‫المعالجة اإلحصائية‬

‫استخدم‌ ‌البرنامج‌ ‌اإلحصائي‌ ‌الرزم‌ ‌اإلحصائية‌ ‌للعلوم‌ ‌الجتماعي ‌ة‌ ‌واإلنساني ‌ة ‌‬

‫ت‌‌اإلحصائي ‌ة‌‬
‫(‪‌‌)SPSS: Statistical Package For Social Sciences‬وذلك‌‌إلجراء‌‌التحليال ‌‬

‫الالزمة‌لإلجابة‌عن‌أسئلة‌الدراسة‪‌،‬وقد‌استخدمت‌المعالجات‌اإلحصائية‌اآلتية‌‪‌ :‬‬

‫‪ -‬معامل ارتباط بيرسون‌‪‌ .‬‬

‫‪ -‬معامل‌ الثبات‌ بطريقة‌ معامل‌ ثبات‌ كرونباخ‌ ألفا‌‌‪ ‌،Cronbach-alph‬ومعامل‌ ثبات‌‬

‫التجزئة‌النصفية‌المصحح‌بمعادلة‌سبيرمان‌براون‌‪.‬‬

‫‪ -‬حساب‌قيم‌األوساط‌الحسابية‌ والنحرافات‌المعيارية‪‌،‬ودرجة‌التقدير‪ ‌،‬والرتب‌لكل‌فقرة‌من‌‬

‫فقرات‌ أداة‌ الدراسة؛‌ وذلك‌‌للتعرف‌‌على‌‌درجة‌‌استجابة‌‌اف ار‌د‌‌عينة‌‌الدراسة‌‌على‌ فقرات‌‬

‫الستبانة‌‪.‬‬
‫‪54‬‬

‫‪ -‬وللتعرف‌‌إلى‌‌رتبة‌ الدرجة‌ للمجال‌ ولكل‌ فقرة‌ من‌ فقرات‌ األداة‪ ‌،‬جرى‌ استخدام‌ المعادلة‌‬

‫اآلتية‪‌ :‬‬

‫‪1.33‬‬ ‫طول الفئة = الحد األعلى ‪ -‬الحد األدنى = ‪1-5‬‬

‫‪3‬‬ ‫عدد المستويات‬
‫وجرى‌ وضع‌ معيار‌ للحكم‌ على‌ درجة‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ مديري‌ المدارس‌‬

‫ومستوى‌إدارة‌األزمات‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‪ .‬والجدول (‪ )5‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)5‬‬
‫المعيار االحصائي لتفسير المتوسطات وتقديراتها‬
‫الدرجة‬ ‫المتوسط الحسابي‬
‫منخفضة ‌‬ ‫‪‌-1:00‬أقل‌من‌‌‪2.33‬‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪-2.33‬أقل‌من‌‪‌ 3.67‬‬
‫مرتفعة ‌‬ ‫‪5:00-3.67‬‬

‫إجراءات الدراسة‬

‫ت‌اآلتية‌‪‌ :‬‬
‫ت‌الباحثة‌باتباع‌اإلجراءا ‌‬
‫لتحقيق‌أهداف‌الدراسة‌قام ‌‬

‫ت‌العالقة‪‌،‬وكذلك‌النظر‌‬
‫ت‌العلمية‌ذا ‌‬
‫ث‌السابقة‌والمقال ‌‬
‫ت‌واألبحا ‌‬
‫‪ -‬الطالع‌على‌المراجع‌والدراسا ‌‬

‫ت‌العالقة‌بموضوع‌الدراسة‪‌ ‌‌.‬‬
‫ت‌ذا ‌‬
‫ت‌المؤتم ار ‌‬
‫في‌توصيا ‌‬

‫‪‌‌-‬جرى‌‌‌تطوير‌‌الستبانة‌‌من‌‌خالل‌‌الرجوع‌‌إلى‌‌األدب‌‌النظري‌‌‌والدراسا ‌‬
‫ت‌‌السابقة‌‌ذات‌‌العالقة‪‌‌،‬‬

‫ت‌ألدا‌ة‌الدراسة‌قبل‌تطبيقها‌على‌عينة‌الدراسة‌‪‌ .‬‬
‫ت‌الصدق‌والثبا ‌‬
‫‌والتحقق‌من‌إجراءا ‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌‌الباحثة‌‌بالتواصل‌‌مع‌‌الجهة‌‌المعنية‌‌"قسم‌‌التخطيط‌‌في‌‌مديرية‌‌التربية‌‌والتعليم‌‌ف ‌‬
‫‪ -‬قام ‌‬

‫محافظة‌مأدبا‌"‌والحصول‌على‌األرقام‌الصحيح ‌ة‌لحجم‌مجتمع‌الدراسة‪‌،‬ث‌م‌تحدي‌د‌عينة‌الدراسة‌‬

‫بناء‌على‌جداول‌كرجسي‌ومورجان‌(‪.‌)Krejcie & Morgan‬‬

‫‪ -‬تم‌الحصول‌على‌كتاب‌تسهيل‌مهمة‌من‌جامعة‌الشرق‌األوسط‌لتطبيق‌أداة‌الدراسة‌‪‌ .‬‬
 ‫‪55‬‬

‫‪ -‬تم‌الحصول‌على‌كتاب‌تسهيل‌مهمة‌من‌و ازرة‌التربية‌ والتعليم‌إلى‌مديرية‌التربية‌ والتعليم‌‬

‫في‌محافظة‌مأدبا‌لتوزيع‌األداة‌على‌عينة‌الدراسة‌في‌المدارس‌الحكومية‌والخاصة‪.‬‬

‫‪ -‬تم‌‌إنشاء‌‌استبانة‌‌إلكترونية‌‌‌وجرى‌‌‌تطبيق‌‌الستبان ‌ة‌‌على‌‌عين ‌ة‌‌الدراسة‪‌‌،‬بعد‌‌التواصل‌‌م ‌ع‌‬

‫ت‌‌في‌‌عموم‌‌عين ‌ة‌‬
‫الجهة‌‌المعنية‌‌ونشر‌‌الستبانة‌‌عبر‌‌تطبيق‌‌(‪‌‌)Whatsapp‬واليميال ‌‬

‫الدراسة‌بسبب‌الظروف‌التي‌فرضتها‌جائحة‌كورونا‪‌.‬‬

‫ت‌‬ ‫ى‌الملف‌عل ‌‬
‫ى‌استجابا ‌‬ ‫ث‌احتو ‌‬
‫ت‌وتخزينها‌على‌شكل‌ملف‌اكس ‌ل‌‪‌،Excel‬حي ‌‬
‫‪ -‬ت‌م‌جم ‌ع‌البيانا ‌‬

‫إحصائيا‌‪.‬‬
‫ً‬ ‫إلكترونيا‪‌،‬ومن‌ثم‌تفريغها‌في‌جداول‌وتحليلها‌‬
‫ً‬ ‫عينة‌الدراسة‌على‌الستبانة‌‬

‫ض‌النتائج‌ومناقشتها‌‪.‬‬
‫‪ -‬عر ‌‬

‫بناء‌على‌ما‌تم‌التوصل‌إليه‌من‌نتائج‪‌ .‬‬
‫ت‌ ً‌‬‫ت‌والمقترحا ‌‬
‫‪ -‬تقديم‌التوصيا ‌‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬

‫‪56‬‬

‫الفصل الرابع‪:‬‬
‫نتائج الدراسة‬

‫ت ‌إليها ‌الدراسة ‌الحالية ‌من ‌خالل ‌اإلجابة ‌عن‌‬

‫ن ‌الفصل ‌الرابع ‌عرض‌اً‌للنتائج ‌التي ‌توصل ‌‬
‫تضم ‌‬

‫أسئلة‌الدراسة‪‌،‬وعلى‌النحو‌اآلتي‌‪‌ :‬‬
‫النتائج المتعلقة بالس ؤال األول‬

‫النتائج المتعلقة بالسؤال األول‪ :‬ما درجة توافر كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس‬
‫في محافظة مأدبا من وجهة نظر المعلمين؟‬

‫ب‌‬
‫ت‌‌المعيارية‌‌والرت ‌‬
‫ت‌‌الحسابية‌‌والنحرافا ‌‬
‫ب‌‌المتوسطا ‌‬
‫ولإلجابة‌‌عن‌‌هذا‌‌السؤال‌‌تم‌‌حسا ‌‬

‫ت‌التخطيط‌الستراتيجي‌لالستبانة‌ككل‪‌،‬والجدول‌(‪‌)6‬يوضح‌ذلك‪.‬‬
‫ت‌كفايا ‌‬
‫لمجال ‌‬

‫الجدول (‪)6‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتب لمجاالت كفايات التخطيط االستراتيجي ولالستبانة‬
‫ككل الستجابات المعلمين ‌‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المرتب‬

‫الدرجة‬ ‫المحور‪ /‬المجاالت‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ة‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫كفايات‌تقويم‌الخطة‌الستراتيجية ‌‬ ‫‪‌3‬‬ ‫‪‌1‬‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫كفايات‌بناء‌الخطة‌ ‌‬ ‫‪‌1‬‬ ‫‪‌2‬‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫كفايات‌تنفيذ‌الخطة‌ ‌‬ ‫‪‌2‬‬ ‫‪‌2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫توافر كفايات التخطيط االستراتيجي (الكلي)‬
‫ت‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري‌‌‬
‫يبين‌الجدول‌(‪‌)6‬أن‌المتوسط‌الحسابي‌لدرجة‌توافر‌كفايا ‌‬

‫ف ‌معياري‌ ‌مقدار‌ه‌‬
‫ت ‌(‪‌ )3.29‬وبانح ار ‌‬
‫المدارس ‌في ‌محافظة ‌مأدبا ‌من ‌وجهة ‌نظر ‌المعلمين ‌ككل ‌بلغ ‌‬

‫ت‌‌تقويم‌‌الخطة‌‌الستراتيجي ‌ة‌‬
‫ت‌‌ه ‌و‌‌مجال‌‌كفايا ‌‬
‫ى‌‌المجال ‌‬
‫ن‌‌أعل ‌‬
‫(‪‌‌،)0.97‬وبدرجة‌‌متوسطة‌‪‌‌،‬وكا ‌‬

‫بمتوسط ‌حسابي ‌(‪‌ )3.30‬وانحراف ‌معياري‌ ‌(‪‌ )1.01‬وبدرجة ‌متوسطة ‌من‪‌ ،‬وجاء ‌في ‌المرتبة ‌الثاني ‌ة‌‬
 ‫‪57‬‬

‫ي‌‌(‪‌‌،)3.29‬وانحراف‌‬
‫ت‌‌تنفي‌ذ‌‌الخطة‌‌بمتوسط‌‌حساب ‌‬
‫ت‌‌بناء‌‌الخطة‪‌‌،‬ومجال‌‌كفايا ‌‬
‫المجال‌‌كفايا ‌‬

‫معياري‌‌(‪‌)1.00‬وبدرجة‌متوسطة‪‌ .‬‬

‫ي‪‌:‬‬
‫ت‌الستبانة‌تم‌تناولها‌في‌الجداول‌(‪‌)9‌،8‌،7‬على‌النحو‌اآلت ‌‬
‫وفيما‌يتعلق‌بمجال ‌‬

‫‪ -‬المجال األول‪ :‬كفايات بناء الخطة‪.‬‬

‫ب‌والجدول‌(‌‪‌)7‬يوضح‌ذلك‪‌ .‬‬
‫ت‌المعيارية‌والرت ‌‬
‫ت‌الحسابية‌والنحرافا ‌‬
‫ب‌المتوسطا ‌‬
‫تم‌حسا ‌‬

‫الجدول (‪)7‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والمرتبة حول كفايات مديري المدارس في بناء الخطة‬
‫من وجهة نظر المعلمين‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬ ‫المرتب‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬ ‫ة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫يحدد‌المدير‌الطواقم‌البشرية‌الالزمة‌لبناء‌الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫يرصد‌المدير‌مع‌فريق‌إعداد‌الخطة‌أهدافاً‌قابلة‌للتنفيذ‌والتقيي‌م‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫يشكل‌المدير‌فريق‌إعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪‌.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫يحدد‌المدير‌اإلطار‌الزمني‌المناسب‌إلعداد‌الخطة‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫الستراتيجية‪‌.‬‬
‫يصوغ‌المدير‌أهداف‌الخطة‌الستراتيجية‌مع‌الفريق‌حسب‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬
‫اإلمكانات‌والموارد‌المتاحة‌‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌تناغم‌األنشطة‌مع‌جدولها‌الزمني‪‌.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫يحلل‌المدير‌البيئة‌الداخلية‌للمدرسة‪‌.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫يضع‌المدير‌خطة‌استراتيجية‌تتسم‌بالمرونة‌‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫يحدد‌المدير‌الموارد‌المادية‌الالزمة‌إلعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪‌.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫يحلل‌المدير‌البيئة‌الخارجية‌للمدرسة‪‌.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫يشرك‌المدير‌المجتمع‌المدرسي‌في‌وضع‌رؤية‌المدرسة‪‌.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪‌ 10‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪3.09‬‬ ‫يشرك‌المدير‌المجتمع‌المدرسي‌في‌وضع‌رسالة‌المدرسة‪‌.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.09‬‬ ‫يقيم‌المدير‌احتياجات‌المجتمع‌بشكل‌مستمر‪‌.‬‬
‫ّ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪ ‌ 8‬يشرك‌المدير‌المعلمين‌في‌عملية‌صنع‌الق اررات‌المدرسية‪‌.‬‬ ‫‪12‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫المجال ككل‬
‫‪58‬‬

‫ت‌‬
‫ت‌بين‌(‪‌)3.50-3.06‬بانحرافا ‌‬
‫ت‌الحسابية‌لهذا‌المجال‌تراوح ‌‬
‫يبين‌الجدول‌(‪‌)7‬أن‌المتوسطا ‌‬
‫ّ‌‬

‫ف‌‬
‫معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.33-1.06‬وحصل ‌المجال ‌ككل‌ ‌على ‌متوسط ‌حسابي ‌مقداره ‌‌(‪‌ )3.29‬بانح ار ‌‬

‫معياري‌ ‌(‪‌ )1.00‬وبدرجة ‌متوسطة‪‌ .‬وجاء ‌بالمرتبة ‌األولى ‌الفقر‌ة ‌(‪‌ )2‬التي ‌تن ‌‬
‫ص ‌على ‌"يحد‌د ‌المدي ‌ر‌‬

‫ي‌‬
‫الطواقم‌‌البشرية‌‌الالزمة‌‌لبناء‌‌الخطة‌‌الستراتيجية " بمتوسط‌‌حسابي‌‌(‪‌‌)3.50‬وانحراف‌‌معيار ‌‬

‫ي‌‬
‫ص‌على‌"‌يشرك‌المدير‌المعلمين‌ف ‌‬
‫ت‌بالمرتبة‌األخيرة‌الفقرة‌(‪‌)8‬التي‌تن ‌‬
‫(‪‌،)1.15‬وبدرجة‪‌،‬وجاء ‌‬

‫ت‌‌المدرسية‌‌" بمتوسط‌‌حسابي‌‌(‪‌‌)3.06‬وانحرف‌‌معياري‌‌‌(‪‌‌)1.29‬وبدرجة‌‬
‫عملية‌‌صنع‌‌الق ار ار ‌‬

‫متوسطة‌‪‌ .‬‬

‫المجال الثاني‪ :‬كفايات تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫ب‌والجدول‌(‌‪‌)8‬يوضح‌ذلك‪‌ .‬‬
‫ت‌المعيارية‌والرت ‌‬
‫ت‌الحسابية‌والنحرافا ‌‬
‫ب‌المتوسطا ‌‬
‫تم‌حسا ‌‬

‫الجدول (‪)8‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والمرتبة حول كفايات مديري المدارس‬
‫في تنفيذ الخطة من وجهة نظر المعلمين‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬ ‫المرتب‬

‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬ ‫ة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫يستثمر‌المدير‌نقاط‌القوة‌في‌بيئة‌المدرسة‌بكفاءة‪‌.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫يقيم‌المدير‌الثقافة‌التنظيمية‌السائدة‌في‌المدرسة‪‌.‬‬
‫ّ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫يستثمر‌المدير‌الفرص‌في‌بيئة‌المدرسة‌بكفاءة‪‌.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫اءات‌فعالة‌لتنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‪‌.‬‬
‫ّ‬ ‫يحدد‌المدير‌إجر‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫يستخدم‌المدير‌أساليب‌متنوعة‌في‌متابعة‌تنفيذ‌الخطة‪‌.‬‬
‫َ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬
‫يختار‌المدير‌الستراتيجيات‌بما‌يتوافق‌مع‌كل‌هدف‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫من‌أهداف‌الخطة‪‌.‬‬
‫يقس‌م‌المدير‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌‬
‫ّ‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬
‫طويلة‌المدى‪‌.‬‬
‫يقس‌م‌المدير‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌‬
‫ّ‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬
‫قصيرة‌المدى‪‌.‬‬
‫‪59‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬ ‫المرتب‬

‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬ ‫ة‬
‫يقس‌م‌المدير‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌‬
‫ّ‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬
‫متوسطة‌المدى‪‌.‬‬
‫يحرص‌المدير‌على‌استخدام‌أحدث‌التقنيات‌في‌عملية‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬
‫تنفيذ‌الخطة‪‌.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫المجال ككل‬

‫ت‌‬
‫ت‌بين‌(‪‌)3.48-3.17‬بانحرافا ‌‬
‫ت‌الحسابية‌لهذا‌المجال‌تراوح ‌‬
‫يبين‌الجدول‌(‪‌)8‬أن‌المتوسطا ‌‬

‫ف‌‬
‫معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.21-1.05‬وحصل ‌المجال ‌ككل‌ ‌على ‌متوسط ‌حسابي ‌مقداره ‌‌(‪‌ )3.29‬بانح ار ‌‬

‫معياري‌‌‌(‪‌‌)1.00‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌.‬وجاء‌‌بالمرتبة‌‌األولى‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)2‬التي‌‌تن ‌‬
‫ص‌‌على‌‌"‌‌يستثم ‌ر‌‬

‫المدير ‌نقاط ‌القوة ‌في ‌بيئة ‌المدرسة ‌بكفاءة " بمتوسط ‌حسابي ‌(‪‌ )3.48‬وانحراف ‌معياري‌ ‌(‪‌،)1.14‬‬

‫ى‌‬
‫ص‌‌المدير‌‌عل ‌‬
‫ص‌‌على‌‌"‌‌يحر ‌‬
‫ت‌‌بالمرتبة‌‌األخيرة‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)10‬التي‌‌تن ‌‬
‫وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌،‬وجاء ‌‬

‫ي‌‬
‫ي‌‌(‪‌‌)3.17‬وانحرف‌‌معيار ‌‬
‫ت‌‌في‌‌عملية‌‌تنفي‌ذ‌‌الخط ‌ة‌‌" بمتوسط‌‌حساب ‌‬
‫ث‌‌التقنيا ‌‬
‫استخدام‌‌أحد ‌‬

‫(‪‌)1.21‬وبدرجة‌متوسطة‌‪‌ .‬‬

‫المجال الثالث‪ :‬كفايات تقويم الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫ب‌والجدول‌(‌‪‌)9‬يوضح‌ذلك‪‌ .‬‬
‫ت‌المعيارية‌والرت ‌‬
‫ت‌الحسابية‌والنحرافا ‌‬
‫ب‌المتوسطا ‌‬
‫تم‌حسا ‌‬
‫‪60‬‬

‫الجدول (‪)9‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والمرتبة حول كفايات مديري المدارس‬
‫في تقويم الخطة االستراتيجية من وجهة نظر المعلمين‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬ ‫المرتب‬

‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬ ‫ة‬
‫يتابع‌المدير‌المنفذين‌للخطة‌الستراتيجية‌حسب‌مواعيد‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫تنفيذها‪‌.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫يرصد‌المدير‌المعوقات‌التي‌واجهتها‌الخطة‪‌.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫يشكل‌المدير‌فريقاً‌لمتابعة‌الخطة‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫يحرص‌المدير‌على‌متابعة‌تقويم‌األنشطة‌الواردة‌في‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬
‫الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬
‫يعقد‌المدير‌اجتماعات‌دورية‌مع‌فريق‌الخطة‌لمناقشة‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪‌4‬‬
‫تقارير‌فريق‌المتابعة‪.‬‬
‫يضع‌المدير‌خططاً‌عالجية‌لنقاط‌الضعف‌مع‌فريق‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫الخطة‪‌.‬‬
‫يعد‌فريق‌العمل‌تقاري اًر‌فترية‌عن‌الخطة‌الستراتيجية‌‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫للمدرسة‪.‬‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌التقويم‌المستمر‌للخطة‌الستراتيجية‪‌.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬
‫يستخدم‌المدير‌نظام‌الحوافز‌المعنوية‌في‌حال‌تنفيذ‌‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪‌ 10‬‬ ‫‪8‬‬
‫مراحل‌الخطة‌الستراتيجية‪‌.‬‬
‫يعد‌فريق‌العمل‌تقري اًر‌ختاميا‌شامالً‌عن‌الخطة‌‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪‌ 11‬‬ ‫‪9‬‬
‫الستراتيجية‌للمدرسة‪.‬‬
‫يستخدم‌المدير‌نظام‌الحوافز‌المادية‌في‌حال‌تنفيذ‌مراحل‌‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪‌9‬‬ ‫‪10‬‬
‫الخطة‌الستراتيجية‪‌.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫المجال ككل‬

‫ت‌‬
‫ت‌بين‌(‪‌)3.52-2.71‬بانحرافا ‌‬
‫ت‌الحسابية‌لهذا‌المجال‌تراوح ‌‬
‫يبين‌الجدول‌(‪‌)9‬أن‌المتوسطا ‌‬
‫ّ‌‬

‫ف‌‬
‫معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.34-1.09‬وحصل ‌المجال ‌ككل‌ ‌على ‌متوسط ‌حسابي ‌مقداره ‌‌(‪‌ )3.30‬بانح ار ‌‬

‫ى‌‬ ‫معياري‌‌‌(‪‌‌)1.01‬وبدرجة‌‌متوسطة‌‌من‌‌التقدير‪‌‌.‬وجاء‌‌بالمرتبة‌‌األولى‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)4‬التي‌‌تن ‌‬
‫ص‌‌عل ‌‬

‫ب‌‌مواعي‌د‌‌تنفيذها " بمتوسط‌‌حسابي‌‌(‪‌)3.52‬‬

‫"يتابع‌‌المدير‌‌المنفذين‌‌للخطة‌‌الستراتيجية‌‌حس ‌‬
‫‪61‬‬

‫ص‌على ‌"‌‬ ‫وانحراف ‌معياري‌ ‌(‪‌،)1.09‬وبدرجة ‌متوسطة‌‪‌،‬وجاء ‌‬

‫ت‌بالمرتبة ‌األخيرة ‌الفقر‌ة‌(‪‌ )9‬التي ‌تن ‌‬

‫ي‌‬
‫يستخدم ‌المدير ‌نظام ‌الحوافز ‌المادية ‌في ‌حال ‌تنفي‌ذ ‌مراحل ‌الخطة ‌الستراتيجية ‌" بمتوسط ‌حساب ‌‬

‫(‪‌)2.71‬وانحرف‌معياري‌‌(‪‌)1.34‬وبدرجة‌متوسطة‌‪‌ .‬‬
‫النتائج المتعلقة بالس ؤال الثاني‬

‫النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪ :‬ما مستوى مديري المدارس في إدارة األزمات في محافظة مأدبا‬
‫من وجهة نظر المعلمين؟‬

‫ت ‌المعيارية‌‬
‫ت ‌الحسابية ‌والنحرافا ‌‬ ‫ولإلجابة ‌عن ‌سؤال ‌الدراس ‌ة ‌الثاني‪‌ ،‬جرى‌ ‌حسا ‌‬
‫ب ‌المتوسطا ‌‬

‫ت‌ولالستبانة‌ككل‪‌،‬والجدول‌(‪‌)10‬يوضح‌ذلك‪.‬‬
‫ت‌إدارة‌األزما ‌‬
‫ب‌لمجال ‌‬
‫والرت ‌‬

‫الجدول (‪)10‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتب لمجاالت إدارة األزمات لالستبانة‬
‫ككل الستجابات المعلمين ‌‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المرتب‬
‫الدرجة‬ ‫المجاالت الرئيسي‪ /‬الفرعي‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ة‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫التعامل‌مع‌األزمة‌عند‌الحدوث ‌‬ ‫‪‌2‬‬ ‫‪‌1‬‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫التخطيط‌لألزمات‌ ‌‬ ‫‪‌1‬‬ ‫‪‌2‬‬
‫متوسطة ‌‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫ما‌بعد‌األزمة ‌‬ ‫‪‌3‬‬ ‫‪‌3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫مستوى إدارة األزمات لدى مديري المدارس (الكلي)‬

‫يبين‌‌الجدول‌‌(‪‌‌)10‬أن‌‌المتوسط‌‌الحسابي‌‌لمستوى‌‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌في‌‌إدارة‌‌األزما ‌‬
‫ت‌‌في‌‌‬

‫ت‌‌(‪‌‌)3.23‬وبانحراف‌‌معياري‌‌‌مقداره‌‌(‪‌،)1.03‬‬
‫محافظة‌‌مأدبا‌‌من‌‌وجهة‌‌نظر‌‌المعلمين‌‌ككل‌‌بلغ ‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌هو‌مجال‌التعامل مع األزمة عند الحدوث‌بمتوسط‌حساب ‌‬
‫وبدرجة‌متوسطة‪‌،‬وكان‌أعلى‌المجال ‌‬

‫(‪‌‌)3.33‬وانحراف‌‌معياري‌‌‌(‪‌‌)1.05‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌،‬وجاء‌‌في‌‌المرتبة‌‌الثانية‌‌المجال‌‌التخطيط‬

‫ي ‌‌(‪‌ )1.04‬وبدرجة ‌متوسطة‪‌ ،‬وجاء ‌في ‌المرتب ‌ة‌‬

‫ي ‌(‪‌ )3.23‬وانحراف ‌معيار ‌‬
‫ط ‌حساب ‌‬
‫لألزمات ‌بمتوس ‌‬

‫الثالثة‌المجال‌ما بعد األزمة‌بمتوسط‌حسابي‌(‪‌)3.18‬وانحراف‌معياري‌‌(‪‌)1.08‬وبدرجة‌متوسطة‌‪‌ .‬‬

‫ت‌الستبانة‌تم‌تناولها‌في‌الجداول‌(‪‌)13‌،12‌،11‬على‌النحو‌اآلتي‪‌:‬‬
‫وفيما‌يتعلق‌بمجال ‌‬
‫‪62‬‬

‫‪ -‬المجال األول‪ :‬التخطيط لألزمات‪.‬‬

‫ب‌والجدول‌(‌‪‌)11‬يوضح‌ذلك‪‌ ‌.‬‬
‫ت‌المعيارية‌والرت ‌‬
‫ت‌الحسابية‌والنحرافا ‌‬
‫ب‌المتوسطا ‌‬
‫تم‌حسا ‌‬

‫الجدول (‪)11‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والمرتبة حول مستوى مديري المدارس‬
‫في التخطيط لألزمات من وجهة نظر المعلمين‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬ ‫المرتبة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫يعترف‌المدير‌بإمكانية‌تعرض‌المدرسة‌لألزمات‪‌.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫يعمل‌المدير‌مسحاً‌شامالً‌ومنظماً‌لبيئة‌العمل‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫الخارجية‪‌.‬‬
‫يعمل‌المدير‌مسحاً‌شامالً‌ومنظماً‌لبيئة‌العمل‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫الداخلية‪‌.‬‬
‫يستجيب‌المدير‌بشكل‌سريع‌للمستجدات‌في‌بيئة‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬
‫المدرسة‌بشكل‌يساعده‌على‌التنبؤ‌باألزمة‪.‬‬
‫يحرص‌المدير‌على‌التخطيط‌الجيد‌لألزمات‌غير‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫المتوقعة‪‌.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫يشكل‌المدير‌فريقاً‌قاد اًر‌على‌إدارة‌األزمات‪‌.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫يتسم‌الهيكل‌التنظيمي‌للمدرسة‌بالمرونة‌الكافية‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬
‫لتساعد‌المدير‌على‌التعامل‌مع‌األزمات‪‌.‬المحتملة‪‌.‬‬
‫ى‌بشكل‌فعال‌‬
‫ّ‬ ‫يتواصل‌المدير‌مع‌المؤسسات‌األخر‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬
‫لحل‌األزمات‪‌.‬‬
‫يفوض‌المدير‌الصالحيات‌لفريق‌إدارة‌األزمات‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬
‫وتفادي‌المعوقات‪‌.‬‬
‫ّ‬ ‫للتعامل‌مع‌األزمة‌‬
‫يشجع‌المدير‌على‌القيام‌بدراسات‌لكتشاف‌مؤشرات‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬
‫حدوث‌األزمة‪.‬‬
‫يضع‌المدير‌سيناريوهات‌جاهزة‌لالستعداد‌لحدوث‌أي‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬
‫أزمة‌تواجهها‌المدرسة‪‌.‬‬
‫يحرص‌المدير‌على‌عقد‌برامج‌تدريبية‌في‌مجال‌إدارة‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬
‫األزمات‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫المجال ككل‬
‫‪63‬‬

‫ت‌‌بين‌‌(‪‌)3.48-3.05‬‬
‫ت‌‌الحسابية‌‌لهذا‌‌المجال‌‌تراوح ‌‬
‫يبين‌‌الجدول‌‌(‪‌‌)11‬أن‌‌المتوسطا ‌‬

‫ت ‌معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.25-1.13‬وحصل ‌المجال ‌ككل ‌على ‌متوسط ‌حسابي ‌مقداره ‌(‪‌)3.23‬‬
‫بانحرافا ‌‬

‫ى‌‬ ‫بانحراف‌‌معياري‌‌‌(‪‌‌)1.04‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌.‬وجاء‌‌بالمرتبة‌‌األولى‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)1‬التي‌‌تن ‌‬
‫ص‌‌عل ‌‬

‫ي‌‬
‫ي‌‌(‪‌‌)3.48‬وانحراف‌‌معيار ‌‬
‫ت " بمتوسط‌‌حساب ‌‬
‫ض‌‌المدرسة‌‌لألزما ‌‬
‫"يعترف‌‌المدير‌‌بإمكانية‌‌تعر ‌‬

‫ص‌المدير‌‬
‫ص‌على ‌" ‌يحر ‌‬
‫ت‌بالمرتبة ‌األخيرة ‌الفقرة ‌(‪‌ )10‬التي ‌تن ‌‬
‫(‪‌ ،)1.18‬وبدرجة ‌متوسطة‪‌ ،‬وجاء ‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌‌" بمتوسط‌‌حسابي‌‌(‪‌‌)3.05‬وانحرف‌‌معيار ‌‬
‫ج‌‌تدريبية‌‌في‌‌مجال‌‌إدارة‌‌‌األزما ‌‬
‫على‌‌عق‌د‌‌برام ‌‬

‫(‪‌)1.24‬وبدرجة‌متوسطة‌‪‌ .‬‬

‫المجال الثاني‪ :‬التعامل مع األزمة عند الحدوث‪.‬‬

‫ب‌والجدول‌(‌‪‌)12‬يوضح‌ذلك‪‌ ‌.‬‬
‫ت‌المعيارية‌والرت ‌‬
‫ت‌الحسابية‌والنحرافا ‌‬
‫ب‌المتوسطا ‌‬
‫تم‌حسا ‌‬

‫الجدول (‪)12‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والمرتبة حول مستوى مديري المدارس‬
‫في التعامل مع األزمة عند الحدوث من وجهة نظر المعلمين‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬ ‫المرتبة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫يحافظ‌المدير‌على‌سرية‌أمن‌المعلومات‌في‌األنظمة‌‬
‫ّ‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫المستخدمة‌أثناء‌األزمة‌لتخفيض‌المخاطر‌‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫يعالج‌المدير‌األزمة‌بطريقة‌تتالءم‌مع‌طبيعتها‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬
‫يستخدم‌المدير‌تكنولوجيا‌المعلومات‌عند‌التعامل‌مع‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫إدارة‌األزمات‪.‬‬
‫يفعل‌المدير‌توظيف‌الموارد‌البشرية‌الضرورية‌لحتواء‌‬
‫ّ‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫األزمة‪.‬‬
‫يفعل‌المدير‌استخدام‌الموارد‌المادية‌الضرورية‌لحتواء‌‬
‫ّ‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫األزمة‪.‬‬
‫يستخدم‌المدير‌إجراءات‌الطوارئ‌بكفاءة‌للتقليل‌من‌‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫حدوث‌األضرار‪‌.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫المجال ككل‬
‫‪64‬‬

‫ت‌‌بين‌‌(‪‌)3.43-3.22‬‬
‫ت‌‌الحسابية‌‌لهذا‌‌المجال‌‌تراوح ‌‬
‫يبين‌‌الجدول‌‌(‪‌‌)12‬أن‌‌المتوسطا ‌‬

‫ت ‌معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.20-1.12‬وحصل ‌المجال ‌ككل ‌على ‌متوسط ‌حسابي ‌مقداره ‌(‪‌)3.33‬‬
‫بانحرافا ‌‬

‫ى‌‬ ‫بانحراف‌‌معياري‌‌‌(‪‌‌)1.05‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌.‬وجاء‌‌بالمرتبة‌‌األولى‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)2‬التي‌‌تن ‌‬
‫ص‌‌عل ‌‬

‫ض‌المخاطر "‬
‫ت‌في‌األنظمة‌المستخدمة‌أثناء‌األزمة‌لتخفي ‌‬
‫سرية‌أمن‌المعلوما ‌‬
‫"يحافظ‌المدير‌على‌ ّ‬

‫بمتوسط‌‌حسابي‌‌(‪‌‌)3.43‬وانحراف‌‌معياري‌‌‌(‪‌‌،)1.13‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌،‬وجاء ‌‬
‫ت‌‌بالمرتبة‌‌األخير‌ة‌‬

‫ت‌الطوارئ‌‌بكفاءة‌للتقلي ‌ل‌من‌حدو ‌‬
‫ث‌األضرار‌"‬ ‫ص‌على‌"‌يستخدم‌المدير‌إجراءا ‌‬
‫الفقرة‌(‪‌)1‬التي‌تن ‌‬

‫بمتوسط‌حسابي‌(‪‌)3.22‬وانحرف‌معياري‌‌(‪‌)1.18‬وبدرجة‌متوسطة‌‪‌ .‬‬

‫المجال الثالث‪ :‬ما بعد األزمة‬

‫ب‌والجدول‌(‌‪‌)13‬يوضح‌ذلك‪‌ ‌.‬‬
‫ت‌المعيارية‌والرت ‌‬
‫ت‌الحسابية‌والنحرافا ‌‬
‫ب‌المتوسطا ‌‬
‫تم‌حسا ‌‬

‫الجدول (‪)13‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والمرتبة حول مستوى مديري المدارس في إدارة األزمات‬
‫(ما بعد األزمة)‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬ ‫المرتبة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫متوسطة‌‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫يشرك‌المدير‌معلمي‌المدرسة‌في‌استعراض‌آثار‌األزمة‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫متوسطة‌‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫يشرك‌المدير‌العاملين‌في‌المدرسة‌في‌كيفية‌معالجة‌األزمة‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫يقدم‌المدير‌الحوافز‌المعنوية‌للعاملين‌الذين‌ساهموا‌في‌مواجهة‌‬
‫متوسطة‌‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫األزمات‪.‬‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪ ‌ 11‬يعقد‌المدير‌الجتماعات‌لفهم‌أبعاد‌األزمة‌لتجنبها‌مستقبالً‪‌ ‌.‬‬ ‫‪‌3‬‬
‫يعمل‌المدير‌على‌تلبية‌احتياجات‌المواقع‌التي‌تأثرت‌باألزمة‌‬
‫متوسطة‌‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬
‫والعمل‌على‌توفيرها‪.‬‬
‫يقوم‌المدير‌بتقييم‌الخطط‌السابقة‌بقصد‌تطويرها‌للتعامل‌مع‌‬
‫متوسطة‌‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬
‫األزمات‌المستقبلية‪‌.‬‬
‫يستفيد‌المدير‌من‌خطط‌المدارس‌األخرى‌في‌التعامل‌مع‌‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬
‫األزمات‪.‬‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌إيجاد‌حالة‌من‌الطمئنان‌بين‌الموظفين‌‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪65‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬

‫الدرجة‬ ‫الفقرة‬ ‫المرتبة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫بعد‌تجاوز‌مرحلة‌األزمة‪.‬‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪ ‌ 12‬يتبنى‌المدير‌أساليب‌إبداعية‌للتعامل‌مع‌األزمات‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫يستخدم‌المدير‌نظام‌أمن‌شبكة‌المعلومات‌لسترجاع‌‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪‌5‬‬ ‫‪7‬‬
‫المعلومات‌المفقودة‌في‌األزمة‪.‬‬
‫يتخذ‌المدير‌اإلجراءات‌الالزمة‌إلنجاز‌المهمات‌بعد‌نهاية‌‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪‌6‬‬ ‫‪8‬‬
‫األزمة‪.‬‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫يطور‌المدير‌برامج‌وخطط‌إدارة‌األزمات‪‌ .‬‬
‫ّ‬ ‫‪‌ 14‬‬ ‫‪9‬‬
‫يحرص‌المدير‌على‌إشراك‌مؤسسات‌المجتمع‌المحلي‌في‌‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪‌9‬‬ ‫‪10‬‬
‫تجربة‌إدارة‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫يقدم‌المدير‌الحوافز‌المادية‌للعاملين‌الذين‌ساهموا‌في‌مواجهة‌‬
‫متوسطة‌ ‌‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪‌3‬‬ ‫‪11‬‬
‫األزمات‪‌ .‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫المجال ككل‬

‫ت‌‌بين‌‌(‪‌)3.35-2.76‬‬
‫ت‌‌الحسابية‌‌لهذا‌‌المجال‌‌تراوح ‌‬
‫يبين‌‌الجدول‌‌(‪‌‌)13‬أن‌‌المتوسطا ‌‬
‫ّ‌‬

‫ت ‌معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.37-1.17‬وحصل ‌المجال ‌ككل ‌على ‌متوسط ‌حسابي ‌مقداره ‌(‪‌)3.18‬‬
‫بانحرافا ‌‬

‫بانحراف‌‌معياري‌‌‌(‪‌‌)1.22‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌.‬وجاء‌‌بالمرتبة‌‌األولى‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)1‬التي‌‌تن ‌‬
‫ص‌‌على‌‌"‌‬

‫ف‌‬
‫ض‌‌آثار‌‌األزمة " بمتوسط‌‌حسابي‌‌(‪‌‌)3.35‬وانح ار ‌‬
‫يشرك‌‌المدير‌‌معلمي‌‌المدرسة‌‌في‌‌استع ار ‌‬

‫ص‌‌على‌‌"‌‌يقدم‌‬ ‫معياري‌‌‌(‪‌‌،)1.21‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌،‬وجاء ‌‬
‫ت‌‌بالمرتبة‌‌األخيرة‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)3‬التي‌‌تن ‌‬

‫ي‌‌(‪‌)2.76‬‬
‫ت‌‌‌" بمتوسط‌‌حساب ‌‬
‫ي‌‌مواجهة‌‌األزما ‌‬
‫المدير‌‌الحوافز‌‌المادية‌‌للعاملين‌‌الذين‌‌ساهموا‌‌ف ‌‬

‫وانحرف‌معياري‌‌(‪‌)1.37‬وبدرجة‌متوسطة‪‌ .‬‬
‫النتائج المتعلقة بالس ؤال الثالث‬

‫النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث‪ :‬هل يوجد عالقة بين درجة توافر كفايات التخطيط االستراتيجي‬
‫لدى مديري المدارس ومستوى إدارة األزمات في محافظة مأدبا؟ ‌‬

‫ث‪‌،‬جرى‌حساب‌معامالت‌الرتباط‪‌،‬ويبين‌الجدول‌ رقم‌(‪‌)21‬‬
‫ولإلجابة‌عن‌سؤال‌الدراسة ‌الثال ‌‬

‫نتائج‌التحليل‌‪‌ :‬‬
 ‫‪66‬‬

‫الجدول (‪)14‬‬
‫مصفوفة معامالت االرتباط بين مجاالت الدراسة ومستوى الداللة االحصائية‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫درجة توافر‬
‫إدارة‬ ‫التعامل مع‬ ‫كفايات التخطيط‬ ‫كفايات‬ ‫كفايات‬ ‫كفايات‬
‫ما بعد‬ ‫التخطيط‬
‫األزمات‬ ‫األزمة عند‬ ‫االستراتيجي‬ ‫تقويم الخطة‬ ‫تنفيذ‬ ‫بناء‬ ‫المجال‬
‫األزمة ‌‬ ‫لألزمات ‌‬
‫لدى مديري‬ ‫الحدوث ‌‬ ‫لدى مديري‬ ‫االستراتيجية‬ ‫الخطة‬ ‫الخطة‬
‫المدارس ‌‬ ‫المدارس‬
‫‪‌ 0.893‬‬ ‫‪‌ 0.876‬‬ ‫‪‌ 0.846‬‬ ‫‪‌ 0.873‬‬ ‫‪‌ 0.973‬‬ ‫‪‌ 0.887‬‬ ‫‪‌ 0.923‬‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬
‫‪‌1‬‬ ‫كفايات بناء الخطة‬
‫**‪‌ 0.00** ‌ 0.00** ‌ 0.00** ‌ 0.00‬‬ ‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬
‫‪‌ 0.900‬‬ ‫‪‌ 0.871‬‬ ‫‪‌ 0.866‬‬ ‫‪‌ 0.887‬‬ ‫‪‌ 0.971‬‬ ‫‪‌ 0.908‬‬ ‫‌‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬
‫‪‌1‬‬ ‫كفايات تنفيذ الخطة‬
‫**‪‌ 0.00** ‌ 0.00** ‌ 0.00** ‌ .0.00‬‬ ‫**‪‌ .0.00‬‬ ‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫‌‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬
‫‪‌ 0.931‬‬ ‫‪‌ 0.909‬‬ ‫‪‌ 0.880‬‬ ‫‪‌ 0.916‬‬ ‫‪‌ 0.959‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬ ‫كفايات تقويم‬
‫‪‌-‬‬
‫**‪‌ 0.00** ‌ 0.00** ‌ 0.00** ‌ .0.00‬‬ ‫**‪‌ .0.00‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬ ‫الخطة االستراتيجية‬

‫درجة توافر كفايات‬

‫‪‌ 0.937‬‬ ‫‪‌ 0.914‬‬ ‫‪‌ 0.891‬‬ ‫‪‌ 0.920‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬
‫التخطيط‬
‫‪‌1‬‬
‫االستراتيجي لدى‬
‫**‪‌ .0.00** ‌ 0.00** ‌ .0.00** ‌ .0.00‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬
‫مديري المدارس‬
‫‪‌ 0.976‬‬ ‫‪‌ 0.922‬‬ ‫‪‌ 0.920‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬
‫‪‌1‬‬ ‫التخطيط لألزمات‬
‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫**‪‌ .0.00‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬
‫‪‌ 0.954‬‬ ‫‪‌ 0.908‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬ ‫التعامل مع األزمة‬
‫‪‌1‬‬
‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫**‪‌ .0.00‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬ ‫عند الحدوث‬
‫‪‌ 0.980‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬
‫‪‌1‬‬ ‫ما بعد األزمة‬
‫**‪‌ 0.00‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫معامل‌الرتباط‌ ‌‬ ‫مستوى إدارة‬
‫‪‌1‬‬ ‫األزمات لدى مديري‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫مستوى‌الدلل ‌ة ‌‬
‫المدارس‬
‫**‌دال ‌ة‌احصائي‌اً‌عند‌مستوى‌‌الدللة‌(‪)‌α‌=‌0.05‬‬

‫ويالحظ‌من‌الجدول‌السابق‌ رقم‌(‪‌)14‬وجود‌معامالت‌ارتباط‌مرتفعة‌ودالة‌احصائياً‪‌،‬حيث‌‬

‫كانت‌جميع‌قيم‌معامالت‌الرتباط‌دالة‌احصائياً‌عند‌مستوى‌الدللة‌(‪‌.)α‌ =‌ 0.05‬وتشير‌هذه‌‬

‫النتيجة‌ إلى‌ وجود‌ عالق ‌ة‌‌طردية‌‌إيجابية‌ قوية‌ ارتباطي ‌ة‌‌بين‌ درجة‌ توافر‌ كفايات‌ التخطيط‌‬

‫ي‌المدارس‌ومستوى‌إدارة‌األزمات‌في‌محافظة‌مأدبا‌من‌وجهة‌نظر‌عينة‌‬
‫‌‬ ‫الستراتيجي‌لدى‌مدير‬

‫الدراسة‪‌ .‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬

‫‪67‬‬

‫الفصل الخامس‪:‬‬
‫مناقشة النتائج والتوصيات‬

‫تضمن‌ الفصل‌ الخامس‌ عرضاً‌ لمناقشة‌ نتائج‌ الدراسة‌ وتفسيرها‪ ‌،‬باإلضافة‌ إلى‌ عرض‌‬
‫ّ‌‬

‫التوصيات‌في‌ضوء‌النتائج‌التي‌تم‌التوصل‌إليها‪‌،‬وفيما‌يلي‌عرضاً‌لمناقشة‌النتائج‌وتفسيرها‌وفقاً‌‬

‫ألسئلة‌الدراسة‌‪:‬‬
‫مناقشة النتائ ج المتعلقة بالس ؤال األول‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال األول‪ :‬ما درجة توافر كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري‬
‫المدارس في محافظة مأدبا من وجهة نظر المعلمين؟‬

‫أظهرت‌نتائج‌الجدول‌(‪‌)6‬أن‌درجة‌توافر‌كفايات ‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري‌المدارس‌‬

‫في‌محافظة‌مأدبا‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‌جاءت‌بدرجة‌توافر‌متوسطة‌في‌جميع‌مجالت‌أداة‌‬

‫الدراسة‪ ‌،‬وبلغت‌ قيمة‌ المتوسط‌ الحسابي‌ الكلي‌ لستجابات‌ عينة‌ الدراسة‌ على‌ جميع‌ المجالت‌‬

‫(‪‌)3.29‬وبدرجة‌توافر‌متوسطة‪‌،‬وانحراف‌معياري‌مقداره‌(‪‌،)0.97‬وهي‌قيمة‌أقل‌من‌واحد‌صحيح‌‬

‫مما‌يعني‌تجانس‌أفراد‌عينة‌الدراسة‌في‌استجابتهم‌لهذا‌المجال‪‌،‬بمعنى‪‌:‬تقارب‌وجهات‌نظر‌عينة‌‬

‫الدراسة‌ في‌ درجة‌ توافر‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ مديري‌ المدارس‌ في‌ محافظة‌ مأدبا‪‌،‬‬

‫وحصولهم‌على‌درجة‌متوسطة‌من‌التقدير‪‌ ‌.‬‬

‫ت ‌مرتبة ‌تنازلي‌اً ‌وفق‌اً ‌للمتوسط ‌الحسابي ‌على ‌النحو ‌اآلتي‪‌ :‬جاء ‌بالمرتب ‌ة‌‬
‫ت ‌جميع ‌المجال ‌‬
‫وجاء ‌‬

‫ت‌‌تقويم‌‌الخطة‌‌الستراتيجية"‪‌‌،‬وبدرجة‌‌توافر‌‌متوسطة‪‌‌،‬يلي ‌ه‌‌بالمرتبة‌‌الثاني ‌ة‌‬

‫األولى‌‌مجال‌‌"كفايا ‌‬

‫ت‌تنفي‌ذ‌الخطة"‪‌،‬وبدرجة‌توافر‌متوسطة‪‌ .‬‬
‫ت‌بناء‌الخطة"‌ومجال‌"‌كفايا ‌‬
‫المجالين‌"كفايا ‌‬

‫ت‌‌الدرجة‌‌المتوسطة‌‌وقريبة‌‌من‌‬
‫ث‌‌أن‌‌هذه‌‌النتيجة‌‌المتوسطة(‪‌‌)3.29‬تقع‌‌في‌‌نهايا ‌‬
‫وحي ‌‬

‫ط‌‬
‫ت‌‌التخطي ‌‬ ‫ِّ‬
‫يقدرون‌‌‌أن‌‌المديرين‌‌يمتلكون‌‌‌كفايا ‌‬
‫ى‌‌أن‌‌المعلمين‌‌ميدانيا‌‌ ّ‬
‫المرتفعة(‪‌‌)3.67‬وتشير‌‌إل ‌‬
‫‪68‬‬

‫الستراتيجي‌بهذه‌الدرجة‌ربما‌ألنهم‌يعايشون‌‌ممارسة‌هذه‌الكفايا ‌‬
‫ت‌في‌مدارسهم‌ويلمسونها‌في‌ظ ‌ل‌‬

‫ت‌التخطيط‌الستراتيجي‌من‌الو ازرة‌وكذلك‌من‌‬
‫ب‌المديرين‌المستمر‌وكذلك‌المعلمين‌على‌كفايا ‌‬
‫تدري ‌‬

‫ى‌‬
‫ب‌‌والمتابعة‌‌والمراقبة‌‌عل ‌‬
‫الخاصة‪‌‌،‬كما‌‌أنها‌‌تشير‌‌إلى‌‌أن‌‌مزيد‌اً‌‌من‌‌التدري ‌‬
‫ت‌‌التعليمية‌‌ ّ‬
‫المؤسسا ‌‬

‫ص‌‬ ‫المدارس ‌سترفع ‌من ‌مستوى‌ ‌كفايا ‌‬

‫ت‌التخطيط ‌الستراتيجي ‌في ‌المدارس‪‌ ،‬باإلضاف ‌ة ‌إلى ‌وجو‌د ‌نق ‌‬

‫ض‌مديري‌‌المدارس‌في‌محافظة‌مأدبا‌في‌كفايا ‌‬
‫ت‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌،‬ومعان‌اتهم‌في‌فه‌م‌‬ ‫عن‌د‌بع ‌‬

‫ي‌‬
‫ت ‌بالنسبة ‌لهم‪‌ ،‬وكذلك ‌عدم ‌درايتهم ‌ف ‌‬
‫ت ‌التخطيط ‌الستراتيجي؛ ‌نظ ‌اًر‌لحداثة ‌المصطلحا ‌‬
‫مصطلحا ‌‬

‫ى‌‬
‫ض‌منهم‌إل ‌‬
‫التحدي‌د‌الدقيق‌للموار‌د‌المادية‌الالزمة‌إلعدا‌د‌الخطة‌الستراتيجية‪‌،‬وكذلك‌ضعف‌البع ‌‬

‫التحليل ‌الدقيق ‌للبيئة ‌الداخلية ‌والخارجية ‌للمدرسة‪‌ ،‬إضافة ‌أن ‌إدراك ‌مديري‌ ‌المدارس‌ ‌بـأن ‌نقـاط ‌القو‌ة‌‬

‫ق‌‬
‫ص‌‌المتاحـة‌‌والسـتفادة‌‌منهـا‌‌لـه‌‌أثـر‌‌كبيـر‌‌فـي‌‌تطـوير‌‌العمـل‌‌ونجـاح‌‌العمليـة‌‌التعليميـة‌‌وف ‌‬
‫والفر ‌‬

‫ت ‌متخصصة‌‪‌ ،‬كما ‌يحتاج ‌ذلك ‌إلى ‌وجو‌د ‌فريق‌‬

‫األهداف ‌المأمولة ‌والمعدة ‌مسبق‌اً‌إ‌ذ‌تحتاج ‌إلى ‌دو ار ‌‬

‫ي)‌‬
‫ص‌‌في‌‌التخطيط‌‌الستراتيجي‌‌لكل‌‌مدرسة‌‌من‌‌اإلدارة‌‌والمعلمين‌‌(فريق‌‌التطوير‌‌التربو ‌‬
‫متخص ‌‬

‫كونه‌علم‌قائم‌بح‌د‌ذاته‌‪‌ .‬‬

‫ن‌‬
‫ي ‌م ‌‬
‫ط ‌الستراتيج ‌‬
‫ت ‌التخطي ‌‬
‫وربما ‌نحتاج ‌إدخا ‌ل ‌معايير ‌خاصة ‌بامتالك ‌مدير ‌المدرسة ‌لكفايا ‌‬

‫ث‌‌يفتقر‌‌عد‌د‌‌من‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌‬
‫معايير‌‌اختيار‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌في‌‌و ازرة‌‌التربية‌‌والتعليم‪‌‌،‬حي ‌‬

‫الفعالة‌‌لتنفي‌ذ‌‌مراح ‌ل‌‬
‫ت‌‌ ّ‬‫للمعرفة‌‌الكافية‌‌في‌‌كيفية‌‌صياغة‌‌أهداف‌‌الخطة‌‌الستراتيجية‪‌‌،‬واإلجراءا ‌‬

‫الخطة‌‌الستراتيجية‌‌وفق‌‌جدول‌‌زمني‌‌مدروس‪‌‌،‬كذلك‌‌عدم‌‌دراية‌‌الكثير‌‌من‌‌م‌ديري‌‌‌المدارس‌‌في‌‌‬

‫ض ‌مديري‌ ‌المدارس ‌بعدم ‌جدوى‌ ‌الدو ار ‌‬

‫ت‌‬ ‫ث ‌أفا‌د‌بع ‌‬
‫األساليب ‌المتبع ‌ة ‌لتنفي‌ذ ‌الخطة ‌الستراتيجية‪‌ ،‬حي ‌‬
‫َ‌‬

‫ي ‌المدارس ‌إلى‌‌‬
‫ث ‌يحتاج ‌مدير ‌‬
‫ت ‌تلقين ‌ل ‌أكثر ‌ول ‌أقل‪‌ ،‬حي ‌‬
‫وكفايتها ‌في ‌هذا ‌المجال‪‌ ،‬كونها ‌دو ار ‌‬

‫ب‌تطبيقية‌وعملية‌في‌هذا‌المجال‪‌ .‬‬
‫جوان ‌‬
‫‪69‬‬

‫ومن ‌المعروف ‌أن ‌و ازرة ‌التربية ‌والتعليم ‌تستن‌د ‌في ‌اختيارها ‌لمديري‌ ‌المدارس ‌إلى ‌وجو‌د ‌المؤهل‌‌‬

‫ت‌‌الفنية‌‌والثقافية‌‌والجتماعية‌‌المختلفة‪‌،‬‬
‫ص‌‌الكفايا ‌‬
‫العلمي‌‌دبلوم‌‌تربية‌‌فأعلى‌‪‌‌،‬وأن‌‌يمتلك‌‌الشخ ‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌التدريبية ‌المتخصصة ‌في ‌اإلدارة ‌والقيادة ‌التربوية ‌والتي ‌تسمح ‌لهم ‌بممارسة ‌دورهم ‌اإلدار ‌‬
‫والدو ار ‌‬

‫ت ‌األخالقية ‌وغيرها ‌من ‌المعايير‪‌ .‬والناظر ‌في ‌معايي ‌ر‌‬

‫بكفاءة ‌ونجاح‪‌ ،‬باإلضافة ‌إلى ‌تحليه‌م ‌بالصفا ‌‬

‫اختيار‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌سابقة‌‌الذكر‌‌يج‌د‌‌أنه‌‌من‌‌الضروري‌‌‌وجو‌د‌‌معايير‌‌أخرى‌‌‌تعكس‌‌مها ار ‌‬
‫ت‌‬

‫ت‌‌بناء‌‌الخطة‌‌الستراتيجية‌‪‌،‬‬ ‫ت‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌في‌‌التخطيط‌‌الستراتيجي‌‌من‌‌حي ‌‬
‫ث‪‌‌:‬كفايا ‌‬ ‫وكفايا ‌‬

‫ت‌تقويم‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫ت‌تنفي‌ذ‌الخطة‌الستراتيجية‪‌،‬وكذلك‌امتالكهم‌لكفايا ‌‬
‫وكفايا ‌‬

‫ح ‌في ‌كيفي ‌ة‌‬ ‫ض ‌مديري‌ ‌المدارس ‌تبين ‌أنهم ‌يعانون‌ ‌من ‌نق ‌‬
‫ص ‌واض ‌‬ ‫ت ‌م ‌ع ‌بع ‌‬
‫ومن ‌خالل ‌المقابال ‌‬

‫إعدا‌د‌‌التقرير‌‌الختامي‌‌للخطة‌‌الستراتيجية‪‌‌،‬وعدم‌‌استطاعتهم‌‌استخدام‌‌نظام‌‌الحوافز‌‌المادية‌‌في‌‬

‫ت ‌مع ‌مديرية ‌التربية ‌والو ازرة ‌بهذا‌‬

‫ب ‌ذلك ‌مراسال ‌‬
‫ث ‌يتطل ‌‬
‫حال ‌تنفي‌ذ ‌مراحل ‌الخطة ‌الستراتيجية‪‌ ،‬حي ‌‬

‫ت‌‬
‫الشأن‪‌‌،‬وكذلك‌‌ظروف‌‌التقويم‌‌المستمر‌‌للخطة‌‌الستراتيجية‌‌في‌‌ظل‌‌جائحة‌‌كورونا‌‌والمستجدا ‌‬

‫األخرى‌‌‪‌ .‬‬

‫ن‌‬
‫ط‌‌الستراتيجي‪‌‌،‬والعتقا‌د‌‌الخاطئ‌‌بأ ‌‬
‫ت‌‌المتعلقة‌‌بالتخطي ‌‬
‫إن‌‌إشكالية‌‌عدم‌‌وضوح‌‌المسؤوليا ‌‬

‫ت‌‌الكافي‌‌لإلدارة‌‌المدرسية‌‌‬
‫التخطيط‌‌الستراتيجي‌‌هو‌‌مسؤولية‌‌اإلدارة‌‌العليا‌‌فقط‪‌‌،‬وعدم‌‌توفر‌‌الوق ‌‬

‫ت‌الرسمية‪‌ ،‬وعد‌م‌‬
‫ب‌ميلها ‌للمركزية ‌والنشغال ‌باألعمال ‌الروتينية ‌واإلجرائية‪‌ ،‬والتمسك‌باإلجراءا ‌‬
‫بسب ‌‬

‫ن‌‬ ‫ت‌‌تواجه‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌في‌‌المتابعة‌‌وتنفي‌ذ‌‌الخطط‪‌‌،‬حي ‌‬
‫ث‌‌إن‌‌كثي ‌اًر‌‌م ‌‬ ‫التحفيز‪‌‌،‬كذلك‌‌مشكال ‌‬

‫ض‌مديري‌‌المدارس‌في‌تنفيذها‌لعتبا ار ‌‬
‫ت‌‬ ‫ل‌ينجح‌بع ‌‬
‫الخطط‌الستراتيجية‌الجيدة‌مكتملة‌العناصر‪‌ ‌،‬‬

‫ت ‌والمؤهالت‌‬
‫ي ‌وأهميته‪‌ ،‬وقلة ‌الخب ار ‌‬
‫كثيرة ‌أهمها‪‌ :‬ضعف ‌ثقاف ‌ة ‌مدراء ‌المدارس ‌بالتخطيط ‌الستراتيج ‌‬

‫ت ‌اإلدارة ‌الستراتيجية ‌الفعالة‪‌ .‬باإلضافة ‌إلى ‌انشغال ‌مديري‌ ‌بالعدي‌د‌‬

‫اإلدارية ‌المتعلقة ‌بمفاهيم ‌وأدوا ‌‬
‫‪70‬‬

‫ى‌‬
‫ت‌‌قصير‌ة‌‌المدى‌‌والروتينية‌‌والتي‌‌بدورها‌‌تؤثر‌‌عل ‌‬
‫ت‌‌اإلدارية‌‌وتكريس‌‌وقتهم‌‌للمشكال ‌‬
‫من‌‌المهما ‌‬

‫ت‌‌البشري ‌ة‌‬
‫ص‌‌للتخطيط‌‌الستراتيجي‪‌‌.‬ول‌ نغفل‌ عن‌ أن‌‌وعدم‌‌توافر‌‌الكفايا ‌‬
‫ت‌‌المخص ‌‬
‫الوق ‌‬

‫ت‌التنظيمية‌للتخطيط‌الستراتيجي‌‪‌ .‬‬
‫ق‌والعقبا ‌‬
‫والتكنولوجية‌تع‌د‌من‌العوائ ‌‬

‫ت ‌أن ‌درجة ‌امتالك‌‬

‫ت ‌هذه ‌النتيجة ‌إلى ‌ح‌د ‌ما ‌مع ‌نتائج ‌دراسة ‌السقا ‌(‪‌ )2013‬التي ‌أظهر ‌‬
‫واتفق ‌‬

‫ت‌التخطيط‌الستراتيجي‌المعرفية‌من‌وجهة‌نظ ‌ر‌‬
‫ض‌لمها ار ‌‬
‫ت‌الثانوية‌الحكومية‌في‌مدينة‌الريا ‌‬
‫مدي ار ‌‬

‫ط‌الستراتيجي‪‌.‬‬
‫ت‌بدرجة‌متوسطة‌من‌التقدير‌في‌جمي ‌ع‌مراح ‌ل‌التخطي ‌‬
‫ت‌اإلدارة‌المدرسية‌كان ‌‬
‫مشرفا ‌‬

‫ت‌‌نتائج‌‌دراسة‌‌الباسل‌‌)‪‌‌(Al Basel, 2020‬وجو‌د‌‌ضعف‌‌عن‌د‌‌المشاركين‌‌في‌‌ممارس ‌ة‌‬

‫وأظهر ‌‬

‫ف‌‬
‫ت‌‌توظي ‌‬
‫ج‌‌دراسة‌‌الحريبي ‌(‪‌‌)2020‬أن‌‌درجة‌‌توافر‌‌متطلبا ‌‬
‫ت‌‌نتائ ‌‬
‫ط‌‌الستراتيجي‌‪‌‌،‬وأظهر ‌‬
‫التخطي ‌‬

‫ي‌في‌الجمهورية‌اليمنية‌جاء ‌‬
‫ت‌متوسطة‪‌ .‬‬ ‫التخطيط‌الستراتيجي‌في‌تطوير‌اإلشراف‌التربو ‌‬

‫ت‌موافقـة‌‌‬
‫ت‌نتيج ‌ة‌هذه‌الدراسة‌إلى‌ح‌د‌ما‌م ‌ع‌نتائج‌دراس ‌ة‌أبو‌اصبع‌(‪‌)2017‬التي‌كشف ‌‬
‫واختلف ‌‬

‫ت ‌اإلداريـ ـة‌‌‬
‫ت ‌التخط ــيط ‌الستراتيجي ‌الالزم ــة ‌للقي ــادا ‌‬
‫الخبـراء ‌المشـاركين ‌بدرجـة ‌كبيـ ـرة ‌ح ــول ‌كفاي ــا ‌‬

‫ي‌‬ ‫بجامع ــة‌إب‪‌،‬وربما‌يعزى‌‌هذا‌للفهم‌واإلدراك‌العالي‌للخبراء‌في‌أهمية‌كفايا ‌‬

‫ت‌التخطيط‌الستراتيج ‌‬

‫ت‌نتائج‌هذه‌الدراسة‌إلى‌ح‌د‌ما‌مع‌نتائج‌دراس ‌ة‌‬
‫ألن‌مجتمع‌الدراسة‌هو‌الخبراء‌في‌الجامعة‪‌،‬واختلف ‌‬

‫ط‌‬
‫ت‌‌التخطي ‌‬
‫ت‌‌نتائج‌‌الدراسة‌‌أن‌‌درجة‌‌توافر‌‌مها ار ‌‬
‫ث‌‌أظهر ‌‬
‫درويش‌‌وآل‌‌عبدهللا‌‌(‪‌‌)2019‬حي ‌‬

‫ت ‌بدرج ‌ة‌‬
‫ت ‌جاء ‌‬
‫ن ‌وجهة ‌نظر ‌المعلما ‌‬
‫ي ‌تميم ‌م ‌‬
‫ت ‌مدارس ‌محافظة ‌حوط ‌ة ‌بن ‌‬
‫ى ‌قائدا ‌‬
‫الستراتيجي ‌لد ‌‬

‫ط‌‬
‫ت‌‌الشخصية‪‌‌،‬فالتخطي ‌‬
‫ت‌‌إلى‌‌عدم‌‌التوافق‌‌بين‌‌مهام‌‌التخطيط‌‌والمها ار ‌‬
‫عالية‪‌‌.‬إ‌ذ‌‌تشير‌‌الدراسا ‌‬

‫ى‌مستوى‌ ‌المدرسة ‌وعالقته‌ا‌م ‌ع‌المدارس ‌األخرى‌ ‌ومعرفة ‌العوامل ‌المؤثرة‌عل ‌‬

‫ى‌‬ ‫ى‌تفكير‌عل ‌‬
‫يحتاج ‌إل ‌‬

‫بيئة‌العمل‪‌ .‬‬
‫‪71‬‬

‫أما‌على‌مستوى‌‌كل‌مجال‌وفقراته‪‌،‬فق‌د‌جاء ‌‬
‫ت‌الدراسة‌على‌النحو‌اآلتي‌‪‌ :‬‬

‫‪ -‬مناقشة النتائج المتعلقة بالمجال األول‪ :‬كفايات بناء الخطة‪.‬‬

‫ت ‌بين ‌(‪‌)3.50-3.06‬‬
‫ت ‌هذا ‌المجال ‌تراوح ‌‬
‫ت ‌الحسابية ‌لفق ار ‌‬
‫أظهر ‌الجدول ‌(‪‌ )7‬أن ‌المتوسطا ‌‬

‫ت‌‌على‌‌درجة‌‌توافر‌‌متوسطة‪‌.‬‬
‫ت‌‌جميع‌‌الفق ار ‌‬
‫ت‌‌معيارية‌‌بين‌‌(‪‌‌،)1.33-1.06‬وق‌د‌‌حصل ‌‬
‫بانحرافا ‌‬

‫ي‌مقدار‌ه‌(‪‌)3.29‬بانحراف‌معياري‌‌مقداره‌(‪‌)1.00‬وبدرجة‌‬
‫ى‌متوسط‌حساب ‌‬
‫وحصل‌المجال‌الكلي‌عل ‌‬

‫ى‌‌المرتبة‌‌األولى‌‌وهي‪‌‌:‬يحد‌د‌‬
‫ت‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)2‬عل ‌‬
‫ث‌‌حصل ‌‬
‫توافر‌‌متوسطة‌‌وقريب ‌ة‌‌من‌‌المرتفعة‪‌‌.‬حي ‌‬

‫المدير ‌الطواقم ‌البشرية ‌الالزمة ‌لبناء ‌الخط ‌ة ‌الستراتيجية‪‌ ،‬وبدرجة ‌توافر ‌متوسطة‪‌ ،‬وق‌د ‌يعزى‌ ‌ذلك‌‬

‫ن‌‬
‫ث‌‌أ ‌‬
‫ق‌‌عمل‌‌بناء‌‌الخطة‌‌الستراتيجية‪‌‌،‬حي ‌‬
‫ن‌‌لختيار‌‌فري ‌‬
‫ب‌‌منه‌ا‌‌معايشة‌‌المعلمي ‌‬
‫إلى‌‌عدة‌‌أسبا ‌‬

‫ن‌‌المديرين‌‌مباشر‌ة‌‌في‌‌التخطيط‌‌الستراتيجي‪‌‌،‬وربما‌‌بع ‌‬
‫ض‌‌المعلمين‌‌ل‌م‌‬ ‫ن‌‌يساعدو ‌‬
‫ض‌‌المعلمي ‌‬
‫بع ‌‬

‫ت‌‬
‫ت ‌تدريبية ‌وورش ‌عمل ‌في ‌التخطيط ‌الستراتيجي‪‌ ،‬وبالتالي ‌تصبح ‌هنالك ‌اجتهادا ‌‬
‫يخضعوا ‌لدو ار ‌‬

‫فردية‌في‌انتقاء‌الطواقم‌البشرية‌الالزمة‌لبناء‌الخطة‌الستراتيجية‌وتنفيذها‌وتقويمها‌‪.‬‬

‫ت‌‬
‫ت‌‌بالمرتبة‌‌األخيرة‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)8‬وهي‪‌‌:‬يشرك‌‌المدير‌‌المعلمين‌‌في‌‌عملية‌‌صنع‌‌الق ار ار ‌‬
‫وجاء ‌‬

‫المدرسية‪‌ ،‬وبدرجة ‌توافر‌ ‌متوسطة‪‌ ،‬وق‌د‌يعزى‌ ‌ذلك ‌إلى ‌ميل ‌المديرين ‌لستشارة ‌بع ‌‬
‫ض‌المعلمين ‌ربم‌ا‌‬

‫ض‌المعلمين‌الستشارة‌لحداث ‌ة‌‬
‫ت‌وخبرته‌في‌المدرسة‪‌،‬واستثناء‌المديرين‌لبع ‌‬
‫للفهم‌في‌صناعة‌الق ار ار ‌‬

‫ت ‌المدرسية ‌ضعيفة ‌أو ‌ربما ‌لحتكار ‌المدي ‌ر‌‬

‫خبرتهم ‌وربما ‌الظن ‌أن ‌قدرتهم ‌في ‌عملية ‌صنع ‌الق ار ار ‌‬

‫ت‌‌تدريبي ‌ة‌‬
‫ت‌‌والظن‌‌أن ‌ه‌‌ل‌‌يحتاج‌‌مشورة‌‌المعلمين‪‌‌ ‌،‬وعد‌م‌‌اخضاع‌‌معظم‌‌المعلمين‌‌لدو ار ‌‬
‫الق ار ار ‌‬

‫ض‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌في‌‌اتخا‌ذ‌‬
‫ي‌‌انف ار‌د‌‌بع ‌‬
‫متخصصة‌‌في‌‌مجال‌‌التخطيط‌‌الستراتيجي‪‌‌،‬وبالتال ‌‬

‫ت‌اإلدارية‌المختلفة‪‌ ‌.‬‬
‫الق ار ار ‌‬
‫‪72‬‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالمجال الثاني‪ :‬كفايات تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫ت‌‌بين‌‌(‪-3.17‬‬
‫ت‌‌هذا‌‌المجال‌‌تراوح ‌‬
‫ت‌‌الحسابي ‌ة‌‌لفق ار ‌‬
‫أظهر‌‌الجدول‌‌(‪‌‌)8‬أن‌‌قي‌م‌‌المتوسطا ‌‬

‫ت‌على‌درج ‌ة‌توافر‌متوسطة‌‪‌،‬‬
‫ت‌جمي ‌ع‌الفق ار ‌‬
‫ت‌معياري ‌ة‌بين‌(‪‌،)1.21-1.05‬وحصل ‌‬
‫‪‌)3.48‬بانحرافا ‌‬

‫وحصل‌المجال‌الكلي‌على‌متوسط‌حسابي‌مقداره‌(‪‌)3.29‬بانحراف‌معياري‌‌(‪‌)1.00‬وبدرجة‌توافر‌‬

‫متوسطة‌‪.‬‬

‫ط‌‬
‫ت ‌الفقرة ‌على‪‌ :‬يستثمر ‌المدير ‌نقا ‌‬
‫ت ‌الفقرة ‌رقم ‌(‪‌ )2‬على ‌المرتبة ‌األولى ‌وق‌د ‌نص ‌‬
‫ث ‌حصل ‌‬
‫حي ‌‬

‫ب‌من‌المرتفعة‪‌،‬وق‌د‌يفس ‌ر‌ذلك‌بأن‌مدي ‌ر‌‬

‫القوة‌في‌بيئة‌المدرسة‌بكفاءة‪‌،‬وبدرجة‌توافر‌متوسطة‌تقتر ‌‬

‫المدرسة‌‌لديه‌‌معرفة‌‌معقول ‌ة‌‌في‌‌كيفية ‌تحلي ‌ل‌‌البيئة‌‌الداخلية‌‌للمدرسة‌‌والمتمثلة‌‌بنقاط‌‌القوة‪‌‌،‬ونقاط‌‬

‫ص‌‬
‫الضعف‪‌،‬وكذلك‌‌قدرة‌مدير‌المدرسة‌المتقدمة‌على‌تحلي ‌ل‌البيئة‌الخارجية‌للمدرسة‌والمتمثلة‌بالفر ‌‬

‫ك‌‬
‫ن‌واألنظمة‪‌ ،‬وكذل ‌‬ ‫والتهديدات‪‌ ،‬وق‌د‌يكون‌ ‌السب ‌‬
‫ب‌في ‌درجة ‌التوافر ‌المتوسطة ‌للحاجة ‌لمرونة ‌القواني ‌‬

‫ت‌التي‌يمارسها‌مدير‌المدرسة‌في‌ظل‌وجو‌د‌ميزانية‌محددة‌للمدرسة‪‌ .‬‬
‫الحاجة‌لمزي‌د‌من‌الصالحيا ‌‬

‫ص ‌المدير ‌على ‌استخدام‌‬

‫ت ‌بالمرتبة ‌األخيرة ‌وهي‪‌ :‬يحر ‌‬
‫كما ‌وتبين ‌النتائج ‌أن ‌الفقرة ‌(‪‌ )10‬جاء ‌‬

‫ى ‌ذلك ‌إلى ‌نق ‌‬

‫ص ‌في ‌وجو‌د‌‬ ‫ت ‌في ‌عملية ‌تنفي‌ذ ‌الخطة‪‌ ،‬وبدرج ‌ة ‌توافر ‌متوسطة‪‌ ،‬ويعز ‌‬
‫ث ‌التقنيا ‌‬
‫أحد ‌‬

‫ت‌‌لتنفي‌ذ‌‌الخطة‌‬
‫ث‌‌التقنيا ‌‬
‫ي‌‌استخدام‌‌أحد ‌‬
‫برامج‌‌تدريبية‌‌كافية‌‌تعقدها‌‌و ازرة‌‌التربية‌‌والتعليم‌‌ف ‌‬

‫الستراتيجية‌‪‌ .‬‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالمجال الثالث‪ :‬كفايات تقويم الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫ت ‌بين ‌(‪‌)3.52-2.71‬‬
‫ت ‌هذا ‌المجال ‌تراوح ‌‬
‫ت ‌الحسابية ‌لفق ار ‌‬
‫أظهر ‌الجدول ‌(‪‌ )9‬أن ‌المتوسطا ‌‬

‫ت‌على‌درجة‌توافر‌متوسطة‪‌.‬وحصل‌‬
‫ت‌جميع‌الفق ار ‌‬
‫ت‌معيارية‌بين‌(‪‌،)1.34-1.09‬وحصل ‌‬
‫بانحرافا ‌‬

‫المجال‌الكلي‌على‌متوسط‌حسابي‌مقداره‌(‪‌،)3.30‬وبدرجة‌توافر‌متوسطة‪‌،‬بانحراف‌معياري‌‌مقداره‌‬
‫‪73‬‬

‫(‪‌،)1.01‬وهي‌قيمة‌أكبر‌من‌واح‌د‌صحيح‌مما‌يعني‌عدم‌تجانس‌أف ار‌د‌عينة‌الدراسة‌في‌استجابته‌م‌‬

‫ط‌‬
‫ت ‌التخطي ‌‬
‫لهذا ‌المجال؛ ‌بمعني ‌وجو‌د ‌تباين ‌واضح ‌في ‌آراء ‌عينة ‌الدراسة ‌حول ‌درجة ‌توافر ‌كفايا ‌‬

‫الستراتيجي‌‌لدى‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌في‌‌محافظة‌‌مأدبا‪‌‌،‬وربما‌‌يعزى‌‌‌هذا‌‌للتباين‌‌أصال‌‌في‌‌امتالك‌‌‬

‫ص‌‌كفايته‌‌وشموله‌‌لكل‌‌‬
‫ب‌‌ونق ‌‬
‫ت‌‌التقويم‌‌للخطة‌‌الستراتيجية‌‌من‌‌المديرين‌‌لضعف‌‌التدري ‌‬
‫كفايا ‌‬

‫المديرين‌أوجّلِّهم‌‪.‬‬

‫ت‌‌على‪‌‌:‬يتابع‌‌المدير‌‌المنفذين‌‌للخط ‌ة‌‬
‫ت‌‌الفقرة‌‌رقم‌‌(‪‌‌)4‬على‌‌المرتبة‌‌األولى‌‌ونص ‌‬
‫وحصل ‌‬

‫ب ‌مواعي‌د ‌تنفيذها‪‌ ،‬وبدرجة ‌توافر ‌متوسطة‪‌ ،‬وق‌د ‌يعزى‌ ‌السب ‌‬

‫ب ‌في ‌ذلك ‌إلى ‌انشغا ‌ل‌‬ ‫الستراتيجية ‌حس ‌‬

‫ت ‌الهائل ‌عليهم‪‌ ،‬وربما ‌أيضا ‌حاجته‌م ‌لوجو‌د ‌آلي ‌ة‌‬

‫المديرين ‌بهمو‌م ‌المدرسة ‌والطلبة ‌وحجم ‌المسؤوليا ‌‬

‫ب ‌أن ‌تتوافر ‌في ‌الخط ‌ة ‌التنفيذية‪‌ ،‬فمعظم‌‬

‫ت ‌والمعايير ‌المهمة ‌التي ‌يج ‌‬
‫ورؤية ‌واضح ‌ة ‌في ‌اإلجراءا ‌‬

‫ت‌‌كثير‌ة‌‬
‫الخطط‌‌التنفيذي ‌ة‌‌اجتهادية‌‌لضمان‌‌سير‌‌العمل‌‌في‌‌البيئة‌‌المدرسية‪‌‌،‬في‌‌ظل‌‌وجو‌د‌‌تحديا ‌‬

‫ث‌الطارئة‌ ‌والدخيلة ‌وغي ‌ر‌المتوقعة ‌والتي ‌من‌‬

‫ى‌األحدا ‌‬
‫لتنفي‌ذ‌بنو‌د‌الخطة ‌الستراتيجية‪‌ ،‬باإلضافة ‌إل ‌‬

‫شأنها‌تغيير‌مسار‌تنفي‌ذ‌الخطة‌الستراتيجية‌في‌بيئة‌العمل‪‌.‬‬

‫ت‌على‪‌:‬يستخدم‌المدير‌نظام‌الحوافز‌المادية‌في‌حا ‌ل‌‬
‫ت‌الفقرة‌(‪‌)9‬بالمرتبة‌األخيرة‌ونص ‌‬
‫وجاء ‌‬

‫ب ‌تحدي‌د‌‬
‫تنفي‌ذ ‌مراحل ‌الخطة ‌الستراتيجية‪‌ ،‬وبدرجة ‌توافر ‌متوسطة‪‌ ،‬ويمكن ‌تفسير ‌هذه ‌النتيج ‌ة ‌بسب ‌‬

‫ب‌‌الصرف‌‌في‌‌الميزاني ‌ة‌‌المحدودة‌‌لكل‌‌مدرسة‪ ‌،‬وأن‌‌‌مدير‌‌المدرسة‌‌يتشد‌د‌‌في‌‌الحوافز‌‌مع‌‌أنه‌‬

‫أبوا ‌‬

‫ب‌‌صرف‌‌الحوافز‌‌‬
‫يصرف‌‌لكن‌‌بدرجة‌‌متوسطة‪‌‌،‬وهنا‌‌يلزم‌‌في‌‌الخط ‌ة‌‌الستراتيجية‌‌تحدي‌د‌‌أبوا ‌‬

‫ب‌‌الميزانية‪‌‌،‬مع‌‌أن‌‌محدودية‌‌الموار‌د‌‌المالية‌‌الخارجية‌‌للمدارس‌‌‌ستبقى‌‌قائم ‌ة‌‬
‫للعاملين‌‌ضمن‌‌أبوا ‌‬

‫ب‌الوضع‌القتصادي‌العام‌وميزانية‌و ازرة‌التربية‌التي‌تحتاج‌إلعادة‌النظر‌باستم ارر‪‌ ‌.‬‬

‫غالبا‌بسب ‌‬
‫مناقشة النتائ ج المتعلقة بالس ؤال الثاني‬
‫‪74‬‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪ :‬ما مستوى مديري المدارس في إدارة األزمات في‬
‫محافظة مأدبا من وجهة نظر المعلمين؟‬

‫ي ‌المدارس ‌في ‌إدارة ‌األزما ‌‬

‫ت ‌في ‌محافظة ‌مأدبا‌‬ ‫ى ‌مدير ‌‬
‫ت ‌نتائج ‌الجدول ‌(‪‌ )10‬أن ‌مستو ‌‬
‫أظهر ‌‬

‫ت ‌قيمة‌‬
‫ث ‌بلغ ‌‬
‫ت ‌بدرجة ‌متوسطة ‌من ‌التقدير ‌في ‌جميع ‌المجالت‪‌ ،‬حي ‌‬
‫من ‌وجهة ‌نظر ‌المعلمين ‌كان ‌‬

‫ت ‌(‪‌ ،)3.23‬وبدرجة ‌متوسط ‌ة‌‬

‫ت ‌أف ار‌د ‌عينة ‌الدراس ‌ة ‌على ‌المجال ‌‬
‫المتوسط ‌الحسابي ‌الكلي ‌لستجابا ‌‬

‫ح ‌مما ‌يعني ‌عد‌م‌‬

‫ن ‌واح‌د ‌صحي ‌‬ ‫ف ‌معياري‌ ‌مقداره ‌(‪‌ ،)1.03‬وه ‌‬
‫ي ‌قيمة ‌أكب ‌ر ‌م ‌‬ ‫من ‌التقدير‪‌ ،‬وبانح ار ‌‬

‫ت ‌نظر ‌عين ‌ة‌‬

‫ي ‌وجها ‌‬
‫تجانس ‌أف ار‌د ‌عينة ‌الدراس ‌ة ‌في ‌استجابته‌م ‌لهذا ‌المجال‪‌ ،‬بمعنى‪‌ :‬وجو‌د ‌تباين ‌ف ‌‬

‫الدراسة‌فيما‌يتعلق‌بمستوى‌‌مديري‌‌المدارس‌في‌إدارة‌األزما ‌‬
‫ت‌في‌محافظة‌مأدبا‌‪‌ .‬‬

‫ن‌‬
‫ت‌المدارس ‌والعمل ‌مع ‌المعلمي ‌‬ ‫ى‌تفه‌م‌مديري‌ ‌المدارس ‌لألزما ‌‬
‫ت‌التي ‌واجه ‌‬ ‫وربما‌يعزى‌ ‌هذا ‌إل ‌‬

‫ت ‌درجة ‌المواجهة ‌في ‌أعلى ‌التقدير ‌المتوسط‪‌ ،‬ويبدو ‌أن ‌شد‌ة ‌األزمة ‌الخير‌ة‌‬
‫على ‌مواجهتها‪‌ ،‬واقترب ‌‬

‫ن‌‬
‫ت ‌التعليم ‌العالمي ‌كما ‌هي ‌المدارس ‌في ‌األردن‪‌ ،‬لك ‌‬
‫وحداثة ‌مواجهتها ‌لدى ‌دول ‌عالمي ‌ة ‌ق‌د ‌أصاب ‌‬

‫ت‌التقنية‌والبشرية‌والقتصادية‌‪‌ .‬‬
‫ت‌معقولة‌في‌مدارسنا‌في‌حدو‌د‌المتاح‌والمكانا ‌‬
‫مواجهتها‌كان ‌‬

‫ت‌‌مرتبة‌‌تنازلي‌اً‌‌وفق‌اً‌‌للمتوسط‌‌الحسابي‌‌على‌‌النحو‌‌اآلتي‪‌‌:‬جا ‌ء‌‬
‫ت‌‌جميع‌‌المجال ‌‬
‫وق‌د‌‌جاء ‌‬

‫ث"‪‌‌،‬وبدرجة‌‌متوسطة‪‌‌،‬وجاء ‌بالمرتبة‌‌الثانية‌‬
‫ى‌‌مجال‌‌"التعامل‌‌مع‌‌األزم ‌ة‌‌عن‌د‌‌الحدو ‌‬
‫بالمرتبة‌‌األول ‌‬

‫ت" ‌وبدرجة ‌متوسطة‌‪‌ ،‬وجاء ‌بالمرتب ‌ة ‌الثالثة ‌المجال ‌"م‌ا ‌بع‌د ‌األزمة" ‌وبدرج ‌ة‌‬
‫مجال ‌"التخطيط ‌لألزما ‌‬

‫متوسطة‌من‌التقدير‌‪‌ .‬‬

‫وق‌د ‌تعزى‌ ‌النتيجة ‌المتوسط ‌ة ‌إلى ‌معقولية ‌الوعي ‌بأهمي ‌ة ‌إدارة ‌األزما ‌‬
‫ت ‌ووجود ‌وعي ‌عام ‌إلدار‌ة‌‬

‫ى‌‬
‫ن ‌بإدارة ‌األزمة ‌يشير ‌إل ‌‬
‫ض‌المديري ‌‬
‫ن ‌ضعف ‌اهتما‌م ‌بع ‌‬
‫األزمة ‌خاصة ‌بع‌د ‌األزمة ‌األخيرة ‌‪‌ ،‬علم‌ا ‌أ ‌‬

‫قصور ‌البرامج ‌التدريبية ‌التي ‌خض ‌ع ‌لها ‌مديري‌ ‌المدارس ‌في ‌محافظة ‌مأدبا ‌في ‌كيفية ‌التعامل ‌م ‌ع‌‬
‫‪75‬‬

‫ث‌السلبية‪‌،‬وكذلك‌المخاطر‌التي‌ق‌د‌تواجه‌اإلدارة‌المدرسية‌وصعوبة‌التنب ‌ؤ‌‬
‫األزمات‪‌،‬والتوقع‌باألحدا ‌‬

‫ن‌‌إلى‌‌خبرتهم‌‌العملية‌‌والشخصية‌‌ف ‌‬
‫ي‌‬ ‫ض‌‌مديري‌‌‌المدارس‌‌يلجؤو ‌‬
‫ت‌‌التعامل‌‌معها‌‪‌‌،‬فبع ‌‬
‫بها‪‌‌،‬وآليا ‌‬

‫التعامل ‌مع ‌المستجدات‪‌ ،‬باإلضافة ‌إلى ‌الثقافة ‌التي ‌اكتسبوها ‌من ‌البيئة ‌المحيطة ‌بهم ‌والتعاون‌ ‌م ‌ع‌‬

‫المجتمع‌المحلي‌‪‌ .‬‬

‫ي‌‬
‫ض‌‌مدير ‌‬
‫ويمكن‌‌تفسير‌‌الدرجة‌‌المتوسطة‌‌إلى‌‌حداثة‌‌المنهجي ‌ة‌‌العلمية‌‌والبحثية‌‌عن‌د‌‌بع ‌‬

‫المدارس ‌في ‌مواجهة ‌األزمات‪ ،‬والفجوة ‌الظاهرة ‌بين ‌النظرية ‌والتطبيق ‌باعتبار ‌المدارس ‌في ‌محافظة‌‬

‫ت‌‌الكبرى‌‌‌من‌ذ‌‌عقود‪‌‌،‬وهذا‌‌ربما‌‌قلل‌‌من‌‌إمكاناتهم‌‌في‌‌فهم‌‌بيئة‌‌العم ‌ل‌‬
‫مأدبا‌‌حديثة‌‌عه‌د‌‌باألزما ‌‬

‫ت‌تدريبية‌متخصص ‌ة‌‬
‫ب‌دو ار ‌‬
‫ت‌الوصفية‌والتحليلية‌تتطل ‌‬
‫الداخلية‌والخارجية‪‌،‬فمعظم‌المسوح‌والدراسا ‌‬

‫ت‌في‌بيئة‌المدرسة‪‌ ‌.‬‬
‫وبرامج‌تطبيقية‌واقعية‪‌،‬تُم ّ‌كن‌مدير‌المدرسة‌من‌خالله‌ا‌دراسة‌المستجدا ‌‬

‫ي‌‬
‫ت ‌مدير ‌‬
‫ج ‌التدريبية ‌في ‌مجال ‌إدارة ‌األزمات‪‌ ،‬ومحدودية ‌صالحيا ‌‬
‫ويمكن ‌القول ‌أن ‌قلة ‌البرام ‌‬

‫المدارس‌أثناء‌وقوع‌األزمات‪‌،‬يفسر‌الدرجة‌المتوسطة‌في‌مستوى‌‌مديري‌‌المدارس‌في‌إدارة‌األزما ‌‬
‫ت‌‬

‫بشكل‌عام‌في‌محافظة‌مأدب‌ا‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‌‪‌ .‬‬

‫ن‌‬
‫ت‌‌أ ‌‬
‫ي‌‌أظهر ‌‬
‫ت‌‌هذه‌‌النتيجة‌‌إلى‌‌ح‌د‌‌ما‌‌مع‌‌نتائج‌‌دراس ‌ة‌‌عبابن ‌ة‌‌وعاشور‌‌(‪‌‌)2017‬الت ‌‬
‫واتفق ‌‬

‫ت‪‌.‬‬ ‫ت‌‌الحكومية‌‌يشيرون‌‌‌إلى‌‌تقدي ار ‌‬
‫ت‌‌متوسطة‌‌لواقع‌‌إدارة‌‌األزما ‌‬ ‫أعضاء‌‌هيئة‌‌التدريس‌‌بالجامعا ‌‬

‫ت‌‌نتائج‌‌دراسة‌‌الهاجري‌‌‌(‪‌‌)2020‬إلى‌‌وجــو‌د‌‌ضــعف‌‌فــي‌‌إدارة‌‌األزمــا ‌‬
‫ت‌‌التعليمية‌‌بمـدارس‌‬ ‫وكشف ‌‬

‫المرحلـة‌المتوسـطة‌مـن‌قبـل‌العـاملين‌بهـا‌‪‌ .‬‬

‫ت ‌نتيجة ‌هذه ‌الدراسة ‌إلى ‌ح‌د ‌ما ‌مع‌ ‌نتائج ‌دراسة ‌الظفر ‌والعمود ‌(‪‌ )2019‬التي ‌أظهرت‌‬
‫واختلف ‌‬

‫ت‌‌مدارس‌‌المرحلة‌‬
‫ت‌‌الممنوحة‌‌لقائدا ‌‬
‫ت‌‌المتعلقة‌‌بإدار‌ة‌‌األزما ‌‬
‫أن‌‌درجة‌‌تطبيق‌‌وإسهام‌‌الصالحيا ‌‬
‫‪76‬‬

‫ح‌‬
‫ت‌‌بدرجة‌‌عالية‪‌‌،‬وي ‌ؤشر‌‌هذا‌‌على‌‌العالقة‌‌الطردية‌‌بين‌‌من ‌‬
‫ض‌‌جاء ‌‬
‫البتدائية‌‌في‌‌مدينة‌‌الريا ‌‬

‫ت‌في‌المدارس‪‌ ‌.‬‬
‫ت‌والتقدم‌في‌مواجهة‌األزما ‌‬
‫الصالحيا ‌‬

‫أما‌على‌مستوى‌‌كل‌مجال‌وفقراته‪‌،‬فق‌د‌جاء ‌‬
‫ت‌الدراسة‌على‌النحو‌اآلتي‌‪‌ :‬‬

‫‪ -‬مناقشة النتائج المتعلقة بالمجال األول‪ :‬التخطيط لألزمات‪.‬‬

‫ن‌‌(‪-3.05‬‬
‫ت‌‌بي ‌‬
‫ت‌‌المجال‌‌قد‌‌تراوح ‌‬
‫ت‌‌الحسابية‌‌لفق ار ‌‬
‫أظهر‌‌الجدول‌‌(‪‌‌)11‬أن‌‌قيم‌‌المتوسطا ‌‬

‫ت ‌معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.25-1.13‬وبدرجة ‌متوسطة ‌لجميع ‌الفقرات‪‌ ،‬وحصل ‌المجال‌‬

‫‪‌ )3.48‬بانحرافا ‌‬

‫الكلي ‌على ‌متوسط ‌حسابي ‌مقداره ‌(‪‌ ،)3.23‬وبدرجة ‌متوسطة ‌من ‌التقدير‪‌ ،‬بانحراف ‌معياري‌ ‌مقدار‌ه‌‬

‫(‪‌،)1.04‬وهي‌قيمة‌أكبر‌من‌واح‌د‌صحيح‌مما‌يعني‌عدم‌تجانس‌أف ار‌د‌عينة‌الدراسة‌في‌استجابته‌م‌‬

‫ي‌‬
‫ت‌‌نظر‌‌عينة‌‌الدراسة‌‌حول‌‌مستوى‌‌‌مدير ‌‬
‫لهذا‌‌المجال‪‌‌،‬بمعنى‪‌‌:‬وجو‌د‌‌تباين‌‌ملحوظ‌‌في‌‌وجها ‌‬

‫ت‌في‌محافظة‌مأدبا‌‪‌ .‬‬
‫ت‌في‌مجال‌التخطيط‌لألزما ‌‬
‫المدارس‌في‌إدارة‌األزما ‌‬

‫ت‌وخاصة‌‬ ‫وربما‌يعزى‌‌هذا‌المتوسط‌القري ‌‬
‫ب‌من‌المرتفع‌إلى‌الهتمام‌المعقول‌بالتخطيط‌لألزما ‌‬

‫ب‌‬
‫ت ‌بشكل ‌متزاي‌د ‌حس ‌‬
‫بع‌د ‌أزمة ‌كوفي‌د‪‌ 19-‬األخيرة‪‌ ،‬وهذا ‌مؤشر‌ ‌على ‌التوجه ‌نحو ‌التخطيط ‌لألزما ‌‬

‫تباين‌أراء‌المعلمين‌‪.‬‬

‫ض‌‌المدرسة‌‌‬
‫ى‌‌المرتبة‌‌األولى‌‌وهي‪‌‌:‬يعترف‌‌المدير‌‌بإمكانية‌‌تعر ‌‬
‫ت‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)1‬عل ‌‬
‫وحصل ‌‬

‫ى‌‌قناع ‌ة‌‌متزايدة‌‌لدى‌‌المديرين‌‌لالهتمام‌‌بإمكاني ‌ة‌‬

‫لألزمات‪‌‌،‬وبدرجة‌‌متوسطة‌‪‌‌،‬وق‌د‌‌يفسر‌‌ذلك‌‌إل ‌‬

‫ت‌‌آخرين‌‌من‌‌المديرين‌‌ربما‌‌اعتما‌د‌اً‌‌على‌‌خبرته‌‌الشخصية‌‬
‫ض‌‌المدارس‌‌‌لألزمات‪‌‌‌،‬وقناعا ‌‬
‫تعر ‌‬

‫ص ‌توافر ‌أدلة‌‬
‫ت ‌لطول ‌خدمته ‌بال ‌أزمات‪‌ ،‬باإلضافة ‌إلى ‌نق ‌‬
‫والعلمية ‌السابقة ‌بصعوبة ‌حصول ‌أزما ‌‬

‫ي‌‬ ‫ك ‌مديري‌ ‌المدارس ‌للخيا ار ‌‬

‫ت ‌الستراتيجي ‌ة ‌ف ‌‬ ‫ارشادية ‌تطبيقي ‌ة ‌في ‌كيفي ‌ة ‌إدارة ‌األزمات‪‌ ،‬وعد‌م ‌امتال ‌‬
‫‪77‬‬

‫ت‪‌‌.‬ويشير‌‌إلى‌‌مستوى‌‌‌اهتمام‌‌ضعيف‌‌بإدارة‌‌األزمة‌‌بشكل‌‌‌استباقي‪‌‌،‬مع‌‌وجو‌د‌‌بع ‌‬
‫ض‌‬ ‫إدارة‌‌األزما ‌‬

‫البرامج‌الرسمية‌القليلة‌إلدار‌ة‌األزمة‪‌ .‬‬

‫ي‌‬
‫ج ‌تدريبية ‌ف ‌‬
‫ص ‌المدير ‌على ‌عق‌د ‌برام ‌‬
‫ى ‌المرتبة ‌األخير‌ة ‌وهي‪‌ :‬يحر ‌‬
‫ت ‌الفقرة ‌(‪‌ )10‬عل ‌‬
‫وحصل ‌‬

‫ب‌‬
‫مجال ‌إدارة ‌األزمات‪‌ ،‬وبدرجة ‌متوسطة ‌من ‌التقدير‪‌ ،‬وتشير ‌هذه ‌النتيجة ‌إلى ‌اهتمام‌معقول ‌بالتدري ‌‬

‫ب‌‬
‫ت ‌التدري ‌‬ ‫ب ‌مستوى‌ ‌امتالك ‌وإتقان ‌مها ار ‌‬
‫ت ‌وكفايا ‌‬ ‫من ‌المديرين ‌م ‌ع ‌الحاج ‌ة ‌لزيادة ‌أكثر‪‌ ،‬وربم‌ا ‌بسب ‌‬

‫ت‌‬
‫ت‌‌المطروحة‌‌في‌‌الدو ار ‌‬
‫تتباين‌‌اآلراء‌‌حول‌‌الموضوع‪‌‌،‬مع‌‌أهمية‌‌إعادة‌‌النظ ‌ر‌‌في‌‌الموضوعا ‌‬

‫ب‌‬
‫ج ‌التدري ‌‬
‫ت ‌إلى ‌أن ‌برام ‌‬
‫ث ‌أن ‌معظم ‌عينة ‌الدراسة ‌أشار ‌‬
‫التدريبية ‌الموجه ‌ة ‌في ‌إدارة ‌األزمات‪‌ ،‬حي ‌‬

‫ت‌غير‌كافي ‌ة‪‌ .‬‬

‫في‌إدارة‌األزما ‌‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالمجال الثاني‪ :‬التعامل مع األزمة عند الحدوث‪.‬‬

‫ن ‌(‪‌)3.43-3.22‬‬
‫ت ‌بي ‌‬
‫ت ‌المجال ‌تراوح ‌‬
‫ت ‌الحسابية ‌لفق ار ‌‬
‫أظهر ‌الجدول ‌(‪‌ )12‬أن ‌قي‌م ‌المتوسطا ‌‬

‫ى‌‬
‫ت ‌معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.20-1.12‬وبدرجة ‌متوسطة ‌من ‌التقدير‪‌ ،‬وحصل ‌المجال ‌الكلي ‌عل ‌‬
‫بانحرافا ‌‬

‫ن‌‌التقدير‪‌‌،‬بانحراف‌‌معياري‌‌‌مقداره‌‌(‪‌،)1.05‬‬
‫متوسط‌‌حسابي‌‌مقداره‌‌(‪‌‌،)3.33‬وبدرجة‌‌متوسطة‌‌م ‌‬

‫ي‌‌استجابتهم‌‌لهذ‌ا‌‬
‫وهي‌‌قيم ‌ة‌‌أكبر‌‌من‌‌واح‌د‌‌صحيح‌‌مما‌‌يعني‌‌عدم‌‌تجانس‌‌أف ار‌د‌‌عينة‌‌الدراسة‌‌ف ‌‬

‫ت ‌نظر ‌عينة ‌الدراسة ‌حول ‌مستوى‌ ‌مديري‌ ‌المدارس‌‬

‫ن ‌ملحوظ ‌في ‌وجها ‌‬
‫المجال‪‌ ،‬بمعني‪‌ :‬وجو‌د ‌تباي ‌‬

‫ث‌في‌محافظة‌مأدبا‌‪‌ .‬‬
‫ت‌في‌مجال‌التعامل‌مع‌األزمة‌عن‌د‌الحدو ‌‬
‫في‌إدارة‌األزما ‌‬

‫وربما‌‌تعزى‌‌‌هذه‌‌النتيجة‌‌إلى‌‌أن‌‌التعامل‌‌مع‌‌األزمة‌‌األخيرة‌‌جاء‌‌مفاجئ‌اً‌‌وربما‌‌متعجال‌‌لكن ‌ه‌‬

‫ن ‌المرتفع ‌نظ ار‌لحدة ‌األزمة ‌وحداثتها ‌وتطوره‌ا‌‬

‫ب ‌م ‌‬
‫واجه ‌األزمة‪‌ ،‬وهذا ‌يشير ‌إلى ‌تعامل ‌متوسط ‌قري ‌‬

‫ن‌‌في‌‌التعامل‌‌مع‌‬
‫ض‌‌المديري ‌‬
‫ت‌‌لبع ‌‬
‫المستمر‌‌حتى‌‌اللحظة‪‌‌،‬ويشير‌‌أيضا‌‌إلى‌‌أهمية‌‌بنا ‌ء‌‌القناعا ‌‬

‫ت‌والبع‌د‌عن‌تأجيل‌التعامل‌أو‌التسويف‌فيه‌‪.‬‬
‫األزما ‌‬
‫‪78‬‬

‫ت‌في‌‌‬
‫سرية ‌أمن ‌المعلوما ‌‬
‫ت‌على‪‌ :‬يحافظ‌المدير ‌على ‌ ّ‬
‫ت‌الفقرة ‌(‪‌ )2‬بالمرتبة ‌األولى ‌ونص ‌‬
‫وجاء ‌‬

‫ض ‌المخاطر‪‌ ،‬وبدرجة ‌متوسطة ‌من ‌التقدير‪‌ .‬ويمكن ‌تفسي ‌ر‌‬

‫األنظمة ‌المستخدمة ‌أثناء ‌األزمة ‌لتخفي ‌‬

‫ت‌وأمنها‌في‌المدرسة‪‌،‬إ‌ذ‌أن‌محافظ ‌ة‌مدير‌المدرسة‌على‌مبدأ‌السرية‌‬
‫ذلك‌إلى‌أهمية‌سرية‌المعلوما ‌‬

‫يعد‌‌أمن‌‌وسرية‌‌المعلومات‌‌أمر‌‌في‌‌بالغ‌‬
‫والخصوصية‌‌تضمن‌‌بيئة‌‌مدرسية‌‌ناجحة‪‌‌،‬وفي‌‌الحقيق ‌ة‌‌ ّ‌‬

‫ي‌المدرسة‪‌ ‌.‬‬
‫ت‌ف ‌‬
‫األهمية‌لجميع‌العاملين‌في‌المدرسة‌أثناء‌إعدا‌د‌وتنفي‌ذ‌وتقييم‌خطة‌إدارة‌األزما ‌‬

‫ت ‌الطوارئ‌ ‌بكفاءة ‌للتقليل ‌م ‌‬

‫ن‌‬ ‫ت ‌بالمرتبة ‌األخيرة ‌الفقرة ‌(‪‌ )1‬وهي‪‌ :‬يستخدم ‌المدير ‌إجراءا ‌‬
‫وجاء ‌‬

‫ن‌‌تفسير‌‌هذه‌‌الدرجة‌‌المتوسطة‌‌إلى‌‌حدو‌د‌‬
‫ث‌‌األضرار‪‌‌،‬وبدرجة‌‌متوسطة‌‌من‌‌التقدير‪‌‌.‬ويمك ‌‬
‫حدو ‌‬

‫ض ‌مدراء ‌المدارس ‌أثنا ‌ء ‌التعامل ‌مع ‌األزم ‌ة ‌عن‌د ‌الحدوث‌‪‌،‬‬

‫ت ‌العلمية ‌والعملية ‌عن‌د ‌بع ‌‬
‫توافر ‌اإلمكانا ‌‬

‫ب‌‌أو‌‌ضعفها‪‌‌،‬وكذلك‌‌صعوبة‌‌التنبؤ‌‌باألحداث‪‌‌،‬وقلة‌‌خبر‌ة‌‬
‫ص‌‌برامج‌‌التدري ‌‬ ‫ن‌‌السب ‌‬
‫ب‌‌نق ‌‬ ‫وق‌د‌‌يكو ‌‬

‫ت‌تنفي‌ذ‌خط ‌ة‌الطوارئ‌ ‌في ‌المدرسة ‌وربما ‌إل ‌‬

‫ى‌‬ ‫ض‌مدراء ‌المدارس ‌في ‌اإلدارة ‌المدرسية ‌في ‌إجراءا ‌‬
‫بع ‌‬

‫ت‌الطوارئ‌‌في‌المدارس‌أص ‌‬
‫الً‪‌ ‌.‬‬ ‫عدم‌توافر‌إجراءا ‌‬
‫‪79‬‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالمجال الثالث‪ :‬ما بعد األزمة‪.‬‬

‫ن ‌(‪‌)3.35-2.76‬‬
‫ت ‌بي ‌‬
‫ت ‌المجال ‌تراوح ‌‬
‫ت ‌الحسابية ‌لفق ار ‌‬
‫أظهر ‌الجدول ‌(‪‌ )13‬أن ‌قي‌م ‌المتوسطا ‌‬

‫ن ‌التقدير‌‪‌،‬‬
‫ى ‌درجة ‌متوسطة ‌م ‌‬
‫ت ‌عل ‌‬
‫ت ‌جميع ‌الفق ار ‌‬
‫ت ‌معيارية ‌بين ‌(‪‌ ،)1.37-1.17‬وحصل ‌‬
‫بانحرافا ‌‬

‫ف‌‬
‫وحصل‌المجال‌الكلي‌على‌متوسط‌حسابي‌مقداره‌(‪‌،)3.18‬وبدرجة‌متوسطة‌من‌التقدير‪‌،‬بانح ار ‌‬

‫ي‌‬ ‫معياري‌ ‌(‪‌ ،)1.22‬وهي ‌قيم ‌ة ‌أكبر ‌من ‌واح‌د ‌صحيح ‌مم‌ا ‌يعني ‌عد‌م ‌تجان ‌‬
‫س ‌أف ار‌د ‌عينة ‌الدراس ‌ة ‌ف ‌‬

‫ى‌‬
‫ت ‌نظر ‌عينة ‌الدراس ‌ة ‌حول ‌مستو ‌‬
‫استجابتهم ‌لهذا ‌المجال‪‌ ،‬بمعني‪‌ :‬وجو‌د ‌تباين ‌ملحوظ ‌في ‌وجها ‌‬

‫مديري‌‌المدارس‌في‌إدارة‌األزما ‌‬
‫ت‌في‌مجال‌ما‌بع‌د‌األزمة‌في‌محافظة‌مأدبا‪.‬‬

‫ص‌على‪‌:‬يشرك‌المدير‌معلمي ‌المدرسة‌‌في‌استعراض‌‬
‫وجاء‌بالمرتبة‌األولى‌الفقرة‌(‪‌)1‬التي‌تن ‌‬

‫ض ‌المديرين ‌على ‌عد‌م‌‬

‫ص ‌بع ‌‬
‫آثار ‌األزمة‪‌ ،‬وبدرجة ‌متوسطة ‌من ‌التقدير‪‌ ،‬ويمكن ‌تفسير ‌ذلك ‌بحر ‌‬

‫إشاعة‌أخبار‌آثار‌األزمة‌وإخافة‌المعلمين‌ومن‌بعدهم‌المجتمع‌المحلي‪‌ ‌.‬‬

‫ن‌‬
‫ص‌‌على‪‌‌:‬يقد‌م‌‌المدير‌‌الحوافز‌‌المادية‌‌للعاملي ‌‬
‫ي‌‌تن ‌‬
‫ت‌‌بالمرتبة‌‌األخيرة‌‌الفقرة‌‌(‪‌‌)3‬والت ‌‬
‫وجاء ‌‬

‫ي‌‬
‫الذين‌‌ساهموا‌‌في‌‌مواجهة‌‌األزمات‪‌‌،‬وبدرجة‌‌متوسطة ‌من‌‌التقدير‪‌‌.‬ويمكن ‌تفسير ‌هذه‌‌النتيجة‌‌ف ‌‬

‫ت‌مدير‌المدرسة‌في‌‌‬
‫ضوء‌محدودية‌الموار‌د‌المالية‌الداخلية‌والخارجية‌للمدرسية‌ومحدودية‌صالحيا ‌‬

‫تقديم‌الحوافز‪‌ .‬‬
‫مناقشة النتائ ج المتعلقة بالس ؤال الثالث‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث‪ :‬هل يوجد عالقة بين درجة توافر كفايات التخطيط‬
‫االستراتيجي لدى مديري المدارس ومستوى إدارة األزمات في محافظة مأدبا؟‬

‫كشفت‌نتائج‌التحليل‌التي‌يعرضها‌الجدول‌(‪‌)21‬عن‌وجود‌عالقة‌إيجابية‌طردية‌وقوية‌وذات‌‬

‫دللة‌إحصائية‌بين‌درجة‌توافر‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري‌المدارس‌ومستوى‌إدارة‌‬
‫‪80‬‬

‫األزمات‌ في‌ محافظة‌ مأدبا‪ ‌،‬فكلما‌ زادت‌ درجة‌ توافر‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ مديري‌‬

‫المدارس‌يزداد‌مستوى‌إدارة‌األزمات‌لدى‌المديرين‌‪‌ .‬‬

‫وقد ‌يعو‌د ‌السبب‌في‌العالقة‌الرتباطية‌اإليجابية‌بين‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌ومستوى‌‬

‫إدارة‌األزمات‌لدى‌مديري‌المدارس‪‌،‬إلى‌أن‌امتالك‌مدير‌المدرسة‌لكفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌‬

‫بعناصره‌ المختلفة‌ ممثلة‌ بكفايات‌ بناء‌ الخطة‪ ‌،‬وكفايات‌ تنفيذ‌ الخطة‪ ‌،‬وكفايات‌ تقويم‌ الخطة‌‬

‫الستراتيجية‪‌،‬ستزيد‌من‌فرص‌التعامل‌مع‌األزمات‌من‌خالل‌التنبؤ‌باألحداث ‌الطارئة‌ والمخاط ‌ر‌‬

‫التي‌قد‌ترتقي‌لمشكالت‌أو‌أزمات‌تواجهها‌المدرسة‪‌،‬وبالتالي‌الحد‌من‌آثارها‌والتقليل‌منها‌‪‌ .‬‬

‫أن‌توافر‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌وامتالك‌كفاياته‌من‌المديرين‌وما‌فيها‌من‌‬
‫ويمكن‌القول‌ ّ‬

‫مرونة‌في‌بناء‌األهداف‌وتقديمها‌أو‌تأخيرها‪‌،‬وما‌فيه‌من‌تقويم‌مستمر‌لألداء‪‌،‬وتطوير‌للمشاريع‌‬

‫التربوية‪‌،‬وتدريب‌دائم‌للعاملين‌لبناء‌التشاركية‌في‌التخطيط‌الستراتيجي‌ والتنفيذ‌ والتقويم‪‌،‬وممارسة‌‌‬

‫تفويض‌السلطات‌كما‌يجب‌‪،‬والمساهمة‌في‌الحل‌الجماعي‌ والفريقي‌للمشكالت‌سيزيد‌من‌فرص‌‬

‫حل‌ األزمات‌ وتفكيكها‌ من‌ المدرسة‌ وفق‌ رؤية‌ تشاركية‌ واضحة‌ وهذا‌ يجعل‌ العالقة‌ القوية‌ بين‌‬

‫امتالك‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌وإدارة‌األزمات‌عالقة‌مترابطة‌نامية‌متطورة‌باستمرار‌‪‌ .‬‬

‫التوصيات‬

‫في‌ ضوء‌ ما‌ توصلت‌ إليه‌ نتائج‌ الدراسة‌ الحالية‪ ‌،‬فقد‌ أمكن‌ للباحثة‌ الخروج‌ بمجموعة‌ من‌‬

‫التوصيات‌للميدان‌التربوي‌والباحثين‌وعلى‌النحو‌اآلتي‌‪‌ :‬‬

‫‌‬
‫‪81‬‬

‫‪ -‬تعزيز‌امتالك‌مديري‌‌المدارس‌في‌محافظة‌مأدبا‌لكفايا ‌‬
‫ت‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌،‬من‌خالل‌‬

‫ت‌بالممارس ‌ة‌‬
‫الحوافز‌التشجيعية‌لمن‌يمتلك‌هذه‌المهارات‪‌،‬وتمكينهم‌من‌تطبيق‌هذه‌المها ار ‌‬

‫العملية‌وتطبيق‌التخطيط‌الستراتيجي‌في‌مدارسهم‬

‫‪ -‬تعزيز‌وعي‌مديري‌‌المدارس‌الحكومية‌والخاصة‌في‌مأدب‌ا‌خاص ً‌ة‌واألردن‌عموم‌اً‌بأهمية‌‬
‫ب‌عليها‌في‌البيئة‌‬
‫ت‌والتغل ‌‬
‫ت‌والتخطيط‌المسبق‌لها‪‌،‬ودورهم‌في‌حل‌األزما ‌‬
‫إدارة‌األزما ‌‬
‫المدرسية‌قبل‌وأثناء‌وبع‌د‌حدوثها‪.‬‬

‫‪ -‬إشراك‌المعلمين‌في‌عملية‌صنع‌القرار‪.‬‬

‫‪ -‬إشراك‌المجتمع‌المدرسي‌بوضع‌الرسالة‪.‬‬

‫‪ -‬تقسيم‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌‪.‬‬

‫‪ -‬وضع‌سيناريوهات‌لالستعداد‌لحدوث‌أي‌أزمة‪‌.‬‬

‫‪ -‬الحرص‌على‌إشراك‌المجتمع‌المحلي‌في‌تجربة‌إدارة‌األزمات‪‌.‬‬

‫‪ -‬إعداد‌أدلة‌للتخطيط‌الستراتيجي‌إلدارة‌األزمات‌‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد‌قاعدة‌بيانات‌ومعلومات‌متكاملة‌في‌المدرسة‌عن‌مديري‌المدارس‌وجميع‌العاملين‌‬

‫في‌المدرسة‌بحيث‌تكون‌هـذه‌القاعدة‌رافداً‌أساسيا‌لعملية‌التخطيط‌الستراتيجي‌من‌حيث‪‌:‬‬

‫الدورات‌ التدريبية‌ في‌ المجالت‌ اآلتية‪ ‌:‬التخطيط‌ الستراتيجي‪ ‌،‬كيفية‌ ‌بناء‌ الخطة‌‬

‫الستراتيجية‌وتنفيذها‌وتقويمها‪‌،‬إدارة‌األزمات‪‌،‬وكيفية‌إعداد‌خطة‌إدارة‌المخاطر‌وإدارتها‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير‌هيكل‌اإلدارة‌المدرسية‪‌،‬وإعطاء‌صالحيات‌أوسع‌لمدراء‌المدارس‪‌.‬‬

‫‪ -‬اطالع‌مدراء‌المدارس‌على‌خطط‌و ازرة‌التربية‌والتعليم‌الخمسية‌والتشغيلية‌(اإلجرائية)‪.‬‬

‫‪ -‬تزويد‌مد ارء‌المدارس‌بدليل‌في‌كيفية‌بناء‌الخطة‌الستراتيجية‌ وإجراءات‌تنفيذها‌وتقويمها‪‌،‬‬

‫وكيفية‌إعداد‌خطة‌إدارة‌المخاطر‪‌،‬واستراتيجيات‌إدارة‌األزمات‪.‬‬
 ‫‪82‬‬

‫‪ -‬نشر‌ ثقافة‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ بين‌ العاملين‌ في‌ و ازرة‌ التربية‌ والتعليم‌ وخصوصاً‌ بين‌‬

‫المعلمين‌والمعلمات‌من‌خالل‌عقد‌الدورات‌التدريبية‌والندوات‪‌.‬‬

‫‪ -‬توفير‌ دليل‌ إرشادي‌ عن‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ وإدارة‌ األزمات‪ ‌،‬بحيث‌ توزع‌ على‌ جميع‌‬

‫المعلمين‌والمعلمات‌وكل‌من‌له‌عالقة‌بذلك‪.‬‬

‫‪ -‬توفير‌نماذج‌وساللم‌تقدير‌لفظي‌لتقييم‌الخطط‌الستراتيجية‌وخطة‌إدارة‌األزمات‌في‌المدارس‪‌،‬‬

‫وتكليف‌مدراء‌المدارس‌بمتابعة‌الخطط‌وفق‌هذه‌النماذج‪‌،‬مع‌كتابة‌تقارير‌دورية‌‪.‬‬

‫‪ -‬قيام‌و ازرة‌التربية‌والتعليم‌بعقد‌مؤتمر‌موسع‌لجميع‌العاملين‌في‌و ازرة‌التربية‌والتعليم‌يتحدد‌مـن‌‬

‫خالله‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌وإدارة‌األزمات‪‌،‬والتطلعات‌المستقبلية‌في‌هذا‌المجال‪.‬‬

‫‪ -‬تفعيل‌ دور‌ مديري‌ المدارس‌ من‌ خالل‌ ‌إعطائهم‌ الصالحيات‌ المناسبة‌ والمدروسة‌ لتخاذ‌‬

‫الق اررات‌في‌حالة‌األزمات‌‪.‬‬

‫إجراء دراسات وبحوث‬

‫ت‌في‌ضوء‌‬
‫ت‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌،‬وادارة‌األزما ‌‬
‫‪ .1‬دراسة‌درجة‌امتالك‌مديري‌المدارس‌لكفايا ‌‬

‫ت(الجنس‪‌،‬السلطة‌المشرفة‪‌،‬المؤهل‌العلمي‪‌،‬الخبرة‌)‬
‫بعض‌المتغي ار ‌‬

‫‪ .2‬القيام‌بدراسة‌مماثلة‌حول‌درجة‌توافر‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌ومستوى‌إدارة‌األزمات‌‬

‫لدى‌مديري‌المدارس‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‌والمشرفين‌التربويين‪‌:‬دراسة‌مقارنة‪‌.‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬

‫‪83‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫أوالا‪ :‬المراجع العربية‬

‫أبو‌‌اصبع‪ ‌،‬علي‌ فيصل‌ أحمد‌ يحيى‪‌‌.)2017(‌‌.‬كفايات‌‌التخطيط‌ الستراتيجي‌ الالزمة‌ للقيادات‌‬

‫ب‌]رسالة‌ماجستير غير‌منشورة[‪‌.‬جامعة‌إ ‌‬
‫ب‪‌ .‬‬ ‫اإلدارية‌بجامعة‌إ ‌‬

‫أبو ‌خليل‪‌،‬محم‌د‪‌.)2001(‌ .‬موقف‌مديري‌مدارس‌التعليم‌األساسي‌من‌بعض‌األزمات‌ والتخطيط‌‬

‫لمواجهتها‪‌،‬مستقبل‌التربية‌العربية‪‌ .318-259‌،)21(‌7‌،‬‬

‫أبو‌دولة‪‌،‬جمال‌داوود‪‌،‬وصالحية‪‌،‬لؤي‌محمد‪‌.)2005(‌.‬تقييم‌مستوى‌التخطيط‌الستراتيجي‌في‌‬
‫إدارة‌ الموارد‌ البشرية‌ دراسة‌ مقارنة‌ بين‌ منظمات‌ القطاعين‌ العام‌ والخاص‌ األردنية‪‌‌،‬المجلة‌‬
‫العربية‌لإلدارة‪.133-85‌،)1(‌25‌،‬‬

‫ت‪ ‌،‬الـشبكة‌ اإللكترونيـة‪‌،‬‬

‫أبو‌ ‌شنب‪ ‌،‬ماجد‌ محمد‌ علي‪‌ ‌.(2009(‌ ‌.‬إدارة‌ األزمـا ‌‬
‫إدارة‌األزمات‪‌..‬طالب‌الدكتوراه‌ماجد‌محمد‌علي‌أبو‌شنب ‪ - The Arab Academy In Denmark -‬األكاديمية‌‬
‫العربية‌في‌الدنمارك)‪‌ (ao-academy.org‬‬

‫أبو‌ حسنة‪ ‌،‬جالل‪‌‌.)2014( ‌.‬مهارات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ لدى‌ قيادات‌‌كليات‌ التربية‌ في‌‬
‫الجامعات‌الفلسطينية‌وعالقتها‌بتحسين‌األداء‌المؤسسي‌لها‪] ،‬رسالة‌ماجستير ‌غير‌منشورة[‪‌.‬‬
‫الجامعة‌اإلسالمية‪‌ .‬‬

‫أبو‌ نصيب‪ ‌،‬عرفة‪ ‌،‬ويوسف‪ ‌،‬محمد‪ ‌.)2013( ‌.‬أثر‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ في‌ أداء‌ العاملين‌‬
‫بالمؤسسات‌الخدمية‪‌.‬مجلة‌العلوم‌اإلنسانية‌والقتصادية‪‌ .‌82-74‌،)1(‌14‌،‬‬

‫أحمد‪ ‌،‬إبراهيم‌أحم‌د‪‌‌.)2001(‌‌.‬إدارة‌األزمة‌التعليمية‪‌:‬منظور‌عالمي‪‌‌.‬المكتب‌العلمي‌للكمبيوتر‌‬
‫والنشر‌والتوزيع‌‪‌ .‬‬

‫األعرجي‪‌،‬عاصم‪‌ ،‬والدقامسة‪‌،‬مأمون‌‪‌.)2000(‌ .‬إدارة‌األزمات‪ ‌:‬دراسة‌ميدانية‌لمدى‌توافر‌إدارة‌‬

‫األزمات‌ من‌ وجهة‌ نظر‌ العاملين‌ في‌ الوظائف‌ اإلشرافية‌ في‌ أمانة‌ عمـان‌ الكبـرى‌‌‌]عرض‌‬
‫ورقة[‪‌.‬معه‌د‌اإلدارة‌العامة‪‌ .)4(‌39‌.‬‬
‫‪84‬‬

‫األغبري‌‪ ‌،‬عبد‌ الصم‌د‪‌‌.)2011(‌‌.‬اإلدارة‌ المدرسية‌ البعد‌ التخطيطي‌ والتنظيمي‌ المعاصر‪‌‌.‬دار‌‬

‫النهضة‌العربية‌للنشر‪‌ .‬‬

‫البيطار‪ ‌،‬شيرين‌ زهير‪‌‌‌.)2014(‌‌.‬دور‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ للموارد‌ البشرية‌ في‌ رفع‌ مستوى‌‬
‫التمكين‌الوظيفي‌في‌المؤسسات‌غير‌الحكومية‌في‌قطاع‌غزة‪] ،‬رسالة‌ماجستير‌غير‌منشورة[‌‪‌.‬‬
‫الجامعة‌اإلسالمية‪.‬‬

‫الحريبي‪ ‌،‬زعفران‌ منصور‌ حمو‌د‪ ‌،‬وكساب‪ ‌،‬زينب‌ محمد‌‌ابراهيم‪ ‌.)2020(‌‌.‬درجة‌ توفر‌‌متطلبات‌‬

‫توظيف‌التخطيط‌الستراتيجي‌في‌تطوير‌اإلشراف‌التربوي‌في‌الجمهورية‌اليمنية‪‌.‬مجلة‌مركز‌‬
‫جزيرة‌العرب‌للبحوث‌التربوية‌واإلنسانية‪‌ .‌173-143‌،)5(1‌.‬‬

‫الحريري‌‪‌،‬رافدة‪‌.)2007(‌.‬التخطيط‌‌الستراتيجي‌في‌المنظومة‌المدرسية‪‌.‬دار‌الفكر‪‌ .‬‬

‫الحليمي‪ ‌،‬محمد‌ إبراهيم‌ حسن‪‌‌.)2017( ‌.‬درجة‌ ممارسة‌ مديري‌ المدارس‌ الثانوية‌ بمحافظات‌ غزة‌‬
‫للتخطيط‌الستراتيجي‌وعالقتها‌بتنمية‌المهارات‌القيادية‌لدى‌معلميه‌م ‌] ‌رسـالة‌ماجستير ‌غير‌‬
‫منشورة[ ‪‌.‬الجامعة‌اإلسالمية‪‌ .‬‬

‫الحمالوي‌‪‌،‬محمد‌رشاد‪‌ .)2003(‌ .‬إدارة ‌األزمات‌تجارب‌محلية‌وعالمية‪)‌ ،‬ط‪ .(2‌ .‬مكتبة‌عين‌‬

‫شمس‌للنشر‌والتوزيع‌‪‌ .‬‬

‫‪‌،‬مجموعة‌‌النيل‌العربية‌‪‌ .‬‬
‫ّ‬ ‫ت‬‫الخضيري‪‌،‬محسن‌أحمد‪‌.)2003(‌‌.‬إدارة‌األزما ‌‬

‫ت‌‌والكوارث‌‬
‫الخطيب‪ ‌،‬محمد‌ بن‌ شحات‌ حسين‪‌‌.)2020( ‌.‬التربي ‌ة‌‌الوقائية‌‌في‌‌التص‌دي‌‌لألزما ‌‬
‫ضوء‌‌التربي ‌ة‌‌اإلسالمية‪‌‌.‬مجلة‌ الجامعة‌ اإلسالمية‌ للعلوم‌‬
‫ت‌‌التعليم‌‌في‌‌ ‌‬
‫والوباء‌‌في‌‌مؤسسا ‌‬
‫التربوية‌والجتماعية‪‌ .83-9‌،)2(1‌،‬‬

‫الزعبي‪‌،‬ميسون‌طالع‪‌ .)2014(‌ .‬درجة‌توفر‌عناصر‌إدارة‌األزمات‌في‌مديريات‌التربية‌ والتعليم‌‬

‫في‌ محافظة‌ اربد‌ من‌ وجهة‌ نظر‌ رؤساء‌ األقسام‌ فيها‪‌‌.‬دراسات‪ ‌،‬العلوم‌ التربوية‪‌،)1(41‌‌،‬‬
‫‪.379-397‬‬

‫السالم‪‌،‬مؤيد‌سعيد‌(‪‌.)2009‬أساسيات‌اإلدارة‌الستراتيجية‌)ط‪‌.(2.‬دار‌وائل‌للنشر‌والتوزيع‌‪‌ .‬‬
‫‪85‬‬

‫السقا‪‌،‬امتثال‌أحم‌د‪‌ ‌.)2013(‌.‬درجة‌امتالك‌مديرات‌المدارس‌الثانوية‌الحكومية‌في‌مدينة‌الرياض‌‬
‫لمهارات‌التخطيط‌الستراتيجي‌من‌وجهة‌نظر‌مشرفات‌اإلدارة‌المدرسية‪‌ .‬رسالة‌التربية‌وعلم‌‬
‫النفس‪‌ .‌83-52‌،)43(‌1‌.‬‬

‫السكارنة‪‌،‬بالل‌خلف‌(‪‌‌.)2010‬التخطيط‌الستراتيجي‪‌.‬دار‌المسيرة‌للنشر‌والتوزيع‌والطباعة‌‪‌ .‬‬

‫السكارنة‪‌،‬بالل‌خلف‪‌.)2015(‌.‬الستراتيجية‌والتخطيط‌الستراتيجي‪ .‬دار‌المسيرة‌للنشر‪‌ .‬‬

‫ن‪‌.)2009(‌.‬القيادة‌التربوية‪‌.‬مكتبة‌الرش‌د‪‌ .‬‬
‫الشالش‪‌،‬عبدالرحمن‌سليما ‌‬

‫الضمور‪ ‌،‬هاني‌ حام‌د‪‌‌،‬والقطامين‪ ‌،‬أحمد‌ عطا‌ هللا‪‌‌ ‌.)2012(‌‌.‬اإلدارة‌‌الستراتيجية‪ .‬منشورات‌‬

‫جامعة‌القدس‌المفتوحة‪‌ ‌.‬‬

‫‌الطلحـي‪ ‌،‬مقبـول‌ بـن‌ مسـاعد‌ سـعي‌د‪‌‌.)2012(‌‌.‬الكفايـات‌ التخطيطيـة‌ المطلوبـة‌‌لمـديري‌‌مدارس‌‬

‫المرحلة‌الثانوية‌بمدينة‌الطائف‌كما‌ي ارهـا‌المشـرفون‌التربويـون‌‌]‌رسـالة‌ماجستي ‌ر‌غير‌منشورة‬
‫[‪‌.‬جامعة‌أم‌القرى‌‪‌ .‬‬

‫الظفر‪‌،‬أمل ‌بنت‌إبراهيم‪ ‌،‬والعمود‪‌،‬مها‌بنت‌صالح‪‌.)2019(‌ .‬إسهام‌صالحيات‌القيادة‌المدرسية‌‬

‫في‌إدارة‌ األزمات‌ بمدارس‌التعليم‌البتدائية‌بمدينة‌الرياض‌ من‌ وجهة‌ نظر‌ القائدات‪‌‌.‬البلقاء‌‬
‫ت‪‌ .25-1‌،)2(22‌.‬‬
‫للبحوث‌والدراسا ‌‬

‫العبيـدي‪ ‌،‬سـيالن‌ جبـران‌‪ ‌.)2003(‌‌.‬تفعيـل‌ دور‌ الجامعـات‌‌اليمنية‌ فـي‌ تحقيـق‌ األهـداف النوعية‪‌.‬‬
‫مجلة‌كلية‌التربية‪.27،)5(‌2004‌.‬‬

‫العزاوي‌‪‌،‬نجم‪‌،2009(‌ .‬نوفمبر ‌‪‌ .)5-3‬بحث‌أثر‌التخطيط‌الستراتيجي‌على‌إدارة‌األزمة ]عرض‌‬

‫ورقة[‪ .‬المؤتمر‌العلمي‌السابع ‌تداعيات‌األزمة‌القتصادية‌العالمية‌على‌ منظمات ‌األعما ‌ل‪-‬‬
‫التحديات‌‪-‬الفرص‌‪-‬اآلفاق‪‌،‬جامعة‌الزرقاء‌الخاصة‪‌ .‬‬

‫العناني‪‌،‬ختام‌عبد‌العزيز‪‌،‬وبدرخان‪‌،‬سوسن‌سعدالدين‪ ‌،‬والمبيضين‪‌،‬محمد‌أحمد‪‌ .)2018(‌.‬دور‌‬

‫ت‌‌من‌ وجھة‌ نظر‌ عينة‌‌من‌ موظفي‌ جامعة‌ عمان‌‬
‫التخطيط‌‌الستراتيجي‌‌في‌ إدارة‌‌األزما ‌‬
‫األهلية‪‌.‬مجلة‌العلوم‌التربوية‪‌ .372‌-353‌،)4(45‌،‬‬

‫الغالبي‪‌،‬طاهر‌محسن‪‌‌.)2007(‌.‬اإلدارة‌الستراتيجية‌منظور‌منهجي‌متکامل‪‌.‬دار‌وائل‌للنشر‪‌ .‬‬
‫‪86‬‬

‫الفتالوي‪‌،‬سهيلة‌محسن‌كاظم‪‌ .)2003( .‬كفايـات‌التـدريس‪‌:‬المفهـوم‌التـدريب‌األداء‪‌ .‬دار‌الشروق‌‬

‫للتوزيع‌والنشر‪‌ .‬‬

‫القرني‪ ‌،‬شريفة‌ ناصر‌ مرعي‪ ‌.)2021( ‌.‬درجة‌ توفر‌ كفايات‌ إدارة‌ األزمات‌ لدى‌ قائدات‌ مدارس‌‬
‫ط‪‌ .311-287‌،)37(3‌.‬‬
‫محافظة‌بيشة‪‌.‬الكلية‌العلمية‌لكلية‌التربية‪-‬جامعة‌اسيو ‌‬

‫القطامين‪‌،‬أحم‌د‪‌‌.)2002(‌.‬اإلدارة‌الستراتيجية‪‌.‬دار‌مجدلوي‌للنشر‌والتوزيع‪‌ .‬‬

‫التنبوء‌والتخطيط‌الستراتيجي‪‌.‬دار‌المناهج‌للنشر‌والتوزيع‪‌ .‬‬
‫الكرخي‪‌،‬مجيد‌محم‌د‪‌ ‌.(2016(‌.‬‬

‫الكرخي‪ ‌،‬مجي‌د‪‌‌2007(‌‌.‬نوفمبر‌‌‪‌‌.)13-12‬اإلحصاء‌ والتنبؤ‌ والتخطيط‌ الستراتيجي‌‌]عرض‌‬

‫ورقة[‪‌‌.‬المؤتمر‌ اإلحصائي‌العربي‌ األول‌‌عن‌ دورة‌ تدريب‌ ل‌ تنمية‌ بدون‌ إحصاء‌‌وتخطـيط‌‪‌،‬‬
‫عمان‪‌،‬األردن‪‌ .‬‬

‫الكريـدا‪‌‌،‬سـليمان‌ بـن‌ علـي‪‌‌.(2004(‌‌.‬الكفايـات‌ التخطيطيـة‌ لمـديري‌ التربيـة‌ والتعلـيم‌ فـي المملكـة‌‬

‫العربيـة‌السـعودية ] رسالة‌ماجستير غير‌منشورة[‪‌.‬جامعـة الملك‌سعو‌د‪‌ .‬‬

‫ب‪‌ .)2011(‌ .‬تأثير‌استخدام‌أساليب‌التخطيط‌الستراتيجي‌على‌إدارة‌‬

‫المطيري‌‪‌،‬فيصل‌سعد‌متع ‌‬
‫األزمات‌ لدى‌ القطاع‌ المصرفي‌ اإلسالمي‌ الكويتي‌‌]رسالة‌ ماجستير غير‌ منشورة[‪‌‌.‬جامعة‌‬
‫الشرق‌األوسط‪‌ .‬‬

‫المهيدلي‪‌،‬سامية‌تراحيب‌بين‪ ‌.)2016(‌ .‬واقع‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديرات‌المدارس‌‬

‫في‌ محافظة‌ عفيف‌ من‌ منظور‌ مديرات‌ المدارس‌ والمشرفات‌ التربويات‪‌‌.‬دراسات‌ عربية‌ في‌‬
‫التربية‌وعلم‌النفس‪‌ .‌396-369‌،‌)70(1‌.‬‬

‫‌النجار‪‌،‬فريد‌راغب‪‌.)2010(‌.‬التخطيط‌الستراتيجي‌والمدير‌العربي‪‌:‬آليات‌استشراف‌المستقبل‌‬
‫عام‌‪‌.2050‬الدار‌الجامعي ‌ة‪‌ ‌.‬‬

‫النويصر‪ ‌،‬عاطف‪‌‌ ‌.)2013(‌‌.‬المعوقات‌ اإلدارية‌ التي‌ تواجه‌ األجهزة‌ األمنية‌ في‌ التعامل‌ مع‌‬
‫ت‌]رسالة‌ماجستير غير‌منشورة[‪‌.‬جامعة‌نايف‌العربية‌للعلوم‌األمنية‌‪‌ .‬‬
‫األزما ‌‬
‫‪87‬‬

‫الهاجري‌‪ ‌،‬محمد‌ دخيل‌ هللا‌‪‌‌.)2020(‌‌.‬واقع‌ إدارة‌ األزمات‌ بمدارس‌‌المرحلة‌ المتوسطة‌‌بمنطقة‌‬

‫ت ‌من‌وجهة‌نظر‌المعلمين‪‌ .‬مجلة‌كلية‌التربية‪‌،‬جامعة‌األزهر‌‪‌.‬‬
‫الفروانية‌التعليمية‌بدولة‌الكوي ‌‬
‫‪‌.241-211‌،)186(3‬‬

‫الهاللي‪‌،‬الشربيني‪‌ .)2006(‌ .‬التخطيط‌الستراتيجي‌وديناميكية‌التغير‌ فـي‌نظـم‌التعلـيم‌التقليدية‪‌.‬‬

‫المكتبة‌العصرية‌للنشر‌والتوزيع‪‌ .‬‬

‫الوكيل‪‌،‬بسيوني‪‌.)2006(‌.‬إدارة‌األزمات‌ومواجهة‌المشكالت‪‌،‬المجلـة‌اإلداريـة‌(‪‌ .‌(1736‬‬

‫آل سعود‪ ،‬خالد بن عبدهللاا‪ .)2006( .‬اتخاذ القرارات في ظروف األزمات‪ ،‬مطابع الحميضي‪.‬‬

‫آل‌ مداوي‪ ‌،‬عبير‌ محفوظ‌ محمد‪ ‌.)2016( ‌.‬اإلدارة‌ والتخطيط‌ التربوي‪‌‌.‬مجلة‌ كلية‌ التربي ‌ة‪‌،‬‬
‫‪‌ .‌365-309‌،)171(‌35‬‬

‫برهم‪‌،‬أحمد‌خليل‪‌.)2019(‌ .‬التخطيط‌الستراتيجي‌وعالقته‌بفاعلية‌المدارس‌الحكومية‌بمحافظة‌‬
‫ت‪‌ ‌.30-1‌،)4(9‌.‬‬
‫الزرقاء‪‌.‬مجلة‌جامعة‌فلسطين‌لألبحاث‌والدراسا ‌‬

‫بلهامل‪‌ ،‬خديجة‪‌.)2015(‌‌ .‬تقديــر‌مستـوى‌الكفاي ــات‌التدريسيــة‌لدى‌معلمـي‌المرحلـ ــة ‌البتدائي ـ ــة‪-‬‬

‫دراسة ‌ميدانية‌بمدرسة‌محمد‌نحوي‌شتمة‌بسكرة ‌]رسالة‌ماجستير ‌غير‌منشورة[‪‌ .‬جامعة‌محمد‌‬
‫خضير‌بسكرة‌‪‌ .‬‬

‫ت‪‌.‬دار‌أسامة‌للنشر‌والتوزيع‌‪‌ .‬‬
‫جاد‌هللا‪‌،‬محمو‌د‪‌.)2010(‌.‬إدارة‌األزما ‌‬

‫حجي‪‌،‬أحم‌د‪‌.)2005(‌.‬اإلدارة‌التعليمية‌واإلدارة‌المدرسية‪‌.‬دار‌الفكر‌العربي‪‌ .‬‬

‫حسن‪‌،‬حنين‌محمود‌منج‌د‪‌ .)2020(‌ .‬فاعلية‌اتخاذ‌الق اررات‌اإلدارية‌لدى‌مديري‌المدارس‌الثانوية‌‬

‫الخاصة‌في‌محافظة‌العاصمة‌عمان‌وعالقتها‌بإدارة‌األزمات‌من‌وجهة‌نظر‌العاملين ‌]رسالة‌‬
‫ماجستير غير‌منشورة[‪‌.‬جامعة‌الشرق‌األوسط‪‌ ‌.‬‬

‫حمدونة‪‌،‬حسام‪‌ ،)2006(‌ .‬ممارسة‌مدير‌المدرسة‌الثانوية‌لمهارة‌إدارة‌األزمات‌في‌محافظة‌غز‌ة‌‬

‫]رسالة‌ماجستير‌غير‌منشورة[ ‪ .‬الجامعة‌اإلسالمية‌‪‌ .‬‬
‫‪88‬‬

‫حمودة‪‌،‬خيري‪‌ .)2012(‌.‬مدى‌تطبيق‌الخطة‌الستراتيجية‌‪‌ 2012-2008‬لنظام‌التعليم‌األساسي‌‬

‫بفلسطين‌في‌ضوء‌معايير‌الجودة‌الشاملة ]رسالة‌ماجستير‌غير‌منشورة[‪‌.‬جامعة‌األزهر‪‌ .‬‬

‫ب‪‌،‬عايدة‌سي‌د‪‌ ‌ .(1997(‌ .‬مفهوم‌الستراتيجية‌ والتخطيط‌الستراتيجي‪‌ .‬المركز‌الدولي‌للنظم‌‬

‫خطا ‌‬
‫والمعلومات‌اإلدارية‪‌ .‬‬

‫خميس‪‌،‬موسى‌يوسف‪‌.)1999(‌‌.‬مدخل‌إلى‌التخطـيط‪‌.‬دار‌الـشروق‌للنـشر‌والتوزيع‪‌ .‬‬

‫درويش‪ ‌،‬زينب‌عواد‌مفلح‪ ‌،‬وآل‌عبدهللا‪‌،‬سارة‌فواز‌علي‪‌.)2019(‌ .‬مهارات‌التخطيط‌الستراتيجي‌‬

‫لدى‌ قائدات‌ مدارس‌ محافظة‌ حوطة‌ بني‌ تميم‌ في‌ ضوء‌ رؤية‌ المملكة‌‌‪‌‌.2030‬مجلة‌ كلية‌‬
‫التربية‪‌ .‌288 – 329‌،)10(‌35‌،‬‬

‫ب‪‌ .)2(1‌،‬‬
‫درويش‪‌،‬عبد‌الكريم‪‌.)2008(‌.‬التدريب‌منظور‌عملي‌وعلمي‪‌،‬المجلة‌العربية‌للتدري ‌‬

‫دهيش‪ ،‬خالد‪ .‬الشالش‪ ،‬عبد الرحمن‪ .‬رضوان‪ ،‬سامي‪ )2009( .‬اإلدارة والتّخطيط التّربوي‪ .‬مكتبة‬
‫الرشد‪.‬‬

‫ت‪‌‌.‬الدار‌ المصرية‌ للنشر‌‬

‫صادق‪ ‌،‬أمنية‌ مصطفى‪‌‌.)2002(‌‌.‬إدارة‌ األزمات‌‌والكوارث‌ في‌‌المكتبا ‌‬
‫والتوزيع‌‪‌ .‬‬

‫صدام‪ ‌،‬محم‌د‪ ‌.)2004(‌‌.‬اإلدارة‌ المعتمدة‌ على‌ القيم‪ ‌:‬اتجاه‌ إداري‌ حديث‌ لمديري‌ القرن‌ الحادي‌‬
‫والعشرين‪‌.‬مجلة‌اإلداري‌‪‌ .)26(3‌.‬‬

‫طلعت‪‌،‬إبراهيم‌‌(‪‌.)2009‬استراتيجيات‌التخطيط‌القتصادي‪‌.‬دار‌الكتاب‌الحديث‌للنشر‪‌ .‬‬

‫عبابنة‪‌،‬سعيد‪‌،‬وعاشور‪‌،‬محمد ‌علي‪ ‌.)2017(‌ .‬واقع‌إدارة‌األزمات‌بالجامعات‌األردنية‌الحكومية‌‬

‫في‌شمال‌األردن‪‌.‬مجلة‌الجامعة‌اإلسالمية‌للدراسات‌التربوية‌والنفسية‪‌ .‌742-715‌،)3(‌26‌،‬‬

‫عبد‌ العال‪ ‌،‬ياسر‌ علي‌ عليان‪‌‌.)2018(‌‌.‬درجة‌ امتالك‌ اإلدارة‌ الجامعية‌ في‌ جامعة‌ آل‌ البيت‌‬
‫لمهارات‌التخطيط‌الستراتيجي‌]أطروحة‌دكتو ار‌ه‌غير‌منشورة[‪‌.‬جامعة‌آل‌البي ‌‬
‫ت‪‌ .‬‬

‫ي‌‌م ــدخل‌ لتنمي ــة‌ المـ ـوارد‬

‫عبــدهللا‪ ‌،‬نعمــان‌ أحمــد‌ علــي‪ .‌‌(2012(‌‌.‬التخط ــيط‌‌الستراتيج ‌‬
‫‪.‬البشرية‌ في‌‌الجامعات‌ اليمنية‪ ‌:‬دراسة‌ ميدانية ]أطروحة‌ دكتوراه‌ غير‌ منشـورة]‪.‌‌.‬‬
‫‪‌.‬جامعة‌اسيوط‌‪‌ .‬‬
 ‫‪89‬‬

‫ت‪‌.‬دار‌كنوز‌المعرفة‌‪.‬‬
‫عبوي‌‪‌،‬زي‌د‪‌.)2006(‌.‬إدارة‌األزما ‌‬

‫علي‪‌،‬أسامة‌محمد‌سيد‪‌.)2008(‌.‬التخطيط‌الستراتيجي‌وجودة‌التعليم‌واعتماده‌(ط‪‌.(1.‬كفر‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‬
‫‌‌‌‌‌الشيخ‪‌:‬العلم‌واإليمان‌للنشر‌والتوزيع‪‌ .‬‬
‫‌‬
‫علي‪‌،‬أسامة‌محمد‌سيد‪‌.)2012(‌.‬التخطيط‌الستراتيجي‌وجودة‌التعليم‌واعتماده ‪.‬كفر‌الشيخ‪‌:‬دار‌ ‌‬
‫‌‌‌‌‌العلم‌واإليمان‌للنشر‌والتوزيع‪‌ .‬‬
‫‌‬
‫عليوه‪‌،‬السي‌د‪‌‌.)2004(‌‌.‬إدارة‌األزمات‌ والكوارث‌مخاطر‌العولمـة‌ واإلرهـاب‌الـدولي‪ .‬سلسلة‌ دليل‌‬
‫صنع‌القرار‌(ط‪‌.)2 .‬دار‌األمين‌للنشر‌والتوزيع‪‌ .‬‬

‫عوض‌هللا‪‌،‬عصام‪‌ .)2011(‌‌ .‬التخطيط‌لتطوير‌إدارة‌األزمات‌بمدارس‌التعميم‌األساسي‌في‌ضوء‌‬

‫بعض‌األساليب‌اإلدارية‌الحديثة‪‌.‬مجلة‌التربية‌المعاصر‌ة‪‌ .‌179-127‌،)80(25‌،‬‬

‫غنيمة‪‌،‬رهف‌مروان‪‌ .)2014(‌ .‬متطلبات‌إدارة‌األزمات‌التعليمية‌في‌المدارس‌الثانوية‌في‌مدينة‌‬

‫دمشق‌]رسالة‌ماجستير غير‌منشورة[‪‌.‬جامعة‌دمشق‪‌ .‬‬

‫فرج‪‌،‬شذى‪‌.)2006(‌.‬ممارسات‌مديريات‌مدارس‌التعليم‌العام‌لمهارات‌إدارة‌األزمات‌المدرسية‌من‌‬
‫وجة‌نظر‌المديرات‌ والمعلمات‌بمدينة‌مكة‌المكرمة ‌]رسالة‌ماجستي ‌ر ‌غير‌منشورة[‪‌.‬جامعة‌أم‌‬
‫القرى‌‪‌ .‬‬

‫كرم‪‌ ،‬إبراهيم ‌محم‌د‪‌.)2002(‌ .‬ما‌مدى‌إتقان‌معلم‌المواد‌الجتماعية‌بمدارس‌التعليم‌بدولة‌الكويت‌‬

‫للكفايات‌التدريسية‪‌،‬مجلة‌العلوم‌النفسية‌والتربوية‪‌.)4(3‌،‬جامعة‌البحرين‪‌ .‬‬

‫ت‌(ط‪‌.)2‌.‬الدار‌الجامعية‌للطباعة‌والنشر‌والتوزيع‪.‬‬
‫ماهر‪‌،‬أحم‌د‪‌.)2011(‌.‬إدارة‌األزما ‌‬

‫مرسي‪‌،‬نبيل‌محم‌د‪‌‌.)2003(‌.‬اإلدارة‌الستراتيجية‪‌.‬الدار‌الجامعية‌الجديدة‪‌ .‬‬

‫يونس‪‌،‬نزيه‌حسن‌حسين‌‪‌.)2009(‌ .‬توظيف ‌التخطـيط‌السـتراتيجي‌ فـي‌تطـوي ‌ر اإلشراف‌التربوي‌‬

‫في‌محافظات‌غزة‌]رسالة‌ماجستير غير‌منشورة[‪‌.‬الجامعة‌اإلسالمية‪.‬‬
90

‫ المراجع األجنبية‬:‫ثاني ا‬

Adams, C. M. & Kritsonis, W. A., (2006). An Analysis of Secondary Schools’Crisis

Management Preparedness: National Implications, DOCTORAL FORUM, 1(1), 1-7.

Al Basel, M., & Osman, R., (2020). Reality of Strategic Planning Practice from the
Perspective of Education Faculty Members. World Journal of Education, Vol. (10),
No. (2), 2020.

Aldehayyat, J.S & Twaissi, N, (2011). Strategic Planning and Corporate Performance
Relationship in Small Business Firms: Evidence from a Middle East Country
Context, International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 8: 255-
263.

Bayram, A., (2021). Viewpoints of some managers’ and employees' in the

Ministry of Education about the implementations of their strategic planning.
International Journal of Curriculum and Instruction, Vol. (13), No. (1), 450-473.

Bundy, Jonathan (2017). Crises and Crisis Management Integration, Journal of

Management, Arizona State University, 2017, P.2.

Bundy, Jonathan. Pfarrer, Michael D. & Coombs, Timothy. (2016). Crises and Crisis
Management: Integration, Interpretation, and Research Development. Journal of
Management. Vol. (43) No. (6). 1661-1692.

Debeş, Gülyüz. (2021). Teachers’ perception of crisis management in schools.

International Online Journal of Education and Teaching (IOJET), Vol. (8) No. (2),
638-652.

Javed, M., L,. (2015). Crisis Preparedness and Response for Schools: An Analytical
Study of Punjab, Pakistan. Journal of Education and Practice, Vol. (6), No. (22), 1-
9.

Macneil, W. & Topping, K. (2007). Evidence-based crisis prevention management in

schools. The journal of education enquiry, 17 (1).

Margaret, Rouse (2013): Crisis Management Plan, USA.

 91

McNamara, A. (2021). Crisis Management in Higher Education in the Time of Covid-

19: The Case of Actor Training. Educ. Sci., Vol. (11), No. (132), 1-11.

Ozkayran, S. E., Yetis Abali, A., & Abali, A. (2020). The Opinions of Teachers on
Crisis Management in Guidance Services. Educational Process: International
Journal, Vol. (9), No. (4), 205-220, DOI: 10.22521.

Shapivc, j., (2003). Strategic planning toolk it, CIVICUS: world alliance
for citizen participation, retrieved 7/14/2021 from www.civicus.org.

Smith, M. (2002). Competence and competency, retrieved 10/04/2012 from

www.infed.org

Wester, M., & Mobjork, M. (2017). A Brief Survey of the Work Being Performed by
Crisis Organizations in European Union Member States on Climate Change Effects.
Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol. 25, N.4, P-P: 364-368.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

‫‪92‬‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫الملحقات‬
‫‪93‬‬

‫الملحق (‪)1‬‬
‫أداة الدراسة بصورتها األولية‬
‫جامعة الشرق األوسط‬
‫كلية العلوم التربوية‬

‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬
‫حضرة الدكتور‪/‬ة المحكم ‪ .....................................‬المحترم‪/‬ة‬
‫تقوم‌ الباحثة‌ بدراسة‌ وصفية‌ بعنوان‪(‌‌‌:‬كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس‬
‫وعالقتها بإدارة األزمات من وجهة نظر المعلمين) وذلـك‌استكمالً‌لمتطلبات‌نيل‌درجة‌الماجسـتير‌فـي‌‬
‫التربيـة‪‌،‬تخصـص‌إدارة‌وقيادة‌تربوية‪‌،‬وتحقيقاً‌لهدف‌الدراسة‌تم‌تطوير ‌أداة‌ مــن‌ ن ـوع‌اســتبانة‌بغــرض‌‬
‫جمــع‌البيانــات‌ والمعلومــات‌مكونة‌من‌قسمين‪‌،‬القسم‌األول‪‌:‬المتغيرات‌الديمغرافية‌(البيانات‌الخاصة‌‬
‫بأفراد‌ عينة‌ الدراسة)‪ ‌،‬والقسم‌ الثاني‪ ‌:‬مكون‌ من‌ استبانة‌ من‌ جزأين‪ ‌،‬الجزء‌ األول‌ من‌ الستبانة‌‌يقيس‌‬
‫درجة‌توافر‌كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‌لدى‌مديري ‌المدارس‌في‌محافظة‌مأدبا‪‌،‬إذ ‌تــم‌اســتخال ‌‬
‫ص‌‬
‫ى(‪‌‌)5‬مجالت‌ تمثل‌ جوانب‌ كفايات‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ وهي‪‌:‬‬
‫وصياغة (‪ )‌41‬فقرة‌ تم‌ توزيعها‌ عل ‌‬
‫(كفايات‌التخطيط‌الستراتيجي‪‌ ،‬كفايات تحليل البيئية المدرسية في التخطيط االستراتيجي ( ‪SWOT‬‬
‫‪ ‌،)Analysis‬كفايات‌ إعداد‌ الخطة‌ الستراتيجية‪ ‌،‬كفايات‌ تنفيذ‌ الخطة‌ الستراتيجية‪ ‌،‬كفايات‌ الرقابة‌‬
‫والتقويم)‪ ‌،‬والجزء‌ الثاني‌ من‌ الستبانة‌ يقيس‌‌مستوى‌ مديري‌ المدارس‌ في‌‌إدارة‌ األزمات‌‌في‌ محافظة‌‬
‫مأدبا‌من‌وجهة ‌نظر‌المعلمين ‌وتم‌صياغة ‌(‪‌ )30‬فقرة‌تم‌ توزيعها‌على ‌(‪‌ )5‬مجالت‌ تمثل‌ مجالت‌‬
‫إدارة‌األزمات‌وهي‪(‌:‬اكتشاف‌إشارات‌اإلنذار‪‌،‬الستعداد‌ والرقابة‪‌،‬اختواء‌األضرار‪‌،‬استعادة‌النشاط‪‌،‬‬
‫التعلم)‪‌.‬وصممت‌األداة‌وفقاً‌لمقياس‌ليكرت‌الخماسي‪‌.‬ونظ اًر‌لما‌تتمتّعون‌به‌من‌خبرة‌ودراية‌ولحاجة‌‬
‫الباحثة‌في‌تحكيم‌أداة‌الدراسة‌الواردة‌وتحسينها‌فإنني‌آمل‌التكرم‌بمراجعة‌األداة‌للنظر‌في‪‌ :‬‬
‫❖ درجة‌انتماء‌الفقرات‌للمجال‌‪‌ .‬‬
‫❖ مدى‌صحة‌صياغة‌الفقرات‌موضوعياً‌ولغوياً‌‪‌ .‬‬
‫❖ إبداء‌أية‌تعديالت‌لتحسين‌األداة‌لقياس‌ما‌وضعت‌من‌أجله‪‌ .‬‬
‫ولكم مني كل االحترام والتقدير والشكر‬
‫الباحثة‪ :‬حال قدور‬
‫المشرفة‪ :‬أ‪.‬د الهام الشلبي‬
‫البيانات الشخصية للمحكم‪:‬‬
‫االسم‪...................................... :‬‬
‫التخصص‪............................... :‬‬
‫الجامعة‪................................. :‬‬
‫المرتبة االكاديمية‪............................. :‬‬
‫‪94‬‬

‫القسم األول‪ :‬المتغيرات الديمغرافية (البيانات الخاصة بأفراد عينة الدراسة)‬

‫‌‬ ‫‌‌‌‌‌‌‌أنثى‌‌‬ ‫‪‌-1‬الجنس‪‌‌:‬ذكر‌‌‌‬

‫‌‬ ‫‌‌‌‌‌‌‌التعليم‌الخاص‌‌‬ ‫‪ -2‬السلطة المشرفة‪‌:‬التعليم‌الحكومي‌‌‬

‫‌‬ ‫‌‌‌‌أكثر‌من‌‪10‬سنوات‌‬ ‫‌‌‌‌من‌‪‌10-5‬سنوات‌‌‌‬ ‫‪ -3‬الخبرة‪‌:‬أقل‌من‌‪‌5‬سنوات‌‬

‫‌‬
‫‪95‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬الجزء األول من االستبانة يقيس كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس‬
‫(يقصد بها المهارات والقدرات التـي ينبغـي أن يمتلكهـا مديرو المدارس فـي مرحلـة التخطـيط االستراتيجي)‬
‫الصياغة اللغوية‬ ‫االنتماء للمجال‬
‫التعديل‬ ‫بحاجة‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫المقترح‬ ‫لتعديل‬ ‫سليمة‬ ‫منتم‬
‫ٍ‬
‫سليمة‬ ‫منتمٍ‬
‫المجال األول‪ :‬كفايات التخطيط االستراتيجي‬
‫يشكل‌المدير‌فريق‌إلعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يحدد‌المدير‌مهام‌فريق‌إعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫يجمع‌ المدير‌ البيانات‌ والمعلومات‌ ذات‌ العالقة‌ بإعداد‌‬
‫‪3‬‬
‫الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬
‫يحدد‌المدير‌الفاعلين‌في‌إعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫يحدد‌المدير‌اإلمكانات‌المادية‌ والبشرية‌الالزمة‌إلعداد‌‬
‫‪5‬‬
‫الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬
‫يضع‌‌المدير‌ البرنامج‌ الزمني‌ المناسب‌ إلعداد‌ الخطة‌‬
‫‪6‬‬
‫الستراتيجية‪.‬‬
‫يتنبأ‌ المدير‌ بالمعوقات‌ التي‌ ممكن‌ أن‌ تواجه‌ إعداد‌‬
‫‪7‬‬
‫الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫ينشر‌ المدير‌ الوعي‌ بأهمية‌ التخطيط‌ الستراتيجي‌ بين‌‬
‫‪8‬‬
‫العاملين‌في‌المدرسة‌‪‌ .‬‬
‫إعداد‌برامج‌تدريب‌لفريق‌إعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬ ‫‪9‬‬
‫يشارك‌ المدير‌ المجتمع‌ المدرسي‌ في‌ صياغة‌ الرؤيا‌‬
‫‪10‬‬
‫والرسالة‌‪‌ .‬‬
‫يحدد‌المدير‌قيم‌ومعتقدات‌المجتمع‌في‌صياغة‌الرؤية‪‌ ‌.‬‬ ‫‪11‬‬

‫المجال الثاني‪ :‬كفايات تحليل البيئية المدرسية في التخطيط االستراتيجي (‪)SWOT Analysis‬‬
‫يجمع ‌المدير‌المعلومات‌ واإلحصائيات‌الدقيقة‌الخاصة‌‬
‫‪12‬‬
‫بالمدرسة‪.‬‬
‫يحدد‌ المدير‌ نقاط‌ القوة‌ والضعف‌ في‌ البيئة‌ الداخلية‌‬
‫‪13‬‬
‫للمدرسة‪.‬‬
‫يحدد‌ المدير‌ الفرص‌ والتهديدات‌ في‌ البيئة‌ الخارجية‌‬
‫‪14‬‬
‫للمدرسة‪.‬‬
‫يحدد‌ المدير‌ مستوى‌ كفاءة‌ القوى‌ العاملة‌ داخل‌‬
‫‪15‬‬
‫المدرسة‪.‬‬
‫‪96‬‬

‫الصياغة اللغوية‬ ‫االنتماء للمجال‬

‫التعديل‬ ‫بحاجة‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫المقترح‬ ‫لتعديل‬ ‫سليمة‬ ‫منتم‬
‫ٍ‬
‫سليمة‬ ‫منتمٍ‬
‫يشارك‌المدير‌جميع‌المعلمين‌في‌عملية‌صنع‌الق اررات‌‬
‫‪‌ 16‬‬
‫المدرسية‌‪‌ .‬‬
‫‪ ‌ 17‬يبين‌احتياجات‌المجتمع‌بشكل‌مستمر‪‌ ‌.‬‬
‫يرصد‌ المدير‌ الضغوط‌ الجتماعية‌ والسياسية‌ المؤثرة‌‬
‫‪‌ 18‬‬
‫على‌صنع‌القرار‌في‌المدرسة‌‪‌ .‬‬
‫يدرك‌ المدير‌ أهمية‌ اإلعالم‌ في‌ نشر‌ رسالة‌ المدرسة‌‬
‫‪‌ 19‬‬
‫ورؤيتها‪‌ ‌.‬‬
‫المجال الثالث‪ :‬كفايات إعداد الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫يضع‌المدير‌خطة‌شاملة‌لتحقيق‌أهداف‌جميع‌مجالت‌‬
‫‪20‬‬
‫العمل‌المدرسي‌‪.‬‬
‫يضع‌المدير‌خطة‌استراتيجية‌تتسم‌بالمرونة‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫يصوغ‌ المدير‌‌أهداف‌ الخطة‌ الستراتيجية‌ في‌ حدود‌‬
‫‪22‬‬
‫اإلمكانات‌والموارد‌المتاحة‌‪.‬‬
‫يرصد‌المدير‌أهدافاً‌قابلة‌للتنفيذ‌والتقييم‪‌.‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪ ‌ 24‬ينشر‌المدير‌ثقافة‌التنمية‌الذاتية‌بين‌المعلمين‪‌ .‬‬
‫يراعي‌المدير‌رصد‌الزمن‌لتنفيذ‌كل‌نشاط‌في‌الخطة‌‬
‫‪‌ 25‬‬
‫بما‌يتناسب‌مع‌طبيعة‌النشاط‪‌ .‬‬
‫يضع‌المدير‌خططاً‌للتدريب‌في‌ضوء‌الزمن‌‬
‫‪‌ 26‬‬
‫والحتياجات‪‌ ‌.‬‬
‫المجال الرابع‪ :‬كفايات تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫يدير‌المدير‌الفرص‌ونقاط‌القوة‌في‌بيئة‌المدرسة‌‬
‫‪‌ 27‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بكفاءة‪‌ .‬‬
‫يقيم‌المدير‌الثقافة‌التنظيمية‌السائدة‌لتحسينها‌‬
‫‪‌ 28‬‬
‫وتطويرها‪‌ ‌.‬‬
‫يحدد‌المدير‌اإلجراءات‌الالزمة‌لتنفيذ‌الخطة‌‬
‫‪‌ 29‬‬
‫الستراتيجية‌بكفاءة‪‌ ‌.‬‬
‫يختار‌المدير‌البرامج‌حسب‌طبيعة‌كل‌هدف‌من‌‬
‫‪‌ 30‬‬
‫أهداف‌الخط ‌ة‪‌ .‬‬
‫ينفذ‌المدير‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌(قصيرة‌‬
‫‪‌ 31‬‬
‫المدى–‌متوسطة‌المدى‪-‬بعيدة‌المدى)‪‌ .‬‬
‫‪97‬‬

‫الصياغة اللغوية‬ ‫االنتماء للمجال‬

‫التعديل‬ ‫بحاجة‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫المقترح‬ ‫لتعديل‬ ‫سليمة‬ ‫منتم‬
‫ٍ‬
‫سليمة‬ ‫منتمٍ‬
‫‪ ‌ 32‬يلزم‌المدير‌المنفذين‌للخطة‌بأوقات‌محددة‪.‬‬
‫‪. ‌ 33‬يستخدم‌المدير‌نظام‌الحوافز‌المادية‌و‌المعنوية ‌‬
‫يستخدم‌المدير‌التخطيط‌الستراتيجي‌بدلً‌من‌التخطيط‌‬
‫‪‌ 34‬‬
‫التقليدي‪‌ .‬‬
‫المجال الخامس‪ :‬كفايات الرقابة والتقويم للخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‌ 35‬يرصد‌المدير‌المعوقات‌التي‌واجهتها‌الخطة‪‌ .‬‬
‫يضع‌المدير‌خططاً‌عالجية‌لعالج‌األخطاء‌مع‌فريق‌‬
‫‪‌ 36‬‬
‫الخطة‌‪‌ .‬‬
‫‪ ‌ 37‬يشكل‌المدير‌فريقاً‌لمتابعة‌الخطة‪‌ .‬‬
‫‪ ‌ 38‬يستخدم‌المدير‌أساليباً‌متنوعة‌في‌متابعة‌تنفيذ‌الخطة‪‌ .‬‬
‫يعقد‌المدير‌اجتماعات‌دورية‌مع‌فريق‌الخطة‌لمناقشة‌‬
‫‪‌ 39‬‬
‫تقارير‌فريق‌المتابعة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحرص‌مدير‌المدرسة‌على‌متابعة‌تقييم‌األنشطة‌‬
‫‪‌ 40‬‬
‫الواردة‌في‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ 41‬يكتب‌المدير‌تقري اًر‌شامالً‌عن‌خطة‌المدرس ‌ة‪‌ .‬‬
‫‪98‬‬

‫الجزء الثاني من االستبانة‪ :‬استبانة إدارة األزمات لدى مديري المدارس‬

‫(وهي التعامل مع األزمات الحالية وتوقع األحداث السلبية والمخاطر التي قد تواجهها المدارس بهدف الحد من‬
‫أضرارها والتقليل منها)‬
‫الصياغة اللغوية‬ ‫االنتماء للمجال‬
‫التعديل‬ ‫بحاجة‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫المقترح‬ ‫لتعديل‬ ‫سليمة‬ ‫منتم‬
‫ٍ‬
‫سليمة‬ ‫منتم‬
‫ٍ‬
‫المجال األول‪ :‬اكتشاف إشارات اإلنذار‪.‬‬
‫يعترف‌المدير‌بإمكانية‌تعرض‌المدرسة‌لألزمات‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يعمل‌المدير‌مسحاً‌شامالً‌ومنظماً‌لبيئة‌العمل‌الداخلية‌‬
‫والخارجية‌ بهدف‌ التعرف‌ على‌ إشارات‌ احتمال‌ حدوث‌‬ ‫‪2‬‬
‫أزمة‪.‬‬
‫يقوم‌المدير‌بالتخطيط‌لألزمات‌غير‌المتوقعة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫يشكل‌‌المدير‌ فريقاً‌ لألزمات‌ قاد اًر‌ على‌ تحليل‌ إشارات‌‬
‫‪4‬‬
‫حدوث‌األزمة‌في‌األزمة‌‪.‬‬
‫يعمل‌ المدير‌ على‌ الستجابة‌ السريعة‌ للتغيرات‌‬
‫المستجدة‌ التي‌ تحدث‌ في‌ بيئة‌ المدرسة‌ بشكل‌ يساعده‌‬ ‫‪5‬‬
‫على‌التنبؤ‪‌.‬‬
‫يشجع‌ المدير‌ على‌ القيام‌ بدراسات‌ لكتشاف‌ مؤشرات‌‬
‫‪6‬‬
‫حدوث‌األزمة‪.‬‬
‫المجال الثاني‪ :‬االستعداد والرقابة‪.‬‬
‫يضع‌المدير‌سيناريوهات‌جاهزة‌لالستعداد‌لحدوث‌أية‌‬
‫‪7‬‬
‫أزمة‌تواجهها‌المدرسة‌‪.‬‬
‫يتسم‌ الهيكل‌ التنظيمي‌ في‌ المدرسة‌ بالمرونة‌ الكافية‌‬
‫لتساعد‌ مدير‌ المدرسة‌ على‌ التعامل‌ مع‌ األزمات‌‬ ‫‪8‬‬
‫المحتملة‪.‬‬
‫يوفر‌ المدير‌ برامج‌‌تدريبية‌ في‌ مجال‌ إلدارة‌ األزمات‌‬
‫‪9‬‬
‫وتطبيق‌الحلول‌البديلة‌‪.‬‬
‫يفوض‌المدير‌الصالحيات‌لفريق‌إدارة‌األزمات‌للتعامل‌‬
‫‪10‬‬
‫مع‌األزمة‌حال‌حدوثها‌لنفادي‌جميع‌المعوقات‪‌.‬‬
‫يتواصل‌المدير‌مع‌المنظمات‌ والمدارس‌األخرى‌بشكل‌‬
‫‪‌ 11‬‬
‫فعال‌لحل‌األزمات‪.‬‬
‫يستخدم‌المدير‌إجراءات‌الطوارئ‌بكفاءة‌للتقليل‌من‌‬
‫‪‌ 12‬‬
‫األضرار‪.‬‬
‫‪99‬‬

‫الصياغة اللغوية‬ ‫االنتماء للمجال‬

‫التعديل‬ ‫بحاجة‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫المقترح‬ ‫لتعديل‬ ‫سليمة‬ ‫منتم‬
‫ٍ‬
‫سليمة‬ ‫منتمٍ‬
‫المجال الثالث‪ :‬احتواء األضرار‪.‬‬
‫يحافظ‌المدير‌على‌أمن‌وسرية‌المعلومات‌في‌األنظمة‌‬
‫المستخدمة‌ أثناء‌ معالجة‌ األزمة‌ لتخفيض‌ مخاطر‌‬ ‫‪13‬‬
‫األزمة‪.‬‬
‫يستخدم‌ المدير‌ تكنولوجيا‌ المعلومات‌ عند‌ التعامل‌ مع‌‬
‫‪14‬‬
‫األزمات‪.‬‬
‫يفعل‌ استخدام‌ المارد‌ البشرية‌ والمادية‌ الضرورية‌‬‫ّ‬ ‫‪15‬‬
‫لحتواء‌األزمة‪.‬‬
‫يعالج‌المدير‌األزمة‌بطريقة‌تتالءم‌مع‌طبيعتها‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫يشارك‌ المدير‌ موظفي‌ المدرسة‌ في‌ استعراض‌ آثار‌‬
‫‪‌ 17‬‬
‫األزمة‌وكيفية‌معالجتها‪.‬‬
‫يشارك‌المدير‌موظفي‌المدرسة‌في‌معالجة‌نتائج‌‬
‫‪‌ 18‬‬
‫األزمة‪.‬‬
‫المجال الرابع‪ :‬استعادة النشاط‪.‬‬
‫يقدم‌المدير‌الحوافز‌(المادية‌والمعنوية)‌للموظفين‌الذين‌‬
‫‪‌ 19‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫ساهموا‌في‌مواجهة‌األزمات‪‌ .‬‬

‫يستخدم‌المدير‌نظام‌أمن‌شبكة‌المعلومات‌لسترجاع‌‬
‫‪‌ 20‬‬
‫المعلومات‌قبل‌حدوث‌األزمة‪‌ .‬‬

‫يتخذ‌المدير‌اإلجراءات‌الزمة‌إلنجاز‌المهام‌والواجبات‌‬
‫‪‌ 21‬‬
‫بعد‌نهاية‌األزمة‪‌ ‌.‬‬
‫يحدد‌المدير‌احتياجات‌المواقع‌التي‌تأثرت‌باألزمة‌‬
‫‪‌ 22‬‬
‫والعمل‌على‌توفيرها‌لممارسة‌النشاط‌العتيادي‪‌ .‬‬
‫يعمل‌المدير‌على‌إيجاد‌حالة‌من‌الطمئنان‌بين‌‬
‫‪‌ 23‬‬
‫الموظفين‌بعد‌تجاوز‌مرحلة‌األزمة‌‪‌ .‬‬
‫يوجه‌المدير‌حملة‌إعالنية‌حول‌األضرار‌التي‌سببتها‌‬
‫‪‌ 24‬‬
‫األزمة‌وكيفية‌التعامل‌معها‪‌ ‌.‬‬

‫المجال الخامس‪ :‬التعلم‬

‫يستفيد‌المدير‌من‌خطط‌المدارس‌األخرى‌في‌التعامل‌‬
‫‪‌ 25‬‬
‫مع‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫‪100‬‬

‫الصياغة اللغوية‬ ‫االنتماء للمجال‬

‫التعديل‬ ‫بحاجة‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫المقترح‬ ‫لتعديل‬ ‫سليمة‬ ‫منتم‬
‫ٍ‬
‫سليمة‬ ‫منتمٍ‬
‫يعقد‌الجتماعات‌لفهم‌أبعاد‌األزمة‌سبل‌تجنبها‌‬
‫‪‌ 26‬‬
‫مستقبالً‪‌ ‌.‬‬
‫يناقش‌المدير‌إجراءات‌التعامل‌مع‌األزمات‌الطارئة‌‬
‫‪‌ 27‬‬
‫التي‌حدثت‌لمدارس‌أخرى‌‪‌ .‬‬
‫‪ ‌ 28‬يتبنى‌المدير‌الفكر‌اإلبداعي‌للتعامل‌مع‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫يقوم‌المدير‌بتقييم‌الخطط‌السابقة‌بقصد‌تطويرها‌‬
‫‪‌ 29‬‬
‫وتحسينها‌للتعامل‌مع‌األزمات‌المستقبلية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحسن‌المدير‌برامج‌وخطط‌إدارة‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫ّ‬ ‫‪‌ 30‬‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬
‫‪101‬‬

‫الملحق (‪)2‬‬
‫قائمة بأسماء السادة المحكمين‬

‫الجامعة‬ ‫المرتبة‬ ‫التخصص‬ ‫االسم‬ ‫الرقم‬

‫قطر‬ ‫أستاذ‌الدكتور‬ ‫الدارة‌التربوية‌‬ ‫أ‪‌.‬د‪‌‌.‬عبد‌اللطيف‌‌السالمي‌‬ ‫‪.1‬‬
‫الشرق األوسط‬ ‫أستاذ الدكتور‬ ‫اإلدارة التربوية‬ ‫أ‪ .‬د‪ .‬علي حورية‬
‫‪.2‬‬
‫الشرق‌‌األوسط‌ ‌‬ ‫أستاذ‌مشارك‌‬ ‫اإلدارة‌التربوية‌‬ ‫د‪‌.‬ابراهيم‌ابو‌‌جامع‬ ‫‪.3‬‬
‫مؤتة ‌‬ ‫أستاذ‌مشارك‌ ‌‬ ‫الدارة‌التربوية‌ ‌‬ ‫د‪‌.‬خالد‌الصرايرة ‌‬ ‫‪.4‬‬
‫الشرق‌‌األوسط‌‬ ‫استاذ‌مشارك‌‬ ‫اإلدارة‌التربوية‌‬ ‫د‪‌.‬كاظ‌م‌الغول‌‬ ‫‪.5‬‬
‫ق‌األوسط‌‬
‫الشر ‌‬ ‫أستاذ‌مساعد‌‬ ‫اإلدارة‌التربوية‌‬ ‫د‪‌.‬آيات‌مغربي‌‬ ‫‪.6‬‬
‫كلية‌العلوم‌التربوية‌‬
‫أستاذ‌مساعد‌ ‌‬ ‫مناهج‌وطرق‌‌التدريس‌ ‌‬ ‫د‪‌.‬بسا‌م‌ابراهيم ‌‬ ‫‪.7‬‬
‫واآلداب‪‌‌/‬الونروا‌ ‌‬
‫الشرق‌‌األوسط‌ ‌‬ ‫أستاذ‌مساعد‌‬ ‫اإلدارة‌التربوية‌‬ ‫د‪‌.‬خولة‌عليو‌ة‌‬ ‫‪.8‬‬
‫اإلما‌م‌عبد‌الرحمن‌بن‌‬ ‫د‪‌.‬دارين‌خليفات‌‬
‫أستاذ‌مساعد‌‬ ‫التربية‌الخاص ‌ة‬ ‫‪.9‬‬
‫فيصل\‌السعودية‬
‫ق‌األوسط‌ ‌‬
‫الشر ‌‬ ‫أستاذ‌مساعد‌ ‌‬ ‫الدارة‌التربوية‌ ‌‬ ‫د‪‌.‬علي‌الطراونة‌ ‌‬ ‫‪.10‬‬
‫الملك سعود‬ ‫أستاذ مساعد (خبير‬ ‫العلوم التربوية واآلداب‬ ‫د‪ .‬غازي خضر‬
‫الجودة الشاملة)‬ ‫‪.11‬‬

‫الشرق‌‌األوسط‌‬ ‫أستاذ‌مساعد‌‬ ‫اإلدارة‌التربوية‌‬ ‫د‪‌.‬ليلى‌أبو‌العال‌‬ ‫‪.12‬‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬
‫‪102‬‬

‫الملحق (‪)3‬‬
‫أداة الدراسة بصورتها النهائية‬
‫جامعة الشرق األوسط‬
‫كلية العلوم التربوية‬
‫قسم اإلدارة والقيادة التربوية‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫حضرة المعلم ‪ /‬المعلمة المحترم ‪/‬ة‪.‬‬
‫تحية طيبة وبعد‪....‬‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫تقوم الباحثة بدراسة وصفية بعنوان‪( :‬كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس‬
‫وعالقتها بإدارة األزمات من وجهة نظر المعلمين) وذلـك استكماالً لمتطلبات نيل درجة‬
‫الماجسـتير فـي التربية‪ ،‬تخصـص إدارة وقيادة تربوية‪ ،‬وتحقيقًا لهدف الدراسة تم تطوير أداة مــن‬
‫نــوع اســتبانة بغــرض جمــع البيانــات والمعلومــات مكونة من قسمين‪ ،‬القسم األول‪ :‬المتغيرات‬
‫الديمغرافية (البيانات الخاصة بأفراد عينة الدراسة)‪ ،‬والقسم الثاني‪ :‬مكون من استبانة من جزأين‪،‬‬
‫الجزء األول من االستبانة يقيس درجة توافر كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس‬
‫في محافظة مأدبا‪ ،‬إذ تــم اســتخالص وصياغة (‪ )35‬فقرة تم توزيعها على(‪ )3‬مجاالت تمثل‬
‫جوانب كفايات التخطيط االستراتيجي وهي‪( :‬كفايات بناء الخطة االستراتيجية‪ ،‬كفايات تنفيذ الخطة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬كفايات تقويم الخطة االستراتيجية)‪ ،‬والجزء الثاني من االستبانة يقيس مستوى‬
‫مديري المدارس في إدارة األزمات في محافظة مأدبا من وجهة نظر المعلمين وتم صياغة (‪)32‬‬
‫فقرة تم توزيعها على (‪ )3‬مجاالت تمثل مجاالت إدارة األزمات وهي‪( :‬التخطيط لألزمات‪،‬‬
‫التعامل مع األزمة عند الحدوث‪ ،‬ما بعد األزمة)‪ .‬وصممت األداة وفقا ً لمقياس ليكرت الخماسي‪.‬‬
‫ّ‬
‫باالطالع على أداة‬ ‫ونظراًً لحاجة الباحثة لجمع البيانات حول الموضوع أعاله فيرجى التكرم‬
‫الدراسة الواردة والتي وضعتها بين أيديكم للتعاون في ملئها بدقة وموضوعية‪.‬‬
‫ولكم مني كل االحترام والتقدير والشكر‬
‫(علما ً أن البيانات لن تستخدم إال لغايات البحث العلمي وترشيد القرارات اإلدارية فقط)‪.‬‬

‫الباحثة‪ :‬حال قدور‬

‫المشرفة‪ :‬أ‪.‬د الهام الشلبي‬

‫‪103‬‬

‫القسم األول‪ :‬المتغيرات الديمغرافية (البيانات الخاصة بأفراد عينة الدراسة)‬

‫‌‬ ‫‌‌‌‌‌‌‌أنثى‌‌‬ ‫‪‌-1‬الجنس‪‌‌:‬ذكر‌‌‌‬

‫‌‬ ‫‌‌‌‌‌‌‌التعليم‌الخاص‌‌‬ ‫‪ -2‬السلطة المشرفة‪‌:‬التعليم‌الحكومي‌‌‬

‫‌‌دكتو ار‌ه‬ ‫‌‌‌ماجستير‌‌‬ ‫‪ .3‬المؤهل العلمي‪ :‬بكالوريوس‌‬

‫‌‬ ‫‌‌من‌‪10‬سنوات‌فأكثر‌‬ ‫‌‌‌من‌‪-5‬أقل‌من‌‪‌10‬سنوات‌‌‬ ‫‪ -4‬الخبرة‪‌:‬أقل‌من‌‪‌5‬سنوات‌‬

‫‪104‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬الجزء األول من االستبانة يقيس درجة توافر كفايات التخطيط االستراتيجي لدى مديري المدارس‬
‫درجة التقدير‬

‫رقم الفقرة‬
‫منخفضة جدا‬

‫مرتفعة جدا‬
‫المجاالت الرئيسة‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫مرتفعة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المجال األول‪ :‬كفايات بناء الخطة ‌‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .1‬يحدد‌المدير‌الموارد‌المادية‌الالزمة‌إلعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .2‬يحدد‌المدير‌الطواقم‌البشرية‌الالزمة‌لبناء‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .3‬يشكل‌المدير‌فريق‌إعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪‌.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .4‬يحدد‌المدير‌اإلطار‌الزمني‌المناسب‌إلعداد‌الخطة‌الستراتيجية‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .5‬يشرك‌المدير‌المجتمع‌المدرسي‌في‌وضع‌رؤية‌المدرسة‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .6‬يشرك‌المدير‌المجتمع‌المدرسي‌في‌وضع‌رسالة‌المدرسة‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقيم‌المدير‌احتياجات‌المجتمع‌بشكل‌مستمر‪‌.‬‬
‫‪ّ ‌ .7‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .8‬يشرك‌المدير‌المعلمين‌في‌عملية‌صنع‌الق اررات‌المدرسية‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ ‌ .9‬يحلل‌المدير‌البيئة‌الداخلية‌للمدرسة‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحلل‌المدير‌البيئة‌الخارجية‌للمدرسة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.10‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يضع‌المدير‌خطة‌استراتيجية‌تتسم‌بالمرونة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.11‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يصوغ‌المدير‌أهداف‌الخطة‌الستراتيجية‌مع‌الفريق‌حسب‌اإلمكانات‌والموارد‌المتاحة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.12‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يرصد‌المدير‌مع‌فريق‌إعداد‌الخطة‌أهدافاً‌قابلة‌للتنفيذ‌والتقييم‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.13‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌تناغم‌األنشطة‌مع‌جدولها‌الزمني‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.14‬‬

‫‪‌1 ‌2 ‌3 ‌4 ‌5‬‬ ‫المجال الثاني‪ :‬كفايات تنفيذ الخطة ‌‬

‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستثمر‌المدير‌الفرص‌في‌بيئة‌المدرسة‌بكفاءة‪‌ ‌.‬‬

‫‌‬ ‫‪.15‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستثمر‌المدير‌نقاط‌القوة‌في‌بيئة‌المدرسة‌بكفاءة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.16‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫اءات‌فعالة‌لتنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫ّ‬ ‫يحدد‌المدير‌إجر‬
‫‌‬ ‫‪.17‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يختار‌المدير‌الستراتيجيات‌بما‌يتوافق‌مع‌كل‌هدف‌من‌أهداف‌الخطة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.18‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقي ‌م‌المدير‌الثقافة‌التنظيمية‌السائدة‌في‌المدرسة‌‪‌ .‬‬
‫ّ‬ ‫‪.19‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقس‌م‌المدير‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌قصيرة‌المدى‌‪‌ .‬‬
‫ّ‬ ‫‪.20‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقس‌م‌المدير‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌متوسطة‌المدى‌‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪.21‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقس‌م‌المدير‌تنفيذ‌الخطة‌الستراتيجية‌على‌مراحل‌طويلة‌المدى‌‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪.22‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستخدم‌المدير‌أساليب‌متنوعة‌في‌متابعة‌تنفيذ‌الخطة‌‪‌ .‬‬
‫َ‬ ‫‌‬ ‫‪.23‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌استخدام‌أحدث‌التقنيات‌في‌عملية‌تنفيذ‌الخطة‌‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.24‬‬
‫‪105‬‬

‫درجة التقدير‬

‫رقم الفقرة‬
‫منخفضة جدا‬

‫مرتفعة جدا‬
‫المجاالت الرئيسة‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫مرتفعة‬

‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫المجال الثالث‪ :‬كفايات تقويم الخطة االستراتيجية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يرصد‌المدير‌المعوقات‌التي‌واجهتها‌الخطة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.25‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يضع‌المدير‌خططاً‌عالجية‌لنقاط‌الضعف‌مع‌فريق‌الخطة‌‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.26‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يشكل‌المدير‌فريقاً‌لمتابعة‌الخطة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.27‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يتابع‌المدير‌المنفذين‌للخطة‌الستراتيجية‌حسب‌مواعيد‌تنفيذها‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬ ‫‪.28‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يعقد‌المدير‌اجتماعات‌دورية‌مع‌فريق‌الخطة‌لمناقشة‌تقارير‌فريق‌المتابعة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.29‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌متابعة‌تقويم‌األنشطة‌الواردة‌في‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.30‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يعد‌فريق‌العمل‌تقاري اًر‌فترية‌عن‌الخطة‌الستراتيجية‌للمدرسة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.31‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌التقويم‌المستمر‌للخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.32‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستخدم‌المدير‌نظام‌الحوافز‌المادية‌في‌حال‌تنفيذ‌مراحل‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.33‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستخدم‌المدير‌نظام‌الحوافز‌المعنوية‌في‌حال‌تنفيذ‌مراحل‌الخطة‌الستراتيجية‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.34‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يعد‌فريق‌العمل‌تقري اًر‌ختاميا‌شامالً‌عن‌الخطة‌الستراتيجية‌للمدرسة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.35‬‬
 ‫‪106‬‬

‫الجزء الثاني من االستبانة‪ :‬يقيس مستوى إدارة األزمات لدى مديري المدارس‬

‫(وهي التعامل مع األزمات الحالية وتوقع األحداث السلبية والمخاطر التي قد تواجهها المدارس بهدف الحد من‬
‫أضرارها والتقليل منها)‬

‫درجة التقدير‬

‫رقم الفقرة‬
‫منخفضة جدا‬

‫مرتفعة جدا‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫مرتفعة‬

‫المجاالت الرئيسة‬
‫‌‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المجال األول‪ :‬التخطيط لألزمات‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يعترف‌المدير‌بإمكانية‌تعرض‌المدرسة‌لألزمات‪.‬‬ ‫‪1.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ 2.‬يعمل‌المدير‌مسحاً‌شامالً‌ومنظماً‌لبيئة‌العمل‌الداخلية‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ 3.‬يعمل‌المدير‌مسحاً‌شامالً‌ومنظماً‌لبيئة‌العمل‌الخارجية‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ 4.‬يحرص‌المدير‌على‌التخطيط‌الجيد‌لألزمات‌غير‌المتوقعة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ 5.‬يشكل‌المدير‌فريقاً‌قاد اًر‌على‌إدارة‌األزمات‪‌.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستجيب‌ المدير‌ بشكل‌ سريع‌ للمستجدات‌ في‌ بيئة‌ المدرسة‌ بشكل‌ يساعده‌ على‌ التنبؤ‌ ‌‬
‫‪6.‬‬
‫باألزمة‪‌.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ 7.‬يشجع‌المدير‌على‌القيام‌بدراسات‌لكتشاف‌مؤشرات‌حدوث‌األزمة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ 8.‬يضع‌المدير‌سيناريوهات‌جاهزة‌لالستعداد‌لحدوث‌أي‌أزمة‌تواجهها‌المدرسة‌‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يتسم‌الهيكل‌التنظيمي‌للمدرسة‌بالمرونة‌الكافية‌لتساعد‌المدير‌على‌التعامل‌مع‌‬
‫‪9.‬‬
‫األزمات‪‌.‬المحتملة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‪ 10.‬يحرص‌المدير‌على‌عقد‌برامج‌تدريبية‌في‌مجال‌إدارة‌األزمات‪‌.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫األزمة‌وتفادي‌المعوقات‪‌.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 11.‬يفوض‌المدير‌الصالحيات‌لفريق‌إدارة‌األزمات‌للتعامل‌مع‌‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫ى‌بشكل‌فعال‌لحل‌األزمات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 12.‬يتواصل‌المدير‌مع‌المؤسسات‌األخر‬
‫‪‌1 ‌2 ‌3 ‌4 ‌5‬‬ ‫المجال الثاني‪ :‬التعامل مع األزمة عند الحدوث‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستخدم‌المدير‌إجراءات‌الطوارئ‌بكفاءة‌للتقليل‌من‌حدوث‌األضرار‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.13‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫على‌سرية‌أمن ‌المعلومات‌في‌األنظمة‌المستخدمة‌أثناء‌األزمة‌لتخفيض‌ ‌‬
‫ّ‬ ‫يحافظ‌المدير ‌‬
‫‌‬ ‫‪.14‬‬
‫المخاطر‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستخدم‌المدير‌تكنولوجيا‌المعلومات‌عند‌التعامل‌مع‌إدارة‌األزمات‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.15‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يفع ‌ل‌المدير‌توظيف‌الموارد‌البشرية‌الضرورية‌لحتواء‌األزمة‪.‬‬
‫‪ّ .16‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يفع ‌ل‌المدير‌استخدام‌الموارد‌المادية‌الضرورية‌لحتواء‌األزمة‪.‬‬
‫‪ّ .17‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يعالج‌المدير‌األزمة‌بطريقة‌تتالءم‌مع‌طبيعتها‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.18‬‬
‫‪‌1 ‌2 ‌3 ‌4 ‌5‬‬ ‫المجال الثالث‪ :‬ما بعد األزمة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬
‫يشرك‌المدير‌معلمي‌المدرسة‌في‌استعراض‌آثار‌األزمة‪.‬‬ ‫‪.19‬‬
‫‪107‬‬

‫درجة التقدير‬

‫رقم الفقرة‬
‫منخفضة جدا‬

‫مرتفعة جدا‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫مرتفعة‬
‫المجاالت الرئيسة‬
‫‌‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يشرك‌المدير‌العاملين‌في‌المدرسة‌في‌كيفية‌معالجة‌األزمة‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪.20‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقدم‌المدير‌الحوافز‌المادية‌للعاملين‌الذين‌ساهموا‌في‌مواجهة‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬ ‫‪.21‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقدم‌المدير‌الحوافز‌المعنوية‌للعاملين‌الذين‌ساهموا‌في‌مواجهة‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬ ‫‪.22‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستخدم‌المدير‌نظام‌أمن‌شبكة‌المعلومات‌لسترجاع‌المعلومات‌المفقودة‌في‌األزمة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.23‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يتخذ‌المدير‌اإلجراءات‌الالزمة‌إلنجاز‌المهمات‌بعد‌نهاية‌األزمة‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.24‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يعمل‌المدير‌على‌تلبية‌احتياجات‌المواقع‌التي‌تأثرت‌باألزمة‌والعمل‌على‌توفيرها‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.25‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌إيجاد‌حالة‌من‌الطمئنان‌بين‌الموظفين‌بعد‌تجاوز‌مرحلة‌األزمة‌‪‌ ‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.26‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يحرص‌المدير‌على‌إشراك‌مؤسسات‌المجتمع‌المحلي‌في‌تجربة‌إدارة‌األزمات‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.27‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يستفيد‌المدير‌من‌خطط‌المدارس‌األخرى‌في‌التعامل‌مع‌األزمات‪‌ .‬‬
‫‌‬ ‫‪.28‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يعقد‌المدير‌الجتماعات‌لفهم‌أبعاد‌األزمة‌لتجنبها‌مستقبالً‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬ ‫‪.29‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يتبنى‌المدير‌أساليب‌إبداعية‌للتعامل‌مع‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬ ‫‪.30‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يقوم‌المدير‌بتقييم‌الخطط‌السابقة‌بقصد‌تطويرها‌للتعامل‌مع‌األزمات‌المستقبلية‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬ ‫‪.31‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫يطو‌ر‌المدير‌برامج‌وخطط‌إدارة‌األزمات‪‌ ‌.‬‬
‫ّ‬ ‫‪.32‬‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬
‫‪108‬‬

‫الملحق (‪)4‬‬
‫كتاب تسهيل المهمة من جامعة الشرق األوسط إلى وزارة التربية والتعليم‬
‫‌‬

‫‌‬
‫‪109‬‬

‫الملحق (‪)5‬‬
‫كتاب تسهيل المهمة من وزارة التربية والتعليم إلى مدير التربية والتعليم للواء قصبة مأدبا‬
‫‌‬

‫‌‬
‫‪110‬‬

‫الملحق (‪)6‬‬
‫كتاب تسهيل المهمة من مديرية التربية والتعليم للواء قصبة مأدبا إلى مديري ومديرات المدارس‬
‫الحكومية والخاصة‬
‫‌‬

‫‌‬
 111

)7( ‫الملحق‬
‫البراءة البحثية‬

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)