KINH DOANH QUỐC TẾ CUỐI KỲ

Critical thinking
1. Within 20 years, we will witness the emergence of highly standardized global
markets for consumer products. Do you agree with thí statement? Explain your
answer.
Trong vòng 20 năm, chúng ta sẽ chứng kiến sự xuất hiện của các thị trường toàn cầu
rất lớn cho các sản phẩm tiêu dùng được tiêu chuẩn hoá. Bạn có đồng ý với quan điểm
này không? Giải thích cho câu trả lời của bạn.
Tôi không đồng ý với quan điểm trên.
Thứ nhất, tiêu chuẩn hóa sản phẩm tiêu dùng toàn cầu là một khái niệm trừu tượng,
khó định nghĩa. Một sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu phải thỏa mãn 2 yếu tố là tính nhất
quán (Consistency) và tính phù hợp (fit), đáp ứng được nhu cầu của một bộ phận
khách hàng lớn. Tuy nhiên, thế giới ngày nay là một thế giới đa sắc tộc, đa văn hóa,
mỗi cá nhân hay mỗi khách hàng đều có những nền văn hóa, sở thích, lối sống, thói
quen định hình, tiêu chuẩn khác nhau. Do đó, việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm tiêu dùng
toàn cầu là rất khó khăn, thậm chí là không thể.
Ví dụ cụ thể về lĩnh vực thực phẩm: Trên thị trường thế giới, có rất nhiều
thương hiệu thực phẩm nổi tiếng như Coca-Cola, Pepsi, McDonald's,... Các
thương hiệu này đều sản xuất các sản phẩm thực phẩm phổ biến, đáp ứng nhu
cầu của phần lớn người tiêu dùng trên thế giới. Tuy nhiên, họ cũng không quên
sản xuất các sản phẩm phù hợp với văn hóa, khẩu vị của từng quốc gia, vùng
miền. Ví dụ, Coca-Cola đã sản xuất ra các sản phẩm Coca-Cola hương vị địa
phương như Coca-Cola hương vị chanh leo (Thái Lan), Coca-Cola hương vị
nho (Nhật Bản),...
Thứ hai, nhu cầu của con người ngày càng đa dạng, đòi hỏi các sản phẩm tiêu dùng
phải đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau. Ví dụ, trên lĩnh vực thời trang, tính tùy
biến (customization) và tính cá nhân hóa (personalization) đặc biệt được đề cao.
Không ai muốn phong cách, trang phục của mình có thể bị sao chép, bắt chước giữa
nhiều người. Do đó, việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm tiêu dùng toàn cầu trong lĩnh vực
này là không thể. Ngoài ra, sự phát triển của công nghệ cũng góp phần làm gia tăng sự
đa dạng của nhu cầu và sở thích người tiêu dùng. Nhờ internet, người tiêu dùng có thể
tiếp cận với nhiều thông tin và sản phẩm từ khắp nơi trên thế giới. Điều này khiến họ
có nhiều lựa chọn hơn và không còn bị giới hạn bởi những tiêu chuẩn chung của toàn
cầu.
Ví dụ cụ thể ở lĩnh vực thời trang: Năm 2023, hãng thời trang nổi tiếng Gucci
đã cho ra mắt bộ sưu tập áo dài truyền thống Việt Nam. Bộ sưu tập này đã được
đón nhận nồng nhiệt bởi người tiêu dùng Việt Nam và quốc tế. Điều này cho
thấy nhu cầu về các sản phẩm thời trang mang tính cá nhân hóa và tùy biến vẫn
rất lớn. Hay hãng thời trang Uniqlo của Nhật Bản cũng đã thành công khi áp
dụng chiến lược cá nhân hóa sản phẩm. Hãng cho phép khách hàng lựa chọn
kích cỡ, màu sắc, kiểu dáng của sản phẩm theo ý muốn. Chiến lược này đã giúp
Uniqlo thu hút được nhiều khách hàng trên toàn thế giới.
Thứ ba, sự khác biệt về kinh tế - chính trị giữa các quốc gia cũng là một trở ngại lớn
đối với việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm tiêu dùng toàn cầu. Ví dụ, ở các quốc gia phát
triển, người tiêu dùng có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng, tính năng của
sản phẩm, trong khi ở các quốc gia đang phát triển, người tiêu dùng lại quan tâm nhiều
hơn đến giá cả. Do đó, việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm tiêu dùng toàn cầu cần phải đáp
ứng được nhu cầu của cả hai nhóm đối tượng này là rất khó khăn.
Ta thấy dẫn chứng cụ thể về lĩnh vực du lịch: Ngày nay, du lịch trải nghiệm
đang trở thành xu hướng được nhiều người lựa chọn. Du khách không chỉ muốn
tham quan các địa danh nổi tiếng, mà còn muốn tìm hiểu về văn hóa, ẩm thực,
lối sống của địa phương. Điều này cho thấy nhu cầu về các sản phẩm du lịch
mang tính cá nhân hóa và tùy biến cũng đang gia tăng. Hay hãng du lịch lữ
hành Intrepid Travel của Australia đã thành công khi áp dụng chiến lược du lịch
trải nghiệm. Hãng cung cấp các tour du lịch độc đáo, mang tính cá nhân hóa
cao. Chiến lược này đã giúp Intrepid Travel thu hút được nhiều khách hàng trên
toàn thế giới. Hoặc các công ty du lịch có thể cung cấp các tour du lịch khám
phá thiên nhiên kết hợp với trải nghiệm văn hóa, các tour du lịch nghỉ dưỡng
cao cấp dành cho các khách hàng thượng lưu phù hợp với nhu cầu và khả năng
chi trả của họ.
Tóm lại, trong vòng 20 năm tới, các sản phẩm tiêu dùng được tiêu chuẩn hóa vẫn sẽ
chiếm một phần nhất định trên thị trường, nhưng sẽ không chiếm ưu thế tuyệt đối. Sự
đa dạng về nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng trên toàn thế giới sẽ là yếu tố quan
trọng thúc đẩy sự phát triển của các sản phẩm tiêu dùng mang tính tùy biến hoá và cá
nhân hoá.

2. In your opinion, which industry is suitable for a localization strategy? When is the
global standardization strategy appropriate?
Theo bạn, chiến lược địa phương hóa phù hợp với ngành công nghiệp nào? Khi nào
chiến lược chuẩn hóa toàn cầu là phù hợp?
*Các công ty trên thế giới thường gặp 2 áp lực cạnh tranh là áp lực phải thích nghi với
tình hình tại chỗ và áp lực phải cắt giảm chi phí. Khi thực hiện chiến lược địa phương
hóa sẽ chịu gánh nặng từ áp lực của địa phương là nhiều nhất vì khi thâm nhập một thị
trường nào đó công ty phải thay đổi chiến lược và chính sách của mình nhằm thích
nghi tốt nhất với các điều kiện tại chỗ. Trước hết là do những khác nhau về thị hiếu và
sở thích tiêu dùng, trong trường hợp này công ty phải thay đổi sản phẩm hoặc chính
sách marketing cho phù hợp với những khác biệt của từng thị trường để có thể hấp dẫn
thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng. Thứ hai là sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và
các thực tế truyền thống, điều này đòi hỏi công ty phải thay đổi sản phẩm hoặc chuyển
giao chức năng sản xuất cho cơ sở bên ngoài nhằm phù hợp với nhu cầu riêng biệt của
thị trường địa phương. Thứ ba những khác biệt về kênh phân phối và cuối cùng là
những yêu cầu của chính phủ nước sở tại có thể đòi hỏi công ty phải nâng cao tính
thích nghi với tình hình và môi trường tại chỗ. Còn về mặt cắt giảm chi phí thì đối với
áp lực này, công ty cần hạ thấp chi phí bằng việc sản xuất đại trà một sản phẩm tiêu
chuẩn hoá ở vị trí tối ưu trên thế giới nhằm thực hiện lợi thế theo vị trí và đường cong
kinh nghiệm.
*Chiến lược địa phương hóa sẽ phù hợp với ngành thực phẩm ăn uống và ngành
hàng thời trang.
Ngành thực phẩm ăn uống là một ngành có tính đa dạng về nhu cầu và sở thích của
người tiêu dùng rất cao. Điều này được thể hiện qua sự khác biệt về khẩu vị, thói quen
ăn uống, và văn hóa ẩm thực giữa các quốc gia và khu vực. Ví dụ, ở các nước phương
Tây, người tiêu dùng thường có xu hướng ăn nhiều thịt, trứng, và sữa. Trong khi đó, ở
các nước phương Đông, người tiêu dùng thường có xu hướng ăn nhiều rau, củ, quả, và
hải sản. Ngoài ra, người tiêu dùng ở các nước có khí hậu nóng thường có xu hướng ăn
nhiều đồ ăn nhẹ, trong khi người tiêu dùng ở các nước có khí hậu lạnh thường có xu
hướng ăn nhiều đồ ăn nóng
Điển hình về chiến lược địa phương hóa trong ngành thực phẩm ăn uống là
McDonald's - một trong những thương hiệu thức ăn nhanh nổi tiếng nhất thế
giới. Tuy nhiên, để thành công ở các thị trường khác nhau, McDonald's đã điều
chỉnh thực đơn của mình để phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng tại từng
địa phương. Ở Nhật Bản, McDonald's đã thêm món bánh mì kẹp thịt với cá hồi
vào thực đơn. Món ăn này đã nhanh chóng trở nên phổ biến tại Nhật Bản, bởi
cá hồi là một loại thực phẩm quen thuộc và được yêu thích ở quốc gia này. Việc
McDonald's thêm món bánh mì kẹp thịt với cá hồi vào thực đơn của mình là
một ví dụ điển hình về chiến lược địa phương hóa. Chiến lược này giúp
McDonald's đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng tại Nhật Bản, từ đó
tăng cường sự hài lòng của khách hàng và thúc đẩy doanh số bán hàng.
Hay PepsiCo là một tập đoàn đa quốc gia chuyên sản xuất thực phẩm và đồ
uống. Khi thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, PepsiCo đã nhận thấy rằng khẩu
vị và thói quen ăn uống của người tiêu dùng Nhật Bản có nhiều điểm khác biệt
so với khẩu vị và thói quen ăn uống của người tiêu dùng ở các quốc gia khác.
Người tiêu dùng Nhật Bản thường có xu hướng thích các món ăn truyền thống,
đặc biệt là trà xanh. Ngoài ra, người tiêu dùng Nhật Bản cũng thường có xu
hướng quan tâm đến sức khỏe và dinh dưỡng. Để đáp ứng nhu cầu và sở thích
của người tiêu dùng Nhật Bản, PepsiCo đã thực hiện một số thay đổi trong sản
phẩm của mình. Cụ thể, PepsiCo đã phát triển một loại nước ngọt có hương vị
trà xanh đặc trưng của Nhật Bản. Ngoài ra, PepsiCo đã hợp tác với các nhà sản
xuất thực phẩm Nhật Bản để phát triển các sản phẩm thực phẩm ăn nhẹ mang
thương hiệu PepsiCo. Những thay đổi này đã giúp PepsiCo thành công trong
việc thâm nhập và phát triển tại thị trường Nhật Bản. Tính đến năm 2023,
PepsiCo đã có hơn 2.000 cửa hàng tại Nhật Bản, trở thành thị trường lớn thứ ba
của PepsiCo trên toàn thế giới.
Ngành hàng thời trang cũng là một ngành có tính đa dạng về nhu cầu và sở thích của
người tiêu dùng. Điều này được thể hiện qua sự khác biệt về xu hướng thời trang,
phong cách sống, và văn hóa giữa các quốc gia và khu vực. Ví dụ, ở các nước phương
Tây, xu hướng thời trang thường tập trung vào sự hiện đại, cá tính, và năng động.
Trong khi đó, ở các nước phương Đông, xu hướng thời trang thường tập trung vào sự
truyền thống, lịch sự, và kín đáo. Ngoài ra, người tiêu dùng ở các nước có khí hậu
nóng thường có xu hướng lựa chọn các trang phục làm từ chất liệu mát mẻ, trong khi
người tiêu dùng ở các nước có khí hậu lạnh thường có xu hướng lựa chọn các trang
phục làm từ chất liệu ấm áp.
Ví dụ về chiến lược địa phương hóa trong ngành hàng thời trang đó chính là
Zara - một thương hiệu thời trang nổi tiếng của Tây Ban Nha. Zara đã thành
công ở nhiều thị trường khác nhau trên thế giới, một phần nhờ vào chiến lược
địa phương hóa. Zara mở các cửa hàng ở các nước khác nhau với các thiết kế
phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại từng địa phương. Ví dụ, ở Việt
Nam, Zara đã giới thiệu các bộ sưu tập áo dài và các sản phẩm thời trang truyền
thống khác. Việc Zara giới thiệu các bộ sưu tập áo dài và các sản phẩm thời
trang truyền thống khác ở Việt Nam là một ví dụ điển hình về chiến lược địa
phương hóa. Chiến lược này giúp Zara đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu
dùng Việt Nam, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng và thúc đẩy
doanh số bán hàng.
*Ngành công nghiệp toàn cầu bao hàm 2 yếu tố: tiêu chuẩn hoá sản phẩm và đồng
nhất hoá nhu cầu của người mua. Các công ty toàn cầu có khuynh hướng không cá biệt
hoá việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing của họ theo những điều kiện địa
phương vì việc cá biệt hoá dễ làm phát sinh chi phí vì phải rút ngắn hơn thời gian vận
hành sản xuất và lặp lại các hoạt động. Thay vì thế, các công ty toàn cầu kinh doanh
các sản phẩm tiêu chuẩn hoá trên khắp thế giới, do đó họ có thể cực đại hoá lợi ích từ
tính kinh tế của quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Họ có
khuynh hướng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ việc định giá tấn công trên thị trường
thế giới. Cụ thể thông qua 3 điều để có thể tiến đến chiến lược toàn cầu như sau:
Tính kinh tế theo quy mô: Khi một công ty sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ giống
hệt nhau trên tất cả các thị trường, họ có thể tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô. Mặc
dù chi phí cố định là những chi phí không thay đổi như chi phí thiết lập nhà máy, máy
móc và thiết bị nhưng khi sản lượng tăng lên, chi phí cố định được phân bổ cho nhiều
đơn vị sản phẩm hơn, do đó chi phí sản xuất trung bình hay định phí đơn vị giảm. Điều
này có nghĩa là họ có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn, đem lại
lợi thế cạnh tranh về giá so với đối thủ cạnh tranh.
 Ví dụ: Nike là một công ty sản xuất giày thể thao và quần áo thể thao.
Nike sản xuất sản phẩm của mình tại các nhà máy ở nhiều quốc gia trên
thế giới để có thể tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô khi sản xuất nhiều
sản phẩm hơn do Nike có thể mua nguyên vật liệu với giá thấp hơn, thuê
nhân công với giá thấp hơn và phân phối sản phẩm của mình với chi phí
thấp hơn.
Hiệu ứng học tập: Còn được gọi là hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, khi một công ty
sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ giống hệt nhau trên tất cả các thị trường, họ có thể
tận dụng hiệu ứng học tập. Điều này có nghĩa là họ có thể học hỏi từ kinh nghiệm sản
xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, do đó họ có thể cải thiện hiệu quả
và giảm chi phí.
 Toyota là một công ty sản xuất ô tô. Toyota đã sử dụng hiệu ứng học tập
để giảm chi phí sản xuất ô tô của mình. Toyota đã sản xuất hàng triệu ô
tô trong nhiều thập kỷ, và trong quá trình đó, Toyota đã phát triển hệ
thống sản xuất Toyota (TPS), một hệ thống sản xuất hiệu quả cao dựa
trên các nguyên tắc như luồng liên tục, sản xuất đúng lúc và loại bỏ lãng
phí. TPS đã giúp Toyota giảm thời gian và chi phí sản xuất đáng kể.
Lợi thế về kinh tế vùng: Khi một công ty sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ giống
hệt nhau trên tất cả các thị trường, họ có thể tận dụng lợi thế về kinh tế vùng. Điều này
có nghĩa là họ có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ ở những nơi có chi phí thấp hơn,
do đó họ có thể giảm chi phí tổng thể.
Một ví dụ cụ thể về lợi thế về kinh tế vùng là sản xuất điện thoại thông
minh ở Trung Quốc. Chi phí lao động ở Trung Quốc thấp hơn so với các
nước phát triển khác, chẳng hạn như Hoa Kỳ và Nhật Bản. Ngoài ra,
Trung Quốc có một nền tảng cung ứng linh kiện điện tử mạnh mẽ, giúp
giảm chi phí sản xuất điện thoại thông minh. Do đó, nhiều công ty điện
 thoại thông minh đã chuyển sản xuất sang Trung Quốc để tận dụng lợi
thế về kinh tế vùng.

Case study

1. General Motors ở Trung Quốc p3 - p547

1. GM gia nhập thị trường Trung Quốc vào thời điểm khi nhu cầu còn rất thấp?
Tại sao lại như vậy? Những lý giải chiến lược cho hành động này là gì?
Những lý do GM gia nhập vào thị trường Trung Quốc vào thời điểm nhu cầu còn rất
thấp:
- Tiềm năng khổng lồ của thị trường Trung Quốc: Trung Quốc có hơn 1 tỷ dân, tốc độ
tăng trưởng kinh tế nhanh. GM dự đoán tới cuối thập niên 2000 sẽ có khoảng 3 triệu
chiếc xe được bán ở thị trưởng Trung Quốc. Lý do này trả lời cho câu hỏi mang tính
chiến lược thứ nhất khi doanh nghiệp quyết định mở rộng thị trường "Gia nhập thị
trường nào?".
- Quy mô thị trường: Trung Quốc có vùng lãnh thổ rộng lớn, dân cư đông bậc nhất thế
giới (hơn 1 tỷ dân tại thời điểm bây giờ). Nguồn Lao động dồi dào, thị trường tiêu thụ
rộng lớn.
- Giá trị mà GM có thể tạo ra ở Trung Quốc: Mặt hàng kinh doanh là ô tô - loại
phương tiện di chuyển có số lượng tiêu thụ hàng đầu trên giới, ít chịu sự chi phối bởi
đặc điểm kinh tế khác nhau giữa các quốc gia, có thể linh động đáp ứng nhu cầu của
gần như tất cả mọi thị trường. GM khả năng cao có thể thâm nhập thành công vào một
thị trường nhiều nhu cầu nhưng ít nguồn cung như Trung Quốc (ít hơn 400.000 chiếc
xe bán vào năm 1996).
- Sự tăng trưởng kinh tế, sức mua hiện tại và tương lai: mặc dù còn là quốc gia khá
nghèo và đang phát triển, nhưng có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Trong tương lai,
nhu cầu về sản phẩm ô tô nhằm đáp ứng cho dân cư đông đúc này sẽ làm hấp dẫn mọi
nhà đầu tư và kinh doanh.
- Các doanh nghiệp xe hơi lớn của thế giới đầu tư vào Trung Quốc bằng những cách
tiếp cận cẩn trọng, đầu tư quy mô nhỏ và đặt mục tiêu hạn chế hơn. GM đã lựa chọn
đầu tư vào Trung Quốc với quy mô lớn - trở thành một trong những nhà đầu tư lớn
nhất trong lĩnh vực ôtô. Lý do này trả lời cho câu hỏi chiến lược thứ hai và thứ ba
"Thời điểm gia nhập?" "Thâm Nhập với quy mô nào?"
- GM không phải là nhà đầu tư đầu tiên và duy nhất vào thị trường Trung Quốc bởi đã
có những doanh nghiệp khác thâm nhập trước. Tuy nhiên GM lại chọn thâm nhập với
quy mô lớn bằng cách trở thành một trong những nhà đầu tư lớn nhất trong lĩnh vực ô
tô. Đây là hành động mang yếu tố chiến lược cao bởi nó sẽ đẩy mạnh quá trình thâm
nhập của GM,giúp GM thâm nhập nhanh chóng và chiếm lĩnh thị trường. Nếu chiến
lược này thành công,nó có thể giúp cho GM nhanh chóng trở thành người dẫn đầu trên
thị trường, lấy được sự ưu tiên trong tính kinh tế theo quy mô và các chi phí chuyển
đổi trong khi các doanh nghiệp khác mất nhiều thời gian tìm hiểu thị trường và thu
thập thông tin, hạn chế sự gia nhập của đối thủ tiềm năng. Có thể nói đây là một chiến
lược khá mạo hiểm, tuy nhiên quyết định thâm nhập thị trường với quy mô lớn tại thời
điểm như bấy giờ cũng có sự hợp lý bởi GM thâm nhập không quá sớm cũng không
quá muộn, đủ để rút kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đi trước và đưa ra nhận định
cho bản thân nhưng cũng đủ để trở thành người dẫn đầu trong đầu tư vào công nghiệp
ô tô tại thị trường tiềm năng mới
→ Với các quyết định mang tính chiến lược, GM đã tận dụng được thị trường một
cách tối đa, tăng doanh số và khai thác đường cong kinh nghiệm của công ty một cách
hiệu quả

2. Tại sao GM lại tham gia vào một liên doanh với SAIC? Những lợi ích của lựa
chọn này là gì? Rủi ro tiềm năng của lựa chọn này là gì?
Dù nhận thấy tiềm năng phát triển mở rộng tại thị trường Trung Quốc nhưng GM lại
thiếu kiến thức, mối quan hệ và luật pháp Trung Quốc (Mặc dù tạo mọi điều kiện
nhưng lại cấm các doanh nghiệp xe hơi thâm nhập thị trường một mình). Chính vì
những vậy, cách tốt nhất để tiếp cận thị trường tiềm năng này chính là liên doanh với
SAIC. GM đã nhận được những lợi ích nhất định từ việc thực hiện liên doanh với
SAIC:
- Nhờ sự am hiểu thị trường, điều kiện cạnh tranh, văn hóa và hệ thống kinh doanh của
các doanh nghiệp tại Trung Quốc của SAIC, GM đã tăng số lượng xe hơi, xe tải nhẹ
bán ra vào 2007 (tăng 18% so với 2006) và GM trở thành thị trường xe đứng thứ hai
thế giới.
- Nhờ hiểu rõ về nhu cầu thị trường địa phương của SAIC đã dẫn đến sự ra đời thành
công của chiếc xe tải Wuling Sunshine và đáp ứng tốt nhu cầu của người dân Trung
Quốc.
- Cả 2 doanh nghiệp cùng thành lập Trung tâm Kỹ thuật xe hơi khu vực châu Á đã mở
đường thuận lợi cho GM trong việc sản xuất và bán ra những mẫu xe nhờ việc chia sẻ
các chi phí và rủi ro với SAIC.
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi thì việc liên doanh vẫn tồn tại những rủi ro tiềm
năng.Trong quá trình liên doanh với SAIC, GM có nguy cơ đánh mất những bí mật
công nghệ của mình. Mặc dù GM có thể giảm thiểu rủi ro này bằng cách nắm giữ đa
số cổ phần hoặc chia sẻ những công nghệ khác nhưng việc này sẽ làm hạn chế sự hợp
tác liên doanh và có thể xảy ra sự tranh giành quyền kiểm soát giữa GM và SAIC.

3. Tại sao GM lại không cấp phép công nghệ của minh cho SAIC? Tại sao công ty
này lại không xuất khẩu từ thị trường Mỹ?
Cấp phép công nghệ là hình thức thâm nhập thị trường bằng nhượng quyền. GM
không cấp phép công nghệ của mình cho SAIC vì:
- GM không muốn mạo hiểm quyền kiểm soát công nghệ/bí mật công nghệ của mình.
Trung Quốc nổi tiếng là đất nước học hỏi và sao chép rất nhanh các hình thức sản xuất
các sản phẩm - từng được xem là thủ phủ của sao chép sản phẩm , nên thật là không
khôn ngoan khi chia sẻ công nghệ cho một doanh nghiệp Trung vào lúc đó. Sẽ là bất
lợi cho GM khi mà SAIC học tập, cải tiến công nghệ sản xuất xe hơi, rồi sau đó dùng
chính công nghệ đó để thâm nhập thị trường Mỹ.
- GM liên kết với SAIC theo hình thức liên doanh, với mục tiêu là thâm nhập thị
trường dễ dàng hơn - vì luật pháp Trung Quốc cấm doanh nghiệp xe hơi nước ngoài
thâm nhập một mình. Ngoài ra, họ chỉ thiếu kiến thức về thị trường và các mối quan hệ
ở Trung Quốc, đây cũng là mục tiêu chính mà GM thực hiện liên doanh, GM đủ năng
lực và tài chính để thâm nhập thị trường với rủi ro và chi phí phát triển ban đầu cao.
Đây được xem như một đánh đổi vì lợi ích dài hạn, và GM đã đúng về điều đó
- Việc cấp phép công nghệ của mình cho SAIC không giúp cho GM có được lợi thế
kinh tế vùng. Như đã biết, GM bị thu hút bởi Trung Quốc vì là đất nước tỷ dân đang
trên đà phát triển nhanh. Với lực lượng lao động dồi dào, giá nhân công rẻ, tiềm năng
phát triển cao,...thì nếu GM cấp phép sản xuất sẽ bỏ qua cơ hội rất lớn để khai thác
những tiềm năng này.
→ GM sẽ không thể sử dụng chiến lược xuyên quốc gia khi mà sử dụng hình thức
thâm nhập nhượng quyền. Vì vào năm 1997, GM đang gặp khủng hoảng về tài chính
tại thị trường Mỹ, quyết định gia nhập thị trường mới như Trung Quốc được xem như
là quyết định cứu cánh cho tổng hoạt động của GM. Nhưng nếu GM thâm nhập bằng
hình thức nhượng quyền thì lợi nhuận ở nước được cấp phép rất khó để đem về hỗ trợ
cho công ty được nhượng quyền khác hoạt động ở một nước khác. Nên, liên doanh là
một hình thức thâm nhập mà GM có thể đem lợi nhuận tại Trung Quốc trở về Mỹ để
hỗ trợ cuộc chiến cạnh tranh gay gắt tại thị trường này.
Tại sao công ty này lại không xuất khẩu từ thị trường Mỹ?
- Vì cho đến hiện tại, Trung Quốc vẫn được xem là địa điểm có phi thấp hơn rất nhiều
so với những nước phát triển. Cho nên xuất khẩu từ thị trường có chi phí cao hơn đến
địa điểm có chi phí thấp sẽ làm cho GM mất đi tính kinh tế của việc thâm nhập và
cũng không thể cạnh tranh với đối thủ đi trước - Volkswagen.
- Như nhượng quyền, việc xuất khẩu sẽ làm GM hạn chế về quyền kiểm soát hoạt
động bán hàng, marketing, dịch vụ tại nước nhập khẩu-ở đây là Trung Quốc. Khi đó,
những hoạt động này sẽ do đại lý địa phương hay công ty phân phối đa quốc gia, và
một điều hiển nhiên là các công ty này cũng sẽ kinh doanh sản phẩm của đối thủ GM,
lòng trung thành cũng bị chia ra. Chính vì vậy, việc thúc đẩy doanh số bán hàng cho
GM sẽ không được đảm bảo và không đảm bảo được mục tiêu khi GM thâm nhập và
thị trường Trung Quốc Lúc đầu-tìm kiếm lợi nhuận ở thị trường mới khi Mỹ đang bão
hòa.

4. Tại sao liên doanh đã có thành công cho tới nay?

Một liên doanh thành công sẽ do nhiều nguyên nhân khác nhau, và liên doanh GM-
SAIC thành công là do:
- Lựa chọn đúng thị trường: GM nhìn thấy được tiềm năng phát triển của đất nước tỷ
dân này vào lúc nó còn đang trên đà phát triển. Và đúng như dự đoán, Trung Quốc trở
thành thị trường xe hơi lớn thứ hai thế giới vào năm 2007 và đứng nhất vào năm
2009,2010 - bất chấp sự sụt giảm ở Mỹ và châu vì suy thoái, thị trường Trung Quốc
vẫn trên đà tăng trưởng mạnh mẽ với 18 triệu chiếc.
- Tạo ra các sản phẩm phù hợp: vào năm 2007, GM đã mở rộng liên kết với SAIC,
cùng nhau thành lập Trung tâm kỹ thuật xe hơi khu vực châu Á để thiết kế xe hơi và
các bộ phận phục vụ không chỉ thị trường Trung Quốc, nhưng còn cho các thị trường
châu Á khác. Hành động này đã giúp cho GM không chỉ lựa chọn đúng thị trường mà
còn đánh đúng vào nhu cầu người tiêu dùng. Kết quả là liên doanh không chỉ có lợi
nhuận mà nó còn bán được hơn 900.000 xe hơi và xe tải nhẹ vào cùng năm

2. Văn hoá và kinh doanh tại Ả rập xê út p1 - p178

1. Các lực lượng nào hiện đang định hình văn hoá Saudi hiện đại? Các lực lượng
này giống và khác so với các lực lượng định hình văn hóa phương Tây như thế
nào?
Văn hoá Saudi Hiện đại được định hình bởi hỗn hợp giữa Đạo Hồi và truyền thống của
dân du mục–Bedouin. Ngày nay, những giáo phái hà khắc trong đạo Hồi vẫn có ảnh
hưởng sâu sắc tới văn hóa Saudi, những giá trị, tập quán của Hồi giáo vẫn được mọi
người tin tưởng và tuân theo (cầu nguyện năm lần trong ngày, sự bất bình đẳng giới,
các quy định hà khắc đối với người phụ nữ,...).Bên cạnh đó, truyền thống du mục cũng
có ảnh hưởng tương đương với giá trị của Hồi giáo trong việc định hình văn hóa
Saudi. Điều này thể hiện rõ trong các mối quan hệ giữa người với người, họ có một
niềm kiêu hãnh của bộ tộc đã từng tung hoành trong môi trường sa mạc khắc nghiệt,
họ coi trọng các mối quan hệ, địa vị, lòng trung thành. Chính vì thế, người Saudi chỉ
bắt đầu hợp tác khi đã có sự tin tưởng nhất định với đối phương. Tuy nhiên, người
Saudi coi trọng sự tự tại, thoải mái trong quá trình làm việc mà điều này lại trái với
những tư tưởng vốn có của người phương Tây. Người phương Tây gắn bó với việc
chính xác về thời gian, họ mong muốn công việc được hoàn thành một cách nhanh
chóng, hiệu quả nhất, họ đề cao năng suất và chất lượng nên gò bó bản thân vào những
nguyên tắc, những chuẩn mực mà khi đối mặt với người Saudi, họ đành phải gạt bỏ nó
để thích nghi với cái gọi là tự tại, thoải mái. Bên cạnh đó, người Saudi dành lòng tin,
sự trung thành cho những người thân cận trong những mối quan hệ bằng hữu, gia đình,
do đó ý kiến và quan điểm của những người này về công việc lại có trọng lượng hơn
nhiều so với những chuyên gia mà người Saudi không hề quen biết rõ. Điều này được
người phương Tây xem là một hiện tượng tiêu cực bởi niềm tin của người Saudi cho
gia tộc mà việc đàm phán, thương lượng trở nên vô cùng thách thức, gian nan.

2. Những hiểu lầm nào có thể phát sinh giữa một công ty của Mỹ và một công ty
của Ả Rập Xê-Út mà trong đó chưa bên nào có kinh nghiệm đàm phán với bên
kia?

Hiểu lầm đầu tiên, cơ bản nhất có thể xảy ra là bất đồng về quan niệm thời gian, người
Mỹ Rất chính xác, chặt chẽ về thời gian, trong khi đó văn hóa của người Ả Rập Xê-út
lại không chú trọng vào điều này, họ coi trọng sự thoải mái, tự tại nên chỉ áng chừng
chứ không quá khắt khe mà ràng buộc bản thân vào sự chính xác tuyệt đối về thời
gian. Do đó, ngay khi lần đầu gặp mặt, hai bên công ty Mỹ Và Ả Rập Xê-út rất có thể
sẽ mắc phải vấn đề này, người Mỹ cho là phía đối tác xem thường,không tôn trọng mối
quan hệ hợp tác này, ngược lại bên phía người Ả Rập Xê-út sẽ cho là đối phương quá
khắt khe, cứng nhắc. Hiểu lầm này có thể làm cho mối quan hệ hợp tác hoàn toàn tan
vỡ khi chưa có cuộc đàm phán chính thức nào nếu hai bên không hiểu rõ về nhau.Hiểu
lầm thứ hai có thể xảy ra đó là bất đồng về quan điểm, nguyên tắc trong phong cách
làm việc.Người Mỹ sẽ coi trọng năng suất do đó họ có xu hướng muốn làm việc nhanh
chóng để đạt được hiệu quả tốt nhất bằng cách đặt ra những nguyên tắc, quy định
nghiêm ngặt để đảm bảo hoàn thành được mục tiêu. Trong khi văn hóa của người Ả
Rập Xê-út lại làm cho họ có xu hướng thoải mái, không muốn ràng buộc bản thân một
cách quá gắt gao. Nếu cả hai bên không thương lượng rõ ràng,không thống nhất được
cách triển khai công việc phù hợp thì rất dễ dẫn đến xung đột. Điều này sẽ ảnh hưởng
trực tiếp tới năng suất và hiệu quả công việc.Hiểu lầm thứ ba có thể xảy ra là việc hai
bên không thống nhất đưa ra được quyết định do niềm tin của mỗi bên là khác nhau.
Khi muốn ra một quyết định gì đó, người Mỹ Muốn đảm bảo tính khách quan, chính
xác nhất có thể, họ sẽ tìm hiểu, khảo sát để lấy được dữ liệu khách quan, từ đó xử lý và
phân tích để hiểu rõ vấn đề, bên cạnh đó, họ tiếp nhận lời khuyên của các chuyên gia
để đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất. Còn người Ả Rập Xê-út, văn hóa du
mục làm cho niềm tin đối với những người thân cận của họ được đặt lên hết thảy, vì
vậy ý kiến của những người thân, bạn bè của họsẽcó trọng lượng hơn là so với chuyên
gia mà họ không quen biết rõ. Điều này sẽ gây trở ngại rất lớn trong việc thống nhất ý
kiến để đưa ra những quyết định quan trọng bởi cả hai phía công ty sẽ rất khó khăn để
đưa đến một sự thống nhất chung nếu không hiểu rõ đối phương
3. Nếu bạn đang ở cương vị tư vấn cho một công ty phương Tây hiện đang cân
nhắc việc lần đầu kinh doanh tại Ả Rập Xê-Út thì bạn sẽ đưa ra lời khuyên gì?
Đầu tiên, phải đảm bảo người đại diện đi đàm phán của công ty hiểu được một vài nét
cơ bản trong văn hóa của người Ả Rập Xê-út. Khi gặp mặt lần đầu, phải chú ý tới việc
bắt tay và giữ một lúc lâu bằng tay phải, chỉ được rút tay về khi đối phương là người
rút tay trước. Trong văn hóa của Ả Rập Xê-út, vai trò của người phụ nữ và đàn ông hết
sức khác nhau, nên ở đây vẫn chưa thực sự có bình đẳng giới, nên nếu gặp gỡ đối tác
kinh doanh người Ả Rập Xê-út là phụ nữ hoặc người được cử đi đàm phán là phụ nữ
thì cần phải vô cùng lưu ý. Một số nước Ả Rập Xê-út đòi hỏi phụ nữ, kể cả phụ nữ
nước ngoài phải trùm khăn khi ra ngoài. Người Ả Rập Xê-út đọc từ phải sang trái, nên
cần phải chú ý khi trình bày quảng cáo. Đặc biệt phần lớn người dân nơi đây mù chữ
nên quảng cáo tốt nhất cần được trình bày dưới dạng hình ảnh để dễ tiếp cận tới người
dân, lúc này cần phải chú ý sắp xếp đúng thứ hình ảnh từ phải sang để tránh gây nhầm
lẫn. Người Ả Rập Xê-út rất coi trọng quan hệ giữa người với người, họ không xem
mối quan hệ hợp tác kinh doanh chỉ là để kiếm tiền. Do đó cần phải tôn trọng mối
quan hệ, xây dựng được niềm tin và sự tín nhiệm lẫn nhau.
Đối với cuộc gặp gỡ và đàm phán, người được cử đi phải thật sự kiên nhẫn và thận
trọng vì có thể nó sẽ trở nên lộn xộn vì trong suốt quá trình, phía bên người Ả Rập Xê-
út có thể sẽ gián đoạn bởi những cuộc điện thoại hay thậm chí là giải quyết những việc
cá nhân ngay tại nơi đàm phán. Và hãy cố gắng thoải mái nhất có thể, tránh việc quá
khuôn mẫu, nghiêm khắc mà dẫn đến bất hòa. Cuối cùng là có một số hành động nên
tránh vì đây được người Ả Rập Xê-út xem là khiếm nhã:
- Không ăn uống trước mặt họ trong tháng nhịn ăn của người Hồi giáo.
- Hạn chế sử dụng tay trái, đặc biệt là trong khi ăn.
- Không bắt chéo chân và chĩa đế giày về phía đối phương.
- Nếu đối phương là người Hồi giáo chính thống thì không được ăn thịt lợn, không
uống rượu và không bàn luận đến những người phụ nữ trong gia đình họ.
- Thứ Sáu là ngày thánh của đạo Hồi, họ thường dành buổi trưa để cầu nguyện và ăn
món truyền thống.
- Không được gián đoạn, ngắt lời cầu nguyện khi người đạo Hồi đang thực hiện nghi lễ
tín ngưỡng.
- Hạn chế làm trò gây cười nếu không hiểu rõ về đối phương.
- Tuyệt đối không được bàn luận, chỉ trích hay phê phán những vấn đề nhạy cảm có
liên quan tới tôn giáo, tín ngưỡng.