‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬

‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫المقطع (‪ :)7‬أنواع لوحة القيادة وتحليل مؤشراتها‪.‬‬

‫مؤشرات لوحة القيادة‪.‬‬ ‫‪.I‬‬

‫تتضمن لوحة القيادة في تشكيلها على مجموعة من مؤشرات التسيير المالئمة والمهمة‪ ،‬والتي يستطيع المسير‬
‫استخدامها بطريقة تضمن المتابعة والمراقبة وتقييم تسيير مختلف وظائف المؤسسة‪.‬‬
‫تعريف المؤشرات‪ :‬تعرف المؤشرات بأنها «وحدة قياس معبرة‪ ،‬مطلقة أو نسبية من أجل التعبير‬ ‫‪.1‬‬
‫‪.‬‬
‫على النتائج المتحصل عليها‪ ،‬الموارد المستعملة‪ ،‬حالة تقدم األشغال»‬
‫إذن تعبر المؤشرات على مختلف المعلومات المتحصل عليها من أنشطة المؤسسة‪ ،‬ويرمز إليها بوحدات‬
‫مادية‪ ،‬نقدية‪ ،‬مخططات بيانية أو قيم نسبية‪.‬‬
‫‪ .2‬المخططات البيانية التي تعبر عن المؤشرات‪.‬‬
‫الشكل‪ :‬المخططات البيانية التي تعبر عن المؤشرات‪.‬‬
‫مختلف تكاليف الوحدة‬ ‫هامش الوحدة في األشهر الثالثة لسنة ن‬

‫يــد‬ ‫القدرة المالية‬

‫عاملة‬ ‫القدرة المالية‬
‫مادة‬

‫أولية‬ ‫أهداف (السنة ن)‬

‫طاقة‬
‫أعباءأخرى ء‬
‫نتائج (السنة ن ‪)1-‬‬
‫نتائج (السنة ن)‬ ‫جانفي‬ ‫فبراير‬ ‫مارس‬ ‫األشهر‬ ‫جانفي‬ ‫مارس فبراير‬ ‫األشهر‬

‫اآلجال‬

‫‪chiffre d'affaires par produit‬‬

‫‪produit E‬‬

‫‪produit A‬‬
‫‪produit D‬‬
‫اإلستقبال‬ ‫العيوب‬
‫‪produit C‬‬

‫‪produit B‬‬

‫الهداف‬ ‫الخالفات‬
‫الفعلي‬

‫‪1‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫‪ .3‬أهمية المؤشرات في مجال التسيير‪.‬‬

‫يمكن استعمال المؤشرات ألغراض متعددة‪ ،‬فمهمتها ترتكز حول القياس واتباع النتائج‪ ،‬وهي بذلك تخدم‬
‫المؤسسة بعدة طرق منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحرير ومراجعة الخطة اإلستراتيجية والخطة العملية‪:‬‬
‫إن النتائج المتحصل عليها تقاس بمساعدة المؤشرات‪ ،‬وهي وسيلة مفضلة من أجل تحديد‪ ،‬تدقيق أو مراجعة‬
‫األهداف التي سبق تحديدها في الخطة اإلستراتيجية والعمل على التعديل في الخطط العملية‪.‬‬

‫ب‪ .‬تحسين الخدمات وطرق تقديمها‪:‬‬

‫إن تقدير النتائج تؤدي إلى إضافة‪ ،‬تعديل أو حذف برامج أو أنشطة أو خدمات‪ ،‬وتطوير طرق تقديم هذه األخيرة‬
‫من أجل اإلجابة لمتطلبات الزبائن‪.‬‬
‫ت‪ .‬تطوير التنظيم‪ :‬النتائج المتحصل عليها أو المقاسة من طرف المؤشرات تؤدي بالمؤسسة إلى إعادة‬
‫توزيع المهام والمسؤوليات‪ ،‬وبالتالي تسوية هيكلها‪.‬‬
‫ث‪ .‬توزيع الموارد‪ :‬تستطيع النتائج المقاسة بالمؤشرات أن تؤثر على اختيار األنشطة بطريقة‬
‫غير مباشرة وعلى توزيع الموارد البشرية‪ ،‬المالية‪ ،‬المادية أو المعلوماتية وتتمكن أيضا من متابعة استعمال مختلف‬
‫هذه الموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ .4‬عائلة مؤشرات لوحة القيادة‪.‬‬
‫يمكن تصنيف المؤشرات إلى عدة عائالت وهذا حسب إحتياجات رؤساء المؤسسات‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق اإلجابة‬
‫على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫عائالت المؤشرات‬ ‫تساؤالت رؤساء المؤسسات‬
‫حالة المؤسسة‬ ‫ما هو أعظم ما يتميز به تسيير المؤسسة ؟‬
‫المؤسسة ليست وحدها‪ ،‬بل نجاحها متعلق بنوعية شركائها‪ ،‬إختيار‬
‫عالقة المؤسسة بشركائها وزبائنها‬
‫زبائنها‪ ،‬ومنافسيها‪ ،‬من هم ؟‬
‫المحيط‬ ‫في أي محيط اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬قانوني تتطور المؤسسة ؟‬
‫هل النتائج القياسية اإلجمالية للمؤسسة متعلقة بالسير الحسن‪ ،‬اإلنتاجية‪،‬‬
‫نظام المؤسسة‬
‫النوعية أو الحماية ؟‬

‫أ‪ .‬مؤشرات حالة المؤسسة‪.‬‬

‫إن هذه المؤشرات تعمل على شرح التسيير الداخلي والنتائج القياسية للمؤسسة‪ ،‬وتصنف هذه األخيرة حسب‬
‫احتياج مختلف األقسام‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫‪ ‬مؤشرات النشاط‪ :‬لتعريف هذه المؤشرات البد من اإلجابة على السؤال التالي‪ :‬ماهي أهم مميزات‬
‫النشاط ونوعية العمل المنجز؟‬
‫لإلجابة على هذا السؤال البد من‪:‬‬
‫معرفة رقم األعمال الشهري وتطوره ومقارنته مع نفس الشهر للسنة الماضية‪.‬‬
‫مقارنة المبيعات الفعلية والتقديرية‪.‬‬
‫تجزئة المبيعات حسب الزبائن‪ ،‬خطوط اإلنتاج‪ ،‬المناطق الجغرافية‪.‬‬
‫معرفة حالة المخازن وبرامج التصنيع‪.‬‬
‫مؤشرات اإلنتاجية‪ :‬السؤال الذي يطرح نفسه هنا هو‪ :‬هل الوسائل المساهمة في تحقيق األنشطة مستعملة بفعالية‬
‫؟ ولإلجابة البد لرئيس المؤسسة أن‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم االنتاجية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المتابعة الشهرية التي تسمح بقياس تطور الكتلة األجرية بالنسبة لرقم األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬قياس اإلنتاجية اإلجمالية حسب الوقت‪ ،‬لضمان تطور المؤسسة مع الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬قياس النوعية‪ ،‬ونسبة الخدمات المقدمة مع المنتوج‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات التكلفة‪ :‬وهنا يطرح التساؤل حول التكاليف الناتجة عن أنشطة المؤسسة؟‬
‫ولإلجابة يجب تحديد مؤشرات األعباء ومختلف التكاليف الناتجة عن نشاط المؤسسة من أجور العمال‪ ،‬مصاريف‬
‫الصيانة ومصاريف اإلشهار‪ . . .‬إلخ‪ .‬فيجب على رئيس كل قسم أو فرع أن يتتبع شهريا تطور مختلف األعباء‬
‫الخاصة بوحدته‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات المردودية‪ :‬هل المصاريف تتناسب طرديا مع أنشطة المؤسسة؟‬
‫إذا قام كل مسير بالمتابعة الشهرية لمختلف النتائج المتوصل إليها (نتائج اإلستغالل‪ ،‬النتيجة الصافية‪ ،‬القيمة‬
‫المضافة‪ . . . ،‬إلخ) ومقارنتها مع مختلف األعباء‪ ،‬فإنه يستطيع معرفة ما إذا كانت األنشطة تتماشى والمصاريف‬
‫ومعرفة مختلف نسب مردودية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات المالية‪ :‬هل الوسائل المالية المتاحة تتالءم مع أنشطة المؤسسة؟‬
‫إن متابعة الخزينة واحتياج رأس المال العامل تمكن المؤسسة من معرفة احتياجها للموارد المالية وتتفادى الوقوع‬
‫في حالة التوقف عن دفع ديونها‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات الموارد البشرية‪ :‬هل العامل البشري متوفر بطريقة تساعد في تحقيق األهداف؟‬
‫ولهذا يجب معرفة عدد ساعات التكوين الضرورية للعمال‪ ،‬وعدد أيام العيابات‪ ،‬عدد االستقاالت‪ ،‬حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ . .‬إلخ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫ب‪ .‬جدول المؤشرات‪.‬‬

‫عـائـلة المؤشرات‪ :‬حالة المؤسسة‬
‫مؤشرات النشاط‬
‫تطور ر‪ .‬ع ومقارنته مع النشاط السابق‬
‫تطور ر‪ .‬ع ومقارنته مع التقديرات‬
‫تقدير المبيعات ودفتر الطلبيات‬
‫مخزون المنتوج النهائي و‪ %‬مقارنة مع ر‪ .‬ع‬
‫مخزون البضائع والسلع و‪ %‬بالنسبة للمشتريات‬
‫مؤشرات االنتاجية‬
‫تطور ر‪ .‬ع حسب كل عامل‬
‫استهالك المواد‬
‫أجور العمال‬
‫الكلفة العائدة من ساعات اإلنتاج‬
‫ر‪ .‬ع المحقق حسب كل بائع‬
‫مؤشرات التكاليف‬
‫تطوير الكتلة األجرية‬
‫التكاليف المتعلقة باإلنتاج (المادة األولية‪ ،‬استعمال اآلالت)‬
‫التكاليف المتعلقة بالتسويق (الترقيات‪ ،‬المبيعات والتوزيع)‬
‫أعباء أخرى (الهيكلة والصيانة)‬
‫تطوير التكاليف ومقارنتها مع النشاط السابق‬
‫مؤشرات المردودية‬
‫الهامش الخام (الكلي‪ ،‬حسب كل منتوج‪ ،‬حسب الزبائن والمناطق الجغرافية)‬
‫القيمة المضافة‬
‫الناتج الخام لإلستغالل‬
‫نتائج اإلستغالل‬
‫المؤشرات المالية‬
‫آجال دفع المستحقات‬
‫آجال إستحقاق الممولين‬
‫تقديرات إحتياج رأس المال العامل‬
‫النتيجة المالية‬
‫النسب المالية المختلفة‬
‫مؤشرات الموارد البشرية‬
‫عدد الغيابات‬
‫عدد التربصات‬
‫عدد االستقاالت‬
‫الكتلة األجرية‬

‫‪4‬‬
‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫ت‪ .‬جدول المؤشرات األخرى‪.‬‬

‫عائلة المؤشرات‬
‫‪ .1‬عالقة المؤسسة بشركائها وزبائنها‬
‫الزبائن‬
‫حصة السوق (المجموع‪ ،‬حسب العائلة‪ ،‬حسب المنطقة)‬
‫عدد الزبائن‪ ،‬ر‪ .‬ع المحقق‬
‫الوفاء‪ /‬مؤشر الرضى‬
‫الممولين‬
‫عدد الممولين‬
‫تدرج النوعية‪ /‬السعر‬
‫شروط الشراء ‪ /‬التموين‬
‫المنافسة‬
‫قائمة المنافسين‬
‫الحصة السوقية‬
‫الفائدة التنافسية‬
‫‪ .2‬عالقة المؤسسة بمحيطها‬
‫المؤشر اإلقتصادي‬
‫تطور أسعار المواد األولية‬
‫المؤشر الضريبي‬
‫المؤشر االجتماعية‬
‫المؤشر العقاري‬
‫‪ .3‬نظام المؤسسة‬

‫نظام النوعية‬
‫نسبة الخدمات‬
‫الشكاوى المتلقات والمعالجة‬
‫إحترام المواعيد‬
‫إحترام الزبائن‬
‫إحترام نوعية المنتوج‬
‫إحترام نوعية المشروع‬
‫نظام اإلنتاج‬
‫الموارد البشرية (المستخدمين‪ ،‬اإلستقاالت‪ ،‬مناصب المسؤوليات‪. . .‬‬
‫‪5‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫حالة اآللة الصناعية‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية‬

‫نسبة تشغيل اآلالت‬
‫المشاريع الجارية‬
‫نظام اإلعالم‬
‫‪ %‬مناصب العمل باإلعالم اآللي‬
‫‪ %‬المصاريف اإلعالمية ‪ /‬ر‪ .‬ع‬
‫عدد تطبيقات اإلعالم اآللي المختلفة‬
‫عدد أعطال النظام خالل الفترة‬
‫نظام األمن‬
‫نسبة تواتر األخطار وحدة حوادث العمل‬
‫عدد أيام التوقف عن العمل بسبب مخاطر العمل‬

‫‪ .5‬كيفية اختيار المؤشرات‪:‬‬

‫ينبغي أن يتم إختيار المؤشرات بحذر كبير‪ ،‬فعلى أساسها تتحدد نوعية لوحة القيادة‪ .‬ولهذا يجب على المؤشرات‬
‫أن تحترم الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬يجب أن تكون ذو نوعية أي تغطي كليا الظاهرة المدروسة في أجال محددة وتكون قصيرة حتى تمكن‬
‫المؤسسة من التدخل بسرعة‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن تكون واضحة وأن تقدم بطريقة تتميز بالشفافية‪ ،‬وأن تتماشى بالضرورة مع األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن تكون كاملة أي تغطي كليا الظاهرة المدروسة‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب أن تكون هادفة‪ ،‬أي أنها تدل على أن كل شيء مراقب‪.‬‬
‫‪ .5‬يجب أن تساعد في اتخاذ الق اررات‪ ،‬فكلما تميزت بالدقة كلما ساعدت المسيرين في اتخاذ أفضل‬
‫الق اررات‪.‬‬
‫أنواع لوحة القيادة‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫تتمثل أنواع لوحة القيادة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬لوحة القيادة الكالسيكية (المالية)‪:‬‬
‫هي خالصة رقمية لنشاطات المؤسسة حيث تبين االرتباط بين مختلف المصالح ومدى مساهمتها في‬
‫المردودية الشاملة‪ ،‬وتشمل لوحة القيادة المالية سالحا في يد اإلدارة العامة لمراقبة كل العملية التسييرية واكتشاف‬
‫التغيرات ودراسة أسبابها واتخاذ مختلف اإلجراءات التي من شأنها أن تعيد المؤسسة إلى المسار السليم فيما يتعلق‬
‫بق اررات االستثمار والسياسة التجارية والسياسة المالية ويتمثل دور لوحة القيادة المالية تقديم المعطيات المالية‬
‫الضرورية للمسيرين بغرض تقدير مدى تحقيق األهداف المسطرة من قبل اإلدارة وتهدف إلى‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫‪ ‬قياس الفعالية التسييرية من خالل المقارنة بين الحقيقة والمتوقع واستخراج االنحرافات‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم المعلومات الضرورية ألصحاب القرار والمتعلقة بمستقبل المؤسسة (االستثمارات‪ ،‬أساليب التمويل‪،‬‬
‫متابعة الخزينة‪ ،‬فترات دوران المخزون)‪.‬‬
‫عيوب لوحة القيادة المالية‪:‬‬
‫رغم المزايا العديدة للوحة القيادة المالية إال أنه هناك مجموعة من نقاط الضعف التي تظهر فيها منها‪:‬‬
‫تلبي لوحه القيادة المالية احتياجات اإلدارة المالية من المعلومات فقط‪ ،‬اي انها تخص أطراف محدده على‬ ‫‪‬‬
‫مستوى المؤسسة بينما تهمل باقي المصالح االخرى‪.‬‬
‫على الرغم من ان المؤشرات المالية المختلفة تعلن المسؤولين عن مستوى تحقيق االهداف اال ان االعتماد‬ ‫‪‬‬
‫على المعلومات المالية غير كافي لعمليه القيادية‪.‬‬
‫باإلضافة الى ان االعتماد على النسب المالية(المحاسبية) للمقارنة ال يتميز بالوضوح والدقة كما هو الحال‬ ‫‪‬‬
‫في وحدات القياس الفيزيائية (الطول‪ ،‬الحجم‪ ،‬الوزن)‪ ،‬كما هو متعارف عليه فان القيمة الزمنية للنقود تتغير خاصه‬
‫في األجل الطويل وبالتالي فاالعتماد عليها كمقياس متجانس لقياس العمليات اقتصاديه المختلفة يعد امر غير‬
‫دقيق وغير كافي‪.‬‬
‫‪ .2‬لوحه القيادة االستراتيجية (بطاقة اداء المتوازن)‪:‬‬
‫تعرف بطاقة االعداد المتوازن بانها نظام اداري يهدف الى مساعده المالك والمديرين على ترجمه ورؤية‬
‫استراتيجيات مؤسستهم الى مجموعه من االهداف والقياسات االستراتيجية المترابطة‪.‬‬
‫أ‪ .‬االبعاد األربعة لبطاقة االعداء المتوازن‪:‬‬
‫مختلف ابعاد وجوانب االعداد الشامل ا المستدام للمؤسسة وهي كتالي‪:‬‬
‫المحور المالي‪ :‬ان الهدف الرئيسي لكل مؤسسه تسعى الى الربحية هو واظهار االرباح حيث تسمح‬ ‫‪‬‬
‫االرباح للمؤسسة بتوفير العائد على االستثمار للمستثمرين وسداد ديون الدائنين وتعويض اإلدارة والموظفين بشكل‬
‫مناسب‪ ،‬وتتضمن عوامل النجاح الحاسمة وفقا لهذا المنظور المبيعات والتكاليف وقياس االرباح‪.‬‬
‫وفقا لمنهج بطاقة االداء المتوازن يمكن مالحظه االداء المالي في السياق والبيئة الكبيرة الخاصة بغايات‬
‫واهداف المؤسسة والمتعلقة بكل من عمالئها‪ ،‬موردها‪ ،‬المبيعات الداخلية والموظفين‪.‬‬
‫محور العمالء‪ :‬من بين اسباب نجاح نظام التقييم المتوازن لألداء كون مديري المؤسسات يحدد طبيعة‬ ‫‪‬‬
‫ونوعيه العميل الواجب تحقيق رضا وكذلك حدود ومجال السوق الذي يمكن ممارسه النشاط من خالله من بين‬
‫المؤشرات التي تستخدم في هذا المجال نجد‪:‬‬
‫‪ ‬مؤشرات عن عدد وحجم العمالء الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات حول درجه االحتفاظ بالعمالء ووالئهم للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ماذا التحسن في شريحة السوق الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪7‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫محور االعمال الداخلية‪ :‬ويهتم بجوانب العمليات الداخلية للمؤسسة كتطوير المؤسسة من الداخل‬ ‫‪‬‬
‫والمحافظة على مستوى االداء المالي وهي تشمل اهداف مثل‪ :‬جوده المنتوج‪ ،‬وقت تقدم في التصنيع‪ ،‬تطوير‬
‫انظمه العمل اإلدارية‪.‬‬
‫محور التعلم والنمو‪ :‬تتعلق بقدره المؤسسة على تطوير منتجات جديده وتعلم او ابتكار تقنيه متقدمة‬ ‫‪‬‬
‫وتطبيق سياسات اداريه حديثه فبدون االبداع واالبتكار ال يمكن االستمرار وذلك الن المنافسين يتطور وبالتالي‬
‫ستخرج المؤسسة التي تتطور من المنافسة والسوق‪.‬‬
‫الشكل‪ :‬األبعاد األربعة لبطاقة األداء المتوازن‬
‫مجال الرؤية المالي لكي تنجح‬
‫ماليا كيف ينبغي أن تبدو في‬
‫عيون المساهمين (مالك‬
‫المؤسسة)‬

‫مجال رؤية السوق والعمالء‬ ‫مجال رؤية العمليات‬

‫الداخلية لكي نرضي‬
‫لكي تحقق رؤيتها كيف‬
‫الرؤية واالستراتيجية‬ ‫مساهمينا وعمالئنا في أي‬
‫ينبغي أن تبدو في عيون‬
‫عمليات العمل يجب أن‬
‫عمالئها‪.‬‬
‫نتميز‪.‬‬

‫مجال رؤية التعلم لكي‬

‫نحقق رؤيتنا كيف سنحافظ‬
‫على قدرتنا على قدرتها‬
‫على التغيير والتطوير‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص‪.61‬‬
‫‪ .3‬لوحة القيادة الوظيفية‪:‬‬
‫هذا النوع من لوحات القيادة يتم اعدادها لتقييم اداء وظيفة ما‪ ،‬حيث توفر المعلومات المباشرة والمفهومة في‬
‫الوقت المناسب وتنقسم الى‪:‬‬
‫أ‪ .‬لوحة القيادة الخاصة بوظيفه المشتريات‪ :‬يتمثل دور وظيفة المشتريات في تامين حاجات المؤسسة من‬
‫كافة متطلبات عناصر االنتاج المادية وغير المادية باستثناء العنصر البشري سواء كانت تملك العنصر مواد خام‬
‫او مواد مصنعه جزئيا او جاهزة للصنع باإلضافة الى تامين كافة مستلزمات المؤسسة المساعدة في تنفيذ اهدافه‪،‬‬

‫‪8‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫ومن اجل السير الجيد لهذه العمليات يقوم المسؤول في هذه الوظيفة بأعداد لوحه القيادة وفيما يلي عرض الهم‬
‫المؤشرات المستعملة في وظيفة الشراء‪:‬‬
‫النشاط‪ :‬عدد الموردين (محتملين‪ ،‬موردين جدد‪ ،‬الفعليين)‪ ،‬الكميات المشترات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجودة‪ :‬نسبه الموردين المعتمدين‪ ،‬الوقت المستغرق لتحويل الطلب الى طلبية‪ ،‬عدد الشكاوى والنزاعات‬ ‫‪‬‬
‫(مع الموردين‪ ،‬مع قسم االنتاج)‪ ،‬مده تحضير الطلبية‪ ،‬عدد المرات التي يتم فيها ارجاع الموارد الى الموارد‬
‫الموردين‪.‬‬
‫اإلنتاجية‪ :‬قيمه الوافرات المحصلة (عالقات جيده مع الموردين)‪ ،‬تكلفه المشتريات ‪ /‬رقم االعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكلفه وظيفة الشراء‪ :‬التكلفة اإلجمالية‪ ،‬التكلفة المتوسطة لمعالجه الطلبية‪ ،‬التكلفة المتوسطة للبحث عن‬ ‫‪‬‬
‫الموارد‪.‬‬
‫ب‪ .‬لوحه القيادة الخاصة بوظيفه االنتاج‪:‬‬
‫تعتبر وظيفة االنتاج االساسي للعمليات اإلدارية‪ ،‬فإنتاج السالح والخدمات هو مبرر انشاء اي مشروع ومبرر‬
‫توظيف جميع العاملين‪ .‬ويعرف النظام االنتاج بانه مجموعه الوسائل والعناصر التي تستخدم في تحويل عناصر‬
‫المدخالت الى مخرجات‪ ،‬ويتم اعداد لوحه قياده خاصه بهذه الوظيفة وتضمن المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مؤشرات كميه‪ :‬اإلنتاجية= االنتاج‪ /‬المدخالت (عمال‪ ،‬االت‪ ،‬مواد)‪ ،‬معدل انجاز االنتاج= المنجز‪/‬‬
‫االنتاج المخطط‪ ،‬معدل انجاز الطاقة اإلنتاجية= الطاقة الفعلية لإلنجاز‪ /‬الطاقة المتاحة لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات الجودة‪ :‬معدل االنتاج المعيب= االنتاج المعيب‪ /‬االنتاج االجمالي‪ ،‬نسبة التكاليف= عدد الوحدات‬
‫التالفة‪ /‬االنتاج االجمالي‪ ،‬نسبه الضياع= حجم او قيمه الفضالت‪ /‬حجم او قيمه المواد المستعملة‪ ،‬نسبه‬
‫الضياع التكنولوجي= الضياع التكنولوجي‪ /‬اجمالي الفضالت‬
‫‪ ‬مؤشرات التكلفة‪ :‬نسبه التكاليف ووظيفه االنتاج= تكاليف ووظيفه االنتاج‪ /‬تكاليف المؤسسة‪ ،‬نسبه تكاليف‬
‫افراد االنتاج= تكاليف افراد قسم االنتاج‪ /‬تكاليف االنتاج‪ ،‬نسبه تكاليف الصيانة= تكاليف الصيانة‪ /‬تكاليف‬
‫االنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات الوقت‪ :‬نسبه االنتاج الساعي= عدد الوحدات المنتجة‪ /‬عدد ساعات تشغيل اآلالت‪ ،‬نسبه استغالل‬
‫الوقت المخطط= عدد ساعات التشغيل الفعلية‪ /‬عدد ساعات المخططة‪ ،‬نسبه الوقت الغير مستغل= عدد‬
‫ساعات التعطيل‪ /‬عدد الساعات المخططة‪.‬‬
‫ت‪ .‬لوحه القيادة الخاصة بوظيفه التسويق‪:‬‬
‫تعمل وظيفة التسويق على توجيه نشاطات المؤسسة من اجل ارضاء حاجات عمالئها بطريقه أفضل‪ ،‬اذ تضمن‬
‫استمرار تحقيق النمو االقتصادي ورفع مستوى معيشة االفراد من خالل تقديم السلع والخدمات إلشباع حاجاتهم‬
‫واستغالل الموارد المتاحة في المجتمع‪.‬‬
‫وعليه توجد عده مؤشرات يمكن ان تتضمنها لوحه القيادة التسويقية نذكر منها‪:‬‬
‫‪9‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫مؤشرات الكمية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫معدل النمو في المبيعات= مبيعات السنة ن ‪-‬مبيعات السنة ن‪ /1-‬مبيعات السنة ن‪ 1-‬كمرجع‪ ،‬نسبه نقاط‬
‫بيع المؤسسة= عدد نقاط بيع المؤسسة‪ /‬عدد نقاط بيع السوق‪ ،‬متوسط الوحدات المباعة لكل وكيل= عدد‬
‫الوحدات المباعة‪ /‬عدد الوكالء‪ ،‬متوسط النزاعات مع كل عامل= عدد العمالء‪ /‬عدد النزاعات‪.‬‬
‫مؤشرات الوقت‪ :‬نسبه المبيعات اآلجلة= المبيعات اآلجلة‪ /‬رقم االعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬المؤشرات التكلفة‪ :‬اإلنتاجية الكلية= رقم االعمال‪ /‬التكاليف‪ ،‬تطور رقم االعمال= رقم االعمال للسنه ن‪/‬‬
‫رقم االعمال للسنه ن‪ ،1-‬الحصه السوقية= رقم اعمال المؤسسة‪ /‬رقم اعمال القطاع‪ ،‬ربحيه رقم االعمال=‬
‫الربح‪ /‬رقم االعمال‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشر الجودة‪ :‬نسبه مردوديه المبيعات= قيمه مردوديه المبيعات‪ /‬رقم االعمال‪ ،‬معدل ضياع(خسارة)‬
‫الزبائن= عدد الزبائن الضائعين‪ /‬اجمالي الزبائن‪ ،‬عدد الشكاوى= عدد الشكاوى الزبائن‪.‬‬
‫ث‪ .‬لوحه القيادة الخاصة بوظيفه اإلدارة المالية‪:‬‬
‫تتضمن لوحه القيادة الخاصة باإلدارة المالية ثالث انواع من المؤشرات نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬مؤشرات تعكس الحالة المالية اإلجمالية للمؤسسة‪ :‬يمكن حساب المؤشرات المالية انطالقا من جدول‬
‫حسابات النتائج والميزانية‪ ،‬بواسطة الجدول حسابات نتائج يمكن حساب‪:‬‬
‫القيمة المضافة‬
‫فائض االستغالل‬
‫قدره التمويل الذاتي‬
‫الميزانية يمكن حساب‪ :‬التطور العامل راس مال العامل‪ ،‬تطور االحتياجات رأسمال العامل‬
‫االموال الخاصة‪ /‬االموال الدائمة‪ ،‬المردودية المالية لالستثمارات= رقم االعمال‪ / HT‬القيمة اإلجمالية‬
‫لالستثمارات الصافية‪.‬‬
‫مؤشرات ماليه تخص اإلدارة المالية‪ :‬حجم القروض المحصلة‪ ،‬معدل الفوائد المتوسطة للديون المالية‪.‬‬
‫القيمة اإلجمالية لمصاريف المالية‪ ،‬قيمه النواتج المالية‪ ،‬رصيد الخزينة‪.‬‬
‫مؤشرات تسيير عامه‪ :‬التكلفة اإلجمالية للوظيفة‪ ،‬تكلفه الوظائف التابعة لإلدارة المالية (المحاسبة‪ ،‬اداره‬
‫الخزينة‪ ،‬الجباية)‪.‬‬
‫مؤشرات اإلنتاجية‪ :‬عدد الفواتير المعالجة شهريا‪.‬‬

‫ج‪ .‬لوحه القيادة الخاصة بوظيفه الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫ادارة الموارد البشرية هي عمليه االهتمام بكل ما يتعلق بالموارد البشرية التي تحتاجها اي مؤسسه لتحقيق‬
‫اهدافها‪ ،‬وهذا يشمل اقتناء الموارد واالشراف على استخدامها والحفاظ عليها وتوجيهها لتحقيق اهداف المؤسسة‬
‫وتطويرها‪.‬‬
‫وتتضمن لوحه القيادة الخاصة بوظيفه الموارد البشرية المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مؤشرات لمتابعه االجور‪ :‬مصاريف العمال‪ /‬عدد العمال‪ ،‬الكتلة السنوية لألجور‪ /‬العدد العمال‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات خاصه بالتكوين‪ :‬مصاريف التكوين‪ /‬كتله االجور‪ ،‬عدد العمال الذين تكونوا‪ /‬عدد العمال الكلي‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات الترقية‪ :‬عدد الترقيات‪ /‬متوسط عدد العمال‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات متابعه حركه اليد العاملة‪ :‬معدل دوران العمال= عدد االنتقاالت‪ /‬متوسط عدد العمال‪ ،‬معدل فقدان‬
‫العمال= عدد المشتغلين‪ /‬عدد االنتقاالت االختيارية‪ ،‬عدد العمال الذين غير وظيفتهم‪ /‬متوسط عدد العمال‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات لمتابعه الغيابات‪ :‬عدد ساعات الغياب‪ /‬عدد ساعات العمل النظرية‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات االمن‪ :‬عدد الحوادث التي ادت الى توقف العامل‪ /‬عدد ساعات العمل النظرية‪ ،‬معدل خطورة حوادث‬
‫العمل= عدد االيام الضائعة‪ /‬عدد ساعات العمل الفعلية‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات اإلنتاجية الموارد البشرية‪ :‬القيمة المضافة‪ /‬عدد العمال‪ ،‬مصاريف العمال‪ /‬القيمة المضافة‪ ،‬مصاريف‬
‫العمال‪ /‬اجمالي االعباء في المؤسسة‪.‬‬
‫ح‪ .‬شكل لوحة القيادة‪:‬‬
‫مسؤولية‬ ‫لوحة القيادة الخاصة بمركز‬
‫الفروقات‬ ‫األهداف‬ ‫النتائج‬ ‫منطقة األصناف‬
‫الصنف ‪:1‬‬
‫مؤشر أ‬
‫مؤشر ب‬
‫الصنف ‪:2‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫الصنف ‪:N‬‬

‫مصدر‪ :‬أحمد بونقيب‪ ،‬رحيم حسين‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫‪ .4‬لوحة القيادة المالية‪.‬‬
‫إن من أهم أنواع لوحات القيادة التي نجدها في المؤسسة لوحة القيادة المالية‪ ،‬اضافه الى لوحه القيادة‬
‫االستراتيجية ولوحة القيادة المستقبلية فتعرف لوحة القيادة المالية على انها خالصة رقمية لنشاطات المؤسسة‪،‬‬
‫حيث تبين االرتباط بين مختلف المصالح ومدى مساهمتهم في المردودية المالية وتشكل لوحه القيادة المالية أداة‬
‫في يد اإلدارة العامة للمراقبة كل العمليات التسييرين واكتشاف التغيرات ودراسة اسبابها ألخذ مختلف االجراءات‬
‫‪11‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫التي من شانها ان تعيد المؤسسة الى المسار السليم في ما يتعلق بق اررات خاصة باالستثمار والسياسة التجارية‬
‫والمالية‪.‬‬
‫ويتمثل دور لوحة القيادة المالية في تقديم المعطيات المالية الضرورية للمسيرين بغرض تقدير مدى تحقيق‬
‫االهداف المسطرة من قبل اإلدارة‪ ،‬وتهدف لوحة القيادة المالية الى‪:‬‬
‫قياس الفعالية التسييرية من خالل المقارنة بين الحقيقة والتوقع‪ ،‬واستخراج االنحرافات وابراز التطورات بالنسبة‬
‫لفترات سابقة‪ ،‬تقديم المعلومات الضرورية ألصحاب القرار والمتعلقة بمستقبل المؤسسة والمتمثلة في االستثمار‪،‬‬
‫اساليب التمويل‪ ،‬متابعه الخزينة‪ ،‬وحسين فترات دوران المخزون‪ ،‬تطور الهوامش‪.‬‬
‫تحتوي لوحه القيادة المالية على مجموعه من المؤشرات تتعلق بالخزينة والهيكل المالي والمردودية المالية‬
‫للرؤوس والتي من خاللها يمكن مراقبه التوازن المالي الشامل والمردودية الكلية وشروط استغالل‪.‬‬
‫أ‪ .‬خصائص لوحة القيادة المالية‪ :‬من خالل التعريف السابق نجد ان لوحه القيادة المالية تسمح بـ‪:‬‬
‫مراقبه كل العمليات التسييرية واكتشاف التغيرات ودراسة أسبابها‪.‬‬
‫اتخاذ مختلف االجراءات التي من شانها اعاده المؤسسة الى المسار السليم فيما يتعلق بالق اررات الخاصة‬
‫باالستثمار او السياسة التجارية والسياسة المالية‪ ،‬ومن هنا يبرز لنا دور لوحه القيادة المالية والمتمثل في تقييم‬
‫المعطيات المالية الضرورية للمسيرين بغرض تقدير مدى تحقيق االهداف المسطرة من قبل اإلدارة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مصدر المعلومات في لوحه القيادة المالية‪:‬‬
‫هناك عده مصادر للمعلومات في لوحه القيادة المالية والتي يمكن تصنيفها الى‪:‬‬
‫‪ ‬المصادر األولية‪ :‬المحاسبة‪ ،‬الموازنة المالية‪ ،‬البنوك‪.‬‬
‫‪ ‬المصادر الثانوية‪ :‬االحصاء‪ ،‬تحقيقات والدراسات‪ ،‬التقارير العامة ونشرات السوق المالي‪.‬‬
‫ت‪ .‬بعض نسب لوحة القيادة المالية وكيفية حسابها‪:‬‬
‫‪ ‬االستقاللية المالية= اموال خاصه‪ /‬اموال دائمة‪.‬‬
‫‪ ‬تغطية القيم الثابتة= اموال ثابته‪ /‬القيم الثابتة الصافية‪.‬‬
‫‪ ‬الخزينة الصافية= (القيم المحققة‪ +‬المتاحات) ‪ /‬الديون القصيرة‪.‬‬
‫‪ ‬االموال الخاصة= النتيجة‪ /‬رؤوس االموال الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬دوران رؤوس االموال= رقم االعمال‪ /‬رؤوس االموال الخاصة‪.‬‬

‫خ‪ .‬شكل لوحة القيادة المالية‪:‬‬

‫ال يوجد شكل محدد للوحة القيادة المالية‪ ،‬بل يعتبر اجتهاد من طرف المسير‪ ،‬وأكثر األشكال انتشا ار ما يلي‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫األستاذ‪ :‬رفاع توفيق‬ ‫طور التكوين‪ :‬ليسانس ‪ -‬شعبة المحاسبة والمالية‬
‫المقياس‪ :‬مراقبة التسيير‬ ‫السنة الثالثة – السداسي السادس‬

‫التعليق‬ ‫اإلنحراف‬ ‫قيمة المؤشر المعياري‬ ‫قيمة المؤشر الفعلي‬ ‫كيفية الحساب‬ ‫المؤشر‬

‫المؤشر ‪1‬‬

‫المؤشر ‪2‬‬
‫المؤشر ن‬

‫‪13‬‬