Machine Translated by Google

3 3
Tận dụng nguồn lực và
khả năng
chương

Phần I: Nền tảng của chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu

Mike W. Peng

Bản quyền © 2009 Cengage. Bài thuyết trình PowerPoint của John Bowen, Cao đẳng Cộng đồng Bang Columbus
Đã đăng ký Bản quyền.
Machine Translated by Google

Đề cương

• Hiểu biết về nguồn lực và khả năng

• Nguồn lực, năng lực và chuỗi giá trị

• Khung VRIO

• Tranh luận và mở rộng

• Nhà chiến lược thông thái

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–2

Machine Translated by Google

Hiểu tài nguyên và

Khả năng
• Hữu hình • Vô hình
Các nguồn lực và Các nguồn lực và

khả năng có thể quan sát năng lực không dễ quan sát

được và dễ dàng định lượng hoặc khó (hoặc không thể)

định lượng được

Được tổ chức rộng rãi Ví dụ bao gồm:

thành 4 loại: Con người

Tài chính Đổi mới

Vật lý Danh tiếng

Công nghệ

Tổ chức

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–3

Machine Translated by Google

Ví dụ về Nguồn lực và Khả năng

NGUỒN LỰC HỮU HÌNH VÀ NĂNG LỰC VÍ DỤ

Tài chính Khả năng tạo nguồn vốn nội bộ

Khả năng huy động vốn bên ngoài

Thuộc vật chất Vị trí nhà xưởng, văn phòng và thiết bị

Tiếp cận nguồn nguyên liệu và kênh phân phối

công nghệ Sở hữu bằng sáng chế, nhãn hiệu và bản quyền

tổ chức Hệ thống lập kế hoạch, chỉ huy và kiểm soát chính thức
Hệ thống thông tin quản lý tích hợp

NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC VÔ HÌNH VÍ DỤ

Nhân loại Kiến thức

Niềm tin

Tài năng quản lý

Văn hóa tổ chức

Sự đổi mới Một bầu không khí ủng hộ những ý tưởng mới
Năng lực nghiên cứu và phát triển
Năng lực đổi mới và thay đổi tổ chức

Danh tiếng Nhận thức về chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm
khách hàng

Danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt

Danh tiếng là một công dân doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội

Nguồn: Trích từ (1) J. Barney, 1991, Nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững (tr. 101), Tạp chí Quản
lý, 17: 101; (2) R. Grant, 1991, Phân tích chiến lược đương đại (trang 100–104), Cambridge, UK: Blackwell; (3) R.
Hall, 1992, Phân tích chiến lược các nguồn lực vô hình (trang 136–139), Tạp chí Quản lý Chiến lược, 13: 135–144. Bảng 3.1
Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–4
Machine Translated by Google

Nguồn lực, Khả năng và Chuỗi

Giá trị

• Chuỗi giá trị

Các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp tạo ra giá trị

cho hàng hóa và dịch vụ được sản xuất

• Các thành phần của chuỗi giá trị

Hoạt động chính Có

liên quan trực tiếp đến sự phát triển,

sản xuất và phân phối hàng hóa, dịch vụ

Hoạt động hỗ trợ

Hỗ trợ hoàn thành các hoạt động chính

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–5

Machine Translated by Google

Chuỗi giá trị

Phần A. Một ví dụ về chuỗi giá trị có ranh giới vững chắc

Hình 3.1
Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–6
Machine Translated by Google

Chuỗi giá trị (tiếp theo)

Phần B. Một ví dụ về chuỗi giá trị với một số hoạt động gia công
Hình 3.1 tiếp theo
Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–7
Machine Translated by Google

Mô hình quyết định hai giai đoạn trong phân tích chuỗi giá trị

Hình 3.2
Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–8
Machine Translated by Google

Khung VRIO:
Đặc điểm của nguồn lực hoặc khả năng

Tốn kém KHAI THÁC BỞI

BẮT CHƯỚC? TỔ CHỨC
CÓ GIÁ TRỊ LỚN? HIẾM? Ý NGHĨA CẠNH TRANH HIỆU SUẤT CÔNG TY

KHÔNG KHÔNG Bất lợi cạnh tranh Dưới mức trung bình

Đúng KHÔNG Đúng Cạnh tranh ngang hàng Trung bình

Đúng Đúng KHÔNG Đúng Lợi thế cạnh tranh tạm thời Trên trung bình

Đúng Đúng Đúng Đúng Lợi thế cạnh tranh bền vững Luôn ở trên mức trung bình

Nguồn: Chuyển thể từ (1) J. Barney, 2002, Đạt được và Duy trì Lợi thế Cạnh tranh, tái bản lần thứ 2.

(tr. 173), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall; (2) R

Hoskisson, M. Hitt, & RD Ireland, 2004, Cạnh tranh để giành lợi thế (tr. 118), Cincinnati: Thomson
South-Western. Bảng 3.2

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–9

Machine Translated by Google

Khung VRIO: Giá trị và Độ hiếm

• Bốn câu hỏi cơ bản của VRIO

Giá trị: các nguồn lực và khả năng có mang lại giá trị gia tăng không?

Cần thiết cho lợi thế cạnh tranh

Độ hiếm: các tài nguyên và khả năng có giá trị hiếm đến mức nào?

Có giá trị nhưng bình đẳng chung chứ không phải lợi thế

Có giá trị và hiếm có thể dẫn đến lợi thế tạm thời

Nếu mọi người đều có nó, bạn không thể kiếm tiền từ nó

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–10

Machine Translated by Google

Khung VRIO: Khả năng bắt chước

• Dễ dàng bắt chước các nguồn lực/khả năng hữu hình hơn các nguồn lực/khả

năng hữu hình

• Hai cách bắt chước - sao chép và thay thế trực tiếp

Sao chép trực tiếp - khó khăn nhất

Thay thế - ít thách thức hơn nhưng không dễ dàng

• Tại sao việc bắt chước lại khó đến thế?

Khó có được trong thời gian ngắn những gì đối thủ cạnh tranh đã
phát triển trong một thời gian dài

Các sự kiện xảy ra sớm hơn sẽ ảnh hưởng đến các sự kiện trong tương lai

Khó xác định các yếu tố nhân quả quyết định hiệu quả hoạt động

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–11

Machine Translated by Google

Khung VRIO: Khả năng bắt chước (tiếp theo)

• Nguồn lực/khả năng có giá

trị, hiếm nhưng có thể bắt chước được = lợi thế tạm thời

• Chỉ những nguồn lực/năng lực có giá trị,

hiếm và khó bắt chước = duy trì lợi thế cạnh tranh

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–12

Machine Translated by Google

Khung VRIO: Tổ chức

• Vấn đề tổ chức

Một công ty được tổ chức như thế nào để phát triển và tận dụng
tối đa tiềm năng của các nguồn lực và khả năng của mình?

• Sử dụng tài sản bổ sung một cách hiệu quả

• Quản lý sự phức tạp xã hội một cách hiệu quả

Mối quan hệ vô hình có thể gia tăng giá trị - tạo nên sự bắt chước
khó hơn

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–13

Machine Translated by Google

Tranh luận và mở rộng

• Các yếu tố quyết định cụ thể của doanh nghiệp so với ngành
Hiệu suất: Cả hai chế độ xem đều bổ sung cho nhau • Tài nguyên
tĩnh so với

Khả năng động

• Quan điểm dựa trên tài nguyên: kết hợp các khả năng động

Tri thức ngầm

“Học trước khi làm” so với “học bằng cách làm”
Các quy tắc đơn giản để hướng dẫn hành vi và quyết định

Phát triển các nguồn lực/năng lực mới

Ít tài nguyên/khả năng đi kèm hơn

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–14

Machine Translated by Google

Năng lực năng động trong các ngành chuyển động chậm và nhanh

CÁC NGÀNH NGHỀ CHẬM CÁC NGÀNH NGHỀ CHUYỂN ĐỘNG NHANH (TỐC ĐỘ CAO)

Điều kiện thị trường Cơ cấu ngành ổn định, ranh giới xác định, Cơ cấu ngành không rõ ràng, ranh giới mờ,
mô hình kinh doanh rõ ràng, người chơi có thể nhận dạng được, mô hình kinh doanh linh hoạt, mơ hồ và luôn thay đổi
thay đổi tuyến tính và có thể dự đoán được người chơi, sự thay đổi phi tuyến tính và không thể đoán trước

Thuộc tính của Các công việc phức tạp, chi tiết, mang tính phân Những thói quen đơn giản, mang tính trải nghiệm dựa vào những điều mới

khả năng năng động tích dựa nhiều vào kiến thức hiện có tạo ra kiến thức cụ thể cho tình huống
(“học trước khi làm”) ("Vừa học vừa làm")

Tập trung Tận dụng các nguồn lực và khả năng hiện có Phát triển các nguồn lực và khả năng mới

Chấp hành tuyến tính Lặp đi lặp lại

Tổ chức Một bộ sưu tập tài nguyên được đóng gói chặt chẽ Một tập hợp các tài nguyên được đóng gói lỏng lẻo
có độ ổn định tương đối thường xuyên được thêm vào, kết hợp lại và bỏ đi

kết quả Có thể dự đoán được Không thể đoán trước

Mục tiêu chiến lược Lợi thế cạnh tranh bền vững Một loạt ngắn hạn (tạm thời)
(hy vọng lâu dài) lợi thế cạnh tranh

Nguồn: Phỏng theo (1) K. Eisenhardt & J. Martin, 2000, Năng lực động: Chúng là gì? Tạp chí
Quản lý Chiến lược, 21: 1105–1121; (2) G. Pisano, 1994, Kiến thức, hội nhập và địa điểm
học tập, Tạp chí Quản lý Chiến lược, 15: 85–100. Bảng 3.3
Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–15
Machine Translated by Google

Nhà chiến lược thông thái

• Phát triển các nguồn lực/khả năng có giá trị, hiếm, khó
bắt chước và được gắn vào các cơ cấu và hệ thống
tổ chức có thể giúp doanh nghiệp đạt được hiệu
quả hoạt động thành công

• Bài học từ khuôn khổ VRIO

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược - xây dựng điểm mạnh vững chắc bằng
cách xác định, phát triển và tận dụng các nguồn lực/khả năng

Bắt chước khó có thể là một chiến lược thành công

Lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ không tồn tại mãi mãi

Các doanh nghiệp nên cố gắng phát triển “tầm nhìn chiến lược”

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–16

Machine Translated by Google

Nhà chiến lược thông thái (tiếp theo)

• Bốn câu hỏi cơ bản: Dựa vào nguồn lực

Lượt xem

Tại sao các doanh nghiệp lại khác nhau? Tài nguyên không đồng nhất

Các công ty hành xử như thế nào? Tận dụng điểm mạnh
và khắc phục điểm yếu

Điều gì quyết định phạm vi của công ty? Làm thế nào một công ty

hoạt động so với các đối thủ

Điều gì quyết định sự thành công và thất bại trên trường quốc tế của

các doanh nghiệp? Nguồn lực/khả năng dành riêng cho công ty và một
chút may mắn

Bản quyền © 2009 Cengage. Đã đăng ký Bản quyền. 3–17