QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHIẾN LƯỢC

THE EVOLVING/STRATEGIC ROLE OF

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Mục tiêu buổi học

• O1. Hiểu được sự khác biệt cơ bản giữa nguồn nhân lực truyền thống
và nguồn nhân lực chiến lược

• O2. Giải thích tại sao một số tổ chức vẫn thất bại trong việc cung cấp
nguồn nhân lực có tính chiến lược

• O3. Mô tả kết quả và lợi ích của nguồn nhân lực chiến lược

• O4. Hiểu các chiến lược khác nhau của công ty có thể dẫn đến nhu
cầu nguồn nhân lực khác nhau như thế nào

1
 1. Các vai trò có thể được đảm nhận
bởi chức năng nhân sự

1 4

2 3

Nguồn Ulrich (1996, p.24)

3

Đối tác chiến lược 1

1. Bộ phận nguồn nhân lực (HR) chịu trách nhiệm về kiến trúc hoặc
cơ cấu tổ chức

2. HR đánh giá tổ chức để xác định những gì cần thay đổi tạo điều
kiện thực hiện chiến lược tổ chức

3. HR xác định phương pháp đổi mới kiến trúc tổ chức

4. HR vận hành các công việc đã đề ra và xác định những ưu tiên

2
 Chuyên gia hành chính 2

• Đảm bảo công việc thường ngày được thực hiện đảm bảo hiệu
quả và hiệu suất

• Một chức năng “truyền thống” có thể được được tự động hóa
bằng công nghệ

-> Giải phóng HR khỏi vai trò “cảnh sát” (rule-making police)

Quản trị cống hiến của nhân viên 3

• Chịu trách nhiệm đảm bảo nhân viên gắn kết (engage) và cam
kết (commitment) với tổ chức

• Hợp tác quản lý các cấp để thúc đẩy nhuệ khí (morale) và đào
tạo quản lý các cấp

• Đại diện cho tiếng nói của nhân viên (voice) đối với quản lý cấp
cao

3
 Tác nhân thay đổi 4

• Xây dựng năng lực tổ chức để đáp ứng với thay đổi

• Hỗ trợ tổ chức lập kế hoạch để vượt qua kháng lực thay đổi (resistance
to change)
• Một số thách thức đặc biệt lớn như thay đổi văn hóa tổ chức

2. Vai trò của bộ phận nhân sự

trong nền kinh tế tri thức
Human
Knowledge
capital
steward facilitator

Rapid
Relationship deployment
builder specialist
Lengnick-Hall, M., & Lengnick-Hall, C. (2002). Human resource management in the knowledge economy: New
challenges, new roles, new capabilities. Berrett-Koehler Publishers.

4
 Người quản lý vốn con người
(Human capital steward)
• Thiết lập môi trường và văn hóa tổ chức trong đó nhân viên tự nguyện
đóng góp những kỹ năng, ý tưởng, công sức

• Lợi thế cạnh tranh có thể được duy trì chỉ khi những nhân viên tốt nhất
được tuyển mộ, động viên hợp lý và ở lại tổ chức

Người điều phối kiến thức

(knowledge facilitator)

• Thu thập các bộ kiến thức, kỹ năng cần thiết của nhân viên để
mang lại lợi thế cạnh tranh

• Là một phần của kế hoạch phát triển nhân viên, theo đó các
nhân viên dạy và học lẫn nhau

10

5
 Người xây dựng quan hệ
(Relationship builder)
• Phát triển cấu trúc, thực tiễn làm việc, văn hóa tổ chức tạo điều kiện
cho các cá nhân làm việc cùng nhau, giữa các phòng ban và các bộ
phận chức năng

• Các mạng lưới cần được phát triển tập trung vào các mục tiêu chiến
lược của tổ chức

11

Chuyên gia triển khai

(Rapid deployment specialist)

• Tạo cơ cấu tổ chức và hệ thống nguồn nhân lực linh hoạt, có

khả năng thích ứng với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

12

6
 3. Các mô hình công việc của Lepak và Snell

(nguồn: Mello, 2010, p.155)

13

Góc phần tư thứ nhất

(knowledge-based employment )
• Vốn con người là độc đáo và có giá trị chiến
lược cao với tổ chức

• Quản lý nguồn nhân viên dựa trên sự cam kết

(commitment-based HR)
v Đào tạo và phát triển
v Quyền tự chủ và sự tham gia của nhân viên
v Hệ thống phúc lợi dài hạn
v Quản trị nhân viên dựa trên tri thức

14

7
 Góc phần tư thứ hai
(job-based employment )
• Vốn con người hạn chế về tính độc đáo nhưng có
giá trị chiến lược cao với tổ chức
• Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng suất
(productivity-based HR management)
• Đầu tư ít hơn vào nhân viên và tổ chức -> tập
trung thu hút các cá nhân có kỹ năng cần thiết
• Khung thời gian ngắn hơn được thiết lập cho kết
quả công việc và hệ thống khen thưởng, chuẩn
hóa nội dung công việc

15

Góc phần tư thứ ba

(contractual employment )
• Vốn con người không phải độc đáo cũng không có giá trị
chiến lược với tổ chức
• Quản trị nguồn nhân lực dựa trên sự tuân thủ
(compliance-based HR management)

• Cấu trúc, chỉ đạo, các hệ thống thiết lập được cung cấp
cho nhân viên để đảm bảo tuân thủ các quy trình, luật lệ
• Nhân viên có ít quyền tự quyết. Các hoạt động đào tạo,
quản lý kết quả thực hiện công việc, phúc lợi đều dựa
trên sự tuân thủ

16

8
 Góc phần tư thứ tư
(alliance/partnership employment )
• Vốn con người độc đáo nhưng có giá trị chiến lược
hạn chế
• Quản trị nguồn nhân lực dựa trên sự cộng tác
(collaborative-based HR management)
• Phần lớn công việc được thuê ngoài dựa trên chia
sẻ thông tin và sự tin cậy
• Các tiêu chuẩn thực hiện công việc và các biện
pháp khuyến khích được thiết lập nhằm mang lợi
ích chung cho cả hai bên

17

Traditional HR versus Strategic HR

Traditional HR Strategic HR

Trách nhiệm về Chuyên viên nhân sự Quản lý trực tiếp

nguồn nhân lực
Tiêu điểm Quan hệ với nhân viên Quan hệ đối tác với
khách hàng bên trong và bên ngoài
Vai trò của HR Thay đổi chuyển tác Thay đổi chuyển dạng
(transactional change) (transformational change)
Cải tiến Chậm, thụ động, phân mảnh Nhanh, chủ động, tích hợp

Thời gian Ngắn hạn Ngắn, trung, dài hạn (nếu cần thiết)

Kiểm soát Tính quan liêu (Bureaucratic) – các vai trò, Tự nhiên (Organic) – Linh hoạt, bất cứ
chính sách, thủ tục những gì cần thiết để thành công
Thiết kế công việc Phân công lao động chặt chẽ, độc lập, Rộng, linh hoạt, đào tạo chéo, hợp tác đội
chuyên môn hóa
Các đầu tư chủ yếu Vốn, sản phẩm Con người, tri thức

Trách nhiệm giải trình Chi phí Đầu tư

18

9
 Mục tiêu buổi học
• O1. Hiểu được sự khác biệt cơ bản giữa nguồn nhân lực truyền thống
và nguồn nhân lực chiến lược

• O2. Giải thích tại sao một số tổ chức vẫn thất bại trong việc cung cấp
nguồn nhân lực có tính chiến lược

• O3. Mô tả kết quả và lợi ích của nguồn nhân lực chiến lược

• O4. Hiểu các chiến lược khác nhau của công ty có thể dẫn đến nhu
cầu nguồn nhân lực khác nhau như thế nào

19

Những rào cản trong việc thực hiện

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược

(nguồn: Mello, 2010, p.163)

20

10
 Những rào cản trong việc thực hiện
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (tt)
1. Tâm lý ngắn hạn
• Đánh giá kết quả thực hiện công việc có khuynh hướng dựa trên kết
quả hiện tại
• Hệ thống khen thưởng không được thiết kế để cung cấp cho các kế
hoạch trong dài hạn
• Thiếu động lực để các nhà quản lý ”suy nghĩ” dài hạn

21

Những rào cản trong việc thực hiện

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (tt)
2. Nhà quản trị nguồn nhân lực không “suy nghĩ” chiến lược
• Các nhà quản trị nguồn nhân lực thường không được đào tạo về
quản lý chung để hiểu toàn bộ tổ chức (VD: tài chính, marketing,
vận hành) -> suy giảm tư duy chiến lược và hạn chế khả năng ảnh
hưởng đến những phòng ban khác

22

11
 Những rào cản trong việc thực hiện
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (tt)
3. Thiếu sự đánh giá về giá trị của nguồn nhân lực và khả
năng đóng góp cho tổ chức ở góc độ chiến lược
• Tập trung vào các hoạt động “truyền thống” của bộ phận nguồn
nhân lực mà bỏ qua những đóng góp như là một đối tác chiến lược
• Các nhà quản lý trong tổ chức “coi thường” chức năng nhân sự như
là các hoạt động quan liêu và không cần thiết

23

Những rào cản trong việc thực hiện

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (tt)
4. Các nhà quản lý chức năng (functional managers) không xem
bản thân là một nhà quản trị nguồn nhân lực
• Bất kể chức năng hay chuyên môn kỹ thuật của người quản lý là gì, bất kỳ cá
nhân nào chịu trách nhiệm về con người đều là người quản lý nhân sự.

• Bộ phận nguồn nhân lực với tư cách đối tác chiến lược sẽ cung cấp hoặc hỗ
trợ nội bộ các mối quan hệ giữ nhà quản lý chức năng và nhân viên hơn là
nhận toàn bộ trách nhiệm

24

12
 Những rào cản trong việc thực hiện
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (tt)
5. Khó khăn định lượng nhiều kết quả (outcomes) và lợi ích
(benefits) của các chương trình nhân sự
• Nhiều chương trình nhân sự không mang lại lợi ích tài chính trực
tiếp có thể bị bỏ qua ( VD: xây dựng đội nhóm)
• Các nhà quản lý thường không đồng tình cho việc phân bổ nguồn
lực với các chương trình ít lợi ích hữu hình

25

Những rào cản trong việc thực hiện

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (tt)
• Nhận thức về tài sản con người là khoản đầu tư có rủi ro
cao hơn
• Tài sản con người vốn không thuộc sở hữu tổ chức
-> Khoản đầu tư rủi ro cao

26

13
 Những rào cản trong việc thực hiện
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (tt)
• Những động cơ cho sự thay đổi
• Áp dụng SHRM = tạo những thay đổi trong toàn bộ tổ chức về cách
tổ chức công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả, v.v.
-> Xuất hiện kháng lực thay đổi

27

Mục tiêu buổi học

• O1. Hiểu được sự khác biệt cơ bản giữa nguồn nhân lực truyền thống
và nguồn nhân lực chiến lược

• O2. Giải thích tại sao một số tổ chức vẫn thất bại trong việc cung cấp
nguồn nhân lực có tính chiến lược

• O3. Mô tả kết quả và lợi ích của nguồn nhân lực chiến lược

• O4. Hiểu các chiến lược khác nhau của công ty có thể dẫn đến nhu
cầu nguồn nhân lực khác nhau như thế nào

28

14
 Hệ quả của SHRM

(nguồn: Mello, 2010, p.166)

29

Mục tiêu buổi học

• O1. Hiểu được sự khác biệt cơ bản giữa nguồn nhân lực truyền thống
và nguồn nhân lực chiến lược

• O2. Giải thích tại sao một số tổ chức vẫn thất bại trong việc cung cấp
nguồn nhân lực có tính chiến lược

• O3. Mô tả kết quả và lợi ích của nguồn nhân lực chiến lược

• O4. Hiểu các chiến lược khác nhau của công ty có thể dẫn đến nhu
cầu nguồn nhân lực khác nhau như thế nào

30

15
 Mô hình của SHRM

(nguồn: Mello, 2010, p.167)

31

16