CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH

VÀ KỊCH BẢN ĐỔI MỚI TỔ CHỨC

Positions: The National and Competitive Environment;
Paths: Exploiting Technological Trajectories
Nhắc lại kiến thức cũ

• Những hướng tiếp cận chiến lược đổi mới

• Công nghệ và phân tích cạnh tranh

• Mô hình Porter

• Mô hình “Năng lực động” của David Teece Và Gary Pisano

• Chiến lược đổi mới của những doanh nghiệp nhỏ

•Volatility – Biến động
•Uncertainty – Bất định
•Complexity – Phức tạp
•Ambiguity – Mơ hồ
Môi trường tổ chức Chiến lược đổi mới

• Nơi mà doanh nghiệp gắn

Hệ thống đổi mới chặt vào
quốc gia

Vị thế so sánh về • Cơ hội

thị trường của • Nguy cơ
các DN cạnh
tranh • Sự đổi mới
1.1. Hệ thống quốc gia về đổi mới

Chi tiêu R&D

Thịnh vượng của nền kinh tế
Các nguồn sáng tạo bên
ngoài Cạnh tranh nước ngoài ở thị
trường nội địa
SME’s
KINH TẾ VĨ MÔ và CẤU TRÚC NỀN KINH TẾ ảnh hưởng đến SỰ ĐỔI MỚI
Hệ thống đổi mới quốc gia

Nơi 1 công ty bị gắn chặt

bởi nhiều vấn đề
Đề cập đến các yếu tố quốc gia chính
ảnh hưởng đến tỷ lệ và hướng đổi
mới công nghệ ở một quốc gia cụ thể
Khuyến khích và áp lực: Nhu cầu quốc
gia và chạy đua cạnh tranh
• “Cầu kéo” nội địa mạnh về một số loại sản phẩm cơ hội
đổi mới của các công ty nội địa.
Sở thích của khách hàng nội địa

Những hoạt động đầu tư tư nhân

Chạy đua Kích
Sự tồn
cạnh thích sự
Những hoạt động đầu tư công tại
tranh đổi mới

Giá nguyên vật liệu đầu vào

Tài nguyên thiên nhiên nội địa

Những năng lực trong sản xuất và nghiên cứu
Nhu cầu
nội địa

Đổi Công ty
Cơ hội phải có
mới năng lực
Áp lực
cạnh tranh
Năng lực Năng lực sản
nghiên cứu xuât

NĂNG LỰC QUỐC GIA TRONG NGHIÊN CỨU

Cách tổ chức: Tài chính, hoạt động quản
trị và quản trị kiểm soát doanh nghiệp
Hành vi đổi mới của
doanh nghiệp

Năng lực Cách thức

người quản đánh giá thành
lý tích
 Những ảnh hưởng của Hệ thống quản trị và kiểm soát doanh nghiệp trong
những hoạt động đổi mới
Những đặc trưng Anglo - Saxon Nippon - Rhineland

Cá nhân, quỹ hưu trí, công ty bảo hiểm Công ty, cá nhân, ngân hàng
Quyền sở hữu

Kiểm soát Phân tán, “Nối dài cánh tay” Tập trung, gần gũi và trực tiếp

Các trường kinh doanh (Mỹ), kế toán (Anh) Những kỹ sư được đào tạo kinh doanh
Sự quản lý

Đánh giá đầu tư R&D Thông tin đã xuất bản Kiến thức nội bộ

 Đáp ứng những cơ hội về kỹ thuật đột phá mới  Ưu tiên cao hơn cho R&D so với chia cổ tức
 Sử dụng vốn hiệu quả cho cổ đông
Những thế mạnh
 Đầu tư khắc phục ở những công ty thất bại

 Chủ nghĩa ngắn hạn  Chậm trong việc đối phó với các lựa chọn
 Không có khả năng đánh giá những tài sản vô hình đầu tư kém.
Những điểm yếu đặc trưng của công ty  Chậm trong việc khai thác những công nghệ
đột phá mới

Nguồn: Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2005). Managing innovation integrating technological, market and
organizational change. John Wiley and Sons Ltd.
Học tập từ các hệ thống đổi mới của nước ngoài
3 lý do để theo dõi và học tập

1 2 3
Khả năng
vững Những Lợi ích
mạnh nguồn cải công nghệ
trong tiến tiềm từ bên
cạnh năng ngoài
tranh
 Giai
Vị trí công nghệ Vị trí thị trường
Chiến lược và chính đoạn
Kỹ năng lắp ráp Bị động trong nhập khẩu
sách cụ thể của các Sản xuất cơ bản Nhân công rẻ
nước “Rồng Châu Á” 1
Những sản phẩm trưởng thành Phân phối bởi đối tác nước ngoài

“Hệ thống EOM” Thay đổi quá trình một cách Chủ động bán hàng cho đối tác nước
(Sản xuất thiết bị, phụ tùng gốc) 2 tuần tự ngoài
Kỹ thuật ngược Dựa vào chất lượng và chi phí
Kỹ năng sản xuất đầy đủ Bán những quy trình sản xuất tiên tiến
Quy trình đổi mới Bộ phận marketing quốc tế
“Hệ thống ODM” 3
Thiết kế sản phẩm Bán những thiết kế
(Sản xuất “thiết kế gốc” )

R&D Thúc đẩy marketing sản phẩm

4 Đổi mới sản phẩm Sở hữu thương hiệu riêng và bán

“Hệ thống OBM” hàng

(Sản xuất thương hiệu riêng) Tiên phong R&D Đẩy mạnh sở hữu thương hiệu
R&D liên kết với nhu cầu thị Tự thực hiện nghiên cứu thị trường
5
trường Phân phối độc lập
Nguồn: Hobday, M. (1995) Innovation in East Asia:
Nâng cao đổi mới
The challenge to Japan. Edward Elgar, Guildford
Quốc tế hóa R&D

• Chế độ ưu đãi
• Chi phí thấp hơn
• Nguồn nhân lực chuyên nghiệp
• Gần nhà cung cấp hoặc khách hàng tiềm năng
• Động cơ chính: Kết nối với các mạng đổi mới quốc
gia hoặc khu vực
1.2. Cạnh tranh với đối thủ
Làm thế nào để so sánh: Quy mô và thành phần
các năng lực cạnh tranh?

Nguồn lực đổi mới: sử dụng hiệu quả?

Học kiến thức của họ hiệu quả?

Duy trì các lợi thế sáng tạo riêng mình?

Những nguồn thông tin công cộng về những hoạt động đổi mới của doanh nghiệp
Bản chất tự nhiên
Các nguồn Những điểm mạnh Những giới hạn
của thông tin
Chi phí R&D của  Những báo cáo định kì của công ty  Dễ truy cập  Không có chi tiết của những
doanh nghiệp  Bảng điểm R&D (Vào tháng 6 mỗi năm,so sánh những công ty dự án
của Anh và quốc tế) WWW.INNOVATION.GOV.UK/FINANCE/  Sót những hoạt động đổi mới
 Hội đồng châu Âu (1997) Báo cáo về châu Âu lần thứ 2 trên bên ngoài hoạt động R&D
các chỉ số S&T, EUR 17639  
Bằng sáng chế của  US Patent Office (USPO)  So sánh những điều có  Chọn các bằng sáng chế có
công ty và ấn phẩm WWW.ALMADEN.IBM.COM/CS/IBM_PAT_SRVR/HOMEPAGE thể một cách chi tiết liên quan
khoa học .HTML  Xác định những người  Xử lý những công ty với một
; www.uspto.gov/web/offices/ có thể tham gia cũng số tên
 European Patent Office www.Austria.EU.net/epo/ như người hiện hữu  Đổi mới không được cấp bằng
 Private consultants (CHI, Derwent) www.chiresearch.com/  Trích dẫn và xác thực sáng chế
 Patel and Vega (1998), Technology Strategies of Large quyền tác giả chung
European Firms, P.R.Patel@sussex.ac.uk mạng lưới và liên minh
Thông báo công khai  Web of Science (Science Citation Index) wos.mimas.ac.uk
Hội nghị  Tín hiệu trực tiếp và chi  Biến dạng vì lý do tài chính
và phân tích báo chí  Phương tiện truyền thông tiết về ý định của công ty hoặc tiếp thị
 Báo chí thương mại
 Trang web công ty
 Danh mục sản phẩm

Nguồn: Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. ( 2005). Managing innovation integrating technological, market and organizational change. John Wiley and Sons Ltd.
So sánh hiệu quả thông qua phương pháp
Benchmaking
Học tập và bắt chước
• Phương pháp học tập quan trọng nhất:
 Hiệu quả của những phương pháp học hỏi về những đổi mới
của những đối thủ cạnh tranh của những công ty lớn ở Mỹ
Trung bình mẫu tổng thể
Phương pháp học tập
Quá trình Sản phẩm
R&D độc lập 4.76 5.00
Kỹ thuật ngược 4.07 4.83
Cấp phép (Licensing) 4.58 4.62
Thuê nhân viên từ các công ty đổi mới 4.02 4.08

Họp báo hoặc mở các cuộc họp kỹ thuật

4.07 4.07

Tiết lộ bằng sáng chế 3.88 4.01

Tham vấn với những nhân viên của
3.64 3.64
những công ty đổi mới

* Phạm vi: 1 = không ảnh hưởng; 7 = ảnh hưởng rất nhiều.

Nguồn: Levin, R. et al. (1987) ‘Appropriating the returns from industrial research and development’, Brookings Papers on Economic Activity, 3, 783–820.
Reproduced by permission of The Brookings Institution.
 1.3. Giá trị của đổi mới
9 Yếu tố ảnh hưởng
Giai đoạn đầu: Yếu tố: Ưu thế công nghệ; tài sản bổ sung; độ tin cậy của công ty
1. Bí mật
2. Tích lũy kiến thức ngầm
3. Thời gian dẫn đầu và dịch vụ sau bán
hàng
4. Đường cong học tập
5. Tài sản bổ sung
6. Độ phức tạp của sản phẩm
7. Tiêu chuẩn
8. Tiên phong về các sản phẩm mới đột
phá
9. Sức mạnh của bảo vệ bằng sáng chế
1.4. Các con đường phát triển công nghệ
• Chris Freeman và đồng nghiệp của ông: David Mowery và Nathan
Rosenberg đã đề xuất các yếu tố sau:
Mục tiêu Vi trí sở
Loại sản Các nguồn
Quy mô của sự đổi hữu sự đổi
phẩm đổi mới
mới mới
Những
Các nhà cung cấp
Nhạy cảm Đổi mới sản phòng thí
Lớn thiết bị và NVL
về giá phẩm nghiệm
đầu vào
R&D

Phòng ban
Nhạy cảm Đổi mới quy
Nhỏ Khách hàng về kỹ thuật
về hiệu suất trình
sản xuất

Hoạt động
Cơ quan
công nghệ
thiết kế
nội bộ

Hợp đồng Các phòng

nghiên cứu ban hệ
cơ bản thống
Năm con đường Các nhà cung cấp chi
công nghệ chính 1 phối những công ty

Hai mối nguy hiểm

đối nghịch nhau:
2 Các công ty quy mô
chuyên sâu

DỰA TRÊN KINH NGHIỆM 3 Các công ty dựa trên

cơ sở khoa học

Các công ty thông tin

KHÔNG CÓ SỰ TỔNG
QUÁT HÓA 4 chuyên sâu

Những nhà cung cấp

5 chuyên biệt
1.5. Công nghệ mang tính cách mạng:
sinh học; vật liệu; và IT
• Công nghệ sinh học

Hệ thống đổi mới:

• Cơ sở khoa học
• Các công ty chuyên
về công nghệ sinh
học
• Người dùng công
nghiệp
Công nghệ vật liệu
• Công nghệ bán dẫn
Cách mạng
Khoa học vi điện tử
vật liệu
• Các sản phẩm công nghệ
Công nghệ Công nghệ
giá rẻ
• Các nhà cung cấp phần
vật liệu phần mềm mềm độc lập
• Các nhà vận hành hệ
thống quy mô lớn
 3 tính năng của
cuộc Cách mạng
CNTT KINH TẾ, CÔNG NGHỆ MANG TÍNH HỆ THỐNG

GIẢM CHI PHÍ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM:

MÔ PHỎNG VÀ MẪU ẢO

TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG NGHỆ PHẦN MỀM

Chiến lược đổi mới
trong tương lai
QUAN ĐIỂM MỚI VỀ NỀN KINH TẾ TRI THỨC
 Roger Miller và 1. Tốc độ - Tốc độ thay đổi của
cộng sự khoa học; công nghệ và thị
trường.
Xác định 4 yếu tố môi trường ảnh 2. Thể chế - Vai trò của Chính phủ,
hưởng nhất đến:
quy trình và các bên liên quan.
• Hiệu quả của chiến lược đổi mới 3. Thách thức – Yêu cầu của
• Quản lý chiến lược khách hàng về hiệu suất sản
phẩm; tùy chỉnh hoặc giải quyết
vấn đề.
4. Sự bất ổn – Sự không chắc
chắn và không lường trước
được của công nghệ và thị
trường.
 Những mô hình đổi mới trong nền kinh tế “cũ” và nền kinh tế “mới”
Biến Nền kinh tế mới Nền kinh tế cũ
5.14 3.56
R & D đặt tầm nhìn chiến lược của công ty
5.87 4.82
R & D tham gia tích cực trong việc đưa ra chiến lược của công ty
5.05 3.76
R & D chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh mới
4.64 3.09
Chuyển đổi nghiên cứu học thuật thành những sản phẩm
4.62 3.02
Đẩy nhanh phê duyệt quy định
5.49 4.79
Độ tin cậy và hệ thống kỹ thuật
3.56 2.71
Làm cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn
4.95 3.94
Dự đoán nhu cầu khách hàng phức tạp
5.25 4.41
Thăm dò với khách hàng tiềm năng và người dùng tiềm năng
4.72 3.59
Tìm kiếm nhu cầu người dùng với thiết kế sơ bộ
4.51 3.26
Sử dụng lộ trình của các thế hệ sản phẩm
3.56 2.53
Kế hoạch thay thế các sản phẩm hiện tại
4.18 3.38
Xây dựng liên minh với các đối tác thương mại hóa
Làm việc với các nhà cung cấp để tạo đơn hàng bổ sung 4.32 3.61
(Thang đo:1 (thấp) – 7 (cao), chỉ thể hiện những thống kê có ý nghĩa khác nhau , n = 75 công ty)

Nguồn: Derived from S. Floricel and R. Miller (2003) ‘An exploratory comparison of the management of innovation in the New and Old economies’, R&D Management, 33 (5), 501–
1.6. Phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
• Khả năng của các công ty trong việc theo dõi và khai thác các
con đường công nghệ, phụ thuộc vào:

• Năng lực kỹ thuật

1

• Năng lực tổ chức

2

• Rào cản mà đối thủ gặp

3 phải khi bắt chước
Khái niệm của Hamel và Prahalad về năng lực

1. Lợi thế cạnh tranh bền vững nằm ở năng lực cốt lõi

2. Năng lực cốt lõi được đưa vào; phân phối vào các sản phẩm cốt lõi; các
đơn vị kinh doanh

3. Tầm quan trọng của năng lực tổ chức

4. Năng lực cốt lõi đòi hỏi sự tập trung

5. Công ty lớn, đa hệ thống – nhóm năng lực không nhất thiết phải trong một
đơn vị kinh doanh

6. Xác định và phát triển năng lực cốt lõi – phụ thuộc “kiến trúc chiến lược”
 Hai quan điểm về công ty: SBUs và năng lực cốt lõi

  Đơn vị kinh doanh chiến lược Năng lực cốt lõi

Tính cạnh tranh của những sản phẩm hôm nay Sự cạnh tranh liên công ty để xây dựng năng
Cơ sở cho việc
lực
cạnh tranh

Danh mục những doanh nghiệp phụ thuộc vào thị Danh mục những năng lực, sản phẩm và kinh
Cấu trúc công ty trường sản phẩm doanh cốt lõi.

Tự chủ: SBU sở hữu tất cả các nguồn lực khác SBU là một kho chứa tiềm năng của năng lực
Tình trạng của
chứ không chỉ là tiền mặt cốt lõi
đơn vị kinh doanh

SBUs là đơn vị phân tích SBUs và những năng lực là đơn vị phân tích
Phân bổ nguồn Vốn phân bổ cho các SBUs Quản lý cấp cao phân bổ vốn và tài năng
lực

Giá trị tăng thêm Tối ưu hóa lợi nhuận thông qua thỏa hiệp giữa Đề ra kiến ​trúc chiến lược và xây dựng năng

của hoạt động các SBUs lực trong tương lai

quản lý cấp cao

Nguồn: Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. ( 2005). Managing innovation integrating technological, market and organizational change. John Wiley and Sons Ltd.
Đánh giá phương pháp tiếp cận năng lực
cốt lõi
• Đặt sự phát triển tích lũy của các năng lực công nghệ cốt lõi
ở trung tâm của chiến lược doanh nghiệp.

• Những khác biệt tiềm năng cho sự đa dạng hóa dựa trên
công nghệ.

• Những công ty đa công nghệ.

 Chức năng chiến lược của những hoạt động công nghệ của công ty

Những chức năng chiến lược Định nghĩa Ví dụ điển hình

Những chức năng cốt lõi hoặc
những chức năng then chốt
Nền tảng hoặc khả dụng
Trọng tâm sự cạnh tranh của công ty Công nghệ thiết kế và phát triển
Đặc biệt và khó khăn để bắt chước sản phẩm
Các yếu tố chính của tiến trình
công nghệ
Có sẵn rộng rãi cho tất cả các đối thủ cạnh Sản xuất máy móc, dụng cụ, vật
tranh, nhưng cần thiết cho việc thiết kế, sản liệu, linh kiện (phần mềm)
xuất và phân phối các sản phẩm của công ty

Đang nổi lên hoặc chính Các lĩnh vực phát triển nhanh về kiến thức tiềm Vật liệu, công nghệ sinh học, phần
năng thể hiện cơ hội hoặc các mối đe dọa, khi mềm ICT
kết hợp với các công nghệ cốt lõi hiện có và
nền tảng công nghệ.

Nguồn: Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. ( 2005). Managing innovation integrating technological, market and organizational change. John Wiley and Sons Ltd.
“Sự cứng nhắc cốt lõi”

Sự cứng nhắc
Năng lực cốt lõi
cốt lõi

• Năng lực này chiếm ưu thế và năng

1
lực mới bị bỏ qua
• Bảo thủ, loại bỏ thường đòi hỏi những
2 thay đổi trong hoạt động quản lý cấp
cao
Phát triển và duy trì những năng lực
• Cách quản lý như thế nào để có thể xác định và phát triển năng
lực cốt lõi?
 Mức độ hiệu suất chức năng trong một sản phẩm; thành phần hoặc
hệ thống phụ.
Richard Hall:
Tài sản Năng lực
vô hình vô hình

Văn hóa tổ chức

Sidney Winter:

Năng lực “Thói quen”

“Thói quen”
• 1 THÓI QUEN Ở TRÌNH ĐỘ CAO
NĂNG LỰC TỔ CHỨC • TÂP HỢP CÁC THÓI QUEN

KHAI THÁC
Năng lực Năng lực NĂNG LỰC
ở mức “0” động HIỆN CÓ
CÂN
BẰNG
PHÁT TRIỂN
NĂNG LỰC MỚI
 XÂY
DỰNG
NĂNG LỰC
Tạo ra sự KHẢ NĂNG CỦA TÍCH

khác biệt NGƯỜI QUẢN LÝ HỢP

NGUỒN LỰC
ĐIỀU
CHỈNH

NHẬN THỨC QUẢN LÝ

ĐỘNG LỰC
BA CƠ CHẾ
NĂNG LỰC
LIÊN KẾT CÔNG NGHỆ MỚI –
QUẢN LÝ VỐN NHÂN LỰC
CÁC THỊ TRƯỜNG CHƯA
ĐỘNG NHẬN THỨC
TỒN TẠI

VỐN XÃ HỘI QUÁ TRÌNH

BỔ SUNG
 Định vị của các công ty nhỏ

 Phụ thuộc nhiều vào R&D không

chính thức
“Hệ  Ít sử dụng các nguồn kiến thức bên
Cơ hội ngoài (R&D; Licensing) hơn
thống
cho sự  Sự đổi mới phụ thuộc nhiều vào các
đổi
đổi mới nhà cung cấp máy móc và vật liệu
mới”
 Có xu hướng chuyên môn hóa hơn
 Các công ty dựa trên công nghệ mới
 Các nhà cung cấp chuyên biệt