CHƯƠNG 3: PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG, XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ

3.1. Phân đoạn (phân khúc) thị trường

Phân khúc thị trường chỉ ra một vấn đề đầu tiên nghe có vẻ đơn giản trong tiếp thị: Chúng ta sẽ
phục vụ những khách hàng nào?

Phân khúc thị trường

Khách hàng trong bất kỳ một thị trường nào cũng là những người có sự khác biệt về nhu cầu,
nguồn lực, địa điểm, thái độ mua hàng, và thực tiền mua hàng. Qua phân khúc thị trường, các
công ty phân chia những thị trường rộng lớn, không đồng nhất thành những phân khúc nhỏ hơn
- những phân khúc có thể được tiếp cận càng ngày càng hiệu quả hơn với những sản phẩm và
dịch vụ đáp ứng được nhu cầu riêng biệt của họ. Trong phần này, chúng ta thảo luận về bốn
phân khúc quan trọng: phân khúc thị trường tiêu dùng, phân khúc thị trường kinh doanh, phân
khúc thị trường quốc tế và những yêu cầu đối với việc phân khúc hiệu quả.

3.1.1. Các cơ sở phân đoạn thị trường tiêu dùng: Khác biệt hóa: Tạo ra sự khác biệt hóa về
đề xuất yêu cầu thị trường để tạo ra mang lại những giá trị khách hàng cao cấp vượt trội.

Phân khúc địa lý

Phân khúc địa lý đòi hỏi phân chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau, ví dụ theo
quốc gia, vùng miền, bang, quận, thành phố hoặc thậm chí là từng khu phố. Một công ty có thể
quyết định hoạt động trong một hoặc một vài khu vực địa lý, hoặc hoạt động trong mọi khu vực
nhưng phải luôn chú ý tới những khác biệt địa lý trong nhu cầu và mong muốn.

Nhiều công ty ngày nay đang địa phương hóa những sản phẩm, quảng cáo, chiêu thị và những
nỗ lực kinh doanh của mình nhằm phù hợp với yêu cầu riêng của từng khu vực, từng thành phố,
và thậm chí từng khu phố. Ví dụ, Walmart hoạt động gần như ở mọi nơi nhưng đã phát triển
những định dạng riêng biệt để phù hợp với từng loại khu vực địa lý. Trong những khu vực sinh
sống của người Tây Ba Nha ở Texas và Arizona, hiện nay, Walmart đang thử nghiệm chuỗi cửa
hàng Supermercado de Walmart tập trung vào người tiêu dùng Tây Ba Nha bằng cách bố trí, tạo
biển hiệu, phân loại sản phẩm, và sắp xếp nhân viên thành thạo tiếng Anh và Tây Ban Nha để
khiến các sản phẩm của mình trở nên gần gũi hơn với những khách hàng này. Tại những thị
trường mà những cửa hàng quy mô lớn là không thực tế, Walmart đã mở những chuỗi cửa hàng
tạp hóa Marketside theo phong cách siêu thị. Những cửa hàng Marketside có kích thước bằng
một phần ba so với cửa hàng Walmart thông thường - siêu thị Neighborhood Market - và chỉ bằng
một phần mười siêu thị trung tâm của hãng này.

Tương tự, Citibank đưa ra những tổ hợp dịch vụ ngân hàng chi nhánh, dựa trên yếu tố nhân khẩu
học. Và Baskin-Robbins thực hành kiểu "marketing ba dặm", nhấn mạnh vào những sự kiện địa
phương và khuyến mãi cho mỗi địa điểm cửa hàng địa phương.

1
Định vị: Sắp xếp đề xuất thị trường để chiếm nắm giữ được một vị trí rõ ràng, đặc biệt và đáng
mơ ước trong tâm trí của khách hàng mục tiêu so với những sản phẩm cạnh tranh trong tâm trí
của những khách hàng mục tiêu.

Phân khúc địa lí: Chia thị trường thành những đơn vị địa lý lý khác nhau, ví dụ như theo những
quốc gia, bang, vùng miền, tiểu bang, thành phố, hoặc thậm chí theo khu phố.

Phân khúc nhân khẩu học

Phân khúc nhân khẩu học chia thị trường thành những phân khúc dựa trên những khác biệt về
lứa tuổi, giới tính, quy mô gia đình, vòng đời gia đình, thu nhập, công việc, trình độ học vấn, tôn
giáo, chủng tộc, thế hệ và quốc tịch. Các yếu tố nhân khẩu học là những cơ sở phổ biến nhất để
phân khúc các nhóm khách hàng. Một nguyên nhân là nhu cầu, mong muốn và tỷ lệ sử dụng
thường thay đổi khi có sự biến đổi về nhân khẩu học. Một nguyên nhân khác là những thay đổi
về nhân khẩu học dễ được đo lường hơn so với những thay đổi khác. Thậm chí ngay cả khi đã
xác định phân khúc dựa trên những cơ sở khác như các lợi ích và hành vi, chuyên gia tiếp thị
cũng phải nắm được các đặc điểm nhân khẩu học của phân khúc để đánh giá quy mô thị trường
mục tiêu và đạt được nó một cách hiệu quả.
Phân khúc theo tuổi tác và vòng đời: Phân chia thị trường thành những nhóm độ tuổi và nhóm
vòng đời khác nhau.
Nhu cầu và mong muốn của khách hàng thay đổi theo tuổi tác. Một số công ty sử dụng phân khúc
khách hàng theo tuổi tác và vòng đời, đưa ra những sản phẩm khác nhau hoặc sử dụng những
cách tiếp cận marketing khác nhau đối với những nhóm độ tuổi và nhóm vòng đời khác nhau. Ví
dụ, với trẻ em, Oscar Mayer đưa ra loại thực phẩm Lunchables đầy hấp dẫn. Đối với những thế
hệ lớn hơn, họ có món Deli Creations, "với tất cả sự ấm áp, hương thơm, và vị tươi mới mà bạn
trông đợi - chỉ với một phút đặt trong lò vi sóng mà không phải ra ngoài."
Nhiều công ty khác tập trung vào những độ tuổi riêng biệt của các nhóm khách hàng theo độ tuổi.
Ví dụ, mặc dù khách hàng mọi lứa tuổi đều yêu thích những chương trình du ngoạn trên biển của
Disney, nhưng Disney Cruise Lines chỉ tập trung chủ yếu vào các gia đình đã có con, cả gia đình

2
lớn lẫn nhỏ. Hầu hết các điểm đến và các hoạt động trên tàu đều được thiết kế cho cha mẹ và
con cái của họ. Trên tàu, Disney có đội ngũ chuyên gia tư vấn để giúp đỡ đám trẻ nhỏ tham gia
vào các hoạt động thực tế, không gian dành cho các em thiếu niên, và những lựa chọn về thời
gian thưởng ngoạn cùng gia đình hoặc thời gian thưởng ngoạn cá nhân đối với những phụ huynh
và những người trưởng thành khác. Thật khó có thể tìm thấy một quảng cáo của Disney Cruise
Lines hay trang web của họ không mô tả một gia đình với những gương mặt tươi cười rạng rỡ.
Ngược lại, Viking River Cruises - dòng du thuyền nhỏ sang trọng với những tour du lịch dọc khắp
các con sông lớn trên thế giới - chủ yếu hướng tới những cặp đôi trưởng thành và những người
độc thân. Bạn sẽ không tìm thấy một đứa trẻ nào trên quảng cáo hoặc trên web của Viking. Các
chuyên gia tiếp thị phải cẩn thận trước những khuôn mẫu khi sử dụng phân khúc độ tuổi và vòng
đời. Mặc dù một số cụ già thất thập phù hợp với khuôn mẫu về những người già đi không vững,
nhưng một số người vẫn chơi tennis. Tương tự, mặc dù một số cặp vợ chồng 40 tuổi đang có
con học đại học, nhưng những người đồng tuổi khác lại chỉ vừa mới bắt đầu lập gia đình. Bởi
vậy, độ tuổi thường là một chỉ dấu yêu trong vòng đời, sức khỏe, công việc hoặc tình trạng gia
đình, nhu cầu và sức mua của một cá nhân. Khi tiếp thị cho khách hàng trưởng thành, các doanh
nghiệp thường sử dụng những hình ảnh và lời kêu gọi tích cực. Ví dụ, một quảng cáo của Carnival
Cruise Lines cho Fun Ships của mình thể hiện hình ảnh một người trưởng thành thuộc thế hệ
"bùng nổ dân số" và một đứa trẻ cưỡi trên xe trượt nước với dòng chữ "vui vẻ không giới hạn độ
tuổi."

3
4
Phân khúc theo giới tính.
Phân khúc theo giới tính. Phân khúc theo giới tính từ lâu đã được sử dụng trong lĩnh vực quần
áo, mỹ phẩm, đồ vệ sinh cá nhân, và tạp chí. Ví dụ, P&G năm trong số những hãng bắt đầu với
Secret, một nhãn hiệu được thiết kế đặc biệt cho phái nữ, được đóng gói và quảng cáo nhằm tôn
vinh hình ảnh nữ giới. Gần đây, gần như hầu hết chuyên gia tiếp thị mỹ phẩm cho phụ nữ đã bắt
đầu tiếp thị những dòng sản phẩm dành cho nam giới. Ví dụ, Nivea tiếp thị Nivea for Men, một
dòng sản phẩm từ bộ Active3 3-trong-1 gồm sữa tắm, dầu gội đầu và kem cạo râu. Theo một
chuyên gia tiếp thị Nivea, Active3 thu hút tâm trí của nam giới, "Tôi muốn trở nên hoạt bát, năng
động và tiết kiệm. Tôi muốn phù hợp với những thời gian này" Đó thực sự là "Những gì Đàn ông
cần."
Một phân khúc giới tính bị bỏ qua có thể tạo ra các cơ hội mới trên thị trường, từ lĩnh vực điện
dân dụng đến xe máy. Ví dụ, theo truyền thống, Harley-Davidson thường nhằm việc thiết kế sản
phẩm của mình và tiếp thị tới thị trường quen thuộc của họ là nam giới ở độ tuổi 35 đến 55. Trước
kia, phụ nữ chỉ là những người bạn đồng hành trên các cung đường, nhưng giờ đây, điều này đã
không còn.'
Hiện nay, phụ nữ là một trong những phân khúc khách hàng phát triển nhanh nhất trong lĩnh vực
kinh doanh xe máy. Số lượng các nữ chủ nhân của mẫu xe Harley-Davidson đã tăng lên gấp ba
lần trong 20 năm qua, và hiện nay, lượng khách hàng nữ chiếm 12% tổng số những người mua
sản phẩm mới của Harley-Davidson. Bởi vậy, công ty đang đẩy mạnh nỗ lực để chuyển vị trí của
phụ nữ từ yên sau xe máy sang chỗ ngồi của người cầm lái. Tuy nhiên, thay vì theo đuổi những
khuôn mẫu cũ, Harley-Davidson đang thu hút "những phụ nữ mạnh mẽ, độc lập, những người
thích đối mặt với thách thức và cảm giác phiêu lưu," - một chuyên gia quản lý cách tiếp cận khách
hàng nữ giới của công ty cho biết.
Một quảng cáo gần đây thể hiện tiêu đề: "không chụp ảnh: phái yếu". Một trang web khiêm tốn
của phụ nữ khuyến khích nữ giới chia sẻ những câu chuyện thú vị trên các cung đường. Và để
đánh bật Women Riders Month, gần đây, Harley-Davidson đã tổ chức một sự kiện đặc biệt để
"chúc mừng hàng triệu phụ nữ sau tay lái."
Trong việc tiếp thị nhằm tới khách hàng nữ, Harley-Davidson đang đối diện với hình ảnh thử
nghiệm trên đường đầy thách thức. "Tôi không nghĩ chúng ta sẽ thấy bất kỳ một chiếc xe màu
hồng [xe máy của Harley-Davidson] nào trên đường," một chuyên gia phân tích cho biết. Và "họ
không cần phải bổ sung những tấm gương lớn để phụ nữ có thể trang điểm... Họ muốn bán
những chiếc xe Harley cho phụ nữ, và họ muốn bán chúng cho những quý bà quý cô thích cưỡi
trên một con xe Harley."

Phân khúc theo thu nhập.

Phân khúc thu nhập: Chia thị trường thành những phân khúc thu nhập khác nhau.
Từ lâu, các chuyên gia tiếp thị sản phẩm và dịch vụ như điện thoại di động, quần áo, mỹ phẩm,
dịch vụ tài chính và du lịch đã sử dụng phân khúc theo thu nhập. Nhiều công ty đã nhằm tới lớp
khách hàng giàu có với những mặt hàng đắt tiền và dịch vụ tiện lợi. Ví dụ, các khách sạn sang
trọng cung cấp những sản phẩm đặc biệt để thu hút khách du lịch giàu có. Gần đây, Four Seasons
Miami đã tung ra gói sản phẩm Five Diamond, bao gồm một chiếc vòng kim cương hai ca-rat hiệu
Graff (hoặc một sản phẩm kim cương khác được thiết kế theo mong muốn của bạn), nghỉ dưỡng
tại phòng tổng thống với một chai sâm-panh Dom Perignon Oenotheque năm 1990, suất trứng

5
cá cho hai người, và 80 phút mát-xa dành cho hai người trong phòng riêng với nước thơm đổ lên
những viên kim cương thật. Giá: "Từ 50.000 đô-la."

Những chuyên gia tiếp thị khác sử dụng những chương trình marketing tương tác cao để tiếp
cận những người giàu có. Hãy xem xét những ví dụ sau:
Seadream Yacht Club - một dịch vụ du lịch biển trên du thuyền nhỏ và sang trọng - yêu cầu phải
lựa chọn du khách sau mỗi hành trình và đề nghị Giám đốc điều hành bay tới nhà riêng của họ
để chủ trì một buổi tiệc chiêu đãi cho mười hai người bạn thân của cặp đôi (dĩ nhiên là với chi
phí của Seadream). Những chiếc du thuyền sẽ kể câu chuyện thú vị về các chuyến du ngoạn.
Seadream đưa ra mức giá cao cho khách hàng của mình và bán các tour du ngoạn bằng du
thuyền với giá 1,000 đô-la/ người mỗi đêm - không tính đến những người bạn của cặp đôi, những
người sẽ kể lại câu chuyện với bạn bè mình. Với Seadream, dịch vụ này thành công đến mức
câu lạc bộ đã không màng đến quảng cáo truyền thống. Tương tự, khi bán một cây dương cầm,
Steinway đề nghị tổ chức một buổi họp mặt cho những khách hàng ngay tại nhà của họ, bao gồm
cả chương trình biểu diễn của một nghệ sĩ dương cầm nổi tiếng. Cách tiếp thị mang tính cá nhân
cao như vậy đã tạo ra một cộng đồng "truyền bá thương hiệu", những người sẽ kể lại với các
khách hàng tiềm năng giàu có và bạn bè - chính là nhóm khách hàng mục tiêu.

Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty đều sử dụng phân khúc thu nhập để tiếp cận những
người giàu có. Ví dụ, nhiều nhà bán lẻ - ví dụ như chuỗi cửa hàng của Dollar General, Family
Dollar, và Dollar Tree - tiếp cận thành công những nhóm thu nhập thấp và trung bình. Thị trường
nòng cốt của những cửa hàng như vậy được đại diện bởi các gia đình có thu nhập dưới 30,000
đô-la. Khi khảo sát địa điểm cho những cửa hàng mới, các chuyên gia bất động sản của
Family Dollar tìm kiếm những khu dân cư cấp thấp và cấp trung, nơi người dân chỉ dám mua
những đôi giày rẻ tiền và lái những chiếc xe hơi cũ kỹ. Với những chiến lược tiếp cận lớp người
tiêu dùng thu nhập thấp, các cửa hàng Dollar hiện nay đã trở thành những cửa hàng bán lẻ phát
triển nhanh nhất tại Mỹ.

Nền kinh tế suy thoái gần đây đã tạo ra nhiều thách thức cho các chuyên gia tiếp thị trong việc
tiếp cận tất cả phân khúc thu nhập. Khách hàng ở tất cả các phân khúc thu nhập - bao gồm cả
những khách hàng giàu có - đáng phải cắt giảm chi tiêu và tìm kiếm giá trị lớn hơn từ việc mua
sắm của mình.

Trong nhiều trường hợp, nhiều chuyên gia tiếp thị những mặt hàng cao cấp nhắm đến những
khách hàng thu nhập cao lại là những người chịu ảnh hưởng nặng nhất. Thậm chí những khách
hàng đủ khả năng mua những mặt hàng xa xỉ cũng đang tạm thời dừng các kế hoạch chi tiêu.
"Tình trạng này rõ ràng là rất ế ẩm", một nhà kinh tế nói. "Người giàu vẫn giàu, [nhưng] đó là hình
ảnh khập khiễng trong một nền kinh tế suy thoái, khi hình ảnh bạn lái một chiếc xe đẹp đổi lập
với nguy cơ phá sản của bạn bè hay đồng nghiệp."

Phân khúc tâm lý

Phân khúc tâm lý chia khách hàng thành những phân khúc khác nhau dựa trên tầng lớp xã hội,
phong cách sống, hoặc những đặc tính cá nhân. Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu
học có thể có những đặc điểm tâm lý khác nhau. Các chuyên gia tiếp thị thường phân khúc thị

6
trường an ảnh phong cách sống của họ. Kết quả là, các chuyên gia tiếp thị thường phân khúc thị
trường của mình bằng phong cách sống của khách hàng và đưa ra những chiến thuật marketing
dựa trên tính hấp dẫn về phong cách sống. Ví dụ, Charles & Keith, một cửa hiệu bán giày thời
trang, coi mình không chỉ là một hãng kinh doanh hàng thời trang, mà còn là đơn vị tạo ra phong
cách sống cho các khách hàng. Họ đã tạo ra hình ảnh sang trọng về sự giàu có và nổi tiếng (xem
case Tiếp thị thực 7.1). Các chuyên gia tiếp thị cũng sử dụng những biến số cá nhân để phân
khúc thị trường. Ví dụ, dòng du thuyền đường biển nhằm tới những người thích phiêu lưu. Royal
Caribbean thu hút các cặp đôi và những gia đình có tính cách mạnh mẽ bằng cách cung cấp
hàng trăm loại hình hoạt động, ví dụ như leo tường đá và trượt băng. Quảng cáo thương mại của
hãng cũng lôi kéo những du khách muốn "khẳng định sự độc lập của bạn và trở thành một công
dân trong quốc gia của chúng tôi - Quốc gia Tại sao không của Royal Caribbean." Ngược lại,
Regent Seven Seas Cruise lại hướng tới những du khách trầm lặng và thích yên tĩnh hơn, những
cặp vợ chồng trưởng thành tìm kiếm một bầu không khí thanh lịch hơn và những điểm đến mới
lạ, ví dụ như phương Đông. Regent đã mời họ tham gia hành trình "khám phá sang trọng."

Phân khúc hành vi

Phân khúc hành vi chia khách hàng thành những phân khúc dựa trên hiểu biết, thái độ, cách sử
dụng hoặc phản hồi của họ đối với một sản phẩm. Nhiều chuyên gia tiếp thị tin rằng sự khác biệt
về hành vi là điểm bắt đầu tốt nhất để xây dựng những phân khúc thị trường.
Phân khúc theo dịp. Khách hàng có thể được chia thành nhóm theo dịp khi họ có ý tưởng mua
sắm, mua sắm thực sự, hoặc sử dụng sản phẩm mà mình đã mua. Phân khúc theo dịp có thể
giúp các công ty xây dựng cách sử dụng sản phẩm. Ví dụ, phần lớn khách hàng uống nước cam
ép vào buổi sáng, nhưng những công ty trồng cam quảng cáo nước ép cam như là thức uống
tươi mát, bổ dưỡng phù hợp với những thời điểm khác trong ngày. Ngược lại, chiến dịch "Chào
buổi sáng" của Coca-Cola cố gắng đẩy mạnh việc tiêu thụ Diet Coke bằng việc khuyến khích
uống nước ngọt như một cách khởi đầu ngày mới.
Một số ngày lễ, ví dụ như Ngày của Mẹ và Ngày của Cha, được sử dụng một phần nhằm gia
tăng doanh số bán kẹo, hoa, thiệp chúc mừng và những món quà khác. Và nhiều chuyên gia tiếp
thị chuẩn bị những để xuất bán hàng và quảng cáo đặc biệt cho những kỳ nghỉ. Ví dụ, M& Ms
triển khai các mẫu quảng cáo trong suốt năm, và chuẩn bị những chương trình quảng cáo cùng
các gói hàng đặc biệt cho những dịp nghỉ lễ và những sự kiện như Giáng Sinh, Phục Sinh, và
Siêu Cúp.
Phân khúc theo kiểu tìm kiếm lợi ích. Một hình thức mạnh mẽ của phân khúc là nhóm những
người mua hàng theo những lợi ích khác mà họ tìm kiếm từ sản phẩm. Phân khúc lợi ích đòi hỏi
sự tìm kiếm những lợi ích chủ yếu được mọi người mong đợi trong một nhóm sản phẩm, những
kiểu người tìm kiếm từng loại lợi ích, và các thương hiệu chủ chốt tạo ra mỗi lợi ích đó.
Hãng chuyên doanh trang phục thể thao Champion phân khúc thị trường của mình theo những
lợi ích mà các khách hàng khác nhau tìm kiếm. Ví dụ, những khách hàng "Fit và Polish" tìm kiếm
sự cân bằng giữa chức năng và phong cách - họ tập luyện để có được kết quả nhưng muốn bản
thân trở nên hoàn hảo khi luyện tập. Nhóm "Serious Sports Competitors" tập luyện cực nhọc và
yêu thích trang phục thể thao của mình - họ tìm kiếm hiệu suất và chức năng. Ngược lại, nhóm
"Value-Seeking Moms" ít quan tâm tới thể thao và ít bị thu hút bởi trang phục thể thao - họ mua
các sản phẩm này cho gia đình và tìm kiếm độ bền cũng như giá trị. Bởi vậy, mỗi phân khúc tìm
kiếm một tổ hợp lợi ích khác nhau. Champion phải nhằm mục tiêu vào phân mảng lợi ích hoặc

7
những phân mảng lợi ích mà nó có thể phục vụ tốt nhất và kiếm được nhiều lợi nhuận nhất, sử
dụng những cách thu hút phù hợp với từng sở thích lợi ích của phân khúc.

Tình trạng của người sử dụng. Thị trường có thể được phân khúc thành nhóm không sử dụng,
đã từng sử dụng, người sử dụng tiềm năng, người sử dụng lần đầu, và người sử dụng
thường xuyên một sản phẩm. Cac chuyên gia tiếp thị muốn củng cố và giữ chân những người
sử dụng thường xuyên, thu hút những người chứa sử dụng mục tiêu, và tiếp tục bồi đắp mới
quan hệ với những người đã từng sử dụng.

Nằm trong nhóm người sử dụng tiềm năng là những khách hàng đang đối mặt với sự thay dối
trong những giai đoạn cuộc sống - ví dụ như những vợ chồng mới cưới và những người mới làm
cha mẹ - họ có thể trở thành những người sử dụng thường xuyên. Ví dụ, nhà bán lẻ dụng cụ nhà
bếp cao cấp Williams-Sonoma tích cực nhằm vào những cặp vợ chồng mới cưới.

Trang quảng cáo của Williams-Sonoma trong các tạp chí chuyên về sản phẩm và dịch vụ đám
cưới thể hiện hình ảnh một cặp đôi trẻ đang đi dạo trong công viên hoặc trò chuyện thân mật bên
ly rượu vang trong nhà bếp. Cô dâu tương lai hỏi, "Giờ thì tôi đã tìm thấy tình yêu, vậy tôi còn
cần thứ gì khác nữa?" Những hình ảnh về bộ dao, lò nướng bánh, đồ thủy tinh, nồi và chảo của
Williams-Sonoma tạo ra những mối liên hệ mạnh mẽ. Dị nhiên, nhà bán lẻ cũng đưa ra một danh
sách quà cưới, nhưng với một bước xa hơn. Thông qua một chương trình có tên gọi "Cửa hàng
này là của bạn", Williams-Sonoma mở những cửa hàng này sau giờ làm việc bằng một cuộc gặp
dành riêng cho những cặp đôi tới thăm và lên danh sách quà cưới mong ước của mình. Phân
khúc này rất quan trọng đối với Williams-Sonoma. Khoảng một nửa số người đăng ký là những
khách hàng mới của nhãn hiệu này, và họ sẽ mua sắm nhiều dụng cụ nhà bếp trong tương lai.''

Tỷ lệ sử dụng. Thị trường có thể được phân khúc thành những người sử dụng ít, sử dụng vừa,
và "con nghiện". Những người sử dụng loại "con nghiện" thường chiếm tỷ lệ nhỏ trên thị trường
nhưng đóng góp tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu. Ví dụ, Burger King nhằm tới những người mà họ
gọi là "Super Fans," trẻ tuổi (độ tuổi từ 18 tới 34), nam giới và nữ giới thuộc nhóm Whopper-
Wwolfing - những người chỉ chiếm 18% số khách hàng của chuỗi nhưng lại chiếm tới gần một
nửa số lượt khách tới mua. Họ đến Burger King trung bình 13 lần trong một tháng. Burger King
nhằm mục tiêu tới nhóm khách hàng Super Fans này với những quảng cáo tán dương những
chiếc burgers "khủng" chúa thịt, phó-mát, và nhiều thịt và pho-mát hơn có thể khiến bạn nhanh
chóng no bụng"."
Lòng trung thành. Thị trường cũng có thể được phân mảng bởi lòng trung thành của khách
hàng. Khách hàng có thể trung thành với thương hiệu (Tide), cửa hàng (Target), và với công ty
(Apple).
Khách hàng có thể được chia thành nhiều nhóm theo mức độ trung thành của họ. Một vài khách
hàng hoàn toàn trung thành - họ chỉ mua sản phẩm của một thương hiệu trong mọi lần. Ví dụ,
như đã thảo luận ở chương trước, Apple có một lượng lớn những khách hàng trung thành. Một
số khách hàng khác khá trung thành với vài ba thương hiệu của một sản phẩm hoặc yêu thích
một nhãn hàng, trong khi thi thoảng vẫn mua sản phẩm của những nhãn hàng khác. Còn những
người mua khác không trung thành với bất kỳ một thương hiệu nào - họ hoặc mỗi lần mua một
thứ khác nhau, hoặc mua bất kỳ thứ gì đang giảm giá.

8
Một công ty có thể học được nhiều điều bằng cách phân tích những mô hình trung thành trong
thị trường của mình. Họ nên bắt đầu bằng cách nghiên cứu những khách hàng trung thành riêng
của mình. Ví dụ, bằng cách nghiên cứu những tín đồ máy Mac, Apple có thể xác định thị trường
mục tiêu và phát triển những chiến lược tiếp thị tốt hơn. Bằng cách nghiên cứu những khách
hàng kém trung thành hơn, công ty có thể phát hiện những thương hiệu nào hiện đang là đối thủ
cạnh tranh đáng gờm nhất của mình. Bằng cách quan sát những khách hàng đang từ bỏ thương
hiệu của công ty, họ có thể nhận ra điểm yếu trong tiếp thị.

Sử dụng nhiều cơ sở phân khúc đa dạng

Các chuyên gia tiếp thị hiếm khi giới hạn việc phân tích phân khúc của họ trong chỉ một hoặc một
vài biến số. Chính xác hơn, họ thường sử dụng nhiều cơ sở phân khúc nhằm xác định những
nhóm mục tiêu nhỏ nhất, tốt nhất. Bởi vậy, một ngân hàng không chỉ xác định một nhóm khách
hàng giàu có, những người đã nghỉ hưu, mà còn tách biệt một vài phân mảng nhỏ trong nhóm
khách hàng đó dựa trên thu nhập hiện tại, tài sản, tiết kiệm, sở thích, nhà cửa và phong cách
sống của họ.
Một số dịch vụ thông tin kinh doanh - ví dụ như Nielsen, Acxiom, và Experian - cung cấp những
hệ thống phân khúc nhiều biến số hợp nhất dữ liệu địa lý, nhân khẩu học, phong cách sống và
hành vi để giúp các công ty phân khúc thị trường của họ với mã vùng bưu điện, khu phố, và thậm
chí cả hộ gia đình. Một trong những hệ thống phân khúc hàng đầu là hệ thống PRIZ.M của
Nielsen. PRIZM phân loại mỗi hộ gia đình Mỹ dựa trên một loạt yếu tố nhân khẩu học - ví dụ như
độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, nghề nghiệp, thành phần gia đình, dân tộc và nhà ở - cùng
các yếu tố hành vi và phong cách sống - ví dụ như mua sắm, hoạt động vui chơi và sở thích đối
với những loại hình truyền thông. PRIZM chia những hộ gia đình Mỹ thành 66 phân khúc khác
biệt về mặt nhân khẩu học và hành vi, tổ chức thành 14 nhóm xã hội khác nhau. Phân khúc
PRIZM mang những cái tên rất lạ như "Kids & Cul-de-Sacs," "Gray Power,' "Bohemian Mix,"
"Mayberry-vill," "Shot-guns & Pickups," "Old Glories," "Multi-Culti Mosaic," "Big City Blues," và
"Bright Lites L'il City." Những cái tên đầy màu sắc có thể mang mọi người đến với cuộc sống.
PRIZM và những hệ thống tương tự khác có thể giúp các chuyên gia tiếp thị phân khúc đối tượng
và địa điểm thành những nhóm người tiêu dùng cùng khuynh hướng có thể tiếp thị được.
Mỗi nhóm đều có mô hình riêng về sở thích, sự ghét bỏ, phong cách sống và hành vi mua sắm.
Ví dụ, khu dân cư "Winner's Circle" - một bộ phận của nhóm xã hội Elite Suburbs - là những khu
vực cư trú của những cặp đôi giàu có trong độ tuổi từ 35 đến 54, với những gia đình có quy mô
lớn trong những khu dân cư giàu có mới. Những người trong phân khúc này có nhiều khả năng
sở hữu một chiếc Mercedes GL Class, thích chạy bộ, mua sắm tại Neiman Marcus, và đọc The
Wall Street Journal. Ngược lại, phân khúc "Bedrock America" - một bộ phận của nhóm xã hội
Rustic Living - bao gồm những hộ gia đình trẻ đang gặp khó khăn về mặt kinh tế, sống trong
những thị trấn nhỏ, cô lập ở khắp khu trung tâm của quốc gia. Những người trong phân khúc này
có nhiều khả năng sẽ thích dùng bữa ở Hardee's, thích mua một chiếc xe cũ, và đọc Parents
Magazine.
Kiểu phân khúc như thế này tạo ra một công cụ đầy quyền năng cho các chuyên gia tiếp thị. Nó
có thể giúp các công ty xác định và hiểu hơn về những phân khúc khách hàng chủ chốt, hướng
mục tiêu vào họ một cách hiệu quả hơn, và điều chỉnh đề xuất thị trường cũng như thông điệp
hướng tới những nhu cầu riêng biệt của họ.

9
3.1.2. Các cơ sở phân đoạn thị trường doanh nghiệp

Phân khúc thị trường kinh doanh

Các chuyên gia tiếp thị tiêu dùng và kinh doanh sử dụng nhiều biến số để phân khúc thị trường
của họ. Khách hàng kinh doanh có thể được phân khúc theo yếu tố địa lý, nhân khẩu học (quy
mô ngành, công ty), hoặc bởi việc tìm kiếm lợi ích, tình trạng người sử dụng, tỷ lệ sử dụng và
tình trạng lòng trung thành. Tuy nhiên, các chuyên gia tiếp thị kinh doanh cũng sử dụng một vài
biến thể khác, ví dụ như những đặc điểm hoạt động của khách hàng, định hướng mua sắm, yếu
tố tình huống và đặc tính cá nhân.
Gần như mọi công ty cũng đều phục vụ một vài thị trường kinh doanh. Ví dụ, American Express
hướng tới kinh doanh trong ba phân khúc: thương nhân, các tập đoàn và các doanh nghiệp nhỏ.
Hãng đã phát triển những chương trình marketing khác nhau cho mỗi phân khúc. Với phân khúc
thương nhân, American Express tập trung thuyết phục những thương nhân mới nhận thẻ tín dụng
và quản lý những mối quan hệ đã có. Đối với các tập đoàn lớn, hãng đưa ra một chương trình
thẻ tín dụng, bao gồm chi phí nhân sự và dịch vụ quản lý du lịch. Hãng cũng cung cấp cho phân
khúc này các dịch vụ quản lý tài sản, kế hoạch hưu trí, và đào tạo tài chính.

Cuối cùng, đối với những doanh nghiệp nhỏ, American Express đã tạo ra mạng lưới các doanh
nghiệp nhỏ OPEN với danh sách các doanh nghiệp nhỏ và dịch vụ tài chính. Nó bao gồm thẻ tín
dụng và các dòng tín dụng, các phần thưởng đặc biệt, những tính năng giám sát tài chính và báo
cáo chi tiêu, cùng các dịch vụ hỗ trợ tài chính cho khách hàng 24/7. "OPEN là cách chúng tôi
phục vụ doanh nghiệp nhỏ," - American Express cho biết. Nhiều công ty thiết lập các hệ thống
riêng biệt để giao dịch với những khách hàng hào phóng hơn hoặc đa địa điểm hơn. Ví dụ,
Steelcase - một nhà cung cấp đồ nội thất văn phòng quy mô -đã chia khách hàng thành bảy phân
khúc, bao gồm cá nhân/ tổ chức hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học, khách hàng có
trình độ đại học, chính phủ Mỹ và Canada, chính quyền liên bang và địa phương, các tổ chức/
cá nhân trong mảng chăm sóc sức khỏe, các dịch vụ chuyên nghiệp và ngân hàng bán lẻ. Sau
đó, nhân viên tiếp thị của công ty làm việc với các đại lý độc lập của hãng để quản lý những
khách hàng nhỏ hơn theo địa phương hoặc vùng miền trong mỗi phân khúc. Tuy nhiên, nhiều
khách hàng quốc tế ở các quốc gia khác nhau như ExxonMobil hoặc IBM lại có những nhu cầu
đặc biệt - nhu cầu có thể vượt ra ngoài phạm vi của những đại lý đơn lẻ. Bởi vậy, Steelcase sử
dụng các chuyên gia quản lý khách hàng quốc gia nhằm giúp những mạng lưới đại lý của công
ty này xử lý được những mối quan hệ cấp cao đó. Trong phạm vi của ngành và khách hàng đã
có, công ty có thể phân khúc bằng những định hướng mua sắm và tiêu chuẩn. Như trong phân
khúc tiêu dùng, nhiều chuyên gia tiếp thị tin rằng hành vi mua sắm và lợi ích sẽ tạo ra những cơ
sở tốt nhất cho việc phân khúc thị trường thương mại.

Những yêu cầu đối với việc phân khúc hiệu quả
Có nhiều cách thức phân khúc thị trường, nhưng không phải mọi cách phân khúc đều hiệu quả.
Ví dụ, những người mua muối ăn có thể được chia thành khách hàng tóc vàng và khách hàng
tóc sẫm màu. Tuy nhiên, màu tóc hiển nhiên không tác động tới việc mua muối. Hơn nữa, nếu

10
tất cả những người mua muối đều mua cùng một lượng muối mỗi tháng với niềm tin rằng tất cả
các loại muối đều như nhau, và muốn trả cùng một mức giá, công ty sẽ không hưởng lợi từ việc
phân khúc thị trường này.

Để đạt được hiệu quả, những phân khúc thị trường phải:
Đo lường được: Quy mô, sức mua, và hồ sơ của những phân khúc có thể đo lường được.
Những biến số phân khúc nhất định thường khó có thể được đo đếm. Ví dụ, có khoảng 30.5 triệu
người thuận tay trái ở nước Mỹ, gần bằng tổng dân số của Canada. Tuy nhiên, rất ít sản phẩm
hướng tới phân khúc những người thuận tay trái này. Vấn đề chủ yếu có lẽ là rất khó để xác định
và đo lường phân khúc. Không có dữ liệu nhân khẩu học nào về những người thuận tay trái, và
trong các khảo sát của mình, Cục điều tra dân số Hoa Kỳ không theo dõi những người thuận tay
trái. Các công ty cung cấp dữ liệu riêng tiếp tục lưu trữ các thống kê về những phân khúc nhân
khẩu học khác, nhưng không phải về phân khúc những người thuận tay trái.

Dễ tiếp cận: Những phân khúc thị trường có thể được tiếp cận và phục vụ hiệu quả. Giả sử một
công ty sản xuất nước hoa nhận thấy rằng các tín đồ của hãng - những người đàn ông và phụ
nữ độc thân - là những người thường đi làm về muộn với khả năng hòa nhập xã hội cao. Trừ phi
nhóm này sống hoặc mua sắm tại những địa điểm nhất định và tiếp xúc với phương tiện truyền
thông nhất định, bạn sẽ khó tiếp cận các thành viên của nhóm này.

Có thật: Các phân khúc thị trường đủ lớn và đủ lợi nhuận để doanh nghiệp tham gia phục vụ.
Một phân khúc phải là một nhóm có khả năng đồng nhất ở mức cao nhất, đáng được theo đuổi
với một chương trình marketing được thiết kế phù hợp. Ví dụ, sẽ là không đáng để một nhà sản
xuất xe hơi phát triển những chiếc ô tô đặc biệt cho những người cao hơn 7 feet.

Có thể khu biệt: Những phân khúc có thể được phân biệt về mặt khái niệm và phản hồi một
cách khác biệt với những yếu tố và các chương trình tổ hợp marketing khác biệt. Nếu cả đàn ông
lẫn phụ nữ đều có phản hồi giống nhau đối với những nỗ lực marketing về nước ngọt, các công
ty không nên xây dựng những phân khúc riêng lẻ.

Có khả năng hoạt động: Những chương trình hiệu quả có thể được thiết kế để thu hút và phục
vụ các phân khúc. Ví dụ, mặc dù một hãng máy bay nhỏ đã xác định được bảy phân khúc thị
trường, đội ngũ nhân viên của hãng vẫn quá nhỏ để phát triển những chương trình marketing
riêng lẻ đối với từng phân khúc.

3.2. Xác định thị trường mục tiêu

Sau khi phân chia thị trường thành các phân khúc, đã tới lúc chúng ta phải trả lời câu hỏi tưởng
như đơn giản về chiến thuật marketing trong Hình 7.1: Công ty sẽ phục vụ những khách hàng
nào?
Phân khúc mục tiêu: Phân khúc thị trường cho thấy các cơ hội phân khúc thị trường của công
ty. Công ty phải đánh giá những phân khúc khác nhau và quyết định có thể phục vụ bao nhiêu
phân khúc và phân khúc nào có thể được phục vụ tốt nhất. Bây giờ, chúng ta hãy cùng xem xét
cách thức mà các công ty đánh giá và lựa chọn những phân khúc mục tiêu.

11
3.2.1. Đánh giá tiềm năng các đoạn thị trường

Để đánh giá những phân khúc thị trường khác nhau, công ty phải xem xét ba yếu tố: quy mô và
sự phát triển của phân khúc, sức hấp dẫn về mặt cấu trúc của phân khúc, và mục tiêu cũng như
nguồn lực của công ty. Trước hết, công ty phải thu thập và phân tích dữ liệu về doanh số bán
hàng của phân khúc hiện tại, tốc độ tăng trưởng, và lợi nhuận dự kiến đối với những phân khúc
khác nhau. Công ty sẽ quan tâm tới các phân khúc có quy mô và những đặc điểm phát triển phù
hợp.
Tuy nhiên, "quy mô và sự phát triển phù hợp" là một yếu tố mang tính tương đối. Những phân
khúc phát triển nhanh nhất, lớn nhất không phải lúc nào cũng là những phân khúc hấp dẫn nhất
đối với mọi công ty. Những công ty nhỏ có thể thiếu kỹ năng và nguồn lực cần thiết để phục vụ
những phân khúc lớn hơn. Hoặc có thể họ nhận thấy những phần khúc này quá cạnh tranh.
Những công ty như thế có thể hướng mục tiêu vào những phân khúc nhỏ hơn và kém hấp dẫn
hơn, theo nghĩa tuyệt đối, nhưng có tiềm năng mang lại nhiều lợi nhuận hơn đối với họ.

Công ty cũng cần phải xem xét những yếu tố cấu trúc chủ yếu - những yếu tố tác động đến sự
hấp dẫn của phân khúc trong một thời gian dài. 14 Ví dụ, một phân khúc sẽ kém hấp dẫn hơn
nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh hiếu chiến. Sự hiện diện của nhiều sản phẩm thay thế hiện hữu
hoặc tiềm năng có thể hạn chế giá và lợi nhuận có thể thu được ở một phân khúc. Quyền lực
tương đối của người mua cũng tác động đến sức hấp dẫn của phân khúc. Mối tương quan giữa
người mua với khả năng mặc cả tốt và người bán đang cố gắng dìm giá xuống, đòi hỏi nhiều
dịch vụ hơn và thiết lập những đối thủ cạnh tranh lẫn nhau - tất cả đều được tính vào chi phí lợi
nhuận của người bán. Cuối cùng, một phân khúc có thể ít hấp dẫn hơn nếu có những nhà cung
cấp đầy quyền năng, những tổ chức/ cá nhân có khả năng kiểm soát giá hoặc làm giảm chất
lượng/ số lượng của hàng hóa và dịch vụ.

Thậm chí nếu một phân khúc có quy mô và sự phát triển phù hợp, hấp dẫn về mặt cấu trúc, công
ty cũng phải cân nhắc về mục tiêu và nguồn lực của mình. Một vài phân khúc hấp dẫn có thể bị
bỏ quả nhanh chóng vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Hoặc công ty có
thể thiếu kỹ năng và nguồn lực cần thiết để thành công trong một phân khúc hấp dẫn. Ví dụ, trong
những điều kiện kinh tế hiện tại, phân khúc kinh tế của thị trường ô tô là rộng lớn và đang phát
triển. Nhưng với những mục tiêu và nguồn lực của mình, phân khúc này sẽ khiến ít nhà sản xuất
xe hơi sang trọng BMW muốn thâm nhập vào. Một công ty chỉ nên thâm nhập vào những phân
khúc, nơi họ có thể tạo ra giá trị khách hàng cao cấp và có được nhiều lợi thế so với những đối
thủ của mình.

3.2.2. Phân tích lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu: Một tập hợp những khách hàng chia sẻ những nhu cầu và đặc điểm chung
mà công ty quyết định phục vụ.

12
Sau khi đánh giá các phân khúc khác nhau, công ty phải quyết định lựa chọn đối tượng phân
khúc và số lượng phân khúc mà nó sẽ nhắm đến. Thị trường mục tiêu bao gồm một tập hợp
khách hàng - những người chia sẻ nhu cầu và đặc điểm chung mà công ty quyết định phục vụ.
Việc phân khúc thị trường mục tiêu có thể được thực hiện tại một số cấp độ khác nhau. Hình 7.2
cho thấy các công ty có thể nhằm mục tiêu rất rộng (tiếp thị không phân biệt), rất hẹp (tiếp thị vi
mô), hoặc ở khoảng giữa (tiếp thị phân biệt hoặc tập trung).

Tiếp thị không phân biệt

Chiến lược bao phủ thị trường, theo đó, một công ty quyết định bỏ qua những khác biệt về phân
khúc thị trường và theo đuổi toàn bộ thị trường với một đề xuất.

Tiếp thị phân biệt

Chiến lược bao phủ thị trường, theo đó, công ty quyết định nhằm vào một vài phân khúc thị trường
và thiết kế những đề xuất khác nhau cho mỗi phân khúc.

Sử dụng chiến lược tiếp thị phân biệt (hoặc tiếp thị phân khúc), công ty quyết định nhẩm vào một
vài phân khúc thị trường và thiết kế những để xuất hàng cho từng phân khúc. Tập đoàn Toyota
sản xuất một vài thương hiệu ô tô khác nhau - từ Scion tới Toyota, Lexus - mỏi thương hiệu đều
hướng tới những phân khúc khách hàng riêng. P&G có sáu thương hiệu bột giặt ở Mỹ cạnh tranh
nhau trên từng kệ hàng của siêu thị. Và tập đoàn VF đưa ra hơn 30 nhãn hàng phong cách sống
cao cấp - những nhãn hàng "phù hợp với cuộc sống của khách hàng trên toàn thế giới" trong
những phân khúc được xác định tốt - "từ những người đến công sở bằng vé tháng, cho tới những
gã cao bồi, những người lướt sóng tới những bà mẹ mê bóng đá, các tín đồ thể thao, cho tới
những nhóm nhạc rock "

VF là nhà sản xuất quần bò hàng đầu nước Mỹ với nhiều thương hiệu như Lee, Riders, Rustler,
và Wrangler. Nhưng quần bò không phải là mối quan tâm duy nhất của VF. Những nhãn hiệu của
công ty đã được phân khúc một cách cẩn thận thành năm mảng chính - Jeans-wear, Imagewear
(trang phục lao động), Outdoor, Sportswear, và Contemporary Brands. North Face, một bộ phận
thuộc Outdoor, tung ra đồ dùng và trang phục dành cho những người thích hoạt động ngoài trời,
đặc biệt những hoạt động trong thời tiết giá lạnh. Từ nhóm Sportswear, Nautica tập trung vào
những người thích trang phục cao cấp thường nhật, lấy cảm hứng từ thuyền buồm và biển cả.
Vans khởi sự với các sản phẩm giày trượt, và Reef tập trung vào sản phẩm giày dép và trang
phục lướt sóng. Với đơn vị Contemporary Brands, Lucy thể hiện trang phục hoạt động cao cấp,

13
trong khi 7 for All Mankind cung cấp vải bông chéo và phụ kiện được bán trong các cửa hiệu
sang trọng như Saks và Nordstrom. Còn Sentinel, một bộ phận của Image-wear, chuyên bán
đồng phục cho các nhân viên an ninh. Bất kể bạn là ai, "chúng tôi cũng sẽ đáp ứng nhu cầu của
bạn" - đại diện của công ty phát biểu.

Bằng cách đưa ra nhiều loại sản phẩm và tiếp thị tới các phân khúc, các công ty hi vọng có được
doanh số bán hàng cao hơn và một vị thế vững mạnh hơn trong mỗi phân khúc thị trường. Việc
phát triển một vị thế vững mạnh hơn trong một vài phân khúc tạo ra nhiều doanh thu hơn so với
tiếp thị không phân biệt trên tất cả các phân khúc. Những nhãn hiệu kết hợp của CF cho họ một
thị phần rộng hơn, bền vững hơn bất kỳ một thương hiệu riêng lẻ nào. Chỉ riêng bốn nhãn hiệu
của Jeanswear đã chiếm một phần tư trong số trang phục jeans được bán tại Mỹ. Tương tự,
những nhãn hiệu bột giặt đa dạng của P&G đã chiếm thị phần nhiều gấp bốn lần so với đối thủ
gần nhất của nó.

Nhưng tiếp thị phân biệt cũng làm tăng chi phí hoạt động kinh doanh. Một công ty thường nhận
thấy rằng, việc phát triển và sản xuất 10 đơn vị của 10 sản phẩm khác nhau sẽ tốn kém hơn so
với việc phát triển 100 đơn vị của một sản phẩm duy nhất. Việc phát triển các kế hoạch tiếp thị
riêng lẻ với những phân khúc riêng lẻ đòi hỏi những nghiên cứu marketing, dự báo, phân tích
bán hàng, kế hoạch chiêu thị, và quản lý kênh phân phối. Và việc cố gắng tiếp cận những phân
mảng thị trường khác nhau với những chiến dịch quảng cáo khác nhau làm tăng chi phí chiêu
thị. Do đó, công ty phải cân nhắc tăng doanh số bán hàng trong sự đối sánh với chi phí gia tăng
khi quyết định chọn chiến lược tiếp thị phân biệt.

Tiếp thị tập trung: Chiến lược phủ thị trường, theo đó, công ty theo đuổi một thị phần lớn của
một hoặc một vài phân khúc hoặc ngách nhỏ hơn.

Sử dụng chiến lược tiếp thị tập trung (hoặc tiếp thị ngách), thay vì theo đuổi một thị phần nhỏ
của một thị trường lớn, công ty theo đuổi một thị phần lớn của một hoặc một vài phân khúc hoặc
ngách nhỏ hơn. Ví dụ, Whole Foods Market có khoảng 285 cửa hàng và 8 ty doanh thu, được so
sánh với những người khổng lồ như Kroger (hơn 3,600 cửa hàng và doanh thu 76 ty) và Walmart
(8.400 cửa hàng và doanh thu 408 tỷ đô-la),
Tuy nhiên, trong suốt 5 năm qua, những nhà bán lẻ nhỏ hơn, cao cấp hơn đã phát triển nhanh
hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn so với những đối thủ khổng lồ của họ. Whole Foods phát
triển mạnh là do phục vụ những khách hàng giàu có - những người mà Walmarts không thể phục
vụ tốt - với "những thực phẩm hữu cơ, tự nhiên và cao cấp, tất cả đều nằm trong các hoạt động
Ngày Trái Đất." Trên thực tế, một khách hàng Whole Foods điển hình có xu hướng tẩy chay cửa
hàng Walmart địa phương hơn là mua sắm ở đó.

Thông qua tiếp thị tập trung, công ty đạt được một vị thế mạnh mế trên thị trường do những hiểu
biết sâu sắc của họ về nhu cầu của khách hàng trong từng ngách mà họ phục vụ cũng như uy
tín mà họ có được. Công ty có thể tiếp thị hiệu quả hơn bằng cách tinh chỉnh các sản phẩm, giá
cả và chương trình của mình để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc. Công ty cũng có thể tiếp
thị hiệu suất hơn khi hướng sản phẩm hoặc dịch vụ, kênh phân phối, và các chương trình truyền
thông tới những khách hàng mà mình có thể phục vụ tốt nhất và thu được nhiều lợi nhuận nhất.

14
Trong khi các phân khúc là khá lớn và thường thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh, các thị trường
ngách lại nhỏ hơn và có thể chi thu hút một hoặc một vài đối thủ. Việc chia ngách cho phép các
công ty nhỏ tập trung nguồn lực giới hạn của mình vào khâu phục vụ các thị trường ngách - thị
trường có thể không quan trọng hoặc bị bỏ qua bởi những đối thủ lớn hơn. Nhiều công ty bắt đầu
như những đơn vị hoạt động trong thị trường ngách để có được một chỗ đứng vững chắc nhằm
chống lại những đối thủ nhiều nguồn lực hơn, lớn hơn và sau đó trở thành những đối thủ lớn. Ví
dụ, Southwest Airlines bắt đầu bằng việc phục vụ các khách hàng sử dụng dịch vụ hàng không
giá rẻ ở Texas, nhưng hiện tại, họ đã trở thành một những những hãng hàng không lớn nhất
nước Mỹ. Và doanh nghiệp Rent-A-Car đã bắt đầu bằng việc xây dựng một mạng lưới các văn
phòng hộ dân cư chứ không cạnh tranh với Hertz và Avis tại các địa điểm sân bay. Hiện tại,
doanh nghiệp này là đơn vị cho thuê ô tô lớn nhất nước Mỹ.

Ngược lại, khi thị trường thay đổi, một số chuyên gia tiếp thị phát triển các sản phẩm ngách để
tạo doanh thu. Ví dụ, trong những năm gần đây, khi khách hàng có ý thức hơn về sức khỏe, nhu
cầu về nước ngọt có ga đã giảm, còn thị trường nước tăng lực và nước ép lại tăng lên. Năm
ngoái, doanh thu nước ngọt có ga giảm 3%; doanh thu nước tăng lực tăng 11%. Đề đáp ứng nhu
cầu thay đổi này, các chuyên gia tiếp thị của Pepsi và Coca-Cola đều đã phát triển hoặc đã có
những sản phẩm ngách riêng của họ. PepsiCo đã phát triển dòng sản phẩm nước tăng lực Amp
và mua lại những thương hiệu nước trái cây và nước ép của SoBe và Izze.
Giám đốc tiếp thị của Pepsi-Cola tại Bắc Mỹ cho biết, "Kỷ nguyên của thương hiệu đại trà đã kết
thúc lâu rồi."
Ngày nay, việc thiết lập cửa hàng trên mạng với chi phí thấp giúp doanh nghiệp thu được nhiều
lợi nhuận hơn khi phục vụ các thị trường ngách nhỏ. Đặc biệt, các doanh nghiệp nhỏ đang đa
dạng hóa việc phục vụ những thị trường ngách nhỏ qua trang web.

Hãy xem xét tình huống của Etsy:

Etsy là "là một thị trường trực tuyến để mua và bán tất cả những đồ thủ công" - từ tất ống đan tay
tới những chiếc măng sét của Conan O'Brien. Với tên gọi là "cô em gái" của eBay, trang web hội
chợ hàng thủ công trực tuyến Etsy đã được lập 5 năm trước bởi ba sinh viên của Trường Đại học
New York. Trang web này kiếm tiền theo ba cách: lệ phí niêm yết là 20 cent cho mọi mặt hàng,
3,5% lệ phí bán hàng cho mỗi giao dịch, và hệ thống quảng cáo nội bộ bán không gian quảng
cáo cho những người bán hàng trên Etsy - những người muốn quảng bá sản phẩm của họ. Rất
khác so với những cửa hàng góc phố theo kiểu cũ, nhờ sự tiếp cận và sức mạnh của web, Etsy
hiện tại có 5 triệu thành viên và 5,7 triệu người tại 150 quốc gia. Riêng năm ngoái, Etsy đã tăng
gấp đôi doanh thu bán hàng lên mức 180 triệu đô-la. Và Etsy không chỉ đơn thuần là một trang
web kinh doanh trực tuyến, mà là một cộng đồng đang phát triển mạnh. Ví dụ, trang web này tài
trợ cho những chương trình gặp mặt thực tế được tổ chức theo địa điểm (từ Syracuse tới
Saskatchewan và Singapore), theo phương tiện (giấy bôi, kính màu), theo khu vực yêu thích
(Chainmaille Guild, Lizards, và Lollipops). Vậy mục đích chính của Etsy là gì? Theo cựu giám đốc
điều hành Maria Thomas, Etsy "giúp mọi người kiếm sống bằng việc làm những việc họ yêu thích
và tạo ra những mặt hàng."

15
Tiếp thị tập trung có thể thu được lợi nhuận cao. Đồng thời, nó cũng tạo ra những rủi ro cao hơn
bình thường. Các công ty dựa vào một hoặc một vài phân khúc cho toàn bộ công việc kinh doanh
của minh sẽ phải chịu tổn thất lớn nếu phân khúc phân rã. Hoặc những đối thủ lớn hơn có thể
quyết định thâm nhập vào cùng phần khúc với những nguồn lực lớn hơn. Với những lý do này,
nhiều công ty chọ cách đa dạng hóa nhiều phân khúc thị trường.

Tiếp thị vi mô: Thiết kế sản phẩm và chương trình tiếp thị đáp ứng nhu cầu và mong muốn của
những cá nhân riêng biệt và những phân khúc khách hàng địa phương; Chiến lược này bao gồm
tiếp thị bán địa hóa và tiếp thị cá nhân.
Các chuyên gia tiếp thị phân biệt và tập trung cung cấp những để xuất sản phẩm và những
chương trình tiếp thị để đáp ứng nhu cầu của nhiều phân khúc và thị trường ngách. Tuy nhiên,
đồng thời, họ không tùy biến những để xuất sản phẩm của mình để phù hợp với từng khách hàng
riêng. Tiếp thị vi mô là thiết kế những sản phẩm và chương trình tiếp thị để phù hợp với
"khẩu vị" của các cá nhân và địa phương riêng. Chính xác hơn là thay vì nhìn thấy mỗi khách
hàng trong từng cá nhân, các chuyên gia tiếp thị vi mô nhìn thấy mỗi cá nhân trong từng khách
hàng. Tiếp thị vi mô bao gồm tiếp thị bản địa hóa và tiếp thị cá nhân.

Tiếp thị bản địa hóa: Tùy biến thương hiệu và chiêu thị theo nhu cầu và mong muốn của những
phân khúc khách hàng địa phương - thành phố, những khu phố, và thậm chí cả các cửa hàng cụ
thể.
Bao gồm việc tùy biến thương hiệu và chiêu thị nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các
nhóm khách hàng địa phương - những thành phố, khu phố, và thậm chí cả những cửa hàng cụ
thể. Ví dụ, Walmart tùy biến từng cửa hàng buôn bán của hãng để đáp ứng nhu cầu của người
mua sắm địa phương. Các nhà thiết kế cửa hàng của hãng đã tạo ra từng mô hình cửa hàng mới
theo những đặc tính của khu phố. Bằng cách sử dụng sự phong phú về dữ liệu khách hàng về
doanh số bán hàng mỗi ngày ở từng cửa hàng, Walmart đã tùy biến hàng hóa của mỗi cửa hàng
với độ rõ ràng tương tự. Ví dụ, công ty sử dụng hơn 200 planogram (bản vẽ cửa hàng, bao gồm
vị trí đặt sản phẩm và danh mục các loại sản phẩm được điều chỉnh) để phù hợp với các chủng
loại sốt theo từng mô hình yêu cầu của mỗi cửa hàng." Những lợi thế trong công nghệ truyền
thông đã dẫn đến sự ra đời một mô hình công nghệ cao mới của hình thức tiếp thị dựa vào địa
điểm. Ví dụ, các nhà bán lẻ từ lâu đã bị thu hút bởi sự hứa hẹn của điện thoại di động - thứ luôn
hiện diện trong túi mọi người và gửi đi những tín hiệu về địa chỉ của những người mua sắm. Và
ý tưởng được đưa ra là gửi cho mọi người những quảng cáo phù hợp với khu vực sinh sống của
họ, kiểu như một phiếu giảm giá uống capuchino khi họ ghé qua Starbucks. Ý tưởng đó nhanh
chóng trở thành sự thật. Hãy xem xét tình huống của North Face, một nhà bán lẻ quần áo và đồ
dùng ngoài trời:
North Face đang thử một chiến thuật mới: gửi tin nhắn tới mọi người ngay khi họ tới gần một
trong những cửa hàng của công ty. Ban đầu, chiến lược tiếp thị mới lựa chọn khách hàng dựa
vào địa điểm mà họ đang hiện diện bằng cách thu thập thông tin từ tín hiệu GPS ở điện thoại của
họ hoặc từ dữ liệu về địa điểm được cung cấp bởi người sử dụng điện thoại. Họ sử dụng "kỹ
thuật khoanh vùng định vị để giám sát" - kỹ thuật thu hút phạm vi nửa dặm xung quanh khu vực
cửa hàng được lựa chọn. Khi ai đó bước vào khu vực được định vị, North Face gửi thông báo
tới những khách hàng này. Trong mỗi vùng định vị, công ty có thể cá nhân hóa những thông điệp
về thời tiết của địa phương và những yếu tố khác.

16
Hiện tại, North Face gửi những tin nhắn về các chương trình chiêu thị, chẳng hạn một chai nước
miễn phí cho mỗi lần mua sắm hoặc những đợt nhập hàng hóa về theo mùa. Ví dụ, một tin nhắn
có thể thông báo như sau, "TNF: Trang phục mùa xuân đã về tới cửa hàng! Kiểm tra thông tin tại
@ TNF Downtown Seattle." Nhưng điều đó chỉ dành cho những người bắt đầu.

Cuối cùng, khi mọi người chuẩn bị hành trình di bộ đường dài hoặc leo núi, công ty lên kế hoạch
gửi những tin nhắn về thương hiệu để thông báo với họ về điều kiện thời tiết hoặc lo hậu cần cho
một cuộc thi trượt tuyết. Họ cũng đã tạo ra một ứng dụng trên iPhone có tên gọi là "Báo cáo của
North Face về vùng có tuyết" - báo cáo cho biết các điều kiện của vùng có tuyết rơi và bản đó
đường mòn Đối với thương hiệu mà người hâm mộ lựa chọn, hãng sẽ *cung cấp những sản
phẩm hữu ích - những sản phẩm giúp kết nối những đam mê cá nhân với tính chất địa phương.

Tiếp thị bản địa hóa có một số nhược điểm. Nó có thể làm tăng chi phí sản xuất và tiếp thị do làm
giảm quy mô kinh tế. Chiến lược này cũng có thể tạo ra một số vấn để về hậu cần khi một số
công ty của North Face cố gắng đáp ứng những yêu cầu khác nhau của các thị trường vùng miền
và địa phương khác nhau. Hơn nữa, hình ảnh chung của thương hiệu có thể bị phai nhạt nếu
sản phẩm và thông điệp thay đổi nhiều ở những địa điểm khác nhau.
Tuy nhiên, khi các công ty đối diện với những thị trường nhanh chóng bị phân khúc, và khi công
nghệ hỗ trợ mới phát triển, các lợi thế về tiếp thị bản địa hóa thường lớn hơn so với các hạn chế.
Tiếp thị bản địa hóa giúp một công ty hướng tới thị trường một cách hiệu quả hơn khi đối mặt với
những khác biệt về vùng miền và địa phương trong nhân khẩu học và phong cách sống.

Tiếp thị cá nhân

Tùy biến những sản phẩm và chương trình marketing theo những nhu cầu và sở thích cá nhân
của khách hàng - cũng được gọi là tiếp thị một đối một, hay tiếp thị tùy chỉnh và tiếp thị thị trường
đơn lẻ.

Tiếp thị cá nhân. Ở mức độ cao nhất, tiếp thị vi mô trở thành tiếp thị cá nhân - tùy chỉnh sản
phẩm và chương trình marketing theo nhu cầu và sở thích cá nhân của khách hàng. Tiếp thị cá
nhân cũng được gọi là tiếp thị một đối một, tùy biến đại trà, và tiếp thị thị trường đơn lẻ.
Việc sử dụng rộng rãi tiếp thị đại trà đã che khuất một thực tế rằng suốt nhiều thể ky, khách hàng
được phục vụ như những cá nhân: người thợ may thực hiện một bộ đồ tùy biến, thợ sửa giày
gia công những đôi giày cho cá nhân, và nghệ nhân nội thất thực hiện các đơn hàng. Tuy nhiên,
ngày nay, công nghệ mới cho phép nhiều công ty quay trở lại với tiếp thị tùy chính. Nhiều cơ sở
dữ liệu chi tiết hơn, sản xuất tự động và linh hoạt, và phương tiện truyền thông tương tác như
điện thoại và Internet đã kết hợp với nhau để tạo ra kiểu "tùy biến đại trà." Tùy biến đại trà là quá
trình mà thông qua đó, công ty tương tác với từng người trong các nhóm khách hàng để thiết kế
những sản phẩm và dịch vụ được tùy chỉnh phù hợp với nhu cầu cá nhân. Dell, HP, và Apple tạo
ra những chiếc máy tính có cấu hình tùy chỉnh. Nhà sản xuất gậy khúc côn cầu Branches Hockey
cho phép khách hàng lựa chọn trong hơn hai mươi tư phương án tùy chỉnh- và đưa ra một cây
gậy khúc côn cầu được tùy chỉnh theo yêu cầu cá nhân trong vòng năm ngày. Những người truy
cập vào trang web Nike ID của hãng Nike có thể tùy biến hóa đôi giày của mình theo yêu cầu cá
nhân bằng cách lựa chọn từ hàng trăm màu sắc và đặt hàng. Tại trang www.myMMs.com, bạn

17
có thể đăng tải hình ảnh của mình và đặt một mẻ kẹo M&M với gương mặt của bản thân cùng
một thông điệp cá nhân được in trên mỗi phần nhỏ của chiếc kẹo. Các chuyên gia tiếp thị cũng
tìm thấy những cách thức mới để cá nhân hóa những thông điệp chiêu thị. Ví dụ, màn hình
plasma đạt trong những trung tâm mua sắm có thể phân tích gương mặt của người mua và bố
trí những mẫu quảng cáo dựa trên giới tính, độ tuổi, hoặc nhóm sắc tộc của khách hàng.

Nếu bạn xem một quảng cáo trên màn hình điện tử ở một trung tâm mua sắm, câu lạc bộ sức
khỏe, hoặc cửa hàng bách hóa, thì có khả năng là quảng cáo đó cũng đang quan sát bạn. Những
máy quay nhỏ ngày nay có thể được cài vào trong hoặc xung quanh màn hình, theo dõi xem
những ai đang quan sát màn hình và quan sát trong bao lâu. Với một độ chính xác đáng ngạc
nhiên, hệ thống có thể xác định được giới tính, độ tuổi xấp xỉ của người xem, và trong một vài
trường hợp, xác định được nhóm sắc tộc của người đó - và thay quảng cáo phù hợp. Điều đó có
nghĩa là quảng cáo dao cạo râu sẽ dành cho đàn ông, quảng cáo mỹ phẩm dành cho nữ giới, và
quảng cáo trò chơi điện tử dành cho thanh thiếu niên. Hoặc màn hình điện tử sẽ đưa ra một
quảng cáo xe máy cho một nhóm nam giới nhưng sẽ chuyển sang quảng cáo ô tô loại nhỏ nếu
có thêm phụ nữ và trẻ em tham gia vào nhóm. "Đây là hoạt động kinh doanh chủ động", một giám
đốc truyền thông cho biết. "Bạn đang hướng mục tiêu vào mọi người những quảng cáo thông
minh."
Những chuyên gia tiếp thị theo hình thức doanh nghiệp tới doanh nghiệp cũng đang tìm kiếm
những cách thức mới để tùy chỉnh để xuất bán hàng của mình. Ví dụ, John Deere sản xuất thiết
bị gieo hạt có thể được định dạng trong hơn hai triệu mẫu theo những đặc điểm tùy chỉnh cá
nhân. Máy gieo hạt được sản xuất một chiếc tại một thời điểm, trong bất kỳ một chuồi nào, trên
một dây chuyền sản xuất riêng lẻ. Tùy chỉnh đại trà tạo ra cách thức để nổi bật trước các đối thủ
cạnh tranh.

Không giống như sản xuất đại trà, nơi nhu cầu tương tác của con người bị loại bỏ, tiếp thị một
đối một khiến những mối quan hệ với khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Do sản
xuất hàng loạt là nguyên tắc tiếp thị của thế kỷ XX, tiếp thị tương tác đang trở thành nguyên tắc
marketing của thế kỷ XXI. Thế giới dường như tuần hoàn - từ những ngày xưa cũ dễ chịu, khi
khách hàng được đối xử như là những cá nhân cho đến tiếp thị đại trà, khi không ai biết tới tên
của bạn và sau đó, lại quay vòng trở lại.

Lựa chọn chiến lược mục tiêu

Các công ty cần cân nhắc nhiều yếu tố khi lựa chọn chiến lược nhắm đến thị trường mục tiêu.
Việc chọn lựa chiến lược nào phụ thuộc nhiều vào các nguồn lực của công ty. Khi những nguồn
lực của công ty bị giới hạn, tiếp thị tập trung là gợi ý tốt nhất. Chiến lược tốt nhất cũng phụ thuộc
và mức độ thay đổi của sản phẩm. Tiếp thị không phân biệt phù hợp hơn với những sản phẩm
đồng bộ, ví dụ như bưởi hoặc thép. Sản phẩm với khả năng thay đổi về mẫu mã, ví dụ như máy
ảnh và ô tô, lại phù hợp với chiến lược phân biệt hoặc tập trung hơn. Giai đoạn vòng đời của sản
phẩm cũng phải được cân nhắc. Khi giới thiệu một sản phẩm mới, một công ty có thể tung ra một
phiên bản duy nhất, và tiếp thị không phân biệt hoặc tiếp thị tập trung có thể tạo ra ý nghĩa. Tuy
nhiên, trong giai đoạn trưởng thành của một vòng đời sản phẩm, công ty nên lựa chọn tiếp thị
phân biệt.

18
Một yếu tố khác là sự thay đổi của thị trường. Nếu hầu hết người mua đều có khẩu vị giống nhau,
mua cùng một số lượng, và có phản ứng theo cách thức tương tự với những nỗ lực marketing,
thì marketing không phân biệt sẽ được coi là phù hợp.

Cuối cùng, chiến lược tiếp thị của đối thủ cũng là yếu tố quan trọng. Khi đối thủ sử dụng tiếp thị
phân biệt hoặc tiếp thị tập trung, tiếp thị không phân biệt có thể là hành động tự sát.
Ngược lại, khi đối thủ sử dụng marketing không phân biệt, công ty có thể dành được lợi thế bằng
cách sử dụng marketing phân biệt hoặc tiếp thị tập trung, hướng mục tiêu vào những nhu cầu
của khách hàng trong những phân khúc riêng.

Tiếp thị mục tiêu có trách nhiệm với xã hội

Lựa chọn mục tiêu thông minh giúp công ty trở nên hiệu quả hơn bằng cách tập trung vào những
phân khúc mà họ có thể đáp ứng tốt nhất và thu được nhiều lợi nhuận nhất. Lựa chọn mục tiêu
cũng mang lại lợi ích cho khách hàng - các công ty phục vụ những nhóm khách hàng riêng với
những để xuất sản phẩm được tùy chính một cách cẩn thận với nhu cầu của họ. Tuy nhiên,
marketing mục tiêu đôi khi gây ra tranh cãi. Những vấn đề lớn nhất thường liên quan tới việc lựa
chọn mục tiêu về các nhóm khách hàng dễ bị tổn thương hoặc dễ bị công kích với những sản
phẩm gây tranh cãi hoặc có tiềm năng gây hại.

Ví dụ, trong những năm qua, các chuyên gia tiếp thị trong hàng loạt lĩnh vực - từ ngũ cốc, nước
ngọt và đồ ăn nhanh tới đồ chơi và thời trang - đều bị chỉ trích nặng nề vì những nỗ lực marketing
của họ nhằm vào trẻ em. Các nhà phê bình lo lắng rằng những đề xuất "quá đà" và những quảng
cáo bị thổi phồng được thể hiện thông qua những nhân vật hoạt hình dễ thương sẽ phá vỡ sức
kháng cự của bọn trẻ.

Những vấn đề khác nảy sinh khi việc marketing những sản phẩm dành cho người lớn tràn vào
phân khúc của trẻ em - một cách cố tình hoặc vô tình. Ví dụ, Victoria's Secret hướng dòng sản
phẩm màu hồng, rất thành công của hãng với những trang phục trẻ, gợi cảm cho phụ nữ từ 18
đến 30 tuổi. Tuy nhiên, những nhà phê bình cho rằng dòng sản phẩm Pink hiện nay đang mở
rộng phạm vi tới những bé gái 11 tuổi. Hưởng ứng các thiết kế và thông điệp marketing của
Victoria's Secret, những đứa trẻ từ 10-13 tuổi đang đổ xô vào các cửa hàng và mua sản phẩm
Pink. Nói rộng hơn, các nhà phê bình lo lắng rằng các chuyên gia tiếp thị mọi mặt hàng, từ đồ lót
tới mỹ phẩm cho búp bê Barbie, đang trực tiếp hoặc gián tiếp nhắm vào những cô gái trẻ với
những sản phẩm khiêu khích, thúc đẩy sự chú ý quá sớm vào tinh dục và hính thức bên ngoài."

Những cô bé 10 tuổi có thể đấy những chiếc quần jean cạp thấp của chúng quá quần ôm. Trang
phục hầu gái Pháp với dây giữ tất đùi có sẵn các kích cỡ cho trẻ nhỏ dưới 13 tuổi. Búp bê Barbie
giờ dang theo phong cách "bling-bling" ( một xu hướng mới thể hiện sự sang trọng khi các vật
dụng cao cấp, trang phục hay xe được đính pha lê hay kim cương trang trí một cách nghệ thuật
-ND), trang bị đầy đủ áo bó ngang và những đôi bốt go-go (Bốt go-go đặc trưng bởi phần gót
vuông và to bản, giúp cả nam lẫn nữ di chuyển thoải mái - ND). Và không có gì bất thường khi
những cô bé dưới 12 tuổi hát "Don't cha wish your girlfriend was hot like me?" (Trích trong lời bài
hát Don't cha của nhóm nhạc nữ

19
Pussycat Dolls của Mỹ. Câu đó có nghĩa là: "Chẳng phải anh muốn có người yêu nóng bỏng như
em sao?") Theo các chuyên gia, những cô gái Mỹ đang được nuôi dưỡng bằng thứ văn hóa của
những sản phẩm và hình ảnh nhấn mạnh vào vẻ ngoài và hành động khêu gợi. "Thông điệp mà
chúng tôi gửi tới các cô gái của mình rất đơn giản," một phóng viên thân văn về dòng sản phẩm
Victoria's Secret Pink. "Bạn chỉ có một cuộc sống tuyệt vời nếu mọi người nhận ra bạn hấp dẫn
về mặt giới tính. Những phụ nữ trưởng thành đã đủ mệt mỏi với tiêu chuẩn vô lý này. Liệu chúng
ta có cần thiết phải bắt đầu lo lắng về tiêu chuẩn này khi mới 11 tuổi?"

Để khuyến khích những quảng cáo có trách nhiệm, Phân bộ Kiểm tra Quảng cáo cho trẻ em, cơ
quan tự quản của ngành quảng cáo, đã công bố rộng rãi các hướng dẫn quảng cáo cho trẻ em -
những quảng cáo nhận thức được nhu cầu riêng của khán giả là trẻ em. Tuy nhiên, các nhà phê
bình cảm thấy nên hành động nhiều hơn nữa. Một vài người thậm chí đã kêu gọi cấm hoàn toàn
việc quảng cáo cho trẻ em.

Trong những năm gần đây, các chuyên gia tiếp thị thuốc lá, bia, và đồ ăn nhanh cũng gây ra
tranh cãi bởi những nỗ lực của họ nhằm tới các khách hàng thiểu số trong nội thành. Ví dụ,
McDonald's và những chuỗi cửa hàng khác đã bị chỉ trích vì nghi án thức ăn có hàm lượng chất
béo cao, nhiều muối cho những cư dân thành thị có thu nhập thấp - những người có khả năng
trở thành những khách hàng hạng nặng hơn những người ở ngoại ô. Tương tự, các ngân hàng
lớn và công ty cho vay thế chấp bị chỉ trích vì nhằm vào những khách hàng sống trong các khu
đô thị nghèo với những khoản cầm cố nhà cửa có tỷ lệ tùy chỉnh hấp dẫn mà họ họ thực sự
không có khả năng.

Sự phát triển của Internet và các phương tiện truyền thông trực tiếp được định hướng một cách
cẩn thận khác đã đặt ra những mối quan tâm mới về lạm dụng việc lựa chọn mục tiêu tiềm năng.
Internet khiến việc hướng tới mục tiêu trở nên chính xác hơn - điều cho phép các chuyên gia tiếp
thị sản phẩm có vấn để hoặc những nhà quảng cáo lừa đảo nhằm tới đối tượng dễ tổn thương
nhất. Những chuyên gia tiếp thị vô lương tâm ngày nay có thể gửi những thông điệp tùy chỉnh,
lừa gạt bằng cách gửi thư điện tử trực tiếp tới hàng triệu khách hàng cả tin. Ví dụ, vào năm ngoái,
trang web của Trung tâm khiếu nại tội phạm Internet của FBI đã nhận được 336.000 khiếu nại.

Không phải tất cả mọi nỗ lực nhẩm tới trẻ em, những nhóm thiểu số, hoặc những phần khúc đặc
biệt khác đều kéo theo những chỉ trích như vậy. Trên thực tế, hầu hết nỗ lực marketing đều mang
lại lợi ích cho khách hàng mục tiêu. Ví dụ, Pantene tiếp thị sản phẩm chăm sóc tóc Relaxed &
Natural cho phụ nữ da màu. Samsung tiếp thị Jitterbug, một loại điện thoại dễ sử dụng, trực tiếp
hướng tới đối tượng là người cao tuổi, những người cần một chiếc điện thoại di động lớn hơn
với loa to hơn. Còn Colgate đưa ra sự lựa chọn đa dạng hơn về hình thức bàn chải đánh răng
cũng như hương vị kem đánh răng cho trẻ em - từ kem đánh răng Colgate SpongeBob
SquarePants Mild Bubble Fruit cho tới bàn chải đánh răng có hình nhân vật Colgate Dora the
Explorer. Những sản phẩm như vậy khiến việc đánh răng trở nên thoải mái hơn và khiến trẻ đánh
răng kĩ hơn và thường xuyên hơn.
Bởi vậy, trong tiếp thị mục tiêu, vấn để không năm ở đối tượng mục tiêu, mà ở cách thức và
nguyên nhân. Tranh cãi phát sinh khi những chuyên gia tiếp thị cố gắng thu được lợi nhuận tại
những phân khúc mục tiêu không có lợi - khi họ nhắm vào những phân khúc dễ tổn thương một

20
cách không công bằng hoặc nhắm vào chúng với sản phẩm và chiến thuật có vấn để. Tiếp thị có
trách nhiệm xã hội đòi hỏi việc phân khúc và xác định mục tiêu - điều không chỉ để phục vụ cho
những lợi ích của công ty, mà còn vì lợi ích của những khách hàng mục tiêu.

3.3. Định vị

Định vị sản phẩm: Cách thức mà sản phẩm được xác định bởi người tiêu dùng về các tính năng
quan trọng.

3.3.1. Các chiến lược khác biệt hóa

Ngay khi đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi thoạt nghe có vẻ đơn giản (Chúng ta sẽ phục vụ
những khách hàng nào?), doanh nghiệp phải đặt ra câu hỏi thứ hai (Chúng ta sẽ phục vụ khách
hàng như thế nào?). Ví dụ, The Ritz-Carlton phục vụ 5% khách hàng doanh nghiệp và khách du
lịch. Tuyên ngôn giá trị song song của hãng này là "Trải nghiệm Ritz-Carlton" - một trải nghiệm
"lay động các giác quan, truyền cảm giác hạnh phúc và đáp ứng ngay cả những mong muốn và
nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng"

Ngoài quyết định hướng mục tiêu tới những phân khúc nào của thị trường, công ty phải quyết
định tuyên ngôn giá trị - làm thế nào để tạo ra giá trị phân biệt cho những phân khúc mục tiêu và
họ muốn chiếm giữ vị trí nào trong những phân khúc này. Định vị sản phẩm là cách thức sản
phẩm được xác định bởi khách hàng dựa trên những đặc tính quan trọng - vị trí mà sản phẩm
chiếm giữ trong tâm trí khách hàng phụ thuộc những sản phẩm cạnh tranh. Sản phẩm được tạo
ra trong các nhà máy, nhưng các nhãn hiệu được hình thành trong tâm trí của người tiêu dùng.

Tide được định vị là một loại bột giặt có tính năng tẩy rửa mạnh cho gia đình; Ivory được xác định
như một chất tẩy rửa nhẹ dùng cho những thứ có thể giặt được và quần áo trẻ em. Tại IHOP,
bạn sẽ trải nghiệm cảm giác của một khách hàng "đói bụng khi đến, no nê khi đi"; tại Olive Garden,
"Khi đến đây, bạn sẽ cảm thấy đây là gia đình"; và Chilis muốn bạn trải nghiệm món ớt trong
không gian vui nhộn (Peper in some fun)". Trên thị trường ô tô, Nissan Versa và Honda Fit được
định vị là dòng sản phẩm bình dân, còn Mercedes và Cadillac là những dòng xế hộp sang trọng,
trong khi Porsche và BMW là những mẫu xe hiệu suất. Toyota được coi là xe tiết kiệm nhiên liệu,
dòng xe lai hợp Prius là một giải pháp công nghệ cao cho tình trạng thiếu năng lượng: "Hài hòa
giữa con người, tự nhiên và máy móc."

Khách hàng đang quá tải với thông tin về sản phẩm và dịch vụ. Họ không thể tái đánh giá sản
phẩm mỗi lần ra quyết định mua. Để tiện hình mua sắm, người mua chia sản phẩm, dịch vụ và
công ty thành những định vị" chúng trong tâm trí của họ. Định vị sản phẩm là một tập hợp phức
tạp, ấn tượng và cảm nhận mà khách hàng có khi đem sản phẩm so sánh với ẩm cạnh tranh
khác.

Người tiêu dùng định vị sản phẩm với sự giúp đỡ của các chuyên gia tiếp thị (hoặc n sự hỗ trợ
này). Nhưng các chuyên gia tiếp thị không muốn việc định vị mình bị thay đổi. Họ muốn lập kế

21
hoạch cho những định vị nào tạo ra cho họ lợi thế lớn nhất trong thị trường mục tiêu đã được lựa
chọn, và họ muốn 3 hợp marketing nhằm tạo ra những định vị được hoạch định này.

Bản đồ định vị
Trong việc hoạch định sự khác biệt hóa dị biệt hóa và chiến lược định vị, các chuyên gia tiếp thị
thưởng chuẩn bị những bản đồ định vị nhận thức - yếu tố cho thấy nhận thức của khách hàng về
thương hiệu công ty với những sản phẩm cạnh tranh dựa trên những định hướng mua sắm quan
trọng. Hình 7.3 cho thấy một bản đồ định vị đối với thị trưởng xe thể thao đa dụng sang trọng của
Mỹ. 24 Vị trí mỗi vòng tròn trong bản đồ cho thấy định vị nhận thức về thương hiệu dựa trên hai
quy cách: giá cả và định hướng (là nhãn hàng sang trọng hay hiệu suất). Kích thước của mỗi
vòng tròn cho thấy thị phần tương đối của thương hiệu.

Bởi vậy, người tiêu dùng nhìn nhận Cadillac Escalade như một thương hiệu dẫn đầu thị trường
với giá cả phải chăng, là mẫu xe thể thao đa dụng sang trọng với sự cân bằng giữa đẳng cấp và
hiệu suất. Escalade được định vị dựa trên sự sang trọng, và trong trường hợp của hãng này,
"hiệu suất" có thể được hiểu là sức mạnh và hiệu suất an toàn. Bạn sẽ không tìm thấy một hàm
ý nào thể hiện chuyến phiêu lưu địa hình trong một màu quảng cáo của Escalade.

Ngược lại, dòng xe Range Rover và Land Cruiser lại được định vị dựa trên sự sang trọng với khả
năng vượt địa hình. Ví dụ, Toyota Land Cruiser đã bắt đầu hiện diện từ năm 1951 như là một loại
xe bốn bánh, giống xe Jeep, được thiết kế để chinh phục các địa hình và vùng khí hậu thách thức
nhất thế giới. Trong những năm gần đây, Land Cruiser đã bảo toàn định vị phiêu lưu và hiệu suất
nhưng bổ sung thêm định vị sang trọng. Trang web của dòng xe này cho thấy "khả năng khó tin
trong việc chinh phục địa hình," với công nghệ vượt địa hình như kiểm soát hỗ trợ xuống dốc và
những hệ thống treo thủy động lực học. "Ở một vài nơi trên thế giới, đó là điều cần thiết." Tuy
nhiên, bất chấp vẻ ngoài thô kệch của loại xe này, hãng lưu ý rằng "hệ thống Bluetooth rảnh tay,
hệ thống giải trí DVD và nội thất xa xỉ sẽ khiến những góc cạnh của chiếc xe trở nên mềm mại."

Lựa chọn chiến lược khác biệt hóa và định vị

Một số công ty nhận thấy rằng, thật thuận tiện khi chọn chiến lược khác biệt hóa và định vị. Ví
dụ, một công ty nổi tiếng về chất lượng trong những phân khúc nhất định sẽ tiếp tục với định vị
này trong một phân khúc mới nếu phân khúc đó có đủ lượng khách hàng đang tìm kiếm chất
lượng. Nhưng trong nhiều trường hợp, hai hoặc nhiều hơn các công ty sẽ theo đuổi một định vị.
Sau đó, mỗi công ty sẽ tìm những cách thức khác để khiến mình trở nên nổi bật. Mỗi công ty phải
tạo ra sự khác hóa dị biệt hóa đối với đề xuất sản phẩm của mình bằng cách xây dựng một tập
hợp những quyền lợi độc đáo nhằm thu hút nhóm khách hàng quan trọng trong phân khúc.
Trên hết, việc định vị một thương hiệu sẽ phục vụ các nhu cầu và sở thích của những thị trường
mục tiêu đã được xác định kĩ. Ví dụ, mặc dù đều là những cửa hàng bán cà phê, nhưng cả
Dunkin' Donuts lãn Starbucks lại đưa ra những chủng loại sản phẩm khác nhau, đồng thời tạo ra
không gian mua sắm khác nhau. Cả hai đều thành công vì họ tạo ra tuyên bố giá trị phù hợp với
các khách hàng của mình. (Xem case Tiếp thị thực 7.2.)

Nhiệm vụ khác biệt hóa và định vị bao gồm ba bước: xác định một tập hợp những lợi thế cạnh
tranh khác biệt mà trên cơ sở đó xây dựng định vị, lựa chọn những lợi thế cạnh tranh phù hợp,

22
và chọn lựa một chiến thuật định vị tổng thể. Sau đó, công ty phải chuyển tải và chuyển giao một
cách hiệu quả định vị được lựa chọn tới thị trường.

Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế có được so với những đối thủ bằng cách đưa ra giá trị khách hàng
lớn hơn, hoặc bằng việc đưa ra mức giá thấp hơn hoặc tạo ra nhiều lợi ích biện minh cho mức
giá cao hơn.
Xác định những khác biệt giá trị tiềm năng và những lợi thế cạnh tranh
Để xây dựng những mối quan hệ có lợi với khách hàng mục tiêu, chuyên gia tiếp thị phải hiểu
được nhu cầu của khách hàng ở mức cụ thể hơn so với các đối thủ cạnh tranh và tạo ra nhiều
giá trị khách hàng hơn. Trong phạm vi mà một công ty có thể phân biệt và định vị bản thân như
là đơn vị tạo ra giá trị khách hàng vượt trội, đó chính là lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, việc định vị vững chắc không thể được xây dựng dựa trên những lời hứa suông. Nếu
định vị sản phẩm của mình là tạo ra chất lượng và dịch vụ tốt nhất, công ty phải thực sự tạo ra
sự khác biệt hóa sản phẩm để mang lại chất lượng và dịch vụ như đã hứa. Công ty phải hoạt
động tích cực hơn thay vì ồn ào với slogan và tagline của mình. Trước hết, họ phải hết mình với
slogan. Ví dụ, khi nghiên cứu của Staples' cho thấy công ty nên tạo ra sự khác hóa dị biệt hóa
bản thân dựa trên căn cứ về "một trải nghiệm mua sắm dễ dàng hơn," nhà bán lẻ cung cấp văn
phòng phẩm đã duy trì chiến dịch marketing "Staples: That was easy" (Staples: Điều đó thật dễ
dàng) trong hơn một năm. Đầu tiên, họ đã sửa chữa lại các cửa hàng để tạo ra định vị như đã
hứa.
Một vài năm trước, đối với Staples cũng như các khách hàng của họ, mọi thứ diễn ra quả là
không hề dễ dàng... Tại các cửa hiệu của Staples, cứ mỗi một lời tán dương của khách hàng lại
có tới tám lời phàn nàn. Các nhóm thử nghiệm trong nhiều tuần đã đưa ra câu trả lời: Khách
hàng muốn có một trải nghiệm mua sắm dễ dàng hơn. Khám phá đơn giản đó đã dẫn đến một
trong những chiến dịch tiếp thị thành công nhất trong lịch sử gần đây - chiến dịch xây dựng tagline
mà giờ đây đã rất quen thuộc: "Staples: That was easy" (Staples: Điều đó thật dễ dàng). Quá
trình thay đổi hoàn toàn việc định vị của Staples' đã ngốn nhiều công sức hơn chứ không chỉ đơn
thuần "oanh tạc" khách hàng với slogan mới. Trước khi đưa ra lời hứa với khách hàng trải nghiệm
mua sắm đơn giản, Staples đã phải thực sự tạo ra điều này. Trước hết, công ty phải sống với
slogan.

23
Bởi vậy, trong hơn một năm, Staples đã làm việc để thay đổi trải nghiệm khách hàng.
Hãng đã nâng cấp các cửa hàng, sắp xếp hợp lý hàng tồn kho, đào tạo lại nhân viên, và đơn giản
hóa truyền thông khách hàng. Chỉ khi tất cả các mảnh ghép về trải nghiệm-khách hàng được đặt
đúng chỗ, Staples mới bắt đầu truyền bá định vị mới của họ tới khách hàng. Chiến dịch tái định
vị "Staples: That was easy" đã gặt hái thành công, khiến
Staples trở thành tổ chức dẫn đầu trong cuộc chạy đua về bán lẻ văn phòng phẩm. Rõ ràng, tiếp
thị khéo léo đã phát huy tác dụng. Nhưng cam kết tiếp thị sẽ chẳng có giá trị gì nếu không được
hỗ trợ bởi thực tế về trải nghiệm khách hàng.

Để tìm ra những điểm khác biệt, chuyên gia tiếp thị phải suy nghĩ về toàn bộ trải nghiệm của
khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Một công ty nhanh nhạy có thể tìm ra nhiều
cách thức để tạo ra sự khác biệt cho nó tại mỗi điểm kết nối khách hàng. Vậy một công ty có thể
tạo ra sự khác biệt đó theo những cách thức riêng biệt nào? Công ty có thể thực hiện điều này
theo dòng sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, nhân sự, hoặc hình ảnh.

Thông qua việc tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm, các thương hiệu có thể được phân biệt qua
đặc điểm, hiệu suất hoặc phong cách và thiết kế. Bởi vậy, Bose định vị sản phẩm loa của mình
theo thiết kế nồi bật và những đặc tính về âm thanh. Bằng cách đạt được chứng nhận của Hiệp
hội Tim mạch Hoa Kỳ như một xu hướng đối với phong cách sống lành mạnh, Subway tạo ra sự
khác biệt như một lựa chọn về món ăn nhanh có lợi cho sức khỏe.
Và Seventh Generation, nhà sản xuất các sản phẩm giặt ủi, giấy, tã giấy và khăn lau, tạo ra sự
khác biệt không mấy rõ nét bằng cách thức vận hành của các sản phẩm mà bởi thực tế rằng
những sản phẩm của hãng thân thiện hơn với môi trường. Sản phẩm của Seventh Generation
có sứ mệnh "bảo vệ hành tinh."

Ngoài cách tạo ra sự khác biệt về sản phẩm vật chất, một công ty có thể tạo ra sự khác biệt về
dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Một số công ty thực hiện điều thông qua việc giao hàng nhanh, tiện
lợi và cẩn thận. Ví dụ, First Convenience Bank ở Texas đưa ra dịch vụ "Real Hours for Real
People" bằng việc mở cửa bảy ngày một tuần, kể cả buổi tối. Các công ty khác tạo ra sự khác
hóa dị biệt hóa cho dịch vụ của mình dựa trên việc chăm sóc khách hàng chất lượng cao. Trong
thời đại mà sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ hàng không đang suy giảm liên tục,
Singapore Airlines trở nên nổi trội thông qua dịch vụ chăm sóc khách hàng đặc biệt và thái độ
niềm nở của các tiếp viên hàng không. "Khách hàng kỳ vọng vào dịch vụ hoàn hảo của chúng
tôi," - đại diện hãng hàng không quốc tế cho biết. "[Nên thậm chí] trong từng chi tiết nhỏ nhất của
chuyến bay, chúng tôi không ngừng tạo ra cơ hội trải nghiệm với Singapore Airlines."

Các công ty tạo ra sự khác biệt về kênh phân phối để giành lợi thế cạnh tranh qua cách tổ chức
độ phủ sản phẩm, sự tinh thông và hiệu suất của kênh. Amazon.com và GEICO đã trở nên nổi
bật với các kênh phân phối trực tiếp rất hiệu quả. Các công ty cũng có thể giành được lợi thế
cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc tạo ra sự khác biệt về nhân sự - tuyển dụng và đào tạo nhân
sự tốt hơn đối thủ của họ. Đội ngũ nhân sự của Disney World được biết đến như những người
thân thiện và lạc quan. Sự khác biệt hóa dị biệt hóa về nhân sự đòi hỏi công ty phải biết "chọn
mặt gửi vàng" để chọn ra những người có kỹ năng tương tác với khách hàng một cách cẩn thận,
đồng thời đào tạo họ hiệu quả. Ví dụ, Disney đào tạo rất ki đội ngũ nhân viên của mình để chắc

24
chắn rằng họ có đủ khả năng, lịch sự và thân thiện - từ những nhân viên tiếp tân tại khách sạn,
tài xế xe goòng, nhân viên phục vụ, cho tới những người quét đường Main Street USA (Con
đường Main Street ở Hoa Kỳ được xây dựng mang phong cách của những thị trấn ở nước Mỹ
đầu thế kỷ XX - ND). Mỗi nhân viên đều được đào tạo cần thận để hiểu khách hàng và khiến "
họ trở nên hạnh phúc."

Thậm chí, ngay cả khi hiện diện những để xuất cạnh tranh giống nhau, khách hàng có thể nhận
ra sự khác biệt dựa trên sự khác biệt hóa về hình ảnh của công ty hoặc của thương hiệu. Hình
ảnh công ty hoặc thương hiệu nên truyền tải được những lợi ích và định vị sự khác biệt của sản
phẩm. Việc xây dựng và phát triển một hình ảnh mạnh mẽ và khác biệt đòi hỏi sự sáng tạo và
công sức. Một công ty không thể phát triển một hình ảnh trong tâm trí của công chúng qua một
đêm chỉ bằng cách sử dụng một vài quảng cáo. Nếu Ritz-Carlton đồng nghĩa với chất lượng, hình
ảnh này phải được củng cố bởi mọi thứ công ty thể hiện qua lý thuyết và thực hành.

Những biểu tượng, ví dụ như chữ M màu vàng của McDonald's, ô đỏ của Travelers, lô-gô của
Nike (diễn tả chiếc cánh của bức tượng thần vĩ đại ở Hy Lạp), hay lô-gô "vết cắn" của Apple, đều
có thể tạo ra sự nhận diện công ty hoặc thương hiệu, khiến chúng ta có thể phân biệt được từng
thương hiệu. Công ty nên xây dựng một thương hiệu xung quanh một nhân vật nổi tiếng, như
Nike đã làm với những bộ sưu tập giày và trang phục bóng rổ của Michael Jordan, Kobe Bryant
và LeBron James. Một số công ty thậm chí còn liên kết với màu sắc, ví dụ như Coca-Cola (đỏ),
IBM (xanh), hoặc UPS (nâu). Những biểu tượng, đặc tính được chọn và những yếu tố hình ảnh
khác phải được kết nối thông qua quảng cáo - những yếu tố truyền tải nét riêng biệt của công ty
hoặc thương hiệu.

Lựa chọn những lợi thế cạnh tranh phù hợp

Giả sử một công ty có đủ may mắn để khám phá ra một số sự khác biệt tiềm năng -những yếu
tố sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giờ đây, họ phải chọn một yếu tố khác biệt hóa để dựa vào đó xây
dựng được chiến thuật định vị. Họ phải quyết định số lượng khác biệt hóa dị biệt hóa để quảng
bá và xác định đó là sự khác biệt nào.

Số lượng những khác biệt cần quảng bá. Nhiều chuyên gia tiếp thị nghĩ rằng các công ty chỉ
nên quảng bá tích cực một lợi ích duy nhất đối với thị trường mục tiêu. Giám đốc quảng cáo
Rosser Reeves cho rằng một công ty nên phát triển một lợi điểm bán hàng độc nhất (unique
selling proposition - USP - khái niệm chỉ ưu thế bền vững của một thương hiệu hay sản phẩm
được xác định với mục đích tạo sự khác biệt rõ rệt, khiến khách hàng quyết định chọn thương
hiệu/ sản phẩm này thay vì thương hiệu/ sản phẩm khác - ND) đối với mỗi thương hiệu và trung
thành với nó. Mỗi thương hiệu nên chọn một thuộc tính và cói nó như là "số một" của thuộc tính
đó. Khách hàng đặc biệt trong xã hội dựa trên truyền thông. Bởi vậy, giá thấp nhất, còn Burger
King nhấn mạnh lựa chọn cá nhân." sở hữu chúng theo cách của bạn.

Những chuyên gia tiếp thị khác nghĩ rằng các công ty nên định vị mình ở mức độ cao hơn chứ
không đơn thuần chỉ là một sự dị biệt hóa. Điều này có thể cần thiết nếu hai hoặc nhiều hơn hai
công ty đều khẳng định họ là tốt nhất với cùng một thuộc tính. Ngày nay, trong thời đại mà thị
trường đại trà đang bị phân mảng thành nhiều phân khúc nhỏ, các công ty và thương hiệu đang

25
cố gắng mở rộng những chiến lược định vị của mình để thu hút nhiều phân khúc hơn. Ví dụ,
trong khi hầu hết các chuyên gia tiếp thị sản phẩm bột giặt đưa ra những sản phẩm riêng lẻ cho
khâu giặt giữ, làm mềm vải, và làm giảm tĩnh điện, thì gần đây, thương hiệu Purex của Henkel
đã giới thiệu một sản phẩm "3 trong 1": Purex Complete 3-trong-1 Laundry Sheets. "Giặt. Làm
mềm vải. Loại bỏ tĩnh điện. Giá như sản phẩm này có thể gấp đồ," - một mẫu quảng cáo cho thấy
thông điệp này. Rõ ràng, nhiều khách hàng muốn có nhiều lợi ích như thế này. Thách thức là
phải thuyết phục họ rằng một thương hiệu có thể mang lại tất cả những lợi ích đó. Tuy nhiên, khi
các công ty gia tăng số lượng cam kết về thương hiệu của mình, họ có nguy cơ đánh mất niềm
tin của khách hàng và mất đi định vị rõ ràng.

Cần nhấn mạnh những khác biệt nào. Không phải tất cả những khác biệt về thương hiệu đều
có ý nghĩa hoặc có giá trị; không phải mọi khác biệt đều tạo ra một sự dị biệt hóa tốt. Mỗi sự khác
biệt đều có tiềm năng tạo ra những phí tồn cho công ty cũng như những lợi ích cho khách hàng.
Sự khác biệt xứng đáng được thiết lập nếu đáp ứng những tiêu chí sau:
• Quan trọng: Sự khác biệt tạo ra lợi ích có giá trị cao đối với khách hàng mục tiêu.
• Độc đáo: Các đối thủ cạnh tranh không tạo ra sự khác biệt, hoặc công ty có thể đưa ra sự khác
biệt này theo cách thức độc đáo hơn.
• Vượt trội: Sự khác biệt vượt trội hơn so với những cách thức khác - cách thức mà khách hàng
có thể có được lợi ích tương tự từ chúng.
• Dễ truyền đạt: Sự khác biệt là dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.
• Đi trước: Đối thủ không dễ dàng sao chép sự khác biệt.

26
• Giá cá phải chăng: Người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
• Khả năng sinh lợi: Công ty có thể thu được lợi nhuận từ sự khác biệt đó. Nhiều công ty đã
đưa ra những điểm khác biệt không thỏa mãn được một hay nhiều tiêu chí trong số này. Khi
Westin Stamford Hotel quảng cáo răng nó là khách sạn cao nhất thế giới, đó là một điểm độc đáo
nhưng đặc điểm này không quan trọng đối với hầu hết du khách; trên thực tế, diều này còn khiến
hãng mất đi nhiều khách hàng. Máy Polar Vision của Polaroid - kiểu máy tráng phim gia đình lấy
ảnh ngay - cũng đã thất bại. Mặc dù rất độc đáo, và thậm chí còn đi trước thời đại, Polarvision
vẫn chịu cảnh lép vế so với máy quay phim.

Bởi vậy, việc lựa chọn lợi thế cạnh tranh và dựa trên đó để định vị một sản phẩm và dịch vụ có
thể khó khăn, tuy nhiên, những lựa chọn này có thể rất quan trọng để thành công
Việc lựa chọn những yếu tố dị biệt hóa đúng đắn có thể giúp một thương hiệu trở nên nổi bật so
với nhiều đối thủ. Ví dụ, khi giới thiệu dòng xe nhỏ Cube, nhà sản xuất ô tô Nissan.
đã không định vị xe chỉ dựa trên những thuộc tính đã được chia sẻ với nhiều mẫu xe cạnh tranh
khác, ví dụ như giá cả hợp lý và tùy chỉnh theo cá nhân. Công ty đã định vị sản phẩm này như
một "phương tiện di động" phù hợp với lối sống kĩ thuật số ngày nay.

3.3.2. Định vị và chiến lược định vị

Lựa chọn chiến thuật định vị tổng thể
Việc định vị đầy đủ một thương hiệu được gọi là tuyên bố giá trị thương hiệu - tập hợp đầy đủ
những lợi ích mà dựa vào đó, doanh nghiệp có thể định vị thương hiệu.. Nó là câu trả lời cho câu
hỏi của khách hàng "Tại sao tôi nên mua thương hiệu của bạn?" Tuyên bố giá trị của Volvo dựa
trên sự an toàn nhưng còn bao gồm cả sự tin cậy, rộng rãi và phong cách, tất cả cho một mức
giá cao hơn so với mức trung bình nhưng dường như xứng đáng với tập hợp những lợi ích này.
Hình 7.2 cho thấy những tuyên bố giá trị tiềm năng mà dựa vào đó, một công ty có thể định vị
sản phẩm của họ. Trong hình, năm ô màu xanh đại diện cho tuyên bố giá trị chiến thắng - sự
phân biệt và định vị tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tuy nhiên, những ô màu đỏ đại diện
cho những tuyên bố giá trị thất bại. Ô trung tâm màu vàng đại diện cho một tuyên bố lợi nhuận
biên tốt nhất. Trong những phần sau, chúng ta sẽ thảo luận về năm tuyên bố giá trị chiến thẳng
mà dựa vào chúng, công ty có thể định vị sản phẩm của mình: sản phẩm/dịch vụ thượng hạng
với chi phí cao hơn; sản phẩm/ dịch vụ tương đối với mức giá thấp hơn, sản phẩm/ dịch vụ chất
lượng với giá thấp hơn nữa và sản phẩm/dịch vụ thượng hạn với chi phí thấp hơn.

27
Sản phẩm/ dịch vụ thượng hạng với chi phí cao hơn. Định vị này đòi hỏi cung cấp sản phẩm
và dịch vụ cao cấp nhất và tính phí với giá cao hơn nhằm trang trải cho những chi phí lớn hơn.
Khách sạn Four Seasons, đồng hồ Rolex, ô tô Mercedes, thiết bị SubZero - mỗi công ty đều tuyên
bố về chất lượng cao, độ khéo léo, độ bền, hiệu suất hoặc phong cách và đưa ra một mức giá
phù hợp. Không chỉ đưa ra một để xuất thị trường nhấn mạnh về chất lượng, công ty còn dẫm
bảo uy tín đối với khách hàng. Nó tượng trưng cho một tình trạng và một phong cách sống thời
thượng hơn. Thông thường, khác biệt về giá vượt quá sự nổi trội thực sự về chất lượng.

Để xuất "sản phẩm tốt nhất" có thể được tìm thấy ở mọi sản phẩm và loại dịch vụ, từ khách sạn,
nhà hàng, thực phẩm, và thời trang tới ô tô và thiết bị gia dụng. Khách hàng dôi khi ngạc nhiên,
thậm chí vui mừng, khi một đối thủ cạnh tranh bước vào một hạng mục với thương hiệu có giá
cao bất thường. Cà phê Starbucks đã gia nhập thị trường với tư cách như là một thương hiệu xa
hoa trong mục hàng hóa tiêu dùng. Khi công bố mẫu điện thoại iPhone, Apple đã đưa ra những
đặc tính chất lượng cao hơn so với những chiếc điện thoại di động truyền thống cùng mức giá
rất cao để phù hợp với những tính năng đó.

Nói chung, các công ty nên lưu ý những cơ hội để đưa thương hiệu "sản phẩm/ dịch vụ thượng
hạng với chi phí cao hơn" vào bất kỳ một sản phẩm hoặc một hạng mục dịch vụ kém phát triển
nào. Tuy nhiên, những thương hiệu với sản phẩm/ dịch vụ thượng hạng có chi phí cao hơn có
thể dễ bị công kích. Chúng thường mời gọi những kẻ bất chước, những người cam kết về chất
lượng tương đương nhưng với giá thấp hơn. Ví dụ, Starbucks ngày nay đương đầu với những
đối thủ bán cà phê "cao cấp" từ Dunkin' Donuts tới McDonalds. Và, những sản phẩm cao cấp
nhưng được tiêu thụ tốt trong suốt những giai đoạn thuận lợi có thể gặp rủi ro trong thời kỳ kinh
tế suy thoái, khi người mua ngày càng thận trọng hơn với việc chi tiêu của mình. Nền kinh tế u
ám gần đây đã đầy những thương hiệu khó khăn, ví dụ như Starbucks, vào tình trạng khó khăn
nhất.

28
Sản phẩm/ dịch vụ tương đối với mức giá thấp hơn. Các công ty có thể tấn công vào việc
định vị "sản phẩm/ dịch vụ tương đối với mức giá thấp hơn" của đối thủ bằng cách đưa ra một
để xuất thương hiệu có chất lượng tương dương nhưng với mức giá thấp hơn. Ví dụ, Toyota đã
giới thiệu dòng Lexus với tuyên bố giá trị "nhiều hơn-cho-nhiều hơn" trong sự đối sánh với
Mercedes và dòng BMW. Tiêu đề đầu tiên của BMW là: "Có lẽ lần đầu tiên trong lịch sử, việc đối
một chiếc ô tô 72,000 đô-la để lấy một chiếc ở tờ 36,000 đô-la có thể được coi là chuyện bù thêm
tiền." Toyota đã quảng bá về chất lượng cao của Lexus mới thông qua những bài bình luận ca
ngợi trên các tạp chí xe hơi và một cuốn băng video được phân bố rộng rãi cho thấy những so
sánh từng chút một giữa ô tô Lexus và Mercedes. Công ty đã đưa ra những khảo sát cho thấy
rằng các đại lý Lexus đã phục vụ khách hàng với doanh thu và kinh nghiệm phục vụ tốt hơn so
với các đại lý của Mercedes. Nhiều chủ sở hữu Mercedes đã chuyển sang Lexus, và tỷ lệ khách
hàng quay trở lại mua xe Lexus là 60%, gắp hơn lần tỷ lệ trung bình của ngành.

Sản phẩm/dịch vụ với giá thấp hơn. Để xuất "Sản phẩm/ dịch vụ với giá thấp hơn" có thể là
một tuyên bố giá trị đấy sức mạnh - mọi người đều thích một giao dịch có lợi. Những cửa hàng
giảm giá như Walmart và "những cửa hàng bán lẻ chuyên dụng không l6" như Best Buy,
PetSmart, David's Bridal, và DSW Shoes sử dụng định vị này. Họ không khẳng định đưa ra những
sản phẩm khác biệt hay tốt hơn. Thay vào đó, họ dứa ra nhiều thương hiệu giống nhau như
những cửa hàng bách hóa và cửa hàng chuyên biệt với mức chiết khấu cao dựa trên sức mua
tốt hơn và những hoạt động giảm bớt chi phí. Các công ty khác phát triển những thương hiệu mô
phỏng nhưng với giá thấp hơn trong nỗ lực thu hút khách hàng từ đơn vị đứng đầu thị trường. Ví
dụ, AMD tạo ra những mẫu vi xử lý giá rẻ, mô phỏng sản phẩm hàng đầu của Intel.

Sản phẩm/ dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn. Các sản phẩm với giá thấp luôn có thị trường
vì nó tốn ít chi phí hơn. Có rất ít người cần, muốn hoặc có thể mua được "thứ tốt nhất" trong mọi
thứ họ mua. Trong nhiều trường hợp, khách hàng sẵn sàng chọn hiệu suất thấp hơn thay vì hiệu
suất tốt nhất hoặc từ bỏ một vài tiện ích để đổi lấy giá thấp hơn. Ví dụ, nhiều khách du lịch thích
tìm kiếm những chỗ ở không phải trả tiền cho những thứ mà họ nghĩ là không cần thiết, ví dụ
như bề bơi, nhà ăn, hoặc bạc hà trên gối. Những chuỗi khách sạn như Ramada Limited, Holiday
Inn Express, và Motel 6 giảm bớt một vài tiện nghi này và tính phí thấp hơn cho phù hợp.

Định vị "Sản phẩm/ dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn nữa" đòi hỏi đáp ứng hiệu suất hoặc yêu
cầu chất lượng thấp hơn của khách hàng với một mức giá thấp hơn nhiều. Ví dụ, những cửa
hàng Family Dollar và Dollar General cung cấp các loại hàng hóa vừa túi tiền với mức giá rất
thấp. Cửa hàng Sam's Club và Costco đưa ra ít lựa chọn hàng hóa hơn, ít thống nhất hơn và
mức độ phục vụ thấp hơn nhiều; kết quả là, sản phẩm được tính theo giá sàn. Southwest Airlines,
hãng vận tải hàng không có lợi nhuận ổn định nhất nước Mỹ, cũng thực hành định vị
"Sản phẩm/ dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn nữa".

Ban đầu, Southwest Airlines đã định vị hãng này với vai trò là một hãng hàng không giá trẻ.
Những hành khách Southwest học cách đi máy bay mà không có các tiện nghi. Vi du, hãng không
cung cấp các bữa ăn - chỉ cung cấp bánh quy cây. Hãng không có khoang hạng nhất, chỉ có ba
hàng ghế trên tất cả các máy bay. Và không có những thứ kiểu như một chỗ ngồi riêng trên một

29
chiếc máy bay Southwest. Vậy, tại sao nhiều hành khách lại yêu thích hãng hàng không
Southwest? Có lẽ, điều quan trọng nhất là, Southwest vượt trội trong những vấn đề cơ bản là
đưa khách hàng cùng hành lý của họ tới nơi họ muốn theo đúng thời gian biểu. Tuy nhiên, ngoài
những điểm cơ bản, Southwest còn đưa ra những mức giá thấp, không phụ thu hành lý ký gửi,
ghế lối đi, hoặc những dịch vụ khác. Tuy nhiên, giá thấp không có nghĩa là tẻ nhạt. Đội ngũ nhân
viên của Southwest luôn hài hước, vui vẻ, luôn làm vui lòng khách hàng. Một chuyên gia phân
tích tổng kết định vị "ít hơn cho ít hơn nữa" của Southwest theo cách này: "Nó không sang trọng,
nhưng giá rẻ và vui vẻ"

Sản phẩm/ dịch vụ thượng hạng với chi phí thấp hơn. Dĩ nhiên, tuyên bố giá trị chiến thắng
có lẽ là "Sản phẩm/dịch vụ thượng hạng với chi phí thấp hơn." Nhiều công ty khẳng định thực
hiện điều này. Và, trong cuộc đua ngắn, một số công ty có thể thực sự đạt được những định vị
cao ngất ngưởng. Ví dụ, trong lần đầu tiên mở cửa kinh doanh, Home Depot được đánh giá là
đơn vị kinh doanh sản phẩm sản phẩm tốt nhất với dịch vụ tốt nhất, và giá thấp nhất trong sự đối
sánh với những cửa hàng địa phương và những chuỗi cửa hàng cải tiến khác.

Tuy nhiên, về dài hạn, các công ty sẽ nhận ra rất khó khăn để có thể duy trì định vị tốt nhất như
vậy. Việc để xuất càng nhiều sẽ càng gây tổn kém, khiến bạn gặp khó khăn khi đưa ra một lời
hứa hẹn "chi phí thấp hơn". Các công ty có gàng tạo ra cả hai yếu tố này có thể sẽ bị thua những
đối thủ tập trung hơn. Ví dụ, khi đốt mặt với sự cạnh tranh rõ rệt từ những cứa hàng Lowe's, giờ
dây, Home Depot phải quyết định xem công ty muốn cạnh tranh chủ yếu về dịch vụ cao cấp hay
về giá thấp.

Phát triển tuyên ngôn định vị

Định vị công ty và thương hiệu nên được tóm tắt trong một tuyên ngôn định vị. Tuyên ngôn nên
đi theo cấu trúc sau: Với (phân khúc mục tiêu và nhu cầu) chúng tôi (thương hiệu) là (khái niệm)

30
mà (điểm khác biệt)." Ví dụ: "Với những người chuyên nghiệp, bận rộn, hay phải di chuyển,
những người luôn luôn cần được kết nối, BlackBerry là giải pháp kết nối không dây, đem đến cho
bạn cách thức dễ dàng hơn, đáng tin hơn để kết nối với dữ liệu, con người và những nguồn lực
trong suốt cuộc hành trình."

Lưu ý rằng, tuyên ngôn định vị đầu tiên phải đặt sản phẩm trong một hạng mục (giải pháp kết nối
không dây) và sau đó, chỉ ra điểm khác biệt của sản phẩm so với những sản phẩm khác cùng
hạng mục (dễ dàng hơn, đáng tin hơn để kết nối với dữ liệu, con người và những nguồn lực).
Việc bố trí một thương hiệu trong một hạng mục riêng đưa ra những điểm tương đồng mà nó có
thể chia sẻ với những sản phẩm khác trong cùng hạng mục, ngoại trừ tính vượt trội của thương
hiệu được tạo ra dựa trên điểm khác biệt của nó. Ví dụ, gần đây, khi giới thiệu dòng xe ô tô nhỏ
Cube ở nước Mỹ, Nissan đã tìm kiếm sự khác biệt hóa thương hiệu trong một thị trường ngập
tràn những mẫu ô tô nhỏ. Bởi vậy, Nissan đã định vị dòng Cube không phải là một chiếc xe ô tô
nhỏ, mà là một phương tiện lưu động cá nhân - một thứ tăng cường tính cá nhân, lưu động,
phong cách sống của những khách hàng mục tiêu trẻ tuổi. Rất phổ biến tại Nhật Bản, Nissan
Cube được giới thiệu ở Mỹ như một phương tiện được thiết kế "để kết nối những người trẻ tuổi-
giống như mọi thiết bị lưu động mà họ có." Đó là "một phần của cuộc sống vui vẻ, bận rộn mà có
thể... cá nhân hóa thật dễ dàng chỉ với một cú điện thoại hoặc một trang web." Định vị ngoài hạng
mục như vậy giúp Cube trở nên độc đáo.

Thể hiện và chuyển tải định vị đã được lựa chọn

Một khi đã lựa chọn được một định vị, công ty phải tiến hành những bước mạnh mẽ để chuyển
tải định vị mong đợi đến với khách hàng mục tiêu của mình. Tất cả những nỗ lực tố hợp tiếp thị
của công ty phải hỗ trợ chiến lược định vị này.

Định vị công ty đòi hỏi hành động cụ thể, không chỉ dừng ở lời nói. Nếu quyết định xây dựng một
định vị về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, trước hết công ty phải thể hiện định vị đó.
Thiết kế tổ hợp tiếp thị - sản phẩm, giá cả, địa điểm, và chiêu thị - đòi hỏi phải tiến hành tỉ mỉ từng
chi tiết chiến thuật của chiến lược định vị. Bởi vậy, một công ty thấm nhuẩn định vị nhiều hơn-
cho-nhiều hơn hiểu rằng họ phải sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, tính giá cao, phân
phối thông qua những đại lý chất lượng cao, và quảng cáo trên kênh truyền thông chất lượng
cao. Công ty phải tuyển dụng và đào tạo nhiều nhân viên dịch vụ hơn, tìm kiếm những nhà bán
lẻ nổi tiếng vì dịch vụ tốt, và phát triển việc bán hàng cùng những thông điệp quảng cáo giúp
truyền bá rộng rãi dịch vụ cao cấp của họ. Đó là cách duy nhất để xây dựng một định vị nhiều
hơn-cho-nhiều hơn thống nhất và đáng tin cậy.
Các công ty thường nhận thấy rằng, việc tìm ra một chiếc lượng định vị tốt là dễ dàng hơn so với
việc thực hiện nó. Việc thiết lập một định vị hoặc thay đổi định vị thường tốn nhiều thời gian.
Ngược lại, những định vị được xây dựng sau nhiều năm có thể dễ dàng biến mất. Một khi đã xây
dựng định vị mong đợi, công ty phải quan tâm tới việc duy trì định vị thông qua hiệu suất và truyền
thông phù hợp. Công ty phải theo dõi chặt chẽ và thay đổi định vị theo thời gian để phù hợp với
những thay đổi về nhu cầu của khách hàng và chiến lược của đối thủ. Tuy nhiên, công ty nên
tránh những thay đổi đột ngột có thể khiến khách hàng nhẩm lần. Thay vào đó, định vị sản phẩm
nên phát triển dần dần để phù hợp với môi trường tiếp thị luôn luôn thay đổi.

31