Sơ lược về chương

6 Quản lý chuỗi cung ứng

Kết quả học tập

Chủ đề chính
Sau khi hoàn thành chương này, người đọc sẽ có thể:
➔
Quản lý chuỗi cung ●
Xác định các yếu tố chính của quản lý chuỗi cung ứng và mối
ứng là gì ? 252
quan hệ của chúng với chuỗi giá trị và mạng lưới giá trị
➔
Phương án tái cấu trúc
chuỗi cung ứng 272
●
Đánh giá tiềm năng của các hệ thống thông tin để hỗ trợ quản
lý chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị
➔
Sử dụng doanh nghiệp số để
tái cấu trúc chuỗi cung ứng 275
➔
Thực hiện quản lý chuỗi
cung ứng 284 Vấn đề quản lý
Tập trung vào. . .
➔
Chuỗi giá trị 266
Các vấn đề đối với người quản lý:
Nghiên cứu điển hình ●
Chúng ta nên triển khai những công nghệ nào để quản
lý chuỗi cung ứng và chúng nên được ưu tiên như thế
6.1 Shell Chemicals định nghĩa
nào?
lại chuỗi cung ứng của khách
hàng 259
●
Những yếu tố nào của chuỗi cung ứng nên được quản lý trong
6.2 Argos sử dụng quản lý và ngoài tổ chức và làm thế nào công nghệ có thể được sử
chuỗi cung ứng điện tử để dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc này?
cải thiện sự tiện lợi của ●
Các vấn đề thực tế với quản lý chuỗi cung ứng trực
khách hàng 278 tuyến là gì?
6.3 RFID: theo dõi bắt đầu di
chuyển đến đường ray
nhanh hơn 290
Liên kết đến các chương khác
Hỗ trợ web
Các nghiên cứu điển hình bổ sung Các chương liên quan chính là:
sau đây có sẵn tại
www.pearsoned.co.uk/chaffey ●
Chương 1 giới thiệu chuỗi cung ứng như một yếu tố chính của
➔
Một lịch sử ngắn về cách tiếp cận kinh doanh kỹ thuật số
của Sainsbury đối với các mô hình ●
Chương 7 xem xét phần mua sắm điện tử của chuỗi cung ứng chi
thực hiện điện tử tiết hơn
➔
Chuỗi cung ứng viễn thông
➔
Trang web cũng chứa một loạt
các tài liệu nghiên cứu được thiết
kế để giúp cải thiện kết quả của

Quét mã
để tìm
Cập nhật mới
nhất cho các
chủ đề trong
chương này
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 248

Giới thiệu

Cuối cùng, tất cả hoạt động kinh doanh đều phụ thuộc vào chuỗi cung ứng so với chuỗi cung ứng.
(Robert Rodin, sau đó là Giám đốc điều hành của Marshall
Industries, một trong những nhà phân phối linh kiện điện
tử lớn nhất toàn cầu, 1999)
Quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản là tối ưu hóa dòng nguyên liệu và các luồng thông tin
liên quan đến hoạt động của một tổ chức. Để quản lý các luồng này, các ứng dụng kinh
doanh kỹ thuật số ngày nay rất cần thiết. Quản lý chuỗi cung ứng được trình bày như là
ứng dụng hàng đầu của kinh doanh kỹ thuật số trong Phần 2 của cuốn sách này vì đây là
một khái niệm thống nhất kết hợp cả mua sắm điện tử (Chương 7) và thương mại điện tử
bên bán (Chương 8 và 9). Bằng cách áp dụng hệ thống thông tin, các công ty có thể tăng
cường hoặc cải thiện triệt để nhiều khía cạnh của chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh Hình 1.4,
được sử dụng để giới thiệu khái niệm kinh doanh kỹ thuật số, quản lý chuỗi cung ứng có
thể được tăng cường thông qua thương mại điện tử bên mua, truyền thông nội bộ, mối quan
hệ với đối tác và thương mại điện tử bên bán. Các công nghệ kinh doanh kỹ thuật số cho
phép các luồng thông tin được xác định lại để tạo điều kiện chia sẻ thông tin giữa các đối
tác, thường với chi phí thấp hơn so với trước đây.
Khả năng quản lý chuỗi cung ứng được biết đến nhiều nhất với tầm quan trọng của
chúng trong việc giảm lợi nhuận. Ví dụ, AMR (2008) báo cáo rằng Nike, một công ty
nổi tiếng nhất về tiếp thị, đã sử dụng các cải tiến cho chuỗi cung ứng của mình để tăng tỷ
suất lợi nhuận hoạt động từ 10 đến 15% trong mỗi bốn năm trước đó. Nhưng đối với Nike
và các công ty khác không ngừng đổi mới để đổi mới sản phẩm, việc lựa chọn công nghệ
phù hợp là rất quan trọng để "điều phối sự hợp tác liên tục giữa cung, cầu và các nhóm quản
lý sản phẩm nhằm mang lại sản phẩm mới có lợi nhuận cho thị trường". Quản lý phân phối
và trả hàng từ các trang thương mại điện tử là một thách thức hơn nữa. Internet
Retailing (2010) báo cáo rằng trong khi tỷ lệ lợi nhuận trung bình cho một nhà bán lẻ
đường phố cao có thể lên tới 10%, mức trung bình cho các trang web thương mại điện tử
của Anh là 22%.
Tầm quan trọng của khả năng quản lý chuỗi cung ứng đối với sự hài lòng của khách
hàng và do đó kinh doanh lặp lại cho một doanh nghiệp kỹ thuật số được nhấn mạnh
bởi nghiên cứu điển hình Mini 6.1.

Premier Farnell sử dụng hệ thống chuỗi cung ứng

Nghiên cứu điển FT
toàn cầu để cải thiện sự hài lòng của khách hàng
hình nhỏ 6,1

Đầu tư liên tục vào công nghệ là rất quan trọng đối với nhà phân phối linh kiện điện tử Premier Farnell, một
doanh nghiệp đang phát triển với sứ mệnh cung cấp dịch vụ khách hàng hàng đầu trong ngành.
Công ty FTSE-250, cung cấp linh kiện điện tử ở Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á, có một nhóm khách hàng
có giá trị đòi hỏi khắt khe, những người cần biết nhanh chóng và chính xác khi nào đơn đặt hàng của họ sẽ
được vận chuyển.
Hầu hết trong số họ là kỹ sư thiết kế xây dựng nguyên mẫu của hàng hóa công nghệ cao, làm việc cho
các nhà sản xuất một loạt các thiết bị.
"Đối với khách hàng của chúng tôi, dịch vụ là tối quan trọng", Laurence Bain, giám đốc điều hành giải
thích. "Họ đang tìm kiếm một sản phẩm và họ đang tìm kiếm nó ngay bây giờ.
"Vì vậy, chúng tôi phải giải quyết tính đầy đủ của phạm vi sản phẩm, mức tồn kho của chúng tôi và
đảm bảo giao hàng vào ngày hôm sau." Do đó, một hoạt động chuỗi cung ứng hiệu quả là điều cần
thiết.
Thủ hiến Farnell đặt ra một mục tiêu khó khăn: 99,9% lô hàng phải đến vào ngày hôm sau. Các lô hàng
cũng cần phải được hoàn thành.
Thêm vào đó là việc chuyển sang Trung Quốc - Premier Farnell hiện cung cấp dịch vụ giao hàng vào
ngày hôm sau đến 90 thành phố cho các mặt hàng trong trung tâm phân phối Trung Quốc - và công ty
dường như là ứng cử viên hàng đầu để đầu tư vào hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hoặc ERP mới.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 249

Lựa chọn này đã được xem xét cẩn thận, ông Bain nói. Tuy nhiên, công ty đã quyết định giữ lại công
nghệ hiện có của mình . Điều này cho phép nó tập trung nguồn lực của mình vào việc cải thiện kết nối
giữa các hệ thống chuỗi cung ứng ở Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á, và quan trọng là cải thiện quy trình
kinh doanh.
Điều này giải phóng các nguồn lực để đầu tư vào thương mại điện tử và hệ thống front-office, bao gồm
cả ba năm để cài đặt hệ thống quản lý quan hệ khách hàng dựa trên Siebel.
Bốn mươi phần trăm đơn đặt hàng châu Âu hiện đang trực tuyến và ông Bain hy vọng con số này sẽ
tăng lên 50%. Tại Mỹ, tất cả các đơn đặt hàng, ngoại trừ những đơn đặt hàng được đặt bởi khách hàng
mới, được xử lý mà không cần can thiệp thủ công.
"Chúng tôi đã xem xét các quy trình đặt hàng của mình, xem xét mức độ kết nối giữa các hệ thống và
khả năng truyền dữ liệu của chúng tôi", ông Bain nói.
"Chúng tôi đã xem xét các quy trình từ đầu đến cuối. Chúng tôi đã sử dụng các kỹ thuật chất lượng để
xác định những khoảng trống tạo ra cơ hội lỗi lớn nhất. Nó không chỉ là về thời gian chu kỳ [thời gian từ khi
nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng] mà còn là chất lượng của các đơn đặt hàng.
Do đó, Premier Farnell quyết định duy trì hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiện có, nhưng cải thiện mối
liên kết giữa các bộ phận cũng như năng lực của nó.
"Chúng tôi đã xem xét chuỗi cung ứng của mình một cách toàn diện và xác định các lĩnh vực mà
chúng tôi cần các hệ thống để giao tiếp và nói chuyện với nhau", ông Bain giải thích. "Nhóm chuỗi
cung ứng của chúng tôi đã chỉ định các cải tiến cần thiết để giao diện các hệ thống và đảm bảo tính
đầy đủ của dữ liệu."
Nhiệm vụ cập nhật hệ thống thuộc về đội ngũ CNTT nội bộ gồm 200 người của Premier Farnell. Dự án
phải được quản lý theo cách đảm bảo các mục tiêu chuỗi cung ứng được đáp ứng, nhưng không thu hút quá
nhiều nguồn lực từ việc triển khai Siebel của công ty hoặc mở rộng hoạt động thương mại điện tử.
"Chúng tôi có một quản trị khá mạnh mẽ được thiết kế để đảm bảo chiến lược kinh doanh chuyển thành
các ưu tiên CNTT", ông Bain chỉ ra. "Chúng tôi có một nhóm lãnh đạo CNTT họp hàng quý để đánh giá sự
phát triển của chiến lược đó và một nhóm lãnh đạo CNTT toàn cầu ký kết các dự án CNTT."
Bằng cách này, Premier Farnell đã đảm bảo khách hàng có thể thấy các đơn đặt hàng được đặt trên tất
cả các kênh, bao gồm web, điện thoại hoặc chi nhánh ở Mỹ khi họ đăng nhập vào tài khoản trực tuyến
của mình.
"Chúng tôi phải có khả năng nắm bắt tất cả các giao dịch", ông Bain nói. "Bạn phải đưa khách hàng
đi cùng. Đối với chúng tôi, tất cả các con đường đều dẫn đến CNTT: chúng tôi là nhà phân phối dịch vụ
cao, khối lượng lớn xử lý số lượng lớn giao dịch hàng ngày.
"Lưu lượng truy cập trên trang web của chúng tôi đang tăng mạnh và chúng tôi dựa vào CNTT để quản
lý các giao dịch này một cách hiệu quả và trên cơ sở thời gian thực."
Premier Farnell cũng thích tạo sự khác biệt bằng tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường.
Công ty gần đây đã thêm 55.000 sản phẩm vào danh mục của mình. Chúng cần phải xuất hiện đồng thời
trong các hệ thống đặt hàng và văn phòng hỗ trợ, cũng như trong hệ thống chuỗi cung ứng để các đơn đặt
hàng đến tay nhà cung cấp đúng hạn.
Các tài liệu khác, chẳng hạn như thông số kỹ thuật và bảng dữ liệu sản phẩm, cũng phải được tải
trước khi sản phẩm mới được bán.
Cũng như sự linh hoạt để xử lý các sản phẩm mới, Premier Farnell dựa vào hệ thống quản lý chuỗi cung
ứng của mình để giám sát các khía cạnh chính của hiệu suất. "Về chuỗi cung ứng, thước đo quan trọng là
hiệu suất phân phối của chúng tôi", ông Bain nói.
"Chúng tôi so sánh và có mục tiêu cho từng cơ sở. Chúng tôi xem xét chi phí xử lý một đơn đặt hàng,
hiệu quả của hàng hóa vào và ra, và các biện pháp dịch vụ. Trụ sở chính đối chiếu dữ liệu hàng tháng,
nhưng các nhà quản lý hoạt động trong mỗi cơ sở phân phối theo dõi số liệu hàng ngày.
Kết quả là một loạt các mục tiêu khó khăn cho các kỹ sư được giao nhiệm vụ cập nhật hệ thống quản lý
chuỗi cung ứng mà nhiều công ty ít thận trọng hơn - hoặc kém tự tin hơn - có thể đã thay thế.
Nhưng đối với Premier Farnell, sự kết hợp của các mục tiêu rõ ràng, một đội ngũ các nhà phát triển nội
bộ có năng lực và rủi ro thấp hơn khi cập nhật thay vì thay thế khiến nó trở thành lựa chọn hiệu quả nhất.
"Dịch vụ tổng thể của chúng tôi tốt nhưng không tốt như bây giờ. Chúng tôi tự tin rằng chúng tôi có
thể tăng cường hệ thống và cải thiện quy trình của mình", ông Bain nói.
"Chúng tôi cảm thấy thoải mái, chúng tôi có khả năng. Chúng tôi đã phải đầu tư, nhưng chi phí thấp
hơn rất nhiều so với việc thay thế hệ thống back-office và điều đó cho phép chúng tôi ưu tiên đầu tư vào
CRM và các kênh web của chúng tôi.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 250
Nguồn: CNTT có hoạt động không? Dịch vụ là điều tối quan trọng khi tăng cường chuỗi cung ứng. Stephen Pritchard, The Financial Times, ngày
30 tháng 1 năm 2008. In lại với sự cho phép.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 251

Phần lớn sự phấn khích được tạo ra bởi khái niệm kinh doanh kỹ thuật số liên quan đến
những lợi ích mà các công ty có thể đạt được thông qua việc tăng hiệu quả của toàn bộ chuỗi
cung ứng. Các công ty như Argos (Nghiên cứu điển hình 6.2), đã nhiệt tình chấp nhận công
nghệ để quản lý chuỗi cung ứng, đã gặt hái được những lợi ích trong nhiều năm.
Kinh doanh kỹ thuật số cũng có khả năng giúp thiết lập chuỗi cung ứng dễ dàng
hơn, như nghiên cứu điển hình Mini 6.2 về việc ra mắt đồng hồ Pebble cho thấy.

Nghiên cứu điển Đồng hồ Pebble ra mắt mà không có chuỗi cung ứng hiện có
hình nhỏ 6.2

Đồng hồ Pebble đưa ra một ví dụ về cả sức mạnh của cái được gọi là huy động vốn từ cộng đồng và
những thách thức trong việc tạo ra một sản phẩm mới và thiết lập chuỗi cung ứng. Pebble là một
'đồng hồ thông minh' sử dụng Bluetooth để giao tiếp với điện thoại di động, cho phép các cuộc gọi, tin
nhắn và thông báo từ các ứng dụng được hiển thị trên màn hình e-ink độ phân giải cao của nó. Giao tiếp
hai chiều cũng có thể, vì vậy, ví dụ, nhạc được phát trên điện thoại có thể được bắt đầu và dừng. Chiếc
đồng hồ này được phát triển bởi chỉ năm kỹ sư trong năm năm và được tài trợ bởi huy động vốn từ
cộng đồng.
Hình 6.1 cho thấy Pebble đã thu hút những người ủng hộ thông qua Kickstarter như thế nào. Mỗi người trả từ $ 99
và
$ 150 để nhận đồng hồ khi bắt đầu giao hàng; 68.000 người ủng hộ đã huy động được hơn 10 triệu đô la trong khoảng
thời gian
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 252

năm. Mặc dù kinh phí là một thành công, những thách thức của một dự án như vậy được thể hiện bằng sản
phẩm vận chuyển đầu tiên vào năm 2013, vài tháng sau ngày giao hàng ban đầu, dẫn đến nhiều khiếu nại
trên diễn đàn vì không thể hoàn lại tiền trong mô hình tài trợ Kickstarter. Các đơn đặt hàng được vận
chuyển đến các địa chỉ ở Mỹ ban đầu được vận chuyển từ một trung tâm phân phối của Hoa Kỳ bằng USPS
và đơn đặt hàng cho các địa chỉ khác sẽ được gửi từ trung tâm phân phối Hồng Kông bằng Bưu điện
Singapore và Bưu điện Thụy Điển.
Ra mắt vào tháng Tư năm 2009, Kickstarter là một thương hiệu trực tuyến sáng tạo cung cấp một
diễn đàn để giúp các dự án khởi nghiệp sáng tạo khai thác 'sức mạnh đám đông'; crowdsourcing, thử
nghiệm khái niệm và lợi ích. Cách tiếp cận này xây dựng cộng đồng và tạo ra nguồn tài trợ để có khả
năng giúp các doanh nghiệp sáng tạo mới tiến lên nhanh chóng mà không cần các vòng tài trợ bên ngoài.
Nói theo cách riêng của mình, các dự án đã được 'tài trợ thành công bởi những người tuyệt vời từ khắp
nơi trên thế giới'. Pebble đã thất bại trong việc nhận được vốn đầu tư mạo hiểm ban đầu, nhưng ngay sau
khi sản phẩm được xuất xưởng, nó đã nhận được sự ủng hộ 15 triệu đô la.

Vấn đề quản lý chuỗi cung ứng

Thách thức của việc quản lý hàng tồn kho trên toàn chuỗi cung ứng được thể hiện qua dữ
liệu của Bộ Thương mại Hoa Kỳ (2013) thường xuyên lập danh mục tỷ lệ giữa hàng tồn kho
được giữ trong các phần khác nhau của chuỗi cung ứng.
Phân tích của họ cho thấy 1.660.000 triệu đô la đã được giữ trong hàng tồn kho trên tất cả
các loại kinh doanh được chia thành:
● Nhà sản xuất: 628.000 triệu USD
● Nhà bán lẻ: 522.000 triệu USD
● Bán buôn thương gia: 503.000 triệu đô la
Tăng hiệu quả chuỗi cung ứng liên quan đến việc giảm lượng nắm giữ trong hàng tồn kho
trong khi tối đa hóa doanh số. Báo cáo này cho thấy tổng tỷ lệ hàng tồn kho/doanh số
kinh doanh tại thời điểm đó là 1,31. Đáng ngạc nhiên, từ năm 2004 đến năm 2013, tỷ lệ
hàng tồn kho / doanh số vẫn tương đối ổn định, cho thấy rằng trong toàn bộ hoạt động kinh
doanh, tiềm năng hạn chế để giảm sự gián đoạn trong các hệ thống đã được tối ưu hóa và
phải tránh mất doanh số tiềm năng thông qua các mặt hàng hết hàng trong cửa hàng.
Vòng quay hàng tồn Trong các công ty riêng lẻ, vòng quay hàng tồn kho được sử dụng như một thước đo số
kho Một dấu hiệu về lần hàng tồn kho được bán hoặc sử dụng trong một khoảng thời gian như một năm. Nó
hiệu quả của vòng quay được tính bằng giá vốn hàng bán chia cho hàng tồn kho trung bình. Tỷ lệ doanh thu thấp có
hàng tồn kho được tính
bằng giá vốn hàng bán thể cho thấy tình trạng quá tải hoặc khó bán sản phẩm ở mức chấp nhận được. Tỷ lệ doanh
chia cho hàng tồn kho thu cao có thể cho thấy mức độ không phù hợp, điều này có thể dẫn đến thua lỗ trong kinh
trung bình. doanh vì hàng tồn kho quá thấp và doanh số bán hàng bị bỏ lỡ. Sử dụng công nghệ kinh
doanh kỹ thuật số để hỗ trợ SCM có thể giúp tránh một số vấn đề có thể xảy ra trong
chuỗi cung ứng (Bảng 6.1). Điều này giới thiệu nhiều khái niệm chính của
quản lý chuỗi cung ứng hỗ trợ công nghệ.

Tóm tắt các vấn đề về quản lý chuỗi cung ứng và cách công nghệ kinh
Bảng 6.1 doanh kỹ thuật số có thể hỗ trợ

Vấn đề quản lý chuỗi

Làm thế nào công nghệ kỹ thuật số có thể
cung ứng
giảm các vấn đề trong SCM

Áp lực giảm chi phí sản xuất

Giảm thủ tục giấy tờ thông qua truyền tải điện tử đơn
và phân phối sản phẩm để
đặt hàng, hóa đơn và phiếu giao hàng. Giảm lượng hàng
duy trì tính cạnh tranh
tồn kho cần thiết thông qua sự hiểu biết tốt hơn về nhu
cầu. Giảm thời gian cung cấp thông tin và linh kiện trên
toàn chuỗi cung ứng. Giảm chi phí mua và quản lý hệ
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 253

Bảng 6.1 Tiếp tục

Vấn đề quản lý chuỗi Làm thế nào công nghệ kỹ thuật số có thể
cung ứng giảm các vấn đề trong SCM

Dự báo nhu cầu Chia sẻ nhu cầu của khách hàng với các nhà cung cấp
như một phần
phản ứng hiệu quả của người tiêu dùng (ECR)
Không giao sản phẩm đúng thời hạn Nhà cung cấp chịu trách nhiệm về tính sẵn có của
mặt hàng một cách nhất quán hoặc thiếu các mặt hàng trên thông qua khoảng không
quảng cáo do nhà cung cấp quản lý
kệ trong nhà bán lẻ Lỗi của con người giảm. 'Kiểm tra và số dư có thể được
tích hợp vào hệ thống'
Không giao hàng hoặc vận
Hàng tồn kho giảm trong toàn bộ chuỗi cung ứng thông
chuyển đúng sản phẩm
qua dự báo nhu cầu tốt hơn và bổ sung hàng tồn kho
nhanh hơn
Thời gian phát triển sản phẩm mới Cải thiện tính sẵn có của thông tin về các nhà cung cấp
và linh kiện tiềm năng, ví dụ như thông qua các thị
trường trực tuyến

Quản
Quản lý
lý chuỗi
chuỗi cung
cung ứng
ứng là
là gì?
gì?
Quản lý chuỗi
cung ứng (SCM) Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) liên quan đến việc phối hợp tất cả các hoạt động cung
Sự phối hợp của tất cả ứng của một tổ chức từ các nhà cung cấp và phân phối sản phẩm cho khách hàng. Hình 6.2
các hoạt động cung cấp giới thiệu những người chơi chính trong chuỗi cung ứng. Trong Hình 6.2(a), các thành viên
của một tổ chức từ các
nhà cung cấp và đối tác chính của chuỗi cung ứng là các tổ chức sản xuất sản phẩm và/hoặc cung cấp dịch vụ.
đến khách hàng của
mình.

Chuỗi cung ứng thượng nguồn Chuỗi cung ứng hạ nguồn

Cung Cơ Khách
cấp quan hàng

Thương mại điện tử bên mua Thương mại điện tử bên bán

(a)

Chuỗi cung ứng thượng nguồn Chuỗi cung ứng hạ nguồn

Cung Trung Cơ Trung Khách

cấp gian quan gian hàng

Thương mại điện tử bên mua Thương mại điện tử bên bán

(b) Hậu cần trong Outbound logistics

nước

Các thành viên của chuỗi cung ứng: (a) Chế độ xem đơn giản
Hình 6.2
hóa, (b) Bao gồm các trung gian
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 254
Chuỗi cung ứng
thượng nguồn Đối với hầu hết các tổ chức thương mại và phi lợi nhuận, chúng ta có thể phân biệt
Giao dịch giữa một tổ giữa các hoạt động chuỗi cung ứng thượng nguồn tương đương với thương mại điện tử
chức và các nhà cung bên mua và các hoạt động chuỗi cung ứng hạ nguồn tương ứng với thương mại điện tử
cấp của tổ chức và
trung gian, tương đương bên bán. Trong chương này và chương tiếp theo, chúng tôi tập trung chủ yếu vào việc
với thương mại điện tử nâng cao hiệu quả của các hoạt động chuỗi cung ứng thượng nguồn, trong khi ở Chương 8
bên mua.
và 9, trọng tâm là các khía cạnh tiếp thị của việc cải thiện các hoạt động chuỗi cung ứng hạ
Chuỗi cung ứng hạ nguồn.
nguồn Cũng nên nhớ từ Hình 1.4 rằng quản lý chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà cung cấp
Giao dịch giữa một tổ
chức và khách hàng
và người mua, mà còn cả các trung gian như nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng
của tổ chức đó và của khách hàng (Hình 6.2 (b)). Thật vậy, một số công ty có thể có các nhà cung cấp cấp một,
trung gian, tương đương cấp hai và thậm chí cấp ba hoặc khách hàng cấp một, thứ hai và cấp cao hơn. Bởi vì mỗi
với thương mại điện tử
bên bán. công ty có nhiều chuỗi cung ứng riêng cho các sản phẩm khác nhau, việc sử dụng thuật ngữ
'chuỗi' bị hạn chế và mạng lưới chuỗi cung ứng là sự phản ánh chính xác hơn về các liên kết
Mạng lưới giữa một tổ chức và các đối tác của nó.
chuỗi cung
ứng Công nghệ rất quan trọng đối với quản lý chuỗi cung ứng vì việc quản lý mối quan hệ
Liên kết giữa một tổ với người giám sát, nhà cung cấp và trung gian dựa trên luồng thông tin và giao dịch giữa
chức và tất cả các đối các bên này. Lực đẩy chiến lược chính của việc tăng cường chuỗi cung ứng là cung cấp một
tác tham gia vào nhiều
chuỗi cung ứng. đề xuất giá trị vượt trội cho khách hàng, trong đó phản ứng hiệu quả của người tiêu dùng
(ECR, xem Hộp 6.1) là quan trọng trong thị trường hàng tiêu dùng bán lẻ và đóng gói. Nâng
Phản ứng hiệu quả cao giá trị khách hàng liên quan đến việc cải thiện chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ
của người tiêu
dùng (ECR) khách hàng và / hoặc giảm giá và thời gian thực hiện (như được giải thích trong Chương 5).
Tạo và đáp ứng nhu Tăng hiệu quả trong việc có được nguồn lực từ một tổ chức nhà cung cấp hoặc phân phối
cầu của khách hàng sản phẩm cho khách hàng làm giảm chi phí hoạt động và do đó tăng lợi nhuận.
bằng cách tối ưu hóa
các chiến lược phân
loại sản phẩm, khuyến
mãi và giới thiệu sản
phẩm mới. Sử dụng công nghệ để hỗ trợ quản lý chuỗi cung ứng –
một ví dụ

Một ví dụ điển hình về cách giới thiệu các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để cải thiện
quản lý chuỗi cung ứng được cung cấp bởi BHP Steel (nay là BlueScope Steel,
www.bluescopesteel.com.au), một công ty Úc. Việc sử dụng công nghệ dựa trên PC để quản
lý chuỗi cung ứng có từ những năm 1980 và kinh doanh kỹ thuật số thể hiện sự thay đổi
trọng tâm hơn là một cách tiếp cận hoàn toàn mới. Chan và Swatman (2000) đánh giá các giai
đoạn triển khai thương mại điện tử cho công ty này. Các tác giả xác định ba giai đoạn:
1 Thực hiện sớm: 1989–93. Đây là một hệ thống mua EDI dựa trên PC. Ở giai đoạn
này, mục tiêu là (1) giảm lỗi dữ liệu xuống 0, (2) giảm chi phí quản lý,
(2) Cải thiện kiểm soát quản lý và (4) giảm thời gian giao hàng. Lợi ích bao gồm
hợp lý hóa các nhà cung cấp cho 12 đối tác lớn (chiếm 60% hóa đơn); 80% hóa đơn
được đặt bằng điện tử vào năm 1990; 7.000 mặt hàng đã được loại bỏ khỏi kho, có
nguồn gốc trực tiếp từ các nhà cung cấp, theo yêu cầu. Thời gian giao hàng ngắn hơn
trong quy trình hàng ngày - từ 10 ngày xuống còn 26 giờ đối với các mặt hàng được
cung cấp thông qua hợp đồng tiêu chuẩn và từ 42 ngày xuống còn 10 ngày đối với
các mặt hàng mua trực tiếp. Ở giai đoạn này, các rào cản chính đối với việc thực
hiện là công nghệ.
2 Cổng giao dịch điện tử: 1990–4. Điều này một lần nữa dựa trên EDI, nhưng liên
quan đến một loạt các bên cả bên ngoài (từ nhà cung cấp đến khách hàng) và nội bộ (từ
tiếp thị, bán hàng, tài chính, mua hàng và pháp lý). Mục đích là để cung cấp một giải
pháp chuỗi cung ứng kết hợp thượng nguồn và hạ nguồn để mang lại lợi ích cho tất cả
các bên. Bài học chính từ quá trình này là khó khăn trong việc thu hút khách hàng tham
gia - chỉ có bốn người tham gia sau 4 năm, mặc dù một phương pháp trao đổi dữ liệu
tiêu chuẩn ngành đã được sử dụng. Điều này thật đáng ngạc nhiên vì các nhà cung cấp
đã nhiệt tình chấp nhận. Từ năm 1994, không có sự hấp thụ thêm của hệ thống
này.
3 Việc chuyển sang thương mại Internet: 1996 trở đi. Internet được cho là cung
cấp một giải pháp thay thế chi phí thấp hơn cho EDI truyền thống cho các nhà cung cấp
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 255
và khách hàng
nhỏ hơn, thông
qua việc sử
dụng mạng giá
trị gia tăng chi
phí thấp hơn.
Vì vậy, một
mục tiêu của
dự án là mở
rộng phạm vi
truyền thông
điện tử với các
đối tác chuỗi
cung ứng. Thứ
hai
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 256

Hộp 6.1 Phản ứng hiệu quả của người tiêu dùng (ECR)

Khái niệm ECR được phát triển cho kinh doanh bán lẻ thực phẩm ở Hoa Kỳ nhưng kể từ đó nó đã được áp
dụng cho các sản phẩm khác và ở các quốc gia khác. Ban đầu nó được phát triển bởi David Jenkins, sau đó
là chủ tịch siêu thị của Shaw, để cạnh tranh với những người chơi khác như Wal-Mart. Quản lý chuỗi cung
ứng theo truyền thống tập trung vào việc bổ sung sản phẩm hiệu quả, trong khi trọng tâm của ECR là quản
lý nhu cầu nhằm tạo ra và đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách tối ưu hóa các chiến lược phân loại
sản phẩm, khuyến mãi và giới thiệu sản phẩm mới (Legner và Schemm, 2008). Hình 6.3 cho thấy độ phức
tạp và thời gian thực hiện của

Công ty sản phẩm tiêu dùng Công ty bán lẻ

Tạo dữ liệu sản xuất Tạo dữ liệu sản xuất

MDM (toàn cầu) MDM (toàn cầu) MDM (toàn cầu) MDM (toàn cầu) CM Hậu cần MDM

Thiết kế Tạo sản

sản phẩm phẩm tại địa
mới phương

Phân phối Giới #1 Giới

Kiểm tra
dữ liệu sản thiệu sản thiệu sản
sản
phẩm phẩm cho phẩm (–6
Tạo sản phẩm
Lập kế hoạch phân

khách tháng)
phẩm tại địa
phương
Tạo báo Yêu cầu
giá báo giá
Chuẩn bị
sản xuất và
loại

hậu cần Lập kế

Truyền #2 Báo giá
hoạch phân
báo giá (–4 tháng) loại / Đàm
phán

Đưa sản
Bổ sung dữ phẩm vào
liệu logistics các loại

Chuẩn bị Yêu cầu

dữ liệu hậu dữ liệu hậu
dữ liệu hậu

cần cần
Cung cấp

Truyền dữ #3 Dữ liệu danh Nhận dữ

cần

liệu logistics sách liệu hậu cần

(–2,5 tháng)
Dữ liệu bổ Dữ liệu bổ Dữ liệu bổ
sung sung sung
Bổ sung dữ liệu thông
Giới thiệu sản phẩm

qua nhà bán lẻ

Thu thập dữ
liệu trong
ERP
Duy trì Sắp xếp
giá cả và phân phối
điều kiện sản phẩm

Yêu cầu dữ Chuẩn bị

liệu phân dữ liệu
Cung cấp dữ

phối phân phối

liệu phân phối

Thu thập dữ Truyền dữ

Lập kế #4 Dữ liệu VMI
liệu phân liệu phân
hoạch phân (–1,5 tháng)
phối phối
phối bán lẻ

Luồng quy trình liên tổ chức để giới thiệu một sản phẩm mới
Nguồn: Trích từ Hướng tới chuỗi cung ứng thông tin sản phẩm liên tổ chức: Bằng chứng từ ngành bán lẻ và hàng
Hình 6.3 tiêu dùng của C. Legner và J. Schemm © 2008. Được sử dụng với sự cho phép của Hiệp hội Hệ thống Thông tin,
Atlanta, GA, 404-713-7444, www.aisnet.org. Đã đăng ký Bản quyền.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 257

Một quá trình mà một sản phẩm tiêu dùng mới được giới thiệu và sau đó được lưu trữ. ECR tập trung vào
việc cải thiện quá trình này.
Bảng 6.2 cho thấy một số mục tiêu và cách tiếp cận chiến lược do ECR tạo ra cũng có thể áp dụng cho
khách hàng doanh nghiệp.

Bảng 6.2 Mục tiêu và chiến lược để đáp ứng hiệu quả với người tiêu dùng (ECR)

Mục tiêu Chiến lược

Luồng thông tin kịp thời, chính xác, không cần giấy tờ Sửa đổi các quy trình tổ chức được hỗ trợ bởi
Hệ thống thông tin
Dòng sản phẩm trơn tru, liên tục phù
Xem các chiến lược bên dưới
hợp với sự thay đổi về mức độ tiêu thụ
Tối ưu hóa năng suất của không gian bán lẻ và hàng tồn kho Các loại cửa
hàng hiệu quả Tối ưu hóa thời gian và chi phí trong quá trình đặt hàng
Thay thế hiệu quả
Tối đa hóa hiệu quả của các chương trình khuyến mãi Các chương trình khuyến mãi được tích hợp vào toàn bộ kế hoạch chuỗi cung
ứng
Tối đa hóa hiệu quả phát triển sản
Quy trình NPD được cải thiện và lập kế hoạch chuyển tiếp tốt
phẩm mới (NPD)
hơn với các đối tác khác

là mở rộng loại hình truyền thông để bao gồm đặt hàng theo danh mục, vận chuyển
hàng hóa cho phường và đặt hàng của khách hàng. Chiến lược chia các giao dịch thành
ba loại:
(1) chiến lược (khối lượng lớn, giá trị cao, rủi ro cao) - một dòng EDI chuyên dụng được
coi là phù hợp nhất; (2) chiến thuật (khối lượng trung bình, giá trị và rủi ro) - EDI
hoặc Internet EDI đã được sử dụng; (3) giao dịch tiêu dùng (khối lượng thấp, giá trị và
rủi ro) - một loạt các công nghệ dựa trên Internet chi phí thấp hơn có thể được sử dụng.
Các rào cản chính đối với việc thực hiện ở giai đoạn này là các vấn đề kinh doanh, tức là
thuyết phục các bên thứ ba về lợi ích của việc tích hợp và quản lý quá trình hội
nhập.
Gần đây, BlueScope Steel đã giới thiệu bluescopesteelconnect.com (Hình 6.4) là một giải
pháp thu mua thép dựa trên Internet an toàn cho phép khách hàng đặt hàng và xác nhận
tình trạng của sản phẩm. Nó cũng cung cấp cho người dùng khả năng kiểm tra báo cáo
và tải xuống hóa đơn trong thời gian thực, đơn giản hóa việc đối chiếu.
Việc triển khai SCM tại BlueScope Steel phản ánh sự phát triển thay đổi trong
ngành công nghiệp rộng lớn hơn được tóm tắt trong Box 6.2.

Một mô hình đơn giản của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng của một tổ chức có thể được xem từ góc độ hệ thống như việc mua lại các
nguồn lực (đầu vào) và chuyển đổi (quy trình) của chúng thành các sản phẩm và dịch
vụ (đầu ra). Quan điểm như vậy chỉ ra rằng như một phần của việc chuyển sang kinh
doanh kỹ thuật số, các tổ chức có thể xem xét quá trình chuyển đổi và tối ưu hóa nó để cung
cấp sản phẩm cho người quản lý với hiệu quả cao hơn và chi phí thấp hơn. Lưu ý rằng vị trí
của ranh giới hệ thống cho SCM vượt ra ngoài tổ chức - nó liên quan đến việc cải thiện
không chỉ các quy trình nội bộ, mà cả các quy trình được thực hiện cùng với các nhà
cung cấp, nhà phân phối và người giám sát. Tuy nhiên, quan điểm quá trình này bỏ lỡ
tầm quan trọng chiến lược của quản lý chuỗi cung ứng - nó cũng cung cấp cơ hội tuyệt vời
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 258
để cải thiện hiệu suất sản phẩm và mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng như được đề
xuất bởi Hình 6.1. Do đó, quản lý chuỗi cung ứng có thể có tác động đáng kể đến lợi nhuận
của một công t
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 259

Hộp 6.2 Quá khứ, hiện tại và tương lai của

SCM

Giáo sư Alan Braithwaite của LCP Consulting, viết trong PMP (2008), xác định
những phát triển này trong công nghệ SCM:
Những năm 70 được đặc trưng bởi các máy tính lớn xử lý hàng loạt quái vật, nhập dữ
liệu thủ công và chủ yếu là lập trình tùy chỉnh. Các hệ thống này được thúc đẩy bởi tài
chính và tạo ra hàng đống bản in khổng lồ với rất ít thông tin quản lý hữu ích.
Những năm 80 là thời điểm máy tính mini và PC xuất hiện, sức mạnh tính toán trở
nên dễ tiếp cận hơn và cuộc tranh luận là giữa phần mềm đóng gói hoặc các giải pháp
tùy chỉnh. Mã tùy chỉnh vẫn là con đường ưa thích của nhiều người, nhưng thông tin
thay vì dữ liệu đang nổi lên.
Những năm 90 đã chứng kiến sự mở rộng sức mạnh tính toán 'dựa trên
Windows' khổng lồ - với các gói vượt qua phần mềm tùy chỉnh khi chức năng của
chúng trưởng thành - và sự xuất hiện của ERP. Cuộc tranh luận là về phần mềm tích
hợp tốt nhất so với tất cả trong một.
Cuối những năm 90 tập trung vào câu hỏi Y2K khi các công ty thay thế các giải
pháp của họ ở bất cứ nơi nào nguy cơ tham nhũng trong các hệ thống cũ quá cao -
ERP một lần nữa là người chiến thắng lớn từ điều này.
Trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ mới, Internet đã đến tuổi như một transac-
Với sự tăng trưởng theo cấp số nhân về sức mạnh tính toán và lưu trữ đáng khích lệ
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 260

sự ra đời của các giải pháp chuỗi cung ứng ngày càng tinh vi và thông tin nhân sự.
Braithwaite tiếp tục đưa ra những dự đoán này về tương lai của SCM:
Một nguyên tắc cơ bản của quản lý chuỗi cung ứng là đảm bảo khả năng hiển thị từ
đầu đến cuối và một phiên bản duy nhất của sự thật - một con số cho dự báo, hàng
tồn kho, đơn đặt hàng, thanh toán và cam kết; ERP về nguyên tắc tìm cách đạt được
mục tiêu đó.
Nguyên tắc cơ bản thứ hai là khả năng hiển thị từ đầu đến cuối bao gồm hàng tồn
kho và các quy trình vượt ra ngoài công ty đầu mối và ERP của nó. Internet cung cấp
khả năng này theo cách mà hầu như không thể tưởng tượng được 10 năm trước.
Có ba điểm chính từ sự phát triển của ERP và Internet tạo cơ sở cho dự đoán của
tôi về tương lai của các hệ thống chuỗi cung ứng. . .
Đầu tiên là việc quản lý chuỗi cung ứng mở rộng với yêu cầu tối ưu hóa liên tục
các phương tiện ERP tích hợp so với tốt nhất là một lập luận không liên quan. Các hệ
thống trong tương lai sẽ cởi mở hơn và bao gồm tích hợp và tối ưu hóa chuỗi cung
ứng cốt lõi và mở rộng. ERP ít tốt hơn trong các công cụ thông minh và các cấu trúc
dữ liệu không được tổ chức để đối phó với chuỗi mở rộng.
Điểm thứ hai là hầu hết các hệ thống không mang lại lợi ích kinh doanh cho toàn
bộ tiềm năng của chúng vì các quy trình kinh doanh chuỗi cung ứng không đủ tốt và
các hệ thống không được thiết lập đúng để xử lý thực hành tốt.
Yếu tố thứ ba là một số lượng đáng ngạc nhiên các công ty vẫn bị mắc kẹt với các
hệ thống kế thừa được tùy chỉnh đến mức rất khó để chuyển sang các kiến trúc mới,
mở hơn dựa trên các quy trình 'thực hành tốt nhất'. Các công ty này phải ngăn chặn
cách họ sẽ tái cấu trúc doanh nghiệp và di chuyển hệ thống của họ. Hiện tại, họ sẽ
không thể truy cập vào tối ưu hóa thông minh và các mối quan hệ chuỗi mở rộng
một cách dễ dàng.
Ý nghĩa của những xu hướng này là định hướng dài hạn cho các công ty sẽ là mở
rộng kiến trúc hệ thống mở với lõi ERP. Sự trưởng thành trao đổi dữ liệu và ứng
dụng tồn tại và ngành công nghiệp hiện đang nói rộng rãi về kiến trúc hướng dịch vụ
(SOA). Thách thức thực sự bây giờ là thiết kế và đơn giản hóa quy trình và có thể thể
hiện điều đó trong các hệ thống chuỗi cung ứng.
Vì vậy, tương lai của các hệ thống chuỗi cung ứng sẽ đơn giản giống nhau hơn
trên các nền tảng mới nhất, chỉ lần này tốt hơn và linh hoạt hơn. Nó sẽ tùy thuộc vào
quản lý để cung cấp sự rõ ràng và thực thi quy trình tốt hơn, và làm việc với cộng
đồng hệ thống để khai thác các khả năng tồn tại. Bất cứ điều gì mới về mặt kỹ thuật
có thể là một phần thưởng, nhưng không phải nếu nó làm xao lãng các khái niệm cốt
lõi.
Nguồn: PMP (2008).

Hàng tồn kho do

nhà cung cấp
ứng hàng tồn kho do nhà cung cấp
quản lý (VMI)
Các đối tác chuỗi
quản lý (VMI) để cho phép việc cung
cấp vật tư đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
cung ứng quản lý
bổ sung các bộ phận
hoặc mặt hàng để bán

khách hàng. VMI là một khái niệm quan

thông qua việc chia sẻ
thông tin trên
sự thay đổi về nhu cầu

trọng trong chuỗi cung ứng điện tử và

và mức độ dự trữ đối với
hàng hóa được sử dụng
để sản xuất
hoặc bán.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 261

quản lý
mua
sắm,
chuyển
các
nhiệm
vụ hàng
ngày
của
quản lý
hàng tồn
kho,
mua
hàng và
theo
dõi đơn
hàng từ
khách
hàng
sang
nhà
cung
cấp.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 262

Chuỗi cung ứng thượng nguồn – Công ty

B2B

Nhà sản xuất

B2B
Cung cấp Indep- Các
Kho nhà nhà B2B
endent bán lẻ
cung cấp Phân phối Công ty
wholesaler hoặc

Đại lý
nhà
cung

Chuỗi cung ứng hạ nguồn – Công ty B2B

Nhà sản xuất

B2B
Các B2B Indep- nhà Khách
B2B Kho công endent bán lẻ Phân phối hàng
Công ty ty wholesaler hoặc

B2B
Đại lý
công ty

Hình 6.5 Một chuỗi cung ứng điển hình cho một
công ty B2B

Hoạt động Chuỗi cung ứng cho một công ty B2B điển hình
6.1
Mục đích
Để kiểm tra bản chất của chuỗi cung ứng B2B và tiềm năng sửa đổi của nó thông qua
tái cấu trúc và hệ thống thông tin như một phần của phát triển kinh doanh kỹ thuật
số.
Câu hỏi
1 Đề cập đến Chương 2 và phần về phân tán và tái trung gian, thảo luận về các cơ
hội cho một công ty B2B tái cấu trúc chuỗi cung ứng của mình như một phần của
việc chuyển sang kinh doanh kỹ thuật số và những lợi ích mà điều này có thể mang
lại.
2 Làm thế nào các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để thực hiện những thay
đổi mà bạn đã xác định trong câu hỏi 1?

Nghiên cứu Shell Chemicals định nghĩa lại chuỗi cung ứng của
điển hình 6.1 khách hàng
Trường hợp này minh họa sự phát triển của một ứng
dụng kinh doanh kỹ thuật số điển hình để quản lý chuỗi
cung ứng trong một công ty. Shell Chemicals ban đầu
giới thiệu SIMON, một hệ thống riêng biệt để quản lý
hàng tồn kho của khách hàng dựa trên dữ liệu được chia
sẻ bởi những người giám sát về việc sử dụng và dự báo
nhu cầu về hóa chất. SIMON sau đó được sử dụng để
quản lý chuỗi sup-ply ngược dòng. Cuối cùng, Shell
Chemicals đã chuyển sang sử dụng cổng thông tin thị
trường Elemica để quản lý chuỗi cung ứng vì điều này
được cho là hiệu quả hơn về chi phí so với việc duy trì hệ
thống nội bộ.
Sự ra đời của SIMON
Shell Chemicals (www.shell.com/chemicals) sản xuất
các hóa chất được sử dụng bởi các nhà sản xuất khác
của nhiều sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng. Những
người trông coi của Shell sử dụng chất tẩy rửa, dung
môi, nhựa và nhựa epoxy để sản xuất mọi thứ từ sơn ô
tô và cấu trúc máy bay đến tã và chai nhựa.
Theo IBM (1998), người đã phát triển hệ thống
SIMON cho Shell, tầm nhìn chung của họ về việc tạo ra
SIMON là:
Sử dụng lịch trình sản xuất của khách hàng để chúng
tôi có thể duy trì nguồn cung cấp đầy đủ hàng tồn kho
tại chỗ và cung cấp tính sẵn có của sản phẩm liền
mạch với chi phí thấp nhất có thể và đạt được mức
dịch vụ hướng đến khách hàng nếu khách hàng muốn
sản phẩm hôm nay hoặc tuần tới, chúng tôi có thể
đáp ứng yêu cầu đó.
Nguồn: IBM (1998) Shell Chemical định nghĩa lại Quản lý chuỗi cung
ứng bằng Ghi chú. Một nghiên cứu điển hình về khách hàng,
http://www-304.ibm.com/
easyaccess/ukcomms/gclcontent/gcl_xmlid/91467, được truy cập
ngày 28 tháng 6 năm 2014.
Trong một tổ chức như vậy, quản lý chuỗi cung ứng
có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng và lợi nhuận của
khách hàng. Shell Chemicals đã đầu tư vào SIMON, viết
tắt của 'Shell Inventory Managed Order Network', để
quản lý cả mối quan hệ thượng nguồn và hạ nguồn.
SIMON ban đầu được ra mắt vào năm 1995 bằng
cách sử dụng máy chủ ứng dụng IBM Lotus Notes
Domino và là một trong những ví dụ sớm nhất về ứng
dụng kinh doanh kỹ thuật số. Điều này thể hiện sự thay
đổi so với tiêu chuẩn công nghiệp về việc sử dụng các
biểu mẫu trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), đơn đặt hàng
qua điện thoại và hóa đơn giấy. EDI đã không cung cấp
cho Shell sự linh hoạt cần thiết để chứa dữ liệu về các
trường hợp ngoại lệ và thông tin cập nhật về các quy
trình động.
Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 263
Lợi ích của SIMON
Ban đầu, Shell sử dụng SIMON để quản lý các quy trình
chuỗi cung ứng hạ nguồn của họ liên quan đến việc
phân phối các sản phẩm hóa chất để khách hàng của
họ sử dụng. Hệ thống cho phép Shell đảm nhận vai trò
quản lý hàng tồn kho thay mặt cho khách hàng của họ.
Một khi nó đã thành công trong vai trò này, nó sẽ được
áp dụng cho các quy trình thượng nguồn của Shell, mua
nguyên liệu thô từ các nhà cung cấp.
Đối với khách hàng, lợi ích của hệ thống SIMON là
trách nhiệm quản lý hàng tồn kho được chuyển từ
khách hàng sang nhà cung cấp. Khách hàng của Shell
Chemicals không cần đặt hàng. Thay vào đó, SIMON
quản lý lượng hàng tồn kho trong kho tại các địa điểm
sản xuất của khách hàng.
Trước khi SIMON ra đời, đã có rất nhiều giao dịch
thủ công, tốn thời gian, thường do khách hàng khởi
xướng, đòi hỏi rất nhiều cuộc gọi điện thoại và fax.
Cũng có nguy cơ những người trông coi Shell có thể hết
một hóa chất thiết yếu, do đó thời gian của nhà máy và
sau đó doanh thu sẽ bị mất. Để tránh điều này, các
công ty có xu hướng duy trì mức 'cổ phiếu an toàn'.
Việc đặt hàng lại sau đó xảy ra khi hàng tồn kho quá
gần với các mức tồn kho an toàn này. Vấn đề là một
đơn đặt hàng cung cấp lại điển hình có thể mất ít nhất
hai tuần kể từ khi đơn đặt hàng được đặt. Sự chậm trễ
này xảy ra vì hóa chất phải được cân tại nhà máy, chất
lên toa tàu và sau đó gửi cho khách hàng, sau đó cân
vật liệu ở đầu kia trước khi chuyển chúng vào kho. Tính
toán sai và sai sót cũng có thể xảy ra.
Để SIMON cho phép nhà cung cấp quản lý hàng tồn
kho, khách hàng cần cung cấp ba loại thông tin: mức
tồn kho hiện tại; dự báo nhu cầu hàng tồn kho; và các
chi tiết lô hàng như địa điểm, thời gian và số lượng.
Ngoài việc phân tích hàng tồn kho và tiêu thụ,
SIMON cũng tạo ra dự báo nhu cầu, tính toán hàng
tồn kho, theo dõi tình trạng lô hàng và tạo kế hoạch
cung cấp lại.
Chúng ta có thể tóm tắt những lợi ích của SIMON
bằng cách xác định chuỗi cung ứng và thông tin hậu
cần mà nó thường xuyên trích xuất thông tin. Điều này
bao gồm:
● Lượng sản phẩm tiêu thụ trong 24 giờ qua
● Số lượng sản phẩm mới đến và được dỡ trong cùng
thời gian
● Lịch trình sản xuất hiện tại và dự kiến, và
● Những thay đổi đã biết đối với những lịch trình đó.
 260 Phần 2: Chiến lược và ứng dụng Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 264

Truyền thông dựa trên web được sử dụng để Ngày nay, Elemica xử lý khoảng 250 tỷ đô la giao dịch
đồng bộ hóa thông tin tại các địa điểm khác nhau. Vì hàng năm trên hơn 6.500 quy trình
vậy, thông tin này được nhân rộng trở lại một trung
tâm dịch vụ khách hàng ở Houston, TX, nơi Shell sau
đó tự động đối chiếu nó với hệ thống Lập kế hoạch
yêu cầu vật liệu SAP (MRP) của họ. Các đại diện dịch
vụ khách hàng của Shell Chemical sau đó sẽ tự động
trình bày cho khách hàng một kế hoạch tiếp tế. Nếu
kế hoạch chỉ ra rằng mức tồn kho tại địa điểm của
khách hàng thấp, đại diện dịch vụ khách hàng sẽ
hoàn thành đơn đặt hàng điện tử và bắt đầu một lô
hàng mới cho khách hàng.
Từ góc độ khách hàng, lợi ích của hệ thống quản lý
chuỗi cung ứng nâng cao bao gồm:

● Loại bỏ hàng tồn kho dư thừa đắt tiền, có nghĩa là

tăng vốn lưu động
● Tạo điều kiện cho việc 'tái đồng bộ' kịp thời, chi
phí thấp của chuỗi sup-ply
● Đảm bảo sản phẩm có mặt tại chỗ bất cứ khi nào
cần thiết
● Đảm bảo thời gian phản hồi nhanh hơn với các
điều kiện thay đổi
● Giảm chi phí giao dịch (ví dụ: hóa đơn và nhập dữ
liệu)
● Loại bỏ các mẫu lệnh thất thường
● Giảm chi phí xử lý đơn hàng
● Hợp lý hóa báo cáo tài chính và quy trình đối
chiếu

Khách hàng có thể truy cập trạng thái của đơn đặt
hàng và lô hàng; ngày đến dự kiến, trọng lượng lô
hàng, ngày nhận và dỡ hàng; và mức tồn kho và
mức tiêu thụ hiện tại. SIMON cung cấp cho các tùy
chỉnh một tab 'Đối chiếu', so sánh mức tiêu thụ được
đo lường và tính toán và tab 'Thỏa thuận cấp trang
web', hiển thị kế hoạch được thỏa thuận lẫn nhau để
quản lý hàng tồn kho của họ. Mỗi tháng một lần
(không phải một lần cho mỗi tải trọng toa tàu), một
hóa đơn được tạo . Hóa đơn dựa trên số liệu tiêu thụ,
không phải lô hàng.

Tích hợp với cổng thông tin thị trường

Elemica
Đến năm 2005, cổng thông tin công nghiệp hóa chất
Elemica (www. elemica.com, Hình 6.6) đã trở thành
một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh kỹ
thuật số của Shell Chemical. Tạp chí Shell Chemicals
đã báo cáo rằng 30% hoạt động kinh doanh của Shell
Chemical là trực tuyến với tham vọng tăng con số
này lên 50% vào năm 2008.
Elemica ban đầu được thành lập vào năm 1999 bởi
22 nhà lãnh đạo của ngành công nghiệp hóa chất toàn
cầu và đến năm 2005 đã có một mạng lưới 1.800 đối
tác thương mại công nghiệp, vì vậy nó mang lại lợi ích
của tiêu chuẩn hóa.
đối tác thương mại công nghiệp. Khách hàng bao công việc loại bỏ các rào cản giao
gồm BASF, BP, Continental, The Dow Chemical
Company, DuPont, The Goodyear Tire &; Rubber dịch và giao tiếp và thể chế hóa các
Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng
Company, LANXESS, Michelin, Shell, Solvay, quy trình để tích hợp luồng thông tin265
Sumitomo Chemical và Wacker. Elemica có một
tầm nhìn đơn giản, tập trung đó là: giữa các bên tham gia thương mại
Cung cấp cho khách hàng toàn quyền kiểm soát
toàn cầu. Với quyền truy cập liền
chuỗi cung ứng toàn cầu của họ . mạch và khả năng hiển thị vào mạng
Nhiệm vụ của họ bổ sung thêm chi tiết cho điều này: lưới chuỗi cung ứng, doanh nghiệp
có thể sử dụng ít tài nguyên hơn để
Là nhà cung cấp Mạng lưới điều
thực hiện công việc tương tự hiệu
hành chuỗi cung ứng hàng đầu
quả hơn và giải phóng con người,
cho các ngành công nghiệp chế
hàng tồn kho và tài sản bao gồm các
biến, chúng tôi cho phép chuỗi
vấn đề này trong quy trình hiện tại.
cung ứng theo định hướng thị
trường thông qua nhắn tin, ứng Elemica mô tả các lợi ích của bộ quản
dụng và phân tích tích hợp. lý khách hàng của họ, được sử dụng
bởi Shell và các khách hàng khác, như
Elemica đã mô tả các nguyên tắc
sau:
của thị trường của mình, hiện
được mô tả là nhà cung cấp ● Xử lý đơn hàng không chạm
Mạng lưới điều hành chuỗi cung ● Cải thiện dịch vụ chuỗi cung ứng hàng
ứng, như sau ngày & độ tin cậy
(www.elemica.com/about): ● Tăng tỷ lệ 'đơn hàng hoàn hảo'
● Giảm chi phí lỗi
Elemica cho phép các công ty ● Cải thiện dịch vụ khách hàng
đạt được sự xuất sắc trong ● Giảm lỗi xử lý hóa đơn
hoạt động bằng cách thay thế
Những lợi ích này được cung cấp
các phương pháp phức tạp
trên một loạt các mod-ules bao gồm
bằng các hệ thống tự động và
một loạt các quy trình kinh doanh cần
các hoạt động kinh doanh
thiết để quản lý các quy trình công
thông minh. Sử dụng công nghệ
nghiệp như của Shell Chemical. Trong
tiên tiến hàng đầu và chuyên
bộ ứng dụng quản lý khách hàng,
môn sâu về quy trình, Elemica
chúng bao gồm:
tích hợp các hệ thống và quy
trình kinh doanh khác nhau ● Quản lý đơn hàng bán hàng
vào một mạng lưới đơn nhất ● Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý
trên tất cả các khách hàng, nhà (VMI)
cung cấp và nhà cung cấp dịch
vụ bên thứ ba bất kể quy mô
công ty hoặc ngành.
Mạng lưới quy trình kinh
doanh sáng tạo (BPN) của
Elemica cung cấp một khung
hoạt động được kết nối đầy đủ -
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 261

● Hàng tồn kho được quản lý tại thiết bị đầu cuối thuật hơn.
● Nhập đơn hàng lặp lại
● Hoàn thành toa xe lửa
● Lịch giao hàng
● Quản lý hóa đơn

Các ứng dụng khác có sẵn trong các mô-đun Elemica

khác là quản lý hậu cần, quản lý nhà cung cấp và quản
lý tìm nguồn cung ứng.
Nhìn vào Elemica chi tiết hơn, có ba loại lợi ích chính
1 Phạm vi tiếp cận và kết nối toàn cầu
Các công ty thành viên sáng lập của chúng tôi là
một trong những công ty hàng đầu trong ngành và
đại diện cho một phần đáng kể trong các giao dịch
mua và bán của ngành, tạo ra tính thanh khoản
ban đầu đáng kể. Sự sáng lập này cung cấp sự ổn
định tài chính và phạm vi toàn cầu cho Elemica, và
khả năng mở rộng quy mô nhanh chóng đã được
chứng minh. Sự kết hợp này sẽ tiếp tục thu hút
thêm nhiều người mua và người bán, dẫn đến một
hồ chứa ngày càng tăng các kết nối tiềm năng cho
khách hàng mới.
2 Neutrality
Elemica là một công ty độc lập với đội ngũ quản
lý chuyên nghiệp. Mạng lưới của chúng tôi được
thiết kế như một mạng mở, bao gồm tất cả người
mua và người bán trong ngành đang tìm kiếm
một cơ sở hạ tầng mạnh mẽ, công việc mạng và
các giải pháp thương mại điện tử để cải thiện các
quy trình kinh doanh cốt lõi. Elemica không phải
là 'người tổng hợp' mua nguyên liệu, cũng không
phải là 'người mua', 'người bán' hoặc 'chủ sở hữu'
sản phẩm - nó là người hỗ trợ giao dịch.
3 An ninh
Elemica đã kết hợp các biện pháp bảo mật hiện đại
để bảo vệ luồng và khả năng truy cập thông tin để
dữ liệu giao dịch cá nhân của người tham gia
không bị chia sẻ với bất kỳ công ty nào khác.
Chúng tôi có các tính năng và ưu điểm bảo mật
hiện đại, bao gồm tường lửa dễ nhìn thấy và chính
sách bảo vệ dữ liệu mạnh mẽ, chính sách bảo mật
liên quan đến việc xử lý dữ liệu khách hàng, công
nghệ mã hóa để bảo vệ dữ liệu bí mật và thông tin
được bảo mật với quyền truy cập bị giới hạn bởi
người dùng và kiểm tra độc lập thường xuyên các
chính sách và thủ tục này.

Việc tích hợp với các cổng thông tin thị trường như
Elemica, vốn không tồn tại sớm hơn trong vòng đời của
SIMON, đã trở nên quan trọng đối với Shell.
Sử dụng hệ thống quản lý chuỗi cung ứng bên
ngoài, được tiêu chuẩn hóa có nghĩa là Shell không
phải tạo ra một cách tiếp cận riêng biệt thông qua
một nhà phát triển và tích hợp hệ thống như IBM,
nhưng có thể sử dụng cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa
hơn với chi phí thấp hơn với ít yêu cầu đặc điểm kỹ
 Elemica có thể cung cấp các lợi ích tương tự như
SIMON, tức là nó có thể:

● Giảm chi phí giao dịch thông qua việc giảm đầu vào
của con người cho các giao dịch
● Chuẩn hóa quy trình kinh doanh
● Giảm nguồn lỗi
● Cải thiện thời gian phản hồi
● Cải thiện dòng tiền thông qua thanh toán nhanh hơn
● Tăng sự hài lòng của khách hàng

Bài báo mô tả ví dụ này về những lợi ích thực tế mà

hệ thống mới có thể mang lại. Một công ty ở châu Âu
đã vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ nhà máy hóa
chất Shell đến khách hàng của họ. Shell Chemical sản
xuất sản phẩm; Công ty tiếp thị nó và quản lý việc nhận
hàng từ nhà máy và giao hàng cho khách hàng. Trước
khi áp dụng Elemica, các giai đoạn quy trình bổ sung
hoặc 'bàn giao' này được yêu cầu trong khi mỗi xe tải
chờ sau khi tải:

● Thủ tục giấy tờ được phát triển tại nhà máy

● Sau đó fax đến công ty đối tác
● Sau đó nhập thủ công vào hệ thống của họ
● Sau đó fax trở lại công ty Shell - nơi chiếc xe tải đã
ở cùng

Một rắc rối nữa là các văn phòng của đối tác đóng cửa
sớm hơn văn phòng giao thông của Shell. Vì vậy, những
người lái xe tải có thể ngồi hàng giờ chờ đợi tại nhà máy
cho đến khi tài liệu được fax qua! Sau khi chuyển sang
Elemica, thủ tục giấy tờ được tự động xử lý 24 giờ một
ngày. Thời gian chờ đợi trung bình của xe tải đã được cắt
giảm từ hai giờ xuống còn 15 phút.
Ngoài các lợi ích về quy trình sẽ tạo ra dịch vụ khách
hàng tốt hơn, Shell Chemical đã chuyển từ sử dụng
SIMON sang Elemica để quản lý chuỗi cung ứng vì
SIMON sẽ yêu cầu tiếp tục đầu tư vào chi phí phát
triển và bảo trì liên tục. Elemica, như một giải pháp thuê
ngoài, thuận lợi hơn về chi phí và phát triển liên tục. Vì
Elemica không dành riêng cho công ty, nó cũng giúp
trao đổi dữ liệu vì các định dạng có thể được chuẩn
hóa giữa các công ty.
Hệ thống định vị toàn cầu cũng cho phép chi tiết về
toa tàu chở hóa chất bao gồm vị trí hiện tại và thời gian
đến dự kiến. Ngoài ra còn có các liên kết đến vận tải
đường bộ. Ví dụ, một liên kết với Bertschi AG, một trong
những nhà cung cấp dịch vụ hậu cần vận tải đường bộ
lớn nhất ở châu Âu, thu hút hàng ngàn hướng dẫn vận
chuyển được tạo ra mỗi tháng để được gửi tự động, loại
bỏ nhu cầu fax thủ công và giảm khả năng xảy ra lỗi.
Giám đốc kế hoạch giao thông Bertschi, Stefan Bryner,
giải thích những lợi ích như sau:

"Nó đã làm giảm thủ tục giấy tờ của chúng tôi và làm
cho toàn bộ quá trình minh bạch hơn. Khả năng xảy ra
lỗi đã giảm và các vấn đề dễ giải quyết hơn".
262 Phần 2: Chiến lược và ứng dụng

Câu hỏi 3 Mô tả này về SIMON được giải thích từ quan

điểm của Shell. Sử dụng câu trả lời của bạn cho
1 Hệ thống SIMON hỗ trợ cả mối quan hệ kinh
câu hỏi 2, nêu rõ liệu bạn có nghĩ rằng khách
doanh 'thượng nguồn và hạ nguồn'. Giải thích
hàng thực sự có lợi hay Shell đang chuyển một
điều này liên quan đến Hình 6.5 như thế nào và
số khối lượng công việc của mình cho khách
liệu bạn sẽ coi đó là một hệ thống thương mại
hàng?
điện tử hay một hệ thống kinh doanh kỹ thuật
4 Truy cập trang web của Shell Chemicals (www.
số.
shellchemicals.com). Lợi ích của các cơ sở này
2 Vẽ một bảng tóm tắt các vai trò triển khai trước
được giải thích như thế nào?
và sau cho Shell và các tùy chỉnh của họ (phía
hạ nguồn).

Hình 6.6 Nền tảng giao dịch

Elemica
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 263

Logistics là gì?

Hậu cần trong Logistics là một khái niệm liên quan chặt chẽ đến quản lý chuỗi cung ứng. Theo Viện
nước Việc quản lý tài Logistics và Vận tải (www.iolt.org):
nguyên vật liệu vào một
tổ chức từ các nhà cung Logistics là định vị liên quan đến thời gian của tài nguyên, hoặc quản lý chiến lược của
cấp và các đối tác khác.
toàn bộ chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là một chuỗi các sự kiện nhằm làm hài lòng khách
Hậu cần ra nước hàng. Nó có thể bao gồm mua sắm, sản xuất, phân phối và xử lý chất thải, cùng với vận
ngoài Việc quản lý các chuyển, lưu trữ và công nghệ thông tin liên quan.
nguồn lực được cung
cấp từ một tổ chức Định nghĩa về hậu cần này rất rộng, phản ánh nguồn gốc của nó. Thông thường hơn,
cho khách hàng và
trung gian của
logistics được sử dụng để chỉ không phải tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng, mà cụ
mình. thể là quản lý logistics hoặc logistics trong và ngoài nước (Hình 6.2). Logistics là điều cần
thiết để quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng.
Để hiểu tại sao quản lý chuỗi cung ứng đóng một vai trò quan trọng trong tư duy lão hóa
con người hiện đại , hãy đọc Hộp 6.3.

Hộp 6.3 Phát triển trong quản lý chuỗi cung ứng

Để hiểu làm thế nào thương mại điện tử có thể được sử dụng để tăng cường quản lý
chuỗi cung ứng và hậu cần, rất hữu ích khi xem xét bối cảnh lịch sử của các phương
pháp quản lý để quản lý chuỗi cung ứng và cách các hệ thống thông tin đã được sử
dụng để hỗ trợ chúng. Các giai đoạn sau đây có thể được xác định.
Những năm 1960/70: Quản lý phân phối vật lý (PDM)
PDM tập trung vào sự di chuyển vật lý của hàng hóa bằng cách coi quản lý kho, kho
bãi, xử lý đơn hàng và giao hàng là các hoạt động liên quan thay vì các hoạt động
riêng biệt. Mặc dù các hệ thống thông tin được phát triển để quản lý các quy trình
này, chúng thường dựa trên giấy và không được tích hợp trên các chức năng khác
nhau. Tuy nhiên, một số công ty hàng đầu bắt đầu sử dụng EDI vào thời điểm này.
EDI chủ yếu được sử dụng trên cơ sở điểm-điểm để tự động hóa tài liệu với các đơn
đặt hàng của người mua điện tử được gửi đến các nhà cung cấp trả lời bằng ghi chú
vận chuyển và hóa đơn. PDM về cơ bản là về quản lý hàng hóa thành phẩm nhưng
không phải về quản lý vật liệu và quy trình ảnh hưởng đến quá trình phân phối. PDM
đã được thay thế bởi quản lý hậu cần, xem sản xuất, lưu trữ và vận chuyển từ nguyên
liệu thô đến người tiêu dùng cuối cùng là những phần không thể thiếu của toàn bộ
quy trình phân phối.
Những năm 1970/80: Quản lý hậu cần (lập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP) và
just-in-time - JIT)
Triết lý just-in-time (JIT) nhằm mục đích làm cho quá trình thu mua, sản xuất và phân
phối nguyên liệu thô hiệu quả và linh hoạt nhất có thể về mặt cung cấp và dịch vụ
khách hàng. Số lượng đặt hàng tối thiểu và mức tồn kho đã được khách hàng tìm
kiếm và do đó các nhà sản xuất phải giới thiệu các quy trình và hệ thống sản xuất linh
hoạt giao tiếp trực tiếp với khách hàng, những người có thể gọi đơn đặt hàng trực
tiếp theo lịch trình được sắp xếp trước với sự đảm bảo rằng nó sẽ được giao đúng
hạn. Hệ thống lập kế hoạch yêu cầu vật liệu rất quan trọng trong việc duy trì các
nguồn lực ở mức tối ưu. Thiết kế cho kỹ thuật sản xuất đã được sử dụng
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 264

để đơn giản hóa số lượng linh kiện cần thiết cho sản xuất. Một phe-nomenon liên
quan là sản xuất tinh gọn và cung cấp tinh gọn, trong đó hiệu quả chuỗi cung ứng
nhằm mục đích loại bỏ chất thải và giảm thiểu hàng tồn kho và công việc đang tiến
hành.
Những năm 1980/90: Quản lý chuỗi cung ứng và phản ứng hiệu quả của người
tiêu dùng (ECR) Quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng liên quan đến sự tích hợp chặt
chẽ hơn nhiều giữa nhà cung cấp, khách hàng và trung gian và trong một số trường
hợp liên quan đến một tổ chức trong kênh tiếp quản các chức năng truyền thống là
lĩnh vực của trung gian. Tắc nghẽn hoặc thiếu cung / thừa cung có thể có tác động
đáng kể đến lợi nhuận của một tổ chức. Hai mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung
ứng là tối đa hóa hiệu quả và hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng vì lợi ích của tất
cả người chơi, không chỉ một phần của kênh và tối đa hóa cơ hội mua hàng của khách
hàng bằng cách đảm bảo đủ lượng hàng tồn kho ở tất cả các giai đoạn của quy trình.
Hai mục tiêu này tác động đến việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu thô và tồn kho.
Một hiện tượng gần đây là sự tăng trưởng nhanh chóng trong việc tìm nguồn cung
ứng toàn cầu từ các nhà cung cấp ưu tiên, đặc biệt là giữa các tổ chức đa quốc gia
hoặc toàn cầu. Internet sẽ cung cấp khả năng gia tăng cho những người chơi nhỏ hơn
để tìm nguồn nguyên liệu thô trên toàn cầu và do đó cải thiện khả năng cạnh tranh
của họ. Quelch và Klein (1996) cho rằng Internet sẽ cách mạng hóa động lực của
thương mại quốc tế và đặc biệt dẫn đến quốc tế hóa nhanh hơn các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Web sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tính kinh tế theo quy mô trong
nhiều ngành công nghiệp, giúp các công ty nhỏ hơn dễ dàng cạnh tranh trên toàn thế
giới.
Các hệ thống thông tin tích hợp mới như hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp SAP (ERP) đã giúp quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng. Hệ thống ERP bao gồm
các mod-ules được triển khai trong toàn bộ doanh nghiệp và giao diện với các nhà
cung cấp thông qua EDI hoặc XML. Chúng có khả năng tự động hóa các yêu cầu cho
các đơn đặt hàng mới. Công nghệ đã cho phép giới thiệu các hệ thống đặt hàng, sản
xuất và phân phối nhanh hơn, đáp ứng nhanh hơn và linh hoạt hơn, điều này đã làm
giảm hơn nữa nhu cầu về kho hàng được đặt gần các thị trường mà họ phục vụ.
Những năm 1990/2000: Quản lý giao diện công nghệ (TIM)
Theo Hamill và Gregory (1997), thách thức mà các nhà cung cấp, trung gian và khách
hàng trong chuỗi cung ứng phải đối mặt sẽ chuyển từ tập trung vào phân phối hàng
hóa vật lý sang quá trình thu thập, đối chiếu, giải thích và phổ biến một lượng lớn
thông tin. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp liên tục được cập nhật để hỗ
trợ giao diện dữ liệu trực tiếp với nhà cung cấp và khách hàng, ví dụ để hỗ trợ EDI.
Một sự phát triển gần đây hơn là giao tiếp giữa các hệ thống ERP với các trang web
trung gian B2B hoặc các sàn giao dịch như Elemica, được đề cập trong Nghiên cứu
điển hình 6.1. (Xem 'Tập trung vào thị trường B2B 'trong Chương 7 để thảo luận thêm
về những điều này.) SAP cũng đã tạo ra cơ sở mySAP để giúp khách hàng quản lý và
cá nhân hóa các tương tác của họ với các sàn giao dịch này. XML (Chương 3) ngày
càng được sử dụng như là phương tiện công nghệ mà qua đó quản lý giao diện công
nghệ đạt được. (Nguồn lực quan trọng mà các trung gian mới này sở hữu sẽ là thông
tin chứ không phải là thông tin. Hagel và Rayport (1997) đưa vấn đề này tiến xa hơn
bằng cách gợi ý rằng việc thu thập thông tin khách hàng sẽ phục vụ khách hàng hơn
là nhà cung cấp trong tương lai. Hiện tại, cus- tomers để lại một dấu vết thông tin
đằng sau họ khi họ truy cập các trang web và thực hiện chuyển đổi. Dữ liệu này có
thể được thu thập và sau đó được sử dụng bởi các nhà cung cấp và đại lý để cải thiện
việc nhắm mục tiêu các ưu đãi. Tuy nhiên, khi khách hàng nhận thức rõ hơn về giá trị
của thông tin và khi công nghệ trên Internet cho phép họ bảo vệ thông tin cá nhân
liên quan đến các lượt truy cập và giao dịch trang web, thì cơ hội sẽ tăng lên cho các
trung gian đóng vai trò là đại lý khách hàng chứ không phải đại lý nhà cung cấp.)
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 265

Mô hình chuỗi cung ứng đẩy và kéo

Thúc đẩy chuỗi Một sự thay đổi trong tư duy chuỗi cung ứng, và cả trong tư duy truyền thông tiếp thị, là sự
cung ứng Một chuỗi chuyển đổi từ mô hình đẩy bán hàng sang mô hình kéo hoặc sang phương pháp tiếp cận
cung ứng nhấn mạnh
việc phân phối sản
đẩy - kéo kết hợp. Mô hình đẩy được minh họa bởi một nhà sản xuất có lẽ phát triển một
phẩm cho khách hàng sản phẩm sáng tạo, xác định thị trường mục tiêu phù hợp và tạo ra một kênh phân phối để
thụ động. đẩy sản phẩm ra thị trường - Hình 6.7 (a). Động lực điển hình cho cách tiếp cận đẩy là tối
ưu hóa quy trình sản xuất về chi phí và hiệu quả.

Đẩy đến khách hàng

Cung cấp Nhà sản xuất Phân phối Nhà bán lẻ Khách hàng

Mục tiêu tiêu biểu: Tối ưu hóa quy trình sản xuất về chi phí và hiệu quả.
Đặc điểm tiêu biểu: Phát triển sản phẩm mới do nhà sản xuất lãnh đạo,
tích hợp dữ liệu kém thông qua việc sử dụng công nghệ hạn chế,
chu kỳ dài và thời gian phản hồi, và mức tồn kho cao.
Sử dụng IS: Quản lý dữ liệu độc lập bởi các thành viên chuỗi cung ứng. Sử
dụng hạn chế EDI.
(a)
Kéo từ khách hàng

Cung cấp Nhà sản xuất Phân phối Nhà bán lẻ Khách hàng

Mục tiêu tiêu biểu: Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Đặc điểm tiêu biểu: Nghiên cứu thị trường định hướng, công nghệ được
sử dụng để đạt được nghiên cứu và tích hợp dữ liệu,
chu kỳ ngắn và thời gian phản hồi, mức tồn kho thấp.
Sử dụng IS: Tích hợp hệ thống nội bộ, chia sẻ thông tin giữa các thành viên
trong chuỗi cung ứng. Sử dụng rộng rãi EDI và thương mại
điện tử, thường thông qua trao đổi B2B và trung gian.
(b)

Hình 6.7 Phương pháp tiếp cận đẩy và kéo để quản lý chuỗi cung ứng
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 266
Kéo chuỗi cung ứng
Nhấn mạnh vào việc sử Cách tiếp cận thay thế phù hợp với ECR là mô hình kéo, tập trung vào nhu cầu của khách
dụng chuỗi cung ứng để hàng và bắt đầu bằng việc phân tích các yêu cầu của họ thông qua nghiên cứu thị trường và
mang lại giá trị cho hợp tác chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới (Hình 6.7
khách hàng tích cực
tham gia (b)). Tại đây, chuỗi cung ứng được xây dựng để mang lại giá trị cho khách hàng bằng cách
trong đặc điểm kỹ thuật giảm chi phí và tăng chất lượng dịch vụ. Hình 6.7 (b) cho thấy có mối liên hệ chặt chẽ hơn
sản phẩm và dịch vụ.
giữa các yếu tố của chuỗi cung ứng thông qua việc sử dụng công nghệ như EDI để giảm
thiểu việc chuyển và khóa lại tài liệu. Động lực điển hình cho cách tiếp cận kéo là tối ưu hóa
quy trình sản xuất để đáp ứng với khách hàng, chi phí và hiệu quả. Cách tiếp cận như vậy
cũng phù hợp với tư duy quản lý về khái niệm tương tự của chuỗi giá trị như được minh
họa trong phần 'Tập trung vào chuỗi giá trị'.

Tập trung vào Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị (VC)

Một mô hình xem xét Chuỗi giá trị (VC) của Michael Porter là một khái niệm được thiết lập tốt để xem xét các
cách các hoạt động hoạt động chính mà một tổ chức có thể thực hiện hoặc quản lý với mục đích tăng thêm giá
chuỗi cung ứng có thể trị cho người giám sát khi các sản phẩm và dịch vụ chuyển từ thụ thai sang giao hàng cho
tăng thêm giá trị cho
các sản phẩm và dịch khách hàng (Porter, 1980). Chuỗi giá trị là một mô hình mô tả các hoạt động giá trị gia tăng
vụ khác nhau kết nối phía cung của công ty với phía cầu. Chúng ta có thể xác định một chuỗi
giao cho khách hàng.
giá trị nội bộ trong ranh giới của một tổ chức và một chuỗi giá trị bên ngoài nơi các hoạt động
được thực hiện bởi các đối tác. Bằng cách phân tích các phần khác nhau của chuỗi giá trị, các
nhà quản lý có thể thiết kế lại các quy trình liên ngành và bên ngoài để nâng cao hiệu quả và
hiệu quả của chúng. Lợi ích cho người giám hộ được tạo ra bằng cách giảm chi phí và
gia tăng giá trị:
● trong từng yếu tố của chuỗi giá trị như mua sắm, sản xuất, bán hàng và phân phối;
● tại giao diện giữa các yếu tố của chuỗi giá trị như giữa bán hàng và phân phối.
Ở dạng phương trình, đây là:
Giá trị = (Lợi ích của mỗi hoạt động VC − Chi phí của nó) + (Lợi ích của mỗi giao diện giữa
các hoạt động VC − Chi phí của nó)
Truyền thông điện tử có thể được sử dụng để nâng cao chuỗi giá trị bằng cách làm cho các
hoạt động như mua sắm hiệu quả hơn (xem Chương 7) và cũng cho phép tích hợp dữ liệu
giữa các hoạt động. Theo IBF (2008), việc triển khai mua sắm điện tử của BT cho phép
mua trực tuyến 95% tất cả các vật tư liên quan đến văn phòng của mình trong chuỗi giá trị
thứ cấp. Điều này làm giảm chi phí giao dịch mua trung bình từ £ 56 xuống còn £ 40,
điều này rất đáng kể đối với hàng ngàn giao dịch mua. Trong chuỗi giá trị chính, lợi ích có
thể còn lớn hơn; Ví dụ: nếu một nhà bán lẻ chia sẻ thông tin điện tử với nhà cung cấp về nhu
cầu đối với sản phẩm của mình, điều này có thể nâng cao chuỗi giá trị của cả hai bên vì thời
gian chu kỳ đặt hàng có thể giảm, dẫn đến giữ hàng tồn kho thấp hơn và do đó chi phí thấp
hơn cho cả hai. Nghiên cứu điển hình 6.1 minh họa điểm này.
Phân tích chuỗi giá trị truyền thống (Hình 6.8 (a)) phân biệt giữa các hoạt động chính
đóng góp trực tiếp vào việc đưa hàng hóa và dịch vụ đến khách hàng và các hoạt động hỗ trợ
cung cấp đầu vào và cơ sở hạ tầng cho phép các hoạt động chính diễn ra. Có thể lập luận
rằng, với sự ra đời của kinh doanh kỹ thuật số, các hoạt động hỗ trợ cung cấp nhiều hơn là
hỗ trợ; Thật vậy, có hệ thống thông tin hiệu quả và quản lý nguồn nhân lực đóng góp quan
trọng vào các hoạt động chính. Michael Porter bây giờ thừa nhận rằng đây là trường hợp.
Công nghệ Internet có thể giảm thời gian và chi phí sản xuất bằng cách tăng luồng
thông tin như một cách để tích hợp các hoạt động chuỗi giá trị khác nhau. Rayport và
Sviokla (1996) cho rằng Internet cho phép tạo ra giá trị bằng cách thu thập, tổ chức, lựa
chọn, tổng hợp và phân phối thông tin. Họ đề cập đến một chuỗi giá trị ảo song song riêng
biệt
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 267

Hoạt động chuỗi giá trị thứ cấp

Nguồn nhân lực

Tài chính
Hệ thống thông tin
Bán hàng
Ra nước ngoài
Hậu cần Sản xuất và
trong hậu cần
Marketing

(a) Hoạt động chuỗi giá trị chính

Điều
Sản Mua
Nghiên Chợ Mua khiển
phẩm
cứu thị Sản phẩm Vật liệu
mới bán và
Sản phẩm
(b)

Hai mô hình thay thế của chuỗi giá trị: (a) Chuỗi giá trị truyền thống
Hình 6.8 mô hình, (b) Mô hình chuỗi giá trị sửa đổi
Nguồn: Chuyển thể từ Deise et al. (2000) Biểu đồ 6.4(b).

Tranh luận 6.1

Mô hình chuỗi giá trị mới
Mô hình chuỗi giá trị truyền thống
của Michael Porter (Hình 6.8 (a))
không còn hữu ích như một khuôn
khổ cho quản lý chuỗi giá trị. Thay
vào đó, Hình 6.8(b) thích hợp hơn".
phản ánh chuỗi giá trị vật chất. Các Chuỗi giá trị ảo Liên quan đến
Thương mại điện tử được sử dụng để làm trung gian cho các hoạt động
chuỗi giá trị truyền thống như nghiên cứu thị trường, mua sắm, hậu
cần, sản xuất, tiếp thị và phân phối. Quá trình xử lý dựa trên máy hoặc
'ảo' thay vì dựa trên giấy. Sự can thiệp của con người vẫn cần thiết
trong nhiều hoạt động nhưng "ảo" của chuỗi giá trị sẽ tăng lên khi các
tác nhân phần mềm ngày càng thực hiện nhiều hoạt động này.

Tái cấu trúc chuỗi giá trị nội bộ

Các mô hình truyền thống của chuỗi giá trị (như Hình 6.8 (a)) đã được đánh giá lại với sự ra
đời của truyền thông điện tử toàn cầu. Có thể gợi ý rằng có một số điểm yếu chính trong
mô hình chuỗi giá trị truyền thống:
● Nó được áp dụng nhiều nhất để sản xuất các sản phẩm vật lý trái ngược với việc
cung cấp dịch vụ.
● Nó là một chuỗi một chiều liên quan đến việc đẩy sản phẩm đến khách hàng; nó không
làm nổi bật tầm quan trọng của việc hiểu nhu cầu của khách hàng.
● Chuỗi giá trị nội bộ không nhấn mạnh tầm quan trọng của mạng lưới giá trị (mặc dù
Porter (1980) đã tạo ra một sơ đồ chỉ ra các mối quan hệ mạng).
Một hình thức sửa đổi của chuỗi giá trị đã được đề xuất bởi Deise et al. (2000); một sự
thích ứng của mô hình này được trình bày trong Hình 6.8 (b). Chuỗi giá trị này bắt đầu với
quá trình nghiên cứu thị trường, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quét môi trường thời
gian thực được thực hiện thông qua các liên kết truyền thông điện tử với các nhà phân phối
và khách hàng. Ví dụ: các nhà bán lẻ điện tử hàng đầu hiện theo dõi, trên cơ sở hàng giờ,
cách khách hàng phản hồi các ưu đãi quảng cáo trên trang web của họ và xem xét các ưu đãi
của đối thủ cạnh tranh và sau đó sửa đổi chúng một cách phù hợp. Tương tự, các nhà sản
xuất như Cisco có các biểu mẫu phản hồi và diễn đàn trên trang web của họ cho phép họ
thu thập thông tin từ khách hàng và đối tác kênh có thể cung cấp thông qua phát triển sản
phẩm mới. Khi phát triển sản phẩm mới xảy ra, tiếp thị
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 268

Chiến lược sẽ được tinh chỉnh và đồng thời các bước có thể được thực hiện để có được các
nguồn lực và quy trình sản xuất cần thiết để tạo, lưu trữ và phân phối sản phẩm mới. Thông
qua phân tích chuỗi giá trị và xem xét cách truyền thông điện tử có thể được sử dụng
để tăng tốc quá trình, các nhà sản xuất đã có thể giảm đáng kể thời gian đưa ra thị trường từ
khi hình thành ý tưởng sản phẩm mới cho đến khi tung ra thị trường. Đồng thời, việc sử
dụng công nghệ làm tăng hiệu quả chuỗi giá trị.
Thương mại điện tử cũng có ý nghĩa đối với việc các hoạt động chuỗi giá trị đạt được
trong nội bộ hay bên ngoài. Những thay đổi này đã được gọi là phân tách chuỗi giá trị
(Kalakota và Robinson, 2000) hoặc giải cấu trúc (Timmers, 1999) và tổng hợp chuỗi giá trị
(Kalakota và Robinson, 2000) hoặc tái thiết (Timmers, 1999). Sự phân tách có thể xảy ra
thông qua việc giải cấu trúc các hoạt động chính của chuỗi giá trị và tiếp cận các yếu tố theo
một cách mới. Trong tổng hợp, chuỗi giá trị được sắp xếp hợp lý để tăng hiệu quả giữa từng
giai đoạn. Thật vậy, Timmers (1999) lưu ý rằng sự khôn ngoan thông thường của chuỗi giá
trị như một chuỗi các bước riêng biệt có thể không còn khả thi khi các bước như hậu cần và
hoạt động trong nước trở nên tích hợp chặt chẽ hơn thông qua công nghệ. Chúng tôi chỉ đề
cập đến những thay đổi đối với cấu trúc của chuỗi giá trị ở đây, vì có sự tương đồng lớn với
những thay đổi có thể có trong cấu trúc của chuỗi cung ứng. Điều này được đánh giá sâu
hơn trong các phần về tích hợp dọc và các mô hình để xác định lại chuỗi giá trị.

Dòng giá trị

Dòng giá trị Dòng giá trị là một khái niệm liên quan chặt chẽ đến chuỗi giá trị. Sự khác biệt là nó bao
Sự kết hợp của các hành gồm các loại nhiệm vụ khác nhau có liên quan đến việc tăng thêm giá trị và xem xét hiệu
động cần thiết để cung
cấp giá trị cho khách quả của các nhiệm vụ này có thể được cải thiện như thế nào. Womack và Jones (1998) định
hàng như các sản phẩm nghĩa dòng giá trị là:
và dịch vụ.
Tập hợp tất cả các hành động cụ thể cần thiết để mang lại một sản phẩm cụ thể thông qua ba
nhiệm vụ quản lý quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào:

1 Nhiệm vụ giải quyết vấn đề [Các quy trình phát triển sản phẩm mới và ra mắt sản
xuất]
2 Nhiệm vụ quản lý thông tin [Các quy trình nhận đơn hàng, lên lịch giao hàng]
3 Nhiệm vụ chuyển đổi vật lý [các quy trình chuyển đổi nguyên liệu thô thành thành
phẩm được giao cho khách hàng].
Nhiệm vụ 2 và 3 là các hoạt động chuỗi giá trị truyền thống (Hình 6.8 (a)), nhưng nhiệm vụ 1 thì không.
Quay trở lại định nghĩa về giá trị khách hàng từ Deise et al. (2000) được thể hiện trong sự
tương đương dưới đây, chúng ta có thể thấy rằng cách tiếp cận tư duy tinh gọn do Womack
và Jones đề xuất nhằm mục đích gia tăng giá trị bằng cách cắt giảm lãng phí trong mỗi ba
nhiệm vụ quản lý này. Bằng cách giảm thời gian và chi phí phát triển sản phẩm mới, các tổ
chức sau đó có thể tăng giá trị khách hàng bằng cách giảm thời gian hoặc giá thực hiện và /
hoặc tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Rõ ràng thương mại điện tử đóng một vai trò
quan trọng trong việc giảm thời gian và chi phí sản xuất.

Giá trị khách hàng (nhận thức thương hiệu) = Chất lượng sản phẩm * Chất lượng dịch vụ
Giá * Thời gian thực
hiện

Phân tích chuỗi giá trị

Đây là một khuôn khổ phân tích để phân tách một tổ chức thành các hoạt động cá nhân và
xác định giá trị gia tăng ở từng giai đoạn. Bằng cách này, tổ chức sau đó có thể đánh giá các
nguồn lực đang được sử dụng hiệu quả như thế nào. Có thể sử dụng hệ thống thông tin để
tăng hiệu quả sử dụng tài nguyên cho từng yếu tố trong chuỗi giá trị và thậm chí giữa các
hoạt động.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 269

Làm thế nào một tổ chức có thể tác động tích cực đến chuỗi giá trị của mình bằng
cách đầu tư vào các hệ thống thông tin mới hoặc nâng cấp? Porter và Millar (1985) đề xuất
quy trình năm bước sau đây .
1 Bước 1: Đánh giá cường độ thông tin của chuỗi giá trị (tức là mức độ và mức độ sử
dụng thông tin trong từng hoạt động của chuỗi giá trị và giữa từng cấp độ hoạt
động). Mức độ cường độ càng cao và / hoặc mức độ phụ thuộc vào thông tin chất
lượng tốt càng cao, tác động tiềm tàng của các hệ thống thông tin mới càng lớn.
2 Bước 2: Xác định vai trò của IS trong cơ cấu ngành. Điều quan trọng ở đây là phải
hiểu mối liên kết thông tin giữa người mua và nhà cung cấp trong indus-try và cách họ
và đối thủ cạnh tranh có thể bị ảnh hưởng và phản ứng với công nghệ thông tin mới.
3 Bước 3: Xác định và xếp hạng các cách thức mà IS có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các
lĩnh vực hoạt động quan trọng hoặc chi phí cao có mục tiêu tốt.
4 Bước 4: Điều tra xem IS có thể sinh ra các doanh nghiệp mới như thế nào.
5 Bước 5: Phát triển một kế hoạch để tận dụng lợi thế của IS, được định hướng kinh
doanh hơn là định hướng công nghệ. Kế hoạch nên chỉ định các ưu tiên cho các
khoản đầu tư của IS (tất nhiên phải chịu sự phân tích chi phí-lợi ích thích hợp).

Quá trình này cũng có thể được áp dụng cho chuỗi giá trị bên ngoài của một tổ chức.
Womack và Jones (1998) đề cập đến phân tích dòng giá trị, xem xét cách toàn bộ quá trình
sản xuất và phân phối có thể được thực hiện hiệu quả hơn. Họ đề nghị các công ty nên lập
bản đồ mọi hoạt động xảy ra trong việc tạo ra sản phẩm mới và cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ cho khách hàng và sau đó phân loại chúng là:
1 Những người tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách hàng.
2 Những thứ không tạo ra giá trị, nhưng được yêu cầu bởi phát triển sản phẩm hoặc hệ
thống sản xuất và do đó không thể bị loại bỏ ngay lập tức.
3 Những người không thêm giá trị, vì vậy có thể được loại bỏ ngay lập tức.
Sau khi thực hiện phân tích này, có thể lập kế hoạch để loại bỏ các hoạt động loại 3 và sau
đó loại bỏ các hoạt động loại 2 và tăng cường các hoạt động loại 1. Womack và Jones đưa ra
ví dụ về dòng giá trị cho một lon cola. Ngay cả một sản phẩm đơn giản bề ngoài như cola
đóng hộp cũng có thể có nhiều hoạt động liên quan đến sản xuất của nó. Thật vậy, có một số
dòng giá trị: trong việc sản xuất hộp, những dòng để sản xuất nội dung từ cánh đồng củ cải
đến cánh đồng đường và ngô đến caramel và những dòng để sản xuất bao bì. Lấy ví dụ về
chính lon, phân tích dòng giá trị có thể được thực hiện để xác định các giai đoạn trong sản
xuất như sau:
1 Mỏ bauxite.
2 Nhà máy giảm.
3 Lò luyện.
4 Nhà máy cán nóng.
5 Nhà máy cán nguội.
6 Có thể sản xuất.
7 Máy đóng chai.
8 Trung tâm phân phối khu vực (RDC).
9 Lưu trữ đơn vị bán lẻ.
10 Lưu trữ tại nhà.
Trong phân tích dòng giá trị, hiệu quả cho từng giai đoạn trên sẽ được tính toán. Ví dụ,
ở giai đoạn 7, người đóng chai (thêm đồ uống vào lon), Womack và Jones (1998) đưa ra
thời gian lưu trữ đến bốn ngày, thời gian xử lý một phút, lưu trữ xong năm tuần. Sự cần
thiết phải phân tích như vậy được thể hiện bằng sự chậm trễ trong toàn bộ quá trình cung
cấp cho lưu trữ đến năm tháng, lưu trữ hoàn thành sáu tháng, nhưng thời gian xử lý chỉ ba
giờ. Điều này cho tổng thời gian chu kỳ gần một năm từ mỏ đến nhà. Rõ ràng, nếu quản lý
thông tin có thể được sử dụng để giảm thời gian lưu trữ này, nó có thể tạo ra khoản tiết
kiệm lớn
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 270

về dung lượng lưu trữ giảm. Những lợi ích là rõ ràng đối với một nhà bán lẻ như Tesco đã
thực hiện phân tích dòng giá trị và triển khai thương mại điện tử trong Tesco Information
Exchange để giảm lưu trữ trong RDC và tại cửa hàng xuống chỉ còn hai và ba ngày
tương ứng. Nó cũng đã có thể chuyển sang một hệ thống bổ sung liên tục trong 24 giờ. Các
đơn đặt hàng được thực hiện bởi một cửa hàng Tesco vào tối thứ Hai được giao từ các nhà
cung cấp thông qua RDC để đến trước khi cửa hàng mở cửa vào sáng thứ Tư!
Ở cấp độ thực tế, các cải tiến trong chuỗi giá trị được thực hiện thông qua việc lập kế
hoạch cải tiến lặp đi lặp lại được thực hiện thông qua các hệ thống Lập kế hoạch bán
hàng và hoạt động (S&OP). Kjellsdotter và Jonsson (2010) đã xác định những lợi ích này của
kinh doanh kỹ thuật số trong suốt các giai đoạn của chu kỳ lập kế hoạch lặp đi lặp
lại:
1 Tạo dự báo đồng thuận. Sử dụng các phương pháp dự báo thống kê, các công cụ lập
kế hoạch nhu cầu có thể tích hợp các phòng ban và công ty khác nhau để cải thiện hỗ
trợ quyết định.
2 Tạo một kế hoạch giao hàng sơ bộ. Giảm nỗ lực lập kế hoạch thông qua việc áp
dụng những hiểu biết sâu sắc từ dự báo.
3 Tạo một kế hoạch sản xuất sơ bộ. Khả năng tích hợp một số thực thể, phối hợp các chức
năng khác nhau, khả năng sử dụng các mô hình tối ưu hóa để tìm ra giải pháp khả
thi nhất.
4 Điều chỉnh kế hoạch giao hàng và sản xuất. Khả năng hiển thị thông tin, phân tích kịch
bản, ví dụ như phân tích nếu-nếu về tác động trong tính sẵn có của tài nguyên và nhu
cầu của khách hàng.
5 Giải quyết kế hoạch giao hàng và sản xuất. Lợi ích tổng thể của việc tiết kiệm chi phí
hữu hình và lợi ích vô hình của việc cải thiện sự tự tin trong việc lập kế hoạch và
lập kế hoạch.

Mạng lưới giá trị

Giảm thời gian đưa ra thị trường và tăng khả năng đáp ứng của khách hàng không chỉ đơn
giản là kết quả của việc xem xét hiệu quả của các quy trình nội bộ và cách triển khai hệ
thống thông tin, mà còn là kết quả thông qua việc xem xét cách các đối tác có thể tham
gia thuê ngoài một số quy trình. Công việc ban đầu của Porter không chỉ xem xét chuỗi giá
Chuỗi giá trị bên trị nội bộ, mà còn cả chuỗi giá trị bên ngoài hoặc mạng lưới giá trị . Khi các công ty thuê
ngoài hoặc mạng ngoài ngày càng nhiều hoạt động, việc quản lý các liên kết giữa công ty và các đối tác trở
lưới giá trị
Các liên kết giữa một
nên quan trọng hơn. Deise và cộng sự. (2000) Mô tả quản lý mạng giá trị như sau:
tổ chức và các đối tác
chiến lược và phi Quá trình quyết định thuê ngoài hiệu quả những gì trong môi trường thời gian thực, dựa trên
chiến lược tạo thành ràng buộc dựa trên sự biến động.
chuỗi giá trị bên ngoài
của nó. Truyền thông điện tử đã cho phép chuyển giao thông tin cần thiết để tạo, quản lý và
giám sát quan hệ đối tác gia công. Các liên kết này cũng được trung gian thông qua các
trung gian được gọi là 'nhà tích hợp chuỗi giá trị' hoặc trực tiếp giữa các đối tác. Do đó, khái
niệm quản lý mạng lưới giá trị của các đối tác đã trở nên phổ biến.
Hình 6.9, được điều chỉnh từ mô hình của Deise et al. (2000), cho thấy một số bộ phận của
một mạng lưới giá trị đặc trưng cho các đối tác là:
1 Các đối tác phía cung (chuỗi cung ứng thượng nguồn) như nhà cung cấp, sàn giao dịch
giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, nhà bán buôn và nhà phân phối.
2 Đối tác thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị chính hoặc cốt lõi. Ở một số công ty, việc
quản lý hậu cần trong nước có thể được thuê ngoài, ở những công ty khác, các khía
cạnh khác nhau của quy trình sản xuất. Trong tổ chức ảo, tất cả các hoạt động cốt lõi có
thể được thuê ngoài.
3 Đối tác bên bán (chuỗi cung ứng hạ nguồn) như sàn giao dịch giữa doanh nghiệp với
doanh nghiệp, nhà bán buôn, nhà phân phối và khách hàng (không được hiển thị, vì
được hình thành là khác biệt với các đối tác khác).
4 Các nhà tích hợp chuỗi giá trị hoặc các đối tác cung cấp dịch vụ làm trung gian cho
chuỗi giá trị bên trong và bên ngoài. Các công ty này thường cung cấp cơ sở hạ tầng
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 271
điện tử
cho một
công
ty.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 272

Đối tác VC cốt lõi chiến

lược
Hậu cần Nhập kho
trong Sản xuất sản phẩm
nước

Đối tác VC Đối tác VC

Nhà tích hợp chuỗi giá trị*
thượng hạ nguồn
nguồn
Cung cấp Hoàn thành

Hoạt động cốt

lõi của
chuỗi giá trị
Bên trung Bên bán
gian bên mua trung gian

Nhà tích hợp chuỗi giá trị*

Nguồn Admin
Tài chính
nhân lực ví dụ: du lịch

Đối tác dịch vụ phi chiến lược

Thành viên của mạng lưới giá trị của một tổ chức
Hình 6.9 Nguồn: Chuyển thể từ Deise et al. (2000).

Sự giống nhau giữa các yếu tố của mạng lưới giá trị của Hình 6.9 và chuỗi cung ứng của
một công ty B2B điển hình của Hình 6.5 sẽ rõ ràng. Nhưng mạng lưới giá trị cung cấp một
quan điểm khác nhau nhằm nhấn mạnh:
●
Các kết nối điện tử giữa các đối tác và tổ chức và trực tiếp giữa các đối tác có khả năng cho
phép trao đổi thông tin thời gian thực giữa các đối tác.
●
Bản chất năng động của mạng. Mạng có thể dễ dàng sửa đổi theo điều kiện thị trường
hoặc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các đối tác mới có thể dễ dàng được đưa
vào mạng và những đối tác khác bị loại bỏ.
●
Các loại liên kết khác nhau có thể được hình thành giữa các loại đối tác khác nhau.
Gia công bán buôn cho bên thứ ba không phải là lựa chọn duy nhất. Các loại tàu đối tác
khác nhau có thể được hình thành được mô tả chi tiết hơn trong phần sau về 'Quản lý đối
tác- tàu'. Cũng nên nhớ rằng thuê ngoài có nghĩa là giảm chi phí. Michael Dell liên quan đến
việc Dell không coi gia công phần mềm là loại bỏ một quy trình không làm tăng giá trị;
thay vào đó họ coi đó là một cách "phối hợp hoạt động của họ để tạo ra giá trị cao nhất cho
khách hàng" (Magretta, 1998). Dell đã cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách thay đổi cách
thức làm việc với cả nhà cung cấp và nhà phân phối để xây dựng một máy tính theo đơn đặt
hàng cụ thể của khách hàng chỉ trong vòng sáu ngày.

Hướng tới tổ chức ảo

Davidow và Malone (1992) mô tả một công ty ảo như sau:

Đối với người quan sát bên ngoài, nó sẽ xuất hiện gần như không cạnh, với các giao diện
thấm và thay đổi liên tục giữa công ty, nhà cung cấp và khách hàng. Từ bên trong công ty,
các
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 273
Quan điểm sẽ không kém phần vô định hình, với các văn phòng, phòng ban truyền thống và
các cơ quan hoạt động liên tục cải cách theo nhu cầu. Trách nhiệm công việc sẽ thường
xuyên thay đổi.

Tổ chức ảo Một tổ Một hàm ý của việc tăng cường thuê ngoài các hoạt động cốt lõi là các công ty sẽ hướng
chức sử dụng công tới tổ chức ảo. Benjamin và Wigand (1995) nói rằng "ngày càng trở nên khó khăn để phân
nghệ thông tin và
truyền thông để cho định chính xác biên giới của các tổ chức ngày nay". Mạng điện tử giúp dễ dàng thuê ngoài
phép các khía cạnh của việc sản xuất và phân phối hàng hóa cho bên thứ ba (Kraut et al.,
Nó hoạt động mà 1998). Điều này có thể dẫn đến ranh giới giữa nhà cung cấp và tổ chức trở nên mờ nhạt.
không có ranh giới vật
lý được xác định rõ Nhân viên có thể làm việc ở bất kỳ múi giờ nào và khách hàng có thể mua các sản phẩm phù
ràng giữa các chức hợp từ bất kỳ vị trí nào. Việc không có bất kỳ ranh giới hoặc hệ thống phân cấp cứng nhắc
năng khác nhau.
nào trong tổ chức sẽ dẫn đến một công ty phản ứng nhanh và linh hoạt hơn với định
hướng thị trường lớn hơn.
Các tổ chức ảo cũng có thể được xem như một cách để chuyển đổi các tổ chức hiện có.
Malcolm Warner đã định nghĩa một tổ chức ảo, trong bối cảnh này, như sau:
Nói một cách đơn giản, nó là một hình thức tổ chức cho phép các công ty giảm tài sản vật
chất của họ (trụ sở lớn, nhà máy tập trung, v.v.), thay vào đó dựa vào các đơn vị nhỏ được
liên kết bởi một mạng lưới truyền thông mạnh mẽ. Nói cách khác, các ràng buộc vật lý cũ
của nhà máy và tòa nhà văn phòng bị phá vỡ, và các hoạt động phối hợp và kiểm soát,
từng diễn ra trực tiếp, hiện được xử lý từ xa 'qua dây'. (Warner, 2001)
Ông gợi ý rằng các công ty đang thử nghiệm các đặc điểm khác nhau của các tổ chức ảo , bao gồm:
●
Thiếu cấu trúc vật lý: các tổ chức ảo có rất ít hoặc không có sự tồn tại vật lý.
●
Sự phụ thuộc vào kiến thức: việc thiếu cơ sở vật chất và liên hệ có nghĩa là kiến thức là
động lực chính của tổ chức ảo.
●
Sử dụng công nghệ truyền thông: theo đó các tổ chức ảo có xu hướng dựa vào công
nghệ thông tin.
●
Công việc di động: sự phụ thuộc vào công nghệ truyền thông có nghĩa là văn phòng
hoặc nhà máy truyền thống không còn là nơi duy nhất thực hiện công việc.
●
Không ranh giới và toàn diện: các công ty ảo có xu hướng có ranh giới mờ.
●
Linh hoạt và đáp ứng: các tổ chức ảo có thể được kéo lại với nhau một cách nhanh chóng
từ các yếu tố chênh lệch, được sử dụng để đạt được một mục tiêu kinh doanh nhất định
và sau đó tháo dỡ một lần nữa.
Một quan điểm khác về các tính năng của một tổ chức ảo (Kraut et al., 1998) là:
1 Các quy trình vượt qua ranh giới của một công ty duy nhất và không được kiểm soát
bởi một hệ thống phân cấp tổ chức duy nhất.
2 Quy trình sản xuất linh hoạt với các bên khác nhau tham gia vào các thời điểm khác nhau.
3 Các bên liên quan đến việc sản xuất một sản phẩm duy nhất thường được phân tán về mặt địa lý.
4 Sự phối hợp phụ thuộc nhiều vào mạng viễn thông và dữ liệu.
Ở đây, tất cả các công ty có xu hướng có một số yếu tố của tổ chức ảo. Khi những đặc sủng
này tăng lên, điều này được gọi là ảo hóa. Malone và cộng sự. (1987) lập luận rằng sự hiện
Ảo hóa diện của các mạng điện tử có xu hướng dẫn đến ảo hóa vì việc quản trị và điều phối các
Quá trình của một giao dịch kinh doanh có thể được thực hiện hiệu quả với chi phí thấp hơn.
công ty phát triển Nghiên cứu trường hợp nhỏ 6.1 trên đồng hồ Pebble và nghiên cứu của PwC (2013)
nhiều hơn các đặc
điểm của tổ chức ở cuối chương này đưa ra thêm ví dụ về ảo hóa thông qua thuê ngoài.
ảo.

Phương án tái cơ
cấucấu
trúcnguồn
chuỗicung
cung ứng

Là một phần của định nghĩa chiến lược cho kinh doanh kỹ thuật số, các nhà quản lý sẽ xem
xét cách cấu trúc của chuỗi cung ứng có thể được sửa đổi. Đây chủ yếu là những lựa chọn đã
tồn tại trong nhiều năm nhưng công nghệ Internet cung cấp một công cụ hỗ trợ hiệu quả hơn
và truyền thông chi phí thấp hơn.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 274

Các tùy chọn quản lý chuỗi cung ứng có thể được xem như là một sự liên tục giữa con-
trol nội bộ ('tích hợp dọc') và kiểm soát bên ngoài thông qua thuê ngoài ( 'tích hợp ảo'). Tình
Tích hợp huống trung gian đôi khi được gọi là 'tan rã theo chiều dọc' hoặc 'phân tách chuỗi cung
dọc : Mức ứng'. Sự liên tục này được minh họa trong Hình 6.10.
độ mà các Có một xu hướng chung trong nửa sau của thế kỷ XX từ tích hợp dọc thông qua sự tan rã
theo chiều dọc sang tích hợp ảo. Trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô theo truyền thống,
hoạt động các nhà máy ô tô sẽ được đặt gần một nhà máy thép để đầu vào sẽ là nguyên liệu thô, với
chuỗi cung những chiếc xe thành phẩm là đầu ra. Các thành phần khác của chiếc xe cũng sẽ được sản
ứng được xuất bởi công ty và các hoạt động chuỗi giá trị khác như tiếp thị phần lớn sẽ được thực hiện
trong nhà. Đã có một động thái dần dần để tìm nguồn cung ứng ngày càng nhiều thành
thực hiện và phần như đèn, bọc và trang trí và thậm chí cả động cơ cho bên thứ ba. Các hoạt động tiếp thị
kiểm soát hiện nay phần lớn được thuê ngoài cho các cơ quan tiếp thị. Một ví dụ khác là việc các công
trong tổ ty dược phẩm mua các nhà quản lý lợi ích dược phẩm (các công ty quản lý phân phối thuốc
với các chương trình y tế tư nhân và công ty). Bằng cách mua lại các công ty này, là một
chức. phần của chuỗi cung ứng hạ nguồn của một công ty dược phẩm, mục đích là 'đến gần hơn
với khách hàng' đồng thời kiểm soát thuận lợi việc phân phối thuốc của chính công ty .
Tích hợp ảo Hayes và Wheelwright (1994) cung cấp một khuôn khổ hữu ích tóm tắt các lựa chọn cho
chiến lược tích hợp dọc của một tổ chức. Ba quyết định chính là:
: Phần lớn
1 Hướng của bất kỳ sự mở rộng. Công ty nên đặt mục tiêu sở hữu trực tiếp tại chuỗi
các hoạt cung ứng thượng nguồn hay hạ nguồn? Các công ty dược phẩm được đề cập ở trên đã
động chuỗi quyết định mua vào phần hạ nguồn của mạng lưới cung ứng (tích hợp dọc hạ nguồn). Điều
cung ứng này đôi khi được gọi là một động thái chiến lược tấn công vì nó cho phép công ty tăng
sức mạnh của mình đối với khách hàng. Ngoài ra, nếu công ty dược phẩm mua các
được thực phòng thí nghiệm nghiên cứu khác, đây sẽ là tích hợp dọc theo hướng ngược dòng,
hiện và kiểm mang tính chiến lược phòng thủ.
soát bên 2 Mức độ tích hợp dọc. Công ty nên tích hợp dọc hạ nguồn hoặc ngược dòng đến mức
nào ? Ban đầu các nhà sản xuất ô tô có mức độ tích hợp dọc cao, nhưng gần đây họ đã
ngoài tổ chức chuyển từ khoảng quy trình rộng sang khoảng quy trình hẹp .
bởi các bên
thứ ba.

Tích hợp Phân rã dọc (phân Tích hợp

dọc tách) ảo

Đặc trưng: Đặc trưng: Đặc trưng:

• Phần lớn sản xuất • Chuyển • Hoàn toàn phụ
trong nhà sang gia thuộc vào các bên
công phần thứ ba được liên
• Mối quan hệ xa với
mềm kết
các nhà cung cấp
• Mạng lưới • Mối quan hệ chặt
nhà cung chẽ với các nhà

Ứng dụng: Ứng dụng: Ứng dụng:

• Sản xuất • Giảm chi phí và • Thâm nhập
chuyên dụng tập trung vào thị trường
hoặc độc các năng lực nhanh chóng
quyền cốt lõi (cách tiếp cận dot-com)

Các đặc điểm của tích hợp dọc, tan rã dọc và tích hợp ảo
Hình 6.10
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 275

3 Sự cân bằng giữa các giai đoạn tích hợp theo chiều dọc. Mỗi giai đoạn của chuỗi
cung ứng tập trung vào việc hỗ trợ chuỗi cung ứng trước mắt ở mức độ nào? Ví dụ, nếu
một nhà cung cấp cho một nhà sản xuất động cơ cũng sản xuất các thành phần cho các
ngành công nghiệp khác, đây sẽ là một tình huống không cân bằng.
Kết hợp các khái niệm này, chúng ta có thể đề cập đến một công ty
Tranh luận 6.2
B2B điển hình (Hình 6.5). Nếu nó sở hữu phần lớn các yếu tố thượng
Tích hợp ảo và thuê ngoài các quy nguồn và hạ nguồn của chuỗi cung ứng và mỗi yếu tố được tập
trình cốt lõi trung vào việc hỗ trợ các hoạt động của một công ty B2B, chiến lược
"Sự thành công của các công ty như của nó sẽ là theo hướng thượng nguồn và hạ nguồn của tích hợp dọc
Dell trong việc thuê ngoài các quy
với khoảng quy trình rộng và mức độ cân bằng cao. Ngoài ra, nếu
trình kinh doanh cốt lõi và tích hợp ảo
cho thấy tất cả các công ty cần áp dụng chiến lược được thay đổi để tập trung vào năng lực cốt lõi, có thể nói là
mô hình này để cạnh tranh." có khoảng thời gian quy trình hẹp.
Vậy thì, làm thế nào truyền thông điện tử có thể hỗ trợ các chiến
lược này? Thông qua việc tăng luồng thông tin giữa mem-
Trong chuỗi cung ứng, một chiến lược về khoảng thời gian quy trình hẹp hơn có thể
được hỗ trợ bởi thương mại điện tử. Tuy nhiên, điều này phụ thuộc vào tất cả các thành
viên của chuỗi cung ứng được kích hoạt điện tử. Các công ty thực hiện các chiến lược tấn
công hoặc phòng thủ sẽ ở vị trí tốt hơn để quy định việc áp dụng thương mại điện tử, và
do đó tăng hiệu quả tổng thể của chuỗi cung ứng. Như chúng ta đã thấy trong Nghiên
cứu điển hình 6.1, một công ty như Shell giúp kích hoạt điện tử chuỗi cung ứng bằng cách
chia sẻ thông tin trong cơ sở dữ liệu của riêng mình với khách hàng để tăng hiệu quả
của chuỗi cung ứng.
Ví dụ tiếp theo của chúng tôi trong sản xuất máy tính cá nhân cũng minh họa khái niệm
về hai sản phẩm chuỗi cung ứng khác nhau. Hoàn thành Hoạt động 6.2 để xem xét lợi ích
của từng phương pháp.

Hoạt động 6.2 Mô hình chuỗi cung ứng trong sản xuất máy tính cá nhân

Hoạt động

1 Xem xét các phương pháp tiếp cận của hai công ty được minh họa dưới đây. Cái
nào có xu hướng tích hợp dọc và cái nào có xu hướng tích hợp ảo?
2 Tạo ra một bảng tóm tắt những lợi ích và bất lợi của từng phương pháp. Bạn
nghĩ cách nào là cách tiếp cận tốt hơn?
3 Làm thế nào các hệ thống thông tin có thể tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cách tiếp cận?

Cách tiếp cận 1 IBM trong những năm 1980 và đầu những năm 1990
Sản xuất nhiều thành phần bởi các nhà máy IBM ở các địa điểm khác nhau bao
gồm bộ xử lý IBM, đĩa cứng IBM, vỏ IBM và màn hình IBM và thậm chí cả chuột
IBM. Phân phối cho các công ty bằng IBM logistics.

Cách tiếp cận 2 Dell trong những năm 1990 và 2000

Sản xuất tất cả các thành phần của bên thứ ba ở các địa điểm khác nhau bao gồm bộ
xử lý Intel, đĩa cứng Seagate, màn hình Sony và chuột Microsoft. Lắp ráp một số
thành phần trong sản phẩm cuối cùng của bên thứ ba, ví dụ: thêm màn hình thích
hợp vào đơn vị hệ thống cho mỗi đơn đặt hàng.
Câu trả lời cho các hoạt động có thể được tìm thấy tại www.pearsoned.co.uk/chaffey
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 276

Sử dụng kinh doanh số để tái cơ

cấucấu
trúcnguồn
chuỗicung
cung ứng

Sử dụng truyền thông kỹ thuật số để cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng phụ thuộc vào việc
trao đổi và chia sẻ thông tin hiệu quả. Những thách thức trong việc đạt được các định dạng
Chuỗi cung ứng dữ liệu được chuẩn hóa và trao đổi dữ liệu đã dẫn đến nghiên cứu tối ưu hóa chuỗi cung
thông tin ứng thông tin (ISC) như đề xuất của Marinos (2005) và Sun and Yen (2005). Tháng ba
Một cái nhìn tập trung
vào thông tin của
et al. (2007) mô tả ISC như sau:
chuỗi cung ứng giải
quyết vấn đề tổ chức Một cái nhìn tập trung vào thông tin về chuỗi cung ứng vật lý và ảo, trong đó mỗi thực thể
và làm tăng giá trị cho chuỗi bằng cách cung cấp đúng thông tin cho đúng thực thể vào đúng
Những thách thức công
nghệ để đạt được hiệu
thời điểm một cách an toàn. ISC tạo ra giá trị cho các thực thể cộng tác bằng cách thu
quả và hiệu quả quản lý thập, tổ chức, lựa chọn, tổng hợp và phân phối thông tin. Những thách thức để nuôi dưỡng
chuỗi cung ứng cho một ISC phát sinh từ cả quan điểm tổ chức và công nghệ. Sự nhanh nhẹn và linh hoạt trong
phép công nghệ.
cả quy trình kinh doanh nội bộ và liên tổ chức là cần thiết để hưởng lợi từ các khoản đầu
tư công nghệ vào ISC.
Định nghĩa này cho thấy phạm vi và thách thức của việc quản lý ISC. Nghiên cứu của
Legner và Schemm (2008) cho thấy hai loại vấn đề chia sẻ và phối hợp thông tin khác nhau
trong ngành bán lẻ và hàng tiêu dùng: (1) luồng thông tin giao dịch cho phép điều phối nhu
cầu vật lý và chuỗi cung ứng (tín hiệu nhu cầu, dự báo, đơn đặt hàng, vận chuyển, thông
báo hoặc hóa đơn) và (2) luồng thông tin theo ngữ cảnh đảm bảo rằng các nhà bán lẻ và nhà
sản xuất diễn giải dữ liệu theo cùng một cách. Họ giải thích rằng một vấn đề được thiết lập
tốt là 'hiệu ứng bullwhip' hoặc sự bất đối xứng thông tin dẫn đến khuếch đại tín hiệu nhu
Bất đối xứng cầu và biến động mức tồn kho dọc theo chuỗi cung ứng. Khái niệm ECR được giới thiệu
thông tin
trước đó trong chương này là một nỗ lực để giảm sự bất đối xứng thông tin. Mặc dù sự bất
Chia sẻ thông tin
không hoàn hảo giữa đối xứng thông tin có thể được giảm thiểu thông qua việc sử dụng công nghệ, các rào cản kỹ
các thành viên của thuật như thiếu tiêu chuẩn, chuyên môn hoặc chi phí thực hiện sẽ ngăn cản nó. Các vấn đề
chuỗi cung ứng làm
tăng sự không chắc
tổ chức như mức độ tin cậy của các đối tác chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh có thể là kết
chắn về nhu cầu và quả của việc lưu giữ thông tin đều có ý nghĩa như nhau.
giá cả.
Trong phần này, chúng tôi xem xét các nỗ lực để tối ưu hóa ISC và mô tả lợi ích của
việc áp dụng các công nghệ hỗ trợ ISC. Sau đó, chúng tôi xem xét cách các công ty có thể
sử dụng công nghệ để hỗ trợ quản lý chuỗi cung ứng thượng nguồn và hạ nguồn.

Các lựa chọn công nghệ và tiêu chuẩn để quản lý

chuỗi cung ứng

Một số tùy chọn và tiêu chuẩn truyền dữ liệu cho phép e-SCM đã được giới thiệu trong
Chương 3. Chúng bao gồm:
●
EDI là một phương pháp được thiết lập và tương đối đơn giản để trao đổi đơn đặt hàng,
ghi chú giao hàng và hóa đơn.
●
Truyền dữ liệu dựa trên XML hoặc XML-EDI cho phép truyền dữ liệu một-nhiều
phức tạp hơn , chẳng hạn như yêu cầu đơn đặt hàng được truyền đến các nhà cung cấp
tiềm năng.
●
Phần mềm trung gian hoặc phần mềm được sử dụng để tích hợp hoặc dịch các yêu cầu từ
các hệ thống bên ngoài trong thời gian thực để chúng được hiểu bởi các hệ thống nội bộ và
các sự kiện tiếp theo sẽ được kích hoạt.
●
Đặt hàng qua email thủ công hoặc mua hàng trực tuyến thông qua cửa hàng thương mại
điện tử dựa trên web truyền thống cho B2B.
Các cơ chế này cho phép dữ liệu được chuyển đến các nhà cung cấp từ các khách hàng sử
dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bao gồm các mô-đun lập kế
hoạch yêu cầu vật liệu được sử dụng để mô hình hóa nhu cầu sản phẩm trong tương lai, tạo
hóa đơn nguyên vật liệu của các thành phần liên quan cần thiết để sản xuất sản phẩm và
sau đó đặt hàng chúng.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 277

Sự gia tăng phổ biến của các ứng dụng web Phần mềm dưới dạng Dịch vụ (SaaS, xem
Chương 3) đã hỗ trợ sự phát triển của các hệ thống e-SCM như được hiển thị trong nghiên
cứu điển hình Mini 6.3. (Trong Chương 3, chúng tôi thảo luận về một số ưu điểm và nhược
điểm của SaaS và đặc biệt là đơn hoặc quyết định nhiều người thuê nhà.)

Nghiên cứu điển E2open thịnh vượng thông qua e-SCM như SaaS
hình nhỏ 6,3

E2open (Hình 6.11) là nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp chuỗi giá trị đa doanh nghiệp được cung cấp
theo yêu cầu như một quy trình kinh doanh làm việc theo mô hình thanh toán theo mức sử dụng. Lợi ích
của E2open theo công ty bao gồm 'khả năng hiển thị, hợp tác và đáp ứng từ đầu đến cuối trên các mạng giá trị
toàn cầu với thời gian đến giá trị nhanh hơn, tổng chi phí sở hữu thấp hơn, lộ trình giá trị liên tục và tích hợp dễ
dàng hơn giữa các ứng dụng nội bộ và đối tác thương mại, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và
nhà cung cấp hậu cần'. Hơn 45.000 công ty trên toàn thế giới hiện đang sử dụng E2open, cung cấp lựa chọn
thuê một lần hoặc nhiều người thuê.
Các công ty sử dụng E2open để hỗ trợ quản lý chuỗi cung ứng bao gồm Công ty Boeing, Celestica,
Cisco Systems, Flextronics, Hitachi, IBM, LG Electronics, LSI, Matsushita Electric Industrial (Panasonic),
Motorola, Seagate Technology, Spansion, Vodafone, Wistron và YRC Worldwide.

Hình 6.11 Tập 2

Nguồn: www.e2open.com.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 278

Tỷ lệ chấp nhận các ứng dụng kinh doanh kỹ thuật số

Các công nghệ kinh doanh kỹ thuật số phổ biến như thế nào để quản lý chuỗi cung ứng?
Báo cáo Xã hội thông tin của Ủy ban châu Âu (Ủy ban châu Âu, 2008) cho thấy phần lớn các
doanh nghiệp được khảo sát đều có truy cập Internet; Tỷ lệ chủ động mua, bán hoặc chia sẻ
thông tin với đối tác trực tuyến thấp hơn nhiều.
Năm 2006, Vương quốc Anh đã ra mắt Tuyến đường nhà cung cấp đến Cổng thông
tin chính phủ (www.supply2.gov. Vương quốc Anh) như một phần của sáng kiến Chính phủ
điện tử; Đây là một thị trường trực tuyến cho mua sắm khu vực công có giá trị dưới
100.000 bảng Anh. Người dùng đã đăng ký có thể nhận được thông báo qua email hàng
ngày về các hợp đồng phù hợp với họ, tìm kiếm hợp đồng trực tuyến và đăng chi tiết
về các dịch vụ của họ. Dịch vụ này không còn nữa, cho thấy khó khăn trong việc khuyến
khích và duy trì việc áp dụng các loại hình dịch vụ mua sắm này.
Một báo cáo của Liên minh châu Âu (Ủy ban châu Âu, 2008) cũng cho thấy tỷ lệ áp dụng
các loại ứng dụng kinh doanh kỹ thuật số khác nhau thấp đáng ngạc nhiên. Hình 6.12 cho
thấy sự phổ biến của các ứng dụng kinh doanh kỹ thuật số khác nhau. Mặc dù lợi ích của
các ứng dụng này, việc áp dụng thấp đáng ngạc nhiên, đặc biệt là trong số các công ty nhỏ
hơn sử dụng hệ thống thủ công.

Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng điện tử

Với sự thiếu hụt tương đối của việc áp dụng e-SCM, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, những cơ hội nào đang bị bỏ lỡ có sẵn cho người chấp nhận? Nghiên cứu của IDC
(2004) về những thách thức mà các nhà sản xuất phải đối mặt trong một lĩnh vực (sản xuất
linh kiện điện tử) cho thấy những thách thức chính của họ ( được chấm trên 5) là:
●
Giảm thời gian từ đơn hàng đến khi giao hàng (4.3).
●
Giảm chi phí sản xuất (4.1).
●
Quản lý hàng tồn kho hiệu quả hơn (4.0).
●
Cải thiện dự báo nhu cầu (3.9).
●
Giảm thời gian giới thiệu sản phẩm mới (3.7).
●
Cải thiện hoạt động hậu mãi/hậu mãi (3.2).

Hệ thống ERP

CRM phân tích

Chữ ký số

Nhận hóa đơn điện

tử Hệ điều hành mã nguồn mở

Gửi hóa đơn điện tử

Giao thức an toàn cho các đơn đặt hàng

qua internet

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

% doanh nghiệp doanh nghiệp chiếm % lực lượng lao động

Sự phổ biến của các ứng dụng kinh doanh kỹ thuật số khác nhau ở châu Âu theo
Hình 6.12 đến quy mô công ty
Nguồn: Ủy ban châu Âu (2008).
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 279

Những lợi ích điển hình đối với một công ty B2B bao gồm:
1 Tăng hiệu quả của các quy trình riêng lẻ. Nếu công ty B2B áp dụng mua sắm điện tử,
điều này sẽ dẫn đến thời gian chu kỳ nhanh hơn và chi phí cho mỗi đơn hàng thấp hơn
(như được mô tả trong Chương 7). Lợi ích: giảm thời gian chu kỳ và chi phí cho mỗi
đơn hàng (như được mô tả trong Chương 7).
2 Giảm độ phức tạp của chuỗi cung ứng. Đây là quá trình phân tán được đề cập
trong Chương 2. Tại đây, công ty B2B sẽ cung cấp cơ sở để bán trực tiếp từ trang
thương mại điện tử của mình thay vì thông qua các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ.
Lợi ích: giảm chi phí phân phối và bán kênh.
3 Cải thiện tích hợp dữ liệu giữa các yếu tố của chuỗi cung ứng. Công ty B2B có thể chia
sẻ thông tin với các nhà cung cấp về nhu cầu đối với sản phẩm của mình để tối ưu
hóa quy trình cung cấp. Nghiên cứu điển hình 6.2 về chiến lược bán lẻ đa kênh Argos
cho thấy sự tăng trưởng doanh số bán hàng trực tuyến có thể đạt được thông qua việc
tích hợp tốt các hệ thống và dữ liệu. Lợi ích: giảm chi phí xử lý giấy.
4 Giảm chi phí thông qua thuê ngoài. Công ty có thể thuê ngoài hoặc sử dụng tích hợp
ảo để chuyển tài sản và chi phí như chi phí nắm giữ hàng tồn kho cho các công ty bên
thứ ba. Lợi ích: chi phí thấp hơn thông qua cạnh tranh về giá và giảm chi tiêu cho năng
lực sản xuất và khả năng nắm giữ.
5 Sáng kiến. E-SCM sẽ làm cho nó có thể linh hoạt hơn trong việc cung cấp một loạt
các sản phẩm đa dạng hơn và giảm thời gian đưa ra thị trường.
Lợi ích: khả năng đáp ứng của khách hàng tốt hơn.

Nghiên cứu Argos sử dụng quản lý chuỗi cung ứng điện tử để cải thiện sự tiện lợi của
điển hình 6.2 khách hàng
cửa hàng của chúng tôi. Điều này có nghĩa là chúng tôi có
Nhà bán lẻ Argos là người đề xuất hàng đầu về việc sử thể tự tin rằng, nếu chúng tôi hỏi hệ thống của mình về mức
dụng quản lý chuỗi cung ứng để cải thiện doanh số bán tồn kho tại bất kỳ cửa hàng nào, thông tin này sẽ chính xác.
hàng đa kênh. Trang web Argos transac-tional được ra
mắt vào năm 2000 khi họ là những người tiên phong
trong việc triển khai dịch vụ đặt phòng. Doanh số bán
hàng đã tăng đáng kể kể từ khi ra mắt hơn 10 năm
trước.
Theo E-consultancy (2010), doanh số bán hàng đa
kênh cho Argos đạt 1,9 tỷ bảng trong năm 2009. Tính
năng 'Kiểm tra và Đặt chỗ' của nó, cho phép khách truy
cập kiểm tra tính khả dụng của cửa hàng và sau đó đặt
hàng từ một cửa hàng cụ thể để nhận sau, chịu trách
nhiệm cho 22% tổng doanh thu của nhà bán lẻ trong
năm 2009, tăng 36%. Doanh số bán hàng qua Internet
chiếm 32% tổng doanh số. Một số tính năng của hệ
thống dựa trên việc tích hợp trang web với các hệ
thống hậu cần khác nhau vượt trội so với các đối thủ
cạnh tranh. Ví dụ: thông tin về tình trạng còn hàng theo
thời gian thực được hiển thị và trong khi một số nhà
bán lẻ khiến khách hàng phải đợi vài ngày để nhận
hàng tại cửa hàng, các mặt hàng được đặt trước trên
trang web Argos có thể được thu thập ngay lập tức.
David Tarbuck là người đứng đầu bộ phận bán lẻ đa
kênh tại Argos. Ông giải thích cách tiếp cận mà Argos
đã sử dụng để thực hiện nó:
Cách Argos được xây dựng là duy nhất tại thị trường
Anh và điều này đã giúp chúng tôi triển khai Check &;
Reserve dễ dàng hơn. Vì khách hàng ở phía trước của
cửa hàng và cổ phiếu được giữ ở phía sau, chúng tôi
có một bức tranh rõ ràng về mức tồn kho trong các
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 280
Ứng dụng iPhone ban đầu yêu cầu
Check &; Reserve đã được khách bạn đặt cửa hàng tại nhà để thực hiện
hàng áp dụng ngay lập tức và các lần đặt chỗ tiếp theo suôn sẻ hơn.
điều này đã tăng tốc trong hai Ứng dụng cũng có thể tìm thấy cửa
hoặc ba năm qua, với kênh này hàng địa phương thông qua GPS hoặc
tăng 36% trong năm thứ hai liên bằng cách nhập tên thị trấn hoặc mã
tiếp. Mọi người đã nắm bắt bưu điện. Kết quả của các cửa hàng
được nó, và đánh giá cao sự tiện địa phương
lợi của việc có thể kiểm tra trước
khi họ rời khỏi nhà và cứu họ -
bản thân họ là một hành trình
lãng phí. Trong khi mô hình của
chúng tôi đã được cải thiện
trong mười năm qua, các nhà
bán lẻ khác có một quy trình khó
khăn và tốn kém hơn để thực
hiện loại dịch vụ này.
Một lợi ích nữa cho các nhà bán lẻ
đa kênh như Argos là họ có thể
mở rộng phạm vi sản phẩm có sẵn
cho người mua sắm bằng cách
cung cấp phạm vi mở rộng trên
trang web của họ và Argos đã lên
kế hoạch thêm 10.000 sản phẩm
trực tuyến vào năm 2010. Argos
cũng cung cấp dịch vụ kiosk tại
cửa hàng để giúp khách hàng sắp
xếp giao hàng tận nhà.
Thương mại di động cung cấp
nhiều lựa chọn đặt hàng hơn cho
khách hàng Argos . Năm 2010,
Argos ra mắt ứng dụng iPhone
đầu tiên của mình, để đáp ứng
với sự gia tăng 600% lưu lượng
truy cập vào Argos. co.uk từ
thiết bị di động. Vào tháng 12
năm 2009, Argos đã có 750.000
lượt truy cập từ iPhone và iPod,
cho thấy nhu cầu về một dịch vụ
như vậy.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 281

được hiển thị qua Google Maps và thông tin chi tiết
được cung cấp về giờ mở cửa, cũng như chỉ đường lái
xe và tùy chọn đặt cửa hàng này làm cửa hàng của
bạn. Sau đó, bạn có thể sử dụng biểu tượng tìm kiếm
Tarbuck tin rằng cấu trúc và trọng tâm của nhóm cũng rất
để tìm kiếm hàng được giữ tại cửa hàng đó. Trình kiểm
quan trọng để thành công. Ông nói:
tra kho hoạt động giống như các máy trong các cửa
hàng Argos. Mỗi trang sản phẩm đi kèm với một số
thông tin đánh giá chi tiết, điều này làm cho ứng dụng
rất hữu ích cho mọi người để thực hiện một số nghiên
cứu sản phẩm bổ sung khi ở trong cửa hàng. Khi một
sản phẩm được chọn, việc đặt chỗ rất đơn giản.
Argos nổi tiếng với các danh mục, cũng là một phần
của chiến lược đa kênh bán lẻ vì các sản phẩm fea-
tured có thể khuyến khích mua cả tại cửa hàng và trên
web. Argos phát hành hai danh mục mỗi năm, mỗi
danh mục có số lượng in là 18 triệu. David Tarbuck giải
thích cách danh mục phù hợp với chiến lược đa kênh
hoạt động:
Chúng tôi có một số lượng lớn những người có cata-
logue của chúng tôi trong phòng khách của họ, trên
bàn cà phê của họ, và điều này cho chúng tôi một
sự hiện diện trong nhà của mọi người.
Danh mục thường là điểm khởi đầu cho những
người tùy chỉnh mua sắm với Argos, họ sẽ lướt qua
danh mục hoặc duyệt trang web cùng một lúc.
Chúng tôi có hơn 11.000 sản phẩm trực tuyến
không có trong danh mục, vì vậy mọi người sẽ trực
tuyến để kiểm tra điều này và các ưu đãi mới nhất, vì
vậy danh mục được sử dụng cùng với các kênh khác.
Với danh mục hoặc bất kỳ danh mục nào khác
Đó là tất cả về việc nói chuyện với khách hàng và làm
việc với họ theo bất kỳ cách nào họ muốn tương tác với
chúng tôi.
Chúng tôi có một nhóm đa kênh, và tôi đứng đầu
nhóm phát triển và hoạt động của trang web, giám
sát chiến lược trực tuyến.
Chúng tôi có các nhóm thương mại điện tử, tiếp thị
và thương mại, những người đáp ứng khía cạnh
giao dịch của sự bận rộn và đảm bảo các cam
quảng cáo khác nhau được kết hợp và có sự nhất
quán giữa các kênh. Chúng tôi đã có một đội ngũ
tập trung vào Internet khép kín tại chỗ trong mười
năm qua và nhóm chuyên dụng này có liên quan
rất chặt chẽ đến mar-keting và các lĩnh vực khác
của doanh nghiệp.
Câu hỏi
1 Giải thích cách Argos sử dụng quản lý chuỗi
cung ứng để cải thiện đề xuất cho khách hàng
của mình.
2 Bạn nghĩ đâu là những yếu tố đã làm nên thành
công của Argos trong chiến lược bán lẻ đa kênh
của mình?

Linh hoạt trong việc thích ứng với các yêu cầu kinh doanh mới là một khả năng quan trọng
của các hệ thống e-SCM. Ví dụ, vào năm 2006, nhà cung cấp và tích hợp hệ thống kinh
doanh kỹ thuật số SAP (www.sap.com) đã giải thích ba khả năng chính của giải pháp
SCM của mình là:
●
Đồng bộ hóa cung với cầu - Cân bằng các quy trình lập kế hoạch mạng đẩy và kéo. Bổ
sung hàng tồn kho và thực hiện sản xuất dựa trên nhu cầu thực tế.
●
Cảm nhận và phản hồi với mạng lưới chuỗi cung ứng thích ứng - Thúc đẩy các quy trình
phân phối, vận chuyển và hậu cần được tích hợp với các quy trình lập kế hoạch thời gian
thực.
●
Cung cấp khả năng hiển thị, cộng tác và phân tích trên toàn mạng - Giám sát và phân
tích chuỗi cung ứng mở rộng của bạn.
Nguồn: www.sap.com/solutions/business-suite/scm (không còn nữa).
Một quan điểm khác là xem xét những lợi ích mà công nghệ có thể mang lại cho khách hàng
ở cuối chuỗi cung ứng. Đối với công ty B2B, chúng có thể bao gồm:
●
Tăng sự tiện lợi thông qua 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần, 365 ngày một năm đặt hàng.
●
Tăng sự lựa chọn của nhà cung cấp dẫn đến chi phí thấp hơn.
●
Thời gian giao hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn thông qua việc giảm lượng hàng tồn kho.
●
Cơ sở để điều chỉnh sản phẩm dễ dàng hơn.
●
Tăng thông tin về sản phẩm và giao dịch.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 282
Có hai tác động thay thế, mâu thuẫn của chuỗi cung ứng trở thành mạng lưới trung gian
thường xuyên. Malone và cộng sự. (1987) và Steinfield et al. (1996) gợi ý rằng các mạng có thể
thúc đẩy các thị trường điện tử được đặc trưng bởi các mối quan hệ phù du hơn. Nói cách
khác, vì việc hình thành mối quan hệ qua trung gian điện tử dễ dàng hơn, nên nó
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 283

cũng dễ dàng hơn cho khách hàng phá vỡ nó và chọn nhà cung cấp khác. Trái ngược với
điều này là gợi ý rằng các mạng điện tử có thể khóa khách hàng vào một nhà cung cấp cụ
thể vì chi phí hoặc rủi ro trong việc thay đổi sang nhà cung cấp khác.
Quan niệm rằng sự ra đời của Internet sẽ có xu hướng dẫn đến các mối quan hệ phù
du hơn có thể vẫn chưa được chứng minh là đúng khi nhiều trung gian phát triển và điều
này trở thành một cách mua hàng được chấp nhận. Tuy nhiên, đánh giá của Steinfield et al.
(1996) dường như gợi ý rằng EDI và Internet có xu hướng củng cố các mối quan hệ hiện có.
Hơn nữa, nghiên cứu chỉ ra rằng việc sử dụng mạng để mua thực sự có thể làm giảm các kết
quả như chất lượng, hiệu quả và sự hài lòng với các nhà cung cấp. Nếu những phát hiện của
Steinfield et al. (1996) được xác nhận trong thực tế, sau đó điều này đặt ra nghi ngờ về tương
lai của nhiều thị trường B2B (Chương 7, trang 314). Mối quan hệ cá nhân giữa các thành
viên của đơn vị mua và nhà cung cấp dường như vẫn quan trọng.

Quản lý chuỗi cung ứng thượng nguồn do IS hỗ trợ

Các hoạt động chính của quản lý chuỗi cung ứng thượng nguồn là mua sắm và hậu cần
thượng nguồn. Cách thức mà các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để hỗ trợ mua sắm
trong kinh doanh kỹ thuật số có tầm quan trọng đến mức cả một chương được dành
cho việc này (Chương 7). Tuy nhiên, trong chương hiện tại, chúng ta xem xét một số ví dụ
về cách các công nghệ được sử dụng để cải thiện quản lý chuỗi cung ứng thượng
nguồn.
Nhiều nhà bán lẻ tạp hóa đã đi đầu trong việc sử dụng công nghệ để quản lý chuỗi
cung ứng thượng nguồn của họ. Ví dụ, Tesco đã tạo ra Tesco Information Exchange và
các nhà bán lẻ khác của Anh đã phát triển các dịch vụ như 'Sainsbury Information Direct' và
'Safeway Supplier Information Service'. Tesco Information Exchange (TIE) được phát triển
cùng với GE Information Services (GEIS) và là một giải pháp extranet cho phép Tesco và các
nhà cung cấp hợp tác trao đổi thông tin giao dịch. TIE được liên kết với các hệ thống chính
của Tesco để cung cấp cho các nhà cung cấp quyền truy cập vào thông tin liên quan và cập
nhật như dữ liệu điểm bán hàng điện tử (EPOS), để theo dõi doanh số bán hàng và truy cập
danh bạ điện thoại / thư nội bộ, để các nhà cung cấp có thể nhanh chóng tìm đúng người
để nói chuyện.
Nhận dạng tần số
vô tuyến (RFID)
Thẻ điện tử dựa trên
RFID và Internet of Things
vi mạch được sử dụng
để giám sát bất cứ thứ Thẻ RFID là một sự đổi mới tương đối gần đây trong e-SCM đã được sử dụng rộng rãi cho mục
gì chúng được gắn vào, đích hậu cần. Chúng có thể được gắn vào các mặt hàng sản phẩm riêng lẻ trong kho hoặc
cho dù là sản phẩm vô
tri vô giác hay animate
trong một vị trí bán lẻ. Với công nghệ đọc RFID thích hợp, chúng có thể được sử dụng để
(người). đánh giá mức tồn kho. Với khả năng đầu đọc RFID được kết nối với một hệ thống để tải lên
vị trí và trạng thái mục lên Internet, phương pháp này được gọi là Internet of Things, mặc
Internet vạn vật
dù thuật ngữ này được đề xuất vào năm 1999 ban đầu. Sự đổi mới vẫn đang tiếp tục, với các
Các đối tượng được xác
định và gắn thẻ duy phần mềm như Thingworx.com và các dịch vụ phần cứng không dây như KORE hợp tác để
nhất thông qua các công phát triển những gì được gọi là ứng dụng Machine-to-Machine (M2M). Theo
nghệ như RFID và có
thể truy cập thông qua
ThingWorx (2013), trong lĩnh vực điện thoại di động, một giải pháp sẽ cho phép các
các địa chỉ giống như công ty đặt hàng và quản lý hàng tồn kho SIM dễ dàng hơn và truy cập dữ liệu về vị trí
Internet. thiết bị và phiên dữ liệu cuối cùng. Đối với khách hàng, họ sẽ có thể tạo hóa đơn tùy chỉnh
Ứng dụng máy với và sử dụng nhiều dịch vụ dựa trên vị trí hơn.
máy (M2M) Cách tiếp cận này đã được sử dụng trong các hệ thống đơn giản như máy bán hàng tự
Các đối tượng được xác động, nơi dữ liệu được trao đổi với độc giả về tình trạng sẵn có của hàng. Trong ngôi
định và gắn thẻ duy
nhất thông qua các công
nhà của tương lai, các thiết bị và thiết bị sẽ được định vị và kích hoạt bằng các phương
nghệ như RFID và có pháp tương tự.
thể truy cập thông qua
các địa chỉ giống như
RFID vẫn đang trong giai đoạn tương đối sớm của việc áp dụng, với PMP (2008) báo cáo
Internet. rằng chỉ có 3% các công ty Anh đang sử dụng RFID rộng rãi trong khi 19% đang triển khai
nó ở một số khu vực. Hơn 3% chỉ sử dụng nó nếu được khách hàng của họ ủy quyền, trong
khi 16% đang có kế hoạch sử dụng nó trong một vài lĩnh vực. Nhược điểm chính của công
nghệ RFID vẫn được xem là chi phí của nó, được trích dẫn bởi 42% số người được hỏi PMP
(2008), trong khi thiếu các tiêu chuẩn công nghệ được đề cập bởi 32% và thiếu sự hiểu biết
hoặc không tin tưởng của người tiêu dùng bởi 23%.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 284
Fisher
(1997) đưa
ra sự khác
biệt giữa
hai chiến
lược mà
các nhà
sản xuất có
thể thấp
tùy theo
loại sản
phẩm và
bản chất
nhu cầu
của nó.
Đối với
các sản
phẩm
chức
năng,
đặc biệt
là những
sản
phẩm có
nhu cầu
dễ dự
đoán,
sản
phẩm
không
cần phải
sửa đổi
thường
xuyên để
đáp ứng
nhu cầu
của
người
tiêu
dùng. Ở
đây hàm
ý là
chuỗi
cung
ứng
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 285

nên được hướng vào việc giảm chi phí và hiệu quả. Đối với các sản phẩm phức tạp
hơn, bao gồm cả những sản phẩm có nhu cầu ít dự đoán hơn, Fisher (1997) đưa ra ví dụ về
hai sản phẩm tương phản, đồ trượt tuyết từ Sport Obermayer và súp từ Campbell. Mỗi năm,
95% sản phẩm của Sport Obermayer là thiết kế mới và dự báo nhu cầu có thể sai hơn 200%.
Tóm lại, 95% sản phẩm của Campbell tương tự nhau mỗi năm, với mức nhu cầu có thể dự
đoán được. Phản ứng chiến lược cho các sản phẩm này là phát triển chuỗi cung ứng hiệu
quả về mặt vật lý trong trường hợp trước và chuỗi cung ứng đáp ứng thị trường trong
trường hợp sau.
Trong một công ty như Campbell, tiết kiệm chi phí lớn nhất là có thể bằng cách xem xét cấu
trúc của toàn bộ chuỗi cung ứng. Năm 1991, công ty đã vận hành cái mà nó gọi là 'chương
trình bổ sung liên tục'. Nó thiết lập liên kết EDI với các nhà bán lẻ lớn và mỗi buổi sáng các
nhà bán lẻ thông báo điện tử cho Campbell về nhu cầu của họ đối với tất cả các sản phẩm.
Campbell sau đó sử dụng thông tin này để xác định sản phẩm nào cần bổ sung. Xe tải rời
khỏi các nhà máy vận chuyển của Campbell và sau đó đến các trung tâm phân phối của các
nhà bán lẻ mỗi ngày. Cách tiếp cận này đã giảm hàng tồn kho của các nhà bán lẻ tham gia từ
khoảng bốn tuần xuống còn hai tuần, với việc giảm chi phí liên quan. Điều này tương
đương với mức tăng 1% trong doanh số bán hàng. Điều này nghe có vẻ không phải là một
cải tiến lớn, nhưng lợi nhuận của các nhà bán lẻ rất mỏng, vì vậy điều này chuyển thành sự
gia tăng lớn về lợi nhuận trên các dòng sản phẩm này. Vấn đề mà Campbell gặp phải là khi
nó chạy các chương trình khuyến mãi giá, điều này có thể dẫn đến nhu cầu gấp năm
lần . Điều này không thể được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn, vì vậy nhà sản
xuất và bán lẻ phải hợp tác mua tiên tiến để đáp ứng những đỉnh cao về nhu cầu này.

Quản lý chuỗi cung ứng hạ nguồn do IS hỗ trợ

Các hoạt động chính của quản lý chuỗi cung ứng hạ nguồn là hậu cần ra nước ngoài và thực
hiện. Trong bối cảnh B2B, tất nhiên, lợi ích cho khách hàng hạ nguồn tương tự như những
lợi ích mà tổ chức nhận được thông qua tự động hóa chuỗi cung ứng thượng nguồn của
mình. Những vấn đề này được xem xét từ góc độ tiếp thị trong Chương 8 và 9, nhưng trong
chương này, chúng tôi xem xét tầm quan trọng của việc hoàn thành trong việc đạt được
thành công thương mại điện tử.
Chúng tôi cũng sử dụng thị trường bán lẻ tạp hóa để minh họa ý nghĩa của thương
mại điện tử đối với việc quản lý chuỗi cung ứng hạ nguồn. Tesco là một trong những
công ty hàng đầu trong việc sử dụng thương mại điện tử để quản lý chuỗi cung ứng hạ
nguồn. Chuỗi cung ứng hạ nguồn của Tesco liên quan đến việc bán hàng trực tiếp cho khách
hàng, nói cách khác, nó đang vận hành một chiến lược phân tán (Chương 2, trang 53) bằng
cách giảm vai trò của các chi nhánh. Thông qua việc chấp nhận sớm, Tesco.com đã phát
triển thành trang web tạp hóa trực tuyến lớn nhất thế giới.

Quản lý logistics ra nước ngoài

Tầm quan trọng của hậu cần ra nước ngoài liên quan đến kỳ vọng cung cấp bán hàng
trực tiếp thông qua một trang web. Tóm lại, hậu cần là rất quan trọng để cung cấp lời hứa
dịch vụ được thiết lập trên trang web.
Một góc độ khác về tầm quan trọng của logistics và cách nó liên quan đến điểm mấu
chốt được minh họa bằng vận may của Amazon. Phillips (2000) đã báo cáo rằng cơ chế thực
hiện đã làm tăng thêm chi phí của Amazon vì các lô hàng được phân chia, trong đó cần
nhiều lần giao hàng từ một đơn đặt hàng. Đây là một vấn đề đặc biệt ở Mỹ, là nguồn gốc
của 86% doanh thu của Amazon. Ở đây, khoảng cách giữa các trung tâm dân cư đòi hỏi một
mạng lưới bảy trung tâm phân phối cho các lô hàng. Phillips (2000) giải thích rằng nhu cầu
thực hiện một đơn đặt hàng duy nhất bằng cách vận chuyển các mặt hàng từ nhiều địa điểm
làm tăng chi phí bưu chính và lao động để lắp ráp và gửi hàng hóa. Tình huống thay thế của
việc dự trữ tất cả các trung tâm phân phối với mọi sản phẩm là nghiêm cấm về mặt tài
chính. Một số nhà phân tích cho rằng Amazon nên thay đổi chiến lược hậu cần của mình
bằng cách tách hoạt động phân phối thành một nguồn doanh thu riêng biệt và thực
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 286
hiện thuê ngoài để giảm chi phí.
Một dấu hiệu cho thấy quy mô của thách thức đối với các công ty phân phối trong việc
giao hàng đúng hạn và cung cấp dịch vụ để cho phép khách hàng theo dõi lô hàng sản
phẩm được đặt hàng trực tuyến được thể hiện trong nghiên cứu điển hình Mini 6.4.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 287

Nghiên cứu điển Tối ưu hóa hiệu suất của kênh bán hàng trực tuyến tại 3
hình nhỏ 6.4 Suisses France
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 288

Được thành lập vào năm 1932 tại Pháp, 3 Suisses ban đầu điều hành dịch vụ đặt hàng qua thư cho sợi dệt
kim len được sản xuất tại một nhà máy kéo sợi thuộc sở hữu của gia đình Toulemonde-Destombes. 3
Suisses đã trở thành một trong những 'nhà bán lẻ khoảng cách' đa kênh hàng đầu của Pháp, cung cấp
cho khách hàng nhiều loại hàng hóa, bao gồm quần áo và đồ gia dụng, tất cả đều có thể được mua qua
Internet, bằng cách đặt hàng qua thư hoặc qua điện thoại.
Hàng năm, 3 Suisses giao hơn 5 triệu lô hàng cho khách hàng của mình, đại diện cho tổng số hơn
15 triệu mặt hàng riêng lẻ. Có mặt trên web từ năm 1996, hoạt động kinh doanh trực tuyến của 3
Suisses đã có sự tăng trưởng theo cấp số nhân, với 80% doanh thu hiện được tạo ra trực tuyến. Hệ thống
chuỗi cung ứng độc quyền mà công ty trước đây dựa vào không đủ khả năng mở rộng, không thể cung
cấp khả năng hiển thị theo thời gian thực và không cung cấp cho 3 Suisses sự linh hoạt cần thiết để
chạy danh mục và hoạt động thực hiện đơn hàng thương mại kỹ thuật số. Yếu tố này được nhấn mạnh bởi
chiến lược của 3 Suisses để trở thành một người chơi thuần túy và ngừng in catalogue vào cuối năm
2014.
Trong bối cảnh này, Tập đoàn 3SI (công ty mẹ của 3 Suisses) đã quyết định tổ chức lại các hoạt động
của mình bằng cách kết hợp chuyên môn hậu cần của các thương hiệu thương mại kỹ thuật số, công ty
con hóa hoạt động này và đầu tư hơn 250 triệu euro vào CNTT mới, quy trình hậu cần mới, thiết bị và
đào tạo nhân sự.
Dispeo, công ty con mới của Tập đoàn 3SI dành riêng cho chuỗi cung ứng và e-fulfilment, hiện
đang làm việc cho các thương hiệu nội bộ mà còn cho các đối thủ thương mại kỹ thuật số bên ngoài
với tư cách là nhà thầu phụ thuần túy. Nó đã được thiết kế đặc biệt để đáp ứng nhu cầu thiết yếu của
thương mại kỹ thuật số - tốc độ, độ tin cậy, chi phí và khối lượng.
Trung tâm của hệ thống hậu cần của Dispeo là trung tâm xử lý đơn hàng lớn nhất của Pháp dành
cho các công ty thương mại kỹ thuật số, được khai trương vào năm 2013. Trung tâm có thể giao 8 mặt
hàng mỗi giây và chuẩn bị đơn đặt hàng chỉ trong hai giờ, với 400.000 mặt hàng được gửi đi mỗi ngày.

Mục tiêu của SCM

Để tối ưu hóa hiệu suất của kênh bán hàng trực tuyến, hiện tạo ra 80% doanh thu của nhà bán lẻ đa kênh,
3 Suisses France đã đặt ra một số mục tiêu chính. Thứ nhất, công ty muốn cải thiện tính sẵn có của sản
phẩm và độ chính xác của hàng tồn kho, đồng thời hợp lý hóa quy trình chuẩn bị đơn hàng. Thứ hai, các

Hình 6.13

Công ty cần hỗ trợ chiến lược bán hàng đa kênh của mình bằng cách tăng phạm vi đơn vị lưu giữ hàng tồn
kho (SKU) từ 100.000 đến 150.000 sản phẩm riêng lẻ, cũng như cải thiện khả năng hiển thị hàng tồn kho.
Cuối cùng, 3 Suisses France đã tìm cách tăng mức năng suất và giảm chi phí hoạt động.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 289
Bằng cách ký hợp đồng với các hoạt động hậu cần và thực hiện của mình cho Dispeo, 3 Suisses đã
quản lý để làm cho các chi phí này thay đổi và đạt được các mục tiêu của mình.

Thực hiện một cách tiếp cận mới

Dispeo đã triển khai giải pháp Quản lý kho của Manhattan Associates cho các hệ thống mở và giải pháp
Supply Chain Intelligence tại hai trung tâm phân phối ở miền Bắc nước Pháp, với diện tích sàn kết hợp gần
1,5 triệu foot vuông và tổng dung tích lưu trữ hơn 1 triệu không gian hộp.
Các giải pháp này được thực hiện trong ba giai đoạn trong khoảng thời gian năm tháng. Việc thực hiện
đòi hỏi một sự thay đổi hoàn toàn trong các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) của công ty trong một
khoảng thời gian rất ngắn. Dispeo đã phát triển, với Manhattan Associates, một chương trình đào tạo được
xác định rõ ràng và thực tế. Một loạt các hội thảo trong đó Dispeo sao chép các quy trình từ sàn kho và giới
thiệu một khu vực thí điểm trong kho, nơi công ty sẽ đào tạo các nhà quản lý và vận hành trong một môi
trường 'thực sự' lên đến đỉnh điểm trong việc cung cấp hơn 13.000 giờ đào tạo.

Kết quả thực hiện

Vài tháng sau khi các giải pháp đi vào hoạt động, 3 Suisses France đã ghi nhận những kết quả hữu
hình này. Dispeo, sử dụng các giải pháp của Manhattan Associates và hệ thống xử lý tự động độc đáo,
đã giúp công ty cải thiện 50% năng suất trong quy trình nhận hàng tồn kho, đạt được sự cải thiện đáng kể
về chất lượng dịch vụ tổng thể và có được cái nhìn thời gian thực về kho và hàng tồn kho đầu ra. Chế độ
xem thời gian thực này, được bổ sung bởi dự báo bán hàng, cho phép 3 Suisses tối ưu hóa việc phân bổ
hàng hóa khi hàng đến kho. Do đó, hoạt động lấy hàng của Dispeo hiệu quả hơn và tỷ lệ thực hiện đơn
hàng đã được cải thiện, giảm tỷ lệ đơn hàng được chuẩn bị không chính xác xuống mức thấp trong lịch sử.
Ngoài ra, Dispeo được hưởng lợi từ việc cải thiện năng suất và cũng đã giảm 50% diện tích kho cần thiết
để xử lý hàng hóa nhận được, tận dụng tốt hơn công suất hiện có. Từ lưu trữ đến khu vực trung chuyển
dòng chảy và thiết bị phân loại, mọi thứ đều được thiết kế để xử lý nhanh, đáng tin cậy, dung lượng cao,
cung cấp các giải pháp thiết yếu riêng cho khách hàng thương mại kỹ thuật số của mình.

Cơ sở hạ tầng IS để quản lý chuỗi cung ứng

Khả năng Hệ thống thông tin cần cung cấp khả năng hiển thị chuỗi cung ứng cho các bên khác nhau,
hiển thị những người cần truy cập thông tin chuỗi cung ứng của một tổ chức, cho dù họ là nhân
chuỗi cung
ứng viên, người cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần hay khách hàng. Người dùng cần có
Truy cập thông tin cập khả năng cá nhân hóa chế độ xem thông tin theo nhu cầu của họ - khách hàng muốn xem
nhật, chính xác, có liên trạng thái đơn đặt hàng của họ, nhà cung cấp muốn truy cập cơ sở dữ liệu của tổ chức để
quan về các quy trình
chuỗi cung ứng cho các biết khi nào khách hàng của họ có khả năng đặt hàng lớn. Bảo mật cũng rất quan trọng –
bên liên quan khác nhau. nếu một công ty có giá chênh lệch, họ sẽ không muốn khách hàng thấy sự khác biệt về
giá.
Những yêu cầu này để cung cấp thông tin chuỗi cung ứng ngụ ý sự cần thiết của cơ sở
dữ liệu chuỗi cung ứng tích hợp với các quan điểm cá nhân hóa khác nhau cho các bên khác
nhau. Một cơ sở hạ tầng hệ thống thông tin tích hợp điển hình để cung cấp quản lý chuỗi
cung ứng được minh họa trong Hình 6.14. Có thể thấy rằng các ứng dụng có thể được chia
thành các ứng dụng để lập kế hoạch chuỗi cung ứng và các ứng dụng để thực hiện các quy
trình chuỗi cung ứng. Nghiên cứu điển hình 6.1 và
6.2 đều là những ví dụ điển hình về cách các công nghệ mới được sử dụng để thu thập dữ
liệu nhu cầu và truyền dữ liệu giữa các cơ sở dữ liệu và ứng dụng khác nhau. Một tính năng
chính của cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng hiện đại là việc sử dụng cơ sở dữ liệu hoạt động
trung tâm cho phép thông tin được chia sẻ giữa các quy trình và ứng dụng chuỗi cung ứng.
Cơ sở dữ liệu hoạt động này là một phần của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
như SAP, Baan hoặc Prism và thường được mua cùng với các ứng dụng để lập kế hoạch và
thực hiện chuỗi cung ứng. Một số ứng dụng lập kế hoạch như mô phỏng và tối ưu hóa
mạng có nhiều khả năng được cung cấp bởi các nhà cung cấp phần mềm riêng biệt. Việc sử
dụng các công nghệ Internet để cung cấp thông tin qua
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 290

Hệ thống lập Hệ thống thực

kế hoạch chuỗi
Tối ưu hóa thi chuỗi cung
cung ứng
mạng ứng
Mua sắm
Kho dữ
liệu (chiến
Lập kế hoạch
thuật)
sản xuất (MRP)
Sản xuất

Lập kế
hoạch
cung Quản lý kho
ứng

Lập kế
Cơ sở dữ Xử lý
hoạch
liệu hoạch đơn hàng
nhu cầu
định nguồn
lực doanh
nghiệp (hoạt
Phân phối

Dự báo, giám sát và cảnh báo

được cung cấp bởi mạng nội bộ và
extranet

Hình 6.14 Một cơ sở hạ tầng IS điển hình để quản lý chuỗi cung

một giao thức TCP / IP đang trở thành tiêu chuẩn để giảm chi phí của các công trình mạng
thuê riêng độc quyền (Chương 3). Thông tin cần thiết cho các nhà quản lý để can thiệp vào
quá trình chuỗi cung ứng khi có vấn đề xảy ra được gửi dưới dạng cảnh báo hoặc thông qua
giám sát liên tục trên toàn bộ an toàn Mạng nội bộ hoặc extranet riêng được sử dụng
để liên kết với đối tác.

Thực hiện quản lý chuỗi cung ứng ion

Quản lý chuỗi cung ứng được thực hiện trên

Những khó khăn mà các nhà quản lý chịu trách nhiệm quản lý chuỗi cung ứng phải đối mặt
được chỉ ra bởi những trích dẫn này từ Conspectus (2000). Khi được hỏi "Bạn thấy khó khăn
như thế nào trong việc điều phối các kế hoạch phân phối và hậu cần tại các địa điểm của
bạn?", một người trả lời từ một nhà khai thác điện thoại di động ở Anh đã mô tả quy trình
phân phối và hậu cần của công ty ông là "một cơn ác mộng tuyệt đối ". Một người khác
bình luận:
Mọi thứ đang chuyển động quá nhanh trong ngành của chúng tôi tại thời điểm này đến nỗi
việc tìm nguồn cung ứng nhà cung cấp và thay đổi quy trình của chúng tôi để phù hợp với
họ là một cuộc chiến liên tục. Chúng tôi hy vọng phần mềm SCM của chúng tôi và việc triển
khai extranet của chúng tôi sẽ tăng ROI từ đầu đến cuối nhưng thật dễ dàng để quên rằng
chúng tôi phải liên tục kiểm tra mô hình kinh doanh để đảm bảo chúng tôi đang làm đúng.

Chuẩn hóa và trao đổi dữ liệu

 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 291

trong một lĩnh vực dọc. Nhưng đối với các thị trường có phạm vi sản phẩm đa dạng hơn,
việc tiêu chuẩn hóa khó khăn hơn. GDSN là một sự phát triển gần đây hơn sẽ giúp đẩy
nhanh việc áp dụng e-SCM (xem Hộp 6.4).
Một số lợi ích của phương pháp này đối với các nhà bán lẻ được xác định bởi
Schemm et al. (2007) bao gồm:
●
Quản lý đơn hàng và mặt hàng được cải thiện 50%.
●
Từ chối phiếu giảm giá khi thanh toán giảm 40%.
●
Nỗ lực quản lý dữ liệu giảm 30%.
●
Cải thiện tính sẵn có trên kệ, với các mặt hàng hết hàng giảm từ 8% xuống 3%.

Quy trình chiến lược quản lý chuỗi cung ứng

Một cách tiếp cận chiến lược để quản lý chuỗi cung ứng cũng có thể được xác định bằng
cách sử dụng phương pháp SOSTAC™ (được đề cập trong Chương 5 và 8). Bảng 6.3 tóm tắt
cách tiếp cận SOSTAC™ để phát triển chiến lược quản lý chuỗi cung ứng dựa trên hướng
dẫn của Hughes et al. (1998). Bảng 6.3 ngụ ý một cách tiếp cận tuyến tính đối với tư duy
chiến lược, nhưng, như đã được chỉ ra trong Chương 4 và 5, một cách tiếp cận lặp đi lặp
lại được yêu cầu trong đó có sự phát triển chung giữa tổ chức, nhà cung cấp và các bên
thứ ba khác.
Các chiến lược cải thiện chuỗi cung ứng đã được phân loại bởi Hughes et al. (1998) theo
phạm vi thay đổi và tốc độ thay đổi. Hình 6.15 minh họa bốn lựa chọn chiến lược cho chuỗi
cung ứng. Hai chiến lược tương đối hạn chế về phạm vi áp dụng cho các quy trình riêng lẻ
như mua sắm hoặc hậu cần ra nước ngoài và có thể được coi là mang lại sự cải tiến ở cấp độ
hoạt động. Những điều này có thể mang lại lợi ích ngắn hạn trong khi giảm thiểu nguy cơ
thay đổi triệt để hơn. Ngược lại, nơi phạm vi thay đổi rộng hơn thì rủi ro lớn hơn, nhưng
phần thưởng tiềm năng cũng lớn hơn. Những thay đổi này bao gồm tái thiết kế toàn bộ các
quy trình hoặc những thay đổi lớn đối với chuỗi cung ứng.

Hộp 6.4 Chuẩn hóa dữ liệu của thế giới với GDSN

Mỗi tổ chức thương mại đều có cơ sở dữ liệu hoặc danh mục chứa thông tin về các
sản phẩm họ sản xuất, bán hoặc mua. Nhưng, và đó là một vấn đề lớn, cách họ mô tả
thông tin khác nhau tùy theo thuật ngữ nội bộ, quốc gia, các tiêu chuẩn ngành cạnh
tranh và thời điểm cơ sở dữ liệu được cập nhật lần cuối. Đây là một trong những lý do
cho sự phát triển của mã vạch và nguyên tắc này đã được phát triển bởi tổ chức
thương mại chuỗi cung ứng Global Standards One (GS1) thành Mã sản phẩm điện tử
(EPC) và GDSN.
Mạng đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu (GDSN) được ra mắt vào năm 2005 để tạo
ra các tiêu chuẩn chia sẻ thông tin về các sản phẩm bán lẻ. Đến năm 2008 đã có hơn
2 triệu mặt hàng sư tử được đăng ký. G1, tổ chức quản lý tiêu chuẩn này, giải
thích rằng có năm bước đơn giản cho phép các đối tác thương mại đồng bộ hóa dữ
liệu mặt hàng, vị trí và giá với nhau:

1 Tải dữ liệu. Người bán đăng ký thông tin sản phẩm và công ty trong nhóm dữ liệu của mình.
2 Đăng ký dữ liệu. Một tập hợp con nhỏ của dữ liệu này được gửi đến GS1 Global Registry.
3 Yêu cầu đăng ký. Người mua, thông qua nhóm dữ liệu của riêng mình, đăng ký
nhận thông tin của người bán.
4 Xuất bản dữ liệu. Nhóm dữ liệu của người bán sẽ xuất bản thông tin được yêu
cầu lên nhóm dữ liệu của người mua.
5 Xác nhận &; Thông báo. Người mua gửi xác nhận cho người bán thông qua
nhóm dữ liệu của mỗi com-pany, nhóm này thông báo cho nhà cung cấp về hành
động được thực hiện bởi nhà bán lẻ sử dụng thông tin.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 292

Bảng 6.3 Cách tiếp cận SOSTAC™ để quản lý chuỗi cung

ứng

Yếu tố chiến lược Cách tiếp cận SCM của Hughes et al. (1998)

Phân tích tình hình Thu thập dữ liệu:

• Đánh giá nội bộ các phương pháp tiếp cận hiện tại đối với chuỗi cung
ứng
• Phân tích bên ngoài về xu hướng thị trường và cơ hội của khách hàng
Thiết lập mục tiêu Đặt mục tiêu
• Định nghĩa lợi nhuận mục tiêu bắt buộc và giải phóng giá trị cổ đông
Chiến lược Khung chiến lược:
• Phát triển các chiến lược chuỗi cung ứng để đạt được các mục tiêu
(hành động) này
Chiến thuật Ưu tiên các chiến lược cải tiến hoạt động và chiến thắng nhanh
chóng Hành động Thực hiện thay đổi và thách thức tư duy:
• Hình thành diễn đàn chiến lược chuỗi cung ứng để đánh giá nhu cầu
• Phân tích giá trị gia tăng, chi phí và thời gian chu kỳ của các hoạt động
chuỗi cung ứng
• Một loạt các nhóm dự án do giám đốc điều hành lãnh đạo để xem xét
kỹ lưỡng các quy trình chính
• Phân bổ chiến lược phát triển kinh doanh để tài trợ cho giám đốc điều

Chuyển đổi
Cải tiến liên tục
Dài hạn

triệt để (BPR)
Thay đổi tốc
độ

Quá trình tích hợp

Ngắn hạn

Cải tiến quy trình hoặc tan rã

Giới hạn (quy Mở rộng (toàn

trình riêng lẻ) bộ chuỗi cung ứng)

Thay đổi
phạm vi

Hình 6.15 Các chiến lược thay thế để sửa đổi chuỗi cung ứng kinh doanh kỹ
thuật số
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 293

Thiết lập mục tiêu và quản lý hiệu suất cho e -SCM

e-SCM

Trong phần trước, chúng tôi đã thảo luận về lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng điện tử. Để
quản lý e-SCM hiệu quả, các loại lợi ích như tiết kiệm thời gian và chi phí và dịch vụ được
cải thiện cho khách hàng nên được phát triển thành một khuôn khổ quản lý hiệu suất.
Sambasivan và cộng sự. (2009) đã hợp nhất các biện pháp hiệu suất được mô tả bởi các nhà
nghiên cứu nhân sự chuỗi cung ứng khác. Trong khung đo lường của mình, họ đã xác định
các loại biện pháp này và đưa ra ví dụ về các số liệu trong mỗi loại:
1 Chi phí trong chuỗi cung ứng: Tổng chi phí, chi phí phân phối, chi phí sản xuất, chi phí tồn kho.
2 Lợi nhuận: ROI.
3 Khả năng đáp ứng của khách hàng: Thời gian cần thiết để sản xuất, số lượng đơn
đặt hàng được giao đúng hạn, số lượng đơn vị được sản xuất, tỷ lệ lấp đầy, xác suất
tồn kho, số lượng đơn đặt hàng lại, số lượng hàng tồn kho, thời gian phản hồi của
khách hàng, thời gian giao hàng trung bình, lỗi vận chuyển, khiếu nại của người
giám sát.
4 Tính linh hoạt: Linh hoạt về khối lượng, linh hoạt giao hàng, linh hoạt kết hợp, linh
hoạt sản phẩm mới, thủ tục đặt hàng theo kế hoạch, thời gian đặt hàng, đường dẫn
đơn hàng của khách hàng.
5 Quan hệ đối tác chuỗi cung ứng: Mức độ và mức độ chia sẻ thông tin, sáng kiến tiết
kiệm chi phí giữa người mua và nhà cung cấp, mức độ hợp tác lẫn nhau dẫn đến chất
lượng được cải thiện, mức độ hỗ trợ lẫn nhau trong các nỗ lực giải quyết vấn đề, thực
thể và giai đoạn mà nhà cung cấp tham gia.
6 Chỉ số cấp độ sản xuất: Phạm vi sản phẩm và dịch vụ, hiệu quả của kỹ thuật lập kế
hoạch, sử dụng năng lực.
7 Hiệu suất giao hàng: Dữ liệu giao hàng theo yêu cầu, ngày giao hàng theo cam kết,
thời gian thực hiện đơn hàng, số lượng ghi chú không có lỗi được lập hóa đơn, tính
linh hoạt của hệ thống giao hàng để đáp ứng nhu cầu của người giám sát, tổng chi phí
phân phối, thời gian giao hàng.
8 Dịch vụ khách hàng và sự hài lòng: Tính linh hoạt, thời gian truy vấn khách hàng,
các biện pháp sau giao dịch của dịch vụ khách hàng, nhận thức của khách hàng về
dịch vụ.
9 Tài trợ chuỗi cung ứng và chi phí logistics: Chi phí liên quan đến tài sản và ROI,
tổng chi phí hàng tồn kho, tổng thời gian dòng tiền.
10 Hiệu suất chi phí: Chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí năng lượng máy
móc, tiêu thụ máy móc, hàng tồn kho và mức WIP, tổng năng suất, năng suất lao động
trực tiếp, năng suất vốn cố định, năng suất lao động gián tiếp, năng suất vốn lưu động,
năng suất giá trị gia tăng.
11 Hiệu suất thời gian nội bộ và bên ngoài: Thời gian đưa ra thị trường, thời gian dẫn phân
phối, độ tin cậy của nhà cung cấp, thời gian dẫn nhà cung cấp, độ tin cậy của nhà cung
cấp, thời gian dẫn sản xuất, thời gian chạy chờ, thời gian thiết lập, thời gian chờ, thời
gian di chuyển, vòng quay hàng tồn kho, thời gian mang đơn đặt hàng.
12 Hiệu suất chất lượng: Các biện pháp SPC, độ tin cậy của máy, làm lại, chi phí hệ thống
chất lượng, chất lượng đầu vào, xếp hạng chất lượng nhà cung cấp, sự hài lòng của
khách hàng, hỗ trợ kỹ thuật, hàng hóa bị trả lại.
13 Quản lý quan hệ khách hàng: Quản lý quan hệ nhà cung cấp và quy trình thực hiện đơn
hàng: các biện pháp không được thảo luận trên giấy.
Để suy nghĩ về cách e-SCM có thể hỗ trợ cải thiện hiệu suất trong lĩnh vực này, hãy
hoàn thành Hoạt động 6.3.

Quản lý quan hệ đối tác

Một yếu tố quan trọng của việc tái cấu trúc chuỗi cung ứng là kiểm tra hình thức mối quan hệ
với các đối tác như nhà cung cấp và nhà phân phối. Nhu cầu xem xét lại hình thức hợp tác
này đã được nhấn mạnh với toàn cầu hóa được kích hoạt bởi thương mại điện tử. Trong
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 294
phần này,
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 295

Hoạt động Khung quản lý hiệu suất e-SCM

6.3
Mục đích
Để làm nổi bật những lợi ích của e-SCM và cách cải thiện hiệu suất và quản lý hoạt
động của e-SCM có thể đạt được.

Câu hỏi
Trong một nhóm lớn, mỗi cặp học sinh nên thực hiện một trong các loại biện pháp và
sau đó thảo luận:
1 Làm thế nào hệ thống thông tin có thể giúp cải thiện hiệu suất.
2 Các ràng buộc có thể hạn chế cải thiện hiệu suất.

Stuart và McCutcheon (2000) nói rằng chi phí thấp thường là động lực chính cho quản lý
tàu đối tác trong quản lý cung ứng (chủ yếu là thượng nguồn). Theo các tác giả này, việc sửa
đổi quan hệ đối tác chuỗi cung ứng thường tuân theo những gì họ mô tả là "trí tuệ nhận
được mà nhiều học viên đang cứng nhắc tuân theo". Cách tiếp cận này đòi hỏi các công ty:
1 Tập trung vào năng lực cốt lõi.
2 Giảm số lượng nhà cung cấp của họ.
3 Phát triển mối quan hệ đối tác mạnh mẽ được xây dựng trên thông tin được chia sẻ và
tin tưởng với các nhà cung cấp còn lại.
Stuart và McCutcheon (2000) cho rằng cách tiếp cận này có thể không phù hợp với tất cả các
nhu cầu và loại mối quan hệ cần thiết sẽ phụ thuộc vào mục tiêu cuối cùng. Khi xem xét các
bộ phận, các công ty cần quyết định các lựa chọn về mức độ kiểm soát của họ đối với quy
trình chuỗi cung ứng. Bảng 6.4 trình bày một số lựa chọn chiến lược cho quan hệ đối tác
theo thứ tự tăng quyền kiểm soát và quyền sở hữu đối với quá trình của tổ chức. Lựa
chọn 1 là hoàn toàn khuyến khích một quy trình cụ thể trong khi 2 đến 9 đưa ra các mức
độ thuê ngoài khác nhau. Ngoài ra còn có một sự liên tục giữa quan hệ đối tác hợp tác, nơi
rủi ro được chia sẻ (tùy chọn 1 đến 5) và tìm nguồn cung ứng cạnh tranh nơi cạnh tranh thị
trường được sử dụng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa giá cả và giá trị. Lưu ý rằng mặc
dù một tổ chức có thể mất quyền kiểm soát quy trình thông qua thuê ngoài, một thỏa thuận
hợp đồng vẫn sẽ cho phép họ kiểm soát mạnh mẽ đầu ra của quy trình.
Từ Bảng 6.4 có thể thấy rằng khi chiều sâu của mối quan hệ giữa các đối tác tăng lên, khối
lượng và độ phức tạp của các yêu cầu trao đổi thông tin sẽ tăng lên. Để sắp xếp lâu dài, trao
đổi thông tin có thể bao gồm:
●
Đơn đặt hàng ngắn hạn.
●
Cam kết công suất trung và dài hạn.
●
Thỏa thuận tài chính hoặc hợp đồng dài hạn.
●
Thiết kế sản phẩm, bao gồm cả thông số kỹ thuật.
●
Giám sát hiệu suất, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
●
Hậu cần.
Đối với một mối quan hệ ngắn hạn, thông tin đơn giản về các giao dịch, chẳng hạn như ví dụ
về thứ tự theo đuổi EDI trong Chương 3, là tất cả những gì được yêu cầu.
Stuart và McCutcheon (2000) trình bày một tập hợp các lựa chọn hợp tác đơn giản hơn.
Họ cho rằng tùy chọn hợp tác được chọn nên phụ thuộc vào mục tiêu cốt lõi. Nếu đây là
giảm chi phí, thì cần phải có mối quan hệ với căng thẳng cạnh tranh (tương đương với
các tùy chọn từ 6 đến 9 trong Bảng 6.4). Ngoài ra, nếu mục tiêu cốt lõi là các lợi ích giá trị gia
tăng như cải thiện tốc độ phân phối, các tính năng thiết kế bổ sung hoặc nhu cầu tùy chỉnh,
thì
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 296

Bảng 6.4 Lựa chọn chiến lược cho quan hệ đối tác

Sắp xếp hợp tác Tích hợp hạ tầng kỹ thuật Ví dụ

1 Tổng sở hữu (hơn 51%

vốn chủ sở hữu trong công
ty)
2 Cổ phần đầu tư (dưới 49%
vốn chủ sở hữu)
3 Liên minh chiến lược
nhóm cho
4 Quan hệ đối tác chia sẻ lợi nhuận
5 Hợp đồng dài hạn
6 Nhà cung cấp ưu tiên
vĩnh viễn
7 Đấu thầu cạnh tranh
gian hoặc
Các vấn đề kỹ thuật trong việc sáp
nhập hệ thống công ty
Các vấn đề kỹ thuật trong việc sáp
nhập hệ thống công ty
Các công cụ cộng tác và phần mềm
Phát triển sản phẩm mới
Xem ở trên. Công cụ quản lý
Thỏa thuận cấp độ dịch vụ quan
trọng
Liên kết EDI hoặc Internet EDI
Thiết lập với các đối tác ưu tiên
Hồ sơ dự thầu phát hành tại trung
Trang web của người mua
Mua Booker (công ty phân phối) bởi Iceland
(nhà bán lẻ). Kể từ năm 1993, Cisco đã thực
hiện hơn 30 vụ mua lại (không phải tất cả
SCM đều liên quan)
Cisco cũng đã thực hiện hơn 40 khoản đầu
tư vào các nhà cung cấp phần cứng và
phần mềm
Cable and Wireless, Compaq và giải pháp
kinh doanh kỹ thuật số mới của Microsoft
được gọi là a-Services
Như trên Sắp xếp đôi khi
được sử dụng cho gia công phần
mềm IS
ISP có SLA hiệu suất và tính khả dụng với
các điều khoản phạt
Trao đổi thông tin Tesco: Đấu giá do người
mua sắp xếp (xem Chương 2)

8 Hợp đồng ngắn hạn Như trên Như trên

9 Thị trường giao ngay và đấu giá Đấu giá tại trung gian hoặc
Thị trường giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, ví dụ:
của người mua
www.freemarkets.com (không còn khả dụng)
Trang mạng

Cách tiếp cận 'chiều dài cánh tay' của các tùy chọn 6 đến 9 có thể không phù hợp. Trong
trường hợp này, họ cho rằng một liên minh chiến lược hoặc quan hệ đối tác hợp tác là lựa
chọn tốt nhất. Stuart và McCutcheon chỉ ra rằng những lợi thế cạnh tranh đạt được thông
qua việc giảm chi phí có thể chỉ tồn tại trong thời gian ngắn, vì vậy các công ty sẽ ngày càng
cần phải chuyển sang lợi ích giá trị gia tăng. Mỗi sup-plier phải được xem xét cho bất kỳ loại
quan hệ đối tác nào là phù hợp nhất.

Quản lý phân phối toàn cầu

Arnold (2000) đề xuất hành động mà các nhà sản xuất nên tuân theo khi họ thâm nhập vào
các thị trường nước ngoài mới được kích hoạt bởi Internet. Bảy hành động là:
1 Chọn nhà phân phối. Đừng để họ chọn bạn.
2 Tìm kiếm các nhà phân phối có khả năng phát triển thị trường hơn là những nhà
phân phối có liên hệ giám sát mới .
3 Đối xử với các nhà phân phối địa phương như những đối tác lâu dài,
không phải là phương tiện gia nhập thị trường tạm thời.
4 Hỗ trợ thâm nhập thị trường bằng cách cam kết tiền bạc, các nhà quản lý
và các ý tưởng tiếp thị đã được chứng minh.
5 Ngay từ đầu, duy trì quyền kiểm soát chiến lược tiếp thị.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 297
6 Đảm bảo các nhà phân phối cung cấp cho bạn dữ liệu chi tiết về thị
trường và hiệu quả tài chính .
7 Xây dựng liên kết giữa các nhà phân phối quốc gia trong thời gian sớm
nhất.
Khảo sát chuỗi cung ứng toàn cầu do PwC công bố (2013) đưa ra
một bản tóm tắt tốt về những thách thức và cơ hội hiện tại để cải thiện
khả năng cạnh tranh thông qua quản lý chuỗi cung ứng. Cuộc khảo sát
đánh giá quan điểm của 500 chuyên gia chuỗi cung ứng ở Châu Âu,
Bắc Mỹ và Châu Á từ một loạt các ngành công nghiệp. Chuỗi cung
ứng thế hệ tiếp theo là

để thúc đẩy sự thành công'. Tuy nhiên, chỉ có 45% số người tham gia
đồng ý rằng chuỗi cung ứng được coi là tài sản chiến lược trong công
ty của họ. Cuộc khảo sát rất hữu ích vì nó xem xét, đối với các
ngành công nghiệp khác nhau, tổ chức địa lý cho các chức năng
chuỗi cung ứng khác nhau. Ví dụ, trong bán lẻ và hàng tiêu dùng, mô
hình quản lý toàn cầu và địa phương của chuỗi cung ứng được thể
hiện trong Hình 6.16. Trong lĩnh vực này, các công ty thuê ngoài
khoảng 7% các hoạt động lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng và cho
phép của họ; chỉ 30% hoạt động sản xuất của họ; và 10-55% hoạt động
giao hàng của họ. Ngành này có số vòng quay hàng tồn kho cao nhất
(18,2) trong số các 'nhà lãnh đạo' và hiệu suất giao hàng tốt hơn các
công ty trong bất kỳ ngành nào khác. 'Người tụt hậu' trong ngành này
có số lượt ngành trung bình là 3,3.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 298

được mô tả là 'Hiệu quả, Nhanh chóng và Phù hợp, với tốc độ và khả năng thích ứng cần
thiết

Thiết lập tổ chức

Tổ chức địa lý cho các Địa Địa Toàn

chức năng chuỗi cung phươ phương cầu
Lập kế hoạch nhu
Kế
cầu
hoạ S&OP
Nguồn Mua sắm chiến lược
Mua sắm hoạt động

xuất và lắp ráp

Sản Dịch
Bàn đặt hàng của
Giải khách hàng
thoát Kho bãi
Logistics trong và ngoài nước

triển sản phẩm mới

EnablerPhát
Trung tâm xuất sắc SC

% hoạt động
chuỗi cung ứng thuê
ngoài
0 18 36 55
Mức gia công Tổ chức địa lý
phần mềm

Sự cân bằng giữa các nguồn cung cấp ngoài toàn cầu, khu vực và địa
phương
Hình 6.16 Chức năng chuỗi
Nguồn: PwC (2013).

Nghiên cứu RFID: theo dõi bắt đầu chuyển sang đường đua
điển hình 6.3 nhanh hơn
Trong những năm qua, nhiều kỹ thuật và công nghệ
Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ yêu cầu kìm lớn để đặt thẻ trên
đã được phát triển để làm cho chuỗi cung ứng hiệu
pallet và vỏ máy kể từ năm 2005.
quả hơn, nhưng chúng thường thất bại vì lý do đơn
Một dấu hiệu rõ ràng cho thấy RFID đang đến tuổi
giản là rất khó để có đủ thông tin chính xác để hữu ích.
trưởng thành là Nokia gần đây đã tiết lộ một bộ công
Công nghệ nhận dạng tần số vô tuyến (RFID) giải cụ để biến một trong những điện thoại của mình thành
quyết vấn đề này bằng cách sử dụng các thẻ vô tuyến đầu đọc RFID di động. Bất chấp sự cường điệu hiện tại,
nhỏ để theo dõi hàng hóa khi chúng di chuyển qua RFID không phải là một công nghệ mới. Nó lần đầu tiên
chuỗi cung ứng. được sử dụng để xác định máy bay trong Chiến tranh
Nhu cầu đối với các thẻ này, có giá khoảng 40 xu thế giới thứ hai và đã được sử dụng để gắn thẻ gia súc,
mỗi thẻ, đã tăng vọt do các nhiệm vụ từ các nhà bán lẻ thu phí đường bộ và mở cửa trong nhiều năm.
Mỹ và châu Âu - Wal-Mart được biết đến nhiều nhất -
Điều mới là ứng dụng RFID vào chuỗi cung ứng.
và

Sự kết hợp của phần cứng RFID với một số duy
nhất, được gọi là mã sản phẩm điện tử (EPC), cho
phép các doanh nghiệp liên kết vô số thông tin với
mỗi đối tượng được gắn thẻ. Thông tin không chỉ chi
tiết hơn mã vạch, nó có thể được đọc và cập nhật
bằng đầu đọc radio.
Các công nghệ RFID ban đầu thường mang lại hiệu
suất đáng thất vọng, nhưng các thẻ ngày nay có thể
được đọc một cách đáng tin cậy vì các hộp đóng gói
nằm trên băng chuyền hoặc ngay cả khi vỏ được ẩn
đằng sau những hộp khác.
"RFID là mã vạch trên steroid", Lyle Ginsburg,
chuyên gia RFID tại Accenture, chuyên gia tư vấn quản
lý cho biết. "Nó hứa hẹn tăng năng suất to lớn bởi vì
bạn không có sự can thiệp của con người và các vấn đề
tầm nhìn mà bạn gặp phải với mã vạch."
Nhiều chuyên gia tin rằng sự kết hợp giữa RFID và
EPC có khả năng biến đổi chuỗi cung ứng: không còn
số lượng hàng tồn kho, không còn các lô hàng bị mất
hoặc chuyển hướng sai và không còn đoán được có
bao nhiêu trong chuỗi cung ứng hoặc trên các kệ
hàng.
"Chỉ cần biết những gì có trong cửa hàng và những
gì vẫn còn trong phòng sau, bạn có thể có được khả
năng hiển thị lớn hơn nhiều về hàng tồn kho", Peter
Regen, phó chủ tịch thương mại toàn cầu tại Unisys,
công ty CNTT của Mỹ cho biết.
Khả năng hiển thị rất thiếu từ chuỗi cung ứng trong
thế giới thực, đó là lý do tại sao các công ty nắm giữ
kho đệm và xây dựng kho. Điều này làm giảm nguy cơ
cạn kiệt, nhưng chi phí hàng năm để giữ tất cả hàng
tồn kho này - trong kho bãi, chi phí cơ hội và lỗi thời -
cộng lại lên tới 300 tỷ đô la, chỉ ở Mỹ.
AMR Research ước tính khoảng 3.000 tỷ USD bị khóa
trong chuỗi cung ứng của Mỹ và châu Âu, vốn có tỷ lệ
lỗi đơn hàng là 20%. "Có quá nhiều lãng phí trong
chuỗi cung ứng", Michael Witty, một nhà phân tích của
Manufacturing Insights, một phần của nhóm nghiên cứu
IDC cho biết.
Ngay cả khi RFID chỉ quản lý để giảm mức tồn kho
hoặc tỷ lệ lỗi một vài điểm phần trăm, lợi ích cho nền
kinh tế về vốn lưu động bổ sung là đáng kể. Trong
trường hợp của một nền kinh tế mới nổi như Trung
Quốc, tiềm năng của RFID thậm chí còn lớn hơn.
Chuỗi cung ứng của Trung Quốc đã không theo kịp
với sự gia tăng nhanh chóng của đất nước với tư cách
là một quốc gia sản xuất và các nút thắt cổ chai hiện
đang đe dọa tăng trưởng dựa vào xuất khẩu của nước
này. Chính phủ Trung Quốc đang theo dõi chặt chẽ
RFID và các quan chức gần đây đã tham dự một hội
chợ thương mại RFID lớn ở Mỹ.
"Ở Trung Quốc, có rất nhiều sự quan tâm đến RFID,
điều này đã thực sự làm chúng tôi ngạc nhiên", Amar
Singh, Phó chủ tịch sáng kiến RFID toàn cầu tại SAP, gã
khổng lồ phần mềm của Đức cho biết. Một phần, sự
quan tâm này được thúc đẩy bởi nhu cầu của các nhà
Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 291
sản xuất
phù hợp với các nhiệm vụ RFID của hải quan phương
Tây, đáng chú ý nhất là Wal-Mart, chiếm hơn 10% tổng
lượng hàng nhập khẩu của Mỹ từ Trung Quốc.
Nhưng chính phủ Trung Quốc cũng coi RFID là một
công nghệ chiến lược sẽ đưa các chuỗi cung cấp của
đất nước đạt tiêu chuẩn của các quốc gia phát triển.
Một số dự án đang được tiến hành để thử nghiệm việc
sử dụng RFID trong các hoạt động hậu cần và cảng của
Trung Quốc.
Trong ba năm qua, các cảng đã trở nên ý thức hơn
về an ninh. Các công ty vận chuyển biết rằng họ phải
đối mặt với sự chậm trễ và có thể bị từ chối nhập cảnh
nếu họ mang theo các container nghi ngờ. "Trước vụ
11/9, không có nhiều lo ngại về những gì bên trong
container", Scott Brown, tổng giám đốc an ninh hàng
hóa tại GE, gã khổng lồ kỹ thuật của Mỹ, cho biết.
GE đã phát triển một 'hộp thông minh' sử dụng
RFID để theo dõi chuyển động của các container hàng
hải khi chúng vào cảng và cảm biến để phát hiện xem
các container đã được mở hay chưa. Công nghệ hộp
thông minh đã được thử nghiệm trong kinh doanh
thiết bị gia dụng của GE, công ty nhập khẩu hầu hết
các sản phẩm từ Trung Quốc.
"Động lực để làm điều này là an ninh, nhưng cũng có
những lợi ích tiềm năng cho chuỗi cung ứng", ông
Brown nói. Tuy nhiên, ông thừa nhận rằng rất khó để
đưa ra trường hợp sử dụng RFID chỉ dựa trên những lợi
ích này.
Vấn đề này ảnh hưởng đến hầu hết các sáng kiến
RFID, theo ông Lyle của Accenture. Trừ khi buộc phải
tuân thủ nhiệm vụ RFID, nhiều người dùng tiềm
năng thích chờ đợi. Các tiêu chuẩn vẫn đang phát triển
và chi phí của technol-ogy vẫn còn quá cao đối với
nhiều ứng dụng. Bảo mật dữ liệu là một vấn đề lớn
khác.
Burt Kaliski, nhà khoa học trưởng tại Phòng thí
nghiệm RSA, một công ty phần mềm bảo mật của
Mỹ, lo ngại kẻ trộm có thể nhanh chóng phát hiện ra
cách phá hủy hoặc thay đổi thông tin trên thẻ RFID,
trong khi tin tặc có thể khởi động các cuộc tấn công
'từ chối ser-vice' với khả năng tạo ra sự hỗn loạn trong
chuỗi cung ứng được trang bị RFID.
Nhưng lý do chính để chưa nhảy vào là, bỏ qua các
nhiệm vụ, có quá nhiều rào cản cần phải vượt qua trước
khi RFID có thể cho thấy lợi tức đầu tư rõ ràng.
"Trường hợp kinh doanh cho RFID là rất khó
khăn", ông Lyle thừa nhận.
Nguồn: Geoffrey Nairn, Theo dõi bắt đầu di chuyển đến một đường đua nhanh hơn,
The Financial Times, ngày 20 tháng 4 năm 2005. In lại với sự cho phép.
Câu hỏi
Chọn một lĩnh vực sản xuất và sau đó đánh giá lợi ích
và rủi ro của việc áp dụng RFID trong lĩnh vực này.
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 292

Tóm tắt 1. Quản lý chuỗi cung ứng liên quan đến việc phối hợp tất cả các hoạt động cung ứng của một
tổ chức từ các nhà cung cấp và đối tác đến khách hàng của mình. Các hoạt động
chuỗi cung ứng thượng nguồn (mua sắm và hậu cần trong nước) tương đương với
thương mại điện tử bên mua và các hoạt động chuỗi cung ứng hạ nguồn (bán
hàng, hậu cần ra nước ngoài và thực hiện) tương ứng với thương mại điện tử bên
bán.
2. Đã có một sự thay đổi trong tư duy quản lý chuỗi cung ứng từ chuỗi cung ứng
định hướng đẩy nhấn mạnh việc phân phối sản phẩm cho khách hàng thụ động
sang chuỗi cung ứng định hướng kéo sử dụng chuỗi cung ứng để mang lại giá trị
cho khách hàng tích cực tham gia vào đặc điểm kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ.
3. Khái niệm chuỗi giá trị liên quan chặt chẽ đến quản lý chuỗi cung ứng. Nó xem xét
làm thế nào giá trị có thể được thêm vào cả giữa và trong các yếu tố của chuỗi
cung ứng và tại giao diện giữa chúng.
4. Truyền thông điện tử cho phép tạo ra các mạng lưới giá trị cho phép chuỗi giá trị
bên ngoài được cập nhật động để đáp ứng với các biến thị trường.
5. Chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị có thể được sửa đổi bằng cách phân tách hoặc
tổng hợp lại. Phân tách có thể liên quan đến việc thuê ngoài các hoạt động
chuỗi cung ứng cốt lõi cho các bên ngoài. Khi nhiều hoạt động được thuê
ngoài, một công ty tiến tới trở thành một tổ chức ảo.
6. Truyền thông điện tử đã đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện
cho các mô hình quản lý chuỗi cung ứng mới. Các ứng dụng công nghệ đã tạo
điều kiện thuận lợi cho quản lý chuỗi cung ứng là:
●
Email
●
Đặt hàng dựa trên web
●
EDI của hóa đơn và thanh toán
●
Theo dõi đơn hàng dựa trên web.
7. Lợi ích của việc triển khai các công nghệ này bao gồm:
●
Thực hiện các quy trình hiệu quả hơn, chi phí thấp hơn
●
Giảm độ phức tạp của chuỗi cung ứng (disintermediation)
●
Cải thiện tích hợp dữ liệu giữa các yếu tố của chuỗi cung ứng
●
Giảm chi phí thông qua việc dễ dàng thuê ngoài năng động
●
Cho phép đổi mới và đáp ứng khách hàng.
8. Mạng nội bộ kết nối các ứng dụng kinh doanh nội bộ như hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp hoạt động và kho dữ liệu định hướng hỗ trợ quyết định
cho phép quản lý chuỗi cung ứng. Các hệ thống như vậy ngày càng hỗ trợ các
liên kết bên ngoài với các bên thứ ba như nhà cung cấp.
9. Các vấn đề chiến lược chính trong quản lý chuỗi cung ứng bao gồm:
●
Thiết kế lại hoạt động chuỗi cung ứng
●
Tái cấu trúc quan hệ đối tác hỗ trợ chuỗi cung ứng thông qua thuê ngoài hoặc
sở hữu.

Bài tập Câu hỏi tự đánh giá

1 Xác định quản lý chuỗi cung ứng; nó liên quan đến như
thế nào:
●
hậu cần;
●
khái niệm chuỗi giá trị;
●
Mạng lưới giá trị?
 Chương 6: Quản lý chuỗi cung ứng 293

2 Sự khác biệt giữa định hướng đẩy đến chuỗi giá trị và định hướng kéo là gì?
3 Hệ thống thông tin có thể hỗ trợ chuỗi cung ứng như thế nào?
4 Các lựa chọn chiến lược chính trong quản lý chuỗi cung ứng là gì?

Câu hỏi tiểu luận và thảo luận

1 Truyền thông điện tử cho phép tái cấu trúc mạng lưới chuỗi giá trị như thế
nào?
2 "Khái niệm về một chuỗi giá trị tuyến tính không còn khả thi với sự ra đời của
thương mại elec-tronic." Thảo luận.
3 Chọn một ngành công nghiệp bạn chọn và phân tích cách trao đổi giữa doanh
nghiệp với doanh nghiệp sẽ thay đổi chuỗi cung ứng.
4 "Cuối cùng, tất cả hoạt động kinh doanh đều phụ thuộc vào chuỗi cung ứng so với chuỗi
cung ứng". Thảo luận.
5 Chọn một nhà bán lẻ mà bạn chọn và phân tích chiến lược của họ để quản lý
chuỗi cung ứng thượng nguồn và hạ nguồn.

Câu hỏi kiểm tra

1 Giải thích cách các khái niệm về disintermediation, reintermediation và counterme-
diation áp dụng cho chuỗi cung ứng.
2 Gần đây bạn đã được bổ nhiệm làm giám đốc chuỗi cung ứng cho một công ty
dược phẩm. Tóm tắt các ứng dụng dựa trên Internet chính mà bạn sẽ xem xét để
giao tiếp với các nhà cung cấp của mình.
3 Sự gia tăng của truyền thông điện tử đã góp phần vào sự phát triển của các mạng
lưới giá trị như thế nào?
4 Các đặc điểm của một tổ chức ảo là gì? Sử dụng các ví dụ, giải thích cách thương
mại điện tử có thể hỗ trợ tổ chức ảo.
5 Giải thích cách công nghệ thông tin có thể được sử dụng cho các yếu tố khác nhau
của mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp.
6 Sử dụng các ví dụ trong ngành, tóm tắt ba lợi ích của việc sử dụng thương mại
điện tử để hợp lý hóa chuỗi cung ứng.
7 Thương mại điện tử có thể được sử dụng như thế nào để hỗ trợ tái cấu trúc
chuỗi cung ứng?
8 Sự khác biệt và tương đồng của việc sử dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ là gì:
(a) chuỗi cung ứng thượng nguồn;
(b) Chuỗi cung ứng hạ nguồn?

Tham khảo