HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh
Khoa Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Thương mại

1 25/05/20
 NỘI DUNG
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Chương 2. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM
Chương 3. THIẾT KẾ SẢN PHẨM, LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH
SẢN XUẤT VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT
Chương 4. XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 5. BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT
Chương 6. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VÀ TỔ CHỨC MUA
NGUYÊN VẬT LIỆU
Chương 7: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
Chương 8: QUẢN TRỊ DỰ TRỮ
Chương 9: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

2 25/05/20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Bộ môn QTDN ĐHTM (2014), Bài giảng QTSX
 Trương Đức Lực và Nguyễn Đình Trung (2011), Quản trị
tác nghiệp, NXB Đại học kinh tế Quốc dân.
 Trần Đức Lộc và Trần Văn Phùng (2008), Quản trị sản xuất
và tác nghiệp, NXB Tài chính
 Đồng Thị Thanh Phương (2005), Quản trị sản xuất và dịch
vụ, NXB Thống kê.
 Trương Đoàn Thể (2002), Quản trị sản xuất và tác nghiệp,
NXB Thống kê.
 Nguyễn Văn Nghiên (1996), Quản lý sản xuất, NXB Thống
kê.

3 25/05/20
 ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
Đề tài 1: Liên hệ công tác dự báo nhu cầu sản phẩm của

một doanh nghiệp cụ thể

Đề tài 2: Liên hệ công tác hoạch định công nghệ và lựa

chọn thiết bị tại một doanh nghiệp cụ thể

Đề tài 3: Liên hệ công tác lựa chọn địa điểm sản xuất

của một doanh nghiệp cụ thể

Đề tài 4: Liên hệ công tác hoạch định nhu cầu nguyên

vật liệu tại một doanh nghiệp cụ thể

4 25/05/20
 Chương 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

5 25/05/20
 Chương 1. Tổng quan về quản trị sản xuất
1.1. Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất
1.2. Lịch sử hình thành và xu hướng phát triển của
quản trị sản xuất
1.3. Các nội dung chủ yếu của Quản trị sản xuất

6 25/05/20
1.1. Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất

1.1.1. Sản xuất – Chức năng cơ bản của doanh nghiệp

1.1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất
1.1.3. Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị
doanh nghiệp
1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng suất

7 25/05/20
 1.1.1. Sản xuất – Chức năng cơ bản của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm sản xuất

Quan niệm cũ:

Sản xuất là quá trình tạo ra các sản phẩm vật chất hữu hình.
Các hoạt động không tạo ra các sản phẩm vật chất cụ thể đều
xếp vào loại phi sản xuất.
Ngày nay, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa và cần
phải được hiểu đầy đủ hơn.

8 25/05/20
 1.1.1. Sản xuất – Chức năng cơ bản của doanh nghiệp

Ví dụ: Hệ thống sản xuất và cung ứng sản phẩm cơ khí

Mỏ

Lắp ráp

Nấu, đúc
Nhà C.cấp Phân phối
KL
Nhà C.cấp Mức 1
Mức 2 và +

Khách hàng

9 25/05/20
 1.1.1. Sản xuất – Chức năng cơ bản của doanh nghiệp

Tỷ trọng việc làm ở Mỹ trong ngành

sản xuất vật chất và dịch vụ
U.S. Manufacturing vs. Service Employment
Year Mfg. Service
9045 79 21 Mfg.
8050 72 28
Service
7055 72 28
6060 68 32
5065 64 36
Percent

4070 64 36
3075 58 42
2080 44 46
1085 43 57
90 35 65
0
95 25 75
45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 00 02 05
00 30 70
02 25 75 Year

10 25/05/20
 1.1.1. Sản xuất – Chức năng cơ bản của doanh nghiệp

Quan niệm mới

 Sản xuất là quá trình chuyển hoá các yếu tố đầu vào, biến
chúng thành đầu ra dưới dạng sản phẩm vật chất hoặc dịch
vụ

 Sản xuất được hiểu là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào
thành các sản phẩm, dịch vụ đầu ra nhằm đáp ứng yêu cầu
của thị trường.

11 25/05/20
 1.1.1. Sản xuất – Chức năng cơ bản của doanh nghiệp

Đầu vào:
•Nguyên vật liệu
•Máy móc Quá trình biến đổi Đầu ra
•Lao động •Hàng hóa
(Transformation Process)
•Quản trị •Dịch vụ
•Vốn

Phản hồi

Hình 1.1: Quá trình sản xuất

12 25/05/20
 1.1.1. Sản xuất – Chức năng cơ bản của doanh nghiệp
1.1.1.2 Các cấp độ sản xuất

- Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế)

- Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến)
- Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ)

13 25/05/20
1.1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất
1.1.2.1 Khái niệm quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất là quá trình xây dựng kế hoạch,

tổ chức thực hiện và kiểm soát hệ thống sản xuất
nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất đã xác định

25/05/20 14
 1.1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất
1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất

Mục tiêu tổng quát: Đảm bảo tạo ra và cung cấp đầy đủ các
sản phẩm, dịch vụ cho DN, trên cơ sở khai thác và sử dụng có
hiệu quả các yếu tố đầu vào, đồng thời thoả mãn tối đa nhu
cầu của thị trường về sản phẩm và dịch vụ của DN

15 25/05/20
 1.1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất
1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất

• Mục tiêu cụ thể Chi phí

Tính linh
Chất lượng
hoạt, gọn
nhẹ

Thời gian

16 25/05/20
1.1.3 Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị
doanh nghiệp

17 25/05/20
1.1.3 Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị
doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa quản trị sản xuất với các lĩnh vực quản trị khác

18 25/05/20
1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng suất (Productivity)

Chỉ tiêu năng suất tổng hợp

Chỉ tiêu năng suất đơn yếu tố

19 25/05/20
 1.2. Lịch sử hình thành và xu hướng phát triển của quản trị sản
xuất
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất

20 25/05/20
1.2. Lịch sử và xu hướng phát triển của lý thuyết quản trị
sản xuất
1.2.2 Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất
- Chú trọng quản trị chiến lược sản xuất
- Tập trung xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt
- Tăng cường các kỹ năng quản trị sự thay đổi
- Đảm bảo chất lượng toàn diện
- Tìm kiếm và ứng dụng các phương pháp quản lý hiện đại
- Khai thác tiềm năng vô tận của con người
- Quan tâm thích đáng đến phát triển bền vững, sản xuất thân
thiện với môi trường

21 25/05/20
 1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất

1.3.1 Dự báo nhu cầu sản phẩm

1.3.2 Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch
định công suất sản xuất
1.3.3 Xác định địa điểm của doanh nghiệp
1.3.4 Bố trí mặt bằng sản xuất
1.3.5 Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật
liệu
1.3.6 Điều độ sản xuất
1.3.7 Quản trị dự trữ
1.3.8 Quản lý chất lượng trong sản xuất

22 25/05/20
 Chương 2

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM

23 05/25/20
 NỘI DUNG
2.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm
2.2. Các phương pháp dự báo định tính
2.3. Các phương pháp dự báo định lượng
2.4. Đo lường và kiểm soát sai số của dự báo nhu cầu sản
phẩm

24 05/25/20
 2.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm

2.1.1. Khái niệm

2.1.2. Vai trò của dự báo nhu cầu sản phẩm
2.1.3. Các yêu cầu đối với công tác dự báo nhu cầu sản
phẩm
2.1.4. Các loại dự báo nhu cầu sản phẩm
2.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản
phẩm

25 05/25/20
2.1.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm
2.1.1. Khái niệm
Dự báo
 Dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự
việc sẽ xảy ra trong tương lai trên cơ sở phân tích khoa học
về các dữ liệu đã thu thập được

26 05/25/20
2.1.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm
2.1.1. Khái niệm

Dự báo nhu cầu sản phẩm

Dự báo nhu cầu sản phẩm, dịch vụ là việc đánh
giá và dự đoán nhu cầu tương lai về sản phẩm,
dịch vụ mà doanh nghiệp phải chuẩn bị để đáp
ứng cho thị trường.

27 05/25/20
2.1.2. Vai trò của dự báo nhu cầu sản
phẩm

Giúp doanh nghiệp:

lựa chọn các quyết định liên quan đến chiến lược,
chính sách và chiến thuật kinh doanh.
triển khai công tác hoạch định và xây dựng các kế
hoạch sản xuất kinh doanh
chủ động nắm bắt được các cơ hội kinh doanh
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực phục vụ cho sản
xuất kinh doanh

30 05/25/20
 2.1.3. Các yêu cầu đối với công tác
dự báo nhu cầu sản phẩm
Phải tiếp cận và lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp
với nhu cầu của mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có sự biến
thiên khác nhau.
Mọi phương pháp dự báo đều phải dựa trên việc phân tích
và xử lý các dữ liệu thực tế, nhất là các phương pháp định
lượng

31 05/25/20
 2.1.3. Các yêu cầu đối với công tác
dự báo nhu cầu sản phẩm
Phải tổ chức tốt công tác dự báo trong doanh nghiệp thông
qua việc xây dựng một hệ thống dự báo khoa học
Hạn chế đến mức thấp nhất việc dự báo dựa vào các
phương pháp định tính
Cần có sự giám sát dự báo một cách chặt chẽ, liên tục

32 05/25/20
 2.1.4. Các loại dự báo nhu cầu sản
phẩm
Phân loại theo phương pháp dự báo
- Dự báo định tính
- Dự báo định lượng
Phân loại theo thời gian
- Dự báo ngắn hạn
- Dự báo trung hạn và dài hạn
Phân loại theo nội dung công việc cần dự báo
- Dự báo kinh tế
- Dự báo kỹ thuật, công nghệ
- Dự báo nhu cầu
33 05/25/20
 2.1.4. Các loại dự báo nhu cầu sản
phẩm
Căn cứ theo phương pháp dự báo
- Dự báo định tính: cho những kết quả dự báo dựa vào
ý nghĩa của những “con chữ”, “từ ngữ”.
- Dự báo định lượng: cho kết quả dự báo thể hiện bằng
những “con số” phản ánh nhu cầu sản phẩm, dịch vụ
trong tương lai.

34 05/25/20
 2.1.4. Các loại dự báo nhu cầu sản
phẩm

Căn cứ vào thời gian dự báo

 Dự báo ngắn hạn: không quá 3 tháng, dự báo này
cần cho việc mua sắm, điều độ công việc, …
Dự báo trung hạn: từ 3 tháng đến 3 năm, cần cho
việc thiết lập kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản
xuất, dự trù tài chính…
Dự báo dài hạn: 3 năm trở lên, cần cho việc lập kế
hoạch sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn dây
chuyền công nghệ, thiết bị mới…
35 05/25/20
 2.1.4. Các loại dự báo nhu cầu sản
phẩm
Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo
Dự báo kinh tế: Dự báo chung về tình hình và các
chỉ số phát triển kinh tế của một chủ thể (DN,
vùng, quốc gia, khu vực hay kinh tế thế giới). Do
các cơ quan nghiên cứu, viện, trường Đại học có
uy tín thực hiện
Dự báo kỹ thuật công nghệ: đề cập tới mức độ
phát triển khoa học công nghệ trong tương lai.
Dự báo nhu cầu: đề cập tới nhu cầu SP/DV trong
tương lại của DN, ngành hoặc lĩnh vực cụ thể.

36 05/25/20
 2.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến dự
báo nhu cầu sản phẩm
2.1.5.1. Các nhân tố khách quan
- Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
- Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
2.1.5.2. Các nhân tố chủ quan
- Năng lực sản xuất của doanh nghiệp
- Tổ chức công tác dự báo nhu cầu sản phẩm

37 05/25/20
2.2. Các phương pháp dự báo định tính
Dự báo định tính là dựa vào sự suy đoán, cảm nhận, nghĩa
là phụ thuộc nhiều vào trực giác kinh nghiệm, sự nhạy cảm
của người làm dự báo. Các dữ liệu thu thập để phục vụ dự
báo chủ yếu là các dữ liệu định tính.
Lấy ý kiến của ban điều hành.
Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng.
Lấy ý kiến của khách hàng.
Lấy ý kiến chuyên gia (phương pháp Delphi).

38 05/25/20
2.2.1 Lấy ý kiến của ban điều hành

Dự báo trên cơ sở tham khảo ý kiến của Ban giám đốc,
cán bộ điều hành các phòng ban chức năng (marketing,
tài chính, sản xuất)
Ưu điểm
Sử dụng kinh nghiệm và trí tuệ của cán bộ quản lý, đặc
biệt cán bộ quản lý ở cơ sở
 Thông tin sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp
Nhược điểm
Chủ nghĩa kinh nghiệm, chủ quan
Bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những người có quyền lực

39 05/25/20
2.2.2 Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng
Nhân viên BH sẽ dự đoán số lượng hàng bán được trong
tương lai ở phạm vi/khu vực mình phụ trách. Người quản
lý sẽ thẩm định và tập hợp các dự báo riêng lẻ thành dự
báo nhu cầu bán hàng cho doanh nghiệp.
Phương pháp phổ biến đối với các công ty có hệ thống
liên lạc tốt và đội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng
Ưu điểm
 Phát huy được ưu thế của nhân viên bán hàng
Nhược điểm
 Phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng (lạc
quan, bi quan, mục tiêu cá nhân)
 Năng lực, trình độ không đồng đều

40 05/25/20
 2.2.3 Lấy ý kiến của khách hàng
Lấy ý kiến khách hàng hiện tại và tiềm năng về nhu
cầu tiêu dùng sản phẩm của họ : phỏng vấn trực tiếp,
gửi phiếu điều tra,…
Ưu điểm
Không chỉ giúp dự báo nhu cầu mà còn tìm hiểu được thị
hiếu và những đánh giá khác của KH về sản phẩm để cải
tiến, hoàn thiện sản phẩm
Nhược điểm
Chất lượng dự đoán phụ thuộc vào trình độ, kinh nghiệm
của người điều tra
Tốn kém nhiều hơn công sức, thời gian, chi phí
41 05/25/20
 2.2.4 Phương pháp Delphi

 Lấy ý kiến của các chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp (mỗi người

đưa ra dự báo độc lập):

1. Tuyển chọn chuyên gia dự báo
2. Soạn sẵn bảng câu hỏi về lĩnh vực dự báo
3. Gửi bảng câu hỏi cho các chuyên gia
4. Tập hợp và phân loại ý kiến trả lời của các chuyên gia
5. Gửi các chuyên gia tham khảo bảng tổng hợp ý kiến, đặc biệt là các
ý kiến khác biệt (không cho biết ai đưa ra nhận định nào)
6. Lặp lại bước 3-5 đến khi các ý kiến gần thống nhất
42 05/25/20
 2.2.4 Phương pháp Delphi
 Ưu điểm
- Tạo ra và nhận được ý kiến phản ứng hai chiều từ người ra quyết
định đến các chuyên gia và ngược lại.
- Tránh được mối liên hệ trực tiếp giữa các cá nhân.
- Không có sự va chạm giữa người này với người khác hoặc bị ảnh
hưởng của một người nào đó có ưu thế hơn
 Hạn chế
- Đòi hỏi trình độ tổng hợp rất cao của các điều tra viên và nhà quản
trị.
- Quá trình triển khai thực hiện khá phức tạp và cũng khá tốn kém.
- Phụ thuộc khá nhiều vào trình độ và kinh nghiệm cũng như sự thay
đổi thành phần của các chuyên gia.
43 05/25/20
 2.3. Các phương pháp dự báo định lượng

 Phương pháp dự báo định lượng là phương pháp dựa trên

các dữ liệu thống kê trong quá khứ (số liệu bán hàng các
năm trước), kết hợp với các biến số biến động của môi
trường trong tương lai (như chỉ số chứng khoán, chỉ số
kinh tế) và sử dụng các mô hình toán học để đưa ra các
kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp.

44 05/25/20
 2.3. Các phương pháp dự báo định lượng

Có hai nhóm phương pháp dự báo định lượng, đó

là các phương pháp dự báo nhu cầu theo chuỗi thời
gian và các phương pháp dự báo nhân quả. Việc áp
dụng các phương pháp này có thể được tiến hành
theo các bước như sau:
* Bước 1: Xác định mục tiêu dự báo
* Bước 2: Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cần dự báo
* Bước 3: Xác định độ dài thời gian dự báo
* Bước 4: Chọn mô hình dự báo
* Bước 5: Thu thập thông tin và tiến hành dự báo
* Bước 6: Đo lường sai số và kiểm soát dự báo
45 05/25/20
 2.3. Các phương pháp dự báo định lượng
Phương pháp chuỗi thời gian
Bình quân đơn giản
Bình quân di động
Bình quân di động có trọng số
Phương pháp san bằng số mũ bậc 1
Phương pháp san bằng số mũ bậc 2 (điều chỉnh
theo xu hướng)
Phương pháp xác định đường xu hướng
Phương pháp dự báo nhân quả
Phân tích tương quan
Hồi quy tuyến tính đơn
46 05/25/20
 2.3.1. Các phương pháp dự báo theo
chuỗi thời gian
Dự báo nhu cầu theo chuỗi thời gian là phương pháp
dự báo nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
dựa trên các dữ liệu theo chuỗi thời gian (dòng cầu
thời gian) có xem xét đến tính chất của dòng nhu cầu
trong quá khứ và ảnh hưởng của cầu trong quá khứ
đến nhu cầu sản phẩm trong tương lai.

47 05/25/20
 2.3.1. Các phương pháp dự báo theo
chuỗi thời gian

Phương pháp bình quân đơn giản

Phương pháp bình quân di động đơn giản
Phương pháp bình quân di động có trọng số
Phương pháp san bằng số mũ
Phương pháp đường xu hướng

48 05/25/20
Dòng nhu cầu (hay chuỗi thời gian của số lượng cầu)
 Mức cơ sở của dòng nhu cầu: Là giá trị trung bình của số lượng cầu
trong một thời gian nhất định (khoảng khảo sát).
 Các tính chất:
- Tính xu hướng:
- Tính thời vụ:
- Tính chu kỳ:
- Tính biến động ngẫu nhiên

49 05/25/20
Các thành phần của nhu cầu theo thời gian

50 05/25/20
2.3.1.1. Phương pháp bình quân đơn giản (Simple Average)

Là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy giá trị trung bình của tất cả
các dữ liệu ở những thời kỳ trước để dự báo cho thời kỳ tiếp theo,
trong đó mức cầu của các thời kỳ trước đều có trọng số như nhau.
Công thức tổng quát:
n

 Di
Ft  i 1
n
Trong đó:
Ft: Cầu dự báo cho thời kỳ t (tương lai)
Di: Cầu thực tế của thời kỳ i (quá khứ)
n: Số thời kỳ của nhu cầu thực tế dùng để quan sát
51 05/25/20
2.3.1.1. Phương pháp bình quân đơn giản (Simple Average)

Ưu điểm: Dễ tính, đơn giản, phù hợp với những dòng
cầu đều, có xu hướng ổn định.
Nhược điểm:
- Khi có sự biến động thì phương pháp này sẽ
không thích hợp và thiếu chính xác, nhất là khi các số
liệu ở thời kỳ càng xa thì càng không chính xác.
- Phương pháp này không tính đến những yếu tố
ảnh hưởng đến kết quả dự báo như thời vụ và chu kỳ.

52 05/25/20
2.3.1.2. Phương pháp bình quân di động (Moving Average)

53 05/25/20
2.3.1.2. Phương pháp bình quân di động (Moving Average)
Phương pháp bình quân di động có trọng số
Là phương pháp bình quân di động có tính đến mức độ ảnh
hưởng của số liệu trong quá khứ, kết quả dự báo thông qua việc sử
dụng hệ số ,  là trọng số phản ánh mức độ ảnh hưởng của số
liệu trong quá khứ đến kết quả dự báo.
Dự báo nhu cầu của thời kỳ sau bằng số bình quân di động có
nhân trọng số của những thời kỳ trước đó.
n
 Công thức tổng quát: D t 1 *  t 1
Ft  t 1
n


t 1
t 1
 Ft là Cầu dự báo ở giai đoạn t
 Dt-i là Nhu cầu thực tế ở giai đoạn trước đó
54  i là trọng số của giai đoạn i với 1 > i > 0 05/25/20
 Phương pháp bình quân di động có trọng số

Ưu điểm: Phương pháp bình quân di động có trọng số cho

kết quả dự báo nhu cầu chính xác hơn với các phương pháp
trước. Vì trọng số ( ) giúp cho việc dự báo linh hoạt hơn,
đánh giá sát thực hơn mức độ ảnh hưởng của số liệu trong
quá khứ đến kết quả dự báo.

Hạn chế: Vẫn chưa thể hiện được tính xu hướng cũng như
mối quan hệ giữa các đại lượng dự báo trong một dòng
chảy chung chẳng hạn các kết quả dự báo tháng t và tháng t
– 1 hầu như không có quan hệ gì với nhau.

55 05/25/20
 Phương pháp bình quân di động có trọng số

Tháng Lượng bán thực tế Số bình quân di động

1 57

2 60

3 60

4 59 [(60x0.3)+(60x0.2)+(57x0.1)]:0.6
=59,5
5 57 [(59x0.3)+(60x0.2)+(60x0.1)]:0.6
=59,5
56
6 61 [(57x0.3)+(59x0.2)+(60x0.1)]:0.6
05/25/20
=58,17
 2.3.1.3. Phương pháp san bằng mũ
 Là phương pháp dự báo dựa vào độ chính xác của kết quả
dự báo giai đoạn trước đó (t-1) rồi điều chỉnh cho phù hợp
với giai đoạn dự báo (giai đoạn t). Kết quả dự báo giai đoạn
t chính là kết quả dự báo của giai đoạn t-1 cộng với sai số
dự báo của giai đoạn t-1, dưới tác động của hệ số điều
chỉnh ,  được gọi là hệ số san bằng hàm số mũ.

 Phương pháp san bằng số mũ được chia thành 2 phương

pháp cụ thể:
- Phương pháp san bằng số mũ bậc 1 (giản đơn)
- Phương pháp san bằng số mũ bậc 2 (san bằng số mũ có
điều chỉnh xu hướng)

57 05/25/20
 2.3.1.3. Phương pháp san bằng mũ

Ưu điểm là chỉ cần sử dụng rất ít dữ liệu trong quá khứ, cụ
thể là chỉ cần sử dụng số liệu về cầu thực tế (Dt-1) và cầu dự
báo (Ft-1) của giai đoạn trước giai đoạn dự báo, qua đó giúp
cho việc dự báo được chính xác hơn nhờ vào phân tích và sử
dụng tính xu hướng cũng như mối quan hệ giữa các đại lượng
dự báo trong một dòng chảy chung.

58 05/25/20
 Phương pháp san bằng số mũ bậc 1
(san bằng mũ giản đơn)
 Dự báo nhu cầu của thời kỳ sau căn cứ vào sai số
giữa thực tế và dự báo của thời kỳ trước đó.
 Công thức
Ft = Ft-1 + α( Dt-1 - Ft-1 )
Trong đó
Ft : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ t
Ft-1 : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ t-1
 α : Hệ số san bằng số mũ bậc 1 (0 < α < 1)
Dt-1 : Nhu cầu thực tế ở thời kỳ t – 1
59 05/25/20
 Phương pháp san bằng số mũ bậc
1 (san bằng mũ giản đơn)
Ví dụ
Một đại lý ô tô dự báo trong tháng 2 có nhu cầu là
142 xe Toyota. Nhưng thực tế trong tháng 2 đã bán
với 153 chiếc. Hãy dự báo nhu cầu tháng 3 với hệ
số san bằng số mũ là 0,2.
Nhu cầu tháng 3 là:
F3=F2+0,2 * (D2-F2) = 142 + 0,2 * (153 – 142) =
144 chiếc

60 05/25/20
 Lưu ý
Kết quả dự báo phụ thuộc vào hệ số san bằng mũ
(α). α hợp lý thì kết quả dự báo sẽ chính xác và
ngược lại.
Lần lượt dự báo với các α khác nhau sẽ có kết quả
dự báo khác nhau, sau đó kiểm tra mức độ chính
xác của từng kết quả dự báo bằng các công cụ
thích hợp như MAD, MSE

61 05/25/20
 Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh
xu hướng (bậc 2)
 Phương pháp san bằng số mũ giản đơn không thể hiện hết
xu hướng biến động
 Công thức : FITt = Ft + Tt (Forecast Including Trend )

Tt : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t

Tt = Tt - 1 + β (Ft - Ft – 1 - Tt – 1 )
β : Hệ số san bằng số mũ bậc 2 (hệ số điều chỉnh theo xu hướng)
O < β < 1 và xác định như 
Ft: Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t
Ft-1: Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn giai đoạn ngay
trước
Tt-1: Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn ngay trước
62 05/25/20
 2.3.1.4. Phương pháp xác định
đường xu hướng
Là phương pháp giúp doanh nghiệp dự báo nhu cầu sản
phẩm trong tương lai dựa trên một tập hợp các dữ liệu
có xu hướng trong quá khứ, nói cách khác là nghiên cứu
sự biến động của dãy số theo thời gian để tìm xu hướng
phát triển nhu cầu trong tương lai.
Sử dụng đồ thị đường tuyến tính (hàm bậc 1) để diễn tả.

63 05/25/20
 2.3.1.4. Phương pháp xác định
đường xu hướng
Công thức : Y = a + b*t
a,b : hệ số tương quan
t : thời gian
y : dự báo nhu cầu
n : số kỳ tính toán

Nhu cầu
(y)

64
Thời gian (x) 05/25/20
 b =
Trong đó:
a = Yt - Mức cầu dự
- b*
báo giai đoạn t
Yi - Mức cầu thực
= và = tế của giai đoạn i
(i=1 đến n)
n - Số giai đoạn
Hoặc b = quan sát được

a=

65 05/25/20
2.3.2. Các phương pháp dự báo cầu
sản phẩm theo quan hệ nhân quả
2.3.2.1. Phương pháp phân tích
tương quan
2.3.2.1. Phương pháp hồi quy

66 05/25/20
 2.4. Đo lường và kiểm soát sai số của
dự báo nhu cầu sản phẩm
 Qua từng thời kỳ các số liệu thực tế có thể không
khớp với số liệu dự báo. Vì vậy cần tiến hành công
tác theo dõi và kiểm soát dự báo.
 Nếu mức chênh lệch giữa thực tế và dự báo nằm
trong mức chênh lệch cho phép thì không cần phải
xét lại phương pháp dự báo đã sử dụng.
 Ngược lại chênh lệch quá lớn thì cần nghiên cứu sửa
đổi phương pháp dự báo cho phù hợp
 Để đưa ra kết luận về mức độ sai số dự báo, cần phải
tiến hành đo lường sai số này và kiểm soát dự báo để
67 đảm bảo độ tin cậy, độ chính xác của dự báo 05/25/20
 2.4.1. Đo lường sai số của dự báo
“Sai số dự báo” là chênh lệch giữa số liệu thực tế
(cầu thực tế) với số liệu dự báo (cầu dự báo) ở mỗi
giai đoạn (thời kỳ).
Nếu ký hiệu: et là sai số dự báo
Dt là nhu cầu thực tế
Ft là nhu cầu dự báo
 Ta có: et = Dt - Ft (với t = 1 đến n)

68 05/25/20
 Đo lường các chỉ số
2.4.1.1. Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD (mean
absolute deviation)
2.4.1.2. Độ lệch bình phương trung bình MSE
(mean squared error)

69 05/25/20
 Ví dụ: Phương pháp san bằng số mũ
Tùy vào hệ số α
Dự báo
Nhu cầu
Tháng
thực tế α= 0,1 α= 0,2 α= 0,4 α= 0,5 α= 0,7

1 100 90 90 90 90 90
2 110 91,00 92,00 94,00 95,00 97,00
3 115 92,90 95,60 100,40 102,50 106,10
4 100 95,11 99,48 106,24 108,75 112,33
5 90 95,59 99,58 103,74 104,37 103,69
6 105 95,03 97,67 98,24 97,18 94,10
7 110 96,03 99,13 100,94 101,09 101,73
8 115 97,43 101,30 104,56 105,54 107,51
9 120 99,18 104,04 108,74 110,27 112,75
10 130 101,26 107,23 113,24 115,13 117,82
70 05/25/20
 2.4.1.1. Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD
(Mean Absolute Deviation)
Công thức n

 D F t t
MAD  t 1

Trong đó: n
|Dt – Ft| là sai số dự báo của giai đoạn t
n là số giai đoạn hay số khoảng cách tính toán
MAD cho phép đánh giá mức sai số bình quân với ý nghĩa là giá trị này
càng nhỏ thì mức độ chính xác của dự báo càng cao và ngược lại.
α= 0,1 : MAD = 15,2625
α= 0,2 : MAD = 12,8113
α= 0,4 : MAD = 11,4835
α= 0,5: MAD = 11,1386
α= 0,7: MAD = 10,3983
71 05/25/20
 2.4.1.2. Độ lệch bình phương trung bình
MSE

Công thức:
MSE
=

72 05/25/20
 2.4.1.3. Phần trăm sai số tuyệt đối trung
bình (MAPE)

Công thức:
MAPE =

73 05/25/20
 2.4.1.4. Phần trăm sai số trung bình (MPE)

Công thức:

𝐧𝟏 (𝐃𝐭 − 𝐅𝐭 )𝟐
MPE = σ 𝐭=𝟏
𝐧 𝐃𝐭

74 05/25/20
 2.4.2. Kiểm soát sai số dự báo
Tín hiệu theo dõi (THTD)
Tín hiệu cảnh báo (TS) là đại lượng thể hiện mối quan hệ của tổng giá
trị sai số của dự báo so với giá trị MAD dùng để theo dõi quá trình dự
báo này
Công thức

TS =
Tín hiệu theo dõi càng nhỏ càng tốt
Dự báo tin cậy khi tín hiệu theo dõi nằm trong khoảng ±3 đến ± 8,
thông dụng nhất là ±4
Tín hiệu theo dõi dương cho biết nhu cầu thực tế(Dt) lớn hơn dự

75
báo(Ft) và ngược lại. 05/25/20
 Kiểm soát dự báo
Phạm vi chấp nhận được (dùng đồ thị)
Gmin <THTD <Gmax

TS= 0

76 05/25/20
 Chương 3
THIẾT KẾ SẢN PHẨM, LỰA CHỌN
QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT VÀ HOẠCH
ĐỊNH CÔNG SUẤT

77 05/25/20
 Nội dung
3.1 Thiết kế sản phẩm
3.2 Lựa chọn quá trình sản xuất
3.3 Hoạch định công suất

78 05/25/20
3.1. Thiết kế sản phẩm

3.1.1. Khái niệm thiết kế sản phẩm

3.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm
3.1.3. Các đặc trưng của sản phẩm cần quan tâm trong
quá trình thiết kế
3.1.4. Các xu hướng mới trong thiết kế sản phẩm

79 05/25/20
 3.1.1. Khái niệm thiết kế sản phẩm

Thiết kế sản phẩm là hoạt động bao gồm việc định hình, sáng
tạo, đổi mới và tạo ra sản phẩm xuất phát từ một nhu cầu cần
phải thỏa mãn. Sản phẩm dự kiến có thể là mới hoàn toàn
hoặc được cải tiến từ một sản phẩm đã có.

80 05/25/20
 3.1.1. Khái niệm thiết kế sản phẩm

Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế sản phẩm

81 05/25/20
 3.1.1. Khái niệm thiết kế sản phẩm
Sự khác biệt giữa Thiết kế sản phẩm và Thiết kế dịch vụ
Thiết kế sản phẩm
Thiết kế sản phẩm bao gồm việc xác định
hình dáng của sản phẩm, thiết lập các tiêu
chuẩn về tính năng, quy định các nguyên
vật liệu sẽ sử dụng và xác định các đặc
tính và dung sai cho phép.
82
Thiết kế dịch vụ
Thiết kế dịch vụ bao gồm việc xác định
các yếu tố vật chất của quy trình dịch vụ
(physical items), các lợi ích tâm lý và trực
giác (sensual and psychological benefits)
mà khách hàng nhận được từ dịch vụ cũng
như xác định môi trường trong đó dịch vụ
diễn ra.
05/25/20
3.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm
Hình thành Nghiên cứu
ý tưởng khả thi Đặc điểm/tính
Khái niệm về SP năng sản
phẩm cần có

Nhà CC Khách hàng Thiết kế kiểu

R&D dáng
Marketing Cạnh tranh Xem lại thiết kế ban
đầu

Thiết kế Thiết kế
chức năng sản xuất

Đặc tính sản Đặc điểm chế

SX sản phẩm, phẩm tạo
dịch vụ mới
Hiệu chỉnh,
Thiết kế cuối thử nghiệm
cùng và quy
trình sản xuất

83 05/25/20
 3.1.2.1 Hình thành ý tưởng (Idea generation)
Ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới hoặc ý tưởng về
việc cải tiến sản phẩm hiện tại có thể xuất phát từ nhiều
nguồn khác nhau.

84 05/25/20
3.1.2.1 Hình thành ý tưởng (Idea generation)

Một số phương pháp để phát triển ý tưởng về sản phẩm

Đồ thị trực giác (Perceptual Maps) là phương pháp
được thực hiện nhằm so sánh những nhận thức khác
nhau của khách hàng về những sản phẩm/dịch vụ.
Chuẩn so sánh (benchmarking) là việc so sánh sản
phẩm hoặc quy trinh sản xuất của doanh nghiệp với
sản phẩm/quy trình có chất lượng cao nhất cùng loại.
Kỹ thuật ngược (Reverse engineering) là phương
pháp tìm kiếm ý tưởng từ đối thủ cạnh tranh.

85 05/25/20
 3.1.2.1 Hình thành ý tưởng (Idea generation)

Đồ thị trực giác

Vị ngon

SP E

Thấp dinh Giàu dinh

dương dưỡng
RiceD
SP Cheerios
SP B
Krispies
Wheaties
SP A

Shredded
SP C
Wheat
Vị không
ngon
86 05/25/20
 3.1.2.2 Nghiên cứu khả thi (feasibility study)
Nghiên cứu khả thi bao gồm việc phân tích thị trường,
phân tích kinh tế, phân tích kỹ thuật và cuối cùng là
xác định các tính năng/đặc điểm cần có của sản phẩm
theo nhu cầu của khách hàng

87 05/25/20
 3.1.2.3 Thiết kế

Các kỹ sư thiết kế được bộ phận tiếp thị cung cấp

những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm (thường là rất
tổng quát) và chuyển những yêu cầu đó thành những
yêu cầu kỹ thuật. Một thiết kế ban đầu còn gọi là thiếu
kế mẫu (prototype) được hình thành.

88 05/25/20
 3.1.2.3 Thiết kế

Các nội dung cơ bản của thiết kế

 Thiết kế chức năng sản phẩm là việc xác định những
đặc tính của sản phẩm.
Thiết kế kiểu dáng sản phẩm tức là quan tâm tới khía
cạnh thẩm mỹ, sản phẩm được nhìn thấy và cảm nhận
như thế nào trong con mắt khách hàng.
Thiết kế sản xuất được thực hiện nhằm đảm bảo cho
việc sản xuất sản phẩm mới được dễ dàng và đạt được
hiệu quả về chi phí.

89 05/25/20
 3.1.2.4 Thử nghiệm, hiệu chỉnh thiết
kế sản phẩm
Thử nghiệm nhằm kiểm tra, đánh giá các tính năng, kiểu dáng
của mẫu thiết kế và khả năng đưa mẫu thiết kế vào chế tạo.
Việc này giúp các nhà thiết kế phát hiện những thiếu sót, bất
hợp lý trong thiết kế ban đầu, tiếp tục hiệu chỉnh và hoàn
thiện để đi đến mẫu thiết kế cuối cùng.

90 05/25/20
 3.1.3 Các đặc trưng của sản phẩm cần
quan tâm trong quá trình thiết kế
Tính năng (Performance)
Đặc tính (Features)
Độ tin cậy (Reliability)
Khả năng sử dụng (Usability)
Sự thích hợp (Conformance)
Tính thẩm mỹ (Aesthetics)

91 05/25/20
 3.1.4 Các xu hướng mới trong thiết
kế sản phẩm
Thiết kế sản phẩm hiện đại chú trọng đặc biệt tới nhu
cầu của khách hàng, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng làm lợi thế cạnh tranh tuyệt đối của sản
phẩm mới.
Xu thế thiết kế hiện đại là tập trung rút ngắn thời
gian thiết kế, sớm đưa sản phẩm mới vào sản xuất.
Bảo vệ môi trường là hướng phát triển tiếp theo của
thiết kế hiện đại.
Đơn giản hóa sản phẩm cũng là một xu hướng mới
của thiết kế hiện đại.
92 05/25/20
 3.2 Lựa chọn quá trình sản xuất
(Process Selection)
3.2.1 Khái niệm
3.2.2 Phân loại quá trình sản xuất
3.2.3 Lựa chọn thiết bị và công nghệ cho quá trình
sản xuất
3.2.4 Sử dụng phương pháp điểm hòa vốn (Break-
Even Analysis) trong lựa chọn quá trình sản xuất

93 05/25/20
 Vị trí của lựa chọn quá trình sản xuất
trong hệ thống sản xuất
Hoạch định
công suất
Dự báo

Máy móc
Lựa chọn thiết bị
quá trình
SX Bố trí
mặt bằng SX
Thiết kế
sản phẩm Lịch trình
CV
94 05/25/20
 3.2.1. Khái niệm
Lựa chọn quá trình sản xuất là lựa chọn cách vận hành
nhằm biến đổi các nguyên vật liệu thành sản phẩm đầu ra.
Lựa chọn quá trình sản xuất mang tính kỹ thuật, gắn liền
với việc lựa chọn thiết bị, công nghệ sản xuất, bố trí quá
trình sản xuất; xác lập cách tổ chức vận hành (phối hợp
con người, máy móc, các bộ phận,…) để tạo ra sản phẩm
cuối cùng.

95 05/25/20
 3.2.2 Phân loại quá trình sản xuất
3.2.2.1 Theo số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại
3.2.2.2 Theo tính liên tục của quá trình
3.2.2.3 Theo đặc điểm quá trình chế tạo sản phẩm

96 05/25/20
3.2.2.1 Theo số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại

 Sản xuất đơn chiếc hay sản xuất theo dự án (one-off or projects
production): Là loại hình sản xuất gián đoạn và được làm theo yêu cầu
của khách hàng. Đây là loại hình sản xuất có số chủng loại sản phẩm
được sản xuất ra rất nhiều nhưng số lượng mỗi loại được sản xuất rất
nhỏ.
 Sản xuất theo mẻ/lô (batch production): đây là loại sản xuất mà các
mẫu hay chủng loại sản phẩm được sản xuất lặp lại với số lượng nhất
định nhưng số lượng chưa đủ lớn để hình thành dây chuyền sản xuất.

97 05/25/20
3.2.2.1 Theo số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại

 Sản xuất hàng loạt (mass production): là loại hình sản xuất số lượng
lớn các sản phẩm có đặc điểm giống nhau, sản phẩm đã được tiêu
chuẩn hóa và cung cấp cho thị trường rộng lớn.
 Sản xuất liên tục (Continuous Flow). Là quá trình sản xuất với các
công đoạn nối tiếp nhau, liên tục không thể dừng do tính chất đặc thù
của nguồn nguyên liệu đầu vào và đòi hỏi của qui trình công nghệ.

98 05/25/20
So sánh các quá trình sản xuất theo hai tiêu chí
“tính linh hoạt” và “sự đa dạng” của sản phẩm
Linh hoạt
Của quy trình
Cao
SX ĐƠN CHIẾC
Sản xuất gián đoạn

(Cử hàng phô tô,

xưởng vẽ)

SX THEO LÔ
Dựa trên một quy trình
chung (Sửa chữa ô tô)

SX HÀNG LOẠT
Dây chuyền sản xuất
liên tục (Lắp ráp ô tô)

Liên tục, tự động hóa

Dây chuyền sản xuất SX LIÊN TỤC
cố định.
(Lọc dầu)
Thấp

Thấp Cao Sự đa dạng

Tiêu chuẩn hóa cao
Sản phẩm tiêu chuẩn Nhiều sản phẩm
Tiêu chuẩn hóa thấp
01 sản phẩm cho mỗi loại
của sản phẩm
99 Sản phẩm đồng nhất 05/25/20
Sản lượng lớn
 3.2.2.2 Theo tính liên tục của quá trình
Sản xuất gián đoạn:
Số lượng sản xuất nhỏ, song chủng loại sản phẩm thì
nhiều, đa dạng.
Trong dạng sản xuất này người ta bố trí các bộ phận
theo nhiệm vụ chuyên môn hóa(job shop).
Dòng di chuyển của sản phẩm phụ thuộc vào thứ tự
các công việc cần thực hiện.

100 05/25/20
 Mô hình quy trình sản xuất gián đoạn

101 05/25/20
 3.2.2.2 Theo tính liên tục của quá trình
Sản xuất liên tục
sản xuất số lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm
sản phẩm nào đó.
thiết bị được lắp đặt theo dây chuyền, theo thứ tự các công
đoạn sản xuất còn gọi dòng di chuyển của sản phẩm (flow
shop).
gắn với phương pháp sản xuất hàng loạt (mass
production).

102 05/25/20
 Mô hình sản xuất liên tục

Ép Hàn Tiện Khoan

103 05/25/20
3.2.2.3 Theo đặc điểm quá trình chế tạo sản phẩm
* Quá trình hội tụ:
Sản phẩm được ghép nối từ nhiều cụm và nhiều bộ phận chi tiết.
* Quá trình phân kỳ:
Sản xuất bắt đầu từ một hoặc một vài nguyên vật liệu nhưng lại cho ra
rất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
* Quá trình hỗn hợp:
Kết hợp đồng bộ giữa hai loại quá trình lắp ráp và chế biến vào cùng
một quá trình sản xuất. Đặc điểm cơ bản của quá trình này là sản xuất
nhiều loại chi tiết, bộ phận đã tiêu chuẩn hóa để hình thành các loại sản
phẩm khác nhau.

104 05/25/20
 3.2.3 Lựa chọn thiết bị và công nghệ
cho quá trình sản xuất

3.2.3.1 Khái niệm về thiết bị và công nghệ

3.2.3.2 Các yêu cầu khi mua thiết bị và công nghệ

105 05/25/20
3.2.3.1 Khái niệm về thiết bị và công nghệ
Thiết bị là một thuật ngữ chỉ nhiều loại dụng cụ và máy
móc sử dụng trong quá trình sản xuất.
Công nghệ là tất cả những phương thức, những quy trình
được sử dụng để chuyển hóa các nguồn lực thành sản
phẩm, dịch vụ. Công nghệ bao gồm bốn thành phần sau:
- Phương tiện hữu hình
- Con người
- Phương thức tổ chức
- Thông tin

106 05/25/20
3.2.3.2 Các yêu cầu khi mua thiết bị và công nghệ
Tính phù hợp
Chi phí
Nhân lực sử dụng
Yêu cầu về nguyên liệu
Tính thích ứng
Sự sẵn có của phụ tùng thay thế và các hỗ trợ kỹ thuật
Tác động tới môi trường

107 05/25/20
 3.2.4 Sử dụng phương pháp điểm hòa vốn (Break-
Even Analysis) trong lựa chọn quá trình sản xuất

Điểm hòa vốn là mức sản lượng mà ở đó doanh nghiệp có

tổng chi phí đúng bằng tổng doanh thu
Tổng chi phí = Chi phí bất biến + Tổng chi phí khả
biến
TC = Cf + V*Cv
Tổng doanh thu = Số lượng * Giá bán
TR = V*P

108 05/25/20
 3.2.4 Sử dụng phương pháp điểm hòa vốn (Break-
Even Analysis) trong lựa chọn quá trình sản xuất

 Ví dụ: Doanh nghiệp THÀNH ĐẠT đang mở một nhà máy mới và
phải lựa chọn một quá trình sản xuất phù hợp. Với một quá trình
cần nhiều sức lao động (A), cần bỏ ra 10.000 đô la mua máy móc
và trang thiết bị và 14 đô la cho nhân công và nguyên liệu để
hoàn thiện một sản phẩm. Trong khi đó, một quá trình sản xuất tự
động hơn (B) sẽ cần chi 50.000 đô la cho dây chuyền sản xuất
nhưng chỉ tốn 8 đô la cho nhân công và nguyên liệu để làm ra
một sản phẩm. Mặt khác, nếu áp dụng một quá trình tự động
hoàn toàn (C) thì chi phí cho máy móc và trang thiết bị là
300.000 đô la và chỉ 2 đô la cho nhân công và nguyên liệu đối với
mỗi thành phẩm. Nếu chỉ dựa trên tiêu chí chi phí thấp nhất,
THÀNH ĐẠT nên lựa chọn quá trình nào?
109 05/25/20
 3.3. Hoạch định công suất
3.3.1 Khái niệm công suất
3.3.2 Khái niệm và nội dung hoạch định công suất
3.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định công
suất
3.3.4 Quy trình hoạch định công suất

110 05/25/20
 3.3.1 Khái niệm công suất
Công suất (capacity) được hiểu là khả năng sản xuất tối
đa của một đối tượng sản xuất trên một đơn vị thời gian
(giờ, ngày, tháng, năm). Đối tượng sản xuất có thể là con
người, máy móc, thiết bị, dây chuyền, phân xưởng, nhà
máy hay toàn bộ hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.

111 05/25/20
3.3.1 Khái niệm công suất
Các loại công suất
 Công suất thiết kế (Design capacity) là công suất tối đa mà doanh nghiệp
có thể thực hiện được theo công bố của nhà cung cấp (máy, thiết bị,...)
với các điều kiện vận hành như thiết kế.
 Công suất hiệu quả (Effective capacity) là tổng đầu ra tối đa mà doanh
nghiệp kỳ vọng đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất,
kho bãi, lao động, quản lý,...
 Công suất thực tế (Actual output) là tổng đầu ra mà doanh nghiệp thực
hiện được trong thực tế.

112 05/25/20
3.3.1 Khái niệm
Đánh giá công suất:
công suất

Mức hiệu quả = x 100%

Mức độ sử dụng = x 100%

113 05/25/20
 3.3.2 Khái niệm và nội dung hoạch định công suất
Hoạch định công suất là quá trình xây dựng các
phương án công suất khác nhau, cân nhắc và lựa chọn
phương án tối ưu dựa trên dự báo nhu cầu sản phẩm và
năng lực hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.

114 05/25/20
 3.3.2 Khái niệm và nội dung hoạch định công suất

Các bước hoạch định công suất

Bước 1: Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp.
Bước 2: Dự báo nhu cầu công suất .
Bước 3: So sánh công suất dự báo với công suất hiện có.
Bước 4: Xây dựng các phương án công suất khác nhau.
Bước 5: Đánh giá các phương án công suất thông qua các chỉ tiêu
tài chính, kinh tế-xã hội và công nghệ.
Bước 6: Lựa chọn phương án công suất tối ưu.

115 05/25/20
 3.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định
công suất

Nhu cầu sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ.
 Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng.
Trình độ tay nghề và tổ chức lực lượng lao động.
Diện tích mặt bằng, nhà xưởng, kết cấu hạ tầng trong doanh
nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần cân nhắc các lợi ích kinh tế theo
quy mô và đường cong kinh nghiệm.

116 05/25/20
3.3.4 Quy trình hoạch định công suất
Bước 1: Dự báo nhu cầu công suất
Bước 2: Đánh giá công suất hiện tại của doanh nghiệp
Bước 3: So sánh nhu cầu công suất với khả năng hiện tại
của doanh nghiệp
Bước 4. Xây dựng các phương án công suất khác nhau
Bước 5. Đánh giá các phương án và lựa chọn phương án
tối ưu

117 05/25/20
 Chương 4
XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP

118 05/25/20
 Nội dung
4.1. Khái quát về địa điểm sản xuất của doanh nghiệp
4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định địa điểm
sản xuất
4.3. Các phương pháp xác định địa điểm sản xuất

119 05/25/20
 4.1 Khái quát về địa điểm sản
xuất của doanh nghiệp
• 4.1.1 Khái niệm
• 4.1.2 Vai trò của việc xác định địa điểm sản xuất
• 4.1.3 Mục tiêu của việc xác định địa điểm sản
xuất
• 4.1.4 Quy trình xác định địa điểm sản xuất

120 05/25/20
 4.1.1 Khái niệm

• Địa điểm sản xuất hay còn được gọi là vị trí sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp
đặt cơ sở sản xuất kinh doanh của mình để tiến hành
hoạt động.

121 05/25/20
 4.1.1 Khái niệm
• « Nơi » ở đây được hiểu là vùng và địa điểm đặt cơ
sở, bộ phận của doanh nghiệp.
• « Vùng » ở đây được hiểu là một châu lục, một quốc
gia, một tỉnh hoặc một vùng kinh tế. 
• « Địa điểm » được hiểu là một nơi cụ thể nào đó nằm
trong « vùng ».

122 05/25/20
4.1.2 Vai trò của việc xác định địa điểm
sản xuất

• Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp
theo quan điểm « an cư, lạc nghiệp ».
• Nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
• Việc xác định địa điểm sản xuất còn ảnh hưởng trực tiếp tới công
tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
sau này.
• Hạn chế được những rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp...

123 05/25/20
 4.1.3 Mục tiêu của việc xác định địa điểm
sản xuất
Việc lựa chọn nhằm hướng tới việc xác định được một địa
điểm có nhiều lợi thế nhất cho việc sản xuất của doanh
nghiệp.
 Có giá thuê(hoặc mua) thấp nhất.
 Có diện tích hợp lý nhất.
 Có các điều kiện hạ tầng tốt nhất.
 Gần nguồn nguyên liệu nhất.
 Gần thị trường tiêu thụ nhất.
 Nhân công rẻ nhất.
…

124 05/25/20
 4.1.3 Mục tiêu của việc xác định địa điểm
sản xuất

 Tóm lại, mục tiêu cơ bản của xác định địa điểm doanh
nghiệp đối với tất cả các tổ chức là tìm được địa điểm bố trí
doanh nghiệp sao cho thực hiện được các mục tiêu, nhiệm vụ
chiến lược đã đề ra với các điều kiện hợp lý nhất có thể có
được.

125 05/25/20
 4.1.4 Quy trình xác định địa điểm
Bước 1 − Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh
giá các phương án xác định địa điểm doanh nghiệp.
Bước 2 − Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
địa điểm sản xuất của doanh nghiệp.
Bước 3 − Xây dựng những phương án định vị các địa điểm
khác nhau.
Bước 4 − Sau khi xây dựng các phương án xác định địa
điểm doanh nghiệp, bước tiếp theo là tính toán các chỉ tiêu
về mặt kinh tế.

126 05/25/20
 4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc
xác định địa điểm sản xuất

• 4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định vùng
• 4.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định vị trí

127 05/25/20
 4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc
xác định vùng

• Các điều kiện tự nhiên

• Các điều kiện văn hóa xã hội 
• Các điều kiện kinh tế của vùng, địa phương
• Thị trường tiêu thụ
• Nguồn nguyên liệu
• Nhân tố lao động

128 05/25/20
 4.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới
việc xác định vị trí
• Điều kiện giao thông nội vùng
• Hệ thống cấp thoát nước.
• Hệ thống cung cấp điện và năng lượng.
• Diện tích mặt bằng và khả năng mở rộng sản xuất kinh
doanh.
• Điều kiện về an toàn, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy.
• Tình hình an ninh trật tự.
• Các quy định của chính quyền địa phương và lệ phí dịch
vụ, những đóng góp cho địa phương…
• Yêu cầu về bảo vệ môi trường, bãi đổ chất thải…

129 05/25/20
 4.3. Các phương pháp xác định địa
điểm sản xuất
4.3.1. Phương pháp đánh giá theo các nhân tố
4.3.2. Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí
theo vùng
4.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm
4.3.4. Phương pháp vận tải

130 05/25/20
4.3.1- Phương pháp đánh giá theo các nhân tố

Dựa vào việc lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến việc
lựa chọn địa điểm
Quy trình tiến hành: 
 Bước 1: Liệt kê danh mục các nhân tố chủ yếu.
 Bước 2: Xác định trọng số cho từng nhân tố.
 Bước 3: Xác định điểm số cho từng nhân tố theo thang
điểm đã lựa chọn.
 Bước 4: Nhân trọng số với điểm số của từng nhân tố.
 Bước 5: Tính tổng số điểm cho từng vùng và địa điểm dự
định lựa chọn
 Bước 6: Căn cứ vào tổng số điểm để cân nhắc và ra quyết
định lựa chọn.

131 05/25/20
4.3.2- Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng
Là phương pháp tiến hành phân tích và xác định tổng chi phí của
mỗi vùng, lựa chọn vùng theo nguyên tắc vùng nào có tổng chi phí
liên quan đến địa điểm sản xuất kinh doanh thấp nhất và đáp ứng
được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ được lựa chọn.

Mục đích: 
Nhằm lựa chọn vùng để doanh nghiệp đặt địa điểm sản xuất kinh
doanh căn cứ vào chi phí (cố định và biến đổi) của từng vùng

132 05/25/20
4.3.2- Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng

Cách thức tiến hành: 

 Các giả định để áp dụng phương pháp:

 Chi phí cố định là hằng số (không đổi) trong phạm vi khoảng sản lượng có
thể.
 Chi phí biến đổi là tuyến tính trong phạm vi khoảng sản lượng có thể (tăng
giảm cùng tỷ lệ với tăng giảm sản lượng sản xuất)
 Chỉ phân tích cho một loại sản phẩm

133 05/25/20
4.3.2- Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng
Cách thức tiến hành: 
 Các bước thực hiện:
 Bước 1: Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi của từng vùng có dự
định lựa chọn.
 Bước 2: Xác định tổng chi phí của từng vùng theo công thức:
TFi = FCi + Vi(Q)
TFi: tổng chi phí liên quan đến địa điểm sản xuất của vùng i
FCi: chi phí cố định
Vi(Q): chi phí biến đổi theo sản lượng sản xuất và được tính cho một đơn vị sản
phẩm nhân với sản lượng sản xuất của loại sản phẩm đó
 Bước 3 : Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng có dự định lựa chọn trên
cùng một đồ thị.
 Bước 4 : Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với một sản lượng sản
xuất dự kiến.

134 05/25/20
4.3.3- Phương pháp tọa độ trung tâm

- Sử dụng kỹ thuật toán học để lựa chọn địa điểm đặt các kho hàng,
trung tâm phân phối nhằm tối thiểu hóa chi phí phân phối sản phẩm.
- Phương pháp này cần dùng một bản đồ có tỷ lệ xích nhất định.
Bản đồ đó được đặt vào trong một hệ tọa độ hay chiều để xác định
vị trí trung tâm. Mỗi điểm tương ứng với một tọa độ có hoành độ X
và tung độ Y.

135 05/25/20
 Công thức tính toán

Trong đó:
Xt − là hoành độ x của điểm trung tâm
Yt − là tung độ y của điểm trung tâm
Xi − là hoành độ x của địa điểm i
Yi − là tung độ y của địa điểm i
Qi − Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển
từ điểm trung tâm tới điểm i

136 05/25/20
 4.3.4 Phương pháp vận tải
Phương pháp này đặt trong bối cảnh một doanh nghiệp có
nhiều địa điểm “cung”, phải vận chuyển tới các địa điểm
“cầu”. Chi phí vận chuyển từ mỗi địa điểm « cung » tới
mỗi địa điểm «cầu » là khác nhau.
Mục tiêu là xác định phương pháp vận tải có lợi nhất (với
chi phí thấp nhất) sao cho đáp ứng các ràng buộc về khả
năng « cung » và mức « cầu » của doanh nghiệp.

137 05/25/20
 Chương 5: Bố trí mặt bằng sản xuất

138 05/25/20
 Nội dung
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất
5.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
5.3. Bố trí sản xuất theo quá trình
5.4. Bố trí cố định
5.5. Bố trí hỗn hợp

139 05/25/20
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất

5.1.1. Khái niệm

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là quá
trình tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian
máy móc thiết bị, các khu vực làm việc và các bộ phận
phục vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ.

140 05/25/20
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất
5.1.1 Khái niệm
Kết quả của bố trí sản xuất là hình thành các nơi làm
việc, các phân xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất
hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất căn cứ vào luồng
di chuyển của công việc, nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của
doanh nghiệp.

141 05/25/20
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất
5.1.2.Vai trò
 Giúp tối thiểu hoá chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm
 Giúp doanh nghiệp loại bỏ những lãng phí hay di chuyển dư thừa
không cần thiết giữa các bộ phận, các nhân viên
 Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói,
dự trữ và giao hàng
 Giúp doanh nghiệp sử dụng không gian có hiệu quả

142 05/25/20
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất
5.1.2.Vai trò
 Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc đến quá trình
sản xuất và cung ứng dịch vụ
 Tạo sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt động
 Tạo điều kiện thuận lợi trong giao dịch và liên lạc
 Đảm bảo tính linh hoạt cao để thích ứng với những thay đổi

143 05/25/20
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất

5.1.3. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất

Tuân thủ quy trình công nghệ sản xuất.
Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất.
Đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động
Tận dụng hợp lý không gian và diện tích mặt bằng
Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống
Tối ưu hóa dòng di chuyển nguyên vật liệu

144 05/25/20
5.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
5.2.1 Khái niệm

Bố trí sản xuất theo sản phẩm là việc sắp xếp những hoạt động theo
một dòng liên tục những công đoạn cần thực hiện để hoàn thành
một nhiệm vụ cụ thể.

Trong kiểu bố trí này, máy móc thiết bị và các dịch vụ phụ trợ được bố
trí đúng trình tự các công đoạn sản xuất để tạo các sản phẩm.

145 05/25/20
5.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
5.2.1 Khái niệm

Đối tượng áp dụng:

sản xuất hàng loạt
sản xuất liên tục
sản xuất với khối lượng lớn
những công việc có tính chất lặp lại và nhu cầu ổn định
Ví dụ: dây chuyền lắp ráp ô tô, tủ lạnh, máy giặt, chế biến thực phẩm,
nước đóng chai,…Hoặc thích hợp với trường hợp sản xuất một hay
một vài loại sản phẩm với số lượng lớn trong một khoảng thời gian
ngắn, hoặc các ngành dịch vụ như ngân hàng, bưu chính, phục vụ
sân bay, phục vụ đồ ăn nhanh,…

146 05/25/20
 5.2.1 Khái niệm
Đặc điểm:
 Đường di chuyển của sản phẩm, dịch vụ khá đa dạng có thể là
đường thẳng, hoặc hình chữ U, L, M.
 Vật tư, nguyên vật liệu, các chi tiết sản phẩm, bộ phận sản
phẩm… di chuyển theo băng tải, theo dây chuyền sản xuất.
 Khối lượng của các loại trên (vật tư, chi tiết, bộ phận sản
phẩm….) là tương đối nhỏ, được lưu giữ tạm thời trên các băng
chuyền sản xuất, trên hệ thống vận chuyển.

147 05/25/20
 5.2.1 Khái niệm
Đặc điểm:
 Các máy móc thiết bị và dụng cụ làm việc thường có tính
chuyên dùng và tự động hóa cao.
 Người lao động (công nhân) có tay nghề vừa phải, ít di chuyển
trong quá trình làm việc, có thể phụ trách 2 hoặc nhiều máy.
 Các quy định về kiểm tra, kiểm soát hoạt động sản xuất không
cần quá chi tiết

148 05/25/20
5.2.1 Khái niệm

Bố trí mặt bằng sản xuất theo đường thẳng

Bố trí mặt bằng sản xuất theo đường gấp khúc

149 05/25/20
5.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
Ưu điểm: Nhược điểm:
•Các dòng chảy của sản phẩm sẽ được thực - Độ linh hoạt thấp, mỗi lần thay
hiện nhịp nhàng đổi sản phẩm lại phải sắp xếp lại
•Dễ dàng kiểm soát chất lượng từng công đoạn
mặt bằng;
trên dây chuyền sản xuất
•Tối thiểu chi phí quản lý nguyên vật liệu
- Các công việc bị phụ thuộc vào
•Hệ thống sản xuất, lập kế hoạch và kiểm
thời gian và trình tự . Mỗi một bộ
soát đơn giản phận trên đường dây đều phụ
•Tiết kiện không gian nhà xưởng do vật liệu thuộc lẫn nhau, một máy hỏng
được dịch chuyển liên tục theo dây chuyền hoặc một công nhân nghỉ việc sẽ
•Cân bằng dây chuyền tức là loại bỏ thời gian
ảnh hưởng đến tính liên tục của
nhàn rồi của từng công đoạn, chính vì vận tận
dụng tối ưu thời gian làm việc của từng công dây chuyền;
đoạn và thiết bị sản xuất - Công việc đơn điệu dễ gây sự
•Chu kỳ sản xuất là ngắn do dòng chảy liên nhàm chán cho công nhân;
tục của vật liệu.
- Chi phí bảo trì, bảo dưỡng máy
•Số lượng hàng tồn động trên dây chuyền nhỏ
móc thiết bị cao.
•Lao
150 động phổ thông có thể học và quản lý 05/25/20
sản xuất.
 5.2.2. Phương pháp thực hiện
Phương pháp trực quan thử đúng sai sử dụng trong cân đối
dây chuyền sản xuất bao gồm các bước cụ thể sau:
Bước 1. Xác định tất cả các công việc cần phải thực hiện để
sản xuất ra sản phẩm, cần phải liệt kê đầy đủ tất cả các công
việc cần thiết có thể để làm ra sản phẩm
Bước 2. Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành từng
công việc.
Bước 3. Xác định trình tự cần thiết thực hiện cho từng công
việc.
Bước 4. Xác định thời gian chu kỳ
Thời gian sản xuất trong một ngày (ca)
Tck =
Nhu cầu hoặc khả năng sản xuất mỗi ngày (ca)
151 05/25/20
 5.2.2. Phương pháp thực hiện
Bước 5. Xác định số nơi làm việc tối thiểu để thực hiện các
công việc về mặt lý thuyết, số nơi làm việc dự kiến cần
thiết tối thiểu được xác định theo công thức sau:

n Nmin là số nơi làm việc tối

t i
thiểu
n

t
N min  i 1
i 1
i
là tổng thời gian
Tck thực hiện các công việc i

152 TCK là thời gian chu kỳ 05/25/20

 5.2.2. Phương pháp thực hiện
Bước 6. Thực hiện cân bằng dây chuyền và phân công các
công việc cho từng nơi làm việc dựa trên một trong số các
nguyên tắc dưới đây để cân bằng dây chuyền:
• Ưu tiên công việc có thời gian thực hiện dài nhất
• Ưu tiên công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau
nhất
• Ưu tiên công việc có thời gian ngắn nhất
• Ưu tiên công việc có ít công việc khác tiếp theo sau nhất
Bước 7. Tính hiệu quả của dây chuyền

Hiệu suất = Tổng t/(Ntt*Tck thực)

153 05/25/20
5.3. Bố trí sản xuất theo chức năng

5.3.1. Khái niệm

Bố trí theo quá trình, hay còn gọi là bố trí theo chức năng thực chất
là nhóm những công việc tương tự nhau thành những bộ phận có
cùng quá trình hoặc chức năng thực hiện. Sản phẩm trong quá trình
chế tạo di chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác theo trình tự các
công đoạn phải thực hiện.

154 05/25/20
5.3. Bố trí sản xuất theo chức năng
5.3.1. Khái niệm
Đối tượng áp dụng:
Phù hợp với hình thức sản xuất gián đoạn, chủng loại và mẫu mã
sản phẩm đa dạng
Thể tích sản phẩm tương đối nhỏ
Đơn hàng thường xuyên thay đổi
Cần sử dụng một máy cho hai hay nhiều công đoạn
Sản phẩm hoặc các bộ phận, chi tiết sản phẩm đòi hỏi quá trình chế
biến khác nhau, sự di chuyển của các thành phẩm, bán thành phẩm
theo con đường khác nhau

155 05/25/20
5.3. Bố trí sản xuất theo quá trình
Yêu cầu:
Cần lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao
Luôn cần nhiều lệnh sản xuất trong quy trình.
Nguyên vật liệu, chi tiết hay bộ phận sản phẩm luôn có sự di chuyển
giữa các bộ phận sản xuất, giữa các công đoạn và các phân xưởng.
Khối lượng nguyên vật liệu trong quá trình gia công lớn
Cần có mặt bằng sản xuất rộng để dự trữ nguyên vật liệu và thành
phẩm chưa gia công
Thiết bị vận chuyển đa năng

156 05/25/20
 5.3. Bố trí sản xuất theo quá trình
Ưu điểm: Nhược điểm:
 Có tính linh hoạt cao – Chi phí sản xuất một đơn vị
về thiết bị và con người sản phẩm cao
 Đầu tư thiết bị ban đầu – Vận chuyển kém hiệu quả
nhỏ – Việc lập kế hoạch, lập lịch
 Trình độ chuyên môn
trình sản xuất không ổn định
cao – Khó kiểm tra, kiểm soát công
 Công việc đa dạng
việc
khiến người lao động – Năng suất thấp vì các công
không bị nhàm chán…
việc không giống nhau, mỗi lần
thay đổi công nhân lại phải mất
công tìm hiểu công việc mới
– Mức độ sử dụng thiết bị
157 05/25/20
không cao… .
 5.3.2. Phương pháp thực hiện
5.3.2.1 Phương pháp lưới Muther
 Các bộ phận trong phân xưởng hoặc dây chuyền sẽ có mối
quan hệ với nhau nhất định. Trong quá trình bố trí sản xuất
người ta bố trí các bộ phận gần hoặc xa nhau trên cơ sở xác
định tầm quan trọng của việc đặt gần nhau (hoặc xa nhau) giữa
các bộ phận này. Việc đặt gần nhau (hoặc phải tránh xa nhau)
là do nhiều nguyên nhân.
 Ví dụ, hai bộ phận cần đặt gần nhau để tận dụng hết công suất
của máy móc, thiết bị, lao động, hoặc để tiết kiệm chi phí vận
chuyển.

158 05/25/20
 5.3.2. Phương pháp thực hiện
5.3.2.1 Phương pháp lưới Muther
Mối quan hệ giữa các bộ phận:
 A: Tuyệt đối cần thiết (Absolutely necessary)
 E: Đặc biệt quan trọng (Especically important)
 I: Quan trọng (Important)
 O: Bình thường (Ordinary closeness)
 U: Không quan trọng (Unimportant)
 X: Không thể đặt gần nhau (Undesirable)

159 05/25/20
 5.3.2. Phương pháp thực hiện
5.3.2.2 Phương pháp tối thiểu hóa chi phí
Bước 1: Xây dựng ma trận thể hiện dòng di chuyển của
các chi tiết từ bộ phận này sang bộ phận khác.
Bước 2: Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận
sản xuất và khoảng cách giữa từng bộ phận.
Bước 3: Xác định phương án bố trí mặt bằng ban đầu.
Bước 4: Xác định chi phí của phương án ban đầu.
Bước 5: Bằng phép thử đúng và sai tìm cách bố trí mặt bằng
có khả năng sao cho tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất.

160 05/25/20
5.4 Bố trí cố định
Bố trí cố định là hình thức bố trí sản xuất mà sản phẩm cố
định ở một vị trí trong khi máy móc thiết bị, vật tư và lao
đông được chuyển đến để tiến hành sản xuất, hình thành
lên sản phẩm.
Bố trí cố định phù hợp với quy trình sản xuất dự án.

161 05/25/20
5.4 Bố trí cố định
Đối tượng áp dụng:
Sản xuất các sản phẩm dễ vỡ, cồng kềnh, khối lượng lớn, không thể
di chuyển được.
Ví dụ: sản xuất máy bay, đóng tàu thủy, những công trình xây dựng,
xây lắp,…

162 05/25/20
 5.4 Bố trí cố định
Ưu điểm:
 Giảm thiểu sự di chuyển
của các chi tiết nguyên liệu
máy lóc trong quá trình sản
xuất để hạn chế những hư
hỏng đối với sản phẩm.
 Giảm chi phí dịch
chuyển sản phẩm trong quá
trình sản xuất
 Công việc đa dạng
163
Nhược điểm:
– Đòi hỏi đội ngũ lao động
phải có trình độ chuyên môn
tay nghề cao, đa năng để có
thể thực hiện các công việc
có trình độ chuyên môn hóa
cao
– Chi phí vận chuyển nguyên
vật liệu, thiết bị, con người
cao
– Khó kiểm soát con người
– Mức độ sử dụng thiết bị
thấp 05/25/20
5.5. Bố trí hỗn hợp
Là việc kết hợp các hình thức hay kiểu bố trí mặt bằng sản
xuất trình bày ở trên nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế
nhược điểm của những hình thức này.

Một số dạng bố trí mặt bằng kết hợp giữa các hình thức:
Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào
Bố trí theo nhóm
Hệ thống sản xuất linh hoạt.

164 05/25/20
 5.5. Bố trí hỗn hợp

5.5.1 Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào

Thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều
“cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối
kết liền nhau để các công đoạn hay tất cả các công
đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra
trong một hay nhiều “ô” liên tục

165 05/25/20
 5.5. Bố trí hỗn hợp

5.5.2 Bố trí theo nhóm công nghệ

Bố trí theo nhóm là việc nghiên cứu, phân tích các sản
phẩm, chi tiết để gộp thành các nhóm sản phẩm có đặc
tính tương tự nhau.

166 05/25/20
 5.5. Bố trí hỗn hợp

5.5.2 Bố trí theo nhóm công nghệ

167 05/25/20
 5.5. Bố trí hỗn hợp

5.5.3 Bố trí linh hoạt

Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống sản xuất khối
lượng vừa và nhỏ có thể điều chỉnh nhanh để thay đổi
mặt hàng dựa trên cơ sở tự động hóa với sự điều khiển
bằng chương trình máy tính.

168 05/25/20
 Chương 6
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VÀ TỔ
CHỨC MUA NGUYÊN VẬT
LIỆU

169 05/25/20
 Nội dung
6.1. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (Material
Requirements Planning- MRP)
6.2. Tổ chức mua nguyên vật liệu

170 05/25/20
 6.1 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
(Material Requirements Planning- MRP)
6.1.1. Khái niệm và mục tiêu hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu
6.1.2. Các yếu tố cơ bản của hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu
6.1.3. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu

171 05/25/20
 6.1.1.1. Khái niệm hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là những sản phẩm được sử dụng để chế
tạo các chi tiết, bộ phận hoặc sản phẩm hoàn chỉnh trong
các doanh nghiệp hay các cơ sở sản xuất.
Nguyên vật liệu còn bao gồm các chi tiết hoặc bộ phận
cấu thành sản phẩm do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc
mua vào từ các nhà cung cấp trên thị trường.

172 05/25/20
6.1.1.1. Khái niệm hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu
MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về
nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết sản phẩm và linh kiện
cho sản xuất trong từng giai đoạn.

Giúp doanh nghiệp trả lời một số câu hỏi:

Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu nào?
Số lượng, chủng loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận
sản phẩm ?
Khi nào cần và khoảng thời gian nào?
Khi nào đặt hàng?
 Khi nào nhận được hàng?...

173 05/25/20
 6.1.1.2 Mục tiêu của hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu

• Đáp ứng đầy đủ nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận
sản phẩm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
• Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu đến mức thấp
nhất do xác định được chính xác nhu cầu nguyên vật liệu
theo số lượng và thời điểm cung ứng
• Giảm thiểu thời gian sản xuất và thời gian cung ứng
nguyên vật liệu

174 05/25/20
 6.1.1.2 Mục tiêu của hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu
• Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng
• Tạo điều kiện cho các bộ phận trong hệ thống sản xuất
của doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ và thống nhất
• Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trên cơ sở tiết kiệm chi phí liên quan đến quá trình
cung ứng nguyên vật liệu.

175 05/25/20
6.1.2. Các yếu tố cơ bản của hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu
Mô hình hoạch định nhu cầu NVL tổng quát

- Đơn hàng Lịch trình sản

- Dự báo nhu cầu xuất
sản phẩm

Chương
trình
- Thiết kế sản phẩm Hồ sơ cấu trúc máy Các kết quả
- Những thay đổi sản phẩm tính đầu ra
thiết kế MRP

- Nguyên liệu dự trữ Hồ sơ dự trữ

- Nguyên vật liệu nguyên vật liệu
đang mua
176 05/25/20
 6.1.2.1 Các yếu tố đầu vào cơ
bản

• Số lượng sản phẩm theo nhu cầu dự

báo hoặc số lượng sản phẩm theo
đơn đặt hàng.
• Thiết kế sản phẩm và những thay đổi
thiết kế sản phẩm hình thành nên hồ
sơ cấu trúc sản phẩm.
• Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu

177 05/25/20
 6.1.2.2 Các yếu tố đầu ra cơ
bản
Cần đặt hàng mua vào (phát lệch đơn hàng) hoặc sản xuất
(phát lệch sản xuất) những nguyên vật liệu, chi tiết, bộ
phận sản phẩm nào để sản xuất sản phẩm cuối cùng?
Số lượng của mỗi loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận là
bao nhiêu?
Thời gian cung ứng nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận?

178 05/25/20
 dụng MRP

• Thứ nhất, phải thành lập được hệ thống danh mục nguyên
vật liệu, chi tiết và bộ phận sản phẩm để tạo ra một sản
phẩm
• Thứ hai, biết rõ về lịch trình sản xuất với các thông tin về thời
điểm sản xuất, khối lượng và chủng loại sản phẩm hoặc chi
tiết cuối cùng cần có.
• Thứ ba, xây dựng hệ thống hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu đầy
đủ
• Thứ tư, các báo cáo về tồn kho phải đầy đủ, chính xác đối với
mỗi lại nguyên vật liệu, chi tiết và bộ phận sản phẩm
• Thứ năm, nắm bắt chính xác và kịp thời gian cần thiết phải
cung ứng hoặc sản xuất nguyên vật liệu.
179 05/25/20
 6.1.3. Phương pháp hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu
Quá trình hoạch định nhu cầu NVL thường được tiến hành
theo 3 bước chủ yếu sau:
Bước 1: Phân tích cấu trúc sản phẩm
Bước 2: Tính tổng nhu cầu và nhu cầu thực của các bộ
phận, chi tiết cấu thành sản phẩm cuối cùng
Bước 3: Xác định thời gian phát lệnh sản xuất hoặc phát
đơn đặt hàng (theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm cần có
sản phẩm hoặc chi tiết)

180 05/25/20
 B1: Phân tích cấu trúc sản phẩm

Cấp Sản phẩm hoàn chỉnh X

0

Bộ phận cấu Bộ phận cấu Bộ phận cấu

Cấp
thành sản phẩm thành sản phẩm thành sản phẩm
1
A B C

Cấp Chi tiết D Chi tiết E Chi tiết F Chi tiết H

2

Cấp Chi tiết I Chi tiết K

3
181 05/25/20
 B2: Tính tổng nhu cầu và nhu cầu thực của các bộ phận,
chi tiết cấu thành sản phẩm cuối cùng

-Tính tổng nhu cầu: Tổng nhu cầu của một loại
nguyên vật liệu, chi tiết hay bộ phận sản phẩm dự kiến
của trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện
có hoặc lượng sẽ tiếp nhận được
-Việc xác định tổng nhu cầu đối với hạng mục cấp 0
dựa vào lịch trình sản xuất.

182 05/25/20
 B2: Tính tổng nhu cầu và nhu cầu thực của các
bộ phận, chi tiết cấu thành sản phẩm cuối cùng

• Tính nhu cầu thực: Nhu cầu thực là tổng số lượng của một loại chi tiết
hay bộ phận cần được bổ sung trong mỗi giai đoạn sản xuất, được xác
định bằng công thức:
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có + Dự trữ bảo hiểm

183 05/25/20
B3: Xác định thời gian phát lệnh sản xuất hoặc phát đơn đặt hàng

Thời gian này được tính bằng cách lấy thời điểm cần có
nguyên vật liệu, chi tiết hay bộ phận sản phẩm trừ đi
thời gian chu kỳ cần thiết để cung cấp đúng số lượng
yêu cầu.

184 05/25/20
 6.2 Tổ chức mua nguyên vật liệu
Tìm kiếm và Thương Giao nhận Đánh
lựa chọn nhà lượng và đặt và thanh giá kết
cung cấp hàng với nhà toán tiền quả
nguyên vật cung cấp mua NVL mua
liệu NVL

Quy trình mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp

185 05/25/20
6.2.1.1 Tìm kiếm nhà cung cấp NVL

 Phân loại các nhà cung cấp:

- Theo giá trị nguyên vật liệu cần mua (gồm có nhà cung cấp
chính và nhà cung cấp phụ);
- Theo tính chất quan hệ (gồm có nhà cung cấp truyền thống và
nhà cung cấp mới);
- Theo phạm vi địa lý (gồm có nhà cung cấp trong nước và nhà
cung cấp nước ngoài);
- Theo tính chất hoạt động kinh doanh (bao gồm các doanh
nghiệp sản xuất, các doanh nghiệp thương mại bán buôn và nhà
phân phối công nghiệp).

186 05/25/20
6.2.1.1 Tìm kiếm nhà cung cấp NVL

 Nguồn thông tin tìm kiếm nhà cung cấp

- Nguồn thông tin nội bộ DN
- Nguồn thông tin đại chúng
- Nguồn thông tin từ phía các nhà cung cấp
 Lập hồ sơ các nhà cung cấp

187 05/25/20
6.2.1.2 Lựa chọn nhà cung cấp NVL
Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp
- Các tiêu chuẩn chính: Chất lượng của nhà cung cấp,
Thời gian giao hàng của nhà cung cấp, Giá thành hàng
mua
- Các tiêu chuẩn khác: Khả năng kỹ thuật của nhà
cung cấp, Các dịch vụ hậu mãi, Khả năng sản xuất,
Khả năng tài chính của nhà cung cấp,…
Phương pháp lựa chọn nhà cung cấp
- Phương pháp dựa vào kinh nghiệm
- Phương pháp thang điểm
Quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

188 05/25/20
 Quy trình đánh giá và lựa chọn
nhà cung cấp

189 05/25/20
 6.2.2 Thương lượng và đặt hàng với các nhà
cung cấp nguyên vật liệu
6.2.2.1 Thương lượng với nhà cung cấp nguyên vật liệu
 Số lượng, chất lượng, chủng loại, mẫu mã, nhãn hiệu…
 Giá cả và sự dao động giá cả nguyên vật liệu trên thị trường
 Phương thức và hình thức thanh toán tiền mua nguyên vật liệu
cho nhà cung cấp,
 Thời hạn giao hàng
 Địa điểm giao hàng
 Hình thức, phương pháp, phương tiện để kiểm tra số lượng,
chất lượng, mẫu mã hàng hoá nguyên vật liệu khi giao nhận
hàng
 .v.v..
6.2.2.2 Đặt hàng với nhà cung cấp nguyên vật liệu
190 05/25/20
6.2.3 Giao nhận và thanh toán tiền mua
nguyên vật liệu với nhà cung cấp
6.2.3.1. Giao nhận hàng
 Cần phải tiến hành việc thúc giục giao hàng đối với nhà cung
cấp khi thời hạn giao hàng sắp đến hoặc đã hết
 Kiểm tra số lượng, chất lượng, chủng loại, mẫu mã, màu sắc…
của nguyên vật liệu hay chi tiết sản phẩm theo đúng quy định
và thống nhất giữa hai bên.

191 05/25/20
6.2.3 Giao nhận và thanh toán tiền mua
nguyên vật liệu với nhà cung cấp
6.2.3.2. Thanh toán tiền mua nguyên vật liệu
 Phương thức và hình thức thanh toán
 Số tiền và loại tiền phải thanh toán cho nhà cung cấp
 Thời hạn thanh toán
 Các điều kiện thanh toán khác.

192 05/25/20
6.2.4 Đánh giá kết quả mua nguyên vật liệu
Việc đánh giá kết quả mục nguyên vật liệu phải được
triển khai trên cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
phù hợp, bao gồm:
Các tiêu chuẩn định lượng
Các tiêu chuẩn định tính

193 05/25/20
 Chương 7: Lập lịch trình sản xuất

194 05/25/20
 Nội dung
7.1. Khái quát về lập lịch trình sản xuất
7.1.1 Khái niệm
7.1.2 Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất
7.1.3 Nội dung của lập lịch trình sản xuất
7.2. Sắp xếp công việc trên một quy trình sản xuất
7.2.1 Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
7.2.2 Phương pháp biểu đồ Gantt
7.3. Sắp xếp công việc trên hai quy trình sản xuất
(phương pháp Johnson)
7.4. Sắp xếp công việc trên nhiều quy trình sản xuất
195
05/25/20
7.1. Khái quát về lập lịch trình sản xuất
7.1.1 Khái niệm
Lịch trình sản xuất (Master Production Schedule)
Là một bản kế hoạch thể hiện thứ tự tối ưu các công
việc được thực hiện trong sản xuất nhằm đảm bảo
hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
Tác dụng:
Điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất,
chuẩn bị đầy đủ kịp thời các nguồn lực dự trữ đúng
theo yêu cầu của sản xuất với chi phí nhỏ nhất.

196 05/25/20
 7.1.1 Khái niệm
Lập lịch trình sản xuất
Lập lịch trình sản xuất là quá trình xác định số lượng,
thời gian và trình tự các công việc phải hoàn thành
theo từng điều kiện sản xuất cụ thể của mỗi doanh
nghiệp. Thông thường, các doanh nghiệp xây dựng
lịch trình sản xuất cho khoảng thời gian 8-10 tuần.

197 05/25/20
7.1.2. Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất
Mục tiêu tổng quát:
Sử dụng thời gian sản xuất một cách hợp lý và hiệu quả; đảm bảo
tạo ra được sản phẩm theo đúng yêu cầu, tận dụng tối đa nguồn
lực sản xuất trong khoảng thời gian tối thiểu.

198 05/25/20
7.1.2. Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất
Mục tiêu cụ thể:
 Tối thiểu hoá thời gian hoàn thành: Sắp xếp thứ tự thực hiện các
công việc để rút ngắn thời gian sản xuất từng công việc cũng như
tổng thời gian trong hệ thống. Hạn chế tối đa thời gian làm thêm
giờ.
 Tối thiểu hoá sự chậm trễ trong công việc, đáp ứng cho khách
hàng một cách nhanh nhất.
 Tối ưu hoá việc sử dụng lao động hoặc máy móc, tối thiểu hoá
thời gian nhàn rỗi của máy móc và lao động.
 Tối thiểu hoá hàng tồn kho trong quá trình sản xuất

199 05/25/20
7.1.3 Nội dung của lập lịch trình sản xuất
Phương pháp sắp xếp công việc trên một quy trình sản
xuất:
Có thể sử dụng phương pháp vẽ biểu đồ Gantt, hoặc một
số phương pháp ưu tiên như đến trước làm trước; thời
gian hoàn thành ngắn nhất; thời gian thực hiện ngắn nhất;
thời gian thực hiện dài nhất; thời gian dự trữ nhỏ nhất

200 05/25/20
7.1.3 Nội dung của lập lịch trình sản xuất
Phương pháp sắp xếp công việc trên nhiều quy trình
sản xuất:
Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp Johnson để sắp
xếp công việc trên hai quy trình; thuật toán Hungary để
sắp xếp n công việc trên n quy trình và một số phương
pháp khác để sắp xếp n công việc trên m quy trình.

201 05/25/20
 7.2 Sắp xếp công việc trên một quy
trình sản xuất
7.2.1. Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
7.2.2. Phương pháp biểu đồ Gantt

202 05/25/20
7.2.1. Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
Sắp xếp thứ tự ưu tiên trong sản xuất

Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho mỗi công việc là rất cần
thiết, ảnh hưởng lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn
và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.

Có nhiều phương án sắp xếp công việc khác nhau, việc

lựa chọn phương án sắp xếp thứ tự tối ưu là rất khó
khăn vì số lượng công việc càng lớn thì càng có nhiều
phương án mà ta khó xác định được phương án nào là
tối ưu.

203 05/25/20
 Sắp xếp thứ tự ưu tiên trong sản xuất

Những nguyên tắc ưu tiên khi tiến hành sắp xếp công
việc

Đến trước làm trước

Bố trí theo thời gian hoàn thành sớm nhất
Bố trí theo thời gian thực hiện ngắn nhất
Bố trí theo thời gian thực hiện dài nhất

204 05/25/20
 Đến trước làm trước
(First come, First served - FCFS)
Ưu điểm: dễ theo dõi, sắp xếp và làm vừa lòng
khách hàng.
Hạn chế: nếu đơn hàng hoặc khối lượng công
việc lớn thì những đơn hàng và khác hàng sau sẽ
phải đợi lâu.

205 05/25/20
 Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất
Earliest Due Date - EDD
Ưu điểm: nguy cơ chậm tiến độ và tổn thất là ít.
Hạn chế: nguy cơ mất khách hàng do phải chờ
đợi lâu.

206 05/25/20
 Bố trí theo thời gian thực hiện ngắn nhất
(Shortest processing time - SPT)
Ưu điểm: Làm giảm dòng thời gian và số công
việc nằm trong hệ thống.
Nhược điểm: phải thường xuyên điều chỉnh các
công việc dài hạn theo từng chu kỳ

207 05/25/20
 Bố trí theo thời gian thực hiện dài nhất
(Longest processing time - LPT)
Ưu điểm: có thể hoàn thành đúng thời hạn mọi
công việc hay đơn hàng.
Nhược điểm: đây có thể coi là phương pháp
nhiều hạn chế nhất, các công việc thường bị dồn lại
khiến cho tổng thời gian để hoàn thành tất cả công
việc lớn hơn các công việc khác, thời gian trung bình
hoàn thành chính vì vậy cũng lớn và đa số các công
việc bị trễ hạn.

208 05/25/20
 Bố trí theo thời gian dự trữ nhỏ nhất
(smallest slack – SLACK)
Theo phương pháp này, công việc hay đơn hàng nào
có thời gian dự trữ ít nhất thì sẽ thực hiện trước.
Thời gian dự trữ = (Ngày hết hạn – Ngày hiện tại)
– Thời gian sản xuất
Ưu điểm: có thể đáp ứng được những đơn hàng cần
gấp.
Nhược điểm: là không hoàn thành những đơn hàng
có thời gian trễ dài theo đúng thời hạn mà khách
hàng yêu cầu.

209 05/25/20
7.2.1. Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên

Sắp xếp thứ tự ưu tiên trong sản xuất

Như vậy, muốn áp dụng các nguyên tắc ưu tiên sắp xếp
công việc cần phải xác định được thời gian cần thiết để
hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành các công việc hay
đơn đặt hàng, đồng thời phải so sánh và đánh giá được các
phương án sắp xếp công việc theo các nguyên tắc ưu tiên.

210 05/25/20
 Việc so sánh đánh giá các phương án sắp xếp
theo các nguyên tắc ưu tiên được thực hiện dựa
trên cơ sở xác định các chỉ tiêu chủ yếu sau:
Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa
vào phân xưởng đến khi hoàn thành
Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn
thành tất cả các công việc
Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian
của mỗi công việc

211 05/25/20
7.2.1. Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
Sắp xếp thứ tự ưu tiên trong sản xuất
Việc so sánh và đánh giá các phương án được dựa vào ba chỉ
tiêu chủ yếu sau:
Chỉ tiêu 1: thời gian hoàn thành trung bình của một công việc
(Ttb).
Ttb =

Chỉ tiêu 2: Thời gian trễ hạn trung bình (thời gian chậm trung
bình - Tth)
Tth =

Chỉ tiêu 3: Số công việc trễ hạn (Nth) là tổng số các công việc
bị chậm so với thời hạn hoàn thành
212 05/25/20
7.2.2 Phương pháp biểu đồ Gantt

Biểu đồ Gantt là phương pháp quản lý công việc hay tổ

chức sản xuất trong doanh nghiệp dựa vào việc biểu diễn
các công việc và thời gian thực hiện trên đồ thị.

Vai trò: Giúp nhà quản trị sản xuất có thể nắm bắt nhiệm
vụ cụ thể của từng công việc, thứ tự thực hiện công việc,
thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc từng công việc,
nhận biết được tổng thời gian cần thiết để hoàn thành các
công việc.

213 05/25/20
7.2.2. Phương pháp biểu đồ Gantt

Đối tượng áp dụng: Các công việc đơn giản, ngắn hạn

Mục tiêu: Đưa các nguồn lực vào sử dụng một cách hợp
lý, phù hợp với quá trình sản xuất và đạt được mục tiêu
thời gian.

Phương pháp thực hiện:

Biểu diễn các công việc và thời gian thực hiện theo phương nằm
ngang với 1 tỉ lệ định trước
Lịch trình công việc có thể lập theo kiểu tiến tới từ trái qua
phải, công việc nào làm sau được xếp sau theo đúng quy trình
công nghệ (có thể làm ngược lại – giật lùi)

214 05/25/20
7.2.2. Phương pháp biểu đồ Gantt
Các bước tiến hành
Bước 1: Xác định các công việc cần thực hiện để hoàn
thành nhiệm vụ sản xuất theo mục tiêu đã xác định.
Bước 2: Sắp xếp trình tự công việc trên cơ sở làm rõ mối
quan hệ giữa các công việc (phụ thuộc bắt buộc, tùy
chọn, bên ngoài)
Bước 3: Xác định thời gian thực hiện công việc dựa vào
định mức thời gian và khối lượng hoạt động để làm rõ
khoảng thời gian cần thiết nhằm hoàn thành từng công
việc trong điều kiện các nguồn lực cho phép.
Bước 4: Xác định tiến độ thực hiện từng công việc.
Bước 5: Vẽ biểu đồ Gantt
215 05/25/20
7.2.2. Phương pháp biểu đồ Gantt
Ưu điểm:
Đơn giản, dễ thực hiện
Cho biết thứ tự thực hiện
các công việc
Theo dõi được thời gian
thực hiện các công việc
Cho biết tổng thời gian
hoàn thành tất cả các công việc
216
Nhược điểm:
•Không cho thấy mối liên hệ
cụ thể và tác dụng tương hỗ
giữa các công việc
•Không thấy rõ công việc
nào là trọng tâm cần phải tập
trung chỉ đạo trong quá trình
điều hành sản xuất.
•Không cho biết những công
việc nào tới hạn
05/25/20
7.2.2. Phương pháp biểu đồ Gantt
Công
việc

A4

A3

A2

A1

1
2 3 6 8 Thời gian (ngày)
14

217 05/25/20
PHƯƠNG PHÁP BIỂU ĐỒ GANTT
(cách vẽ khác)

Công Thời gian (giờ)

việc
A

218 05/25/20
218
7.3 Sắp xếp công việc trên hai quy trình
sản xuất (phương pháp Johnson)
 Mục đích của việc sắp xếp thứ tự công việc trên hai quy trình là tìm
tổng thời gian nhỏ nhất để hoàn thành các công việc này.
 Muốn có tổng thời gian thực hiện nhỏ nhất, phải bố trí các công
việc sao cho tổng thời gian ngừng việc trên các quy trình là ngắn
nhất.

219 05/25/20
7.3 Sắp xếp công việc trên hai quy trình
sản xuất (phương pháp Johnson)
Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc cũng như thời gian
thực hiện từng công việc trên mỗi quy trình
Bước 2: Tìm thời gian thực hiện ngắn nhất có thể và
công việc ứng với thời gian đó
Bước 3: Nếu thời gian ngắn nhất này xảy ra trên quy
trình 1 thì công việc tương ứng được thực hiện trước.
Nếu thời gian ngắn nhất xảy ra trên quy trình 2 thì công
việc tương ứng được gia công sau cùng. Cố định trật tự
vừa sắp xếp, loại công việc ra khỏi tập đang xét.
Bước 4: Thực hiện lại bước thứ 2 và thứ 3 cho tới khi tất
cả các công việc được sắp xếp hết
220 05/25/20
 7.4 Sắp xếp công việc trên nhiều
quy trình sản xuất
7.4.1 Sắp xếp thứ tự n công việc trên m quy trình
7.4.2 Sắp xếp thứ tự n công việc trên n quy trình

221 05/25/20
 Chương 8
Quản trị dự trữ

222 05/25/20
 Nội dung
8.1 Tổng quan về dự trữ và quản trị dự
trữ
8.2 Quản trị dự trữ về mặt hiện vật
8.3 Quản trị kế toán dự trữ
8.4 Quản trị kinh tế dự trữ

223 05/25/20
 8.1 Tổng quan về dự trữ và quản
trị dự trữ
8.1.1 Khái niệm và vai trò của dự trữ
8.1.2 Các loại hàng dự trữ
8.1.3 Chi phí dự trữ
8.1.4 Quản trị dự trữ

224 05/25/20
8.1.1 Khái niệm và vai trò của dự trữ

Hàng dự trữ là những những hàng hóa đang chờ để đưa

vào sử dụng trong tương lai. Hàng dự trữ bao gồm nguyên
vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm
dự trữ…

225 05/25/20
8.1.1 Khái niệm và vai trò của dự trữ
 Trong lĩnh vực sản xuất, hàng dự trữ bao gồm hầu hết các loại
từ nguyên vật liệu, đến bán thành phẩm trên dây chuyền và
thành phẩm cuối cùng trước khi đến tay người tiêu dùng.
 Trong lĩnh vực thương mại, hàng dự trữ chủ yếu là thành
phẩm, mua về để chuẩn bị bán ra.
 Trong hoạt động dịch vụ, sản phẩm là vô hình, hàng dự trữ chủ
yếu là các vật tư, trang thiết bị vật chất, kỹ thuật phục vụ cho
quá trình cung ứng dịch vụ

226 05/25/20
 Vai trò của dự trữ hàng hóa
Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các
khâu, các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh
doanh.
Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong
mọi thời điểm.
Góp phần đảm bảo ổn định sản xuất, duy trì đội
ngũ lao động khi nhu cầu biến động, khắc phục
những sai sót, thiệt hại rủi ro

227 05/25/20
 8.1.2 Các loại hàng dự trữ
Nguyên vật liệu/bộ phận cấu thành
Sản phẩm dở dang
Sản phẩm hoàn chỉnh (thành phẩm)
Các mặt hàng khác phục vụ sản xuất (trang thiết
bị, văn phòng phẩm)

228 05/25/20
 8.1.3 Chi phí dự trữ
 Chi phí đặt hàng (Ordering Cost): là toàn bộ chi phí phát sinh cho
mỗi lần đặt hàng và nhận hàng.
 Chi phí lưu kho (tồn trữ): là những chi phí phát sinh trong thực
hiện hoạt động bảo quản dự trữ hàng hóa trong kho trong một
khoảng thời gian.
 Chi phí do thiếu hàng (Shortage or stock out Cost): là những chi
phí phát sinh khi hàng hóa dự trữ bị thiếu không đủ để đáp ứng
nhu cầu.

229 05/25/20
 8.1.4 Quản trị dự trữ
Có nhiều khái niệm và cách tiếp cận khác nhau về
quản trị dự trữ
Quản trị dự trữ là quá trình doanh nghiệp thiết lập
một hệ thống theo dõi các loại hàng hóa dự trữ trong
doanh nghiệp và ra quyết định về số lượng, thời gian
đặt hàng dự trữ nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất
kinh doanh.

230 05/25/20
8.1.4.2 Mục tiêu của quản trị dự trữ

Mục tiêu an toàn

Mục tiêu tài chính

231 05/25/20
8.1.4.3 Nội dung của quản trị dự trữ
Quản trị dự trữ về mặt hiện vật
- Những nguyên tắc cơ bản của kho tàng
- Mã hóa và phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ
Quản trị kế toán dự trữ
- Quản trị kế toán dự trữ giúp nắm số lượng dự trữ
- Quản trị kế toán dự trữ giúp nắm giá trị dự trữ:
+ Phương pháp tính theo giá mua thực tế.
+ Phương pháp giá bình quân gia quyền.
+ Phương pháp nhập trước xuất trước FIFO
+ Phương pháp nhập sau xuất trước LIFO
Quản trị kinh tế dự trữ
232 05/25/20
8.2 Quản trị dự trữ về mặt hiện vật

8.2.1 Hệ thống kho bãi dự trữ

8.2.2 Thiết lập hệ thống kho bãi dự
trữ
8.2.3 Tổ chức quản trị dự trữ về mặt
hiện vật

233 05/25/20
 8.2.1 Hệ thống kho bãi dự trữ

Kho bãi được hiểu đơn giản là những điều kiện cơ sở

vật chất để dự trữ hàng hoá phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tổ chức hệ thống
kho bãi bao gồm tổ chức hệ thống nhà kho, sân bãi,
các trang thiết bị để chứa đựng và bảo quản sản phẩm.

234 05/25/20
 8.2.1 Hệ thống kho bãi dự trữ
 Kho bãi phục vụ thu mua, tiếp nhận hàng hoá.
 Kho bãi trung chuyển.
 Kho bãi dự trữ: có thể bao gồm nhà kho, bãi hoặc tại các điểm
bán hàng.

 Ngoài ra, kho bãi của doanh nghiệp có thể được phân chia theo
các tiêu chí khác như theo độ bền (kho kiên cố, kho tạm
thời...), theo sở hữu (kho của doanh nghiệp, kho đi thuê), theo
tính chất chuyên dụng (kho hoá chất, kho đông lạnh, kho độc
hại...), theo quy mô (tổng kho, kho trung bình, kho nhỏ...).

235 05/25/20
8.2.2 Thiết lập hệ thống kho bãi dự trữ
Quyết định địa điểm đặt kho bãi.
- Đáp ứng được nhu cầu về kho bãi của doanh
nghiệp.
- Chi phí về kho bãi thấp nhất:
- Thời gian vận chuyển nhanh nhất, đảm bảo không
ảnh hưởng đến nhịp độ bán ra.
- Đảm bảo an ninh, trật tự, vệ sinh, môi trường.
Quyết định đầu tư hay đi thuê kho bãi.

236 05/25/20
8.2.3 Tổ chức quản trị dự trữ về mặt hiện
vật

Tổ chức quản trị dự trữ hàng hoá về mặt hiện vật
nhằm mục đích giữ gìn hàng hoá về giá trị và giá
trị sử dụng, tránh làm thất thoát, hư hỏng hàng
hoá trong kho. Các hoạt động chính
- Nhập kho
- Sắp xếp hàng hóa trong kho
- Xuất kho
- Kiểm kê hàng hóa
237 05/25/20
 8.3 Quản trị kế toán dự trữ
Quản trị kế toán của dự trữ thực chất là quản trị về mặt số
lượng và về mặt giá trị của hàng hóa dự trữ.
Trong kế toán dự  trữ có bốn phương pháp thường được sử
dụng và được thừa nhận rộng rãi:
- Phương pháp tính theo giá mua thực tế
- Phương pháp tính theo giá mua bình quân gia quyền
- Phương pháp tính theo lô

238 05/25/20
 8.3.1 Phương pháp tính theo giá
mua thực tế
Hàng hoá dự trữ sẽ được hạch toán theo giá mua vào
thực tế. Phương pháp này cho phép tính chính xác số
vốn hàng hoá còn đọng trong kho, nhưng rất khó thực
hiện trên thực tế bởi vì không phải lúc nào cũng có thể
phân định chính xác hàng hoá dự trữ nào được mua
với giá nào.

239 05/25/20
 8.3.2 Phương pháp tính theo giá
mua bình quân gia quyền.

Giá trị hàng hiện còn + Giá trị hàng nhập vào
Giá bình
quân gia =
quyền Lượng hàng tồn kho hiện còn + Lượng hàng nhập vào

240 05/25/20
 8.3.3 Phương pháp tính theo lô

Theo lô, có hai phương pháp hạch toán hàng hoá dự trữ:
- Phương pháp “Nhập trước xuất trước” - FIFO (First
in First out).
- Phương pháp “Nhập sau xuất trước” - LIFO (Last in
First out).

241 05/25/20
 8.4 Quản trị kinh tế dự trữ
8.4.1 Hai hệ thống đặt hàng trong quản trị dự trữ
8.4.1.1 Hệ thống lượng đặt hàng cố định
Nguyên tắc của hệ thống lượng đặt hàng cố định (hay hệ thống
điểm đặt hàng) là thực hiện việc đặt hàng khi mức dự trữ giảm
tới một mức nào đó (điểm đặt hàng) hay mức dự trữ báo động,
mức dự trữ này phải đủ đảm bảo đáp ứng yêu cầu bán hàng
hoặc yêu cầu cho sản xuất đến khi nhận được hàng từ nhà cung
cấp.

242 05/25/20
 8.4 Quản trị kinh tế dự trữ
8.4.1 Hai hệ thống đặt hàng trong quản trị dự trữ
8.4.1.2 Hệ thống thời gian đặt hàng cố định
Hệ thống thời gian đặt hàng cố định (hay hệ thống tái tạo dự
trữ định kỳ) dựa trên nguyên tắc kiểm tra mức độ tồn kho còn
lại theo những khoảng thời gian đều đặn và đặt hàng bằng
lượng sản phẩm dự trữ đã tiêu thụ kỳ trước. Số lượng đặt hàng
bằng hiệu số giữa mức tái tạo dự trữ và số lượng tồn kho.

243 05/25/20
 8.4.2 Kỹ thuật phân tích ABC
Phân chia các loại nguyên vật liệu dự trữ phục vụ sản xuất của doanh
nghiệp thành 3 nhóm.
- Nhóm A: giá trị cao chiếm 70 – 80% tổng giá trị dự trữ hàng năm,
trong khi về số lượng chủng loại chỉ chiếm khoảng 15% tổng số
chủng loại. 
- Nhóm B: giá trị ở mức trung bình chiếm 15-20% tổng giá trị dự
trữ hàng năm, trong khi số lượng chủng loại chiếm khoảng 30%
tổng số chủng loại.
- Nhóm C: giá trị ở mức thấp, chỉ vào khoảng 5% trong tổng số trị
giá nguyên vật liệu dự trữ hàng năm. Song lại chiếm tỷ trọng
khoảng 55-60% so với tổng số chủng loại.       

244 05/25/20
 8.4.2 Kỹ thuật phân tích ABC
100.00%

90.00%
C
80.00% B
Giá trị tích lũy

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%
A
20.00%

10.00%

0.00%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

Số lượng sản phẩm

245 05/25/20
 8.4.3. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản
EOQ (Economic Order Quantity)
- Nhu cầu nguyên vật liệu sử dụng trong một giai đoạn phải biết trước và
không đổi theo thời gian.
- Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng (chu kỳ cung
ứng hay khoảng cách giữa 2 lần nhận hàng) là biết trước và không đổi.
- Lượng hàng hóa trong một đơn hàng được thực hiện trong một chuyến
hàng và ở một thời điểm đã định trước (đơn hàng được thực hiện một lần).

246 05/25/20
 8.4.3. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản
EOQ (Economic Order Quantity)
- Chỉ xem xét đến hai loại chi phí có liên quan đến dự trữ là chi phí đặt
hàng và chi phí lưu kho.
- Giá cả hàng hóa, nguyên vật liệu không thay đổi theo lượng mua mỗi lần
(không thay đổi theo quy mô đơn hàng, không có chiết khấu giảm giá).
- Chi phí lưu kho là tuyến tính theo số lượng hàng tồn kho hay tỷ lệ thuận
với giá mua đơn vị hàng hóa đó.
- Không có sự thiếu hụt dự trữ xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện
đúng.

247 05/25/20
248 05/25/20
 PP đặt hàng kinh tế EOQ

2DS
EOQ 
H
trong đó :
+ EOQ - Lượng đặt hàng kinh tế
+ D – Nhu cầu sản phẩm đặt hàng trong kỳ
+ S - Chi phí đặt hàng tính cho một đơn đặt hàng ;
+ H – Chi phí lưu kho cho một đơn vị dự trữ

249 05/25/20
 Mô hình đặt hàng kinh tế EOQ ( Economic
Order Quanity Models)
 Chi phí vốn hàng năm= P*D
 Chi phí đặt hàng hàng năm= S*[D/Q]
 Chi phí tồn trữ= H*[Q/2]
 TC= S*[D/Q] + H*[Q/2]
 Số lượng kinh tế Q tìm khi
S*[D/Q]= H*[Q/2]

2* S * D
Q0 
H
250 05/25/20
 Tính tổng chi phí liên quan đến dự trữ:

D Q*
TC  * S  * H
Q* 2
Trong đó:
TC - Tổng chi phí liên quan đến dự trữ
- Lượng đặt hàng tối ưu (EOQ)

Q*

251 05/25/20
 Xác định điểm tái đặt hàng:
ROP = d * L
Trong đó:
ROP – điểm tái đặt hàng
d – nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ

D
d
n – số ngày sản xuất trong năm n
L – thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng

252 05/25/20
8.3.4. Mô hình lượng đặt hàng sản xuất POQ
(Production Order Quantity)
POQ được áp dụng khi đơn hàng được thực hiện làm
nhiều lần, hàng được đưa về liên tục, đều đặn cho đến khi
lượng hàng trong một đơn hàng được tiếp nhận đầy đủ.
Các điều kiện hay giả thiết khác ở Mô hình POQ vẫn
giống như ở mô hình EOQ.

253 05/25/20
 Mô hình POQ có dạng như sau
Q

Qmax

Q/2

0
t Thời gian

254 05/25/20
 Ký hiệu
Q* là quy mô đơn hàng (lượng hàng đặt) tối ưu
Q/2 là mức dự trữ bình quân
t là thời gian để nhận đủ lượng hàng trong một đơn hàng
pt là tổng số lượng hàng được nhập vào (hoặc tự sản xuất ra)
trong thời gian t
dt là tổng số lượng hàng được sử dụng (hoặc mức bán ra)
trong thời gian t (cũng có tài liệu ký hiệu là u – usage)
Qmax là mức dự trữ tối đa

255 05/25/20
 d
Q max  Qx(1  )
p
trong đó :
+ Qmax – Mức dự trữ tối đa
+p - Mức sản xuất hàng ngày
+d - Nhu cầu sử dụng hàng ngày
+Q - Sản lượng của một đơn hàng

256 05/25/20
 2 xDxS
Q* 
d
Hx(1  )
p

trong đó :
+ Q* - Lượng đặt hàng tối ưu
+ D – Nhu cầu nguyên vật liệu cần đặt hàng trong kỳ
+ S - Chi phí đặt hàng tính cho một đơn đặt hàng ;
+ H – Chi phí lưu kho cho một đơn vị dự trữ

257 05/25/20
 Xác định Tổng chi phí tồn kho

*
D Q d
TC  * xS  x (1  ) xH
Q 2 p

258 05/25/20
 8.4 Dự trữ bảo hiểm
8.4.1 Khái niệm
Dự trữ bảo hiểm hay dự trữ đệm (Safety Stock) là công cụ
để tranh rủi ro tài chính cho những nhu cầu dự báo không
chính xác.
8.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến dự trữ bảo hiểm
8.4.3 Phương pháp xác định dự trữ bảo hiểm
8.4.3.1 Phương pháp trực giác
8.4.3.2 Phương pháp chính sách phục vụ

259 05/25/20
 Chương 9
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
 Nội dung
9.1 Tổng quan về chất lượng và quản lý chất lượng

9.2 Hệ thống đảm bảo chất lượng

9.3 Đánh giá chất lượng sản phẩm

9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng

9.1. Tổng quan về chất lượng và
quản lý chất lượng
9.1.1 Khái niệm về chất lượng
9.1.2 Chi phí cho chất lượng
9.1.3 Quản lý chất lượng
 9.1.1. Khái niệm về chất lượng
Có nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau về chất
lượng
« Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính
vốn có đáp ứng các yêu cầu ».
« đặc tính » đề cập tới tính năng, độ tin cậy, tính thẩm
mỹ, sự thích hợp, khả năng sử dụng…« vốn có » nghĩa
là tồn tại sẵn, thường trực trong sản phẩm, dịch vụ.
« các yêu cầu » là các yêu cầu và nhu cầu của khách
hàng.
Ý nghĩa của chất lượng
 Chất lượng được nhìn nhận
Ở góc độ của nhà sản xuất, một sản phẩm có chất lượng
có nghĩa là nó phù hợp với các tiêu chí thiết kế ban đầu.
Tương quan chất lượng với vấn đề CHI PHÍ (cost).
Ở góc độ của khách hàng, sản phẩm có chất lượng có
nghĩa là phù hợp với nhu cầu sử dụng (Fitness for use) và
các đặc tính sản phẩm phù hợp như thế nào với mong
muốn và kỳ vọng nhận được tương ứng với mức GIÁ
(price) mà họ sẵn sàng bỏ tiền ra mua
 9.1.2 Chi phí cho chất lượng

Phòng ngừa
Chi phí để đạt chất
lượng tốt
Đánh giá
Tổng chi phí cho
chất lượng
Chi phí sai hỏng
bên trong
Chi phí khi chất
lượng kém
Chi phí sai hỏng
bên ngoài
 Chi phí cho chất lượng

Chi phí phòng ngừa :

 Xác định điều khách hàng muốn
Lập ra bản tiêu chí kỹ thuật, kế hoạch, sổ tay, quá trình sản
xuất
Tổ chức hệ thống đảm bảo chất lượng
Đánh giá nhà cung cấp
Đào tạo
 Chi phí cho chất lượng

Chi phí đánh giá :

Xác định chất lượng sản phẩm và dịch vụ mua vào
Kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm và dịch vụ để đảm bảo
sự phù hợp của sản phẩm hoặc quá trình
 Chi phí cho chất lượng

Chi phí sai hỏng bên ngoài

Hoàn tiền cho hàng hóa, dịch vụ bị trả lại
Xử lý khiếu nại của khách hàng
Thu hồi sản phẩm (vd khi sp nguy hiểm)
Mất khách hàng vì nhu cầu họ không thỏa mãn
 Chi phí cho chất lượng

Chi phí sai hỏng bên trong

Làm lại, loại bỏ sản phẩm, bán giảm giá
Điều tra nguyên nhân gây sai hỏng
Máy móc không sử dụng và nhân sự nhàn rỗi do kết quả
của những sai hỏng
 9.1.3 Quản lý chất lượng
Theo tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 “Quản lý chất
lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm
soát một tổ chức về chất lượng.”
Theo quan điểm tác nghiệp, hệ thống quản trị chất lượng
bao gồm ba hoạt động cơ bản là đảm bảo chất lượng, kiểm
soát chất lượng và cải tiến chất lượng.
9.2 Hệ thống đảm bảo chất lượng
9.2.1 Giới thiệu các bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý
chất lượng
Tiêu chuẩn hệ thống chất lượng tổng quát được áp
dụng rộng rãi nhất hiện nay tại Việt Nam cũng như trên
thế giới là hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000. Ngoài ra các
doanh nghiệp tại Việt Nam còn đang áp dụng các tiêu
chuẩn ISO 14000, HACCP, SA 8000, GMP, QS 9000…
9.2 Hệ thống đảm bảo chất lượng
9.2.2 Các nguyên lý của hệ thống đảm bảo chất lượng
Việc xây dựng và vận hành hệ thống này phải tuân thủ
bốn nguyên lý cơ bản sau: hệ thống quản lý chất lượng
quyết định chất lượng sản phẩm; quản lý theo quá trình;
phòng ngừa hơn khắc phục và làm đúng ngay từ đầu.
9.2.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng quyết định chất lượng sản
phẩm
Chất lượng của sản phẩm do hệ thống quản lý chất lượng
quyết định chứ không phải do khâu “sản xuất, chế biến
trong nhà máy” hay “kiểm tra sản phẩm cuối cùng” trước
khi xuất xưởng.
9.2.2.2 Quản lý theo quá trình
Doanh nghiệp tiến hành quản lý từng quá trình công việc
để đảm bảo đầu ra của quá trình này sẽ là đầu vào tốt cho
quá trình tiếp theo. Quản lý theo quá trình cũng giúp doanh
nghiệp phát hiện và khắc phục những sai hỏng kịp thời do
thông tin được chuyển tải nhanh và chính xác.
9.2.2.3 Phòng ngừa hơn khắc phục
“chi phí phòng ngừa thấp hơn nhiều so với chi phí khắc
phục” và muốn quản lý chất lượng hữu hiệu thì phải phòng
ngừa
9.2.2.4 Làm đúng ngay từ đầu
Làm đúng ngay từ đầu có nghĩa là doanh nghiệp phải làm cho
có chất lượng ngay từ quá trình đầu tiên trong hệ thống quản lý
chất lượng. Sản phẩm đầu ra của quá trình này tốt sẽ tạo điều
kiện cho quá trình kế tiếp dễ dàng được thực hiện tốt và liên tục
như thế
9.2.3 Quy trình áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng
9.2.3.1 Hoạch định
-Xác định tiêu chuẩn hệ thống quản trị chất lượng sẽ áp dụng
-Phạm vi triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
-Cơ cấu nhân sự cho lực lượng triển khai
-Sự cam kết của chủ doanh nghiệp hay Ban giám đốc doanh nghiệp
-Các nguồn lực cần thiết và đầy đủ để hệ thống có thể hoạt động
được.
-Lập kế hoạch thời gian
9.2.3 Quy trình áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng
9.2.3.2 Thực hiện hệ thống chất lượng
Thành lập lực lượng triển khai
Đào tạo về chất lượng
Khảo sát hiện trạng và phân tích các khác biệt
Xây dựng hệ thống tài liệu chất lượng
9.2.3 Quy trình áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng
9.2.3.3 Kiểm soát và cải tiến chất lượng
Xét theo tiến trình công việc, sau khi hoạch định và thực hiện
hệ thống đảm bảo chất lượng, cần tiến hành kiểm soát và cải
tiến. Như vậy, một hệ thống đảm bảo chất lượng thực ra đã
bao gồm việc kiểm soát và cải tiến chất lượng
9.3 Đánh giá chất lượng sản phẩm
9.3.1 Khái niệm
Theo TCVN ISO 9000:2000 (Tiêu chuẩn chất lượng Việt
Nam), đánh giá chất lượng là “sự xem xét độc lập và có hệ
thống nhằm xác định xem các hoạt động và kết quả liên quan
đến chất lượng có đáp ứng được các quy định đã đề ra và các
quy định này có được thực hiện một cách hiệu quả và thích hợp
để đạt mục tiêu hay không
9.3.2 Mục đích của đánh giá chất lượng
Hệ thống chất lượng của doanh nghiệp phù hợp với những yêu cầu
đặt ra ở mức độ nào?
Các chính sách chất lượng của doanh nghiệp đang được triển khai
tốt như thế nào?
Một hệ thống chất lượng có thể được cải tiến như thế nào?
Những quy định về chất lượng được tuân thủ như thế nào?
Những thủ tục đã thông qua có được thực hiện không?
Những hướng dẫn cụ thể có được thực hiện không?
9.3.3 Các loại hình đánh giá
9.3.4 Quy trình đánh giá chất lượng
9.3.4.1 Lập kế hoạch đánh giá chất lượng
Căn cứ đánh giá
Loại hình đánh giá
Mục tiêu đánh giá
Phạm vi đánh giá
Nội dung đánh giá
9.3.4 Quy trình đánh giá chất lượng
9.3.4.1 Lập kế hoạch đánh giá chất lượng
Nhân sự tham gia
Những tài liệu thông tin được yêu cầu
Các công đoạn và quá trình của doanh nghiệp
Thời gian biểu hoạt động dự kiến
Phương tiện giao tiếp giữa các bên
9.3.4 Quy trình đánh giá chất lượng
9.3.4.2 Thực thi kế hoạch đánh giá chất lượng
+ Phương pháp đánh giá:
-Phương pháp truy lùng dấu vết
-Phương pháp thám hiểm
-Phương pháp xem xét từng yếu tố
-Phương pháp đánh giá theo chức năng
9.3.4 Quy trình đánh giá chất lượng
9.3.4.2 Thực thi kế hoạch đánh giá chất lượng
+ Kỹ năng đánh giá:
-Phỏng vấn
-Quan sát
-Thẩm tra và kiểm chứng
-Phân tích dữ liệu
9.3.4 Quy trình đánh giá chất lượng
9.3.4.3 Báo cáo đánh giá và hành động khắc phục
+ Báo cáo đánh giá:
Phạm vi và mục tiêu của việc đánh giá
Danh sách những người tham gia
Danh sách các điểm không phù hợp và chứng cứ
Kết luận của nhóm đánh giá về mức độ phù hợp của bên được
đánh giá so với tiêu chuẩn đang áp dụng.
Đề nghị hành động khắc phục
9.3.4 Quy trình đánh giá chất lượng
9.3.4.3 Báo cáo đánh giá và hành động khắc phục
+ Hành động khắc phục: Theo TCVN ISO 9000:2000,
hành động khắc phục được định nghĩa là “Hành động
được thực hiện để loại bỏ những nguyên nhân gây ra sự
không phù hợp, khuyết tật hoặc tình trạng không mong
muốn khác đang tồn tại để ngăn chặn sự tái diễn”
9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng
9.4.1 Phiếu kiểm tra
Phiếu kiểm tra (Check Sheet) là một biểu mẫu được thiết
kế nhằm ghi nhận dữ liệu thu thập được về kết quả của các
hoạt động hoặc quá trình lặp đi lặp lại. Từ các dữ liệu trong
phiếu kiểm tra, doanh nghiệp có thể biết được xu hướng
vận động của các yếu tố sai hỏng hoặc các nguyên nhân
gây ra vấn đề, làm cơ sở để phân tích và nhận biết các sai
hỏng, đồng thời giúp cho việc vẽ các biểu đồ thích hợp
9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng
9.4.2 Lưu đồ
Lưu đồ (Flow chart) còn được gọi là biểu đồ tiến trình, chỉ
báo các hành động của một quá trình công việc được sắp xếp
theo một tiến trình logic và thể hiện dưới dạng sơ đồ. Các công
việc được minh họa bởi các biểu tượng một cách đơn giản và rõ
ràng
9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng
9.4.3 Biểu đồ nhân quả
Biểu đồ nhân quả cung cấp một phương pháp giúp xác định và tổ
chức một cách có hệ thống các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề
chất lượng.

Đo lường Con người Thiết bị

Faulty
testing equipment Poor supervision Out of adjustment

Incorrect specifications Lack of concentration Tooling problems

Improper methods Inadequate training Old / worn

Vấn đề
Inaccurate chất lượng
temperature
control Defective from vendor Poor process design
Ineffective quality
Not to specifications management
Dust and Dirt Material- Deficiencies
handling problems in product design

Môi trường Nguyên vật liệu Quá trình

9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng
9.4.4 Biểu đồ Pareto
Nguyên tắc Pareto dựa trên quy luật « 80-20 », tức là 80%
vấn đề (bị chi phối bởi 20% các nguyên nhân chủ yếu
Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) phản ánh các nguyên nhân gây
ra vấn đề được sắp xếp theo tỷ lệ và mức độ ảnh hưởng của các
nguyên nhân tới vấn đề, qua đó giúp chúng ta đưa ra các quyết
định khắc phục vấn đề một cách hữu hiệu
9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng
9.4.5 Biểu đồ phân tán
Biểu đồ phân tán (scarter diagram) còn được gọi là biểu đồ tương
quan, biểu đồ biểu thị mối quan hệ giữa hai đại lượng trong mối
tương quan giữa các chuỗi giá trị của chúng. Khi đại lượng X có giá
trị thay đổi, biểu đồ chỉ ra sự thay đổi tương ứng của đại lượng Y.

X
9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng
9.4.6 Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ kiểm soát (control chart) là biểu đồ biểu thị sự thay đổi
của các chỉ tiêu chất lượng (số sản phẩm lỗi, tỷ lệ sản phẩm lỗi, giá
trị trung bình, mức biến thiên).
Ngoài vùng kiểm soát: có vấn đề
Giới hạn
trên

Trung bình

Giới hạn
Dưới

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Các mẫu kiểm tra