Professional Documents
Culture Documents
Organizaciono Ponašanje. Organizacioni Dizajn I Struktura
Organizaciono Ponašanje. Organizacioni Dizajn I Struktura
DIZAJN
Prof. dr Biljana Bogićević Milikić
Pojam organizacionog dizajna
• MEHANIČKI DIZAJN
• ORGANSKI DIZAJN
Pristupi organizacionom dizajnu
• Univerzalni pristup:
– Klasična teorija
– Idealna birokratija
– Teorija međuljudskih odnosa
– Sistemski pristup
• Kontingentni pristup
Fajolovi principi
Pincip Fayolova objašnjenja
Podela rada Pojedinci i menadžeri rade zajedno na ostvarenju ciljeva.
Autoritet i odgovornost Autorit (pravo naređivanja) I moć da se se iznudi poslušnost su
neodvojivi od odgovornosti za nagrađivanje i kažnjavanje.
Disciplina Poslušnost, primena, napor, ponašanje; dogovor između
pojedinca i organizacija.
Jedinstvo komande Zaposleni dobijaju naređenja samo od jednog nadređenog.
Jedinstvo usmeravanja Jedna osoba je zadužena za ostvarenje planiranih aktivnosti koje
imaju isti cilj.
Podređenost individualnih interesa Organizacioni ciljevi dolaze ispred individualnih ciljeva.
opštim
Nagrađivanje zaposlenih Plata treba da je pravedna kako za organizaciju tako i za
pojedinca.
Centralizacija Odnos diskrecije menadžera i zaposlenih.
Skalarni lanac Linije autoriteta od najnižih do najviših.
Red Postoji mesto za svakog i svako je na svom mestu.
Jednakost (pravednost) Kombinacija ljubaznosti i pravednosti; jednakost tretmana.
Stabilnost radnog staža zaposlenih Stabilnost menadžera.
Inicijativa Moć iskazivanja mišljenja i sprovođenja plana.
Korporativni duh Snažna harmonija i zajedništvo među zaposlenima.
Veberova birokratija
Potrebe članova
organizacije
Moda
FAKTORI ORGANIZACIONOG DIZAJNA
• podela rada
• delegiranje autoriteta
• grupisanje poslova u uže jedinice
• mehanizmi koordinacije.
Tipologije organizacione strukture
Kompanija
Uprava
Proizvodnja Proizvodnja
Marketing Marketing
Finansije Finansije
Logistika Logistika
Matrična struktura
• Model organizacione strukture koji se formira oko dve ili više
dimenzija organizacije: funkcije, proizvodi, teritorije, programi
i sl.
• «Mreža odnosa»
• Nastala u kosmičkoj industriji u SAD-u tokom 1960-ih godina, a
postala je naročito popularna 1970-ih i 1980-ih godina.
• Iz kosmičke industrije praksa primene matrične strukture se
dalje širila u: sektor I & R, MNK, obrazovne institucije, bolnice,
finansijske institucije, farmaceutske kompanije itd.
• 1980-ih godina privremeno napušten, ali krajem 1990-ih
godina ponovo se započelo sa primenom.
• Objedinjuje prednosti funkcionalnog i tržišnog grupisanja
poslova i predstavlja vrstu organskog dizajna.
Jednostavna (standardna, dvodimenzionalna)
matrična struktura
• U praksi ima različite varijacije.
• Ovaj tip matrice se često pojavljuje u skoro
svim organizacijama.
• Iz vertikalno postavljenih korporativnih
funkcija regrutuju se funkcionalni stručnjaci
koji postaju članovi većeg broja projektnih,
programskih, proizvodnih ili teritorijalnih
timova.
Projektna organizacija
PAPIRNI PROIZVODI
Menadžer
ZAMRZNUTA HRANA T I M
Menadžer
SAPUNI I DETERDŽENTI
Menadžer
Matrična struktura (”prava”)
• Veći stepen stabilnosti
• Kompleksnije ponašanje članova organizacije
• Snažna potreba za obezbeđenjem kontinuirane koordinacije
• LOGIKA - da obezbedi organizaciji zadovoljenje 2 cilja:
– da brzo reaguje na promene u okruženju preko menadžera
proizvoda, projekata, regiona ili programa;
– da preko funkcionalnih stručnjaka obezbedi visok nivo
funkcionalne ekspertize
Hijerarhija i rukovođenje
• Plitka struktura - mali broj hijerarhijskih nivoa u okviru
različitih korporativnih funkcija i decentralizovan autoritet.
• Zaposleni u korporativnim funkcijama direktno su podređeni
svojim funkcionalnim rukovodiocima, ali ne rade pod
njihovom neposrednom kontrolom, već pod vođstvom
menadžera proizvoda, programa, projekta ili regiona.
• Članovi timova - «zaposleni sa dva šefa»: funkcionalnog
rukovodioca i menadžera tima.
• Timovi se kreiraju od funkcionalnih stručnjaka različitih
ekspertiza u procesu pregovaranja između funkcionalnih
rukovodilaca i menadžera timova i na preporuku ostalih
članova tima.
Podela nadležnosti između funkcionalnog
rukovodioca i menadžera tima
• Funkcionalni rukovodilac:
– raspoređivanje stručnjaka u timove,
– stvara uslova za kontinuirano unapređivanje znanja,
sposobnosti i veština stručnjaka,
– prati njihove performanse u odnosu na profesionalne
standarde u određenoj oblasti
• Menadžer tima:
– upravlja proizvodom, programom, regionom ili projektom,
– Stara se o budžetu, rokovima, ostvarenju ciljeva,
– koordinira performanse u odnosu na postavljene ciljeve itd.
Grupisanje i koordinacija
• Tim ima dve funkcije:
– strukturni parametar matrice
– mehanizam koordinacije i integracije.
• Individualne uloge i linije autoriteta su svesno postavljene nejasno:
kada članovi tima imaju povećan stepen odgovornosti, a bez
odgovarajućeg stepena delegiranog autoriteta, oni jednostavno
moraju da sarađuju da bi ostvarili planirane rezultate.
• Minimalna vertikalna kontrola, ugrađena u formalnu hijerarhiju, i
maksimalna horizontalna kontrola, bazirana na timu koji
predstavlja ugrađen mehanizam integracije i koji podstiče
međusobno usklađivanje.
Grupisanje i koordinacija
• Paralelne linije autoriteta - reflektuju suprotne potrebe
funkcionalnih, proizvodnih i regionalnih grupa rukovodilaca -
formalni mehanizam za njihovo usklađivanje i razrešavanje
potencijalnih konflikata.
• Članstvo zaposlenih u timu nije stalno – oni se premeštaju iz
tima u tim. Time se umanjuju razlike u funkcionalnim
orijentacijama unutar organizacije i podstiče veći stepen
integracije rada zaposlenih.
Karakteristike matrične strukture
• Jednostavan model
• Adhokratija
• Birokratski model
• Profesionalni model
• Divizionalni model
Jednostavan moel
Karakteristike Specijalizacija Niska horizontalno, visoka vertikalno
parametara Decentralizacija Niska horizontalno i vertikalno
Grupisanje jedinica Funkcionalno (ako postoji)
Koordinacija Direktna kontrola i medjusobno komuniciranje
Jednostavna i dinamična
Karakteristike Sredina
faktora Tehnologija Zanatska (rutinski zadaci, nisko programiranje)
Strategija Fokusiranje
Starost i veličina Malo i mlado preduzeće
Kultura Kultura moći, visok PD, nisko UA
Fleksibilnost.
Inovativnost
Prednosti Zadovoljstvo zaposlenih.
Neefikasnost, niska produktivnost
Nepouzdanost: nestabilnost outputa
Nedostaci Zavisnost od lidera.
''Spin off''
Adhokratija
Karakteristike Specijalizacija Srednja horizontalno, niska vertikalno
parametara Decentralizacija Visoka horizontalno i vertikalno (selektivna)
Grupisanje jedinica Funkcionalno, timsko, matrično
Koordinacija Međusobno komuniciranje
Složena i dinamična
Karakteristike Sredina
faktora Tehnologija Fleksibilna
Strategija Fokusiranje i diferenciranje
Starost i veličina Malo i mlado preduzeće
Kultura Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA
Fleksibilnost.
Inovativnost
Prednosti Zadovoljstvo zaposlenih.
Neefikasnost
Reakcije na neizvesnost
Nedostaci Barijere rasta
Parametri strukture u birokratskom modelu
PARAMETRI KARAKTERISTIKA
PODELA RADA (VERTIKALNA I VISOKA
HORIZONTALNA)
DECENTRALIZACIJA (VERTIKALNA) NISKA
DECENTRALIZACIJA (HORIZONTALNA) SREDNJA
KOORDINACIJA STANDARDIZACIJA PROCESA
GRUPISANJE POSLOVA FUNKCIONALNO
RASPON KONTROLE ŠIROK (u operativnoj sferi)
UZAK do SREDNJI (u administrativnoj sferi)
Faktori birokratskog modela
FAKTORI KARAKTERISTIKE
SREDINA JEDNOSTAVNA, STABILNA
TEHNOLOGIJA RUTINSKA
STRATEGIJA PENETRACIJA TRŽIŠTA
VOĐSTVO U TROŠKOVIMA
STAROST I VELIČINA VELIKO ZRELO PREDUZEĆE
ORGANIZACIONA KULTURA KULTURA ULOGA
VISOKA DISTANCA MOĆI, VISOKO
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
Parametri strukture u profesionalnom modelu
PARAMETRI KARAKTERISTIKA
PODELA RADA (VERTIKALNA I VISOKA HORIZONTALNO
HORIZONTALNA) NISKA VERTIKALNO
DECENTRALIZACIJA (VERTIKALNA) VISOKA
DECENTRALIZACIJA (HORIZONTALNA) VISOKA
KOORDINACIJA STANDARDIZACIJA ZNANJA I VEŠTINA
GRUPISANJE POSLOVA FUNKCIONALNO
TIMSKO
RASPON KONTROLE ŠIROK
BROJ HIJERARHIJSKIH NIVOA MALI
Faktori profesionalnog modela
FAKTORI KARAKTERISTIKE
SREDINA SLOŽENA, STABILNA
TEHNOLOGIJA INŽENJERSKA
STRATEGIJA RAZLIČITA
STAROST I VELIČINA VELIKO ZRELO PREDUZEĆE
ORGANIZACIONA KULTURA KULTURA PODRŠKE
NISKA DISTANCA MOĆI, VISOKO
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI