1.

ОРГАНИЗОВАЊЕ

ЦИЉЕВИ УЧЕЊА
Након читања овог поглавља треба да будеш у могућности да:
 објасниш шта је организација и организациона структура;
 објасниш карактеристике савремених организација;
 разумеш како се пројектује организациона структура;
 објасниш основне параметре организационе структуре;
 наведеш и објасниш основне моделе организационе структуре.

Организација представља еволуцијски и цивилизацијски феномен који се јавља

као компонента индивидуалних и заједничких људских активности, али и као фактор
свеукупног развоја човека и друштва. Познавање суштине организације омогућава
рационално коришћење могућности које она пружа, али и неутралисање евентуалних
штетних ефеката.
Иако су организације свуда око нас, ми врло ретко размишљају о њима. Људи
ретко примете да су рођени у болници, да се образују у школама или на
универзитетима, да купују аутомобил који је произвела нека фабрика, да узимају
кредит од банке, да се обраћају полицији или ватрогасцима у случају невоље итд. У
пракси, ми користимо производе или услуге које стварају организације или видимо
неке делове организација као што су зграде, радне станице или запослени, али
организација као целина остаје нејасна и апстрактна.
Организовање је функција менаџмента усмерена ка уређивању и структурирању
посла који чланови организације треба да обаве ради постизања циљева организације.
Кроз процес организовања одређују се задаци које треба обавити, како се задаци
групишу, ко треба да обави те задатке, ко је за шта одговоран, где се доносе одлуке и
слично.1 Такође, кроз процес организовања врши се распоређивање ресурса за
постизање циљева.2

1.1. ПОЈАМ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Организација је (1) социјални, (2) циљно оријентисан систем (3) који се састоји из
више пажљиво структурираних и координираних елемената и (4) који је повезан са
спољним окружењем.3 Кључни елементи организације нису зграде, прописи или
процедуре, већ људи и односи између њих. Организације чине људи који ступају у
међусобну интеракцију ради обављања активности помоћу којих достижу постављене
циљеве, а које појединци не могу да остваре самостално.
Значај организације је у њеном својству да, уколико је ваљано уређена, генерише
резултате који превазилазе потенцијале расположивих материјалних и људских
ресурса. Наиме, у ваљано уређеним организацијама и просечан појединац може
1
Robbins, S. P., Coulter, M. A., Management, 14th Edition, Pearson, 2018, стр. 45.
2
Gomez-Mejia, L. R. , Balkin, D. B. , Cardy, R. L. , Management: people, performance, change,
McGraw Hill, Irwin, 2005, стр. 256.
3
Daft, R. L. Organization Theory and Design, Tenth Edition, South-Western Cengage Learning, 2010,
стр. 11.

1
постићи изузетне резултате, ослањајући се на јединство напора са другим члановима
организације. Са друге стране, у лоше уређеним организацијама ни изузетни појединци
нису у стању да обезбеде просечне резултате.
Савремене организације карактерише следеће:4
 користе заједничке ресурсе ради достизања специфичних циљева и
резултата;
 ефикасно стварају производе, односно услуге;
 олакшавају иновације;
 користе модерну технологију;
 прилагођавају се променама у окружењу;
 генеришу вредности за своје власнике-осниваче, чланове и кориснике
њихових производа и услуга и итд.
Организације су средство које људи користе како би координирали заједничке
напоре ради постизања онога што желе или што им је потребно, односно ради
остваривања циљева. Тако, на пример, ради осигурања безбедности људи образују
полицију, војску и сличне организације, за задовољење потреба културе успостављају
биоскопе, позоришта, библиотеке, док за лечење успостављају клиничке центре,
болнице, домове здравља и сл.
Организације се формирају ради стварања неке вредности, а начин на који
организације то раде приказан је на слици 1. Стварање вредности обухвата улазе
(input), процес трансформације и излазе (output), а на све њих утиче окружење у коме
организација функционише.5
Организациони Процес
улази трансформације

Организација добија Организација

улазе из окружења трансформише улазе и
 Сировине додаје им вредност
 Новац  Машине
 Људски ресурси  Рачунари
 Информације и знање  Људске вештине и
способности

Организационо Организациони
окружење излази

Излази обезбеђују Организација даје излазе

организацији нове улазе окружењу
 Потрошачи  Завршени производи
 Добављачи  Услуге
 Дистрибутери  Плате
 Влада  Вредности за
 Конкуренти заинтересоване стране

Слика 1 – Како организације стварају вредности6

Организациони улази укључују људске ресурсе, информације и знање, сировине,
новчана средства и слично. Од начина избора и прибављања улаза зависи у којој мери
4
Ковач, М., Дулановић, Ж., Стојковић, Д., Одређивање ефикасности војноорганизационих
система – теоријске основе, Војноизавачки завод, Београд, 2006, стр. 14.
5
Jones, G. R., Organizational Theory, Design, and Change, Pearson, 2004, стр. 3.
6
Hill, C. W. L., McShane, S. L., Principles of Management, McGraw-Hill/Irwin, New York, 2008, стр.
106.

2
ће организација бити у могућности да креира нове вредности. На пример, високо
образовани и способни људи или квалитетне сировине пружају велике могућности да
се кроз процес трансформације добију жељени излази односно нове вредности.
Колику ће вредност организација створити кроз процес трансформације зависи од
тога како она користи људске ресурсе и технологију којом располаже. Количина нових
вредности непосредно зависи од вештина чланова организације и њихове способности
да уче и прилагођавају се захтевима који долазе из окружења.
Резултат процеса трансформације јесу завршени производи или услуге које
организација доставља свом окружењу ради задовољења потреба потрошача или
корисника услуга. Новац који организација добија од продаје производа или услуга она
користи ради обезбеђења нових улаза чиме започиње нови циклус процеса.
Организација која успе да задовољи потребе својих потрошача ће током времена бити у
могућности да обезбеди више ресурса и креира више вредности.
Данашњи свет је свет организација које се међусобно веома разликују по својој
величини (велике-мале), типу (профитне-непрофитне, производне-услужне итд.),
делатности којој припадају (школске, здравствене, одбрамбене, безбедносне,
привредне, политичке итд.) и сл. Међутим, и поред разлика које међу њима постоје, све
организације су засноване на сличним полазиштима њиховог пројектовања и
функционисања.

1.2. ПРОЦЕС ОРГАНИЗОВАЊА – ПРОЈЕКТОВАЊЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Након што се кроз процес планирања утврде циљеви организације и планови

односно стратегије за њихово остварење, руководиоци кроз процес организовања
пројектују организацију која треба да омогући реализацију организационих циљева.
Пројектовање организације је процес креирања новог или мењања постојећег
модела организације који укључује одлучивање о следећим параметрима организације:
подели рада и специјализацији; расподели ауторитета; распону контроле;
департментализацији; координацији и формализацији.

1.2.1. Подела рада и специјализација

Укупан задатак организације је обиман и сложен, због чега га не може обавити

један човек, без обзира на његова знања и вештине. Из тог разлога се укупан задатак
организације дели на већи број мање сложених послова, које могу да обаве поједини
чланови организације.
Подела рада представља предуслов за његову специјализацију. Да би се задаци
организације обављали што ефикасније, потребно је да се чланови организације
специјализују за обављање одређених послова.7 Специјализација рада значи да се у
оквиру једног организационог ентитета обављају послови за које је тај ентитет
специјализован. У условима када организација добија нове задатке често се доноси
одлука о отварању нових радних места или формирању посебних организационих
целина које ће обављати те задатке.
Најмањи организациони ентитети у оквиру организационе структуре су радна
места. Под радним местом подразумева се човек који са одређеним средствима за рад
делује на предмете рада, вршећи своју функцију у организацији.
7
Тако се из организационе шеме која је приказана на слици _ може закључити да је рад у
производњи подељен на флаширање, контролу квалитета и одржавање.

3
 Ради специјализације рада послови се могу делити по ширини, што представља
хоризонталну специјализацију, и по дубини, што представља вертикалну
специјализацију.
Хоризонтална специјализација одређује: ширину посла (број и разноврсност
операција које појединац изводи на свом радном месту), знања која се траже од
извршилаца и учесталост понављања радних операција. Мали број сличних операција
са учесталим понављањем означава високу хоризонталну или уску специјализацију,
што се практично своди на рутински посао. То су послови ужег степена стручности
који не захтевају шира знања. Велики број различитих операција без учесталог
понављања представља ниску хоризонталну или широку специјализацију која
подразумева шира стручна знања.
Вертикална специјализација означава степен самосталности који извршилац има
приликом обављања посла, у смислу, да ли је само непосредни извршитељ или је
укључен и у процес одлучивања о послу који обавља. Вертикална специјализација се
може кретати од тога да извршилац само обавља одређену радну операцију и не доноси
никакве одлуке, до тога да извршилац има потпуну контролу и аутономију у послу који
обавља.
Специјализација има смисла само до нивоа који обезбеђује повећање
продуктивности рада, а код запослених не остварује негативан утицај на мотивацију,
задовољство послом, жељу за афирмацијом и личним успехом и сл. (слика 2) Преко тих
граница специјализација може произвести негативне ефекте, због чега многе
организације одустају од тог принципа.8

Висока

Негативна
реакција
Продуктивност

запослених

Позитиван
утицај
специјализације

Ниска
Ниска Висока
Специјализација рада

Слика 2 – Однос специјализације рада и продуктивности

Специјализација рада има велики значај за остваривање циљева и ефикасност
организације. Из тог разлога, специјализацији се придаје нарочита важност у процесу
пројектовања организационе структуре.

8
Многе организацију примењују тимски рад и друге механизме који побољшавају координацију и
пружају већи изазов запосленима.

4
 1.2.2. Расподела ауторитета

Посебан аспект вертикалне димензије организационе структуре је расподела

ауторитета.
Ауторитет је формално право руководиоца да доноси одлуке, издаје наредбе и
очекује да се те наредбе извршавају. Ауторитет се вертикално расподељује од врха
организације па до руководиоца на најнижем нивоу. Позиције на вишем нивоима имају
више ауторитета од позиција на нижим нивоима. 9
Ауторитет је повезан са позицијом руководиоца, а не са конкретним појединцем,
јер би и други људи на истој позицији имали исти ауторитет. Одлуке које руководиоци
доносе у вези су са процесом рада и употребом ресурса, а ради остваривања циљева
организације.
Постоје две основне врсте ауторитета: линијски и штабни. Линијски ауторитет
даје руководиоцу право да директно контролише рад подређених тако што може да их
запошљава, отпушта, оцењује, награђује, кажњава и слично. Заснован је на односима
субординације који започињу на врху организационе хијерархије и протежу се до
најнижег нивоа. Линијски ауторитет представља основу за успостављање тзв. ланца
командовања под којим се подразумева непрекинута линија ауторитета од врха до дна
организације, која повезује све запослене у организацији и показује ко је коме
одговоран. Линијски руководиоци налазе се на позицијама које непосредно доприносе
стратешким циљевима организације. На пример, линијски руководиоци у производном
предузећу јесу руководилац производње и руководилац продаје који директно
доприносе резултатима организације.
Штабни ауторитет укључује давање савета и препорука руководиоцима и
осталим члановима организације. Штабни ауторитет заснива се на стручности и није
директно повезан са постизањем стратешких циљева организације. Штабни
руководиоци помажу линијским руководиоцима у постизању крајњих резултата, али
они само индиректно доприносе резултатима. На пример, рачуновођа, правник и
специјалиста за управљање људским ресурсима неког производног предузеће пружају
специјализоване савете линијским руководиоцима у вези са контролом трошкова,
прописима, кадровским питањима и слично.
Упоредо са ауторитетом иду и дужности. Под дужношћу се подразумева обавеза
извршавања додељених задатака и у идеалном случају, дужности руководиоца се
подударају са ауторитетом који му је додељен.
Руководилац може да део овлашћења или дужности пренесе на своје подређене,
али је искључиво он одговоран за реализацију задатка. Одговорност подразумева да
руководиоци или друга лица са ауторитетом и дужностима треба да својим надређеним
руководиоцима образложе резултате рада.10
Расподела ауторитета за доношење одлука по нивоима организационе хијерахије
одређује степен централизације односно децентрализације у организацији.
Централизација значи да се ауторитет за одлучивање налази ближе врху
организационе хијерархије, док децентрализација подразумева да је ауторитет за
доношење одлука позициониран на нижим хијерархијским нивоима.

9
Gomez-Mejia, L. R. , Balkin, D. B. , Cardy, R. L., н. д., стр. 256.
10
Исто, стр. 258.

5
 Организације нису никада комплетно централизоване или децентрализоване. У
зависности од конкретних услова, свака организација тежи да успостави оптималан
ниво централизације односно децентрализације, који ће омогућити остваривање
постављених циљева.11
У условима динамичног и променљивог окружења, где је потребно брзо
реаговати, сматра се да је децентрализација боље решење. Такође, она омогућава и
боље искоришћавање иновативних способности руководиоца и других чланова
организације. Међутим, велике организације које функционишу у стабилном окружењу
и организације које се суочавају са кризом или чији средњи и нижи руководиоци немају
довољно знања или искуства за доношење важних одлука, често се опредељују за
централизацију. Предности и недостаци централизације и децентрализације дати су у
табели 1.
Табела 1: Предности и недостаци централизација и децентрализације
Централизација Децентрализација
Предности Недостаци Предности Недостаци
 Јасна линија  Крутост и спорост у  Олакшава  Повећава сложеност
одговорности; одлучивању; одлучивање координације;
 Једноставније  Успорено највиших  Отежава примену
усмеравање и једновремено руководилаца; јединственог начина
координација; доношење више  Активира рада и понашања;
 Омогућава одлука; руководиоце на  Може отежати
координацију више  Немогућност нижим нивоима; контролу од стране
организационих сагледавања и  Обезбеђује већу највиших
целина на разматрања свих слободу и руководилаца;
јединствен начин; проблема; независност у  Може бити
 Већа контрола;  Смањена одлучивању; ограничена
 Сагледава се рад заинтересованост  Омогућује недостатком
читаве организације. нижих руководилаца унапређење квалификованих
за спровођење ефикасности; руководилаца;
одлука;  Подржава и  Повећава трошкове
 Споро реаговање на подстиче развој оспособљавања
промене ситуације. руководилаца; руководилаца;
 Омогућава  Ограничена примена
флексибилност и у одређеним
брзину реакције у организацијама.
условима
неизвесности.

11
Мале организације су обично централизованије од великих, јер код њих и не постоји превелика
потреба за преношењем ауторитета на ниже нивое.

6
 Традиционални приступи управљању и организовању давали су предност
централизацији. Међутим, повећавање сложености и динамичности окружења утицало
је да децентрализација све више добије на значају, пре свега јер организацијама
омогућава брже прилагођавање и одговор на промене у окружењу.

1.2.3. Распон контроле

Распон контроле или распон руковођења представља број чланова организације

подређених једном руководиоцу. Током година, истраживачи су покушавали да утврде
оптималан распон контроле, али резултати су показали да то није могуће јер на тај
параметар организационе структуре утиче више чинилаца. 12 Уопштено говорећи, када
је потребно да руководиоци буду више укључени у рад подређених и да их више
контролишу, распон руковођења је мањи. Супротно томе, уколико су руководиоци
мање укључени у рад подређених и уколико су мање потребе за контролом подређених,
распон контроле је већи.
Мања укљученост руководилаца у рад подређених и контрола њиховог рада, а
самим тим и већи распон контроле могућ је уколико:13
 подређени обављају стабилан и рутински посао;
 подређени обављају сличне радне задатке;
 подређени су концентрисани на једном месту;
 подређени су високо обучени и потребно им је мало усмеравања приликом
извршавања задатака;
 успостављена су правила и процедуре које регулишу обављање задатака;
 руководиоцима су на располагању системи и особље за подршку;
 руководиоцима је потребно мање времена за друге активности, попут
координације или планирања;
 личне карактеристике и стилови руководиоца погодују великом распону
контроле.
Иако постоје различита гледишта на оптималан распон контроле, искуства
показују да добар руководилац може под одговарајућим условима да руководи са 20
подређених.14 Избор распона контроле зависи од конкретних услова и не могу се
користити примењивати јединствени приступи.
Распон контроле одређује да ли је структура организације висока или равна. Код
високих структура заступљен је мањи распон контроле и већи број хијерархијских
нивоа, док је код равних (хоризонталних) структура присутан већи распон контроле и
мањи број хијерархијских нивоа. Пример односа распона контроле и броја
организационих нивоа приказан је на слици 3.

12
Традиционални погледи на организациону структуру препоручују распон руковођења од око 7
до 10 подређених по руководиоцу. Међутим, многе организације данас имају распон руковођења од
30, 40 па и више. На пример, једна фабрика компаније Пепси у Мексику је достигла такав ниво
продуктивности и ефикасности да је једном руководиоцу у просеку подређено око 56 чланова
организације. То је постигнуто тако што су чланови тима посебно награђени за квалитет, тимски рад
и продуктивност (Richard Daft, Management, Twelfth Edition, Cengage Learning, 2016, стр. 328).
13
Daft, R., Management, Twelfth Edition, Cengage Learning, 2016, стр. 328
14
Истраживања су показала да извршни директор у металској индустрији има 19 подређених, 10
линијских руководилаца и девет штабних специјалиста (Daft, R., Management, Twelfth Edition,
Cengage Learning, 2016, стр. 328).

7
 1 1

Хијерархијски ниво
4 8
16 64
64 512
256 4.096
1.024
4.096

Распон: 4 Распон: 8
Запослени: = 4.096 Запослени: = 4.096
Руководиоци (ниво 1-6) = 1.365 Руководиоци (ниво 1-4) = 585

Слика 3 – Однос распона контроле и броја хијерархијских нивоа

Истраживања су показала да равна структура позитивно утиче на мотивацију и
учинак чланова организације. Поред тога, висока структура је скупља, јер има више
руководилаца, а и комуникација у таквој структури је сложенија. Са друге стране,
велики распон контроле у хоризонталној организацији повећава одговорност
руководиоца и број административних дужности које обављају, јер је укупни број
руководиоца мањи.15

1.2.4. Департментализација

Департментализација је параметар организационе структуре који указује на који

начин је извршено груписање послова и њихових извршилаца у организационе целине
на нижем нивоу ради формирања већих целина на вишим нивоима, све до врха
организације као целине. Свака организациона целина има свог руководиоца, тако да се
кроз поступак департментализације успоставља и основа за изградњу структуре
руковођења у некој организацији. Организационој целини се додељују средства за рад,
односно ресурси за њено функционисање, као и одговорност за њихово коришћење,
тако да она представља основни елемент одговорности руководилаца у организацији.
Груписање послова и извршилаца се спроводи на основу изабраног критеријума, а
избор критеријума зависи од више чинилаца. Као критеријуми груписања најчешће се
користе: функција, процес, локација, производ-услуга, потрошач-корисник, пројекат-
програм и сл.
Груписање према функцијама подразумева обједињавање у оквиру једне
организационе целине извршилаца који обављају послове из домена једне функције. 16
Таква врста груписања послова и њихових извршилаца подстиче специјализацију.
Груписање према процесима у једну организациону целину сврставају се послови
и извршиоци који припадају одређеном процесу. На тај начин обезбеђује се контрола
процеса, од његовог почетка па до краја, без обзира на функционалну припадност
послова који чине процес.
Груписање према локацији подразумева да се у оквиру једне организационе
целине обједињавају послови који се обављају на једној локацији. У оквиру
организационе целине могу да се обављају послови који припадају различитим

15
Mašić, B. (redator), Menadžment – principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2010, стр. 237.
16
Функција представља групу сличних или међусобно повезаних послова који се обављају у
организацији. Примери функција су: производња, истраживање и развој, маркетинг, финансије,
људски ресурси, логистика и слично.

8
функцијама или процесима, а под локацијом се могу подразумевати различите
категорије простора, од фабричке хале до континента.
У груписању према производу-услузи послови који су у вези са конкретним
производом-услугом и њихови извршиоци обједињавају се у оквиру једне
организационе целине. Као и код груписања према локацији, и у овом случају се у
оквиру организационе целине обављају послови који припадају различитим
функцијама или процесима.
Груписање према потрошачима-корисницима је резултат савремених трендова да
је задовољење потребе потрошача-корисника у центру пажње организација. С тим у
вези, организације своје послове и извршиоце групишу према групама потрошача-
корисника, а са намером да најбољи начин сагледају и одговоре на њихове потребе.
Груписање према пројекту-програму представља начин обједињавања послова и
извршилаца чија је сврха што успешније остваривање циљева који су постављени
пројектом или програмом.17 Организациона целина настала на такав начин обично се
назива група или тим и траје док траје пројекат или програм, након чега се расформира.
Груписање према пројекту-програму је на вишим нивоима организовања често у
грађевинарству, бродоградњи, информационим технологијама и сл.. Формирање
пројектних тимова на нижим нивоима организовања је саставни део свакодневног
функционисања организација.18
У савременим условима функционисања организација, посебно оних већих,
готово да је немогуће применити један критеријум груписања послова и њихових
извршилаца. Ради стварања услова за оптимално функционисање организације
најчешће користе комбинацију више критеријума.
На пример, компанија Блек и Декер (Black & Decker) на првом нивоу
структурирања примењује функционално груписање, производне јединице групише на
основу процеса, продају око географских региона, а продајне регионе око група купаца.
Успостављање тзв. виртуелних мрежа је најновији приступ групирању послова и
извршилаца. Таквим груписањем организација постаје слабо повезана целина засебних
компоненти које су електронски повезане ради размене информација и извршавање
задатака. Организационе целине се могу раширити по целом свету, уместо да се налазе
на једној географској локацији. У основи виртуалних мрежа је тзв. аутсорсинг
(outsourcing) који подразумева да се део послова за које матична организација није
специјализована поверава другим организацијама које ће то да ураде на бржи,
јефтинији и квалитетнији начин. 19

1.2.5. Координација

Утврђивање већине параметара организационе структуре у вези је са

хоризонталном или вертикалном фрагментацијом организације, а њој је за успешно
функционисање и остваривање циљева потребно заједништво и јединство напора. Из
тог разлога, незаобилазна активност у процесу пројектовања организационе структуре

17
Пројекат је сложен и непоновљиви пословни подухват који се предузима у будућности да би се
достигли циљеви у предвиђеном времену и са предвиђеним трошковима. Програм представља групу
више међусобно повезаних пројеката који имају јединствен циљ.
18
Груписање према пројекту није алтернатива традиционалним начинима груписања, већ њихова
допуна.
19
Daft, R. L. Organization Theory and Design, Tenth Edition, South-Western Cengage Learning, 2010,
стр. 102 и 119.

9
је усклађивање функционисања организационих ентитета како би они на најбољи начин
доприносили остваривању циљева организације.
Координација је параметар организационе структуре који указује на начин је
извршено усклађивање активности појединаца и организационих јединица ради
реализације циљева организације. Усклађивање активности обавља се у два правца:
вертикалном и хоризонталном. Вертикална координација указује на начин усклађивања
активности организационих јединица од врха до дна организационе хијерархије. Са
друге стране, хоризонтална координација говори о начину синхронизације активности
појединаца и организационих јединица на истом хијерархијском нивоу.
Координација се може обављати коришћењем различитих механизама, а у
литератури се најчешће помињу: међусобно комуницирање, латерално повезивање,
директна контрола и стандардизација.20
Међусобно комуницирање је начин координације која се остварује непосредним
контактима и комуницирањем између чланова организације. Овај облик координације
није формализован што повећава флексибилност, али смањује поузданост. У
савременим организацијама, међусобно комуницирање је погодно за координацију
активности у оквиру тимова, као група специјализованих за обављање појединих
задатака. Тимски рад не трпи формализацију понашања, захтева висок степен слободе и
самосталности појединаца, али и непосредне контакте и размену мишљења.
Латерално повезивање се остварује формално утврђеним и плански дизајнираним
структуралним средствима како би се непосредно повезали и ускладили формалне
групе и појединци који припадају различитим организационим целинама. Та средства
могу бити различита, на пример, може се формирати привремено тело састављено од
представника из сваке организационе целине. Јаче средство је увођење интегративног
руководиоца или координатора који је лоциран ван организационе јединице и има
одговорност за координацију више јединица. У већини организација ти руководиоци
имају доста одговорности, али мало ауторитета. Најјаче координационо средство су
тимови састављени од чланова различитих организационих целина.
Директна контрола је механизам координације рада извршилаца или ужих
организационих јединица у коме једно лице поседује ауторитет да координира и
контролише рад осталих. Формални ауторитет координације и контроле поседују
руководиоци. Та врста координације је погодна за разуђену организациону структуру у
којој је обликовано више хијерархијских нивоа између којих треба успоставити и
односе субординације. Директна контрола ограничава слободу и самосталност
извршилаца и може изазивати отпор код нижих руководилаца и других стручњака.
Стандардизација представља својеврсну самоконтролу активности сваког
извршиоца, односно организационе целине, у смислу да се послови обављају у складу
са прописаним стандардима. На основу стандардизације знања, процеса и резултата
институционализује се понашање организације, али не путем хијерархије већ путем
докумената (планови, програми, општа акта,...).
Прописивањем правила, наредби, норми, поступака и слично може се
координирати рад великог броја извршилаца и организационих јединица. На тај начин
се, путем институционализације понашања, сужава персонални ауторитет и елиминишу
негативне импликације директног надзора и контроле, а његову улогу преузимају разна

20
Стојковић, Д., Организационо реструктурирање војске, Војноиздавачки завод, Београд, 2008,
стр. 110.

10
општа акта (статут, правилници, одлуке, планови и слично), као средства за
формализацију понашања.
Стандардизација је погодан начин да се избегну неспоразуми између нижих и
виших руководилаца и осталих стручњака, посебно специјалиста и експерата који не
трпе директан надзор и контролу.
Стандардизација знања се препоручује у ситуацијама када сваки нови радни
задатак може захтевати посебан начин рада и када не постоји стандардна представа о
излазу. На пример, рад лекара, адвоката, војника, полицајаца итд. готово је немогуће
потпуно стандардизовати и једино што им омогућује ефикасан рад и сарадњу су иста
или приближна знања.
Када су радне операције бројне, али рутинске стандардизација процеса се лако
реализује. За те потребе постоји низ метода анализе рада које се често користе.
Стандардизација резултата дозвољава да се посао обавља на готово произвољан
начин под условом да резултат одговара постављеним захтевима. Контрола као база
координације у овом случају има извесна кашњења и лошу особину да делује само
корективно, а само за следећи циклус и превентивно.
Организације примењују комбинацију координационих механизама. У
различитим организационим јединицама и за различите послове користе се различити
механизми координације.

1.2.6. Формализација

Формализација je параметар организационе структуре који говори о томе у којој

мери су стандардизовани послови организације и у којој мери је понашање чланова
организације одређено правилима и процедурама. У високо формализованим
организацијама постоје експлицитни описи послова, организациона правила су бројна,
а поступци који се односе на радне процесе су јасно утврђени. У формализованим
организацијама чланови организације врло мало могу да утичу на оно шта треба
урадити, како треба урадити, када треба урадити и слично. Са друге стране, у ниско
формализованим организацијама чланови организације могу више да утичу на оно шта
раде. 21
И висока и ниска формализација имају своје предности и недостатке. Висок ниво
формализације ствара услове за ефикасно поступање у ситуацијама које су предвиђене
правилима. Координација високо стандардизованих и формализованих послова много
је једноставнија од координације ниско стандардизованих и формализованих послова.
Такође, високо формализоване организације функционишу на уређен и јасан начин.
Пример:
Ватрогасци у случају узбуне поступају ефикасно и координирано зато што су
процедуре прецизно прописане и што је улога сваког члана екипе јасно одређена. То не
би био случај да се унапред не зна ко вози, ко управља мердевинама, ко развлачи црево
и слично.
Са друге стране, висок ниво формализације доводи до централизације
ауторитета, јер се ауторитет помера са извршиоца, ка руководиоцима и специјалистима
који одређују обрасце понашања. Ограничења слободе у понашању може негативно
утицати на мотивацију чланова организације. Такође, на пад мотивације може да утиче
21
Gomez-Mejia, L. R. , Balkin, D. B. , Cardy, R. L., н. д., стр. 392.

11
и то што висока формализација доводи до уске специјализације послова (послови су
често једноставни и понављајући). Висока формализација чини понашање организације
шаблонским и предвидљивим, али у променљивом окружењу то може да представља
недостатак.22
Висок ниво формализације неопходан је у условима када се пружају услуге које
морају бити безличне и исте према свима. На пример, државна управа или коминална
предузећа мора да успоставе јасна и прецизна правила како би обезбедили да свим
грађанима пруже исти ниво услуге. 23
Пример:
Формализовано правило о пружању услуге Јавно комуналног предузећа
„Београдске електране“:24
„Грејна сезона почиње 15. октобра, а завршава се 15. априла. Изузетно, у
периоду од 1. до 14. октобра и од 16. априла до 3. маја објекти ће бити загревани
данима за које у задњој прогнози претходног дана или у првој прогнози тог дана
Републички хидрометеролошки завод прогнозира средњу дневну температуру 12
степена Целзијуса или нижу.“
Савремени услови функционисања организација захтевају брзо реаговање на
захтеве окружења, због чега многе организације својим члановима дозвољавају одређен
ниво слободе у раду и понашању, пружајући им аутономији да донесу одлуке за које
сматрају да су најбоље у датим околностима. То не значи избацивање свих
организационих правила, јер ће и даље постојати правила која је важно да чланови
организације поштују. 25

1.3. ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

У литератури су присутне бројне дефиниције организационе структуре које је,

врло често, различито схватају и дефинишу. Та различитост је више формалне а мање
суштинске природе и углавном произилази из тога шта аутори сматрају битним у
структури, шта стављају у први план при њеном разматрању и дефинисању: да ли
распоред организационих целина или систем веза и односа између њих.
Аутори који у први план стављају распоред, структуру дефинишу као систем
распореда организационих целина. За разлику од њих, аутори који тежиште стављају на
везе и односе, организациону структуру дефинишу као систем веза и односа између
различитих елемената организације. Будући да је организациона структура сложен
систем, који нужно укључује како организационе целине тако и њихове међусобне
односе, под организационом структуром подразумевамо систем распореда
организационих целина и веза и односа између њих.26
Организациона структура представља формално уређење послова унутар
организације.27 Она одређује формалне односе извештавања у организацији,
укључујући број хијерархијских нивоа и распон контроле руководиоца. Такође,
22
Jaško, O., Čudanov, M., Jevtić, M., Krivokapić, J., Projektovanje organizacije, Fakultet organizacionih
nauka Univerziteta u Beogradu, Beograd, 2014, стр. 209-210.
23
Исто, стр. 210.
24
Извор: https://www.beoelektrane.rs/?cat=19
25
Robbins, S. P., Coulter, M. A., н. д., стр. 392.
26
Ковач, М., Дулановић, Ж., Стојковић, Д., Одређивање ефикасности војноорганизационих
система – теоријске основе, Војноизавачки завод, Београд, 2006., стр. 33
27
Robbins, S. P., Coulter, M. A., н. д., стр. 384.

12
организациона структура показује како су груписани појединци унутар организационих
целина, као и груписање организационих целина у оквиру организације као целине.
Организациона структура најчешће се приказује организационом шемом која
представља графички модел организационе структуре. Иако је организациона шема
поједностављени приказ организације, она може да буде врло корисна у разумевању
како организација функционише и које су њене кључне активности и процеси.
Организациона шема једноставне традиционалне организације приказана је на слици 4.
Генерални
директор

Директор Директор Директор за Директор за

производње маркет. и продаје финансије опште послове

Сектор Сектор Сектор Сектор људских

производње маркетинга фин. управљања ресурса

Сектор правних
Сектор набавке Сектор продаје Рачуноводство
послова

Сектор контроле Сектор заштите

квалитета на раду

Сектор
одржавања

Слика 4 – Пример организационе шеме

1.3.1. Елементи организационе структуре

За правилно разумевање организационе структуре потребно је одредити и њене

саставне делове, односно елементе. У литератури се најчешће наводи сегментација
Хенрија Минцберга (Henry Mintzberg) према којој организациона структура обухвата
пет стандардних елемената приказаних на слици 5.28

Топ
менаџмент

Техно- Админис.
структура Средњи подршка
менаџмент

Оперативно језгро

Слика 5 – Минтзбергов модел сегментације организационе структуре

Оперативно језгро обухвата људе који обављају основни посао организације. Тај
део организације заправо производи производе и услуге организације и у њему се
одвија примарна трансформација улаза у излазе. У фабрици оперативно језгро чине
радници који раде у производњи, у школи су то наставници, док у болници оперативно
језгро чине лекари и друго медицинско особље.
28
Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1979, стр. 215-297.

13
 Техноструктуру чине аналитичари и други стручњаци изван формалне
управљачке структуре који прате дешавања у окружењу и предлажу промене које ће
омогућити организацији да се прилагоди потребама и захтевима окружења. Она је
одговорна за иновације које ће спровести оперативно језгро.
Административна подршка обезбеђује несметан рад осталих делова
организације. У административну подршку спада управљање људским ресурсима,
обука запослених, финансијски послови, одржавање зграда и машина и слично.
Менаџмент је посебан организациони подсистем који је одговоран за усмеравање
и координацију свих осталих делова организације. Топ менаџмент чине појединци који
се налазе на врху организационе хијерархије и одређују правац, стратегију, циљеве и
политику за целу организацију. Средњи менаџмент чине, пак, органи који спроводе у
дело одлуке топ менаџмента. Више је оријентисан ка оперативном управљању
организацијом и може бити структуриран у више нивоа, стварајући управљачки спој
између топ менаџмента и оперативног језгра.

1.3.2. Модели организационих структура

Организационе структуре обликују се под утицајем различитих чинилаца због

чега се и може рећи да је готово свака организациона форма јединствена и
непоновљива у мери у којој су јединствене и непоновљиве околности које је
детерминишу. Међутим, није свака организациона структура у правом смислу
јединствена и непоновљива. Наиме, искуство је показало да многе организације имају
заједничке елементе на основу којих се могу груписати у одређене типове. То је
послужило теоретичарима да формулишу одређене типске, теоријске или тзв. „чисте“
моделе организационе структуре.
„Чисте“ форме организационе структуре у пракси готово да и не постоје. Сврха
њиховог формулисања је више едукативна, а мање да служе директном усвајању и
примени у пракси. Наиме, услед утицаја читавог низа различитих чинилаца, чије је
дејство немогуће прецизно предвидети и уградити у одговарајући теоријски модел, као
и због међусобне испреплетаности елемената организационе структуре, у пракси су,
најчешће, присутне модификације, односно комбинације „чистих“ организационих
форми. У том смислу говори се о тзв. „хибридним“ или „изведеним“ организационим
моделима чије истраживање се базира на истраживању „чистих“ модела који их чине,
односно на којима се заснивају.
Најпознатији модели организационе структуре су:
 линијски,
 функционални,
 линијско-штабни,
 дивизиони,
 структуре по стратегијским јединицама,
 пројектни,
 матрични.
 мрежни,
 процесни.

14
 Линијска структура (слика 6) је најстарији начин организовања и руковођења у
друштву. У линијској структури се комуникација, преношење заповести, контрола и
извештавање врши директно између подређених и надређених по линији хијерархије.
То обезбеђује поштовање принципа једностарешинства, као једног од класичних
принципа руковођења организацијама, потпуну одговорност руководилаца за рад
подређених и скоро потпуну елиминацију могућности да подређени добијају
противречне и несинхронизоване задатке.

Руководилац

Руководилац Руководилац Руководилац

Слика 6 – Линијска структура

Функционална структура (слика 7) је врста структуре код које се подела рада и
груписање јединица врши према одговарајућим организационим функцијама. У тако
формираној функционалној организационој целини обједињено је обављање сродних
или сличних послова. Функционална организација је хијерархијска. Предности
функционалне организације су у њеној рационалности и могућности остварења малих
трошкова и повећању специјализације и професионализације запослених. Та структура
одговара стабилним условима функционисања, није прилагодљива променама,
комуницирање је споро и одлуке се споро усвајају и спроводе. И поред одређених
недостатака, функционална структура се примењује релативно често.

Главни
руководилац

Функција 1 Функција 2 Функција 3 Функција 4 Функција 5 Функција 6

Слика 7 – Функционална структура

Линијско-штабна структура (слика 8) настала је са циљем коришћења предности
и линијске и функционалне структуре. У тој структури истовремено делују две врсте
јединица: линијске и штабне. Линијске јединице су примарне, одговорне су за
обављање основне делатности организације, па тиме и за остваривање њених циљева.
За разлику од њих, штабне јединице су помоћне, секундарне јединице у организацији.
Њих чине стручњаци за пружање специјалистичких савета, помоћи и услуга линијским
руководиоцима како би они били у стању да ефективно и ефикасно обаве послове који
улазе у делокруг њиховог рада.

15
 Главни
руководилац

ШТАБ

Руководилац Руководилац Руководилац

орг. јед. А орг. јед. Б орг. јед. В
Слика 8 – Линијско – штабна структура
Дивизиона структура (слика 9) је настала из функционалне структуре.
Примењују је велике организације које функционишу у сложеном и динамичном
окружењу. Начин на који организације, у таквим условима, покушавају да обезбеде
успешност функционисања је дељење, односно дивизионализација структуре на
организационе јединице (дивизије) на основу територијалног, предметног или
комбинованог принципа. Тиме се стварају организационе јединице (дивизије) које
имају знатну аутономију у погледу организације и реализације додељених активности,
али у складу са тим, и знатно израженију одговорност. Основне функције су
рашчлањене и размештене по организационим јединицама (дивизијама) чиме се
обезбеђује њихово ефикасно функционисање.

Главни
руководилац

Функција 1 Функција 2 Функција 3 Функција 4

ДИВИЗИЈА А ДИВИЗИЈА Б ДИВИЗИЈА В ДИВИЗИЈА Г

(Регион X) (Регион Y) (Регион Z) (Регион W)

Функција Функција Функција Функција

Б-1 Б-2 Б-3 Б-4
Слика 9 – Дивизиона структура
Структура по стратегијским јединицама (слика 10) представља модификацију
дивизионог типа организационе структуре. Од дивизионе структуре се разликује у
нивоу децентрализације, тј. у степену самосталности делова. Док се у организацијама
са дивизионом структуром стратегија доноси централизовано у врху организације, а
реализује на нивоу дивизија, у организацијама са стратегијским јединицама стратегија
и стратешки планови се дефинишу на два нивоа, на нивоу организације као целине и на
нивоу дивизија. У структури по стратегијским јединицама успоставља се јединство
идеје и акције, односно стратегијске јединице добијају овлашћења да, у складу са
подручјем које покривају, самостално доносе и реализују стратегију.

16
 Главни
руководилац

Мисија, циљеви,
стратегија

Страт. једин. Страт. једин. Страт. једин. Страт. једин.

А Б В Г

Функција Функција Функција Функција

Б-1 Б-2 Б-3 Б-4
Слика 10 – Структура по стратегијским јединицама
Пројектна структура (слика 11) карактерише се посебним организационим
целинама које су задужене да раде на реализацији пројекта. Пројектне организације у
свом саставу имају све потребне ресурсе неопходне за реализацију пројеката, што им
обезбеђује неопходну самосталност у раду. На челу пројектне организације налази се
руководилац у чијој надлежности је извођење свих предвиђених активности, како би се
пројекат довео до краја.

Главни
руководилац

Функција Функција Функција Функција Функција Функција

1 2 3 4 5 6

ПРОЈЕКАТ ПРОЈЕКАТ ПРОЈЕКАТ

А Б В

Функција Функција Функција Функција Функција Функција

Б-1 Б-2 Б-3 Б-4 Б-5 Б-6
Слика 11 – Пројектна структура
Матрична структура (слика 12) обједињује позитивне карактеристике
функционалне и пројектне структуре. Неки аутори је сматрају обликом пројектне
структуре, међутим становиште већине је да она представља комбинацију пројектне и
функционалне структуре, што јој даје обележје посебног модела организационе
структуре. Наиме, функционална организација је стална, са свим потребним стручним
целинама којима су одређени задаци. Насупрот томе, пројектна организација се
организује почетком израде одређеног пројекта, а распушта његовим завршетком. На
чело сваког пројекта именује се руководилац пројекта, коме се, у зависности од
специфичности самог пројекта, додељују одговарајуће стручне групе из појединих
функционалних организационих јединица. Те стручне групе су и даље подређене
својим функционалним руководиоцима.

17
 Руководство
организације

Функц. орган. Функц. орган. Функц. орган. Функц. орган.

јединица А јединица Б јединица В јединица Г

Пројекат 1

Пројекат 2

Пројекат 3

Слика 12 – Матрична структура

Мрежне структуре (слика 13) појавиле су се крајем седамдесетих година XX
века. То је флексибилна организациона структура која омогућава брзо реаговање у
условима високе компетитивности и високог ризика. Мрежу сачињавају централна
организација која представља језгро мреже и остале организације које обављају
специјализоване функције. Повезивање и координацију учесника у мрежи врши
централна организација, која има улогу посредника. У мрежној организацији повезују
се организације чије су компетентности различите, између којих се могу успоставити
различити облици сарадње.

(Организација 1 Организација 4
(Компетентност А) (Компетентност Г)

Централна организ.
ПОСРЕДНИК

Организација 2 Организација 3
(Компетентност Б) (Компетентност В)

Слика 13 – Мрежна структура

Процесна структура (слика 14) је релативно нови тип структуре који
подразумева да се организације концентришу око основних процеса и да на њиховој
основи граде своју структуру. Основни процеси одређују основне градивне елементе
организационе структуре. Остали процеси у организацији, без обзира колико ресурса
ангажовали, су секундарни. Наравно, и они морају бити анализирани, организовани и
смештени унутар структуре, али прва брига морају бити они процеси који су
суштински за успех стратегије и достизање циљева организације. Улога организационе
структуре је да омогући и подржи успешно извршавање организационих процеса, а
тиме и реализацију мисије и циљева организације.

18
 Руководство

Управ. процесом Тим Тим Тим

1 2 3

Процес А Корисник
Управ. процесом Тим Тим Тим
1 2 3

Процес Б Корисник

Слика 14 – Процесна структура

Познавање модела организационих структура, као и њихових добрих и лоших
страна, помаже у разумевању функционисања савремених организација. Међутим,
готово ни један модел се не може користити као готово и универзално добро решење
које ће довести до остварења циљева организације. У том смислу, пројектовању
организације треба приступати на креативан начин, уз уважавање специфичности
организације и карактеристика окружења у коме функционише.

Питања:
1. Шта је организација?
2. Које су карактеристике савремених организација?
3. Како организације стварају вредности?
4. Шта је организациона структура?
5. Шта се подразумева под пројектовањем организационе структуре?
6. Објасни поделу рада и специјализацију.
7. Шта је ауторитет? Које врсте ауторитета познајеш? Објасни расподелу ауторитета у
организацијама.
8. Објасни централизацији и децентрализацију. Које су њухове предности и
недостаци?
9. Шта је распон контроле? Објасни однос распона контроле и броја хијерархијских
нивоа.
10. Објасни шта је то департментализација.
11. Шта је координација? Навести и објаснити механизме координације.
12. Навести и објаснити елементе организационе структуре.
13. Навести и објаснити моделе организационе структуре.

19