ORGANIZACIONA STRUKTURA I

DIZAJN
Prof. dr Biljana Bogićević Milikić
 Pojam organizacionog dizajna

• Proces u kome se obavlja skup menadžerskih

aktivnosti na kreiranju organizacije, što
uključuje stvaranje modela organizacione
strukture i definisanje organizacionih sistema,
procesa i politika, koji taj model treba da
podrže (planiranje i kontrola, donošenje
odluka, informisanje, komuniciranje,
motivisanje i nagrađivanje zaposlenih, i sl.).
 TIPOVI ORGANIZACIONOG DIZAJNA
(Burns, Stalker, 1961, The Management of Innovation)

• MEHANIČKI DIZAJN
• ORGANSKI DIZAJN
 Pristupi organizacionom dizajnu

• Univerzalni pristup:
– Klasična teorija
– Idealna birokratija
– Teorija međuljudskih odnosa
– Sistemski pristup
• Kontingentni pristup
 Fajolovi principi
Pincip Fayolova objašnjenja
Podela rada Pojedinci i menadžeri rade zajedno na ostvarenju ciljeva.
Autoritet i odgovornost Autorit (pravo naređivanja) I moć da se se iznudi poslušnost su
neodvojivi od odgovornosti za nagrađivanje i kažnjavanje.
Disciplina Poslušnost, primena, napor, ponašanje; dogovor između
pojedinca i organizacija.
Jedinstvo komande Zaposleni dobijaju naređenja samo od jednog nadređenog.
Jedinstvo usmeravanja Jedna osoba je zadužena za ostvarenje planiranih aktivnosti koje
imaju isti cilj.
Podređenost individualnih interesa Organizacioni ciljevi dolaze ispred individualnih ciljeva.
opštim
Nagrađivanje zaposlenih Plata treba da je pravedna kako za organizaciju tako i za
pojedinca.
Centralizacija Odnos diskrecije menadžera i zaposlenih.
Skalarni lanac Linije autoriteta od najnižih do najviših.
Red Postoji mesto za svakog i svako je na svom mestu.
Jednakost (pravednost) Kombinacija ljubaznosti i pravednosti; jednakost tretmana.
Stabilnost radnog staža zaposlenih Stabilnost menadžera.
Inicijativa Moć iskazivanja mišljenja i sprovođenja plana.
Korporativni duh Snažna harmonija i zajedništvo među zaposlenima.
 Veberova birokratija
PRAVILA I PROCEDURE
JASNA PODELA
HIJERARHIJA AUTORITETA
TEHNIČKA KOMPETENTNOST
ODVOJENOST OD VLASNIŠTVA
ODSUSTVO INDIVIDUALNOG UTICAJA
OBAVEZA FORMIRANJA I ČUVANJA
DOKUMENTACIJE
FORMA ISPOLJAVANJA FORMALNOG
Pravila i procedure u potpunosti određuju funkcionisanje
organizacije.
Jasno su definisane oblasti kompetencija: postoji jasna
odgovornost i obaveza da se obave specifične aktivnosti
koje su određene podelom rada.
Postoje jasne linije autoriteta - svaka niža jedinica je pod
kontrolom više.
Samo zaposleni koji su kompetentni i imaju specijalizovana
znanja mogu da rade u birokratskoj organizaciji, i samo
takvi pojedinci mogu da napreduju i zauzmu rukovodeće
pozicije.
Organizaciju vode profesionalni menadžeri koji nemaju
udeo u vlasništvu nad organizacijom.
Prava i odgovornosti proističu iz formalne pozicije koju
pojedinac ima u organizaciji, i nikada ne zavise od njegovih
ličnih namera, viđenja i interesa.
Svi administrativni akti, odluke i pravila treba da budu
formulisani, napisani i sačuvani, čak i u slučajevima kada je
verbalna diskusija pravilo,ili obavezna.
Ispoljavanje formalnog autoriteta je moguće na različite
 KONTIGENTNI PRISTUP

• Hipoteza kongruencije (Mintzberg, 1979; Woodward,1965;

Burns, Stalker, 1966; Lawrence, Lorsch, 1967; Khandwalla, 1971,1973,1974) :
– Efikasno strukturiranje zahteva slaganje faktora
kontingentnih (situacionih, nezavisnih) faktora i
parametara strukture.
– Uspešne organizacije dizajniraju svoju strukturu tako
da odgovara datoj situaciji.
• Hipoteza konfiguracije (Mintzberg, 1979, Khandwalla,
1971,1973,1974; Child, 1977):
– Efikasno strukturiranje zahteva internu
konzistentnost parametara strukture.
 KONTIGENTNI PRISTUP
Mintzberg, 1979, “The Structuring of Organizations”

Nezavisna Povezujuća varijabla Zavisna (strukturna)

(kontigentna, varijabla
situaciona) varijabla
Starost organizacije Razumevanje posla Specijalizacija

Veličina organizacije Predvidljivost posla Obuka i indoktrinacija

Regulisanost tehničkog Diversifikovanost posla Formalizacija ponašanja

sistema
Sofisticiranost tehničkog Brzina reagovanja Grupisanje jedinica
sistema
Stabilnost sredine Veličina jedinica

Kompleksnost sredine Sistem planiranja i kontrole

Diversifikovanost sredine Komunikacione veze

 KONTIGENTNI PRISTUP
Nezavisna Povezujuća varijabla Zavisna (strukturna)
(kontigentna, (Intermediate work varijabla
situaciona) varijabla related)
Neprijateljstvo sredine Horizontalna
decentralizacija
Struktura vlasništva Vertikalna decentralizacija

Potrebe članova
organizacije
Moda
 FAKTORI ORGANIZACIONOG DIZAJNA

• Starost i veličina organizacije

• Organizaciono okruženje (sredina)
• Organizaciona tehnologija i zadaci
• Strategija
• Organizaciona kultura
• Moć i moda
 Pojam organizacione strukture

• Organizaciona struktura predstavlja formalno

utvrđeni sistem odnosa između pojedinaca i grupa, u
kome su njihove međusobne veze određene
rasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta.
• Organizaciona šema je grafički prikaz ili slika
formalnog modela organizacione strukture
• Model oganizacione strukture predstavlja
kombinaciju različitih konfiguracija strukturnih
parametara.
 Parametri strukture

• podela rada
• delegiranje autoriteta
• grupisanje poslova u uže jedinice
• mehanizmi koordinacije.
 Tipologije organizacione strukture

• Prema kriterijumu GRUPISANJA 

– funkcionalni model
– divizionalni model
– matrični model
• Mincbergova tipologija
– Jednostavan model
– Adhokratija
– Birokratski model
– Profesionalni model
– Divizionalni model
 DIVIZIONALNI MODEL

Kompanija
Uprava

Divizija A Divizija B Divizija C

Proizvod A Proizvod B Proizvod C
Kupac A Kupac B Kupac C
Teritorija A Teritorija B Teritorija C

Proizvodnja Proizvodnja

Marketing Marketing

Finansije Finansije

Logistika Logistika
 Matrična struktura
• Model organizacione strukture koji se formira oko dve ili više
dimenzija organizacije: funkcije, proizvodi, teritorije, programi
i sl.
• «Mreža odnosa»
• Nastala u kosmičkoj industriji u SAD-u tokom 1960-ih godina, a
postala je naročito popularna 1970-ih i 1980-ih godina.
• Iz kosmičke industrije praksa primene matrične strukture se
dalje širila u: sektor I & R, MNK, obrazovne institucije, bolnice,
finansijske institucije, farmaceutske kompanije itd.
• 1980-ih godina privremeno napušten, ali krajem 1990-ih
godina ponovo se započelo sa primenom.
• Objedinjuje prednosti funkcionalnog i tržišnog grupisanja
poslova i predstavlja vrstu organskog dizajna.
 Jednostavna (standardna, dvodimenzionalna)
matrična struktura
• U praksi ima različite varijacije.
• Ovaj tip matrice se često pojavljuje u skoro
svim organizacijama.
• Iz vertikalno postavljenih korporativnih
funkcija regrutuju se funkcionalni stručnjaci
koji postaju članovi većeg broja projektnih,
programskih, proizvodnih ili teritorijalnih
timova.
 Projektna organizacija

• PRETEČA matrične strukture

• Vertikalnu dimenziju matrice čine funkcije, a
horizontalnu projektni timovi.
• Nestabilna – ograničeno vreme trajanja
projekata
 Proizvodna matrična struktura
Potpredsednik za marketing

Generalni menadžer Distribucija Istraživanje Reklama Odnosi sa Specifični

proizvoda tržišta dilerima zahtevi
Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer

PAPIRNI PROIZVODI
Menadžer

ZAMRZNUTA HRANA T I M
Menadžer

SAPUNI I DETERDŽENTI
Menadžer
 Matrična struktura (”prava”)
• Veći stepen stabilnosti
• Kompleksnije ponašanje članova organizacije
• Snažna potreba za obezbeđenjem kontinuirane koordinacije
• LOGIKA - da obezbedi organizaciji zadovoljenje 2 cilja:
– da brzo reaguje na promene u okruženju preko menadžera
proizvoda, projekata, regiona ili programa;
– da preko funkcionalnih stručnjaka obezbedi visok nivo
funkcionalne ekspertize
 Hijerarhija i rukovođenje
• Plitka struktura - mali broj hijerarhijskih nivoa u okviru
različitih korporativnih funkcija i decentralizovan autoritet.
• Zaposleni u korporativnim funkcijama direktno su podređeni
svojim funkcionalnim rukovodiocima, ali ne rade pod
njihovom neposrednom kontrolom, već pod vođstvom
menadžera proizvoda, programa, projekta ili regiona.
• Članovi timova - «zaposleni sa dva šefa»: funkcionalnog
rukovodioca i menadžera tima.
• Timovi se kreiraju od funkcionalnih stručnjaka različitih
ekspertiza u procesu pregovaranja između funkcionalnih
rukovodilaca i menadžera timova i na preporuku ostalih
članova tima.
 Podela nadležnosti između funkcionalnog
rukovodioca i menadžera tima
• Funkcionalni rukovodilac:
– raspoređivanje stručnjaka u timove,
– stvara uslova za kontinuirano unapređivanje znanja,
sposobnosti i veština stručnjaka,
– prati njihove performanse u odnosu na profesionalne
standarde u određenoj oblasti
• Menadžer tima:
– upravlja proizvodom, programom, regionom ili projektom,
– Stara se o budžetu, rokovima, ostvarenju ciljeva,
– koordinira performanse u odnosu na postavljene ciljeve itd.
 Grupisanje i koordinacija
• Tim ima dve funkcije:
– strukturni parametar matrice
– mehanizam koordinacije i integracije.
• Individualne uloge i linije autoriteta su svesno postavljene nejasno:
kada članovi tima imaju povećan stepen odgovornosti, a bez
odgovarajućeg stepena delegiranog autoriteta, oni jednostavno
moraju da sarađuju da bi ostvarili planirane rezultate.
• Minimalna vertikalna kontrola, ugrađena u formalnu hijerarhiju, i
maksimalna horizontalna kontrola, bazirana na timu koji
predstavlja ugrađen mehanizam integracije i koji podstiče
međusobno usklađivanje.
 Grupisanje i koordinacija
• Paralelne linije autoriteta - reflektuju suprotne potrebe
funkcionalnih, proizvodnih i regionalnih grupa rukovodilaca -
formalni mehanizam za njihovo usklađivanje i razrešavanje
potencijalnih konflikata.
• Članstvo zaposlenih u timu nije stalno – oni se premeštaju iz
tima u tim. Time se umanjuju razlike u funkcionalnim
orijentacijama unutar organizacije i podstiče veći stepen
integracije rada zaposlenih.
 Karakteristike matrične strukture

• Dvostruki (višelinijski) sistem rukovođenja:

– Menadžer tima - donosi odluku ŠTA da se radi i
KADA
– Linijski funkcionalni rukovodilac - KAKO da se
uradi.
• Kontinuirano balansiranje moći između
funkcionalnih rukovodilaca i menadžera
timova – zadatak top menadžmenta.
 Uslovi za matrični model strukture

• U matričnu strukturu je ugrađen svojevrstan paradoks:

– brzo reagovanje na promene u okruženju
– nejasne linije autoriteta i potreba za stalnim balansiranjem
između funkcionalnih rukovodilaca i menadžera timova nameće
potrebu intenzivnog pregovaranja, rešavanja konflikata i čestih
sastanaka, što usporava proces reagovanja organizacije na
izmenjene okolnosti.
• Nije najbolje rešenje kada je brzina reagovanja od najvećeg značaja
za uspeh organizacije, već za one situacije u kojima je potrebno
kombinovati brzo reagovanje sa visokim kvalitetom i preciznošću -
situacije kada postoji veći broj strateških prioriteta
 Uslovi za matrični model strukture
• Okruženje: složeno sa intenzivnim promenama – organizacija
treba da reaguje brzo, ali na sofisticiran način - neophodna je
snažna ekspertska podrška u različitim oblastima, a
organizacija raspolaže ograničenom ponudom funkcionalne
ekspertize, koja se mora deliti između različitih
projekata/proizvoda/programa ili regiona.
• Da bi matrična struktura efikasno funkcionisala, presudno je
da se i u glavama menadžera kreira matrica, zato što konfliktni
ciljevi koji su ugrađeni u matricu usmeravaju menadžere u
nekoliko različitih pravaca istovremeno.
 Mincbergova tipologija

• Jednostavan model
• Adhokratija
• Birokratski model
• Profesionalni model
• Divizionalni model
 Jednostavan moel
Karakteristike Specijalizacija Niska horizontalno, visoka vertikalno
parametara Decentralizacija Niska horizontalno i vertikalno
Grupisanje jedinica Funkcionalno (ako postoji)
Koordinacija Direktna kontrola i medjusobno komuniciranje

  Jednostavna i dinamična
 
Karakteristike Sredina
faktora Tehnologija Zanatska (rutinski zadaci, nisko programiranje)
Strategija Fokusiranje
Starost i veličina Malo i mlado preduzeće
Kultura Kultura moći, visok PD, nisko UA
    Fleksibilnost.
  Inovativnost
Prednosti Zadovoljstvo zaposlenih.
    Neefikasnost, niska produktivnost
  Nepouzdanost: nestabilnost outputa
Nedostaci Zavisnost od lidera.
''Spin off''
 Adhokratija
Karakteristike Specijalizacija Srednja horizontalno, niska vertikalno
parametara Decentralizacija Visoka horizontalno i vertikalno (selektivna)
Grupisanje jedinica Funkcionalno, timsko, matrično
Koordinacija Međusobno komuniciranje

  Složena i dinamična
 
Karakteristike Sredina
faktora Tehnologija Fleksibilna
Strategija Fokusiranje i diferenciranje
Starost i veličina Malo i mlado preduzeće
Kultura Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA
    Fleksibilnost.
  Inovativnost
Prednosti Zadovoljstvo zaposlenih.
    Neefikasnost
  Reakcije na neizvesnost
Nedostaci Barijere rasta
Parametri strukture u birokratskom modelu
PARAMETRI KARAKTERISTIKA
PODELA RADA (VERTIKALNA I VISOKA
HORIZONTALNA)
DECENTRALIZACIJA (VERTIKALNA) NISKA
DECENTRALIZACIJA (HORIZONTALNA) SREDNJA
KOORDINACIJA STANDARDIZACIJA PROCESA
GRUPISANJE POSLOVA FUNKCIONALNO
RASPON KONTROLE ŠIROK (u operativnoj sferi)
UZAK do SREDNJI (u administrativnoj sferi)
 Faktori birokratskog modela
FAKTORI KARAKTERISTIKE
SREDINA JEDNOSTAVNA, STABILNA
TEHNOLOGIJA RUTINSKA
STRATEGIJA PENETRACIJA TRŽIŠTA
VOĐSTVO U TROŠKOVIMA
STAROST I VELIČINA VELIKO ZRELO PREDUZEĆE
ORGANIZACIONA KULTURA KULTURA ULOGA
VISOKA DISTANCA MOĆI, VISOKO
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
 Parametri strukture u profesionalnom modelu

PARAMETRI KARAKTERISTIKA
PODELA RADA (VERTIKALNA I VISOKA HORIZONTALNO
HORIZONTALNA) NISKA VERTIKALNO
DECENTRALIZACIJA (VERTIKALNA) VISOKA
DECENTRALIZACIJA (HORIZONTALNA) VISOKA
KOORDINACIJA STANDARDIZACIJA ZNANJA I VEŠTINA
GRUPISANJE POSLOVA FUNKCIONALNO
TIMSKO
RASPON KONTROLE ŠIROK
BROJ HIJERARHIJSKIH NIVOA MALI
 Faktori profesionalnog modela
FAKTORI KARAKTERISTIKE
SREDINA SLOŽENA, STABILNA
TEHNOLOGIJA INŽENJERSKA
STRATEGIJA RAZLIČITA
STAROST I VELIČINA VELIKO ZRELO PREDUZEĆE
ORGANIZACIONA KULTURA KULTURA PODRŠKE
NISKA DISTANCA MOĆI, VISOKO
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI