SADRAJ

1.

UVOD.......................................................................................................................................................2

2.

PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA...................................2

3.

2.1

PODELA RADA...............................................................................................................................3

2.2

ORGANIZACIONA STRUKTURA................................................................................................3

2.3

KOORDINACIJA.............................................................................................................................4

AUTORITET, DELEGIRANJE I ORGANIZACIJA POSLA...........................................................5

3.1

AUTORITET....................................................................................................................................5

3.2

DELEGIRANJE................................................................................................................................6

3.3

ORGANIZACIJA POSLA................................................................................................................6

4.

STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE.............................................................................................8

5.

ORGANIZACIONA PROMENA..........................................................................................................9

6.

6.1

KRIZA: SIGNAL ZA PROMENE.................................................................................................10

6.2

REINENJERING..........................................................................................................................10

6.3

OTPORI ORGANIZACIONOJ PROMENI...................................................................................12

ZAKLJUAK.......14

UVOD

Re organizacija oznaava instituciju ili funkcionalnu grupu dok re organizovanje oznaava

proces u kome se delegiraju i integrisu poslovi na lanove organizacije. Organizacija ili organizaciona
struktura je proizvod ne samo organizovanja, ve i kompletnog procesa menadmenta. Organizacija je
praktino, infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili
njeni ciljevi. Organizovanje je balansiranje izmedju stabilnosti i promena. S jedne strane, organizacija daje
stabilnost akcijama svojih lanova to omugaava da institucija ili funkcionalna grupa ide koheretno prema
ciljevima. S druge strane, i sama organizacija je izloena promenama kao rezultat prilagodjavanja ili
uvodjenja promena.
Veina organizacija se razvija stohastiki, odnosno, postepenim prilagodjavanjem na odredjene
faktore. Faktori koji presudno utiu na organizaciju su: priroda delatnosti, tehnologija, organizaciona
kultura i stil upravljanja. U modernim uslovima stvaranje organizacije predstavlja proces pokusaja i
gresaka u kome je teko primeniti konvencionalan pristup tzv. jednog najboljeg naina organizovanja.
Zbog imperativa promena pojam najbolje organizacije varira izmedju grana i tokom vremena.

1. PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I

KOORDINACIJA

Podela rada predstavlja grupisanje poslova u grupe prema odredjenom kriterijumu. Organizaciona
struktura se javlja kao posledica: podele rada, broja upravljakih nivoa i naina koordinacije izmedju delova
i hijerahijskih nivoa je osnova

funkcionisanja organizacione strukture. Osnovni kriterijumi ocene

organizacione strukture su: mogunost reagovanja na razliite izazove i brzina reagovanja.

1.1 PODELA RADA

U najveem broju sluajeva preduzea nastaju kao male organizacije. U prvoj fazi ivota
preduzetnik obavlja najvei broj aktivnosti preduzea . Vremenom preduzetnici postaju menaderi ili
angauju menadere koji, da bi ostvarili svoje zamisli, koriste sve vei broj pomonika. Inicijalni rast
dovodi do podele rada izmedju preduzetnika, menadzera i njihovih pomonika. Nastavak rasta dovodi do
nastavka podele rada kroz grupisanje pomonika u odredjene celine i njihovo usavravanje obavljanjem
precizno i njihovo usavravanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. Ponavljanje precizno
definisanih aktivnosti vodi ka specilizaciji. Podela rada i njena posledica specijalizacija predstavljaju jedan
od uzroka progresa civilizacije.
Specijalizacija omoguava sticanje vetina u okviru uskih oblasti, tako da ljudi koje se njima bave
poveavaju svoju strunost. Specijalizacija prua iri broj opcija omoguavajui izbor prema afinitet.
Medjutim, specijalizacija ima i slabosti. Pre svega, ukoliko se u specijalizaciji ode predaleko, ona moe da
dovede do otudjenja. Da bi se eliminisalo otudjenje, koriste se razliite metode proirenja stepena
odgovornosti. Timski rad, obuka zaposlenih za obavljanje veeg broja poslova, rotacija u okviru radnog
procesa i slino su uobiajene metode proirenja stepena odgovornosti.

1.2 ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. Organizacionom strukturom se uredjuju
odnosi izmedju delova organizacije i odgovarajuih nadlenosti.
Organizaciona struktura ukazuje: na stepen podele rada, nain povezivanja funkcija i procesa,
raspodelu autoriteta i karakter kontrole. Organizaciona struktura je osnova stabilnosti i kontinuiteta poto
omoguava izbegavanja potresa koji nastaju usled fluktuacije menadera ili neposrednih izvrilaca.
Da bi preduzece uspeno funkcionisalo, neophodno je da aktivnosti zaposlenih (menadera i
podredjenih) budu podeljene i integrisane na logian nain. Obavljanje slinih poslova u istom prostoru
dovodi do stvaranja tzv. radne jedinice. Radna jedinica je prva organizaciona posledica podele rada.
Efikasnost organizacije zavisi od podele rada u okviru radnih jedinica dok efektivnost organizacije zavisi od
3

integracije radnih jedinica. Podela rada u okviru radnih jedinica i integracija radnih jedinica vode tzv.
departmentalizaciji, odnosno stvaranju sektorske organizacione strukture.
Organizaciona ema slui za simbolino predstavljanje organizacione strukture. Organizaciona ema
je grafiki prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi ,hijerarhijom drugih delova i funkcija
i raspodelom autoriteta. Obino se delovi organizacije prikazuju kvadratiima koji su izmedju sebe
povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). Organizaciona ema nije
obavezan nain predstavljanja organizacione strukture. Organizaciona ema moe da deluje i
demoralizirajue na podredjene lanove organizacije poto transparetno prikazuje raspodelu autoriteta.

1.3 KOORDINACIJA
Podela rada i specijalizacija omoguavaju organizacijama da efikasno koriste ograniene resurse.
Cena specijalacije je rast potrebe za koordinacijom. Koordinacija je aktivnost koja spada u nadlenost
menadera. Ona treba da doprinese integraciji ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako
bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije kao celine. Bez koordinacije, pojedinci i organizacioni delovi
gube uloge u organizaciji ili dobijaju pogrne uloge (na primer pokuavaju da ostvare svoje pojedinane
interese na teret organizacije). Koordinacija se obavlja na bazi informacija. Informacija se mogu prenositit
usmeno ili pismeno ili se mogu nalaziti u informacionom sistemu. Bez obzira na medijum preko koga se
prenose informacije, bitno je da one dovedu do akcije.
Potreba za koordinacijom je posledica razlika u stavovima medju lanovima iste organizacije.
Postoji etiri izvora razlika u stavovima koji pojaavaju potrebu za koordinacijom. Prvo razlike u orjentaciji
u odnosu na ciljeve. Drugo razlike u vremenskom horizontu . Tree, razlike u interpersonalnim odnosima.
etvrto, razlike u stepenu formalizacije. Svaka organizaciona jedinica ima razliite standarde ocene stepena
ostvarenja ciljeva.

Upoznajui se sa glavnim modelima organizacije, identifikovali smo tri dimenzije koordinacije:

vertikalnu, horizontalnu i lateralnu ili pobonu. Vertikalna dimenzija koordinacije je karakteristina za
razmenu informacija izmedju hijerarhijskih nivoa. Horizontalna dimenzija koordinacije je karakteristina za
razmenu informacija izmedju subjekata na istom hijerarhijskom nivou. Lateralna dimenzija koordinacije je
karakteristina za razmenu odredjene grupe informacija usmerenih za ostvarivanje odredjenog poduhvata.

2. AUTORITET, DELEGIRANJE I ORGANIZACIJA POSLA

Autoritet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacija predstavljaju lanac pojmova neophodan
za sagledavanje anatomije (elementi i raspored elemenata) i fiziologije (nain funkcionisanja) organizacije.
U pitanju su pojmovi koji se koriste pri strkturiranju organizacije ili pojmovi ije se posledice moraju
poznavati da bi se moglo razmisljati o prestrukturiranju organizacijeu smislu prilagodjavanja organizacije
promenama u internom i eksternom okruenju.

2.1 AUTORITET
Fenomen autoriteta je duboko ukorenjen u ljudsko drutvo tako da se bez njega ne moe objasniti
funkcionisanje bilo koje organizacije. Autoritet je posledica pozicije, znanja, iskustva i liderstva.
Organizacije funkcioniu na bazi formalnog autoriteta. Ipak, u koordinaciji sa podredjenima, menaderi ne
koriste samo formalan autoritet. Autoritet je posledica pozicije, moi i uticaja.
Autoritet je zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovodjenja odredjenog
uticaja. Naime pojedinci ili grupe koje imaju nameru da ostvare uticaj moraju da raspolau pravom na
uticaj. Pravo na uticaj proizilazi i iz formalne pozicije u organizaciji. Mo je sposobnost da se ostvari uticaj
nezavisno od legitimiteta i formalne pozicije. Imati mo znai imati sposobnost promene ponaanja ili
namera drugih.

2.2 DELEGIRANJE
Delegiranje je prenoenje autoriteta ili legitimne moi sa vieg na nii nivo. Delegiranje dovodi do
tzv. participativnog menadmenta, odnosno do veeg stepena ukljuenosti niih nivoa u proces donoenja
odluka. Ekstreman sluaj delegiranja je delegiranje mogunosti donoenja odluka na izvrni nivo.
Delegiranje oslobadja menadere obavljanja odredjenih aktivnosti kroz unapredjenje donoenja odluka i/ili
podsticanje tzv. inicijative odozdo.
Bez obzira da li se delegiranje vri sa vieg menadment nivoa na nii menadment nivo ili sa
menadera na podredjene, dolazi do umanjenja odgovornosti menadera koji su delegiranje obavili.
Medjutim , delegiranje odgovornosti ne znai odustajanje od odgovornosti.
Na stepen delegiranja utie vei broj faktora kao to su: kultura, organizacije, personalne
karakteristike menadera, kapacitet podredjenih lanova organizacije, specifinost grane i sl. Postoji veliki
broj uslovnih faktora koje menader mora uzeti u obzir kada donosi odluku o delegiranju.

2.3 ORGANIZACIJA POSLA

Organizacija posla (job design) je problem koji se u menadmentu izuava skoro jedan vek. Do sada
su kristalisana etiri glavna pristupa i to:
1. mehaniki
2. motivacioni
3. bioloki
4. perceptivni
1. Mehanika organizacija posla. Ovaj pristup je utemeljio rodonaelnik menadmenta F. Taylor.
Pristup karakterie simplifikacija, odnosno, sistematsko nastojanje za to jednostavnijim poslom. Kako na
organiyaciju pojedinanih poslova primarno utie funkcionisanje maine (ovek kao dodatak maine), u
fokusu je tzv. sistem analiza. Mehanika organizacija posla se praktikuje u industrijskim organizacijama
kod kojih su poslovi pojedinanih radnika ogranieni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod

delatnosti sa visokim stepenom asemblae (spajanja delova). Poslovi ove vrste lako se ue i lako
obavljaju.
2. Motivaciona organizacija posla. Pojava motivacionog pristupa je uslovljena namerom da se
otklone defekti mehanikog pristupa. Uvodjenje motivacije kao faktora obavljanja poslova vezano je pre
svega za rutinske i repetitivne poslove. Na rast motivacije utiu: znaaj posla, autonomija, stepen
identifikacije, varijetet zahtevnih vetina i povratna snaga sa rezultatima.
3. Bioloska organizacija posla. Poznata je injenica da se kod poslova koji imaju vee uee
ljudskog rada lake skrauje vreme izvrenja za razliku od poslova kod kojih je uee ljudskog rada manje.
Ova injenica je uslovila pojavu biolokog pristupa organizaciji posla. Sutina je da fiziki zahtevi za
obavaljanjem odredjenog posla ne prevazilaze fizike mogunosti izvrilaca. Bioloki pristup nastoji da rad
olaksa, uini ga sigurnijim kao i da odredjene vrste poslova priblii enama.
4. Perceptivna organizacija posla. Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psiholokim
istraivanjima. Dok je prema biolokom pristupu potrebno da fiziki zahtevi za obavljanje odredjenog posla
ne prevazilaze mentalne mogunosti. Zbog kadrovske cirkulacije, posao se uvek definie prema
minimalnim zahtevima to za posledicu ima uproavanje radnog procesa. Iz toga proizilazi i osnovna
slabost perceptivnog pristupa, uostalom kao i mehanikog pristupa, preterano uproavanje radnog procesa.
Posmatrajui organizaciju posla kao kontiunelan proces, mogu se definisati dva ekstremna stava. Na
jednoj strani nalaze se poslovi koji su organizovani primenom motivacionog pristupa stavljanjem naglaska
na zadovoljstvo od posla i motivaciju pojedinanih izvrilaca uz istovremeno minimiziranje otpora
obavljanju posla. Na drugoj strani se nalaze poslovi koji su organizovani primenom mehanikog ili
perceptivnog pristupa koji u fokus stavljaju organizacije umesto ciljeva pojedinaca.

3. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE

Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:

1. klasian pristup
2. neoklasian pristup
3. savremen pristup
1. Klasian pristup. Rodonaelnici tzv. naunog menadmenta su smatrali da je svaka organizacija
hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta. M. Weber je ovakvu organizaciju nazvao
birokratija dok je u literaturi odgovarajui model upravljanja poznat kao model vojne organizacije ili
model komandovanja i kontrole.
Birokratija je idealna ali hipotetika organizaciona struktura koja nema jau vezu sa dananjom
realnou. Birokratija negira socijalni aspekt svake organizacije pretpostavljajui da se u osnovi ponaanja
ljudi nalaze ekonomski motivi. Nove tehnologije, rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti jo
vie uveavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije. Birokratija nema dovoljno elastinosti poto nije u
stanju da prilagodi postupke donoenja odluka, promenama u sredini. Naime umesto da reava probleme
institucionalizuje greke. Ovaj fenomen je poznat kao biropatologija.
2. Neoklasian pristup. Teoretiari i praktiari menadmenta koji su organizaciju tretirali kao
socijalan sistem nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasinog birokratskog modela
strukturiranja organizacije. Sutinu neoklasinog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzee ima dve
grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satisfakciju zaposlenih. Posledino, tzv. participativni menadment
je osnovni nain unapredjenja klasine organizacije. Participativni menadment bazira na smanjenju
stepena formalizacije poslovanja i uvodjenju participacije, odnosno ukljuivanju niih nivoa upravljanja
zakljuno sa izvrnim nivoom u proces donoenja odluka. Na ovaj nain razvijen model organizacije poznat
je u literaturi i praksi menadmenta kao funkcionalna hijerarrhija. Obzirom da u celini nije naputen

klasian model ve da je uinjen pokuaj da se on unapredi, ovaj pristup je u litetaturi iz oblasti

menadmenta poznat kao neoklasian pristup.
3. Savremen pristup. Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke
centralizovane organizacione strukture. Ta situacija dovodi do sporog protoka informacija kao i sporog
donoenja odluka. Posledino, donosioci odluka na vrhu organizacije nemaju odgovarajue informacije za
akciju a podredjeni na dnu nemaju uvid u sutinu odluka koje se donose. Da bi se otklonili ovi defekti,
pristupa se decentralizaciji. Krajnji domet decentralizacije je tzv. reetkasta organizacija (lattice) ili
organizacija u grozdu (cluster organization). Organizacija u grozdu obezbedjuje prelazak sa introvertne
na ekstravertnu orijentaciju, odnosno na vee respektovanje okruenja u strukturiranju organizacije.

4. ORGANIZACIONA PROMENA

Organizacija preduzea je izloena promenama. ak i kada je potpuno prilagodjena okruenju, to je

privremeno poto strategija dovodi ne samo do prilagodjavanja promenama, ve i do iniciranja promena.
tavie, sposobnost iniciranja promena predstavlja kritinu kompetentnost modernog preduzea. Naime,
postoje dva konstruktivnna pristupa promenama: reagovanje na promene i iniciranje promena.
Pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruenja koji je u vezi sa
sposobnou preduzea da privue ljudske i materijalne resurse kako bi proizveo i realizovalo proizvode i
usluge kao i svaki faktor iz nternog okruenja koji utie na nain ostvarenja misije. Prema ovoj definiciji,
organizacija nedvosmisleno predstavlja interni faktor promena.
Preduzee je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi, aktivnosti i
procesi).Tehnologija je jedan od najvanijih pokretaa promena. Mogunosti koje moderna informatika
tehnologija nudi, praktino su neograniene. Drugu mogunost daje organizacija. Do promena u preduzeu
moe doi promenom tehnologije, promenom organizacije i promenom naina njihove interakcije.

Da bi se promene mogle planirati, neophodno je pre svega, utvrditi koji aspekti podleu promenama.
Ukoliko je promena radikalna, raste verovatnoa da e ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije
(ljude, aktivnosti i procese). Radikalna promena znai prelazak na nove trajektorije trokovi/stvorena
vrednost. Sutinu radikalne promene ini

zamena funkcionalne organizacije posla procesnom

organizacijom. Sredstvo za ostvarenje te namere je tzv. reinenjering poslovnih procesa. Cilj radikalne
promene organizacije je ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi veeg stepena stvorene vrednosti
za kupce i vlasnike.

4.1 KRIZA: SIGNAL ZA PROMENE

Kriza je normalna pojava u ivotu svakog preduzea. Kriza je posledica neadekvatnog
prilagodjavanja promenama i/ili ne uestvuju u stvaranju promena. Kriza po sebi nije problem. Problem je
neadekvatno reagovanje na krizu. Neadekvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i u
krajnjem sluaju do likvidacije preduzea. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraanje na put
uspeha i prosperiteta.
Kriza se otklanja prestrukturiranjem. Upravljanje ktizom je process koga ine etiri faze. Prva faza
je je faza rigorozne krize. Druga faza je faza kriznog menadmenta. Trea faza je faza definisanja strategije
zaokreta. Druga i trea faza se sprovode interaktivno. U etvrtoj fazi definie se program prestrukturiranja
koji podrava strategiju zaokreta. Osnovni elementi programa prestrukturiranja su: finansijska
konsolidacija, strategijsko refokusiranje i organizaciona promena (reinenjering poslovnih procesa).
Organizaciona promena je najradikalnija promena u programu transformacije.

4.2 REINENJERING
Oigledno je da se organizacija, slino kao i tehnologija, predstavlja izvor trajne pozitivne promene.
Medjutim sama organizaciona promena ne dovodi automatski do uspeha. Dve od tri organizacione promene

10

doivljavaju neuspeh. Uvodjenje trajne pozitivne promene zahteva nov pogled. Problem nije samo ta
promeniti ve i kako promeniti.
Reinenjering poslovnih procesa predstavlja odgovor na nov izazov. U pitanju je, pre svega
uvodjenje radikalne promene u organizaciju zamenom klasinih naina organizacionog strukturiranja
pomou funkcija i/ili divizija novim nainom koji je zasnovan na poslovnim procesima. M. Hammer
reinenjering definie kao fundamentalno preispitivanje i radikalno preprojektovanje poslovnih procesa
kako bi se ostvarila dramatina poboljanja.
Za razumevanje reinenjeringa bitno je sagledavanje odnosa izmedju reinenjeringa i
automatizacije.
Prvo, automatizcija i reinenjering imaju isto cilj: istovremeno simlifikaziju i integraciju radnih
operacija,, odnosono, podelu i integraciju svih resursa koji se koriste pri njihovom obavljanju.
Drugo, informacije su u fokusu i automatizacije i reininjeringa. U dananjim uslovima
decentralizovane obrade (ili klijent-server okruenja) ta veza je jo jaa. Decentralizovana obrada daje
transparentnost u korienju informacija na svim takama odluivanja.
Tree, automatizacija i reinenjering su procesi sa velikim brojem slinosti. Sistem analitiar kao
arhitekta konvencionalne organizacije i analitiar poslovnog procesa kao arhitekta nove organizacije imaju
iste ciljeve.
Uvodjenje procesne organizacije zahteva dve stvari istovremeno:
1. analizu aktivnosti
2. analizu procesa.
1. Analiza aktivnosti. Sutinu analize aktivnosti predstavlja identifikovanje etiri grupe aktivnosti.
Prvo, aktivnosti koje ne postoje ali koje su bitne za strategiju. Drugo, da se identifikuju
aktivnosti koje nisu u skladu sa misijom. Tree, da se analiziraju aktivnosti koje su kritine za
poslovne procese kako bi se poveala njihova efikasnost i efektivnost. etvto, da se analiziraju
aktivnosti koje dodaju vrednost kako bi se poveala njihova efikasnost.

11

2. Analiza procesa. Analiza procesa obuhvata, zapravo, tri nivoa optimizacije: makro procese,
medju-funkcionalne procese i detaljne procese. Sutinu optimizacije makro procesa ini
uvodjenje organizacione inovacije koja dovodi do unapredjenja biznis modela. Optimizacija
medjufunkcionalnih procesa se bavi nainom na koji aktivnosti dodaju vrednost u
odgovarajuim procesima. Optimizacija detaljnih procesa se bavi razumevanjem nezamenljivog
sadraja (aktivnosti) tih procesa.

Reinenjering pretpostavlja simplifikaciju rada, intergraciju aktivnosti u procese, alternativne

procese, delinearizacija procesa i dubinski uvid u procese. Simplifikacija rada se postie preprojektovanjem
radnog procesa kako bi se eliminisali svi nepotrebni poslovi obavljali efikasno. Za razliku od
konvencionalnih organizacionih modela koji su poslovne procese razgradjivali po funkcijama povezujui ih
slabim intergrativnim vezama, primena intergralnog softvera za upravljanje poslovanjem omoguava
istovremeno diferenciranje pojedinanih poslova i njihovu intergraciju u poslovne procese.

4.3 OTPORI ORGANIZACIONOJ PROMENI

Odgovor menadmenta na pritisak promena, naroito radikalnih, nije uvek konstruktivan.
Menaderi, esto, ignoriu promene, ponaaju se nezainteresovano ili se, ak, protive promenama.
U situacijama u kojima su promene dobrodole odredjeni pojedinac (ili grupa) ima ulogu
katalizatora promena. Osoba (ili grupa) sa ovakvom ulogom predstavlja tzv. "agenta promene". Agent
promene ima vodeu ulogu u procesu upravljanja promenom. Pojedinac, grupa ili organizacija koja je meta
promene predstavlja tzv. "klijenta promene". Agent promene moe biti unutranji ili spoljni lan. Kod
radikalne promene, spoljni agent promene upravlja procesom promena poto je za to potrebno, pored
ekspertize i autoriteta, i nepristrasnost. Spoljni agent promene koji je bez vlasnikih, upravljakih i drugih
funkcija u preduzea je mnogo prihvatljiviji za davanje objektivne ocene o potrebi i mogunostima
uvodjenja promene. U veini situacija vai pravilo "ukoliko elite promene, morate ih progurati".

12

Medjutim, jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti, guraju unazad".
Drugim reima, faktori koji guraju unapred aktiviraju spostvenu reakciju koja vue unazad. esto puta
anuliranje daktora koji vuku unazad dovodi do efiktivnije promene u odnosu na jaanje znaaja faktora koji
guraju unapred. Na primer, jedan od najboljih naina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv. "uskih grla".

13

5. ZAKLJUAK
Funkcija organizovanja predstavlja aktivnost svojstvenu preduzeu kao dinamikom poslovnom sistemu.
Organozacioni sistem preduzea deluje svojom unutranjom snagom, koja se podstie ciljevima njegovog
poslovanja, a potie od ljudskog elementa u njegovoj strukturi. Preduzeu je svojstveno da stalno usavrava
i razvija svoje poslovanje. Organizovanje se ispoljava i kao svesna priprema aktivnosti preduzea i njena
uloga dolazi do izraaja neposredno po utvrdjivanju ciljeva poslovanja. A posto se ciljevi poslovanja
preduzea utvruju u procesu planiranja, ove dve funkcije menadmenta medjusobno se dopunjuju. Tako,
posle planski utvrdjenih ciljeva, menadment pristupa obezbedjenju uslova za skladno povezivanje ljudskih
potencijala sa materijalnim elementima proizvodnje. To podrazumeva i aktivnosti na angaovanju potrebnih
kadrova, na nabavci sredstava za proizvodnju, kao i na obezbeenju to povoljnije pozicije preduzea na
tritu. Dobro organizovano preduzee uspeno posluje i stie to vei profit na ulozeni kapital.
Menadment preduzea koristi organizovanje da to efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse,
prilagoavajui se uslovima u okruenju preduzea. Pri tome naroito dolazi do izrazaja nastojanje
menadmenta da dobrim organizovanjem obezbedi to povoljniji poloaj preduzea na tristu, jer se tek u
trisnoj razmeni proverava opravdavost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja. Organizovanje, kao
element menadmenta, ispoljava se preko organizacione strukture i organozacionog oblika kao
odgovarajueg ostvarenja aktivnosti skladnog povezivanja delova u celinu poslovnog sistema preduzea.

14

Literatura
1.
2.
3.
4.

Dr Aleksandar Vukovi, Osnove menadmenta

Jovan, T., Dragan, Dj., Stevo, J.,: Strategijski menadment
Mirjana, P., Neboja, J., Biljana, B.,: Organizacija
Podaci sa interneta

15