Консалтингові рішення щодо виходу компанії

з кризи на прикладі міжнародних компаній

Довбань Алісія МБ-401

У кожної компанії бувають кризові періоди. Через ситуацію
на ринку, форс-мажори з постачальниками, помилки
маркетологів, непродуману поведінку власників, необережні
пости працівників у соцмережах. Є безліч джерел
ризикованих ситуацій, які в найгіршому випадку ставлять
хрест на самому бізнесі.

Усе залежить від того, як компанія поводитиметься: або

криза вдарить по репутації бренду та спричинить падіння
доходів, або компанія настільки вдало відповість на
виклики, що навіть зможе розвернути ситуації на 180
градусів і підвищить лояльність клієнтів.
На початку кризи кожна компанія обирає стандартну
загальновідому послідовність дій. Спочатку відбувається
суттєве стиснення бізнесу для забезпечення виживання в
процесі кризи та звільнення додаткових коштів (це і
скорочення витрат, звільнення від непрофільних та
неліквідних активів, напрямів бізнесу тощо). Після цього
починає відбуватися оновлений інтенсивний розвиток у
рамках нової (оновленої) бізнес моделі, пошук нових
напрямків розвитку бізнесу.
Як правило, можна використовувати один із чотирьох основних
напрямків стратегій виходу з кризи:

Зміна позиціонування Новий перегляд портфеля

бізнесів та концентрація на
основному виді діяльності

Інвестування в інновації Злиття та поглинання

бізнесу
 Застосовуючи кожну стратегію, компанія може
застосовувати досить широкий спектр інструментів.
Наприклад, процесу злиття і поглинання зазвичай
передує реструктуризація існуючого бізнесу та продаж або
інше позбавлення від непрофільних активів. Нижче
наведено реально існуючі успішні стратегії, за якими
компанії виходили із кризи.
 ПРИКЛАД № 1

Іпотечна, а згодом фінансова криза 2008-2009 рр., у світі.

Світовий Subaru збільшила продажі автомобілів за
допомогою правильного та ефективного позиціонування
автомобілів та тактичної політики продажів.
Компанія Subaru належить до досить фінансово залежного
сегменту виробництва, який серйозно постраждав не
тільки в Європі та СНД, а й у Сполучених штатах
Америки. Продуктова лінійка легкових автомобілів у США
постраждала дуже сильно, обсяги продажів практично всіх
автомобільних марок впали у рази. Більшість пропозицій
від виробників просто не відповідали новим потребам
споживачів. У таких умовах Subaru досягла результату у
збільшенні своїх продажів, а також суттєво посилила своє
місце серед конкурентів.
 Стратегічні дії під час кризи:
Новий продукт від Subaru. Виробник автомобілів вивів на ринок
нові досить актуальні моделі. Своєчасний перезапуск на ринку
моделі Subaru Forester наступного третього покоління забезпечив
реальне та серйозне зростання продажів, особливо в умовах кризи
(приблизно 7%)

Відновлення цін. Автомобільний виробник зміг запропонувати

найкращі та вигідні умови придбання своїх автомобілів.

Розвиток дилерської мережі. Subaru спробувала організувати

ефективні продажі на базі створення та розвитку дилерської мережі,
мотивації дилерів і таким чином фактично оновила та створила
досить ефективну дилерську мережу.
 ПРИКЛАД № 2
Зміни портфеля бізнесів, посилення концентрації на основному
напрямі

Світова економічна криза 1991 р. Компанія Arrow протягом

кризи збільшила вартість всього бізнесу у 6 разів. Зроблено
це було за допомогою жорсткої реструктуризації компанії та
бізнесу загалом.
Arrow це найбільший дистриб'ютор світового масштабу,
який надає величезний практично весь спектр товарів,
послуг і рішень в сегменті електроніки та комп'ютерної
техніки. Вже на початку 1991 р. значно зменшила свої
стратегічні позиції. Уся працююча галузь електроніки в цей
момент переживала серйозний спад, а реальний фінансовий
стан компанії і так був вже суттєво ослаблений. І до 1990
року продажі компанії становили близько $970 млн.
 Стратегічні дії та рішення в період
кризи:
Рішення щодо непрофільних активів. Важкі часи для бізнесу змусили керівників компанії
піти на дуже жорсткі заходи: компанія відносно швидко почала позбавлятися всіх
супутніх, побічних та допоміжних операцій, крім базових параметрів, які необхідні для
виживання.

Паралельно нові придбання. Поруч із такими операціями з непрофільними активами

Arrow здійснила придбання інших напрямів бізнесу, які сприяли розвитку власного
бізнесу. Отримані від продажу кошти прямували для придбання значної частини
підприємств, операції у яких виконували функцію синергії за такого масштабуванні.
Внаслідок кожного такого нового придбання фінансовий стан компанії Arrow у принципі
покращувався за рахунок збільшення потоку грошових коштів та суттєвого скорочення
дублювання функцій у бізнесі.

Визначення взаємовідносин із акціонерами. З середини 1991 р. (у процесі кризи)

відбувалося істотне зниження відсоткові ставки за кредитами і реальний підйом ринку
цінних паперів, які згодом сприяли поліпшенню ситуації над ринком. Саме в такій
ситуації Arrow скористалася зростанням своїх акцій та оперативно випустила нові акції,
за рахунок отриманого грошового потоку та надходжень повністю погасила великий борг
із дивідендів.
 Таким чином, Arrow придбала третього за розміром
продажів гравця у своїй галузі і в результаті цього
компанія по суті отримала перше місце у продажах у
своєму сегменті. Таке придбання значно збільшило
фінансові показники компанії, і при цьому дуже
збільшило її ефективність. Усього Arrow здійснила
три реально вдалі придбання протягом кризи 1991 р. і
ще понад дванадцять - після її завершення до 1995 р.
 ПРИКЛАД № 3
Економічна криза 1997 р. в Азії. Компанія YTL Power
під час азіатської кризи зробила концентрацію на
внутрішньому ринку і почала суттєво посилювати свої
взаємини з державою, паралельно виконуючи агресивні
поглинання. В результаті YTL Power отримала контроль
над досить великими активами Малайзії.
При цьому основний напрямок господарської
діяльності YTL Power – це продаж води, використання
та переробка використаної води, а також
електроенергетика. Після здійснення низки придбань
капіталізація підприємства з 1997 по 1999 р.
збільшилася на 25%.
 Стратегічні напрямки роботи протягом
кризи:
Фокусування на внутрішній ринок. До початку кризи компанія успішно розмістила на
ринку цінних паперів, а також ефективно провела списання боргів. В результаті у компанії
з'явилася значна кількість вільних фінансових ресурсів, що дало їй конкурентну перевагу та
можливості розвитку. YTL сфокусувався на внутрішньому ринку Малайзії, а також на
спробах збільшити свій вплив у державних колах.

Агресивне управління та менеджмент. Компанія скористалася тактикою дуже

агресивного менеджменту, а також почала використовувати тактику жорстких переговорів
із контрагентами та профспілками як основну частину стратегії агресивної диверсифікації
активів та ризиків.

Купівля виключно прибуткових компаній. Протягом кризи керівництво компанії чітко

переключило свою увагу з Greenfield projects (проекти на яких у принципі і була
побудована імперія YTL) на бізнес-проекти, які приносять прибуток. Такий підхід суттєво
скоротив термін отримання реального грошового потоку та прибутку, а також дозволив
суттєво збільшити IRR та DCF.

Пошук та фінансування прибуткових проектів. YTL стала партнером, а також почала

фінансувати різні опортуністичні проекти, які через брак фінансів почали зупиняти
будівництво та розвиток. Таким чином, YTL не повністю викуповував бізнес, а ставав
партнером і отримував значну частку акцій у таких проектах, при цьому менеджмент у
бізнесі залишався.
 ПРИКЛАД № 4
Концерн Samsung Electronics ніколи не заощаджувала на
стратегічно важливих для компанії процесах, а зробила
ставку на розвиток у принципі нових видів продуктів, що
дозволило їй після кризи вийти в реальні світові лідери.
Samsung Electronics – це найбільший виробник
електроніки. Є світовим лідером у виробництві
напівпровідників, електронних побутових приладів,
телекомунікаційного обладнання та цифрової
конвергенції. Виробляє чіпи пам'яті, рідкокристалічні
дисплеї, мобільні телефони, ноутбуки, побутову техніку
та монітори. У 126 офісах компанії на території 60 країн
світу працюють близько 150 тисяч осіб.
Стратегічні напрями у період кризи:

R&D. Samsung Electronics зробила суттєві інвестиції в

розробку нових продуктів і вже після закінчення кризи стала
лідером у телекомунікаційному устаткуванні, виробництві
плоских дисплеїв, тонкоплівкових транзисторів, ноутбуків,
смартфонів.

Ефективна логістика. Компанія перейшла до організації

логістики just-in-time, що серйозно зменшило товарні запаси
у два – три рази та звільнило близько 2 млрд дол. грошових
коштів.
Таким чином, якщо бізнес подає сигнали SOS, потрібно
провести діагностику і подальшу за нею оптимізацію
бізнес-процесів. Це основа для ефективної роботи,
розвитку, підвищення і підтримки стійкості і
конкурентоспроможності компанії. Це робота на
перспективу.

Також варто залучити з цією метою консалтингову

компанію — так буде швидше та ефективніше. Адже ті
знання, які мають консультанти з великою практикою,
навряд чи буде мати фінансист компанії. Та й вартість
утримання цілого штату фінансистів вище, ніж залучення
на проєкт консультантів.
Дякую за увагу!