Phân tích chiến lược cấp

công ty của tập đoàn

mipec

Nhóm:7
Lớp HP:
KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN MIPEC

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG : HỆ SINH THÁI MIPEC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA TẬP

ĐOÀN MIPEC
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG
TY MIPEC
  “Không ngừng đổi mới – không ngừng phát triển”

Thành lập vào ngày 22-12-2003.

Khởi đầu với lĩnh vực sản xuất dầu mỡ

nhờn chuyên dụng cho khí tài quân sự

Năm 2013, MIPEC vinh dự được Chủ tịch

nước trao tặng Huân chương Lao động
Hạng Ba và tháng 4/2019, MIPEC vinh dự
đón nhận Huân chương Lao động Hạng
Nhì.
 Tầm
nhìn
Sứ
mệnh
Giá trị
cốt lõi
Mục
tiêu
BÀI TẬP TÌNH
HUỐNG : HỆ SINH
THÁI MIPEC
1. Chiến lược đa dạng hóa

2. Chiến lược tí ch hợp về phía trước

3. Liên minh chiến lược

4. Chiến lược cường độ

 01 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa có liên quan

Mipec mở rộng kinh doanh sang
ngành mới và được liên kết với
hoạt động kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp
Đa dạng hóa không liên quan
Mipec mở rộng kinh doanh sang ngành
mới và không có sự kết nối với bất kỳ
hoạt động kinh doanh hiện có nào của
doanh nghiệp
Mipec mạnh dạn đầu tư phát triển
trung tâm thương mại và siêu thị tiêu
dùng
 Phân tí ch chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa có liên quan
- Đến tháng 6/2012
- Hệ thống phân phối của công ty cũng có thể phân phối cho các
cây xăng của công ty mở ra, nâng cao thương hiệu công ty.

Đa dạng hóa không liên quan

- Về lĩnh vực bất động sản, Mipec bắt đầu tham gia thị trường từ
năm 2005. Bắt tay với một số đơn vị, doanh nghiệp gốc nhà nước
có lợi thế về đất, Mipec đã phát triển hàng loạt dự án tầm cỡ như
MIPEC Tower 229 Sơn Tây, MIPEC Riverside Long Biên,
MIPEC City View Hà Đông…
- Về bán lẻ, Mipec đã mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm
thương mại và siêu thị tiêu dùng.                 
   
 02 Chiến lược tí ch hợp về phía trước

Mipec giành quyền sở hữu và gia tăng

quyền kiểm soát đối với nhà phân
phối/bán lẻ. Trong lĩnh vực bán lẻ, Mipec
còn là cổ đông chi phối với tỷ lệ sở hữu
51% vốn của Pico - Pico là một trong
những hệ thống siêu thị điện máy có quy
mô hàng đầu Việt Nam, chuyên phân phối
các sản phẩm điện tử, điện lạnh, viễn
thông, IT, kỹ thuật số, gia dụng của các
thương hiệu nổi tiếng thế giới
 Phân tí ch chiến lược tí ch hợp về phía trước

Nhận thấy Pico là nhà phân

phối và bán lẻ tiềm năng nên
Mipec đã thực hiện chiến lược
tích hợp về phía trước với Pico
trong lĩnh vực bán lẻ này
 03 Liên minh chiến lược

Mipec không ngừng mở rộng

phát triển mối quan hệ hợp tác
liên doanh với các doanh nghiệp
khác để tập trung hóa tài chính,
tri thức, công nghệ, nhân lực, …
cụ thể:
 Phân tích liên minh chiến lược

Từ năm 2005 tham gia vào

thị trường

Năm 2019
04 Chiến lược cường độ
Chiến lược thâm nhập thị trường: Hệ
thống siêu thị bán lẻ Mipec Long Biên
cam kết “Giá rẻ mỗi ngày” và thường
xuyên đưa ra các chương trình khuyến
mãi và dành nhiều lợi ích cho khách
hàng thành viên.
Chiến lược phát triển thị trường: Sau năm
2005 Mipec đã mở rộng và hoạt động trên
nhiều lĩnh vực như kinh doanh xăng dầu,
thương mại dịch vụ, bán lẻ và bất động sản.
Tại từng lĩnh vực Mipec lại thành lập công ty
con và mở rộng các chi nhánh ở khắp các tỉnh
thành Việt Nam, đặc biệt là các thành phố lớn
Hà Nội, Hải Phòng.
 Phân tích chiến lược cường độ

   Về dài hạn, Việt Nam vẫn là

một thị trường bán lẻ đầy tiềm
năng được xếp vào nhóm các
quốc gia phát triển tầng lớp
trung lưu mạnh và tốc độ đô thị
hóa nhanh.  Mipec có vị trí địa lý thuận lợi, tiếp cận được
với nhiều nguồn khách hàng. Hệ thống siêu
thị bán lẻ cũng cung cấp nhiều mặt hàng mang
nhãn hiệu độc quyền riêng như mỹ phẩm, đồ
uống, nước giải khát đạt chất lượng sản phẩm
tốt, đa dạng, phong phú. 
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
CẤP CÔNG TY CỦA TẬP
ĐOÀN MIPEC
 • Chiến lược đa dạng hóa liên quan

• Chiến lược đa dạng hóa không liên quan

Thành công
• Chiến lược tích hợp (phía trước)

• Liên minh chiến lược

• Chiến lược cường độ (thâm nhập, phát triển thị trường)

 c h ư a t h ự c
l i ê n q u a n :
h ó a k h ô n g o t ậ p
đ a d ạ n g ế r ủ i r o c h
ợ c c h
 Chiến lư i h i ệ u q u ả đ ể h ạ n
t i ê n đ o á n v ò n g
đ ư ờ ng l ố ấ n đ ề k h ó
h i ệ n d ẫ n đ ế n v
đ ồ n g t h ờ i rư ờ n g
đo à n , t r ê n t h ị t
n g h ệ k h á c
đ ời cô n g

 Chiến lược đa dạng hóa không liên quan: chưa hạn

Hạn chế rủi ro: không sinh lợi cho tài nguyên vốn có của
tập đoàn, không mang lại cho tập đoàn khách hàng
chế trung thành

Chiến lược cư
ờng độ (thâm
trường): chi p nhập, phát tr
hí Marketing iển thị
trường tốn kh cho việc thâm
á nhiều chi p nhập thị
hí
  Đối với chiến lược đa dạng hóa không liên quan

Nguyên nhân
Đối với chiến lược cường độ
(thâm nhập, phát triển thị trường)
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Cần phát triển Tập trung vào Tiếp tục gia tăng Khắc phục hạn
mạnh mẽ hơn các chiến lược chi vào marketing chế ở chiến
các chiến lược tích hợp hiệu quả và đúng lược đa dạng
đa dạng hóa cách để việc phát hóa không liên
liên quan để triển thị trường quan
mở rộng thị được tốt hơn
trường