QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

CHƯƠNG 2: CRM CHIẾN LƯỢC

2.1. QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG
Khái niệm Danh mục khách
hàng
Danh mục khách hàng là một tập hợp gồm các nhóm khách hàng riêng
biệt, tạo nên toàn bộ cơ sở khách hàng của doanh nghiệp
Mục đích của Quản trị danh mục
khách hàng (CPM)
Mục đích của CPM là tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh - có thể là gia
tăng doanh số bán, nâng cao lợi nhuận của khách hàng, hoặc bất kỳ
điều gì khác – trên toàn bộ cơ sở khách hàng.

Doanh nghiệp có thể đạt được điều này thông qua việc cung cấp các
đề xuất giá trị khác biệt hóa theo từng phân đoạn thị trường khác nhau.
Sự khác biệt giữa khách
hàng B2B và B2C
 Các nguyên tắc cơ bản của
CPM
Phân đoạn thị trường
Dự báo doanh số
Phân tích chi phí dựa trên hoạt động (Activity-based costing)
Ước lượng giá trị lâu dài của khách hàng (LTV)
Khai phá dữ liệu khách hàng (Data mining)
Khái niệm Phân đoạn thị
trường
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia một thị trường thành các
tập hợp con đồng nhất hoặc có nét tương đồng với nhau để có thể tạo
ra các đề xuất giá trị khác biệt.
Phân đoạn thị trường dựa trên trực
giác và dựa trên dữ liệu
Dựa trên trực giác Dựa trên dữ liệu
- Các biến phân đoạn từ - Thu thập dữ liệu khách
brain-storming: hang
 Tuổi, giới tính, phong - Phân tích dữ liệu khách
cách sống hang
 Phân loại công nghiệp, - Xác định phân khúc
quy mô, địa điểm khách hang có giá trị
- Lập hồ sơ khách hang cao/ trung bình/ thấp
bằng chữ - Lập hồ sơ khách hàng
- Tính toán quy mô của trong các phân đoạn:
phân đoạn  Tuổi, giới tính, lối sống
- Xác định khả năng tiếp  Phân loại công nghiệp,
cận các phân đoạn quy mô, địa điểm
- Đưa và quyết định lựa - Xác định khả năng tiếp
chọn (một/nhiều/tất cả?) cận các phân đoạn
- Đưa và quyết định lựa
chọn (một/nhiều/tất cả?)
Quy trình Phân đoạn thị
trường
1. Xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
2. Xác định các biến phân đoạn có liên quan
3. Phân tích thị trường dựa trên các biến số xác định
4. Xem xét giá trị của các đoạn thị trường
5. Lựa chọn thị trường mục tiêu
3 cấp độ của đối thủ cạnh tranh (Ví
dụ về nội thất nhà bếp)
Đối thủ cạnh tranh về lợi ích
◦ Các doanh nghiệp chuyển giao cùng một lợi ích đến khách hàng. Những
doanh nghiệp này có thể là các công ty thay thế cửa sổ, công ty điện lạnh và
hệ thống sưởi, các công ty trang phòng tắm.

Đối thủ cạnh tranh về sản phẩm

◦ Các công ty cung cấp nội thất bếp cho khách hàng đang tìm kiếm lợi ích
tương tự.

Đối thủ cạnh tranh về mặt địa lý

◦ Các đối thủ cạnh tranh về lợi ích và sản phẩm trong cùng một khu vực địa lý
Các điều kiện phân đoạn thị
trường

Thuộc tính nhân khẩu học: tuổi, giới tính,

nghề nghiệp, quy mô hộ gia đình, tình trạng
Thuộc tính người hôn nhân, trình độ học vấn, thu nhập hộ gia
dùng đình, tôn giáo, quốc tịch,…
Thuộc tính địa lý: đất nước, lãnh thổ, thành
phố, quy mô thành phố, mã bưu chính,…

Lợi ích tìm kiếm, số lượng tiêu thụ, lần mua

Thuộc tính sử dụng
gần đây-tần suất-số lượng, phần chi tiêu,…
ACORN
Tên nhóm % hộ gia đình UK
1. Hộ gia đình sung túc 21.3
2. Đang phát đạt 9.4
3. Cuộc sống thoải mái 27.0
4. Thắt chặt chi tiêu 24.2
5. Cuộc sống khó khăn tại đô thị 17.9
6. Không phải hộ gia đình tư nhân 0.2
 Phân đoạn theo hai biến
của thị trường sô cô la
Mục đích sử dụng

Sự hài lòng

Hình 5.2
Tiêu chí phân đoạn thị trường kinh do
Tiêu chí phân đoạn thị Mô tả
trường kinh doanh
Phân loại công nghiệp Các tiêu chuẩn quốc tế đươc chấp thuận nhằm phân loại các
theo tiêu chuẩn quốc tế nhà sản xuất hang hóa và dịch vụ
(ISIC)
Sự phân tán Tập trung hoặc phân tán về mặt địa lý
Quy mô Lớn, trung bình, nhỏ: được phân loại theo số lượng nhân viên,
số lượng khách hang, lợi nhuận hoặc doanh thu
Tình trạng tài khoản Tài khoản quốc tế, quốc gia, lãnh thổ, tài khoản loại A/B/C
Giá trị tài khoản <$50000, <$100000, <$200000, <$500000
Quy trình mua Mở thầu, đấu thầu kín, đấu giá trực tuyến, tập trung, phân
quyền
Tiêu chí mua Đảm bảo nguồn cung, chất lượng sản phẩm, giá, cá biệt hóa,
kịp thời, hỗ trợ trước/ sau mua
Khả năng chuyển đổi Hài long/ không hài long với nhà cung cấp hiện tại
Phần chi tiêu của khách Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp chiếm đa số, nhà cung
hàng cấp chiếm thiểu số, không có nhà cung cấp
Khu vực địa lý Thành phố, vùng lãnh thổ, quốc gia, khối thương mại (ASEAN,
EU)
Phong cách mua Né tránh rủi ro, người cách tân
Ví dụ về mã ISIC
Mã ISIC 4 số Hoạt động
1200 Sản xuất thuốc lá
2511 Sản xuất sản phẩm cấu kiện kim
loại
5520 Bãi cắm trại, bãi đậu xe chuyên
dụng cho du lịch, bãi đậu xe kéo
8530 Cao học
Các biến phân đoạn dựa trên
khách hàng
Giá trị khách hàng
Phần ví tiền chiếm được
Khả năng chuyển đổi nhà cung cấp
 Đánh giá các đoạn thị
trường
Giá trị và sự thu hút của đoạn thị trường
Quy mô đoạn thị trường, tốc độ phát triển, sự nhạy cảm về giá của khách
hang, năng lực thương lượng của khách hàng, mối quan hệ giữa khách hàng
và nhà cung cấp hiện tại, rào cản gia nhập, rào cản rút lui, số lượng và năng
lực của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khả năng khác biệt
hóa, khả năng chuyển đổi của khách hàng
Sự phù hợp với doanh nghiệp và mạng lưới
Có phù hợp với giá trị, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp hay không?
Doanh nghiệp và mạng lưới của doanh nghiệp có sở hữu các nguồn lực thích
hợp để khai thác cơ hội từ đoạn thị trường hay không?
 Ma trận danh mục khách
hàng của McKinsey/GE

Hình 5.3
Các phương pháp dự báo doanh
số
Các kỹ thuật định tính
◦ Kháo sát khách hàng
◦ Dự đoán lực lượng bán

Các phương pháp chuỗi thời gian

◦ Đường trung bình cộng (Moving average)
◦ Liên tiến lũy thừa (Exponential smoothing)
◦ Phân tích dãy số thời gian (Time-series decomposition)

Phương pháp phân tích nhân quả

◦ Các chỉ báo dẫn dắt
◦ Các mô hình hồi quy
Dự đoán danh số bằng phương pháp
đường trung bình cộng
Trung bình 2 Trung bình 4
Số lượng bán
Năm năm năm
2013 4830
2014 4930
2015 4870 4880
2016 5210 4900
2017 5330 5040 4960
2018 5660 5270 5085
2019 5440 5495 5267
2020 5550 5410
 Quản lý chi phí dựa trên
hoạt động 1
Chi phí cho mỗi khách hàng là khác nhau. Một số khàng rất tốn kém để thu
hút và phục vụ, số khác thì không.
Chi phí thu hút khách hàng.
◦ Một số khách hang yêu cầu những nố lực bán hang nhằm chuyển đổi họ từ
khách hang tiềm năng thành khách hang mua lần đầu: nhiều cuộc gọi bán hàng
hơn, truy cập thông tin khách hàng nhiều hơn, cung cấp các mẫu thử, tư vấn kỹ
thuật, đảm bảo rằng nhà cung cấp sẽ đáp ứng chi phí chuyển đổi.

Điều kiện giao dịch.

◦ Giảm giá, hỗ trợ quảng cáo, phí lên kệ (tiền mặt trả cho người bán lẻ để có
không gian trên kệ), gia hạn ngày đến hạn của hóa đơn.
Quản lý chi phí dựa trên
hoạt động 2
Chi phí dịch vụ khách hàng.
◦ Xử lý truy vấn, yêu cầu và khiếu nại, nhu cầu về nhân viên bán hang và trung
tâm liên lạc, quy mô đơn hang nhỏ, tần suất đặt hàng cao, giao hang đúng
giờ, lô hàng bán tải, chia nhỏ số lượng lớn để giao cho nhiều địa điểm.

Chi phí vốn lưu động.

◦ Hàng tồn kho cho khách hàng, phí suất tín dụng.
 ABC trong bộ phận xử lý
khiếu nại

Hình 5.4
 Tầm quan trọng của ABC
đối với CPM
Khi kết hợp với các số liệu như doanh thu, ABC cho biết mức lợi
nhuận tương đương và tuyệt đối được tạo ra bởi mỗi khách hàng,
đoạn thị trường hoặc nhóm khách hàng.
Abc định hướng các dn hướng tới các giải pháp nhằm gia tăng khả
năng sinh lợi
ABC giúp ưu tiên và định hướng các chiến lược thu hút, duy trì và
phát triển KH.
Abc giúp xác định phương án cá biệt theo kh và những giải pháp
khác nhằm tạo giá trị cho kh
Công thức tính CLV

Trong đó:
CLV = Giá trị lâu dài của khách hàng
m = Lợi nhuận từ 1 khách hàng theo từng ký
r = Tỉ lệ giữ chân KH (vd: 0.8 hoặc 80%)
i = Tỉ lệ chiết khấu (vd: 0.12 hoặc 12%)
 Margin multiples (r/(1+i-r))
Tỉ lệ giữ chân KH Tỉ lệ chiết khấu
10% 12% 14% 16%
60% 1.20 1.15 1.11 1.07
70% 1.75 1.67 1.59 1.52
80% 2.67 2.50 2.35 2.22
90% 4.50 4.09 3.75 3.46

Bảng 5.7
 Bước chuẩn bị cho Khai
phá
dữ liệu
1. Xác định vấn đề mà doanh nghiệp đang cố gắng giải quyết.
2. Tạo ra một data mart có thể được sử dụng cho việc khai phá dữ liệu
3. Phát triển mô hình giải quyết vấn đề. Đây là một quy trình lặp lại của
việc phát triển giải pháp giả định cho vấn đề (còn gọi là xây dựng mô
hình), thử nghiệm và sàng lọc.
4. Cải thiện mô hình. Khi dữ liệu mới được đưa vào kho dữ liệu, các tập
hợp con khác có thể được trích xuất vào data mart và từ đó cải thiện
mô hình.
Khai phá dữ liệu cho CPM
Các kỹ thuật phân cụm
◦ CART
◦ CHAID

Cây quyết định (Decision tree)

Các mạng lưới nơ-ron (neural networks)
Kịch bản rủi ro tín dụng
Tên Nợ Thu nhập Kết hôn? Rủi ro
Joe Cao Cao Có Tốt
Sue Thấp Cao Có Tốt
John Thấp Cao Không Xấu
Mary Cao Thấp Có Xấu
Fred Thấp Thấp Có Xấu
Truy vấn chéo (cross-tab) cho biến
độc lập và phụ thuộc

Thu
Rủi ro dự Thu Chưa kết
Nợ cao Nợ thấp nhập Đã kết
đoán nhập cao hôn
thấp hôn
Tốt 1 1 2 0 2 0
Xấu 1 2 1 2 2 1

Bảng 5.9
 Đầu ra cây quyết định

Hình 5.5
 Mạng lưới nơ-ron
Mạng nơ-ron, hay còn được gọi là học máy, là một phương pháp hiệu
chỉnh mô hình với dữ liệu hiện có nhằm phục cụ cho mục đích dự báo.
Mạng nơ-ron có thể đưa ra các dự báo chất lượng từ các bộ dữ liệu lớn
và phức tạp bao gồm hàng trăm biến dự báo, tuy nhiên mạng nơ-ron
không dễ hiểu cũng không dễ sử dụng.
Mạng nơ-ron được thể hiện bởi phương trình toán học phức tạp, với
nhiều phép tính tổng, hàm số mũ và tham số..
 Quy luật 80:20/ Nguyên lý
Pareto

Hình 5.6
 Khả năng sinh lời của
khách hang theo lượng bán

Hình 5.7
Ma trận phân loại khách
hang của Shapiro et al
 Chi phí khác nhau theo
từng khách hàng
Chi phí trước bán Giá thành sản Chi phí phân phối Chi phí sau bán
phẩm
Vị trí địa lý: gần và xa Quy mô đặt hàng Gom hàng để giao Đào tạo

Thăm dò Thời gian lắp đặt Phương thức vận tải Lắp đặt
được chọn
Phát mẫu thử Tỉ lệ phế liệu Cơ hội tận dụng chặng Hỗ trợ kỹ thuật
về
Nguồn nhân lực: Cá biệt hóa Vị trí địa lý: gần và xa Sửa chữa và
quản lý và người đại bảo trì
diện
Dịch vụ: hỗ trợ thiết Thời gian đặt Hỗ trợ hậu cần
kế, ứng dụng kỹ thuật hàng

Table 5.10
Mô hình FIOCCA – Bước 1: Phân loại
khách hàng
Mô hình FIOCCA – Bước 1
Mô hình FIOCCA – Bước 1
Mô hình FIOCCA – Bước 2
Tiếp cận các khách hàng trọng yếu theo:
◦ Sức hấp dẫn của khách hàng về mặt kinh doanh
◦ Độ vững chắc của mối quan hệ
Mô hình FIOCCA – Bước 2: Độ
vững chắc của mối quan hệ
Độ dài của mối quan hệ
Số lượng hoặc giá trị mua
Tầm quan trọng của khách hàng (tỉ trọng doanh số)
Mối quan hệ cá nhân
Hợp tác phát triển sản phẩm
Khác biệt về ngôn ngữ và văn hóa
Khoảng cách địa lý
Mô hình FIOCCA – Bước 3:
Xác định chiến lược

Hình 5.10
Các công cụ phân tích danh
mục khách hàng khác
Phân tích SWOT
Phân tích ma trận BCG
 Ma trận BCG

Hình 5.11
Những khách hàng có ý
nghĩa chiến lược
Khách hàng có LTV cao trong tương lai.
◦ Những khách hàng này sẽ đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của DN trong
tương lai

Khách hàng mua với số lượng lớn.

◦ Những khách hàng này có thể không mang lại nhiều lợi nhuận, nhưng họ vẫn
có vai trò chiến lược vì họ giúp bù đắp chi phí cố định và lợi ích từ tính
kinh tế theo quy mô nên tạo ra chi phí đơn vị thấp
Những khách hàng có ý
nghĩa chiến lược
Những khách hàng tiêu chuẩn
◦ Họ là những khách hàng thường được các khách hang khác noi theo. Ví dụ,
Nippon Conlux cung cấp phần cứng và phần mềm cho hoạt động bán
hàng tự động của Coca Cola. Mặc dù họ có thể không kiếm được
nhiều lợi nhuận từ mối quan hệ này, nó đã cho phép họ tiếp cận nhiều
thị trường khác. "Nếu chúng tôi đủ tốt cho Coke, chúng tôi đủ tốt cho
bạn", đó là lời hứa đầy ngụ ý.
 Những khách hàng có ý
nghĩa chiến lược
Khách hàng gợi cảm hứng
◦ Đây là những KH mang lại sự cải thiện trong hoạt động kinh doanh của nhà
cung cấp. Họ có thể xác nhận các ứng dụng mới cho SP, cải tiến SP, hoặc
giảm chi phí cơ hội. Họ có thể lớn tiếng than phiền và đưa ra những yêu cầu
vô lý, nhưng cũng bởi vì vậy nên doanh nghiệp buộc phải thay đổi để tốt hơn.

Người mở đường.
◦ Đây là những khách hang giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường mới. Điều này
có thể được thực hiện không phải vì lợi nhuận, mà là nhằm mở rộng hoạt động
kinh doanh. Điều này có thể đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp muốn vượt
qua rào cản văn hóa, ví dụ giữa phương Đông và phương Tây.
Khách hàng có ý nghĩa chiến lược
tại DN sản xuất gỗ Scandinavian
Doanh nghiệp xác định khách hang chiến lược thông qua 5
loại đóng góp sau:

 Lợi nhuận kinh tế

 Tiềm năng kinh doanh trong tương lai
 Giá trị học hỏi
 Giá trị giới thiệu
 Giá trị chiến lược liên quan đến
 Giúp tiếp cận thị trường mới
 Củng cố vị thế hiện tại
 Xây dựng rào cản thâm nhập
7 chiến lược quản trị khách
hàng cốt lõi
1. Bảo vệ mối quan hệ
2. Định hướng lại mối quan hệ
3. Phát triển mối quan hệ
4. Khai thác mối quan hệ
5. Chấm dứt mối quan hệ
6. Giành lại khách hàng
7. Bắt đầu một mối quan hệ