Teknologji informatike dhe planifikimi

i projekteve
BUXHETIMI

1
Buxheti është një shprehje kuantitative (sasiore) e një plani për
një periudhë të caktuar kohore. Mund të përfshijë vëllime të
planifikuara dhe të ardhurat, sasitë e burimeve, kostot dhe
shpenzimet, aktivet, detyrimet dhe flukset e mjeteve monetare.

 Shpreh planet strategjike të njësive të biznesit, organizatave,

aktivitete apo ngjarje, në terma të matshëm.

Fjala buxhet (vjen nga fjala e vjetër franceze bougette , kulete)

Paraqet një plan sasior financiar për një periudhë të ardhshme
kontabël.

Me fjalë të tjera, buxheti është një plan organizativ deklaruar në

terma monetare.
2
BAZAT E BUXHETIT

Buxheti nevojitet per te kontrolluar dhe

dokumentuar shpenzimet e projektit, para se puna e
projektit te filloj. Kur jeni duke krijuar një plan të
fizibilitetit, ju pa dyshim do të perfshini fakte mbi
koston e projektit dhe çdo ROI për projektin.

Rasti me i keq , natyrisht është ,kur projekti te jete

miratuar, por fondet për të mbështetur projektin nuk
ekzistojn.

Buxheti do të shërbejë si një udhëzues financiar për

3
ku projekti do te shkoj.
 Vlerësimi i Shpenzimeve
Kategoritë kryesore të shpenzimeve janë:
Puna
Materialet
Shpenzimet tjera direkte
udhëtimi,
telefoni,
shërbimet e kontraktura

Shpenzimet indirekte
Administrative (përfshirë edhe qiraja),
amortizimi, etj
 Shembull : Objekti ndërtimor
1.Kufijt e
130,300 Euro kontrollit
2.Percaktimi i
Kontraktimi i
kostos
Blerja e materialit Punët Instalimet dhe
arkitektit ndërtimore punët tjera të 3.Listat e llogarive
5,000 85,800 15,500 brendshme 4.Buxheti i
24,000 projektit
5.Vlersimi i
Shpallja e Mbledhja e Hapja e
konkursit ofertave themeleve
Instalimi i kostove
rrynës
6.Kostot baze
600 800 6,000 8,000
Pranimi i Seleksionim Ngritja e
Lyerja
oferatve i i ofertave mureve

500 1,000 6,000 4,000

Seleksion Blerja dhe Vendosja e Dyert dhe

imi dhe bartja kulmit dritaret
zgjedhja
700 12,000
84,000 3,500
Kontraktimi
i punëve

3,200
 Buxhetimi – Forma Standarde
 Kostot e menaxhimit (administrata, komuanle ose agjencia e specializuar)
 Pagat
 Kostot adminstrative
 Kontraktimet/Prokurimet
 Projektimet dhe dokumentacioni teknik
 Punët ndërtimore
 Instalimet, montimet etj.
 Trajnimet
 Kostot tjera
 Burimet e pritura të financimit
 Buxheti komunal
 Donatorët
 Burimet
Vlerësimi i Shpenzimeve dhe Buxhetimi
Bazë për vlerësimin e shpenzimeve është struktura
hierarkike e projektit (WBS)
Koha dhe burimet që duhet angazhuar për kryerjen e
aktiviteve
Vlerësimi i kostove

Kosto e menaxhimit të projektit (udhehqesi i projektit dhe

ekipi i projektit)
 Pagat , shpenzimet administrative e të ngjashme
Shpenzimet e ekzekutimit – që lidhen me prokurimin
 Projektimet
 Paisjet
 Trajnimet etj.
Plani i menaxhimit te kostos,te cilin do ta diskutojm percakton
gjashte gjera:

1.Kufijt e kontrollit ( control limits)- kjo përcakton gamën e

mosperputhjes se kostos se projektit neper faza dhe te
ekzekutimit.

2.Percaktimi i kostos(assign costs)-Menaxheri i projektit duhet te

identifikuj se ku do te shpenzohen paret e projektit dhe ti lidh
kostot me produktitn e projektit.

3.Listat e llogarive(charts of accounts)- kjo është një table e

paracaktuara e shpenzimeve per projektin ose eshte nje tabel qe
organizata e perdor zakonisht per ti kompletuar aktivitetet.Nje
8
shembull ,koha e nje programeri eshte 150e per ore pavarsisht
se cfar programeri eshte percaktuar ne project.
4.Buxheti i projektit (Project budget)-Kjo perfshin
procesin e krijimit,shpenzimit dhe kontrollit te
buxhetit te projektit.

5.Vlersimi i kostos (Cost estimates)

6.Kostot baze- kjo është dakorduar mbi nivelin e

shpenzimeve të lidhura tek fazat, mundësitë, dhe
projektin.Kur projekti leviz drejt perfundimit duhet
te sinkronizohen shpenzimet e parashikuara me
shpenzimet (kostot)baze.

9
Ekzistojn nje numer i madh i menyrave per ta krijuar.Nje qasje me e mire do
te ishte per ta ndar projektin ne faza dhe per ti vlersuar kostot ne cdo faze te
projektit.

 Kjo qasje quhet “porta e vlersimit te fazave”,dhe eshte ideale per projekte
te medha.

 Porta e vlersimi te fazave, është e lidhur të hapat e fondeve, ku projekti

financohet ne faza ne vend se te filloj se financuar si i tere.

 Veprimet e menjëhershme të një projekti duhet të jene te

parashikueshme, në krahasim me veprimet që do të ndodhin ne te ardhmen:

 Si shembull,ju natyrisht e dini se cdo te beni kete vikend,por ju nuk i dini

planet per vikendin e vitit te ardhshem IT ndryshon aq shpejt, vlerësime të
sakta vlejn për veprimet në kohën e tashme, dhe më pak per veprimet ne
te ardhmen,Nje faktor ne cdo project eshte procesi i zberthimit te projektit
10 (WBS).

Percaktimi i llojit te vlersimit

Ekzistojne tri lloje vlersimi:

1.Rough order of magnitude-Ky vlersim eshte i “perafert”
dhe eshte perdorur gjate procesit te inicimit dhe vlersimit lart-
posht.Gama e variances per vlersimin mund te jete -25% deri
ne +75%

2.Vlersimi i buxhetit-ky vlersim eshte i gjere dhe perdoret ne

fazen e hershem te procesit te planifikimit te vlersimit lart-
posht.Gama e variacionit per kete vlersim mund te jete -10%
deri ne +25%

11
 3.Vlersimi perfundimtar-Ky vlersim eshte nga
vlersimet me te sakta.Ky perdoret ne fund te procesit te
planifikimit dhe shoqerohet me vlersimin posht-
lart.Gama e variacionit per kete vlersim mund te jet -5
deri ne +10%

Sa me shume qe je i familjarizuar me punen e projektit

aq me leht do te jete per te parashikuar koston e
projektit.

Kur ju te ballafaqoheni me sferen e projektit dhe kjo te

jete e ndryshme nga eksperienca e juaj ,gama e
variances mund,dhe duhet te rritet per te reflektuar ne
12 panjohurit e projektit.
Implementimi i vlersimit te kostos posht-lart

IT menaxheret e proejktit i duan vlersimet.Njera nga pjeset

me te ashpera te punes suaj si IT menaxher projekti do te jete
parashikimi me saktsi i shpenzimeve te projektit qe do te
gjeneroehen.

Gjithcka behet me efiqiente ne saje te perparimeve

teknologjike.Pasi qe shpejtesia dhe cmimi i hardwar-it dhe
software-it luhate nje nga shpenzimet me te medhaja te IT
projektit eshte koha.PSE?

Fillimisht nese ju ose ekipi juaj,nuk jeni adekuat per ta

implementuar teknologjin vlersimi i kohes per ta instaluar ate
13
mund te dy apo trefishohet.
Vlersimi i kostove posht-lart eshte nje proces i krijimit te nje
vlersimi detal te cdo komponenti te punes dhe llogaritjes se
cdo bariere ne kosto.

Vlersimi i kostos posht-lart eshte i bazuar ne WBS dhe ne

fjalorin WBS dhe keto dokumente definojn cdo element te
produktit te projektit, projekti mund te ndahet ne faza,dhe
pastaj cdo faze mund ta caktoj vleren e kostos te bazuar ne
paketen e punes mbrenda fazave.

Si shembull nje aplikacion zhvillimit mund te ndahet ne tri

faza ne WBS. Brenda cdo faze, puna per ta perfunduar fazat
mbeshteten ne kohe, hardware dhe software.
14
Kur ju filloni ta krijoni buxhetin tuaj,ketu jane disa keshilla qe
ju duhet ti ndiqni:

1.Krijoje WBS dhe fjalorin e WBS-WBS dhe fjalori WBS jane

te nevojshme per te krijuar vlersimin e kostos se projektit,keto
dokumente tregojn se cfar produkte jan krijuar ne projekt.

2.Ndajeni projektin ne faza-Nepermjet segmentimit ne faza te

tere projektit,eshte me leht per ta identifikuar piktakimin dhe
per ti percaktuar punen dhe materialet qe nevojitetn per ta
perfunduar cdo faze.Me ndarjen e projektin ne faza ju do
caktoni holla per cdo faz veq e veq,dhe kjo eshte me e
menaxhueshme se caktimi i nje shume me te madhe per tere
projektin.
15
 3.Drejtoni fazat e integrimit-Nepermejt studimit te rrethines
se produktit ne fillim te implementimit,shqetesimet e
buxhetit mund te kene drejtim joproduktiv,mund te jete me
vonesa,oret e nevojshme te punes, koha e menaxherit te
projektit nevojitet ta mbikqyr projektin se detyrat po
kompletohen per ta mbajtur projektin ne skedul.

4.Keni parasysh ngarkesat e renduara plotesisht te cilat

jane te nevojshem per ta perfunduar secilen faze te
projektit. Ngarkesat e renduara plotsisht paraqesin vleren e
punes ne ore e cila eshte e nevojshme per stafin per ta
kompletuar cdo faze.

16
5.Merrni ne konsiderat kostot per secilin sherbim te
specializuar-A do ti perdornit ju ekspertet e lendes ?A do te
perfshij projekti trajnime per ekipin e implementitmit?A do ti
perdornit ju sherbimet testuse,auditimet e siguris,ose firma te
tjera per ta kompletuar.

6.Keni parasysh kostot e pajimeve. Keni parasysh ndikimin

e paisjeve te dedikuara per projektin per prodhimin e cfardo
makine te cilat preken nga implemetimi I projektit .

7.Keni parasysh kostot e produkti-Secili porjekt do te kete

kosto dytsore si p.sh shpenzimet e fotokopjes,dizajnimin dhe
zhvillimin e web faqes dhe te zhvillimit.
17
 8.Keni parasysh kualitetin e kerkeses-Projekti duhet te jep
llogari per nivelin e analizes qe duhet bere.Sa eshte analiza e
regresionit,analiza e integrimit,e keshtu me radh duhet te perfshine
per te permbushur kriteret standard te cilesis se konsumatorit.

 9.Keni parasysh rezikun-Ashtu si me buxhetin,edhe rreziku eshte

i paqarte ne fazat fillestare te projektit.Si evolon
planifikimi,gjithashtu evolon edhe informacioni mbi rezikun dhe
menaxhimi i rezikut.

 10.Keni parasysh vleren e rezervave-Secili porjekt ballafaqohet

me sfida.Menaxheret e zgjuar te projktit planifikojn per te
panjohurat dhe per pasigurit.Per ti planifikuar keto gjera ne nuk
mund te dim se a duhet te caktojm se a te mbajm rezerva per ti
trajtuar te gjitha rrethanat e paparashikuara.

18
Këta janë disa faktorë që duhet t’ keni parasyshë për të vlerësuar
buxhetin e juaj:

Përvoja paraprake. Nësë keni punuar me projekte të ngjashme

në të kaluaren,ju mund t’I referoheni përvojës suaj për të
parashikuar se si fazat e ngjashme të punës do të përshataten
me kërkesat e projektit.

Informatat historike. Projektet e ngjashme mund të kenë

informata historike që ju ndihmojnë ju për të udhëhequr
buxhetin e projektit tuaj .Anëtarët e ekipit të projektit mund të
kënë përvoja në fusha kyqe që ju duhen në planin
tuaj,kështuqë inputi i tyre është i nevojshëm.

19
 Kuotat fikse. Shitësit duhët të jenë në gjendje të ofrojnë
kuata fikse apo çmime jo-tejkaluese në një dërgesë.
Kuota fikse është më tipike për një produkt se sa për një
shërbim dhe është valide 30 ditë nga koha e kuotës.

Kostot standard. Deparamenti juaj i financave mund t’i

ketë paracaktuar “kostot standarde”për punë të cilat
kërkojnë kryejen e aktiviteteve të tilla si programimi i
linjave të kodimit,instalimi i harverit, apo edhe shtimi i
një server të ri.

Kostoja e këtyre aktiviteteve mund të gjendet në listat

llogaritare të kompanisë që përfaqësojnë tipin e punës
20 dhe kostot e tyre .
Toleranca për Ndryshimet në Buxhet

Derisa kostoja e hardverit,softverit dhe shërbimit mund të

luhatet,menaxheret e projekteve dhe menaxhmenti duhet të
pajtohen për një nivel tolerance në buxhetin e projektit qa ai të
jetë në plus ose në minus në bazë të përqindjes së parashikuar
të kostos.

Duke u bazuar në projektin tuaj dhe në buxhetin e tij,kjo

përqndje mund të jetë 1 ose 2 % ose më së shumti 10%.

Çdo mospërputhje në buxhetin e projektit tuaj mund të krijoj

pengesë dhe mund të reflektojë një dobësi në planifikim.

21
 Zakonisht,menaxhmenti është më shumë i pajtimit
që projekti të përfundojë nën buxhetin e
parashikuar se sa në atë që e tejkalon pak.

Kujdes:Projektet që dukshëm përfundojnë nën

buxhetin e planifikuar nuk janë projekte për tu
festuar;shpeshherë janë një pikë e dobët e vet
planifikimit të projektit.

 Për t’ju shmangur çdo

mosmarrëveshjeje,menaxhmenti dhe menaxheri i
projektit duhet të pajtohen për një shkallë të
22 tolerancës për projektin.
Krijimi i Vlerësimit PERT
 Përderisa gjetja e rastit skenareve te rastit më te mirë dhe
rastit më të keq është një metodë e lehtë për te arritur tek
kostoja mesatare.

Mund të përdorim edhe një metodë më të lehte dhe më të

sofistikuar-Quhet Teknika e Evaluimit dhe e Rishikimit të
Programit ndryshe e njohur si PERT.

 PERT për vlerësim të kohës që nevojitet për ti përmbushur

aktivitetet.

PERT përdor një mesatare të ponderuar për të treguar se sa

kohë nevojitët për një aktivitet. Ju mund ta shprehni atë si
23
(KP+KO+4KR)/6
Përdorimi i vlerësimit nga lart-poshtë

Vlerësimi nga lart-poshtë i kostos i mundëson

menaxherit të projektit që të marrë një projekt
shumë të ngjashëm,të bëjë disa llog. nga
matematika finaciare ,dhe të arrijë tek një buxhet i
arsyeshëm për projektin aktual.

(p.sh projekte te TI,të cilët instalojnë

serverin,rrjetin kabllorë dhe dhe një grumbull
pajisjesh tjera.Ata kanë projekte te ngjashme dhe
mund t’i referohen asaj se kur duhet të
24
parashikohet kostoja e projektit aktual.)
 Sidoqoftë, problem me vlerësimin e kostos nga
lart-poshtë në botën e TI jane mjafte shumë
sepse ka projekte të TI qe nuk janë krijuar
asnjëherë më parë.

Më saktësisht për arsye se TI ndryshon shumë

shpejtë dhe se çdo mjedis shumë shpejt
familjarizohet me ate teknologji,dhe vlerësimet
lart-poshtë nuk janë shumë të besueshme dhe
shumë të përdorshme se sa që janë vlerësimet
nga poshtë-lartë.
25
Përdorimi i Vlersimeve Analoge

 Në qoftë së lansoni projekte që janë të ngjashme me ato në të

kaluarën,vlerësuesit analogë mund të jenë basti juaj më i mirë.

Vlerësimet analoge(të ngjashme)mbështetën në informata

historike për të parashikuaar koston e projektit aktual.

Është nje lloj i vlerësimit si ai nga lart-poshtë.Procesi i

vlerësimit analog përdorë koston aktuale të një projekti
paraprak si bazë për projektin aktual.

Kostoja e projektit të mëparshëm aplikohet si kosto e projektit

të tanishëm duke i respektuar kërkesat e projektit
26 aktual,madhësinë e tij dhe variablat e tjera të njohura.
Përdorimi i Modeleve Parametrike

Një tjetër qasje e vlerësimit nga lart-poshtë është modeli

parametrik.Modelimi parametrik përdorë modele
matematikore të bazuara në parametra të njohura paraprakisht
për të parashikuar koston e projektit.Parametrat në këtë model
mund të ndryshojnë varësisht nga lloji i punës që duhet të
kryhet.

 Një parametër mund të jetë kostoja për kubik,kostoja për

njësi,e kështu me radhë.Për shembull,për një licencë të
softverit nevojiten $149 dhe ty të duhen 200 licenca.Një
matematikë e shpejt dhe logjike na thotë s kostoja totale e
softverëve është $29,800.
27
 Një parametër më kompleks mund të shprehet
edhe për njësi me disa faktorë të rregulluar të
bazuar në kushtet e projektit si datat e
dërgesave,ndëshkimet dhe bonuset ose
materialet shtesë të përdorura.

Përveq kësaj faktorët rregullues mund të kenë

terme plotësuese(shtesë) varësisht nga kriteri i
projektit. Për shembull,nëse jeni duke
menaxhuar një projekt zhvillimor,ju mund të
vlerësoni bazuar në eksperiencën që program
28
zhvillimorë ka kërkuar për gjuhën e softverit.
Buxheti në Kompletim(Kompletimi i buxhetit) Buxheti në
kompletim (BAC – Budget at Completion) është shuma e
buxhetit për çdo fazë te projektit tuaj

Buxheti me Bazën Zero d.m.th. që buxheti për një department

ose një program,për tu krijuar duhet të fillojë nga zeroja,më
mirë se sa të bazohet në një shumë nga buxheti i një projekti
të ngjashëm,dhe më pas krijohen kostot e reja të projektit.

Kjo qasje kërkohet të bëhet gjatë çdo viti fiskal,buxhetimi me

bazë zero kërkon një balancim zero në fillim te krijimit (në
zanafillë).
 Me fjalë të tjera,ju mund të merrni buxhetin e projekteve të kaluara në
departamentin e TI,t’I shtoni 20% në të dhe të deklaroni se ky është
buxheti i ri për këtë vit
29

Përcjellja e shpenzimeve buxhetore
Është shumë e lehtë që shpenzimet të dalin jashtë kontrollit. Nuk
është vetëm blerja që mund të shkatërroj buxhetin tuaj. Është dhe
fuqia punëtore, gabimet njerëzore, mungesa e planifikimit,
shpenzimet e fshehura, dhe mungesa e përgjithshme e
hulumtimit.
Duke dokumentuar çdo blerje që ndodh, ju mund të krahasoni
çmimin e blerjes me buxhetin tuaj fillestar për të konfirmuar që
ajo që ju keni planifikuar dhe është realizuar.

Projektet ‘ne ikje, arratisja’ është një projekt i cili fillon mirë,
fiton shpejtësinë, vrullin, dhe fushëveprimin, dhe pastaj shkakton
“ ikje, arratisje” në buxhetin tuaj, orët e punës, dhe ndoshta
reputacionin apo karrierën tuaj. Elementi më i rendesishem i
projektit ne ikje eshte pikerisht arratisja apo ikja e buxhetit.
30 Problemet mundohen te zgjidhen duke shpenzuar parat- buxhetin.
Projektet ne ikje (arratisje)” ndodhin për disa arsye:

■ Mungesë planifikimi Dështimi për të planifikuar për të gjitha

aspektet e projektit. Projektet dështojnë në fillim e jo në fund.

■ Mungesë vizioni. Dështimi për të krijuar një qëllim definitiv për

projektin.

■ Zvarritja e fushëveprimit Menaxhmenti dhe departamentet

vazhdojnë të shtojnë detaje dhe shtesa në një fushëveprim ekzistues
të projektit pa ndjekur procesin e kontrollimit të ndryshimeve.

Rikujtoni që fushëveprimi i projektit është e tëra që duhet bërë.

Zvarritja e fushëveprimit gjithashtu quhet dhe helmi i projektit sepse
ajo grabit kohën dhe parat e projektit për gjërat që janë në
31 fushëveprim.
■ Mungesë udhëheqje Pa udhëheqje, projekti është i
detyruar të bredh pa qëllim dhe të shkaktoj shpenzime
shtesë.

■ Mungesë e Sistemit të Kontrollimit të Ndryshimeve

(SKN) SKN-ja është një formë e procesit për të vlerësuar,
miratuar, apo refuzuar ndryshimet e propozuara dhe shtesat
për fushëveprimin e projektit.

Ju mund të parandaloni projektet ne ikje duke krijuar një

plan definitiv, gati të pandryshueshëm për implementimin e
projektit, buxhetin dhe fushëveprimin.
Çdo atribut shtesë të projektit që nuk janë kyç për suksesin
e tij duhet lënë anash pavarësisht nga kërkuesi.
32
 Përcjellja/regjistrimi i shpenzimeve për të përcjellë
shpenzimet e projektit tuaj, ju duhet të përfshini disa
elemente themelore:

■ orari i punës: Koha është një prej elementeve më të

kushtueshme në çdo projekt prandaj ju duhet të keni një
plan për anëtarët e ekipit për t’ju raportuar ju për orarin e
tyre të punës për çdo projekt të dhënë

■ Mallrat e blerë: Mbani shënime për të gjitha mjetet,

pajisjet, softuerin e çfarëdo mjeti tjetër që blihet
drejtpërdrejtë për projektin tuaj. Po ashtu përfshijë edhe
me para e gatshme për mjetet e tilla si pica, darka e mjete
të tjera që i duhen ekipit tuaj.
33
■ Licencimi i softuerit: Nëse projekt juaj i TI përfshin
pagesat për licencimin e softuerit, sigurohuni që të
dokumentoni ato. Në disa organizata, drejtoria e TI mund
të paguajë për licencimin fillestar të softuerit por pasi që
të softueri të shpërndahet në gjithë kompaninë atëherë
edhe drejtoritë e tjera duhet të paguajnë për softuerin nga
buxheti i tyre.

■ Kompjuterët dhe serverët: nëse projekti juaj i TI

përfshin kompjuterët dhe serverët si pjesë e planit,
atëherë dokumentoni çmimin e blerjes dhe datën e
instalimit të kompjuterëve. Qartazi, në disa plane
instalimi i kompjuterëve dhe serverëve mund të jetë
34
projekt vetvetiu.
■ Mospërputhjet: Përgjatë projektit tuaj, ju mund të keni
mospërputhje të vogla në mes të asaj se çka është vlerësuar
dhe kostos së vërtetë të shërbimit/mallit. Për shembull, ju
mund të porosisni furnizime për një projekt në shumë prej
440 dollarë ndërsa fatura e vërtetë del se është 480 dollarë.
Ndonëse është një ndryshim vetëm prej 40 dollarëve, ai
megjithatë është një ndryshim që duhet ta merrni parasysh
dhe t’ia shtoni buxhetit në fund.

Një suficit prej 10 për qind apo më shumë të fazës së

buxhetit të projektit të parashikuar nuk është arsye për të
festuar. Planifikimi i dobët nuk është arsye për të festuar

35