适用范围与原则 （垣瞄

本管理办法主要适用于顺丰集時总经理（总监）、高级经理、经理、主管及相应
适用范围
层级的储备干部，其中海外经营本部（含海外地区）、顺丰航空可参照执行。

德才兼备
注重实绩
原则 先储备后晋升 客观、公
平、公正
动态管理
分级管理、职责共担
 相关定义
•:• 管理职务晋升

/ 指员 1 ：沿着管理方向向上一级发展，任职更高层级的 管理
职务。
•:• 九宫格

/ 能力 ABC 等级

3 “A” 指具有优秀的发展潜能，经过培养半年左 右
可以达到拟储备职位的能力要求；

O “B” 指具有一定的发展潜能，经过培养一年左 右
A
可以达到拟储备职位的能力要求；
勇 AC AA

o “C” 指发展潜能尚不明显，即使培养一年仍不 能
达到拟储备职位的能力要求。
BA 芯亳
/ 绩效 ABC 等级
B BC BB
盘；

O “A” 指最近一个考核周期绩效等级为“绿灯”：
CC CB CA
O “B” 指最近一个考核周期绩效等级为“黄绿 C
灯"；
C B A
o “C” 指最近一个考核周期绩效等级为“黄”、
“红黄灯”、“红灯” O
干部管理责任制一职责分工
一、人力资源发展委员会
1. 确定公司人才战略，批准和推进公司人才梯 队规划与
建设；
2. 负责干部管理各项管理制度的审定；
3. 参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管 人选；
4. 参加高管的晋升评佔，讨论并最终确定晋升 为高管人
选。
_________0
三 . 培训处
L 负责储备「部培训体系的搭建和优化；
2. 制定储备「部的培训规划并指导实施、考 评；
3. 负责制定在职干部的能力提升方案并实施
4. 负责向人力资源发展委员会提供所需信息
二、组织发展处
1. 制定、规范公，『 J 「部管理体糸、制度和流程 ;
2. 负责协调指导各木部、各地 X 规范干部管理，督促公司干部管 理制度的
全面落实；
3. 负责干部队伍的整体规划，搭建人才梯队建设平台；
4. 负责组织储备高管、职能本部储备高级经理（含职能本部经理 ）的储备
规划和储备选拔、评估；
5. 负责获得储备高级经理（含）以上资格人员名单的公布；
6. 负责公司干部任用管理，起草和发布高管、高级经理、职能本 部经理的
干部任免文件；
7 . 负责向人力资源发展委员会提供所需信息。 [/
四、经营本部人力资源部
1. 负责规范本经营本部干部管理：
2. 组织和推进本经营本部的人才梯队建设；
3. 上导经营本部 / 地区储备高级经理（不含储备财务高级经理）
、经营本部储备经理的规划、选拔、培养及评佔；
4. 负责经营本部及所辖地 X 储备经理资格人员名单的公布：
5 . 起草和发布经营本部及所辖地 X 的经理级管理人员的干部任免 文件。
___________0
干部管理责任制一职责分工 （垣瞄

五、地区人力资源部 六、直线管理者

1. 负责规范本地区干部管理； 1. 团队建设。负责明确团队的 I 」标，合理分配团队成 员的权责，

2. 组织和推进木地区的人才梯队建设；
3. 主导地区储备经理、储备主管的规划、选拔、培养
及评佔；
4- 负责本区经理级以下管理人员储备资格人员名单的 公布；
5. 起草和发布本区经理级以下管理人员的「部任免文
件；
6. 负责本区储备干部培养执行工作。
营造一个积极向上的 I: 作氛围，以使内部成 员匸作热情高涨，工
作流畅，团队凝聚力强。
2. 选人用人。根据授权体系，参与相应层级「•部的选 拔，尽量
减少用人失察失误，提高选人用人质量。
3. 梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务，并积 极地参与关
键岗位「部的储备和培养，保证公司有充足 、合格的管理干部。

______F 4. 人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。 ______r

干部管理责任制一考核指标

NO 考核目的 指标名称 指标定义与公式

① 定义：组织气氛是指员 1: 在组织中做事的感觉，它在某种程度上反映了管理者的管理水平，
组织气氛 调 也是员「 . 努力程度的主要决定因素，具体包括明确性、责任性、灵活性、进取性、奖励性、厭
1 团队建设
査结果 聚性六个维度。
② 计算公式：进行问卷调査并判断组织气氛类型❷
储备上岗 率 ① 定义：指的是在考核期内，储备干部获得晋升的比例；
② 计算公式：储备人员上岗的人数 / 该职位储备总人数 *100%

① 定义：考核期内所辖本部 / 处室 / 部门内干部的认证合格情况：
② 计算公式：干部认证合格率 = 考核期内干部的合格人数 / 考核期内所辖本部 / 处室 / 部口参加
干 k 认证
合格率 认 证的干部总人数 *100%
2 选人用人 ③ 具体的认证方案另行制定。

① 定义：考核期内本组织储备干部通过认证的情况：
储备 F 部 认 ② 计算公式：储备 F 部认证合格率 = 考核期内储备干部通过认证人数 / 考核期内选拔的储备干部
总人数 *100%
证合格
③ 具体的认证方案另行制定
① 定义：考核当月岗位储备数景情况：
② 计算公式，当月储备率 = （当月现有储备人数 - 当月岗位空缺人数） / 当月岗位编制人数
当月储备 *100%
③ 按照每个考核干部职位计算
3 梯队建设
① 定义：考核全年晋升总人数当中储备人员所占的比例；
② 计算公式：上岗储备率 = 全年晋升人数中属于储备（包括内外储备）的人数 / 08 年全年晋升
上岗储备 人员总数 *100%
③ 按照每个考核干部职位计算
① 定义：考察管理者对关键岗位干部的保留情况。
关键岗位 干 ② 计算公式：关键岗位干部主动流失人数 /[ （年初关键岗位干部人数 + 年末关键岗位干部人数）
4 人才保御 部主动 流失 2]
率 ③ 按照每个考核的干部职位计算
干部管理责任制一考核指标

公司各本部负责人、地区总经理、职能本部处室总监、经营本部
m

部门总监是各本部、地区、处室 / 部门年度干部管理的第一责任人。

干部管理工作将纳入以上人员的年度绩效考核指标。

2. 每年年初，组织发展处根据公司战略及本年度干部管理工作的重
m
Hl
点，给出干部管理工作的年度考核指标及权重的建议 ;

3. 具体指标及权重报人力资源发展委员会审批（权重建议占 10%-
 （垣瞄
目录
干部管理指南一干部管理流程 区）牌
〈干部管理流程图〉

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干部管嗷程
干部管理指南备干部的管理一选拔标准

1.1 参加内部选拔的基本条件

储备职位 基本条件

• 任职经历：①需在顺丰任职高级经理职务一年以上；②现任 A 类分部经理且在分部经理职 位任职二年以上；

③在 A 类分部经理和职能高级经理累计任职一年以上。
总经理 / 总监级
• 绩效等级：最近一个评佔周期绩效考核总评等级均为绿灯或黄绿灯；
• 行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过 5 分且一次行政扣分不超过 3 分。

• 任职经历：
① 入职一年以上，且在分部经理、中转场经理或其他经理岗位 I ：作满半年以上，区部职能 主管岗位工作满

职能高级经理 一年以上；
② 专业人员：获得相关职群中级或同等水平（含）以上专业等级一年以上；
• 绩效等级：最近一个评佔周期绩效考核总评等级为绿灯或黄绿灯：
• 行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过 5 分且一次行政扣分不超过 3 分。

• 任职经历：任职公司主管一年以上；
分部经理 • 绩效等级：上一年度绩效等级为绿灯或黄绿灯；
• 行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过 5 分且一次行政扣分不超过 3 分。

• 任职经历：入司一年以上：
主管 • 绩效等级：上一年度绩效等级为绿灯或黄绿灯；
• 行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过 5 分且一次行政扣分不超过 3 分。
干部管理指南备干部的管理一选拔标准

1. 2 能力标准

＞核心能力：高、中、基层储备干部的选拔运用相应的高、中、

基层的核心能力模型。 a
核谯 ; 嗾型
附录 1 ：《顺丰管理人员核心能力模型》

＞专业能力：参考拟储备职位所管辖模块的专业知识与技能标准 ,

具体可制作专业能力矩阵图。

附录 2 ：《各职群高级经理专业能力矩阵图》 专蜒加阵图
干部管理指南一 # 备干部的管理一选拔标准 （垣瞄
1. 3 核心价值观
项目 行为导向

1' 诚实坦率，不说假话不做假事：
' 说到做到，言行保持一致；
首先是一个诚信、正 直的人 公正无私，对的敢坚持，错的敢指正； ' 心胸宽大，谦虚做人，不排斥异己； ' 不损害客户、他人和公
司利益。

• 尊重自己的言行，注重个人修养；
• 能够平等待人，尊重人的职业和劳动；
• 善待员工，尊重员工的意愿和选择；
• 尊重人才，让优秀者享有更多荣誉和充分发展；
• 成就员工，建立公平的成长环境；
• 倾听员工心声，保持良好互动；
• 树立集体观，服从大局，为团队页献；
永远尊重人，信赖团 队的力 • 有边界分工，无边界协作，整体如一；
量 • 坚持执行的统一，注重沟通交流；
• 建立友善与分享的团队氛围，互教互学；
• 善于建设团队，搭好班组，提升团队能力。

• 热爱、尊重客户，怀抱感恩之心；
客户是最重要的，奉 献最好 • 主动服务，永远为客户着想；
的服务 • 客户第一，以客户满意为标准，完善自我； •相互服务，积极主动，全力以赴。

• 有责任心 •有进取心 •有事业心

做事认真，勇于承担 责任
干部管理指南 _ ＜备干部的管理

2. 内部选拔的周期
职务 / 职位 选拔频次 选拔时间

高管 1次/年 每年 7-8 月

高级经理 1次/年 每年 3-4 月

分部经理 1-2 次 / 年 每年 3-4 月或 9-10 月

备注：点部主管、运作主管的选拔周期由经营本部和地区自行规划安排。
干部管理指南 _ ＜备干部的管理

3. 内部选拔的流程及说明

发布竞聘通知 报名 资料初选 笔试 面试

综合评估会议 公示 公布名单

3. 2 报名 .
3. 8 公示 ■
达到报名资格与条件者， 可通过组
I 对获得储备资格人员
织推荐和个人自荐两 种方式报名。
报名表格中雪 q 含月艮从分配的区 在名单公布之前需进 I 行公

域，服从分配 的地区应不少于三个 示，公示不得少

地区（含 肛辖分部） , 并需经本人 于 5 个完整的工作日。
亲笔 * 签字 . I 具体操作指引可参见
附录 3: 《储备干部服从分 配区域 I 以下“晋升公示”的 相关
承诺书》 .
a
服从分配承诺书
内容。 .
干部管理指南一 # 备干部的管理

2. 任职资格认证

2.1 在储备培养结束后，应及时地进行任职资格认证；

2. 2 加果第一次资格认证未通过，由培训部门另外制定方案继续培养，之后再进 行认

证。第二次认证仍未通过，则取消其储备资格；

2. 3 任职资格认证的主要内容是拟晋升职位的核心能力、专业能力及核心价值 观；

2.4 任职资格认证的一般方法有： 360 度 /180 度评估、笔试、测评、个人演讲及 面试、

综合评估会议。
干部管理指南一 # 备干部的管理

2. 任职资格认证

2. 5 临时认证

2.5. 1 对已获得储备资格但培养未合格的人员，需要晋升前需进行临时认证， 取得

资格之后方可晋升；（逐步取消）

2.5.2 跨职能的干部平调也需获得调动之后职位的任职资格，若无，则需进行 临时认

证，取得资格之后方可调动；

2.5. 3 曾任职过某一层级职务的干部，因各种原因降职的，之后需要重新晋升 的，

要进行临时认证，取得资格之后方可晋升。
干部管理指南一 # 备干部的管理 （垣瞄

（三）储备干部日常管理

1. 各级人力资源部门应按照干部管理权限定期地与储备干部进行座谈，了解储 备干

部的思想动态、学习情况等。

2. 各级人力资源部门应及时对储备干部的能力信息进行维护，包括：能力评估 的记

录、奖惩情况、绩效等级、储备培养情况等。

3. 在年度考评结束后应及时帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成 长。
干部管理指南一 # 备干部的管理 （垣瞄
（三）储备干部日常管理

4. 储备干部实行动态管理。按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例 o 当出现以下
情况应取消其储备资格：
4.1 在储备培养期间，所有考核中首次不合格，学员可以申请一次补考。若补考仍不合格者 取消储备资
格；
4. 2 未获得相应资格的储备人员若在储备期间，半年或年度绩效考核结果为 4 或 5 的，取消储 备资格；
4. 3 已获得相应资格的储备人员在储备期间，若复核结果为“未达标”，取消其储备资格；
4. 4 在储备期间，工作出现重大失职或严重违反公司的相关制度，由所属人力资源部以书面 方式报人
力资源本部审核后取消其储备资格；
4. 5 储备干部连续经过两次认证，仍未获得认证资格的取消其储备资格；（包括因经验与资

历或业绩未符合条件而未有机会参加认证的）
4. 6 所有储备干部坚持“品德一票否决制”的原则，在储备期间出现品德、价值观问题，取 消其储备
资格；
4. 7 对储备选拔时，自己做出承诺的服从调配区域，如果储备人员出现两次不服从组织安排 的，取消
其储备资格。 jJS
干部管理指南一管理职务晋升 （垣瞄

1. 管理职务晋升的基本条件

1. 1. 1 符合顺丰的核心价值观的要求，核心价值观评估单项平均分不能超过 3 分；

1. 1. 2 对公司已要求做管理任职资格认证的，必须是获得了相应职位的管理任职资 格认

证；
1.1. 3 晋升前最近一个考核周期（最短是半年）绩效等级为绿灯或黄绿灯；

1. 1.4 依据所晋升职位的核心能力标准，拟晋升人核心能力的平均分（自评分不计 算在

内）不能大于 3 分；
1.1.5 依据所晋升职位的专业能力标准，拟晋升人专业能力的平均分（自评分不计 算在

内）不能大于 3 分。
干部管理指南一管理职务晋升 （垣瞄

2. 如有以下情况，不予晋升 :

2. 1 如发现在工作中贪污、受贿、弄虚作假、徇私舞弊、拉帮结派、滥用职权的行为，一经 查实，不予

晋升；

2. 2 按照《奖励与处罚管理规定》，晋升前一年累计行政扣分 5 分（含）以上者或一次行政 扣分 3 分

（含）以上者，不予晋升；

2. 3 现任管理人员晋升后无合格人选继任者，不予晋升；

2. 4 现任管理人员因为不符合职位要求被降职，半年内不予晋升；

2. 5 正处于现职位见习期内者，不予晋升上一级职位。
干部管理指南一管理职务晋升 （垣瞄

3. 其他特殊情况说明 :

3. 1 晋升为区总的要求

3. 1. 1 外聘储备区总，只能向地区副总经理晋升；

3. 1.2 内选储备区总，必须在职能本部任职总监（含副职）或部门（处室）负责人至少半年，

方可任职地区副总经理或 C 、 D 、 E 类地区总经理；

3. 1. 3 分部经理晋升为高级经理的要求

3. 1. 3. 1 只有现任 A/B/C 类分部经理方可晋升为高级经理 .

干部管理指南一管理职务晋升 （垣瞄
4. 管理职务晋升与评估流程

4. 1 晋升提名

4. 1.1 当属于编制内的职位出现空缺时，可由相应的人力资源部门或者空缺职位的直接上 级进行晋

升提名；

4. 1. 2 如空缺职位公司已要求做干部储备，晋升提名只考虑获得相应职位储备资格人员； 对公司已

要求做资格认证的，还需是已获得相应资格认证的人员。
干部管理指南一管理职务晋升 （垣瞄
4. 管理职务晋升与评估流程

4. 2 360 度评估

4.2.1 360 度评估是指由上级、下属、同级、本人多角度全方位对拟晋升人能力或价值观进行的 一种评估；

4.2.2 对于已开展管理任职资格认证的职位且被提名人已获得了相应职位的任职资格，可只评 估价值观；如果

该职位还未开展任职资格认证，评估的内容包含核心能力、专业能力和价值观； 4.2.3 内部晋升为高级经理、

总经理（总监）职务必须进行 360 度评估，内部晋升为经理、主管 职务晋升可进行 360 度评估，也可只由直接

上级进行评估；
干部管理指南一管理职务晋升 （垣瞄
4. 管理职务晋升与评估流程

4. 2. 4 360 度评估问卷的回收数量原则上不得少于 6 份；
4.2.5 360 度评估须采用匿名的形式进行操作；
4.2.6 如果任职资格认证评估时间与晋升的时间不超过 6 个月，此环节可省略。
4.2.7 360 度评估实施者具体如下：

区分 360 度评估实施者

总监 / 总经理级、职能本部
高级经理级
组织发展处

经营本部高级经理级

地区高级经理级 经营本部人力资源部
 干部管理指南一管理职务晋升

4. 管理职务晋升与评估流程 S
会议纪要模
板

Z4^3 晋升评估会议
'4. 3. 1 经理（含）以上职务晋升须召开晋升评估会议；
4. 3.2 会议内容与结果

4. 3. 2. 1 讨论拟晋升人能力情况、与团队的匹配性，对拟晋升人进行总体评价；如果拟晋升人已 取得资格认
证，则只需重点讨论其与团队的匹配性 .
4. 3. 2. 2 会议讨论后形成拟晋升人是否晋升的决议以及会议对其的总体晋升评语。
4. 3. 3 会议参加者及职责
4.3.3.1 晋升评估会议的参加者一般应为拟晋升职位的直接上级、间接上级、相关职能部门负责
人、人力资源部门负责人。如：
------- 晋升为总经理（总监）层级的晋升评估会议参加者为：公司人力资源发展委员会相关成
员；

------- 晋升为地区高级经理的晋升评估会议参加者为：区总、地区人力资源负责人、经营本部
对应职能部门负责人、经营本部人力资源负责人、经营本部负责人；（经营本部管理人员 情况有
选择性的参加地区晋升评估会议）
 干部管理指南一管理职务晋升

4. 管理职务晋升与评估流程 9
晋升会示模板

‘‘ 4.4. 1 对于职能本部、经营本部拟晋升的高级经理（含）以上人员及地区拟晋升的所有人员，
在通过“晋升评估会议”评估后，均需要进行公示。

4.4. 1. 1 对于拟晋升为总经理（总监）的人员，由人力资源本部在全网进行公示。
4. 4. 1.2 对于职能本部拟晋升为高级经理的人员，由用人部门提交 KOA 流程在全网进行公示。
4.4. 1. 3 对于经营本部拟晋升为高级经理的人员，由经营本部人力资源部门提交 KOA 流程在全网 进行公示。
4. 4. 1.4 对于地区拟晋升为经理级（含）以上人员，由地区人力资源部提交经营本部 KOA 流程在 本经营本
部内进行公示。

4. 4. 1. 5 对于地区拟晋升为经理级以下人员，由地区人力资源部提交地区 KOA 流程并在本地区内 进行公

示。

4.4. 1.6 如果拟晋升人最近是在地区任职，该地区还需将其晋升公示进行打印并在相关分点部 \ 予以张贴公

示。
 干部管理指南一管理职务晋升

4. 管理职务晋升与评估流程

NO 分类 公示范围 提交人 流程节点

1 总经理 / 总监级 全网络 干部管理组 提交人 - 组织发展总监 - 人力资源本部负责人

2 全网络 用人部门 提交人 - 干部管理高级经理 - 组织发展总监

职能本部高级经 理
一

经营本部人 力资 提交人 - 经营本部人力资源负责人 - 干部管理高 级经理 -

3 经营本部高级经 理 全网络
源 组织发展总监

地区经理级、高 级经 所属经营 本部 提交人 - 地区人力资源负责人 - 经营本部人力资 源负责

4 地区 HR
理级 内 人

5 地区经理级以下 本地区 地区 HR 提交人 - 地区 HR 高级经理

9
干部管理指南一管理职务晋升 （垣瞄
4. 管理职务晋升与评估流程

4. 4.2 晋升公示期：公示期不得少于五个完整工作日。
4.4. 3 反馈渠道：晋升公示中反馈渠道不得少于 2 条，具体如下表 :

区分 反備渠道

总监 / 总经理级、职能本部高级
经理级
组织发展处、审计监察委员会

经营本部高级经理级
地区高级经理 / 经理级

经营本部人力资源部、组织发展处、审计监察 委员会

地区经理级以下管理人员
地区人力资源部、经营本部人力资源部、组织 发展

处、审计监察委员会
干部管理指南一管理职务晋升

4. 管理职务晋升与评估流程

4. 4. 4 晋升公示结果的处理

4.4.4. 1 有下列情况之一的，公示后应及时予以任用：公示中无意见反映的；有反 映意见但

经查不实或虽查实但非原则性问题不影响任职的。

4. 4.4.2 有下列情况之一的，应提交相关会议复议并做出决定：公示中反映有重大 问题，又

一时难以查淸，需暂缓实施任用，待问题查清后，视具体情况作相应处理的 ；公示中反映问题严

重，经查属实的除取消原任用方案外，还要视情节轻重分别依据 有关制度和规定予以处理。

4. 4. 4. 3 公司不接受任何匿名的公示反馈，接受反馈的机构和个人须为反馈信息的

员工保密。
干部管理指南一管理职务晋升

4. 管理职务晋升与评估流程

4. 5 晋升审批

4.5. 1 如晋升公示无异议或无须晋升公示，分别由以下部门提交 KOA 相应晋升审批流程。

4. 5. 1. 1 对于总经理（总监），由人力资源本部组织发展处提交。

4.5. 1.2 对于职能本部的其他干部，由用人部门提交。

4. 5. 1. 3 对于经营本部的其他干部，由经营本部人力资源部门提交。

4. 5. 1. 4 对于地区的其他干部，由地区人力资源部提交。
干部管理指南一管理职务晋升

4. 管理职务晋升与评估流程

4. 6 上岗培训

4.6. 1 管理人员晋升审批通过后，需由晋升职位的直接上级安排进行上岗培训；

4. 6.2 上岗培训时间一般为 3-7 天，培训内容为：角色定位、管理实务；新岗位所在部 门的目标

及工作规划，部门的现状，本部 / 本地区 / 部门的各人员分工与职责等。

4.7 晋升任命

4. 7. 1 经营本部、地区高级经理级（含）以上管理人员和职能本部全部管理人员由人力 资源本部

统一发布任命公告，经营本部及地区经理级管理人员由经营本部人力资源部 发布任命公告，地区基

层管理人员由地区人力资源部发布任命公告。

4.7.2 在任命职务时，所有属于晋升的人员均先任命为见习职务，一般见习期定为三个 月 .
干部管理指南一干部外聘管理 （垣瞄

1. 招聘标准

管理层级 基本条件 其他要求

•1 、大专及以上学历 • 亲属回避原则： 参照
高层管理人员 • 2 、 8 年以上相关工作经验，其中至少 2 年 同等 《员工手册》 相关规定
（含储备） 职位的工作经验 执行。

• 1 、大专及以上学历
中层管理人员 • 2 、 5 年以上相关工作经验，其中至少 2 年 部门
（含储备） 管理工作经验

• 1 、大专及以上学历
基层管理人员 （含 • 2 、 3 年以上相关工作经验，其中至少 1 年 的团
储备） 队管理工作经验
干部管理指南一干部外聘管理 （垣瞄
特殊说明 :

2. 3. 1 人才素质测评：

所有管理类职位必须采用专业测评工具对应聘人员进行人才素质测评。员工事务处负责人才 素质测评工具

收集、研究和推广并培训测评工具操作人员；

2. 3.2 背景调查：

所有管理类职位均须进行背景调查，实施细则请依据《招聘管理规定》中的原则执行；

招聘实施部门需完成背景调查相关表格。

2. 3. 3 招聘需求申请通过后，方可实施招聘。录用审批时，须注明 KOA 招聘需求申请编号。

2. 3.4 根据新的《管理类核心素质模型》，调整管理类录用审批相关表格，详见附表。

a
中鎚
両
高层
干部管理指南一干部外聘管理 （垣瞄
3 其他说明

3.1 人事任命

外聘干部入职后即可任命，见习期最短为 3 个月，试用期转正通过后方可办理见习转 正手续。

3.2 价值观评估

对于总经理 / 总监级外聘高管入职满三个月后均需进行核心价值观评估，具体由人资

本部组织发展处发起调查、实施。外聘高级经理、经理、主管级干部可参照执行。
干部管理指南一在职干部管理

（一）见习转正

1 . 转正条件
管理人员见习期转正均需符合以下两个条件方可转正。

1.1 需储备培养合格。具体包括以下三种情况：
1.1.1 经过内部储备选拔获得储备资格的人员晋升；
1. 1. 2 外聘的储备干部晋升；（入职后，由培训部门制定储备培养方案）
1. 1. 3 未经储备直接晋升；
（对于公司未开展储备的干部，若出现此类人员的晋升，见习任命之后，需由培训部门制定

培养方案进行培养，视同储备培养）；

1.2 经直接上级评估，评估结果为可以转正的。
见习期满，须由直接上级使用相应《见习期转正评估表》进行评估。
干部管理指南一在职干部管理（见习转正） （垣瞄
〈管理人员见习期转正流程〉

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002. 转正提醒

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003. 提交总靖

««4. 转正评估 006 . 延 见习转 1 疏程说明

007.
职位 <-N2~< N1—►
长
调整
见习期

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、筆彩 JS7YX® 005. 提交 KOA 流程 a

见习期转 iE 评估表
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008. 人事任命
 干部管理指南一在职干部管理

（二）降职

1. 定义：干部降职是指对工作能力较弱或者其他原因，不适宜担任现职的干部，予以降低职务使用。

2. 干部具有下列情况之一的，按干部管理权限予以降职：

2. 1 在任职资格认证中，认证结果为“未达标”的，又不接受其他安排或不宜转任同级其他职务的 ;

2. 2 在干部交流轮岗、调整中拒不服从组织决定的；

2. 3 经审计监察委员会审计，确定在任职期间存在明显渎职行为的；

2. 4 本人要求降职，其理由充分的；

2. 5 出现公司认为应釆取降职处理的其他情况。
干部管理指南一在职干部管理

（二）降职

3. 降职的流程

被降职干部同等级人力资源部门或直接领导与上级相关部门进行电话沟通，意见一 致后应与被降

职人员进行面谈沟通，之后并提交 KOA 相应降职审批流程。

4. 其他相关说明

4. 1 降职使用的干部，原则上其待遇按照新任职务的标准执行；

4. 2 降职的干部，在新的岗位工作半年以上，实绩突出，符合晋升条件的，可以考虑
重新晋升，具体操作按照晋升流程进行。
干部管理指南一干部离职（任）管理

七、干部离职（任）管理

（一） 离职面谈

1. 因辞职、辞退、合同到期不续约等原因离职的干部，应进行离职面谈。高管层级干部由人 资本部负责

人进行面谈；

2. 其他层级干部，可参照《 HR-ER-C-007 2.0 员工离职管理规定》 3. 3 条款进行操作。

（二） 离任审计

地区总经理、采购总监、财务高管等涉及到公司资金、财产安全的部门干部必须经审计监察
委员会完成离任审计后才能办理离任手续。
干部管理指南一干部离职（任）管理 （金）譯駿

七、干部离职（任）管理
（三）地区总经理离任交接

为了保证地区总经理在离任后其接任人能够尽快了解地区的实际情况，从而更好更快地开展

工作，并保证地区工作目标、发展思路、重点工作的连续性，地区总经理在离任前，均需按照

《地区总经理离任交接扌艮告（样板）》书写离任交接扌艮告，具体事项如下：

1. 离任交接艮告的内容应实事求是、客观公正，力求全面完整；

2. 离任交接报告需打印成书面材料，并由交接人、接任人双方亲笔签字；

3. 在双方签字后，书面材料请以内部件寄往所属经营本部负责人；

4. 由经营本部负责人评价并签字后，书面材料请以内部件寄往人力资源本部组织发展处干 部管理高级经

理；

5. 电子档的离任交接报告请经营本部负责人以邮件的形式发给送人力资源本部组织发展处
（ zzFzik'-express, com ） , 并抄送给人资本部负责人和集团总裁。

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离嵌接报告
附则 （亟 1

一、 本管理办法自下发之日起执行。 ((IIR-B-302 1.0 干部管理流程》、 ((IIR-GB-C-002 3. 0 储 备

干部管理制度》、《 IIR-GB-C-003 1. 0 储备干部选拔工作指引》、《 HR-C-303 1. 0 管理职务 晋升与

评估制度》、《 HR-GB-C-005 1.0 管理人员见习转正制度》同时废止。

二、 本管理办法由人力资源本部组织发展处负责解释，凡与本管理办法不符的，均以本管理办
法为准。
需要协助事项及后续工作 （垣瞄

1 、 各级人力资源部门对本组织的各级管理者进行培训。培训记录表以内部 件

的形式报备组织发展处存档。组织发展处将电话抽查培训实施情况。 时间要

求： 10 月 25 日前

2 、 对经营本部和地区的干部管理接口人将在 10 月份进行 E-learning 考试。 对

于不合格者给予一次补考机会，若再次不合格建议地区更换人员。
3 、预计在 2010 年上半年，人资本部将开展干部管理制度的执行审计工作。
The End
Thank You