Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

Sadraj:

Uvod.........................................................................................2
1. Funkcije menadmenta........................................................3
2. Kontrolisanje kao funkcija menadmenta...........................4
3. Vrste kontrole i stilovi kontolisanja....................................4
3.1.
Prethodna, tekua i naknadna kontorl............5
3.2.

Stilovi kontolisanja.........................................................5

4. Proces kontrolisanja..........................................................6
4.1.
Utvrivanje standarda...................................................6
4.2.
Merenje..........................................................................7
4.3. Poredjenje..........................................................................7
4.4. Preduzimanje korektivne akcije..........................................7

5. Principi kontrolisanja......................................................8
5.1.Pravila kontrolisanja................................................................8
6. Kontorlisanje i ljudski faktor.,,,.9

Zakljuak ............................................................................11

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

Uvod:

Kontoslisanje se moe definisati kao proces posmatranja i uporeivanja ostvarenih rezultata sa

oekivanjima baziranim na precizno utvrenim ciljevima, kao i preduzimanje aktivnosti kojima
e se eventualna odstupanja od plana otkloniti ili smanjiti.

Potreba za kontrolom i ocenom obavljanja aktivnosti, namee se kao neophodnost u svim

organizacijama koje poseduju ograniene resurse sa kojima moraju postii odreene ciljeve. U
tom smislu, kontrola je podjednako vana u najkompetitivnijim trinim kompanijama,
dobrotvornim neprofitnim organizacijama, sportskim klubovima, kao i u upravljanju porodinim
budetom.

lako predstavlja jednu od stratekih upravljakih funkcija, kontrola je meu menaderima dugo
zanemarivana na raun drugih, kreativnijih i zanimljivijih menaderskih aktivnosti, i najee je
smatrana "nunim zlom". Takav pristup procesu kontrole, koji se ogleda u njenom odsustvu,
nedovoljnom prisustvu ili neadekvatnim postupcima, neizbeno rezultira neodgovarajuim i
neeljenim efektima, koji se ne mogu ispraviti, ili pak iziskuju nepotrebne i nove trokove.
Savremeni menadment na kontrolu gleda kao na pozitivnu aktivnost bez koje upravljanje nije
mogue, niti moe biti uspeno.

Kontrola je menaderska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljanje

razliitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju uinci i preduzmu korekcije,
ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrene normative ili
standarde poslovanja i razvoja organizacije.

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

1. Funkcije menadmenta

Menadment kao nauna disciplina je poceo da seizucava 1911. godine,a kod nas tek 1990.g odine. Pod
menadmentom se najee podrazumeva skup znanja o upravljnju preduzeem kao organizacionim
sisetmom. Menadment je proces odluivanja o ciljevima organizacionog sistema i naina
njegovog ostvarenja.
Menadment je proces rada sa ljudima uz ukljuivanjeostalih organizacionih resursa. Meri
Parker Fole je dala definiciju menadmenta koja glasi: Menadmen je vetina obavljanja posla
prekodrugih ljudi.U preduzeu poslove delimo na menaderske i nemenaderske.

Osnovne funkcije menadmenta su:

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

1.Planiranje
2.Organizovanje
3.Kadrovska politika
4.Voenje ili rukovoenje
5.Kontrola

Slika 1. Interakcija izmeu menaderskih poslova. Sve navedene funkcije obavlja samo jedan
subjekat prekodrugih ljudi, a to je menader. Efikasnost se odnosi na izvlaenje maksimuma
uzminimalna ulaganja tj.obavljanja posla na pravi nain, za razliku od efektivnosti koja je
usmerena na krajnji ishod ili na postizanje organizacijskih ciljeva.

2. Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

U praksi, kontrola je de facto funkcija svakog menadera:
Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

od supervizora tj. menadera prve linije (first-line managers), koji su kratkorono

orijentisani na konkretne zadatke,

preko menadera srednjeg nivoa (middle managers), koji su orijentisani na funkcionalne i

divizione ciljeve,

do "top" menadmenta koji je orijentisan na globalne korporativne ciljeve.

Opta karakteristika procesa organizacijske kontrole u celini ili njenih vie specifinih vrsta
(proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one obuhvataju tri
faze:
1. merenje uinka,
2. kompariranje izmerenog uinka s utvrenim standardom (plan, norma),
3. preduzimanje korektivnih akcija.

3. Vrste kontrole i stilovi kontolisanja

Po naem miljenju, posebnu panju zasluuju sledee podele kontrole:
prema nivou menadera koji vre kontrolu na:
strategijsku kontrolu,
taktiku kontrolu i
operativnu kontrolu;
prema vrsti resursa kontrola se deli na:
o

finansijsku kontrolu, (interna i eksterna)

kontrolu ljudskih resursa,

kontrolu sredstava za rad,
kontrolu materijala,
kontrolu podataka, odnosno informacija,

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga.
o

prema vremenu obavljanja, kontrola se deli na:

prethodnu,
tekuu i
naknadnu kontrolu.

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

3.1.

Prethodna, tekua i naknadna kontorla

Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha prevencija nastanka

devijacija. To je i razlog da se ova kontrola neretko naziva preventivna ili preliminarna kontrola.
Prethodna kontrola se primenjuje:
1. za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, finansija, informacija i
ljudskih resursa
2. za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje e se koristiti za nabavku inputa,
transformaciju inputa u autput i distribuciju autputa.
3. za kontrolisanje uslova rada.
Tekua kontrola (concurent control), koja se neretko naziva i kontrola procesa, jeste kontrola
koja se vri u vreme kada se odvijaju procesi, odnosno stvaraju rezultati. Svrha tekue kontrole
je blagovremeno uoavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje u cilju dovoenja stvarnih
performansi u sklad sa predvienim standardima.
Tekua kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (materijala, sredstava za
rad, finansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehnolokih procesa
Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je fokusirana na
kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control). Ova kontrola se obavlja
nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifikovanja potrebe za preduzimanjem
korektivnih akcija i sprovoenje relevantne (re)akcije - korektivne akcije usmerene na dovoenje
stvarnih performansi rezultata na standardima predvieni nivo (zato se ova kontrola relativno
esto naziva i korektivna kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - feedback
control).

3.2.

Stilovi kontolisanja

Najvei broj autora promovie tezu da menaderi koriste sledee stilove kontrolisanja:
1. Trini stil kontrolisanja - Trini stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na
strategiji kontrolisanja koja u sebi sadri performanse koje promoviu utvrivanje
standarda za kontrolisanje na osnovu trinih zahteva.

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

2. Birokratski stil kontrolisanja - Re je o tome da menaderi, svaki u skladu sa
svojim poloajem i ulogom, kontroliu primenu trajnih odluka -odluka koje se
odnose na repetitivne situacije.
3. Kontrolisanje putem klana - Kontrolisanje putem klana je menaderski stil
kontrolisanja koji je zasnovan na uvaavanju socijalnih potreba lanova grupe
koja se kontrolie.

4. Proces kontrolisanja
1.
2.
3.
4.

Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka:

utvrivanje standarda,
merenje,
poreenje i
preduzimanje korektivne akcije.

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

5.3.

Utvrivanje standarda

Teorija preporuuje korienje raznovrsnih standarda. Meutim, u praksi se najee koriste

sledei pokazatelji:
1. pokazatelji izraeni u fizikim jedinicama,
2. pokazatelji izraeni u trokovima,
3. kapitalni pokazatelji,
4. pokazatelji izraeni u prihodima,
5. programski pokazatelji,
6. nematerijalni pokazatelji,
7. ciljevi kao pokazatelji i
8. strategijski planovi kao merne take za kontrolu strategi

5.4.

Merenje

Svrha merenja jeste utvrivanje samo onih performansi realnih procesa i rezultata koji su
kompatibilni sa pokazateljima koji su sadrani u standardima, odrednicama koje su definisane u
prethodnom koraku procesa kontrolisanja.

merenje performansi procesa mora biti kontinuelno.

Marko Raki

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

merenje performansi rezultata mora biti u skladu sa unapred definisanim programom

odnosno planom

merenje mora biti vreno u skladu sa odreenim standardima merenja, odnosno

primenom standardnih postupaka merenja.

sa programom, planom i postupcima merenja trebaju biti blagovremeno upoznati

organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci ije ponaanje i rezultati predstavljaju
predmet merenja.

5.5.

Poredjenje

Poreenje stvarnih performansi sa standardima je trei korak procesa kontrolisanja. Svrha ovog
postupka je sticanju spoznaje da li i u kojoj su meri stvarni procesi i rezultati u skladu sa
planiranim odnosno standardima.
Rezultati poreenja mogu biti dvojaki:

da se doe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim, odnosno da su u

skladu sa definisanim standardima i

da se doe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od planiranih, odnosno

standardima definisanim.

5.6.

Preduzimanje korektivne akcije

Preduzimanje korektivne akcije je etvrti korak procesa kontrolisanja.

Pod preduzimanjem korektivne akcije podrazumeva se aktivnost menadera koja, po prirodi
stvari, sledi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je doao u prethodnom koraku:
poreenju stvarnih performansi sa relevantnim standardima.
Menaderima stoje na raspolaganju sledee varijante ponaanja:

ne preduzimati korektivnu akciju.

preduzeti korektivnu akciju.

Marko Raki

10

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

preduzeti akciju kojoj je svrha korigovanje standarda.

6. Principi kontrolisanja
Kada je re o principima kontrolisanja, posebnu panju zasluuju sledei principi:
1) princip strategijskih taaka kontrole,
2) princip povratne veze,
3) princip fleksibilnosti kontrole,
4) princip organizacione prikladnosti,
5) princip samokontrole,
6) princip direktne kontrole i
7) princip humanosti kontrole.

5.1. Pravila kontrolisanja

S obzirom da je kontrolisanje veoma sloen i odgovoran proces, potrebno je definisati

(normativno regulisati) brojna pravila.
Pri tome posebna panja treba biti posveena sledeem:
1. Zahtevi kontrole moraju biti specificirani merljivim pokazateljima.

Marko Raki

11

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

2. Uz svaki zahtev kontrole treba dati i veliine doputenih odstupanja.
3. Za svaki zahtev kontrole treba unapred odrediti ta e se, kada i kako proveravati.
4. Posebno treba odrediti ta i kako e sam izvrilac proveravati (jer, samokontrola ima
najvei preventivni efekat).
5. Zahtevi kontrole moraju biti unapred poznati izvriocu kontrolisanog posla.

Uspenost kontrole se zasniva na:

Spreavanju propusta i greakana samom poetku nastajanja, kada je to i najlake uiniti,

da ih ne bi kasnije ispravljali.

Pomaganju operativnom osoblju da unapredi kvalitet, kada za tim ima potreba.

Sprovoenju programa u skladu sa planiranim.

Menjanju organizacionih ili radnih postupaka kada je to potrebno, radi postizanja

utvrenih ciljeva.

Treba tano utvrditi standarde i mere za utvrivanje ta je ispravno, a ta ide mimo

predvienih okvira aktivnosti.

Treba shvatiti da se procesom kontrole mogu postii razni ciljevi kompanije, a ne samo
kontrolisanje ljudi, tehnologije i finansija.

U procesu kontrole trba sakupiti to vie informacija i blagovremeno ih iskoristiti.

Menaderi moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u
organizaciji. Svaki lan organizacije mora znati ta se kontrolie i na koji nain se
kontrola vri.

Marko Raki

12

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

6. Kontorlisanje i ljudski faktor

Kontrolni sistemi ne mogu sami reiti sve probleme, i imaju smisla samo ukoliko podstiu
menadere i druge zaposlene na eljeno ponaanje, odnosno na preduzimanje korektivnih akcija.
injenica da ljudi u principu ne vole kontrolu za menadere predstavlja problem sa kojim se
treba suoiti, i od ijeg reenja u mnogo emu zavisi uspenost itavog procesa kontrole. Pored
svih nastojanja da se sa zaposlenima postupci usaglase i automatizuju, pretpostavljeni mora uvek
imati otvorene oi i ui.

Posebno mora obratiti panju da zaposleni ispunjavaju standarde u tri podruja :

-

prisustvo na poslu,
brzina i briga za uspeno izvoenje operacija,
kvalitet odnosa sa drugim ljudima (unutar firme, kao i sa kupcima i dobavljaima).

Moe se rei da postoje tri vrste reakcije zaposlenih na pojavu kontrolnog signala:

pozitivna ljudska reakcija - kada pojedinac kome se ukae na problem ili ansu,
reaguje izuzetnim linim angamanom u postizanju eljenog rezultata.
pasivna ljudska reakcija - kada pojedinac na upozorenje reaguje preko volje, samo
onoliko koliko je potrebno da bi se izbegao neki vei poremeaj u radu sistema, ili
neki vei gubitak.
negativna ljudska reakcija - kada se pojedinac odupire i izbegava da bilo ta
preduzme, kada nastoji da zataka ili prikrije rezultate kontrole, ili pak za
probleme okrivi druge.

Svi ovi sluajevi su rezultat razliitog odnosa pojedinca nad kojim se vri kontrola prema
ciljevima sistema. Pozitivna reakcija bie mnogo ea u sluajevima kada ti ciljevi za pojedinca
imaju smisla, i kada ih on prihvata kao svoje. Kako je interes menadera da njegovi ljudi
Marko Raki

13

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

pozitivno reaguju na kontrolne signale, njegov je zadatak da za to pronae naine i motivie
zaposlene da reaguju pozitivno.

Evo nekoliko naina:

Omoguite zaposlenima aktivno uee u dizajniranju procesa kontrole. jer zaposleni u primeni
kontrole aktivno uestvuju samo ako su im stvari jasne i razumljive!
Istaknite znaaj kontrole za zaposlene. jer preko objektivnih i merljivih standarda zaposleni
prate svoje uspehe, znanje, ocene i karijeru. Postojanje standarda smanjuje potrebu da se ef
"uplie" u posao svojih podreenih, i esto omoguava da ljudi sami izaberu nain na koji e
posao obaviti - pod uslovom da konani rezultat bude u skladu sa standardom.
Izbegavajte standarde koji su arbitrarni (neprecizni), jer podreenima su prihvatljiviji standardi
zasnovani na prethodnim iskustvima ili analizama, koji su potvreni u praksi kao mogui i
dostini.
Umesto kazne pokuajte da eliminiete uzrok ne ispunjenja standarda, tako to ete zaposlenom
pomoi da uz dodatna razjanjenja, analize ili obuku postigne standard.
Koristite vie "argarepu", ali ne zaboravite da na raspolaganju imate i "tap"! Menader moe
svoje podreene motivisati nagradama ili kaznama. Za veinu ljudi, nagrade predstavljaju
snaan motiv. Ima meutim i onih, na ije poboljanje utiu iskljuivo kazne. Iako se generalno,
kao metod preporuuje nagraivanje, nekada je u cilju postizanja standarda potrebno primeniti i
kazne. U tom sluaju, treba unapred precizirati ta e biti kazna za one koji ne zadovolje.
Takoe, obema grupama zaposlenih, bilo da ih motiviu nagrade ili kazne, potrebno je do
detalja razjasniti ta znai biti iznad standarda, a ta znai biti ispod standarda.
Izbacite
kazne
i
premije
koje
niste
u
stanju
da
primenite!
Prethodno sa svojim pretpostavljenim "izotrite" kriterijume, i budite sigurni da e vas on
podrati. Sa podreenima je najbolje stvari precizirati u svakom pojedinanom sluaju usaglasiti
ih i potom baciti na papir.
Za sve one koji obavljaju isti posao, standardi treba da budu isti, tj. sistem nagrada ili kazni za
sve treba da vai pod istim uslovima.
Konani cilj samokontrola. Sa podizanjem korporativne kulture na vii stepen, kod zaposlenih
se razvijaju samodokazivanje i samokontrola. U takvom ambijentu, zadatak menadera se
sastoji u preciziranju normi, standarda i planova, sve ostalo je preputeno zaposlenima. Dovesti
sebe (prvenstveno), a zatim i svoje podreene u takvo stanje je proces koji zahteva vreme i
znanje. U mnogim timovima, ovaj princip je ostvaren. Odgovornost za njegovo postojanje ili
nepostojanje je uvek na strani menadera.

Marko Raki

14

Kontrolisanje kao funkcija menadmenta

Zakljuak

Kontrola kao funkcija menadmenta predstavlja proces praenja aktivnosti da bi se osiguralo

da su one izvrene kao to je planirano i ispravljenje bilo kojih znaajnijih devijacija. - Robbins,
S.P., Coulter, M.
Danas je cena uspeha vena budnost. - George Kales
Kontrolna funkcija, utemeljena na uporeenju eljenih, unapred utvrenih ciljeva sa onim to je
postignuto, predstavlja sredstvo smislenog i efikasnog ostvarenja bilo kakvog rezultata.
Posmatrano iz ugla modernog menadera, merenje, uporeenja, analize i izvetaji nisu cilj
kontrolnih aktivnosti, ve su u funkciji ostvarenje uticaja na promenu ponaanja ljudi. Kontrola
koja je samoj sebi svrha, esto moe izazvati neeljene posledice, ili kako kae jedan aforizam
"Kontrola je kao otrov. U malim koliinama lei, a u velikim ubija",

Marko Raki

15