Poglavlje 12: Moderne organizacije

Nekada davno, svi smo se raali u

sopstvenom domu. Zene su se, praktino,
poraale
tamo gde su ivele, a ljudi su pridavali
mnogo panje mestu gde su roeni - naselju,
selu, kui, sobi, itd. Poroaj se obino
odvijao
u glavnoj, zajednikoj sobi u kui
porodilje.
Cim bi se pojavili prvi znaci da je beba na
putu, susetke bi dolazile da pomognu
porodilji. Poroaj se obino odvijao ispred
ognjita, pogotovo u jesenje i zimsko doba.
Donela bi se slama i prostrla na pod, manjevie
na isti nain kao kad se u tali raalo tele.
Porodilje nisu dobijale nikakvu pomo,
osim
od
svoje
najblie
zajednice.
Vekovima
je ideja da se potrai pomo izvan
zajednice
bila strana nainu razmiljanja ena sa
sela.
Zene koje pomau jedna drugoj i uzajamna pomo, izrazi su na koje stalno
nailazimo u crkvenim i optinskim spisima u
kojima su se beleili sluajevi roenja u
osamnaestom i poetkom devetnaestog
veka. Glavna figura bila je babica, ena koja
je
imala iskustva u pomaganju pri poroaju.
Babicu su nekad zvali dobra majka:
znala

Sve manje ljudi osea emotivnu vezanost

za
svoje mesto roenja. A i zato bi? To
mesto
je u dananje doba velika, bezlina

bolnica.
Nakon vekova postojanja, babice su sada,
iii
potpuno nestaie iii pri poroaju igraju sporednu ulogu. Proces raanja sada je u
rukama profesionaiaca koji rade u bolnici.

Ogranizacije i modemi ivot

Modema boinica predstavlja dobar primer
organizacije. Organizacija je iroko grupisanje Jjudi na osnovu bezlinih kriterijuma
radi ostvarenja odreenih ciijeva; u
sluaju
boinice, ti ciijevi su leenje i pruanje
ostaiih medicinskih usluga.
U dananje vreme bolnice imaju mnogo vaniju uiogu u naem ivotu nego ranije.
Osim
to u njima doiazimo na svet, tamo se i
ieimo
u toku svog ivota, a esto u njima i
umiremo.
ak i pre nego to se rodimo, nae majke,
verovatno i oevi, u bolnicama pohadaju
kurseve o pravilnom odravanju trudnoe i ponaanju na poroaju; majke odlaze na
redovne
iekarske kontrole tokom trudnoe. Svako
dete koje se danas rodi registrovano je od
strane
dravne organizacije koja sakuplja podatke

MODERNE ORGANIZACIJE 349

odvrnemo - kao i iz jo milion drugih slavina. Ali, gradski vodovod zavisi od drugih
organizacija, poput onih koje se bave projektovanjem i izgradnjom vodovodnih rezervoara, koje, opet zavise od... i tako u nedogled. Ovaj primer ilustrativan je za desetine drugih sluajeva, jer redovna isporuka
vode predstavlja samo jedan od naina na
koje zavisimo od organizacija.
Treba imati na umu da tokom gotovo cele ovekove istorije, pre nego to nivo organizacionog razvoja nije postao tako visok
kao danas, ljudi nisu mogli ni da pomiljaju
na pogodnosti na koje mi danas jedva obraamo panju. Na primer, u prolom veku u
Britaniji, postojalo je samo nekoliko kua
koje su imale ugraen vodovod i redovno
snabdevanje vodom, a voda koju su ostali
koristili bila je zagaena i predstavljala
uzrok mnogih bolesti i epidemija. Cak i da-

nas, u mnogim nerazvijenim delovima sveta

nema vodovoda, a voda koju ljudi donose sa
izvora ili bunara, esto sadri bakterije koje
izazivaju bolesti. U modernim drutvima
kvalitet vode za pie redovno se proverava,
to, opet, ukljuuje mnoge organizacije, ministarstva za zdravlje ili higijenske zavode.
Meutim, ogroman uticaj koji organizacije imaju na na ivot nije uvek pozitivan. One
esto preuzimaju mnoge stvari u svoje ruke i
stavljaju ih pod kontrolu slubenika ili
strunjaka na koje mi imamo malo uticaja.
Na primer, od nas se zahteva da inimo ono
to nam drava nalae - da plaamo porez,
potujemo zakon ili idemo u rat - ili emo biti kanjeni. Kao izvori drutvene moi, organizacije su u stanju da pojedinca podvrgnu
diktatu kojem se ne moe odupreti.
U ovom poglavlju razmotriemo uspon
modernih organizacija i posledice njihovog

350 MODERNE ORGANIZACIJE

razvoja po na ivot. Najpre emo analizira- ti
stavove Maksa Vebera i Miela Fukoa, jer su
ovi autori imali najvie uticaja na razmiljanje ostalih sociologa o organizacijama.
Zatim emo razmotriti neke od naina funkcionisanja organizacija - bez obzira da li je re
o poslovnim korporacijama, bolnicama,
kolama, dravnim slubama, fakultetima ili
zatvorima - kao i razlike koje postoje meu
razliitih tipovima organizacija. Posebno emo se pozabaviti velikim poslovnim organizacijama koje sve vie funkcioniu na globalnom planu. U zakljuku emo razmotriti u
kojoj su meri poslovne korporacije i druge
organizacije u modernim drutavima postale
podlone glavnim procesima promene.

Teorije organizacije
Maks Veber je prvi ponudio sistematsko tumaenje uspona modernih organizacija. On je
smatrao da organizacije predstavljaju na- in
koordiniranja aktivnosti ljudskih bia ili
proizvodnje dobara na stabilan nain kroz
prostor i vreme. Pri tom je naglasio da razvoj organizacija zavisi od kontrole nad informacijama, i istakao je znaajnu ulogu koju u ovom procesu imaju pisana pravila, odnosno arhiva u koju se pohranjuje memorija organizacije. Veber je smatrao da su organizacije uredene hijerarhije, a da se mo
koncentrie na njihovom vrhu. U ovom poglavlju, pokuaemo da utvrdimo da li je Veber bio u pravu. Ako jeste, onda to za nas
ima veliki znaaj, jer je Veber ustanovio da
izmeu modernih organizacija i demokrati- je
ne postoji samo povezanost, nego i sukob, za
koji je verovao da moe imati dalekose- ne
posledice po drutveni ivot.
Veberovo gledite o birokratiji
Prema Veberovom miljenju, sve velike organizacije imaju tendenciju da po svojoj
prirodi budu birokratske. Re ,,birokratija

skovao je izvesni gospodin Degurne 1745.

godine, dodavi na re biro", koja na francuskom znai i kancelarija i sro, grku
re ,,kratosw, ili vladavina. Birokratija je,
prema tome, vladavima inovnika. Taj
pojam prvo- bitno se odnosio na dravne
inovnike, ali se njegovo znaenje kasnije
proirilo, pa se sada odnosi na velike
organizacije uopte.
Od samog poetka, taj pojam je imao negativnu konotaciju. Degurne je sve veu
mo inovnika smatrao boleu koja se
zove bi- romanija". Francuski romanopisac
Onore de Balzak tvrdio je da je birokratija
dinovska mo kojom raspolau pigmeji".
Ovaj njegov stav aktuelan je i danas:
birokratija se esto povezuje sa preteranom
administrajom, neefikasnou i gubljenjem
vremena. Drugi autori, meutim, videli su
birokratiju u dru- gom svetlu - kao poeljni
obrazac precizne, paljive i delotvorne
aministracije. Prema njihovom miljenju,
birokratija je, u stvari, najefikasniji oblik
organizacije koji su Ijudi ikada stvorili, jer su
u njoj svi zaaci preci- zno propisani strogim
proceduralnim
pravilima.
Veberovo
shvatanje birokratije nalazi se negde
izmeu ova dva ekstrema.
U tradicionalnim civilizacijama, kako
smatra Veber, postojao je samo ogranien
broj birokratskih organizacija. Na primer,
birokratski inovnici u carskoj Kini bili su
zadueni za sveukupno funkcionisanje drave. Ali, birokratija je svoj puni procvat doivela tek u modernoj epohi. Veber je smatrao
da birokratija predsravlju sredinji deo racionalizacije drutva koji utie na sve aspekte
ivota, od nauke i obrazovanja, do dravne
uprave. Umesto da se oslanjaju na obiaje i
tradiciju, Ijudi u savremenim drurvima donose racionaine odluke usmerene ka ostvarenju jasno definisanog cilja. Za pozitivan
ishod bira se najbolji i najefikasniji put.
Preina Veberu, sirenje birokratije neizbeno je u modernim druivimu; birokratska
vlast predstavija jedini nain da se izade na

MODERNE ORGANIZACIJE 351

kim drutvenim sistemima. Kako su zadaci
postajali sve sloeniji, bilo je neophodno
razviti sistem kontrole i upravljanja od kojeg
bi
zavisilo
njihovo
uspeno
izvravanje. Birokratija je predstavljala
najracionalniji nain za zadovoljenje
takvih potreba. Me- utim, Veber je
smatrao da birokratija pati i od izvesnog
broja nedostataka koji, kao to emo
videti, znaajno utiu na moderni drutveni ivot. Da bi prouio poreklo i prirodu ekspanzije birokratskih organizacija,
Ve- ber je konstruisao idealni tip
birokratije. (,,Idealanw se ovde ne odnosi
na najpoeljni- ji, nego na ,,isti oblik
birokratske organi- zacije.) Ovo su odlike
tog tipa:
1 Postojanje jasno definisane hijerarhije
autoriteta Birokratija izgleda poput piramide, sa najviim auroriretom na samom
njenom vrhu. Posroji Ianac komandovanja
koji se protee od vrha nanie, ime je
omoguena koordinacija u onoenju odluka. Zadaci u okviru organizacije
dodelju- ju se kao slubene dunosd* 4,
rako da po- zicija blia vrhu piramide
omoguuje kon- trolu pozicije koja je u
hijerarhiji ispod nje.
2 Pisanitn
praviiima
odreuje
se

ponaanje
slubenika
na
svim
nivoima organizacije To ne znai da su
birokrarski zadaci iskljuivo rurinskog
karakrera. Sto je vii nivo segmenra u
organizaciji, ro je vei broj sluajeva
obuhvaen pravilima, a to zahreva
njihovo fieksibilnije rumaenje.
3 Slubenici rade puno radno vreme i
prima- ju platu Za svako radno mesto u
hijerarhi- ji, dobija se dehrusana i fiksna
plata. Od zaposlenih se oekuje da u
okviru organi- zacije grade svoju karijeru.
Unapredenje je mogue dobiti na osnovu
sposobnosri, rad- nog staa ili na osnovu
oba kriterijuma.

Dumosti

sluzbenika

organizaciji

5 Nijedan lan organizacije ne poseduje

ma- terijalna sredstva s kojima radi

Razvoj bi- rokratije, po Veberu, ima za
posledicu da radnici vie nemaju kontrolu
nad svojim sredstvima za proizvodnju. U
tradicionalnim
zajednicama,
poljoprivrednici i zana- tlije obino su
imali
kontrolu
nad
procesom
proizvodnje i bili su vlasnici orua za rad.
U birokratijama, slubenici nisu vla- snici
kancelarija u kojima rade, radnih stolova
za kojima sede, niti birotehnike opreme
koju koriste.
Veber je smatrao da to je neka organizacija
blia idealnom tipu birokratije, to e biti
uspenija u ispunjavanju ciljeva zbog kojih je
osnovana. On je, takoe, verovao da je birokratija tehniki superiornija" od ostalih
oblika organizacije. Cesto je povezivao birokratije sa usavrenim mainama; birokratija
maksimalno razvija vetinu, preciznost i brzinu obavljanja definisanih zadataka.
Nakon vie od osamdeset godina od njegove smrti, Veberova gledita o demokratiji i
dalje predstavljaju poetnu taku u veini
analiza organizacija. Generacije sociologa
koji se bave pitanjima organizacije, jo vode
raspravu u kojoj je meri Veber bio u pravu sa
svojim nadama i strahovima w u pogledu birokratije. Sada emo razmotriti nekoliko reakcija na odredene aspekte Veberove
teorije.

Blau: formalni i neformalni odnosi

u birokratijama
U Veberovoj anaiizi birokratije, najistaknutije mesto zauzimaju formalni odnosi u okviru organizacija, to jest odnosi meu ijudima
koji su regulisani propisima organizacije.
Veber se nije mnogo bavio neformainim vezama i meusobnim odnosima u okviru
manjih grupa koji mogu postojati u svim organizacijama, Meutim, u birokratijama,
neformalni nain obavljanja poslova esto
omoguuje fleksibilnost koju na drugi nain
nije mogue postii.

352 MODERNE ORGANIZACIJE

U svojoj klasinoj studiji, Piter Blau bavio se

taj nain mnogo uspenije reavala proble- me

prouavanjem neformalnih odnosa u okviru

jednog

formalne

dravnog

organa

nadlenog

za

kojima

se

suoavala.

procedure,

Razvijanjem

slubenicima

je

neomo-

utvrdivanje krenja poreskih propisa (1963).

guena vea inicijativa i odgovornost nego uz

Slubenici koji bi naili na nereiv zadatak,

dosledno

trebalo je za pomo da se obrate svom

organizacije.

potovanje

formalnih

pravila

prema

Neformalni odnosi meu zaposlenima jav-

proceduralnim pravilima, nije bilo dozvoljeno

ljaju se na svim nivoima organizacije. Cak i na

da se konsultuju sa kolegama istog ranga.

samom vrhu, line veze i kontakti mogu biti

Mnogi slubenici, meutim, ne- rado su traili

vaniji od formalnih okvira u kojima bi trebalo

pomo od neposrednih ruko- vodilaca jer su

donositi odluke. Na primer, smatra se da se na

smatrali da bi to mogao biti dokaz njihove

sastancima upravnog odbora i de- oniara

nesposobnosti, ime bi uman- jili anse za

odreuje politika poslovne korpora- cije. U

unapredenje. Stoga su se obino konsultovali

praksi,

izmeu sebe, krei na taj nain postojee

nekoliko lanova odbora koji odlu- ke donose

propise. Ne samo da su na taj na- in dobijali

krajnje

odgovarajui savet od svojih ko- lega, nego se

oekuju da ih odobre. Neformalne veze javljaju

i smanjila napetost koju izazi- va samostalno

se

obavljanje posla. Tako su se na primarnom

korporacijama. Poslovni ljudi na elu razliitih

nivou drutvene grupe razvi- li vrsti odnosi

firmi esto se neformalno konsul- tuju jedni s

iojalnosti medu slubenicima istog ranga. Blau

drugima, a neretko su lanovi istih udruenja ili

zakljuuje da je grupa na

klubova za rekreaciju.

neposrednom

rukovodiocu,

jer

im,

meutim,
neformalno,
izmeu

korporacijom

upravlja

a od ostalih lanova

zaposlenih

razlii-

tim

MODERNE ORGANIZACIJE 353

Nije lako utvrditi u kojoj meri

neformalne
procedure
pomau
ili
odmau efikasnosti ne- ke organizacije.
Sistemi koji nalikuju Vebero- vom
idealnom tipu esto dovode do stvaranjaitave
ume
takvih
procedura,
najveim de- lom zato to se pomou
njih postie fleksibil- nost koja je, inae,
onemoguena ako se sle- po potuju
formalni propisi. Za one koji obavljaju
rutinske,
monotone
poslove,
neformalne procedure omoguuju prijatniju
radnu sredinu. Za one, pak, na
rukovodeim mestima, neformalne veze
esto imaju poziti- van uticaj na
organizaciju u celini. S druge strane,
takvi rukovodioci neretko mogu da
gledaju iskljuivo sopstvene interese, a
da
zanemaruju
opte
interese
organizacije.

Merton: disfunkcije birokratije

Robert Merton, predstavnik amerikih
funk- cionalista, prouio je Veberov
idealni tip bi- rokratije i zakljuio da
postoji nekoliko ele- menata svojstvenih
birokratiji koji mogu da dovedu do
tetnih posledica po njeno uspe- no

cedure. Ne podstiu se na fleksibilnost,

sop- stveno miljenje u odluivanju ili na
traenje alternativnih reenja; birokratija
reava slu- aje na osnovu definisanog
skupa objektiv- nih kriterijuma. Merton se
pribojavao da ta- kva krutost moe dovesti
do birokratskog ri- tualizma , odnosno
do toga da se pravila po- tuju po svaku
cenu, ak i u sluajevima gde bi neko
drugo
reenje
bilo
delotvornije
za
organizaciju u celini.
Drugo, Merton je smatrao da bi slepo
pridravanje birokratskih pravila moglo postati vanije od ostvarenja osnovnih ciljeva
organizacije. Stalnim insistiranjem na
poto- vanju pravilne procedure moe se
izgubiti iz vida ira slika. Birokrata
zaduen za reali- zovanje odtetnih
zahteva u osiguranju, na primer, moe
odbiti da izvri isplatu kom- penzacije
korisniku polise, navodei kao razlog
nemanje potrebnog formulara, ili to to nije
pravilno
popunjen.
Drugim
reima,
podnoenje zahteva za odtetu na
ispravan nain moe da bude vanije od
poti;eba kli- jenta koji je pretrpeo tetu.
Merton je u takvim sluajevima predvideo mogunost napetosti izmeu birokratije i korisnika njenih usluga. Njegova briga
uglavnom je opravdana. Veina nas
redovno komunicira s velikim birokratskim
sistemi- ma - od poreskih slubi, preko
socijalnog i zdravstvenog osiguranja, do
optinskih or- gana. Neretko se deavaju
situacije
u
kojima
se
pokazuje
nezainteresovanost dravnih slubenika i
birokrata za nae potrebe. Jed- na od
osnovnih slabosti birokratije jeste te- koa
s kojom ona regulie sluajeve koji
zahtevaju posebni tretman ili panju.

Berns i Stoker:
organski sistemi

mehanistiki

Mogu li birokratske procedure da se podjednako uspeno primene na sve tipove

de- latnosti? Neki autori smatraju da

354 MODERNE ORGANIZACIJE

Totalne institucije
Jedno od najuticajnijih istraivanja
orga- nizacija sproveo je ameriki
sociolog Erv- in Gofman, krajem
pedesetih godina prolog veka i svoje
rezultate objavio je u knjizi Azili
(1968). Gofman je istraivanje vrsio u
interakcionistikoj
tradiciji,
prouavajui
drutvene
fenomene
iz
perspektive
samih
drutvenih
delatnika. On je razmatrao znaenja
koja delatnici pripi- suju razliitim
pojavama u svetu oko se- be. U ovoj
studiji, Gofman je pokuao da prikae
funkcionisanje totalnih instituci- ja
kroz iskustva pojedinaca koji kroz njih
prolaze.
Totalne
institucije
su
ustanove poput bolnica za mentalno
obolele, zatvora, vojnih regrutnih
centara ili ma- nastira koje svojim
prebivaocima nameu strogo propisan
nain ivota u izolaciji od spoljanjeg
sveta. Gofman je naroit trud uloio u
razumevanje ogromnih prome- na koje
su se desile kod pojedinaca u poimanju
samih
sebe
pod
takvim
uslovima.
Totalne
institucije
smatraju
se
veoma razraenim birokratijama sa
sloenim, strogo propisanim i veoma
rigidnim procedurama, obaveznim za

stano nadgledano. Gofman je doao

do zakljuka da razliite ustanove
takve vr- ste dele neke zajednike
osobine.
U
svim
ustanovama,
novopridolice se li- avaju svog
prethodnog identiteta i oseanja
sebe kao individue, a zatim se
ponovo izgrauju" u skladu sa pravilima institucije. Oduzimaju im se sve
li- ne stvari i neutralizuju bilo kakvi
znaci
identifikacije:
odea
se
zamenjuje uni- formom, iaju se na
istovetan nain, dobijaju novo ime ili
identifikacioni
broj,
a
veze
sa
spoljanjim svetom, ukljuujui i
prijatelje i roake, se preki- daju.
Prebivaoci
se
na
razne
naine
podseaju da vie nisu osobe kakve
su nekad bile, nego da sada, kao
lanovi
institucije,
imaju
novi
identitet.
Linija
razgranienja
izmeu
prebivala- ca totalnih institucija i
osoblja veoma je jasno definisana.
Osoblje
planira
i
nadgleda
svakodnevnu rutinu, pri emu ima
ovlaenje da kazni ili nagradi prebivaoce u skladu sa stepenom iskazane
poslunosti. Taj proces obezbeivanja
pokornosti dodatno je potpomognut

okruenjima gde se radni zadaci menjaju na

nepredvidljiv nain. U svom radu o inovacijama i promenama u elektronskim kompanijama, Tom Berns i G. M. Stoker doli su do
zakljuka da je birokratija samo u izve- snoj
meri deiotvorna u industrijama gde su
fleksibilnost i potreba za inovacijama stalno
izraene (Burns and Stalker, 1966).
Ovi autori razlikuju dva tipa organizacije:
mehanistike i organske. Mehanistike
orga- nizacije birokratski su sistemi sa
hijerarhij-

skim lancem komandovanja i komunikacijom koja se odvija vertikalno kroz jasno

defi- nisane kanale. Zaposleni su zadueni
za odre- eni posao; kad je posao obavljen,
odgovor- nost se prenosi na sledeeg
zaposlenog. Rad u takvom sistemu
podrazumeva
anonimnost,
jer
je
meusobna komunikacija izmeu onih
gore i onih dole veoma retka.
Nasuprot njima, organske organizacije
odlikuje labavija struktura u kojoj sveukupni ciljevi organizacije imaju prioritet nad

MODERNE ORGANIZACIJE 355

lim prebivaocima i upravom, sve

dok
se
njihova
prethodna
koncepcija linosti potpuno ne
slomi. Mortifikacija sopstva moe
da se postigne na razliite naine,
recimo, putem lekarskih pregleda i
pre- traivanja otvora na telu,
zadavanjem
poniavajuih
dunosti, uzimanjem oti- saka
prstiju, neprestanim nedostatkom
privatnosti i zahtevom da se trai
do- zvola pre nego to se bilo ta
uini.
Gofman je identifikovao pet vrsta
re- akcija prebivalaca totalnih
institucija na iskustva kroz koja
prolaze. Ove reakcije kreu se u
rasponu od potpunog povla- enja
u sebe, preko pruanja otpora, pa
sve do prilagoavanja i glumljenja
ulo- ge. Gofman je, meutim,
zakljuio da se veina prebivalaca
odupire pritisku i da pri tome
,,kulira
upotrebljava
mehanizme zatite tako to obavlja
neop- hodni minimum dunosti i
gleda da ne upadne u nevolju.
Umesto da se otvore- no usprotivi
takvom
sistemu,
veina
stanaratotalnih
institucija
trai
pragmati- ne naine da mu se
prilagodi.

manova studija naila je i na pohvale

i na kritike. Pojedini sociolozi tvrde
da Gofman preteruje kad govori o
prila- goavanju i da u takvim
institucijama ima mnogo vie otpora
nego to on tvr- di. Prilikom
istraivanja uslova u zatvo- ru u
Duramu, Stenli Koen i Lori Tejlor
(1972), za razliku od Gofmana,
utvrdili su da postoji vie dokaza koji
govore u prilog postojanju otpora
autoritetu. Dok je Gofman tvrdoglavi
stav smatrao najdirektnijim oblikom
otpora autorite- tu, Koen i Tejlor bili
su svedoci oblika otpora iji je motiv
mnogo dublji od jednostavne zatite
sopstvenog identi- teta. Oni tvrde da
se mnogi oblici otpo- ra u zatvorima
zasnivaju na kolektiv- nom protestu
protiv sistema i da su usmereni ka
ostvarenju promena u funkcionisanju
te institucije. Tako, na primer, trajk
glau,
potpisivanje
peticija,
pokuaji bekstva ili pobune u zatvoru, mogu se smatrati oblicima
aktivne reakcije na poloaj u zatvoru.
Koen i Tejlor zabeleili su i manje
javan oblik protesta, koji zatvorenici
iskazuju ne- prihvatanjem naina na
koji
ih
karakterie
zatvorska
uprava. Oni odbijaju da sebe doive
kao kriminalce" ili da umanje

usko definisanim odgovornostima. Smer

komunikacije i direktiva" mnogo je difuzniji i kree se razliitim putanjama, ne
iskljuivo vertikalnom. Svaki zaposleni
sma- tra se sposobnim da uestvuje u
reavanju problema, a odluke nisu
ekskluzivni domen onih na vrhu.
Prema Bernsu i Stokeru, organske
organi- zacije mnogo su sposobnije da se
suoe sa promenljivom tranjom na
tritima koja zahtevaju stalne inovacije,
kao to su teleko-

munikacije, kompjuterski softver ili biotehnologija. Njihova fluidnija unutranja struktura omoguava bre prilagoavanje
prome- nama na tritu i efikasnije i
kreativnije
reavanje
problema.
Mehanistike
organizacije
vie
odgovaraju tradicionalnim, stabilni- jim
oblicima proizvodnje koji su manje podloni nepredvidljivim promenama na tritu. Iako je studija ova dva autora objavljena pre vie od trideset godina, ona je i
danas
aktuelna
u
raspravama
o

356 MODERNE ORGANIZACIJE

Zatvori kao moderne institucije
Miel Fuko posebnu je panju obratio
na organizacije tipa zatvora, u kojima
su pojedinci na due vreme fiziki
Birokratizacija
zatvora sveta. Za
odvojeni
od spoljanjeg
U industrijskoj
institucije
u koji- ma epohi,
su Ijudikanjavanje
zatvoreni,
je
po- izopteni
stalo mnogoiz sistematinije.
to
jest
drutvenog
Rast urbanih
i pojava
okruenja,
Fuko jeoblasti
koristio
naziv
industrijske
radnike klase doneli
zatvorske
organizacije.
Prema
misu Fukoa,
nove zatvori
izazove i za
drutveni
ljenju
utamnienost
poredak.
Kretanja
stanovnitva
iz
glavne
su odlike
disciplinujueg
druseoskih
u urbana
podruja
tva.
Ovaj izraz
koristio
je da znaila
opie
da pridolice u grad
nisu bileseu
mo- suderna
drutva
u kojima
potpunosti
spremne
za
integraciju
disciplina ostvaruje putem nadgledanja,
u gradski ivot, ali vie nisu
kontrole
i
kanjavanja
Ijudske
potovale ni ruralne drutvene
populacije. Fuko je smatrao da se
strukture. Te stalne fluktuacije
mnoge tehnike svojstvene zatvorima
stanovnitva i stalne promene
koriste i u drugim oblastima ivota,
drutvenih uslova, dovele su do
recimo, u kolama, na radnim mestima
izvesne nestabilnosti i poremeaja
ili, ak, u najbliem susedstvu.
u dru- tvenom poretku. Moderni
zatvor
postao
je institucija za
Razvoj
modernih
zatvora
smetaj
pojedinaca
koji
su
Pre poetka devetnaestog veka, zatvori
naruavali novi drutveni poredak.
su retko korieni kao kaznena mera za
Poput ostalih modernih institucija, i
poinjeni zloin. Veina gradova imala je
zatvori su sve vie birokratizovani;
lokalneukljueni
zatvore, ali su
suvie
su obino
u bili sloenu
mali daadministrativnu
prime vie od tri mreu
ili etiri zatvoredravnih
nika istovremeno.
Koristili
uglavorgana,
koji
su su se,
obuhvatali
nom, za
otrenjivanjeorgane
pijanih preko
noi
pravosudne
i
krivini
ili, povremeno,
sistem. kao mesta gde su optue19. veka
izgraeno
je
ni ekali Tokom
na suenje.
U veim
evropskim
mnogo
zatvora.
Prema
Fukou,
gradovima
postojali
su malo
prostraniji
mo- dernog
zatvoriarhitektura
u kojima su osuenici
ekalizatvora
na izporeklo
od Panoptikuma,
vrenjevodi
kazne.
Ove institucije
veoma
su
organizacije
iji je koji
nacrt
fise razlikovale
od zatvora
su dao
poeli
lozof i drutveni mislilac Deremi
ma- sovno da se grade od poetka
Ben- tem u 19. veku. Taj naziv
devetnae- stog veka. Zatvorska disciplina
Bentem je dao zatvoru koji je sam
bila je veo- ma labava ili uopte nije ni
projektovao, a ije reenje je
postojala,
a pravila
u pogledu
smatrao
idealnim.
Nije poseta
uspeo od
da
svoj projekat proda britanskoj
promenama.
i Stoker
predvideli
su
vladi,Berns ali
neke
njegove
karakteristike
primenjene su
kod
mnoga pitanja
koja zauzimaju
sredinje
me-

MODERNE ORGANIZACIJE 357

dice bila su mnogo manje striktna nego

danas. Zatvorenici nisu drani u meusobnoj izolaciji; zatvorska atmosfera
bila je, po dananjim standardima,
iznenau- jue slobodna i oputena.
Glavni oblici ka- njavanja do 19. veka
bili su postavljanje na stub srama,
bievanje, igosanje vrelim gvoem ili
veanje. Svi postupci kanja- vanja
izvravani su na javnim mestima i bili
dobro poseeni. Javno kanjavanje
sluilo je vladarima da simbolino
demonstriraju
svoju
mo
nad
stanovnitvom.
Moderni zatvori, meutim, ne vode
po- reklo od nekadanjih tamnica, nego
od sirotita, koja u veini evropskih
zemalja datiraju iz sedamnaestog veka,
i koja su osnivana u periodu sloma
feudalizma; mnogi seljaci nisu mogli da
nau posao na njivi, pa su se odavali
Izgled,
presek i plan
Panoptikuma
skitnji.
U sirotitima
su dobijali
hranu u
Deremija Bentama, crte iz 1790
zamenu za fiziki teak rad. Sirotita,
meutim, nisu bila namenje- na samo
siromanima. Postala su mesta gde su
vani u elijama s jednim prozorom,
zatvarane i druge grupe Ijudi - bokoji se mogao videti sa centralne
lesni, stari i duevno poremeeni straarske kule. elije su bile
ukoliko nisu imali nekog ko bi se o
kruno rasporeene, tako da su
njima starao.
straari na kulama mogli sa jednog
Tokomdaosamnaestog
veka,
zatvori,
mesta
vide sve elije.
Zatvoreazili
bolnice
su postajali
nici,i pak,
nisu postepeno
mogli biti sigurni
da li
zasebne
institucije.
Reformatori
ih
straari
u
datom
trenutkusu
protestovali
tradicionalnih
posmatraju, jerprotiv
su zavese
na kulama
oblika
kanjavanja,
predlaui
liavanje
skrivale
straare
od
njihovih
slobode
kao
mnogo
uspenijima
nain
pogleda.
Svrha
Panoptikubilaza
izlaenje
na kraj
s kriminalnim
je da povea
kontrolu
nad ponaaktivnostima.
Poto putem
su zatvori
zaanjem zatvorenika
stvarne
ili za- miljene prismotre. Poto su
Teorija
mogli organizacija
biti nadgledani
Miela Fukoa:
u svakom
trenutku,
zatvorenici su bili
kontrola
vremena
i prostora
prinueni da se ponaaju u skladu
sto u dananjim debatama o globalizaciji,
sa zatvorskim propisima.
posebno
projektovanom
fizikom Veina
modernih organizacija funkcionie u
fleksibilnoj specijalizaciji i debirokratizaciji.
okruen- ju. Zgrada u kojoj je smetena
odreena or- ganizacija ima specifine
karakteristike koje odraavaju vrstu jednike odlike sa arhitekturom zgrada
osta- lih organizacija. Na primer,
njenih aktivnosti, ali i za-

358 MODERNE ORGANIZACIJE

bolnice odreduje postojanje posebnih
odel- jenja, soba za prijem bolesnika,
operacionih sala i prostorija za upravu,
dok se kola sa- stoji iz uionica,
laboratorija i fiskulturne sale. Ipak, postoji
slinost: obe zgrade ima- ju hodnike s
velikim brojem vrata koja vode u
unutranje prostorije, standardno ureen
enterijer i slian nametaj. Osim to se
razli- kuju po odei ljudi koji se po njima
kreu, zgrade u kojima su smetene
moderne
organizacije
u
ostalim
aspektima su istovetne.
Miel Fuko je pokazao da arhitektura
jed- ne organizacije neposredno odraava
njen
drutveni
karakter
i
sistem
upravljanja (Foucault, 1970,1979). Njegovi
uticajni ra- dovi o modernim zatvorima
(vidi okvir) uglavnom se bave fizikim
svojstvima ove institucije. Fuko je pokazao
da
se
prouavanjem
fizikih
karakteristika organizacije moe stvoriti
novi uvid u problem koji je analizirao
Veber. Poslovne prostorije o koji- ma je
Veber
apstraktno
raspravljao,
predstavljaju i arhitektonsko okruenje - ponekad su zgrade velikih firmi tako
projektova- ne da odraavaju postojeu
hijerarhiju, tako da se radno mesto
zaposlenih koji zauzima- ju najvie mesto
u hijerarhiji organizacije, obino nalazi na
poslednjem spratu zgrade - to je via
pozicija zaposlenog u hijerarhiji, to je na
viem spratu njegova kancelarija. Iz- raz
poslednji sprat ponekad se odnosi na
one koji imaju najveu vlast u organizaciji.
I na mnogo drugih naina, raspored
prostori- ja u organizaciji utie na njeno
funkcioni- sanje, naroito u sluajevima
kad se sistemi umnogome oslanjaju na
neformalne veze iz- meu zaposlenih.
Fizika
blizina
olakava
formiranje
primarnih grupa, dok fizika udaljenost
moe da dovede do polarizacije meu
grupama i podele na ,,nasu i ,,njih izmeu
pojedinih odeljenja.

je da potuju radno vreme. Aktivnosti je

neophodno koordinirati u prostoru i vremenu, to se postie i fizikim okruenjem i
detaljno
razraenim
rasporedom
dunosti.
Radni
rasporedi
definiu
aktivnosti u vre- menu i prostoru Fukoovim reima, oni vre efikasnu
distribuciju tela u okviru or- ganizacije.
Radni rasporedi predstavljaju osnovni uslov
discipline u organizaciji, jer koordiniraju
aktivnosti velikog broja ljudi. Kad fakultet,
na primer, ne bi potovao ras- pored
predavanja, uskoro bi zapao u totalni haos.
Raspored omoguava intenzivno korienje vremena i prostora, po naelu
pravi ljudi u pravo vreme i na pravom
mestu.

Nadzor u organizacijama
Raspored prostorija, hodnika i otvorenog
prostora u okviru zgrade u kojoj je smetena organizacija, omoguuje uvid u nain
funkcionisanja sistema upravljanja. U
nekim organizacijama, zaposleni rade u
otvorenom prostoru bez pregrada ili
zidova. Zbog mo- notone prirode pojedinih
vrsta industrijskog rada, na primer, na
pokretnoj traci u fabri- ci, neophodan je
stalan nadzor kako bi rad- nici odravali

MODERNE ORGANIZACIJE 359

daktilobirou, tako da su pod stalnim nadzorom svojih pretpostavljenih. Fuko pridaje
veliki znaaj tome kako vidljivost u arhitektonskoj postavci moderne organizacije
utie i odraava obrasce upravljanja.
Vidljivost
omoguuje
nadgledanje,
odnosno, kako ka- e Fuko, nadzor nad
aktivnostima koje se u organizaciji odvijaju.
Nadzoru su u moder- noj organizaciji
podloni svi, ak i oni koji zauzimaju
relativno visoko mesto u hijerar- hiji, ali,
naelno, to je neko na niem polo- aju, to
se njegovo ponaanje na poslu vie
nadgleda.
Nadzor ima dva oblika. Prvi je neposredni nadzor nadredenih nad onima na niim
poloajima. Tako, na primer, aci sede u
klupama, koje su obino rasporeene u dva
ili tri reda, i svi su izloeni pogledu nastavnika. Od dece se oekuje da na asu prate
ta se deava i obavljaju zadate dunosti.
Naravno, koliko se to zaista deava u praksi, zavisi od sposobnosti nastavnika i sklonosti dece da se pridravaju onoga to se
od njih oekuje.
Drugi oblik nadzora je suptiiiniji, ali je
podjednako vaan. Sastoji se od dosjea,
beleki i biografija ljudi. Veber je uvideo
znaaj
takvih
zapisa
(danas
esto
kompjuter- izovanih), ali nije u potpunosti
istraio kako se oni mogu iskoristiti za
regulisanje pona- anja. Evidencija o
zaposlenima sadri nji- hove detaljne radne
biografije,
ukljuujui
i
podatke
o
privatnom
ivotu,
kao
i
miljenje
neposrednog rukovodioca o mogunostima
za napredovanje. U mnogim poslovnim
firmama, zaposleni na svim nivoima
organi- zacije pripremaju godinje izvetaje
o rad- nom uinku onih na niem poloaju.
U ko- lama i na fakultetima vodi se slina
eviden- cija, kako bi se stekao uvid u
pojedinani uinak svakog uenika ili
studenta.
Sirenjem informacione tehnologije na
radni proces javio se vaan nov interes za

zaposlenih, a posebnim kompjuterskim softverom omoguen je pregled e-mail poruka

line prirode, kao i uvid u internet sajtove
koje
zaposleni
poseuju.
Poslodavci
naglaa- vaju da se to ini iskljuivo zbog
produktiv- nosti radnika. Naime, elektronska
pota i pristup internetu postali su
standardni na velikom broju radnih mesta,
pa postoji bo- jazan da e se veliki deo
radnog vremena koristiti na obavljanje line
prepiske, kupo- vinu preko interneta, igranje
kompjuterskih
igara
ili
poseivanje
pornografskih sajtova. Zaposleni, s druge
strane, smatraju da se nadzorom korienja
interneta vri atak na njihovu privatnost,
to predstavlja krenje osnovnih Ijudskih
prava. Informacije line prirode ne bi
trebalo da se tiu poslodavca - recimo, da li
je zaposleni HIV pozitivan ili da li namerava
da prede u drugu firmu - a do takvih
informacija mogue je doi razli- itim
tehnikama nadzora.

Ogranienje nadzora
Veber i Fuko su smatrali da je intenzivan
nadzor najefikasniji nain upravljanja nekom organizacijom - tako se uspostavlja jasna i konzistentna podela upravljanje. Medutim, takvo gledite je pogreno, bar u sluaju poslovnih organizacija koje, za razliku
od totalnih institucija, ne vre potpunu kontrolu nad ivotom ljudi u izolovanom okruenju. Zatvor i njemu sline institucije ne
predstavljaju dobar model organizacije u
ce- lini. Neposredan nadzor moe se
tolerisati u sluajevima gde je unapred
poznato da e zaposleni imati neprijateljski
stav
prema
nadreenima
ili,
ako
jednostavno, ne ele da budu tu gde jesu.
Meutim, u organiza- cijama u kojima
menaderi ele da saradnju zaposlenih u
ostvarenju zajednikih ciljeva, situacija je
drugaija. Preterani neposredni nadzor
otuuje zaposlene koji, u takvim sluajevima, oseaju da im je uskraena svaka
prilika da se zaista angauju na poslu

360 MODERNE ORGANIZACIJE

Kako je ve ranije pomenuto, dravne
organizacije
raspolau
ogromnom
Gvozdeni zakon oligarhije
koliinom informacija o nama, od datuma
naeg
ro- enja,
zavrenih
kola Mihels
i radnih
Veberov
uenik
Roberto
mesta,
sve do
visine primanja
(1967) pa
skovao
je uveni
izraz kojizbog
se
poreskih
obaveza
i podataka
odnosi na
prenos
vlasti saneophodnih
niih na
za
dobijanje
dozvole.US velikim
razvojem
vie
nivoe vozake
u hijerarhiji.
kompjutera
i programa
kompjutersku
organizacijama,
pa i uzadrutvima
u
obradu
nadzor preti
da postoji
obuhvati
kojimapodataka,
one dominiraju,
svaki
deli zakon
naeg ivota.
Zamislite
zemlju
gvozdeni
oligarhije, smatrao
sa
26
miliona
stanovnika,
u
kojoj
drava
je Mihels. Oligarhija pred- stavlja
operie
sa 2220nekolicine.
baza podata- ka,
koje
vladavinu
Prema
sadre
u protok
proseku,moi
dvadeset
za
Mihelsu,
premafajlova
vrhu je
svakog
graanina,
a imena deo
deset posto
naprosto
neizbean
sve
stanovnika
nalaze sesveta
u -centralnom
birokrati- zovanijeg
otuda i
kompjuteru zdeni
policije.
Pomislili biste da je
izraz gvozakon".
to zemlja
koja
se mui
pod Mihels
diktatorskom
Da bi se
shvatilo
zato
tenvlau.
U stvari,
re je o Kanadi.
denciju
ka oligarhiji
smatra neizbeSlabljenje
demokratije
sa napretkom
nom,
potrebno
je razumeti
osnovni
modernih oblika
organizacije
i kontrole u
inparadoks
o kojem
on raspravlja
formacija
bilo
je Mihels
razlogsmatra
Veberove
svo- jim radovima.
da
zabrinutoNaroito ga
su or- sti.
ganizacije
odje uznemiravala
sutinskog
mogunost
vladavine
bezlinih ali
birokrata.
znaaja za
demokratiju,
da,
Kako
demo- kratija
opstane njenu
ako je
istovremeno,
ga- darantuju
suoena sa sve ve- om moi birokratskih
organizacija? Na kraju krajeva, kako
To je glavni razlog to su se
smatra Veber, birokrati- je su nuno
organizacije za- snovane na principima
specijalizovane
i
hijerarhijski
orkoje su formulisali Ve- ber i Fuko, poput
ganizovane. Oni na niem nivou obavljaju
ogromnih fabrika sa proiz- vodnjom na
rutinske zadatke i nemaju skoro nikakav
traci
i
krutom
upravljakom
hiuti- caj na ono to rade; prava mo nalazi
jerarhijom, na kraju suoile s velikim
se kod onih na vrhu. Veber je bio zabrinut
tekoa- ma. U takvom okruenju, radnici
zbog otudenja koje se javlja kod zaposlenih
nisu imali volju da se posvete svojim
u ve- likim birokratskim sistemima. Lieni
zadacima; stalni nadzor postao je, u
mo- gunosti da ispolje kreativnost ili
stvari, neophodan da ih natera da uloe
inicijativu,
birokrate
se
jednostavno
bar umereni trud u obavljan- je zadataka,
predaju obavljanju svojih dunosti, branei
ali je, u sutini, izazivao ogoren- je i
sigirnost svog polo- aja i pruajui estok
antagonizam.
otpor bilo kakvim izazovima koji dolaze
Ljudi su skloni da se protive i drugom
spolja.
ob- liku prismotre koji spominje Fuko, to
Veber je, takoe, predvideo potencijalni
jest voenju evidencije o njihovom ivotu
sukob izmeu birokrata od karijere i demoi ra- du. To je bio glavni razlog propasti
kratski izabranih politiara. Mada su birokomuni- stikih drutava tipa biveg
krate po definiciji dravni slubenici, njihoSovjetskog Save- za, u kojima su ljudi
va stabilna pozicija i struno znanje
neprestano pijunirani, ili od strane tajne
omogu- uju im poprilinu mo. Poiitiari
policije ili od onih koje je tajna policija za

MODERNE ORGANIZACIJE 361

meno zavise od birokratije jer im ona obezbeuje potrebne informacije i strunu pomo u reavanju problema. Po Veberovom
miljenju, neophodno je da birokratija bude
ganizacije su neophodne za demopodvrgnuta jakoj politikoj kontroli, koja bi
kratiju, jer predstavljaju jedini nain
garantovala javnost i transparentnost njena koji se velikom broju Ijudi omogunog rada. Veberova zabrinutost sasvim je na
uje uee u politikom procesu.
mestu. U bivim komunistikim dravama,
Me- utim, praktino je neizvodljivo
stvorena je ogromna birokratija koja je opda organizacijom upravlja velika
sluivala potrebe privrede sa centralnim plagrupa Ijudi, pa se, iz tog razloga,
niranjem i itave mree socijalnih usluga. Te
ubrzava proces prenosa vlasti na
birokratije evoluirale su u uanene blokove
vrh: pred- stavnika demokratija
moi nad kojima su, do samog kraja komuustupa mesto stalnim funkcionerima
nistike epohe, politike snage uz velike tei birokratija- ma, koji, onda, otvaraju
koe vrile kontrolu. Takve pojave, meuput vladavini elite ili oligarhije. Kad
tim, nisu ograniene samo na bive komunise uspostavi vlast nekolicine, grupa
stike drave. Cak je i na Zapadu dolaziio do
koja je ini ulae vie napora u
sukoba izmeu birokratskih i politikih
ostvarenje sop- stvenih ciljeva nego
interesa.
ciljeva veine ko- ja ih je, na
demokratski nain, izabra- la. Mihels
Rod i organizacije
je smatrao da se to deava ne samo
pre dvadesetak
godina,
prouavanja
u Do
okviru
pojedinanih
organizacija, organizacija
nisu posveivala
nego
i u demokratskim
dru-mnogo
tvimapanje
u
pitanju roda. Veberovu teoriju birokratije,
celini.
kao i mnoge uticajne radove koji su se javili
reakcija na
njegovu
teoriju,reagovala
napisali su
1 kao
graanstvu,
kako
bi na vreme
mukarci.
Centralna
ulogaRezultat
u modelima
na
svaki oblik
otpora vlasti.
je biloorganizacije
koje su razliiti
politiki
autoritarno
drutvoautori
koje predlagali,
je, pri
bila je
dodeljena
mukarcima.
svom
kraju,
postalo
i ekonomskiMeutim,
neefika- sa
sveCitavo
veim
brojem
ena
koje
sno.
drutvo
poelo
je na
krajuseda bave
liradom,
pojavilosa
seistim
nekoliko
studija
inaunim
na dinovsku
tamnicu,
oblicima
koje su razmatrale
rodne odnose
u svim
nezadovoljstva,
sukobima
i nainima
vanijim
drutvu, -ukljuujui
otpora
kojiinstitucijama
karakteriuu zatvore
sistem
i organizacije
i birokratiju.
Sociolozi
kojeg
se na- rod,
na kraju,
sam oslobodio.
feministikog usmerenja nisu se iskljuivo
baviii pitanjem
neravnotee u rodnim
Birokratija
i demokratija
odnosima koja vlada u organizacijama, nego
Fuko je bio u pravu kad je isticao znaaj
su razmatrali i kako su same moderne
nad- zora u modernim drutvima. U
organizacije razvile tu vrstu neravnotee.
dananje vre- me, kada raste uticaj
Feministkinje su smatrale da je pojava
tehnologije informacija
modernih organizacija i birokratskih karije2 komunikacija, to pitanje sve vie dobija
ra doia kao posiedica specifine rodne konna aktuelnosti. Zivimo u drutvu koje neki
figuracije. One ukazuju na dva naina na
na- zivaju drutvo nadzora (Lyon, 1994) - u
koji je rod ugraen u samu strukturu moko- jem podatke o naem ivotu prikupljaju
sve vrste organizacija a ne samo

362 MODERNE ORGANIZACIJE

Seksualno uznemiravanje
Rairena
pojava
seksualnog
uznemira- vanja na javnom mestu
odraavu rodnu prirodu organizacija.
Seksualno uznemi- ravanje odnosi se
na neeljene ili ponavl- jane pokuaje
seksualnog pribliavanja, koji se
manifestuju
kroz
uvredljive
primedbe i ponaanje, koji mogu izazvati
neprijatnosti kod onih kojima su
upue- ni ili uticati na radni uinak.
Neravnotea
moi
omoguava
uznemiravan- je, mada se deava i da
ene seksualno uznemiravaju svoje
podreene.
Meutim,
poto

pozicije vlasti, ee se deava da su

ene rtve seksualnog uznemiravanja
(Reskin and Padavic, 1994). Mukarci
mogu da is- koriste svoju poziciju
moi u okviru orga- nizacije ili na
radnom mestu da bi enu prisilili na
seksualni odnos. To moe da poprimi
napadne oblike, kao u sluajevi- ma
kad se eni zapreti dobijanjem otkaza ukoliko sa efom ne stupi u
seksualni odnos. Ipak, veina oblika
seksualnog uznemiravanja suptilnije
je prirode. Tu spadaju nagovetaji da
e pristankom na seksualni odnos

dernih organizacija. Prvo, birokratije odlikuje rodna segregacija na radnom mestu.

Kad su ene poele da ine znatan deo radne snage, dodeijivana su im siabo plaena
radna mesta na kojima su one, uglavnom,
obavljaie rutinske zadatke. Neposredni rukovodioci bili su im mukarci, a anse za napredovanje minimalne. Zene su koriene
kao jeftina i pouzdana radna snaga, aii im
nisu pruene jednake mogunosti za stvaranje karijere.
Drugo, birokratska karijera, po miijenju
feministkinja, podrazumevala je karijeru
mukarca, u kojoj je kljuna uloga ene
bila pruanje podrke. Na radnom mestu,
ene su obavljale rutinske zadatke - u
svojstvu
slubenica,
sekretarica
ili
referentkinja - to je omoguilo mukarcima
da napreduju u karijeri. Mukarci su mogli
da
se
koncentriu
na
dobijanje
unapreenja, jer je enski deo osoblja
obavljao najvei deo svakodnev- nih
dunosti. Zene su i u sferi porodice pomagale napredovanju karijere mukarca odravaie su kuu, podizale decu i pruale
svakodnevnu podrku mukarcu. One su
servisirale potrebe mukarca birokrate,
jer su mu omoguavale da radi do kasno,

sto putuje i usredsredi se iskljuivo na posao, bez obaveze da brine o porodinim i

kunim problemima.
Ove dve tendencije dovele su, prema
mi- ljenju ranih feministikih autora, do
toga da moderne organizacije postanu
muki rez- ervati u kojima su ene bile
iskljuene iz vla- sti, bez prilike da
napreduju u karijeri, i da, uz to, postanu
rtve svog pola kroz seksual- no
uznemitavanje i diskriminaciju (vidi okvir).
Iako se veina ranijih feministkinja bavi
analizom istih pitanja - nejednakog
nagraivanja,
diskriminacije
i
neravnomerne raspo- dele vlasti - meu
njima ne postoji konsen- zus oko
najpogodnijeg pristupa pitanju en- ske
jednakosti. Radovi dve najistaknutije feministkinje o enama i organizacijama,
uka- zuju na raziike izmeu radikalnih i
liberal- nih feministikih stavova.
Knjiga Mukarci i zene u korporaciji,
Ro- zabet Mos Kanter (1977), predstavlja
prvo istraivanje o enama u birokratskom
okru- enju. Kanterova se bavila analizom
poloa- ja ena u korporacijama i nainima
njihovog iskljuenja iz vlasti. Naroito je
panju
usmerila
na
muku

364 MODERNE ORGANIZACIJE

MODERNE ORGANIZACIJE 363

da e, ukoliko na to ne pristane,
ubrzo
uslediti
odreena
kazna,
recimo odla- ganje unapreenja.
Oigledno je da nije lako povui
liniju koja razdvaja uznemiravanje od
onoga to se smatra dozvoljenim
oblicima
udvaranja.
Prema
rezultatima
jedne
ankete
sprovedene u Ujedinjenom Kraljevstvu, svaka deseta ena rtva je
seksualnog
uznemiravanja
na
radnom
mestu.
Seksualno
uznemiravanje moe da se registruje samo jedanput ili da se
ponavlja po vrlo konzistentnom
obrascu (L. Kellyf 1988). U sluaju

avanju zadataka koji im ranije nisu

predstavljali
tekou,
uzimaju
bolovanje
ili
potpuno
naputaju
dotadanje radno mesto.
Danas je seksualno uznemiravanje
na
radnom
mestu
zakonom
zabranjeno
u
veini
evropskih
zemalja.
Meutim,
uprkos
razvijenijoj svesti o takvoj pojavi # ene koje su seksualno uznemiravane - i
traumatizovane tim iskustvom - esto
ne nazivaju takvo ponaanje pravim
ime- nom. Veliki broj ena ne
prijavljuje slua- jeve uznemiravanja,
pribojavajui se da im niko nee
poverovati i uzeti ih za ozbiljno, ili iz

in na koji mukarci uspeno dre vlast

u za- tvorenom krugu kojem je
dozvoljen pristup samo onima koji su
deo klike. Zenama i etnikim
manjinama uskraene su mogu- nosti
za napredovanje i izoptene su iz socijalnih mrea i linih odnosa koji su od
smanjivati kada ene budu zauzele monije
klju- nog znaaja za napredovanje.
pozicije u hijerarhiji? Jedna od vruih tema
Iako je Kanterova kritikovala rodne
o kojima se danas vodi rasprava jeste da li
od- nose u modernim korporacijama,
ene unose promene u svojim organizacijaona nije izraavala potpuni pesimizam
ma, uvodei enski" stil rukovoenja u
u pogledu bu- duanosti. Prema njenom
ambijente u kojima su dugo dominirali
miljenju, pro- blem je u moi a ne u
muka
kultura,
vrednosti
i
naini
rodu. Zene su u nepo- voljnom poloaju
ponaanja.
ne zato to su ene per se, ve zato to
Kao to emo kasnije videti, organizacije
im nije dodeljena dovoljna mo u
svih vrsta suoene su sa potrebom da
organizacijama.
Neravnotea
e
postaflkeksibilnije,
efikasnije
nestati, nu
po Kanterovoj,
kada
ene ui
konkurentnije
veem broju ubu- dananjoj
du imale globalnoj
pristup
ekonomiji. Ovaj iza- zov postavlja se pred
rukovodeim poloajima. Njena analiza
organizacije
na
svim
nivoima,
od
moe se okarakterisati
kao
li- beralni
proizvodnih procesa i prodaje, pa sve do
feministiki pristup, jer se ona prupotrebe
i
naina
ruvenstveno tehnologije
zanima za pruanje
jednakih
kovoenja.
Poslednjih
godina,
kamo- gunosti
enama,
kao i mnoge
za njihov
rakteristike
enskog
stila rukovoenja
pristup poloajima
na kojima pose
inju
da
se
smatraju
sutinskim
nalaze mukarci.
doprinosom
za
organizacije
koje
Radikalni feministiki
pristup Kejti
pokuavaju
da
postanu
fleksibilnije
Fer- guson u knjizi Feminizum protivu

nuti unapreenjem veeg broja ena na

ru- kovodei poloaj. Prema njenom
miljenju, moderne organizacije u osnovi
su iskvarene mukim vrednostima i
obrascima dominaci- je. U okviru takvih
struktura, enama e se uvek dodeljivati
podreene uloge, smatra ona. Jedino
definisanim
nivoima
hijerarhije,
a
pravo reenje za ene ona vidi u
preuzima se praksa upravljanja koja se
osnivanju enskih organizacija, koje e
oslanja na po- sveenost zaposlenih,
funkcionisati po principima potpuno
kolektivni entuzija- zam i odgovornost,
razli- itim od mukih. Zene, po njoj,
kao i usredsreenost na ljude koji su u
imaju
spo- sobnosti da se organizuju na
njima zaposleni. Teoretiari menadmenta
demokratskiji
i kooperativniji nain nego
istiu komunikciju, konsen- zus i timski rad
mukarci,
koji
su
skloni
primeni
kao glavne odlike koje e karakterisati
autoritarnih
taktika, neflek- sibilnih
uspene organizacije u novoj epohi.
procedura
i bezoseajnog naina ruOvakve vetine ,,mekog upravljanja
kovoenja.

tradicionalno se vezuju za ene.

Pojedini autori tvrde da se pomeranje
Zene u menadmentu
ka ,,enskom stilu rukovoenja u praksi
Kada
su ene
poele
veem
broju na
da
ve osea.
Zene
imaju usve
vei uticaj
se
ba- ve
profesionalnim
najvie
strukture
moi i zanimanjima,
vre ga po
rasprava
pitanju
odnosa
roda i
sopstvenim o ,,pravilima,
naputajui
organizacija
poprimila je
drugi
tipino ,,muke
tehnikesasvim
upravljanja
tok.
Mnogi autori
vi- de
prilikuno
za
(Rosener,
1997). sada
Poto
uspeprocenu
ena sve
na
rukovoenjejaine
enskim uticaja
stilom prihvata
rukovodeim
poloajima
na organizacije
vie organizacija,
mnogi predviaju
stvauranje
kojima
su paradigme
zaposlene.upravljanja
Da li je Kanterova
nove
u kojoj

bila u pravu u svom predvi.anju da e

MODERNE ORGANIZACIJE 365

enske
tehnike,
poput
podele
odgovornosti,
zajednikog
pristupa
informacijama i resur- sima i kolektivnom
postavljanju ciljeva.
Drugi, pak, smatraju da se nain upravljanja koji koriste ene ne razlikuje od
mu- kog. Tako Dudi Vajcman, u svojoj
knjizi Upravljati kao mukarac (1998),
negira da su ene uvele sopstveni nain
upravljanja. Prvo, jako mali broj broj ena
uopte dospe do rukovodeih poloaja.
Istina je, smatra ona, da ene znatno
napreduju na rukovo- deim mestima
srednjeg ranga, ali retko sti- u do
najviih pozicija u organizacijama. Vi- e
od 90 posto ljudi na najviim rukovodeim poloajima u Ujedinjenom Kraljevstvu
jesu mukarci, koji su i dalje bolje plaeni
za obavljanje istog posla nego ene. Osim
toga, mukarci imaju na raspolaganju
mnogo iri spektar pozicija nego ene,
koje se najvie zapoljavaju u sektorima
za marketing i kadrove.
Kada ene i dospeju na najvie
rukovode- e poloaje, obino rukovode
kao mukar- ci. Mada je u poslednje dve
decenije dolo do velikog napretka u
pogledu jednakih uslova zapoljavanja,
politike seksualnog uznemiravanja i
podizanja sveukupne svesti
1 pitanjima roda, Vajcmanova smatra da
or- ganizaciona kultura i nain upravljanja
i dal- je ostaju mukog karaktera. U
svom prou- avanju 324 menadera na
visokom
nivou
hijerarhije
u
multinacionalnim kompanija- ma, ona je
dola do zakljuka da tehnike upravljanja
vie zavise od ukupne organiza- cione
kulture, nego od roda ili linog stila
pojedinih menadera. Da bi ene dobile
pri- stup pozicijama moi i zadrale svoj
uticaj, moraju da se prilagode postojeem
nainu upravljanja koji podrazumeva
agresivno ru- kovoenje, korienje
nemilosrdnih taktika
2 donoenje odluka odozgo nadole.

razgovora meu zaposlenima - odlikuju brze interakcije takmiarskog karaktera. Uprkos

manje
izraenom
seksualnom
uznemira- vanju - koje se vie ne tolerie u
veini orga- nizacija - na radnom mestu se
jo uvek jav- ljaju njegove suptilnije"
manifestacije, koje nepovoljno utiu na
poloaj ene. Neform- alne veze i dalje su
kljuni faktor od koga zavisi unapreenje, a
njih najvie stvaraju mukarci, formirajui
sopstvenu ekipu u koju je enama teko
da prodru. Mnoge e- ne oseaju se
neprijatno u toj sferi, ili, kako je objasnila
jedna od ispitanica Vajcmanove:
Mora biti lan muke ekipe... Ne smeta
mi da povremeno odem s momcima na
pie... Ne vreaju me ni njihove ale...
tako se, uostalom, i stie do vrha... Cuje
mnogo stvari u kafiu, pa ih iskoristi za
sebe... Meni se lino ne do- pada ta igra.
Sta e meni sve to. (1998: 128)
S druge strane, enama je teko da prodru
i na mentorske pozicije. Uloga mentora
tradi- cionalno se dodeljuje starijem
mukarcu ko- ji preuzima mlaeg
tienika, u kome vidi sebe iz mlaih dana.
Mentor
pomae
svom
tieniku
da
napreduje u karijeri, podstie ga na prave
poteze i upuuje u posao. Men- torstvo se
tee ostvaruje izmeu starijeg mu- karca i
mlade ene, a na viim poloajima nema
mnogo ena koje bi se mogle prihva- titi
uloge mentora mlaim enama. U rezultatima svog istraivanja Vajcmanova navodi
da ene ee nego mukarci kao glavnu
prepreku u napredovanju navode nepostojanje odgovarajueg mentora.
Vajcmanova je skeptina u pogledu tvrdnji da je novo doba fleksibilnijih i decentralizovanijih organizacija pred nama. Rezultati njenog istraivanja pokazuju da su jo prisutni
tradicionalni
oblici
autoritarnog
upravljanja. Po njenom miljenju, mogue je
promeniti neke povrinske odlike organiza-

366 MODERNE ORGANIZACIJE

Da
li
birokratija
prolosti?

pripada

koji
se
pripisuje
odlikama
velikih
japanskih organizacija - koje se razlikuju
od veine firmi na Zapadu. Kao to emo
videti, veli- ki broj kompanija u svetu
poslednjih godina primenjuje adaptiran i
modifikovan japan- ski model.
Japanske
kompanije
viestruko
odstupaju od karakteristika koje je Veber
pripisivao bi- rokratiji:

U razvoju zapadnih drutava, dosta

dugo je Veberov model, koji je u
najveoj meri pri- hvatio i Fuko,
smatran dobrim. Birokratski sistem
preovlaivao je u dravnoj upravi,
bolnicama,
kolama
i
poslovnim
organizaci- jama. Mada su, kako je
pokazao Piter Blau, u birokratijama
Sistem odluivanja odozdo-navise
uvek razvijeni i neformalni odnosi medu
Velike
japanske
kompanije
ne
zaposlenima (to se pokazalo korisnim),
predstavljaju Ve- berovu piramidu
izgledalo je, ipak, da e budu- nost biti
ovlaenja u kojoj svaki nivo odgovara
ba onakva kakvu je predvideo Ve- ber:
samo nivou iznad sebe. Umesto toga,
stalna i sve vea birokratizacija.
radnici na najniem nivou organizacije
Birokratije su jo u velikoj meri
dogovaraju se sa rukovod- stvom o
prisutne na Zapadu, ali Veberova ideja
poslovnoj politici, pa se ak i ruda je dosled- na hijerarhija u sistemu
kovodioci
na
najviem
poloaju
upravljanja, uz kon- centraciju vlasti i
redovno sastaju s radnicima.
znanja na vrhu, jedini na- in
Manje izraena specijalizacija U
rukovodenja velikom organizacijom, pojapan- skim organizacijama zaposleni
inje da zastareva. Mnoge organizacije
se mnogo manje specijalizuju nego
pre- ureuju se na nain koji
njihove kolega sa Zapada. Mladi, tek
omoguava sman- jenje hijerarhijskog
zaposleni radnici u prvoj godini slube
karaktera njihove struk- ture. Pre vie
ue nain funkcioni- sanja razliitih
od trideset godina, Berns i Sto- ker
odeljenja. Zatim se rotira- ju na radnim
zakljuili
su
da
tradicionalne
mestima u lokalnim ogranci- ma
birokratske strukture mogu uguiti
kompanije, ali i u samom njenom sekreativnost i inova- cije u industrijama
ditu, kako bi stekli to bolji uvid u
gde su one kljuni inilac uspeha
aktiv- nosti kompanije. Kad, nakon
(1966). Malo je njih u dananjoj
otprilike tri- deset godina radnog staa,
eiektronskoj ekonomiji koji e se usuditi
dostignu vrhu- nac u karijeri, zaposleni
da ospore njihovo miijenje. Da bi
su savladali obav- ljanje svih vanijih
ostale kon- kurentne na izuzetno
zadataka.
promenijivim
tritima,
mnoge
Sigurnost radnog mesta U velikim
organizacije naputaju kruti ver- tikalni
japan- skim korporacijama vlada
sistem nareivanja i uvode horizonnaelo da zapo- sleni provode ceo
talne
modele
zasnovane
na
radni vek u istoj kom- paniji meusobnoj sa- radnji. U sledeem
zaposlenom se garantuje posao. Plata i
odeljku baviemo se glavnim silama
odgovornost zavise od radnog sta- a u
koje su uzrok tih promena, pre svega
firmi, tako da meu zaposlenima ne
globalizacijom
i
napretkom
inforvlada
konkurentska
borba
za
macijske tehnologije.
unapreen- je.
Proizvodnja orijentisana ka timskom
Promene u organizaciji: japanski model
radu Na svim nivoima korporacije,

MODERNE ORGANIZACtJE 367

a ne pojedinaca. Za razliku od kompanija

na Zapadu, na organizacionim emamaw, ro jest u sistemu upravljanja japanskih kompanija, ne figuriraju pojedinci,
nego grupe.
Stapanje linog i poslovnog ztvota U
Ve- berovom opisu birokratije, postoji jasna
podela izmeu ivota radnika u kompani- ji
i njihovih aktivnosti van nje. To je sluaj s
veinom kompanija na Zapadu, gde izmeu poslodavca i zaposlenog vlada odnos ekonomske prirode. Nasuprot tome,
japanske korporacije opsluuju mnoge
potrebe svojih radnika. a zauzvrat oekuju od zaposlenih visok stepen lojalnosti i
potpunu posveenost firmi. Pored redovne plate, radnici primaju i posebne materijalne nagrade. Elektronska kompanija
Hitai, na primer, obezbeuje stanove za
sve radnike koji nisu u braku i gotovo za
polovinu radnika s porodicama (Ronald
Dore, 1973). Ista kompanija daje pozajmice radnicima za kolovanje dece i prua im novanu pomo kod smrtnih sluajeva u porodici ili venanja.
Rezultati istraivanja sprovedenih u britanskim fabrikama koje vode Japanci, pokazuju da je sistem odluivanja odozdo-navie
mogue primenid i izvan Japana. Radnici
pozinvno reaguju na mogunost da neposredno uestvuju u odluivanju (White and
Trevor, 1983). Zato je razumno pretpostavi- ti
da
japanski
model
ima
mnogobrojne
prednosti nad Veberovim modelom birokratije. Organizacije koje su po svojim karakte-

risdkama vrio sltne Veberovom ldealnom

tipu, verovatno su mnogo manje uspe&ne
nego to to na papiru moe da izgleda, jer ne
omoguavaju radnicima na niim poloajima da razviju smisao za samostalno
obav- ljanje svojih radnih zadataka.
Konstei primer japanskih korporacija, Ui
1981) tvrdi da postoje jasna

(1979,

ogranienja uspenosti birokratske hijerar-

hije, iji je znaaj isticao Veber. Preterano

bi- rokratizovane organizacije dovode
do
,,unutranjih
neuspeha u
u
funkcionisanju zahval- jujui svojoj krutoj,
nefleksibilnoj
prirodi
koja
ne
podrazumeva uee radnika u pro- cesu
odluivanja. Oblici rukovodenja koje Ui
naziva klanovima, to jest grupama sa veoma razvijenim linim odnosima izmedu
lanova, mnogo su efikasniji nego
birokrat- ski dpovi organizacije. Radne
grupe u ja- panskim firmama samo su
jedan primer, ali se i u zapadnim
kompanijama esto neform- alno razvija
sistem klanova.
Transfomiacija menadmenta
Najvei deo komponenata japanskog
mo- de!aM svodi se na pitanje upravljanja.
Mada se ne mogu zanemariti inovacije u
procesu proizvodnje do kojih je doveo
takav model, japanski pristup uglavnom
se usredsreduje na odnose izmedu
zaposlenih i uprave ure- dene na nain
koji obezbeduje dugotrajnu lojalnost
radnika prema kompaniji u kojoj su
zaposleni. Naglasak na timskom radu i
uee radnika u donoenju odluka, to su
glavne odlike ovakvog pristupa, u velikoj
meri se razlikuje od tradicionalnih oblika
upravljanja zasnovanih na rigidnoj hijerarhijskoj strukturi i autoritarnom odnosu
uprave prema zaposlenima.
Veiiki broj organizacija sa Zapada,
osam- desetih godina poeo je da uvodi
nove teh- nike upravljanja u ciiju
poveanja
produkdvnosti
i
konkurentnosti. Dve popuiame grane
teorije
menadmenta
upravljanje
Ijudskim resursima i korporativna
kultura - dokazuju da japanski modei nije
proao
nezapaeno
na
Zapadu.
Upravljanje
Ijudskim
resursima
predstavlja takav nain upravljan- ja koji
radnoj snazi zaposienoj u kompaniji

368 MODERNE ORGANIZACIJE

bi stekli uvid u najee probleme koje
stane vodea u svojoj oblasti. Da bi se
stvo- rila posveenost i entuzijazam kod kup- ci imaju s kolima nakon kupovine.
zaposle- nih, neophodno je u potpunosti Zaposle- ni u proizvodnji, ali i prodaji,
promeniti kulturu organizacije na nain sarauju s ti- mom koji se bavi dizajnom
koji omogua- va da radnici oseaju kako proizvoda da bi zajedniki prodiskutovali o
daju svoj dopri- nos procesu rada. U nedostacima ra- nijih modela automobila,
skladu s teorijom upravljanja Ijudskim kojih uprava i ne mora biti svesna.
resursima, to ne bi tre- balo da bude Korporativna kultura, da- kle, ujedinjuje
zadatak samo kadrovske slu- bew, ve sve zaposlene i kod njih stva- ra oseanje
najvii prioritet svih lanova ruko- vodstva ponosa zbog pripadanja kompa- niji.
kompanije.
Drugi trend u menadmentu - stvaranje Tehnologija i moderne organizacije
specifine korporativne kulture - u bliskoj je
Moderni nain organizovanja podrazumeva
vezi s upravljanjem ljudskim resursima. Da bi
novu preraspodelu prostora i vremena. U
se promovisala lojalnost kompaniji i ose- aj
dananje vreme, informacijska tehnologija i
ponosa kod zaposlenih to joj pripadaju,
elektronska komunikacija omoguuju vrenpotrebno je da rukovodstvo zajedno s radnije potpune kontrole nad prostorom i vremecima radi na stvaranju specifine kulture ornom, to je doskora bilo nezamislivo. injeganizacije, koja podrazumeva postojanje rinica da je komplikovane podatke iz kompjutuala, dogadaja ili tradicije karakteristinih
tera mogue za deli sekunde prebaciti u bisamo za tu kompaniju. Njihov cilj jeste da svi
lo koji kraj sveta, unela je promene u mnoge
zaposleni - od najvieg rukovodstva pa do
aspekte naeg ivota. Procesi globalizacije
radnika koji su se tek zaposlili - deluju ka
koji su istovremeno i uzrok i posledica ovaostvarenju zajednikog cilja i jaanju solidarkve tehnologije, menjaju i sam oblik mnogih
nosti u okviru kompanije. Aktivnosti koje
organizacija. Ovo se naroito odnosi na podovode do stvaranja specifine korporativne
slovne korporacije, koje moraju da konkurikulture ukljuuju zajednike izlete, izbor jedu jedna drugoj na globalnom tritu.
nog dana u nedelji (obino je to petak) kad je
Vie nego ikada ranije, za uspeh je
zaposlenima dozvoljen dolazak na posao u
neophodna
brza
primena
novih
leernijoj odei, kao i ostale zajednike aktehnologija. To se najbolje uoava u
tivnosti koje finansira kompanija.
elektronskoj trgovini, koja do kraja
Poslednjih godina sve se vei broj
devedesetih godina prolog veka skoro da
kompanija
zasniva
na
opisanim
nije ni postojala. Ponekad se zaboravlja da
principima uprav- Ijanja. Naputa se
su i internet i elektronska po- ta
rradicionalni birokratski model, a mnoge
tehnoloke inovacije relativno skorog
kompanije u SAD organi- zuju se po novim
datuma. Za kratko vreme, one su se nale
naelima upravljanja. Tako je zaposlenima
u sreditu mnogih aspekata naeg
na svim nivoima u automo- bilskoj
svakodnev- nog ivota.
kompaniji Satum, pruena mogu- nost
Organizacije se sada nalaze pred
da povremeno rade na drugim radnim
izazovi- ma i mogunostima za koje su
mestima u okviru firme, kako bi stekli potstare proce- dure zastarele ili irelevantne.
puniji uvid u celo njeno funkcionisanje.
itav spektar osnovnih zadataka - kao to
Radnici iz proizvodnje, na primer, izvesno
je
komuniciranje
sa
poslovnim
vreme provode sa marketinkim timom,
partnerima, dobavljanje za- liha ili
predoavajui im nain proizvodnje autoreklamiranje proizvoda - u potpuno- sti se
mobiia. Radnici u prodaji povremeno rade

MODERNE ORGANIZACIJE 369

tehnologija. Tradicionalno knjigovodstvo,
fakture na papiru, tampani promotivni
ma- terijal i poslovna putovanja ustupaju
mesto plaanju preko interneta, webstranicama koji su prepuni informacija o
proizvodu i te- lekonferencijama u realnom
vremenu u ko- jima uestvuju poslovni
partneri sa
razliitih
kontinenata
i
vremenskih zona.
Organizacije moraju negde da budu,
zar ne? Tako je barem mislio Fuko, iji je
stav
unekoliko
ispravan.
Uostalom,
poslovni centri po velikim gradovima sa
ogromnim zgradama, svedoe da je Fuko
bio u pravu. Poslovne zgrade u kojima
rade slubenici i rukovodstvo velikih
korporacija, banaka i finansijskih kua,
obino su locirane na ma- lom prostoru, u
okviru poslovnog i finansij- skog centra.
Pa ipak, te velike organizacije danas se
istovremeno ,,ne nalaze nigde. Cine ih
mnogi pojedinci i grupe koji rade van poslovnih prostorija, iji je broj jednak onima
koji rade u fiziki ograenom prostoru
kompanije. To je delom postalo mogue
zbog
lakoe
komunikacije
izmeu
saradnika na dva razliita kraja sveta, a
naravno, i zbog sve veeg znaaja
informacija koje sa- da, vie nego fiziki
proizvodi, oblikuju na- u drutvenu
egzistenciju.
Fizika mesta i proizvodi ne mogu zauzimati isti prostor, ali fizika mesta i
informacije
niz
odraza
na
kompjuterskom ekranu - mogu. Stoga
same organizacije nisu prinu- ene da
negde ,,budu, kao to je to ranije bio
sluaj. Gde je, na primer, berza? U Sitiju u
Londonu, gde brokeri jure okolo s papirima u ruci? To danas vie nije sluaj. Berza
vie ne predstavlja konkretno mesto u
fizi- kom smislu gde se kupuju i prodaju
deonice i druge hartije od vrednosti. Moglo
bi se re- i da se berza danas nalazi svuda
i nigde. Nju ini ogroman broj dilera koji,
uglav- nom, sede za svojim kompjuterima

Elektronska trgovina i onlajn finansije

predstavljaju jo jedan primer kako organizacije mogu da budu locirane istovremeno i
svuda i nigde. Mada mnoge kompanije koje
posluju preko interneta imaju svoju fiziku
centralu odakle upravljaju ili gde skladite
svoje proizvode, sve vei broj takvih firmi,
recimo banaka, vodi svoje poslovanje iskljuivo u kiber prostoru. One jesu registrovane
u odreenoj zemlji, zbog poreskih i drugih
propisa, ali se komunikacija sa kupcima i
dobavljaima odvija preko interneta. Za korisnika usluga takve kompanije, potpuno je
nebitno gde je ona fiziki locirana, jer joj se
moe pristupiti preko interneta sa bilo koje
take na planeti.
Nacionalne drave pokuavaju da utiu
na protok informacija, resursa i novca preko svojih granica. Meutim, ako je ve u
potpunosti ne onemoguava, informacijska
tehnologija sve vie oteava takvu kontrolu.
Znanje i finansijska sredstva mogue je
brzi- nom svetlosti preneti u bilo koji deo
sveta.
Umreavanje organizacija
Odrediti granice jedne organizacije ranije je
bilo lako. Organizacije su bile smetene u
okviru definisanog fizikog prostora, recimo, poslovne zgrade ili niza spojenih prostorija ili, u sluaju bolnice ili univerziteta, u
okviru itavog kompleksa zgrada. Zadaci ili
misija koje je organizacija trebalo da ispuni,
isto tako su bile jasno definisane. Najvanija odlika birokratije, na primer, bila je striktno pridravanje proceduralnih pravila u
okviru fiziki definisane jedinice koja je samo povremeno imala potrebu za spoljnom
saradnjom
Ve smo videli kako se polako briu fizike granice organizacija zahvaljujui novoj
informacijskoj tehnologiji koja omoguava
brz prelazak iz drave u dravu ili iz jedne
vremenske zone u drugu. Meutim, isti proces ima uticaj i na posao kojim se organiza-

370 MODERNE ORGANIZACIJE

deo ireg kompleksa za proizvodnju i procije bave, kao i na nain koordiniranja njidaju Benetonovih proizvoda.
hovih aktivnosti. Mnoge organizacije vie
Cela delatnost zasniva se na principu
ne funkcioniu nezavisno kao nekada. Doumreavanja: Benetonova centrala u Italiji
lo se do zakljuka da se poslovi obavljaju
sklapa ugovore o proizvodnji odee sa ramnogo efikasnije ako su organizacije
znim proizvoaima na osnovu tranje svopove- zane u mreu meusobnih odnosa
jih podrunica irom sveta. Kompjuteri posa
drugim
organizacijama
i
vezuju razliite delove mree, tako da prokompanijama. Vie ne postoji jasna linija
davnica u Moskvi, na primer, moe da zahrazdvajanja izmeu orga- nizacije i
teva isporuku potrebne robe od centrale u
spoljnjih
grupacija.
Globalizacija
i
Italiji. Dok ostali proizvoai odee u svim
informacijska tehnologija sve vie utiu
svojim prodavnicama plasiraju istovetne
na to da granice organizacija postanu
ko- lekcije odee, Benetonova struktura
otvoreni- je i fluidnije nego to su nekada
omogu- ava prilagoavanje narudbina za
bile.
U knjizi Uspon umreenog drutva svaku pojedinanu franizu. Beneton nema
(1996), Manuel Kastels smatra da umree- stalne ugovore s dobavljaima, ve im se
no preduzeeu predstavlja oblik organizaci- je povreme- no obraa u zavisnosti od
koji najbolje odgovara globalnoj, inform- situacije na tritu (Clegg, 1990).
Drugi primer umreene organizacije moacijskoj ekonomiji. On smatra da je organizacijama - bez obzira da li su to ogromne e se smatrati monim stratekim savezom
korporacije ili male, privatne firme - veoma izmeu najjaih kompanija u odreenom
teko da opstanu na tritu ako nisu deo ne- sektoru. Velike korporacije sve ree funkcike mree. Ono to omoguava proces umre- oniu samostalno, a sve ee kao mree
avanja jeste uspon informacijske tehnologi- preduzeau - centralna organizacija povezu- je
je: organizacije svuda u svetu u stanju su da manje firme. Korporacija IBM, na primer,
stupe u meusobni kontakt i koordiniraju nekada je funkcionisala samostalno, bez
zajednike aktivnosti putem elektronskog preterane saradnje sa drugim firmama. Ipak,
medija. Kastels navodi nekoliko primera osamdesetih i poetkom devedesetih godina
umreenih organizacija i istie da su nastale prolog veka, IBM se udruio sa desetinama
u arolikim kulturnim i institucionalnim amerikih, i vie od 80 stranih kompanija, pa
kontekstima. Sve one, meutim, predstav- se sada strateko planiranje obavlja zajedljaju razliite dimenzije fundamentalnog niki, kao to se zajedniki reavaju i probleprocesau - procesa dezintegracije tradicio- mi u proizvodnji.
Nedavno fuzionisanje monih medijskih i
nalne, racionalne birokratije.
Mada postoji mnogo primera umreenih telekomunikacionih kompanija dokazuju da
organizacija, razmotriemo samo dva ilu- se ak i velike i profitabilne organizacije nastrativna sluaja. Prvi je Beneton, laze pod velikim pritiskom da idu u korak sa
popularni lanac prodavnica odee sa vie sve veim promenama na tritu. Kako je
od 5000 podrunica irom sveta. Na prvi re- eno u najavi udruivanja AOL-a,
pogled, Be- neton se ni na koji nain ne popular- nog internet provajdera i Tajm
raziikuje od bi- lo koje druge robne marke Vornera, gi- ganta u oblasti televizije i
medija,
njihov
cilj
jeste
na globalnom tr- itu. Meutim, Beneton tampanih
predstavlja
primer
posebnog
tipa stvaranje najvee korporaci- je na svetu i
umreene organizacije koju je stvorio povezivanje interneta s tradici- onalnim
napredak
informacijske
tehnoiogije. medijskim proizvodima. U vreme kad su
Podrunice Benetona irom sveta jesu tehnoloke inovacije neophodne da

MODERNE ORGANIZACIJE 371

bi korporacije ostale konkurentne, ak je
i vodeim firmama sve tee da ostanu
na vr- hu, a da ne koriste znanje i
resurse drugih kompanija.
Decentralizaja"
predstavlja
jo
jedan proces koji dovodi do porasta broja
organi- zacija koje funkcioniu kao
mree. Zbog sve brih i korenitijih
promena,
izrazito
centralizovane
birokratije Veberovog tipa postaju suvie
glomazne i trome da bi se s njima izborile. Stenli Dejvis tvrdi da poslovne
firme i druge organizacije umreavanjem
prolaze kroz proces decentralizacije u
kojem se od- luke donose odozdo
navie", a ne samo na najviem
hijerarhijskom nivou (1988).
Rasprava o debirokratizaciji
Jedna od glavnih rasprava koje se
odvijaju u okviru sociologije organizacija
vodi se o sledeem pitanju: da li smo
svedoci
postepenog
slabljenja
birokratija Veberovog tipa - taj se proces
naziva debirokratizacija - ili bi- rokratije
ostaju tipini oblici organizacije u
drutvu? U sociologiji vladaju oprena
mi- ljenja u vezi sa promenama u
organizacio- noj strukturi, pa i o tome u
kojoj meri takve promene treba shvatiti
kao stvarna pome- ranja. Sada emo
razmotriti gledita tri ue- snika u toj
debati: Henrija Minzberga, Stju- arta
Klega i Dorda Ricera.

Uspon adhokratije
Henri Minzberg (1979) smatra da ne
posto- ji samo jedan birokratski model,
nego razli- ite strukture organizacije
koje odgovaraju razliitim potrebama od sloenih i vrlo komplikovanih
birokratija
koje
opsluuju
potrebe
multionacionalne trgovine, pa sve do
profesionalnih birokratija koje obuhvataju obuene strunjake poput socijalnih
radnika ili nastavnika. Minzberg navodi

je predstavljaju varijacije na Veberov

model birokratije.
Minzberg navodi i peti oblik organizacije
- ,,adhokratiju - i smatra da u
promenljivim okolnostima taj oblik sve vie
dobija na zna- aju. Za razliku od ostalih
oblika birokrati- je, adhokratija ne obavlja
standardne zadat- ke prema unapred
ustanovljenim procedu- rama, ve se i
njene funkcije i sastav nepre- stano
menjaju! Prema Minzbergu adhokrati- ja se
zasniva na timskom radu manjih grupa
profesionalaca iz razliitih oblasti koji se
udruuju da bi radili na posebnim projektima ili na reavanju odreenih problema. U
oblastima kakve su reklamiranje ili konsalting, adhokratija sve vie dobija na
znaaju: strunjaci po pozivu daju svoj
doprinos od- reenim projektima, ali nisu
nuno stalno zaposleni u organizaciji.
Adhokratija je po definiciji fluidnog i
fleksibilnog
karaktera.
Kao
takva,
predstavlja pogodan oblik orga- nizacije za
oblasti gde su neophodne inova- cije i
kreativno reavanje problema, a manje su
pogodne za redovno obavljanje specijalizovanih funkcija.
Minzberg priznaje da adhokratija ne moe da zameni postojanu efikasnost
tradicio- nalnih oblika birokratije. Ona pre
predstav- lja dinaminu alternativu u
vreme brzih pro- mena na tritu, kad
vlada velika tranja za novim pristupima.

Postmoderna organizacija
Veberov model birokratije predstavljao je
ti- pinu organizaciju moderne epohe.
Meu- tim, neki soolozi smatraju da
promene ko- je se deavaju u okviru
birokratija
dovode
do
pojave
postmoderne organizacije. Stu- jart Kleg
smatra da se nije ostvarilo Vebero- vo
predvianje o sve veoj racionalizaciji i
centralizaciji. On ukazuje na nekoliko tendencija u dananjim organizacijama koje to
dokazuju.
Kleg
se
bavi
uticajem
kulturnih

372 MODERNE ORGANIZACIJE

i nain ivota koji su svojstveni jednoj
kul- turi u velikoj meri odreuju nain
funkcio- nisanja organizacije, to spreava
dominaci- ju irokih birokratskih struktura.
U Francu- skoj, recimo, standardizovane
tehnike za masovnu proizvodnju hleba
nikad nisu za- ivele i uglavnom se ne
primenjuju, za raz- liku od rasprostranjenih
manjih pekara ko- je proizvode sve hleb za
lokalno stanovni- tvo. Proces proizvodnje u
pekarama nije naroito efikasan - zaposleni
rade mnogo sati za veoma malu platu, a
potroai mora- ju da kupuju hleb svaki
dan, jer samo toli- ko ostaje sve. Ipak,
svee peen hleb pred- stavlja bitan deo
francuske kulture i svako- dnevnog ivota;
pokuaji da se uvede
ma- sovna
proizvodnja dugotrajnog hleba, bili su
potpuno neuspeni. U sluaju Francuske,
obiaji i kultura odneli su primat nad pokuajima racionalizacije i poveane efikasnosti, pa su male pekare i danas
preovlaujue (1990).
Jo jedna odlika postmodernih organizacija jeste, po Klegu, dediferencijacija.
Kleg ovaj pojam koristi da bi ukazao na
trend udaljavanja od usko specijalizovanih
zadata- ka i pomeranje ka razvoju irih,
mnogostru- kih vetina. Zaposleni u
modernim organi- zacijama bili su zadueni
za obavljanje jasno definisanih funkcija,
recimo izvravanja jed- ne faze procesa
proizvodnje na fabrikoj traci ili unoenje
informacija iz odreenih dokumenata u
bazu podataka. Radnici u postmodernim
organizacijama, meutim, ukljueni su u
mnogo vie faza proizvodnog procesa.
Ranije spomenut primer automo- bilske
korporacije Saturn, u kojoj mehania- ri
uestvuju u radu timova za dizajn automobila, ilustruje ideju dediferencijacije. U
postmodernoj organizaciji, strunost u nekoliko oblasti ima vei znaaj nego uska
specijalnost. Stoga nije ni udo da Kleg i
ostali koji ukazuju na pojavu postmodernih
organizacija, smatraju Japance pionirima

Mekdonaldizacija" drutvaf
Nisu svi miljenja da se nae drutvo i njegove organizacije udaljavaju od Veberovih
krutih, ureenih birokratija. Neki kritiari
ukazuju na nekoliko sluajeva istaknutih
kompanija - na primer, Beneton ili Saturn koje mediji koriste da ukau na pojavu nove
tendencije koja, u stvari, ne postoji. Ideja da
prolazimo kroz proces debirokratizacije je
preterana, smatraju kritiari.
U svom doprinosu raspravi o debirokratizaciji, Dord Ricer smislio je ivopisnu metaforu kojom iskazuje svoje miljenje o transformacijama kroz koje prolaze industrijalizovana drutva. Iako su primetne izvesne
tendencije u smeru debirokratizacije, Ricer
smatra da smo svedoci ,,mekdonaldizacijea
drutva! To je, prema Riceru, proces u kojem se principi funkcionisanja restorana brze hrane sve vie primenjuju i na ostale sektore amerikog drutva, pa i u celom svetu.
Ricer koristi etiri osnovna principa na kojima se zasnivaju Mekdonalds restorani efikasnost, predraun aktivnosti, uniformnost i kontrola putem automatizacije - kako
bi pokazao da nae drutvo vremenom postaje sve racionalizovanije (1996).
Ako ste ikada bili u nekom od Mekdonalds restorana u dve razliite zemlje ili grada, primetili ste da izmeu njih skoro da nema razlike. Moda je unutranji dizajn ili jezik kojim govore zaposleni drugaiji, ali su
plan restorana, jeiovnik, postupak naruivanja hrane, uniforme zaposlenih, stoiovi,
pakovanje i usiuga uz osmeh u potpuno isti.
Svi Mekdonaids restorani, bilo da se nalaze u
Bogoti ili Pekingu, potpuno su identini.
Njihovi posetioci znaju da uvek mogu oekivati brzu uslugu uz minimaino ekanje i
standardizovanu hranu koja je svaki put istog
kvaiiteta. Mekdonaidsov sistem svesno je
konstruisan tako da postie maksimainu
efikasnost uz minimalno uiaganje napora od
strane zaposienih. Osim to je potrebno sa-

MODERNE ORGANIZACIJE 373

sluati porudbinu i pritisnuti poneko dugme na ureajima za pripremu hrane, sve
funkcije u restoranu automatizovane su i
uglavnom se same odvijaju.
Ricer smatra da se drutvo kree u
pravcu
takvog
standardizovanog
i
ureenog mode- la. Mnogi aspekti naeg
svakodnevnog ivo- ta, na primer, sada
podrazumevaju
komunikaciju
s
automatizovanim
sistemima
i
kompjuterima umesto sa ljudskim biima.
Elek- tronska i glasovna pota zamenjuju
pisma i telefone, elektronska trgovina
preti da pot- puno ukine odlazak u
prodavnicu, broj ban- kovnih automata
postaje vei od broja ban- karskih
slubenika, a smrznuta hrana pod- grejana
u mikrotalasnoj rerni lake je reen- je od
kuvanja. Ako ste u novije vreme telefonirali nekoj velikoj organizaciji, recimo,
nekoj avio-kompaniji ili osiguravajuem
drutvu, i sami znate da je skoro
nemogue razgovarati sa ljudskim biem!
Automatizo- vano tonsko biranje na
telefonu omoguava dobijanje svih vrsta
informacija i samo u ret- kim sluajevima

ji! Kompjuterizovani sistemi razliitih vrsta

sada igraju sve veu ulogu u naim
ivotima. Ricer se, poput Vebera pre njega,
pribojava tetnih posledica racionalizacije
po ljudski duh i kreativnost. On smatra da
mekdonal- dizacija dovodi do homogenijeg,
rigidnijeg i bezlinijeg drutva.

Zakljuak
Da li nas mree, odluivanje odozdo-navie
i
informaciona
tehnologija
sve
vie
udaljava- ju od Veberove pesimistine vizije
buduno- sti birokratije? Neki se s tim slau;
ipak je potrebna opreznost kod donoenja
zakljua- ka. Birokratski sistemi elastiniji
su iznutra nego to je smatrao Veber i sada
se nalaze pod sve veim pritiskom manje
hijerarhi- nih oblika organizacije. Oni,
meutim, ve- rovatno nee u potpunosti
nestati kao dino- saurusi. U bliskoj
budunosti svakako e se nastaviti sukob
izmeu ove dve koncepcije - s jedne strane,
one koju odlikuje veliki obim, bezlinost i
hijerarhija i, s druge stra- ne, one koja se
svemu tome odupire.

Organizacije danas igraju vanu ulogu u naem ivotu.

Organizacija se moe definisati kao iroko udruivanje ljudi
zbog ostvarenja odreenih ciljeva. Primeri organizacija obuhvataju poslovne korporacije, I. . _
dravne organe, kole, fakultete, bolnice i zatvore.
2
Sve moderne organizacije u izvesnoj meri su birokratske po
svom ka- rakteru. Birokratija podrazumeva jasno
definisanu hijerarhiju odluivanja; pisana pravila odreuju
ponaanje slubenika (koji za puno radno vreme primaju
platu); postoji jasna razdvojenost izmeu zadataka
zaposlenih u okviru organizacije i njihovog privatnog ivota.
Clanovi
organizacije
nemaju
vlasnitvo
nad
materijalnim resursi- ma s kojima rade. Maks Veber
smatrao je da moderna birokratija predstavlja najefikasniji
nain organizovanja velikog broja ljudi i obezbeuji
donoenje odluka na osnovu optih kriterijuma.
3
Neformalne mree razvijaju se na svim nivoima unutar

.
1