TEORIJA ORGANIZACIJA MIŠELA FUKOA:

KONTROLA VREMENA I PROSTORA

 Arhitektura neke organizacije kao neposredni izraz njenog

društvenog karaktera i sistema upravljanja
 Projektovanje zgrada velikih kompanija – odraz
hijerarhijskog poretka u organizaciji
 Najmoćniji najčešće na poslednjem spratu – pojam
“poslednji sprat”
 Uticaj rasporeda prostorija na neformalne veze među
članovima organizacije
 Fizička blizina: lakše stvaranje primarnih grupa
 Fizička udaljenost: socijalno udaljavanje među
grupama/odeljenjima – podela “mi” i “oni”
 TEORIJA ORGANIZACIJA MIŠELA FUKOA:
KONTROLA VREMENA I PROSTORA

 Preduslov dobrog funkcionisanja organizacije – isplaniran i

organizovan rad zaposlenih
 Nužnost koordinacije aktivnosti u vremenu i prostoru –
omogućeno i fizičkim okruženjem i rasporedom zaduženja
 Radni rasporedi kao “efikasna distribucija tela” u
organizaciji – osnov discipline (koordinacija velikog broja
članova organizacije)
 Primer rasporeda predavanja na fakultetu
 Intenzivno korišćenje vremena i prostora: “pravi ljudi u
pravo vreme i na pravom mestu”
 NADZOR U ORGANIZACIJAMA
 Različit raspored prostorija, hodnika i otvorenog prostora u
organizacijama
 Neke organizacije: otvoreni prostor bez zidova ili pregrada
 Pokretna traka, rad daktilografa
 Povezanost arhitekture modernih organizacija i sistema
upravljanja
 Vidljivost omogućava nadgledanje (nadzor) nad
aktivnostima u organizaciji
 Rad svih se nadzire ali što je osoba na nižem položaju više
je nadgledana
 Dva oblika nadzora:
 Prvo, neposredni nadzor
 NADZOR U ORGANIZACIJAMA

 Drugo, suptilniji, ali takođe važan vid nadzora: dosijei,

beleške i biografije članova organizacije
 Detaljne radne biografije, podaci iz privatnog života,
mišljenje nadređenih o mogućnostima napredovanja
 Godišnji izveštaji o radnom učinku
 Razvoj IT: mogućnost nadgledanja elektronske pošte i
posećenih internet sajtova
 Udar na privatnost ili pravo kompanije?
 Pitanje video nadzora u organizacijama?
 OGRANIČENJE NADZORA
 Veber i Fuko: intenzivan nadzor kao najefikasniji način
upravljanja organizacijom
 Pogrešan stav kada je reč o poslovnim organizacijama –
zatvor nije dobar model za ovaj tip organizacija
 Preterani nadzor otežava i onemogućava saradnju
zaposlenih u postizanju ciljeva organizacije
 Problemi organizacija zasnovanih na neposrednom
nadzoru (pokretna traka i kruta upravljačka hijerarhija) –
nadgledanje postaje neophodno ali izaziva nezalaganje i
čak neprijateljstvo
 Negativan odnos i prema drugom obliku nadzora – vođenju
evidencije o životu i radu
 Primer SSSR
 BIROKRATIJA I DEMOKRATIJA

 Razvojem informacionih i komunikacionih tehnologija sve

više moderno društvo postaje društvo nadzora – sve vrste
organizacija prikupljaju podatke o našim životima
 Primer države
 Veberova zabrinutost zbog slabljenja demokratije
uslovljenog razvojem modernih oblika organizacije i
kontrole informacija
 Pogotovo uznemirujuća mogućnost vladavine bezličnih
birokrata – posebno na vrhu birokratskih organizacija
 Otuđenje zaposlenih u birokratijama – onemogućena
kreativnost i inicijativa
 Usmerenost na zaštitu svog položaja i otpor spoljnim
izazovima
 BIROKRATIJA I DEMOKRATIJA

 Veberovo predviđanje mogućeg sukoba birokrata od

karijere i demokratski izabranih političara
 Velika moć birokrata na osnovu stabilnih položaja i
stručnog znanja
 Zavisnost političara od informacija i stručne pomoći
birokrata
 Veber: nužna snažna politička kontrola birokratije –
javnost i transparentnost rada
 Primer ogromne birokratske mreže u bivšim državama
realnog socijalizma
 GVOZDENI ZAKON OLIGARHIJE

 Veberov učenik Robert Mihels (1967): gvozdeni zakon

oligarhije u velikim organizacijama i društvima u kojima
takve organizacije preovlađuju
 Prenos vlasti sa nižih na više nivoe u hijerarhiji
 Oligarhija: vladavina nekolicine – neizbežna posledica sve
birokratizovanijeg sveta
 Paradoks odnosa demokratije i organizacija: organizacije
važne za demokratiju ali istovremeno činilac njene propasti
 Neophodnost organizacija za demokratiju – jedini način
uključivanja velikog broja ljudi u politički proces
 GVOZDENI ZAKON OLIGARHIJE

 Praktično neizvodljivo upravljanje organizacijom od strane

velikog broja ljudi
 “Prenos vlasti na vrh”: uzmicanje predstavničke
demokratije pred stalnim funkcionerima i birokratijama –
otvoren put vladavini elite ili oligarhije
 Vlast nekolicine više usmerena na postizanje sopstvenih
ciljeva nego na ciljeve većine koja ih je demokratski
izabrala
 Proces koji se dešava u organizacijama ali i u demokratskim
društvima u celini
 ROD I ORGANIZACIJE
 Zanemarenost pitanja roda u organizacijama do pre
nekoliko decenija
 Uticaj feminizma: istraživanja porekla rodnih nejednakosti
u organizacijama
 Feminističko shvatanje: pojava modernih organizacija i
birokratskih karijera kao posledica specifične rodne
konfiguracije
 Dva načina na koji je rod ugrađen u samu strukturu
modernih organizacija:
 Prvo, prisustvo rodne segregacije na radnom mestu u
okviru birokratija
 Obavljanje slabije plaćenih, rutinskih zadataka od strane
žena
 ROD I ORGANIZACIJE
 Neposredni rukovodioci muškarci, minimalne šanse žena
za napredovanje
 Drugo, birokratska karijera podrazumeva karijeru
muškarca – uloga žene pretežno podrška
 Obavljanje rutinskih zadataka žena – sekretarice,
službenice, referentkinje dok muškarci napreduju u karijeri
 Podrška i u porodičnoj sferi – briga o kući i deci
 Rezultat navedenih tendencija: moderne organizacije kao
muški “zabrani” – žene bez vlasti, prilike za napredovanje,
potencijalne žrtve diskriminacije i seksualnog
uznemiravanja
 Razlike u analizi ženske nejednakosti među liberalnim i
radikalnim feminističkim autorkama
 ROD I ORGANIZACIJE
 Rozabet Mos Kanter: Muškarci i žene u korporaciji (1977) –
prvo istraživanje položaja žena i načina njihovog
isključivanja iz vlasti u birokratskim organizacijama
 “Muška homosocijalnost”: držanje vlasti u zatvorenom
krugu pripadnika “klike”
 Onemogućavanje napredovanja isključivanjem iz socijalnih
mreža i ličnih odnosa žena i etničkih manjina
 Kanter: problem u moći a ne u rodu – nejednakost će
nestati kada žene budu imale bolji pristup menadžerskim
položajima (liberalni feministički pristup)
 Radikalni feministički pristup: Kejti Ferguson – Feminizam
protiv birokratije (1984)
 Moderne organizacije “iskvarene” muškim vrednostima i
oblicima dominacije
 ROD I ORGANIZACIJE

 Žene će uvek dobijati podređene uloge u ovakvim

organizacijama

 Rešenje: osnivanje ženskih organizacija na potpuno

drugačijim principima

 Demokratija i saradnja umesto autoritarnog ponašanja,

krutih procedura i bezosećajnog stila rukovođenja
 SEKSUALNO UZNEMIRAVANJE

 Raširenost seksualnog uznemiravanja kao izraz rodne

prirode organizacija
 Seksualno uznemiravanje: neželjeni ili ponavljani pokušaji
seksualnog približavanja koji se iskazuju kroz uvredljive
primedbe i ponašanje, koji mogu izazvati neprijatnosti kod
onih kojima su upućeni ili uticati na radni učinak
 Žene češće žrtve seksualnog uznemiravanja – neravnoteža
moći
 Zakonom zabranjeno seksualno uznemiravanje u većini
zemalja Evrope
 ŽENE U MENADŽMENTU
 Da li će se rodne nejednakosti smanjiti kada žene zauzmu
više pozicija u rukovodećim strukturama?
 Da li postoji ženski stil vođstva i ako postoji, donosi li
promenu u organizacije?
 Napuštanje krutih stilova vođstva sa jasno definisanim
hijerarhijskim nivoima i insistiranje na posvećenosti
zaposlenih i odgovornosti
 Komunikacija, konsenzus i timski rad kao ključne odlike
uspešnih organizacija danas – “meko” upravljanje (češće se
vezuje za ponašanje žena)
 Stav nekih autorki da već postoji u praksi sve češće “ženski”
stil vođstva koji prihvataju i muškarci: podela
odgovornosti, zajednički pristup informacijama i resursima
i kolektivno postavljanje ciljeva
 ŽENE U MENADŽMENTU
 Drugačija shvatanja: nema “ženskog stila” vođstva
 Džudi Vajcman: Upravljati kao muškarac (1998)
 Veoma mali udeo žena na najvišim pozicijama u
organizacijama
 Ako i dospeju tamo žene obično rukovode kao muškarci
 Upravljački stilovi više zavisni od organizacione kulture
nego od roda ili ličnog stila menadžera
 Sticanje moći i uticaja za žene znači usvajanje agresivnih
obrazaca vođstva, nemilosrdnih taktika i odlučivanja
odozgo nadole
 Rodne razlike još uvek izražene u organizacijama (otvoreno
ili prikriveno)
 ŽENE U MENADŽMENTU
 Neformalne veze (koje najviše stvaraju i održavaju
muškarci) ključne za unapređenje
 Teškoće za žene i u dostizanju “mentorskih” položaja u
organizacijama
 Tradicionalna uloga mentora (starijeg muškarca) mlađem
štićeniku
 Nepostojanje mentora kao glavna prepreka napredovanju u
percepciji žena u organizacijama
 Sumnja Vajcmanove u raširenost fleksibilnijih i
decentralizovanijih organizacija
 Još uvek preovlađujući tradicionalni obrasci autoritarnog
vođstva
 Rodna suština i hegemonija muškaraca opstaje u
organizacijama
DA LI BIROKRATIJA PRIPADA PROŠLOSTI?

 Dugotrajna raširenost Veberovog modela birokratije u

državnoj upravi, bolnicama, školama i poslovnim
organizacijama
 Kritike i modifikacije poslednjih decenija
 Upozorenje Bernsa i Stokera da birokratski model guši
kreativnost i inovativnost
 Težnja za dostizanjem konkurentnosti na veoma
promenljivim tržištima
 Smanjenje hijerarhičnosti, napuštanje krutih obrazaca
vođstva i uvođenje horizontalnih modela zasnovanih na
međusobnoj saradnji
PROMENE U ORGANIZACIJI: JAPANSKI MODEL
 Uspesi japanskih preduzeća 1980ih
 Usvajanje i prilagođavanje japanskog modela
(“japanizacija”)
 Odlike japanskih kompanija:
 Sistem odlučivanja odozdo-naviše
 Manje izražena specijalizacija
 Sigurnost radnog mesta
 Proizvodnja orijentisana ka timskom radu
 Stapanje ličnog i poslovnog života
 Istraživanja u britanskim fabrikama sa japanskim
menadžmentom: sistem odlučivanja odozdo-naviše
primenjiv i izvan Japana
PROMENE U ORGANIZACIJI: JAPANSKI MODEL
 Pozitivan stav radnika prema mogućnosti učešća u
odlučivanju
 Brojne prednosti japanskog modela u odnosu na
birokratski
 Uči: analiza japanskih preduzeća – zaključak da postoje
jasna ograničenja birokratske hijerarhije
 Neuspeh nefleksibilne strukture zbog isključivanja radnika
iz procesa odlučivanja
 Uči: klanovi kao oblik rukovođenja (grupe sa razvijenim
ličnim odnosima između članova) znatno efikasniji od
birokratskog modela organizacije
 TRANSFORMACIJA MENADŽMENTA

 Usmerenost japanskog modela na problem upravljanja

(odnos uprave i zaposlenih)
 Naglasak na timskom radu i učešću radnika u odlučivanju
 Novi pristupi zapadnih kompanija 1980ih u težnji ka
povećanju produktivnosti i konkurentnosti
 Upravljanje ljudskim resursima: pridavanje značaja
zaposlenima kao odlučujućem činiocu ekonomske
konkurentnosti
 Stvaranje specifične organizacione kulture putem rituala,
događaja ili tradicije karakterističnih za dotično preduzeće
 Primer kompanije za proizvodnju automobila Saturn
TEHNOLOGIJA I MODERNE ORGANIZACIJE

 Neophodnost primene novih tehnologija za uspeh

poslovnih organizacija

 Primer elektronske trgovine

 Virtuelne organizacije – organizacije koje se “ne nalaze

nigde”

 Primer berze
 UMREŽAVANJE ORGANIZACIJA

 Nestajanje fizičkih granica organizacija zbog uticaja novih

informacionih tehnologija
 Sve češće povezivanje organizacija u mrežu međusobnih
odnosa sa drugim organizacijama
 Manuel Kastels: Uspon umreženog društva (1996) –
“umreženo preduzeće” kao oblik organizacije koji najbolje
odgovara globalnoj, informacijskoj ekonomiji
 Razvoj informacionih tehnologija kao preduslov
umrežavanja i procesa dezintegracije tradicionalne,
racionalne birokratije
 Primer Benetona
 Strateški savezi najjačih kompanija u pojedinim granama
privrede
 UMREŽAVANJE ORGANIZACIJA

 Udruživanje kompanije IBM 1980ih i 1990ih

 Uticaj procesa decentralizacije na porast broja umreženih

preduzeća

 Sve češća decentralizacija i odlučivanje “odozdo naviše” u

organizacionim mrežama
 RASPRAVA O DEBIROKRATIZACIJI

 Važna debata u sociologiji organizacije: da li je na delu

proces debirokratizacije (slabljenja birokratija Veberovog
tipa) ili birokratije ostaju preovlađujući oblik organizacije u
društvu

 Tri gledišta:

 Henri Mincberg
 Stjuart Kleg
 Džordž Ricer
 USPON “ADHOKRATIJE”

 Henri Minzberg (1979): različiti birokratski modeli – četiri

tipa “tradicionalnih” birokratija pogodnih za uslove
stabilnog tržišta

 “Adhokratija” kao peti oblik organizacije (fluidan i

fleksibilan) – odgovarajući za promenljive okolnosti

 Timski rad manjih grupa stručnjaka na posebnim

projektima ili problemima

 Pogodan tip organizacije za oblasti u kojima je neophodno

inovativno i kreativno rešavanje problema
 POSTMODERNA ORGANIZACIJA
 Stjuart Kleg: netačno Veberovo predviđanje o sve većoj
centralizaciji i racionalizaciji
 Promene birokratskog modela u smeru “postmodernih
organizacija”
 Analiza uticaja kulturnog konteksta (vrednosti i načina
života neke kulture) na oblik organizacije
 Primer proizvodnje hleba u Francuskoj – prevlast običaja i
kulture nad racionalizacijom i težnjom za efikasnošću
 Druga karakteristika modernih organizacija –
dediferencijacija (prevazilaženje usko specijalizovanih
zadataka i razvoj širih, različitih veština)
 Primer kompanije Saturn
 Japanske kompanije kao prve postmoderne organizacije
 “MEKDONALDIZACIJA” DRUŠTVA?

 Džordž Ricer: “mekdonaldizacija” društva kao “proces u

kojem se principi funkcionisanja restorana brze hrane sve
više primenjuju i na ostale sektore američkog društva, pa i
u celom svetu”
 Četiri osnovna principa u procesu sve veće racionalizacije
društva: efikasnost, predračun aktivnosti, uniformnost i
kontrola putem automatizacije
 Principi funkcionisanja Mekdonalds restorana
 Upozorenje Ricera (poput Veberovog) na moguće štetne
posledice racionalizacije po ljudski duh i kreativnost
 Ishod mekdonaldizacije – stvaranje homogenijeg,
rigidnijeg i bezličnijeg društva
 ŠIRA LITERATURA

 Castells Manuel. 2000. Informacijsko doba: ekonomija,

društvo i kultura. Knj. 1, Uspon umreženog društva. Zagreb:
Golden marketing.

 Foucault Michel 1997. Nadzirati i kažnjavati. Beograd:

Prosveta.

 Petković Mirjana, Janićijević Nebojša, Bogićević Milikić

Biljana, Aleksić Mirić Ana 2014. Organizacija. Beograd:
Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta.