Tehnologija u hotelijerstvu

PREDAVANJA I VEŽBE
Ponedeljak, 11h-15h
Doc. Dr Dragan Nikolić
Predrag Obradović, saradnik u nastavi
pobradovic@singidunum.ac.rs
Konsultacije: ponedeljak, 16h-18h
Zbornica DTHMa
 TEHNIKE UPRAVLJANJA HOTELOM

Organizovanje

Kadrovanje
( kadrovska Planiranje Voñenje
politika)

Kontrola
 Funkcije menadžmenta

•Planiranje

•Organizovanje

•Kadrovski menadžment

•Voñenje

•Kontrola
 Funkcije menadžmenta

•Planiranje je prvo u lancu funkcija menadžmenta.

Menadžeri, pri tome, izmeñu više alternativnih pravaca biraju
onaj za koji ocene da je najuspešniji. Osnovni zadatak ove
funkcije je formulisanje ciljeva organizacije i razvoj strategija za
njihovo dostizanje, uključujući i odgovarajuću raspodelu
zadataka i alokaciju resursa u svim organizacionim jedinicama.
Identifikacija ciljeva i izbor strategije su usko povezani sa
predviñanjem očekivanih promena u okruženju i organizaciji.
 Funkcije menadžmenta

•Organizovanje - nakon što su

utvrñeni ciljevi i program menadžeri
dizajniraju odreñeni model
organizacione strukture koji će
omogućiti ostvarenje planiranih ciljeva.
Na bazi odgovarajuće podele rada,
delegiranja ovlašćenja i odgovornosti,
centralizacije i decentralizacije,
menadžeri uspostavljaju odgovarajuće
odnose izmeñu ljudi i aktivnosti koje je
potrebno obaviti
 Funkcije menadžmenta

•Kadrovski menadžment – odnosno “briga” o kadrovima.

( ljudski resursi, “saradnici”)
Ima za cilj da u skladu sa planiranim potrebama izvrši izbor
pravih ljudi, u pravo vreme i na pravom mestu u organizaciji.
Obuhvata aktivnosti planiranja kadrova, regrutovanja, izbora,
odluke, treninga, ocene uspešnosti, nagrañivanja, odnosa sa
organizacijama zaposlenih ( sindikatima)
 Funkcije menadžmenta

•Voñenje
Organizacijom ( hotelskim preduzećem) je potrebno upravljati,
odnosno usmeravati je u skladu sa planiranim ciljevima. Ova
funkcija podrazumeva uticaj menadžera na pojedince i grupe
ljudi, kako bi se “preko” zaposlenih ostvarili ciljevi. Prilikom
voñenja menadžeri koriste svoj autoritet i liderske sposobnosti,
nagrañivanje, odnose sa sindikatom...
Autoritet je priznati ili nametnuti ugled ili uticaj od strane neke osobe ili institucije.
Može postojati samo u uslovima društvenih odnosa, društvenih vrednosti i normi na
osnovu kojih se odreñuju kriterijumi priznavanja autoriteta. Smatra se da su u procesu
socijalizacije ličnosti prvi značajni autoriteti za decu roditelji, u prvom redu majka, a
zatim i otac kao i njihove zamene, primarno iz emocionalnih razloga. Kasniji autoriteti
pored emocionalne imaju racionalne i socijalne komponente.
Autoritet istovremeno znači i moć naročito ako se zasniva na stručnosti, moralnim
vrlinama, znanju, ličnim osobinama, ili na socijalnom položaju, pa se razlikuju racionalni
i iracionalni autoriteti, javni i anonimni autoriteti, harizmatski i legalni autoriteti. U
društvima autokratske i autoritarne organizacije često se favorizuju nametnuti autoriteti
koji imaju uticaj samo dok takvo stanje traje. Autentični autoriteti svoj uticaj zadržavaju
duže vreme
Postoje dve vrste autoriteta: formalni i
neformalni. Formalni autoritet zasniva
se na poziciji koju menadžer ima u
organizacionoj strukturi preduzeća.
Neformalni ili lični autoritet zasniva se
na poziciji koju menadžer ima zbog
svojih sposobnosti ili izraženih ličnih
osobina (kao što su: komunikativnost,
poznavanje kompjuterskih programa,
harizma, i druge).
 Funkcije menadžmenta

•Kontrola
Poslednja u nizu funkcija menadžmenta, treba da omogući
menadžeru uvid u to da li se proces rada u organizaciji odvija u
skladu sa željenim ciljevima. U koliko se pojave odstupanja,
menadžer preduzima korektivne aktivnosti, čime se postiže
planirana i stvarna uspešnost poslovanja podudare. Kontrola
se zasniva na informacijama o stvarnom ponašanju i odlukama
koje su potrebne radi korekcije rezultata.
UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA u hotelijerstvu
Merenje performansi hotelskog poslovanja - REVPAR i GOPPAR
U prošlosti se najčešće, rezultat hotelskog poslovanja merio stepenom
popunjenosti kapaciteta.
Nešto kasnije, u obzir se uzimao i indikator ADR (Average Daily Rate) – prosečno
ostvarena dnevna cena sobe.
Nakon toga, sa pojavom Revenue Management pristupa, kao najznačajniji
indikator posmatra se REVPAR (Revenue Per Available Room) – prihod po
raspoloživoj sobi.
U današnje vreme, ključna reč je GOPPAR! U čemu je prednost ovog indikatora
ključnih performansi poslovanja u odnosu na REVPAR?
Najpre, razjasnimo definicije oba navedena indikatora:
REVPAR = (Rooms) Rev
enue / (per) Available Rooms, ili,
REVPAR = ADR (average daily rate) x Occupancy % i,
GOPPAR = GOP (gross operating profit) / (per) Available Rooms bruto operativni
profit
Osnovna razlika izmeñu ova dva indikatora je što GOPPAR uključuje i operativne
troškove poslovanja. Konkretno, REVPAR podrazumeva isključivo odnos ukupnih
prihoda (od prodaje soba) i ukupnog broja raspoloživih soba, pa se prilikom
uporeñivanja poslovanja više hotela, vrlo lako može steći pogrešan zaključak.
Primer:
Pred nama je zadatak da uporedimo uspešnost poslovanja dva
hotela A i B koji raspolažu sa po 100 soba.
Ukupan broj raspoloživih soba u oba hotela je
100 x 365(dana) = 36.500.
Hotel A ima godišnju popunjenost od 65%
(23.725 prodatih soba)
a Hotel B, popunjenost od 50%
(18.250 prodatih soba).
ADR u Hotelu A je 100 EUR a u Hotelu B je 125 EUR.
Ukupan prihod od prodaje soba (Rooms Revenue)
u Hotelu A iznosi 2.372.500 EUR
a u Hotelu B - 2.281.250 EUR.
Izračunajmo sada REVPAR za oba hotela:
REVPAR Hotel A = 2.372.500 EUR / 36.500 = 65 EUR
REVPAR Hotel B = 2.281.250 EUR / 36.500 = 62,5 EUR

Posmatrano na osnovu REVPAR indikatora, Hotel A je

uspešnije poslovao jer je ostvario prihod po raspoloživoj sobi
veći za 2,5 EUR u odnosu na Hotel B.
Meñutim, pretpostavimo da ukupni godišnji fiksni troškovi u
oba hotela iznose po 800.000 EUR.
Takoñe, neka varijabilni trošak za svaku prodatu sobu u oba
hotela iznosi 30 EUR po sobi.
Ukupni varijabilni troškovi za navedene hotele iznose:
Hotel A – 23.725 (prodatih soba) x 30 EUR = 711.750 EUR
Hotel B – 18.250 (prodatih soba) x 30 EUR = 547.500 EUR
U tom slučaju GOP (Gross Operating Profit - Bruto
operativni profit) za navedene hotele iznosi:
GOP (Hotel A) = 2.372.500 EUR (Ukupni prihodi) - 800.000
EUR (fiksni troškovi) - 711.750 EUR (varijabilni troškovi) =
860.750 EUR
GOP (Hotel B) = 2.281.250 EUR (Ukupni prihodi) - 800.000
EUR (fiksni troškovi) - 547.500 EUR (varijabilni troškovi) =
933.750 EUR
Konačno, možemo izračunati GOPPAR za oba hotela:
GOPPAR (Hotel A) = 860.750 EUR (GOP) / 36.500 = 23,6
EUR
GOPPAR (Hotel B) = 933.750 EUR (GOP) / 36.500 = 25,6
EUR

Iz priloženog se jednostavno može zaključiti da je profit po

raspoloživoj sobi u poslovanju Hotela B veći nego profit koji
ostvaruje Hotel A.
Ako se osvrnemo na početak teksta, jasno je da isključivo
prema ostvarenom profitu treba meriti performanse
poslovanja. Isto tako zaključujemo da je prosto
posmatranje popunjenosti i ukupnog prihoda, nedovoljno
za realnu ocenu rezultata poslovanja hotela.
Prihodi od soba 65%
Prihodi od restorana 30%

Ostali prihodi 5%

Poslovni prihodi 100%

Robni troškovi 17%

Troškovi radne snage 33%

Troškovi energije 6.5%
Troškovi uprave 5%
Troškovi opravki 1.5%

Marketing i prodaja 4%

Ukupni poslovni troškovi 67%

Poslovni rezultat 1 GOP 33%

Plate za menadžment I 5%
Plate za menadžment II 10% od GOP(od33%)

......Poslovni rezultat II + porez Oko 10%

STRUKTURA PRIHODA
•Stuktura prihoda predsavljena je u predhodnom primeru u samo tri
pozicije ( prihodi od soba, prihodi od restorana i ostali prihodi).
U USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) je za
strukturu prihoda predviđeno čak 25 pozicija, zato što su sve sportske
aktivnosti koje američki hoteli nude gostima na plažama, odvojeno
obuhvaćenje. Pokazana struktura prihoda može se označiti kao
povoljna. Nosilac dobiti je odeljenje soba, dok restoranski deo
uglavnom stvara gubitke, odnosno zaključuje sa +/- 0.
Ipak postoje izuzeci u kojima se i restoranski deo prepoznaje kao
profitni centar.
STRUKTURA TROŠKOVA
•Robni troškovi u proseku čine oko 17% ukupnog prihoda
•Sve češća upotreba polu i gotovih proizvoda u hotelijerstvu –
tzv. Convenience proizvodi
•Industrija nudi obilje proizvoda visokog kvaliteta, koji smanjuju
robne troškove, a osim toga značajno utiču na troškove
skladištenja
STRUKTURA TROŠKOVA
•Troškovi radne snage – ne bi trebalo da prelaze 30-35% prihoda.
•Otpuštanje u “back of the hous”, angažovanje radnika u “front of the
hous”

http://www.nacional.hr/clanak/37108/gradnja-hotela-u-hrvatskoj-nije-isplativa
STRUKTURA TROŠKOVA
•Troškovi energije u Evropi iznose u proseku od 6-7%, a u zemljama
sa neophodnom klimatizacijom u toku letnjih meseci, dostižu i veće
vrednosti. Industrija nudi softverske programe za regulisanje potošnje
energije, čija se ugradnja isplati samo kod gradnje novih objekata
( energy saving managment)
STRUKTURA TROŠKOVA
•Troškovi marketinga obračunavaju se širom sveta u iznosu od 4% od
prihoda. Ovo je u odnosu na druge delatnosti jako nizak procenat
INDIKATORI POSLOVANJA
•Dele se na: marketinške, ekonomske i finansijske ( indikatote
likvidnosti)
 INDIKATORI POSLOVANJA

•Najvažniji marketinški indikatori su:

-Prosečno ostvarena cena od sobe ARR ( average room rate)
Prosečno ostvareni prinos od sobe je onaj iznos koji hotelijer dobija
po odbitku popusta, rabata, doručka i PDVa.
-Prosečan prihod po raspoloživoj sobi REVPAR
Ovde se ne poredi samo prosečan prihod od sobe tokom jednog
vremenskog perioda, već se u vrednost za poređenje uključuje i
popunjenost soba.
REVPAR = ukupan prihod od sobe/ raspoloživih soba/ 365
- GOPPAR - bruto operativni profit
 PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE

Planiranje predstavlja najvažniju funkciju upravljanja, kojom i

započinje taj proces. Na početku svake racionalne aktivnosti stoji
PLAN kao rezultat procesa planiranja.
-Plan predstavlja definisanje ciljeva i zadataka, definisanje aktivnosti i
resursa za ostvarivanje ciljeva i zadataka, kao i za izražavanje ciljeva i
resursa u brojevima. Planirati znači osmišljavati budućnost, razmišljati
o tome gde smo ( preduzeće, hotel), gde želimo biti, kako postati
bolji, kako dostići i prestići konkurenciju, kako postati najbolji.
-Kvalitet planiranja zavisi od intelektualnih mogućnosti, od iskustva i
znanja menadžera, koji mu omogućavaju predviđanje budućnosti i
promena.
 PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE

U hotelijerstvu se za plan i planiranje sve više koristi izraz sastavljanje

budžeta ili budžetiranje. Budžet je naročito zastupljen kod hotelskih
društava i franšiznih preduzeća, a u poslednje vreme i kod
korporacija.
Budžet zahteva od hotelijera da unapred misli o budućem razvoju
prihodne i troškovne strane.
Preduslov za budžetiranje je efikasno upravljanje troškovima i
odgovarajući marketing, a ciljvi koji se postavljaju budžetiranjem
moraju biti uporedivi, razumljivi i prihvaćeni od strane zaposlenih.
Budžetiranje mora da se odvija odozgo naniže. Najpre odeljenja
pojedinačno formulišu svoje ciljeve, koji se na kraju obuhvataju
ukupnim ciljevima celog preduzeća)
PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE

Svakom organizacionom delu hotela

se dodeljuju jasno definisane planske
( željene ) cifre u oblasti troškova
odnosno prihoda, tako da mogu
predstaviti rezultat odeljenja i
preduzeća kojima se teži.
Istovremeno, stalna povratna
kontrola željenih vrednosti u budžetu
u odnosu na stvarno postignute
vrednosti omogućava brzu reakciju
hotela na nepredviđene tokove u
oblasti troškova ili prihoda. Zato
bužet nije samo instrument
planiranja, već i kontrole.
 VRSTE PLANOVA - BUDŽETA

Razlikujemo DVE vrste bužeta:

-POSLOVNI

-INVESTICIONI
 VRSTE PLANOVA - BUDŽETA

U slučaju hotelijerstva razlikujemo sledeću strukturu poslovnog budžeta

Poslovni budžet

Budžet prihodnih
Budžet troškovnih departmana
departmana

Budžet
Budžet Budžet Budžet Budžet Budžet Budet
dopunskih
soba resorana marketinga energije uprave opravki
delatnosti
 VRSTE PLANOVA - BUDŽETA

Unutar prihodnih departmana ( departmani soba, F&B sektor,

departman dopunskih delatnosti), razvijaju se pojedinačni budžeti po
departmanima, koji sadrže:
-Budžet ulaganja roba ( F&B sektor i departman dop. Delatnosti)
-Budžet direktnih troškova
-Budžet troškova radne snage
-Budžet ( plan ) dobiti odeljenja
 VRSTE PLANOVA - BUDŽETA

Troškovni departmani hotela, nasuprot prihodnim, uskraćeni su za

kategoriju prihoda, a time i za kategoriju dobiti.

Budžet marketinga, kao tipičan troškovni budžet, običnio se razvija

prema sledećoj šemi:
 Marketing budžet

Budžet komunikacione politike

Budžet Budžet Budžet Budžet za

direktne
up selling reklame PR
prodaje

Reklamna
Oglasi Mediji
sredstva
Sema rezultata i međurezultata po USAL sistemu

Prihodi od soba 65% Prihodi F&B 32% Prihodi od sporednih odeljenja 3%

Troškovi radne snage 20-
25% Troškovi radne snage 60-70% Troškovi radne snage
Direktni roškovi 10-15% Direktni troškovi 70% Direktni troškovi
Ulaganje robe ( jela, pića) 20-
30%
Rezultat odeljenja Rezultat odeljenja Rezultat odeljenja
Zbir rezultata odeljenja = operativni zbir
Uprava ( materijalni troškovi) u ukupnom oko 3%
Marketing ( materijalni troškovi) u ukupnom oko 4%
Opravke i održavanje( materijalni troškovi) u ukupnom oko 2%
Troškovi energije ( materijalni troškovi) u ukupnom oko 6%
Bruto rezultat GOP, merono na ukupnom prihodu od oko 32-38%
Zakup, kirija, hipoteka, otpisi..
Neto rezultat NOP - oko 10 %
 POSLOVNO PLANIRANJE

Da bi pripremili ishodište budžeta prihodnih i rashodnih departmana

hotela, potrebno je napraviti set parcijalnih planova, da bi se
finalizirali budžeti, kao svojevrsni sintetički planovi hotelskog
preduzeća

Godišnje poslovno planiranje je osnov

uspešnog upravljanja preduzećem.

Sastoji se od:
1. Parcijalnih planova ( plan nabavke, plan prodaje, plan
vanpansionske realizacije – plan realizacije dopunskih sadržaja, plan
održavanja, plan personala, plan likvidnosti)
2.Sintetički planovi ( plan uspeh poslovno-profitnih centara, plan
uspeha preduzeća)
 PARCIJALNI PLANOVI
PLAN PRODAJE – prvi u nizu poslovnih planova. Njegova
prva verzija se radi tokom četvrtog kvartala tekuće godine za
narednu godinu, a njegov eventualni rebalans se redi u aprilu
mesecu ( nakon BERLINSKE BERZE ITB i završetka prve faze
bukinga). Nosilac posla na izradi ovog plana je služba za
prodaju, odnosno marketing. Ovaj plan se radi u naturalnim
(broj soba, noćenja, gostiju...) i finansijskim parametrima (cene,
prihodi...), kao i u vremenskoj dinamisi po mesecima i
strukturnoj dinamici po kanalima prodaje i tržištima.
 PARCIJALNI PLANOVI
PLAN NABAVKE – Baza za izradu ovohg plana je Plan
prodaje i Plan realizacije dopunskih sadržaja. On se razvija po
vrstama artikala, tržištima i vremenskoj dinamici po mesecima.
Daje se u finansijskim i naturalnim parametrima. Nosilac posla
je odgovarajuće odeljenje koje se bavi nabavkom.
 PARCIJALNI PLANOVI
PLAN VANPANSIONSKE REALIZACIJE – Ovaj plan se radi
kao projekcija prometa po mesecima za svaki sektor, odnosno
restoran, bife, sportski centar i sl. On se bazira na planu
prodaje, vanpansionskom prometu iz predhodne godine i
očekivanjima potrošnje za narednu godinu. Donja granica ovog
plana bi se sastojala u zahtevu da se pokriju direktni troškovi
materijala i rada i makar i minimalna stopa za pokriće fiksnih
troškova. Nosioci posla na izradi ovog plana su operativni
rukovodioci pojedinih objekata i menadžment proslovno –
profitnog centra.

?
 PARCIJALNI PLANOVI
PLAN ODRŽAVANJA – radi se krajem godine, za narednu
godinu. Predhodi mu detaljan tehnički pregled svih objekata,
opreme i inventara. Radi se po objektima i traje mesecima, a
ima svoj deskriptivan i finansijski izraz. Nosilac posla na izradi
ovog plana je služba za održavanje i razvoj.

PLAN PERSONALA – Nosilac posla na izradi ovog plana je

služba za kadrove. Plan se bazira na proceni ukupnog prometa
( pansionskog i vanpansionskog) i standardima radnika za
planirani promet i kapacitet objekta. On ima svoj naturalni ( broj
stalnih i sezonskih radnika) i vrednosni izraz ( troškovi rada).
Plan se radi po objektima i mesecima.

(Analiza kadrova)
 PARCIJALNI PLANOVI
PLAN LIKVIDNOSTI – Ovaj plan predstavlja projekciju priliva i
odliva novca po mesecima i vrstama - poslovni, finansijski i
ostali prilivi i odlivi detaljno raščlanjeni u okviru pomenutih
grupa. Ishodište ovog plana je startna struktura potraživanja i
obaveza i projekcija prometa, nabavki, troškova personala i
ostalih prihoda i rashoda, koji za posledicu imaju stvaranje
novčanih priliva i odliva. Nosilac posla na izradi ovog plana je
služba za finansije. Termin za njegovu izradu je kraj tekuće
godine za narednu godunu.
 SINTETIČKI PLANOVI
PLAN USPEHA POSLOVNO
PROFITNIH CENTARA – Ovaj plan
se radi za svaki poslovno- profitni
centar po kvartalima. Nosilac ovog
plana je služba za finasije. Termin
za njegovu izradu je kraj tekuće, za
narednu godinu. Drugačije se
naziva predračun uspeha.
PLAN USPEHA PREDUZEĆA –
Ovaj plan se radi za Preduzeće kao
celinu, a po kvartalima. Račun
uspeha je potpunog karaktera, jer
ima neto rezultata po pokriću
zajedničkih troškova.
 KONTROLING PLANIRANJA
Predstavlja organizovano i sistemsko merenje, korigovanje i
usmeravanje poslovnog rezultata u planirane okvire. Osigurava
da ostvareni rezultati odgovaraju planiranim. Plan poslovnog
rezultata i praćenje izvršenja plana rezultata čine jedinstvo.
Kontroling aktivnosti se javljaju tokom pripreme i pri izvršenju
plana.
U procesu pripreme plana uloga kontrolinga je u: analizi
postojećeg stanja, izradi jedinstvene metodologije planiranja,
davanju uputa i tumačenju elemenata plana, sakupljanje
podataka, koordinaciji i pomoći pri izradi pojedinačnih planova i
njihovom spajanju u ukupan plan preduzeća, analiza i
izveštavanje o realizaciji planova.
Politika cena

Jedan od važnih aspekata kojima se treba baviti u pre opening fazi jeste i
politika cena, koja podrazumeva sklop više elemenata, počevši od toga
kakav je hotel, koji nivo usluge pruža, po kojim standardima radi… Treba
voditi računa o konkurenciji, ali i tržištu na kojem se postavlja hotel. To
tržište treba dobro poznavati jer je svako tržište specifično. Prilikom
definisanja politike cena treba biti prizeman, svestan kvaliteta proizvoda
koji se nudi i finansijske snage tržišta (ponuda/potražnja/konkurencija).
Hotelske cene u principu su veoma fleksibilne, ali uvek moraju da kreću iz
jedne baze. Poznato je da se cene menjaju u skladu sa korporativnim
ugovorima, obimom poslovanja, kapacitetima, ugovorima sa turističkim
agencijama, kao i godišnjim dobima, odnosno sezonama. Najbitnije je da
menadžment ne napravi „salatu“ od cena već da ima zdravu politiku i
paritet cena na tržištu (da se cene publikuju kroz više kanala na tržištu).
Mora da postoji vrlo zdrava skala koja podrazumeva odrešene stepene i
uslove fleksibilnosti cena. To treba da bude vrlo jasno definisano. Cene ne
smeju da se menjaju u datim situacijama, jednokratno.