Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT TINH GỌN
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIÊT NAM
Nguyễn Đạt Minh*, Nguyễn Danh Nguyên**, Lê Anh Tuấn***
*.
Viện Kinh tế và Quản lý – Đại học Bách Khoa Hà Nội
SĐT: 0972360032 Email: datming207@gmail.com
Tóm tắt
Sản xuất LEAN tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp thông qua cải tiến liên
tục và tiết kiệm chi phí. Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN có thể đạt được các lợi ích to lớn về năng suất lao
động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và giao hàng đúng hạn. Dù lợi ích của việc áp dụng LEAN là to lớn
nhưng số doanh nghiệp thành công là không nhiều. Bài viết tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của đặc trưng
doanh nghiệp đến các nhân tố thành công của LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tại Việt Nam.
Bài viết tiến hành nghiên cứu sâu tại sáu tình huống nghiên cứu điển hình. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mô hình
sáu biến đặc trưng doanh nghiệp có tác động đến chín nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện Việt Nam.
Từ khóa: LEAN, nhân tố thành công, doanh nghiệp sản xuất Việt Nam
SUCCESS FACTORS IMPACT TO THE SUCCESSFUL APPLICATION OF LEAN
MANUFACTURING IN VIETNAM ENTERPRISES
Abstract
LEAN is a manufacturing method focus on the enhance the enterprises’s production capability by
continous improvement and waste elimination. Enterprises can achieve a hugh benefit such as productivity
improvement, quality assurance, cost reduction, and on-time delivery by LEAN application. While some
enterprises have achieved outstanding success, much of enterprises faced much of challenges and can not
achieved the advantage and value added as desired. This paper explored the influence of organization features to
the success factors for the LEAN application in Vietnam manufacturing enterprises. A case study via interview
key perons at six companies was employed in this study. The result indicated a research model of “Organization
Features” impact to 9 success factors lead to the successful of LEAN in Vietnam manufacturing enterprises.
Keywords: LEAN, success factors, Vietnam manufacturing enterprises

1. Giới thiệu
Phương pháp sản xuất LEAN được xây dựng dựa trên triết lý cải tiến liên tục không chỉ với mục đích loại
bỏ hoàn toàn các lãng phí trong quá trình sản xuất mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng một phương pháp tư duy
và hành động thống nhất cho quá trình sản xuất (Flinchbaugh & Carlino, 2006). Khi doanh nghiệp áp dụng
LEAN có thể giúp tăng năng suất lao động của công nhân lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm tỷ lệ lỗi
đến khách hàng 50%. LEAN đã đạt được những bước tiến quan trọng và giúp nhiều doanh nghiệp trở thành
doanh nghiệp đẳng cấp thế giới thông qua tăng khả năng cạnh tranh về chi phí. Đến nay LEAN vẫn là một trong
những phương pháp quản lý hiệu quả nhất cho doanh nghiệp trong việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua quan
điểm về chi phí và lãng phí (Womack & Jones, 2003).
Mặc dù xu hướng phát triển của LEAN khá mạnh mẽ và nhận được sự đón nhận từ cộng đồng doanh
nghiệp nhưng tỷ lệ áp dụng thành công lại khá thấp khi chỉ có dưới 20% số doanh nghiệp thực hiện áp dụng
LEAN có thể đạt được những thành công như mong muốn. Các số liệu nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có rất nhiều
khó khăn và rào cản lớn mà các doanh nghiệp thường gặp phải khi áp dụng LEAN (Kilpatrick & Osborne, 2006).
Phần lớn các vấn đề của doanh nghiệp có liên quan đến cách thức mà doanh nghiệp triển khai sản xuất LEAN và
đặc điểm của từng doanh nghiệp chứ không hoàn toàn do việc ứng dụng các công cụ và kỹ thuật của LEAN vào
sản xuất (Tracey & Flinchbaugh, 2006).
Tại Việt Nam, LEAN đã được biết đến rộng rãi cả trong nghiên cứu và thực tiễn. Các doanh nghiệp Việt
Nam đã triển khai LEAN và đạt được những thành công nhất định, mang lại những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về
năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và chi phi sản xuất. Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp thường gặp phải
những khó khăn khi chuyển đổi sang LEAN và không đạt được những kết quả tốt và không duy trì được trong dài
hạn. Hiện nay các doanh nghiệp áp dụng và thành công với phương pháp sản xuất LEAN tại Việt Nam chưa
nhiều (Phạm Minh Tuấn, 2015) và chỉ có khoảng dưới 10% các doanh nghiệp này có khả năng tiếp cận thành
công với LEAN (Nguyễn Đăng Minh & cộng sự, 2014).
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
Bài viết này tập trung xác định, đánh giá những nhân tố thành công của LEAN và những đặc trưng doanh
nghiệp tác động đến kết quả áp dụng LEAN trong doanh nghiệp để lý giải được tại sao phần lớn doanh nghiệp
Việt Nam chưa thể áp dụng thành công LEAN. Bên cạnh đó, từ kết quả nghiên cứu, bài viết sẽ đề xuất định
hướng áp dụng LEAN thành công phù hợp với điều kiện các doanh nghiệp tại Việt Nam.
2. Cơ sở lý luận về nhân tố thành công của LEAN
2.1. Các khái niệm
Khái niệm LEAN
LEAN được định nghĩa là một tập hợp các nguyên tắc, phương thức, công cụ và kỹ thuật được thiết kế để
giải quyết những vấn đề gốc rễ của một hoạt động kém hiệu quả. Đó là cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ mọi
dạng của lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị nhằm tối thiểu hóa khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và hiệu suất
kỳ vọng từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990). Theo đó, mục tiêu của LEAN là tối ưu hóa các giá trị về
năng suất, chất lượng, chi phí và khả năng đáp ứng khách hàng trong khi vẫn đảm bảo được các điều kiện an toàn
của sản xuất. Để đảm bảo được các mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến những tổn thất
từ hệ thống quản lý sản xuất là lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004). Các đặc
trưng của LEAN gồm:
(1) Chú trọng vào khách hàng, luôn đảm bảo rằng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng đóng một vai trò như
môt lực kéo tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Loại bỏ tất cả các nguồn gây ra lãng phí với mục tiêu tạo ra giá trị gia tăng trong suốt chuỗi giá trị sản xuất
của doanh nghiệp trên cơ sở bền vững trong cả ngắn và dài hạn thông qua việc tập trung cung cấp các sản
phẩm có giá trị cao nhất theo mong muốn của khách hàng.
(3) Theo đuổi định hướng doanh nghiệp chuyển đổi tri thức, tối ưu hóa khả năng của con người và sử dụng tối
ưu năng lực của họ nhằm đạt được sự tiến bộ một cách toàn diện.
(4) Thay đổi linh hoạt trong hệ thống và tạo dựng năng lực để đảm bảo tạo ra một doanh nghiệp linh hoạt, khả
năng thích ứng cao và phản ứng nhanh với những thay đổi.
Khái niệm nhân tố thành công
Thuật ngữ “nhân tố thành công” được định nghĩa như là “một số lượng hạn chế các nhân tố mà khi các
nhân tố này được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo hiệu suất và nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho các doanh
nghiệp và tổ chức”. Nhân tố thành công được xác định là những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành
công của một tổ chức khi triển khai một chương trình, một dự án mới (Rockart, 1982). Việc nghiên cứu về nhân
tố thành công sẽ giúp các doanh nghiệp biết và tập trung vào một số khu vực có thể đáp ứng được các tiêu chí này
hoặc thậm chí có thể cho phép các doanh nghiệp quyết định xem họ có khả năng cần thiết để đáp ứng được các
yêu cầu của nhân tố thành công hay không. Boynton và Zmud (1984) cũng đề xuất rằng nhân tố thành công là
một số ít các nhân tố nhằm đảm bảo sự thành công cho một tổ chức. Khái niệm về nhân tố thành công là quan
trọng nhất đối với các mục tiêu tổng thể, nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức.
Trong nghiên cứu này, nhân tố thành công của LEAN được hiểu là một nhóm các nhân tố đảm bảo cho
việc áp dụng LEAN thành công trong doanh nghiệp. Theo đó, chỉ khi doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ và
đồng thời các nhân tố này, nếu không việc áp dụng LEAN sẽ không đạt được thành công như mong đợi.
Tiêu chí thành công của LEAN
Việc xác định được rõ ràng các tiêu chí thể hiện rằng doanh nghiệp đã triển khai thành công phương pháp
sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất giúp nghiên cứu của luận án có được một đánh giá chính xác quá trình và
kết quả triển khai của các doanh nghiệp trong nghiên cứu. Dennis (2015) đã chỉ ra rằng kết quả của LEAN được
thể hiện thông qua bốn tiêu chí chính là (1) tăng năng suất sản xuất, (2) nâng cao chất lượng sản phẩm, (3) giảm
chi phí sản xuất và (4) khả năng giao hàng đúng hạn. Các tiêu chí này được xem là các kết quả quan trọng nhất để
xác định việc áp dụng LEAN trong doanh nghiệp đã thành công (Womack & Jones, 2003).
Một doanh nghiệp được coi là áp dụng thành công LEAN khi đảm bảo rằng doanh nghiệp đó đã áp dụng
LEAN trên 3 năm và đạt được kết quả trên cả 4 tiêu chí đồng thời các kết quả này cũng phải được duy trì trên 1
năm (Womack & Jones, 2003). Có hai cấp độ thành công của doanh nghiệp khi áp dụng LEAN tùy thuộc vào
thời gian bắt đầu triển khai, những công cụ của LEAN đã được áp dụng và những kết quả đạt được từ quá trình
áp dụng. Theo đó, các cấp độ gồm: (1) Áp dụng LEAN nội bộ bên trong doanh nghiệp và (2) Mở rộng LEAN ra
bên ngoài doanh nghiệp (Wilson, 2010).
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
2.2. Nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp Việt Nam
LEAN được xem là một trong những mô hình quản lý sản xuất hiệu quả nhất theo cách tiếp cận về chi phí
sản xuất. Doanh nghiệp được coi là triển khai thành công LEAN là doanh nghiệp đạt được những kết quả về năng
suất, chất lượng, chi phí và duy trì chúng trong dài hạn. Mặc dù vậy, không phải doanh nghiệp nào khi chuyển
đổi từ sản xuất truyền thống sang LEAN đều đạt được những thành công như mong muốn. Chính vì vậy, cho đến
nay đã có khá nhiều những nghiên cứu được tiến hành để trả lời cho câu hỏi làm thế nào doanh nghiệp có thể
triển khai thành công LEAN vào hệ thống sản xuất.
Để một doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công vào hoạt động sản xuất, ngoài việc thấu hiểu và áp dụng
các công cụ kỹ thuật của LEAN thì doanh nghiệp đó cần hiểu được đâu là nhân tố quyết định đến sự thành công
của LEAN (Aueaungkul, 2013). Nhân tố quyết định thành công được định nghĩa là một nhóm hạn chế các nhân
tố đảm bảo cho việc áp dụng LEAN được thành công trong doanh nghiệp. Nếu một trong những nhân tố thành
công không được thỏa mãn thì cơ hội triển khai thành công của doanh nghiệp là rất ít (Rockart, 1982). Cho đến
nay, có rất nhiều nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN trong doanh nghiệp và chỉ ra những kết quả khá đa
dạng về các nhân tố thành công này. Bảng 1 trình bày các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện sản xuất
tại Việt Nam.
Bảng 1: Những nhân tố thành công của LEAN

STT Nhân tố Tham khảo

1 Lãnh đạo cấp cao cam kết dài Achanga & cộng sự (2006); Yang, P & Yu yu (2010); Rose (2014);
hạn Womack & Jones (1990); Womack & cộng sự (2003); Kumar & cộng
sự (2009); John Shook (2015); Sisson, J (2014).
2 Quản lý cấp trung cam kết Dennis (2015); Womack & Jones (2003); Womack & cộng sự (1990);
tham gia Al-Najem (2014)
3 Doanh nghiệp thiết lập các Womack & cộng sự (1990); Al-Najem (2014); Bakås & cộng sự
tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá (2011); Kundu & Manohar (2012); Yang & Yuyu (2010)
4 Doanh nghiệp có đào tạo và Coronado & Antony (2002); Rose (2014); Womack & Jones (1990);
nhờ tư vấn chuyên gia John Shook (2015); Sisson, J (2014)
5 Doanh nghiệp xây dựng chính Ab Wahid, R & Corner, J (2011); Womack & cộng sự (1990)
sách khen thưởng, kỷ luật
6 Doanh nghiệp thành lập nhóm Sisson, J (2014); Ohno, T (1988); Veermark (2008)
chuyên trách
7 Nhà cung cấp cam kết và hỗ Coronado & Antony (2002); Kumar (2009)
trợ
8 Khách hàng cam kết và hỗ trợ Al-Najem (2014); Kumar (2009); Rose (2014); Sisson (2014)
(Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp)
3. Đặc trưng các doanh nghiệp Việt Nam
Sáu đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ, kỹ
thuật của LEAN gồm: (1) Quy mô doanh nghiệp, (2) Trình độ công nghệ, (3) Năng lực quản lý, (4) Chất lượng
người lao động, (5) Văn hóa và (6) Khả năng liên kết chuỗi cung cấp của doanh nghiệp.
Bảng 2: Đặc trưng của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Đặc trưng Biểu hiện

Quy mô doanh nghiệp
Trình độ công nghệ
Năng lực quản lý
Chất lượng lao động
. 97% doanh nghiệp là doanh nghiệp nhỏ và vừa
. Nguồn lực tài chính, nhân lực, máy móc thiết bị rất hạn chế
. Công nghệ lạc hậu trên 10 năm so với thế giới
. 70% doanh nghiệp nhỏ và vừa có công nghệ lạc hậu và rất lạc hậu
. Năng lực quản lý điều hành sản xuất thấp. Dẫn đến khả năng kiểm soát, quản lý
thay đổi LEAN thấp
. 81% là lao động phổ thông
. Nhận thức về vai trò của thực hiện LEAN không cao
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
Văn hóa doanh nghiệp . Cá nhân, thiếu chia sẻ, hợp tác
. Không có sự gắn kết với doanh nghiệp
Liên kết chuỗi cung cấp . Chuỗi cung cấp không ổn định
. Khả năng hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp thấp

(Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp từ Đặng Thị Hương, 2016; Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà, 2008)
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thu thập và phân tích dữ liệu. Nghiên cứu
định tính giúp cung cấp một cái nhìn và sự am hiểu sâu sắc về một sự vật hiện tượng (Perry, 1988). Bên cạnh đó,
nghiên cứu định tính lại thể hiện khá tốt trong việc giúp người nghiên cứu hiểu sâu vấn đề và giúp trả lời các câu
hỏi “tại sao” và “như thế nào” để giải thích cho một sự vật hiện tượng (Easterby-Smith & cộng sự, 2012; Parkhe,
1993).
Mô hình nghiên cứu được trình bày trong hình 1 gồm chín nhân tố thành công của LEAN và sáu đặc trưng
doanh nghiệp sản xuất Việt Nam. Mô hình này sẽ được nghiên cứu tại các tình huống nghiên cứu điển hình để
xác định các nhân tố thành công và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các đặc trưng doanh nghiệp đến các nhân tố
và đến kết quả áp dụng LEAN trong doanh nghiệp.
Hình 1: Mô hình tác động của đặc trưng doanh nghiệp đến các nhân tố thành công của LEAN

ĐẶC TRƯNG DOANH NGHIỆP

1. Quy mô, hạ tầng doanh nghiệp
2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp
3. Năng lực quản lý sản xuất của doanh nghiệp
4. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp
5. Văn hóa hợp tác
6. Năng lực liên kết với bên ngoài của doanh nghiệp

SỰ THAM GIA CỦA CON NGƯỜI

1. Lãnh đạo cấp cao nhất cam kết dài hạn để áp dụng LEAN
2. Quản lý cấp trung cam kết vào quá trình áp dụng LEAN

KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH - THAY ĐỔI LEAN THÀNH CÔNG

3. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá LEAN 1. Tăng năng suất sản xuất
4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và tư vấn LEAN 2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
5. Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/Kỷ luật 3. Giảm chi phí sản xuất
6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách LEAN 4. Giao hàng đúng hạn

SỰ HỖ TRỢ TỪ BÊN NGOÀI

7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN
8. Khách hàng cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN

Sáu doanh nghiệp sản xuất đặc thù tại Việt Nam đã triển khai LEAN vào quá trình sản xuất trên 3 năm
được lựa chọn làm đại diện trong nghiên cứu tình huống bao gồm: (1) Công ty ô tô Toyota Việt Nam - TMV, (2)
Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1 – VPIC1, (3) Công ty CP thương mại LeGroup, (4) Công ty
CP Hà Yến, (5) Công ty CP cơ khí Phổ Yên – Fomeco và (6) Công ty TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông Công
- Disoco. Các tình huống nghiên cứu là các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp ngoài nhà nước và doanh
nghiệp FDI có đặc điểm điển hình và đại diện cho các doanh nghiệp khác trong ngành.
Dữ liệu được thu thập bằng ba nguồn chính gồm: (1) Các tài liệu, dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân
tích thông qua kết quả của các báo cáo về tình hình sản xuất, kiểm soát chất lượng, cải tiến chi phí và các hoạt
động triển khai LEAN của công ty. (2) Phỏng vấn cá nhân. Đối tượng tham gia phỏng vấn cá nhân có chủ đích
thông qua các bảng phỏng vấn bán cấu trúc là những người có kinh nghiệm nhiều năm và đã trực tiếp tham gia
vào các dự án triển khai LEAN. Các đối tượng gồm giám đốc sản xuất, giám đốc nhà máy, các trưởng phó phân
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
xưởng, phòng chuyên môn về LEAN và các thành viên dự án LEAN của các phân xưởng. Bảng 3 trình bày thông
tin về các tình huống nghiên cứu và đối tượng tham gia trả lời phỏng vấn. (3) Quan sát tham gia tại hai tình
huống điển hình là công ty TMV và công ty Hà Yến để có được các ghi chép thực địa trong một quá trình bằng
cách tham gia vào mỗi doanh nghiệp 2 dự án LEAN.

Bảng 3: Thông tin doanh nghiệp và cá nhân tham gia nghiên cứu
Đối tượng tham gia Tình huống nghiên cứu
phỏng vấn FDI Ngoài nhà nước Nhà nước
TMV VPIC1 LeGroup Hà Yến Fomeco Disoco
Quản lý cấp cao 1 1 2 2 1 1
Quản lý cấp trung 3 4 1 1 2 2
Nhân viên 2 1 3 3 3 3
(Nguồn: Phát triển của tác giả dựa trên nguyên tắc của Yin, 2009)
5. Kết quả nghiên cứu
5.1. Kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống nghiên cứu
Toyota Việt Nam sau 20 hoạt động tại Việt Nam đã tăng sản lượng sản xuất lên 300% từ 16000 xe theo
công suất thiết kế đã tăng lên 44800 xe trong năm 2015 mà không có đầu tư lớn. Chi phí sản xuất giảm trên 15%
từ năm 2013 đến 2015 (từ 20167USD/xe xuống còn 17169USD/xe). Số lượng lỗi trung bình/xe giảm từ 0,14
lỗi/xe vào năm 2011 xuống còn 0,07 lỗi/xe vào năm 2015. Các kết quả về năng suất, chất lượng, chi phí luôn
được TMV duy trì liên tục từ khi áp dụng LEAN đến nay.
VPIC1 sau 9 năm áp dụng LEAN đã giảm thời gian thay khuôn trên 60% (phân xưởng Dập), diện tích nhà
xưởng giảm 65,7% (phân xưởng Hub), tăng năng lực gia công lên 32% (phân xưởng Hàn), giảm tồn kho 90%
(kho linh kiện hàn xưởng I). Tại một số công đoạn, phân xưởng tỷ lệ sản phẩn lỗi giảm tới 96% và tỷ lệ lỗi giảm
bình quân 10%/năm. Đến năm 2016, VPIC tiếp tục duy trì và đặt mục tiêu tiết kiệm chi phí sản xuất thêm trên
5%.
LeGroup tăng năng suất lao động trên 200%, tỷ lệ lỗi chất lượng sản phẩm cho hai dây chuyền thường xảy
ra lỗi nhiều nhất đã giảm trên 96% trong 3 năm từ 2012 đến 2015. Lượng tồn kho bán thành phẩm giảm 68%,
Lead time (thời gian) sản xuất giảm 78% góp phần làm giảm chi phí sản xuất một cách đáng kể. Chiến lược của
LeGroup là tiếp tục đầu tư cả về công nghệ, con người và phương pháp LEAN để nâng cao năng lực sản xuất nhà
máy lên trên 10%/năm.
Fomeco sau khi áp dụng LEAN giúp tăng năng suất lao động này giúp cho doanh thu của công ty tăng lên
liên tục với khoảng 47%/năm, Leadtime sản xuất giảm 32%, trong khi đầu tư cơ sở vật chất và nhân công không
nhiều. Trong năm 2014, tỷ lệ chất lượng sản phẩm lỗi của công ty đối với hàng FDI < 10ppm (Phần triệu) và
giảm tỷ lệ lỗi tại tất cả các công đoạn đối với sản phẩm nội địa >2%, đồng thời không có khiếu nại của khách
hàng về chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất tại một số dây chuyền cung cấp cho khách hàng FDI giảm trên
30%. Fomeco tiếp tục duy trì kiểm soát sản xuất và Kaizen dây chuyển nhằm đảm bảo chất lượng và giảm tỷ lệ
hàng lỗi đến khách hàng xuống còn 0% trong năm 2018.
Công ty CP Hà Yến và công ty Disoco sau khi áp dụng LEAN không đạt được những kỳ vọng như mong
muốn. Các kết quả đánh giá về năng suất, chất lượng, chi phí, giao hàng đều không đạt được và không duy trì
được trên 1 năm. Tác giả tổng hợp lại kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống như trình bày trong bảng 4.
Bảng 4: Tổng hợp kết quả áp dụng LEAN tại doanh nghiệp

TMV VPIC1 LeGroup Hà Yến Fomeco Disoco

Kết luận Thành công Thành công Thành công Không thành công Thành công Không thành công

(Nguồn: Nhóm tác giả đánh giá)

5.2. Ảnh hưởng của các đặc trưng doanh nghiệp đến các nhân tố thành công
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
Qua kết quả nghiên cứu tại sáu tình huống điển hình cho thấy có 4/6 doanh nghiệp đã áp dụng LEAN thành
công trong khi 2/6 doanh nghiệp còn lại áp dụng LEAN không thành công. Phần này sẽ tập trung trình bày các
vấn đề có liên quan đến đặc trưng của từng doanh nghiệp cùng với các nhân tố thành công có ảnh hưởng như thế
nào đến kết quả áp dụng LEAN. Trong quá trình thu thập và phân tích dữ liệu, nhóm tác giả nghiên cứu khám
phá ra nhân tố thành công thứ chín được thể hiện mạnh ở cả 6 tình huống nghiên cứu là “Doanh nghiệp áp dụng
LEAN linh hoạt hóa theo điều kiện cụ thể”. Bảng 5 tổng hợp lại kết quả đánh giá nhân tố thành công của LEAN
đối với 6 tình huống nghiên cứu thông qua phân tích định tính quá trình quan sát tham gia và phỏng vấn cá nhân.
Bảng 5: Kết
Ghiquả
chú:nhân
√: tố
Cóthành
hỗ trợ công×:
của LEAN
Không hỗ trợ - Chưa đánh giá được

STT Nhân tố TMV VPIC1 LeGroup Hà Yến Fomeco Disoco

1 Lãnh đạo cấp cao cam kết dài hạn √ √ √ × √ √

2 Quản lý cấp trung tham gia √ √ √ √ √ √

3 DN có tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá √ √ √ √ √ √

4 DN có đào tạo, tư vấn √ √ √ × √ √

5 DN có chính sách khen thưởng, kỷ luật √ √ √ × √ √

6 DN thành lập nhóm chuyên trách √ × √ √ × √

7 Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ √ × × - × -

8 Khách hàng cam kết hỗ trợ √ √ × - × -

9 DN áp dụng LEAN linh hoạt hóa √ √ √ √ √ √

Không Không
Kết quả áp dụng LEAN Thành công Thành công Thành công Thành công
thành công thành công

Ghi chú: √: Xác nhận ×: Không xác nhận - : Các biểu hiện yếu
(Nguồn: Nhóm tác giả đánh giá và tổng hợp)
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các đặc trưng của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh đến kết quả áp
dụng LEAN vì những tác động làm ảnh hưởng không đảm bảo các nhân tố thành công. Các đặc trưng này cũng
giúp lý giải tại sao trong khi các doanh nghiệp nước ngoài thường đạt được thành công hơn là các doanh nghiệp
của Việt Nam.
Thứ nhất, quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay rất yếu kém. Theo thống kê của
Tổng cục thống kê trong năm 2016 thì Việt Nam có trên 97% doanh nghiệp là doanh nghiệp nhỏ và vừa
(DNNVV). Do đó, không đủ các nguồn lực về cả tài chính và chất lượng, số lượng nguồn nhân lực cần thiết để
đảm bảo được các nhân tố. Ngoài ra, DNNVV không có đủ khả năng đàm phán với các đối tác để đạt được những
thỏa thuận tích cực cho việc áp dụng LEAN. Công ty Hà Yến là điển hình DNNVV không đủ các nguồn lực để
thiết lập và theo dõi các hệ thống tiêu chuẩn, chính sách khen thưởng kỷ luật đủ dài. Tương tự vậy, các doanh
nghiệp nhà nước và DNNVV trong nghiên cứu này luôn bị phụ thuộc vào hệ thống nhà cung cấp trong khi phải
đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng.
Thứ hai, trình độ công nghệ của doanh nghiệp lạc hậu 2-3 thế hệ so với các nước trong khu vực (Thái An,
2015) dẫn đến các kỹ thuật của LEAN không thể triển khai được (ví dụ: SMED), các tiêu chuẩn không được kiểm
soát đầy đủ. Công ty Disoco áp dụng SMED vào dây chuyền cần khởi động xe máy nhưng do toàn bộ hệ thống
máy khoan, tiện đều đã quá niên hạn sử dụng do đó các ý tưởng Kaizen và kiểm soát không thực hiện được.
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
Thứ ba, năng lực quản lý và điều hành sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu, đặc biệt là
DNNVV và doanh nghiệp nhà nước. Năng lực nhận thức và kiểm soát kém dẫn đến sự cam kết là thấp. Giám đốc
phụ trách sản xuất của công ty Disoco nói luôn cam kết với dự án LEAN khi được phỏng vấn nhưng thường
xuyên vắng mặt tại các cuộc họp và báo cáo. Mức độ cam kết tham gia vào quá trình kém đó dẫn đến các quyết
định thực hiện sau mỗi cuộc họp không được đưa ra. Kết quả là sau 6 tháng áp dụng dự án LEAN đầu tiên đã thất
bại.
Thứ tư, chất lượng người lao động Việt Nam rất thấp với 81% là lao động phổ thông. Chất lượng lao động
thấp dẫn đến ý thức, nhận thức kém. Nhận thức kém khiến cho các hoạt động đào tạo hay khen thưởng động viên
không có nhiều tác dụng thay đổi.
Thứ năm, con người Việt Nam có xu hướng cá nhân hóa, tầm nhìn ngắn hạn, thiếu tính chia sẻ là làm việc
nhóm. Trong khi đó, văn hóa của LEAN đề cao tinh thần đồng đội và chia sẻ thông tin. Những sự khác biệt văn
hóa dẫn đến mọi nỗ lực thay đổi của doanh nghiệp với LEAN gặp phải sự ngăn cản.
Thứ sáu, mạng lưới sản xuất và hệ thống chuỗi cung cấp không ổn định và đầy đủ. Tính liên kết, hợp tác
sản xuất giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nhau hiện nay chưa cao. Mỗi doanh nghiệp thường chỉ quan tâm
đến lợi ích của mình mà bỏ qua lợi ích của đối tác. Sự không ổn định trong chuỗi cung cấp cùng với sự thiếu liên
kết giữa các đối tác là rào cản cho doanh nghiệp thực hiện J.I.T triệt để. Hai nhân tố “sự tham gia của nhà cung
cấp” và “sự tham gia của khách hàng” không được đảm bảo dẫn đến 5/6 doanh nghiệp tham gia nghiên cứu chưa
thể áp dụng LEAN thành công triệt để. Duy nhất công ty TMV đạt được thành công cấp độ cao nhất cũng nhờ
đảm bảo được sự hỗ trợ của hệ thống nhà cung cấp và khách hàng.
Tóm lại, kết quả nghiên cứu tình huống từ 6 doanh nghiệp điển hình cho thấy chín nhân tố trong mô hình
đều là nhân tố thành công của LEAN và các nhân tố thành công này chịu tác động và bị thay đổi bởi nhóm 6 nhân
tố đặc trưng doanh nghiệp.
6. Kết luận và kiến nghị
Bài viết này trình bày các vấn đề lý luận của sản xuất LEAN và các kết quả nghiên cứu về triển khai LEAN
trong các doanh nghiệp Việt Nam. LEAN là một phương pháp sản xuất dựa trên quan điểm giảm chi phí thông
qua tinh thần cải tiến liên tục để loại bỏ các lãng phí của quá trình sản xuất. Lợi ích mà LEAN mang lại cho
doanh nghiệp vô cùng to lớn. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù việc áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất
của doanh nghiệp mang lại lợi ích rất to lớn và bền vững nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp
dụng thành công. Các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có những đặc trưng khác biệt so với doanh nghiệp
nước ngoài và so với đặc trưng của LEAN.
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng để áp dụng thành công LEAN thì doanh nghiệp cần đảm bảo đầy đủ 9
nhân tố và chắc chắn rằng những đặc điểm yếu kém được hạn chế thông qua một chiến lược áp dụng dài hạn và
phù hợp. Theo đó, bài viết đề xuất rằng các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam cần áp dụng LEAN theo một lộ
trình dài hạn gồm 4 giai đoạn như sau:
Giai đoạn I: Ổn định hóa sản xuất. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp nên bắt đầu với các công cụ, kỹ
thuật nền tảng, đơn giản và dễ thực hiện của LEAN như 5S, quản lý trực quan để loại bỏ những lãng phí và hình
thành tư tưởng cải tiến liên tục. Mục tiêu thực hiện trong giia đoạn này là rèn luyện thói quen, xây dựng chỗ làm
việc khoa học, gọn gàng, ngăn nắp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo máy móc thiết bị, dây chuyền
sản xuất hoạt động không hỏng hóc, không gây ra lỗi thông qua thực hiện TPM. Thực hiện TPM được kết hợp
với 5S để thực hiện bảo dưỡng các máy móc, thiết bị tại mỗi vị trí làm việc của người công nhân giúp hệ thống
các máy móc thiết bị này luôn trong tình trạng sẵn sàng hoạt động.
Giai đoạn II: Tiêu chuẩn hóa sản xuất. Sau khi các thành viên đã quen với các cách làm và tư tưởng của
LEAN về lãng phí, về 5S và các tư duy cải tiến thì doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chuẩn và làm theo tiêu
chuẩn. Tiêu chuẩn hóa hệ thống giúp doanh nghiệp kiểm soát, duy trì và thúc đẩy được các kết quả của quá trình
cải tiến liên tục. Các tiêu chuẩn phải đạt được trạng thái rõ ràng, cụ thể để mọi người có thể biết được công việc
của mình đang làm là đúng. Khi tiêu chuẩn được chỉ ra tại nơi làm việc thì các điều kiện phi tiêu chuẩn có thể
được phát hiện ra một cách rất rõ ràng và có thể giải quyết được một cách nhanh chóng.
Giai đoạn III: Trôi chảy hóa sản xuất. Giai đoạn thứ ba trong chiến lược áp dụng LEAN là thực hiện sản
xuất trôi chảy hóa. Sản xuất trôi chảy là quá trình cân bằng sản xuất giữa các bộ phận có liên quan trong doanh
nghiệp. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp bắt đầu đưa vào các công cụ giúp cân bằng hệ thống như Bình chuẩn
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
hóa (Leveling/Heijunka), thực hiện sản xuất theo nhịp (Takt time), giảm cỡ lô sản xuất, thiết lập dòng chảy liên
tục (one piece flow) hay giảm thời gian chuyển đổi (SMED). Thực hiện trôi chảy hóa hệ thống sản xuất giúp
doanh nghiệp rút ngắn được thời gian sản xuất, loại bỏ các vấn đề dừng dây chuyền, chờ đợi. Thực hiện thành
công sự trôi chảy nghĩa là doanh nghiệp đã thành thạo với các kỹ thuật cơ bản của LEAN và hình thành văn hóa
LEAN thông qua sự chia sẻ và tính đồng thuận cao.
Giai đoạn IV: Tinh gọn hóa sản xuất. Cuối cùng, sau khi đã có được các tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất đã
được vận hành liên tục, trôi chảy thì doanh nghiệp bắt đầu thực hiện tinh gọn hóa sản xuất. Việc làm tinh gọn hóa
được hiểu như là cấp độ cao hơn trong việc thực hiện LEAN. Các công cụ của LEAN nên được đưa vào áp dụng
trong giai đoạn này như thẻ thiết lập hệ thống kéo, bố trí mặt bằng dạng tế bào (Cell layout), phát triển các hệ
thống tự động hóa thông minh Poka-Yoke, Andon. Bên cạnh việc sử dụng các kỹ thuật để tinh gọn hóa nội bộ sản
xuất thì doanh nghiệp nên bắt đầu nghĩ đến việc cân bằng hóa hệ thống bên ngoài doanh nghiệp. Điều kiện quan
trọng để thực hiện triệt để J.I.T là phải tìm kiếm và phát triển một hệ thống nhà cung cấp tốt, ổn định và có sự
cam kết cao trong việc cung cấp hàng hóa nguyên vật liệu cho sản xuất.
Tài liệu tham khảo
Ab Wahid, R & Corner, J. (2009), ‘Critical success factors and problems in ISO 9000 maintenance’,
International Journal of Quality & Reliability Management, 2(2), 1-13.
Achanga, P., Shehab, E., Roy, R. & Nelder, G. (2006), ‘Critical success factors for lean implementation within
SMEs’, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), 460-471.
Al-Najem, M. (2014), ‘Investigating the factors affecting readiness for lean system adoption within Kuwaiti small
and medium-sized manufacturing industries’, doctoral dissertation, University of Portsmouth.
Thái An (2015), ‘Công nghệ Việt Nam lạc hậu 2-3 thế hệ với thế giới’, Baodatviet, truy cập lần cuối ngày 28
tháng 6 năm 2016, từ <http://baodatviet.vn/khoa-hoc/cong-nghe/cong-nghe-viet-nam-lac-hau-2-3-the-he-
voi-the-gioi-3283451/>
Aueaungkul, A. (2013), ‘An investigation of Critical Success Factors and Thai cultural impact’, doctoral
dissertation, Univerity of Wollongong, Thailand.
Bakås, O., Govaert, T. & Van Landeghem, H. (2011), ‘Challenges and success factors for implementation of lean
manufacturing in European SMES’, Proceeding of 13th International conference on the Modern
Information Technology in the Innovation Processes of the Industrial Enterprise (MITIP 2011), Norway.
Boynton, A. C & Zmud, R. W. (1984), ‘An assessment of critical success factors’, Sloan management review,
25(4), 17-27.
Coronado, R. B & Antony, J. (2002), ‘Critical success factors for the successful implementation of six sigma
projects in organisations’, The TQM magazine, 14(2), 92-99.
Dennis, P. (2015), Lean Production simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production
system, CRC Press.
Drew, J., McCallum, B. & Roggenhofer, S. (2004), Journey to lean: making operational change stick, Palgrave
Macmillan.
Easterby-Smith, M., Thorpe, R. & Jackson, P. R. (2012), Management research, Sage.
Flinchbaugh, J. & Carlino, A. (2006), Hitchhiker's guide to lean, Society of Manufacturing Engineers.
Đặng Thị Hương (2016), ‘Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa: Một số đánh giá đề xuất’, Tạp
chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, 23(1), 31-39.
Kilpatrick, J. & Osborne, R. (2006), The R (E) volution of Lean, Business Breakthroughs Inc.
Kumar, M., Antony, J. & Douglas, A. (2009), ‘Does size matter for Six Sigma implementation? Findings from
the survey in UK SMEs’, The TQM journal, 21(6), 623-635.
Kundu, G. & Manohar, B. M. (2012), ‘Critical success factors for implementing lean practices in it support
services’, International Journal for Quality research, 6(4), 301-312.
Tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới – Số 12/2017.
Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà (2008), ‘Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt Nam’, Kỷ yếu hội thảo Quốc
tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện Khoa học xã hội Việt Nam và Đại học Quốc gia Hà Nội phối hợp tổ
chức, Hà Nội, 1-20.
Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Đăng Toản, Nguyễn Thị Linh Chi & Trần Thu Hoàn (2014), ‘Định hướng áp dụng
quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam’, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
Kinh doanh, 30(1), 63-71.
Ohno, T. (1988), Toyota production system: beyond large-scale production, CRC Press.
Parkhe, A. (1993), ‘Messy research, methodological predispositions, and theory development in international
joint ventures’, Academy of Management review, 18(2), 227-268.

Perry, C. (1998), Processes of a case study methodology for postgraduate research in marketing’, European
journal of marketing, 32(9/10), 785-802.
Rockart, J. F. (1982), The changing role of the information systems executive: a critical success factors
perspective, Massachusetts Institute of Technology Boston.
Rose, A., Deros, B. M. & Ab Rahman, M. N. (2014), ‘Critical success factors for implementing lean
manufacturing in Malaysian automotive industry’, Research Journal of Applied Sciences, Engineering
and Technology, 8(10), 1191-1200.
Shook, J. (2015), ‘Lean Transformation Framework’, Lean Enterprise Institute, retrieved on January, 23th, 2015,
from <http://www.lean.org/WhatsLean/TransformationFramework.cfm>
Sisson, J. A. (2014), ‘A Framework for the Development of a Model for Successful, Sustained Lean
Implementation and Improvement’, doctoral dissertation, University of Central Florida Orlando, USA.
Tracey, M., & Flinchbaugh, J. (2006), ‘HR's role in the lean organizational journey’, World at Work Journal,
15(4), 49-58.
Phạm Minh Tuấn (2015), ‘Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của
Việt Nam’, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
Vermaak, T. D. (2008), ‘Critical success factors for the implementation of lean thinking in South African
manufacturing organisations’, doctoral dissertation, University of Johannesburg, South Africa.
Wilson, L. (2010), How to Implement Lean Manufacturing, McGraw Hill.
Womack, J. P., Jones, D. T. & Roos, D. (1990), Machine that changed the world, Simon and Schuster.
Womack, J. P & Jones, D. T. (2003), Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, revised
and updated, Harper Business.
Yang, P & Yuyu, B. (2010), ‘The Barriers to SMEs' Implementation of Lean Production and Counter measures-
Based on SMS in Wenzhou’, International Journal of Innovation, Management and Technology, 1(2),
220-225.